<audio id="audio" title="23 | OKR规划法：Team Leader 怎么做团队规划？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d7/54/d7d03f4f9e912f7c2ec7828de9ae6a54.mp3"></audio>

你好，我是华仔。

上一讲我介绍了KPI的问题和OKR的优势，你一定很想知道：OKR到底要怎么用呢？

其实，用OKR做规划可以分为两个阶段。

第一个阶段是，**P9/P10**级别的**业务负责人**针对**整条业务线**做业务规划。

第二个阶段是，**P7/P8**级别的**Team Leader**针对**专业团队**做团队规划。

你可能会想，做团队规划，是不是只要了解第二阶段就行了呢？然而并不是这样，P7/P8的TL同样要了解第一阶段。

**因为你只有理解业务规划背后的逻辑，才能做出与之匹配的团队规划。**

这也是为什么在很多公司，当你的级别到了P7+，就有机会参与业务规划的讨论的原因。

这一讲我就会为你介绍，在这两个阶段怎么使用OKR规划法来做规划。

## 阶段一：业务规划

我们先来看第一个阶段，业务规划。

### 第一步：聚焦业务目标（O）

业务规划的第一步是聚焦业务目标，也就是O。

聚焦是OKR规划法的第一核心理念，也是OKR和KPI在做法上的核心区别之一。

业务负责人（有可能不是一个人，而是一个决策团队）使用OKR进行规划的时候，要在众多可以选择的方向中，挑出最重要的几个，一般不超过3个。

而如果使用KPI，很多人的进行规划的时候，就是简单地把一些指标的数值分别增加一点。

这就是使用OKR规划的优势：**聚焦于最重要的事情，争取形成合力和突破**。因为目标太多会导致资源投入分散，难以形成突破，形象点说，**10个60分的目标不如一个100分的目标**。

这一步看上去很简单，但其实它是**整个OKR规划过程中最难的一步**。

我参加过很多次业务目标通晒大会，在介绍业务规划的P9/P10级别的负责人中，几乎每次都有人被挑战，甚至被批评得很惨。

而业务线内部讨论业务目标时候，也会经常发生激烈的争执，如果争执不下，就只能更高级别的老板来拍板做决定，但其实老板也是凭感觉和经验来拍板的。

为什么会出现这种情况呢？因为做业务规划有两个很大的难点：

一是你**面对的环境和处理的信息本身就有很大的不确定性**。比如竞品的策略、行业的动态和用户的心理，这些都没法通过数据确切地体现，不管是谁，都只能靠推断甚至是猜测，不可能百分之百保证准确性。

二是就算在条件和信息上达成一致，但**不同的人制定规划的时候判断和选择的标准也是不同的**。比如说你知道了竞品的策略，那么现在要跟它贴身短打、正面硬刚呢，还是要避其锋芒、错位竞争呢？其实各有各的道理，谁对谁错，可能只有事后诸葛亮才知道。

因为业务规划存在这么大的困难，所以你千万不要觉得OKR规划法是包治百病、一用就见效的灵丹妙药。

毕竟方法本身不能取代经验，你还是得在工作中摸爬滚打，慢慢积累经验，加深对业务的理解才行。

不过，聚焦业务目标过程中的互怼和争执，本身也是一个澄清和完善的过程。总的来说，OKR规划法还是比其他方法（比如KPI规划法）更有逻辑，更有说服力。

聚焦的目标可以是定性描述的，比如“提升用户满意度”，也可以是可衡量的，比如“市场占有率排名前三”，通常情况下不要求量化。因为KR中会有具体的数据描述，在目标中你只要把数据的意义提炼出来就行了。

如果你一定要在目标中体现数据，也是可以的，具体来说有两种方式。

第一种是在KR中直接拆解目标中的数据，KR的数据总和大于或者等于目标中的数据，比如：

> 
<p>O：新增用户数2000万<br>
KR1：短视频平台买量拉新1000万<br>
KR2：开发新业务拉新600万<br>
KR3：通过与其它平台换量拉新500万</p>


第二种是在KR中添加辅助的指标，比如：

> 
<p>O：新增用户数2000万<br>
KR1：新增用户数2000万<br>
KR2：投入资金不超过1亿<br>
KR3：新用户月留存率不低于40%</p>


### 第二步：分解关键结果（KR）

聚焦业务目标之后，第二步是**分解**关键结果，也就是KR。对于每个目标，业务负责人都要提出3～5个KR。

这些KR一方面是用来评判目标有没有实现的衡量标准，另一方面也体现了为了实现目标，可能要做的具体事情的范围。

比如业务KR说“新增用户数2000万”，那么下面的团队可能就会进一步分解出“短视频平台买量xx万”“开发新业务拉新xx万”之类的工作。

所以KR太多不行，比如你列了10条，对应的事情太多，会导致精力和资源分散，难以形成突破。

而且KR太少也不行，比如你只列1条，这既说明没有全面地考虑到各种实现目标的方法，也会导致衡量标准太单一，最后可能会为了追求短期的单个数据指标而忽视业务长远的发展。

比如曾经有业务把“新增用户数xx万”作为唯一的KR，于是下面的P7/P8执行的时候只管砸钱买量，不管用户质量。

结果到了年底一看，新增用户数是达标了，但是支出远远超出预算，用户留存率也很差；第二年严格控制预算之后，新增用户数立马被打回原形，用户活跃率更是远远不达标。

所以，业务目标有没有实现，我们需要综合3～5个KR一起来判断。

上一讲我提到过，KR有两种表现形式，一种是可以量化的**KPI**，比如“用户量增长100万”；另一种是虽然不能量化但是可以衡量的**里程碑**，比如“2021年6月实现千人千面功能”。

所以KR不能采取定性的描述，像“用户量大幅增长”这样肯定是不合格的，因为不可衡量。

对于可以量化的KR，关键在于具体的数值应该定多少，太低了看起来没有挑战，太高了看起来没有希望，但具体定多少并没有明确的标准。一般来说，可以参考历史数据、竞品数据或行业数据，也可以举全公司之力来定一个非常有挑战的目标值。

## 阶段二：团队规划

现在，我们再来看第二个阶段，团队规划。

### 第一步：对齐业务OKR

团队规划的第一步是**对齐**业务规划的OKR。

**对齐是OKR规划的第二核心理念**，也是OKR和KPI在做法上的另一个核心区别。

下一级的Team Leader要对照上一级业务OKR，看看自己的团队能够贡献什么价值和力量，从而让整个公司“心往一处想，劲往一处使”。

假设现在业务规划的OKR是：

> 
<p>O：总用户数达到行业第一<br>
KR1：新增用户数2000万<br>
KR2：投入资金不超过1亿<br>
KR3：新用户月留存率不低于40%</p>


那么如果你是技术团队的TL，要怎么对齐呢？

首先，针对KR1，技术团队能做的包括“降低App包大小”“SEO优化”“开发某某新业务”和“开发小程序”等。

其次，针对KR2，技术团队能做的不多，除非运营明确说“某个大渠道的ROI偏低，主要原因是包太大影响转化”，这时你就可以直接把解决问题作为团队的目标。

最后，针对KR3，技术团队能做的包括“优化用户体验”“新用户连续签到奖励”和“新用户引导”等。

你可以看到，光是对照业务规划的一个OKR，我们就能够想到很多关联的事情。按照同样的思路，再对照其他的OKR继续分析，把想到的事情分类整合排序形成自己团队的OKR，对齐业务OKR的工作就完成了。

当然，对齐的过程同样需要“聚焦”，你的判断和选择同样得是有逻辑的，不能把所有关联的事情全部都罗列出来去做。

比如刚才这个例子中，针对KR3“新用户月留存率不低于40%”，你想到了可以通过“优化用户体验”这个技术手段来提升新用户留存率。

但是，“用户体验”真的是影响新用户留存的关键因素吗？这就需要论证了。你不能简单地摆出“提升用户体验肯定可以提升用户留存”这样的大道理，而是应该通过数据分析或者用户调研的结果来证明它们的逻辑关系。

### 第二步：补充专业OKR

对齐业务OKR之后，团队规划的第二步是**补充**专业OKR。

**如果说对齐业务OKR是自上而下的传导，那么补充专业OKR就是自下而上的提炼。**TL要结合业务目标和团队情况，提出专业上的OKR，和业务上的OKR共同组成团队完整的OKR。

以技术团队为例，假设现在的业务系统问题比较多，团队成员要花很多时间来处理各种线上问题。

虽然因为团队成员的能力很强，所以最终这些问题没有对业务直接产生什么影响，但是站在整个团队角度来看，这会降低团队成员的工作效率和质量，长期这样就会影响正常的版本开发进度。

针对这种情况，TL可能需要提炼一个专业目标：季度线上问题平均数量从XX减少到YY。

这样的目标很难通过对齐得到，只能由技术团队自己提出来。

自上而下的传导需要很强的业务理解能力，而自下而上的提炼需要有很强的专业能力，这两种能力相辅相成，用OKR做团队规划的时候缺一不可。

所以，OKR规划法对于TL来说，也是一个不小的考验。

## 举例：技术团队的OKR是怎么诞生的

假设某个技术团队负责一款电商App的技术工作，现在，我们通过一个完整的例子看看这个团队的OKR是怎么诞生的。

**第一，业务负责人确定2021上半年的业务目标**，其中之一是用户量增长（具体来说是增长到行业第三）。

**第二，业务负责人分解KR**，比如针对用户量增长这个目标，业务负责人分解出了3个KR，具体如下：

<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/5f/7f/5f248dccc4b33932d014a5ea694b887f.jpg" alt="">

**第三，技术团队TL拿到业务规划的OKR之后，进行对齐。**

KR1是“用户量增长4000万”，乍一看好像和技术团队没有太大关系，但实际上这就是技术团队需要基于业务来思考技术的一个典型 KR。

TL从技术的角度来分析业务的目标：哪些技术指标和用户增长量有关，它们跟哪些技术有关，团队现在具备这些技术吗，还有没有优化的空间？

比如影响用户增长量的一些技术指标，就包括“安装包大小”“App 启动时间”“App 崩溃率”和“App 耗电情况”等。

经过分析，TL认为目前的安装包太大，并且 App 启动时间较长，于是提出了2条对应的KR：

**1. App 安装包从 20M 缩减到 8M**<br>
**2. App 启动时间从 2s 优化到 500ms**

KR2是“买量支出不超过10亿”，一般来说这跟技术团队的关系不大，不需要关注。

但是TL了解到，现在运营的系统无法评估每个渠道买量效果，所以他增加了1条对应的KR：

**3. 新增渠道质量监测功能**

这也反映出，技术团队TL如果能了解更多的业务信息，就可以为业务做出更大的贡献。

KR3是“推出新业务A”，TL把它直接变成了自己团队的1条KR：

**4. 推出新业务A**

TL再继续对齐业务规划的其他OKR，又得到了2条对应的KR：

**5. 改版B业务**<br>
**6. 后端服务器接口平均响应时间从60ms提升到30ms**

然后，他对这6条KR进行分类整合排序，归纳出了2个目标：

- **O1：优化技术指标，提升用户体验**
- **O2：保证关键业务和功能上线**

所以，TL通过对齐业务OKR得到的结果如下图所示：

<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c1/79/c16ed2f8c7dcfeb610789952e5b41279.jpg" alt="">

**第四，技术团队TL结合业务目标和团队情况，补充专业OKR。**

当前阶段在技术上有没有重点要做的事情呢？TL经过思考发现，要实现用户增长，就需要做很多新的尝试性的功能，但是团队目前的版本节奏比较慢，原因是因为版本多而测试环境不足。

为了解决测试环境不足导致版本等待等问题，他得出了一个目标：

- **O3：提升测试效率**

为此，他也分解出了几个KR：

**1. 添加4台测试环境机器**<br>
**2. 引入Docker，支持一台机器搭建20套环境**<br>
**3.  一键生成全套测试环境**

于是，他补充了一个专业上的OKR，如下图所示：

<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/46/91/465a637318419b9bbc27a65a2fe41191.jpg" alt="">

TL将业务上的OKR和专业上的OKR结合起来，就得到了团队完整的OKR，团队规划也就做好了。

看完这个例子，我想你已经对OKR规划法的使用建立了整体的认知。不过你对OKR可能还有一些疑问，接下来，我就针对两个常见的问题进行解答。

## 常见问题

### 问题一：如果用OKR规划法，要怎么做绩效考核呢？

美国硅谷的很多科技公司都用OKR取得了很好的效果，但介绍OKR的文章往往都会说OKR和绩效考核无关。

比如Facebook的绩效考核方式是**360度环评**，也就是通过多人打分的方式来对员工进行绩效考核。

目前来看，中国公司推广这种考核方式的可能性似乎不大。那么如果推行 OKR，绩效考核要怎么做呢，难道还要引入另外一套机制吗？

其实我之前提到过，KR的两种形式，KPI和里程碑，都要求是**可以衡量**的。所以，根据OKR本身来做绩效考核并没有什么问题，我们可以像考核KPI一样来考核KR。

如果是KPI形式的KR，就是看数值有没有达标，跟原定目标相差多少；

如果是里程碑形式的KR，就是看事情有没有在规定的时间节点高质量地完成。

为了方便考核，我们甚至可以在制定 KR 的时候，就**直接将结果的等级包含进去**，比如：

KR1：用户量增长1000万（合格）；用户量增长2000万（良好）；用户量增长3000万（优秀）

不过在做OKR绩效考核的时候，还有可能出现两种比较特殊的情况：

第一种情况是，KR都做到了，但是目标没有实现。

比如我们假设曹操专车的业务目标是“超越滴滴”，KR是订单数增长200%，但到了年底盘点一看，订单数增长300%，超额完成，但行业第一还是滴滴。

那么这种情况怎么处理呢？OKR的关键是实现目标，从这个角度来看，团队人员的绩效不会太高。

第二张情况是，KR没有做到，但是目标实现了。

比如某电商App的业务目标是“成为行业第三”，年底盘点一看，发现KR没达成，但是确实成为了行业第三。

这种情况怎么处理呢？我们就要继续分情况讨论，看看目标到底是怎么实现的。

如果是因为竞争对手都不给力，全靠同行衬托得好，那么这种情况下团队人员的绩效也不会特别高。

但是如果是因为一开始的KR确实定得太高，团队为了实现目标，没有把有限的资源浪费在盲目地追求数据指标上，那么这其实是值得肯定的。

而如果是因为外部的不可抗力，比如突发疫情或国际政策变化，团队及时放弃年初制定的KR，探索出了新的路径来实现目标，那么这就更加值得激励了。<br>
<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/14/25/143d55516fe8d5cbff7cc2a36e537425.jpg" alt="">

### 问题二：OKR规划法可以用来做个人规划吗？

虽然宣传OKR的文章一般都会声明OKR同样适合个人做规划，但从实践的效果来看，如果是P7/P8/P9级别且带了团队的技术主管，个人的规划就是团队的规划，使用OKR来做个人规划其实就是团队规划。

对于P5/P6/P7级别没有带团队的技术人员来说，使用OKR来做个人规划比较别扭，原因在于这个级别的技术人员更多的是执行团队主管安排的任务，自己能掌控的规划内容并不多。

## 小结

现在，我们回顾一下这一讲的重点。

1. OKR规划的第一个阶段是P9/P10级别的业务负责人针对整条业务线做业务规划，先聚焦业务目标（O），在分解关键成果（KR）。
1. OKR规划的第二个阶段是P7/P8级别的Team Leader针对专业团队做团队规划，先对齐业务OKR，再补充专业OKR。
<li>聚焦是OKR的第一核心理念，对齐是OKR的第二核心理念，它们也是OKR和KPI在做法上的核心区别。<br>
<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/50/96/501f22b96e0377c20edb7a96fb18dd96.jpg" alt=""></li>

## 思考题

这就是今天的全部内容，留一道课后思考题给你吧。学完这一讲之后，你能不能尝试制定一下团队的半年OKR呢？

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。<br>
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