<audio id="audio" title="15 | 增长执行时，需要哪些关键的能力?" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/8f/0a/8f6fe18f886a87c75d47d1aefe89210a.mp3"></audio>

极客时间专栏读者你好，我是邱岳，今天我们聊聊增长的执行。

上一次我们围绕增长过程中的试错，谈到怎样建立合理的预期，以及怎样提高成功率等话题。在分阶段分享具体的方法策略之前，我这次想再聊一聊与增长执行相关的能力和素养。

这些内容来自我对自己的反思，也有身边前辈和朋友给我的建议，还有一些是阅读了书籍后的沉淀，我在这里分享出来，希望能给你带来一些启发。

## 1. 自愈力：动态完善策略的重要战术素养

第一个想说的素养是自愈力。我曾经向“便利蜂”的吴永强老师请教过：“如何在组织内识别和选拔人才。”他给我的建议是：**去寻找那些拥有自愈能力的人，然后将资源向他倾斜并适当施加压力。**

后来，我自己回来琢磨了很久，结合自己的工作经历，并观察身边优秀同事的表现，我发现自愈力确实是支撑个人和业务快速发展的重要素养。它包括两个方面，一方面是个人情绪和心态上的自愈，另一方面是业务方案与规划的自愈。

前者是个人的修养，是说自己能否将工作中可能的各种压力、挫败和郁闷自行消化掉，恢复积极的情绪和工作状态。

有个朋友曾经半开玩笑地跟我说：什么是好员工，**好员工就是有什么事儿想不通，自己晚上下班街边烧烤摊吃个烧烤喝两瓶啤酒就理顺了，第二天又能充满热情地去上班，还能积极地带动和影响别人。**

我过去对此不以为然，现在却逐渐理解了他的话，并且由衷地感觉能够自己处理好情绪，确实是一种难得的能力。

这个东西跟产品增长策略似乎没什么太大关系，有点跑题，我们就不展开了。总之，不论工作还是生活中，能够在遭受到情绪挫败的时候，自己能够跟自己对话，快速恢复积极状态，都会让我们受益良多。

业务上的自愈和我在上次分享中提到的试错也有一定的关系，贝佐斯在给股东的信中曾经提到过这一点，最重要的不是收集大量信息做出正确的判断，而是能够在快速尝试的过程中识别和修复错误。（[7 Lessons from Jeff Bezos’ Annual Letters to Shareholders](https://medium.com/@wooyi/7-lessons-from-jeff-bezos-annual-letters-to-shareholders-d2b795201c16)在这里可以看到贝佐斯过往每年的信）

我们说在业务发展的过程中需要有自愈能力，首先是指一个人或一个团队足够皮实，不会轻易被挫败打乱阵脚。其次就是能快速修正，持续前进。

我就见过一个典型的有自愈能力的小团队，因为业务调整，他们先后被调入不同的事业部，去做完全不同的业务方向。这样一来，在每次调整之后，整个团队的经验基本归零。质疑他们的声音很大，也很多；但就算是在这样的环境中，他们依然每次都做出了非常优异的业绩。

我从旁观的角度总结了他们的几个特点。

第一个就是他们总在非常短的时间内快速推出第一版产品，可能就一两周时间，这一版通常看起来即外行又粗糙，会被很多人鄙视。

第二个特点是在这个阶段，他们脸皮看起来都特别厚（褒义），像是铁板一块，针插不进，水泼不进。周围有些讨论其实说得还挺难听的，但他们好像并不怎么反驳辩解，别人怎么说他们就怎么听着。

然后就是快速的迭代，这是他们第三个特点。我感觉他们的状态非常饱满，学习能力极强。

并且随着第一波质疑声逐渐的弱下去，产品已经开始走向正轨，而且开始有一些正向的反馈。这个过程中，通常团队就有了几个具备行业背景的人加入了，于是看起来团队成员不都是外行了。

快速迭代几个版本之后，他们会有一个比较大的更新，看起来像是推翻了重做，但是据我了解，这主要是样式和外观上，基础架构和概念模型还是维持着。一系列迭代之后，再去做内核上的重构，这之后，整个业务和产品看上去已经很专业了。

**我觉得这就是业务上有自愈力的一些典型表现：第一版发布早，持续迭代速度快，脸皮厚，能够稳住自己的节奏。**

池老师一直告诫我，优秀的创业者应当是一个踏服的人，踏服音译自 tough，意思是坚韧的，不屈不挠的，这个词还挺有画面感：好像是把一切不服和不忿都踩在脚下。

## 2. 决断力，增长迭代过程中的关键能力

我第二个想说的能力是决断力。我觉得各种各样的软硬技能其实都是可以习得的，最终关键的挑战就在于决断力。关于如何训练和培养自己的决断力，我有两个想要分享的点。

**首先就是要敢于拿主意。**去给一件事下决策，我们最容易犯错误的地方就是过度慎重，认识到这一点其实至关重要。其实，很少有某一个孤立的决策能够左右一个产品的兴衰和发展。大部分的决定都是可以回溯的，也就是说，发现错了还可以有补救的余地，所以千万不要害怕拿主意。

而且在工作中有一个特别有意思的现象，一群人凑在一起，一开始大家都差不多，当遇到事情的时候，有一些人敢站出来拿主意担责任，另一些人怕犯错不愿意出头，久而久之，会发现那些敢拿主意的人逐渐成了主心骨，遇到问题大家会习惯于听他的。这也就是领导力和影响力的原点。

其实日常生活中也是如此，朋友几个一起聚会，吃什么玩什么，总会有个别人喜欢担事做决定。一次两次之后，大家就习惯了依赖他的安排，一旦他不在，大家就不知道该干吗了。

**其次是“决策得快”比“决策得好”更重要。**前文中，我们提到贝佐斯写给股东的信中，他将决策分成两种，一种是单向的，一旦作出决定，便没有回头路。另一种则是可以回头的，决定了，发现有问题可以再退回到原点。

他认为随着公司的发展，大家会倾向于把所有的决策都当做第一类决策来处理，必须在严谨的分析、收集信息和讨论权衡之后才决定，他认为缓慢的决策会给公司带来很大麻烦，如果花费大量的时间去研究学习，有可能会让竞争对手走在了自己的前面。

在贝佐斯的判断中，第二类的决策收集到 70% 左右的信息就可以动手了，如果要等到 90% 以上的信息才做决定，就意味着太迟了。不要瞻前顾后，很容易错失良机，这一点也体现在亚马逊的领导力准则上面。

我也一直认为，对于决策来说，难的不是把每个决策都做到一百分，而是能够在单位时间快速做出多个八十分的决策。尤其是对于刚才说到的第二类决策，当断则断是很重要的。

## 总结

好了，以上就是我今天想跟你分享的内容。我们简单总结一下，今天主要分享了两个内容。

第一个是关于自愈力，一方面是个人情绪的自愈，自己能安顿和消化挫败和郁闷，另一方面是团队能够扛得住挑战，学习能力强，迭代和修正的速度快。

第二个内容是决断力，一方面是要养成敢拿主意的习惯，另一方面则是学会快速给出较优解，而不是花很多精力去找最优解。

这些内容看似与增长相关，又好像与增长无关，像是产品经理的软技能；但我希望能给你带来一些帮助。接下来的内容，我打算把 AARRR 的各个环节分开，跟你分享我的观察、思考和经验。

关于今天的内容，如果你有任何想法或补充，欢迎在评论中留言，感谢你的收听，我们下次分享再见。


