<audio id="audio" title="32 | “烧钱获客”中有哪些值得学习的商业逻辑？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/81/9c/81cbfa18e65425d259b51f22e2122e9c.mp3"></audio>

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。今天咱们继续商业产品话题的讨论。上一次我们聊到了产品规模扩张过程中的成本问题，这一次我们还是从这个内容开始聊起。

我们在上次分享的开头，提到过快的和滴滴的补贴大战，我记得那个时候，打个车可能就只花费几块钱，而且听说很多司机通过补贴刷单，月入六位数的案例。

其实不止打车软件，很多行业在群雄并起的时候，都会用补贴的方式大肆扩张。比如当年的百团大战，以及各种电商平台的促销活动，都打到了白热化阶段，而到了这个阶段，烧钱速度可能比用火点着了还快。

作为用户，我们看到企业打价格战，当然是最开心了，不过，在这些烧钱买增量的行为背后，**有哪些值得我们学习的商业逻辑呢？**

## Critical Mass ：临界质量

首先我们先交代一个概念，叫做 Critical Mass，叫做临界质量。这是一个物理学概念，指维持核子连锁反应所需的裂变材料质量，更为通俗的解释就是，裂变材料逐渐增加，到达一个临界点之后，咣的一下就炸了，如果没有到这个临界点，裂变会随时间减少，并不会爆炸。

这个概念后来被借用到商业中，意思就是通过不断积累规模，达到临界点之后，使得商业模式像核裂变一样爆发式增长，一旦爆炸，就很容易达成赢者通吃的局面。

我们经常会在有网络效应的平台产品上看到这样的故事，两个平台型的产品打得不可开交，愈演愈烈，结果突然有一天就宣布合并了。我们仔细一看新闻，发现 A 和 B 合并以后名字还是 A，大概就可以猜出是谁在竞争中更占上风了。

我们发现，经常来说这样的合并，并不是一点点累积直至胜利的，好像就是到了某一个临界点，然后就突然性地胜利，结束战斗。

在这里提到“临界质量”这个概念，就是为了给“烧钱扩张”设置一个目标。如果我们知道，达到某一个临界点的时候，就可以实现垄断或实现盈利，那么我们可以选择依靠烧钱，用最快的速度冲向那个点。

比如，我们在某个小区楼下开水果店，假设小区共有两家水果店，每天有一百个人买水果，我们的水果店跟另一家水果店平分市场。如果每天在我们的店里买水果的用户能够增加到七十人，那么，另外一家水果店只剩三十个用户，这时候它赚取的利润，就刚好不够付房租了。

这时，那个临界质量就是七十个人，我们知道达到这个数字，而且持续一段时间的话，我们就可以获得垄断地位。那么，除了优化服务质量，提供更好的水果慢慢竞争之外，还可以直接用烧钱去抢。

比如，免费送水果，买水果送牛奶，买水果送水果，办会员卡充费赠费，或者只要上门就直接给钱，等等。总之，为了赢，利润可以不要了，甚至可以倒贴钱。如果另一家水果店资金不够雄厚，不能支撑或跟进，那么，就会被我们抢下七十个人这个临界点。

久而久之，店中会入不敷出，而且如果水果运输周转不力、新鲜度不够，更会加速失去用户。同时，销量下降会导致一系列连锁反应，也会失去对供应商的议价权，种种压力之下，就只能被迫退出市场。

也有可能双方的老板会选择一起坐下来聊聊，说：“兄弟你看咱都是同行，你这么弄也不赚钱，干脆别打了，有钱一起赚，合并了算了。”

刚才，我讲的这个故事里，其实简化了很多实际商业环境中的因素，但是大概是这么个意思，大家可以带入到实际的商业环境中去琢磨琢磨。**在这个故事中，我们需要注意两个与商业相关的概念。**

第一个就是我刚才提到的，临界质量产生的背后逻辑，大部分的临界质量源自市场资源或市场规模耗尽。

比如刚才我举的那个水果店的例子，假设这个小区巨大，有十几万人，这就意味着市场接近无限大，任意一家水果店都很难完全占领市场，也就是说临界质量巨大，甚至超过了任意一家水果店的物理上限，那就不大会出现突然性的赢者通吃局面。

所以，我们一定要记住，如果决定去烧钱补贴，一定是为了可见的，将被耗尽的资源去烧钱，不要瞎烧。

比如咱们拿知识付费来举例子，在这个领域，如果我们判断用户资源可能相对会大一些，而内容生产者的资源或许比较稀缺，更容易耗尽。那么假设我们准备烧钱去抢临界质量，与其说烧钱抢用户，不如说是烧钱抢作者。

## BEP：盈亏平衡点

**另一个相关概念叫盈亏平衡点，也叫 BEP，Break Even Point，又称零利润点、盈亏临界点。** 这个通常是指在单位时间段内，全部销售收入等于全部成本时候的产量或交易量。

我们还拿刚才水果店的例子来看，比如一天房租水电人员等等总共要花 1000 块，然后，进 500 块钱的水果卖掉后，会收入 1000 块钱。用前面的概念来看，毛利有 500 块，但实际上整体还是亏的。

于是我们决定降价促销，扩大销量，进 1000 块钱的水果卖掉，收入 1700，一算不行还是赔。那么，我们可以再想想更多的办法，比如我们把水果清洁一下，优化一下货架摆放等等，这样我们可以在保持利润的情况下，卖得更多，比如把1500 块钱的水果卖掉，收入 2500。

这时，我们一天花出去的所有成本，跟收入恰好持平，就是盈亏平衡点。这里面的逻辑其实就是用扩大销量的方式，使毛利可以覆盖掉固定成本。

在我们决定烧钱和补贴的时候，其实就是人为将盈亏平衡点后移了，用低毛利甚至赔钱来换取更多即将耗尽的资源。

在我们做商业产品设计的时候，心里要很清楚这个点在哪里，成本是什么，自己的每一个产品特性或者运营策略出去以后，可能会怎样去影响成本、销量和毛利。

很多人讨论产品经理能力的时候，会提到产品经理的商业意识，或者叫商业 sense，大部分时候就是指：产品经理能不能将自己的产品规划和设计，与可能由此带来的商业影响，建立起一种联系。

如果，我们想要提高这样的能力，就需要去勤加练习。**我们可以经常去尝试观察和分析别人的商业产品，去看产品的功能迭代背后可能相关的商业逻辑。**比如什么时候会收会员费，什么时候会抽佣，什么时候会做增值产品等等。

**除此之外，我们还可以创造机会去跟商业产品的负责人聊天，让他们去解释自己产品迭代的商业逻辑。** 这也是一种能够快速了解行业的好办法，从成本、交易和利润构成的角度，快速了解一个生意的本质。

**当然，最好的办法还是可以在自己的产品中多做尝试，并追踪和积累数据。** 这样，逐渐建立起来的商业意识就会进入到你的肌肉记忆中，在产品规划和设计中发挥作用。

## 总结

好了，我们今天的分享内容就到这里，我们从“烧钱扩张”的故事讲起，也提到了临界质量的概念，并一起了解临界质量背后的逻辑，我们还介绍了盈亏平衡的概念，以及提高产品经理商业意识的几种方法。

下次分享，我们会去看在正常的运营中，成本的支出以及收入的延续。关于今天的内容如果你有想要分享的，欢迎在留言区留言讨论，我们下次再见。


