<audio id="audio" title="27 | OKR大咖说：在硅谷公司使用OKR时，一个资深员工的体验和感悟" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/03/28/034313e619a81823e22acd8f49659228.mp3"></audio>

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<p>From 黄勇：<br><br>
每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。<br><br>
今天邀请到的是庄振运老师，他博士毕业于佐治亚理工学院，在美国硅谷工作了10年时间。他曾在 LinkedIn（领英） 工作过 4 年，2017年加入Facebook（脸书），也曾在 Oracle、Salesforce 等公司工作过，且这些公司都在使用OKR工作法。<br><br>
他长期从事计算机性能方面的学术研究和工程技术优化，在互联网、无线网络、分布式系统、Java、操作系统和存储系统等多个领域发表过 40余篇国际论文和10 多个国际专利。</p>


你好，我叫庄振运。现在在加州硅谷上班，主要从事互联网容量管理和性能优化等方面的工作。我曾经在硅谷几家公司，比如LinkedIn和Facebook工作过。这些公司都或多或少地采用了OKR的方式来管理，对公司团队和员工的工作目标和具体执行都起到了很好地促进作用。

在实践OKR的过程中，我对OKR的作用和效果也积累了一些感想和体会。今天能有机会分享给大家，非常高兴，也希望对您的工作管理能有所帮助。

起源于硅谷的OKR制度，在硅谷公司中有相当大的市场。有的公司非常规范地采用OKR，也有的公司只是部分采用；还有的公司虽然不简单地照搬OKR，但或多或少采用了OKR的理论和方法。

在硅谷的LinkedIn（领英）是全面正式且系统地采用OKR的，我曾经在LinkedIn工作过四年。因为两家公司以前是邻居，所以LinkedIn的公司文化受Google影响比较大，很多制度都采用Google的。我现在所在的公司Facebook（脸书），虽然未在整个公司范围内采用，但有的组也采用了OKR的管理方式。

很高兴能有机会和你分享在这两家公司使用OKR的经历。在这里，我是从一个员工的角度，侧重自己对OKR的理解和体验，以及关于如何制定OKR的一些感悟，希望可以给你一些启发和帮助。为了方便描述，请参考下面的图示，此外，就图中的核心逻辑，我做了细致说明。

<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/97/c5/979fde80bd26321c497240b3d681e6c5.png" alt="">

可以看到，OKR可以落实到公司OKR、团队OKR、员工OKR三个级别，而具体到人又可分为工作OKR和个人OKR。具体到人的工作OKR，又需要根据OKR目标，划分出关键结果，然后再从关键结果引申出各个具体的任务。信息量好像有些大，不着急，我们接下来细细地聊一聊。

## OKR的特点

**对于OKR，我的理解是这一个目标定义和执行的引擎，也就是我们设定目标的方式，以及实现目标的机制。**采用OKR的公司和团队需要设立团队或个人目标，这样做的好处是可以增加透明度，鼓励组员之间，以及组与组之间的协作。

**其实，实施OKR的主要目的是去帮公司、团队和个人（自己）确定目标，避免在繁杂的事务中迷失方向和主要目标。**我们都有过这样的经验，就是有时候工作中事情太多，手续繁杂，一段时间后就忘记或者迷失了工作的目标，经常有一种“雾失楼台，月迷津渡。桃源望断无寻处”的迷茫感。

我认为，团队和个人通过制定适度和恰当的OKR，并且定期对照和审视，查看进度，就可以有效地避免迷失目标。

另外，**OKR是可以动态调整的。**虽然说公司经常是每季度或者每半年设定一次OKR，但不是说中间不能调整，这是因为在执行过程中总会有很多变化和不可控的因素，所以动态调整是不可避免的。

需要注意的是，**OKR不是上级对下级的考核工具，**这一点很多人都提到了。它更多地是帮部门或者员工保持工作的高效性、针对性，并利于协调。

OKR的制定有很多层面，它们可以是部门级别的、团队级别的，也可以是个人的；可以是短期的（比如一个月或者一个季度），也可以是长期的（比如一年、两年）。

### 目标（Objective）

OKR包括目标（O）和关键结果（KR）两部分，先来说说目标。

为什么要设立目标？咱们的先贤朱熹先生曾告诫我们“百学须先立志”。个人也好，公司也好，都需要预先设定目标。

**那么，怎样才是好的又值得“立”的目标呢？**这可以类比咱们国家的用人标准：“又红又专”。这个标准起源于毛主席在一次会议上的讲话。

按照这个标准，一个人才首先要“红”，符合当下主流意识形态的世界观；其次是要“专”，就是要掌握重要的专业知识和技术。OKR中目标的设立也类似。

我认为，一个好的目标（O），首先必须和公司的使命和长期目标是一致的，也就是说大方向要对；其次是必须具备一定的重要性，比如能够帮公司降低很多运营成本，或者帮助公司吸引很多新客户。

**此外，目标的制定是有层次的。**公司里通常会自上而下，依次地制定OKR。上级团队的OKR制定好了，会分享传达到下级团队；下级团队会根据上级的OKR制定自己团队的OKR；依次类推，最后到每个员工个人OKR的制定。每一级制定出的OKR，可以理解为下级OKR的指导方针；而下级的OKR，是支持和实现上级OKR的方式。

这其中蕴含的道理和精髓，就和《周易》里面讲的“上下齐心，其利断金”有异曲同工之妙。

**同理，目标的制定也是有先后顺序的。**一个公司或者团队的长期OKR目标制定好了，中期、短期的OKR目标才能依次确立。

举个例子，如果一个公司5年的长期目标是“纳斯达克上市”，那么2年的中期目标就是“要能盈利”，短期半年或者一年的目标则是“开辟多大的市场和创造多少营收”。

通过这两层，OKR就将公司的长期目标、团队的目标，以及短期的个人的目标联系起来了。清朝人陈澹然讲的“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，和此中的道理如出一辙。

### 关键结果（ Key Result）

再说关键结果。好的关键结果有下面几个特征：第一是要非常具体，必须具体到可以马上动手执行的程度；第二是要有预计完成时间；第三是可以有效地衡量，比如0到1之间。这里面要抓住的**核心是：KR需要“量化”。**

用李白的诗句来举个例子，李白说有两句诗 “大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，可以看作是大鹏的OKR。这里面的“一日同风起”就是目标，“扶摇直上九万里”就是一个关键结果。这个关键结果非常具体，可以量化，“九万里”，清楚得很。如果用这个关键结果来衡量，假如只飞到八万里，就没有达到关键结果。

**对每一个目标，多少关键结果比较合适呢？ 一般是3～5个。**太少了的话，比如一个或两个，要不就是目标定得太小，要不就是关键结果定得太大。太多了也不好，超过5个的话，一是很难把握，二是很可能这些关键结果其实是更加具体的Task（任务）。

## 关于OKR的几点感悟

自己一开始也完全不懂怎么设立OKR，多亏了公司的老板和同事多次点拨。这里我就讲几点自己的亲身体会，以及其他参考资料比较少提到的方面吧。

### 我们一定要区分好O（目标）、KR（关键结果）和Task（任务）。

目标和关键结果，你应该都很清楚了。但关键结果下面经常还会有相对应的具体任务。我们可以把它理解为关键结果下面的细分项，一个关键结果还需要分成若干个具体任务来执行，这样更利于执行和跟踪进度。

举个例子，比如你有一个目标是实现一个性能监控系统，里面有一个关键结果是设计一套API（应用程序接口）让监控系统可以调用。这个关键结果可以按照API的特点来细分成几个任务，比如CPU相关的，网络相关的。

### 目标要定得多么高大上?

目标的设定不要太保守，要足够高大，高大到就算团队和个人努力去做，也只能完成80%～90%，这样有助于发挥团队和员工的潜能。

诸葛亮说“志当存高远”，也是这个道理。目标不够高远，说明设定的团队和员工野心和雄心壮志不够，下期OKR制定则需要往上调整。

前面说的OKR不是考核工具，道理就在这里。否则，OKR一旦成了考核工具，大家的OKR一定不会设立得很高，因此就会限制潜能的发挥，反而起反作用。

我们组里开始采用OKR的时候，也犯过这类似错误。老板曾经有一次在季度末用OKR来衡量员工的绩效，结果下一个季度时员工的OKR做得非常保守，反而导致员工和团队的业绩不够。

### OKR周期一般多长，就是多久定一次OKR？

OKR长度，普遍采用半年或者季度，不同周期各有优点。咱们常说“有志者立长志，无志者常立志”，OKR定得太频繁，比如每个月，显然不妥，因为每次OKR的设定和规划都需要些时间，每月一次的负担太大。

而超过半年又太长，因为不能适应快速的变化。在LinkedIn工作时，我们采用的周期是每个季度。Facebook采用OKR的组，一般是半年一次，和员工考评Review周期一致。

### 工作OKR和个人OKR：每个员工除了设立工作相关的OKR，最好也设立个人成长的OKR。

后者和工作没有直接的关系，但对个人的成长很重要，而且对团队的稳定和长期的发展都有好处。所以很多公司鼓励员工设立个人OKR。比如，个人OKR的关键结果可以是在下一个季度读完一本专业书，或者参加健身训练等。

个人OKR的时间比例，可以定在10％～20％之间，也就是说每天花大约一个小时在自己的OKR上。在LinkedIn上班的时候，公司每个月都有一天（工作日）是用来完成个人OKR的，我们叫“InDay”。每月一天，相对于20个工作日，算下来差不多是5%的工作时间。

## 我的OKR例子和老板的反馈

根据我个人的经验来说，一开始采用OKR制度来规划员工的工作时，员工需要一段时间来理解和消化OKR的精髓。

这个过程可能需要几个季度才能完全磨合，我举几个自己在LinkedIn上班时制定OKR的例子和完善的过程供你参考。

当时刚刚接触OKR，我在开始两个季度制定的OKR被老板提了很多意见，然后不断修改。以后就再制定OKR，我理解团队和其他人的OKR就容易多了，也开始给新员工讲解了。

这个例子包括一个目标和两个关键结果。我先给老板看初稿，老板都提了意见，我们最后做了修改，形成终稿。（你可以打开App看一下这个例子，）建议你仔细体会一下。

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<p>(目标：初稿) Partner with Hadoop Team。<br>
(目标：意见) What is the purpose of this object? why it is important?<br>
(目标：终稿）Partner with Hadoop Dev Team to build org-based resource accounting system, in order for the company to budget the cost/usage<br><br>
(关键结果1：初稿) Work with Hadoop team to develop APIs.<br>
(关键结果1：意见) This sounds like a task, please focus on the end result, is it anAPI to provide user-level job information?<br>
(关键结果1：终稿) Design/develop APIs to support various needs includinguser-level job informationaggregation, in July.<br><br>
(关键结果2：初稿) Using the API to generate automatedusage reports.<br>
(关键结果2：意见) This is a clear key result, but it would be good to be specificabout what will the automated result contains.<br>
(关键结果2：终稿) Using the API to generate automated reports, containing theorgs, resource usage of CPU and memory, in August.</p>


## 总结

“他山之石，可以攻玉。”OKR诞生于硅谷，已经在硅谷的很多公司被采用很多年。我们充分借鉴硅谷的OKR实践经验，并结合自己公司的特点，能够更有效地帮助公司提升管理和运营的效率。

“凡事预则立，不预则废。”根据公司的规划，设立好公司在不同时期的目标，以及团队和个人的相应目标，对加速公司发展，打造专业团队和提高个人素质都很有益处。

“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”目标设立好，还需要扎实执行每一个关键结果。但功夫不负有心人，纵使雄关漫道如铁，只要认真迈步攀登，定能实现自我超越。

## 思考时间

各位朋友所在的行业不同，具体的职位也不一样。但是，不妨思考一下：

假如您的公司采用OKR制度，会是什么样的状况？

有道是“不想当元帅的士兵不是好士兵”，假如您是公司的CEO，您会给公司设定什么样的长期、中期和短期OKR呢？

如果您是团队领导，比如部门总监，需要为团队设定什么样的OKR呢？

具体到您自己，会设立什么样的工作和个人OKR来帮助您突破个人职业发展上的瓶颈呢？

我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。
