154-用户体验设计实战课

开篇词 | 用户体验，未来十年撬动商业的思维

你好，我是相辉，一个用户体验设计出身的商业咨询人，现在是辉创新体验的创始人。同时，我也担任着蔚来汽车、度小满金融、滴滴出行、联想、转转等公司的商业顾问，并承担着大量传统企业的用户体验和商业增长的咨询工作。

过往项目

我的工作，主要就是帮助这些公司解决不同的用户端问题：有的是提升设计品质，有的是做增长策略，有的是探索新的商业模式。

而无论面对多复杂的问题，我的解决方案永远是要基于用户体验与商业逻辑的双循环思考，并把它们链接在一起，互相作用。这其中的原因你肯定也非常清楚，只考虑体验的商业不可持续，只考虑商业的体验没有底线。

所以在我来看，下一个十年是用户体验驱动商业的时代，这个说法一点都不夸张。而且，用户体验其实就在我们身边，比如特斯拉的电动车、lululemon 的瑜伽生活、蓝瓶的手冲咖啡、初音未来的虚拟演唱会……我们喜欢它们，不仅是因为它们满足了我们吃饱穿暖的基本需求，还让我们获得了不一样的使用体验。

这样看的话，未来的一切产品，都要为用户提供不一样的使用体验，都不能再是纯逻辑的集合，只有更易用、更适应人性、更具备魅力，才能更有竞争力。这就要求我们既能理解商业和技术的逻辑，还要能够洞察用户场景的需求。你看，体验设计思维必将是未来每个职场人的关键能力。

所以，我今天带你学习这门课的目的也很简单，就是希望帮你吃透被看作“主观艺术”的用户体验设计，学习如何把用户体验量化、数据化、科学化，具备从商业到人性的思维方式。说得严谨一点，就是我们要一起学习如何基于商业价值为用户提供优秀的产品服务体验。

说了这么多，那用户体验设计到底是什么呢？

做了 15 年的用户体验设计，如果让我用一句话概括它是什么的话，那这句话就是：用户体验，就是用户使用产品过程中积累起来的主观体验总和。

其实这个概念，早在 20 多年前就由美国学者唐 · 诺曼提出来了，时至今日，随着大数据、算法、移动互联网的发展，体验设计也越来越可以被技术所驱动和验证。不过，到现在仍然有很多人认为这是一门玄学。

分析其中原因，我觉得非常重要的一点是：用户体验设计这个学科，集合了商业、人类学、计算机科学、社会学、心理学、服务设计、产品设计、内容策划、品牌策划等各领域交汇的知识。这也就意味着，要做好用户体验设计是非常有难度的，要求我们要有一种跨界综合的视角去看待它。

而我能在这个行业拥有独特竞争力的原因，就是自己比较跨界的生活经历和设计经验，让我能够逐渐摸清用户体验各维度知识的关系，以及那些方法背后的逻辑。当然了，如果你之前没有这些跨界的经历也不用着急，因为我会通过这门课和你分享我总结出来的这些方法，从多角度的知识视角，带你吃透用户体验设计。

好了，那接下来我就先介绍一下自己的经历，我们互相熟悉一下吧。

我的父亲是一位中国古建筑设计师。虽然我们关系紧张，但他还是带给了我深入骨髓的设计的思考方式，比如要基于人性和文化去做设计，要根据工程的难易度去考量方案，等等。他对我的影响还不止于此。因为他很热爱音乐，所以我从三岁起就被要求学习小提琴，到了十岁我又开始学习二胡，也算是把东西方的音乐都感受了一个遍。你是不是也有这种童年被“逼”学习各种乐器的经历？

也是因为接触了各种形式的乐器、音乐，我后来发现，音乐的表达工具虽然不同，风格也千差万别，但同样都可以给人传达内心的感受和故事。所以，到现在我还拥有随时吊起情绪去感染别人的能力，这都是学音乐的时候留下的体验。

后来考大学选专业，因为是重度的游戏玩家，我一心想做一款属于自己的游戏，于是就选择了计算机专业，学习编程。无奈没有天赋，但好在我从中锻炼了自己的逻辑思维能力，也对技术人看待世界的方式有了一定的感知。因为实在是在技术上的天赋不佳，我开始由着兴趣去自学设计，并且在毕业的时候，成功加入了 Yahoo 中国，成为了一名用户体验设计师。

当时，我算是最早一批的老 GUI 设计师，擅长用视觉表达产品的魅力。这份工作，也让我更清楚自己对视觉的表达要更有感觉。我把这些感觉都归功于音乐的启蒙。所以，我始终相信，艺术是相通的，技术与艺术也是相通的。

后来，我就在设计这条路上一路努力，逐渐从一个少年气盛的尖兵，成长为一个稳健的能带队打仗的 Leader，在百度、阿里，都担任过不同领域的设计总监。

到了 2014 年的时候，我还在百度深度学习研究院，和很多科学家合作了些创新产品，比如百度识图和自动驾驶项目。因为我计算机的学习经历，我可以更轻松地和技术人配合，把产品、用户体验、工程的思考方式逐渐打通了。

而在 2015 年的时候，我又加入了墨迹天气，开始负责产品、硬件设计、品牌、市场、PR 等工作，逐渐拓宽了自己商业的眼界。虽然当时的硬件并没有成功，但我对研发、工程和增长等各类知识体系都有了新的认知。而在墨迹这样的创业公司制定增长战略，也让我开始充分地学习如何用仅有的资源，做产品改进、升级、制定渠道和商业化的策略，来实现大规模的增长。这段经历，算是帮我打通了用户体验和增长的关系，以及如何用设计让商业更有价值。

到了 2016 年，我又和夫人（她是一名插画师）一起创立了一家传统文化公司，叫作“绘麟社”，当时也是很受关注。我们在一起研究中国传统文化那些有趣的事和物，并把它们做成内容。在这个过程里，我们共同写了一本叫作《念想：绘味二十四节气》的书。

在创业的这段时间里，我经常会被投资人问“你的商业模式是什么”。一开始，我还是有点懵的，意识到这是我的一个盲点。因为以前无论如何帮企业赚钱，都没有彻底操盘过一个完整的商业模式探索。

而后来的几年，我终于在种种探索中，算是摸清楚了商业模式的意义，以及它和产品体验之间的关系，学会了操盘一个业务。而更珍贵的是，我从中懂得了文化和商业以及人们的生活方式之间的种种关系。

啰啰嗦嗦讲了这么多我个人的经历，并不是想说这有多酷，而是想和你分享，每一段经历都有它独特的意义，都能带给我们某些能力或者思维方式的提升，而我也认识到，每一段经历都是帮助我逐渐完善用户体验和商业思考的闭环，帮我逐渐打通这个知识体系。

所以这也就是这门课程的独特价值，我想通过自己跨界的知识体系，来帮你理清楚用户体验设计的知识脉络，让你也可以发现用户体验设计的奥妙，并学会使用它解决各类产品和商业的问题。

一句话总结课程的内容：从商业理解到实战产品设计，再到用户理解和落地的服务设计，最终塑造 IP 和品牌的精神。

诸多知识的混搭，诸多结构的磨合，诸多领域的结合，我想就是这门课的特点，也是这门课和其他课程最不一样的地方。因为我相信，商业问题的解法必然是多种思维模式下的整合策略，我也希望能把自己的独特经验分享给你。

接下来，咱们就说说通过这门课你可以解决哪些问题：

从商业到落地，如何制定用户体验策略？

打造用户体验与服务设计的具体方法？

如何将我们的体验品牌 IP 化？

这样看这三个问题可能有些抽象，我们具体说一说。

从商业到落地，如何制定用户体验策略？

用户体验策略的制定是产品和服务交付的根本原则，而我们只有从商业发展的底层逻辑出发，把商业路径和用户场景的逻辑给搞清楚了，才能让产品正确地落地，才能真正制定良好的用户体验策略。

所以，我专门设置了“体验商业通识”模块，来帮你理清体验设计与商业模型的关系，以及用户的价值和需求的底层逻辑。我会用自己做过的诸如蔚来汽车、滴滴出行、转转电商等典型案例，从商业阶段、商业化潜能、体验模型、体验进化、体验量化和组织设计的角度，帮你搭建起体验策略的基础模型框架。名词有点多，你先了解到就行，后面在课程里我们会一一详细讨论。

同时，我还设计了“成为用户企业”模块，向你介绍最新的“用户企业”这个概念，以及用户的种种分层方法和理解工具。有了这些模型以后，你就能拥有一个商业和用户的思考框架，来找到种种关于用户的问题的解决方案和因果关系。

另外，我还会带你一起探究最真实的落地策略的方法，也会帮你分析这些方法背后的大逻辑是什么，帮助你举一反三。这样，未来你自己就可以不断迭代新的模型，拥有自己的体验设计的思考方式。

打造用户体验与服务设计的具体方法？

有了思维模型以后，我们还要拥有为用户生活提案的能力和产品设计的基础方法，让它能真正落地。

所以在课程的“生活方式提案”“搭建产品体验”这两大模块，我会通过具体场景设计、服务设计、产品交互设计的方法，来和你分享策略落地的实际打法，让你掌握从架构到实操的完整攻略。

如果你是产品、运营、技术，那么你可以根据这些方法，来判断产品的质量、问题，以及决策改进的方向。

如何将我们的体验品牌 IP 化？

任何一个产品或服务，都需要和用户形成认知共识，从而让它们更容易传播和被人记住。所以，一个好的品牌，都要成为一个好的 IP，从而降低用户认知成本，从而降低商业运营成本。

因此，我安排了“塑造体验品牌”模块，和你分享用户体验和品牌之间的关系，它们如何联动、互相创造更大的价值，帮助我们每个人不仅可以做出好产品，还可以将它传送出去。

这三个话题、五大模块，就是我们课程内容的主线。在讲解内容的过程中，我也会穿插各种设计方法和思考逻辑以及实际案例，来帮你掌握体验设计的思维方式，同时也让你获得足够且有效的设计工具。

如果你身边也有产品、运营、品牌、技术、设计师的朋友，希望你能把这门课推荐给他 / 她，把用户体验的思维和方法带给更多的人，让我们一起在探究用户体验设计的旅程中，站在商业与设计、逻辑与人文的十字路口，站在撬动商业的支点上，望向世界。

最后，非常开心能有这个机会和你开启这场商业与用户体验设计的旅程，也希望你能多提宝贵意见。我们下一讲再见！

01 | 商业的天时：如何选择正确的体验策略？

你好，我是相辉。

今天，我们开始学习课程的第一个模块：体验商业通识篇。

任何产品与服务，都是从用户场景的商业规律里生长而来的。比如出行产品的国际化，在不同的国家就要根据当地不同的供给能力、政府政策宽松度、用户互联网化的接受度等，制定不同的运营策略和体验策略。

每当我开始接触一个新客户，第一个任务，就是去找到它们的规律和场景。只有拿到这些，我对于体验设计的对错和取舍，才有了一把关键的尺子，才能保证用户体验设计是可持续创造价值的。

也就是说，体验设计不光是满足用户的痛点和爽点，还要能根据商业化能力和市场阶段，来制定正确的策略。

那么具体制定体验设计策略的做法，你就需要跟随我的脚步，一步步在课程中找出答案了。

我希望通过接下来六讲的时间，帮你理清体验设计和商业之间的关系，从商业阶段、商业化潜能、体验模型、体验进化、体验量化和组织设计的角度来搭建起体验策略的基础框架。而在后面的课程模块中，我会根据这一模块中涉及的各种方法，来带你具体理解关于用户、产品、运营、品牌、场景的体验设计方法，做到从架构到实操的完整性。

今天是第一节课，我们一起来探讨下，体验设计策略的根本是什么。

基于商业的天时，制定体验设计策略

在正式开始之前，我想先问你一个问题：你觉得，体验设计策略的制定应该基于什么根源？用户的画像？产品的特性？品牌的美学？还是我们做事业的信仰？

以上说的都对，但也都不准确。

在我过去的顾问工作中，我发现在制定体验设计策略的时候，首先要看的就是商业的天时。不同商业阶段、市场阶段，制定的设计策略都是不同的。如果体验设计的策略和商业结构的天时没有契合，那对商业来说很有可能是一种巨大的伤害，并且还会达不到商业目标。

举一个我经历过的例子吧。记得 2010 年，我在一家互联网公司做手机体验设计的时候，执着于用户界面的效果体验改进，更改了很多 Framework 层级的工作，为了适配让工程团队多花费了一个月的时间。虽然后面的界面设计达成了，但这款手机的上市时间却晚了一个月。而当时的手机市场，硬件更新换代的速度是非常快的。所以这一个月的时间的工作不能说不对，但确实偏离了销量的核心杠杆。

从那个时候起，我便开始思考，原来不同的市场阶段、商业阶段和领域，都应该采取不同的体验打造策略，而不应该都是追求极致。所以，只有先看天时，我们才能最大概率地选择正确的体验策略。

总结下来，我通常会把公司的发展阶段分为五个，对应的打法也有五个。接下来，我们具体看看。

第一：天使阶段

处在这个阶段的公司，往往规模都比较小，公司的资源也很少。这个时候，他们最需要的就是阶段性的数据反馈，来及时调整自己的运营策略。

所以，在天使阶段，公司最重要的任务就是先找到自己的第一波用户，来验证自己产品的需求场景是否存在、产品和用户协作的初始模型是什么，以及定义产品和服务的基本形态。

举个例子。十年前，还处于发展早期的墨迹天气 App 有一次关于天气场景的业务探索，他们希望能深挖天气场景和开拓品类，但不确定能否成功，所以需要进行快速测试验证。

那么在这个时候，我们相应的体验设计方法应该是什么样的呢？主要有四种。

1. 快速地批量研究目标用户生活路径和需求

在商业的初始发展阶段，很难讲可以找到业务的破局点在哪里，所以我们需要努力找到体验设计的 Must Have，尽量避免那些可有可无的需求，而是使其越明确越好。另外，我们要对几种可能的目标用户进行轻量级的研究。这是我们第一波产品成事的关键。

2. 为变化而设计的服务策略

天使阶段的设计策略，往往是要采用灵活的结构，这样易于改变风格和迭代调整。

比如说，在服务上强化主次，加强核心功能而修剪掉枝叶；在视觉风格上采用更灵活简单的结构，这样可以快速变换风格；在产品流程上尽量采用工具化控件，甚至不用自己开发的产品，改用第三方。

3. 为获取反馈而设计

你要知道，在天使阶段所进行的体验设计，是不应该坐在办公室里的，而应该是用户在哪里，体验设计就要在哪里。这样才能及时更新用户反馈的数据，及时调整运营策略。

4. 一切低成本、灵活组织

这里的意思是说，为了成事，我们要做低成本的体验设计，不要拘泥于固有的设计方法和流程。因为一个整编制的团队，可能需要产品、运营、交互、视觉、用研、市场、研发等多个部门，协调起来会很慢，而且也需要很多的资源。

在商业发展的早期，一般来说，由三四个人组成一个短小精悍的设计团队就足够了。无论是资源成本、决策成本、沟通成本还是共识成本都会很低。这个时候的工作流程应该是以“人人都为体验负责”为原则，而不是自扫门前雪。

OK，了解了以上四种设计方法以后，我们接着再说回到墨迹天气这个探索新场景的案例上来。

我当时作为他们的体验设计顾问，就组织了两个三人小组，基于墨迹现有的天气场景，尝试两个方向。一个是通过用户天气生活路径延展的方式，帮他们快速找到了天气实景的社区方向。另一个是测试桌面皮肤产品，不过不是很成功，后来我们评估了投入产出比，马上放弃了它。

而我们快速上线的天气实景社区采用都是非常小的模型测试，逐渐根据用户的反馈，将它发展成一个当时还算不错的图片社区。

所以你能发现，对于这两类产品的探索，我们基本上都是小团队快速作战、快速拿结果，以非常敏捷的速度去做小批量测试，并且几乎不会用到完整的设计方法。这样，我们两天就能出一个版本，从而达到快速灵活，探测需求和场景的目的。

总结：在这个阶段的设计，一切是以快速尝试为底色的变色龙状态，就像有一点初始结构的橡皮泥，随着不断和用户场景互动，逐渐找到自己该有的形状。

第二：增长阶段

处于增长阶段的企业，往往已经有了自己的产品基本模型，下一步就是基于市场的预估，找到增长的破局点。

那么在这个阶段，企业就需要开始固化产品的体验标准、品牌定位及主张，并且要落实到产品和服务的各个模块里。同时，因为已经确定了市场增长模型，那么企业交付的产品就需要确定好用户体验标准，以此保证其增长的留存。

我们一般会采用以下几种打法。

1. 关键体验打磨

每种产品或业务都有一两个自己的关键体验，比如餐馆要好吃，汽车要性能好、要安全，等等。因此在这个阶段，我们应当集中力量，围绕产品的关键体验进行提效和打磨，让自己在竞争对手里脱颖而出。

设计都要在合适的时候形成自己的长期规范

2. 体验设计语言探索和统一

这个时候，产品基本模型已经确定了，设计语言的交付就变得非常重要。我们需要让用户无论是在外部识别，还是在内部使用的流程里，都能拥有比较高的使用效率。

比如用户体验地图的设定、品牌内核与视觉的统一、服务 SOP 化的标准制定等，通常在这个阶段就要边做边落实。

3. 品牌交付和生活提案策略

人们在接收信息的时候，往往会通过故事来形成相关的认知。那么在增长阶段，我们就需要把产品的场景故事化，无论是从产品的品牌立意上、生活方式的主张上，还是宣传文案的气质上、视觉设计的语言上，我们都要将其逐渐落实下来。

4. 典型用户具象数据化

在这一阶段，我们已经拥有了一定的用户，所以就需要根据数据，抽象化用户的使用场景，从而用数据和算法进行微调，实现用户行为的具象化，来提升商业效率和运营准确度。

还是给你举个实际的例子。

在俄罗斯世界杯期间，我在某电商平台做设计顾问。当时，该平台的战略部判断，手机、游戏等品类是一波新的增长机会，并且他们已经基本摸清了其业务模型，供给能力也已经跟上了，所以准备抓住机会，做一轮品牌投放，以促进其流量增长。

但因为之前平台并没有做太多产品体验、品牌架构的梳理，一直都是野蛮生长，所以这时的优化体验设计策略，就需要着重在以下几点：

关键体验打磨：首先，我和该平台团队一起深度打磨了产品的关键效率流程，并且在核心的手机、游戏品类上，也进行了特殊的设计，因为这几个品类是 GMV（Gross Merchandise Volume，成交总额）的大户，要保证大流量到来的转化效率。

体验设计语言的探索和统一：我们不仅规范了体验，还重新设计了 Logo、VI、品牌视觉体系、IP 体系，也结合代言人的整体形象做了很多落地的视觉体系，保证用户有一个体系化的整体感官认知。

典型用户数据化：我们确定了用户打开 App 的场景，针对首页的流量分发的策略和各个渠道进行了优化设计，进一步提升平台上的用户转化率。

这三个关键的优化设计动作，就为我们这次的广告投放和流量投放做好了充分的准备。最终平台的订单和流量都有大幅上涨，同时用户的品牌感知度也提升了很多。

总结：这个阶段的设计是以落实用户、场景、关键体验结构、品牌、视觉语言为核心。如果说天使阶段是探索、动态测试，那么增长阶段就是要落实，要让设计、品牌与内容初步成型。

第三：商业化阶段

早期的互联网公司和一些工具软件，在探索发展的过程中都会专门进行商业化的探索。

我称这个阶段为协作信任的探索。商业行为的产生，往往是因为信任、交易需求和比较优势在一起形成的价值互换。所以“信任体验”，就是这个阶段的优化设计关键。

在商业化阶段，除了第二阶段的任务还会不断深化以外，我们还要分析竞争对手、市场容量以及用户认知，来判断我们的定价策略和成本收益。在设计策略上，经常会有如下动作。

度小满金融的设计核心 ： 值得信赖

1. 搭建商业化体验设计语言

企业的商业化语言和用户化语言往往是不同的，所以这个时候需要重新探索一套令人信任的体验设计。就像淘宝和支付宝，它们就是两种不同场景下的体验风格，一种是热闹的橙色，一种是冷静的蓝色。

2. 商业化体验创新

我前面提到，企业的商业化，是需要探索的，这样才能达成一种企业和用户都能够长期接受的状态。所以在这个阶段，和运营团队一起探索商业体验，也是重要的动作之一。

3. 重视闭环服务设计的价值

产品体验的完整性是生活的提案，而不仅仅是产品的交付。所以落实服务的闭环，往往也是体验与运营团队在这个阶段的主要工作。完整的服务设计，就意味着我们要开始长期和用户协作了。

举个例子来说，无论是茑屋书店的读书文化，还是 Airbnb 的全球旅行，或者是 Costco 超级性价比，他们都是在努力地为我们提供某个生活场景里的完整方案，而不仅仅是交付一个产品那么简单。所以要把服务价值完善，变成长期的价值交付。

总结：这个阶段设计的核心是为信任闭环而设计，为长期互惠体验而设计。

第四：生态阶段

在生态阶段，企业通常已经形成了自己稳定的供应链和用户群，也可能形成了多个业务。可以说，这一阶段就是一种逐渐形成阶级固化状态的阶段，因此要做好生态建设。类似于软件架构的中台，一般也是在这个阶段形成的。

而这个时候，所采用的体验设计策略往往是这么几个动作。

1. 体验设计系统化

这个阶段的体验设计，应该从系统的角度进行设计和决策。因为无论是面对多个业务，还是对外部合作伙伴，还是对一个复杂的产品流程，系统化的思考都是设计的关键。（在第四个模块中我还会讲到，什么是系统化的设计。）

2. 中台策略工具化

对一个公司的内外部多种业务来说，中台化、工具化都是必经之路，因为这是降低整个产业运作成本的关键。

3. 服务设计 SOP

服务体验的 SOP 可以放在这个阶段，因为产品服务和商业模型在这个阶段已经固定了。

其实什么时候做规范，是一个产品团队永远都要回答的问题。不过，我还是会选择在定型的生态阶段，来进行效率最大化和体验最佳化的平衡设计，因为规范是不断梳理出来的，而不是直接就能制定的。只有商业体系成熟了以后，我们才知道什么是需要规范的、什么是可以放开的。

4. 产品、品牌矩阵策略化

多业务、多角色带来的产品、品牌交付的策略化，是生态阶段的必经之路。

其实这也就是对体验和认知的管理。我们一定要想明白，每个产品面对的是什么样的细分市场和场景、品牌应该怎样讲故事。同样我也会在后面的几个模块里给你详细讲解这一点。

5. 团队组织管理与业务赋能

基于体验与设计，往往这个时候需要一次体验团队的重组和流程设计，这样才能更加结构化地完成复杂体系的体验设计需求。

还是给你举个真实的例子。

我曾经为一家大型互联网公司搭建他们的用户体系，整个公司十几个产品，每个产品都有自己的风格，还有自己外围的供给，标准非常混乱，造成内外部的效率十分低下，用户识别起来也很困难。

所以当时，我们集合了 3 个大业务线（移动、PC、ToB），来确定每个业务线的产品分级、品牌策略、用户画像，然后制定统一的设计中台的语言，并且成立了产品体验的委员会，在这个委员会里，会定期对外发布设计工具库和标准。

这就等于是让一个没有互相联系的多业务多体验的混沌集合，拥有了一个体验中台，让所有人都能协作在一起，并且可以共同遵守大家承诺的规则，也可以共享能力。所以这个时候的体验工作，往往都是系统工程，我们要考虑如何高速换轮子、如何调整团队形态和流程，来适配这个巨型的状态。

总结：这个阶段设计的核心是策略化的模型构建。

第五：新物种阶段

处于生态阶段的企业，往往已经到了利益固化和思维固化的阶段，所以这个时候，就需要重新在固有团队之外，构建适应新物种诞生的环境，以避免受过去成功路径和利益集团的侵扰。

那么在这一阶段，就要为企业诞生新物种，创造环境和标准。

创新设计和工程设计，是完全不同的流程和方法

但创新不是口号，也不是精神，而是用科学的方法培育出来的。

每个企业都会因为自己的成功而蒙蔽了发展创新的思维，从而走到自己领域内的死角，并且还可能会为了追求利益的最大化，让各种和过去惯性不同的思维方式消失。

比如原来在某搜索公司，内部经常会问，这个新业务做了对搜索有什么好处？没有？没有那就不做了，我们就专注于搜索业务好了。于是白白失去了很多发展的机会。

人人都有自己的路径，而一旦环境改变，曾经的成功就可能成为未来的包袱。

所以这个时候，我们就要在过去的系统之外，构建新的创新系统：

第一，创新利益分成，让团队勇敢冒险

第二，创新流程搭建，让团队切换思维

第三，创新组织设计，让团队解放手脚

第四，创新工具继承，让团队拥有赋能

这四项工作，就保证了我们能够以全新的方式去思考公司的可能性，但又能够最大限度地借助过去组织的力量。

总结：在这个阶段，新物种设计的关键在于创新环境的塑造。

好了，天使、增长、商业化、生态和新物种这五个阶段就是我在每次工作时，会对客户进行的分类，并以此制定不同的体验设计策略。不过商业体面临的问题往往千差万别，所以你通常需要根据实际情况，混合使用不同的方法。

春天播种，夏天灌溉，秋天收获，冬天藏匿。正确的时间做正确的事情，虽然这并不是绝对，但却是我们最大概率选择正确策略的第一个漏斗。

体验设计并不是无根之木，不是人们的异想天开。体验设计是科学可证伪的人性逻辑，而它之所以能可持续创造价值的根源，正是符合商业的天时。

课程小结

好了，这节课就到这里。我们来总结一下，你需要重点关注以下 3 个关键点：

产品体验设计的策略要根植于商业的市场阶段，而不光是做用户的痛点和爽点。

商业的市场阶段分为：天使阶段、增长阶段、商业化阶段、生态阶段、新物种阶段。

不同的阶段要采取不同的体验策略，可以混合，但要符合成本控制和市场契机的要求。

其实这节课最重要的就是让你理解，我们去设计一个产品，在我们面对不同商业体和市场状态时，要采取不同的思考方式和打法。

在我十几年的产品设计生涯里，很多产品经理和设计师，都会钻进产品细节里，在不重要的细枝末节里、在狭隘视角下判断产品决策，而并没有真正地站在企业和用户的协作模型的角度去判断，所以就很容易跑偏，甚至不理解运营团队和老板的要求。

如果我们在每次开始产品设计之前，都能站在公司商业战略的角度去思考，那么必将会得到一把犀利的尺子，去找到正确的产品决策，也可以横跨产品、运营、设计、市场、研发等等多个部门，去用统一的语言说话，避免说不清楚。

万事先理解结构，一定会让我们事半功倍，从一开始，就不跑偏。

一课一思

请你思考一下，你现在手头的业务是在什么阶段？需要首要解决的体验问题是什么？哪些是现在重要的工作？

02 | 如何判断产品体验的商业化潜能？

你好，我是相辉。

在我过去十几年的咨询工作中，经常会遇到一个问题：面对五花八门的用户需求，到底哪一个才是具有商业化潜能，需要我们集中兵力去做的？

因为并不是所有的业务方向都能帮助企业成长发展，作为商业顾问，我需要确定该需求最终能够成为一个正向现金流的循环，它可以逐渐自转起来，从而帮企业实现盈利。

那么关键问题就来了，这些表面看上去都很性感的需求，有商业化潜能的规律可循吗？

其实啊，我们思考一个生意如何可持续增长，还是要回归到商业的本质，也就是理解交易双方如何通过协作创造了健康的价值分配模型，保证业务商业化的健康度。

想想看，这几年，无论是共享单车，还是数字咖啡，或者是互联网金融，再或者是各种垂直电商风口，各类创新和新概念商业模式，虽然令人目不暇接，但终归都没有逃过商业规律的大浪淘沙。归根结底，我们还是要回到商业发展中的几个问题上来：提升了什么效率、降低了什么成本、提升了什么质量、释放了什么红利、增加了什么链接，等等。

所以，如果对底层规律的回答是清晰的，那么商业实际价值也就被创造出来了，后续也无非就是服务标准化、价值显性化、用户付费意愿的培养等等的对产品体验的探究了。

所以对商业的底层规律和产品体验的联合判断，就能够帮我们发现产品的商业化潜能，去做那个最能撬动业务增长的方向。

那么今天这一讲，我就来分享一下我对于产品体验的商业化潜能的判断方法，以帮助你选择合适的产品设计策略。

理解交易结构的三个元素

首先我们需要知道，一个产品交易的形成，往往是由链接、供给、需求三个元素组成的。而如果这三个方面因为技术、社会发展、市场变迁等因素产生了变化，那么就会有新的商业发展机会产生。

比如 Uber，它的链接、供给、需求方分别是移动互联网、车主、乘客。因为移动互联网技术的发展，让 Uber 的用户链接效率发生了变化，由站街打车改成了用手机叫车，并且也释放了车主的供给能力，从而提升了用户打车的效率和匹配的效率。

再比如 Airbnb，同样是因为移动互联网技术，Airbnb 释放了 C 端房主的供给能力，让过去无法共享和标准化的房子可以分享出来，通过平台的信用保证提供了新的链接效率，并且满足了用户猎奇的旅行体验需求，那么它自然可以在当年的旅行房屋租赁市场中异军突起。

再比如直播电商，其实这只是商家与顾客产生了一种新的链接方式而已，其供给和需求并没有产生太偏离于本质的变化。但这种新的链接方式因为效率更高，且更容易激发用户的购买情绪，所以就产生了一波新的商业机会。不过我认为这样的机会并不会太持久，因为直播的复制成本并不高，积累的商业壁垒也不高，而用户也很容易因为新鲜度下降产生消费疲劳。

通过以上这些案例，你可以发现，交易结构的三方面都有其各自的特点，并且你要知道，在商业发展的过程中，一定不会是某个单一方面的变化，而是会三者共同作用，只不过权重不同而已。

所以，只有当我们分析出来具体是哪一方面主要在变化的时候，我们才能够找到合适的策略来应对和预判。那么接下来，我们就一起来讨论一下，当这三种交易结构各自发生了变化以后，会带来什么样的商业发展机会。

新链接往往有比较大的杠杆效率

一种新链接方式的产生，往往会因为有更好的工具释放产能和供给，同时因为效率的提升，带来了更低价的产品，从而吸引流量。

但新链接往往是要供给和需求两端运营，所以平台型产品的风险要更大一些。像在 2010 年左右，很多互联网公司都在号称自己是平台，但其实真正做成的没几个。

另外，新的链接方式带来的商业机会往往是高收益、高风险的，失败概率很大，并且还要比创新、比速度，以及行业的时间窗口期。

这里有个典型的例子，滴滴在一开始选择发展的业务是出租车，而不是专车或者快车，其实就是一种明智的选择。因为出租车降低了滴滴运营供给的难度，他们只要做好交易匹配就可以。而反观当时的一些企业直接做专车，这样既要运营司机，也要运营乘客，商业发展速度就会慢很多。

再举个例子，Google 一开始在创建搜索引擎的时候，是依靠蜘蛛爬虫技术获取内容。当时网络上的海量信息几乎都是免费的，而 Google 只是依靠新的信息链接方式，就一下子产生了巨大的流量杠杆，从而创造了新的时代。

所以从新链接的打法来看，最重要是快和创新，并且要降低供给与需求双边运营的风险，利用链接匹配交易的杠杆效率，来迅速占领市场和进行商业化尝试。

新供给往往有比较大的商业壁垒

在通常情况下，专注于产品创新的企业都会在产品供给上下功夫，以此来凝聚市场上无可匹敌的体验优势和先发优势，比如特斯拉、苹果等公司。但你要知道的是，一个企业要想把供给做好，是需要长期稳定投入的，需要比韧性、比坚持。

就好像有一次，我和一个传统英语教学企业的 CEO 聊天，我问她害怕互联网公司“杀进”教育领域吗？答案是 NO。

她是这样回复我的：第一，英语教育是需要多年的积累的，其教学方法和教材都有自己的道理，并不是有流量就可以战胜一切；第二，教育行业里有个关键要素就是要人与人有面对面的接触，因此线下的体验并不能被线上完全取代；第三，常年积累的品牌和口碑，在教育行业非常重要，并不会那么容易就被超越。

所以你发现了没？在本质上，教育还是要看交付给用户最终的产品和效果体验，这是传统企业多年积累的课程和服务能力，而互联网公司在这几个方面，交付能力都比较有限。

不过我的朋友也很有紧迫感，她认为线上线下的结合，是他们需要突破的方向。

综上所述，我们要想做产品上的新供给，最重要的就是制定长期投入的策略且不断复利积累。

新需求往往有比较稳定的投入产出比

新需求的产生，往往是用户因为市场、技术或生活环境的变化而产生出来的用户需求变迁。通常在供给和链接没有发生主要变化的情况下，我们面对一个新需求的出现，拼的就是执行力和中短期投入的效率。

比如，最近因为疫情出现的无接触配送，拼的就是各大电商平台的服务能力的迭代。谁控制成本和标准化能力、进化能力比较强，谁就可以拿下业务。

前面我也说过，任何商业体，往往都是在一种交易结构发生了变化后，带动了另外两个也同样产生变化。我们需要观测自己商业体的关键特性，从而选择合适的产品设计策略。

其实当我们从供给、链接、需求这个角度，结合市场进行动态的分析，大概就可以测算出我们的增长空间有多大、时间窗口该怎么把握、商业战略该怎么投入。

还是回到那句话，任何市场的变化都不会是这三方单一的变化，都是共同作用，只是权重和重点不同，不过这也并不妨碍我们把握商业体的主要特性。

确定六大判断要素

那么在判断了商业体的关键特性以后，我们还需要确定一些商业化要素，来判断商业增长的可能性。让我们按照从环境到自身的角度，来一一说明。

市场：规模与势能

所谓的市场规模，就是在不考虑价格的情况下，市场在一定时间内可以容纳某种产品或服务以及劳动力的单位数目。而市场的势能就是要看在技术、环境、需求的变化下，市场的增量或减量的曲线变化。

前几天我和一个委托人聊天，我说现在的商业发展机会确实一般，因为我觉得无论是疫情影响下的市场，还是国际环境，以及国内的经济状况和技术可应用的果实，都处在一个相对低迷的状态。

他说其实这件事要看尺度，如果我们站在未来的角度来看市场十年的发展，机会一定还是会有很多。

有句话是这样说的：十年看势、三年看局、一年看场。夏虫肯定是不理解黑熊为什么要冬眠。而马云创造阿里巴巴时，也没有几个人明白他在干什么。

可见，从十年往回看现在和只看到眼前的状态，对商业发展机会的感觉会完全不同。

所以，我们每做一个业务或者产品，第一件事还是要判断市场的势能是怎样的、它是不是有一个增量空间，我们是不是能借势，提前布局等风来。同时，我们也要判断一个市场的终局，它会有多大的规模、是不是值得我们长期投入。我们在开始一个产品场景和进入一个市场之前，都要对一个市场的商业化预期有一个完整的判断。

标准化：商业化效率的尺子

这里的产品标准化，指的是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得商业效率的手段。

就拿我自己来说吧，我虽然是个咨询人，但我真的不认为咨询是一个好生意，相反我觉得它一个有意思的生意。

因为我个人是非常喜欢看到各种商业体里不同的思考方式和商业模型的，每次在做新的咨询项目的时候，我就像是在经历不同种学习和体验。

但咨询顾问的工作内容也真的很难复制，每个人的风格不同，我很难再复制一个自己出去，很难通过标准化的方法扩充咨询工作的生产力。

再给你举个例子。有一家二手电商之前找我做过商业咨询，其主要目的是想找到一个垂直的二手品类领域，并能在此深耕下去。因为毕竟不是所有的二手品类都能展现出商业化效果，比如说衣服、家具、装饰品等等。

所以当时我们花费了一段时间去探寻、调研和验证，最后选择了手机这一品类。原因是当时手机在一段时间都是标品（即有统一参数标准的产品），并且我们可以通过鉴定工作来做好二手手机的鉴定报告，将各种问题标准化，从而公平定价。而随着规模的扩大，成本逐渐降低，利润就开始显现了。

所以你看，有了标准化能力，我们才能提升每次服务的确定性，逐渐靠规模效应降低成本，从而获取利润。

环境成熟度：创新的垫脚石

环境成熟度指的是产品所有市场协作交易的条件是否到位。当我们进行创新的时候，要看行业是否已经准备好商业进化。

就好像顺风车的业务基础是有很多白领已经有了车，且愿意分享出自己的私家车；外卖的兴起有一个前提，是移动支付的成熟，才能让复杂的协作和管理变得如此透明；而直播电商的成熟，也有赖于电商和直播以及网络能力等诸多因素的作用。

所以我们对于任何业务方向上的选择，都需要找到其中迁移成本较低的部分，而不是丝毫不考虑现状。

价值交付：明确的价值体感

所谓的价值交付，其实就是说用户是否有明确的价值获取感。

我总觉得现在线上的各类教育产品多半不能被叫做是教育，而应该是叫做培训。

因为培训相对来说，就是一种很清晰的价值交付，它一定能让用户学会某种技能。这是明确的价值。而教育是要育人，是要影响“孩子变成怎样的人”的，所以无论如何，教育的价值感是很难明确的，我们其实也不知道教育的具体效果是如何。

比如说，某些教育企业提出的一个教育目标是要服务好家长，让家长觉得孩子成长了，孩子学习的目标就达成了。这显然是本末倒置。

所以，如果一个企业做的很多工作，其价值交付感都不明确，那么它就会在商业进化上出现巨大的问题。

我记得我刚上网那会儿，是 1999 年，126 电邮开始尝试收费，结果就一下子失去了大量的客户。因为那个时候，大家都觉得为电子邮箱付费简直是匪夷所思的事情。

而到了今天也是一样，比如百度网盘，明明成本很高，但也还没有解决掉用户对于网盘的付费意愿的问题。作为百度网盘的第一个设计师，我想说他们不如采用 Costco 的模式，入门就需要成为会员，使用网盘就需要付费，这样来为所有的付费会员提供更有价值的服务。

所以，当我们在选择商业化的用户需求的时候，一定要仔细考量，我们服务的价值交付感是否可以清晰地在用户认知里兑现，以及用户为价值付费的意愿是否成熟。

复利与复购场景：明确能为商业带来壁垒

复利是我们壁垒凝聚的关键。也就是我们每一次行为都可以在某种优势上持续加持，从而获取不可超越的壁垒。

复购场景就是用户拥有重复购买产品的需求场景。

比如说，滴滴每天产生的交易，就使得其交易匹配能力能够逐渐健壮起来；同样，头条千人千面的算法，也让头条有着越来越强的消息分发效率；再或者，蔚来汽车会通过各种用户服务，来更加系统性地理解车主用车的行为特性，等等。

所以，我们要选择那些能够为商业壁垒不断带来价值的需求，以此产生复利性。因为只有这样，壁垒才能明确。现金流就像我们每天吃饭喝水，而真正的壁垒，是我们健壮的身体。

市场地图：找到适合自己的商业地图

不同的商业体和团队，其隐含的商业基因总是不同的，因为每个团队都有其擅长的部分和成长的路径，也同样会面对外部不一样的市场状况。所以我们需要深刻考虑，选择什么样的发展路径，能让商业进化的效率最高。也就是说，每个商业体，都要清晰地知道自己面对的是什么样的市场。

比如，当年我在设计一个车主共享出行产品的时候，已经可以预见其两年内会出现增长瓶颈，那么摆在我们面前主要有几条路：

跨城出行和捎货：用户流量输出多品类、扩增长。

国际化共享出行：物理边界的扩张。

车主资讯：用户流量输出扩充上下游场景。

车主服务和安全：新供给匹配需求。

后来根据我们自身的能力和基因，以及整体市场的环境和战略壁垒，我们优先选择了跨城以及车主服务，先提升单量，并让车主体会到顺风车之外的服务，以此改变认知；第二步则是围绕车主建立更丰富的服务层次，包含车主点评汽车资讯和电商，以及基于车主会员的安全能力体系。

放弃国际化的原因，是物理扩边界对于当时产品的增长效率来说，还不是最优的选择，我们还有很重要的国内市场的价值要创新探索。

所以，每个业务到底是扩品类、扩流量，还是深挖价值，我们都需要结合自己的特性和基因来综合考虑，更重要的是，我们还要结合短期收益和长期战略的选择。

课程小结

今天聊这个话题，是来源于日常工作中，我经常会和业务在做短期战略的时候一些争论：到底是要用有限的资源提升产品品质，还是去吸引流量，还是分给用户。其实本质上，我们还是没弄清楚此刻自己的生意真正的关键撬动点是什么，我们该如何选那些产品战略。

而现在很多的服务和产品设计，还是比较情怀地不去考虑商业化效果，这都是让产品与服务不能持续的风险。

所以，我总主张每一位产品和运营，都能在对生意的理解上，有一个更结构的思考方法，这样才能保证交付到用户手中的产品，是符合公司的商业战略的。符合商业战略，才能让企业可持续的发展，并且能清晰快速地找到产品各类问题的本质。

这也是我在这节课中想告诉你的，用几个要素来弄清楚一个产品的商业化潜能有多大、当前的问题是什么，以及我们如何能认清它的价值。

一课一思

你可否总结一下，你所在的公司面临商业化增长的瓶颈，以及解决方案会有什么？

03 | 体验设计的模型：找到体验设计的关键规律

你好，我是相辉。

在前面的两讲中，我们了解了商业阶段和商业化价值对于体验设计策略的影响。那么接下来最重要的，就是为体验设计构建模型了。利用体验设计的模型，可以帮助我们理解用户体验是如何构成的，进而帮我们寻找到产品体验的规律，定位体验问题，优化和改进产品。

所以今天这节课，我们就一起来了解如何搭建一个体验设计的模型，找到体验设计的关键规律。

体验设计：以人为尺度的价值交换模型

体验设计是商业在用户端的交付，比如我们的出行体验就取决于价格、及时性、效率、出行过程的服务感受，这个整体，就是体验的交付。不过这个交付的结果并不是一味地满足人的欲望，而是为了多方的价值交换可持续。它既需要满足场景需求，又需要满足价值平等。

还拿出行的服务体验来举例，其实除了以上所提到的这些，我们还可以做很多，只不过并不是所有的服务设计都能让用户好感度大增，但我们相应投入的成本却会很高，所以这也就变成了不可持续的协作模型。而我们的体验设计，需要既让用户感受良好，又要在商业价值上可持续，这是一个围绕人的平衡。

但我们也要知道，体验模型并不是我们一开始就可以设计出来的，而是需要供给方和需求方一起多方磨合，逐渐成型。产品的体验并不是无根之水，它是附着在价值交换上的琉璃光宝，并且本身也是一种价值。

这就像医学一样，如果只看症状而不去做实际的化验，一定是不科学的，这并不能从根本上解决问题。在体验设计中，我们也必须能看到一个商业闭环从头到尾是如何运作的，找到体验设计中各个环节下的运作原理，这样才能真正理解和解决复杂的商业和人性问题。

而一个产品体验的模型，我们往往可以从两个维度去看，一纵一循环。所谓的一纵，指的是体验的层次；一循环，指的是体验模型的循环要素。那么接下来，我就根据这个划分原则，跟你一起拆解一个公司的体验模型。

一纵：体验分层

在这里，我想先给你更正一个概念。最早执行用户体验的一拨人，基本上都是设计师，所以现

在各个公司都会认为设计就是用户体验，就是 UX，这其实是一种误解。

用户体验应该是一个公司级别的战略，它应该是所有人为之努力的对象。

还是拿出行的例子来说明，出行的体验基础是“我”能打到车，那么运营团队的关键动作就是囊括更多的司机来做供给；出行的安全服务是来自于安全团队，那么安全体验就应该由安全策略与客服团队来负责；而出行过程中的感受应该是服务设计，因此这个时候服务设计和产品团队会是关键。也就是说，用户体验战略，应该是站在公司的角度，整体规划的战略。

所以，如果你公司里的设计团队叫自己是 UX Team，那最好更正一下，让大家明白，其实每一个人，都是在为公司的 UX 而努力。

好了，那么接下来，我们就来明确一下用户体验设计都是怎么分层的。这里我借助了《用户体验要素》的分层方法，并稍作改动，我会用我自己的理解，来带你明确“战略层、资源层、能力层、场景层、感受层”这五个体验层次，并用顺风车的案例来帮你梳理清楚各层次之间的关键动作。

战略层

战略层，就是要回答这个产品“为什么而存在”。专业人士往往会有个很容易犯的错误：不是从产品场景需要的角度去设计业务，而是从技能专业的角度去做产品。产品出来以后功能有一堆，但是没有用户场景，这是一个很可怕的事情。

一个产品的出现，都是有自己非常刚的需求场景的，它要回答提升了什么效率、释放了什么红利、降低了什么成本、提升了什么品质等问题。而一个产品最核心的部分，就是要找到产品的关键体验为什么而存在的答案。

这里我拿顺风车产品的体验模型给你展示一下。因为顺风车是 C2C 平台，车主都是平台运营的个人车主，所以运营成本比较低，那么就可以做到给乘客更低价格的出行服务，并且体验和效率都可以做到相对到位，这就决定了这样一个产品可以拥有自己的市场空间，比快车和专车以及出租车都便宜，尤其是那些中长距离的场景，这就是顺风车的关键立足点。

资源层

决定一个产品体验好坏的最底层，是资源。你拥有什么供给资源，决定了你能否把产品做成。比如渠道资源、服务资源等。如果产品设计得再好看，资源不到位，那基本产品功能是没有办法实现的。就好像没有油的加油站，设计得再漂亮，也没有车会去那儿加油的。

资源层主要解决的问题就是“什么是稀缺资源”，我还是接着用顺风车的案例给你说明一下。一个出行产品能把足够多优质的车主资源聚集起来，其实是一件很难的事情。而每个顺风车产品，都拥有自己获取车主的能力，留下他们，就是平台运营动作的关键。

能力层

这一层次，是指我们的产品是否有能力达到用户的需求。比如，是否有足够的分发能力、服务能力，以及技术能力，等等。你想想看，一个视频网站的资源再好，如果没有足够的技术能力来保证视频播放不卡顿，那也是会让用户骂街的。

在能力层，我们主要解决的是“需要什么核心能力”的问题：顺风车产品高效服务的关键，在于 C 端车主的服务标准化、安全问题，以及路线匹配的能力。而在后顺风车时代，车主的服务能力也是关键能力。

场景层

在场景层，我们需要明确，我们的产品是否有足够的场景功能的设计能力，以保证用户在每个场景，都能有很好的功能规划和场景契合度。一个很简单的例子，很多在技术设计上很不错的产品，但在使用上却功能规划不合理，缺乏产品交互设计，用户用起来会觉得非常反人类。

这一层次，主要解决的就是“如何搭建用户场景”的问题：在顺风车出行产品中，设计好车主、乘客的匹配场景，以及功能规划和运营策略规划，就是产品和运营团队的主要任务。另外安全场景，也是需要深耕的场景之一。

感受层

顾名思义，感受层指的就是用户的体感和心灵体验。比如说产品文案是否得当、是否符合人体工学的设计、是否能给用户足够的精神满足，等等。

再比如，很多早期就在使用特斯拉的车主跟我说过，他们刚开始开电动汽车的时候，感觉自己好像是在操控钢铁侠的高科技装备。嗯，我想这大概是一种营销策略在作怪。但我们不能否认的是，人的心灵感受是产品体验的最终定义。

那么在这一层次，主要解决的就是“怎样给用户好的体感”的问题：顺风车产品最终交付给用户的产品交互、服务体验、文案设计、品牌传达等，都放在了感受层当中，它的品牌定位也非常清晰：“顺路出行还不贵”。

好，综上所述，我们其实可以看到，一个产品体验的好坏，从最底层的战略到最高层的心灵，均有涉及。而不同的品类，所涉及的层次权重不一样。比如，奢侈品更注重品牌感受的塑造，而很多水电煤的基础产品更需要解决用户的实际问题，这是不同商业模式下采用的不同策略。

总而言之，你要知道，一个产品体验的设计模型，最重要的就是解决以下这五个问题：

为什么而存在？

什么是稀缺资源？

需要什么核心能力？

如何搭建用户场景？

怎样给用户好的体感？

OK，现在你就已经了解了体验的层次。只有明晰了用户体验的分层，你才能知道产品的强项弱项分别处在哪个层次。不把各类体验问题混为一谈，是各个职能一起协作及信息交换的最重要的一环。那么对于一个体验设计的模型来说，你还需要知道体验模型的循环要素是什么，这样构建出来的体验模型才具有使用价值。

一循环：体验循环要素

商业有模型，体验同样有。而达到某种优秀体验的产品，都是通过时间窗口训练出来的最佳平衡。所以有人问我：辉哥，为什么说现金流不全是企业的竞争壁垒？其实就是这个道理。现金流固然重要，但随着现金流一次又一次的交易循环，训练出来的商业协作模型才是一个企业扎根的真正价值。

我又要拿顺风车产品来给你举例子了。顺风车通过用户一次又一次的交易，训练出来路线匹配的中台算法能力，就是它的竞争壁垒之一。同时，车主服务的收益 / 成本控制力模型，也是平台的价值和壁垒。用同样的价格，顺风车就可以比其他出行产品做到更好的用户服务体验。

所以一个体验模型除了分层，还要看它们是如何循环的。

在一个需求场景里，一个体验往往可以划分为 6 个要素，并按照该需求场景的逻辑来搭建，以体现人、货、场的互动关系。也就是，一个需求场景是否是坚固长期的、用户与场景互动是否是深度有效的、服务和用户的交易行为是否是健康持续的、场景与用户之间的链接是否是灵活高效的、整个场景的描述是否都是数据化描摹的，以及整个场景是否是可以持续迭代的。

1. 场景力

场景是用户体验的容器，是一个产品和用户发生协作的空间。场景不是一个点，不是一个体，而是一个不断发生需求协作的流，它是动态的。场景力，意味着协作的生命力。场景力强，意味着用户和产品发生协作的生命力就强。我们和用户之间协作的场景是不是足够的稳定和有粘性，这就是场景力的关键。

以蔚来汽车为例，蔚来挖掘了用户买车之后种种的需求场景来提供后续的服务，这样通过各种服务，就与用户之间形成了多场景的互动，这个产品占领的场景生命力就非常强。

而很多叫好不叫座的产品，听上去可能还不错，但其实它和用户的协作场景非常容易被替代，也就是该产品占领的场景有问题。 比如很多工具产品，用户只是偶尔用一下就走，并且需求也不可持续，那么场景力就会非常弱。

2. 互动力

在用户端，产品体验最重要的体现，还是要能满足用户的各种需求，而每个用户对该产品的使用专注度、口碑度、情绪波动曲线、需求完成满意度、记忆度等都是各不相同的。用户与场景互动是否是深度有效的，这就是互动力的关键。

我们可以从用户的认知、体感、粘性、传播几个角度，来看场景和用户的互动。

第一，用户能否清晰、正确地认知到场景内产品的价值？曾经，我在针对某出行软件做用户调研的时候，发现大多数用户其实是分不清快车和顺风车之间的区别的。大多数用户只是把顺风车理解为低价的快车，这就造成了各种产品策略和用户沟通之间的问题，用户并没有与产品场景很好地融合在一起。

第二，用户是否对场景内的功能和内容都有所触动，还是只看看就走？我们的服务和产品的设计，需要能与用户产生“持续深度”的链接，而不能只是摆设。

第三，场景内的服务是否对用户有粘性，即用户在这个场景下是否拥有长期的使用惯性？也就是说，用户只有对产品和场景的互动上瘾，才能与我们产生更长远的合作关系。

第四，用户是否会主动传播我们的产品，有没有情绪曲线的设计？好的产品总是有魅力的，同时也会拥有诸多分享渠道和场景。

3. 转化力

每个产品激发用户产生交易情绪的能力都是不同的，好的产品服务，总是能让用户产生付费的意愿，并转化为消费行为。因此，确定用户与产品之间的交易行为是否是健康持续的，这就是转化力的关键。

在场景内，转化力一般会伴随着商业化能力的大小。就好像一个直播带货的明星，虽然其流量和口碑都不错，但真的和专业直播带货的头部网红来比的话，那还是差很多的。有的明星虽然刚开始的带货效果很好，但用户失去新鲜度后就立刻呈断崖式下跌，那这就是转化力的问题。你要知道，一次转化不是真转化，持续转化才是真正的价值。

4. 链接力

用户体验链接能力强的产品，能够用非常快的速度来满足用户的各种场景需求，因此总让用户又一次记起它。场景与用户之间的链接是否是灵活高效的，这就是链接力的关键。

那么我们就需要明确一个问题，也就是诸如 App、订阅号、小程序、短视频、直播、线下触点、社交分享等，我们都是以什么样的体验设计策略来触达用户的？我们有没有把自己的产品体验按照用户的场景需求，最大效率地和用户接触，并以多变高效的体验策略来满足用户不同的场景需求？

最好的办法是，为产品生态内的各类用户绘制体验地图，并根据用户的生活场景来适配各类端到端的能力。现在的服务与产品已经早已不再是凝固于一个渠道，通过全方位的需求场景与用户对接，以及和各类合作伙伴的跨界混搭，都是我们需要运维的方向。

5. 数据力

一个场景数据力的强弱，意味着每个产品体验运用新技术的可能性。对整个用户使用场景的描述是否都是数据化描摹的，这就是数据力的关键。

当前互联网时代的趋势，就是随着传感器和用户行为信息的逐渐丰富，让每个场景都能有越来越多获取细节数据的能力，从而在尊重用户隐私的情况下，智能化地满足用户各种需求。

就好像我之前与一家书店合作过的会员体系搭建的例子，其中我们投入了很大一部分的时间精力，就是开始用更细密的数据去描绘用户的行为，比如开始努力做用户画像，记录用户在每个区域停留的时间，计算每个区域的评效比，努力还原用户从浏览到交易的行为过程。通过这些更细致的数据维度来不断改进会员服务。

6. 演化力

任何产品体验都不是一成不变的，它们都是从一个种子，随着用户的持续使用，让功能得以逐渐强大起来，但有些产品体验也会在此过程中变得过于臃肿。比如说，市面上各类的超级 App（如微信），其实都是从一个细小的交互场景开始，逐渐变成了市面上的巨无霸 App。

因此，在产品演化的过程当中，我们需要克制能力，需要进化能力，需要重构能力，等等。总之，演化力的关键，也就是整个场景是否是可以持续迭代的。一个产品体验的演化力，是不断让产品强大和适应新环境的关键能力（下一讲我会带你了解如何为产品体验进化选择正确的增长路径）。

比如，张小龙说的微信的克制，就是产品演化的一个很关键的考虑因素。因为微信的一点点进化，都会影响到太多人的生活。你想想看，朋友圈如果再稍微地多做一点商业化，虽然短期来看收入会很可观，但可能就此会让朋友圈彻底沦为鸡肋。不过，产品又不能只固守自己的场景功能不去进化，稍微慢一点，就会被市场遗弃。

所以演化的进退节奏，永远考验的是业务人和产品人的智慧。

好了，通过了解一个产品体验循环的 6 个要素，我们就能知道体验的模型该如何来架构和评判了。对于未来的商业和产品来说，并不是帮用户完成任务就完美了那么简单，而是要通过一个更丰富的体验模型，来看待商业和产品带给用户的价值。

只有体验模型的各项要素足够强健，我们才敢说自己做出了一个令人喜爱的心动产品。而这个体验模型在一次又一次的用户使用循环里，与商业模型发生作用，形成双循环的促进，那就是业务真正的良性状态了。

用一句话来总结一下：更多的利润产生更强的体验塑造的能力，更强的体验塑造能力增加更多的商业化能力，双向促进，越来越强。

课程小结

今天这节课，我们了解了产品体验模型的一纵一循环。一纵指的体验的层次，一循环指的体验模型的循环作用力。你要记住以下的核心要点：

用户体验分层：通过用户体验分层，你能清晰地知道一个企业赋予用户各种价值的区别之处，并以此找到自己的产品体验优势属于哪一层次。

体验模型循环：你要从体验模型的 6 个要素，包括场景力、互动力、转化力、链接力、数据力、演化力，来设计和架构体验设计的循环。

只有找到了体验设计的关键规律，架构起体验设计的模型，这样你才能准确地定位在日常中碰到的各种产品体验问题，而不是混为一谈且缺乏判断的标准。

不过，你也更应该把产品体验的模型理解为一个动态的生物，随着用户的持续使用，循环着一次又一次体验的交付，让该模型不断长大、成熟。只有用动态的眼光看待产品体验，你一定会发现非常多的改进点和超越竞争对手的机会。那些突然拥有独特竞争力和增长速度的产品，无非就是在这一纵一循环的某个或某几个位置上发生了变化，从而带来了整体增长飞轮的变化。

一课一思

你能否把自己业务的体验分层写出来，然后思考一下，决定业务能成的最关键的那个点是什么？通过思考，我相信这会对你未来做业务决策大有帮助。

如果这节课对你有帮助，非常欢迎把它分享给你的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

04 | 体验进化：选择正确的增长路径

你好，我是相辉。

在上节课，我们一起了解了用户体验的评判模型，那么接下来，我们就要开始了解一个产品体验是如何进化的了。

了解了体验的进化，我们就可以为产品设计找到时间这个维度的思考方式，而不仅仅是把产品当作一个静态的模型去看待。只有学会用动态的思考方式去设计产品，我们才能在不断变化的市场竞争中，比别人更容易找到撬动市场的关键点。

产品的好体验，是不断进化的

什么样的用户，就会造就什么样的产品特性。我们要知道，一个产品的好体验并不是第一天就存在的，而是会随着用户与产品的互动，逐渐生长为一种价值交换体。

产品与用户在互动的过程中会形成一个模型，产生一个合力，把该产品与用户之间的协作关系训练成熟，这最终就是一种产品体验的表现。举一个简单的例子，B 站和它的用户就形成了一种独有的社区文化，使得二者在不断互动的过程中可以共同成就，B 站获得了稳定的流量，而用户可以持续地找到自己喜欢的内容，也可以让自己的创作获得支持。

所以，产品和用户其实最终会是一种契约关系，而这种契约越稳定、越长期，商业的长期稳定表征就越明显。这里你要注意，一个契约必然是会逐渐完善的，产品的能力越来越强，协作的效率就会越来越高。尤其是在竞争激烈的市场，一个商业效率和用户价值都交付良好的契约闭环，必然会更快速地充满整个交易场景，也就是占领市场。

充分且激烈竞争的领域，大家都会越来越像。就好像 Android 和 iOS 其实在用户 UI 端就是趋于一致的，它们都是采用桌面下拉菜单的方式来管理手机杂项、都采用扁平化设计，等等。

体验设计有点像随着商业和用户场景的成长，不断地向用户解释协作的过程。

比如说，头条一开始破局的关键，是推荐系统与用户的千人千面的匹配能力，这个能力随着其产品能力越来越强，逐渐被历练成了一种底层能力。后来基于各种需求场景，头条在微博、内容社群、电商、社交等领域，都开始用这套逻辑进行尝试和创新，最后活下来的新产品，如西瓜、火山视频等，其实都是围绕一个核心不断进化的中台能力，不断在各种用户场景里生长。

类似的例子还有很多，但从总体上来看，一个商业产品最开始都是从一个核心的体验优势构建起来的，然后逐渐根据这个优势，来让自己的产品体验设计在市场内越做越强大。

那么现在，我可以告诉你什么才是好的体验设计的全貌：优秀的体验，必然是背靠商业的好设计，并随时间逐渐进化到极致。

这里，你需要关注四个要点：

商业，意味着可持续、多方的价值互惠。

极致，那必然是精巧聪慧的用户解决方案。

背靠，意味着设计与商业不断地互相作用。

进化，随着时间不断沿着互惠的逻辑生长。

所以作为一个商业设计者，你要能考量到，自己此刻该如何让产品和服务进化，去做正确的事。那么在知晓了体验设计的全貌和逻辑以后，下面我就带你来探究一下体验进化的增长路径，帮你找到具体的方法。

如何规划体验进化的路径？

1. 确定产品的体验内核

上一讲，我提到在打造体验设计的过程中，产品核心价值的突出是最重要的，也就是它要能回答“为什么而存在”的问题。比如，提升了什么效率、释放了什么红利、降低了什么成本、提升了什么品质，等等。任何产品，只有围绕自己的核心壁垒和能力价值去打造，才有可能形成破局并凝聚为新机会。

一个例子，2007 年第一代 iPhone 发布，虽然一开始它的功能非常简单，但苹果公司在后续更新迭代的过程中，一直围绕“个人随身计算机”的角度，来做 iPhone 整体软硬件的进化。所以到了第四代，iPhone 就完全打倒了 Nokia 的塞班体系。

可见，一个好产品一开始并不需要囊括太多的功能，只要能基于一种新内核产生一种先进生产结构，然后基于这种生产结构来做产品的迭代，就必然会产生新体验。

也就是说，在策划体验设计增长路径的初始阶段，你需要把握关键的三个要素：新内核、新体验场景、新生产结构。这样才能明确产品体验生长的内核和起点。

比如，处于初始发展阶段的滴滴，其最核心的能力就是匹配订单的能力，而后才逐渐拓展到司机运营能力、安全能力、流量运营能力、服务运营能力，等等。但交易匹配是滴滴第一个关键撬动点，所以技术驱动匹配，就是滴滴相比于过去出行产品的新内核。然后，基于交易匹配的能力，滴滴让打车这件事从过去的路边等车，到用户可以直接叫车，这是新的体验场景。而后随着能力的不断提升，滴滴发展出了专车、快车等等更多的场景，让更多不是出租车司机的车主也能够加入进来，也就产生了新的生产结构。

2. 基于增长策略的体验设计策略

在设计用户体验的时候，我们必须要问一个问题：我们业务的增长策略是什么？要知道，新交易、新用户、新复购都不是白来的，一定是有什么在驱动着的。

有的产品赶上了流量红利，那个时候闭着眼都在增长，比如 2010 年做 App，2013 年做微信订阅号等；有的产品是新技术和场景的对接带来的机会，比如人脸识别和安防；有的产品是通过新技术链接运营能力，对传统行业进行碾压式的提效，比如美团、饿了么等；有的产品是通过大量资金的投入来刺激用户，让产品产生网络效应，从而提升了产品体验，比如滴滴；有的产品是通过用户运营的新服务理念，来建立全新的增长逻辑，比如蔚来汽车。

可以说，没有增长策略的体验设计，都是漂浮在半空中的隔靴搔痒。所以，我们要看交易的投入产出比，要看企业的增长逻辑。基于这个逻辑，我们才知道手头有多少子弹，用在哪里可以加强企业的核心竞争力、可以增强企业体验壁垒、可以更长时间地把用户留下。

3. 利用好底层能力

任何一个商业场景的成功，都会逐渐历练出一种企业的底层能力。比如滴滴的匹配分发和运营车主的能力，或者是转转的鉴定能力和手机后市场的运营能力，它们都是在持续的商业协作里不断加强其底层能力，才会成为行业里的金刚钻。

而任何一个企业，在把这些底层能力给结构化以后，才会发现自己真正的商业壁垒是什么。比如前面提到的头条的匹配千人千面的能力，就是头条结构化后的底层能力。我们都需要不断思考我们成就业务场景的关键能力是什么，能否把它抽象出来复制它到更多场景去。可以说，抽离商业增长和能力的底层模型，用它来搭建不断强化的体验，就是体验增长的重要逻辑。

比如，小米通过手机品类，历练出了供应链的控制能力，利用这个能力，进化出了米家的生态链体系，从而又进化出了小米有品的电商体系等，其实这就是小米基于其底层的供应链控制能力，在不断地覆盖中国的各类电器生活场景。

所以，对底层模型的分析，是体验设计的基础。有了这个模型，我们就可以开始扩展商业体验的版图。

4. 选择用户体验的进化路径

那么，基于商业的底层能力，无论是用户微观的体验还是交易场景的改进，我们就都有了进化的依据。因为我们现在已经知道了体验价值创造的核心逻辑是什么、长期积累的是什么，我们也知道成本和收益是什么、用户真正的价值是什么。所以这个时候做的体验设计取舍，才是真正有价值的。

比如转转的二手手机业务，一开始只是为买卖双方提供鉴定报告。但这里有个问题，就是交易的效率很低，同时报告的可信度也会被怀疑。后来在场景层面，转转增加了寄卖、回收等业务，提升卖家的效率，尽量让 C2C 变成 C2B2C，这样整体的交易效率就有了提升。

而在体验层面，转转增加了鉴定手机的直播、标准的透明化、行业的标准化、鉴定服务流程的专业化与效率提升，并且将转转鉴定品牌化等，这些工作都提升了用户对转转鉴定工作的可信度。

所以，一个二手手机的体验设计，就逐渐形成了一种两端运营 + 匹配的核心能力，而基于这个核心能力，大量的体验设计就有了抓手。

有时候，新手设计师会对体验设计有一些误解，认为设计是为用户提供体验良好的服务。这就大错特错了。体验设计，是基于核心商业交付和协作的资源效率再匹配与裁剪。

那么结合第 2 讲提到的产品商业化选择的路径，面对体验进化，我们往往会有四种方向可供选择：

一个是围绕场景的拓品类，比如专车、快车、顺风车等；

一个是围绕用户的生活提案，比如蔚来汽车的车后服务、车周边、车社区等；

一个是围绕业务的产业赋能，比如转转的二手手机、到手机鉴定、到手机后市场覆盖等；

一个是围绕物理边界进化，比如国际化、跨城等。

这四种方向都是体验设计逐渐完善迭代的路径，主要是看团队的愿望和商业的走向，以及用户需求的导向。当然对于巨头来说，它们都是四个整合在一起玩的。

5. 明确体验认知交付的策略

用户对产品的认知也是需要随着商业的进化而进化的。有时候我们觉得自己说清楚了，但其实用户的理解和我们的定位相去甚远。

还是之前的例子，大多数人会认为转转就是二手 C2C 电商平台，但其实二手手机已经进化出了相当多的交易模式，比如说寄卖、回收、自营业务、C2B2B 业务等等，如果仅仅理解为二手，那么就很容易出现认知偏差，而这就会造成用户的投诉率上升。所以我们必须跟随着企业的进化，不断把用户体验品牌化地交付给用户。这里面涉及到很多品牌的工作，我会在第五个模块“体验品牌”中给你展开介绍。

这里你要注意一个关键的点，就是每个企业要建立和用户沟通与同步消息的机制，这样才能让用户和我们链接、信息同步，保证用户对我们的认知和预期是正确的。毕竟现在的用户都那么忙，过去发新闻的办法已经不是很好用了。

比如说，是不是要有自己的核心用户社群；是不是要有自己的内容发布（真正的内容，不是例行公事）；是不是要有自己的会员体系。我曾经就见过，有的企业把会员的权益当作和用户同步价值点的渠道。

我们要明白，所有的认知偏差，都是商业效率的折损。品牌虽然有很多价值，但能让用户识别是第一步。所以随着体验的进化，体验设计和用户凝结的品牌，同样需要进化，这需要策略。

课程小结

今天，我带你一起详细解读了规划和选择用户体验增长路径的五个步骤，去迭代产品的用户体验，伴随商业成长。你需要理解和掌握它：

确定产品的体验内核；

配合增长策略的设计；

不断历练企业底层能力；

选择为用户提供价值的路径；

不断更新自己和用户之间的共识。

今天的课程，来自我们选择产品和服务迭代的方向战略，也就是我们会为用户做什么、不做什么。对体验设计来说，这总是一个艰难的选择，我想很多人也经常会因此吵得不可开交。但这也可以理解，因为一个产品的时间窗口就那么多，做对了，企业就可以增长，壁垒增高；做错了，可能就把机会拱手让给别人了。

所以，我们需要一种思考结构，把产品体验理解为一种动态的系统。而把这个系统和商业化系统对接同步，我们就能最大限度地平衡好商业化与体验的目标。

其实好的产品体验和商业化效率是产品服务和用户交换价值的一体两面，只要做好思维结构的链接，你就能有一把钥匙来平衡好它们。

商业化与用户体验之间需要尺子，这个尺子就是以不断增长和进化的角度去看待它们。就像美团王慧文所说的：“只要发现规律，惊人的增长就会出现。”这也就是我们今天动态理解用户体验的价值吧。

一课一思

思考一下，你所在公司的产品体验进化路径是什么，然后你可以总结一下期间的进化规律，以及原因。这样的思考，会帮助你形成清晰的企业进化的脉络，让你找到未来企业的趋势和预判即将面临的问题。

如果这节课对你有帮助，非常欢迎把它分享给你的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

05 | 拆解体验量化模型的5个维度

你好，我是相辉。今天我们来聊聊用户体验的量化模型。

我其实经常和很多企业的服务体验设计的团队交流，大家统一的感受就是，对如何挂钩体验设计和交易效果这个问题很困惑。因为任何产品设计，如果不能获得用户可量化的反馈结果，就很难谈有改进迭代的效率。所以在今天的这节课里，我会给你提供五个体验量化的维度，让你能根据自己的产品和业务，具体地设计自己量化的方法。

如果希望量化体验设计，就不能仅仅像观察商业交易那样只看新增、日活、留存、转化，也不能仅仅是观察页面的转化漏斗和停留时长，我们需要有更精确地描述体验的维度。数据工具的精密程度，往往决定了我们发现真相、还原现实的能力。

而粗糙的数据工具和判断，只适合粗放的运营方法。这样的方法可能在流量红利、市场红利还在的时候比较适用，不过一旦进入到了比拼体验细节和运营效率的时候，就需要进化我们的数据工具，去评判体验的关键设计。

就好像人类发现了血糖、血脂、血压等数据后，才知道人会有糖尿病、血脂高、血压高这样系统性影响身体健康的疾病，才能根据科学研究将它们深刻描述，并对症下药。而如果我们只是简单地测算人的身高、体重、心跳等，很难能发现一个人真正存在的健康疾病问题。

但真实的用户体验当中，掺杂了太多人的因素和细节，产生了太多的不确定性，它不像商业交易数据那么明确，所以我们在面对不同的商业体时，要学会设计不同的用户体验量化维度。那么接下来，我们就一起站在构建体系、还原场景、关注微观、回归人性、推演长期五个维度，来还原主观体验的量化办法。

体验量化模型的五个核心维度

虽然不同的商业体所采用的体验量化的数据工具会有所不同，但它仍然遵循着如下特点：

1. 体系化

量化体验，应该是一个体系，而不是只用一两个数据就去定义整体的状况。我们需要建立一个互相作用的系统，根据它们之间的关系来分析体验设计的问题。

我以一个天气 App 整体的体验数据体系为例。我们在评判一个天气工具软件体验好坏的时候，可以建立一个简单的指数集：

品质：功能完成度、界面信息交付度、场景契合度、数据及时性、预测准确性等。

口碑：满意度、推荐值、好评率等。

运营：渠道投放转化率、用户会员付费率、内容赞评转率、Push 打开率等。

市场：规模、活跃、新增、留存、流失等。

用户：按照时间、城市、时长、付费率、年龄、需求度等进行分层。

最后结合用户体验地图，我们就会得到一个数据还原体验的全貌。当我们有了全貌，再去分析以上各类数据之间的关系，就能以此寻找到产品体验、商业、市场之间存在的问题及关联。而用户体验地图的绘制，我会在第三章的服务设计模块讲解。

那么，关于“品质”问题，并不是功能完善度足够好，用户就会满意，有的时候因为需求和人群不匹配，也会造成用户对品质的不认可；用户旅行场景和用户本地生活场景对天气的需求度也并不一样，年轻人和老人对天气的需求场景也不同，只有结合用户需求场景和画像，我们才能找到真正的问题所在。

再比如，关于“口碑”的问题，对推荐值的设计，往往不是我们产品不够好，而是缺少用户推荐的场景，因为社交粘性强的产品，推荐力度往往也更强。一个简单的例子，就是裂变增长的活动和拼多多式的用户互动砍价。

而体系化的量化体验，往往会有三个抓手把诸多数据组织起来，并分配权重：

基于用户生命周期的体系：以人为中心，适用于观察产品的用户健康度和分层画像。

基于用户任务的体系：以用户完成任务为视角，适用于观察产品体验流程的完善度。

基于商业交易的体系：以商业交易为视角，适用于观察成本收益的商业性评判。

三个抓手结合在一起，选择不同的体验评判维度来看待体验问题，就是体系化的量化体验模型所起到的作用。

2. 场景化

量化体验的第二个维度，就是场景化。我们需要用不同的数据维度，来还原用户交易的场景与上下文，而不是仅仅看页面的种种新增日活留存的结果。

我之前经历过一个书店的 Case。由于书店面向不同场景和人群特性的性质，决定了它在商业区、学区、旅游区、居民社区等不同的区域中，所展现出来的店面模块、店中店、书籍选取、文化周边选取、服务设计等都应该是不同的。因此我们在讨论为书店制定什么样的会员服务的时候，就要考虑到各个区域的书店的特性。

商业区的书店设计，更偏向咖啡馆和洽谈场景，以及工作文创的周边和服务；居民区更偏向日常阅读和家用产品的周边和生活服务，包含亲子的内容园区，甚至还有社区雨伞的租借等；旅游区则是文化消费品为主，让人感受到城市特色等。

而每类店，都会有一个自己的数据模型，一般是基于地段、用户、活动等用户行为的细化和积累，形成了为未来开店效率的最佳指导。

在整体数据收集的过程里，周边用户的画像、到店的时间段、消费的频次和数量、到店的停留时长、每一个区域的坪效比、每一种会员服务效果的分时段地点的考量，以及用户参加活动的粘性，都是书店运营效率的体验关键驱动。

因此到最后，我们也通过越来越细化的数据能力，逐渐把用户到书店的需求场景给还原清晰。

书店的场景化是如此，而任何服务设计也是如此。我们要用不断细化的数据，来还原场景和真实的用户，以此指导体验设计的改进。

3. 细致化

量化体验的第三个维度，就是细致化。体验数据量化不能笼统，笼统就无法拆分场景。

从一个服务的功能定位到交互流程，再到内容选品、信息架构、视觉设计、服务体验、文案措辞等，都会对一个用户的购买决策产生影响。那么我们就需要在体验细节上，设计出不同的数据模型来还原和揪出问题。

比如，电动汽车其实是能根据种种传感器，来判断出用户的开车习惯，以进一步改进产品，并持续迭代。所以从这个意义上讲，电动汽车完全是一个行走的出行场景数据分析器，在保证隐私秘密的情况下，它会分析用户开车的种种行为习惯并进行分析，从而整体改进安全策略、提高产品的安全能力。

这是以前的传统汽车所达不到的体验量化高度。传统汽车在出厂后，对于用户使用习惯的数据获取能力就变差了，自然也就无法搞清楚产品问题的细节，所以我们经常会看到很多用户反馈根本无法传递到传统车场的设计工作室去。

不过，也有跟传统厂商的体验设计思路相反的案例，就是蔚来汽车。他们的体验设计思路是，用户在购买汽车以后，其用户服务才刚刚开始。蔚来想要带给用户一种全新的开车体验生活方式，因此他们会针对用户整个汽车的选买养用换的完整流程，设计种种社区服务，而在这个过程里，会核算每一个用户在不同服务上的细节数据，以此改进服务体验。

随着用户在蔚来生态里的时间越来越长，用户的画像和需求就越来越清晰。这样，对用户需求理解的细致程度，自然就给蔚来带来了超强的服务进化能力。

所以说，小到对用户产品使用流程的数据还原，大到一个产品服务周期的数据还原，我们都要进行更加细致化的分类、获取、研究。

4. 人性化

我相信人至今的各类本能、情感、理性的表达，都是在外部环境的刺激下，不断进化和迭代出的一套机制。而这套机制只有两个目的：获取大概率的安全；得到高品质的繁衍。

所以，我认为“人”是一种机制，这种机制有自己的特性。所谓穷山恶水出刁民，问题并不是“民”，而是“穷山恶水”。好的机制鼓励人的善举，不好的机制鼓励人们互相伤害，所以人本来也没有善恶，人只是自成一体的机制系统。

那么所谓的人性化，就是指我们就要把冰冷的数字还原成“人性机制”。只要是人性机制，就是复杂的利益决策体。

因此，我们就要看我们的体验数据体系的设计，是如何描摹人性的。

举个例子，好用的产品，其用户分享率不一定会很高，比如说那些不能给我们自身社交魅力加分的内容。因为用户分享的产品，重要的是这个产品给他身上贴了什么标签，这个标签的价值是怎样的。就好像很多人对于买书这件事情会很有快感，而分享某个没有读过的作家去世的新闻，可能会比读作家的作品更容易。

还有一点就是，很多用户对于自己每天都在用的好产品，也可能是不会分享出去的，因为它没有信号价值。

所以，我们不能仅从产品的转推荐来评判产品的体验，我们还是需要结合用户使用情况和场景粘性来设计体验模型。我们必须把数据体系和人性对接，才能用量化的数据来判断人性。

5. 长期化

用户体验和服务设计有个特点，就是很多时候是需要我们投入大量的时间，来慢慢地服务好用户，才能发酵出来好的效果。它并不像超市大减价、新功能上线这样的动作，可以产生一种即时的拉新和促活效果。很多时候，体验设计是一个“场”，它是由用户在场景沉浸后的一种全方位的提升，从而产生传播、复购、留存、转化等。

所以这也就意味着，我们在做很多体验数据量化的时候，其评判标准应该是长期性的，即看待我们的交易曲线长期是边际递增，还是边际递减的。并且，我们要通过服务体验和用户生命周期以及促成交易的权重关系，来计算出体验设计所带来的交易增长预估规模是怎样的，而每一个体验功能的改进，与最终规模的相关性是多少。

比如，一个会员体系权益的体验设计，当上线一个新权益时，必然会带来一波会员的增量，但这还不是它效果的全部。因为成为会员的用户，未来一定会提升消费的频率和金额，而且还会因为成为了会员，与产品链接得更深，从而产生更多品类的消费行为，并且很有可能帮我们拉新更多会员，所以会员体系的价值是逐渐显现和复合的。

我们要在体验量化的模型里，建设以人为核心的视角，来预判交易的增长情况，这样才能说清楚体验设计的价值。因为毕竟不是每个体验设计的加持，都能直接导致交易的产生，但不直接产生交易的功能和服务，我们就不做吗？当然不，我们需要换个视角去做好评判。

总而言之，以上五个维度，就是我们在量化用户体验的过程里需要注意的核心部分。当我们把用户体验量化，我们才能够真正地将商业和体验动作对接，从而了解到每做一件事的投入产出比是什么，明确体验服务设计的价值。而只有明确了可量化的价值，我们才能真正做到以科学驱动体验设计。

课程小结

今天，我们从五个维度去拆解了量化用户体验的思考方式。每个业务、每个目标所造成的量化体验的模型都应该是不同的，但这并不妨碍我们去寻找共性的方法。

体系化：用体系化的数据模型去判断体验的问题，依靠它们的相互关系找到原因。

场景化：从真实生活场景的角度，去理解服务设计的数据量化。

细致化：不断地、细致地获取数据，将混沌的体验问题进行清晰的拆分、定位。

人性化：将冰冷的数字还原成人的机制，以此判断产品与人的关系问题。

长期化：将数据体系带入时间的维度，用增量预判的方式测算体验带来的长期价值。

今天的课程主要来源于日常工作中，大家对于服务设计如何量化的疑问，这也是对企业唯交易 KPI 化的一次对抗。好体验是需要沉浸的，所以并不是每个体验设计的动作，都能直接产生交易，但是我们捏合在一起，就会有更长久、更持续、更震撼的作用。

我也希望通过今天的课程，跟你分享体验数据体系设计的几个关键心法，也就是构建体系、还原场景、关注微观、回归人性、推演长期五个维度，让你能从新增日活留存这样粗糙的数据结构中走出来。

一课一思

请你思考一下自己所在的业务的关键体验，你会如何用一个数据体系来评判用户体验的好坏？

欢迎在留言区发表你的思考，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友，我们一起量化体验设计。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

06 | 如何构建适合体验驱动商业的组织？

你好，我是相辉。

在我十几年的体验设计和商业咨询的工作经历当中，我逐渐发现了企业组织形式和市场需求之间的一个结构矛盾，主要体现在两个方面。

一方面，在产品的生产结构上，流程和方法基本没有任何改变。众所周知，管理的本质是构建一个企业的团队协作系统，通过流程机制设计，用规定动作确定性地完成企业的商业目标。

而我们现在大多数企业所沿用的产品流程和方法，仍然是偏向生产工程类的。15 年前我在 Yahoo 的时候，使用的那一套产品生产流程，也就是从定义产品到 UX 再到交付研发，最后交给运营团队和市场团队去做增长，现在还是有很多公司在用，没有太大变化。我想这是有问题的。

另一方面，在用户需求上，对产品与服务的期待却有了翻天覆地的变化。十几年前，我们在设计产品的时候，往往只会瞄准用户的一个基础刚需，并不需要去绞尽脑汁地给用户塑造某种独特的体验。那个时候我们似乎不管做什么功能，只要产品上线了，流量就会到来。

而现在的产品和服务，无论是市场竞争、用户需求，还是技术能力、网络速度、连接强度、丰富程度，都发生了质的变化。比如说：

DTC（Direct To Consumer，直接面对消费者）模式兴起，企业直接面向用户，去掉了经销商、渠道商等中间环节。企业建立起自己的用户运营部门，直接提供可保障质量的服务给用户，并直接从用户那里收集反馈，改进服务。

企业与用户共建产品和品牌，早期的用户甚至是公司的合伙人，还会与企业一起成长、为其发展助力。另外还会拥有独特的企业和用户之间的文化，有着超强的情感连接。早期的小米和现在的蔚来都是采用了这种模式。

企业会从用户生命周期的角度，思考并与用户建立长期关系，降低流量成本，深度链接产品和运营。

无论传统企业还是互联网公司，都开始建立自己的分层用户运营的中台，将用户进行分层，针对每个用户层次采取不同的服务运营策略，并做到以描绘用户画像来驱动体验设计，而不仅仅是粗放地关注交易数据。

所以我深刻地感受到了一个亟待解决的问题，就是我们现在沿用的从产品 -> 设计 -> 研发 -> 运营 -> 市场 ->PR 和 BD 等类似的团队生产模式和运营策略是否还合适？如果说未来是体验驱动商业的时代，那么我们在企业的组织上，是不是也应该进行相应的变化？

答案是一定的。企业的组织形式是产品交付的内部映射。所以，当一切变化都是以用户体验驱动商业的目标时，企业的内部也必然会产生一些变化。

那么接下来，我就带你一起探究一下，关于构建适合体验驱动商业的组织模型，让你获得以用户体验为驱动的组织设计的办法，以及构建更符合趋势的流程构建方法。

如何构建适合体验驱动商业的组织？

我会从用户同盟组织、用户数据组织、用户服务设计组织、用户商业组织、用户沟通组织五个维度，带你去看如何改进我们的服务设计团队。

1. 建设与用户结盟的组织

我在一些新近的企业里，都发现了一个能够组织用户的强力部门。他们会与用户一起，共同制定针对用户的组织体系，发现和塑造产品与用户的文化，了解用户最新的动向和需求，同时该组织也是用户利益在企业内部的代表。比如蔚来汽车的 Fellow 的角色，每个人都会跟随车主的全生命周期的用车生活。

你可能会问，这种为用户代言的部门，跟 PM 和 UER 有什么区别吗？他们不都是了解用户的人吗？其实是很不一样的。

和传统 PM 不同，PM 像是一个产品功能的提出者，而用户代言部门更像是和用户玩在一起的用户工会，他们在组织用户的同时，还要在企业内为用户争取利益，并会把现状反馈给 PM。

和传统 UER 也不同，UER 仿佛只是一个个基于体验设计课题的研究人员，而用户代言部门除了会针对用户体验设计进行研究，还要将用户和企业凝结在一起。

这样的一个部门，会大大拉近企业和用户的距离，同时还能很容易地把企业的理念传递给用户，并且也能发展用户成为品牌的铁杆粉丝，从而实现产品与用户的共生。

而且，这样一个部门是不是在企业内受重视，会直接反应这个企业到底是不是注重用户需求体验。在有些企业当中，他们甚至是业务的主要驱动者之一。在下一个模块“成为用户企业”，我还会给你详细展开介绍。

2. 构建强大的用户数据中台

就像我在上一讲所说的，我们要想做好用户体验的量化，就必然需要基于用户体验的数据中台的支持。那么一个强大的用户数据中台，就都将是企业用户运营的发动机。

举个例子。如果说头条的能力是准确地分发内容给相应的用户，做到千人千面，那么为用户打 Tag，就是头条的每个产品的核心动作之一。用户在头条生态里，每一个行为动作，都是在细化自己在系统中的画像。今天看了什么内容，明天关注什么博主，后天下了什么单……在这不断细化画像的过程里，头条的服务能力越来越强，这和用户数据中台是离不开的。

同样对于线下店铺来说，无论是书店、餐馆、咖啡厅，拥有一个自己的用户数据中台，都是提升生意效率的一个关键工具。我们只有清晰地知道服务的用户是谁，以及在保护隐私的情况下，了解用户的消费习惯，我们才能发现在过去的生意里完全发现不了的增长秘密。

在这个中台里，我们可以积累用户的分层画像、用户的生命周期，以及基于用户产品使用流程的细节体验、各类数据工具，这样也便于让与用户体验设计相关的人员进行查阅和调取，同时商业化部门还能更准确地根据用户画像和生活路径进行全新的商业化探索。

最终我们可以这么理解，如果能把用户每次在商业体里的行为，都作为帮助我们建设用户数据中台的养料，那么我们完全要反过来看待消费者。他们不仅是我们的用户，还是帮助我们改进商业模型的数据贡献者。这个中台，就是我们和用户之间协作效率的共识工具。

3. 灵活创立用户服务体验设计团队

在不同的产品体验设计的企业组织里，因为要追求产品体验的一致性和连贯性，保证交付产品体验的沉浸感，所以对组织会有更高的要求。对于此，在通常情况下，我们的产品体验设计有三种构建方式。

第一，以职能为分野的整体组织。这种方式比较传统，比较适合以产品、交互、内容、视觉、前端研发为核心的团队，在产品生产结构上主要以线性流程为主，便于其稳定产品的迭代，大部分单一业务的企业都会是这个结构。

第二，以模块为分野的分块组织。这种方式比较敏捷，适合快速创新业务的打法。这种方式是以业务发展效果为核心的组织形式，每个业务会配比不同需求的职能部门。但它有个缺点，就是业务之间和模块之间会缺乏联系，很难能保证一个产品服务的共性和复用，从而难以持续保持统一，且容易重复建设。大部分从单一业务快速分裂为多业务的企业，都会有这个阶段。同时，业务之间没有共性的企业，也比较适合这样的组织形式。

第三，以双向为分野的矩阵组织。这种矩阵型组织对组织的管理者能力要求最高，即产品体验设计要有中台团队来梳理大家共同的需求和特性，制定统一的体验设计语言和服务标准，但同时又要为各个团队规划相对的自由度，也要为各个团队建设工具，帮助每个模块或业务体验创新。这样既做到了产品之间有统一的价值观和产品基础体验，但又能在自己的业务里有一定的发挥空间，且做到敏捷。比如阿里就是一个在这个方面做得非常好的企业，不同的业务，都有自己的个性，但同时又有一个大中台做业务之间的互通。

这样的组织划分有一个好处，就是当市场环境足够好的时候，就可以放开一些标准，让大家更自由地往前跑。而到了一定的发展阶段，需要收紧用户体验落实中台共性的时候，又可以通过规范来调节。这就像一种收放自如的管理工具。比如，头条的业务模式和滴滴的体验设计就都做得不错，不同产品的中台化和统一性以及方法复用都做得很好。

所以，我以往在各个公司做顾问的时候，一向都会在企业商业模式进化或者规模扩大的时候，帮企业打造这种灵活的体验设计组织。因为只有团队与团队之间形成复用的力量和共识的思维，才能让体验设计不断进化，而不用重复造轮子。灵活的组织也意味着能够随着用户需求的变化而共同变化，这是一种最不僵化的组织形态。

4. 打造与体验配合的商业运营团队

我最近发现，很多用户运营和服务体验做得好的公司，他们的商业增长计划往往做得很克制，并不会单纯追求单年的 KPI 和 GMV 有多高，也不会割韭菜，毕竟韭菜虽然割的一时爽，但不可持续。他们会进行理性的分析，制定让用户不产生反感、能够稳妥的、与用户长期走下去的商业化发展策略。

不节制和过度预期的商业运营战略，一定会伤害到用户体验。前十年的中国移动互联网，大家跑马圈地，为增长疯狂投入，这无可厚非，但同时也会把用户体验冲得七零八落。我经常看到各种团队的产品负责人，在面对运营同学因为增长压力而破坏体验时的种种无奈，但运营同学其实也非常委屈，他们总不能眼看着市场被别人抢走，总要做些什么来补救一下。

而有节制的、与产品体验策略契合的商业化策略，才是企业健康发展的双增长循环。我想，现在一切都变了，我们应当回到以用户体验为驱动的模式，有节制地和用户长期做朋友。

这个部分，是所有中国当下的互联网企业，甚至说所有企业都要学会的课题。如何配合体验去制定商业策略，而不是连根拔起割韭菜的方式。

5. 成立组织编辑部

如何才能与用户进行高效的沟通，保证产品品牌、内容、界面、服务都能整合得像一个有性格的人，是现在每个企业都会碰到的体验设计问题。

我经常会碰到，很多产品的品牌广告每次都是不同气质的，都是割裂的。甚至也经常看到，自家产品与推出的品牌广告也是割裂的。这些都非常影响产品的魅力和气质。一个好产品，如果没有自己统一的沉浸感，怎么能受到用户的喜爱呢。

就拿星巴克来说，我在网上读到过一份他们的用户沟通的规则文档，其中规定了星巴克每年的新品风格、视觉风格、店面风格、店员沟通风格、内容风格等等。也就是站在企业的角度，全方位地指导如何让他们的用户产生沉浸的连续感。

所以，每个产品都应该有一个横跨在产品、品牌、设计的策划师，来保证产品统一的性格，并能做到人性化交付。只有这样，我们和用户的沟通才是真正有效的，我们的产品才能受到用户喜爱。让用户产生沉浸感的整体体验是体验设计的一个关键能力，我会在第三个模块“构建动人的场景服务”，给你重点讲清场景服务设计的具体操作方法。

好，以上就是我经过多年的摸爬滚打，梳理经验教训，总结出的构建适合体验驱动商业的组织模型的五个核心要点了。虽然不同的企业对产品体验的定义不同，但这五个方面是在组织设计上的共性。你可以参考这之间的思维方式，再根据自己的需要逐步改进到合适自己场景的落地形式。

有时候，某个企业说“我们要注重用户体验设计”，可能只是会形成一种口号。而只有在把体验设计的价值贯穿进企业的内部架构、组织能力、评判标准的制度的时候，才能真正地做出好设计。

好设计，需要好土壤。如果说未来是体验驱动商业的时代，那么谁先有了土壤，谁就拥有了发展的先机。

课程小结

今天，我带你了解了以用户体验驱动商业的企业，与以前的传统企业在内部组织和制度上的不同之处，同时我也给你总结了现在乃至未来，正在或者将要发生的企业组织变化。你要重点关注以下五个要点：

建设与用户结盟的组织；

构建强大的用户数据中台；

灵活创立用户服务体验设计团队；

打造与体验配合的商业运营团队；

成立组织编辑部。

其实今天的课程，主要来源于我为企业做体验设计时，经常使用到的组织改进方法。不同的企业会有不同的改进阻力，但这并不妨碍我们一点点地去让所有人产生与体验设计相匹配的组织创新仪式。你在操作的时候，要戒骄戒躁，要有智慧地一点点推动组织的革新。

我一般都会从企业最痛的点开始推进，比如因为对用户的不敏感导致产品体验粗糙，进而造成的留存下降；或者由于不同部门割裂的设置，造成产品、设计、品牌各说各话等等。这些企业共同的痛感，都会是很好的推进体验设计的催化剂。

另外我也相信，未来一定会是用户企业的时代，不同领域的企业，都会在用户体验时代有全新的展现形式。那么在下一个模块中，我就会把它讲解清楚。

一课一思

请你总结一下，自己所在企业的组织和服务用户不匹配的情况。以及对于此，你有没有什么改进的建议？

欢迎你在评论区发表自己的见解。如果你身边也有对于提升用户体验的组织设计有疑问的朋友，那么也非常欢迎你把这节课分享给 TA。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

07 | 认知用户：为什么要成为用户企业？

你好，我是相辉。从今天开始，我们将开启第二个模块的内容，一起来探讨在大数据时代下如何认知用户。

在这个模块里，我不想和你讨论已经被大家所熟知的用户研究和洞察的办法，比如焦点小组、问卷调研或者是用户画像的绘制等等。而是想从近几年的体验设计经验里，总结一些更特别的理念，讲讲我们到底该如何理解用户：从用户企业概念的兴起到分析，再到用户大数据分层的方法和理解人性的角度，最终落在我们对现有用户研究方法的改进上。

我希望通过这一模块，能把市面上最新的理解用户的方法和角度带给你，让你可以采用更系统有用的思维方式，去把用户吃透。

我之前读过《读库》的一本书叫做《乌镇剧院》，里面描述台湾建筑师在设计诚品书店的时候，特意设计了一个有阳光照耀的木质平台，让人看到就会很想坐上去随便翻翻什么书。而后来再进来的用户，看到木台上有人看书的场景，很快就能感受到浓厚的书香氛围和惬意的阅读体验。

我读后很有感触，用户从来都应该是产品的一部分，甚至应该和产品是共生的关系。有时候我们看到产品，都可以猜出核心用户的样子。其实，任何产品和服务，都是在和用户一次又一次的互动过程里，变得成熟且高效。

所以在当今这个时代，通过大数据的方式理解用户、研究用户、洞察用户、服务用户，掌握这个方法，就成了我们认知用户的最重要的手段，这也是我们提升产品体验的驱动力。

今天这一讲，我想先从自己亲身体会的一个客户案例开始，带你理解用户企业的概念与优势，这个案例就是蔚来汽车。我是蔚来汽车的顾问，在我的这段咨询工作中，我对怎么看待用户，也慢慢有了完全不同的感受和认知。

下面我就先给你描述一些现象。

蔚来汽车在自己开设的车展上，从来都不请漂亮的女车模，而是会请车主志愿者来站台，而且所有车主都会以此为荣。

有一次蔚来的用户看到有媒体在黑蔚来汽车，就主动花了很多钱为蔚来买了广告牌，并在社区分享。

蔚来的车主每年都会参加很多的活动，其中 2/3 都是车主自发组织的。

如果你身边有一个蔚来车主，不出意外，他在的地方只要聊起车，就一定会变成蔚来汽车的宣传现场。

在每个城市中，蔚来汽车都有自己的组织，并且大家会在一起玩得不亦乐乎。

蔚来汽车的车主如果在路上碰到了，多半会鸣笛示意互相打招呼。

你看到这些例子，是不是觉得多多少少有点有趣呢。其实，在蔚来汽车内部，大家设计产品的时候如果碰到一个很棒的 idea，都会说：嗯，这个东西很有蔚来范儿，我们的车主一定喜欢……

我一开始也不太理解这个“蔚来范儿”是什么，后来在我提供服务的这一年时间里，我慢慢融入了他们，也逐渐认可了他们的理念，最终也开始明白“蔚来范儿”的含义。如果让我来总结，那就是：这是一家十足的“用户企业”，并且说到做到。

那到底什么是“用户企业”呢？你可以停下来想想这个问题。下面我会给你介绍下蔚来汽车与用户用车生活方式相关的几个场景，我们一起从里面找找答案。

蔚来汽车就是一家“用户企业”

其实我在成为蔚来汽车顾问之前，也没有想到他们会如此地贴近用户。可能是我经历了太多的流量增长的商业模型，当看到这样一家以用户经营为核心的企业时，就会稍感意外。

而蔚来也称自己是一个用户企业。我给你讲讲他们的特性和逻辑：

真的以用户为中心，并不是口号

我见过不少企业喊着以用户为中心，但仍然还是面对投资人的压力使劲地冲短期交易数据，只求不断占领市场和扩充品类，而不想花精力真正地把体验做好。结果常常会陷入增长成本过高和后续交易增长乏力的状态。

而蔚来是我少见到的，在汽车产品和用户服务上花费巨大成本来打磨的公司，并且是和每一位客户做长期的朋友。无论是在车展上，李斌（蔚来创始人）和其他 VP 一起不遗余力地向每一个用户介绍产品，和车主们像老朋友一样交流，还是为每个车主都配备 Fellow，全程跟进车主的买车用车时光，再或是为车主准备大小节日的礼品和组织各类的社区活动。

对于蔚来汽车，用户，始终是舞台上的主角。

再举个例子，今年全国蔚来汽车大趴的举办地，也是由各个城市的车主票选出来的。苏州、成都、武汉激烈角逐，最后一刻成都以微弱的优势胜出，成都作战室里的车主也都在开心地欢呼庆祝。

可以说，在蔚来的社区里，无论是服务还是用车，用户始终是主角。蔚来似乎也从没有站在高处，而是努力和用户一起变得更好。这也是现在品牌的重要趋势，也就是没有产品再端着，而是去讲“用户因为我们而成为了怎样的人。”

买车只是开始

我们经常会碰到很多的广告，说他们卖的不是产品，而是生活方式、生活提案。但广告只有真正做到了，才算有价值。这一点上，我觉得蔚来做到了。

对蔚来的用户来说，买车就像开了会员卡，当他们购买了蔚来汽车以后，一种全新的生活方式才刚刚开始。无论是社区的内容，还是蔚来的活动，或者是社区的互动、商城的惊喜，再或者是各种用车游玩的攻略和建议，都会帮助用户更快地融入这个社群。

换言之，用户买车就是买了某种生活方式的钥匙，蔚来也仍然在用户服务和社群上，持续地向前迭代。可以说，生活圈，是蔚来汽车的核心之一。

新的增长模式

蔚来的新车主有 70% 都是老车主推荐的，甚至有的车主，为蔚来推荐了上百位新车主。这是一种与传统厂商完全不同的增长模式。也就是当每个用户融入社群后，都会开始向身边的人推荐蔚来汽车。每一个蔚来的车主都像是一滴水，滴入了自己社交圈的湖水当中，随着每次优秀的服务交付和活动运营，车主都会不断地向身边的人推荐蔚来，这也就形成了蔚来较高的老车主推荐率。

并且，因为蔚来车主与蔚来的高度凝结，所以蔚来做的任何有益于车主的服务动作，都会形成一波口碑传播。蔚来用自己的服务能力和链接能力，建设了一个高温的私域流量池。

每个用户都有自己的蔚来值

好机制会鼓励好的用户行为，蔚来值就是这样一种机制。

当车主做出对社区有意义的贡献时，都会积累奖励蔚来值。这样，用户每一次在蔚来生态里的好行为都成为了一种价值积累，用户的信用也就开始有了价值。用户的每次善意和贡献都会被鼓励，那自然而然社区的贡献者也就会变多。

蔚来值应该是一种荣耀，它可以让用户拥有更大的社区投票权、话语权和影响力，也让用户有各类优先体验和参与活动的权利。配合用户的积分，蔚来社区里的氛围，就是这样被自然而然地保持的。

数据与科技驱动以用户为中心的服务体验

对于蔚来这样的企业来说，科技带来新的服务体验，这一点也体现得越来越多了。我举两个例子。

如果一个车主不幸在路上发生小事故，那么他的 Fellow 就会立刻开着代步车来帮他解决问题。这个车主把证件交给 Fellow 后，直接开着代步车走就可以了。而且，他只要将自己的设置传到代步车上，那么代步车的设置基本也会和他原来的一样。

另外，车主也可以把自己的车授权给 JD 的快递小哥，小哥可以打开车主的后备箱，把快递放进去。

好了，到这里，我从 5 个维度给你介绍了蔚来汽车是一家“用户企业”，你应该对这个概念有更多的感知了。

在此过程中，你会发现用户参与了蔚来种种发展的过程，无论是社区决策、产品设计、增长模式，都是以用户为中心的共建。甚至蔚来汽车在上市的时候，敲钟人都是 12 名蔚来车主，而不是高管团队。

所以说，用户企业，是以用户为核心驱动资产的企业。用户，是企业的深度同盟。

“用户企业”的优势所在

从蔚来汽车的例子里，你了解了“用户企业”的特点，那么我就来总结一下他们的逻辑，并对比与现在大多数企业不同的地方，以及他们的优势所在。

第一，获得健康强壮的流量

因为用户和企业在业务场景下走得更近了，所以用户会有更强的参与感和价值连接感，从而让产品有更强的粘性和信息传递效率，同时也会产生更多有效率的传播。就好像蔚来汽车漪涟式的用户拉新策略，超高的新车主转介绍率，反而节省了大量的营销费用，并且每个车主沉淀的都很扎实。

所以很多时候，我们不仅要问产品的流量有多大，还要问链接的深度有多深，也就是流量是否强壮，而且流量是否带有粘性。

第二，能够快速共建产品

和用户共同建设产品，是发现场景真相、打磨产品体验最佳的方式。因为用户的反馈几乎是和设计同时进行的，产品团队可以更加无缝地对接需求。就好像蔚来汽车的任何服务决策和社群决策，都是通过用户投票完成的。而且每天也会有大量的用户活跃在社区中，贡献内容和想法，很多产品复盘也都会有用户参与。

用户企业就是用超强的用户参与感，来帮助团队真的站在用户视角去思考问题，这样创造出来的产品，才更能代表用户利益。

第三，超高的商业转化力

因为和用户交互得更加密切，在业务场景里更是和用户打成了一片，从而也就让用户对产品及企业产生了更好的信任。信任是商业交易的效率加速器，能让很多商业行为都变得畅通无阻。用户会感觉到自己被尊重，享受到了归属感，也因为一次又一次的服务兑现，能让彼此的信任更深地加固。

这种信任也进一步产生了更高的消费频次，更好的复购留存，更强的拉新效果。对于用户企业来说，无论是新品的推出，还是老品的改进，都会有很多用户立刻尝试且迅速给到反馈。现在很多企业会找网红进行电商直播，就是为了加深产品和用户的链接温度和深度，但与其花费营销推广的成本，为什么不亲自让用户和自己的企业有更深度的交流呢？

第四，认知联动在一起

复杂的产品和业务都会有大量的信息需要和用户沟通，而和用户共同决策产品的过程，也是不断沟通的过程，它增进了用户与产品的相互理解，这样我们对于产品的认知会更加一致，也更容易和用户达成一致，不会出现预期不准造成的投诉。

用户的声音，也几乎可以被企业敏感地感受到。而传统车企，经过层层经销商的过滤，可能产品设计师和用户的距离始终很远。

以前我在一家出行软件公司，几乎更改什么平台策略，都要在很多用户的抱怨声中逐渐落地，因为我们彼此的认知并没有通过很好的渠道联动在一起，几乎都是企业的单向宣布，效率超低。

所以，DTC 模式将会是一个重要的方向，这几乎是必然的。

第五，更强的共同价值观

用户和企业，从场景链接进化到利益链接，最终则会进化到价值观链接，也就是在对世界的看法上、认知上，都达成一致。而这也会进一步加强产品的文化，从而有着更高的内部沟通效率和外部的感染力。一个优秀的价值观，同时也是企业内部自我督促最好的法宝。

一个好的品牌，必然是用户认可品牌的信仰。比如说：

喜爱 Blue Bottle 的人，认可的不仅仅是咖啡的味道，还有手冲咖啡的精神。

喜爱 Muji 的人，不仅是热爱产品舒适的质感，还有日式文化中有特点的“空”文化。

喜爱 Airbnb 的人，不仅是热爱经济的价格和多元的探索感，还有他们独有的全球房东的理念。

价值观就像企业与用户的精神契约，进一步加强了用户的信任所在，从而又加强了商业效率。

而现在太多的产品和自己的品牌宣传都是割裂的，完全不相关的，自说自话的，用户莫名其妙的，这就是问题。

OK，以上五点就是我总结出的用户企业优势的特性了。其实这些只是五大方面，日常在和用户交流的过程里，你还会有诸多惊喜发现，因为只有身处需求场景里，你才能真正学会什么是以用户视角看待问题，才能全方面地提升自己的服务水准。

未来的成功企业，都将或多或少地过渡到用户运营，而用户运营能力会被视为企业的核心竞争力，与用户关系的深度，会被视为企业的核心资产。

课程小结

总结一下，用户企业是个相对比较新的概念，它几乎是会员体系更深层次的进化。如果说会员打法，是流量红利枯竭以后的解决方案，通过权益把用户留在自己的业务里并服务好，那么用户企业则会绑定得更加深刻，让用户和企业互相赋能，共同发展，凝结成更强悍的商业联盟。

今天的内容到这里就告一段落，讲下来还真是很感慨的。以用户为中心这句话，我听了已经有十五年了，而在蔚来汽车，我真心觉得他们开了个好头。无论从商业规划、产品交付、服务策略，还是在运营策略和品牌策略上，都对得起以用户为中心这句话，甚至可以当之无愧地宣布自己是“用户企业”。

我在蔚来汽车的顾问工作是用户产品体验的策划与商业化策略，在这样的环境里，我的价值也得到了最大的发挥。加入他们的时候，股票只有 1 块多，是蔚来最难的时候，但我当时相信他们的产品好、服务好，只要忍过冬天，资金链补齐就可以找到自己的新路，果然现在股价已经回到了 14 块多。好产品都需要这个历练的过程吧。

今天的内容是咱课程第二个模块的开篇，我们以蔚来汽车和用户企业开头，来理解用户在我们的商业体里发挥的重要性和想象性。也许在不同的商业体里，以人的角度、人与企业共建的角度，重新思考一遍，都会有全新的机会出来。

既然用户企业是一种趋势、是未来，那怎么保证用户企业落地运行呢？这就是我们下一节课要继续来探讨的话题了。

一课一思

你可以列举你所看到的身边的用户企业吗？欢迎你在评论区留言，和我一起交流讨论。

如果你身边也有朋友在探索用户企业的模式，希望你可以把今天这一讲分享给他，我们一起探讨。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

08 | 三个基因维度，看清用户企业特性

你好，我是相辉。上一讲呢，我给你讲了蔚来汽车的例子，你一定很想知道他们是如何做到的吧？

有一次，一个竞争伙伴怀着好奇的心情问我：你们社区里那些内容那么好，是找的哪家公关公司？

实际上，蔚来用户对产品贡献的内容，都是自发的。蔚来能把一个汽车服务做得如此吸引人，并且让用户深爱蔚来这个品牌，一定是有自己的特质。

现在除了蔚来，其实很多的企业都或多或少地在向“用户企业”转变。他们不再把用户视为交易的对象，而是和企业共同成长的要素。他们不再把给用户提供产品当成目标，而是要为用户的一个生活场景长期地提供解决方案。他们也不再把用户视为数据，而是真真正正地把用户当成人去理解和对待。

我再举一个言几又书店的例子。很幸运，我曾为言几又书店做过一些场景会员的工作。在初始的用户研究阶段，我都泡在书店里，理解用户来书店的真正原因和他们希望拥有的体验是什么，观察各个门店用户的不同，同样也去努力理解他们在表达书店场景的体验时，背后真正在说什么。

在那次的工作里，我能深刻地感受到言几又的一个转变，从努力地卖书和咖啡，转变为希望能够长期为用户提供知识和文化相关的生活方式，同时打造一个分享社区体验空间。 这个转变的目标，就是让每一个言几又会员，都成为言几又书店的长期老朋友。

越来越多的企业都已经开始深度链接自己的用户，进入到用户企业的时代。但成为“用户企业”不是仅仅在文化层面“呼吁”要尊重用户，以用户为中心进行产品服务设计，那终归是隔靴搔痒的，真正要改的是基因。

那“用户企业”的基因是什么呢？

今天这节课，我就从商业基因、产品基因、共建基因这三个维度来分析下用户企业的特性，希望能帮你梳理清楚这其中的关键逻辑。

商业基因：与用户深度链接的关系是核心资产

用户企业会把和用户之间的深度链接视为核心资产。

比如我之前提到的，蔚来不管卖出了多少辆车，都不会就此停下服务用户的脚步，而是会建立多种和用户沟通的渠道及服务的触点，不断地完善用户选、买、养、用、换的用车场景，和用户产生深度的情感链接和服务链接。蔚来汽车通过不断地邀请用户参与社区的活动、重大决策、产品决策，希望能和用户凝结成一种长期互训的共同体。

而这样的共同体，无论是企业进化服务、扩充品类、品牌传播都会拥有更高的效率，因为需求、数据、信息，甚至价值观都链接在一起。每一个用户都会长期生长在企业自己创造的服务生态里，而不是卖出车就完事儿了。另外，在服务用户更长的用车周期的服务设计里，这也逐渐创造了更多的用户付费的触点，同时也增强了用户裂变拉新的可能。

于是，企业就产生了一个新的商业结算维度：用户生命周期商业贡献度，即以用户生命周期来度量一个用户所贡献的 GMV，而不仅仅是以单次交易的 GMV 为商业的核算。

如果只是看单次的 GMV，我们会失去长期主义的视角而陷入短期的运营手段。而如果是从用户生命周期的角度出发，则会有更大的空间去思考我们做什么样的服务，才能让用户留在我们的生态里，并且让用户持续有感，产生深度链接。

所以企业内部会产生新的考量：获取一个成熟用户并持续运营服务的成本，与用户在他使用产品的生命周期里贡献总体 GMV 的关系。这样的商业核算方法，可以留出更多的利润空间给长期制定服务。

说到这，你一定有这个感觉，交易增长的思维就像草原文明，而用户生命周期就像农耕文明。草原文明依靠一块又一块土地的掠夺或者游牧，交易过后用户来去自由。而用户生命周期的考量，则像培育和滋养一块土地，和用户共生，按照季节收获与互训。

所以“用户企业”的核心第一步，是要制定服务用户生命周期的数据标准和商业标准，核算培养一位用户从拉新到完结所创造的 GMV 及成本，并要构建各种层级用户模型及其带来的成本收益模型，与传统的交易模型进行配合。

产品基因 ：围绕用户生活提案的产品服务设计思想

用户企业的产品基因，是生活提案基因，即对某个生活场景的完整解决方案。因为用户需要的是一个生活场景的打包解决方案，而不仅仅是一个产品。

就好像我在一家出行公司为车主设计的共享出行服务，并不仅仅是让车主共享好自己的车就行了，还提供了车后服务、车主交流、车主电商、车主咨询等等服务，闭环他的开车生涯。

也好像我之前提到的言几又书店的例子，他们并不只是卖书和咖啡，而是会思考用户在工作日或周末，来书店真正的需求是什么。围绕这个逛书店的场景，其实可以延展出更多的服务：礼品、店中店、多种咖啡、静读空间、孩子的游玩、女性的空间、文化活动课程，等等。

再举个例子，现在很多的电脑游戏主机厂商也不只是卖电脑主机了，还开始卖配件、做年度游戏打包、售卖电竞比赛门票和组织各类游戏的线上比赛活动，从而把玩家留在自己的生态里，传播自己的主机品牌。

我最近一直在探讨一个健康品牌，我们真正讨论的不是一种药的产品，而是用户从我们这里订阅到了什么生活，围绕这个生活，我们的服务、内容、产品交付应该是什么样的。

所以我在很多企业经常会说：“我们要把自己的服务放入用户生活线的哪个场景，一劳永逸地解决问题？” 或 “用户和我们在一起，会开启什么样的新生活，和以前大不相同？”

这些问题和过去产品设计的思路都是不同的，以前只是围绕一个场景的刚需痛点，而现在我们更愿意去讨论，为用户提供什么样的生活方式方案服务。

产品总会围绕一个场景，而用户现在需要的是更轻松的生活解决方案。

共建基因 ： 用户是企业产品和品牌的共建者、分享者

用户企业的第三个特性，就是共建属性。我把它分成三个角度，即产品共建、价值观共建和品牌语言共建，分别代表了：利益凝结、思维凝结、传播凝结。

第一，用户企业是用制度来保证产品共建的。

让用户每一次使用产品的行为都能够积累成信用，而企业的成长亦和用户有长期的利益共享。

比如，很多车主都非常看重自己在蔚来社区中的蔚来值，它象征着车主在社区内的贡献度。因为蔚来社区的口碑很好，所以这种社区内的荣誉感，会让车主有很强的驱动力，他们会视蔚来的品牌为自己生活的一部分。

而车主在蔚来社区内的每一次善举，都会有相应的积分和蔚来值作为奖励，这样就形成了一个良好的互动机制，整个社区在鼓励善良，而所有人因为善良，也得到蔚来其他车主的认可，而随着蔚来长大，越来越多的圈外人也会开始认可他们。

总之，通过制度，让企业与用户形成凝结。这个凝结可以是品牌上的、权益上的、利益上的，甚至是人脉社区认可上和社区尊重上的。

因为只有这样，用户才能真正和企业形成同盟，保证契约长期有效。

如果企业是强权于用户，那么用户很难谈忠诚。真正的忠诚，是利益的互相凝结和价值观的高度认可。就好像蔚来很多的服务复盘，甚至都是车主深度参与，并且主动要求参与的，他们会给予非常多的意见，站在用户视角补足团队的缺陷。在这个过程里，不仅改进了产品，还增强了用户的参与感。

第二，用户企业的价值观是共建的。

如果我们要强调和用户结成同盟，那必然要和用户一起塑造这个群体的价值观。不仅要思考大家在一起的生活价值观，甚至还要思考社会价值，那样才能感召更多的人愿意呆在这个生态里。

就好像 Apple 的广告里，出现的永远都是符合 Apple 价值观的用户生活状态，而 Apple 在每次产品发布完以后，也都会强调自己的产品在环保方面所做的贡献，以及在产品回收层面做各种努力。

这也就是说，我们在探讨商业决策的时候，不能仅仅以商业长短期效果为唯一的决策方向，还要考虑到这个共同体的社会价值、用户价值、客户价值，最后才是商业价值。只有这四个方面都考量到了，最后得出的决策才是一个“用户企业”该有的决策，而不是一个现金流和流量疯子。

“用户企业”逼迫我们要做一家受人尊敬的企业，这几乎是我们现在所有商业中，最难做到的部分。

国内市场上的主流价值观还是以估值怪兽而受到追捧，但受人尊重的用户企业，却不经常被提及。这也许是未来企业可以追求的目标，当然，这也需要市场配合更稳定的政策和公平的规则作为保障。

第三，用户企业的品牌语言是共建的。

以双方为利益共同体的角度去塑造品牌，而非企业自我标榜地去宣传理念。正如我之前所说的，产品文化是交易结构的关系和行为的总和。

所以“用户企业”的品牌一定在说一件事：用户和企业在一起塑造的生活共同体是什么？把这个共同体凝练成认知，就是共建的品牌。

所以企业不能单纯地标榜，我很强我很强我很强……正确的姿势是要表达如何与用户达成令人心动的场景和状态。

就好像离开了 UP 主，B 站一下就失去了他们原有的灵魂；而 Airbnb 如果没有房东故事，产品的温度一下就掉了一大半；滴滴如果没有优秀司机的表达，那么就容易让人感受到冷冰冰的资本味；淘宝如果没有中小卖家的站台，则会让平台失去了中国市集的烟火气。

蔚来汽车就不用说了，他们的用户几乎是产品品牌的大部分。

什么样的用户，就会成就什么样的产品。而产品，亦会影响用户改变自己成为另外的样子。所以用户企业的品牌，就更是用户和企业一起共同交付的（更多的品牌部分内容，我们放到第五个模块去讲）。

课程小结

今天讲的内容看起来好像是 CEO 才应该关注的，因为涉及到了各种管理变革和产品设计思维的变革，甚至还有商业考核方式，但其实不是。

因为任何新趋势的出现，都是由技术驱动效率改变而产生了新的市场形式和需求，从而产生了各种新的产品服务解决方案。那么用户企业的思维，也就是当前的一个趋势，我们从无数的 DTC 企业的诞生，就能认证这一点。

所以我们每个同学，都可以将其应用到自己的工作里去，用全新的视角去看待产品和服务设计。比如说：

建立长期商业性：重新看待自己产品商业化的核算维度，建设自己产品的用户生命周期，来看看如何涵盖用户更丰富的生活场景，加深产品和用户的关系，提升更多的服务点和交易点，创造更大的长期价值。

建立生活提案：重新理解用户的生活场景，让我们不仅仅是卖产品给用户，而是提供真正的覆盖用户某种生活场景痛点的解决方案。

重新审视关系：重新看待自己和用户之间的关系，产品是通过什么策略和用户建立共生关系的，并且在价值观上和品牌上，都有什么可以改进的地方。

当然，不同行业，对是否成为“用户企业”的迫切程度不同，不一定每个行业都合适，这个要看行业阶段和企业的选择，但我希望你能在今天的课程中找到新的理解用户的角度。

最近半年，我总是时不时地接到很多企业对于体验设计和服务设计的咨询，他们都在或多或少地寻求改变，让我感受到这是一大趋势。而我也痛苦地发现，无论我如何为他们设计体验服务，终归最重要的，还是先要改变他们对于用户的价值认知和看法。

很多时候，基因不对、认知不对，确实很难做好用户体验。所以这也就是我总结“用户企业”底层认知的目的。

一课一思

你所在的企业有可能和用户走得更近吗？是否可以有一个行动清单？欢迎在评论区发表你的观点，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

09 | 如何建立用户数据模型，驱动运营？

你好，我是相辉。

我们要知道，在一个商业体里，用户从来都不是只有一副面孔。他们可能来自不同的需求场景，也可能来自不同的时间地点；可能是新用户或是老用户，也可能只是随便逛逛，或者可能是我们的铁杆粉丝。

就拿瑜伽产品来说，用户往往就会有三大类需求：瘦身塑形、心灵情绪、自我控制。那么，如果我们只是把用户描述成铁板一块，就会导致在描绘用户画像的时候，丢失了太多的细节。如果我们不能清晰地用一种办法把不同需求的用户进行细分化建模，并针对不同的用户制定不同的运营动作，我们就很难知道如何制定体验策略，如何细化体验设计。

在当今数据工具早已经发展得相对成熟的情况下，我们应该好好掌握它，并用它来理解和分析用户需求，以此把握好产品的细节与真实情况。

那么今天这节课，我们就来学会构建用户数据模型的方法，用结构化的思维方式理解我们产品中用户群的数据模型。

任何事情都是从无到有发展出来的，我们需要通过五步建立起数据模型，分别是抽象用户、还原场景、分层策略、模拟认知、拓展网络。接下来我们就依次来看一下。

一、抽象用户行为数据维度

我们在面对任何一个用户群体的时候，第一步就是要将众多用户的行为数据和画像数据，按照某种逻辑进行抽象和划分。因为单靠很多零散的数据其实是没有用的，我们只有按照某种逻辑将数据整合，以此描述用户具体的性质，才能真正描绘用户画像及其行为模式。

而抽象的标准，就是我们是否能够用一种模型或多种模型，将生态内的不同用户画像按照这个抽象逻辑区分开。

我给你打个比方吧。莎士比亚说，一千个人心中有一千个哈姆雷特。但如果我们将哈姆雷特按照某种标准进行分类，比如从“哈姆雷特是否善良”这个角度来看，那么人群自然而然地就可以分成善良、不善良、说不好这三种答案。所以一千个人心中，可能就变成了几类不同的哈姆雷特。

那么，我们面对自己的商业体也是一样的，我们需要用几个标准，梳理出用户的各种数据信息，并按照他们的特点，还原成不同的标签。

我举个例子。以前我和团队在梳理顺风车的车主画像时，会根据四个核心的划分标准来做：安全分、质量分、频率分、里程积累。

安全是红线，过了红线才算合格。

质量是品质，是每个车主在服务中的友好程度。

频率是活跃度，是车主在社区中的贡献度。

里程积累是贡献，是车主在社区中持续共享出行的距离量度。

从这四个维度，我们就可以区分车主的层级，以此发现不同层级的车主都有哪些不同的生活特点。比如说：

有不爱钻研的白领车主，在安全分合格后，用了一两次就放弃了；

有的是职业车主顺便拉单，安全、质量、频率、里程四高的效率用户；

有真的喜欢共享的勤劳车主，周一到周五几乎全勤，各项数据也都杠杠的；

有非常随性的车主，一个月一两单，完全看心情；

有的只是偶尔使用，但用了一定就是刚需的跨城车主；

还有很多沉默消失的车主，超过三个月没有再共享；

也有很多随便逛逛的人，进来了以后并不注册，只是逛逛而已。

此外，我们还发现了一个可怕的问题，就是核心贡献 GMV 的成熟车主都是老车主，并且他们还在不断流失。这也就说明了，我们当时产品的生态可能并没有那么健康。

后来，我们就按照这四个维度和用户出行的时间与间歇度，划分出了以上这几大类车主的典型画像，从而找到了他们的交易行为特点，以此区分地看待我们整个生态中，用户使用产品的真实状况。

所以，通过抽象用户行为数据去观测自己商业体的时候，你就能清晰地看到产品的用户分布和 GMV 构成。有的时候，一个 GMV 表现很好的业务，有可能已经老去甚至是即将死亡了，因为它所有贡献 GMV 的用户，都已经到了产品生命周期的末端。分层用户数据模型，就是我们发现业务问题与机会的重要利器。

二、定性画像和还原生活场景

仅仅有数据分层画像是远远不够的，我们还要将数据分层画像还原成用户的场景，把一张张画像变成一个个有血有肉的人。

比如，我曾经研究过书店的用户，当时我按照用户到店时间、书籍消费、活动消费、咖啡消费、店中店消费等维度，将用户行为层次进行了抽离，发现了不同的用户特点：

有从周一到周五都在会谈客户的白领型用户，他们大多是吃完饭来逛一下，或者约朋友在书店喝咖啡；

有周末来逛书店的家庭型用户，通常是三个人到五个人一起到店，在儿童区游玩且会消费周边和儿童画册；

有办公学习型用户，他们会在休息区点咖啡，然后长时间驻店；

有集中在寒暑假期的学生用户，会一天扎在书店里不出来；

有周末节假日的母子用户，带孩子在书店阅读一天儿童画册，并不做别的事情；

还有活动型的用户，只参加现场活动，见自己想见的作者；

还有旅游型用户，来了只逛文化周边。

所以，通过用户数据的分类，我们其实会发现每一类用户，都是行为习惯相近且需求也相近的，他们就隶属于一个用户场景。另外，在这个书店的例子中，我们还发现，在还原每一类用户场景的同时，也会看到不同的书店，需求比重也不是很相同，而且居民区的店、商业区的店、学生区的店、旅游区的店，用户的画像也都不太一样。

那么这样，我们就可以通过数据，来还原真实用户的生活场景，然后伴随着对每个场景里各类用户的研究，就可以进行更好的、精细的场景设计和优化运营。

就拿刚才书店的例子来说，我们立刻就做了亲子会员、办公会员，以及偏重咖啡消费的会员体系，结合更加贴近书店的其他权益。这样紧密围绕书店的场景，一套付费会员的权益体系就设计出来了，并且根据后续的用户持续消费的数据表现，也看到它的增长十分良好。

所以，每种商业体，我们都可以用几个数据维度将用户分类，并且一旦分类，我们不仅可以发现产品生态的健康度，还可以发现和还原用户的生活场景，以此帮我们找到最该要撬动的那群人是谁。

三、分层数据化运营策略

在知晓了用户画像和场景以后，最关键的就是要开始选择我们的运营动作是什么了。只有根据不同的用户画像和场景准确形成决策，才是有效果的分层数据画像和场景还原。

还是之前顺风车的例子，基于多种用户画像，我们就可以针对不同用户群制定分层运营的策略。比如说：

针对职业车主进行重点的质量管控，因为有时候他们会挑单、拒单，并且为了赚钱经常危险驾驶；

针对白领车主进行更多的现金奖励或者是服务奖励，让他们能够坚持住周一到周五的拉单，甚至也鼓励他们更多地共享路程；

针对尝鲜的用户，要给予更多的任务奖励，流量倾斜，并降低匹配订单的路线难度；

针对成熟用户，要给予更多的价值认可，让其在生态内获得尊重，因为一个老资格的用户，一般都很看重自己在生态内的地位。

因此，我们要利用好现代的数据工具，而不再是粗糙地给予统一的策略，用霰弹枪来打单点。当我们动态地根据不同层次的用户，做好分层的动态策略的时候，那么也是产品得到的效果最好、投入的成本最低的状态。

四、建立用户认知模型

每个用户都有自己的文化背景和成长路径，所以每类用户对我们产品的认知也是不同的。

在我多个领域的工作经历当中，我发现了一个有趣的现象：企业自己认为自己是谁，与用户认为企业是谁，往往存在着错位的问题。

这就造成了企业的很多品牌和传播，打不到用户的痛点或者爽点上。比如还是前面顺风车的例子，在这个业务上线两年以后，还是有好多用户认为顺风车就是便宜的快车。

另外，也有企业会觉得自己很多的业务架构都非常清楚，但用户其实根本分不清他们业务之间的区别。比如我曾经在某二手电商就遇到过，用户根本分不清楚什么是寄卖、自营、C2C 等等。

而不同的用户，在一个生态里，所在乎的东西也不太一样。在我经历过的电商社区的运营中，我就发现往往是新用户会更在乎优惠，但老用户会更在乎荣誉，比如电商社区里的认可度或者曝光度等等。

所以说，根据不同的用户场景和画像，还原不同用户的真实诉求，从而建立不同的用户认知模型，是我们做好用户沟通的基础。

我们需要把用户的现状、需求，以及对产品的认知价值点建立成模型，以此指导我们进行品牌交付的策略，对不同的人说不同的话。而要建立用户认知度的模型，我们可以通过采用反复的活动效果测试、问卷测试、焦点小组等工作，来接触用户，看看用户的背景是怎样的、他们是如何看待我们的产品的，以及我们的宣传和用户感知有没有产生什么偏差等等。

举个简单的例子，针对共享出行产品，对不同的用户来说，我们要制定不同的策略，对车主要讲赚油费，对乘客要讲经济实惠，对政府要讲环保安全，对合作伙伴要讲共赢合作等等。而在车主这类层级上，对白领车主要讲稳定安全，对职业车主要以教育为主，对新手要讲简单操作等等。

总而言之，不同的用户，认知也不同，我们要还原出他们对于产品的认知，从而基于认知，去指导我们的品牌和内容工作，以及端内设计的话语体系。

五、建立用户社交模型

我们要知道，未来的广告和口碑只有带着人的温度，才会得到相对好的转化。每个用户都有自己的社交能力圈，如果我们的产品能打动不同层级的用户，那么就会获得不同范围的影响力。

所以，我们应当根据用户的影响力，来建立社交拉新能力的模型。比如说，目标用户群分别都是什么样的传播渠道，他们的拉新能力如何？他们传播出去的内容，有多少二次拉新？三次拉新？

另外，我们也要了解用户的社交能量。也就是说，我们要根据用户的转发、传播、点击、拉新、留存，来建立用户的社交模型，以及快速寻找到用户群中的那些种子用户的画像。

就好像蔚来汽车可以通过车主的转介绍率，来找到自己生态里的那些超级车主，以此对其进行重点服务。在蔚来汽车的生态里，每个车主都有自己的拉新记录，而且有几位车主都是为蔚来拉新上百位新车主的铁杆粉丝，他们也得到了相应的蔚来值以及重点的拉新回馈服务。在这个模型里，我们就能很清晰地知道，对哪一波车主进行重点回馈拉新服务效果是最好的。

把握了用户社交模型，我们就能迅速找到产品中的意见领袖。这将是未来产品流量影响力的重要线索。

课程小结

总结一下。今天我带你了解了用户数据分层的主要逻辑，你要掌握以下这五步建立用户数据模型的核心方法：

抽象用户行为数据维度；

定性画像和还原生活场景；

分层数据化运营策略；

建立用户认知模型；

建立用户社交模型。

这样，你就拥有了一个基于数据的用户群像，并可以重新认识自己的用户群，为他们制定生活场景服务设计策略，制定合适高效的运营策略，并精准地寻找到用户群中的意见领袖，做好品牌工作。

在流量红利消失的时代，认清我们的用户都是如何组成的、我们的商业是否健康，都是必要的工作。我曾经接触过一个巨型的企业客户，他们在面对自己海量的用户时，不知道如何再进行用户活跃上的突破，于是花费了半年的时间认真做好数据中台，配合用户研究的手段，发现用户场景，一下子找到了很多新的机会。

从一个模糊的完整群像，到细化成几个关键人群的组合，并与数据进行有效结合，那么无论是定性的突破点，还是定量的效果衡量，我们就都能做到有的放矢了。

所以，既然有了数据工具，我们就要用起来，而不是像过去那样，一句“别这样做了，我们的用户不会喜欢”就给打发了。 如果真的有人这样说，这个时候，你就可以反问 TA：“我们的用户有哪几群人，哪几个场景，哪几个阶段，你知道吗？”

一课一思

请你思考一下，你的产品分别有哪几个场景的用户在用，他们的权重和画像是如何的？欢迎在评论区发表你的观点。

如果你的身边也有正在探索用户数据模型的朋友，也非常欢迎你把今天的内容分享给他，我们一起交流探讨。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

10 | 如何分层理解用户需求？

你好，我是相辉。

上一讲，我们学习了用户画像与场景的分层，今天我们继续来学习如何判断用户本身的需求。要做好用户体验设计，就必须要了解用户多种多样的需求，否则就会经常发生“会错了用户的意”的情况。这种情况多了，别说用户体验有没有做好了，企业的生存可能都要成问题了。

那么，我们知道，人性的表现是多种多样的，所以构建体验设计的关键脉络，就是要看我们如何用产品设计抓住人性、抓住用户需求。比如：

为什么有的品牌会拥有很高的忠诚度，而有的品牌用户用完就走。

为什么有的用户会为很多社群贡献内容，完全没有物质回报也可以坚持。

为什么有的产品看上去很棒，但却一波过去就消失得无影无踪。

……

为了解决这些问题，我往往会对用户的需求进行分层。当然，每个产品人都有自己为用户需求分层的方法。所以根据我的经验，我往往会把用户的需求分成三类：解决痛感、刷好存在、满足好奇。

很明显，这三类用户需求对于产品设计来说，打法完全不同。接下来，我们就具体看看吧。

第一类：解决痛感

解决痛感是人最底层的需求。每个人获取生活的资源、衣食住行相关的硬性基础效率性刚需，都属于这个维度的需求。

比如，滴滴其实是有三个最内核的产品定位，即：效率、经济和安全。

效率就是打得到车，并且越快越好。

经济就是性价比高，尽量让用户感觉很值得。

安全就是出行安全，尽量降低事故率。

而其他的所有衍生出来的需求，都是这上面的延展。

所以，我们的核心就是要让用户经济、效率、安全地打车，解决用户安全效率经济出行的基础痛点。在出行平台的早期阶段，打到车是核心，所以所有的出行平台都在努力地发补贴奖励司机，因为谁的司机多，谁就有更好的用户体验，用户可以打到车，这就是出行工具的网络效应。

接下来，做好订单的匹配、分发、价格计算的算法和各种运营的策略，就是做好效率打车的第二步，同时我们也要尽量做好价格的计算和调价策略，来协调供给的分配。比如，在高峰时段多发补贴，让司机愿意多拉单，满足用车用户在高峰期的需求。另外，我们也要根据不同地区的不同呼叫量，采取用流量和补贴的手段来协调司机去到不同的地方等等。

而安全则更是出行产品的重中之重，只有保证了安全，同时还保证了效率，那才是好的出行体验。

所以你可以看到，一个出行产品想满足用户的基础刚需，也是要做非常细致的工作才能达到一个运转顺利的要求。

其实，除了滴滴这款出行产品，任何产品都是用户生活里的各种痛点的解决方案。这一个品类里面，谁能最大程度地、最低成本地抚平用户的痛点，谁就会成为用户最终的选择。

在找寻用户痛点、判断自己的产品要满足哪些痛点时，还要注意一个问题：不能本末倒置，一定要分清楚主次。就比如说，滴滴就算是司机服务做得再好，但如果达不到车也留不下用户。再比如，一个餐饮店营销得再花哨或者服务再好，但做出来的东西就是不好吃，那用户也很难留下。再比如，我现在正在用的石墨文档，如果它的编辑文字的功能非常难用，那即使我再看中它的协作能力，也会离开。

所以痛点一定要够痛，而且要做好优先级排序。只有这样，我们才能抓住一个产品最基本的核心。

第二类：刷好存在

在解决了用户的痛点之后，产品要解决的就是要让用户满足好自己的存在需求、意义需求，也就是让用户能够刷好存在感。比如，王者荣耀里的排行榜，微信计步器上的排行，社交网络中的话语权，等等。这个时代的我们，正在经历一种排位稀缺和意义稀缺。

我们在很多社区里，会发现人们会因为被点赞和被认可而去努力地创造好内容。十几年前，我从做工具转向做社区时总是想不明白这一点。直到自己动手做社区内容作者运营的时候才发现，人们在寻找到群体认同的时候，会有很大的满足感，尤其是被我们认可的群体认同时。

在满足用户刷存在感这一方面，抖音就做得非常出色。抖音的生产工具和分发工具，不仅会帮助每一个内容创作者都能创造出好内容，而且会高效率地把创作的内容分发给有可能喜欢他们的人。这样一来，抖音就满足了好内容创作者的需求。

我曾经在很多 C2C 二手平台做用户研究，经常会问：“卖一个二手产品并没有赚到太多钱，但你为什么还喜欢做？” 我得到的很多回答都是：“这让我有一种掌控生活的感觉。” 掌控生活，也就是践行自己生活意义的一种，是自我存在的一种认定。

所以，每个人都需要团体和自己对自我的认可。而每个注重品牌和体验的产品，都在通过品牌和体验或多或少地满足用户的此类需求。

每个用户在使用产品的同时，都在通过这个产品发出的信号意义来获取认同，而这种认同，就是一种人生存在感的体现：成为那个我期望中的、被认可的自我。

所以，产品非纯功能性的需求，也是要被我们关注的。

第三类：满足好奇

除了解决痛点和刷好存在外，人们还有向未知探索的需求。

如果我们刷抖音的话，经常会有一种感觉，一下子几个小时就过去了。产生这种感觉的原因也很简单，就是因为小视频这种浓缩新奇体验的产品，大大满足了我们猎奇的需求。更进一步地，抖音的生产工具，正好能够帮助生产者生产海量却又非常个性的短视频，再配合音乐的情绪渲染，最终交付给我们的体验就是，最快速度地满足自己探索世界的好奇心。

电影、戏剧、旅行、密室逃脱等等产品，在这个时代备受欢迎，其实都是因为解决了用户探索新奇体验的需求。

那么，所有产品要取得成功，是不是都要满足这三类需求呢，是不是都要等比例地满足呢？在我看来，任何产品都是这三类需求的集合，只是每类所占的权重不同而已。这也就意味着，我们要想做好产品的用户体验设计，就必须得弄清楚满足用户的哪层需求是最最主要的。

就好像奢侈品其实并不仅仅是包，有名作家的作品也不仅仅是作品好，它们都还带有信号感。也就是我用什么产品，读谁的作品，发出了怎样的信号。而信号，就是存在感的一种表达。

所以结合解决痛感、刷好存在和满足好奇这三类用户需求，再结合我们自己的产品品类，就不难看出：我们产品在哪些层面上做得好，哪些层面做得不好；哪些层面是重要的，哪些层面相对来说是不那么重要的。

生物中心主义

那说到这里，你其实会发现，人才是产品体验的尺度。

用户体验设计一旦落到“人”这个维度上，就成了一个关乎人类学、生物学和心理学的复合行业。在近几年的中国体验设计行业，都在提一种理念叫做生物中心主义：通过更深刻地理解人的身体、大脑的运行机制，设计出更适合人性的产品，来帮助人们获得更珍贵的体验。

生物中心主义的设计理念，在迪士尼早年的体验设计中就开始践行了。关于这一点，在《绝佳体验》这本书中有如下介绍：

人类大脑中有四种主要情感驱动型化学物质，分别是：内啡肽、多巴胺、血清素和后叶催产素。内啡肽提升人的驱动力和耐受力；多巴胺在人完成目标后给予激励；血清素带来的是骄傲和自信；后叶催产素则催生了爱和善意的行为。

所以，迪士尼会通过种种流程设计，来让用户产生这些化学物质而向前探索、消费、留下美好回忆、传播好的体验，从而流连忘返。

比如，通过寻找兴奋感，来促使用户内啡肽的分泌。在排队的时候，增加互动游戏，增加视频和图片去解释和塑造气氛，让人们产生享受乐趣的预期。

比如，通过特别奖励，以及达成的任务奖励，去促使用户产生多巴胺而获得成就感和自豪感。

比如，通过服务来让每个人都感受到自己是重要的客人而产生血清素，甚至让他们认为自己就是表演的一部分，拍下他们参与的照片。

比如，让员工、IP 和顾客之间培养出一种爱与归属，让大家开始有团体意识，相互沟通，让用户觉得迪士尼不仅仅是一个目的地，还是一种社区，以至于在离开的时候，都能产生一种流连忘返的感觉而不得不带走一顶米老鼠耳帽。这就要归功于后叶催产素的分泌了。

所以，在迪士尼的氛围设计和体验用户地图的设计中，都会加入类似的抑扬顿挫的体验。小到一个排队的细节，大到一个拜见米奇国王的仪式感，都会从这四个方面下功夫去进行设计。但是，所有的交易、复购、传播都是结果，迪士尼真正的关键交付，是顾客与迪士尼的情感链接和体验沉淀。

所以，如果我们把人理解为一种机制，并知道这些机制是如何运作的，那么我们自然就会设计出更符合人性的产品来。

说到这我不禁想，那些不断满足人短期快感的产品就好吗？或者我们无限度地努力创造用户时长，是对的做法吗？这就是我们产品价值观的探究，我始终认为好产品应当为人谋幸福，而不应该消耗人生。好的产品设计，会激发人性的善，创造长期价值。坏的产品设计，会刺激人性的恶，去做出自我伤害和伤害他人的事情来。我相信技术是中性的，但产品不是。产品总会存在着某种鼓励，把人引向某处。

所以，生物中心主义，里面也包含了对人类社会性的探索。

课程小结

今天这一讲的内容，主要就是为了帮助我们在面对客户的时候该怎么去分析需求，怎么去理解他们。好了，我们来总结一下重点吧。

首先，用户的需求多种多样，但总结起来就是解决痛点、刷好存在和满足好奇这三类。任何产品满足的都是这三类需求的复合系统，只是满足的权重不同而已。

然后，我们引出了体验设计近年的趋势，生物中心主义：围绕对用户的生物性进行分析，从而创造更好的体验出来。我们应当把用户理解为一种机制，站在更高维度的一个视角去看待用户在我们创造出来的产品中的种种反应，而不是简单地用善恶好坏去加以评判。只有基于系统设计和价值平衡以及文化判断的设计，才有可能真正地解决问题，万物都是机制的平衡。

在用户体验驱动商业的时代，我们不应该仅仅看到产品提升了什么效率，还要看一个产品在文化上、艺术上、体验上为人带来了什么价值。毕竟艺术，是人性的效率。这，也就是体验设计最有趣的地方。

一课一思

思考一下，你最喜欢的产品，在痛点、存在感和好奇心上，它是如何满足你的？欢迎在评论区表达你的思考。

如果你的身边也有正在探索如何分析及理解用户需求模式的朋友，也非常欢迎你把今天的内容分享给他，做一个知识的传播者。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

11 | 如何重构用户生命周期，指导体验设计？

你好，我是相辉。今天我们来讲讲用户在一个产品里的生命周期。

就像我们在之前的课程所说，最近几年的产品体验设计中，已经不再仅仅看重单次的交易，而是会更加关注持续的交易效果，以及与用户形成长久的协作，为用户带来长期的价值。

那么，最好的观察用户长期价值的工具，就是构建用户生命周期了。否则，我们很难系统化地理解商业状态，就更不要提做好体验设计了。

对于用户生命周期，你可以简单理解为，就是用户在我们的产品里是如何开始使用的、如何生长的，以及最后是如何离开的。研究透彻用户在每一个阶段的特征，是我们制定体验设计整体策略的依据。

举个例子，我最近在为一个委托人设计瑜伽产品，那么根据用户使用的生命周期，我可以把用户分成几个关键阶段：

不了解瑜伽；

了解瑜伽但没有开始；

跃跃欲试；

新手，第一次使用；

持续的练习者；

成为虔诚的坚定者；

暂时放弃练习，但还关注瑜伽内容；

完全放弃。

明确了用户使用产品时可能出现的这 8 个阶段，我们基本就清楚了用户使用产品的全貌，进而就可以根据这些阶段，进行整体的策划及针对每个阶段的体验主题细节的设计。

比如，前三个周期应当是以宣传和引导为主，从第四到第六周期应当是以一个用户成长阶梯的体验设计为主，最后两个周期应当去努力理解用户放弃的原因及设计召回的缓解策略。

所以你可以发现，用户生命周期就是用户从接触产品到离开产品的状态集合，它也是我们观察用户整体创造价值总量的尺子。用户生命周期的整个过程，就像是一棵自然界的植物，从一粒种子开始，逐渐生长成熟再到最后凋谢。如果我们把产品中各个层级的用户生命周期整合在一起，就可以用全局性的视角来关注产品的健康度。

而现在，又因为我们有了技术工具，可以将用户的生命周期数据化，并可以结合动态的算法，根据每个用户所在的周期以及他的个性化选择，来动态地做到定制化运营策略。这也已经是未来体验设计的趋势。

比如，在顺风车的车主生命周期的分层工具里，我们可以根据大数据系统来预测一个车主何时放弃顺风车的数据模型，然后就可以根据这个数据模型，配合流量奖励、匹配奖励、红包奖励等动作，促使该车主能够产生持续拉单的动力。另外，在面对不同的沉默用户时，系统也会根据用户的画像，不断进行召回策略的尝试等等。

所以说，只有用数据工具做到个性化的用户生命周期运营，我们的产品才能在这个时代获得优秀的竞争力。

那么，我们要如何来划分用户生命周期，并为每个周期制定体验策略呢？接下来，我们就具体看看吧。

用户引入期：为第一次接触而设计

顾名思义，用户引入期就是用户从听说我们的产品，到 TA 初次进来使用产品的阶段。这个阶段主要包括用户了解产品、下载注册、登录并开始使用产品提供的服务及功能，等等。在这个阶段，用户并没有与我们的产品有深入的接触。

不过你要明确的是，所有的产品，都要为用户的第一次使用而设计。

我们应该都会有这样的经历，每当开始使用一个新的 App 时，基本上都会有一个新手教程。

但其实光有新手教程还不够，我们还要有为用户第一次使用的运营动作，比如新手红包、介绍动画，还要能引导用户找到自己的朋友，等等，以此保证用户可以顺利地和产品发生第一次交互。

这有点儿像工业设计产品的外形和引导，好的设计总能在你第一次使用的时候，就可以让你意识到自己离不开它了。比如说戴森的吸尘器，当你握住它开始工作的第一瞬间，你就会体会到一种战士用枪消灭敌人的感觉。

这也有些像影视剧和游戏产品，初始的体验非常重要，它们能不能用 3~5 分钟就迅速把用户抓住，并且能够交代清晰整个故事体验的核心矛盾，是非常关键的。

所以说，第一次使用，是用户定义一个产品的关键时刻。这个时候，我们要想清楚以下这几个问题：

用户画像：即是谁在使用我们的产品？

接触场景：TA 是在什么场景下接触到我们的产品的，是手机还是 PC 或是线下体验？

用户预期：用户的预期是怎样的，TA 是有目的，还是随便逛逛，或者是抱着好奇心态才进来的？

产品完成情况：面对不同的用户，如何让我们的产品能够最大化地达成用户预期，以此抓住用户？

鼓励与设计：我们如何鼓励用户向下探索，用什么价值交换的好处来让他进行下一步动作？

成就信任的关键，是双方成功协作后获得的良好体验。所以为第一次使用而设计就是初步建立用户信任的设计策略。

用户生长期：综合分析用户场景和画像

用户生长期，就是指用户已经进入产品正常使用的循环，已经可以半熟练地在场景内成功使用产品，并逐渐地成为一个成熟用户。

每个产品对不同的用户，都会产生不同的粘性效果。除了基础利益需求的共性，每个用户都会对不同的体验“上瘾”。

所以，处在生长期的用户会以不同的留存程度来使用我们的产品。有的人会永远不再打开，有的会卸载掉，而有的则会每天都来，这取决于用户场景的特性和我们产品设计的水平。

场景特性指的是我们业务的用户实际状况。

举个例子，即使一个人很喜欢卖二手产品，但 TA 必须要有足够多的换物需求场景，这样 TA 才会去使用，比如搬家、换手机场景等等。所以它的使用频率必然是和用户本身的生活特性有关。

产品设计水平指的是我们的产品能否适配好用户的使用场景。

比如我在第 9 讲提到过书店的例子，用户来书店，不仅是有买书的需求，还会有坐下阅读的需求，所以咖啡店的设计就非常符合用户需求，这样的设计就增加了用户来书店的频率。

所以，在用户生长期，我们要综合分析用户的场景和画像，进而分析用户从第一次打开以后的使用状况，包括每日的打开时间、使用时长、完成交易状况，到每周、每月的使用频率，为用户分层，以此找到对于我们产品最有价值的用户人群，并通过分析用户场景和画像，确定产品改进的方向。

用户稳定期：延长用户使用的生命长度

处在稳定期的用户，你可以理解为是已经产生了多次付费行为的成熟用户。当用户熟悉了我们的产品以后，就会有一个稳健地使用产品的时期。这个时期可长可短。

用户生活基础类的刚需效率产品，会稳定地生长在用户生活里的一个场景当中，比如地图、打车、效率型电商等等；而体验型的产品，则要看产品持续为用户提供成瘾体验的能力，比如电影、剧集、游乐场、游戏等等。

那么据此，我们就可以分析预测出用户稳定期的长短，并作出相应的体验设计来延长用户的使用周期，同时也提升我们的服务能力。

在前面这个例子中，用户生活基础类的刚需效率产品，在通常情况下稳定期会比体验型产品更长。也就是说，我们要在用户的需求点上不断提升效率，并且增加附加服务，来高效闭环用户的整个场景。就好像滴滴，逐渐发展出了出行的各个产品维度，来满足用户出行中的各个场景。

另外，我们还要分析出用户放弃的原因，同时也要分析用户的迁移成本，来明确我们的长期壁垒是什么等等，这样我们就可以最大化地修正产品体验的漏洞，改进产品和服务，同时积累我们的复利价值。不同的产品，用户迁移成本都不同，比如社交产品是关系链，硬件产品是生活习惯和数据积累，出行产品是网络效应的供应效率，等等。

除此之外，我们还要在用户稳定期，尽量地延长成熟用户的生命长度。当然，这也需要利用我们的种种运营和内容手段，拉近产品与稳定期用户的关系，并促使他们愿意发展更多的新用户进入我们的商业体。

如果我们的企业善于利用口碑营销，并能做好用户运营，那么稳定期用户的价值就是巨大的，他们的口碑能力以及自己的私域流量，都会大大帮助我们的产品做好增长。

用户衰退期：分析原因与改进场景

每个产品都会有用户衰退期，比如用户生活习惯的迁移、支付能力的变化、城市地点的迁移等，这些都会让用户退出我们的产品，很长一段时间都不会再使用。

另外，更好的竞争对手提供的方案、新技术带来的市场变迁、其它市场产生的跨维度竞争产品等，也都会导致用户的离开。所以要具体情况具体分析，有一些衰退是自然的，比如一部电影，自然就是看过以后就不再有新鲜感了。但有一些则是自己的产品逐渐落后了，用户过早地进入衰退期，那就需要好好研究。

还是拿我前面提到过无数次的顺风车案例，给你展开介绍一下。

我们曾经分析过，顺风车的大多数车主在尝试了产品以后，都会偶尔拉一拉顺风车，也有一些车主会成为核心车主，大部分的 GMV 都是由他们贡献的，但其一般使用的周期都只能维持在 2 年左右。

所以，我们就制定了一个为期两年的全生命周期的运营策略。针对车主第一次、第一周、第一个月、第一个半年、第一年的使用时长，来分别进行运营手段的设计，并且会同时根据一个车主贡献的平均 GMV，来分出一部分收益放到车主服务里面，促使车主因为服务更多地回到 App 里，共享出行，进而拉长其生命周期。

要知道，很多时候，商业的总体 GMV 虽然看上去还不错，但如果用户都进入了衰退期，那将是很可怕的状况。一旦我们的商业大部分进入了用户的衰退期而不自知，就会像一个高血压患者，身有疾病而不自知，所以我们要借助工具，给企业“量血压”。

不过，对于衰退期的用户，我们要认真地研究场景与原因，而不是一股脑地花钱去挽留。总之，创造自然的场景来延展用户的使用周期，要比生硬的运营手段刺激有价值的多。

用户唤醒期：革新产品迭代品牌

当用户衰退以后，其实还是有可能回潮的，比如说重大产品革新或市场发生变化。这就是用户唤醒期。最近比较火的 Motorola Razr 5G 手机就是个典型的例子，它就属于老品牌革新产品，在推向市场时重新焕发了青春。

对于处在这个阶段的用户，以往很多企业所采取的方式都非常简单粗暴，比如说狂发优惠短信等等。但召回用户，绝对不是猛用活动和短信进行轰炸，而是真的要在产品上有相应的变化，以及设计出对用户有好处的服务或功能，这样才能够起到比较好的效果。

比如中国品牌的国潮风就是一个很好的例子，从李宁产品品牌的再设计，到推出多个国潮服装与球鞋，并重新设计了 Logo 与品牌策略，让李宁的整个产品线拥有了全新的气质，不仅召回了老用户，还开发了很多新的用户。

唤醒用户，革新产品与迭代品牌才能有真正的长期效果。

用户唤醒就好像重新和用户签订“服务契约”，那必然要带着诚意，效果才会好。毕竟，这个世界不缺乏套路和生硬的营销，但缺乏硬核的诚意。我们要明白，要想和用户做长期的朋友，是需要真诚的产品策略的。因为在这些沉默的用户中，可能存在着大量的潜在需求没有被满足的用户，时刻等待着我们的进化，他们就能即刻加入。

就好像当年我设计过的一个网盘产品，开发了一个一天会员订阅服务，结果立刻就有大规模的用户使用。因为有的用户就只是偶尔下一个大型文件，所以一天会员对 TA 来说就非常好用。而有趣的是，一天会员服务催生出了很多年度会员的订阅，因为用户在体验过了一天会员之后，他们真的觉得体验很棒，值得付费。

所以，不要轻易放弃那些沉默的用户。

产品体验设计与用户永远是共生关系

我们可以把产品理解为一个用户花园，一朵花就是一个用户，而在他们生长的时间里，会不断为我们贡献 GMV。那么，我们就需要观察、培育这些生长在花园里的生命，为不同的花朵提供不同的服务和运营策略。如果我们做得好，花朵就会多贡献价值。如果我们做得不好，花朵就会死掉、离开或者对我们的动作充耳不闻。

同时，我们也要观察商业环境，就像一年四季的天气，环境好的时候就要多浇水，环境不好的时候就要保护我们的花园。

总而言之，做用户体验的核心就是要看清楚，我们和用户之间的服务关系和互惠价值关系，然后提供良好的解决方案和用户协作，创造相互的价值。

而用户的生命周期，则是衡量我们商业体的体验健康度的关键工具，也是我们设计体验和运营策略的重要尺度。

在关心用户生命周期的同时，我们一定要铭记：

用户来自不同场景：每一个产品都有不同的用户在不同的场景使用，不能一概而论。

用户来自不同状态：有激进尝鲜的用户，有随便逛逛的小白，也有目的明确的专家，要区分运营。

用户来自不同预期：每个用户对产品的认知都不同，要采取合适的产品设计策略去寻找最大化获取用户认知的方案。

课程小结

今天我们聊了用户生命周期的各个阶段，以及如何为每个阶段去制定体验设计策略。你需要记住以下这几个关键要点：

用户引入期：为第一次接触而设计

用户生长期：综合分析用户场景和画像

用户稳定期：延长用户使用的生命长度

用户衰退期：分析原因与改进场景

用户唤醒期：革新产品迭代品牌

我们制定运营策略和体验策略的关键，就是要为处在不同时期的用户制定合适的策略，来最大化地满足商业发展的需要以及用户的需求。

今天的问题，主要来自于用户体验策略的细分运营和选择，要为用户体验增加时间维度。也就是说，当我们做完了用户分层模型以后，还要看用户处在哪个生命周期、分布在什么时间段。

只有这样，我们才能立体地掌握整个产品中的用户的状况，从而作出正确的商业选择和体验策略。

一课一思

你能否分析一下，你所在产品的用户生命周期，以及你为他们所设计的体验策略是什么样子的？

欢迎给我留言，我们一起交流讨论。如果你的身边也有正在探索用户生命周期模型的朋友，我也希望你把今天的内容分享给他，做一个知识的传播者。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

12 | 你的用户研究方法是正确的吗？

你好，我是相辉。今天我们来讲讲如何用好用户研究的模型。

在“成为用户企业”这个模块当中，我几乎没有讲用户研究的方法，我其实是希望从商业和数据的角度，带你去梳理如何用数据工具对接用户在企业运营中的价值。

但实际上，传统的用户研究仍然会为用户体验设计策略的制定发挥巨大作用，因为在用户研究当中，对微观的体感的调查和对人的观察与交流，都会增强我们对商业细节和产品细节的体验及把握。就好像我在第 7 讲中提到的，蔚来汽车几乎把用户看作是自己的合伙人同盟，那他们对用户的感觉自然就是不同的，产品设计进化的速度当然也会跟其他企业不同。

不过，在我过去十几年的工作经验当中，我观察用户研究的团队在企业里发挥的作用时，发现了一个很奇怪的现象：他们好像总是和商业与产品隔着一层隔膜，虽然说是用户研究，但他们并没有很深入地把用户研究的思想与价值深入到企业的骨髓里，反而是运营团队和销售团队仍然靠推动交易和渠道来占据主要的话语权。

当然，这其中有其所处的商业阶段的原因，但是也有用户研究团队本身的原因。比如说，有的用户研究团队不重视和企业高速的协作流程，容易闭门造车；也有用户研究团队对大数据的新工具利用比较少。

而本质上，用户研究还是要用更先进的工具去探索用户使用的真实场景、动机以及心理机制，然后协助业务做出正确的决策。所以用户研究工作的好坏，会直接影响我们理解用户的效率。

那么今天，我就来说说，我们每个人要怎么改进用户研究工作才会让体验设计做得更好。

1. 利用数据新工具

我到现在仍然会看到很多的 UER 发问卷，会直接在 App 端里加一个链接请大家去填，这其实是很可怕的一种调研方式。就像我在第 9 讲中提到的，在一个商业体里，用户会分成非常多的群体，而不仅仅是某个单一的画像和面孔。所以每位用户面对不同的问题时，自然会有不同的答复。

那么，如果你只是单纯地用一套固定的问题模板去发给不同的用户，那你必然会得到失真的答案。

举个例子。一个 C2C 的电商平台，里面一定会有相对专业的小 B 卖家，有成熟的 C 端卖家，也会有偶尔玩一玩的卖家。那么不同的卖家，对产品体验的敏感度就是不一样的，小 B 卖家更专业，他们有很大的动力去学习软件，但普通的 C 端用户其实只要产品不好用就放弃了。所以如果我们不加以区分，有可能会面对糟糕的产品体验还自我感觉良好，从而流失了大量 C 端卖家，导致产品生态的单一化。

所以说，任何的研究，我们还是要先充分利用数据工具来区分调研对象的维度、属性及时间跨度。否则很容易出现幸存者偏差，而且还会让我们产生一种误解，觉得自己找到了关于产品体验的真实信息。

比如我们要设计一款瑜伽产品，那么最重要的，就是先要测算出在客户生态中，他们都选择了什么课程？频率如何？长短如何？都关注了什么内容？线上还是线下？我们要通过各类的标签，来做好用户的画像及分层。

很明显，瑜伽的用户往往可以分成：注重精神情绪、身体控制、减肥瘦身。那么当我们找到用户分层及需求取向后，就可以在相同数据特征的用户群中，提取典型用户进行现场的访谈和焦点小组共创，从而把数据还原为真实用户，最大化地从大数据到接触体感，都能有一个整体的掌握。

只有这样，我们才能真正掌握这个瑜伽产品的用户需求模型。因为不同瑜伽品类的需求是千差万别的，用户持续的频率、放弃的原因也不太一样，因此我们必须区分对待，这样我们才能知道每一部分用户在我们生态里的价值。

2. 改变用户研究流程，深入再深入

在利用数据工具做好用户研究之后，我们还需要改变原来老一套的用户研究流程。

以前无论是在大厂，还是在中型的公司，我发现大家都喜欢单独建立一个 UER 团队，然后要么是让他们自己研究一些课题，定期产生一些报告；要么就是到处找业务团队去要活，等着大家提需求。其实，这都不是真正发挥用户研究价值的好现象。前者很容易自嗨，后者经常会脱离业务，而且两者总体上都很难把研究报告真正落地。

用户研究团队不应该等待别人提需求或者做自主研究，这样都背离了企业建立用户研究团队的初心。用户研究团队应该深入业务和产品团队，成为他们设计和决策的背景板。也就是说，不管是什么场景，用户研究都要结合业务和产品，成为他们做用户体验决策的有力的支持。

而一个更好的办法，是把 UER 和业务有机结合在一起，让用户研究的工作和业务同步进行，让研究团队成为业务在用户考量方面的敏捷抓手。这样的话，就既不是自己闭门造车，也不是好似有隔阂一样等着业务提需求，而是在业务做决策之前，就已经做好了关于商业目标需要考量的用户场景的研究了。

比如，我的咨询工作从来都是把用户研究和业务研究放在一起绑定进行的。市场业务研究帮我找到大的方向地图，然后我再把一个个用户放到这个场景里面去，这样就能做到在每次做商业决策之前，心里都有两杆称两个东西：用户的分层比例和用户的具体画像。因为也只有这样，我才能时刻为企业作出最大概率的不错的决策。

另外，UER 团队还应该直接对接研发团队，让自己拥有技术支撑，这样也能不断跟踪、积累自己的用户库，通过定性和定量的研究，来观察用户生命周期的种种变化。

我见过最强的 UER 团队，他们就是业务团队在各个发展时期的重要抓手，并且他们也能自行地筛选用户的各类反馈，将有价值的反馈直接推给产品团队，变成产品方案并和业务对接。

你可以记住一句话：深入，不仅需要意愿，还需要各种能力。

3. 把用户研究融入产品运营

用户研究的方法众多，但其实并不一定要采用面谈、问卷调研等方法，我们其实可以把用户研究的工作融入到产品设计里，用产品功能的引导来测试用户的真实意图。

因为在了解了用户的底层逻辑和研究原理以后，如果我们能用到互动性更强、功能性更强、自由度和隐秘度更高的办法，也许是比传统方法更直接的研究手段。

比如，原来我在某些工程能力比较好的公司做用户研究的时候，就经常会把对用户意图的测试隐藏到线上、线下的运营活动里面去。我们会将获取用户基本信息的动作、了解用户选择的动作、判断用户场景的动作等等，都植入到运营活动里面，并用运营活动的覆盖面来扩大用户真实意图的收集范围。

这样，在一次又一次的敏捷功能的印证中，用户的心理模型就会被逐渐地描摹出来，这也许比单独再去做问卷调研和面谈效率要快得多。而且，在这个过程中，我们不仅通过线下运营活动活跃了用户，同时还把用户动机和画像一起搞清楚了。

4. 创造用户文化

我始终认为，用户不是冰冷的数据，而是一个个真实的人。

我们以前之所以能把用户看成数据，不去细化他们也能获得成功的原因，其实是因为机会太多、竞品太少。而现在，用户如此繁忙，我们必须都要从用户的实际场景出发，重新发现机会。所以，用户文化，逐渐会变成企业成功的关键。

当一个企业变大，逐渐和用户变得渐行渐远的时候，市场只要稍微发生变化，这个麻木的企业就会被淘汰掉，从看不清到看不懂，逐渐失去发展机会。

所以对用户的敏感，几乎是未来每个企业成功的关键。我和你说，最近很多平台型的大企业都在找我，问“我们能不能从一个千万交易量的大业务里也长出用户文化？”可见，大块头的企业也都在担心自己只看交易，而忘了用户在哪里、是什么样的。

不过，并不是所有企业的管理层和工作人员都愿意和客户呆在一起，我见到的是不多的。

在我过往的经历当中，我就碰到过一个我觉得在用户访谈方面做得最好的 CEO，他会每两周和用户一起开焦点小组的会议，与用户一起深度链接几个小时。而我也见过一年两年都坐在办公室里，从来不见用户的 CEO。

还是那句老话，有时候只看业务数据是做不出好产品的。没有对用户的感同身受，你根本不知道你做什么是能让用户感兴趣，并且能听得懂的。

我曾经在一家互联网金融公司做顾问，当时这个企业内部的产品和运营同学，总想强调金融产品的高大上和平台感，界面设计得非常高端，走的是凯迪拉克范儿，海报和营销设计也都很文艺。

但其实当我们阅读完用户数据、走访过典型用户之后，就会发现这个产品核心的使用人员是街边小店主，非常的烟火气。于是我们赶快调整了设计策略，放弃脑海里原有的想法，转而做简单易懂的文案和视觉。

所以你看，每个人在做产品时都会有自己的喜好和想象，在面对面看到用户之前，都会有自己的执念，这是人性。但当你看到了真实用户使用产品之后的反馈，一定会产生全新的感受。

可惜的是，并不是所有公司都能将每个真实的用户传递到设计者这里来，更强势的反而是销售、运营，以及营销数据。不过你要明白，所有的 GMV 都只是个结果，更重要的，还是对商业市场和用户需求的洞察。

所以说，用户研究团队，不仅仅是要做研究，同时还要创造企业内的用户文化，让大家从纯交易思维，转向用户服务思维才靠谱。比如，在企业内定期举办用户公开课、做用户开放日、建设强制客服机制、甚至建立用户打脸机制和记录，等等。我曾经就在蔚来看到过，产品团队在设计店面系统的时候，一定是和店面的运营人员一起设计才行，而不是由产品经理自己做决策。

用户文化需要有相应的机制设计，才能保证行动形成“文化”，最终形成团队内部的共识。

5. 跳出自己的领域

除了以上四种可参考的用户研究方法以外，还有一种可行的方式，就是要学会跳出自己目前的领域。

未来，商业将会是跨界融合的商业，而用户的生活形态也将会不断地转变。

其实我们现在就已经能够看到这样的趋势了。比如说，现在的很多产品本身就是一个社群，而很多社群也都拥有自己的电商，很多电商内容和直播甚至是产品获取流量的办法。那么我们在用户研究上，也应该具备跨行业和跨场景链接的能力，来寻找多个商业和体验的场景模型，以此理解用户，并理解他们是如何在这之间做转换的。我前面曾经介绍的蔚来，他们设计的就是一种关于汽车生活方式的交付，不仅仅需要研究车体验，还要了解社群体验、内容体验、电商体验……这本身就是一种跨界的联合创新。

除去跨行业，用户研究还要能成为各个职位的通才。这样，有了横向的视角，我们才能真正理解各个职能部门在业务里都具体干什么，以及我们可以怎样通过研究，来帮助他们改进体验设计策略。

我们要知道，数据往往是海量的，所以选择研究什么和如何解读决策，才是更关键的，否则就是空费心力。

课程小结

以上就是我在十几年和 UER 合作的经验当中，认为用户研究要去改进的地方。用户研究是对商业和体验设计非常有价值的事情，但它还需要有诸多的改变，才能更适应现在的商业。

利用新的数据工具

改变用户研究流程，深入再深入

把用户研究融入产品运营

创造用户文化

跳出自己的领域

我经常听到有用户研究团队的同学说，自己没有团队存在感、价值感不强、不能决定业务，也没办法把用户的反馈变为现实，非常得挫败。而业务的同学也说，自己有数据，但需要深入用户，不过和用户研究的同学总对不上方法和节奏。因为业务节奏非常得快，很多时候靠流程提需求过去基本就已经晚了。

用户研究团队其实是非常有价值的团队，但我们需要换上最新的工具，并且要懂得将商业和用户研究进行链接，以及选择和创新靠谱的合作流程。我们不应该总是用过去的眼光来看待用户研究的工作形态，而是要从现有的需求、工具、合作流程现状去整体看待，并且要进行与时俱进的创新。

我相信，未来的企业一定是要贴近用户才能做好服务的，那么理解用户就变成了非常重要的事情。这也就需要我们的用户研究团队努力改变和进化，来适应各种新的情况。

一课一思

请你总结一下，你日常在和用户研究团队配合时，都出现过哪些问题？并提出适当的解决方案。欢迎在留言区分享你的答案。

如果你的身边也有苦于用户研究的朋友，也欢迎你把今天的内容分享给他，我们一起交流探讨。感谢阅读，我们下一讲再见。

答疑（一）| 找到理论联系实际的钥匙

你好，我是相辉。

到这里，我们就已经更新完前两个模块的课程内容了。在更新的过程中我看到很多同学都在给我留言，有思考，也有提出的问题。在这里我要先感谢同学们对课程的支持、鼓励和反馈。

在回复你们的留言时，我也把你们提出的问题记了下来。今天我们就根据前两个模块中，同学们提出的 3 个比较有代表性的问题，跟你分享一下我的见解，也算是对前面课程内容的一个补充。

问题 1：做产品是要一步到位冒险尝试，还是稳扎稳打细水长流？

@Leslie：作为 PM，很多时候都需要给用户去做各种各样的培训或者技术支持，甚至还要做二次推广去延长生命周期，让原本可能只做尝试性或过渡性使用的用户，变成中期或者长期使用的客户，这个过程其实就是在做用户生命周期。

如何更好地分析与定位用户，做好用户体验，这其实一直是我思考的问题。产品可能是一大箩筐的模块，甚至企业会要求 PM 去推广，但是客户可能会基于自身风险管理原因，不想去推广使用。所以产品整体定位和客户定位之间的问题、短期与长期之间的问题，我个人觉得这个问题的平衡其实是需要再三斟酌的。

这就像我们是想要一步到位冒险尝试，还是稳扎稳打细水长流，我觉得这也是我们在构建生命周期时要考虑的。不知道老师会如何去看待？

做产品是要冒险尝试，还是要细水长流，这是一个特别好的问题。因为这个问题的背后，就是在问我们到底要选择什么样的增长策略，什么时候开始练内功，什么时候投入资源做快速增长。

我往往会基于三个关键问题，来考虑到底选择哪种增长方式。

第一，自身的服务模型是否闭环。

每一个商业其实都是用户与企业之间的协作模型，比如，淘宝购物的流程就是从浏览到沟通到支付再到评价；线下瑜伽课程是从到店咨询再到订阅会员最终到连续上课；出行产品是从输入目的地到接触司机再到最终上车到达目的地并进行评价。而企业的任务就是要通过各种方法让这个协作运行顺利，并且能不断地通过技术进步、制度设计、信息透明度来降低协作的成本。

那么，选择冒险尝试的基础，就是要对服务模型闭环有自信。虽然它不一定完美，但这个模型的关键环节一定是被打通的。比如，淘宝要有支付宝配合，才能够保证双边交易的顺畅。

总之，企业自身服务模型的闭环，是我们尝试用资源砸增长的关键，而这个服务闭环也是要逐渐尝试出来的。服务闭环的核心要点，就是用户和企业在协作的场景下，每一步都能够环环相扣地完成好。

第二，市场的机会窗口是否出现。

我在第 1 讲中也提到过，做增长要看天时，时机不对，再怎么砸资源上去也很难持续。就好像现在有人说，要再用很多钱烧一个出行产品出来，除非他要做全新的市场或者有全新的技术逻辑，否则很难成功。

当年阿里的社交软件“来往”，就是在正面和腾讯竞争移动 IM 场景，那真的是扔了很多钱都打了水漂。而后来专注于办公场景的钉钉，反而在一定时期稳健地占据了一块市场。

所以，在做产品的时候，我们不仅要看自身的产品服务闭环，还要看外部的市场环境是否有增长的空间、是否有增长的机会。

第三，行业的特性是否合适。

有的行业因为所有人的需求都是标品，比如像我之前说到的出行产品，从 a 地点到 b 地点，只需要根据价格和路程远近，匹配不同效率的服务车型就可以了，这样的增长可以用很粗犷的打法占领市场。

有一些则不行，就比如我所在的顾问行业。从一个人信任你，到一个团队信任你，再到最终促成合作，都是需要一个逐渐深入了解的过程，并且需要磨合。我一年只接四家顾问咨询工作，超过这个数，我可能也没有那么多 BD 精力了。但我提供的企业培训服务和传统企业的数字化服务，成交起来就会快捷得多，因为它们都有稳定的接口，都是标品，需求也类似，只需要稍加改变，就可以立刻进行服务，所以增长就要快很多。也就是说，ToB 服务的增长逻辑，往往和 ToC 是不同的。

好了，那么回到这个问题，是选择细水长流还是冒险尝试，我的答案就是要看自己的服务闭环有没有准备好、外部的市场机会是不是在窗口期、你的行业的增长逻辑是什么样的，从而最终得出一个增长策略。

问题 2：案例串讲如何拆解量化体验模型

在第 5 讲，我给出了用户体验量化的基本方法和思维方式，有些同学反馈仍然有些不好理解，所以今天我们再用一个具体的案例，来还原下我日常的操作，让你有一个更明确的操作感受。

体验的量化和交易的量化略有不同。因为交易都是非常直接的数字，能够明明白白地呈现出具体有多少流量、卖了多少货、转化率是多少。但体验的量化却复杂得多，因为它涉及了衡量人的主观体验，并且还要去深入了解商业的细节和场景。

基于此，在第 5 讲，和你分享了量化体验模型的 5 个核心维度，也就是体系化、场景化、细节化、人性化和长期化。其实，我们也可以把这 5 个维度，看成是构建一个产品的体验量化模型的 5 个行动步骤，也就是建体系、绘场景、抓细节、归人性、看长期。

建体系，就是用一个数据体系来描摹体验，可以是交易主题、用户主题或任务主题。

绘场景，就是用数据把用户的交易场景还原出来，来了解产品使用的上下文和用户交易的关系。

抓细节，就是要用场景小数据来看待体验，而不能粗糙地用大数据来概括。

归人性，就是要把对数据的观察还原成具体对人的判断，基于人去归类和分析数据。

看长期，就是要把体验数据和长期价值对应起来，因为并不是所有体验设计都能短期促成交易。

按照这 5 步走下来，我们就可以把用户体验量化的模型构建出来了，就可以清晰地知道，体验的状态是怎样的，体验和产品的最终交易以及和用户生命周期的关系又是怎样的。

接下来，我用一个用户卖二手手机体验数据的例子，带你分析一下。

第一，建体系：用一套数据逻辑来评判体验的状态。

对于一个二手手机体验数据来说，用户和任务是两个关键的大头，也就是谁在用和用得如何。这就决定了我们先要建立两个体系。

首先，建立一个用户体系的考量：用户的画像、手机型号、价格区间、手机使用年限、手机鉴定后的平均新旧程度、用户二手履约率、用户消费能力预估以及用户身份等。

然后，建立一个整体用户平均完单效率的考量：完单率、平均等待时长、手机新旧鉴定认可度、交易匹配时长和好评率。

从这两个体系，我们就能找到各类用户画像，以及每种用户在执行任务时的效率。而卖二手手机这件事儿，效率和价格之间的关系是关键。卖家自然是希望价格越高越好、时间越短越好。所以这里要用细节上的完单率、等待时长和好评率，以及通过卖家对鉴定报告的认可评价这个指标，来看我们的服务能力及效率效果如何。

最终，我们会得到不同用户的不同服务效率。

第二，绘场景：找到用户生活和交易的上下文。

也就是，根据用户画像，去还原用户的使用场景。

比如，有些是玩机人，他们的特性是把手机当作玩具，不停地换手机，也会倒卖手机，同时也帮朋友倒卖手机。这些用户的复卖率都很高、复卖间隔较短，而使用场景就是尝鲜，以及在朋友圈中维护大神的身份。

比如，有些是学生党，他们换机的特点是，要么卖掉手中的低端机去换一个二手 iPhone，要么是持续地迭代高性价比的手机。有个有意思的数据，就是每当新 iPhone 发布，最火的二手 iPhone 就是最新型号 -5 代的手机。比如，新发布的是 iPhone12，那么二手的 iPhone7 就是最火的。这些用户注重的是性价比，而使用场景就是学生追求极致性价比的场景。

比如，也有用户是无感党，他们对价格不敏感，只是因为觉得有二手手机在闲置就很难受，就要尽快出掉，多少钱其实还无所谓。那么，这个时候场景的售卖速度就是关键。

结合前面的体系数据，我们通常就能够还原用户的使用场景，同时还可以尽量把场景数据化。也就是，把不同用户画像的履约率、复卖率、复卖时间间隔、机型矩阵进行匹配，从而得到一个基于用户画像、卖二手手机场景和相关机型的矩阵。有了这个矩阵以后，我们就能很清楚地知道在服务谁，以及在哪些体验和流程上进行优化，以此提高每一步的效率。

第三，抓细节：不笼统地看待体验。

抓细节，不是所有的细节都抓，而是要抓决定业务的关键体验的细节，比如在二手手机售卖这个场景里，最关键的就是信息流推荐手机环节、鉴定环节、交易结束的评价环节。那么以鉴定报告为例，我们可以根据不同用户画像对二手手机鉴定报告的反馈，不断地去优化每个条目的细节，提升好评率。手机鉴定报告，几乎是整个二手交易最关键的体验，所以在这里怎么发力都不为过。

那怎么去优化每个条目的细节呢？我们可以建立用户对与报告每一项重点鉴定的评分，来获得用户反馈，也可以在系统里修改报告的默认排序，来观察用户的好评率，也可以在界面上修改报告的措辞和视觉突出的不同重点，来查看好评率和转发率。

后来我们发现，在排序层面，用户非常关注总体描述，但对评分无感；而在各类细项中，屏幕、电池、划痕都是用户会重点关注的词汇。

所以，随着鉴定报告的一轮轮优化，整体用户的接受度，就会有很大的提升了。

第四，归人性：数据背后是人。

所有的数据背后都是人，一个个活生生的人。他们有自己的喜怒哀乐机制，对你的业务场景的需求也是多个维度的。有了体验的体系、场景的还原、关键的细节以后，接下来我们要做的就是把它们还原成一个个活生生的人和生活场景。

比如，面对学生党，我们可能会根据他们的消费能力和二手间隔去推荐不同性价比的机型矩阵，同时也会根据不同城市的消费水平来调整供给。而面对无感党，那更重要的是交易效率的提升，甚至要推出先回收直接给钱的服务，帮助用户解决问题。

而将数据总结为对人和场景的描述，并且让设计团队把用户场景绘制出来，是我们我们利用好数据的关键。

第五，看长期：用户体验的价值是长期价值。

有了体系化、场景化、细节化、人性化以后，最终我们还是要评判一个商业体验的长期价值是什么。就好像我之前在课程中举例的，一个好的会员权益，还是要看用户是否会长期有规律的兑现和使用。

那么，二手手机的关键，就是要看二手用户持续二手履约和交易的质量，他是不是能每次都能较高水准地完成交易，并且效率越来越高，以及观察各项数据是否符合他的生活画像等等。

我们不能为了追求 GMV，而用各种促销的办法引导用户进行二手交易，那是不对的。因为，这样做既不符合场景又不符合价值观。我们应当结合各类数据，去推算用户的二手卖手机场景的频率预期和消费能力，来重点看交易质量、鉴定报告评价和履约度以及履约能力。 这些都是这个业务的长期价值，而不是要看短期的 GMV 和单量。

所以总体下来，建体系、绘场景、抓细节、归人性和看长期这五步，就是我每次构建体验量化模型都会采取的步骤。这里我想强调的是，和强调交易不同，用户体验的量化对于不同商业体往往是不同的，要具体问题具体分析。其实，这种具体分析有些难度，需要我们多加锻炼才能够掌握。所以，我也希望你能通过这五个步骤，去分析下用户卖二手手机这个场景的用户体验量化模型应该怎么构建，从而加深自己的理解。

这个世界不存在什么是只要一学就会，直接用就能解决问题的技能。所有的课程内容都需要在掌握后，经过咱们自己的思考和改造，才能应用到自己的具体场景里。而这个思考过程，就是在锻炼理论联系实际的能力。有了这个能力，我们才能越学越快，越学越有价值。

最后，让我们一起找到理论联系实际的钥匙吧。

问题 3：做产品设计时，客户的需求很模糊该怎么办？

@💔：我算是刚入门的产品了，想请教一个问题，现在我正服务于一家国企的 OA 项目，是我刚接手过来的，但是客户的需求特别模糊，让我们先做出一版来看，大概的功能目录是有的，但是很多细节上的东西我不知道如何去敲定，请问我应该如何进行下去？

这里有两个问题，第一是有了功能目录，我们怎么敲定产品设计。第二是用户需求很模糊，我们如何和用户达成共识。

产品设计的关键技能其实不是做成功能大而全的集合，而是能基于用户场景和商业规律做裁剪。

我记得傅盛曾经说过，周鸿祎有个厉害的地方，就是他能很快地做好一百种产品可能性的取舍，最后把产品的目标、形态逐渐框定在一两种，从而让团队专注在这个方向上，所以这是产品经理一个重要的能力，但这个能力是需要训练的。这就好像一个业务的 CEO，他的决策能力不是天生的，而是通过一天一百个决策训练出来的。通过不断的决策，就能具备对风险、对各种组织业务问题以及对中短期利益的预判能力。

产品设计也是如此，给产品堆一些大而全的功能，往往是一个产品失败的开始。因为一个产品最重要的，是对用户和商业的核心洞察。Google 一开始只有一个搜索框，iPhone 一开始只是一个基于 Touch 功能的 iPod+Safri+Phone 的集合，滴滴一开始只具备手机 App 叫出租车的功能。这些产品在初始阶段可能都很简单，但它们都有自己独特的、能解决用户当下痛点的功能，让用户用上了就离不开了。

所以，如果你的产品也有很多的目录和功能，那不妨对市场和核心用户的场景再做一下深入的研究，找准左右用户决策价值的一点或者两点，先做出 Demo 和你的客户共同决策。

客户的需求很模糊，这是痛苦也是机会。因为当客户自己也想不清楚的时候，我们第一步的任务并不是马上开始做，而是先找到更多的信息，基于自己和团队的研究，做出 Demo 来，和客户一起找到那个确定性的需求，然后和少量的、有代表性的目标用户共同设计，共创产品。

小结

今天，我们专门用一节课的时间，来统一回答了前两个模块同学们提到的共性问题。我再来总结下你需要掌握的知识点：

在选择产品增长战略的时候，关键是要看三个问题：产品自身的服务模型是否闭环、市场的机会窗口是否出现和自身的品类特性是否合适。

我以售卖二手手机的体验量化方法为例，具体强调了体系化、场景化、细致化、人性化、长期化的方法步骤，你可以在做自己的产品体验量化时作为参考。

如果客户的需求比较模糊，那我们在做产品设计时，不要一上来就做需求，而是要用 Demo 来和客户确认，不断简化和明确需求。

非常感谢同学们提出的各种问题，这也是在帮助我完善我自己和这门课的过程。我也继续在留言区等着你，来回复你关心的、遇到的问题。期待在未来的课程里，能和你有更多的交流。

欢迎你在留言区分享你的观点，也欢迎你把今天的内容分享给其他探索用户体验设计策略的朋友，我们一起精进。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

13 | 场景服务设计：拿到新商业的支点

你好，我是相辉。

前两个模块，我分别给你讲解了商业与用户的理解结构，以及它们和体验设计的关系。如果说商业和用户是体验设计的天时地利人和，那么场景服务设计就是实际体验骨架的搭建。

因此从这个模块开始，我将带你进入场景服务设计的整体流程，给你介绍构建体验设计模型后具体的落地方法。

在模块的第一讲，我将向你展现场景服务设计的最新趋势和基本理念，以及做好设计的核心方法。而在后面的几讲当中，我将会把场景服务设计的五个核心思考模型带给你。你可以根据这些模型，去看清身边的商业产品体验的质地。

好，下面我们就先来看看，场景服务设计的理念是什么。

什么是场景服务设计？如何创新场景体验？

在我过去十几年的体验设计生涯当中，每当我完成商业的分析和用户的洞察部分之后，就要开始体验服务设计的架构了，这也是我最喜欢的部分。

我们先来看一下场景服务设计的概念，维基百科上解释说：

服务设计是指为了提高服务质量和服务提供者与客户之间的交互，对服务的人员、基础设施、信息沟通和材料组成部分进行规划和组织的活动。服务设计可以是对现有的服务进行更改，也可以是创建全新的服务方式。

你可以这样理解，场景服务设计本质上是一种资源组织和执行的系统设计，它需要根据用户的生活场景和需求，重新规划资源，来让价值交互系统运行。

也就是说，场景服务设计不仅仅是一个用户使用流程和服务感受层上的东西，而是一个价值交换系统，是让一个商业顺畅运行起来的设计。

所以场景服务设计的结构应该是这样的：

客户旅程：用户从接触产品的第一刻到完结的整个场景服务的完整旅程。

前台服务：前台员工的服务流程设计与技术工具的流程设计。

后台支撑：后台产品供应链、人员供给、安全保证等。

平台运维：工具、数据、监控、基础设施搭建等。

商业核算：成本收益控制、风险预估、分成体系、人力控制等。

以一个咖啡店为例

基于以上各个层级的交付，就是一套完整的场景服务设计方案。

比如我们去宜家，从远远望见的“IKEA”Logo，到进门开始到逛店，然后选择自己喜欢的物品去提货，到最终付款，预约送货或者自己取货离开，这个流程就是客户的旅程；而 IKEA 的工作人员，从进门的引导，到设置每个区域的服务人员，到最后取货、送货、结账、一元冰淇淋的售卖等，这就是前台服务的设计；而后台的支撑，则是 IKEA 的产品供应链，也就是其产品的生产和设计等；那么 IKEA 中台的数据工具、基础设施的种种建设，就是平台的运维；最底层是商业核算，即 IKEA 整体在商业层面的控制和财务人力方面的支撑。

这样整体观察下来，就是一个商业场景服务设计的全部了。

而正像我们在第 2 讲中所说的，用户体验的设计越来越是商业的核心撬动力之一。在我近几年的工作经验里，我发现越来越多的场景服务设计都在挖掘体验创新，从而重构整体产业后端的架构和模式。

我举一个茑屋书店的例子，来帮你了解场景服务设计创新的过程。

2011 年，代官山茑屋书店开业，它的体验设计过程，非常具有代表性。

在增田先生开始创立茑屋书店的时候，其实他周围的人都投来了怀疑的目光，因为大多数人都觉得在“出版萧条”的背景趋势下，开一个一万多平米的书店，是不可能成功的。但增田先生却不这样想，他经过认真的思考，认为书店最大的问题，就在于“它在卖书”。

为什么呢？因为增田认为，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的答案，应该卖的是“书的内容”。人们总想着把书当作商品卖掉，这才导致了书店的危机。

也就是说，如果我们总是以过去的惯性思维来思考产品的卖场，而不是基于用户的需求来思考卖场是什么，那自然就无法做好场景服务设计，也无法找到新的商业机会。所以，如果开书店的人在一个客户缺席的场景里哀叹“书刊杂志卖不出去”，这是应该反思的。

那么增田先生呢，就重新设计了书店的内容分类。他是以用户生活方式的提案，也就是以用户生活问题的答案为线索，来构建书店内容的分类，重构了书店空间。但这也要求了书店的员工得具备极高的业务能力，店内的每个导购都要了解各行各业的知识，要能像一个高级编辑一样，具有为顾客提供生活问题答案的能力，知道顾客想要的产品在哪里，并且可以根据生活问题的答案来摆放。

这和一般的书店完全不在一个层次。他们提供的不只是收银、常规查询、包装服务等等，而是高水准的生活方式提案的特色服务。也就是说，茑屋书店在用户店面客户流程体验和人员服务设计上，做了场景服务设计的创新，从而也要求茑屋书店的供应链做出了相应的变化。

当然，能聚集这样的员工不是件容易的事儿。最后，增田先生是通过各行各业志愿者的帮助，才解决了这个问题。

在各地基于各种生活场景来创造不同的书店，为各地的人们创造一个想去的书店，为他们提供生活提案，是增田先生的目标。而这一切的核心就是要根据用户的需求，重新组织“后台支撑”的供给。

我特别喜欢增田先生的两句话：唯有设计师方能生存，唯有梦想方能实现。

其实，现在类似茑屋书店以场景服务设计创新来撬动行业的例子越来越多了。

比如，珠宝品牌 Soufeel 会提供超精致的包装和珠宝设计，但价格只有大牌的一半，给用户提供了超过预期的体验，并且它几乎所有的产品都可以进行私人订制。

再比如，希腊酸奶品牌 Chobani，以提供饱腹感、高蛋白、健康饮食的独特体验，占领了新的用户市场。

所以，一个新的场景体验往往会意味着出现了新的品类机会，这会对过去的老品牌形成意义上的覆盖，从而换来超额的增长。这个也是场景服务设计的基本逻辑。

场景服务设计的关键方法

那么，我相信，结合第二个模块中所讲的用户企业的基因，你也会发现，其实场景服务设计的方法与用户企业的基因是无缝对接的。因为一个企业是如何理解商业增长模式的，就会如何去理解场景服务设计中，各个层次的结构。

比如用户企业最看重的是用户和企业的同盟，所以企业与用户的深度联动，就是场景服务设计的基础，所以蔚来汽车是 Fellow 对用户为核心，而所有的服务体系都是围绕这个搭建的。而以交易为核心的商业平台模式，则是以供应链能力和数据能力，来做平台效率服务的，比如滴滴和美团。

所以一般来说，场景服务设计会使用以下几个关键方法。

1. 以场景还原的方式洞察用户需求

场景还原的方式，就是以目标用户的实际使用场景为内核，而不断地思考和分析用户的需求。我们要知道，任何的产品设计都不是以技术能力、功能能力、渠道能力和组织能力为核心的，而是以用户需求场景为核心，驱动我们围绕场景去搭建用户的场景设计。

我前面举的茑屋书店的例子，也是想给你强调一下，我们必须时刻思考用户需求的本源是什么，以及它和我们现在场景服务的关系是什么、问题都会出现在哪里。我们每个人也许并不能像增田先生那样拥有几十年的经营经验，但我们可以用科学的方法，来增加获取真实用户需求的概率。

所以，洞察用户需求，其实拼的并不是我们每个人的观察能力有多强，而是我们自己有没有真的把产品设计融入到用户场景里面去，最大限度地站在用户的角度，思考问题、挖掘机会。

2. 搭建完整的用户旅程

用户旅程是一种还原用户和场景服务互动流程的有效办法。它可以帮助我们明确不同用户在相同场景的关键节点是什么、使用低谷的问题是什么，以及用户最可能有峰值体验的地方在哪里。

而配合用户体验旅程，我们同样还可以搭建出前端服务流程和后端支撑流程，从而做到从体验场景重塑企业内部协作流程。

比如我之前举的 IKEA 的例子，就是一个完整的体验流程的搭建，它是一个从第一层到第五层的立体模型。我会在后面的课程中，给你具体讲述用户旅程的设计方法。

3. 以舞台的方式塑造用户的沉浸体

除了通过场景还原和搭建用户旅程以外，我们还可以用打造舞台的方式，来帮助用户扮演好一个该有的场景角色。这也是场景服务设计人性化的一面。

所谓的打造舞台，就是说，我们要为用户找到在这个场景下使用的主题，帮助用户尽快地进入角色，让他们能够在场景中前后一致且快速地完成任务，得到相应的奖励。

比如，用户在街边小店吃饭可能会很豪爽，但进入了奢侈品店可能也会让自己优雅起来，这就是一个用户在不同场景下的不同展现。

我们要清晰产品带给用户的“生活舞台”是什么。用户在我们的场景内，应该是一种怎样的人、他们希望扮演好什么角色，以及他们的体验预期是如何的、他们体验到什么样的场景服务会是超过自身预期的等等，这些都是在这个模块进行设计的。

4. 把服务变成故事和生活主张

每一种好的场景服务设计都可以浓缩为一种理解生活的哲学，因为好故事是传播产品的主要手段。如果我们可以把自己的场景服务体验变成一种生活主张，那么就会更容易让用户识别，并且也能让用户在使用产品的过程中觉得很简单，因为用户的学习成本被降低了。

就好像，星巴克之前提过的第三空间（即把文化、精神和环境的体验融入到场景服务设计中，顾客会把星巴克作为家和工作间以外的最佳休闲去处），或者是 lululemon 的服务“Supergirl”（即创造并提倡超级女孩的每日一个小时瑜伽的生活方式），亦或者刚才提到的茑屋书店的“生活方式提案场所”。每个场景服务设计，都应该有自己的主张，就如同一本书的标题和简介，这样的文字能让用户更快地进入场景服务的“台本”当中。

课程小结

场景服务设计其实是一种完整的思考方式，它更全面地架设了用户产品的使用场景，并站在场景的角度，穷举了用户使用体验的每一个角落，系统全面地把用户和产品接触的全触点设计好，让用户在使用产品的过程中体验更好，在进行交易的过程中更加顺畅。

这一讲，你要了解的重点是：

场景服务设计的完整视角：客户旅程、前台服务、后台支撑、平台运维、商业核算。

场景服务设计的四大方法：洞察需求、用户旅程、打造沉浸、生活主张。

在中国，场景服务设计仍然处于刚起步的阶段，这并不是因为我们的才智不够，而是因为我们的商业阶段还没有达到需要进行服务设计的程度。到最近这两年，中国的场景服务设计才算真正地开始，因为很多的企业都已经发现，它已经成为了突破商业可能性的关键思考工具。而一旦我们不掌握这个知识，则必然会失去新时代的商业发展机会。

我今天讲到的这四个关键方法，分别涉及到了需求、框架、感受、品牌。掌握了这些关键方法，我们就可以基于用户本源的需求，来重新思考产品形态的交付，并且重新结构化地进行体验设计，这样可以最大概率地创新出有价值的体验交付。在后面的章节中，我还会一一给你展开介绍这些方法，并提供给你各种设计工具，来帮助你进行体验设计的深入操作，应对新时代的挑战。

一课一思

你可以找出你所在业务的场景服务体验层级的主要元素吗？通过这些层级的梳理，我相信你一定可以发现过去没有看到过的新事物。欢迎你在留言区发表自己的见解。

如果有所收获，也欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

14｜如何精确洞察场景用户需求？

你好，我是相辉。

上一节课，我从全局性的视角，给你介绍了场景服务设计的基本概念和四个关键方法，那么从今天开始，我就带你具体了解构建这四个关键方法的模型，我会分别从用户洞察、用户旅程地图，再到场景沉浸设计，以及如何提炼服务的生活主张等方面，给你做一个具体的介绍。

这一讲，我们先来了解下如何精确地洞察场景用户需求。

准确洞察场景用户需求是做好场景服务设计的第一步

要想做好场景服务设计，提出优秀、准确的洞见是第一步，而提出洞见的基础就是要有对用户在场景下和产品协作上的洞察。

我们要努力感受，用户和我们的产品是如何协作的，用户与产品之间的价值“齿轮”是如何转起来的，这样才能做好决定，我们究竟是为齿轮加速，还是抛弃它直接换成一个超高速的电动马达。

就拿我自己来说吧，我曾经因为喜欢传统文化，和我夫人一起创业做了一些传统文化相关的内容，包括出插画集、写书、拍摄视频等等，一时间获得了很多关注。于是我们就更深入地去研究中国很多有趣的传统文化积累，比如汉服的来源、瓷器上花纹的意思，以及中国古建筑的房顶上那些神兽的名称来源，等等。

但我们后来发现，只有少数非常专业的传统文化发烧友才会喜欢这样的内容，更多的用户关注的只是这两个人的画真好看，然后会问我们用的是什么画笔、什么纸、什么画桌。也就是说，大部分用户更想知道的是如何才能像我们一样做自己喜欢的创作，他们并不关注传统文化知识本身。

而且直到后来我才想明白，在传统文化相关的场景服务体验和内容的协作上，对于用户来说，文化其实是物质文明发展的结果，而用户当前真正需要的仍然是对自身能力的加强。

洞察场景用户需求的三个层次

那么，当我们在和用户交流时，要想产生好的洞见，往往要先明确三个层次。

前两个层次相对简单，即用户说了什么和用户做了什么。而第三个层次，就是要去综合、系统地分析用户行为，也就是要明确这些行为“意味着什么”。

我又想起那个经典的例子，乔布斯曾说过，在汽车发明之前，人们只能跟你描述他需要一辆更快的马车。但实际上，用户真正需要的是更快速方便的出行解决方案。

也就是说，了解了用户行为表达的意味，往往会牵扯出一系列藏在认知海面下的巨大冰山，而这些隐秘的部分，就是我们提升场景服务设计能力的关键洞见来源。

所以，精确地产生场景洞见，需要的就是构建认知用户的系统，明确用户行为的三个层次，巡查用户在场景内的行为意味着什么。只有了解到用户言谈、行为背后的意味，才能真正找到解题的钥匙。

如何精确洞察场景用户需求？

一般情况下，洞察场景用户需求通用的工具，主要有四种，接下来我们一一来看下。

1. 在场景中观察

无论是做用户研究，还是描绘场景下的用户画像，精确洞察场景用户需求的第一要务，就是先把自己置身于场景当中去。因为人只有处在具体的场景中，才能感受到真实的场景氛围，从而才能发现真实的用户需求。

我十几年前刚刚毕业的时候，跟随一个团队接到过一个医院儿科诊室装饰设计的工作。当时因为时间紧，我就在没有做现场研究的情况下，直接创新了很多给孩子玩的装置，包括装在墙上可以让孩子们进行互动的旋转装置，还有各种发出音乐声的按钮等等，花费了不少成本。

但等一切都完成的时候，我在现场看到的却是另外一番景象：楼道里挤满了焦急的家长，因为孩子无论大病小病，家长都放不下心，根本不会让孩子乱跑乱摸。而等到家长好不容易哄睡了发烧的孩子，又会被墙上的音乐按钮吓醒。那时候我才突然意识到，如果做场景服务设计，不能把自己放到实际的场景中去观察用户真实的需求，凭着自我想象顺着惯性去做设计，那一定会被现实打脸。

说到这里，我想起了拳王泰森说的一句话：“每个人心里预先都有个计划，直到被现实一拳打在脸上”。

设计也是一样，在做设计之前，我们需要放掉自己预设的各种理解，先去研究现实可能会怎么出拳，才能避免被捶。把自己置身于产品场景当中去感受、观察用户和场景是如何发生互动的，才是一切场景服务设计的开始。

那么，要想在场景中观察用户，我们需要把用户的表现按照一个格式做好记录。

任务：用户正在从事一个什么任务、他们是如何执行的、状态如何。

环境：用户的环境是怎样的，我们只需要做简单的描述，对环境特点有记录即可。

交互：他们有什么值得记录的有特点的行为，比如困难的、娴熟的、咨询问题的等等。

元素：他们都在使用什么样的物品，关注什么事件。

用户：如果能采访到他们，那他们都会表达什么关键信息。

我还是拿前面医院儿科诊室的装饰设计，来说明一下这个观察过程。

第一是任务总结。在医院的场景中，用户的任务主要有两个：等待与问诊。对于儿科诊室来说，这里的用户分别是家长和小孩，而且处在这个场景中的家长用户，即使孩子只是有一个很小的问题，也都会引起其巨大的不安。

所以在等待任务中，家长们往往都是处在不安的状态下，等着医生叫到号码，这时他们可能会出现三类表现：要么是在看着孩子，要么是在看手机查找相关的信息，要么是长时间望着叫号的屏幕。而快要被叫到的家长，都会站在候诊室门口等候。

而正在等待中的孩子，也会有三类表现：要么在哭闹，要么在睡觉，要么在惊恐，总之并不是一个宁静的场面。

然后在问诊时，被叫到的家长，往往都会非常快地冲进医生的诊室。外面还偶尔会有拿着化验单插队请医生看结果的家长。

第二是环境信息。医院的儿科诊室，一般都有明亮的候诊室，墙上会有一些绘画；也有座位，但明显坐得太满了；声音会有些嘈杂，孩子们和家长的声音都略显不安；此外，消毒水的味道也让整体的氛围变得更加紧张。

第三是交互描述。新来的家长可能并不太会用取号机，所以会聚集到分诊台询问；自动销售口罩机人满为患；而孩子被要求不能乱跑，但他们还是会忍不住去摸墙壁上的图案。

第四是元素总结。每个家长手中的单据和病历本都是累赘，但又不得不拿着；家长和孩子的口罩会时而摘下。

第五是用户反馈。家长 A 说，孩子生病了，在这儿等着看病真的是一种惩罚。家长 B 说，如果一切都电子化，摆脱这些纸质的单据就好了！

那么，通过这样一个过程，我们就可以掌握在这个医院场景下，儿科诊室用户完整的、定性的表现脉络了。作为第三方的观察者，我们也基本上就可以拿到关键的场景用户信息了。

2. 和用户深谈

没有什么是与和用户深谈更能了解用户需求的了。无论是单独的还是成对的访谈，我认为这都是最有价值的获取用户见解和认知的方式。因为面对面的人与人感受，是最能够立体接受多方信息的方式。通过表情、语气、肢体动作和话题深入的程度，你能发现大量用文字无法表达的信息。

但正像我前面所说的，我们要了解用户表达背后的语言的意味。所以最好采用启发式的访谈方法，问题的结构也要相当开放。

不过你可能会问，焦点小组的访谈方式可以吗？它对洞察场景用户需求是不是也很有效？

众所周知，焦点小组的用户研究方法是一种半开放的群体访谈方法，它主要用来推断群体认知。这个访谈方式其实更像是一种群体的互相激发。不过它会通过社交的压力来让用户歪曲自己的表达，在深度了解真实用户信息这个方面，焦点小组不一定很奏效。

对于启发式的深谈方法，我们需要进行事前的准备与设计，比如要在和产品场景相关的地点进行访谈，要准备一些图片或者物体元素来激发用户的判断，要设计轻松有趣的互动氛围，另外我们对被访谈者的背景也要有初步了解，这是非常重要的访谈步骤。

有时候，跟用户访谈的过程有点像心理医师为病人看病，医师要先放下自己的主观判断，引导病人说出他内心的纠结和判断。

最后你要注意的一点，就是在谈话过程中，不要让用户感受到你的消极情绪或态度，因为你的一点懈怠，都会让用户的说话热情大打折扣。

那么我们在与用户进行了深度的访谈后，最终会得到一个用户认知的地图，即用户在使用产品过程中的具体表现：

用户看到了什么？

用户听到了什么？

用户做了什么？

用户的烦恼与痛点是什么？

用户想要的价值是什么？

当然，这个用户认知地图中还需要包含目标用户的基本信息，以及该用户属于我们生态里的哪群典型用户的数据信息。

但是你也要清楚，访谈和记录工具都只是框架，最重要的还是要通过这个交流的过程，培养我们的同理心和感受力。这些都取决于人的特性，并不是与生俱来的，需要我们不断在实际操作中积累经验，并能融入到血液里。

3. 与用户共创设计，并观察他们的真正需要

坦白地说，没有什么是比和用户开 Workshop 共创设计更快乐的事了。因为你总是能够在共同设计的过程里，发现不一样的产品需求视角。

我们每个人都是自己经验的奴隶，而为用户做场景服务设计，又是一个需要跳出个人视角的事情。所以共创设计，更像一个精神交流的过程，你会惊讶地发现，原来在他人的眼中，世界是另外一个样子。

Apple 在早年设计打字软件的时候，拉里·特斯勒（Larry Tesler，前苹果首席科学家）就曾经找来很多文字编辑，来使用他们设计的产品，以此观察这些没有使用过电脑打字的编辑，会如何配合键盘和鼠标来进行编辑工作。拉里·特斯勒在这个观察的过程中，发现了珍宝，他发现编辑总喜欢调整文字的顺序和位置，并会随时插入新的想法。于是他发明出了计算机的“复制”和“粘贴”两个关键功能，拉里也被称之为“复制粘贴 UI 之父”。

共创设计并不是什么新鲜的场景服务设计方法，但如果我们做到了，就能经常会有新奇的发现。

不知道你是否还记得，我在第二个模块中讲过蔚来汽车的例子，蔚来有太多的功能都是和用户共建出来的。因为用户企业的性质，他们与用户几乎天天混在一起，从而发现了很多自己呆在办公室里想不到的功能设计。比如，他们最近就一直在想，是不是可以设计出一个特殊的打招呼的喇叭声，这样当蔚来车友在路上相遇时，可以实现一种打招呼的独特感。这完全是根据蔚来用户日常的用车行为所获得的灵感。

但你要注意，和用户共建设计，并不是一群人在一起七嘴八舌地讨论，而是要有组织、有方法地诱发好创意的发生，需要组织者进行 Workshop 的管理。

组织者需要提前准备的流程主要是这样的：

找到不同类型背景的用户。比如可以找该领域内的经验丰富者、理性的人、艺术家之类不按常理出牌的人，等等。

设计挑战议题，并为议题设计合适的条件。比如，针对疫情下的婴儿出行场景，我们要如何为一个婴儿设计一款易戴口罩，来解决婴儿佩戴口罩不配合的问题？

提供基础思考工具，并为工具提供足够的自由空间。比如，还是针对婴儿出行场景的案例，你可以给出不同类型的婴儿和妈妈的用户画像，也可以给出婴儿带口罩的几种痛点，也可以给出婴儿本身存在的一些极端场景，如婴儿处于哭闹状态或者耳朵太软、发育不完全等问题，帮助参与共创的用户能在一个框架内进行方案设计。

合适的流程设计。将用户分成几组，这样有利于你得到多种答案。另外，你要组织起大家可以参与讨论、脑暴、辩论、互相激发的各种过程。

总结与归纳。最终，需要把用户和我们共建的设计做一个关键总结，并让所有人充满成就感。

在这个过程中，组织者及设计人员除了参与设计，更重要的任务是观察，去看看用户是如何想和如何做的，并要时刻记住用户的特性是什么。因为不同特性的用户，立场和观点会完全不同。

4. 归纳研究数据并比对大数据

到这里，我们就已经有了观察数据、访谈数据、共创数据，那么现在最重要的就是将这些研究过程中所展现出来的各类杂项信息，进行关键信息的归纳和抽离，让我们能从中发现关键的用户需求逻辑。

一般来说，我们会将用户的数据总结为以下几类：

画像分类，即用户的身份和基础信息、行为习惯描述、生活方式梳理。

机会分类，即不同用户表达出来的痛点和爽点，并且要按照对产品关键体验的影响度来进行分级。

行为分类，即还原不同用户表达的行为场景，按照相似度进行归类。

价值观分类，即把用户不同的价值观进行分类，以此确认用户的关键价值取向。

通过这些分类数据，我们再来对比该类数据所体现的用户画像和大数据生态里的用户画像，大概率就可以预估整体的生态用户画像，把微观数据和宏观进行连接。因为只有微观的定性数据，才能和总体数据产生映射，我们的定性研究才能产生真正的价值，帮助我们做出正确的决策。

举个例子。使用专车的高频用户，可能会分成日常通勤类、商务精英类、母婴类等等，虽然都是高频，但其实这几类人群的用户画像、需求痛点、行为模式、价值观都不会太相同。那么我们就可以基于他们的数据特性和比例，来还原他们在专车高频生态内的比例，以此表达出专车场景中用户细微的痛点，并映射到整体生态里去，从而调整整体产品服务设计的策略，这是用户定性调研是否有价值的关键。

课程小结

好了，我来总结一下今天所学。

精确的洞察场景，需要的就是构建对用户认知的系统，去巡查用户在场景内的行为“意味着什么”。

精确洞察场景用户需求的四类方法分别是：场景观察、深度访谈、互动 Workshop、数据归纳。

微观用户的选取要从大数据分层里选，而在做完用户研究过后的定性数据，要返还到大数据里去映射生态，才有价值。

说到这，你一定有个感觉，就是在整个洞察场景用户需求的流程里，最关键的部分就是你如何从大数据里进行用户分层，然后再从分层里选取有代表性的部分样本用户，并且在做好用户研究过后，将定性的数据与宏观的大数据进行映射。

这需要具体案例具体分析，需要你在日常工作中格外注意。定性研究最怕以点带面，如果映射逻辑说不清楚，那么再多的定性研究都会失去在这个时代的意义。

一课一思

无论你是什么职业，请试着采用我在这节课中提到的 4 种洞察场景用户需求的方法，来做一份简单的用户观察报告吧。欢迎在留言区分享你所采用的方法。

如果你的身边也有正在探索洞察场景用户需求模式的朋友，欢迎把今天的内容分享给他，我们一起交流探讨。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

15｜构建用户体验地图的4个关键步骤

你好，我是相辉。

上节课，我给你分享了洞察场景用户需求的四大类方法，即场景观察、深度访谈、互动 Workshop 以及数据归纳。而有了用户的洞察后，我们就要开始为用户搭建体验旅程的全貌。所以今天这节课，我们就开始着重绘制用户体验的地图。

那什么是用户体验地图呢？一句话概括的话，它就是一种视觉化展现用户服务体验全貌的工具。所以，用户体验地图的作用，就在于可以帮助我们快速地观察产品流程、达成认知共识、反思产品服务，进而迭代产品细节。而目前的体验地图，已经开始逐渐能够和算法、大数据进行对接，可以根据用户的各种使用场景，配合数据和算法自动化地调整运营策略。

举个例子吧。我现在要到一家无人售货的商店买一瓶饮料，完整的体验地图应该是这样的：看到店面 - 进门 - 寻找饮料区 - 了解各种饮料 - 开冰箱拿取 - 到柜台前扫商品的码 - 用手机付款 - 获得积分 - 离开 - 形成记忆。

在这样一个用户体验的全过程里，我们就可以把流程用体验地图的方式还原，同时寻找到用户在整个流程里痛点、爽点以及痒点，进行流程的设计和优化。那么，什么是痛点和爽点以及痒点呢？请让我介绍一下。

痛点，就是用户刚性的需求，不满足用户想要的就是刻骨铭心的痛。

爽点，就是用户的需求超预期满足的时刻，让用户得到了关键的释放。

痒点，就是让用户产生渴望的撩拨，让用户看到那个理想中的自己。

而不同的用户，在体验地图里，感受也是不同的，所以用分层用户画像对接体验地图，并配合数据描摹，就是一个基本的体验旅程数据模型（即体验地图 + 体验地图的数据化的总和）了。

关于如何绘制用户体验地图，我将其抽象为了 4 大步：

找到端到端的闭环，也就是完整地呈现用户使用产品从开始到结束的过程。

寻找触点，包括环境触点、数字触点和人际触点。

设计用户的情绪，即用一条曲线的升降来还原用户的情绪感受。

大数据化用户体验地图，也就是通过数据来连接用户的行为和情绪曲线。

这样看是不是有些抽象？没关系，接下来我们用一个咱们使用出行 App 打车的例子，来和你一一解释下。

1. 确定端到端的闭环

当我们设计一个体验地图时，第一个要考虑的就是，建立用户使用产品开端到末端的闭环，并且把它理解为一个循环。“理解为一个循环”的意思是说，用户从完结服务后，如何链接到下一次服务的开始。这才算是一个端到端完整的闭环。

比如，用户打车的服务流程往往是这样：用户填写目的地 - 选择出行服务（专车、快车、出租车）- 发单 - 被接单 - 下楼 - 来到约定地点 - 等待司机 - 会面 - 上车 - 行程中 - 到达目的地 - 自动结款 - 评价 / 打赏 - 服务完结。

而在这个完整循环里，我们就可以很快地发现：

用户的关键痛点就是打车没有车和被接单后找车的环节，所以发单环节和被接单等车环节是需要被重点设计的。

选择出行服务的比价环节很重要，不同的用户有不同的使用习惯。另外当场景变换的时候，专车用户也有很大概率会选择快车出行，比如当供给比较少的时候。

而用户与司机会面的环节也需要重点设计，因为定位的一点点偏差，就会造成双方互相找不到，体验大打折扣。而快速的上车，就是用户的一个关键爽点。

如此，我们就可以简单地建立一个体验地图了。不过，上面这几点，只是肉眼可见的服务关键点，当进行深入研究以后，我们还会发现更多的机会点。比如用户的车上体验、打赏引导等等。

那么在这个流程里，我们会发现除了一个大循环，还会有很多小循环。

比如行程中的体验，是一段时间的密闭空间的陌生人相处，那么安全体验的设计就很重要。所以，出行软件在行程中还会提供行程状态的监控、自动录音、司机驾驶习惯的规范、紧急客服等等服务体验设计。

一个服务是由一个大流程和无数的小流程组成的，我们需要做的是，找到大流程的关键痛点、爽点和痒点，并在关键的小流程里重点打造。

2. 寻找环境触点、数字触点和人际触点

在服务流程体验里，用户的旅程场景是立体的、全方位的。所以我们需要按照用户在使用服务时候的触点种类分成环境触点、数字触点和人际触点三类。

环境触点，也就是用户在整个旅程里，环境的切换反馈到五感里是什么。还是刚才的打车流程，用户的物理环境是在不断变化的，从家到路边、再到车上、再到目的地，心境和感受都会有所不同。而同样地，我们也要关注用户和环境互动的体感，比如车内的气味、光线、触感等等。

在这个用户从熟悉到陌生、再到封闭、最后到达目的地的过程里，我们只有还原了全貌，才能真正理解用户当时的感受，做到好的体验式合集。

数字触点，在现阶段的用户服务体验当中，线上线下的结合已经成为了主流。还是以打车为例，用户在打车的过程里，通过 App 操作的部分属于数字触点。而我也将会在第四个模块里，重点讲线上交付产品的设计方法。

人际触点，即人与人之间的交互。服务离不开人，而人与人之间的影响力往往是巨大的。就拿刚才出行的例子来说，一个司机看上去是否值得信赖，往往是出行体验里很重要的一环。所以我们要有通常的机制设计，让每个司机可以真诚主动地服务好用户，建立良好的服务文化，这个时候才能保障人际触点的体验质量。

总而言之，我们在第一步做好用户的体验旅程之后，要通过这三个触点维度来还原用户的使用流程。把这三个流程精巧地设计在一起，就能为满足好用户需求、引导好用户情绪，做好充足的工具准备。

3. 设计用户的情绪

我不知道你是否听过郭德纲的相声，当我们感受到应接不暇的包袱抖过来时，其实要意识到那些都是精巧的设计。一个好的相声演员，都是心理学的大师，通过各种技巧，带着用户迅速进入情景，并随着故事感受戏剧冲突下的幽默。

也好像一部电影，从整体的结构，再到每一个动人心弦的小冲突，吸引着用户在黑暗中可以坚持两个小时享受一个故事。

这也有些像 PS4 上的 3A 游戏大作的设计，通过故事、情感、音乐、互动、画面、对白等等办法，牵引着用户从开始画面，逐渐完成整个游戏的故事，直到惊心动魄地打倒最终的 Boss，获得心灵上的满足。

我们每个人其实都是环境信息和自身不断作用的结果，所以环境的精巧设计，必然会影响用户的主观感受和习惯。就好像每个人都有自己订阅的各种 Feeds 流，而我们的三观和心智，亦会被这个 Feeds 流影响。

还是最开始的出行的例子，用户在叫车后的等车的体验就是一个很明显的焦虑点，随着时间流逝，用户会越来越焦虑。这个时候，滴滴会为用户提供一个等待预估的时间和排队的时间，方便用户清晰地知道自己当前还要等多久，而不用陷入无助的等待漩涡，从而挽救了情绪曲线。

再比如蔚来汽车，当用户订购一台汽车后，就会和用户全程同步生产过程。在 Nio App 的手机客户端里，你能看到汽车今天是从一块铝板，装上了四个轮子，后来又装配了电机等等。这样一来，用户等待汽车交付的过程，就从一个无趣且情绪曲线低落的过程，变成了看着自己的车被一点点地造出来，有了盼头，甚至还产生了转发、炫耀的心理。

这就是一种很独特、很有趣的体验了。而蔚来的准车主在朋友圈里转发自己的等车造车过程，又成了品牌宣传的触点。

所以，我们要根据用户在使用产品服务的整个过程里，还原用户的功能满足和情感满足状况，以此来绘制用户整体的体验情绪曲线。而基于这个曲线去迭代服务，是我们创造好体验的重要方法。

4. 大数据化用户体验地图

现在，我们已经有了端到端的循环流程、三个触点和情绪曲线，而不同的情绪曲线就会让用户产生不同的行为。所以，我们就需要将行为和大数据对接，从而还原大数据下的用户情绪曲线，以此制定大数据化的用户体验地图。

不同的用户既然对于产品场景会有不同的需求，那就一定有不同的曲线。更何况一个产品的应用场景往往也是多样的，所以我们只有通过数据和算法，才能够更高效地完善产品运营能力。

比如，我们可以根据用户平均等待司机的时长，去判断用户放弃订单的平均时间，从而去制定司机与乘客互相等待的时间长短。而不同城市、不同时间段、不同画像的乘客，平均等待时间肯定也是不同的。知道了这一点，那我们就可以通过运营策略在一定的范围内，来跟进并提升用户的体验。比如，在用户即将放弃时弹出司机的语音提示或者给予一定的现金补偿，等等。

所以，单纯地绘制情绪曲线，更像是一种定性的单一用户画像的还原。而通过数据来绘制情绪曲线，才是我们能够更批量化地提升运营效率的办法。

所以我一直认为，绘制体验地图最核心的目的，就是要把用户旅程进行数据化的抽象，并且形成数据化的行为描述，连接大数据下情绪曲线和行为的关系。只有这样，我们才能真正做到情绪曲线的千人千面，从而有足够的效率来指导业务。

这就是用户体验地图，在当今这个时代最重要的应用。

课程小结

今天，我带着你一起学习了绘制用户体验地图的关键 4 步：

端到端地创建用户体验地图的闭环，并以不断循环的角度看待它。

寻找触点，主要分为环境触点、人际触点和数字触点三个维度，去还原用户的场景以及体验触点。

从用户的产品功能满足和情绪满足的角度，结合痛点、痒点和爽点的满足情况，来绘制情绪曲线。

通过数据来连接用户的行为和情绪曲线，从而做到用户体验地图的大数据化。

所以体验地图其实是一种至关重要的还原服务状况的工具，让我们可以清晰地知道服务中的每个细节，以及用户的状态是什么。而更重要的，我们要能够通过大数据，来对接地图中的种种状态，从而才能做到用现代的工具驱动服务设计。在日常的工作里，我经常会看到团队成员用主观的判断去画用户情绪曲线和优化各个流程，那是不可取的。我们任何一点改进，都需要明白我们的所有规则设计，在产品中影响的用户量权重是怎样的。

我们按照这关键的 4 步绘制了用户体验地图以后，又该怎么结合这个地图，来设计和规划完整体验和沉浸体验呢？这就是，我们接下来一讲要解决的问题了。

一课一思

你可以根据对自己业务的理解，绘制你产品的用户体验地图吗？并且能够通过体验地图，发现更多的业务机会点？

欢迎在留言区发表你的思考，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友，也欢迎和我分享你喜欢的产品的用户体验地图。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

16 | 如何借助体验地图为用户打造沉浸体验？

你好，我是相辉。

上一节课，我们学习了如何建立用户体验地图，现在你应该明白了用户触点的分层和情绪曲线的绘制方法，那么这节课，我们就来学习下，如何借助体验地图来为用户设计沉浸的体验。

场景服务设计其实不仅仅是在帮助用户完成任务，更重要的是让用户产生好的体验感受。而沉浸感，就是好的体验感受的最高境界，它能给用户带来心灵上的满足感。

为什么这么说呢？你现在可以回想一下，当你在看到好看的剧集，或者玩到好玩的游戏时，是不是总能进入一种沉浸的状态，你会感觉时间好像瞬间就过去了。

用场景服务流程设计的方法，帮助用户产生沉浸体验，能让我们的产品实现令用户印象深刻的感受，并且通过沉浸体验，能大概率地让用户在使用产品的过程里保持愉悦，让用户时刻与产品保持情绪的联通。虽然沉浸体验这种东西，我们听上去可能会觉得有些主观，但它其实也有章法可循，如果我们能掌握，那么就能大大提升产品沉浸体验设计的能力。

以心流为中心，掌握用户情绪的 8 个状态

首先，你要知道的是，让用户产生持续的沉浸体验，其实是对我们的产品体验设计能力提出了很高的要求。

我在前面也说过，我们都曾有过专注在某件事上的体验快感，比如打游戏、看电影等等。那么，我们内心产生的这种从生活琐事里脱离的兴奋感、愉悦感、平静感等等的感受，从心理学的角度来说，一般会被称之为“心流”，这个概念是由心理学家米哈里·奇克森提出的。

心流的意思其实很好理解，人把自己的精神力完全投入到某种活动上的感觉，就是心流，这时人会产生高度的兴奋及充实感。

对于我们的产品体验设计来说，当用户处在某种挑战感和驾驭感共同作用的平衡时，心流就会出现；用户心灵上的满足感，也往往只有达到心流的状态才容易出现。

而围绕着心流，还有其他 7 种心灵体验的状态，当用户使用产品的时候，就会在这些心灵体验的状态中不断跳跃。那么我们需要做的，就是让用户情绪的起伏，都尽量保持在正向的体验状态之内。

用户感受的 8 个区域

那么请让我用一张图来表达用户感受的 8 个区域。你可以看到，横轴代表的是用户完成任务的技巧水平，纵轴代表的是用户完成任务的挑战，而在我们能力和挑战之间的匹配，就会找到用户体验的 8 个区域。我们接下来整体看一下。

心流区域：需要用户在交互的过程感受到挑战，并通过自身的技能完成挑战。比如说，当我们挑战一个游戏的 Boss 的时候，就会自然而然地进入挑战状态，所以游戏的乐趣往往是心流的一种体现。

控制区域：如果面临的是挑战感不够强的事情，我们的技能完全能够 Cover，那么我们可能就会进入一种控制感很强的状态，进入一种熟悉且驾轻就熟的状态。比如，熟练驾驶汽车需要具备一定的技能，当熟练了以后挑战并不大，那么就会从心流态进入控制态。但如果是玩赛车，挑战变高，就又会变成心流态。

放松区域：在放松态，我们能够很好地掌控一切，这也有一定的技巧要求，但挑战也不是很强。比如，阅读不用费脑的小说。

无聊区域：无聊往往会出现在重复劳动一些几乎没有任何挑战的事物上，比如设计师重复地切图，或者做做家务这样的事情。这个区域只有少量的技能挑战，但因为长时间的重复，会让人感受很差。

冷漠区域：当面对的挑战要求很低，而且行为技能要求也很低的时候，就会让人产生冷漠的感受，但也会产生心流，也就是一种冷漠状态。比如，我们随便看着电视或者某些无聊的短视频，并没有产生任何积极的参与，从而产生了无感情的感受。

忧虑区域：当有一定的挑战，但技能要求不高，技巧也无从发挥的时候，就会出现忧虑。比如毫无逻辑的争吵等等。

焦虑区域：当在做一些重复性的工作，但由于技能水平完全低于挑战要求，就会出现焦虑感。因为完全的不可控和未知，这几乎是人们无法接受的痛苦。现代人充满焦虑，就是因为生活的变化大，且每个人的社交范围和协作要求变多，所以不可控的事情就变多，于是焦虑自然而然就成为了每个人的常态。

唤醒区域：当技能水平因为挑战而不断地提升，就会出现成长的感觉，这也更像是一种自身被唤醒的感觉。比如，学习某种语言会有很高的难度，但我们知道提升的路径，可以通过锻炼学习的技巧去达到，从而就会进入激励区域。这样就是一个很好的正向循环。

所以如此看来，用户正向良好的沉浸感，往往是出现在心流区域，而放松区域、唤醒区域和控制区域，也都是比较能够让用户拥有对产品较为正向的沉浸体验。用户的感受处在唤醒区的时候，就需要给予用户技能成长的提升方式，帮助其降低挑战感，以此使其进入心流态。而当用户处在控制区的时候，就需要增加操作难度和感受丰富度，让其获得挑战。

一个好的产品体验，总是能适当地在流程中，保证用户的沉浸、控制、唤醒、放松这样一种良好正向的感受，并尽量避免用户的无聊、冷漠、忧虑、焦虑的感受，让用户放弃或者离开。

我这么说是不是有些抽象？那么接下来，我就用一个火锅店的案例，来给你说明心灵情绪地图的应用，让你能从中理解在用户情绪曲线设计上如何具体应用这 8 个区域。

火锅店带给你的沉浸体验

我曾经给一个火锅店设计过整体的场景服务体验。当顾客一进入火锅店，就会感受到跟外面完全不同的氛围：忙碌热情的服务员、宽厚的木质家具与装饰、巨大的汉字 Logo、蒸汽腾腾的炉火烟雾、看上去很美味的各种调料，还有各种食材散发出来的味道，让进店的顾客一下就会进入到一种火锅特有的围炉而坐的美味氛围里。从五感刺激顾客不断产生新的认知和探索欲望，让用户能够进入感受美食的心流。

特意设计过的巨大明厨，会让顾客清楚地看到大厨们是如何手艺高超地把好食材变成桌上美味。这也是餐馆体验中重要的一部分，很多顾客看到了这个过程，甚至还会直接把食材买走。这个设计其实就是唤醒了用户探索和感受的欲望。

当顾客坐下后，服务员会讲解每种火锅调料的做法和来源，并呈上标准化的火锅底料卫生包装，让顾客感受到这家店对食材的用心。另外，在上每道菜的时候，服务员也都会给予涮法的建议，让顾客可以很好地享受到食用的妙处。当然这里也会鼓励顾客自由创作涮食材的组合，降低他们感受食材的难度。所以这样的设计即提升了用户的食用技巧，又降低了用户的挑战，让用户从担忧里走出来，进入轻松享受的区域。

这家店的主菜和招牌菜的上菜员，都是不一样的着装和仪式，让用户有更强的记忆点，让用户更好地融入美食的场景，增强用户对美食的期待，更好地进入心流状态。

其实当时我在和这家店的老板探讨核心理念的时候，他们认为能让顾客在整体的感觉上，产生这家店有好食材，而且很硬核、很实在、很美味、很真诚的感受，就是最好的，而不是用各种特别的服务和营销来打动顾客。这也就造就了火锅店的硬核食材和真诚口味的设计主题，在整个沉浸体验的流程设计当中，都围绕着顾客的动线和体验来保证沉浸感，让顾客沉浸在“围炉情”的场景服务体验里，达到一种美食心流的状态。

我们也做了很多工作，避免让顾客产生无聊、冷漠、焦虑、忧虑的感受。

比如，在顾客无聊等餐的时候，加入提前点餐、赠送小吃等环节。同时也建设儿童乐园，不至于让孩子太过无聊。

比如，引入了诸多的用户评价、打赏的环节，包括食材、服务员、环境等等，顾客提出的问题能够持续地得到餐馆的迭代，不至于使其陷入无法解决问题的焦虑感。

那么，到这里我们就能明白了，要基于用户体验地图来打造产品整体性的沉浸体验，其实就是要用好体验地图中的用户情绪曲线，保证好的地方足够好，并尽量减少无聊和焦虑的部分，让沉浸感不被打断。这样用户就可以进入心流状态，尽情地享受和朋友的聚餐了。

而根据情绪曲线让用户感受到沉浸的体验，其实也是有一套规律的。我总结为四个关键手法：

开门见山，在开始的时候，要给用户点明体验设计的主题，并要引起用户的兴趣。

拔高峰值，也就是在情绪曲线的高端部分重点塑造。

减少波谷与断点，也就是尽量让用户在使用过程里没有失望和断绝的部分。

尾端的记忆，也就是最终结尾的部分，给予用户美好体验的塑造。

接下来，我来为你具体讲解。

根据情绪曲线打造沉浸体验

1. 开门见山

这个其实是我给所有产品的建议，即当你想给用户设计什么样的沉浸体验时，那么最好在一开始，你就要点明设计主题，使其能吸引到用户，并且要明确地交付给用户，让用户能够强烈地感受到你的产品的稀缺性。

我举个例子，野兽派花店的橱窗设计，就好像是一个花园一样，让你马上就知道这里有什么样的产品在卖，你会感受到一种花卉生活的家居田园感。

再比如，在迪士尼乐园的进门处，你就可以看到远处的园区城堡，这样你就会马上产生一种期待感。

再比如，郭德纲相声的定场诗，这样让相声表演开始前，定场诗就能快速抓住听众的注意力，使其进入到表演互动的状态里。

原来在滴滴的内部有个争论，就是我们到底需不需要一开始就在用户打车的界面放入地图？因为只要让用户输入去哪里不就行了吗？这样等有司机接单后，再让用户进入地图。后来我们决定，还是保留地图。因为有个地图在，用户一下就能感受到：我要出发啦。

2. 拔高峰值

有人问我，辉哥演讲的秘诀是什么？我说，最简单的技巧，就是一头一尾一高潮。也就是在演讲开始的时候让人产生好奇心；在总结的时候，让人感觉自己学到了东西。那么高潮部分，就是要设计一个让人感觉到爽的点，使其马上就能获得认知的提升或者产生恍然大悟的感觉。

所以，在体验地图的情绪曲线里，拔高峰值，往往是核心记忆的关键。就好像我刚才举的火锅店的例子，最核心的体验，就是他们招牌菜上菜的瞬间，几个大片毛肚，由特殊装扮的服务员有仪式感地呈上去，同时还伴随着出炉的吆喝声，非常热闹。很多的顾客都会必点这个菜。

再举个例子。蔚来的汽车交付环节，就是一个关键的拔高峰值设计，除了由 Fellow 为新车主举办仪式，还有各种礼品的送出和到店欢庆环节。我们现在也在计划，如何能在汽车交付的时候，送给车主更多的权益，让车主有一种买车就是开启新生活的感觉。

3. 减少波谷与断点

现在，你可以先自己想一下，当你在看一部很心动的电影时，你最怕的是什么？是突然地出戏。

因为你知道，进入电影的故事情节并沉浸当中，其实是很不容易的。就好像《变形金刚 2》里面，有一个特别精彩的追逐戏，结果人类主角突然拿出一个中国品牌的酸奶在那里喝，大大的 Logo 让全场爆笑，虽然也够热闹，但整体的气氛一下就被打断了。

同样，在一个产品的沉浸体验设计里，我们要想办法填平有体验波谷的地方，也更要想办法减少用户“出戏”的部分，也就是减少场景服务的断点。

比如，蔚来在给用户交付汽车前，会让用户清楚地知道自己那一辆汽车的生产进程。这样用户会从一种无尽的等待、不可控的焦虑的感受，变成了一种期待的、渐进式的快乐，同时很多车主还会分享这个过程，这在一定程度上也有了拉新的效果。

再举个例子。美国的眼镜品牌 WarbyParker，他们有一个关键设计，就是让每个用户在线上买眼镜的时候，可以免费选择五个镜框，让商家寄过来进行试戴，这一下就连接上了电商买眼镜的服务链条。以前的电商，并不能很好地做到这一点，以至于用户还是要去线下店选镜框。而 WarbyParker 用这个办法就解决了用户线上买眼镜的痛点，同时还获得了用户良好的信任度，与其产生了互信的链接。

4. 尾端的记忆

我在前面举的演讲的例子中就说过，对于一个演讲来说，尾部的总结很重要。人与人交往的尾部，往往是人们形成最终印象的关键时刻。

在体验情绪曲线的末端，我们可以根据用户的场景来塑造一个令人记忆深刻的体验，以此进一步提升用户的沉浸体验。

比如，我在服务客户的时候，都会有一个项目结束的服务价值清单总结，以及关键复盘的备忘录。而往往在这个复盘的活动里，我和客户还会发现很多产品的新机会，从而产生了更多的合作。客户也会在这个过程当中，重新评价我们的价值，并对我们的工作产生新的评判。

尾端是用户对场景沉浸体验的一个关键回顾，在尾端做好总结，会让整体的价值互惠更清晰。

IKEA 的一元冰淇淋已经成为了广为流传的尾端体验的例子，这样的设计让顾客对 IKEA 消费的记忆都是甜的，并且会觉得非常实惠。

所以，无论是逻辑的总结还是甜蜜的体感，我们在尾部对整体情绪曲线的塑造，都是至关重要的关键时刻。

综上所述，开门见山、拔高峰值、减少波谷与断点、增强尾端的记忆，就是我们优化情绪曲线、塑造整体沉浸体验的关键方法。另外，我们也要基于情绪曲线的描摹，学会反思体验的结构与价值的交付，不断观察用户和服务之间的互动关系，来迭代场景服务设计。

现状的反思

今天所讲的产品沉浸体验，其实是一个我比较纠结的话题。因为在我日常的工作中，只有和少量有服务意识和产品意识的企业合作，才会真正地应用到。大多数企业的产品运营方向，仍然是价格优惠、流量效率、资本驱动等等，以此去寻找快速增长的可能，和这些企业的合作，往往最考验自己的还是产品效率，而不是体验交付。

很多时候，企业会认为如此折磨人的沉浸体验流程，投入产出比不高，用户也不会有太大的感觉，还是流量资源来得实惠、发个红包促销来得爽。所以他们永远不会明白，为什么蓝瓶会崛起，为什么蔚来汽车会有超强的用户口碑，为什么会有一众的类似 Barkbox 订阅型体验产品占领了大量的市场，也更看不懂乌镇的运营模式。他们依旧采用过去的粗糙打法，使用大量的流量和算法标签，把一个又一个依靠体验和服务才能做好的行业做死。

所以我希望学习今天这节课的你，能够在未来的某个时候，应用到这些深度围绕人性体验去设计的方法。在某个时候，做出不一样的产品和体验设计。

在美国，一个又一个注重服务体验的 DTC 品牌崛起，在非常垂直的领域里分得一杯羹，并且有超越老品牌的趋势。我相信在中国，也会有同样的机会，采用全新的体验设计和用户驱动的思维方式来做商业与服务，那很有可能，你就是下一个。

课程小结

今天这节课，我带你了解了用户沉浸体验分布的 8 个区域：心流、控制、放松、无聊、冷漠、忧虑、焦虑、唤醒。我们要尽量让用户保持在正向体验的情绪当中，尽量减少负向体验。

另外，我们还学习了改进用户情绪曲线的方法，分别是开门见山、拔高峰值、减少波谷与断点、增强尾端记忆四种办法。你在自己的产品设计中，如果能够让用户的情绪曲线一直处在正向的区间里，在波峰和波谷形成良好的记忆，并尽量减少波谷，你就可以为用户提供整体性的体验良好的服务流程。

说到这，我曾经想过，其实我们为用户设计情绪曲线流程，就像为用户打造一个沉浸的电影。我们需要像一个讲故事的人一样，一步步地根据人性，或鼓励、或驱动、或吸引、或安抚，甚至有时候还要给用户挫折，来帮助每个用户愉悦地完成任务，获得他想要的价值。

所以每个做体验设计的人，都应该像艺术家一样工作，基于人性进行创新。但是也要基于商业逻辑和数据逻辑，去分析产品背后的规则。这两种思维的切换，是做好体验设计的关键。

一课一思

你能否基于你所在的业务流程，来去分析下用户情绪，根据四种优化曲线的方法，来优化业务呢？

欢迎在留言区发表你的思考，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友，也欢迎和我分享你喜欢的产品的用户体验地图。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

17 | 如何提炼并兑现服务设计的生活主张？

你好，我是相辉。

上节课，我们讨论了在拥有用户体验地图之后，如何通过整体改进用户情绪曲线来塑造沉浸体验。

但其实用户沉浸体验的设计，不仅需要针对用户个人的种种感受，还需要把这些感受凝聚成故事，来指导体验的传播和内部的创作。因为任何场景服务体验的设计，最终要交付给用户的不应该仅仅是一个生硬的服务流程和过程体验，而应该是更好的服务品牌和体验故事，这样才更容易传播给更多的人，也更容易让团队进行统一的设计与执行。

为什么我会这样断定呢？给你举个很简单的例子。在上一讲提到的火锅店的例子，我们做了非常多的体验设计的工作，但其实环绕的主题就是一个：围炉共享真诚好食材。所以各种体验服务也就有了主线，无论是对外给用户讲解火锅店的特点，还是对内跟团队一起去设计店面的场景服务，也都有了关键的起点。

所以，今天我们就来讨论一下，如何把一连串的场景服务，总结、提炼、拆解并兑现成生活主张，使之对用户产生感召的力量。

塑造用户场景舞台，给用户以生活角色的背景

首先，我想给你明确一个用户场景舞台的概念。

因为用户其实是多面的，并不会一成不变，相同的人在不同的场景下会具有不同的气质。比如说，一个人如果去了高端的舞会，可能会跟随环境变得优雅起来，而去一个 Club 消费，可能就会在音乐和环境的作用下变得活泼和奔放。

那么，用户场景舞台，就是用户和场景互动的体验主题。而生活主张的作用，就在于主题化我们的服务，让用户和团队都有执行的根基。

举个例子。乌镇的运营体系，就是以塑造古镇生活作为用户的生活主张目标的。整个乌镇就像是一个舞台，虽然镇上的每一位居民都是由原住民扮演的，但正是因为这样，那种游客们希望体验的南方水镇的悠远平静的感觉，却塑造得相当好，游客们在这里可以体验到完全不同的生活沉浸感。

再给你举个例子。你可能也听说过，迪士尼乐园里的人偶工作人员有一个要求，那就是在游客面前无论发生什么事情，都要按照他当前的角色定位去行动和说话。抛开这项要求是否人性化不说，就体验闭环和沉浸感而言，迪士尼乐园的用户场景舞台设计确实是最强的，它能让每一个成年人都回到幻想的童年。

我再拿蔚来汽车的案例，来让你对场景舞台的概念有一个直接的感知。

蔚来内部曾经真实地讨论过，针对男性车主，我们应该在产品的体验设计上给他们交付什么样的场景舞台，比如说，为每个车主再造一个有价值感的生活乐趣朋友圈，这样对于蔚来的车主来说，在这个场景舞台上，他们能更轻松地扮演那个炫酷的自己，而不会有太多的掣肘。

在蔚来的 Seeds 分享会上，有的车主是科学家，有的车主是医生，有的车主是创业者，他们会分享自己的知识和经验，从而创造出各种有趣的活动。所以蔚来展现出的文案内容和活动，都是围绕车主全新的生活方式去运营和设计的。

所以也就是说，无论是面对外部的用户认知还是内部的设计依据，一个明确的场景舞台设计的剧本，都是指导场景服务设计的关键。对每一个产品来说，我们都要想清楚，自己应该为用户塑造一种什么样的舞台，帮助 TA 扮演好一个什么样的角色。因为只有这样，场景服务体验的设计才能真正发挥它最大的价值，不会让用户突然出戏，从而拥有产品感受的整体性。

这里我给你举一个反例。几年前，国内一个支付平台，为了获取流量，给自己的支付社区做了一个类似“校园美女”的流量运营活动。你光听名字应该就能感觉到，这个活动的定位比较 Low，因此在推出以后就大大降低了用户对此平台的信任度。虽然在短期内，该平台的流量暴增，但对其业务的增长并没有什么提升效果，而且负面评价接踵而至，对品牌造成了伤害，用户对其的认知也出现了混乱。

之所以会出现这种结果，就是因为他们没有想明白用户应该在这个支付产品里扮演什么角色，而产品应该为用户塑造怎样的场景舞台、提供怎样的场景服务体验。

所以，我们在构建了用户体验地图之后，还要想清楚，我们要为用户塑造怎样的场景舞台、怎样的生活方式，从而指导我们设计场景服务体验，与用户进行情感和认知的有效沟通，以及指导我们的营销设计和品牌的塑造。

这也就是你今天需要重点关注的内容：如何结合用户体验地图，来提炼服务的生活主张，并拆解成为体验设计的核心主题，从而指导场景服务设计的舞台与剧本。

兑现生活主张的四种关键方法

体验地图就像是产品的理性描述，而体验剧本更像是人性的认知地图，两者结合在一起，就能够帮助用户做到从理性到感性的体验沉浸，从而提升产品与用户的互通效率。

那么你要知道，提炼好生活主张，并且在场景服务设计中努力兑现它们，会产生三个关键作用：

用户能高效地理解服务的价值与用途。

用户在使用产品时会产生沉浸的体验与正确的预期。

用户可以简单和别人分享产品的场景服务体验。

这三个关键作用分别决定了用户认知产品的效率、用户使用产品的体验以及用户传播产品的效率。

那么，从体验地图到生活主张的提炼，再到最终拆解到体验设计中，往往是这样的一个结构：

从这张图中，你就可以看出场景服务设计的整体模块结构：

最底层是用户使用流程与场景的设计，这里偏向的是效率与生产结构。

第二层是提炼场景服务的关键价值与体验。

第三层是将第二层的关键价值与体验凝练成一个服务生活设计的主张。

第四层则是将主张拆解为场景设计、人设、互动、行为、内容等设计主题。

第三层和第四层，就是我们今天学习的核心部分。关于第四层“生活主张的拆解”，这里你要了解的是，任何好产品，都会基于自己的核心价值与体验，设计一个核心的故事主题。

比如，从大众最熟知的阿里巴巴“让天下没有难做的生意 ” ，到星巴克“创造围绕咖啡的一切好体验”，再或者是 Shopify 的主张“Making Commerce Better for Everyone.”，再或者是滴滴的“让出行更美好”，或者是我此刻用到的石墨文档“颠覆传统办公，开启高效办公时代”。这些都是每个产品体验的核心故事和品牌定位。

而当我们提炼出了服务的生活主张，那么就要对其进行拆解，从而指导我们的场景服务设计。

就拿星巴克的核心体验来说，对其生活主张的拆解，可能是咖啡体验、人、空间、场景的复合体验。对于滴滴的核心体验“让出行更美好”来说，对“美好”的拆解，可能就是安全、效率与经济。而石墨文档的拆解，可能就在于云协作产生的新高效办公。

不过你也要清楚，企业在不同阶段，对其核心价值与体验的定义和拆解也是不同的。我能明显感觉到，最近两年的商业体验，正在从流量效率转向人性。以滴滴为例子，它对于美好的拆解，未来可能就不光是安全、效率和经济，还可能会迭代成出行心情更舒畅、出行过程更顺滑等等。这是要随着商业的发展不断定义的。

不过，虽然这里看上去我拆解得好像很简单，但其实能完整地兑现在产品里，却不是那么容易。因为一个沉浸式的场景服务体验，是完整的、整体的且人性化的。我们需要小到一个文案的细节、大到产品功能的架构，都能够符合统一的生活主张，这就需要方法和功力了。

那么如何在场景服务设计中提炼、拆解并完整地兑现服务的生活主张呢？我们接下来就一起来看下。

创建用户的体验角色

每当我接到一个新产品，都会问自己：我们应该扮演什么角色？我们希望用户在产品中扮演什么角色？这是两个很关键的问题，有助于团队内部和用户知晓我们做事的尺子。

我记得我刚开始做智能机的体验设计的时候，有人给市面上的手机做了一个画像：Nokia 就像一个古板的中年人，而黑莓是一个有点酷的商人，iPhone 像一个时尚的年轻人，Palm Pre 就像一个有点酷的 Geek，而微软的 Windows Phone 很像一个研发工程师。

不得不说，这个手机产品的画像十分形象。其实我们回想一下，任何产品在我们心里都会有一个形象，是我们对其认知、互动、协作后的具像化认识的综合。如果这个形象提供的服务很稀缺，而且它与用户接触的文案、视觉、功能等触点都基本一致，那么这个产品就容易被我们记住，也容易让我们沉浸其中，而且它的形象会更立体，体验的风格也很容易被我们预判，我们使用的成本就会低下来，而产品和人之间的文化也就更容易塑造了。

这就好像我们一提到郭德纲的相声，那在还没有开始听的时候，我们就已经准备好要笑了。

所以说，产品的人设非常得重要，同样我们也要塑造用户的人设，即我们希望用户在产品中扮演怎样的角色，那么我们就要为那个角色去做好服务和设计。

用户在每个产品中，都会有相应的、或多或少的角色扮演的情况。就像我们去愚公移山听摇滚，那门票自然是用荧光印按在手上一个 Logo 才算炫酷；而去草莓音乐节一定要租帐篷才可以，让人想到伍德斯托克音乐节的场景，那才够味道。这样的设计方式，就是在帮助用户去扮演好一个听音乐的人。

所以我们要清楚，我们的产品希望用户能扮演好什么角色，从而帮我们找到那些感性创意的尺子。

那么对于用户角色的设计，往往需要包含如下几点：

人设的基本信息描述，即基本概况，性别、职位、地域等；

人设的性格设定与纠结矛盾；

人设的专长与弱点甚至喜好；

人设的生活典型故事等；

……

当然你还可以尽情地创新，去细化你的产品人设和用户人设，一旦有了产品的人设，结合场景的舞台，你就可以指导产品功能、文案、活动的多种与体验感性相关的人性化设计，让用户感受到自己是在跟一个人交流。

搭建场景的舞台

有了人设（角色）以后，我们还需要有可以发挥人设作用的舞台。如果每一个产品服务都是一个舞台，那么我们就要根据产品服务的特性、产品的人设以及用户的人设来搭建舞台。

建筑设计师姚仁喜曾经说过，他的建筑分为堂和奥两个部分，堂的部分就是人们能看到的部分，是梁、是柱子、是窗户、是墙壁……而奥的部分，则是精神、是气场、是内容，等等。所以对于服务设计来说，用户完成功能的体验地图，就像是建筑设计中堂的部分，而奥的部分，就像我们为用户搭建的场景舞台。

我前面也说了，一个人会在不同的场景中切换不同的角色，而场景舞台的切换，就是对用户最大的驱动。

比如一家西餐店和一家火锅店，用户说话的声音调门儿可能都是不同的；而一个瑜伽 App 和一个篮球运动 App 也应该是不同的氛围；B 站的二次元与极客时间 App 的知识服务，更应该是两种不同的交付感。

再比如蔚来汽车，我们也曾商讨过，蔚来的 Nio House 应该是什么风格的，我们要如何符合复合用户的体验预期，帮用户扮演好车主的角色，并且使其产生沉浸感。最终我们的结论是，现代城市的时尚空间 + 融合各地的风格。这样会更好地帮助蔚来车主融入自己的身份角色。以蔚来汽车的定价来说，其目标人群正好是 35 岁左右的男性人群，并且有家有娃，一个城市空间正好满足了这个需求。

所以，我们为用户搭建什么场景设计舞台，要根据我们的业务特性、产品目标人设以及用户人设，并不是花哨的、漂亮的设计或者是各种所谓的高级就是对的，而是要问，我们是否能帮助用户，进入到 TA 该进入的场景舞台体验。

规划互动和行为风格

塑造完人设与场景舞台，接下来我们就应该去规划产品和用户之间的互动和行为了。这两件事往往是结合在一起进行的，所以我们统一来说。

什么是产品和用户之间的互动和行为呢？简单来说，就是在体验地图上，呈现出的产品与用户接触的每个触点（如文案、视觉、功能等），以及和用户的互动方式。

那么，要如何规划产品和用户之间的互动行为风格呢？

总结来说，就是要依据产品的人设和舞台场景的设定，来设计场景服务的风格主题。我们要将其形成一份行为准则的小册子，让团队成员知道如何做才是正确的。

通常我会按照产品人设、语言表达、行为规范这几个角度，来设计场景服务的行为风格。

给你举一个经典的例子，星巴克店员的人设就是伙伴，而店员是星巴克这个品牌设定的延伸。所以你很难看到在星巴克有店员帮你开门和服务，你听到更多的是：“请便”。因为他们的任务是帮你获得良好的咖啡空间体验，而非仆人式的服务。

据说星巴克这个品牌的来源，是有一位船长叫 Bucks，每当他的船遇到了什么困难，只要他坐下喝一杯咖啡，就一定能想出解决办法。想想看也是，如果是这样一位船长开了一家咖啡店，那还真的很难给客人当仆人，更多的是做一个好伙伴吧。

那么，这样的人设所延展出来的人物行为设计，就会非常符合星巴克这家店的整体气质。你几乎能体会到，这家店的场景服务设计就是从这个船长故事中所延展出来的。虽然星巴克现在因为海量开店让整体的体验有些打折，但如果你去星巴克 R 级的店，仍然会感受到强烈的传承感。

产品带给用户体验的行动方式和互动方式，都是基于人设和场景故事的延展设计。我在设计转转二手体验店的时候，就把产品的 Logo“发条”，融合到了各个店面的体验地图里面去，来回应他们的产品定位：“转转，万物流转”。同样，在蔚来汽车场景的服务设计里，每个 Fellow 的服务及时性与真诚表达，都是在回应蔚来汽车“用户企业”的承诺。

所以，无论是我们规划的用户行为，还是用户与产品之间的互动，我们都要依据产品最开始的生活主张、人设、场景去设计，做出符合产品人设的动作和行为，那样就会让我们的产品更加具备人情味，而如果做不到统一，用户就会出戏。一旦出戏，除非你的产品流量自信如 BAT，否则的话，轻则会导致用户蒙圈，重则就会让用户放弃使用产品。

为场景而生的内容

这里的内容呢，就是指场景服务内的各种信息，小到文案，大到一个运营活动。在书店，就是书籍与杂志的选品，以及不断举行的书店活动。在 App 里，就是满屏的文案与信息的选择，以及和用户之间的组织活动。在餐厅里，就是各类的美食和服务体验……

为场景而生，也就是说我们产品体验设计中的每个场景，都要有相应的内容供用户消费和体验，而基于场景的合适的内容设计，就是和用户沟通、提升用户留存的有效手段。

举个例子，如果我们要给一家医院设计休息区，那么我们应尽力配置能产生安全感的音乐、书籍杂志和影像。而如果我们是给一家密室逃脱去设计玩前准备的内容介绍，就应该设计能塑造相应主题氛围的内容（如影像介绍等）。

也就是说，不同的主题，不同的设计，都需要符合我们产品的设定。

比如说，滴滴主端发红包的操作，现在的设计就已经相对冷静了。而滴滴新出的花小猪产品，它主要是强调性价比，那么其发红包的操作就毫不克制了，简直是漫天金币飞舞。

所以，我们必须思考一个问题，我们产品的人设是什么、场景是什么，用户与产品该有怎样的行为和互动，然后我们再去设计合适的内容与活动，以及和用户沟通的文案。

认真地讲，目前国内在场景服务体验设计上，已经有少数的品牌能做到服务体验全流程的沉浸感和氛围的统一了，同时也能够表达出非常完整的生活主张，发挥出其独特的魅力。

但大多数产品的场景服务体验，现在都还是割裂的，它们会让用户迷惑、出戏。这会使得产品的高级感和沉浸感大大降低。我希望你在学完本节课后，能够锻炼出为自己的产品提升体验沉浸、提炼生活主张及拆解兑现的能力。

课程小结

今天，我带你了解了场景服务设计的生活主张，以及如何在服务设计中提炼、拆解并兑现生活主张。你要记住以下几个关键要点：

每个产品都可以基于体验地图和关键价值提炼服务生活主张，以此提升与用户沟通的效率。

每种生活主张，都要基于产品的场景、人设、互动、行为、内容进行拆解和兑现设计。

一个公式：用户体验地图 + 生活主张的提炼与兑现 = 沉浸感体验设计。

使用一个有魅力的产品，就好像和一个有魅力的人打交道。我们不光是要设计服务流程来满足用户的体验，我们还要时刻记得，让用户能够理解产品的场景服务生活主张，从而被场景服务的魅力打动。

我有一次在玩暴雪的游戏“魔兽世界”的时候，在十字路口发现了一个墓，它是由山顶上的一个大天使单独守护着的。后来我在 Goolge 上搜到，这是一个 19 岁的暴雪设计师，因为心脏衰竭而去世，他的同事为了纪念他，就以他的形象把他设定在了十字路口的山上。我看完这个故事，一下就变成了暴雪的死忠粉，因为我觉得他们是一群善良且热爱游戏的人。

其实在暴雪的游戏中，你时刻都能发现类似这种很有情怀的故事，它们总是能让你惊叹项目组的细心程度和独特创意。但这样的设计绝对不是 Leader 要求出来的，而是基于暴雪独特的企业文化自发的。

所以，一个场景服务的生活主张，不仅是作用在用户身上，更重要的还是作用在团队内部，让成员们不断获得创意的源泉。

一课一思

请你尝试一下，用你比较熟悉的某个产品的生活主张，来设计一份产品的体验剧本吧。

欢迎在留言区分享你的答案，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

18 | 如何搭建服务的组织体系？

你好，我是相辉。

前面的几节课，我带你系统地了解了场景服务设计的脉络，现在你会知道，场景服务体验的设计是一套从用户场景洞察到体验地图再到服务主张提炼，最后是剧本设计的过程。而我们今天想要探讨的，就是做好服务设计的组织形式与流程应该是什么样子的。

服务设计流程是一个整体体验的沉浸设计，所以它和按部就班地生产产品、迭代产品的流程是不一样的。

比如，我在为一些公司设计会员体系服务的时候，发现有一个共性的问题，导致了中国大多数公司都设计不好会员体系。这个问题就是，所有企业的团队生产结构，都是以产品生产和促成交易为目标，而不是以服务用户为目标，那么在进行会员搭建的时候，按照其固有的生产结构，很难能设计出一个好的会员体系。

具体来讲，这个问题其实可以细化为几个不同角度的原因。

第一，设计者的知识结构与服务设计目标的不匹配。因为类似会员体系这样的服务组织，是一个非常需要全视角统筹规划的产品，所以在交付端，设计团队既需要明白会员的权益服务设计，又需要了解用户画像，同时也要懂得商业的发展规律以及产品体验。另外，设计团队还要能够学会采用数据工具描述体验和商业，同时也要懂得如何利用用户生产的内容，并且最后，还要有能将产品的体验品牌化的能力。所以，如果把自己禁锢在固有的产品、设计、运营、研发、宣传这样的产品设计逻辑里，没有全局性的设计视角，没有统筹的体系规划，那么我们就很难设计出好的会员服务。

第二，任何好的服务组织的运转，还要依赖企业本身的供给能力。比如，Costco 商品的会员价之所以能做到那么便宜，还是因为他们有强大的供应链，以及高效的坪效比带来的议价能力、超低 SKU（Stock Keeping Unit，库存单元）带来的成本管控能力和风险控制的能力。所以任何炫酷的服务，如果希望能够长久地做下去，一来是要在商业上行得通，二来是要有强大的供应链管理能力来进行服务的支撑。

所以，这也就意味着，我们不仅要根据用户体验地图来改进场景服务体验，还要根据体验地图来优化供应链流程、组织流程，以及反馈流程，以此实现长期稳定可持续服务的目的。

那么今天这一讲，我就来给你展开介绍几个设计服务组织的方法，让你能很好地和团队协作，设计出好的场景服务体验。

建立全局视角，改变组织形态

首先，要想搭建好的服务组织，我们需要拥有全局性的思维。因为全局思维代表着，我们可以从固有的产品生产的设计流程中释放出来，从而重新去创新规划服务的整体策略。

我举个例子。

自从福特汽车发明了生产流水线以后，每个工人组装汽车的学习成本就变低了，原来复杂的工作被拆解掉了，从而大规模地提高了生产力的协作水平，也就大大地提升了汽车的生产效率，释放了人工供给的红利。但这样做也有不好的地方，就是每个生产步骤中，工人之间的知识并不相通，随着生产工作的不断深入，你会发现职能开始割裂，大家都在自己的专业上越来越熟练，但却逐渐忽略了整体流程的目标，也就是团队的总体目标。

同样，我们知道，很多的互联网公司，每个职能部门都会有自己的 KPI，每个部门也都会为了自己的 KPI 去做自己组织利益最大化的努力。不过这时，公司的整体协调可能就会开始出现问题了。比如说，运营部门想要增大交易多增加广告位，但体验部门却希望可以控制广告位的数量，这时候就缺乏一个衡量的标准。或者是，大家被限制在了各自的视角里和流程里，无法创新，于是割裂的产品体验就出现了。

我曾经就在某个人工智能团队任职设计顾问，公司各个项目团队能力都非常强，产品、运营、设计都是行业一等一。但可惜大家都太专注于自己的领域，结果我们当时在做一个 App 产品的时候，App 的文案没有人负责，所有人都觉得不是自己的事。市场部认为他们的任务是在外面创造声量，App 内部的东西和他们没关系。而产品部门觉得，润色文案不应该是他们的工作，应该是设计师的。但设计师又觉得，视觉和交互流程才是他们工作的关键……

于是我在当时，看到公司很多很好的团队，对文案的描述都是一团糟。但其实，只要他们把文案稍作优化，就会让 App 的产品体验大大提升。比如提示的简洁性、描述问题的吸引性、相同文案的统一性等等。一个简单的问题，在组织的夹缝中被忽略，这是太常见的事情了。

所以你看，如果没有全局性的思维模式，我们在设计服务组织体系的时候，就会陷入各自为政的僵局，从而导致无法统筹产品体验的问题，更不要提服务体验沉浸创新了。

而要做好服务的组织设计，就是要保证用户的整体感受都能够顺畅舒适，融合才是关键。无论是线上线下的融合、场景切换的融合、产品与服务的融合，还是物理与数字的融合、机械与人类的融合，等等。

你很难想象，线上线下两个场景对同一事物的称谓不同，比如线上叫会员登录，线下叫顾客登录，是多么精分的体验。你更难想象，一个广告词与产品体验对不上的设计流程，会让用户多么地抓狂且有受骗的感觉。按照我的经验来看，很多时候，其实不是企业故意为之的，而是因为两个部门之间的割裂造成的。

所以说，如果我们想要在新时代搭建起服务的组织体系，第一步就是要建立一个全局视角的流程，把业务场景、人、数据、产品、服务捏合起来。就好像一个导演或者一个指挥一样，做好整体的统筹规划工作，让团队能真正地和谐起来做事情，而不是各自为政。

我的经验是，建立全局视角的第一要务，就是改变组织形态。我们不能以过去稳定生产的流水线流程去策划服务组织的设计，而是要把大家化作一个虚拟团队，从设计的开始到结束，在各个阶段都做好 Review。

举个例子，我之前在为滴滴设计会员服务的时候，是从一个包含各个职能的微型团队开始的，其中包括了一个安全专家、一个数据专家、一个产品专家和一个运营专家，还有一个我。

我们在设计的时候，首先是去定义会员服务的商业目标、服务目标、用户人群和体验剧本。我们要讨论清楚，滴滴的会员体系到底是在服务什么场景中的什么人群，同样也要梳理清晰商业上的模型是怎样的，之后整个体验流程的关键节点都是什么，如何给会员用户带来超量的体验。最后，就是如何把这个会员服务变成故事讲给用户听。

这样，只有在我们初期的工作形成了一个基本模型后，才会开始加入更多的人进来，然后依靠新加入成员的视角，逐渐把这个基本的会员服务模型补齐，最后得到了一套商业与用户体验的会员组织模型，再开始制作几种可能的产品原型，并基于原型开始引入用户进行共建，去帮助我们修正模型，然后逐渐变成一个完整的滴滴会员服务。

所以你看，它并不是一下就长成一个成熟的会员服务产品的，它也不是基于某个人的偏向爱好、不是击鼓传花式的串联而成的，而是通过众人培育出来的组织形式。同时，这个流程和团队是慢慢长大的，因为只有这样，服务设计的内核才不会乱掉，真气不会散掉，而且在此过程中，组织里的所有成员都能理解这样做的原因，都能在各自的角度为整体的体验添砖加瓦。

但我不得不说，最初的那几个专家特别重要。我们需要通过不同组织成员的知识背景进行混合判定，有时候是在谈产品，有时候是在谈人性，有时候是在谈经济，有时候是在谈数据，甚至有时候是在谈哲学。这让我想起，暴雪在设计魔兽世界这个游戏的时候，就请了很多社会学家来帮他们设计系统。所以我们在搭建服务的组织体系的时候，可能要根据不同的服务领域，安排各类的人群混合在一起进行创新。而创新的第一步，就是让有能力的人先从组织的束缚里释放出来，站在全局的视角来重新策划设计。

内外功联动，满足用户需求

所谓的内外功联动，就是说服务体验与服务供给能力的双重联动。内功就是我们企业的运营能力和服务能力，而外功就是指我们交付给用户的体验。

我记得滴滴在改进安全体验的时候，就把过去散在各个业务里的安全团队整合成了一个大中台，由公司统一花费巨大的精力，重新打造了滴滴整体的安全策略，然后再根据各个业务的特点，把安全能力分发下去。因为让各个业务自己重新制定安全策略，是不太现实且不太具有竞争力的，只有通过中台建设以及给各个业务定制服务的方法，才能整体提升滴滴的安全出行服务体验。

而在定制安全策略的过程中，每个业务的表现实际上都是不同的。有的业务注重时间段监督和车主准入门槛，比如顺风车；有的业务注重车主的阶段性培训，比如专车；有的业务注重产品设计本身的安全性，比如青桔单车。但行为预测、客服流程、警企联动、数据状态监测等等都是共性的安全中台要完成的事情，所以滴滴就根据每个业务场景，重新调整了整体的供给流程和服务流程，保证前端的安全体验流程可以实现。

所以，在做场景服务设计的时候，我们不能只看体验是否吸引人，还要看是否能与人员服务能力、供给能力、技术能力联动起来，并以此来设计组织和流程。有内功支持的服务组织，才是真正能够让外功持久运作的服务组织。

再给你举个例子。二手手机鉴定这件事，看起来虽然很简单，只是几道关键的鉴定手续罢了，并且用户会查看的参数也就那些，但实际上，要想做好鉴定工作，同样也需要内功。比如说，全国的鉴定点怎么分布，才可以做到物流成本足够低；全国的鉴定师怎么才能做到标准的完全统一；鉴定好的手机怎么能拍摄效果统一的照片，等等，这些都是服务供给团队要去逐渐磨练的模型。

而当供给能力成熟了以后，其实就会形成巨大的成本控制能力和规模效应，从而能够更高效地缩短用户鉴定手机的时间，提升二手售卖的体验。

所以好的场景服务体验的设计，不仅要看在用户的交付端是如何做的，更要看在服务的供给端是如何联动的，他们服务组织的底层能力究竟如何。我经常会看到很多天马行空的场景服务设计，虽然看上去感觉很好，但服务组织的供给能力根本没法支撑服务设计的实现，内功差太远，那基本外功就是水中捞月。做服务设计的组织，一定要将后端和前端一同进行联动设计，而不是只考虑用户的交付端。

企业与用户文化联动，激发设计新思考

一个企业的文化特质，决定了其服务组织的设计风格。什么样风格的服务设计团队，往往就会生长出什么样风格的场景服务体验。比如 Google 的极简、Apple 的优雅、Airbnb 的新奇、星巴克的自信……而一个产品的用户文化，会给我们的场景服务设计带来更好的创新效率，从而帮助我们的团队在思考产品设计的时候，会以用户的长期价值为核心考量。

那么，每个服务团队都会有自己的设计风格，也都拥有自己产品独特的用户文化，发现自己风格的特性，并将其放大，让内外部文化联动在一起，就会让场景服务体验的设计看上去更加自然。

我记得我第一次去蔚来汽车做分享的时候，跟我对接的同学说，辉哥您写完了 PPT 记得尽早给我，因为我们必须把您的 PPT 按照蔚来的格式优化一遍，做到又漂亮又清晰。

我当时心里一惊，突然对蔚来有了几分敬意，因为那个时候还是蔚来的发展不那么顺的时候。可是无论发展得多么艰难，他们都会在乎一个分享的 PPT 是否美观，对于一个车企来说，这本身就是一种对优雅体验的执着。

回想起我在给很多的互联网企业做设计的时候，我发现体验设计真的不受大家的重视，即使设计得再丑，但只要产品数据表现好，那么体验是不是好用、是不是优雅，他们都无所谓。但这也无可厚非，因为每个时代都有每个时代的特性，只是在当今这个时代，审美是一种权利。如果我们还不在乎自己企业的体验设计，那一定会被时代抛弃。

说回来，其实我想表达的是，一个企业的内部文化，往往会塑造出我们产品的外部特性。我们在企业内部注重什么特质，用户对于产品的外部表现就会有什么样的体验。

比如说，当你走入 Airbnb 的办公室，你会觉得这里是一个囊括了全球房屋特色的家。

我记得我在 2010 年刚入职百度的时候，走在百度大楼里一直懵着，绕不出来，后来听说，原来这栋大楼设计成了一个搜索框。

在亚马逊，他们的高管每次开会都有一把椅子，代表这里坐着一位未到场的用户，所以亚马逊会不断思考用户的利益。

而当你走进我的工作室，你会发现这里到处都是宇宙的飞行器和各种有趣的书与杂志，因为我要让团队知道，我们要做的是逃离地心引力的增长。

我又想起日本的茑屋书店，其创始人增田先生会在办公室里摆上很多艺术品，因为他想让员工们看到艺术品就停下来，重新思考一下手中的事情。

也就是说，我们企业内部的文化是什么，那么产出的场景服务设计就会是什么。每当我们要提出一个新的服务理念的时候，在内部的管理和文化倡导上，也会开始发生变化。

另外，最近不少的企业都开始倡导用户文化，开始反思流量效率思维带来的发展瓶颈。那么我想说的是，我们不光要想办法改变团队的配置，放开团队的手脚去创新，还要在文化塑造上，改变自己对用户的看法，努力放弃流量的思维。

我前几天在一家公司看到，一个外卖平台在招聘空姐职业方向的培训人员，他们希望能凭借新的文化和视角的融入，来改变企业内部的服务温度和基因。

所以啊，要想改变我们的场景服务体验的质量，就要先改变企业内部对服务和用户的文化，并将其联动在一起，这样才能在一次又一次的潜移默化中，被环境塑造成不一样的人，从而设计出不一样的场景服务体验。

课程小结

好了，我们来总结一下。要想搭建好服务的组织体系，我们要从三个角度着手来作出改变：

建立全局视角，我们要从过去的生产结构里将各个职能释放出来，并要改变组织的形态，从而达成全局创新的结果。

内外功联动，我们要让企业的用户端和供给端联动在一起，共同设计，这样才能保证服务体验的稳定和长久。

文化联动，我们要通过对企业文化的打造，让企业产生代表服务理念的内部文化，给员工赋能，并联动外部的用户文化，以实现服务设计由心而发的目的。

其实服务的组织设计，是我们做场景服务设计时经常忽略的部分。当我们习惯于采用一种生产模式的时候，就会下意识地按照之前的模式走，而忘记我们要从根本上思考产品设计的流程。

一个好的组织设计，就会像肥沃的土地，让好的服务生长出来，而不是固执地在岩石上种花朵。我们不应该忽略组织设计的重要性，只是看到产品设计不好的结果就认定是团队和设计者的技能不行。我们应该像一个旁观者，去看待我们生产产品的组织系统，并观察他们输入了什么、输出了什么，如何改进这个组织可以让我们得到想要的结果。

我们一定要关注一个问题的本质，而非只是去头痛医头、脚痛医脚。

好了，场景服务设计模块，到这里就告一段落了。在下一个模块当中，我将给你讲述交互产品的体验设计，在那里，我们将重点学习如何为用户设计场景交互产品，以及如何通过数字触点来加持服务的场景体验，到时候见。

一课一思

你能分析一下自己所在的团队，为了做出更好的服务，是如何进行流程改进和文化改进的吗？欢迎在留言区分享你的思考。

另外，如果你的身边也有正在探索如何搭建服务组织体系的朋友，也非常欢迎你把今天的内容分享给 TA，我们一起探讨。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

19 | 精通产品体验设计：获得润物细无声的力量

你好，我是相辉。

上个模块，我们串讲了场景服务设计的定义与主要工具，你现在应该了解了场景服务设计的基本搭建方法。

而如果说场景服务体验是用户与产品发生协作的立体感受总和，那么互联网产品体验就是场景服务的数字部分。

为什么这么说呢？因为互联网产品的体验设计是人们在线下使用产品的数字映射，我们要通过互联网产品的体验搭建，让人们从现实生活中延伸出更高效的体验连接，从而达到信息、服务、决策的高效同步。

所以在这个模块当中，我想带你探讨的，就是互联网产品体验设计的原理与实操方法。

那么，作为模块的第一讲，今天我会带你一起讨论产品体验设计的整体概念，让你能从搭建架构的角度，对互联网产品体验的设计策略有一个整体的感知。

平衡商业价值与用户价值是做好产品体验设计的第一步

早在 2005 年，我在 Yahoo 做 GUI 的时候，和美国总部的 UX 设计主管 Chris 交流，他的一句话令我印象深刻：“界面设计就是为解决问题而生，而最好的功能界面体验是让用户意识不到它的存在。”

这句话我当时听起来，会感觉有点和设计的直觉相悖。因为那个时候，中国的产品对体验设计的看法还是要炫、亮眼，让人有点击的欲望，等等，所有的 GUI 设计师都在埋头研究各种质感的 Icon 和界面，看谁画得更真实。而对于交互设计却完全不重视，只是由产品经理把功能堆上去，流程跑通就 OK 了。所以我那个时候只是记下了这句话，并没有真正地理解它。

但是，让今天的我再去思考这句话，我就慢慢地明白其中的含义了。我的理解是它可以划分成几个角度来看：

明确刚需，界面交互体验设计是为了解决场景下的用户需求。

准确传递，交互设计应当正确地表达业务本身的功能、氛围，并确保信息的正确传递。

快捷效率，尽量减少不必要的干扰信息，让用户行使完产品价值即可离开。

舒适易用，保证使用的整体过程平顺、愉悦、易学习，且让用户下意识即可操作。

明确价值，时刻搞明白产品要带给用户什么价值。

以上这五个要素也成为了我做产品体验设计时的指导原则。

所以你看，相比于场景服务体验，对于互联网产品的体验设计，更像是一种润物细无声地还原业务的赋能设计，因为它的目标就是保证用户在完成任务时会更加顺滑且高效。

不过，要想真正做到这五点其实并不容易，因为现在大多数产品，在资本裹挟和市场竞争下，很难真正做到以产品体验为绝对核心的设计。也就是说，上面这五个要素，在实际的设计流程当中或多或少地都要被改变。比如，很多产品为了让用户能够更长时间地留在自己的 App 里，并不是根据实际的用户价值去设计产品，从而产生了很多非必要的功能和利用人性弱点的功能，这其实都不是正确的。

这就意味着，我们在设计产品体验时，既要深刻洞察用户需求，还要能在商业增长的要求下做到用户价值与商业价值之间的平衡。

这其实是产品体验设计里的一个关键思考起点，即我们要如何为体验和商业去搭建一个产品交互的模型。所以，在这个模块当中，我们还会一起探讨一下从最开始到最终，互联网产品的交互体验是如何交付的。

那下面，我就来给你介绍下产品体验设计的几个关键步骤。如果你正要开始设计一个互联网产品的体验流程，你不妨去按照这个步骤来进行产品的体验设计。

从商业规律和用户场景出发

就像我在课程第 1 讲中所说的，任何产品与服务，都是从用户场景的商业规律里生长而来的。所以，做好产品体验设计，我们首先要从商业规律和用户场景出发，去构建产品体验的基础策略和模型。

这也是在课程的前两个模块，我在开始讲具体的体验设计方法之前，先花了 12 讲的时间，给你讲解了商业的基本考量规律和对用户的理解方式的原因，因为这是我们做任何体验设计的基础。

打一个比方，我们产品的发心就像种子，应该种进用户场景的土壤里，而商业规律就像天气的变化规律，我们只有遵循它，种子才能破土。于是，种子、土壤、环境三者的共同作用，就是我们现在生长出的多种多样的商业森林。

前几天，有个靠产品研发和渠道起家的汽车行业供应商来问我新的 2C 增长产品该如何做。背景是他们为厂商做汽车周边已经很多年了，今年也开始陆续有 C 端车主用户找到他们。他们想直接为 C 端提供服务，但对于 B 端的业务该怎么结合却不太清楚（现在完全混在一起，C、B 不分）。他们想知道，应该设计一个什么样的 App 来实现这个目标，这个 App 的架构应该是什么样子的，以及应该做一个品牌还是两个品牌？

后来我们探讨的过程是这样的：

B 端汽车周边的市场增长模式现状如何，以及这块市场的前景如何？

C 端汽车周边的增长现状以及市场预判的前景如何？

这两块市场的核心增长撬动是什么，以及企业目前的能力是否满足这个撬动点？

B 端和 C 端的用户产品场景和增长模式有什么共性吗？有什么不同吗？

用户产品场景中的 ToB 和 ToC 是不是一波人？还是几群人？以及哪个市场是我们 1 年、3 年、5 年等不同发展阶段中最需要做的人群？

如果我们确定了这群人，那么给他们讲什么场景服务故事是最重要的？以及要投什么规模的资源，给 App 做场景服务设计和确定增长模式？

最后，我们得出了如下几个关键答案。

第一，ToB 市场要重新梳理。通过市场和用户分析，我们得出的结论是未来的增长点在于消费电动汽车的高品质人群，所以公司整体的业务要转向高端业务，并且要服务好从油车转向电动车的产品布局，简化 B 端客户在 App 上的下单流程，并建立企业信用体系，让交易的信任成本更低。

第二，做好用户需求分析。因为通过研究近十年的汽车和周边产品发展的脉络，我们判断出了用户对汽车周边产品的品质需求变高，而且热点车型仍然会有很多，并且整个行业都在去中间化和产品服务化，所以该公司打算单独设计一款汽车周边的 DTC 的服务 + 周边的产品矩阵，从汽车香水开始切入市场，做按季度订阅的车型 + 人群的定制型香水服务。另外，还会单独做一个小程序来快速启动，让车主可以按照自己的喜好和车型，生成不同的香水配置方案，形成订阅机制。

第三，针对 ToB 和 ToC 不同人群，重新设计各自的产品体验流程及风格。包括重新梳理两个品牌的定位、语言、设计、性格、传播等策略，重新设计界面的风格以及传播品牌的物料风格，重新设计互联网产品体验设计的流程，迭代服务。

其实，这只是一个很简单的汽车周边产品体验设计案例。不过，看似简单的一个 ToB 的交易产品和 ToC 的订阅产品，背后却是对市场和场景人群的基本判断。

所以，互联网产品的体验设计不光是要始于对用户需求的了解，还要有对市场的判断，以及要知道这个市场是如何与用户场景进行链接的、我们要采用什么样的产品交付和商业增长策略，这样我们最终才会知道如何制定产品体验设计的策略以及品牌的话语体系。

结合场景服务的功能、交互与界面

那么，从商业规律和用户场景策略出发，现在我们就能得出产品的体验设计策略和架构了。也是在这个时候，才是我们开始思考在用户场景下，产品中应该有什么样的功能、使用流程和交互界面的设计。

基于第三个模块，我给你讲解了场景服务设计的流程，你现在应该知道体验地图和数据结合的场景服务设计方法。而对于互联网产品来说，你应当把场景服务的功能、交互与界面设计看成是用户整体服务流程中的一部分，也就是在构建体验地图的过程中，寻找数字触点的那一根线。我们要考虑如何润物细无声地把数字触点无缝设计在用户服务场景里去。

内容提示：在现阶段的用户服务体验当中，线上线下的结合已经成为了主流。以打车为例，用户在打车的过程里，通过 App 操作的部分就属于数字触点。

那么通常在这个时候，我们会进行三个关键动作。

第一，基于用户场景和商业发展的产品功能设计。

在这部分工作中，我们需要根据商业发展的路径，像是搭建积木一样，按照步骤将产品的功能一步一步搭建起来。

我们要知道，没有什么产品的功能设计是可以一步到位的，它们都是一步一步迭代出来的。所以我们要按照自己对商业规律和用户场景的理解，先做一个基础的功能设计，然后再根据用户的场景反馈不断调整。所以这里体现的关键功力，就是选择第一个体验增长引擎的能力。

还是拿前面汽车周边的那个例子来说明一下，其互联网产品最核心的功能设计，就是要把面向 C 端的汽车香水订阅功能做到极致。

这里有三个关键：

让用户感觉这个汽车香水订阅品牌懂 TA，在选择信息的过程中，TA 会充分感觉到品牌给予的尊重。

有足够多的用户场景可以涵盖，让目标用户群感觉到自己的个性化需求都能够被满足。

用户订阅到的产品确实在体验上值得，并且有惊喜感，有话题感，有品牌特性，值得传播给别人。

所以围绕汽车香水订阅体验的功能设计，就是这个 ToC 产品的起点，之后才是社群、电商、内容、直播等等产品功能的交付。这个路径的选择和产品交付的能力，才是其真正的产品体验设计的获得感所在。

第二，基于产品功能和用户场景的交互流程设计。

当我们确认了产品功能发展路径之后，就需要根据用户的使用流程进行交互流程的设计，以此构建产品体验系统。其中，要考虑到产品功能的输入、输出、通知、信息交付等各个功能的应用，以及产品与用户交互的使用体验和流程。

依然以前面讲到的订阅型汽车周边产品为例，它的核心使用流程分别是：

用户选择香水信息的流程；

用户订阅付款以及选择服务品类的流程；

电商配送流程和货物状态流程。

那么围绕这三个使用流程，我们就要搭建其相应的设计系统。在后面的章节中，我将会重点给你介绍。

第三，基于用户场景、功能使用和交互流程的界面设计。

有了功能、有了交互以后，我们就要开始进行界面的设计了。

现在有一种声音会认为，界面设计好像越来越不重要，重要的是内容本身，其实这是大错特错的。界面设计有三种至关重要的价值，我作为一个 15 年的老 GUI，给你强调一下：

界面设计时，要把各类信息模块进行合并同类项，用尽量少的形式，通过组合，自由表达出不同的产品形态，提升用户认知的效率。

界面设计时，要利用视觉风格设计，最快速地让用户感受到产品的情绪、气氛、风格，识别出产品的特点，进入产品创造的故事场景当中。

界面设计时，要和工程紧密贴近，提升产品迭代的效率，通过模块化的设计，让界面既统一又高效。

那么到这里，我们就从商业规律和用户场景的分析，再到服务体验地图的绘制，得到了产品功能迭代的路径，以及产品交互流程和界面设计的模型，并最终得到了实际产品的体验设计的方法模型。

所以说，如果一个界面设计师想做好的产品，真的要学习非常多的知识和进行更多的综合判断。所以设计不是个青春饭，设计是需要多年打磨不断提升自己的工作。

课程小结

好了，我来总结一下本节课的要点：

我们要明确互联网产品体验设计的五个关键要点，分别是明确刚需、准确传递、快捷效率、舒适易用、明确价值。

我们要了解互联网产品体验设计的两步关键思考方法：商业规律和用户场景、功能设计和交互界面。

其实写到这里，我还是挺感慨的。无论我现在操盘过多么复杂的商业模型，我仍然会认为自己是一个用户体验界面设计师，是一个十五年的老 GUI，因为这是我互联网职业生涯的开始。

但今天提到的所有内容，却也是我从一个设计师成长为一个商业体验咨询人的思考，是我在产品体验设计的困惑中逐渐求解的过程；是我从设计一个产品体验开始，不断跟随着疑问，拓宽眼界的过程。到今天，我终于敢说，嗯，我现在做产品体验决策，比以前应该是好了那么一点点了，因为我知道了各种问题作用的机制，从而就能发现设计决策的根源应该是什么。

所以，这段话我也想写给每个 PM、运营、体验设计师以及做市场的同学，在互联网和传统行业不断结合的今天，我们仍然还有很多知识可以学习，仍然可以不断成长成完全不同的人才。互联网这个行业不是青春饭，不断思考和精进，仍然是我们的法宝与使命。

山本耀司说过：“我不相信有什么有才华的年轻设计师，因为每一个设计师都是千锤百炼出来的，都是在不断地错误中，逐渐成熟找到自我。”

同样，我们面对挑战也不应气馁，更不应把自己关进理念的笼子，而是要不断挑战那些疑问的边界，去做每一代人的“年轻人”。

好了，在接下来的五讲当中呢，我还将和你分享产品体验设计的具体方法与落地经验，我们到时候见。

一课一思

你能否分析一下，你所在公司的商业发展战略和产品发展战略？我相信你在拿到这两样东西后，在日常的工作中就会产生全新的视角来进行体验设计的思考和决策。

欢迎在留言区分享你对产品体验设计的见解，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

20 | 依靠设计系统，提升体验品质

你好，我是相辉。

上一节课，我们从全局性的视角出发，一起了解了互联网产品体验设计的基本思考流程。那么从今天开始，我们就来学习搭建产品体验系统的具体方法。

是的，我们要把设计体验理解为搭建系统。因为毋庸置疑的是，当我们想实现一个简单易用的产品时，我们首先会统一产品的主题，梳理出顺畅的使用流程、符合逻辑的交互设计与恰到好处的功能安排，这些都是一个产品形成好的体验的前提。

其次，我们知道，一个产品并不是一个人做出来的，而是由诸多团队的诸多 PM 以及设计人员共同搭建的，那么团队中人与人的协作就成了体验设计的关键。

第三，设计都是需要不断迭代的，所以我们不能容许一个产品迭代得没有章法，使得每个界面都按照自己的意愿生长，而是要梳理出一个迭代的整体逻辑。

所以，我们需要构建体验设计的系统，让产品的风格统一，让团队协作的效率变高，让产品稳健迭代。

这就好像我们旁观 iPhone 从第一代发展到今天，虽然其 UI 的视觉风格已经有了几次重大的迭代，但 iPhone 核心的操作方式、系统关键界面的布局和主交互流程，以及核心控件的组库，包括各类系统自带的 App，都还是保持了一以贯之的灵魂和规则。这个体验设计的系统在产品层面，就像是一个简单但是蕴含了设计思想的种子，逐渐随着技术的进步、市场的扩展、需求的延伸逐渐长大。

我清晰地记得，在我 2007 年买入第一个 iPhone 的时候，一个圆圆的 HomeKey 给了我足够的安全感；横向滑动的解锁，让我体验到了电容触屏的触感惊喜；主屏幕的 icon 整齐地排列在 HomeScreen 上，每点击一个就进入一个 App 场景；而每个 App 虽然功能各不相同，但又都是通过一套控件搭建实现的，通过点击、滑动为主的交互，让我能实现各种操作。

而当我们今天使用最新版的 iPhone 时，虽然其交互功能变得更丰富，系统能力变得更强，各类视觉变得更加时尚，但其实整体的产品交互设计的灵魂仍然没有变，仍然是那个熟悉的触摸手感，仍然是清晰排列的 HomeScreen，仍然是点击一个 icon 进入一个 App 场景，仍然是以点击和滑动为主的交互方式。我总在惊叹苹果在 2007 年时，对产品体验设计的架构就已经如此地精确、清晰且具有扩展性了。

我想你看完这个例子，也一定会有这个感受。优秀的体验设计架构几乎是做好产品体验设计的关键，一旦一套关键的体验设计架构搭建完成，未来很多年的产品进化，就是一个在其基础上逐渐丰富和延展的过程。

而那些不断改变风格和交互架构的产品，多半就是用户场景、商业逻辑和产品架构没想清楚，找不到那条从小到大逐渐养成的体验设计系统是什么，这就是巨大的商业成本。

那现在，我们就来聊聊如何搭建一个产品体验设计系统，一起来看看它应该包含哪几个元素、它的工作流程是什么样子的。

总体来说，其搭建过程可以分成五个步骤：

核心场景的功能映射；

体验定义；

关键任务流程的设计；

通用功能、流程模块设计；

视觉组件库搭建与规则设立。

在完成这一系列的工作后，我们就会拥有一个基本的产品体验系统，基于这个系统，我们再去迭代产品，才会有结构化能力的成长。

下面我就以蔚来的 App 为例子，来做一个具体的分析。

1. 核心场景的功能映射

搭建系统的第一步就是要找到核心场景的功能映射。

产品核心功能场景的架构关系到我们要怎么理解商业与用户。当我们观察一个产品的架构时，就能看出这家公司是怎么理解他们的商业、流量以及用户场景的。

就好像淘宝 App 的首页，在最近的更新中去掉了顶部的 banner 和各类活动的入口，直接把可横滑的 N 个金刚位置的入口提到了上面，分别代表了用户打开淘宝的 N 个高频分支的刚需场景，并按照重要度排序。

同样，淘宝 App 还用相同的视觉模块把 Feeds 流与聚划算、直播入口融合在一起，形成了一个完整的阅读 Feeds 流，这就说明了淘宝的千人千面的流量产品分发模式，是他们效率最高的模式，淘宝用算法的分发代替了人工的活动组织。

而除了首页的页面功能划分，底部的几个 Tab 分别是微淘、消息、购物车和我的淘宝，这也就是淘宝面对大多数用户最重要的几个场景。

所以，产品核心功能场景的架构是至关重要的，因为它反映了产品的设计团队此刻对用户的认知和了解。

通常我在给客户设计 App 界面的时候，更多讨论的是用户场景与流量分发。我会思考，当用户在 TA 需要的生活场景里打开 App 的时候，什么样的产品架构设计，可以跟用户更好地配合起来，使其能进入使用状态。

那么，我们接下来就一起看看，蔚来汽车的 Nio App 的体验设计系统是如何搭建的。

Nio App 底部的五个 Tab 分别是：发现、朋友、爱车、惊喜、我的。所以，这五个场景就分别对应了蔚来的社区内容和咨询、朋友沟通与服务交流、汽车控制与服务选择、周边电商与礼物以及我的信息管理。

这样我们就能看出，蔚来最看重的不仅仅是汽车的使用和服务，还很看重车主社区的交流、生活方式的推荐与活动交付，所以它会把包含社群和资讯的“发现”一栏放在进入 Nio App 后默认的位置。

而与朋友间的交流，在蔚来的 App 架构中是第二重要的，无论是和蔚来 Fellow 的交流，还是和其它车主的交流，或者是参加各种活动，都是 Nio App 的重要任务。

“爱车”一栏排在了 Tab 正中间的位置，说明了它仍然是这个 App 必要的功能。在这里，围绕蔚来汽车的所有状态和控制，以及服务的选择和预约，都是整个 App 最刚需的功能。

而“惊喜”一栏主要包含的是电商模块，这是围绕汽车生活的重要组成部分，它构建了蔚来汽车车主生活的周边产品的交付和兑现。

最后，在“我的”Tab 模块，基本就是蔚来用户的个人中心，里面有订单状态、蔚来值、社区贡献等等用户信息。

所以通过蔚来 App 的架构设计，你可以看到，一个企业要如何理解用户和商业，就需要如何来做互联网产品核心场景的功能架构。

那么，同样是汽车品类的 App 设计，反观特斯拉的 App，则是以汽车状态的操控为主，充分反映了其强大的产品能力和设计自信。在其产品的 App 上，就能看出和蔚来模式完全不同。

所以你看，任何 App 产品的每一个页面的架构，都是应该基于商业场景思考的，而不是人云亦云或者是只考虑美观或个人喜好的。所以我们搭建产品体验设计系统的第一步，就是要根据用户场景和商业服务的特性，来架构页面中核心场景的功能体验。

2. 体验的定义

在这个模块，我们要回答的核心问题就是，我们要通过 App 给用户传递怎样的体验。这关系到 App 产品的设计风格、内容图片的选取以及产品功能的规划，甚至是界面中动画的节奏等等。

以蔚来的 App 为例，它的核心目标人群是 35~40 岁之间、有家且事业小成的男性，那么能打动这一类用户群的关键体验就是有社群交流的、有生活品质的、有无忧服务的、有未来体验的。

但这还不够，我们需要把这些关键词拆成具体的体验设计动作：

功能性：什么样的界面功能会让这些人体会到蔚来的这四种特性？比如，是鼓励沟通交流体现社区性？强化科技感，让用户感受未来体验？

流程性：通过体验设计的流程优化来表达这四种特性，比如设计十分方便的“一键加电”服务。

内容性：即指整个 App 的内容图片、文案风格的审定规则等等。比如，App 的电商模块商品内容一定要显示出品质感，采用那些能让人感受到高质量的质感和选择的商品元素。

设计性：即指 App 整体的图形风格以及交互动画与细节的体现。比如 icon 的绘制曲线风格要体现出细腻的品质，每张汽车图片的修饰都要有速度感和沉稳感等。

当然这个体验的定义可以狭义，也可以广义，狭义只会定义到功能，而广义则会定义到活动、营销和品牌，这个完全要看团队的配合度。有一些职能断裂的团队，设计和产品的体验定义都是分割的，这是不可取的。

3. 关键任务流程设计

搭建一个产品体验设计系统，需要完成场景任务的核心循环。而关键任务流程的设计，就是在为产品设计循环的流程。我们需要定义每个关键流程的目标、体验地图和资源配置。

目标：即每个关键流程的达成目标是什么，以及达成目标的评判标准。

体验地图：也就是我在第 15 讲中提到的，每一个关键任务流程的设计，都要用体验地图来表达。

资源配置：我们需要定义每一个关键流程需要配置的关键资源是什么，以此来估算成本（体验设计永远不要忘记成本控制和落地执行）和设计后台的配合流程。

这里，你需要掌握以上设计关键任务流程的三个要点，在第 21 讲当中，我还会给你重点介绍流程交互设计的方法。

4. 通用功能、流程模块设计

每个产品都会有通用的功能模块，一般来说都是一些共用的基础功能，这样的模块主要包括：通知模块、交流模块、支付模块、用户信息模块、信用模块、设置模块等等。这些模块都是在一个 App 中，可能会被各种任务调取。

因此我们需要在设计体验系统时，就将其规划好，为它们进行统一的功能交付，并像设计程序那样，为其设计各种各样的接口，和各个关键任务流程进行对接。

我就拿通知模块来说，一个 App 内的消息通知往往是多种多样的。比如说，蔚来 App 的通知模式就有很多种。

系统通知：即 App 本身的各种更新和改变状态的通知。

用车通知：即与汽车状态和服务相关的通知。

资讯通知：即各类汽车相关的资讯和社区内容的通知。

对话通知：即各类社区朋友交流和 Fellow 交流的内容。

电商通知：即与电商相关的内容通知。

这五种通知模式都有其各自的应用场景，以及需要用户处理的紧急程度和复杂程度，因此我们需要将其归类，并按照各自不同的特性进行功能模块、交互界面的设计。

比如根据紧急程度，我们可以选择通知的强度大小，是弹出 Push、是用红色数字提醒、还是用红点等等，这都需要具体的设计。最终，当我们穷举整个 App 的通知场景和用户需求后，就会得到一个通知模块的模型设计，这就是一个通知模块的功能交互设计的体系。

其实，你只要观察各个 App 的通知设计，你就能看出来这个产品的设计团队是不是专业的。如果一个日活不小的 App，整体的通知体系还异常地混乱，那你就能知道，这个产品团队手活不太行。

5. 视觉组件库搭建与规则设立

当我们确定了关键任务流程以及功能模块的划分以后，在开始设计页面之前，我们还要先对整体的页面布局进行规划。当然，这个规划的细致程度，要看你的产品或商业当前的发展状态，也就是你需要结合课程第 1 讲提到的内容来进行判断。

在进行整体的页面布局规划时，我们一定要先思考一个问题，就是当一个 10 人左右的设计团队去配合共同设计一个项目的时候，随着功能的迭代更新，我们如何能保证视觉上的一以贯之，且不会降低迭代的工程效率？

答案就是需要搭建起视觉组件库和建立各类的迭代规则。

一个视觉组件库，会包含风格的描述、各类可用的组件，以及每个设计师能够创新的空间边界。而迭代的规则，能够帮助大型团队达成高效协作的目的。在该模块的第四讲中，我还会给你具体介绍视觉设计的创意方法。

另外，我经常会听到有人说，App 图形设计现在不重要了，因为都扁平化了，都工程组件化了，那可就大错特错了。要知道，一个团队想招一个靠谱且有创新能力的 GUI 总监，是非常难的。因为这个职位不仅要了解工程，还要懂得艺术，更需要懂得商业和用户，这也许是我们每个设计师都需要为之而努力的。

而就 App 设计本身来说，并不是说扁平化了就不用画图、就可以随便做了， 而是我们要更加理解扁平化以后，平面设计的规则要如何应用，对信息的处理要如何增强阅读感，要如何归纳符号，要如何在有限的手段里塑造出打动用户的氛围，这都是设计中需要精细的工作。

课程小结

今天的课程，我们了解到了在开始设计产品体验之前，要先为产品体验搭建设计系统。这个系统是为了让我们能够在设计产品体验的时候，更加统一化、工程化、利于协作，且不容易出现问题。把设计理解为系统，我们才能够稳定地创造出靠谱的产品。

那么，在搭建一个体验设计系统时，你需要掌握以下五个关键部分：

核心场景的功能映射。

体验定义。

关键任务流程的设计。

通用功能、流程模块设计。

视觉组件库搭建与规则设立。

本讲的内容，来自于我多年设计产品和 App 的经验。即使我们是在做设计这样充满创意和艺术性的工作，在开始之前，我们仍然是要基于对商业和用户的理解，然后结构化地给出一套思考方案，而不能认为仅仅是一两个令人心动的灵感，就可以造就好的产品体验设计。能结合结构化的思考，并在合适的时候打开枷锁，天马行空地想象一下，然后再回归到结构里来，才是一个靠谱的产品体验设计的方法。

一课一思

基于今天对搭建体验设计系统的方法的学习，你能否重新梳理一下你手中的产品，哪里可以有新的提升？

欢迎在留言区分享你的思考或设计经历，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

21 | 七步判断互联网产品交互设计质量

你好，我是相辉。

上一节课，我给你介绍了基本的产品体验设计系统的构建方法，其中，我带你一起了解了关键任务流程的设计步骤，并给你留了一个思考空间，那就是要如何具体落地这个方法。

所以，今天我们就接着来讨论一下，打造好的互联网产品交互设计流程的关键步骤都有哪些。

交互设计从出现至今已经有将近 40 年的历史，最早的交互设计概念是由 IDEO 公司的一位创始人比尔·摩格理吉（Bill Moggridge）在 1984 年的一次设计会议上提出的，他一开始给它命名为“软面（Soft Face）”，后来更名为了交互设计。现在，交互设计一般指的是定义、设计人造系统行为的设计领域，主要侧重在交互模式的设计。其设计领域主要包含人工制成的物品，比如软件、移动设备、人造环境、服务、可佩带设备等等。

而现在交互设计的定义会更加广泛，因为产品的种类更多了，所以你其实会发现，交互设计的概念是比较广义的，涉及的范畴比较大，可以聊的方法论也有很多，要展开介绍的话至少可以写一本十万字的书。

但今天这节课，我们只说移动互联网的交互设计，因为它的应用场景最广泛，和服务设计的配合也更紧密，并且其设计方法是最综合的，也是大家最常用的。

在现今大厂中的交互设计，有明显两个趋势，一个是和产品结合，由产品经理完成交互工作；另一个趋势是与图形设计师结合，变成界面体验设计师。无论是哪个，都无对错，关键是要看如何提高协作效率，以及要看是否能交付架构交互设计和交互体验细节的设计。

如果在激烈的产品竞争的环境下，一个产品没有好的交互流程，那几乎就是一种自杀的行为。想想看，运营团队好不容易搞来了流量和用户，结果在交互上一塌糊涂，用户与产品互动起来非常困难，那真的是一种商业和用户的悲剧。

所以今天我想给你分享的，并不是书本上那些正确的理论，而是我自己总结出的一套简单地判断交互设计质量的方法。掌握了这套方法，你就会知道如何用实际落地的办法把坑避掉，交付出好的产品交互设计。另外，按照这套方法进行交互质量的核查，也会更容易帮你找到考量一个交互设计好坏的思维方式。

那么，什么是一个好的产品交互设计呢？根据我多年的设计经验，我往往会结合七个方针来做综合判断：用户场景还原、信息交付清晰、使用流程顺畅、界面模块统一、体验细节动人、穷尽极端方案、符合自然习惯。

为了让你更清晰地理解和掌握这七个方针，接下来，我会用星巴克 App 中的种种交互设计，来给你一一分析说明。

第一步，用户场景还原

用户场景还原就是指，无论是产品交互的流程架构还是页面架构，都要依据用户场景来构建和设计。所以这个部分有些像上一讲中提到的核心场景的功能映射，它要根据用户场景和商业服务的特性，来架构页面中核心场景的功能体验。所以这里我们不再重复赘述，直接来看看星巴克的 App 是如何通过还原用户的使用场景，来构造交互设计流程的。

首先，我们可以看到在这个 App 中，主要分为了五个关键模块：

首页：包括推广位和积分换券、到店取咖啡和专星送以及 Feeds 流的各类推广活动。

福利购：即各类优惠卡的充值购买和用户星礼卡的充值。

付款二维码：即用户付款的二维码入口和充值入口。

星消息：即星巴克的各种推送信息。

我的：即用户的登记和用户的各类信息管理、帮助入口。

基于以上的交互模块架构，可以看出星巴克 App 的定位仍然是以打折消费和外卖到店取为核心，并专门设计了“福利购”来强化各类组合打折促销方式。底部 Tab 中间的付款二维码入口也非常地清晰，说明这是一个线下交易的高频场景，并且是星巴克希望突出的交互设计关键。

但从星巴克资讯和消息推送的内容安排来看，这个 App 几乎没有任何内容和社群的发展属性，说明这两个场景并不是星巴克生意的核心逻辑。但我相信，等打折促销的核心场景需求发展到了平台期，星巴克一定会在内容和社群服务上尝试更多的可能性，比如因为场景的拓展而重新设计 App 的内容和交流模块。

那么，总体来看，现在这个 App 的交互架构，基本上就是围绕打折充值、付款、外卖、到店取四个核心用户场景来进行设计的。所以，交互设计的开始，就是要考虑清楚用户场景和流量分发架构要如何搭建。当我们在设计自己产品的交互架构和流程的时候，都需要思考用户的产品使用场景，而不是把功能和信息一股脑地塞进 App 里。

第二步，信息交付清晰

作为交互设计师，我们时刻要记得用户的注意力是非常稀缺的，特别是在如今的互联网时代，信息流丰富，碎片信息也非常散碎，所以在做交互设计时，信息在一个页面上交付的清晰度、阅读体验的节奏感，都要符合人的阅读场景和环境。

以星巴克 App 的首页信息交互设计为例。你可以看到，他们采用了突出的视觉风格来强调到店取“啡快”和外卖“专星送”的功能，而底部的二维码处在最强调和突出的视觉层级上。其他内容类的信息，包含活动和各类打折积分，都处在第二个层级，因此我们可以清晰地了解到其首页上都在强调什么信息。

但它在交互设计上也有个硬伤，那就是在首页的头部位置混杂了太多不同的信息，比如说头部的 Banner 运营下面，就是和用户相关的积累消费信息，再往下又是滚动消息，然后又是用户可以点击的功能，再往下又是促销的 Feeds，从上到下，功能、内容并没有很好的信息排布逻辑，并且在视觉上也没有做很好的区隔，所以会让用户的阅读过程很混乱。要是我去 Reveiw 这个设计，我肯定接受不了。因为诸多不同种类的信息、不同种类的操作、不同种类的优先级，像斑马条纹一样混在一起，会让用户的学习成本非常高。

这里我说个别的例子。打车软件一般来说，基本上出行流程，都会设计得非常清晰，一个大大的 Button 放在底部。另外，虽然其首页上会包含很多的信息，比如说地图、地理位置、司机状态提示、排队信息、内容等等，但它们会被各类的微动画，以及会通过图形设计的文字大小、强弱来把信息分隔开。

所以说，我们在设计交互界面时，永远要考虑，用户看到这个界面的第一眼会感受到什么，用户是否有很高的兴趣去点击他想要阅读的内容或按钮。

而且，我们要认真地思考每个页面的交互操作是否流畅、信息的交付是否清晰。具体来说，你可以按照用户的使用场景、任务路径规划、关键信息提炼、视觉和操作动线，来进行信息交付的清晰设计。

很多时候，交互设计的新手会生怕用户找不到他们想要的东西，结果就毫无逻辑地用各种信息把界面给填满，这其实是一种设计不自信的体现。真正的好设计，并不是同时给用户很多内容，而是会按照用户的使用场景，智能化、个性化、场景化地给到用户想要的，把在当前的这个场景下不重要的信息藏起来，或者等到用户场景符合交付清晰的条件时，再露出来。

第三步，使用流程顺畅

什么才叫做用户的使用流程顺畅呢？很简单，你可以想想，当你在进行微信聊天操作的时候，是不是几乎不怎么用思考和学习，下意识地就默认大脑网络可以完成体验操作的流程（而且也真的做到了），并能够完全沉浸在服务和内容里。

也就是说，要达到使用流程顺畅的目的，我们需要紧密贴合用户心智与操作习惯进行设计。但这其实是很难的，因为一个完善的使用流程是需要经过一步步的积累才能够达成的。所以一个好的交互设计，需要提供一个相对完整的交互逻辑架构。用户也会随着逐渐学习这个流程，来帮助这个流程变得更好。

我们仍然以星巴克的 App 为例，用户在下单交易这样一个基本流程里，就会发现诸多不顺畅的情况。比如在下单前的页面当中，如果我们不勾选各种选项堆儿里的“已阅协议”，那么下单按钮就是灰色的。而这个过程几乎没有任何提示，所以我们就会以为星巴克 App 停止了服务。

可是，就这么一个小小的问题，可能就会造成巨大的单量损失。如果是一个日活上亿的 App，这一个交互问题，就足矣造成一次海量的用户投诉，造成大量交易失败。

所以，往往关键的交互流程设计，需要我们经过初步设计、小流量测试、定性定量研究、更新设计、再测试.……往复循环 5~10 次以上，才能拿到一个相对靠谱的流程模型。而在这个过程里，我们还要测试各类的用户，因为小白用户和玩家用户学习能力是不同的，这个我们在第 12 讲中也提到过，你可以去复习一下。

总而言之，要想达成使用流程顺畅的交互设计，是一个需要耐心地使其逐渐达成完美状态的过程，它也决定了用户完成任务的效率。

第四步，界面模块统一

这一步的目的就是，让产品界面完全模块化，并让具有相同功能的组件形式在设计上做到完全一致，以此让用户没有学习门槛。

这一步也几乎是交互设计功力的最关键的体现。也就是通过统一界面模块，我们可以把一个产品相同的信息架构的内容，都归纳在一种组件里。

星巴克 App 的交互设计，在我肉眼可见的梳理当中，其一级和二级的界面上，就有八九种 ListView 的表达形式。但在这八九种 List 的表达信息中，有几种实际上是内容相近、信息架构也相近的，所以其实可以合并同类项，比如所有的图文广告类就可以合并为一种，而所有文字信息的通知，也可以做成相同的组件。这样既可以降低 App 开发成本、用户学习成本、产品设计成本，同时也能让界面看上去更加得简单清爽。

做交互设计最怕的就是，明明是相同的信息架构和使用场景，设计师还要做出好几种交互样式出来，那样用户和研发都会疯掉。而最厉害的设计师，就好像乐高的设计师一样，可以只用几种简单的模块，就组合出各种高效的页面。

当你面对一个 App 的界面时，你去看看它的信息架构和交互组件模块化设计的成熟度，就能知道这个设计师是不是足够厉害。比如说，你看 iOS，它涵盖了成千上万的 App 应用以及各类的用户场景，但 Apple 的产品和交互设计就生生地把那么多的操作归纳成了几十个控件而已，我们随意地就可以组合出不同领域的 App。

所以花哨的交互并不是好的设计，我们要看到那些千千万万的信息背后，交互设计师的梳理是怎么样的。

第五步，体验细节动人

在交互体验的关键细节上，如果能有精巧的、令人心动的小体验，让用户记忆深刻、感受良好，这会是一个产品非常打动人的地方。好的交互设计总是能在大的框架上像一个英俊的美男子，而在一些细节上又能宛若细腻的少女。

我们还是来看看星巴克的 App 是怎么做的。

在你点开付款二维码的那一刻，你的手机屏幕会自动变得最亮，让扫码一下就会变得非常容易；而当你每一次购物成功，就会有一个小动画，落在你积累星星的位置上，这会让你非常具有成就感；当你在首页将信息流向上推的时候，到店取“啡快”和外卖专送“专星送”会自动吸顶，让你在浏览内容的同时，也可以随时下单。

这些体贴的小细节，都是我在这个 App 里看到的交互设计上的小巧思。

一个好设计，总是会有一些魔鬼的细节，能在每一个恰到好处的地方打动用户，并让用户体会到产品的细腻。

第六步，穷尽极端方案

所谓的极端方案就是指，用户在产品里的各种极端的操作方式，都不会有使用的死胡同、操作失败、流程错误等问题，我们都能给出相应的解决方案。

一个产品好的交互系统，必然是健壮的。这个健壮可以理解为，它不会那么容易出现问题，不会那么容易让用户用到崩溃，或者在死胡同里走出不来。所以，好的交互必然是穷尽各种极端的用户使用方法，也能够不出错误，这才是 OK 的。

过去，我们在系统地设计产品交互流程的时候，会写各种各样的 Monkey Testing（猴子测试），依靠程序胡乱地使用 App 来测试交互。而在交互设计的环节，也会加入一个极端情况的特殊设计，比如因字符过多、名字过长、页面过长导致出现无法收起键盘等等问题，我们都会用一个可用性的极端 List 去逐个梳理。但每个产品都是不同的，所以你可以给你的产品梳理一个极端交互问题 List，来穷尽极端的场景。

说回到星巴克的 App，我花了 20 分钟反复地使用了他们各类的交互流程，还没有发现重大的 UI 极端情况的 Bug，算是及格啦。

第七步，符合自然习惯

符合自然习惯的意思就是说，所有的交互设计要符合人基本的常识、习惯和预期，不去做不必要的创新，不去做反人性的设计。

设计师仿佛总被要求去创新，但我们要时刻警醒自己，要学会去分辨什么是好创新、什么是坏创新。那么反映在交互上，就是要做顺应人性的设计，而不是刻意为创新而创新。

举个例子，现在大家对 Touch 手机的手势已经很习惯了，单击屏幕是 Click。但如果我们在交互上，非要改成双击才是进入下一页，然后说这个是创新，就不是非常合适。所以，我们要让所有的交互设计都能符合自然的习惯，符合用户的基本常识与预期，而不是为了不同而去反人性。

比如星巴克的首页混乱布局，就是有些反人性的。

好，以上就是我判断一个产品交互设计流程好坏的七个关键的方针了，它基本涵盖了一个交互流程中的各项关键指标。通过这七个关键的交互要求，我们就可以大概率地把交互的核心问题完全规避掉，这也是每次我在 Review 交互设计的时候，心中默念的七个方针维度。经过这七个维度的洗礼，基本上我们就会得到一个良好的交互产品了。

课程小结

好，我们来总结一下今天所讲的内容。

那么，要如何判断一个互联网产品的交互设计质量呢？你可以遵循以下七个关键步骤来行动：

用户场景还原：无论是流程架构还是页面架构，我们都要依据用户场景来进行设计和搭建。

信息交付清晰：我们时刻都要记得用户的注意力是非常稀缺的，所以信息在一个页面上交付的清晰度，阅读体验的节奏感都要符合人性的特征。

使用流程顺畅：要想达成使用流程顺畅的交互设计，是一个需要耐心地使其逐渐达成完美状态的过程，它也决定了用户完成任务的效率。

界面模块统一：产品界面完全的模块化，并且相同功能的组件形式设计完全一致，让用户没有学习门槛，让研发更容易模块化，效率更高。

体验细节动人：在交互体验的关键的细节上，有精巧令人心动的小体验，让用户记忆深刻感受良好。

穷尽极端方案：用户在产品里的各种极端的操作方式都不会有使用死胡同、操作失败、流程错误等问题，均有解决方案。

符合自然习惯：即所有的交互设计符合人类基本的常识、习惯和预期，在使用的过程里不做不必要的创新，不做反人性的设计。

这就是我根据以往的设计工作和经验，通过浓缩大量的交互设计的原则和方法，所得出来的超级简化 + 实用版。交互设计是一个非常庞大的知识体系，因为它的决策并不是仅仅根据所谓交互设计本身的知识来的，它的决策来源于综合的场景、用户、商业、功能需求判断。如果你能一步步地按照这七个关键步骤总结下来，就可以保证你的交互没有大问题。

那么，如何能设计非常棒的产品？这就需要多年经验的打磨，在诸多维度的思考和设计过程中取得决策的平衡，让交互设计可以在它该有的位置上展现出正确的样子。

一课一思

你可否用今天我所讲的交互设计的方法，来评判一下你所在产品的交互设计的质量，并提出改进的方案？

欢迎在留言区分享你的答案，也欢迎你把今天的内容分享给更多正在探索交互设计流程的朋友，我们一起探讨和进步。感谢阅读，我们下一讲再见。

22 | 如何为产品设计优雅的界面？

你好，我是相辉。

前面我们从商业的阶段开始，讲到了用户需求与企业之间的密切联系，也一起探讨了场景服务设计和交互设计的具体落地方法。今天这一讲，我们终于说到了界面设计。

实际上，我就是做 GUI 设计师出身的。我也一直认为，设计就是用各类美妙的图形和界面给用户带来视觉体验上的快感。

和交互设计一样，界面设计也不是通过短短一节课的时间就能全部讲完的，它是一个庞杂的知识体系。不过别着急，在今天的课程中，我会给你分享一套我自己总结的关于界面设计的简单方法，来帮助你快速理解界面设计的定义以及掌握判断界面设计好坏的手段。

如果你是一名设计师，那么掌握了我今天分享的这套设计逻辑，你就可以通过全局性的视角来考量自己的界面设计，提升它的质量。而如果你是一名产品、运营或者研发，那么基于今天的方法，你也可以学着去看懂界面设计，学会考量界面设计的质量，并和视觉设计师沟通你的需求和建议。

什么是界面设计？

好，那么首先，我们来简单地理解下界面设计的概念。

界面设计，我们通常会简称为 GUI 设计（Graphical User Interface，图形用户接口）。一般来说，GUI 就是屏幕产品的视觉体验和互动操作部分，它是一种结合了计算机科学、美学、心理学、行为学，以及各个商业领域需求分析的人机系统工程。

举个例子。星巴克 App 中，用户使用操作的图形界面部分，就是一个产品的 GUI。

当然，和交互设计一样，GUI 设计同样要基于商业分析和用户场景需求分析，并要考量工程实现的效率和难度。但它会更加偏向视觉的表达和艺术的创作，这跟交互设计偏向产品的理性与信息架构是不同的。

那么，我们在实际的设计工作中，要如何判断一个 GUI 设计质量的好坏呢？

通常我会根据以下这七个关键步骤来推进产品中的 GUI 设计：

实现商业目标；

明确场景人群；

传递准确信息；

表达正确氛围；

风格一致统一；

工程实现高效；

界面美观优雅。

这里你可能会发现，其中有几个步骤和产品交互设计的关键步骤是重合的，比如说，实现商业目标就对应了交互设计中的商业实现、明确场景人群对应了“用户场景还原”、传递准确信息对应了“信息交付清晰”。这是因为，在互联网产品的体验设计当中，产品 - 交互 - 视觉这三个方面都是紧密配合的状态。

所以，接下来我们就以设计一个移动互联网产品的界面流程为主线，来重点说说 GUI 设计相较于产品和交互设计的不同之处，一起看看对于 GUI 设计，其独特的思考方式是怎么样的。

一、表达正确氛围

当我们拿到了产品的交互设计以后，就要开始思考，我们要给用户传递什么样的产品信息，之后就进入到了产品体验设计中最独特的部分，也就是 GUI 设计了。

GUI 设计的一个重要的任务，就是要帮助产品表达正确的氛围和情绪。

我们要知道，产品体验设计中所传达给用户的情绪的影响和感官的信息传递，是最重要的。也就是用户对于产品第一眼的感受是什么，这几乎会影响到用户对产品特性 80% 的判断。

比如，当我们打开 Airbnb 的时候，一个旅行风格的界面就会映入眼帘，让我们产生旅行的欲望；打开美团或者饿了么的时候，各类美食就会出现在首屏的 Feeds 中，让我们知道这里有我们想要的美味；打开 iPhone 的默认工具“指南针”的时候，就会出现一个模拟真实指南针的界面，让我们毫无使用障碍。

所以，一个正确的氛围，是产品和用户高效沟通的起点。在当今这个产品越来越丰富的时代，一个产品的正确氛围，是越来越重要的，因为它几乎可以瞬间将用户吸引住。

那么，要想达到这个目标，我们需要怎么做呢？通常我会采取三个关键的动作：

明确目标用户画像与生活场景

GUI 设计师往往要和产品经理一起讨论目标用户的画像和生活场景，因为不同画像的用户对于图形的审美和理解是不同的，进而所产生的生活场景需求也不一样。另外，不同生活场景的界面设计风格也会有所不同，就像我在第 17 讲介绍服务生活主张的设计时所说的，我们的界面设计要表达出生活场景的主题，要根据用户的人设来进行设计。

梳理关键词与图形印象

第二步，就是要梳理出产品、场景、服务的关键词和印象是什么。因为只有基于关键印象，我们才能找到正确的设计风格。

比如，滴滴快车的关键词是快捷、安全、经济；但专车的关键词就是品质、专业、服务、高级。再比如，转转二手的关键词是性价比、公平、惊喜感，而京东的是快捷、效率、品类全、标准化、省钱等等。

根据梳理出的这些关键词，我们就可以开始思考，什么样的事物和画面可以表达出这样的感觉？比如针对快捷这个关键词，也许是在说我们的界面设计要充满速度感，那么什么事物会有速度感？那可能是上篮的运动员，或者飞驰的列车，再或者是奔跑的猎豹等等。

当然，我们还需要结合着所做产品的主题来进行思考。

比如说，针对专车的界面设计，我们要思考，专车的专业是什么？是礼貌、是省时、是确定性、是优质的服务？那么它能用什么图形表达？比如一丝不苟的衬衫图形？在颜色的设计上，我们是采用黑色 + 金色来体现出专车的尊贵感吗？等等。

这样，基于以上的思考逻辑，我们就得到了专车界面设计的关键词和图形印象。

提取风格特性

那么，当我们梳理出了很多针对产品主题的关键印象图片以后，就可以提取这种风格的特性，从而开始指导界面设计。

还是刚才的例子，针对专车的品质和服务的特性，我们就可以提取出，专业的服装、青年司机、黑金的色彩组合、能够让人联想起尊贵感的字体（如细仿宋、Times、罗马等），甚至是有仪式感的信件和合同的排版方式，等等。

这样，我们就会拿到一系列针对专车界面设计的版式、颜色、形体、字体、元素选择的指导。紧接着我们就可以根据产品的交互设计，开始进行视觉的设计和表达。

二、风格一致统一

和交互设计一样，产品的 GUI 设计，一定要风格一致且统一，这样才能让用户沉浸到产品的氛围中，同时也可以降低用户的使用成本。因为相同的视觉规律，用户的学习成本一定是低的。

之前我在做一个游戏案例的时候，听一个设计游戏规则的前辈说过，好的游戏只会制定比较少的规则，但这些规则之间都充满了联系，并且用户可以根据现有规则来推演出新规则。

对于 GUI 设计来说也是如此，界面中具有相同功能的视觉元素一定要使其看上去一致，且可以让用户根据现有的元素进行组合，并能让用户自动去学习新的功能。

那么，这里我以一个 App 产品的界面为例，通常我们会把其界面的风格设计分成三种：

第一种，关键界面

也就是每个 App 产品中都会有的最代表产品特性的界面，它往往就是 App 的首页和一些关键的交易流程。

在这样的界面设计中，我们需要根据用户场景的特性，来进行完全适配的设计。

比如像滴滴，它最重要的就是地图、定位、出行信息填写组成的首页，所以在这样的界面设计上，就既要让用户可以简单学习，又要能够充分反映出行产品的风格特性。

第二种，控件界面

也就是用 App 控件自由组合的界面，比如 iPhone 中的 Setting App，就是用 iOS 控件搭成的界面。

一个 App 当中，如果要有大量的界面来展现和罗列各种信息，那么我们就要为 App 设计合适的控件风格。另外，在设计控件的时候，我们还要考虑它的拓展性和组合性。就像乐高玩具一样，我们能用各种组件，来组成各种缤纷的世界。

第三种，特殊界面

在 App 产品的界面当中，还会有一些无法固定设计规律的特殊界面，比如“关于”页、拍摄扫码、语音唤出等等，那么这些界面就都需要根据产品风格的定义进行特殊设计，另外还需要在产品视觉的风格和特性上有所传承。

此外，这三种界面还有一个设计要求，就是虽然它们各自出现的用户场景不同，但都需要它们带有相同的视觉特性，因为这三者是出现在一个 App 产品中的，需要有视觉感官上的和谐统一。

那么，这就要根据我在前面所说的，根据产品视觉关键词的提取来进行设计，或细节、或整体地体现出视觉的统一性。这听上去可能有些主观感性，我给你一个口诀：超级符号、适度重复、假借认知。

超级符号就是指，要提取你的产品体验设计中最有特点的图形规则，将其变成产品界面设计中的核心语言，并让其在关键的位置都出现。比如度小满金融的菱形符号，比如滴滴的 Logo，比如 Google 图标的四种颜色。

适度重复就是指，在产品的界面风格中选取一两个特性，然后在不同的页面里都保持这几个特性。比如，我很早之前看过一个 App 就很喜欢把界面的输入框设计成三个直角和一个圆角，并且在很多页面上都重复这个特性，于是就成了它的特点。

假借认知就是指，提取用户在生活中的某些固有的认知，放到界面上进行诠释，让用户感受到统一性。比如，原来 Windows Mobile 曾使用过杂志风，即选取用户生活中经常看到的杂志排版，然后应用在界面里。再比如，单读 App 选取的都是传统文学风格的字体和图片的表达，艺术性和阅读感十足，即使是完全不相关的页面，看上去风格也十分统一。

三、工程实现高效

我们要知道，任何的设计，都是在资源有限的情况下开始做创意的。因为每多研发一个新控件和新的页面架构，对于设计工程来说，都占据了一些新的工作量，同时对于后期的维护来说也是新的成本。

所以从界面设计的一开始，视觉设计师就需要和交互设计师一起打好配合，考虑好工程上的可实现性，而不仅仅是想着要实现自己天马行空的创意。我们要尽量去掉那些意义不大又很耗费工程研发的功能，尽量把好钢用在刀刃上。

设计师的脑海里应该有一个像建筑师一样的架构，以此帮助自己梳理清楚一个 App 产品大概的页面结构、信息展现结构、关键操作特性。我之前在设计手机系统的时候，就会安排交互设计师梳理出来所有用户的操作和信息模块，并进行归类，再让界面设计师按照类别设计页面元素。

四、界面美观优雅

最后，一个好的产品界面设计，必然是美观优雅的。但这里有一个痛苦的现实，就是每个人对美观优雅的定义是不同的。更细致一点说，用户对于美观的定义和设计团队对于美观的定义也不太一样，所以这就需要一个逐渐磨合和探索的过程。

不过你可以记住的是，一个产品界面的审美风格，往往取决于三个方面：团队创始人的审美、设计师的审美、用户的审美。这三方面的统一，基本上就是我们看到的一个产品的设计风格了。

审美是一个非常玄妙的东西。有一些设计，可能我们看久了就觉得它从不好看变得好看了，比如 iOS7 刚推出扁平化界面的时候，所有人都觉得丑爆了，但时间久了，现在大家用着也觉得还不错。再比如，有一些设计，我们一开始看可能会感到非常惊艳，但用久了，就会很腻很反感。

所以现实情况是，关于审美相关的视觉设计，也是逐渐迭代出来的。比如 iPhone 的界面，我们就几乎可以看到它从开始到现在的进化路径。

其实漂亮美观的界面相对来说会好设计一些，只要符合美学的基础就好。但很多时候，我们会面对老板或用户的各种反馈：你们的界面都挺好看的，但我觉得就是没有灵魂。

啊，这就有些崩溃了，界面的灵魂是什么？很漂亮但不高级，这看上去有点矛盾的表达，到底是什么？

别着急，这是个有点儿玄学的问题，我下一讲就跟你说清楚，我们要如何在产品设计中体现高级感。

好，到此为止，我就介绍完了一个产品 GUI 设计的流程和方法。最后我们来总结一下今天所讲的内容吧。

课程小结

今天我给你讲解了产品视觉设计的七个关键步骤：实现商业目标、明确场景人群、传递准确信息、表达正确氛围、风格一致统一、工程实现高效、界面美观优雅。

其中，我主要给你介绍了与交互设计不同的四种关键的界面设计方法。很多时候，我看到年轻的界面设计师在和产品讨论问题的时候，视角都是不全面的。他们往往会从美观度和用户使用的角度去思考，但有时却忽略了商业目标、风格统一性和工程实现的问题，这就会让他的设计陷入绝望的境地，因为他无法感知其他角度的需求，从而也就很容易得出一个错误的结论：其他人根本不在乎审美！

实际上当然不是这样的，其他人也在乎审美，但对于一个好的产品界面设计来说，审美只是关键的决定因素之一，只是近几年的权重略微提升了而已。

如果你可以从以上七个步骤来重新审视一下你的界面设计，那么大概你就能知道用户反馈的问题属于哪一类，也就会知道要如何来安置和权衡这些需求及问题了。

一课一思

给你留个作业，你可以按照这七个步骤，来重新审视一下你所在业务的界面设计吗？你觉得其中哪个做得好？哪个做得不好？欢迎你给我留言。

另外，如果你觉得有收获，非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

23 | 产品设计的高级感，是怎么做出来的？

你好，我是相辉。

上节课，我给你讲解了界面设计的四种关键设计方法，并给你分享了我对于产品界面设计的思考方式，也就是从商业到信息架构到交互设计，到最终交付视觉风格的方法。其中，针对界面美观优雅这一点，我给你提出了一个比较玄妙的问题：漂亮但不高级、界面设计没有灵魂，这到底都是什么意思？

实际上，归结为一点，这个问题就是在问，一个产品的高级感是怎么设计出来的？那么今天这节课，我们就来讨论清楚它。

产品设计高级感的塑造虽然主观，但仍然有规律

首先我们要知道，一个产品不是在各个方面都设计到位、在体验上处处都贴合用户的需求，就能有吸引用户的魅力的，它还要有基于艺术的创作。

艺术本身虽然是种很主观的东西，但基于它，我们可以塑造出产品的高级感，而且这是有规律可循、有方法可依的。也只有这样，我们才能让用户喜爱自己的产品且愿意分享和传播。

那么，在这个基于艺术创作来生产高级感的过程中，我们要参照什么规律呢？

经过多年的思考和探索，我找到了一些可以复用的方法，来指导产品设计高级感的塑造，在这里分享给你。

在开始讲解之前，我想先说明一下。今天所讲的内容呢会有些感性，但它非常重要。这个思考源自于我之前总结的一篇文章。不过在今天的课程里，我重新梳理了一下思路，并给出了相应的解决方案，希望能让你获得合适的设计方法，来帮助自己的设计找到高级感。

OK，接下来我们就开始吧。

如何找到产品设计中的高级感和哲学意味？

曾经有个朋友问我：漂亮的设计和美的设计之间的区别是什么？我回答他，漂亮的设计就只是漂亮而已，但是美的设计会自带高级感和哲学意味。就好像英文当中会区分 Pretty 和 Beautiful 一样，这里面具有微妙的区别。

高级感和哲学意味，你可能会觉得这两个词看起来有些抽象，描绘的画面可能仍然不够清晰。

那不如我们先来思考一个问题：为什么很多装饰精美的东西我们会觉得俗气，而有些粗糙的产出，我们反倒觉得充满力量？

比如欧洲的镶嵌画，艺术大师陈丹青曾说过，文艺复兴时期的油画更像是奇技淫巧，让宗教委身于了艺术，而镶嵌画更拥有宗教的力量。

近世油画的惟妙惟肖是在期待人间的目光，那目光因科学知识——也即人类那点可敬可怜的小聪明——而兑现了绘画的所谓真实感，导向文艺的理性。而早古信众在密密实实的镶嵌石缝中认出耶稣的脸庞与目光，我猜，他们确信那是神迹。

——陈丹青《航向拜占庭》

那么，这个粗糙的美来源于哪里呢？有些美好的东西是不怕露拙的，藏拙反而是一种匠气所在。

那匠气的藏拙和真诚的露拙的界限在哪里呢？你可以先自己想一想，一会儿我就告诉你答案，这里我先给你举个例子。不知道，你有没有听说过日本的圆空佛，据说是一位叫做圆空的僧人雕刻出了十二万尊的佛像，这些统称为圆空佛。圆空采用的并不是一个不是特别精湛的雕刻办法，却带出了佛最原本的慈悲像，每当我看见圆空佛的时候，内心都会像沙画一样展开这个场景：一个雕刻家在为穷人雕佛的修行之路。

既然说到了这里，你可能还要问，露拙的美，出自哪里呢？

实际上，好看的东西是有很多，但它们并不一定都有动人的魅力。毕竟像奥黛丽赫本式的公主范现在仍然是稀缺的。

意大利时装设计大师瓦伦蒂诺有一个经典的能力：“穿上瓦伦蒂诺设计的套装，淑女会变成模特，模特会成为淑女。”

这精妙的比喻道出了一个关键问题：淑女、模特，在某种魔法下发生了互换和融合。那么这个魔法又是什么呢？

所以说了那么多，还是让我们回到问题本身上来。设计的优雅和高级感是怎么来的，为什么有些产品看上去拥有一种魅力和高级感？其实这个规律并不复杂，只有三个，当你记住了以后，你就可以判断一个产品设计的质地了。

1. 为产品寻找高级的隐喻

隐喻的意思就是说，某个事物的出现会意味着什么。然后这个隐喻会在你大脑里形成想象，从而改变你对这个事物的感受。

比如源自生物性的，如果一个人长相匀称、体态健康，意味着 TA 拥有良性的遗传基因，从而会让我们在本能上抱有对 TA 的好感，甚至潜意识里会告诉自己这是个好人，希望去亲近。

再比如源自阶级性的，举个简单的例子，欧美家庭一般都有带草坪的院子，这个文化源自于欧洲的皇室，他们的宫殿外都有巨大的草坪。所以普通人家愿意追随这个习惯，因为这意味着家里人可以有闲暇的时间去打理“无用的草坪”，从而体现出更好的生活品质，也更能带来观者对这个家庭实力的定位。

实际上，我们所看到的任何事物都带着隐喻，这个隐喻所触发的想象，就是我们整体体验的由来。而如果这个想象是强大的、动人的、道德的或者是闪光的，那么这件事物的高级感和魅力也就油然而生了。真正的高级感不是在产品设计表面的线条里，而是藏在隐喻里。

那么，我们应当如何为设计寻找到高级的隐喻？我一般会有如下的两个步骤：

第一，寻找魅力归属

每个产品都有自己悠久的历史传承，即使是完全创新的产品，它仍然和过去的某种产品拥有联系。比如，互联网刚刚兴起时的电子邮件，虽然它是全新的事物，但 Yahoo Mail 的设计，仍然是一个老式的信箱 + 信件的信封，这让用户一下就能明白，这个产品来自哪里。Google 搜索也是如此，它虽然是一种全新的索引信息的模式，但是搜索的 Button 就是放大镜的按钮，让人一下就能联系起搜索的动作。

所以，我们在设计产品的时候，如果希望找到自己产品的历史文化传承，那么第一步就是找到人们过去生活中，你的产品所能触发用户高级感想象的领域。

我再给你举个例子，我之前在和我夫人设计珠宝的时候，其中有一个主题是十二星座系列。在这个系列中，除了用视觉特征来归纳每个星座的特点之外，更重要的是在形体曲线的选择上，我们还会尽量从希腊神话里的建筑、神器、景色以及人物审美的特点，来提取出每个星座的特质。这样，这些珠宝看上去就会令人联想起希腊神话中的故事。

再比如说，姚仁喜先生设计的乌镇剧院，它的灵感来自于江南的并蒂莲。乌镇剧院是类似一个双黄的剧院，一大一小两个舞台，两个厅套在一起。而乌镇剧院的四周都是水面，远远望去，就好像隐喻了一个并蒂莲开放在乌镇水面上，它的外墙也选取了碎冰玻璃和金墙砖的混搭来表达两朵莲花。这一下就让整个剧院充满了时空的穿越感，展现出了文化与现代相融合的场景。

总而言之，我们无论是在做什么设计，都不应该只从外表去描绘它，而是要借助与其相关的文化符号和故事元素来表达产品的内核。这样的设计，一语胜千言。

就像我在第 17 讲中所说的，我们要为用户搭建体验的舞台，那么在体验和服务舞台元素的选择上，就要尽量去关联以前那些已经存在于用户心中的好故事和好文化，用那些特性来武装我们新的设计，才能让产品具备某种高级感。这种高级感，是不言而喻的。

第二，萃取特性符号

当我们找到了产品相关的魅力归属领域以后，就需要把领域里相关事物的特性提炼出来，并重新加以组合，变成体验故事和视觉的识别。

比如，我前面提到的珠宝设计的例子，就是把希腊神话的线条应用到了珠宝设计当中去。我们在提取希腊神话的特性的时候，最终得到的是一个故事库和素材库。当我们脑海里带着一个个的希腊神话故事，来设计十二星座的时候，其表现的手段和丰富度，也是完全不同的。

再比如，最近刚完结的《乐队的夏天》，项目组为了表达他们在摇滚乐上的专业性，在片头动画中隐藏了超多摇滚乐队的经典镜头和专辑的封面，我看到的就有 Beatles、Blur、Greenday 等诸多乐队的代表元素。因为我特别喜欢 Blur 的那张专辑《the great escape》，所以我看到乐夏的这个片头就特别喜欢，一下就被带入了这个节目里。另外片头里还涵盖了很多夏天的元素，比如泳池、小黄鸭、蓝天阳光等等。那么，这些符号和新的设计进行结合，就能够用非常短的时间，迅速表达清楚摇滚乐的魅力，只要喜欢摇滚乐，观众总能在片头里找到自己喜欢的乐队的符号。

所以，萃取这些特性符号，并巧妙地在产品里应用它并贯穿它，逐渐形成一套风格，那就是塑造产品高级感的第一个维度“高级隐喻”的关键。

2. 自洽的世界观

一个有魅力的产品，必然有着自洽的世界观。

我曾经认真看过《南方公园》这部动画片，在看的时候，我就会想：为什么这些小人画得如此粗糙，我还觉得它充满着一种“精致感”？我也看过几集《小猪佩奇》，按说这种画风的设计师我都不会放到招聘的考虑范围内，但小猪佩奇也能形成一种反潮流的文化。我也曾经研究过表情包这种文化潮流，为什么在某些场合下，表情包反而带着一种力量。很多画得不是很精细的漫画人物，比如悲伤蛙，也能让人们得到戏谑的快感。

实际上，有魅力的设计，绝对不是“只要符合设计师审美就行”这么简单的事情。有时候，设计师的审美反而是对表达产品魅力的桎梏。设计应该是表达这个产品应有的态度，而不应该是展现某种所谓的“美”。

这有点像我在第 17 讲中所说的，如果把产品理解为一个人，那么这个人必然是有自己对于世界的理解和价值观，且要言行一致，这个人才会展现出自己的魅力。

产品也是如此，如果我们希望设计一款能令人心动且愿意分享的产品，那么不仅需要流于外表，还更应该去从设计团队的初心出发，去挖掘该产品的内核，用于表达设计。

就好像澳洲化妆品品牌 Aesop，其“理智”的生活哲学，在美容界独树一帜。无论是像药瓶一样的产品设计，还是展现理性的店面设计，都保持了这种一贯的风格，让用户在接触产品的每个瞬间，都会拥有相同的感受，从而识别他们，记住他们，追随他们。

所以，我们还是要回到第 17 讲中提到过的舞台剧本的设计上。我们要用一套舞台剧本来指导产品和用户接触的每一个触点的体验，从而使其产生强大的品牌魅力。但如果要做到这一点，就需要我们在服务设计的流程上，以及在团队对产品魅力的追求上，都有相当高的要求和标准，才能做出所谓的“高级感”。

3. 强化产品的稀缺性

最后，我想说明的一点是，好的产品和设计必然是稀缺的，它必然是创造了与时代平行的意外。

怎么理解这里的“与时代平行”呢？那些充满高级感和魅力的事物，你简直难以相信怎么会在这个世界里滋养出来。我记得陈丹青评价过他的老师木心，说这个老先生是一个无解的迷。他好像是和这个世界有关系，但又好像是从某个时代穿越过来的，很难想象有这样一个人存在。

所以我才说，一个好产品，必然是稀缺的，稀缺的才珍贵。

而现在的各种产品之所以能活下来并能长期地得到增长和发展，那自然是因为人们对它有长久的需求，且它有自己不可替代的部分，那么这个“不可替代”，就是该产品的稀缺性。

如果一个产品的特性不稀缺，很难讲它能有什么魅力。如果一个产品的特性不意外，那大概也没法引起别人的注意。就像我在第 19 讲中提到的，如果我们不能在产品设计中回答用户为什么“非用不可”，这个产品就是有问题的。那些真诚生长的稀缺和意外，才是有价值的。

所以体验设计的发心，也应该源自于产品的稀缺性。我们在设计时，不能在所有的功能上都用差不多的力，而是要找到这个产品最独到的地方并能表达出来。

通常我在设计一个产品体验的时候，会去寻找属于这个产品在用户场景中独特的“生态位”。这里说明一下，生态位就是在一个协作系统当中，产品的场景位置。

比如，我最近在设计一款瑜伽产品的时候，就抛弃了在竞品中已经实现了的姿势训练。因为那不仅是对瑜伽的误解，更是瑜伽产品中已经相对泛滥了的部分。瑜伽是人的身心与宇宙之间的平衡训练，而不是体操或者健身。

我为这款产品强调的是“正统性”。因为很多用户给我反馈，市面上的瑜伽产品那么多，谁才是正宗的呢？所以“正统性”，就是我最想塑造的体验。

这也许没什么具体的方法，而是源于各类的研究和分析，最后产生一个关键的洞察。这个洞察可能是一瞬间的灵感，也可能是长时间的思索逐渐得出来的。但毋庸置疑的是，强调一个产品的稀缺性，能令人感到惊喜和意外，就是产品魅力表达的关键。

课程小结

今天说了那么多，总结一下，其实要做出一个产品设计的高级感就是这三个规律：

隐喻，即在产品设计中采用的体验体系意味着什么，它是不是用户有感的。

自洽，即产品的设计是不是拥有一套自洽哲学，能给用户带来独特体验的。

稀缺和意外，即产品的隐喻和自洽，是不是足够的珍贵和特别的。

有了这三条，我们无论是分辨一个人、一种外形，还是一个产品、一种服务、一个价值观，都可以轻松地发现其高级感的来源和低级无聊的关键。

这里的内容和思想可能与之前我所讲的一些设计方法类似，但我觉得还是有必要花费一点时间带你了解一下产品高级感和魅力这件事。因为在这样一个注重体验的时代，那些主观的东西如果无法用语言解释清楚，就可能会导致我们即使采用的设计逻辑和方法都正确，但设计出来的产品仍然如同白开水，这是不可取的。

其实类似的感受还经常会在我的工作中出现，我在听一些方案汇报的时候，可能大家所说的逻辑都是对的，数据也是对的，但对产品的设计思考和规划却听上去、看上去就是没有心动的感觉。

前面的课程中，我讲的都是一些按部就班的设计流程，而这节课就是把产品体验设计这个话题单独拿出来，再强化一遍思考的逻辑。我相信，当你面对一个设计逻辑都对，却没有魅力的产品的时候，用这个思考模式来考量，一定会有新的发现。

一课一思

你可否用这个方法来判断一下你手头的产品是否具有高级感呢？如果没有的话，你认为该如何改进呢？欢迎给我留言，分享你的见解和思考。

如果觉得有收获，也欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

24 | 如何搭建发挥产品设计价值的流程架构？

你好，我是相辉。

到这里，我们就基本上说完了产品体验设计的基本方法，现在你知道了如何洞察用户场景需求、打造沉浸体验、提炼服务的生活主张，也了解了互联网产品的交互设计和界面设计的基本流程和判别标准。

那么和场景服务设计模块一样，我们还是要再谈一下互联网产品的组织体系搭建方法和发展趋势。因为一个良好的团队组织，是设计一个产品好体验的关键。

随着互联网产品的更迭和发展，人们总是在不断地迭代产品和服务，却忘记要迭代组织。就像我在第 5 讲中所说的，我们现在很多的团队，还仍然在用十五六年前的流程来生产互联网产品。现在的产品早已日新月异，如果我们还不改进体验设计的流程组织和架构，如何能设计出适应时代的产品，以及令人心动的用户体验呢？

所以今天，我就带你一起探索可以发挥产品设计价值的流程架构的搭建方法，我们一起讨论清楚产品、设计、运营、品牌的组织生产流程，并给你几个互联网产品体验设计的组织建设的建议，以此让你能够迭代自己的互联网产品体验的团队架构。

第一，要产品体验设计一体化

所谓的体验设计一体化，就是在职能认知上，我们要逐渐地将产品经理、交互设计师、视觉设计师尽量地整合在一起。因为一旦这几个职能在工作上有所分裂，你就会发现，产品的产出结果往往和最开始的策划相差甚远。

我举个例子。最早百度在 2007 年的时候，采用的是大 PM 的产品生产设计方式。也就是由一个产品经理来管理整个产品的整个链条，从需求的撰写到页面的设计，再到研发和测试，以及市场的营销推广，都由一个 PM 来整体抓。

当时可以采用这样的运作模式实际上取决于三个关键：一是因为早期的产品场景和功能足够简单，二是各个职能的专业性还没有那么深，三是百度早期的产品团队也是真的很强。这就造成了一个有超级话语权的产品团队，很强势，大家也都配合产品团队的工作。

所以在这个模式下，面对相对简单的场景搜索相关的产品，不但设计效率高，而且最终的产出跟产品经理所要的效果是非常一致的，而且也是逻辑自洽的。

但是后来，因为移动互联网时代的到来和产品场景与功能越来越复杂的情况，一个大产品经理对于体验的管理就变得非常难了。

虽然这时候，移动互联网也发展了几年时间，但它依然算是比较新的东西，而且因为比最初的版本更加复杂了一些，大家都在学习。于是在 2010 年的时候，就出现了移动互联网的交互、用户研究、图形设计、营销设计等等部门的设置分工。

不过这么做也有优缺点：这样的分工虽然让产品的每个职能都变得更专业，但也导致了产品的割裂。

我经常就碰到，有的产品经理设想了一个功能体验，交付给了交互和视觉设计师完成后，就变成了另外的样子。而交互和视觉因为太专注于图形的表达和体验的顺滑，有时候甚至忘了产品的商业目标。另外，运营也会经常和产品无效 PK，比如说运营为了增长而大幅度地增加广告位置，让产品体验受到了很大的破坏。

所以说，我们要看到问题的一体两面，当一个产品的职能为了更具专业性，过于分化，反而不利于产品整体的交付。

令人比较欣慰的是，如今在一些互联网公司，已经开始有所调整了。这是因为移动互联网发展到今天，很多与产品界面和体验相关的工作已经被工具化和控件化了，所以有越来越多的公司开始去整合和调配产品 - 交互 - 视觉这三者的关系了。

比如，2010 年小米在研发产品的时候，就要求产品和交互要由产品经理来管理和维系运作流程，即产品经理要设想好最终交付的样子，直接给图形设计师，而不仅仅是写功能列表。

再比如滴滴，他们最近开始把交互和视觉合并为了一个职位，目的是让前端体验的交付一体化，促使每个交互设计师在开始做交互设计的时候，就要利用视觉表达的方式来进行图形界面的通盘考虑。

也有的一些公司，则会做产品和运营一体化的考虑，要求产品的职位更加偏向商业，把所有用户端的交付，全部都给到交互设计师，而交互设计师也会演化为体验产品经理。

这些都是目前我见到的企业所努力作出的改变，他们都有一个共性，即重新分配产品体验设计的工作职能，合并同类项，简化组织。

我想，这是目前所有的企业在产品设计流程上，都应该做的事情。

第二，要体验设计团队数据平权

相对来说，体验设计的发展最初是从人的主观感受出发，而到了今天，逐渐发展成了用数字来量化体验。

所以这就意味着，我们仍然有大量的产品体验设计师对数据工具是陌生的，这就大大妨碍了设计师发展出自己的决策能力。而且这也意味着，整个企业在产品体验表达端，缺乏数据能力的支持。

而那些善于使用数据的团队，因为能够不断地用数字能力证明自己产品或商业的设计策略，所以在企业内部也可以持续地获得话语权。

于是，这就意味着，类似于运营、产品经理这样的团队会拥有更强的话语权。久而久之，就会陷入一个强者更强、弱者更弱的状态。团队话语权的不平衡，久而久之还会伤及企业的发展，因为这等于是让企业某一大块的数据视角缺失了。

我经常看到那些交易数据很好的团队，明明已经出现巨大的体验问题而不自知，最后摔了大跟头。我也经常见到一个好的设计，在没有数据证明的情况下，被无情地拿掉。

所以，我一般到了一个设计团队，就会开始要求一件事，就是数据平权。即在不影响数据机密的情况下，产品、设计、运营、品牌应该共同享有一份数据资料，大家依据一个数据现实去做基于自己职能角度的判断。如果大家对数据的理解不统一、不一致，甚至连数据的知情权都是不同的，那么实在谈不上可以进行高效的沟通。

那么，数据平权应该包含哪些内容呢？我认为主要有四点：

知情权：也就是团队中产品和业务的数据是大家可以共同使用的。

统一性：也就是大家都可以在某一个地方找到统一迭代更新的数据，而且没有时间差。

理解能力：也就是大家都拥有基础的数据素养，而不是拿到数据却不会用。

资源权：也就是每个团队都有给研发团队提数据提取和研发需求的权利，并有资源支撑。

这样，有了基础的数据权利，你就能发现团队之间的沟通效率会大大提升，因为信息不对等的问题，从大家对基础工具的使用上就给消除了。如果一个体验设计团队不会使用数据来证明自己的设计策略的效果，那真的很难说自己是在一个维度上与运营、产品做配合。手持大刀的跟现代化的部队一起出去打仗，那前者一定是炮灰。成为炮灰可能没什么，但受损的是企业。

所以，体验设计团队需要能数据平权，并要求设计师能用量化的和从宏观到微观的角度，来看待体验设计的问题。这样，有了这个工具以后，我们才算真正地赶上了其它团队。

第三，把体验团队的设计流程溶解进企业

在探讨这个组织设计方法之前，我想先给你分享一个体验设计团队的两难问题，因为这个问题直接会引出体验设计团队在企业的关键定位。

如果一个设计团队不去主动思考企业的商业策略和用户目标的话，就会很容易成为产品和业务团队的设计工具，这是非常不健康的团队协作模式，它会导致设计团队失去创新的动力。而且，如果设计团队的专业性无法让其他职能部门理解，久而久之，就会造成产品的体验设计质量下降。

所以，有的设计团队就会去想办法改变这个状态，于是就开始去做产品和运营团队的工作，去自己制定业务方向。这当然也是有问题的，因为体验设计团队的知识结构并不是为了做商业架构而存在的。所以这样就很容易出现问题，也会造成团队协作之间的不和谐。

那么，体验设计团队的两难就出现了。我们到底要不要听产品的？我们到底要不要有自己的独立思考？很多团队就在这两极里沉沦了。我曾经也一度很困惑，我们到底要如何在企业里发挥产品设计的价值？

后来经过多年的思考，我找到了解法。那就是设计团队既不应该代替业务去做商业决策，也不应该只做其它团队的工具。我们的任务是翻译，也就是把产品的商业决策和功能决策，翻译成用户需要的产品，而翻译的技能，就要求我们既能理解商业，又能理解用户，我们是企业内部最好的转译器。

这个定位清晰了，我们很多工作的做法和边界就好开展了。

体验团队最重要的任务，就是在企业内部尽早地进入商业决策流程，了解到企业对于一个业务的商业判断是什么，从而指导自己资源使用的边界。然后要将自己融入到互联网产品设计交付的流程里，以确保自己的设计成果可以更好地落地。我们的核心工作，就是要能把这些信息很好地整合在一起，交付出设计方案。

我在滴滴、蔚来采用的都是类似这种的组织设计方法，这样做的好处是，设计师一早就知道了自己设计的最大目标是什么，从而也学会了如何将商业目标拆解、转化为设计目标。而没有做到此流程的团队，最终就会像我刚才说的，在两个极端里面打转。

所以，溶解流程、收集信息、整合设计、确保交付，就是体验设计团队和企业结合的完整流程架构。

课程小结

今天我们一起讨论和确定了互联网产品体验设计组织迭代的三个方向：

整合体验：即将产品、运营、交互、设计、品牌按照自己的业务领域的需求进行整合，提升设计效率。

数据平权：即建立所有职能共享的数据权利，并要让体验设计团队能够很好地应用数据。

溶解流程：即要明确体验设计团队在企业内部的定位是翻译，而溶解进入企业流程当中，是翻译正确交付的必要手段。

这三个改进方向呢，都是我最近 5 年在顾问工作中，感受到产品体验团队一旦做了就立刻有效果的事情。但很遗憾的是，我看到更多的企业的体验设计团队，都在商业增长的压力之下，找不到自己的定位和发展方向，非常迷茫。

所以，在搭建发挥产品设计价值的流程架构的时候，我们首先要知道，任何一个团队都有自己在企业生命周期中最重要的时刻，然后我们也要清楚，并不是所有的时候都会顺风顺水。

但只要我们理解了这个组织体系的架构规律，就会在顺利的时候不自大，在有压力的时候不气馁，一步一步地用自己的能力，来帮助企业完成好业务的发展目标。

一课一思

基于今天所讲的三点关于搭建体验组织体系的建议，你觉得，自己所在企业的体验团队，该如何更新组织迭代方向呢？欢迎留言给我，我们一起讨论。

如果你觉得有收获，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

25 | 体验品牌：用户与企业的精神图腾

你好，我是相辉。

在前面的课程中，我们从理解商业的节奏，再到明确用户的价值，然后了解了场景服务的搭建流程，又熟悉了互联网产品的体验设计，对于用户体验架构有了一个初步的掌握。那么今天，我们就来到了课程的最后一个模块，打造体验的品牌。

当我们能够基于商业价值，为用户提供优秀的产品服务体验的同时，还需要思考和准备打造产品体验的品牌，我们需要掌握给用户讲故事的方法，以此让用户能够记住我们、识别我们、传播我们。

坦白讲，与品牌相关的知识理论非常多，从经典的定位理论，再到移动互联网新媒体营销的种种新方法，令人目不暇接。

而在这个模块当中，我会抛开那些复杂的理论，从我思考的原理出发，和你讨论如何能简简单单地从产品体验着手，打造一个让用户记住并喜爱的品牌。我会结合我的实际经验，把最简单实用的方法分享给你。

好，那么今天这一讲，我们就先来探讨一下打造体验品牌的策略。

如何理解品牌的概念？

首先，让我们回到一个经典问题上来，什么是品牌？

虽然有太多人给“品牌”下过定义，比如可能从用户的角度来说，品牌是用户对于某一产品的价值认知，或者从经济的角度来说，品牌是一种能为其带来长久经济效益的符号。但以我的理解，我会从产品和服务体验的角度来定义品牌，它是“产品触点总和的体验心智符号”。

要怎么理解这个定义呢？我们可以拆分成三个小点：

产品触点总和：即产品与用户的一切触点，包含从用户听说、到第一次使用、到熟练使用、再到形成自己的记忆、再到主动进行社交分享，这些所有触点的总和。

体验心智：所有的触点都会在用户的体验过程当中形成心智定位和感受记忆。

符号：即根据形成的心智定位和感受记忆所凝结而成概括化、形象化的精神图腾。

这样解读下来可能还是会有些抽象，我给你举个例子。

提起星巴克，我们应该就会想到咖啡的口感、绿色的 Logo、微暗的店面、专星送的速度、外送员的语气、你推荐给别人时得到的反馈……这些都是星巴克产品的触点带给我们的体验。

而这些体验，会一点一滴、长年累月地在我们的心里形成一个心智定位。

这样，每当我们需要买咖啡的时候，就会根据这个心智定位，唤起我们对这个品牌的记忆。

而这个心智定位外化成视觉形象或者语言表达，就是符号。通常这个符号可以是 Logo，比如星巴克的绿色美人鱼 Logo；也可以是一种共同记忆，比如星巴克木质 + 钢铁的桌椅；也可能是一个产品的代表性特点，比如星冰乐。总之，所有的一切，都会凝结成一种精神图腾，被我们记忆和传播。

所以简而言之，什么是一个产品的品牌呢？就是当我们看到它的时候，就能理解它“意味着什么”。

比如说，淘宝意味着逛街、拼多多意味着便宜、京东意味着快和省、转转意味着性价比……

而但凡体验价值意味不明显的产品，它的流量成本一定是很高的，因为用户都没办法马上定位它不可替代的价值。不过无论买了多少流量，这种产品的转化率都会很低。

可见，产品服务体验需要浓缩成品牌，并且我们还要精心维护这个品牌，并为产品体验的增长制定品牌策略。

如何制定产品体验的品牌策略？

在我的顾问工作中，通常当我在构想某个产品的商业模式的时候，会在洞察用户场景需求的同时，就去思考它的品牌策略了，因为一个产品的内在和表达应该是一体的，品牌策略的制定不应该到最后一个设计阶段才开始思考，不然就容易在讲故事的时候抓不住体验设计的初心，这会像小朋友戴了大人的帽子一样滑稽。

那看到这里，你可能会产生一个问题：品牌、场景与商业的关系是什么样子的呢？

其实简单来说，一个商业的基础是供给和需求的链接，而场景体验是价值交换发生的具体表现和感受，那么品牌与文化，就是对场景体验的心智定位和总结。

这里我用了一张示意图，来表达清晰品牌、场景与商业的关系，你可以看看。

那么，要为产品体验的增长制定品牌策略，我们都需要做些什么准备呢？

第一步，根据自身的商业模式选择合适的品牌策略

每个商业都有自己成长的路径，所以这也就造就了每个产品的品牌策略都应该是不同的。我们应该按照企业自身的生长结构，将策略的制定映射在品牌端。

比如，经典的宝洁多品牌策略，就是通过推出海飞丝、潘婷、汰渍、舒肤佳等多个产品品牌，来快速定位不同的日化用品市场，为每一个细分领域创造出一个频道，以此占领市场和用户心智。

还有很多其它的品牌策略，比如与 Google 搜索相关的品牌，就是从 Google Search 开始，围绕这个核心的产品体验品牌，逐渐扩展到了 Google Images、Google Play Music、Google Maps 等等。

类似的还有滴滴，从滴滴出租开始，一步步发展到了滴滴快车、专车、顺风车等，这些都是以滴滴的出租车品牌为内核来进行交付的。

不过现在，因为滴滴用户场景的差异化变大，导致了多个场景和维度的产品融合在了一起，让用户认知变得模糊，无法准确地定位产品，所以他们开始推出花小猪产品，主打低价格、高性价比的出行市场。并且滴滴还把专车这个模块独立出来，做成礼橙专车产品，主打高端服务市场。

所以你可以看出，品牌的认知策略，也会随着商业策略的变化而逐渐改变。而且我们能清晰地看到，每个商业都会和用户有一个协作的场景架构，这个架构会随着协作场景的生长而不断地变化，增长出新的业务。所以这也就意味着，我们在打造产品体验品牌策略的时候，需要和用户进行持续不断的沟通，以适应这些变化，进一步让用户可以准确定位我们的产品。这个沟通的策略就是品牌的策略。

那么除此之外，面对商业策略上的变化，我们还会遇到的问题就是，用户的心智定位会与我们的变化同步吗？当同步以后，用户会愿意向别人分享，并以此为荣耀吗？

实际上，就像我在课程开始时提到的那样，我们需要先从商业规律的思考开始，再来规划品牌的工作。然后，在进行品牌建设的时候，我们需要好好思考，我们的产品给用户凝结下了什么样的体验心智，我们怎么把凝结下的这些体验、感受、协作功能跟用户说清楚，并凝聚成共识，然后根据这个共识，来让用户更加明确对产品体验的预期，以此提升产品和商业增长的效率。

而错误的做法是，当我们提到了品牌策略的制定，直接想到的是怎么做好定位、文案、创意、广告等工作。

那么这里你可能还会提出一个问题，就是当我们在思考品牌策略时，有无可复用的思考规律呢？我建议可以遵从如下的思考顺序：

我们的商业运作模型是什么？

我们的产品都会面对哪几个用户使用场景？

在不同的用户场景下，我们需要给哪几波用户明确共识？

我们要如何设计这个共识的架构？

每个共识都应该是什么？

这样，当我们找到了与用户的共识以后，最后一步才开始涉及到，前面所说的制定品牌策略具体的沟通内容，如品牌的定位等等。

第二步，从产品的价值出发，去设计品牌的沟通

那么，当我们根据商业架构和用户场景明确了品牌的策略以后，就需要从产品的核心价值出发，来设计一下我们要如何与用户沟通了，也就是我们该通过什么方式跟用户说清楚产品的价值。

品牌内容的关键，还要从产品的核心价值出发。我们希望用户在想起产品的时候，回忆起的都是和我们所做事情价值相关的美好方式。比如，当我们想起多抓鱼，就回忆起关于二手书的流转和人的故事；当我们想起一条，就能回忆起一个个新奇的故事和漂亮的画面；当我们想起拼多多，就是游戏化的便宜商品的买卖。

任何体验品牌给用户心智留下的，都是一个关键定位，是那个“我想要”的冲动联想。

我经常会看到，很多广告公司在给企业主提案的时候，会写一些很文艺、很有氛围的文案，但却忽略了产品在用户生活场景中最关键的价值是什么。其实这些高大上且浮夸的词汇，反映的就是广告撰写者内心在用户洞察和商业洞察上的贫乏，脱离业务的品牌策划是要不得的。

所以说，从产品的价值出发，引发用户正确的联想，并且产生“我想要”的冲动，这是设计品牌沟通内容的根本。在第 27 讲，我还会具体分享这个方法和步骤，也就是如何把产品体验变成 IP 化的品牌，让产品拥有生命。

第三步，选择正确的沟通方式与传播方式

当确定完了品牌策略和沟通内容以后，我们就要开始选择产品与用户的沟通方式和传播方式了。

这里，我认为最关键的就是要抓住并塑造用户的信任感。也就是指，产品要能与用户成功地协作在一起，并且产品能够给到用户可以交易的信任感。

每个时代塑造信任感的方式都是不同的。随着移动互联网时代的到来和社交媒体的发达，现在人们越来越相信体验为实和口碑传播。而在早先的时候，人们更倾向于单一媒体下的权威广告。

那么，我们在塑造品牌的时候，就要更加地去广告感，增强口碑传播的真实感和与用户为伍的同盟感。

以前的品牌总喜欢去强调自己的高大上，与用户充满了距离感，想让用户产生膜拜的心理。而现在更聪明的品牌沟通方式，是与用户做长期的朋友。再或者很多产品根本就不说自己的产品有多好，而是只讲产品平台上的用户是怎样可爱，以此实现让用户自传播的目的。

举个例子，滴滴以前经常喜欢做一些高大上的广告，比如科技城市、自动驾驶等等，突出产品的强势。而现在滴滴制定品牌沟通与传播策略的时候，更多的是从出行的司机生活，以及用户的满意程度着手，让用户感觉到滴滴是与自己站在一起的。

蔚来汽车更是如此，他们的豪车品牌感完全都是依据用户的口碑做起来的，而且蔚来一直认为，有魅力的用户，本身就是产品魅力的体现。

总而言之，信任，是提升交易效率的基础，是正确地制定品牌沟通与传播策略的有效方式。每个时代，人与人之间获取信任的方法都是不同的。所以每个品牌都需要找到能够获取用户信任的方式，并基于用户的信任，促使用户可以口口相传，形成正向的品牌传播。

课程小结

今天我带你一起理解了产品体验品牌化的基本概念，也针对体验品牌的打造方法，给出了相对简单的思考步骤：

基于商业场景的品牌策略，我们要学会塑造产品和用户之间的共识。

从产品的价值出发，我们要能引发用户正确的联想，去设计品牌沟通内容。

选择正确的沟通方式与传播方式，以信任和价值传递为核心目标。

以往我在和各类市场团队合作的过程当中，就见过了各种各样的品牌策略，但能深刻抓住生意本质的市场团队总是不常见的。更多的品牌策略制定团队，总是会迷失在各种的“炫目”的创意里，这是本末倒置的。

其实当我们抛开那些复杂的理论，只需要简单看以上这三步，就可以抓住体验品牌和用户沟通的内容维度，就可以简单地把握每一步中，品牌和市场动作的价值及质量。

一课一思

你是否可以根据你所在企业的商业结构，来设计一下企业的品牌策略？或者为企业现有的品牌策略提出一些修改意见？欢迎在留言区分享你的见解。

如果觉得有收获，欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

26 | 如何打造产品的文化？

你好，我是相辉。

上节课，我们了解了产品体验品牌的基本理念以及打造体验品牌的三个关键步骤，那么从这节课开始，我们就来学习一下具体怎么操作。

要想打造产品体验的品牌呢，首先就需要了解什么是产品的文化，因为一切品牌的关键设计元素，往往都是从产品的文化里萃取的。我们只有先了解自己产品的文化是什么，才更容易找到产品体验和品牌设计的灵魂。

而我在日常的顾问工作中，经常会遇到有委托人来咨询说：辉哥你帮我们看看，我们的产品怎么感觉就是不如人家国外的产品有文化有调性，我们的产品怎么就土土的？

其实这是对产品文化的一种认知上的误解。产品的文化并不是指什么产品的档次，或者是产品的调性之类的。

那么产品文化是什么呢？我们要如何做好产品文化？这就是我们今天要探讨的话题了。

什么是产品的文化？

那么，我们要想了解产品的文化是啥，第一件事就是要知道什么是文化。

对“文化”这个词语的意思阐释我就不多言了，它其实是一个很宽泛的概念。这里我想说说我最喜欢的作家阿城在《文化不是味精》里，对于“文化”一词的探讨。

他认为，文化是关系，即人与人之间的关系，这个关系是“文”的，不是“武”的。

什么是“武化”呢？武化就是人与人之间的关系只有拳头，谁的拳头大就听谁的。那么相对来说，文化则不一样，文化是可以沟通和协调的。

所以我们如果夸一个人有文化，那么大概就是在表达，不论是谁，这个人都能用耐心和温和的方式与对方沟通吧。

我再说说王东岳先生对于文化的概述，他会比阿城的阐释更具有完整性。我们可以从两个人的描述中，对比出更准确的关于文化的定义。

王东岳说，文化就是智性生物（如人类）面对其生存环境和生存结构所产生的行为体系的总和。举例来说，我们的语言、组织形式、协作方式、沟通方式、行为习惯、大脑中的默认认知，等等这些生存结构的体系，就是文化。

所以，我们来通俗地理解一下这两位学者对文化的定义，也就是说，文化就像是我们人类在进行价值交换时的效率加速剂，让人们能以大家都认可的关系和方式进行更好的协作。

那么，回到产品文化上来。

根据前面我们所理解的文化的概念，其实可以得出一个判断，那就是，产品文化实际上就是产品和用户之间互动所产生的交流方式和习惯。

你可能要问了，这里所说的“交流方式和习惯”是什么呢？

我给你举个很简单的例子。淘宝的“亲”文化，就是一个很典型的产品文化。我们应该都淘宝过吧，那我们作为买家，在跟卖家进行沟通的时候，店铺客服或者我们自己可能都会用“亲”来互相打招呼，这样一下子就促进了交易协作的发生。“亲”字一出口，即使是一个陌生人，也可以与 TA 拉近距离，而一个刚上淘宝的人，也会被这种亲切的文化感召。

当然，淘宝的产品文化也不止这一个特性，类似的还有“淘”“给个好评”等等，这些都是淘宝令人印象深刻的场景人性化表达。

再举个例子。当我们要注册成为 B 站的新用户时，是需要经过考试的。我们要正确填写对于 B 站这个社群的基础知识，才能加入他们。那这些知识是什么呢？就是 B 站的产品文化，大家都在学习 B 站的交流方式（如弹幕礼仪），然后在 B 站内就能很好地与他人沟通。

再来个例子。蔚来汽车的车主文化，就是一切以车主的无忧服务，以及车主间的互相帮助和认可为内核，通过蔚来值标定某个车主对这个社群的贡献。于是蔚来的各个车主都会在这里互相释放善意，因为大家都知道，当自己释放了善意，会受到珍惜和尊敬。

另外，蔚来的 CEO 李斌每天夜里 12 点都会在各个群里发红包，他和各个车主之间的互动也会非常亲切热情。所以蔚来的用户企业文化做得很好，车主们都已经习惯和乐于在这种互相尊重，且能感受到彼此都很重要的氛围里用车、玩车。

我再说一个比较早的案例。零几年，我的第一份工作在 Yahoo，Yahoo 的公司文化做得是非常好的，他们有非常丰富的公司周边，并且都设计得很好看，外面买不到。那个时候，Yahoo 中国的员工也经常会到处出差，于是 Yahoo 的员工就有收集全世界各地 Yahoo 公司独特周边的文化，每当有同事出国出差，都会带很多当地的 Yahoo 周边回来分给同事，一下增进了同事之间的友谊。

所以你看，产品文化应该是用户在和产品发生互动，是用户在产品所创造的用户场景下发生交流时的行为特征的总和。

塑造产品文化的作用是什么？

那说到这里，你应该也就清晰了，产品文化就是一个产品和用户架构成共同认知的土壤，是品牌灵魂的土壤。

一个产品有文化，就意味着用户和这个产品的交流是“文”不是“武”的，是有独特语言的，是有灰色地带可商讨、协作的。

所以这也就意味着，一个具有丰富文化的产品，才能凝聚更大规模的人群进行协作，才能增加企业和用户的沟通渠道，并让其更有温度、更能够互相有感知。

这里我想说一个反例。

近些年，一些公司依靠补贴发展起来，和用户之间只有直接的利益关系，用户除了冷冰冰地使用产品之外就是刷补贴。所以用户在和产品沟通的时候，是没有能够与企业进行感情交流的渠道的。于是，这家公司无论出现什么问题，用户都会无情地反抗，拒绝和企业沟通且没有耐心和企业沟通，他们只在乎利益的交换。

而当企业在改变复杂的运营策略或者迭代平台规则的时候，也几乎没有渠道能和用户好好沟通，于是用户的反对声音又充满了社交网络。所以企业内部也很郁闷，我们对用户那么好，他们怎么就不愿意和我们沟通呢？怎么就不听我们说呢？不理解我们呢？

其实，这就是典型的没有建立起产品文化的原因，用户和企业并没有把互相可以商讨的灰色地带建立起来，二者之间就是纯利益的关系，也就是“武化”的，所以就会导致这样的结果。

如何找到自己产品的文化并加以引导？

这样，当我们明确了什么是产品的文化，并了解了产品文化的重要性之后，我们就要找找能塑造产品文化的路径和方法了。那么，接下来我就带你一起探讨下，我们要如何找到自己产品的文化。

塑造产品文化的第一条关键要素，就是要从产品的关键场景中寻找产品文化的种子。

不知道你是否还记得，在前面的第 3 讲中我跟你分享过，所有产品体验最底层的根基，还是要回答，这个产品为什么而存在，也就是我们和用户之间的协作场景是什么。因为只有这个场景存在，我们和用户之间所有的故事才会顺理成章地发生。

所以，每个产品，往往都有自己的关键场景，这就像一个文明往往都是从大河周边开始的。一个产品从无到有，也是从一个需求场景开始的，然后逐渐发展为协作的方式、互动的工具、价值的交换，乃至产品的文化，等等。

所以说，塑造产品文化最重要的手段，还是要找到产品和用户协作的那个关键场景以及场景特征，并引导用户与企业产生更多的情感交流和链接。

比如，滴滴的场景文化应该是司机对乘客的第一句话和第一个微笑；二手产品的产品文化应该是从鉴定报告促成交易，或者是用户因为获得一个具有高性价比的产品而感到惊喜的那一刻；而度小满金融有钱花的产品文化，应该是用户受到信任而获得注资，还有因为获得信贷而实现自己人生梦想的那一刻。

再举个例子。Airbnb 的文化是房东和租客的旅行故事。我们打开 Airbnb 的网站，就能发现他们无时无刻不在强调全球房东的产品文化。

他们的 Logo 也是从这个独有的文化里产生的：People + Places + Love + Airbnb。而 Logo 最后的 A，就像是一个房子。

所以你看，产品的文化真的非常重要，它是我们和用户协作沟通的高效工具，而且是产品品牌共识的发源地，更是产品精神层面的关键源泉。

很多时候，我们要塑造产品品牌，根本不需要从太复杂的理念和虚构的故事出发，而是要从产品与用户的协作场景出发，找到产品的文化，并把这个产品的文化凝聚为符号，就可以找到最适合我们的品牌语言。

总之，我们要从产品的关键场景里，去找到产品和用户协作的场景特征，并把它放大或者引导用户在场景中更多地产生与产品的交流。

塑造产品文化的第二条要素，即判断产品文化是否有价值，就要看是否增加了产品交易效率。

还是拿淘宝的“亲”文化来举个例子。

最早淘宝采用 C2C 的运营模式的时候，跟用户的交流是非常重要的，不像现在他们 B2C 的很多交易，都不用沟通直接下单。

那个时候，用户上淘宝，在“淘”的过程里，需要问问卖家商品是否有货、是否能打折、是否图文一致、用什么快递，等等。所以，基本上所有的交易都是基于这个沟通场景才能达成的，那么“亲”文化也就这么流传开来了。而本质上，还是因为这个“亲”，才增强了交易的效率。

再比如 B 站的弹幕文化，这几乎是 B 站的代表。这种文化塑造了一种观看视频的全新体验，用户在观看视频的同时能够获得感受上的认同，并且用户在进行弹幕交流的过程中，也能获得更全面的信息，增加了用户之间的互动。所有的这些独有的文化，都是为 B 站的核心体验增加了筹码。

也就是说，如果我们要提取产品中的一些特征，那么就要看这个特征是否促进了产品的交易，能否清晰地展现出产品文化的价值。

塑造产品文化的第三条关键要素，就是我们还应该在关键的场景中，为用户建立同企业表达自己的渠道，引导用户和企业之间建立文化的触点，这样才能有机会产生更多的文化符号。

要知道，如果我们不给用户与产品交流的机会，那基本上是很难产出所谓的协作文化的。

最近，滴滴开始推进建立起很多小的权益，目的是为了让司机可以在稍微迟到、或者是和乘客见面并不顺利的情况下，酌情发给乘客这些小权益，以期获得乘客的谅解。这些权益不一定是钱，可能是下一次的免排队，或者是一个豪车体验券，或者是一句特殊定制的语音问候，总之是要让乘客和车主有更多的交流空间，降低摩擦的可能，在情感上建立链接。

再比如，滴滴还开始准备尝试邀请更多的用户来做出行体验官，一个城市可能寻找 10 名左右的用户，在体验方面为其他乘客代言，来寻找出行体验上的各种问题。同时他们也会和其他乘客沟通滴滴的策略，并且也拥有邀请更多的用户成为体验官的权利，以此建立滴滴和用户之间的沟通渠道。那么可以预想到，这个体验官很有可能就是未来出行产品文化的一个代表。

这些都是在尝试为用户和产品沟通，创造新的路径，让用户可以表达自己对产品使用的体验或感情，并且也让用户和产品产生更深层的链接，从而就可以在这样的链接中寻找出关键的用户场景特征，从而产生产品的文化。

说到这儿，我又想到了一个问题，就是品牌是从哪里来的？

答案是，不是从企业自己以为自己应该的样子来，也不是从别人的眼光看待企业而来，而是从我们和用户协作的场景，以及通过场景的特征所凝聚的产品文化里来的，这是我们品牌取之不尽、用之不竭的源泉。

当一个产品和用户协作的场景发生了问题，那么品牌也就发生了问题，它就会变成无根之木，我们再怎么营销，再怎么用 4A 管理法，那都是空中楼阁。

我们必须明晰这一点，然后放弃那些自以为是或者随波逐流的想法，我们要重新看待产品和用户是如何协作的，在这个协作的场景里，我们应该引导用户什么行为、并将之萃取出来变成符号，这才应该是我们对用户讲故事的灵魂。

课程小结

我们应当理解，产品文化是塑造产品品牌的灵魂。那么在塑造产品的文化的时候，我们可以把握以下三步：

要从产品与用户协作的关键场景，来总结产品的文化是什么。

要以提升交易效率为目标，留下有价值的产品文化。

要为用户和产品建立更丰富表达的渠道，协助产品文化的发生。

这节课的内容来源于我多年寻找产品品牌根基的经验。我看过太多的广告公司，总是企图用一些华丽的词藻和句子去讲述产品故事，而忘记这些词藻背后应该表达的是什么。而有的广告呢，又过于主观化，过于强调企业想干什么，却忽视了用户的感受，让用户看了稀里糊涂。还有些广告，又过于简单直接，让用户失去了对品牌的遐想和期待。

所以最好的办法，还是从产品和用户协作的场景中，来寻找到产品的文化，而基于这个文化总结出来的符号和表达，才是品牌最核心的灵魂。

一课一思

你有没有比较自己熟悉的产品，或者你正在做的产品？你觉得这个产品和用户之间的文化是什么呢？如果没有，那么你会如何来建立呢？

欢迎留言给我，分享你的答案。如果觉得有收获，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

27 | 如何打造用户企业的品牌IP？

你好，我是相辉。

上节课，我们聊了如何从产品文化里找到品牌的根源，这节课我们接着来聊聊，如何把这些根源变成品牌的 IP。

在我日常的顾问工作中，深有体会的一点是，塑造品牌绝不是为企业找一个符号那么简单，更不是改一改产品定位，一切就都 OK 了。因为很多经典的品牌设计理论，比如品牌符号论、定位理论，放在现实的应用场景中，是需要一套完整的解决方案，需要品牌上的一致的。

你可以先记住一点，企业品牌的提升，是一个从头到尾的改变，品牌能力是逐渐进化而来的。

所以这节课，我还是想抛开那些经典的品牌理论知识，给你讲讲我自己对于品牌塑造的体会和方法，我们一起来探讨下把品牌 IP 化的手段。

什么是品牌 IP 化？

那么，要了解品牌 IP 化，我们首先就要了解什么是 IP。同产品文化中的“文化”定义一样，IP 也是一个在互联网的发展中不断异化的概念。

最早，IP 是指知识产权，后来则引申为能够跨平台获取流量的内容集合。比如说，小猪佩奇就是一个 IP。

所以，品牌 IP 化，就是指可以跨平台且自带温度流量的内容性品牌。

可以发现，在这个定义当中涉及的名词有点多，那么我们来各自分解一下吧：

跨平台：也就是不被平台束缚，品牌在各种平台上都能有适合表达的形式。

自带温度流量：也就是品牌可以自发地获取流量，具有用户感召力，并且具有激发用户情绪的能力。

内容性：也就是产品和服务有内容属性和体系，用户可以通过对内容的关注进而牵引到品牌上。

品牌：也就是一个产品和用户之间的精神图腾。

每当我在打造一个产品品牌的时候，除了产品定位和符号化，我都会根据这个定义，来逐一思考一些问题。比如说，如何让产品能够在不同的场景里、平台上，都有合适的链接和表达？如何让用户看到品牌或产品时有感？如何把产品内容化，以期适合用户关注和表达？如何有效地在产品体验设计中重复我们的精神图腾，让用户记住它？

这样，经过了一系列的思考以后，在实践的过程当中，将品牌 IP 化融入产品，是我最终会选用的方法。

顺风车是如何进行品牌 IP 化的？

那么接下来，我就以顺风车的品牌 IP 化为例，来给你讲讲我当时所采用的方法。你可以参考其中对你的产品品牌打造有启发的方式，然后掌握并灵活运用它。

实际上，在发生顺风车出行安全事件之前，我们还面临了一堆与品牌相关的问题。比如，业务对车主讲的故事经常不统一，端外端内矛盾；Slogan 经常改变，一会是环保出行，一会是省油费；Logo 的表示感不强，只是滴滴的主 Logo+ 顺风车三个字而已；业务和车主的链接感不强，车主只是赚钱就走，而并不会去关注诸多的安全规则、平台规则等信息；顺风车品牌和产品之间是割裂的，比如营销为了流量，物料设计没有下限且不统一；App 端内的文案无趣，用户关注度不够，等等。

那么简单总结一下，当时的顺风车品牌，就是一个无温度、无关怀、无统一、无链接的状态。这样下去，用户其实是和业务非常遥远的，即使做再多的安全策略和文案触达，都会产生很多潜在的问题，比如当平台改变安全规则的时候，用户并不能很快注意到。

于是，我们就开始重新塑造这个共享出行的品牌，为它建立一个 IP，成立一个适合“顺风车”这个品牌的世界，让一切统一、和谐起来。

第一步：建立一个统一的 IP 和场景

从一个工具感十足的产品，到搭建一套有温度的品牌 IP，这不是一个简单的工作，我们需要具备体系化的思维和视角。另外，在打造品牌 IP 的过程中，我们还要注意不能让品牌远离业务，我们需要让品牌 IP 也可以持续地产生内容和新鲜感。

所以我们开始思考，为什么品牌一定是冷冰冰的呢？我们可以将品牌的理念和用户的场景情绪带给用户，这样就能让它变得更有温度、更有用户感召力，更能激发用户的情绪。

于是，我就参考了《功夫熊猫》里设定人物的办法，就想：我们是否可以为这个品牌搭建一个世界呢？用做电影的方式，为这个世界写一个剧本。当车主接受了这个故事，融入了故事场景当中，不就很容易接受平台的各种规则了？而且久而久之，这个故事不就是这个业务的品牌了吗？

因为一个故事，无论是从表达的方便程度、传播的能力，还是从用户的接受度、喜爱度来说，都比冷冰冰的工具有更好的传播性。

所以，我们就开始了这个工程。

首先，为共享出行车主打造一个专属的形象。

在平台上，我们有很多很棒的共享出行车主，他们都充满了友爱，而且每个人的特点都不一样，于是我们就把他们变成了一个有点暖、但又有点趣味的大叔形象。

当然，除了共享出行的车主以外，平台上还有其它类型的车主以及乘客，用户形象的建立是一个逐渐丰富的过程。

然后，我们为这个故事搭建了人物与座驾。

每个人物的座驾，其实都是这个人物内心的一种展现。比如大叔的小车、女孩的大车等等。有冲突的设计，也会更有戏剧感。

接着，我们开始为这个世界的每个人物撰写剧本，塑造他们的性格与故事。

另外在剧本内，我们还融入进了顺风车业务最核心的场景。

对于共享出行的业务来说，最核心的场景还是陌生人在车内的混搭，这是顺风车产品最核心的用户体验。我们既要保证乘客和车主的安全，还要塑造乘客与乘客、乘客与车主之间的信任。同时，还要让大家不会感到尴尬。

所以，我们就开始设计各种混搭人物的场景，并且把它们融入界面里。比如说，星战与彩虹姐、梵高与李白、天使艾米丽与“这个杀手不太冷”的玛蒂娜。我们在幻想，在这样混搭的场景里，都会发生怎样有趣的故事。

在做的时候我还在想，这大概是滴滴最非直男的界面了吧。但其实现在可以看到，滴滴的花小猪、喵喵节，风格也开始越来越活跃了，所以我还是很满足当时自己的这个判断。

我们把共享出行的关键场景叫做 Magic Tour。

但这还不够，我们还为这个世界写了一个独特的价值观，也就是当单人出行的时候，车是被人抱在怀里的，人物跑不开，而只有四个人在一起，车才能飞奔起来，以此突出顺风车业务中“分享”的概念。

那么现在，我们所塑造的世界就有了人物、关键场景和核心世界观。

第二步：在品牌的各个触点中应用与重复

那么，在有了以上基本的顺风车世界设定以后，它就成为了一粒种子，在整个滴滴产品业务的各个流程里逐渐伸展开来，从而让业务的每个细枝末节都具有自己独特的特性，但它们又生长在一个故事下。这样，我们就做到了既尊重各个业务的数据目标，又达成了产品体验的统一。

其实，以前这个共享出行业务有着各种非常多的营销活动，虽然它们的设计都很好看，但却没有一个统一的风格，并且世界观和价值观也不一样，这就是品牌交付的问题。于是我们这次就一下都统一了，而且表达也更加有趣。

另外，无论是营销物料，还是 App 端内的界面，我们都会有一个统一的风格，不会因为割裂而导致用户的沉浸体验断掉。

在界面的设计表达上，也从无聊的文字，变成了有趣的动画，让用户可以更生动地知道下一步该如何做。

除了界面设计的更新迭代以外，我们也尝试把这个有趣的世界应用到各个场景当中，以此塑造出行的文化传承感。

我们甚至还把车主喜欢的歌单，做成了唱片。

总而言之，我们努力让共享出行业务围绕着一个精神 IP 和故事来变得更加生动，让用户能够更好地理解业务平台的信息，然后和产品品牌成为一个共生的关系。

到后来，我们还开始制作各种动画短片，来宣传安全的攻略。

至此，我们就已经把 IP 释放在了整个滴滴出行的业务当中，同时根据用户的反馈，我们也开始修改每个细节，优化故事和表达。另外，我们也开始根据交易的数据反馈，来更生动地改进端内的体验和品牌的宣传。

第三步：构建故事和内容体系

人物、世界观、图形这些仅仅是搭建品牌 IP 的基本，更重要的是，我们能塑造平台的精神与视觉元素来表达用户的情感。

于是，我们就开始在订阅号里撰写不同车主的故事，以此引领车主们在平台上表达出好的行为和价值观。

根据这一点，我们就裂变出了一个内容体系，包含了以下四个方面的内容：

安全内容；

车主故事；

省钱攻略；

互助案例。

这样，我们就有了关于顺风车业务的内容体系和传播素材，而这套 IP，也延伸到了和用户在内容层面交流的状态，并逐渐得以发展和完善。

而所谓的搭建内容体系，就是要思考，你的内容，是否真的有用户需求场景，是否能给用户带来益处。我经常能看到，很多品牌在做内容的时候，总是在自嗨，他们的用户并没有需求场景，都是品牌在自说自话，这是不可取的。

课程小结

好，我们来总结一下今天所讲的内容。要想打造用户企业的品牌 IP，你可以遵循以下三个步骤：

理解业务，找到关键场景，为品牌搭建一个生活化的舞台和故事内核。

基于故事和剧本元素，释放到产品和营销的各个角落里去。

根据内核和用户场景，搭建用户需要的内容体系并进行传播。

今天的案例来自于我在顺风车做顾问时主导的一套设计，主要采用了动画的方式，串起了整个业务的故事。

虽然不同的业务有不同的表达方式，但其故事的串联以及内容体系的搭建是最重要的。正像我在第 17 讲中所说的，一个沉浸体验的关键，是要有完整的产品体验交付，不能让用户出戏。

我一直觉得，品牌的超级符号和业务之间不能割裂，而一个品牌的塑造，不仅仅是一句 Slogan 和一个 Logo 那么简单。我们要好好思考，如何体系化地把一个故事落实在自己的业务中，并让用户在使用的过程里，一次又一次地记住自己。

不过略显悲伤的是，顺风车这个业务在 IP 上线后不久，就出现了安全事件，当然这就是另外一个故事了，它涉及到运营策略和评判商业的标准制定的问题，这个我们以后有机会再谈。但剥离开安全事件，我仍然还是希望用这个案例来给你讲解清楚品牌 IP 化的概念，我并不希望有人会认为，做品牌就是去做声量、做符号、做传播，其实品牌是一个将业务的灵魂逐渐外化的过程，而这个灵魂，就是我在上一讲所说的，它是产品的文化。

说到这里，有一次我打开了顺风车的 App，看到他们已经改进了这套 IP，变得更加艺术化和稳健了，这是好的改变，我希望他们未来一切顺利。

一课一思

学完了这一讲，你觉得有办法将你所在业务的品牌和产品链接得更紧密吗？你会采取的方案是什么？欢迎在留言区分享你的见解。

如果觉得有收获，也欢迎把今天的内容分享给更多的朋友。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

28 | 如何打造场景化的传播策略？

你好，我是相辉。

在上节课，我们一起了解了打造品牌 IP 的具体流程方法，那么相对应地，在拥有了成熟的品牌 IP 以后，我们还要想办法把品牌 IP 传播出去。所以这节课，我们就来聊一聊如何做好品牌传播。

这同样是一个略显复杂的巨型话题，其中涵盖了对品牌和市场的理解，还包含内容的创造和用户的洞察。但当我们梳理出了底层逻辑，可能也会发现其中的脉络。我在多年的顾问生涯里养成了一个习惯，就是永远不要从表象上去看问题。

针对品牌传播策略的问题也是如此。所以接下来，我要带给你的，就是我自己多年做产品传播所积累和总结的思考、方法和经验。如果你也正在做产品体验的品牌工作，那么今天所讲的内容，一定可以给你带来启发。

传统的品牌传播策略为何越来越对用户无效？

近些年，我在做产品传播的时候，发现传播的逻辑和打法一直在随着市场和互联网的发展而不断地变化。以前我们做产品传播总有四板斧可用：定位、制作物料、寻找渠道、猛砸投放。但现在似乎采用这样的老办法，品牌传播的效果越来越不明显了。

为什么会出现这样的现象呢？从我的经验来看，我认为主要有以下几个原因。

用户越来越不爱看广告

由于受到信息过载的影响，导致现在的用户都已经进化出了一种能力，就是会自动过滤各种产品的广告。无论是 App 里各类活动的 Banner，还是用各种策略绕来绕去的营销活动，再或者是各种广告 TVC，再或者是街头的广告牌。用户都越来越下意识地屏蔽它们，划过去或者不去看，再或者看完以后也并不相信。

获取用户信任的流程在改变

同样，因为社交媒体的发达，用户开始更相信人与人之间的口碑，越来越在乎自己的实际感受，在乎绝对的价值体验，过去的那种盲目追随权威、高级、迷恋大牌的情绪正在消失。另外，以前我们做品牌传播，会利用权威媒体的宣传来获取用户对产品的信任，而现在用户会更多地去咨询专业人士，也会在乎朋友的建议，去相信他们的意见。比如说，我是个 ps（play station）的重度玩家，朋友们在选择游戏的时候，总会来咨询我的意见。

用户参与到了品牌建设当中

在以前，用户和产品基本上是处在两个不同的世界，厂家造产品，用户使用产品，分割得很清晰。而现在则不是，好的品牌和用户是一体的。就像我在第二个模块中讲到的用户企业的思想，如今的用户正在和自己认可的品牌进行融合。他们不再需要听你是怎么说的，而是更希望能和你玩在一起。

流量成本越来越贵

毋庸置疑，当现代社会各个行业都充满了激烈的竞争之后，用户的注意力越来越稀缺，而且他们能选择一个产品的时间也越来越短。所以，相较于十年前，如今我们所投入的流量成本可以说是成倍增加。而且你还要明确一件事，如果没有达成品牌的自传播效果，只靠投放去砸流量，那对于一个产品品牌的发展来说是非常不健康的，而且也会不可持续。

所以，无论从市场侧还是从用户侧来看，现在企业做产品传播的策略和思想，都要开始进行根本性的改变。

我想提出，产品体验即传播的方法

我在近些年的工作当中，通常会采用的办法就是让产品本身就具备传播的属性。一般来说，我在设计产品的同时，就已经把品牌营销的话题和传播的可能性像埋包袱一样，藏在产品体验当中了。并且，我还会努力地让用户也参与进来，这样用户在使用产品的同时，就已经形成了品牌传播所需要的内容和动力。

因为，如果能够在用户与产品互动的过程中，实现自然而然的品牌传播，那么无论是产品传播的效果、引发的传播转化，还是用户对产品的体验忠诚度，都会完全不同。并且我们投入的流量成本也会比较低，这样的传播策略还会帮助我们把注意力放到产品体验设计上来，而不是总去绞尽脑汁地策划营销的玩法与辞藻（这些做法我总是觉得用错了力）。

那么我们究竟要如何来做呢？

通常我会遵循四个关键步骤：从场景出发、体验超预期、传播有素材、体现产品和服务的优势。

从产品体验的场景出发

做好品牌传播策略最关键的一步，就是要从产品体验的场景出发，去研究用户的体验地图与情绪曲线，找到合适的时机来为用户提供超预期的“价值感”体验，从而引发用户的分享和传播。

那么，具体要如何把握好这个时机呢？我来给你举个例子。

我在前面的课程中，经常会提到蔚来车主预订汽车的体验流程。原本车主在等待汽车出厂的时候，只是无尽的无聊等待而已，但蔚来将汽车生产的整个过程都和用户同步，这种一点一滴地制造与组装汽车的过程，就既让车主的等待不那么无趣，也让车主对汽车产生了更浓厚的兴趣。

同时，这样的做法，也会让蔚来的车主非常有动力去分享到自己的社交媒体上，促使更多的人一起参与到汽车生产的过程当中，让更多的人了解到蔚来汽车的各类黑科技和做车的信念。于是有价值的传播，就自然而然地发生了。

类似的品牌传播策略在蔚来的产品体验流程里，还有很多，比如与用户对接服务的 Fellow，会在合适的时候给用户惊喜礼品，让用户感受到意外的关怀，从而愿意分享出去。

那么，从上面的例子里，我们可以看出，如果要做到产品即传播，则需要深刻理解用户使用产品的体验地图，以此确定哪里是我们可以创造超预期体验的点。你可以参考前面 14~16 讲所讲的用户需求洞察与体验地图制作的部分内容。

体验超预期

要想做好品牌的传播，除了要从产品体验的场景出发以外，我们还要做到体验超预期，这样才能引发用户的分享。

比如，宠物品牌 BarkBox 每个月都会为用户的宠物狗邮寄一个礼品盒，而这个礼品盒的开箱过程，是非常能够引起宠物狗的兴趣和兴奋感的，所以这个开箱的体验非常美好，很多用户都会在社交媒体上分享。

BarkBox 商品宣传图

而且，BarkBox 每个月为宠物定制的产品都是不同的，这个不同的产品也会给用户带来持续的新鲜感，以至于每个月都会形成讨论话题。另外，这个 Box 也成为了 BarkBox 运营的主要战场，如果他们生产了一些对应热点的产品，则效果更佳，比如特朗普造型的玩具。

所以，只有给到用户超预期的体验，才能让用户有分享的动力，我们必须研究用户体验的地图和用户的画像，了解在哪里能给用户带来完全不同的感受，以此让他们产生在社交媒体上传播产品的欲望。

如果你的要求更高，那你可以把这个产生用户好体验的方式变为一种长期的产品机制，让用户可以不断地产生不同的体验，并能主动地分享到社交网络上。就像 BarkBox 那样。

在滴滴花小猪产品中，同样也有类似的设计。比如，在等待系统为我们匹配车的过程中，会在手机界面上显示一个不断前进的时间线，而时间线上会浮动着几个红包，意思就是等待的时间越长，我们就有机会得到更多的补偿红包，从而让我们更愿意等待。可能红包里的钱并不是很多，但这种明确的获得感，确实会给用户带来不一样的体验。

我们不要小看体验的获得。我听过一个故事，讲的是一个富翁，虽然他的家境非常殷实，但他仍然会陶醉于每天早晨逃掉 5 元的停车费。他并不在乎这 5 块钱，但他会在乎这种“逃票的体验”。抛开道德谴责不说，我们在打造品牌传播策略的时候，就要学会看到这背后有趣的关系。用户感受到的体验，在某些程度上，要大于他在产品使用中获得的实际价值。

传播有素材

我们在为用户塑造超预期体验的时候，还要为用户准备好相应的话题和素材。这里的话题和素材就是指用户会如何传播我们。比如说，他们会在社交媒体上主动发好看的照片吗？

床垫品牌 Casper 的产品设计就是这样做的，他们的床垫产品有一个特点，就是可以塞进 Casper 定制的盒子当中，但拿出来后，会在 60 秒之内恢复原状，充分体现了产品的柔韧性和柔软程度。

所以，Casper 就开始引导用户在 Youtube 上发自己开箱的过程，而用户也会因为希望观看到这个产品变化的过程，而愿意买这个床垫来试试看。同时，这个蓝白相间的盒子，也一下就成为了用户分享的素材，马上就被用户记住了。

另外，在这个开箱的过程里，用户也反馈了很多的问题，并创作了很多与床垫、睡眠、卧室生活等话题相关的内容。这就让 Casper 和用户产生了很多良性的互动。

于是 Casper 的用户文化和传播文化，以及用户对产品的情感链接就立马建立起来了。如果你去 Casper 的网站，就会看到他们的主页上，有两大专属于用户创作有趣内容、素材以及话题的模块。

体现产品和服务的优势

最后一个关键步骤，就是我们要让用户传播和产品相关的内容，而不要设计毫不相关的话题，或者对产品有负向影响的话题。

这是非常重要的，因为我们无时无刻不要忘记品牌传播的目的，那就是要让用户以有趣和自然的方式，告知别人我们产品的优势。不然这就会成为无效的传播，对于品牌的发展来说是毫无效果的。

比如说，蔚来的车主会在社交媒体上自发地传播车友会的俱乐部活动，他们无时无刻都在表达，蔚来车主的汽车生活是什么样子的，他们是多么地有趣、阳光向上，从而让人们对这个社群产生向往感。而有了这个向往感，人们才会更多地对蔚来汽车的生活方式产生好奇，并理解什么是蔚来的生活方式。

反观，很多厂商总愿意在热点事件发生的时候，生生地把自己的 Logo 和热点事件的 Logo P 在一起，然后想一个貌似有趣的文案，发在朋友圈自嗨一下，这其实是没有任何效果的。

课程小结

今天，我带你一起了解了从产品体验到品牌传播的方法，以适应未来流量越来越贵，用户注意力越来越稀缺，产品品牌体验越来越同质化的世界。

我们要从用户的场景出发，设计用户愿意主动传播的点。

我们要为用户设计超预期的体验，让传播自然而然地发生。

我们要为用户提供传播的素材和话题，让用户的自传播更容易实现。

我们要尽量体现产品的优势，不做无效的传播。

我相信，未来会有越来越多的企业选择通过打造场景化的传播策略，利用社交媒体和用户口碑来做产品传播。因为只有这样，企业投入的成本才能最低，产品优势的体现才能最明显，效果也是最好的。

不过，传统的广告传播方式，可能仍然还会存在，但这可能只适合那些钱多的大企业吧。并不是所有的企业都拥有如此充足的资金，所以在产品体验的传播上多动动脑筋，可能就是事半功倍的好办法了。

一课一思

针对你所熟悉的产品，你觉得它有什么传播点，可以通过品牌策略打造的步骤去做？

欢迎在留言区分享你的见解。如果觉得有收获，也欢迎把今天的内容分享给更多的朋友。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

29 | 如何打造用户同盟？

你好，我是相辉。

上节课，我们了解了从产品体验到品牌传播的方法，其中我提到，我们需要从产品体验的场景出发，去研究用户的体验地图与情绪曲线，找到合适的时机来为用户提供超预期的“价值感”体验，从而引发用户的分享和传播。

所以这节课，我们就来讲讲如何与用户建立深度的联系。因为只有和用户同盟，才能够真正长期影响到用户的心智。未来，用户也是品牌的重要组成部分之一。

在课程的第二个模块，我给你介绍过用户企业的概念和研究方法。如果说会员制是和用户签订长期契约，是和用户做朋友，不追求单次的博弈。那么用户企业，就是在把用户当成企业发展的场景同盟。有一句话叫做：“用户是企业不花钱的员工”。这样理解用户，通常就会看到不一样的价值。

“把用户组织起来”，是我最近常在各个客户公司里听到的话。想来也是，现在流量已经如此珍贵，不把用户组织起来与企业达成同盟，那岂不是太浪费资源了。

不过，要想达成这一目的，让用户成为企业的同盟，和品牌共同创造产品传播的价值，我们还需要一些相应的运营策略设计，需要掌握一定的打造方法。毕竟如果方法不对，我们即使是为用户做了很多事情，也还是不能很好地把用户留在我们的产品场景里，从而也就无法实现企业发展、品牌传播与用户增长上的互惠互利。

那么接下来，我就根据我多年的经验总结，来带你了解下打造用户同盟的方法，以此加强产品和用户之间的链接深度。

第一，建立产品与用户协作的场景仪式

首先，我们需要知道，每一个产品，都需要建立起一个能帮用户创造价值的场景仪式，即要让用户和产品能够自然而然地发生协作，同时还能有精神上的生活认可感。

这个价值，可以是体验价值，可以是社区人脉价值，也可以是对用户有品牌价值，但它们都一定要围绕着产品，建立一个互惠互动的场景机制。只有这样，我们的品牌才能和用户形成稳定的触点，形成更深刻的信任和协作关系。

给你举个例子，蔚来汽车的 Nio App 中，就为用户建立了一个车主社群。在这个车主社群里，蔚来搭建了多个方面的内容引导，比如周边团购、日常生活、出行攻略、兴趣社团等社区内容主题，并且引导用户在 App 里去主动认识与自己兴趣相投的人，从而提升了用户粘性。

这样，用户每天在开车的同时，可以使用 Nio App 来满足自己大部分控制车辆和选择汽车服务的需求。同时，用户也能够在更多的与车相关的话题里，和 Nio App 产生互动。这样，蔚来就可以在这越来越多的触点里，收集到更多沉淀下来的用户数据、关系，从而形成与用户更深层次的关联。

也正是在这不断沉淀的过程里，用户也逐渐地参与了整个品牌社区的共建。比如说，蔚来汽车很多功能需求的确认，都是由用户投票完成的。整个品牌社区的发展方向，如汽车更新的功能和社区新增加的服务等，也都是由用户投票决策的。

因此，蔚来的车主用户也会从刚开始的一个新车主用户，慢慢地被各类活动所影响，成长为蔚来汽车的深度用户。

我们在设计产品的时候，不仅是要为用户交付一款功能性的产品，还需要给用户交付一种生活场景的解决方案。在这个解决方案里，必然就会有内容、活动、社区等场景的存在，它们能让用户和产品链接得更紧密，并可以满足用户对产品周边的各种需求，而用户和产品所发生的各种协作，都会成为这个产品的品牌，形成关键的一部分。

这里，可能有的人会说，蔚来汽车这个产品的客单价高，用户生命周期长，本来就有很大的空间可做。但其实不是的，任何一款产品，都可以深挖与用户的深度交互场景，因为每款产品实际上都能解决用户的某种 / 某类需求。

再给你举个例子。最近我们正在设计滴滴专车与用户链接的方案，我们为每个城市设计了邀请制的体验官，并且为体验官设计了一些特殊的权益。这个体验官的任务就是为改进专车的服务而提意见，并且也可以优先尝试专车的新功能。另外体验官也可以提案一些新的功能，并可以发起用户投票，一旦被采用，所有参与投票的用户都会收到一些回报。

因为这个体验官是邀请制的，用户可以邀请自己认可的朋友，也可以邀请在各类投票和活动中有贡献的用户，从而扩大了体验官的团队组织，并形成品牌的裂变和用户的裂变，逐渐形成用户群中的意见领袖。这样，我们就能让用户从一群只是和专车发生交易的人，逐渐变成一个社群组织，从而可以让用户和专车一起建设这个服务与社群。

这只是我们计划的第一步，当我们与用户有了深度链接和同盟以后，就可以围绕他们深度链接后的需求、围绕人群建设更深层次的产品与服务。

除了像蔚来、专车这样比较复杂的交易和生活产品之外，简单需求的功能产品，仍然可以创建用户同盟。比如，我曾经就帮助一个社区自动饮料机，设计过一个社群。当时客户的需求是想，可否用饮料机为用户提供健康饮料的服务？或者是提供治愈心情饮料的服务？

所以，我就根据不同的用户需求场景，开发了一个小程序，从周一到周五，用户可以登录自己的账户，在饮料机里选择相应的套餐。这样逐渐地，就可以在小程序里以健康饮料为主题，延展出一个健康饮品的社群。

所以总而言之，即使是简单的产品，我们仍然有可能创作出丰富的内容，并创造一个简单的社群，延展出组织用户的方法和场景。

那么现在，你就理解了建立用户同盟的第一个步骤，也就是要规划好用户在产品里的生活场景和链接仪式，要确定好用户可以和产品发生怎样的互动，以及确认用户什么样的行为可以和我们共建产品和品牌。

第二，建立产品与用户的利益共享机制

同盟二字，就意味着双方在一起是有着共同利益的。所以很明确的是，如果我们要建立用户同盟，光有场景是不够的，还要用机制来凝结用户与企业之间的协作。

我还是拿蔚来汽车举个例子。

蔚来的 Nio App 中，会给每个用户一个蔚来值，用来判定用户对社区的贡献，将用户进行分层，为用户创造出一个努力的阶梯，另外也通过奖励蔚来值的权益，来对用户进行正向的引导。同时蔚来还有一套积分体系，来奖励用户进行一些类似打卡、回帖等在 App 上的正向行为。

所以，这个蔚来值就有点像从利益共享上，对用户同盟的一种保障。

蔚来值有两个关键的作用，一个是可以让用户拥有在社区内更大的话语权，比如投票权，蔚来值高的用户一票等于十票，这样在关键决策上，蔚来值高的用户就会对社群有更大的影响力。二个是蔚来值还可以让用户优先参与一些有趣的活动。虽然参与这些活动并没有现金奖励回馈，但蔚来值能够大大提高一个用户在社区内的地位，这就是一个用户身份的表达，它可以证明用户就是拥有特权的。

那么如何增加蔚来值呢？答案就是用户要做一些对社区有意义的事情。比如，用户邀请了很多朋友加入蔚来，贡献了优秀的内容，并积极参与社区活动，帮助了更多的朋友，等等。这些能让社区充满善意和好体验的行为，都会成为蔚来值增加的原因。

这里有个关键，就是我要定义好什么样的行为才是对社区有价值的，而这个价值应该回馈多少蔚来值，这是该设计的关键。

同样，在前面专车的案例中，我们也要根据用户的贡献，来设计出权益的分层，并且定义出什么样的体验官的行为，可以获得怎样的权益。同时，我们也要为体验官的不同贡献进行分层，要设计好，当一个体验官邀请新体验官时，TA 的权益应该如何获得，TA 都需要付出什么。因为每增加一个体验官，就等于新增加了一份权益成本。

所以说，利益共享机制的底层是商业闭环的逻辑，我们通过运营一个用户同盟获得的好处，是需要和成本结合才能长久做下去的。你要知道，成本不是无限的，这是一个需要核算的过程。

那么这里，我通常会采用这三种定义的方法：

定义贡献：也就是用户可以为这个同盟社群贡献什么样的价值。

定义权益：也就是用户贡献的价值，可以让 TA 获得什么样的权益。

定义成本：也就是我们要换算出贡献价值和权益的对应关系，并核算出权益的成本，来确定维护这个社群体系所需要的成本总和。

也就是说，用户和产品发生联系的场景设计 + 用户和产品之间的利益共享机制，就是搭建用户同盟的正确手段。

我经常会看到，很多产品只是为用户返利，那个不叫用户同盟，它仍然算是一种利益贿赂。而只有我们真正地把产品和服务的场景与用户生活场景进行结合，同时让用户的贡献成为产品的贡献，当用户的贡献行为能够为自己换来权益的时候，这个同盟才有可能真正有理有面地实现，我们的品牌才会和用户建立深度的联系。

课程小结

今天，我给你介绍了打造用户同盟的两个关键手段，你需要明确并掌握它，然后灵活运用在自己的产品设计和运营策略当中：

第一，建立产品与用户协作的场景仪式，让用户在我们产品的场景里玩起来，让用户能够和产品产生更多的链接，为我们的产品和品牌做更多的共建。

第二，建立产品与用户的利益共享机制，让用户可以获得与企业进行互动的回报，从而成为利益层面的同盟。

当然，一个同盟还应该有精神方面的共同认知，但这往往是产品服务和用户在品牌方面的共识，在该模块的前几讲我已经给你介绍过了，就不再赘述。

另外我还想说的是，今天所讲的用户同盟的话题，如果再扩大一点，就是一套完整的会员体系的建设方法了，未来有机会我们再讲，那是一个更大的世界。

一课一思

请你思考一下，你所在的产品，可以如何规划与用户的同盟？欢迎给我留言，分享你的答案。

如果觉得有收获，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

30 | 串讲：用体验策略打通商业与用户，手眼通天

你好，我是相辉。

到这里，我们的课程就要进入尾声了，今天这最后一讲，我想再给你一些从商业阶段到体验设计的思考方式的叮嘱，给你串讲一下关于用户体验设计的核心心法。

回顾课程，我们从一开始的商业节奏，讲到了用户的价值，然后逐渐延展到场景服务以及产品体验的设计方法，最后回归到了基于体验的品牌和用户运营的方法总结，可以说是给你交付了一个完整的用户体验设计知识架构和体系。

这节课的标题我想了很久，觉得“手眼通天”会不会口气太大了。但仔细想想，其实在如今这样一个注重用户体验的时代，大多数企业仍然还没有开始规划用户体验战略，更多的是基于交易和估值的商业战略。所以，如果按照课程讲解的思路，你最终掌握了从商业到用户以及产品策略的制定方法，那真的可以算是手眼通天了。

要知道，做一个好体验的产品总是很难的，能够满足商业规律的好体验的产品更难。而能够达成左手商业逻辑，右手用户场景，很好地理解和串联市场与人性的规律，则难上加难。但这也是用户体验设计这件事情最有魅力的地方。

前几天，我在一个大厂和客户聊天，他说，做用户体验的负责人，一定要高阶且经验丰富，另外表达能力也得很强。为什么呢？因为要想做好它，需要这个人具备非常综合的能力和认知。

第一，对领导，TA 要能解释清楚，产品在商业上的价值；

第二，对一起协作设计的搭档，TA 能解释清楚，如何配合服务设计和相对不好量化的体验，来做用户体验设计的交付；

第三，对年轻的同学，TA 又能把体验的复杂性和价值说清楚。

可见，这真的太需要复杂能力模型了。

更可怕的是，往往一个产品体验的价值还不是短期能够显现的，我们需要建设独特的数据体系来解释体验的效果，并且还要长期观察用户的反馈。所以，如此复杂的能力模型，还需要有耐心的等待，真的不是一件容易的事情。

但也正是因为如此，才是我们中国产品人要迈过的一道坎，谁先拿到方法，谁就获得红利，从而也就能掌握先发的优势。

那么，回到我们这一讲的主题上来，前面我们已经讲了这么多的思考模型和流程方法，最后总结一下，你还要掌握住以下这三个最核心的体验设计思维方式。

在商业逻辑与用户体验中穿梭思考

我在前面课程中，其实一直都在强调，用户体验的设计不仅是在交付一个产品的体验，更应该是在构建商业上的逻辑，并且它们二者是可以互相赋能的。

就比如说，我在梳理这节课的内容的时候，蔚来的股价已经涨到了 40 美元一股。他们的销量和以前相比，也激增得很快。虽然这是值得开心的事情，但是随着销量的激增，对蔚来服务能力的要求也就变得更高了，他们需要花费更多的成本来支撑更大规模用户的良好体验。

而不同量级的产品体系运营逻辑，是完全不同的。比如说，你要服务 10 个人，100 个人，1000 个人，就得采用不同的管理体系。所以商业运营和用户交付，要配合在一起，才能得到不断地成长。

所以，在蔚来汽车管理团队看来，能够对接好商业模型和用户模型的成长速度，是一个高难度的挑战。用户增长太快，运营服务跟不上，那用户体验就会崩塌；用户增长慢，运营服务做得快，那成本就会很难运转起来。也就是说，商业与用户要稳定地互相促进，按照一个节奏成长才行。

任何生意都是如此，我们需要从商业逻辑和用户体验两个角度来思考问题，这样才能真正做好体验设计。我每到一家公司，也都会先画好两个模型，一个商业模型，一个体验模型，并且会去看，这两者是如何配合的、关键的节点应该在哪里。

从商业逻辑到用户体验，这是两个做体验设计不可缺少的视角。在前面的 29 节课里，我也一直在给你融合、贯穿这个思考。所以这里，我还想再给你强调一下。

在现在的市面上，你其实能发现，偏向用户洞察的运营很少，偏向商业逻辑的 PM 也很少，所以如果这两个视角都拥有了，你可能才会真正实现业务在效率和体验上的平衡发展。

总而言之，我还是想给你强调下，用户体验，需要穿越理性与感性的边界，不断将人性与商业链接，才能真正做好。

任何体验都要努力地进行数据化与效果化

之前我在第 5 讲中，专门给你讲了用户体验的量化，有同学说不太好理解，其实这都是正常的。因为用户体验的量化，不像是 App 上的基本数据和交易数据那样直观、容易理解，新增、日活、留存、利润率等等，我们都可以算出来。

针对体验量化的数据，我们还需要建立更细致的数据体系来进行证明和分析，需要对数据和业务有更深刻的理解，这就需要我们具备一定的技术水平。所以你不要着急，慢慢来，一步一步地实践和积累，当有了一定的实践经验之后，你再来看看自己曾经的理解是否有遗漏或者有偏差，甚至也可以发现我的内容可能还有不完善的地方，从而真正将知识变成自己的认知。

其实这就像是，人的身高体重这个数据是很直观明显的，但并不是每个人都能看懂血常规、尿常规的数据，这本身就是一个专业的技能，否则岂不是“人人都是产品经理”了？

在很多企业，其实都专门成立过各类的产品体验团队，但能活下来的很少。针对这种情况，我还做过分析，结果我认为最关键的，无非都是因为其产品体验的设计动作不能很好地和商业效果贴合，甚至不能和产品效果贴合，他们无法说明自己的体验设计如何增加了产品的转化。

所以换句话说，洞察体验设计与商业效果的结合，并且建立数据模型，这本身就是产品体验设计最重要的工作。如果没有这个手艺，谈再多的体验设计，也都是浮云，就像狂风中的蒲公英，是完全无根的。

我给你举个例子，滴滴的专车最近一直在做用户体验的提升，努力提高司乘双方的接触效率。因为我们都知道，司机和乘客的碰面，一直是出行体验的关键。

于是，我们就根据用户的体验地图，开始还原制作乘客和司机各自碰面的流程，并计算出不同画像和地域的用户碰面所需要的时间。接着通过改进沟通 IM 的新功能、乘客定位的准确率、界面文案沟通的效率、司机和乘客的电话话术等各个方面，观察司乘双方的时间变化。

在这个过程中，我们也要结合不同用户的画像和地域以及时间段，来进行定性的访谈研究，细化每个体验改进的效果逻辑，最终逐渐达成见面体验的最优效果。

所以可见，如果我们不能建立产品功能改进和量化体验之间的关系模型，那么就很难长久地做好一项体验任务。因为我们没有标准，而没有标准，就无法说清楚价值；说不清楚价值，那如何能促成更多人与我们良好协作；而如果没有其他团队的支持，那么自然，这件事情就会自生自灭了。

设计和用户走得更近的机制

这个世界从来都不缺乏想当然的设计，从来都不。大多数情况，都是我们离用户太遥远了。

前几天，我去一个 ToB 企业分享我对于用户企业的理解和思考，然后对方一个产品同学问我，在 ToB 服务的产品设计上，有什么窍门吗？

我听到这个问题，第一反应就是，这个问题问得太过于宽泛了。于是我只好说：用户在哪里，你就应该在哪里。用户需要什么，你就做什么。听起来这好像是一句废话，但仔细想想，有多少人能够真正理解并做到呢？

如果是 ToB 的企业，那么，你知道服务行业的生态周期和市场状况吗？你知道你服务的大 B 小 B 各自的商业模型的长处和弱点吗？你知道其组织形态的种类和人才结构的背景吗？你知道他们在商业运作上，最大的风险点是什么吗？你知道在这个商业协作体里，各个位置的焦虑和不安都是什么吗？

当你知道了这些，也许 ToB 服务，才能开始做到正轨上来。

要记住，理解用户这件事，永远都不要嫌多。不光是理解用户的抽象数据，你还要理解用户数据背后代表的场景和意味。

现在你来思考一个问题吧，我在第二个模块所讲的用户企业这件事，你认为它最核心的价值是什么呢？

我一直认为，用户企业不仅仅是要把用户组织起来，并通过用户这个渠道进行口碑传播和拉新，更重要的是他们的运营模式和产品设计的模式，要离用户很近。

我印象还很深的一个案例，是 2010 年我在百度设计手机系统的时候，看到小米手机当时刚开发了一个功能，就是来电只响一声，就会在来电列表里标注出来。

当时我做手机的时候，一开始只觉得“这是个什么奇怪的功能”，但现在我们都很清楚了，其实标注响一声的原因，是很多骚扰电话都是响一声就停下，所以标出来了用户就知道：这是骚扰电话，不用回了。后来，我们通过用户研究才发现，小米开发的这个功能其实是因为 2011 年的时候，大量刚起步的骚扰电话造成的，而我们整整比小米获取这个需求慢了一个多月。

当时我们在设计手机系统的时候，发现需求的流程还都是通过 PM 和 UER 去做用户调研，然后两到三周出一份报告，再由很多职能部门一起做决策。这个设计流程离用户太远，而且太慢了。而小米在当时，他们的产品几乎整天和用户混在论坛里，类似这种响一声的需求，都是非常早、非常快地就发现了。

所以我才会说，我们要建立一个和用户走得近的机制，让我们和用户始终在一起，而不是形成对立的、或者是有距离的状态。

课程小结

今天这节课呢，我给你总结了用户体验三个最基础的思考方式，你要好好掌握：

第一，体验的思考，要在商业逻辑和用户体验中穿梭。

第二，任何体验，都需要努力地做好数据化与效果化。

第三，要努力设计理解用户的机制，与用户走得更近。

总而言之，我们要跨越商业与人性，去量化体验设计，并去不断地理解用户、尊重用户、满足用户。

体验设计是一个涵盖面很广的话题，出于要完整地让你了解用户体验设计的目的，我在课程中可能没有给你展开很多的细节。不过没关系，未来我兴许还会再做更多的专栏，给你具体展开讲讲那些更细节的操作方法。但我相信，你通过这门课，已经能够了解到在做体验设计时，应该具备什么样的思考脉络了。

任何知识要想变成自己的，都需要一个积累和实践的过程。我希望你可以通过了解我的思考方式，通过自己的学习和实践，改进成你自己的思考架构。这样，才是学习这门课程的真正价值所在。

一课一思

在这三十节课里，你觉得印象最深刻的是什么，在实践当中，你还有什么新的思考？我们交流交流。

就到这里，有收获的话，非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友。感谢你的阅读，我们结束语再见吧。

结束语 | 设计的智慧，就是不断链接世界与人

你好，我是相辉。

到今天，咱们这门课就算要正式结束了，说实话我很不舍，我也很感谢你的一路坚持和陪伴。

在整个课程撰写的过程当中，我一直在不断地翻阅以前的各种案例和笔记，生怕讲错了一个逻辑，我也尽量把自己做项目时的一些所思所想都能还原到课程里，希望能给你的体验设计工作带来一些启发。

课程就要完结了，现在想想，当时的那些迷茫和过后的觉悟，以及犯过的错误和陪我犯错的伙伴，都让我有种很奇异的感觉，我好像是和你一起关上了我记忆中一段时空的大门。

回忆过去，其实每一段知识和方法的获取，都是打碎自己的固执并进行重建的过程。做项目吃了亏，然后提问、总结，寻找答案。有的时候运气好，立刻就能找到答案。而有的时候运气不好，可能要过很久以后才能想通，然后再去验证，这个过程就是一种修行。但我相信，这也是学习的本来面貌。

就好像我在做图形设计的时候，总是纠结于为什么老板的审美都那么差。直到后来自己做了业务的负责人，才明白一个产品的成败要考虑诸多的因素，而审美只是其中一个要素罢了。但如果自己没有体会，恐怕我还陷入到埋怨老板的愤怒和思维里吧。

体验设计，就像我在课程刚开始的时候所说的，它充满了艺术性，但又充满了逻辑性，它是一种思考工具或是人的智慧。因为体验设计是一个不停思考世界与人的关系的门类，它既需要满足人的需求，又需要符合商业的规律和世界的自然规律。同时，如果想要做好它，我们既要跨界，又要融合，整个过程非常得过瘾，但又异常得艰难。不过没关系，这也正是它充满魅力的地方。

想起我刚做设计的第一天，是用微软的 FrontPage 做了一个五颜六色文字的网页，后来一个朋友拍拍我的肩膀说，有天赋。于是从那个简单的鼓励开始，一下就让我对设计的兴趣大增，就算以后我面临了一个又一个问题，也从不曾停歇过。解决问题，就是我前进的一个又一个动力，在解决问题的过程中，也让我对设计不断产生全新的认知，我想我会努力地走下去。

所以今天的这门课，我也希望它能成为你在体验设计上的鼓励，为你提供一个思考的阶梯，你能够从解决一个又一个眼前的问题开始，逐渐形成自己的思考方式。

我有一个经验，就是优秀的人，其实并不都是生来就很优秀的。他们之所以能成为如此优秀的人，都有一个小契机，可能是从一个小问题入手，在解决了以后，获得了些许小的心灵奖励，之后便能鼓足勇气，投入解决下一个问题之中，从此进入了一个自我激励的正向循环。

那么现在，这门课程交到了你的手上，我希望也能帮你解决一个又一个小问题，从而进入你自己的正向循环，不断地解决好你在产品体验中的各类问题。

不过我也要说的是，今天的课程，只能算是过去我自己 15 年的一个总结，用户体验的设计，仍然要随着商业和市场的发展不断进化。所以我也希望，这门课可以成为一粒种子，种到每个同学的心里，让你能在工作和生活里，培育起自己在产品体验设计上的参天大树。

知识就是这样，听来的始终是听来的。即使认为自己学会了，但若还没使用过、实践过，就始终还不是自己的。如果你能够在工作中多多应用课程给到的方法，那你就很有可能会发现完全不一样的新知识，我也欢迎你常来给我留言，我们一起交流和探讨。

最后，我还给你准备了一份毕业问卷，题目不多，希望你能在问卷里聊一聊你对这门课的看法。欢迎你点击下面的图片，用 1～2 分钟时间填写一下，期待你畅所欲言。当然了，如果你对课程内容还有什么问题，也欢迎你在留言区继续提问，我会持续回复你的留言。

我是相辉，一个用户体验设计出身的商业咨询人，这是一份带给我无尽成长的行业。我也希望，未来在产品体验设计的道路上，能看到你通行的身影，不断地用产品设计，链接好世界与人。