183-流程型组织15讲

开篇词 | 成为一家“笨公司”

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

很高兴能以在线上课的方式跟大家见面，我是蒋伟良博士，大家习惯叫我蒋博。这个专栏我想给你分享的话题可以用一句话来概括，“在寒冬的时期，企业如何过冬？”过冬必须有一套科学的、系统的、世界级的、已确定性的方法论。

今天我们一边看到很多企业面对经济下行方式，他们迷茫、困惑，他们裁员，减少预算，包括破产，但是依然有优秀的企业，他们脱颖而出。

比如说在不久前，阿里成立 20 周年的时候，公布了“新六脉神剑”，宣布了全面的升级使命、愿景、价值观，其中第一条就是客户第一。同时他们也认识到了唯一不变的就是变化；而腾讯随后也修正了他们的核心价值观，他们说“用户为本、科技向善”，这两家互联网巨头公司都在这个时期重新修正了企业文化价值观，而且共同的第一句话都是客户和用户，这是为什么呢？

强调以客户为中心，是我们经常听到的口号，很多企业也把这句话挂在口头上，写在纸面上，甚至贴在墙上。但是非常遗憾，我们没有看到他们落实在行动上。华为作为中国优秀的世界级的企业，在 20 年前就通过系统性的流程型组织变革，真正把客户为中心、把奋斗者为本，从价值观落到了管理体系上，形成了科学的体系，变成了一套规则，一套行动逻辑。所以我们今天能够看到在中美贸易战中，首当其冲的华为，面对残酷的考验，依然能够立于不败之地。

华为的这套流程型组织变革的体系是非常深邃的，它也是一套已确定性的世界级管理思想，这个思想成就了华为，包括其他的很多伟大公司。所以在今天越是浮躁的时代，一个企业越是要回归常识。

什么是回归常识呢？就是回归本源、回归质朴，要成为一家“笨公司”。所谓的“笨公司”，可能当下看起来增速没有那么高，发展没有那么快，但是它厚积薄发，始终围绕着客户价值，始终以客户为中心来做管理、来做变革，踏踏实实一步一个脚印走向未来。这种“笨公司”才是我们今天要倡导的，也是能够穿越经济寒冬，走得更远更稳定的公司。

我们这个专栏就是来告诉你，如何成为一家“笨公司”，如何用一套变革方法论成为一个“笨公司”。这个专栏其实就是 15 次讲座，要带领我们学习如何成为“笨公司”的一套管理方法。

我们简单说一说，前 10 讲，我们要讲一讲什么是流程；后面的 5 讲，我们要讲一讲什么是组织，这就是企业经常面临的痛点。这些痛点包括，为什么你的企业员工很多，但是效率低下呢？为什么你的企业部门和部门之间沟通不顺畅呢？为什么你的管理人员没有责任感，不愿成长呢？我们会跟你分析传统变革中这些重大误区。

我们用 15 节课来颠覆传统的管理思想，真正用流程型组织的变革方法，找到以客户为中心的落脚点，解决这些企业中的问题，尤其是这些深层次的问题。

我们也会走进产品开发流程、销售流程、战略流程。同时更重要的，我们要通过流程决定组织的思想，去驱动一场深刻的组织变革。我们来看一看组织变革如何像一场传染病，当然是一场良性的好的传染病，去感染组织里的每一个人，让他们重新拿起他们久违的责任，捡起他们的价值观去驱动组织走向未来。同样地，我们的课程也会系统性地针对很多中小企业进行分析，他们在成长过程中，怎么逐步建立规则，逐步走向未来的逻辑。

熟悉我的人都知道，我是这套管理思想的信仰者，也是实践者，在过去 20 年始终坚持以客户为中心，以流程型组织的变革来引导自己。我博士毕业于武汉大学管理科学和工程专业，可以说我也一直是研究这个领域的实践者，在过去我服务过超过 300 多家大中小型企业，帮助他们在细分市场获得成功。尤其是很多企业在 1~2 年的时间里，起死回生，发生根本性的变化，有些中小企业在半年的时间内，业务增长 5 倍乃至 10 倍以上，这是令人非常惊讶的，但是我们真正做到了。

可能你会问为什么，因为他们顿悟、通了，他们打通了组织管理的任督二脉。所以我们要把这套能够带领大家走向成功的方法论传递给更多的人，让大家能够在各自的领域取得更好的成就。

最后我们必须要强调，面对客户、面对成为“笨公司”，我们永远都是小学生，我们只是摸到了一点后脚跟儿而已，这会是一个长期的、艰苦的道路。

让我们一起走过这个旅程！

01 | 拥抱客户还是老板？老板导向型组织的弊端

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第一讲，我们来探索企业是应该以老板为中心，还是以客户为中心。你肯定会反驳我，我们的企业价值观肯定是以客户为中心，客户至上、客户第一。让我们先看两个案例。

两个案例

案例 1：一个简单的报销流程，却需要 8 个签字

第一个案例，我相信各位同学身边一定有一个报销签字流程，我不知道大家的签字报销流程怎么样，但是我可以跟各位分享一个我客户的案例。

当我走进我客户那里的时候，我发现他们公司销售人员的精神状态并不好，我问他们为什么，他们说公司的各项事情效率都非常低下，非常慢，其中有这么一个流程影响了他们的工作状态，就是报销速度特别慢，而员工每一天都要花钱，由于报销慢，员工就要先垫钱，严重影响了他们的工作状态。

当我走进这个流程的时候，我发现他们的报销流程足足要 8 个人签字，一个员工报销的时候，他的上级、上级的上级、上级的上级的上级要签字。然后财务部门有两三个会计和财务总监签字，然后公司还有一个副总经理，最后到老板签字。

这 8 次签字，其实在每个人那里的时间并不长，大家基本上看一眼就同意了。但是整个完成签字的时间，要超过两个月，因为大量的时间都在等待中，一个签字报销单在一个领导那里，他并不着急签，他可能今天开会，明天忙，到有一天，别人催了，他开始快速地去签一大堆字，基本上很多都没看就同意了。

然后我就问，你为什么看都不看就同意了呢？他说，因为后面有老板把关。其实老板也不怎么看，也就同意了。我问老板你为什么同意了呢，老板说都签了 7 个字了，我能不同意吗？就这样，大家每一天官僚地、装模做样地、为签字而签字。所以这个案例给我们一个审视，为什么我们身边存在着这样一些官僚主义、低效工作，但是我们没有人去改变。

案例 2：酒店 525 房间的 Wi-Fi 密码，却设置为“8525”

再从第二个案例说起，这个案例就在我们身边。

我曾经有一次去一个宾馆住宿，这是一个高级酒店，当我到前台的时候，办理完住宿，前台给我一个房卡，房卡上面写的 525 房间。

进了房间之后，我就要去连 Wi-Fi，但是当我输入 525，我怎么都连不上，我足足输了 5 遍都连不上。我想可能房间号错了，然后我又专门到门口看了看房间牌，上面赫然写的就是 525，没有错，但是怎么连不上呢？

我就打电话到前台去，前台跟我讲，“对不起先生，由于我的疏漏，我忘了跟您说，连 Wi-Fi 号码的时候，前面要加个 8，应该是 8525，而不是 525。”

那个酒店为了所谓的吉利，在房间号码前面加了个 8 字，这是消费者不用关心的，但是当连 Wi-Fi 的时候，缺了一个数字，那就永远都连不上。

然后这个前台就跟我说了好几声对不起，我想我们不能怪前台，但是我们要反思一个问题，为什么基层员工都在重复的犯着低级错误呢？这是个低级错误，这是硬生生把 1+1，算成了等于 3，但是我相信它一定不是一次偶然的，而是重复的。

这两个案例告诉我们，在我们的组织里存在着大量的低效无效工作，但是我们就在这样每天工作着。这时候我们去思考为什么，会发现，这个为什么背后是一个组织的运作状态，就是我们的目光朝向哪里。

我们会发现我们的目光是朝向上司的，是朝向老板的，是朝向部门的，但是没有朝向客户，我们没有去关心一个报销流程背后谁是客户，是报销的员工。我们没有去关心一个用户进入房间后他关心什么，他的体验状态是什么，他希望怎么样能更方便地解决连 Wi-Fi 的问题。所以，这时候哪怕是一个五星级的酒店，只是硬件好，但是软件我们不敢恭维。

所以这时候我们就要思考，以老板为中心，还是以客户为中心。当然几乎每一个企业的价值观都不好意思说以老板为中心，他们都是堂而皇之地讲，以客户为中心，客户至上、客户第一。但是当我们真正运转的时候会发现，我们的组织管理方式，我们的运作状态，员工的目光其实并不是这样的。

我们早就因为强大的管理、管控，让我们的整个组织管理方式是面向上司的，面向职能的，所以这就导致了组织里的每一个员工，都是以部门为导向，以工作为导向，没有关心结果；以局部为导向，没有关心整体；以上司为导向，没有关心外部。这就导致了整个组织的一种严重割裂，这种割裂使每个人都在局部的一亩三分地里工作，我们可以把它叫做一种深井型的工作方式，像一口深井一样；我们也可以把它叫做一种烟囱型的工作方式，各自往上冒各自的烟。

这时候我们就发现，这个组织的效率的合力等于零。大家可能都学过物理，物理学说，力是有方向的，力不是光有数量问题，一个正的一个负的力叠加在一块是等于零的。我们想想组织里，研发部门花了九牛二虎之力搞出一个产品出来，他认为很不错。但是到了销售端，销售说这个产品不能满足客户的需求，我在前线，我知道客户的需求，但是你为什么没有听取客户的声音。同样一个职能部门，财务部、人力资源部，他们很喜欢写各种红头文件来吓唬人。但是到了业务部门，业务部门会说，你的这些文件并没有给我带来业务的帮助，而只是对我加强了所谓的管理。

我们要反思，加强管理的方式应该是什么。所以这时候我们就不得不回到一个核心的话题，是以老板为中心，还是以客户为中心，这就要回答老板和公司是一个什么样的组织特征。我们说老板是一个个体，而公司是一个组织，老板的生命是一个人的生命，人的生命是很难活过 100 岁的，很多人就是几十岁，但是组织的生命很有可能是生生不息的。所以这是个非常重要的观点，组织是一个有生命的有机体，这个生命的有机体就是超越个人生命的，是生生不息的。它的本质是一种法制、是一种机制、是一种规则，这种法和规则看不见、摸不着，但是它就是在那里运作着。一个正确的伟大的组织，它就能够让公司走向未来，它会超越个体生命。但是，如果存在问题的组织，它的组织生命就只能变成个体生命了。

组织变革三大误区

我遇到过很多这样的企业家，他们跟我讲，哪怕他们的企业做到 10 个亿、20 个亿，老板认为，如果他出什么问题，这个公司可能就直接完蛋了，因为这个公司里只有他是最忙的，大多数员工都是局部工作者，哪怕公司的副总经理，都还是局部工作者，没人对公司的整体负责。

所以这时候我们就要去研究为什么，我们会发现，我们的整个组织的管理模式是隔离的，这就导致了出现了大量的表面问题，而人类最喜欢研究的就是各种各样的表面问题，比如我们会说组织效率低下这句话，这就是个表面问题，我们问为什么呢？比如说我们会发现产品开发失败也是个表面问题，公司成本高也是表面问题，那么这就使整个组织蹈入了误区。主要会有三大误区出现：

第一个变革的误区就是为变革而变革：变革变成一种政治斗争，变革是折腾人，领导发现某个人不行，就搞场变革来调整调整人。我们会发现这是没有意义的，它并没有给这个组织带来根本性变化。

第二个误区是组织结构问题：“动动组织结构，把某个部门合一合，把某个部门减一减，把某个领导换一换”，我们会发现依然是换汤不换药。伟大的管理大师德鲁克跟我们讲，组织结构是最后一部分，是最后要做的改革，可能大家听不懂，我就慢慢跟你来解释。

还有一个严重的误区：“公司的问题应该是员工激励问题。” 员工说对了，就是激励还不到位，那就请老板搞搞阿米巴，然后我们也可以弄弄股权，让大家都发发财。你以为印个钞票就能让国家富强吗？你以为给大家股权，每个人就能够高效吗？那不一定，给每个人股权，是解决的员工的意愿问题，但是很多股权的激励，也只是三分钟热度，回到原点，员工该怎么干还是怎么干。

这时候我们就会发现，他们是被一个结构束缚了，这个结构也是个看不见、摸不着的结构，但是它非常恐怖，非常强大。员工往左走、往前走，上下左右前后都有部门墙，都有人墙，导致员工不能越雷池半步，他们在一个封闭系统中工作。这时候有一个人在外面笑看着这一切，这个人就是客户和用户。

我解释一下，在我的课程中，用户和客户是视为一体的，专业上讲，客户是给我们钱，我们为之服务的人，但今天这个世界有很多人你为之服务，他并不一定给你钱，但是我们依然认为他是客户。所以使用我们产品的人，哪怕不给我们钱，在我们眼里也是客户。客户他并不在公司内部，他是公司外部的一个人，他并不需要我们的产品，他只是需要解决他自己的问题，所以这时候他看着我们低效地工作，折腾着自身，自己跟自己玩，他笑笑离开了，他去选择更好的企业，去寻找服务的合作了。

所以这时候我们就要反思，如何去取悦客户，去赢得客户，已经不是一个概念，而是必须把它变成一套机制；不能再是价值观层面的空谈，而是必须把它变成一套流程。所以这就是我们故事的开始，我们变革的误区无处不在，以上司和老板为中心的组织的生命，指的是个体生命，我们必须跳出来，看到根因。同时我们要去反思那些在我们身边日常的工作做法，很有可能它是错误的。我们要用反思的精神、批判的逻辑、根本性的思考，去重新认知我们日常工作的这一切，这时，我们会惊讶地发现，他们都是可以被改进的。

总结

最后，让我们来简单回顾一下这一讲的内容。今天我们探讨了企业是应该以老板为中心，还是以客户为中心。我们发现几乎每一个企业都倡导以客户为中心，客户至上。但在实际运作中，大多数企业的组织管理方式、运作状态和员工的目光并不是以客户为中心。员工是以工作为导向，没有关心结果；以局部为导向，没有关心整体；以上司为导向，没有关心外部。这个时候我们会发现这个组织的效率开始下降了，合力等于零了。

作为企业的客户，他们并不关心企业内部发生了什么，他们只需要解决自己的问题，所以当他们看到我们低效的工作，自己跟自己玩，他们只会笑笑离开，然后去选择更好的企业解决自己的问题。如何赢得客户，不应该只停留在口号，而应该变成一套流程，来实现客户价值的创造。

下一讲我将带领你走进 108 年管理的历史，让我们通过历史来审视今天现代的困境，并找到未来的答案。我们下次再见。

02 | 打破企业两大根本问题，聚焦客户价值创造

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 2 讲，我们来探讨一个非常重要的管理理念——金字塔，所谓金字塔就是组织通过建立管理层级，进行积极管控的一种管理结构。比如说我们从员工到主管，到经理，到高级领导的这么一个层级结构，就是经典的组织管理思想的结晶，它也反映了当前社会背景下伟大的管理学家对组织管理变革方面的根本思考。

今天我们要开始用一种方式去思考如何摧毁它，下面我想先从一个身边的案例说起，这个案例就是一个企业里采购部的员工，想去和研发部的员工做一个工作上的沟通，因为他的采购工作想请研发的同事给他帮一个忙，比如说做一个物料的替代。

但是各位想过没有，这两个员工能够直接沟通吗？研发部的员工就会对采购部的员工说，你得找我的领导，因为我的领导给我安排工作，他客客气气地就把对方推到了找领导的这么一个状态；那么采购部的员工会去找领导吗？他不会，他在想他去找领导是不对等的，他应该去跟自己的部门领导汇报。好，然后他就向自己的部门领导汇报，那么采购部的领导有一天就去和研发部的领导沟通了，他们俩得安排一下事情，两个领导握手言欢说没问题，我们去各自安排下属把工作做好，其他的就等他们干吧。之后呢？他们各自把工作部署给下属，最后两个下属在一起开展了工作。

同学们，刚才我讲的故事并不是一个顺口溜，而是今天在很多企业每天都在发生的事情，两个员工不能直接握手，他们要通过领导才能握手，其实只需要一次的沟通能解决的问题，大家算没算过已经变成了几次沟通呢？我告诉大家变成了六次沟通，也就是两个员工沟通不行，各自向领导汇报，领导再部署安排，然后最后握手，一共六次。

我们会发现他们不能够直接沟通，他们走了一个桥，这个桥上有管理者，我们把它叫做“法约尔桥”，这个法约尔桥背后就渗透了今天我们要去解决以客户为中心的关键问题，是什么打破了以客户为中心呢？在过去 108 年的管理历史上，到底发生了什么事情？

管理学两大重要思想

应该说，现代管理是从 1911 年由科学管理之父弗里德里克·泰勒一本非常重要的著作《科学管理原理》而诞生的，科学管理原理用精深的思考告诉我们，管理是一个科学。泰勒提出了一些新的管理任务，他说第一要对工人操作的每一个动作进行科学研究，以此来替代老的单凭经验的方法。第二，要科学地挑选工人，并进行培训，让他成长。然后资方和工人之间在工作上是可以相互包容的，共同来实现赚钱的目标。泰勒的科学管理是非常重要的，现代管理可以说就是由泰勒的科学管理作为起点的。

另外一个非常重要的思想就是以韦伯和法约尔这几个经典的组织管理学家提出来的古典的组织管理理论，总的说来他们提出了两个重要的思想，一个就是要进行专业化的分工，第二个要进行科层制的排布。 所谓专业化的分工就是分工越细越好，并且每个人只负责自己的一亩三分地；科层制的排布就是我们要建立从员工到主管，到经理，到高级领导的一个一个层级，那么这个层级就形成了我们今天讲的从员工到最高领导的金字塔结构。

我们会发现专业化的分工是把组织进行了纵向切割，分成若干部门，这时候我们就自然会看到组织里有销售部，有研发部、生产部、人力资源部、财务部等等等等，那么同时科层制的排布也让我们的组织开始出现各个所谓的管理层级，这就让一个部门，乃至部门里的任何一个员工都变成了一个小颗粒，上下左右前后全部都有别人，他不敢越雷池半步，因为他被切割了，这样的严密的切割，就导致组织出现了严重问题。

所以，刚才我跟你分享的是 108 年以来管理学最重要的两个重要思想，一个是科学管理，一个是组织管理。

从过去一路走来，这两个思想是起到了重要作用的，它帮助我们实现了大工业的生产，实现了有效分工，实现了效率的不断提高。但是今天成也萧何，败也萧何，这两个重要理论和思想出了点问题。出了什么问题呢？就是伴随着效率越来越高，客户的要求已经不再是需要有产品了，而是需要好产品，此时单纯提高工作效率已经不够，客户的要求也越来越高。

我们会发现，客户的变化开始影响了传统的经典管理思想，因为传统的经典管理思想强调分工严密，大家连在一块按部就班，它是一个不能适应外部环境变化的结构。而今天如果客户的要求越来越高，要求我们反应越来越快，交期越来越短，开发和创新速度越来越快，那么这时候我们的组织就不能响应了，因为这个结构是个刚性结构，我们不能适应外部环境的变化，那慢慢就会发现这个组织开始衰败了。

所以我找到了两个重要的根因，第一个根因就是由于分工太细，我们的组织不能够面对外部环境的变化。接口多，人多，效率低，一旦有变化就开始打乱仗，同时科层制的管理造成了严重的金字塔结构，级级汇报，级级签字，效率低下。而客户需求像脉冲一样要求快速地穿越组织，我们会发现在组织里我们是穿越不了的，这就构成了两大根本性问题，第一个就是流程问题，第二个就是组织问题。这两大根本性问题，在今天面对外部客户环境急速变化的时代，还是没有被解决，这就使我们必须要说，客户时代到来了。

客户时代如何调整过去的管理模式？

客户时代出现了几个重要特点，第一，客户强权，客户仗着兜里有钱越来越不得了，要求越来越高，他要求不但是有产品，而且需要好产品； 第二，竞争越来越激烈，竞争对手模仿、超越无处不在，他们在和你一起抢夺客户，如果你不能满足客户要求，他们就来满足；第三，技术的变化无处不在，我们今天来谈云、大数据、AI、5G 这些名词已经不是未来，而是现在，时代的加速进展让很多企业不能满足要求，因为他们还在用 108 年前的经营和管理思想，刚性的，静态的管理模式来指导今天外部环境的变化，怎么有可能赢得未来呢？

所以这时候我们就不得不说，我们要重新调整过去的管理模式，把金字塔来一场摧毁。关于摧毁金字塔，这是个非常重要的思想，加拿大麦吉尔大学的世界级教授明茨伯格说，他的一生就是摧毁金字塔的一生。为什么这么严重？可以说金字塔就是企业的癌症，至少是早期癌症，因为在金字塔的组织里，员工是不能得到权力的，一切都“请走那个法约尔桥”，两个员工之间的沟通可能就变成了六次，大量的会议，大量的汇报，都让我们整个组织快速的响应机制被撕碎了。

所以这时候整个流程不是面向客户的，而是面向内部的。同时出现了一个非常重要的特征就是它是“段到段”的，“段到段”指的就是流程没有被完全打通，流程是断的，这个时候客户的要求当然不能满足了。

客户到底要什么呢？我们说客户什么都不要，其实客户就是要解决他的问题，解决他的痛点，但是客户在解决问题的时候，他发现他解决不了，这就需要我们来。所以这时候我们就不得不谈流程的绩效，流程的绩效是非常朴素无华的，客户要八个字：快速、正确、便宜、容易。

第一，快速意味着时间，时间能不能缩短一半，来满足客户要求呢？我们讲时间就是金钱，一切的比赛都是跟时间的比赛。

第二，正确，你能不能满足客户的质量要求、客户的性能要求、客户的美好要求。

第三，客户要求便宜，但客户不仅是要求价格低，而是要求性能高的价格低，即性价比更高，所以性价比永远是客户的追求。在这里，我不仅要强调性价比，更需要强调高质高价，能不能用更好的品牌，更好的服务来满足客户的要求呢？

最后一点是容易，马云说“让天下没有难做的生意”，这就是容易，实际上迈克尔·哈默大师讲，我们要成为一家容易做生意的企业，跟你很好打交道的企业，这就指的是流程要跑得简单，跑得快，不能够大量地滞办、效率低下，这样整个流程中客户就会觉得跟你做生意本身是个很快乐的事情，很简单的事情，但是现在变得不容易了。

这八个字，大道至简，朴实无华，但是恰恰说明了我们要追求的方向，同样我们也说，它也是我们讲的流程绩效。什么叫流程绩效呢？就是能不能通过变革，让这八个字综合改善 50% 以上？时间能不能缩短一半呢？成本能不能下降 10% 呢？性价比能不能提高 20% 呢？还有很多。

我们要思考的就是，能不能来一场根本性的变革，让我们过去仅仅靠着加班，靠着低效工作，靠着所谓的沟通协调去完成的工作任务，今天用一种全新的方式去面对它。所以这就带来了一个非常重要的话题，要对流程和组织进行再造，重新打破部门墙，颠覆金字塔，重新对一百多年来的管理思想进行一次再思考。

总结

最后，我来做一个小小的总结。我们会看到金字塔是多么严重的问题，我们要重新反思过去一百多年来整个组织管理存在的严重问题。我们要看到泰勒的科学管理，韦伯的法约尔桥在历史阶段取得了重要作用，但在今天面对客户全新的要求，我们再用刚性的组织管理模式已经不能满足了，我们认识到根本性的问题是出在流程和组织这两个问题上。我们要去面对客户全新的要求，就是快速、正确、便宜、容易，综合性的要求。我们必须用再造的思想，用变革的思维，重新去面对客户，重新去定义客户，重新去面对未来。

下一次我们将学习如何定义流程，为什么我们讲的流程和传统的工作连接是完全不一样的？为什么我们要重新对流程来进行一次思考？同时，流程的重要属性有哪些呢？我下次跟你再做分享。

03 | 颠覆传统流程定义，真正实现以流程创造价值

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 3 讲，我们来重新定义流程。之前我讲过了，我们要以客户为中心。世界级的大师哈默发现，连接客户的并不是组织，也并不是内部，而是流程。所以我们需要重新定义流程。流程其实就在我们身边，我们美团下一个外卖订单就是一个流程，我们看到骑手在按时到达按时送货；我们坐飞机和坐高铁的体验是不一样的，我们发现坐飞机的流程比较复杂，体验性就很差，并且飞机经常不准点，而高铁相对好很多，所以我们会朴素地理解，流程就在我们身边，这是完全正确的。

什么是流程

首先大家要记得，流程是一种自然存在，流程不是我今天来讲流程就诞生流程了，流程本身就在那里，我们要思考的是如何去改变流程，让它面向客户，而不是面向内部。所以传统的流程定义，就是说流程是一种工作活动连接，活动一接活动二，接活动三，接活动四，我们回想上一讲，108 年前的泰勒的科学管理，实际上也是讲的工作活动连接。

但是今天我们重新定义的流程不是这样的。我们说这样一句话，流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。 这段话我们描绘了跟原有定义的两个重要不同，第一个是一套完整的端到端，第二是为客户创造价值的活动连接集合，我想这两个就是关键了。

我们首先理解什么是端到端。端到端来自于英文“end to end”的意思，所以直译没有什么意思，我们要理解端到端的本质是从客户需求来，到客户需求去，这就是端到端。相比我们日常的流程，实际上是段到段的，为什么是段到段，就是因为我们的组织结构，因为我们的金字塔，因为我们的专业化分工。所以我们要重新去把段到段的流程形成连接，面对客户，直接到达客户，实现客户价值，这才叫做端到端。我们打个比方说，一个产品开发，如果没有端到端的逻辑，它只能是段到段，把产品做出来这就是产品开发的结束，我们说这是错的，一定要到实现商业成功，实现产品大卖，这是端到端。

所以端到端是非常重要的涵义，如果没有端到端，就意味着我们在中间过程中就断掉了，当然是不可能实现客户价值的，后期我会和你做很多的实战，就是告诉你，流程第一个要吻合的就是端到端的逻辑。

第二是我们说为客户创造价值。德鲁克大师在 1952 年曾经讲过，企业的使命是创造客户，但是哈默在 40 年之后再次强调了一个引申，一个提高，不是仅仅创造客户。今天这个世界有很多公司，他们创造了客户，他们赚了很多钱，但是他们并没有实现客户价值。他们只是赚客户的钱，所有的工作方向是赚客户的钱，我们反过来要为客户创造价值，再顺便赚钱。而要追求利润的最大化也是可耻的，我们要追求利润的合理化。

所以，为客户创造价值的关键是要利他，利他精神是整个流程的核心，而不是以自我为中心，实现一个利己的流程。利他的流程意味着这个组织要做出某种牺牲，我们整个的流程设计要全景的、本质的思考客户的任务，客户的痛点，客户的需求，要全力以赴地去满足客户的要求，而不是因为公司内部的专业化分工、科层制体系，最后只能满足内部要求。所以为客户创造价值的本质就是做雷锋。

但是我们生活中的雷锋他是做好事不留名的，他也是不收钱的，商业上的雷锋做不到这一点，我们就说一说做商业上雷锋，商业上雷锋依然是全心全意为客户创造价值，但是要收一点钱，扛住成本，有一点利润，让自己活下来，继续为客户创造价值，我想这是商业的最高本质理解。

所以，要实现做雷锋，必须去重新设计你的流程，否则你一切的所谓盈利模式，所谓商业模式都只是空中楼阁，因为它指向的并不是客户价值。由一个“端到端”，一个“为客户创造价值”这两个定义，我们可以检讨你所在公司的流程了，看看你的繁琐的审批，看看内部的复杂性，我们就会发现并不是端到端，而是完全段到段的，每个部门的内的流程是没有问题的，一旦跨部门就出现严重问题了。

这就让我们深刻认知到，这个定义是一个世界级的重新颠覆性的定义，这个定义是在 100 多年以来继分工论，继泰勒的科学管理，也继德鲁克，最基本的知识性管理的思想之后，重新对管理的一次重要定义，它强调了实现客户价值的方法是什么。

我想这个才是真正的科学管理，因为它是可复制的，是可以落地的。所以这个定义也让我们重新认识了身边的流程，很多是不吻合我们现代流程定义的。

上次我跟你讲过，客户要的是快速、正确、便宜、容易，我们看看流程怎么实现的。

流程如何改善绩效的 4 个要素

从快速的角度来看，流程一个重要属性就是时间，我们要重新调整流程的结构，比如说把串行变成并行，比如说删除一些没有必要的活动，删除没有必要的签字，这样的话我们整个流程的时间就缩短了。

比如说我们讲的质量问题，质量怎么保证？我们在流程中会有风控的节点，会有评审的合理控制点，通过专业化的评审，有效的决策，系统性的测试、检查、质量管理来保障质量是为消费者和客户保驾护航的。

比如说成本问题，我们会发现最大的成本就是返工，就是不能一次把流程走通，而反反复复。所以我们就会在流程的前端充分地考虑可能出现返工的各个事项，确保一次成功。像我在辅导有些客户的时候，过去传统的开模这个环节，往往开三次，但是由于流程再造之后，大多数情况开一次，极少数开两次就能够保证成功了，一次开模就能省几十万。

最后一点，容易，容易就是指我们整个流程非常高效、简单，我们不会和客户发生摩擦，我们要强调从客户角度来说，怎么需要时间，怎么做生意更高效，这样整个保证流程去实现客户强调的快速、正确、便宜、容易。

刚才我们强调的就是关于流程绩效。我特别要说明，在我们未来实施的变革中，要把旧流程和新流程做一个对比，至少要保证新流程在刚才我讲的 4 个方面综合改善 50% 以上，我过去辅导的客户 90% 以上都实现了这个目标，即综合改善 50% 以上。

好流程的 8 大要素

另外好流程还有 8 大要素，分别是输入、活动、输出、职位、相互作用、时间、信息化和客户。我跟你简单说一说。

输入就是任何流程，不管流程整个还是流程中某个活动都有输入，这个输入比如说一个客户的开发流程，我们的输入是来自于销售目标和客户需求。

活动，是大家见过最多的，它是一种动作，我们要特别强调它必须是实实在在的动作，是员工的一种动作和行为，这样才能产生价值和落地。

输出，就是经过动作的加工一个输入怎么转化为输出，比如说一个客户需求作为输入，通过动作加工转化成了客户的方案，提交给客户，这个方案就是一个输出。

职位，非常重要，我们强调在流程中呈现的并不是部门，一定是职位，只有通过职位才能连接个体，才能让跨部门的员工实现端到端的协作，这个核心问题告诉我们，要注意部门和部门之间的协同问题，我们要强调部门和部门之间要通过人和人的协同才是高效的，否则又会走回法约尔桥，因为部门的代表并不是员工，而是部门管理者。

这也意味着我们并不是去彻底砸掉部门墙，因为部门墙是永远砸不完的，但是我们要通过在部门墙上打孔，让流程快速地穿越，就好象自来水管一样，它打通了整个建筑物的各个孔，形成连接，而这个建筑物实际上还是有墙的，墙可能有墙的作用，让这个建筑物更加坚固，但是我们必须横向通过孔来实现连接，这个孔和孔之间的连接就是职位。

相互作用，我们有两种关系，一是串行，一种是并行。我们想想哪种更好？并行要比串行更好，因为节省时间，并且实现了人和人之间的协同。

时间，我们一定要在流程中标注出时间，每一个动作的执行时间，我们要保证每个动作的人要有自律和非常重要的时间观念。

信息化接口，未来我们也要实现流程决定 IT、决定 DT，DT 就是数据技术。所以我们今天看到很多的信息化，它们怎么实现客户价值？背后的核心依然是流程，因此也要强调必须先做流程的变革，再来做信息化的接口，这样就能够达到如虎添翼的改善效果。

客户，过去我们的流程往往是内部的，它是找不到客户的，今天在我们的新流程体系里，我们会看到一切的流程都是面向客户的，我们要深刻地反思流程是否走完了全过程，实现了客户曾经的要求？实现了客户的关键痛点吗？如果我们解决了这些问题，我们说这个流程就是一个好流程，否则它就是坏流程。

总结

今天通过和你系统性的分析和讲解，让我们看到了重新定义流程的核心价值，我在这里做一个小小的总结。我今天告诉了你什么是新流程的定义，它是一个完整的端到端，为客户创造价值的工作活动连接。我跟你解释了端到端而不是段到段，还强调了要为客户创造价值，利他是流程的核心思想。同时我们也一起思考了从流程绩效 4 个要素出发，流程怎么实现 4 个要素的关键。最后结合流程的 8 大要素，跟你讲解，流程怎么通过 8 大要素的特征，最终走向和实现客户价值的。

下一次，我将带领你走进深刻变革的一套世界级方法思想，讲一讲企业管理到底要干什么，我们怎么通过以客户为中心的流程型组织来解决问题。我们下次再见。

04 | 实现以客户为中心的核心，用流程重新定义职位

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 4 讲，我们来探讨一个核心逻辑，就是如何来实施变革的、清晰的一步一步的方法论。我们要强调这么一个逻辑，从客户到流程、到职位、到人力资源，这构成了一个完整的以客户为中心，流程型组织变革的逻辑。我来为你分析一下。

服装行业案例分析

我们先从一个案例讲起。这个案例就是，我曾经有一个服装行业的客户，他们做到了 40 多亿的规模，但是后来就停滞不前了。因为他们还在用传统的批发模式，每年开展盛况空前的订货会，请各路经销商过来订货。他们产品开发的规划是今年开发明年的产品，今年冬天开发明年冬天的产品，他们是不知道明年的冬天是寒冬还是暖冬的，但是过去的模式就让他一步一步这么走过来。

今天经销商不再大规模下订单了，经销商说，“你们需要跟着时代的变化，做一些快速定制、快速反应。”但实际上企业做不到，企业一年还是靠着订货会的方式去赚经销商的钱。所以这意味着一场变革——今天服装鞋帽行业的变革开始了。他们的客户是谁？我们认为他们绝不能再把客户定义成为经销商，而必须是消费者，所以这时候就意味着通路要开始重新定义，通路只是一种内部客户，只是一种过程客户，而不是终极客户。

这个案例同样可以引申到，今天华为为什么能够在 To B 业务和 To C 业务双线作战都能够胜利。大家可能会说，一家具有 To B 基因的公司，很难实现 To C 的成果。我想是错的。因为流程的逻辑告诉我们，它不会分 To B 还是 To C。今天 B 和 C 正在融合，C 的要求越来越高，正在变成 B；B 的要求更加高，正在变成大 B。我们能够适应和满足这样的要求吗？

我们会发现很多伟大的组织都是在双线作战，因此我特别要说明不能用商业模式，即这些 B 和 C 来界定自己的逻辑。而是要扪心自问，到底你的客户应该是谁。我想不管是服装鞋帽行业今天的改革，还是像华为这样的伟大公司已经变革成功，他们都在问一个逻辑，变革的方法论是什么？

变革的方法论

这个问题在 1993 年麻省理工大学的计算机教授迈克尔·哈默那里也在思考。我为什么说哈默是计算机教授呢？因为他确确实实在他所有的研究领域中都是以理工作为背景的。他研究数学、研究电器、研究计算机，唯独没有研究管理。管理到底是什么？

当哈默大师开始想用计算机、信息技术，去提升组织效率的时候，他惊讶地发现，这样的效率提高也顶多 20%，不能提高 50% 甚至 100%。就是因为前端一定有什么约束性的东西，约束了信息化，不能产生根本性的效果。所以这时候哈默就思考，让我们去反思根本性的逻辑，到底变革一步一步应该怎么走。哈默用他精深的具有强系统的思维，来告诉我们这么一个逻辑。

首先第一步，要对客户进行认知。我们要回答一个问题，我们说要以客户为中心，为客户创造价值，那么客户到底是谁？客户的需求是什么？这两个问题是拷问人心的，客户是谁？客户的需求是什么？如果你不能回答，不管是一个组织还是个人，你都不知道你的一生服务的对象应该是谁。

第二个问题是，用什么去实现客户价值。很多同学都会说产品和服务，那是一个粗浅的概念，因为这个世界不缺产品和服务，产品和服务甚至已经过剩了，甚至已经泛滥成灾了。我们如何实现客户价值，产品和服务只是一个载体，而是产品服务给客户带来的喜悦感、价值，解决问题了吗？这个核心回答并不是产品和服务，而是流程。

因为上节课我跟你讲了，流程是端到端，并实现客户价值的活动连接，如果没有端到端，如果没有实现客户价值的活动连接，我们何谈产品和服务呢？大量的产品和服务都是段到段的。比如说我们一个研发团队花了九牛二虎之力，研发出来的一个自认为厉害的产品，但是到了销售环节，他们认为这个产品是不能满足客户要求的，就更不用说在客户环节，被客户质疑乃至践踏。所以产品和服务，今天如果没有客户价值的实现，没有流程的传递，那么它们只是一种空谈，或者只是一种多余和浪费而已。

流程连接什么呢？如果是流程连接部门、流程连接管理者，那就又走到了以上司为中心、以老板为中心，这时候我们就得引出一个非常重要的，组织管理学当中的一个量子级单元的重要元素。我用量子级是说明它的颗粒度非常小，它并不是部门，部门的颗粒度很大的；它并不是管理者，管理者的颗粒度是不大，但是高高在上；它是一个低低在下的，涉及大多数员工的，每一个员工都有一种标签，这个概念叫做“职位”。后续我会专门详细地跟你进行分析。

所以流程是连接职位的，这就巧妙地避过了部门墙，我们说在部门墙上打了孔，通过流程让不同部门之间的员工实现了连接，所以流程连接职位。

职位是什么呢？职位是最小颗粒单元，职位恰恰是人力资源管理体系建设的基石，我们讲基于职位来建立人力资源管理体系。所以最后一步是关于人力资源，这就形成了一个非常重要的由外而内的逻辑，也形成了系统性的变革方法论。

第一步，我们是以客户为中心，去分析客户是谁，客户的需求是什么。

第二步，我们去思考组织应该用哪些流程去面对客户，这是一个非常深邃的问题，因为我们的组织里大量都是部门，你看到的部门是显见的，但是流程是隐性的，流程被藏在了部门后面，我们必须让流程显见，成为流程决定部门、流程决定组织，而不是组织决定部门。所以我们通过流程再去连接职位，连接职位后我们会发现，我们一杆子捅到了组织管理的最小单元，我们可以让每一个员工都通过流程走向客户。一个被精心设计的流程，它是满足客户价值的，只要员工执行了流程，他们就是满足客户价值的员工。

最后一步，我们来系统性地建立以奋斗者为本的人力资源管理体系，去培训、培养，赋能提高在每个职位上的员工，让他们能够成为奋斗者。什么是奋斗者？面向客户，实现流程，实现客户价值的人，就是奋斗者。所以这个清晰的逻辑本质上就是以客户为中心的流程型组织，这就形成了系统性的管理的变革方法论。

可以这么说，到今天它都是世界级的管理思想，它超越了一百多年以来的泰勒的科学管理，因为泰勒的科学管理没有注重客户，在那个时代，是产品短缺的经济时代，他注重的是效率。而今天我们不仅要关心效率，更要关心实现客户价值前提下的效率。同样它也提升了德鲁克大师对创造客户的理解。德鲁克大师说，“企业的使命是创造客户”，但今天非常遗憾，有很多很多企业他们赚了很多钱，但是他们坑蒙拐骗，各种形式和方法，他们赚了客户很多钱，并不是创造客户价值。所以这样的组织并不是值得尊敬。必须以客户价值创造作为前提，才能真正实现企业价值。

所以这时候的变革就有了方法论，它并不是去做人力资源的变革，也不是一上来去改革某一个人，而是面对一个结构，就好像我们要去变革高铁，要解决的是高铁的结构问题，而不是解决高铁上人的问题。但是结构改变了，高铁上的人就自然改变了。我们看到这就叫做根本性思考，这是第一性原理，这是底层逻辑。

所以根本性思考要求我们去拷问：我们的客户是谁？需求是什么？我们用什么样的流程去满足客户价值？我们的组织里应该有哪些职位去满足流程价值？我们应该用怎么样的人力资源体系去满足客户和员工的要求？

这时候我们就带来了彻底性的重整。我们讲彻底性的重整这个词，大家听了可能被吓了一跳，它是革命吗？不是，它是基于根本性思考下的，持续的、可增长的、根本性的，带来结果的一场重整。所谓彻底性，就是它面对我们新的客户定义、新的客户要求，我们敢于去变革一切束缚生产力的流程，敢于去变革一切影响客户价值的制度，敢于去摸老虎屁股，敢于去干过去几年、十几年想干而不能干的事情，这个叫做彻底性重整。

所以它不是颠覆也不是革命。因为颠覆和革命是以消灭对方、消灭肉体为前提的，而我们并不关心某个人，我们关心的是发展。我们完全可以以合作共赢的方式，组织团队里的每一个员工，不管他是一个基层员工，还是利益既得者，我们都可能通过这个变革方式实现组织发展。

正如伟大的邓小平说的“发展是硬道理”，通过发展，我们解放思想，团结一致，一起向前看，向未来看。在这个结果下面，我们也一定能够实现剧烈性收益。什么是剧烈性收益？就是能不能通过这个变革，在我们的流程绩效方面，时间、质量、成本，这些方面发生至少一半以上的改善。我们能不能通过从过去的串行组织变成并行组织，变成协作型组织，让我们的时间减少 30%。比如说产品开发的时间，比如说订单交付的时间，我们能不能通过持续的优化，让我们的成本、质量再继续改善 20%、30%。当然，客户满意度，我们要持续精进，提升 10%、20% 乃至更多。

这时候我们发现，用传统思维，靠着加班、靠着局部改进，靠着六西格玛，靠着精益生产，这些都非常不错，但是它只是零敲碎打，只是局部改善，只是提升个 5%、10% 就已经非常艰难了。但是我们以再造的思维、以变革的思维、以客户重新定义的思维，再去重新进行流程建设，我们一下子就会产生 50% 乃至更多的业务成果，并且我要说改善 50% 是必然的。

在中美贸易战下，美国对我们的要求，他们直接加税 30% 以上，导致了我们中国很多出口企业措手不及。我说不能怪美国，要怪自己，因为我们没有做好根本变革的准备，我们要重新去定义我们的产品如何升级，价格如何提高，我们的消费产品要昂首挺胸地进入美国市场，要赚美国消费者的钱。当你改善了 50% 以上，你就不怕加税 30%，这对中国很多企业来说，都是结构性改革的良机，而不是噩耗。所以我们必须以变革的、重新再造的思维去面对今天的挑战，而不是在过去原有的基础上做缝缝补补。

总结

最后我想做一个小小总结。我今天跟你描绘了一个核心底层逻辑，这就是进行根本性思考、彻底性重整、剧烈性收益，我们要去探索底层的客户需求，我们要重新定义客户是谁，客户的需求是什么，同时我们要重新定义应该用哪些流程来满足客户的要求，我们要敢于进行系统性的、根本性的变革，让我们的剧烈收益实现 50% 以上。

下一讲我将带领你进入更加深刻的、系统性的全面变革历程。

05 | 流程变革实战案例一：研发流程的重整要点

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 5 讲，我来用案例的方式，给你分享流程变革的实战。包括这一讲和后面的几讲，我会跟你分享研发流程的重整要点、销售流程的重整要点，也包括战略流程的重整要点。通过案例我们可以很好地看到流程变革、以客户为中心、流程型组织给企业带来的再造性的、彻底性的、根本性的提升。

研发流程的重整要点

我今天分享的是研发流程。先从一个身边的案例说起，我们会发现很多公司的产品开发，往往是依靠天才的能力，如果天才水平高，这个产品开发就能够做出来，但是天才水平不高就麻烦了。而且有些产品，它的失败往往并不是由于技术问题，往往由于一些非常奇特的问题。

比如说某一个客户，是在手机行业中，我不点它的名字，但是它曾经非常出名，它的第一代产品可以说万众瞩目，几乎都要上市成功了，但是最后没有量产。没有量产成功的原因，就是因为产品在量产环节发现，在手机后面有两个孔，两个孔之间的距离设计近了，导致了无法量产，因为在研发环节的打孔和在生产环节中的打孔是不一样的，这两个孔打不了，就导致了不得不去返工，重新开模。

这个问题实际上就是一个产品开发中的可制造性问题，同样我们可能还可以引申到可采购性问题，还有可服务性问题、可获得性问题。所有这些“可”背后代表的都是在产品开发的端到端全过程中，有很多环节是在后面的，但是我们由于部门的割裂，研发是属于研发部门的事情，导致了研发部门做完了一个产品的原型，就往后面扔，扔的过程中就会掉链子，所以这个产品的失败就是由于两个孔之间造成的问题。

我还有一些客户，我发现他们的产品因为有大量的器件而导致成本居高不下，一个做服装的客户，他有几百种纽扣；一个做电子产品的客户，他有上百种螺丝、螺母。我们都不知道为什么会制造出这么多物料，实际上就是因为部门的割裂，研发人员所谓的创意，最后导致的。

所以我们要强调，我们要做的是创新不是创意，创新是如何把它变成一个产业，如何变成一个爆款，如何可量产，如何可复制地实现商业成功，而创意可就天马行空了。所以德鲁克很早就讲过了，在他的重要著作《创新和企业家精神》中讲，“创新是一个规范的流程”，可能我们很多人都不能理解，创新就应该是天马行空，为什么是一个规范的流程呢？

当我们走进流程变革的时候，我们会发现，第一个要改变的就是研发的输入、流程的输入。到底是什么？是老板的要求？是技术的趋势？这些都对，但是我更要强调的是市场，要强调是市场决定产品开发。这时候我们就会发现，做产品规划的人，其实往往都不是市场的人，他可能是某一个技术专家，可能是某一个管理者，他们根据自己的想法提出产品要怎么做，之后就开始实施了，最后导致失败。也就是说流程的输入就是错误的。

这就是我要回答的第一个首要问题：我们要改革，要把以技术为中心、以老板为中心的研发输入，变成以市场为导向。市场导向就要决定是市场流程的输出，产品规划来输入，成为我们产品开发流程的起点，这个端到端的头是产品规划。那么端到端的尾巴是哪里呢？很多人会说应该是产品做出来吧。什么叫产品做出来？可以是一个原型的产品出来，也可以是局部量产出来，但是我觉得都不够。端到端的尾巴实际上是要走到产品上市成功，实现商业成功，乃至最后走到生命周期退市。

所以如果用生命周期退市来看的话，这才是真正的最完整的一个产品从生到死的过程。这就形成了一个产品开发的全流程，它是包括了从概念、计划、开发、验证、发布，最后到生命周期管理，这样一个端到端全流程。

同时我们还要再造产品开发的组织，过去产品开发的组织，由于流程是串行的，我们需要把流程变成并行，这个并行流程就比串行流程时间效率提高很多。并行意味着是同时开始的关系，而不是一个工作结束，再来另外一个工作。所以这就必须要打造整个流程，从串行结构变成并行结构，这也意味着在产品开发的过程中，同事们是并行作业的。比如说研发的同事要和采购、供应、生产、服务、营销、财务，这些同事并肩战斗。

刚才我们遇到的一个不能打孔的问题就得到解决了，因为我们在产品开发的早期，在定义需求的时候，一个工艺专家就会出现，他会告诉研发人员，注意孔和孔之间的开设距离，一个非常小的提醒，就解决了后端在量产环节的重大问题。所以这个再造的核心手段，就是把后端工作前置，这是个非常重要的手段。

我们再次强调， 把后端工作前置，然后通过后端工作前置，让各环节协同作业，形成并行开发的模式，这就通过再造解决了后端的各种问题。 这就让整个流程非常紧凑、高效，各环节协同，它从过去研发部门做研发，转化成了大家共同来完成产品开发。

而这就形成了一个新的重要观点，到底研发是哪个部门的事情？我们经常会说研发是研发部门的事情，创新就是创新中心的事情，这个是完全错误的。因为研发和创新是一个端到端的流程，它跨越了若干部门，所以这时我们要强调，它不属于任何部门，它是属于一个产品开发的团队，同时它也属于产品开发的委员会。它是一个流程，像高铁一样，属于这个班组，这个班组驾驭这个高铁穿越中国，它不属于任何的某个部门。

所以这又带来了整个流程背后的组织变革，就是流程型组织，它从过去的部门制产品开发，串行结构，变成了团队型产品开发、项目组型产品开发，它是高度的、紧凑的、集成性的结构。

流程如何解决产品研发的时间、质量、成本问题

同时在产品开发的过程中，客户关心的时间、质量、成本这几个要素，流程中怎么反映呢？针对时间问题，我们通过后端工作前置、并行，删除没有意义的活动，同时清晰的需求分析，确保客户的需求在全过程中，包括从需求的收集、机械管理、分发、实现、最后的验证，进行控制。

整个全过程中时间的紧凑、并行、流程活动、无效活动的删除，我有信心说一个通过变革后的产品开发流程，相比没有变革前的，至少时间缩短 40% 以上，这在我过去的很多客户中几乎都完全验证成功。所以时间的缩短就意味着我们整个产品开发从过去的爬行变成走路和奔跑。

另外，质量问题怎么解决？我们在产品开发的早期，就会有质量的目标、质量的标准、质量的输入、质量的需求管理，要在全过程中对质量进行全过程管理。同时有非常重要的一些关键节点，我把它叫做评审点，可以对质量进行控制。所以可以确保在全过程中，不管是评审还是后端的测试、验证，或是前端的需求分析，都瞄准质量，要确保产品的质量是不能带病上市的。

那么成本呢？成本问题不仅是个财务问题，也是个创新问题，很多产品开发的成本高就是因为不能一次把工作做好，而是不断地在里面缝缝补补。我有个客户，他曾经在工作中把开模作为常态，平均开模 2-3 次。当通过流程再造之后，我会梳理分析，容易造成开模失败的原因到底是什么？我们分析开模供应商方面的原因，也分析自身的原因，等到重新再造流程后，会发现完全可以一次为基础，大部分的开模一次成功，可能会有一些非常零星的情况，由于能力不够，所以第二次开模，但是再没有第三次开模了。这就直接让产品开发的成本急剧下降。

其中涉及各个环节的一些浪费、延迟问题、产品开发时间的耽误也是成本。我们会在产品开发的流程中请财务帮忙，通过业务和财务的融合方式，我们叫项目型财务管理，在全过程中对产品开发进行预算、核算、结算。财务的介入，很有效地让我们的目标成本在全过程中得到控制，这样确保了我们在各个环节中，不管是开发成本、人力成本、物料成本，都有清晰的识别，确保整个成本得到控制。

到这里，我要问你一个问题：一个产品爆款的原因是什么？怎么才能爆呢？我总结出 4 大原因，第一个原因是团队的成功。我必须要强调团队在一起要高度协同，绝对不是各自离散，平常发的邮件，发的邮件账，要把产品做成功的。他们一定是在一个团队屋里高度地协同作战，夜以继日、连续奋斗，在一起碰撞、思考、争吵，最后获得胜利。

第二个原因是营销的成功。我们强调在整个产品开发的流程中，营销活动非常重要，它包括了需求分析、产品定价、渠道开发，以及销售培训，产品上市活动等等，都是研发人员过去会忽略的。但今天我们的产品开发中要强调这些活动必须被镶嵌进去，并且作为重点来关注。

第三个原因是定价的成功。让消费者感觉性价比高，我们不能仅仅是从竞争对手角度看问题，我们更得深刻洞察客户需求，提升产品质量，走向高质高价。所以就要通过高质量、高品牌的掩护力，通过好的服务，提升产品给客户带来的价值。

最后一个原因，我们要强调在整个过程中相关环节的高度协同。如果没有协同，没有并行，这一结构性的问题就会一再发生。所以要保证产品开发成功，像“两个孔”的问题，可不是小问题，代表了整个流程结构的成功，流程结构就好像你驾驭的是高铁，高概率一定是比一般的普通火车更快，因为它是一个全新的高铁结构。

总结

今天我们通过这一个案例，看到了研发流程变革的一些关键成功要素，这些都是跟传统的、机械的、研发部门做研发的开发模式是完全不一样的。这就让我们看到了流程变革的重大力量，它推动我们在整个再造层面去思考如何实现创新。

最后我在这里做个小小总结。本节课我用研发流程的案例，让你看到流程变革的力量，我们要强调市场导向的研发，我们要强调并行工程，我们要强调后端工作前置，我们要强调研发不是研发部门的事情，我们要通过流程的再造，重新端到端地审视产品开发流程，瞄准客户，以做爆款做精品为中心，来最终驱动产品成功。

下一节课，我会跟你分享公司唯一一条进钱的流程，即销售流程，是如何来实施变革的。我们下次再见。

06 | 流程变革实战案例二：销售流程的重整要点

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 6 讲，我们来探讨销售流程该如何实施变革。我想先问你一个问题，什么是销售呢？

有同学说销售是卖东西，我说这是最低水平；有的同学说销售是卖理念，我说这也是水平低的。实际上我们说销售什么都不卖，销售的本质是理解和深刻洞察客户的需求，去分析客户的痛点和客户的任务。

客户的任务就是他自己有一个任务要去完成，那么我们要在理解客户任务的情况下，会发现客户完成任务的过程中遇到了困难，这时候我们就要去帮助他解决这个困难。这个过程中实现了客户价值，顺便可能把你的某个产品和服务卖出去了。

同学们，这就是销售。所以，销售的本质、出发点并不是卖东西，而是解决客户的困难、问题和任务。

基于这个，我们就会发现，传统的销售流程，所有的过程中充斥的都是推销手段，就是千方百计地讲这个产品的卖点、特点，说这个产品有多么好，想把一个产品，一切以自我为中心去推销给客户。

但是，销售没有去理解，从客户的角度来看问题，客户是不需要你的产品的。那我们怎么去发现客户的需求，真正再来找到更好的解决方案，包括对产品进行组合，去解决客户问题呢？所以一个过去的推的模式，一个是今天的拉的模式。

接下来，我们就一起走进销售流程的变革要点。

首先，我要说销售流程是公司最重要的一条流程，因为公司有无数个口子出钱，不管是成本还是费用，包括研发都是要出钱的，但是唯有这一个口子是进钱。

我们想象一个游泳池，这个游泳池的很多口子是出水的，只有一个口子是进水的，如果这个进水口是慢的、是堵的、是小的，那么这个公司是早晚要死的。所以，这个流程我也把它叫做一个端到端的、从线索到回款的流程，或者说到钱回来的流程。

销售流程的五大变革要点

这个流程有几个关键的变革要点。

第一，输入是什么？我们说输入是 Marketing，市场来决定销售，这也是一个非常高举高打的特点。

我上次讲到市场要决定研发，这里继续讲市场决定销售。这样的话，市场就成了龙头，成了扎口点，它把产品和销售融合在一块，这确保了产品和销售之间不打架，确保了创新的产品能够走向通路，走向消费者。

这个过程中需要我们的前端去规划销售计划，规划目标客户，规划基于目标客户的系统性的销售组织保障。这样的话，我们就成建制地打系统战了，而不是零敲碎打。

很多公司的传统做法就是做销售任务分解，交给销售员经营任务去完成，销售员说非常困难，比如说产品没有支持上等等，这些理由确实存在，但是我们会发现最根本的还是结构性问题。因为这个结构是依靠陆军单打独斗的，没有海军、空军、火箭军的全方位支援，陆军部队就非常羸弱，所以在变革背后首先要形成系统性的市场规划，来驱动我们的销售计划执行。

第二个要点，就是我们要强调销售是一个端到端的直到钱回来的全过程。

这包括了我们从销售前端的线索到机会点，到项目，到项目的过程运作，策略到合同，到合同执行，最后直到钱回来。这是一个比较完善的 To B 的销售过程。如果是 To C 的销售过程，就是要从客户的进店开始，到整个咨询，了解客户需求，解决客户问题，直到交付完成，直到最后客户满意，钱回来结束。

对于一个渠道型销售流程来说，那就是要从我们的经销商的开发，到终端开发，到终端里的消费者开发，整个端到端全过程打通。我特别强调，尤其是渠道开发的销售模式，一定要摒弃掉原有的批发模式，仅仅是以经销商为中心。特别强调一下，这是完全不够的，必须以终端为王，必须抢夺终端，这个终端下很多小店，这些都是今天消费者最喜欢的小业态，新零售的模式。

然后我们要聚焦在终端里的消费者，思考如何来形成对他们的服务。所以不同的销售环境下，有不同的销售流程，但是有一点是达成共识的，就是这个销售流程是一个端到端，直到客户满意的全过程，而不是以把东西卖出去为导向。

第三个变革的重要导向，就是我们要形成专家销售和专家团队销售的作战方式。

比如，对于线上销售来说，我们就需要线上的每一个客服同学成为专家。如果你是线上卖 LED 的，你得变成灯的专家；如果你是线上卖衣服的，你得变成服装专家，这就要求我们从过去传统的客服主要交付的事务型工作，转向主要解决客户问题的专家型工作。

同样地，像华为这种 To B 销售模式就会形成铁三角、铁四角、铁五角。

所谓铁三角，就是以客户经理、方案经理、交付经理为团队的一种团队型销售模式。客户经理负责销售的前端攻坚，不断地开发客户、进攻、陌生拜访、销售策略、关系型维护，那么它是一条龙经理，整个全过程中对直到钱回来负责。方案经理在全过程中负责需求的挖掘、方案的制定、招投标技术部分的解决，以及客户在购买后我们的定制型产品开发，直到承接到交付环节。交付经理再负责后端的计划、采购、生产、物流、库存、交付，直到交付完成，直到最后结束到钱回来。所以是靠三个团队成员并肩战斗，协同作战，形成的团队型销售模式。

当然，我们一定要学会举一反三，这个背后我们可不可以变成铁四角呢？当然是可以的。比如说再加上我们的客户成功经理。所谓客户成功经理，就是在售后持续地帮助客户使用产品，跟进解决在生命周期阶段、运维阶段的系统问题，这就是铁四角。所以这种不停的变化方式，实际上就形成了以流程为导向，流程决定组织，组织形成团队、项目组、工作团队的这么一种工作方式。

第四个变革要点，就是在整个过程中要非常注重关键问题解决。

比如说对于 C 端销售，非常注重终端为王。什么是终端呢？终端就是要强调我们要有一个从经销商开发到终端管理的流程，端到端打通，在打通经销商之后还没完，还得打通终端；打通加盟商之后也没完，还得打通加盟商的终端。在终端管理里，我们要确保终端陈列、终端价格、终端活动、终端的产品组合策略、终端的员工能力建设等等这些，是牢牢掌握在自己手头的。这就非常考验组织的能力了。

比如说有些公司，他们的终端是非常小的终端，一个小零售店、一个小五金店，这种就意味着你要掌控全国几百万个终端，至少一百万个以上的终端，你才能实现全国性销售。这就要求我们从过去的批发模式转型，通过流程再造，和经销商、加盟商一起去管理好终端，这样的话把终端作为桥头堡，对消费者来进行服务和支持。

而对于 to B 销售来说，就非常注重策略，在整个全过程中要知己知彼，百战不殆。要分析客户的需求、竞争对手、环境，要分析自身的竞争优势，寻找各种差异化策略、低成本策略、竞争的态势和方法。通过策略的执行转化成为计划的动态管理，和执行不断地调整，策略——计划——执行，形成一种动态的销售管理模式。这就实施了对客户的关键人物、决策链、关键的客户需求的不断进攻和不断探索，最后一定会高概率地实现销售目标。

这是一个不断解码的过程，这个解码的过程要求我们不断地探索客户需求的本质，不断地挖掘客户的痛点和任务，不断地解决问题，最终形成客户对我们的认可。

所以，To B 的销售整体会比 To C 更重一些，但是我个人认为 To C 的难度还是整体大过 To B 的，因为 To C 是面对海量客户，面对整个海量的市场，思考我们怎么去攻坚和实现目标的问题。

第五个变革要点是，一定要强调钱回来的节点。

钱回来是一个问题的爆炸点，很多环节没注意这个问题，所以我们一定要把类似的方案定制环节、交付环节融入到销售流程中去。

这是过去传统销售流程根本没有认识到的，因为过去传统销售流程是以合同作为结束点的，合同结束，销售员高高兴兴就已经把钱拿走了，把提成拿走了，但是没有认识到钱还没回来。签完合同只是万里长征走出的第一步，还有给客户服务、给客户交付、让客户持续地进入购买过程，所以这就意味着整个销售流程被拉长了。我们会把 1 到 N 的定制产品开发和交付，都纳入到整个端到端的事业中去看，直到这些工作做完了，客户愿意给钱了，这流程才结束。

所以，这让过去这些流程的串行结构就变成了并行结构，整体压缩了回款时间，让回款的问题在销售的早期就被考虑到，不能说前面销售论签单，后面无法执行，最后钱回不来，这都是流程结构导致的回款问题。

最后我们要强调，所有销售过程的组织是一个战役化的运作过程，就像双 11 一样，一定要强调系统性作战，它是系统性的市场环节的组织、计划。

我们要用铁三角的保障、队伍的协同，像双 11 一样形成整个热血的使命感的，具有责任感的队伍的进攻态势，在势能层面形成推动。它不是依靠销售员个体的单打独斗，而是整个组织能力的充分体现，也是整个团队围绕着销售这一个核心的矛盾来实现突破的打法。所以，这就要求我们要系统性地准备好销售资源，围绕着目标客户展开全方位进攻。

总结

今天我跟你分享了不管是 To C 还是 To B 模式下的销售流程的完全再造，这些再造都将必然带来整个销售通路的完全打通，实现整个公司业绩的整体提升。在我过去的客户中，他们因为这个变革，很多业绩提升几倍以上，就是因为他们通了，这个管道被搞大了、搞通了，现金流不断地进入公司。

最后我们简单回顾一下这一讲的内容。

我以销售流程作为案例分解，让你看到了销售的变革要点，销售不是卖东西，销售是解决客户问题，销售是从市场到销售，销售是一个端到端，直到钱回来的过程。同时，我们要非常注重团队销售、专家型销售、策略型销售，并强调终端为王的核心思想，驱动对终端的核心把握。另外，一切以解决客户问题和回款为导向，要把定制产品开发和交付融入其中，最终形成团队型的战役化运作，通过势能和组织建设、流程落地实现销售成功。

下一讲我将带领你走进最高端的流程，也就是战略流程的变革，让我们通过战略流程的变革，系统性地提升战略规划到执行落地的能力。我们下次再见。

07 | 流程变革实战案例三：战略流程的重整要点

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 7 讲。上次我们讲到了销售流程的变革，也讲了研发流程的变革，我们今天来探讨最高端流程的变革——关于战略流程的变革。

首先来思考一个小小的问题，在企业管理中到底是战略大还是流程大？你可能会毫不思索就说战略大，因为战略决定了一切，但在我们的价值观中是流程比战略更大，因为我们说企业是由各条流程构成的，而战略管理只是其中之一，所以从流程的范围、广度来看，它是大于战略的。

为什么我们会说战略比流程大？因为大多数的同学都是局部的功能性思维，而不是整体的系统性思维。我们会看到，战略虽然在企业管理中是非常重要的关键环节，但是它依然是流程的重要组成部分，这就给我们一个全新的启发和观点：我们要用流程的观点去看待战略。

用流程的观点看战略

我们讲，一个好的战略就是要从战略的规划到执行，形成一个流程。坏战略就会以漂亮的工具、漂亮的报告、漂亮的外表，去掩盖企业管理问题的本质，我们需要用各种各样的目标和分解去代替战略管理，实际上是目标管理；而一个好的战略会直指人心，它会指向关键问题的解决，指向战略的机会，形成战略控制，同时也不是从规划到规划，而是从规划到执行落地。所以它要强调，执行是战略管理的重要组成部分，执行的成功才是真正的战略成功所在，指向流程的重要思想——就是端到端。

很多公司的战略是虎头蛇尾的，因为他们会非常注重年初的目标制定，喜欢定像收入、利润这样的财务指标，然后进行分解。同时他们会认为战略是老板的事情，而不是整个组织的事情，会把老板的个人意愿，作为战略的重要组成部分，而大家只是执行者。那就错了。我要说战略是全体员工每个人的事情，必须把它构画成共同的一个从民主到集中的过程。

所以战略是一个端到端的全流程，我们强调端到端，就是要从前期战略的洞察，观察内外部世界、环境、客户需求、趋势、技术发展方向，同时来思考公司的核心的战略机会点到底是什么。我们强调战略机会点，需要通过整个组织的能力去打造，去发现和抓住，同时我们要把战略机会点转化成为战略的控制点，这个控制点低则是我们的成本优势，中则是我们的差异化优势，高则是我们的品牌、技术、专利优势，也就是无可撼动的护城河，核心竞争力。

如何让战略管理形成一个流程

所以从战略的机会点到控制点，就是流程必须涉及的分析要点。基于控制点，我们来思考战略的方向和目标。方向就是我们的策略，到底是往东走还是往西走，到底是国际化还是国内进行精耕细作。实际上每一个企业都要去思考，它所指的战略到底是什么，可能战略核心的策略就几句话而已，但是它指直人心，基于这个方向，我们来定出目标。目标就是那个点，不管是财务目标还是非财务目标，都是以这个点进行设计的。之后我们再开展，进行公司三年的战略规划和年度的经营计划，我们叫做“三年 SP”和“年度 BP”。

刚才我们讲的过程实际上就是从战略洞察到战略制定，之后就到了战略的解码和战略的执行管理。从解码的角度看，我们要进行两个维度的分解，以前企业很喜欢从部门维度进行分解，今天已经不够了，我们要非常注重按照项目维度分解，按照重要工作维度分解，这样就形成整个组织既有纵的部门导向，又有横的流程导向。

在整个战略的制定过程中，我们要非常注重达成共识，这就要让群众参与，让群众在过程中一起沟通、思考、碰撞，让公司的高层再来做出决策。所以这不是过去老板说话算数，而是群众一起来碰撞，老板形成决策，这就是民主集中制，这个过程最关键的就是一个词——共识，战略如果不能达成共识，越往后走，执行上就越会衰减，在执行中就会大大折扣。

在有效决策方面，我们并不是去寻找一个完美答案，而是通过战略思维、系统能力去寻找一个接近正确或可能错误之间的答案。接近正确就是不要求完美，是基于我们的常识，基于我们对行业的理解，做出重要的判断。之后，我们落实在执行管理上。过去很多公司做战略管理，做出了漂亮的 PPT 报告，这个事就结束了。然后就束之高阁，等到年底一检查，就发现只执行了百分二三十，全年的目标肯定无法达成。为什么会出现这样的现象和问题？就是因为没有战略导向的工作，大量的日常工作都是问题导向的，都是基础工作导向的，所以这时候我们就会对自己说，计划赶不上变化，我想说这是完全错误的思想。

如何执行好公司的软实力

强大的计划和预测，强大的战略思维，是完全可以用这样的确定性去面对世界的不确定性的，所以我们必须把核心的重点放在执行上，这就叫做“一分部署，九分落实”。执行的要点，我要强调“软就是硬”。

什么是软呢？软就是大量的软性工作，我们来列举一下，比如说价值观和领导力建设；关键人才培养；关键的组织建设和保障；战略绩效的分解，从战略到组织绩效到个人绩效，然后到战略的激励管理；在整个战略执行过程的预算和人力资源管理，信息化的规划等等，可以说这些职能的规划对战略的持续迭代、持续复盘、持续纠偏和调整都是非常重要的。这些就构成了战略管理的软要素。

这些软性工作是构成战略执行的关键要点。实际上我们讲人才、组织、KPI，也就是阿里经常讲的“下三路”，恰恰是整个战略执行的关键，我们必须要非常注重下三路。

过去我们必须注重硬，硬就是拉单，搞定客户，我认为这是没有错的，不过必须要认识到软有的时候就是硬。所以我们要想一想，战略是走向未来的一个艰苦过程，在艰苦的跋涉过程中，如果没有价值观和领导力的引领，没有强大的组织保障，就算业务能够短期实现，也无法实现长期的成功。

这就要求我们必须把大量的时间放在这些工作上，比如说价值观和领导力的建设，这就是战略成功的关键之一，我们要通过价值观决定战略，用领导力引领战略，同时驱动干部和关键人才培养，让他们从过去的对管理威权的迷恋，走向领导力，这就形成了引领的力量，是一种内心的力量，是人的力量，是使命的力量，去驱动战略实现。

同时我们要高度注重人才和组织保障，当战略面对未来的时候，会发现人才和组织不够了，这就要求把传统的人力资源工作，传统的组织建设工作，迷恋于组织结构调整，迷恋于局部优化，变成战略导向，这个时候我们就要以战略为出发点和终点去进行人才储备和组织变革。

同时我们的流程型组织变革，实际上是指向公司战略和未来的，这就要求我们的变革是战略实现的核心抓手，就是要通过变革的手段来实现战略的落地。我们在资源保障方面，要强调向人力资源和预算倾斜，不能是管控型的，必须是面向战略的，要以战略为导向，来进行预算的支持和调整。

同时要以战略为导向，进行人力资源的匹配，在持续的迭代过程中，强调抓铁有痕，久久为功，每个季度都要对战略的目标和工作进行持续的检讨、复盘，每项工作到底做得怎么样？为什么做得不好？如何做得更好？资源保障了吗？下一步应该怎么办？需要做什么样的调整？同时我们会发现，有的时候必要的调整也是应该的，如果外部环境发生了变化，我们不管是财务目标还是非财务目标，都可以进行动态调整，才能形成滚动向前。

在发展过程中，我们每个季度要去看年度，每个半年要去看三年，持续滚动，就形成了滚滚向前的战略推动力。这就是我要强调战略管理整个端到端的力量。我不敢保证一个流程走一遍就能够实现战略，但是我敢保证，如果我们抓铁有痕，久久为功，就能够持续地指向战略目标，引领整个组织前行。

所以战略最后的本质就形成了一种组织的力量，战略管理的流程，就是这一路过来我们要强调的：传统的战略管理，仅仅是设计，仅仅是计划，仅仅是定位，但今天不够了，今天强调是组织能力。所以战略的管理是一个科学、是一个流程，形成了整个完整的系统。我们强调，战略管理的主导也不是老板，而是一条龙经理，我们把他叫做战略经理，战略经理要引领我们进行战略规划，进行民主分析，形成战略报告，同时带领经营团队进行战略的决策，他也是战略执行管理的重要负责人，在全过程中对战略的过程管理进行迭代。

刚才我讲的就是从过去传统的坏战略，迷恋于局部问题和利润达成，真正走向了依靠组织能力、系统能力，指哪打哪的战略管理，这就是整个战略上升到流程管理的高度了。

总结

关于这一讲我来做个总结。我们看到了整个战略管理形成了一个流程，战略管理是一个从规划到执行的端到端，是从战略的洞察到战略制定、战略解码，到战略执行的过程。我们看到了民主的力量，民主集中最伟大，通过群众的力量和有效的决策，形成对战略的管理能力。我们同时强调“软就是硬”。什么是软？就是用价值观和领导力和组织能力去驱动战略实现。

所有这些构成了今天全球 60 年以来整个战略管理的最高境界，战略真正形成了从艺术、创意变成了一种组织能力，变成了一种指哪打哪的能力，变成了一种科学。我们依靠一个完整的流程，持续的迭代，强调一分部署，九分落实，强调持续的执行管理，最终形成整个组织的战略管理能力。

在我过去的实践中，我惊讶地发现，通过战略管理流程来驱动的组织，每个员工都好像找到了使命和方向，他们有了责任感，他们知道公司的战略是自己工作的重要来源，自己也是整个公司战略的重要组成部分，他们全身心投入到战略上，我欣喜地看到以战略制导形成组织，他们可能在一年内，业绩呈现几倍的翻番，就是因为他们找到了厚积薄发的点，找到了正确的方向，找到了整个组织能力，形成了“全营一杆枪”的巨大力量。

同时老板也从过去他负责战略变得轻松了，因为群众站起来了，群众在战略中起到决定关键性作用，老板做好关键决策即可，我想这就是战略管理的最高境界。下一讲我们分享继续。

08 | 谁来驱动变革：让变革影响企业的每个人

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 8 讲，我们来探讨谁来驱动变革。曾经不止一个企业家跟我说，在组织发展的过程中，他们遇到过迷茫，不知道驱动组织走向未来的抓手是什么，然后他们就开始去商学院学习，他们读完一两个 MBA 之后，依然感觉很迷茫，然后又去上各种课，听完各种理论之后，他们依然不知道企业改革到底使用什么方法论。

这时候他们就开始实践，尤其喜欢驱动组织结构调整，他们想动一动人；他们也喜欢用绩效考核的方法来考一考员工，看看结果怎么样，或用股权的方式去激励大家，看看有没有更好的效果，最后证明这些方法可能都是局部的改善，最终当面对时代的变化，重大挑战的时候，这些方法都是杯水车薪。

企业家是变革的驱动者

我想这时候就需要我们重新去认知，什么是世界级的方法论？什么是带领我们走向未来的核心？我们不能丢失一个基本原理，就是以客户为中心。所以我们今天研讨的话题是“谁来驱动变革”，这个人，唯一的也只有企业的创始人，我们把它叫做一种稀缺的企业家精神。

企业家精神就是一种独特的稀缺力量，能够帮助企业在迷茫中寻找那一丝微光，也许很多企业家探讨了这个主义，那个理论，但是我们最终会发现，他们会回归到本源，只有也必须以客户为中心，作为企业经营的一切指针，才有可能真正帮助企业走向未来。

所以驱动企业变革的是企业创始人的一场心灵觉醒，这是他在学习各种理论思想之后，找到的一个指北方向。这时候企业家就开始驱动身边人去思考，他也许走到公司里跟大家讲，我们应该去学习一下以客户为中心的流程型组织思想。

我们可以想见他身边的人一定都是非常懵的，他们迷惑地问老板，“老板，你又想驱动什么新的变革吗？这个变革有意思吗？公司不是天天都在变吗？”但是这个企业家此刻跟别人不太一样了，他好像找到了内心中的一种明灯和力量，他告诉大家，这次的变革是真正的，系统性的，全面性的。因为他是一个有忧患意识的病患者，同时他也是一个有坚韧不拔毅力的偏执狂，所以实际上没人能阻拦他的未来，这时候企业家就带领大家走上了变革之路。

企业家应该有怎样的“领导力”

刚才我描绘的场景，就是一个企业家是驱动变革的起点。我无数次见证这样的场面，我告诉他们，也许你必须找到一个信仰，这个信仰就是以客户为中心，就是“信客户教”，这是企业必须相信的一个信仰。企业家有一种独特的能力，这个能力我把它叫做领导力，这种领导力并不是管理力，它像一场传染病一样，开始影响周边人，影响更多人，直到影响公司所有的人。所以今天我们研讨的话题就是领导力而非管理，领导力实际上是在变革中非常重要的力量，也是我们驱动整个变革成功的关键力量。

一个领导者，我用 7 个字来形容他，就是“带领群众做难事”。什么叫带领？带领就是发出声音，带领就是以身作则。什么是群众？我们说一场好的以客户为中心的变革，一定是群众来做主角，而不是精英来做主角。什么是做？强调知行合一，知易行难。什么是难事呢？难事就是战略，难事就是坚持企业文化价值观，难事就是变革。

所以“带领群众做难事”这 7 个字，特别好的形容了在变革中一个领导者的形象：领导者必须善于发出声音，不管是你本人的声音还是你写出具有感染力的文章，都要用发出声音的手段来吹响变革的号角；领导者必须以身作则，也就是必须本人是以客户为中心的实践者，必须是一个奋斗者，当确定以客户为中心思想的时候，作为领导者，你就要告诉别人，不能以自己为中心，这是一个自我批判和反思的过程，也是你本人升华的过程。

同时我们要求领导者善于带领群众去直面现实，现实是非常残酷的，但是只有把现实作为起点，才能够走向未来。这个过程中领导者要和群众在一起，我把它叫做“使众人行”，驱动大家前进。

领导者，是各位背后的领导者，这是我们之前强调的向一线员工授权，向一条龙经理授权，这些都是领导者应该做的事情。

我想在这场变革中，变革的起点就是一个领导者开始驱动了一场自我的救赎，同时通过这场变革去让组织走向未来。另外，一个领导者在变革的早期也要善于建立变革的组织，分成两个，第一个组织是工作小组，第二个组织是领导小组。

领导小组创始人是必须参与的，同时还有公司的经营班子，其他领导，他们在领导小组中的主要责任有三个：第一，确定变革的方向；第二，做出重要的评审和决策；第三，给予资源和排除障碍。 当有了这三个主要责任，我想变革最根本的要求就交给了工作组。工作组是由群众构成的一个团队，他们肩负的使命，核心责任只有一个，就是为了变革胜利去奋勇前进，所以变革胜利的责任是交给群众的，而不是交给领导者的。

当我们建立这样一个变革组织，就把变革从部门型工作变成了项目型工作，从各个部门完成局部工作变成了一项公司级、战略级的工作，通过整个公司的全体动员，领导的英明决策，来整体驱动变革向前。

在变革的早期，我们还要去确定变革的目标和范围。变革的目标，早期分成定性和定量。定性就是我们要加强什么，下降什么，调整什么，提高什么，要从方向角度来把握，比如说一个产品开发的流程变革，我们要减少产品开发的时间，缩短产品开发的周期，提高产品开发的质量，提升产品开发的综合性价比。

同样，一个订单履行流程，我们要提高库存周转率，下降库存成本等。而在定量方面，我们要从时间、质量、成本和客户满意这四个维度去综合改善。这四个维度，我有个要求，至少改善 50% 以上。实际上在我的很多客户那里，我要求他们改善一倍以上，因为只有一倍，才能够真正发生根本性的变化。

从目标角度分析完毕之后，团队要对目标达成共识，并且进行承诺。再从范围角度，要确定流程变革的范围涉及哪些部门，涉及哪些其他流程的影响，比如一个产品开发的流程，可能涉及了市场流程的影响，也可能涉及了订单履行和其他相关的流程，这些都要通过对其他流程必要的分析来找到一些接口的点，要注意很多流程都是牵一发动全身的，所以通过流程间的接口分析，也能够帮助我们更好地在流程节点之间找到关联。

变革是一场群众运动

刚才我说了确定流程的目标和范围，同时我要强调，参与整个流程组织变革的群众，他们是志愿者，而不是指定者，这是约翰·科特教授作为世界级的变革管理大师，他非常重要的思想。

什么是志愿者？在变革的早期，领导者振臂一呼，邀请大家一起参与变革中，我们会欣喜地看到，有很多员工，甚至是你不认识的员工，他们会说，“我能不能负责这套流程的变革呢？我能不能参与这套流程的变革呢？”我对这种做法是非常欢迎的，在我过去主导实施的变革中，都会邀请员工们来参与变革，他们会走上变革的前台，成为变革的主导者，成为某条流程的设计者，共同把他们的智慧和对公司的看法转化到流程建设中。

另外，尤其要欢迎那些对公司充满意见的牢骚员、意见分子，我想变革不能抛弃他们，他们应该把对公司的问题和意见转化成为建设的力量，转化成为驱动未来发展的力量，一旦他们转化，就一定能够形成非常好的群体效应，很多员工会想，连他都改变了，难道我不能改变吗？

所以一场好的变革就是改变每一个人，从思维到行为的变革过程。我把它叫做变革管理。即在变革中去改变人。一个变革的领导者，要认识到变的虽然是流程，但是很快就会转化成组织问题、人才问题、干部问题，如果组织和人才在变革中不能发生改变，不管是他们的能力提高还是认知改变，或是新行为发生，最终流程都是很难落地的。

所以我们一定要认识到这本质上是一场组织变革，而不仅仅是把流程设计出来。所以从一个变革者的觉醒开始，会影响身边的一些人，到影响身边很多人，我们说变革就像正能量的健康的传染病一样，一个变革的领导者突然认识到了，他的领导力不是来自于威权，不是来自于 CEO 的头衔，而是来自于他能不能带领群众走向未来，这过程中他也自然而然地从对管理威权的迷恋走向拥有领导力，成为领导者。

同时我们会看到全过程群众们积极的参与，变革是一场群众运动，这个群众运动不是人和人之间的斗争，而是我们一起面向客户，过去的各种问题都将冰释前嫌，在流程面前摧枯拉朽，我们要以流程为导向，重新建立对应的责任和组织，去面对客户，解决问题。我想这就自然理顺了整个变革的逻辑，指向了从客户到流程，从流程到组织的结构。

总结

最后，我来做个小小的总结。今天我们描绘的是开始要从流程走向组织了，开篇提出一个重要问题：谁来驱动变革？我想是领导者，是变革的创始者，是一个企业的企业家。我们要把企业家精神转化成为变革的力量，他驱动大家以领导力的方式而非管理方式，走上变革之路。同时他发出声音，以身作则，直面现实，使众人行，他激励人心的力量，成为了组织走向未来的真北。同时他在建立组织方面，形成了强大的变革组织的独特力量，聚焦在组织变革的目标和范围中，驱动每个员工成为了志愿者而不是指定者，大家义无反顾地走上了变革之路。

下一节，我将为你分享变革中非常重要的几个阶段和一些关键成功要素，我们下次再见。

09 | BPR项目运作的四个阶段：BOD模型的应用

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

这是本门课的第 9 讲，叫做“变革流程的流程”。我必须强调，流程的变革、建立流程型组织是一套科学的方法论。所谓科学，就是本身有它的逻辑，是清晰地按照一个完整的流程来进行变革的，使用这个流程的变革，成功的概率就很高；违背这个流程的变革，成功的概率就很低。我想这个流程是非常重要的，今天来重点分享一下。

流程变革的四个阶段

这个流程分成了四个阶段，分别叫做启动、关注、发明、推行。 这四个阶段跟传统咨询是略有不同的，我一步一步跟你讲一讲。

在启动阶段，就是我上一讲讲到的，一个领导者发自内心的心灵觉醒，开始启动一场变革，他用自己的领导力引导大家，带领大家走上了变革之路，他通过建立变革的组织，分别是领导小组和工作组，驱动志愿者参与变革。同时他也组织大家确定变革的目标，从客户的满意、时间、质量、成本等角度，以及必要的财务目标、收入、利润等等这些维度来建立了变革的方向。

同时他也带领大家明确了变革的范围，我们从哪些流程开始变革？一般我特别建议的就是要从公司核心业务流程启动变革，不要去抓鸡毛蒜皮。在变革中要去思考什么是驱动公司业务发展，实现战略成功，聚焦目标的主要矛盾和矛盾的主要方面。这就是唯物辩证法，一定要抓主要矛盾。

在启动阶段，一个领导者重要的就是让大家艰苦地迈出第一步，然后通过隆重地开工会，来进行变革的意义宣贯，意义是非常重要的，每个员工都知道了变革的意义，都知道了跟自己相关，他们就一步三回头地走上了变革之路。

下面进入关注阶段。 这个阶段是非常重要的一个阶段，这个阶段的核心工作就是要对现状流程进行分析，识别判断现状流程在面对客户要求时，差距在哪里。所以这个阶段一项重要工作就是要描绘出现状流程。描绘出现状流程并不是一件容易的事情，老板和顾问公司都干不了，一定是要动员群众来干，因为群众本身就是现状流程的执行者，他们每天在流程中工作，早就深谙其苦，但是，由于职能的问题，他们都在片断中工作。

我们需要把群众组织在一起，形成一个端到端，让他们看到完整的流程是怎样从客户来到客户去的。当我带领大家描绘出现状流程的时候，我经常会看到员工们露出惊讶的表情，他们说我们的流程真的太长了，真的太复杂了。原来过去谁都没见过一个完整的流程，因为都只是片断，身在庐山中，不知庐山真面目。所以现状流程的描绘需要动员群众，我也会给大家方法，这一方法就是通过详细的、物理级的流程图表达方法，让大家对现状流程，从它的输入、活动、输出、时间、成本、质量包括信息化接口、职位这些角度进行详细分析。

在现状流程设计的基础上需要进行一项重要工作，叫做“根本问题的挖掘”。我们要去看目前的流程到底违背了哪些客户导向，违背了哪些客户关键的要素，比如说它是不是能够时间缩短一半呢？它有没有并行呢？它有没有端到端呢？多余的活动是否有必要删除呢？客户要的一些重要的活动有没有在里面呢？比如增值活动。

另外，我们经常会看到领导的审批环节诸多，能不能把审批减少，或者把审批改成知会呢？这些变革的策略，结合了根因的问题，我们就找到了变革的方向。当然，要去定义根因问题，我们需要开好几场研讨会的。哈默大师讲，很多时候的变革不是需要一个 IT，而是需要大家在一起头脑碰撞，一起思考，很多根因问题要不断地挖掘为什么，为什么背后的为什么。

比如说一个产品开发流程时间很长，为什么长呢？因为不断地变更。为什么不断地变更呢？因为客户需求抓不住，客户浪涌式的需求引发了不断的变更。那么为什么客户需求对别人也是一样有，别人开发时间比我们短呢？如果仔细看看就会发现，实际上我们在流程中并没有对需求的管理的动作，并没有对需求的收集、确认、机械化管理、变更控制、分发实现和验证。这就逮住了根因问题，原来在整个过程中没有把握和解决根因问题，所以导致了一堆表面问题的发生。

在这个阶段，我们找到了根因问题，并且提出了变革策略，然后我们通过严格的评审，领导小组进行确认，就可以进入下个阶段了。

下一阶段，哈默大师把它叫做“疯狂设计阶段”，我们专业叫做“发明阶段”。 在发明阶段，我们就要去敢于基于变革策略，同时结合客户的需求，对新流程进行发明。我们要描绘出新流程，同时细化到新流程里可能涉及的子流程，甚至模板，同时还要设计基于新流程诞生的职位。在这个阶段最重要的，就是大家在一起，通过头脑风暴，敢于描绘出一个新的蓝图，甚至和之前的蓝图是完全不同的，这就是再造。

只要是以客户为导向的，只要是满足客户要求的，合理兼顾风控的，就是好流程，所以流程是不断迭进的过程，但是我们第一次的变革，得有一个至少要达到的目标，哈默大师的要求是 30%，但我们要求时间、质量、成本和客户满意综合改善 50% 以上，才算是基本合格。

在发明阶段，大家描绘了新的蓝图，然后进行新旧流程的对比，就会看到哪些关键节点的调整、删除、增加，让这个流程熠熠生辉。这个流程就好像找到了灵魂一样，它开始真正面对客户了，而不是面向内部管理。然后通过严格的评审，确认这就是我们要的新流程。

最后进入推行阶段。 推行阶段我在下次会跟各位详细讲，我们有一个“推行流程的流程”。注意，我没有说错，是“推行流程的流程”来推行流程。因为这个阶段是整个变革的一个重头戏。过去传统的流程优化非常注重设计，而不注重执行。但是我们这里恰恰是要告诉大家，设计流程并不是一个很难的过程，但是执行流程非常考验组织能力，非常考验组织文化。

流程变革的关键成功要素

启动、关注、发明、推行，我刚才跟你基本描绘了变革流程的流程，是这四个阶段。在这个过程中，什么是关键成功要素呢？关键成功要素非常重要，就是变革流程只是把流程图画出来吗？那是错误的，我跟你分享几点：

第一点就是要分享愿景，变革流程的过程就是一个价值观和领导力宣贯的过程。愿景、使命、价值观一定要当作真实的，我们要描绘基于这个愿景、使命、价值观下的流程变革方向，流程变革就是要去实现这个方向。同时在这个变革过程中，通过变革、组织团队、协作、分享、创造、创新、敢于碰撞，我想一定是对企业文化价值观的践行。

第二点要注重领导力而非管理。上节课我讲过了，一个领导者要具备领导力，而在这场变革中，需要更多的管理者，他们也需要具备领导力。同时我们也需要诞生很多的优秀员工、一条龙经理，他们也需要具备领导力。所以领导力的建设在整个变革中全过程渗透，就是要不断地驱动沟通、对话，鼓励员工走上前台，让大家用这种非职务的影响力去推动工作，大力提倡团队文化、项目文化、一条龙经理负责制，通过这样的方式不断稀释原本的金字塔结构。

第三点关键成功要素是要民主集中。刚才我讲的整个全流程中，一定是群众参与，群众主导，同时管理者来做阶段的评审和决策。我再次强调，群众路线最伟大。群众在整个过程中是不能被抛弃的，因为他们是未来流程的执行者，在整个过程中要他们一起来分析流程，提出流程的改进方向。

有人会说，会不会高度不够呢？会不会违背了老板的要求呢？我们要强调是以客户为中心，不是以老板为中心，但是我们鼓励也欢迎领导小组在关键节点提出变革的要求，同时他们也负责评审，一些重要的评审节点，策略，领导也要参与。从过去的经验中我发现，只要领导者全过程参与的，哪怕领导不说话，其实他也是用他的影响力来影响员工了，所以员工们参与就决定了这个变革已经高概率成功了。

最后一点，一定要强执行，要做一家“笨公司”，这是我一开始就跟你分享的。流程的变革就是要注重强执行，而不是强设计，要把九分的功夫放在执行上，放在大家的推进中，而不是放在第一个阶段来做研讨组，所以在整个全过程中一定要强力地执行推进，确保变革成功。

总结

启动、关注、发明、推行这四个阶段，就是整个变革流程的流程，这个流程体现了一种步步为营的思想。这个步步为营，既是营地的“营”，也是胜利的那个“赢”，我们一步一步，让变革成为一个不可逆的过程，持续前进。在每一个阶段，我们有评审，有控制，在全过程中能够非常清晰地逮得住根本问题，发现得了变革方向，提出得了变革策略。

它跟之前分享的产品开发流程一样，也是一个清晰的、规范的流程，但在整个过程中我们一定要包容创新，鼓励失败，允许大家提出创意，想想如何把一个创意转化成为可实现的结果和行动。所以它也是一个充满灰度的变革过程，我们要防止整个变革中虎头蛇尾，不能脑袋一拍就想：有个新流程出来了！我想这不是惊喜，这是惊雷，这样的变革是注定失败的。

今天我跟你分享的是非常重要的知识，我来总结一下。首先，变革流程是一个科学的过程，它经历了启动、关注、发明、推行四个阶段，每个阶段都有核心要点，同时我也跟你分享了变革流程的关键成功要素，这个成功要素在于分享愿景、领导力、民主集中、强执行，一定要注重群众路线。

最后，我留了一个小口子，就是推行阶段，推行阶段的流程是什么呢？下次再跟你继续分享。我们下次再见。

10 | 流程落地九步法：通过流程管理流程

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 10 讲，我们来讲关于落地流程的流程。听起来有一点拗口，但是没有说错，落地流程应该用什么样的流程。上节课，我们讲到变革流程有四个阶段——启动、关注、发明和推行，今天我们主要讲的是第四个阶段，第四个阶段是非常重要的，就是要把我们前期设计完毕的流程如何实施推行。我们先从推行的理念说起。

推行的理念与流程 owner 的责任

一个企业最大的病是什么？华为的任总曾经讲过，是企业的是幼稚病。什么叫幼稚病？一种是不懂装懂，一种是懂了不执行。最可怕的是懂了不执行。前期把流程设计完毕了，但是如果不执行，一切都等于零。所以拉姆·查兰教授曾经讲过，执行是一个科学，执行是一个学问，执行是一个体系。执行不是简单地对老板的愚忠，执行最重要的是执行流程，而这个流程是面向客户的，所以就执行了以客户为中心的理念和思想。

要实施有效的推行，我们有一个重要的理念，包含两句话，第一句话，“先僵化、再优化、后固化”，第二句话叫做 “没有推行就没有执行”。先僵化这个词听起来有点吓人，僵化是一个贬义词，但在这里僵化是一个褒义词，僵化指的是坚决地，不折不扣地执行，哪怕错了也要执行。所以，我们最怕一个组织，一群聪明人，然后不是一个“笨公司”，一群聪明人是装得很聪明，但实际上是小聪明，那些伟大的公司它们都是“笨公司”，所以首先要僵化执行，然后再优化改善，最后固化下来。

第二句话，“没有推行就没有执行”，强调的是，千万不要对伙计们说，“伙计们，这流程多好啊，我们去推行吧！”然后伙计们就离开了，他们离开会议室的时候他们什么都不会发生，他们又会回到原点，因为推行对他们来说意味着改变，而改变就意味着和传统组织的惯性来做斗争，而这个组织惯性是非常非常强大的，绝对不是一句话，伙计们去干了就能实现的。这就回到我们要认识到两件事，第一推行是个很难的事情，第二，只要坚持推行，我们也一定能成功。

下面讲一个重要的概念，叫做流程 owner。什么叫流程 owner？流程 owner 指的是在流程推行中，我们要选择一个公司的高级干部，注意，他是一个高级干部，并不是员工，由他来负责流程的推行。他是流程的所有者，他是流程的爹妈，流程不能成为一个孤儿，靠这个爹妈养育这个孩子。所以 owner 指的就是在流程外不同于一条龙经理的这么一个人。一条龙经理是流程里的带领大家执行流程的人，他是一个员工，对结果负责，但是流程 owner 是流程外对流程进行管理的人。

他的责任主要有三个。第一，流程的推行他来负责。第二，流程的培训他来推动。第三，流程中要优化改善，以后流程发现有了问题，员工提出意见，谁来改善？他来负责，他来带领大家完成流程的持续优化和改善。这三项责任是一般传统公司里没有的。我们想想一般传统公司有部门 owner，有管理 owner，但是没有流程 owner。因为那些部门 owner 是以部门为中心进行管理的，而流程 owner 是横向的，跨越部门进行管理的，这是一个对传统组织的管理挑战。

我们有了这个流程 owner 的基础之后，下面讲一讲落地流程的流程。有 9 个步骤来进行流程的推行。

流程落地九步法

第一步，确定流程 owner。 我们说每一个流程要确定一个 owner，这个 owner 来负责流程的推行。他一定是一个高级干部。比如说研发流程的 owner，我们可能选定的是公司研发副总裁，营销流程 owner 选定的是首席营销官。不管是哪个 owner，他一定是一个管理者，拥有资源，拥有管理的权力，来推动管理的落地。

第二步，以流程 owner 为首，开始建立推行的组织，确定推行目标，制定推行计划，也就是我们讲的组织目标和计划。 推行的组织是比一般的设计组织更加大的组织，它涉及更多的员工，一起卷积和参与到推行中。我们之前讲过，推行的目标就是我们的设计目标，我们要把推行和设计融为一体，形成端到端。就是之前我讲过，至少改善 50% 以上，乃至 100% 的根本性的变革目标。第三个就是推行的计划。我们要制定细化到以周为单位的推行计划，确保整个推行稳步地，步步为营地前行。这是第二步。

第三步，培训、宣贯、沟通、考试。 新流程诞生之后，我相信很多员工还不了解，它和老流程有什么区别？它为什么好？为什么要推行新流程？这就要我们进行系统性的全面培训、宣贯，一方面从沟通、宣贯的角度说，要形成态势，比如说在公司里，利用各个宣传媒体、渠道，不管是墙上挂的，还是文章里写的，还是老板会议上说的，都要全方位地对流程培训、推行形成影响，强烈地告诉大家，流程推行势在必行，流程推行必须成功，流程推行必须执行。

同时也要培训和考试，要认真地闭卷考一考大家对新流程的理解，对新旧流程区别的理解，对新流程中自己所负的责任，应该怎么执行的理解。通过这个考试，加深每个员工对新流程的认知。

第四步，试运行，取得快速收益。 试运行是整个流程推行中非常重要的一个步骤，不管哪个流程，在全面推行之前都要进行试运行。我们可以选择一个局部市场，选择局部客户，选择局部产品，选择局部部门，进行流程的试运行。试运行强调要认真推行，不折不扣，在局部领域取得快速的、短期的收益。

这就给我们整个的推行埋下了好的基础。我们要告诉那些反推行者，推行已经取得局部成功，你还等待什么？我们也要告诉那些积极的推行者，推行已经取得局部成功，让我们加速吧。所以试运行是非常重要的，试运行这个环节锤炼了队伍，组织了资源，取得了胜利，验证了流程。

我希望通过试运行可以培养几个人出来，打造几个成功模板出来，形成几个经验出来，形成广泛推广的可能。比如国家改革选择深圳、浦东作为中国改革的试运行基地，企业改革也是一样，企业改革牵一发动全身，我们先从一发做起，我们用一发的成功来取得全局的成功。

第四步试运行是要特别强调的，极其重要，并且必须执行。一般一个流程的试运行，差不多 3-6 个月的时间，小公司 3 个月，大公司可能半年左右来取得局部成功，再进行全面推广。

第五步，正式发文。 正式发文就是以文件的形式，以法律的形式固化下来新流程的权威，强调新流程是法规，新流程是规矩。

第六步，全面推行。 我们要确定一个推行切换日，从那天起进行全面推行。全面推行之前我们要检查试运行是否到位，推行的宣贯是否到位，各方面的资源准备是否到位，全面推行是否具有可能性，然后启动。我们强调全面推行依然要勇敢、果断、敢于推。在试运行取得成功之后，可以进行推行，有些同学可能会担心全面推行会不会有风险，你也可以 50% 推行，再到 100% 推行。总之一点，像进游泳池一样，勇敢的一只脚先踏下去。

第七步，流程的日常管理。 我们从流程管理的角度来看，在全面推行的过程中要跟踪、辅导、培训、审计、评估、考核、激励。所有这些工作我们都叫做流程的日常管理。这是项非常辛苦的工作，在我推行给客户的过程中，我会保证每个月去客户那里进行持续地推行，确保整个推行组织保障到位、流程动作执行到位、团队充满活力、流程执行果断坚决，在过程中流程就一点点落地了。所以在流程推行过程中，我们要不断地燃烧整个组织的活力，继续燃烧，发现流程推行好的地方，进行推行成果的推广。

第八步，半年后再优化。 当我们推行了半年，已经取得了较好的效果之后，可能也发现有一些流程中存在的问题，再来一个版本的优化，这个版本优化就是重新修正一些模板，重新调整一些活动，有些活动可能往前走一点，有些活动可能再局部优化、改善一下，这就是优化、持续改进，让流程更加完美。我们要强调，流程推行中不能有完美主义，流程推行需要抓主要矛盾，流程推行像打上甘岭，是要允许失败的。

在持续的改善和优化中，最后一步，固化到行为、绩效和 IT 中，形成新文化。 固化是什么？固化就是固化到行为中，产生了绩效，同时公司的信息化全面跟进，信息化也落地，固化我们的流程动作。这三个固化最后形成新文化。什么是新文化？新文化一定是新行为诞生，新文化一定是新绩效诞生，这个时候群众们认识到了企业文化价值观不是空洞的，它必须落地、实践、反应，所以我们流程的落地背后，就实现了以客户为中心，以奋斗者为本。

这就是整个流程变革推行落地的 9 个步骤。这 9 个步骤在我们过去的实践中是非常重要的，必须严格执行。这 9 个步骤一步一步坚定执行下来，一个流程推行就能高概率成功；不坚持这个流程步骤，想投机取巧，高概率失败。由此我们会看到，执行也是一个学问，执行本身也是需要流程和体系来保障的。

总结

所以今天我跟你分享的是非常重要的流程落地的流程。首先我先带领你进行了一个思考，关于幼稚病，幼稚病是一个组织的癌症，必须强调，坚决执行，从先僵化、再优化、后固化，没有推行就没有执行的思想跟你做分享。

今天最重要的总结在于 9 个步骤，这 9 个步骤步步为营，环环相扣，最后构成了整个流程推行的方法论。我们从上一节到这节整体跟各位分享的是关于整个流程推行的方法，一个领导者如何启动变革，如何实施关注，如何进行全方位的疯狂设计，最后到流程推行成功。

下一讲，我将带你走进更加波澜壮阔的变革过程。

11 | 以流程驱动组织变革：实现多方共赢的局面

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 11 讲，我们来探讨流程决定组织这个重要思想。前面 10 讲我们重点研讨的是关于以客户为中心的流程再造，今天我们转战到了组织变革。我们要强调第一个重要思想就是流程决定组织，流程决定组织意思就是从客户到流程，从流程到职位，职位是组织里的最小单位，以职位的设计，再来带动组织结构的设计，形成了整个组织设计的完整逻辑。

什么是好组织

首先我们要认识到，为什么要做组织？整个流程型组织变革是一个借假修真的过程，就是要借流程的假，最后修组织变革的真。借假修真是来自于佛家的一个字眼，强调的是人生要借人的肉体的假，修人生的真谛。我们讲所有的变革都是组织变革，最终流程要落脚到组织，只有通过组织的变革，才能真正实现流程的落地。所以流程就是一个假，最终落组织的真。

为什么我们之前不谈组织变革？为什么一个组织不是一上来就做组织变革呢？如果一上来就做组织结构调整、做组织变革、做人员调整，那就瞄错了方向。它面对的不是客户为中心，而是以内部为中心，客户是不会关心我们内部的调整的，我们也不要奢望通过内部的简单调整就可以面向客户。因为结构是一个科学的逻辑，我们只有研究客户，才能够设计出满足客户的流程，而不是研究内部。所以任何面向内部的调整都是政治斗争，都是方向性错误。

但是，最终还要落实到内部，这是一个由外而内的过程，而不是由内而外。所以我们在研究组织变革的时候，第一个要回答，我们并不是没有组织，而是我们本身就有组织结构。我们是要把一个坏组织通过变革变成一个好组织，就好像之前我们讲流程也是一样，我们本身就有流程，我们的变革是要把坏流程变成好流程。

所以什么是好组织？好的组织不是之前我讲的金字塔，分工的严密、管理层级的厚重、组织的冗余、效率的低下，这些不是好组织的特征。我们面对的好组织，要符合这几个特点。

第一，目标一致。组织里每个人都是目标一致，全营一杆枪，去面对组织的共同目标；

第二，技能互补。我们没有人是全才和天才，只有在一起形成组合，技能互补，才能够面对复杂的环境和任务。

第三，相互承诺。承诺背后体现的是组织中人和人之间的信任，我们要基于信任简化管理，而不是基于不信任去复杂管理。所以如果我们能够形成目标一致、技能互补、相互信任的一个组织，这就是好组织。而一个好组织并不是设计出来的，而是变革出来的，演化出来的，是能力逐步建设出来的，所以这就需要通过组织变革才能实现。

那么我们能不能把好组织做个形容，好组织是什么样子？我们说好组织的样子充满了灰度和悖论。好组织一边是看到纪律，一边是看到灵活；一边是看到严肃，一边是看到活泼；一边是看到整体性，一边是看到局部性；一边是看到矛，一边是看到盾。

我打个比方，今天在全球军事领域最强大的军事组织是哪支军队呢？是美军，美军非常强大，但是美军最头疼的是哪个部队呢？我说是恐怖分子。美军在过去 10 多年一直在和恐怖分子做斗争，过去美军面对恐怖分子的时候束手无措，因为恐怖分子非常灵活，但是今天美军已经面对反恐战争取得了阶段胜利。

所以如果我们要打造一个未来的组织，我们就必须把美军的强大和恐怖分子的灵活找到一个组合性。所以我说一个优秀的组织就是“美军 + 恐怖分子”，它集结了悖论、集结了灰度，就是美军军事的强大 + 恐怖分子的灵活性。我们就要把这二者融合在我们的组织中。

我们要强调部门的强大，部门强大在于部门的赋能、部门的平台、部门专业化建设的力量。但是这是不够的，我们还要强调流程的灵活性，项目的团队、委员会，这些融合了跨部门团队的工作特征的组织，这些组织像恐怖分子一样，随时建随时拆，随时集结就能打仗，随时分散就能撤退。所以这二者组合，既要强调有部门，又要强调有团队，既要强调纵向的职能结构是要保留的，而不是干掉，更要强调横向的团队结构、流程结构、流程型组织，所以它是一个二元的系统，是一个拥有两个维度的系统。

我们要把过去仅仅强调一个维度——职能型，打造成为既有职能型，又有横向的团队型。所以我们现在思考，什么是组织变革？组织变革就是让一个坏组织变成为一个好组织的变化过程。这个变化的过程本质上不是组织结构设计，这是很多人认识上的一个严重误区，他们说组织变革就是组织结构设计，画完组织结构的图，就大功告成了，这是完全错误的。

组织变革要打造组织的适应力

组织变革中包含组织结构设计，但是更要包含的是组织能力建设，是干部能力建设，是关键人才能力建设。通过这个去打造组织的一种适应力，适应力就是适者生存，就是面对时代和外部环境的不断变化，组织具有这样的能力。

适应力也意味着整个组织是一种灵活的组织，是一种时代型的组织。所以我们说不是结构图，而是一种能力，这种能力要不断打造，比如说今天我们会看到华为，过去是做 B to B 的业务，今天在 B to C 的市场照样非常成功。腾讯过去是做 B to C 的，今天也在不断打造他们工业互联网的能力，也就是在 B to B 的方面。

所以我们说不要去强调到底是 B to B 还是 B to C，一个组织应该面对外部环境的变化，不断地有能力去适应，这就是组织变革。我要强调，在这个变革过程中，要打造领导力，干部怎么样具有时代的特征？同样要去打造像任职资格、绩效管理、薪酬激励这样的体系，能够面对外部环境，让干部、专家、一条龙经理，都具有可持续的成长能力。

所以组织变革是一个系统性的建设，要通过流程的再造，驱动组织里的每个人面对新流程。但面对新流程的时候，我们就发现我们没有能力了。比如说一条龙经理放在在哪里？公司的产品经理放在哪里？公司的铁三角怎么打造？公司的战略管理团队怎么打造？公司的专家人才怎么打造？这些都是组织变革的真正内涵。

所以我说组织变革强调的是健身，是增加肌肉，而不是组织结构表面设计，穿一件名牌衣服，你就漂亮美丽，这是完全不够的。只有持续地打造内涵，才能具有适应外部环境的能力。组织结构在整个变革中也是需要设计的，但是它并不是最重要的，我们组织结构设计的方向，就是要强调扁平、柔性、面向客户，同时战略导向。

战略决定组织，这是我们经常听到的，但是我要说是流程决定组织，因为在之前我就跟各位讲过了，战略是一条流程，所以从这个角度来说，流程决定组织是一言以蔽之，覆盖了所有过去我们经常研讨的组织结构设计的逻辑。

我们要强调扁平，比如说管理幅度，一个管理者应该服务多少个员工呢？我给各位推荐一个数字，是 1：15，也就是一个管理者推荐服务 15 个员工，或者说他的下属有 15 个。如果用你们公司的总人数除以 16，这个是干部的合理的数量，你一算就会知道你们公司的干部数量相比这个标准体重到底肥胖了多少。

同时我们要强调在整个组织设计中的柔性，就是要强调各种各样的小团队，不管是小到三个人，面对销售流程的铁三角，还是大到可能 1000 个人，面对一个产品开发流程的产品开发团队，都要非常高度灵活。

所以我们就要把过去传统的职能型、以老板为中心、以上司为中心的组织模式，变成流程型组织。在流程型组织里面，既要有部门围绕着团队能力建设、专业化培养、企业文化建设、战略及工作进行推动；也要有横向的团队，他们高度复用、高度灵活、相互穿插，就形成了一个既有纵又有横的二元结构。在这个二元结构里我要强调以横向为主、纵向为辅，横向是对事负责制，纵向是对人负责制；横向是对目标负责制，纵向注重在人才培养、能力建设。

这就形成了一个均衡的结构，面对外部的环境能够不断地适应。因为这样的团队是高度灵活的，它不是阿米巴，阿米巴是相对固定的，我们是随时建、随时拆，小到 3 个人，大到 1000 人，而且人是被高度复用的，一个人可能穿插在几个团队中。这就保证了在今天一个人变得昂贵的时代，保证人的高度，对组织和业务的贡献，因为他是被复用的。所以我们说组织结构的设计不重要，而且按照德鲁克大师说，组织结构是最后设计的，我想大家要理解德鲁克大师的深邃用意。

总结

最后，我将今天研讨的重要话题做个总结，关于流程决定组织，我跟你分享了什么是好组织，好组织就是目标一致、技能互补、相互承诺。同时我们也研讨了什么是组织变革，组织变革就是打造组织的适应力。最后我告诉大家，组织结构不重要，是最后设计的。

下一节，我将跟你分享组织结构、组织变革设计的详细方法，我们下次再见。

12 | 职位的再造升级：实现减员增效涨薪的方法

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 12 讲。我们来探讨，职位为什么比结构更重要。上次我跟你分享了组织结构，德鲁克大师说组织结构是要最后设计的。那之前设计什么？之前我们要去研究在组织结构里的最小单元，它是一个量子级的单元，但是它和我们每一个同学都非常相关，它就是责任。

为什么要研究职位

责任的核心载体是一个叫职位的管理要素，今天我们就来研究研究这个在组织管理中的最小单元，量子级的要素——职位。我们先从一个概念说起，大家想一想，职位和岗位有什么区别？我们平常在生活中很少将二者进行区分，一般都把职位说成岗位，但实际上在专业中二者是有严格区分的。

我们讲公司有多少个人就有多少个岗位，比如说公司有 108 个人，就有 108 个岗位，但是工作职责相同的岗位集合叫职位，比如说有五个同学，工作都是软件工程，这个职位叫做软件工程师。

同理，我们会发现公司里的职位数量一般都是比岗位数量要少的。刚才我们分析的时候是从岗位研究到职位，但实际上在真实的设计中，我们是先有职位再有岗位的。我们先得按照流程设计职位，根据流程，职位的责任发生变化，我们再根据工作量的大小，工作的强度，个人的能力，自动化的程度，来决定一个职位背后该设计几个岗位，所以这就形成一个组织设计的要素，先设计职位，该有多少个职位，再根据职位设计岗位，确定该有多少个人。

有了这个逻辑之后，我们再去研究。为什么我们要花时间研究职位呢？因为职位承载的核心要素是责任，责任是企业管理中一个重于泰山的管理要素，任何一个工作，没有责任那这个工作就缺乏了灵魂，而责任的载体就在于职位。

实际上不管是上到总经理的职位，还是下到清洁工的职位，职位是没有高低贵贱之分的，但是职位背后的核心要素是责任，责任是有大小的，责任是有边界的，责任是需要具备知识技能才能承担的。德鲁克的核心思想，也是关于在知识工作者的时代，以责任、使命驱动每个员工的工作。所以这里职位就成了核心的承载要素了。

在我们的设计中，要强调责任至高无上，责任重于泰山，而每一个职位背后都有责任，如果我们设计职位有问题，责任设计就会有问题。比如说造成职位责任的冲突、空白、无人管理等，这些都是职位设计的问题所在。

职位设计的关键要素与流程

职位设计有什么关键要素？我们想到，过去 100 多年来，职位设计的方向是分工越细越好，所以造成了整个组织的人员臃肿，效率底下，科层制，金字塔，而今天整个职位设计的方向并不是分工，而是合作，而是协作。

所以在职位设计中有几大要素。

第一，必要性。有没有必要设计这个职位，能不能外包？能不能不设计？能不能整合到别的职位里去？

第二，唯一性。我们强调每个职位在组织里都是独一无二的，它要承担独一无二的责任，这就是职位设计的意义所在。

第三，整合性。在组织里我们要强调职位的责任，要相比过去的时代更加的宽广，责任更加的重大，这样一个员工就可以多承担一些责任，他的发展通道就会更长一些，薪酬就会更多一些。所以整合是今天整个职位设计的核心方向。

第四，关心创新。我们要思考，职位的设计有没有考虑未来，有没有考虑明天，这个职位是满足今天的业务发展还是思考明天，我们一定要为明天设计一些今天不存在的职位。比如说有一些行业要面对未来的发展，可能要考虑一些新技术、新要求的职位。

第五，丰富性。我们要强调一个职位的工作量，还是要相对丰满，不能设计一个职位工作量很少，一天干活一两个小时就差不多了，这个职位设计就有问题。比如说在在人力资源管理工作中，我们往往会设计一个职位是招聘专员，我认为这个职位就不如设计成为组织发展专员，因为他的工作非常单一，局部工作量可能在一个发展阶段就不一定饱和，这样的职位设计就是德鲁克大师讲的“寡妇职位”，设计得不合理，谁做谁都死的职位。

基于职位的设计要素，在整个组织里我们要求通过人力资源部的组织，各位干部主导，标杆员工参与，三方位一起去考虑一个职位有没有基于流程，有没有基于战略，有没有基于唯一性、必要性等等这些要素来进行设计。在设计完毕之后，要经过全公司的评审，大家坐在一起研讨，这个职位设计有没有针对未来，有没有必要性，最后敲定下来。我们强调职位的设计一定要有一些超前，不能基于现状，不能现有的员工负责什么就把它写下来，这样是不能面向未来的。

职位分析的这个方法是一个完善的流程，通过刚才我讲的步骤，我们来确定每个职位的定义、职位的管理关系、直接上级、直接下级，业务上级、业务下级，同时确定每个职位的责任。我建议用这样的语法：“根据什么，负责什么，达成什么”来描绘。比如说一个人力资源部的总监，我们用“根据公司发展战略，负责人力资源规划，并推动人力资源目标达成”这样的语句，定位出每个职位要负的应负责任。

如果我们设计职位合理，依据过去的经验我发现，我辅导的客户他们往往有 30%-50% 职位的改变量，也就是说他们有 30%-50% 的职位是需要整合、设计、优化、改变，甚至删除的。这也意味着整个组织的精益改善程度，或者说减肥的程度会达到 30%-50%。

我讲的减肥并不是裁员，而是怎么样让组织里的每一个员工的责任更加清楚，定位更加准确，同时删除那些没有意义的工作、无效工作、费工工作，通过流程的变革和组织的设计，让改善量至少达到 30%-50%。

由此我导出一个非常重要的思想，叫作减员、增效、涨工资。我讲的减员并不是裁员，而指的是怎样让员工的效率更加好地发挥，两倍三倍地发挥，在界定好职位责任之后，我们再来考虑组织里哪些员工应该走上这些关键职位，比如说一条龙经理，比如说干部职位。

通过这些员工的带动，我们可以不减员，但是我们的效率可以增长一倍，两倍，甚至更多，这就达到了一个员工能不能干三个人的工作，拿两个人的工资，这叫“一二三”。三个员工能不能干五个人的工作，拿四个人的工资，这叫“三四五”，也可以包括“二三四”、“五六七”。这些都是一种精益改善的方式方法，让员工们的工资因为变革而发生了巨变。我们想一个员工如果能够干三个人的工作，拿两个人的工资，他的收入增长了一倍，我们的组织效率提升就最终带来了人均效益的提高。

所以这个变革我们一定要强调，要给员工带来获得感，获得感就是如何在变革中使人均效益提高，人均收入、人均利润发生变化，同时考虑个人收入能不能因为变革发生变化，这是我们变革的重要驱动力力和重要方向。所以我们必须通过变革指向最终薪酬全面绩效，全面薪酬的改变。

当职位设计完毕之后，我们再考虑每个职位背后合理的岗位数量，这就完成了定岗定编的工作。我想每个组织都要因为这个变革，发生人的变化，这是我们变革的根本方向。当我们把职位设计完毕之后，再把职位进行打包。

比如说这么多工作都是软件工程，我们可能设计一个软件工程部；也有可能把软件、硬件、结构结合在一起，形成产品部。实际上打包的方式既可以按专业打包，也可以按流程打包，这个并不是最重要的，关键是流程能跑得通，关键是职位上的每个员工因为变革都发生了根本性的变化。

我想以上就是整个从客户到流程，从流程到职位，从职位到组织变革的一个完整逻辑。我们通过职位的设计，可以在颗粒度非常小的层面来细化改善，直接一杆子通过流程捅到人。我们要求人在这个变革中发生根本的改变，而不是瞄准宏观和广义的组织结构。所以组织结构是并不重要的，真正重要的是责任，能不能因为这个变革，每个员工认知到责任发生了变化，这是变革真正落地的关键点。

总结

最后，我来做一个小小的总结。今天讲了一个非常重要的内容，我们强调了从流程到责任，责任是至高无上的，责任的载体反映在职位这个小颗粒单元中；我们强调了职位设计的要点：必要性、唯一性、整合性、创新性和丰满性；同时我们通过对职位的定位和责任的变化，实现了减员、增效、涨工资。

最后，我们一定要通过组织变革，提升效率，以效率的竞争力来实现整个组织的战略控制点。不管是什么样的组织，不管使什么样的商业模式，最终都反映到能不能以快速、高效的流程方式和组织管理方式去完成客户的任务，这是整个组织变革的本质。

所以我们强调职位比结构更重要，职位是内涵，结构是表象；职位是本质，结构是载体；职位是核心责任，结构是责任的打包，责任的融合。

我们通过上一讲和这一讲，基本上把围绕着整个流程变革的组织变革方式跟你做了陈述。下一讲将转战到更加深化的内容，下次再见。

13 | 人力资源管理：干部如何转型

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 13 讲，我将带你探讨在流程型组织变革背后，干部的转型问题。我们可能经常会有这样一个思考，流程型组织把员工作为责任的中心，同时为一条龙经理赋予责任，让他们面对客户、带领团队、执行流程、实现价值。那么还需要干部做什么呢？干部在这个变革背后是不是很失落呢？我想这个认知是完全错误的，干部在变革的背后有一个重要的转型，用一句话来形容就是，干部从管理者如何转换成领导者。

领导者的四个责任

过去我们谈管理，更多的是管人理事，一个管理者喜欢控制下属，通过严密的金字塔，对下属进行管理和控制，这个时代已经一去不复返了。在以客户为中心，以知识工作者为重要支撑体系的模式里，我们强调员工是主宰者，而不是管理者是主宰者。但是管理者恰恰是需要更高的转型，他们需要成为领导者。那么领导者就意味在这个变革背后新的四个责任，我们来数一数。

第一个责任，关于战略和未来。 我们要求管理者能够推动公司的战略，思考公司的未来，能够把公司的战略转化成部门的工作责任和目标，通过战略的分解、战略的执行，带领团队实现胜利。这一个责任是关于战略到目标到绩效。

第二个责任，关于企业文化价值观。 我们要强调干部是企业文化价值观的信仰者和实践者，管理者要把企业文化价值观落实到自身部门里，把企业文化价值观实现落地和践行，这是管理者的第二项责任。

第三项责任，关于流程型组织的建设。 管理者要保证公司的跨部门流程，在所在部门内的落地，同时要保证部门内的流程能够被建设和持续改进。打个比方，管理者就像是一个高铁武汉站的站长，需要保证某一个高铁从武汉站通过的时候，它平稳、安全、高效通过，同时管理者也要去保证武汉站清洁卫生搞好，武汉站的工作做好，这就是为全流程做贡献。所以管理者是要推动流程落地的，同时也是流程变革的践行者。

第四项责任，关于人力资源和组织建设。 管理者要负责所辖组织的组织设计，考虑如何搭班子，如何进行职位设计，同时要去关注和负责所在部门内的人才获取、培养发展、绩效管理和激励成长，也就是所在部门内所有员工的选、育、用、留都是管理者来负责任，管理者是这个部门的首席的人才官。

总结一下，这四项责任就是关于战略目标、企业文化价值观、流程型组织变革和人力资源管理，它们是管理者在面对新时代的新责任。所以这对管理者的要求更高了，而不是更低了。假如你是一位管理者，原来是个业务的大拿，负责某个业务的实现，是一条龙经理。今天则需要你培养出更多的一条龙经理出来。你不要成为流程的阻碍者，应该成为流程的建设者，要去鼓励更多员工走向流程。他们去面对客户，而你要成为他们背后的支持者。

流程型组织里的二元结构

所以在我们的流程型组织里面，就形成了一个二元的组织模式，一元是纵向的部门线，一元是横向的产品线、项目线、流程线。 一纵一横就构成了一个矩阵，我把它叫做一种强矩阵。这个强矩阵就强调横向的力量要大于纵向，横向就是要赋予一条龙经理面对流程、面对客户的权力，纵向就是各部门传统的职能型组织要保留，但是职能型组织的核心责任是提供资源，所以纵向是各位干部所负责的资源。

所谓资源就是人力资源、财务资源，能够保障员工在流程中得到持续地供给，能够保障员工能力增长，通过各位干部的培养实现赋能。同时管理者也要积极地在流程中扮演教练的角色，去培养更多的员工，让他们能够执行流程。管理者也应该把员工的聪明才智和经验投入到关键的决策中，比如在关键委员会，像战略委员会，像市场和产品委员会这个层面，管理者能够作为决策者之一参与决策。

这样的话，管理者的责任是比原来更大的，从他们自身干变成决策干，培养人干，提供资源干，帮助员工干，这就形成了一个横向和纵向的强矩阵。

在流程型组织中，我们一直非常强调二元结构，二元结构是渗透在整个过程中的，二元结构既指纵向的战略结构，自上而下，又指横向的客户导向、流程结构，所以二元结构实际上就是一个均衡结构，它始终保持整个组织的相对均衡性。强矩阵就要求干部培养出更多的一条龙经理和更多具有能力的员工，比如说对任职资格达到四级及以上的专家和资深专家，让他们能够在战略中，在流程中被赋予更大的权力和责任。

管理者一边要培养下属，一边也要在关键决策中提供资源，比如说在流程中，他们参与到一些重要的决策点，他们也去建立流程，提供经验，并固化到模板中，让更多的员工能够按照流程来执行。所以管理者就把战略、价值观、流程和人力资源这四项责任，融入到了业务中，帮助员工更好地去实现业务。

另外，管理者的工作本质已经从管理转化成了服务。 服务是至高无上的，一个国家的每一个公务员要为人民服务，一个企业里的每一个干部要为员工服务，所以管理和服务是不分家的。服务是以一种更低的管理姿态融入到业务中去，我们的管理者不要强调高高在上，不要强调威权，不要强调控制，而应强调以服务的姿态帮助员工成长。

那么在服务中是不是把管理做了呢？实际上高水平的服务中包含了管理，在高水平服务中，我们自然能够发现问题、解决问题，管理也就自然帮助员工实现了成长。所以服务的本质就是管理，管理的本质就是价值转换。马利克大师说：“管理就是把知识变成价值的一个转化过程”，这点我是非常认同的，管理就是指管理者帮助员工，把他们的知识转化成客户价值，这个过程叫做管理。

所以一个优秀的管理者不在于自己去干，而在于把自己的经验、知识赋予下属，同时也要分析下属擅长什么、能做什么，而不是简单去改变什么，帮助他们去寻找到未来在变革中他们需要的价值和成长。

所以在变革中非常重要的是，如果管理者不能支持变革、不能拥抱变革，那么员工是不可能获得成长的，员工是不可能在这个变革中获得权力的，因为权力的中心都还是在管理者那里。这就需要管理者在变革中实现领导力。我们要帮助每个干部分析，他在管理的四个责任方面所存在的问题，并提出改进的方向，同时我们也要建立一系列的干部资源池、干部培训班来帮助干部实现成长。

如何进行干部管理

所以一个非常重要的话题就是干部管理。什么是干部管理？干部管理就是形成对干部的选、用、育、留、管的完整机制，要把干部的培养和成长也变成一条流程，就从干部的选拔、干部的继任，到干部的转身管理，到干部的再任管理，整个全过程中都瞄向流程型组织变革。

流程型组织变革中，怎么样帮助干部成长，选拔那些具有品德为底线，价值观为基础，绩效是分水岭，同时具有能力持续地面对未来的优秀干部和高潜干部呢？

我们会把这些干部送进干部的培训班、战略预备队，通过“721”，“7”在于实践、轮岗，“2”在于自我反思，“1”在于上课学习，通过系列性的课程，学习、实践、自我反思。用这些系统性的手段，全方位地帮助干部实现转型，同时在干部转身期，要让干部认识到，他必须在认知、能力、时间分布，这三个方面，面对流程型组织进行转变。

过去我们的干部都是业务大拿，今天已经不够了，今天要面对思想责任，面对服务员工，面对资源池建设，要求干部在这些层面形成认知，思考自己的责任到底是什么，同时培养干部朝这个方面坚决转变。在干部在任期间，我们要严字当头，进行全方位干部的 KPI 管理、述职，包括干部的任职资格评定、能力的评价、员工的评议，综合去评价一个干部是不是面对流程和客户能够成为优秀干部。当然也包括了干部的淘汰、发展成长，都将因整个流程型组织变革，实现转变。

所以流程型组织变革也是一次领导力和价值观的变革过程。我一直讲领导力和价值观是不分家的，领导力就是要求干部成为领导者，去带领群众拥抱变革。拥抱什么变革？就是流程型组织变革。所以要求我们的管理者，从过去自己能干，今天变成带领大家干，同时在这个变革过程中，也系统地去发现、培养具有价值观、能力、服务意识、诚实正直，有潜能的未来优秀干部。

我想这就是一个非常重要的话题，我们通过流程型组织变革，顺带也把干部转型和干部成长模型建立起来，这是一个非常重要的卫星系统。

总结

最后，我来做一个小小的总结。今天我们聊的话题就是干部的转型和干部的管理，我们强调干部在面对变革背后的战略、价值观、流程和人力资源的四项责任。我们强调我们建立的是强矩阵型的流程型组织。

变革不是否定干部，恰恰是要加强干部建设，要把干部从原来自己干变成带领团队干，他们在矩阵型的组织里扮演资源性的角色，能够提供资源、赋能员工、培养下属。同时他们也参与到决策中去，把他们的经验和才智反应到关键决策。

另外，我们强调干部是以服务为中心，而不是管理，管理的本质就是从知识到价值的转化过程。我们也要强调干部在变革背后，要建立完整的端到端的干部继任、干部转身到干部再任和淘汰发展的全流程，来系统性地培养、发现、成长、淘汰干部，让干部管理成为整个流程型组织变革的重要的卫星系统。这过程中把价值观和领导力作为高举的旗帜，培养和发展每个干部从管理者变成员工的服务员，变成赋能者和领导者。我想干部的转型和变革成就了员工，也成就了流程型组织。

14 | 人力资源管理：关键人才成长

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天是第 14 讲。我们来探讨一下在变革中的关键人才，他们如何转型和成长。什么是关键人才呢？由于流程变革，我们呼吁普通员工，在变革中获得成长，那么就会有三类员工脱颖而出，一类是公司里非常需要的流程中的一条龙经理；一类是有能力的人、专业级别达到系统及其以上的，也就是我们讲的任职资格等级四级及其以上的人；另外一类就是干部。这三类人都是公司的关键人才，是决定战略和流程落地的关键人才。

任职资格体系建设的基本逻辑

如何培养和系统性地发现关键人才的能力，并且形成人才梯队，这就需要我们建立任职资格体系。任职资格体系实际上就是员工能力成长体系，它是基于以下逻辑进行建设的。

第一步，我们需要对公司的所有职位进行梳理。第二步，在梳理职位的基础上，建立每个职位的发展通道。根据员工从初做者到有经验者、到骨干、到专家、到资深、到权威，建立这一、二、三、四、五、六的成长路径。让一个员工应届毕业到公司，然后在成长的 10-12 年期间成为资深专家。

第三步，需要建立基于每一个职级上的任职标准。任职标准要基于知行合一的原则，建立每一个职级上的素质模型，同时包括知识技能标准和行为标准。这三大标准共同构成了任职资格标准，最后，我们将基于任职资格标准对每个员工的能力级别进行评定，来识别他所在的职级，同时也帮助他实现能力的可持续提高。

如何构建基于任职资格标准的认证体系

在下一个部分，我们来聊一聊如何构建基于任职资格标准的认证体系，我们将通过知识技能的评估和行为的认证，通过矩阵法来识别、评鉴每个员工所处的能力级别，同时帮助员工实现能力的可持续提高。最后与薪酬结合，把员工的薪酬从过去的窄带工资变成宽带工资，帮助他们在能力提高的同时，实现工资和股权的可持续提高。

刚才我讲的实际上就是任职资格体系。任职资格体系实际上就是能力体系，它和绩效管理共同构成了能效管理。任职资格体系实际上也是员工能力成长的体系，它帮助每一个员工去找到责任的定位，同时基于能力发展通道，实现自身不管是在职位内，还是走向管理者通道的，还是走向其他职位的发展，形成员工的可持续发展。

同时我们也通过认证的过程，帮助员工分析能力提高的空间，包括他的价值观、动机、情商、逆商，以及知识技能等。更重要的是，我们强调人力的本质就是知行合一，所以我们要强调在行为层面，评估员工的专业贡献、业务贡献、绩效贡献。通过全方位的评估，来分析员工提高的空间和改善的方向。

这就形成了一个人才的梯队。员工从应届毕业生的初做者，只能在单个模块内涉及工作，并且必须在别人指导下工作，走向员工成为有经验者，能够在单模块内精通，同时涉及多模块，其工作也不再由别人辅导，而是独立地重复完成。然后再走向骨干，能够在多个模块实现精通，同时在主动性、创新性、创造性方面，和前一个职位的职级有根本不同。直到走向四级，就是我们讲的单系统精通，通过单系统的精通，能够全方位地提高综合能力。

这一过程，就是我描绘的通过任职资格体系，能很好地去帮助每个员工实现能力的可持续提高，同时形成人才梯队。

另外，我要强调，人才是从枪林弹雨中成长的。有句话叫做“宰相必发于州郡”，一个优秀员工，他一定是在实践中、一线、客户界面获得能力提高的，而不是直接大学毕业，学历很高，就在总部工作，就在老板身边工作，这个培养路径是完全错误的。

所以我们强调员工要在一线中，基于海豚式的发展，扎得越深、跳得越高，帮助员工在枪林弹雨中成长，尤其是把员工放到变革中去，放到一条龙经理的位置上去，鼓励员工面向客户，负起责任来，强调他们是解决客户问题的主导者，而不是依靠领导。这就让员工们在枪林弹雨、腥风血雨中获得了成长，他们的实践能力在变革中获得了根本提高。

同时员工的成长要多方位的，不仅是实战，也包括了全方位的学习地图。这个学习地图，比如说带教式训练，比如说参与变革、读书、做老师，总之有各种手段和方法。我们鼓励一个员工多方位、全方位的实现成长。

同时我们要强调任职资格和绩效管理共同构成了能效管理。绩效管理关心的是结果，关心的是财务；能力管理关心的是过程，关心的是行为，尤其对于部分成长型的员工，虽然绩效是分水岭，但能力的成长比绩效更重要。所以我们要花大力气放在员工和干部的能力提升上，要通过价值观、素质模型、知识技能的改变，包括行为的不断实践，在这个过程中帮助员工提高。

任职资格也构成了员工可持续发展的通路，一个员工在成长的路径上，他可以选择在职位内发展，也可以选择走向别的职位，比如说我们之前讲过的铁三角模式里面，我们可以从交付经理走向方案经理，最终走向客户经理，客户经理未来可以走向市场经理，这样的话，多个职位之间的一条龙经理，就构成了员工的发展通道。这些都是我讲的通过关键的人才培养，来实现能力的可持续的提升。

绩效管理，推动关键人才能力提高

绩效管理这部分，我也要强调，要摒弃传统的绩效考核方式。要通过绩效管理，推动关键人才的能力提高，尤其是上级要跟关键人才直接沟通，帮助下级制定个人绩效目标，通过组织绩效的分解，落实到个人绩效，再通过过程的辅导和持续的改进，最终考核和评估。这样的话，就可以全方位去了解和认识一个员工，他到底是在能力方面，还是在绩效方面。

绩效形成的分水岭和能力是员工可持续发展的成功保障。这就构成了人力资源管理以奋斗者为本的核心，也就是我们评估一个员工是否是奋斗者，那就是能力要过关，价值观要过关，认同公司价值观，想干、能干，最终再通过绩效评价确认干成了，那他就是奋斗者。

我们强调人才就是满足职位要求的人，就是能够胜任工作的人。人才不是天才，人才不需要博士毕业。我们鼓励每一个员工都能够爱岗敬业，都能够干一行、爱一行，如果他在所在的职位上克己奉公、兢兢业业，并且为客户创造价值，那他就是人才。

所以关键人才的培养，也就是找到关键职位；在关键职位上，再通过人才发展通道任职资格体系，实现对员工的挖掘和成长。它跟之前我们讲的干部管理一样，就是放眼全公司，给每个员工成长的机会。

所以流程型组织变革最终带来了以奋斗者为本的组织变革，让每个员工去面对新流程，去执行和落地，这样的话也就实践了以客户为中心。 同时员工能力提升方向也不是空泛的，而是用能不能执行流程，能不能落实流程中的要求，按照流程完成工作的标准，来评判是不是优秀员工。

讲到这里，我们把流程和组织基本实现了贯通，我们强调流程决定了职位，职位决定了一个职位上员工的选、育、用、留，尤其今天讲要通过任职资格，帮助员工实现能力成长，帮助员工在枪林弹雨中实现成长，这就构成了整个从流程到组织的完整变革逻辑。

总结

最后，我来做个小小的总结。今天我跟各位强调的是人力资源层面，支撑流程型组织的重要卫星系统，就是任职资格管理。我们通过任职资格管理，建立员工的发展通道和任职标准，再通过认证和评估的过程，来发现和提升关键人才，能够帮助关键人才形成人才梯队，不断地满足流程和客户的要求。我们强调整个流程变革的过程，必须以人才落地为指针，我们要综合员工的职位评定、人力发展通道、任职标准设计、认证和薪酬接口，共同构成一个完整的人力资源体系。

后期我想跟你继续围绕着流程变革来分享关于薪酬激励体系。实际上薪酬激励体系也是要强调以能力和绩效为中心的，我们要用能力去匹配员工的工资和股权，要用绩效去对应奖金，通过全面薪酬的改革，让员工实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。

任职资格体系显然是评定能力的核心王牌系统，同时也是实现未来薪酬打通的关键，这就让员工以后涨工资、要股票，不再是去找老板，而是去找流程，通过流程中员工的价值、能力评定，最终来确认员工到底是什么水平，再拿对应什么工资和薪酬，这就形成了一种相对公平性。

所以我们强调以客户为中心背后，这些系统性的卫星系统，是真正落地以客户为中心的关键。尤其是我们的干部和关键人才，应该在变革中改变提升，脱颖而出，我们呼吁每个人都应该在变革中获得成长。

15 | 人力资源管理：以奋斗者为本

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天我们进入第 15 讲，成为奋斗者。

奋斗与奋斗者如何定义？

什么是奋斗？奋斗指的是为客户创造价值，作出的点滴努力和为此的准备、学习过程，这叫奋斗。所以由此对奋斗做了一个定义，奋斗是必须面向客户的，必须面向以客户为中心的流程的，否则就是假奋斗、瞎奋斗，我把它叫做“洗煤炭”。这煤炭原本是不用洗的，但是煤炭要洗干净、洗白了，就是浪费和没有意义的费工动作。所以首先我们要定义奋斗，然后由此再来定义奋斗者。

我认为奋斗者要区分于劳动者，劳动者是朝九晚五，上班、下班，一切有劳动法保护。但是奋斗者没有劳动契约，有的是心理契约，奋斗者指的是认同公司的价值观，以客户为中心，以奋斗者为本。奋斗者想干，充满激情、使命感，有责任感，同时能干，具备上次我跟你分享的任职资格的能力，在素质、知识技能和行为方面做到位，这就是具有奋斗特征和奋斗行为的员工。最后，创造了客户价值，实现了绩效。

绩效是分水岭，绩效还是非常重要的，所以一个奋斗者就是要强调，认同价值观，想干、能干，并且干出绩效。由此，我们要打破过去几十年以来以人为本的管理思想。人力资源的发展是依靠以人为本的思想，因为在 100 年前，这个社会和企业不是以人为本的，资本家对员工残酷地剥削、压榨、控制，这样的时代已经一去不复返了，所以以人为本代表人力资源管理思想的进步。但是今天，在一个知识经济时代，在一个管理创新的时代，再以人为本就不够了。

人的本质是什么？佛家讲人的本质是贪、嗔、痴；其他的信仰讲，人的本质是自私、贪婪和惰怠，所以人的本质并不是好的。我们的管理要把人从恶的本质变成充满善意，走向善良，就像腾讯讲“科技向善”，我们讲商业也是必须向善的。

所以向善的商业背后，必须有向善的人，我们也必须通过人力资源管理体系，来把以人为本重新升级打造成为以奋斗者为本。奋斗者为本就是要改变自私、贪婪中间的一项：惰怠。我们要把懒的本质给解决了，变成勤奋，变成科学奋斗，那么其他问题也都迎刃而解。

全面薪酬激励如何推行？

所以要解决以奋斗者为本的人力资源管理，就要提升员工的能力，建立价值观，把流程型组织真正作为一切工作的方向和准绳，同时我们也要建立任职资格、绩效管理的能效管理体系，对员工和干部进行全方位评估。

这就走到了我们要讲的全面薪酬激励，我们要把工资和股权体系进行改革，工资变成面向能力的宽带薪酬结构，也就是靠能力吃饭，靠能力的不断提高，形成工资的不断增长。

一个员工涨工资不是找老板，而是去评估、认证自身的能力水平，由此再来不断提高自身的工资。所以工资就从原来的职务工资制，谁官大，谁薪酬高，变成了职能工资制。职能工资制强调不同的职位、不同的能力、不同的责任、不同的薪酬。所以不同职位，不同工资；相同职位的不同能力，依然不同工资，这样的话员工和员工之间就没有可比性，要比的是能力标准，要基于能力标准来实现自身的不断提高。

股权同样也是，我们认为股权是一种期权，是面向未来的，我们要去发现具有价值观和潜能的员工，配置给他们对应的股权。当有了上次课我讲过的任职资格之后，公司股权就变得非常简单，我们将针对不同级别的员工，给予不同的工资和对应不同的股权，而额度和水平是由行业市场决定的，再加上了薪酬策略。

薪酬策略就是和行业对比，我们是领先型，还是跟随型，或滞后型，用三种薪酬策略来确定我们跟行业的比较关系，由此来确定每个级别对应的工资和股权的比例关系。所以关键还是建立任职资格体系，关键还是寻找奋斗者，当我们把奋斗者找到了，我们的薪酬激励对应方式就非常简单。

从奖金角度来看，我们要建立绩效管理的考核体系，以目标为导向，从组织绩效延展到个人绩效，要求每个员工的个人绩效要瞄准组织绩效，这也是我们讲的“全营一杆枪”。在这个结构下，我们会看到奖金已实现了以绩效为导向，以目标为中心，这样的话奖金实现了水涨船高。

我们不仅要给员工部门的季度奖金，更要给基于流程的项目奖金，基于流程的节点奖金，基于增值的增效奖金。我们要鼓励员工面对绩效和目标，面对流程去完成工作，然后评估是无处不在的，从过去的以结果为导向面向了过程，及时地给员工发放奖金。

同时我们还要强调非货币的回报，这些最重要的就是荣誉奖、成长、发展，包括国际化给员工带来的机会，这些都共同构成了全面薪酬体系。全面薪酬不仅是物质，更含有非物质，但是物质是非常重要的，我们要强调物质文明奠定精神文明，精神文明引领物质文明，所以要让我们的物质和非物质的精神实现共同发展。

我们给员工的回报并不是基于老板的喜好、老板的欣赏，而是都必须回归到价值上去，要通过任职资格和绩效管理来实现对员工的能效评估。评估能力、评估绩效，最终实现对员工的科学定位。所以这就实现了价值创造到价值评估，到价值回报，再实现新的价值创造的循环。

怎么实现价值创造？就是鼓励员工走进流程，实现以客户为中心的流程型组织落地，这就是价值创造。如何实现价值评估呢？通过职位体系建设，通过组织变革，通过人力资源体系建设，实现对员工的能效的评估，这就找到了每一个员工，在价值创造中的价值回报，最来实现全方位、全面激励的价值回报。

通过价值回报的体系来实现价值评估，让价值评估的结果对应精神文明和物质文明，共同实现员工的可持续增长。所以我们讲以客户为中心，最终要落实到以奋斗者为本的人力资源管理和组织变革中去，真正让每一个员工在变革中找到自己提升的方向，也通过合理的价值回报，科学的薪酬体系，实现科学分钱，让每一个员工的每一分钱，都找到公司对应的薪酬支付理由。比如说工资，员工知道涨工资要涨能力；比如说奖金，员工知道要获得奖金就必须去创造绩效，必须实现目标。

员工这样就找到了真正的内驱力，一个科学的体系就在那里，润物无声地运作着，它跟江河湖海、宇宙天空一样，不用人去管理。这个世界没有上帝，但是它就这样运作着，它激励着每一个员工，用这个体系去定义和寻找自身的工作价值和工作意义，让每一个员工在奋斗中找到自身的人生意义和人生价值。

所以当今天华为面对着美国国家机器的挑战，华为近 20 万员工正在全力以赴地奋斗，一边是他们的价值观和情怀，一边更重要的是管理体系的支撑，让每一个员工因为这个管理体系，认识到自己在组织发展中的价值。

员工的价值如何评估

最后我们要说，不让雷锋吃亏。华为的任总是跟雷锋接近同龄人的，如果雷锋今天还活着，应该 70 多岁了。雷锋的精神是什么？就是螺丝钉精神，就是吃亏精神，就是做“笨公司”的精神。华为也是一家崇尚雷锋、崇尚用科学管理体系，不让雷锋吃亏的组织。

今天这个时代让雷锋吃亏是很普遍的，但是我们要重新去呼唤雷锋精神，雷锋精神就是螺丝钉精神，就是爱岗敬业，就是知行合一。雷锋说的就是雷锋做到的。虽然雷锋去世的时候只有 22 岁，但是他年轻的生命成为了整个民族向前的力量。

所以作为一家商业机构，我们要强调，要做商业意义上的雷锋，要把雷锋精神融入到客户贡献和价值创造中去。同时要建立科学的管理体系，对于每一个奋斗者，在奋斗中时，公司能够发现你，能力和绩效能够评估你，能够让你获得高薪酬、高回报，让你年薪百万，成为一个富裕的雷锋。

但同时如果你不奋斗，如果你不去创造客户价值，如果你“洗煤炭”，或者走歪门邪道、贪污腐败，那公司的管理体系就一定要发现你，并且要干掉你。所以不让雷锋吃亏，不是说在表面上，更是必须落实在我们的管理体系中。

总结

最后，我来做一个总结。从课程开篇我们一路走来，从客户到流程，到职位，到任职资格，今天我们走到了最终要成为奋斗者这个重点思想。企业就是要建立以奋斗者为本的体系，不是以人为本，而是要建立以奋斗者为导向的全面薪酬激励体系，从精神和物质两个维度进行激励。

同时我们要强调绝不让雷锋吃亏，就是鼓励员工在奋斗中成为商业意义上的服务客户的雷锋。同时公司的管理体系要不断完善，去发现谁是每天服务客户的雷锋，谁是不做声的雷锋，我们依然要发现你、帮助你，实现你的成长。这就最终实现了前端以客户为中心的流程型组织，后端以奋斗者为本的人力资源管理体系，共同构成了完整的变革方法论。

今天我跟你分享的是成为奋斗者，下节我们来进行课程结语。

结束语 | 企业管理的真谛：以客户为中心的流程型变革

你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。

今天我终于走到了要跟你分享最后的结束语的部分。通过 15 次的讲解，我们走过了以客户为中心的流程变革的过程，我们实践了一次伟大的变革历程，就是建立流程型组织。

我们认识到了变革的常见误区，即一上来就围绕着人、绩效、薪酬，而今天是要必须围绕着客户的。我们强调要科学的变革，而不是热血革命。我们反思了 100 多年来管理形成的金字塔模式，认识到制约组织发展的核心问题是流程和组织问题，所以一切的变革要从客户开始，要回归到客户结束，形成端到端。所以我带领你重新定义了流程，让你认识到，流程是如何去实现端到端和为客户创造价值的，也让你认识到，一个组织就是要成为商业的雷锋，就是不断地帮助客户实现价值。

我们形成了一种根本性变革的核心逻辑，就是从客户到流程，从流程到职位，从职位到组织和人力资源的变革。我也帮助你看到，在组织变革中，不管是研发、销售，还是战略流程，都可以形成完整系统的逻辑。我也带领你走进了组织变革，让你看到了一个领导者如何以身作则，如何驱动一场伟大变革，他是领导者而不是管理者。

在这个变革中，我们看到了一个完整的，从启动到关注、到发明、到推行的全流程。看到了在整个变革中如何动员群众，如何深入一线，如何用民主集中的方式来推进流程变革。流程变革也是一个系统的落地的方法论，强调用九个步骤，持续地、步步为营地推进流程成功。我也带领你走进了一场伟大的组织变革过程，了解了什么是好组织，知道了组织变革不是组织结构调整。同时，在职位设计当中，强调责任至高无上，我们要通过整合导向的组织设计，让每一个员工在变革中获得价值、能力和责任的提升。

另外，我也带领你了解了干部转型和关键人才的发展，我们看到干部在这个变革背后如何成为领导者，而不是管理者。我们通过任职资格体系，去打造关键人才的培养发展的路径，最终驱动每一个员工成为奋斗者。

当这门课程要结束的时候，我要点出这 15 次讲解的中心思想：企业管理的目标到底是什么？

华为的任总说，企业管理目标就是建立流程型组织。这样我们就看到了，我们要去解决企业管理的核心问题，就是用正确的输入、正确的过程，产生正确的结果，带来客户的价值，实现组织的持续成功。我们要通过流程型组织，来不断地打造一个具有生命力的系统，它是超越领导者个人生命的，它就跟江河湖海、日升日落一样，不断地循环，来实现这个组织滚滚向前、奔涌向前。

我们要超越任何个体的生命，去建立组织的生命。我们要在流程型组织中不断地去循环，正确输入过程和产生正确的结果，带来客户价值。这时候这个组织就是个“永动机”，就是个“印钞机”，它用正确的逻辑诞生正确的结果，那一定能够赚到很多钱。

所以企业到底要干什么，企业不是去设计所谓的产品和服务，这些都是表面载体。企业的根本就是不断地打造流程型组织，去迎合客户，不断地驱动以奋斗者为本的变革，去改造组织里的每一个人，去面对客户、面对流程。所以这就形成了整个系统的变革逻辑，一个组织就是要成为一家“笨公司”，不断地以流程型组织来驱动组织的生命，永远面向客户，永远面向胜利。

最后，我还为你准备了一份毕业调查问卷，题目不多，希望你能花两分钟的时间填一下。一起走过了这些时间，期待听到你对我和这个课程的反馈和建议！