23-邱岳的产品实战

开篇词 | 和自己较劲，一个产品经理的实战历程

有时我会想，如果我所在的公司把我或整个产品团队换掉，换成一个更好的产品经理或团队，公司会有什么变化？这个更好的产品经理会如何解决我解决不掉的难题，如何跨过那些让我踉踉跄跄的障碍，如何给公司带来可观的成长？

这样的想法会立刻消灭我所有的沾沾自喜与嚣张跋扈。我跟那个假想中更优秀的产品经理暗暗较劲儿，努力希望自己做到跟他一样好。

又或许，产品经理的平庸与卓越其实并不能左右一个公司的成败？即便把我换成更好的产品经理，公司也不会发生质变？我们自以为是的“产品力”，究竟能在整体业务中起到多大的作用？

一方面，当看到不拘小节甚至丑陋的产品大获成功时，我的内心其实会摇摆，怀疑我在日常工作中对那些产品细节不讲情面的苛刻是不是根本没有必要。另一方面，当我看到许多产品混乱的流程、矛盾的逻辑和糟糕的体验时，又会由衷地感慨：一个基本功扎实、思路正常的产品经理是多么重要。

这种疑问和矛盾伴随我多年，让我时而充满斗志，时而忐忑不安。而创业之后，我终于开始有越来越多的机会跳出产品的岗位和立场去观察和思考，从外部去审视产品经理的价值和业务对产品团队的期望。

这个过程坚定了我对产品经理职责的认识。我们过去会认为，产品经理规划产品功能、完成需求分析，就算是完成了“产品”部分的工作，剩下的则是其他人的职责，大家各安其位，边界清晰。

但实际上，并没有任何一件推动公司前进的事务能够泾渭分明地划分职能责任。一个产品的功能，可能来自于运营活动的沉淀，一处工程架构的设计，甚至是产品的发展方向。产品经理的工作方式不能是“我的部分做完了，其他的事情我不管”，当然，任何角色都不应该这样。

业务的发展不应该像搭积木，开发、产品和运营把自己的工作成果垒到一起，而应该像调酒，不同的角色把不同的原材料注入杯中摇动，互相交融甚至产生化学反应。

一杯酒好喝，是因为所有的原料恰好达成了某种意义上的平衡，刺激味蕾，我们很难像科学一样，划分每种味道之间的边界，很难像指着搭好的积木一样说：这一部分是产品经理搭的，“一般”；那一部分是运营搭的，“很好”。

这样来打比方，产品经理的职责就是将对产品的思考和“产品力”注入到杯中，与其他环节充分融合、互相反应，进而完成业务规划和发展。比如，我们会希望在运营中有产品思维，在产品中也能体现运营套路，而不是产品生下来便丢给运营去养；希望在架构设计中体现产品规划，在产品设计时充分发挥技术的价值，而不是产品经理写好文档，就丢给开发去实现。

这也是我在这一次专栏中想要分享的内容，我希望能从整个产品业务的起承转合出发，去挖掘产品经理和“产品力”能够在其中起到的作用。我会试着从产品创意、调研和立项，到增长和发展，每个不同的阶段去分享产品经理的思考和职能。

我会先从产品增长谈起，在专栏中，我会根据产品的生命周期组织内容，比如第一部分“产品的诞生”，我会跟你分享怎样在早期验证产品的可行性，如何收集信息，怎样推演产品逻辑和机会等等。接下来，关于产品的增长，我会分享包括推动萌芽期的产品发展壮大，以及找用户和积蓄流量的一些经验和方法。

然后，我会试着跳出单纯的产品设计，从业务出发，说说如何升级你的产品能力，这一部分我探讨产品经理的商业意识，怎样从打造好用的产品到打造赚钱的产品，包括商业产品中的一些基本概念，商业产品怎么算账，以及我自己在做商业产品过程中总结的一些原则和经验等等。

另外，根据上一季专栏读者的反馈，我还会继续分享和完善产品经理的能力树，比如数据意识和能力等关键技能。

除此之外，我还会根据自己过去一段时间的工作经历，分享一些做微信小程序的体会和经验，包括小程序形态特点和流量组成，核心的设计原则以及增长策略，等等。

当然，除了上面这些内容，写作的过程中我可能还会有新的念头蹦出来，也欢迎你随时告诉我想同我探讨的问题，或许它们也可以形成新的主题和内容。

在写作上一季专栏“邱岳的产品手记”过程中，我收获良多，不但通过系统性写作与阶段性总结梳理了自己的产品脉络，也认识了很多朋友。

他们是专栏的读者，同时也是专栏内容的贡献者，我经常在文章下读到非常精彩的评论，并得到很多启发。希望这一次我们还可以在留言里讨论和切磋，我也期待能看到更多你的故事以及思考。

我在上一季中曾提到过，专栏内容不是标准作业流程，也不是一定正确的金科玉律，它最好是线索和启发，帮助你找到适合自己的方法和模型。作为专栏的作者，我最盼望的不是你们在专栏中打破或重建知识体系，而是每个人在这里找到能完善自己的素材，点燃自己的火花。

“法无定法，然后知非法法也”，希望这个专栏能够给你启发，帮你成长。让我们一起加油，超越那个曾经的自己，做出不辜负用户也不辜负自己的产品。

第一季的产品手记正在火热拼团中，原价¥99，拼团价¥79。

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01 | 如何验证你的产品创意？

你好，我是邱岳，欢迎来到我的产品实战专栏。

第二季的专栏我们将从产品的源点讲起，从产品的创意开始，跟你分享如何完善和验证产品创意，以及最终推动它落地、完成立项、进入迭代的整个产品启动阶段。今天我要和你分享的主题是：如何验证你的产品创意。

大量收集信息的重要性

我记得自己很小的时候，老师和家长们为了培养孩子们的创造性，经常会组织一些名叫“小小发明家”之类的活动，让小朋友们讲述自己的发明创意。

有些小朋友的创意我至今还记忆犹新，印象最深的是有个女同学说想发明能穿在狗身上的拖布，这样每天狗在家里溜达的时候顺便就可以把家里的地板清扫干净，能让妈妈轻松一点。

这有点滑稽的画面感在我脑海中挥之不去，天真的童稚背后其实几乎包含了产品创意的所有元素，有目标用户、有场景、有痛点、还有创造性的解决方案，以及一颗敏锐而温暖的赤子之心。

像这个女同学一样，我们也会在生活中发现很多需要解决的问题，并且诞生相应产品创意点子。这也是产品经理的职业病，可能逛个超市都会找到流程逻辑或体验问题，想着如果是自己来设计，那么可以怎样优化解决。

现实情况是，日常产生的大部分创意最终都没有真的转化为产品，而那些有机会转化为产品的，其中大部分最终也都以失败遗憾告终。

我们通常会倾向于将这样的失败归罪于执行和策略，比如行业中流传的执行力原则：一流的创意加三流的执行不如三流的创意加一流的执行。

我也认同优秀执行力的重要性，但不论多么高超的种植技巧都不能使一颗煮熟的种子发芽，作为产品的源头和根基，产品创意的重要性也一样需要被强调。

我曾经看到一个有趣的观点，说如果能够在牌桌上对手的身后放一面镜子（意思是能够看到对方的牌面），就不再需要算计和冒险来争取胜利，这个观点就说明了在决策过程中充分掌握信息的重要性。

任何一个产品创意都不会孤立存在，而是都有自己独特的行业定位和上下游资源。不论你对行业是否已经有认知，在创意之初，要做的第一件事情就是大量收集信息。这个过程并不是指随意地在网上做一些搜索和阅读，而是需要针对性的整理和系统性的理解。

我有个投资行业的同学，曾经跟我分享他快速了解行业或产品的一句口诀，叫做：上下左右，古今中外。

“上下左右，古今中外”

“上下”是指上下游，任何行业、任何产品形态都有上下游，要搞清楚产品的核心资源从哪里来，向哪里去，梳理上下游中的关键角色，以及资源是否集中，是否存在没有被解决的痛点。

举例来说，如果我们的创意是做一个网络文学阅读产品，它的上游就是指供稿来源。

我们要先弄清楚，优质的网络文学作品从哪里来，是单独的作者还是经纪公司，版权保护的现状如何，供稿的速度、质量和成本如何，在这些渠道中有没有掌握绝对话语权的玩家，以及相关角色在现有的流程和环境中是否存在需要被解决的问题。

它的下游则是广大网络文学消费群体，他们是分散的读者还是批量采购的出版公司，他们的人群画像是什么样子的，消费频率、消费能力以及忠诚度如何，他们当前的痛点是什么等等。

纯工具型的产品可能不需要考虑上游，比如一个画流程图的工具，可能就不需要上游的生产资料流入；但如果工具有售卖过程，要考虑销售渠道，也要搞清楚商业机会的上游在哪里。

“左右”首先是指广义竞品，之所以叫“广义竞品”，是因为新的产品创意通常会伴随新的产品模式，可能会找不到类似的竞品。

其次则是很多时候真正的竞争是跨行业的，就如同做胶卷的柯达，它的致命竞争对手其实是诺基亚，传统长途交通运输工具的竞争对手可能是电信行业。

最后，在互联网这个红利殆尽的领域，大家最后都是在争夺用户的使用时长，谁又能想到，最后短视频应用竟然会跟一个即时通讯工具打了起来。

了解现有及潜在的竞品，是验证产品创意最重要的组成部分之一，要知道除了你之外，上游资源还会流去哪里，是否是独占的，下游消费者有没有替代解决方案，你的方案跟这些广义竞品之间的主要差异是什么，等等。

“左右”还指行业环境，包括政策法规、舆论环境、潜规则等等，比如我们或许想要做一个美食共享产品，让民间优秀厨艺爱好者可以通过这个平台售卖自己的私房菜，那在开始之前就一定要先搞清楚这么做是否会违反一些卫生管理相关的法律法规。我听说过有一种做私房菜分享的平台，就因为别人举报，就栽在这种事情上。

“古今”是指我们要尽量去了解上下游以及广义竞品的发展历程，大部分的问题都不是孤立存在的，要知道它产生的历史原因，比如我们可能会注意到社会上的大量闲散运力，那为什么不能把他们组织起来搞一个顺风车互助平台呢，是不是因为曾经出过恶性事件？

另外，大部分的问题都不是第一次出现，一定有人试图解决过，他们是怎样做的？为什么没有形成气候？我们知道 iPad 不是第一部掌上电脑，iPhone 4 也不是第一部显示分辨率超过视网膜的手机，Google 也不是第一个互联网搜索引擎。开始之前，先吸收前人的经验，别人已经踩过的坑就别再踩一遍了，不值得。

“中外”则是字面意思，就是去看看外国（尤其是欧美）有没有先进经验，这个很容易理解，我们国家很多优秀的互联网产品都可以找到欧美的对标，而且单从产品层面，人家做得都不赖。要在充分理解中外市场环境差异的前提下，好好学习，多多借鉴。

除了洋为中用，借鉴海外经验之外，也可以逆向思考。近几年中国互联网出海也逐渐形成气候，尤其是面向东南亚、非洲和中东地区，有没有我们这边成熟的模式可以搬出去做一点事情？这些都是你可以去思考的角度与方向。

讲到了这里，我们已经知道了，当你模模糊糊地开始拥有了一个产品的创意，你需要去收集一系列相关信息来验证你的创意，这一步收集信息的环节至关重要。收集哪些相关信息也是需要一定的思维框架。

我们既然已经有了“上下左右，古今中外”的思维框架，接下来该如何收集并获取信息呢。通常有以下几种常见的渠道，我们分别来介绍一下。

高效收集和获取信息

1. 体系化的课程

想要快速、深入、系统化地了解一个行业，“听课”这种听起来最慢的方法，反倒是最快的。这里我指的是有教研、有进度设计、有沉淀的体系化课程。

这样的课程可能一眼看上去庞大又枯燥，老师通常也比较严肃，不大会吹水讲段子，但是他却可以循序渐进地去帮你填充知识点和知识体系。这样的内容，你可以去提供视频公开课的学校网站去找，也可以去一些网课平台上去找。

体系化的课程吸收起来并不轻松，需要毅力和大块时间。可一旦咬牙坚持下来，你就会有对一个行业或领域有更加完整和体系化的认知，只有这样的认知才能够帮助我们建立足够深入的思考，支撑我们对行业“上下左右、古今中外”的理解。

2. 跟行业内专家深入交流

我认识一些做风险投资的朋友，发现他们总是可以非常快地掌握一个行业的趋势和现状，我羡慕他们的才思敏捷，好奇如何培养这样过人的学习能力，朋友坦诚相告，说并没有什么秘籍，只不过工作性质使然。

他们每天的工作就是在各种咖啡馆游走，和创业者聊天，而这些创业者通常都在行业里浸泡已久，对行业有着第一手观察和思考。

并且，对于创业者来说，他们见投资人多半不是闲聊，所以通常会在短时间内尽可能密集而系统地介绍行业和自己。这样一来，在行业里面聊项目的同时，投资人仿佛给自己找了许多全心全意的“行业导师”，自然能够比我们更快更立体地了解一个行业。

或许我们没有投资人这样的职业属性帮忙，但一样也可以通过同行业专家深入交流去快速获得行业认知。但是这里也会有个问题，就是人家行业专家为什么愿意跟你聊？社交技巧固然有用，但更重要的是你能不能给对方创造价值。比如你也在某些领域有过人的见识，可以给别人带来启发和收获，那就很容易促成一段交流。

还有一个是需要在跟别人交流时注意的细节，就是尽量提前有个准备，准备一些尽量具体的问题，同时对这些问题自己先有个提前思考。不要问一些大而化之又很虚的大问题，比如“你对企业服务市场怎么看”之类的纯开放式问题，尽量能用具体的小问题作为豁口，你会更容易有实质性的收获。

3. 读书

读书是很有效的求知手段，一个工作了三五年的人，如果还能持续保持阅读习惯，通常不会差到哪里去。

书分成两种，一种是有体系结构，可以作为教材的大书。这样的书旨在构建体系，特点是逻辑严谨、内容完整，章节之间存在严格的递进或关联。精心地学完一本，就可以对某个领域或者学科有框架性的了解。

这跟我们上面说到的课程有点像，事实上，一般这样的教材也会配合课程讲授，像上学时一样，还会有课后练习题之类的任务。

另一种书内容比较稀松，比如像杂文、随笔的内容集合或商业传记。这类书的组织相对有些散，读起来比较轻松，跟上面提到有完整脉络的知识体系的书相比，这样的书更像是点状的内容。这两种书的价值不同，但并不意味着一种比另一种更好。

4. 财报、券商分析报告、行业分析报告

好书需要经过时间的考验，配得上“经典”的好书，多半不是刚出炉的新书，而是被众多读者和时代验证过的旧书；所以，有时对于我们了解行业来说，读书可能会缺乏时效性。

而财报和分析报告则是时效性很强、而且相对严谨的信息类型。很多产品经理不会看财报，觉得都是财务层面的事情跟自己没关系，其实不然，财报里除了许多财务概念和数字之外，还会有市场规模、市场机会和市场风险的分析，还会有商业模式的详细说明。这些都是对产品至关重要的信息。

虽然会有很多财务手段可以影响其中的构成，但整体情况通常不会有太大偏差。产品经理能从财报中得到很多信息，比如可以通过财报去分析某个业务的成本构成，是采购成本还是服务成本；钱花在哪些人身上，大概花了多少；哪项业务最赚钱，毛利有多少，等等。

券商或咨询公司发布的行业报告严谨性可能比财报差一点，但时效性更强，其中也会有大量数据。虽然不排除夹带私货的可能，但可以通过多读不同来源和角度的报告来降低偏差。

5. 行业资讯、文章、论坛

这可能是我们最熟悉也是最擅长的信息收集渠道，通过关键词，你可以搜出各种各样的文章和论坛。这些内容并非不好，而是质量实在参差不齐，需要花时间去筛选。

尤其是各种产品分析和行业评论，很多言之凿凿的文章背后作者可能是个毫无行业背景的菜鸟，凭借想象也能洋洋洒洒图文并茂地写很长，其实没什么营养，没必要一读。

还有一些厂商花钱投的软文或 PR 稿，能做到公立客观的其实很少，文章大部分带着强烈的立场，有一些为了达成目的甚至不惜篡改数据，这样的东西更没必要花费时间去读。

很多专业论坛和问答网站有时会有高质量的内容，由于它们中的一些内容并没有被搜索引擎索引到，可能需要到具体的站点去潜伏才能找到，这里你的投入产出比要看具体情况具体分析了。

总结与思考

今天我在开篇第一课中和你讨论了产品创意和信息的重要性。在产品创意之初，我们要做的第一件事情就是大量收集信息，信息的领域又包括了“上下左右，古今中外”，以及，我们通过什么样的方式可以高效地收集和获取信息。

在充分收集信息、了解领域知识和市场情况之后，在开始投入人力物力进行产品设计和研发之前，我们还需要做什么工作呢？下一课我们就来聊这个问题：锤炼你的产品创意。

最后给你留一个讨论题，如果你也有一颗产品的心，如果你也有产品创意，这个创意是什么？你又是如何去验证创意是否可行呢？欢迎在留言区发表你的观点，我们一起讨论。

02 | 如何锤炼你的产品创意

你好，我是邱岳，今天我要和你分享的主题是：如何锤炼产品创意。

在充分收集信息、了解领域知识和市场情况之后，在开始投入资源进行产品设计和研发之前，我们需要做个简单的推演。这是锤炼自己产品创意的第一步，无论产品形式，都应该有这个过程。

在这个过程里，我们需要不断向自己提问并回答，就像投资人在调研项目。我总结了一下，其实大致就是回答三个问题。

行业未来会是什么样子的？

行业痛点和机会在哪里？

为什么你能做成，你打算怎么做？

1. 行业未来会是什么样子的？

这个问题跟你和你的产品创意是无关的，而是需要依据现状和逻辑，客观地对行业做出一些方向性判断。这样的判断是不论你是否参与其中，或采用怎样的方式去参与，都不会影响大趋势。这就像是吴军老师的那本书《浪潮之巅》，这就是浪潮，跟你在不在浪潮里面是没有太大关系的。

比如我曾跟一位婚庆行业的创业者聊，他对这个问题的回答就是：“在中国传统文化的影响下，随着人们收入水平的提高，未来三到五年内，整个婚庆市场的增长会非常迅猛，最终达到一定的规模”。

他引用了人口统计数据（比如人口出生率、未来的适婚年龄年轻人的数据、民政局登记结婚的数据等）、市场统计数据（比如部分城市新婚夫妇在婚庆中的花费、婚庆中各个行业的市场规模等）、调研数据（比如父母及年轻人对婚礼形式和态度的调研、消费倾向的调研、婚庆预算的调研等等），还引用了宏观经济学数据（人均 GDP 的增长以及消费结构的变化，还横向对比了近邻日本在相似人均 GDP 级别上，婚庆行业的变化和机会）。

除了数据之外，他又讲了他对中国传统文化，以及人情社会对婚庆市场影响的观察，比如他周围人对婚姻的观念转变，以及传统家庭对婚礼投入的花销数额和结构的变化。他也提到传统婚庆行业这些年发生的变化，传统婚庆策划的困局和天花板等等。

最终，他用数据、观察加上他的理解和逻辑，以及一系列的假设，对行业未来做出了判断。我们姑且不说他的判断是否准确，但至少逻辑链条是清晰、自洽的，有一些是根据数据做出的推论，有一些是根据个人判断做的假设，任何关于婚庆行业趋势的异议都可以在这个链条上找到明确的“靶点”。

这样的推演和逻辑拆解能力，是一个创业者或产品经理重要的素养。我的主管曾经给我用三段论打过一个比方，说比如要给女朋友买衣服，你的逻辑是：所有女性都喜欢蓝色，女朋友是女性，所以女朋友喜欢蓝色。买完之后发现这个颜色选择错了，可能是这个逻辑的前提是“所有女性都喜欢蓝色”是错的。实际上，这个逻辑的推理演绎是没有问题的。

逻辑中的事实可以通过加强信息收集来补充，判断和假设能力可以通过经验积累和反思来提高，也可以通过争论不断修正，但逻辑错了，基本就没救了。

比如我们还用三段论来举例子：女朋友喜欢红色，女朋友是女性，所以所有的女性都喜欢红色。“女朋友喜欢红色”可能是对的，“女朋友是女性”也是对的，但逻辑错了，得到的结论就错了。

2. 行业存在哪些痛点和机会？

对行业现状和趋势有了整体的判断之后，我们要从中找出痛点和机会。几乎所有的产品或商业相关的培训和教程中都会说到这部分内容，我们在第一季的专栏中也提到了如何从利益相关者出发，去发现和挖掘他们遇到的问题。

在我们去论证一个产品创意时不一定要非常细致，它更偏向于一些大而化之的宏观判断。

举个例子，大概两年前我跟一个做客服外包平台的创始人聊他的项目，他在对 O2O 服务行业做出一些趋势判断之后，提出了这样一个思路：对于线下服务提供商来说，有一个显著的痛点是：业务的增加导致服务成本指数增加从而导致毛利下降。

所以他看到的机会是：提供一个能够帮助服务提供方解决客服成本增加问题的平台型解决方案。

我在这里提到的痛点和机会不针对任何人或团队，你要跳出来先证明机会客观存在，不论是谁、以什么路径来做这个事情，并不影响机会本身的成立。

另外，这个过程也会存在个人假设，或者说“赌”的成分。比如这个项目中的朋友判断人工智能客服在工业环境中的可用性还很远，以及，大部分服务提供商需要的客服都可以逐渐标准化以实现边际效应等等。假设越多，风险越高，但同时假设越多，机会也就越大，所以一个不存在任何风险的机会通常轮不到我们。

3. 为什么你能做成，你打算怎么做？

行业趋势成立，机会存在，接下来该思考的就是“你”的独特优势以及路径。这个阶段并不需要详细的解决方案或产品特性定义，依然是大而化之的策略。

接着上面的两个例子来说，第一个做婚庆的朋友，他的独特优势是自己的团队与当时一个非常火的 SNS 产品有密切的依附关系，于是他能够低成本地批量获取带有明确属性的用户。

这使得他的获客成本、准确性和效率都远超出其他竞争对手。后面想要解决客服外包问题的朋友，则是有自己独特的团队构成，有建立强管理低成本服务团队的经验。

在分析自己独特优势的时候，要避免盲目自信。不要把“产品运营能力”或者“思维能力”之类的东西当做自己的资源优势，这些能力固然重要，但谁又能说自己就一定比其他人强多少呢？

说到具体的路径，例子中提到的两个朋友，前者选择的是做社交和做内容再引入电商，后者则是选择用低成本人力追求平台化的边际效应，积累语料输入给算法，用以构建人工智能的相关能力。大家可以看到，这时还远没有到定义产品特性的阶段，不需要有具体的功能定义。

就像提到特斯拉造电动车，我们可能会将它的路径总结为先做超跑，再做高级轿车和高级 SUV，品牌和供应链逐渐成熟后再做廉价量产车；但我们不会在这个阶段去定义具体的车型或功能，那是开动以后才需要去考虑的事情。

说了这么多，那是不是把这些问题都想清楚了，产品创意就一定能成功呢？很遗憾，并不是这样。前面提到的两个项目后来的发展都不太顺利，远没有达成预期的结果。回过头去看，早先的沙盘推演也与真实的行业发展趋势不尽相同。这就是真实世界，大部分的产品创意最终都跑不出来。

但这并不意味着我们所说的推演和分析就没有必要，也不是走一步看一步，边走边调整就可以的。正如同我们在上一季产品手记中提到过的，没有任何作战计划在与敌人遭遇之后依然有效，但做计划的过程依然是必要的。

4. 给直觉一个机会

最后的最后，还有一条听起来有点离经叛道的建议：有时候我们需要暂时跳出沙盘，跳出这些路径、规则、方法论，给自己的直觉一个机会。

我们这个行业中的聪明人太多了，竞争也足够激烈，大部分逻辑清晰没有疑义的路径可能都已经被执行力足够强的人走过了，想在其中破局，有时需要剑走偏锋，尤其在直觉强烈召唤你的时候，不妨把问题先放一放，直接到实战里找答案，开山填海把事情做出来，很多伟大的产品都开始于沙盘上的不可能。

当然，这条建议不一定适合没有经验的产品新手，只有具备了足够多的产品经验和反思才能形成有效的直觉，千万不要把冲动当做直觉，浪费了资源和时间。

总结

今天我和你讨论的是如何通过推演和问答的方式打磨自己的产品创意，相关的问题有：行业未来会是什么样子的，行业痛点和机会在哪里，为什么你能做成，你打算怎么做？当然，除了思维推演，有时候我们还需要给自己的直觉一个机会。

我们有了产品创意，也完成了沙盘推演，然后该做什么呢？是了解你的用户。了解用户的手段之一就用户调研问卷，在下一节课中，我会和你聊聊，如何做有效的用户调研问卷。

最后给你留一个思考题，极客时间是一款提供知识产品的 App，如果你也想做同类型的产品，如何完成这个创意的沙盘推演呢？如果你有其他的产品创意，也可以在留言区模拟这个过程，我们一起探讨，也许这就是一个好产品的起点。感谢你的收听，我们下次再见。

03 | 要不要相信你的调查问卷

你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：要不要相信你的调查问卷。

产品设计的敌人之一是闭门造车，当我们有了创意和沙盘推演之后，一定要去了解用户，而提到了解用户，我们一定都会想到调研。

在互联网产品的语境中，提到调研通常是指在目标用户群体中选取样本，通过访谈、讨论或者发放问卷的方式，引出我们想要描述的某些东西可靠有效的测量。

今天我打算分享在调研这个事情上的一些经验教训，希望能给你带来一点启发。

先分享一个与调研相关的经历，很多年前，我所在的部门做了一个线上沟通工具，允许用户在互相不交换电话号码的前提下进行电话沟通，原理跟如今的虚拟号码或者在线电话类似。当时我们为这个工具找了一些场景，其中有一个规模很大。为了稳妥起见，我们组织了面向这个目标场景受众的一轮调研。

调研结果非常喜人，受访者表现出了对这一工具的极大兴趣，我记得当时有个问题大意是：如果这样的工具上线，你愿意付费使用吗？有非常大比例的用户表达了付费意愿。

就这样，在满满的信心和期待中，我们终于将产品发布了。结局想必大家也能猜到，产品最终反应平平，甚至有一点惨淡。并没有产生调研结果预计的那样大规模的抢购，像把一颗拉了弦儿的手榴弹扔进湖里，仅是水面泛起一丝涟漪，然后归于平静；等了半天，始终没有像想象中那样炸开。

这件事情让我后来很长一段时间对调研这种形式本能地不信任，也引导我去读了大量跟调研相关的书和材料。这就像是一个一直悬在我脑海中的问号：为什么调研失掉了准星？

这里我试着把自己的反思和教训结合读到的一些东西总结出来，跟你分享。

第一个经验：做调研之前，先列清单和计划

第一个经验是一个操作流程建议，就是在做任何调研之前，一定要先拟订一份详细的调研目标清单，以及准备一份如何使用数据的分析计划。根据调研目标，去进行拆解，设计具体的调研过程大纲，再基于这个大纲来设计问题。

假设，我们想调研用户在通勤过程中是否拥有使用阅读软件的空间，以这个作为目标，可以围绕它来分解目标、设计问卷大纲。

先了解用户所处的客观通勤条件，比如通勤时间段、通勤方式以及一些环境特点（有没有网络，是否拥挤等），然后了解用户当前的使用习惯，以及在此过程中可能存在的痛点。

而后在设计问题的过程中，每一个问题，都应当与一个具体的目标相关，比如我们可以问通勤方式，也可以问每天花在通勤上的时长，但如果问每天在通勤中的支出，就很可能是无关问题。

数据分析过程，则是从结果反向校验问题设计的过程，比如我们需要决定是否在产品中加入离线缓存功能，那么我们需要获知用户在通勤过程中的网络条件。

可能我们起初在问卷中设计的问题是“你在通勤中能够连接互联网吗”。从数据分析出发，是不是只要大部分用户能够连接互联网，我们就可以降低离线缓存功能的优先级？

其实并不是这样，首先能够连接互联网未必意味着有足够的带宽同步信息，可能网速很慢体验还是非常糟糕，这样我们可能将问题改为：“你在通勤过程中的网速如何”。但是如果我们的用户不是互联网从业者，他没办法分辨是否连接了互联网，更别提对网速进行判断了。

第二个经验：保证用户可以流畅地回答问题

这就引出了第二个经验，就是一定要保证用户可以用准确而且一致的方式理解和回答问题。在上面这个例子中，询问网速不是一个好办法，或许我们可以询问用户是否可以顺畅地看视频、打游戏、回复微信等更直接和具体的问题。

在设计问卷的时候经常会犯的一个错误是直接将问题目标转换成问题，换句话说，就是以问题的形式描述问题的目标，比如你心里想知道通勤过程中的网络条件，那就直接设计一个问题：你通勤过程中的网络条件如何？这是调研者希望受访者来完成自己的工作，并直接给出目标信息。这样做很少行得通，反倒投射出一种不负责任的态度。

如果真的这么简单，只问一个问题就好了：

如果我做一个通勤过程中的阅读工具，你会用吗？

A. 会；B. 不会。

就像我们当时经历的那一次失误，就是直接地向用户询问“如果我们做一个这样的产品，你们会买单吗”一样，这样的结果很难具备参考价值。

第三个经验：调研中，尽量少提假设性问题

这其中还埋着一颗雷，也是我想分享的第三点经验，就是在调研中，尽量少提假设性问题。对未曾经历过的情境，人们并不善于预测他们自己会做些什么或如何感受。在这时，用户会有意无意地试图美化自己，迎合调研者；而调研者的小企图，往往就藏在这一句带有假设的问题里。

我来举几个例子。

“如果能更有效地计算投资的风险与收益，你会委托我们管理你的一部分资产吗？”

“如果能保证你所购买的商品的真货率，你是否会更愿意在这样的平台购物？”

“如果我们做了一个新的（具体的）功能，你会愿意为此付费吗？”

类似问题的统计数据或许会给你一个还不错的数据，但事实上，结果可能不会是这样。

第四个经验：不要套路你的用户

这也是第四个经验，那就是不要套路用户，不要有意无意地制造情境，引导回答。除了假设性问题之外，问题中的表述方式甚至问题排序以及上下文，都会给受访者带来干扰和引导。

比如，如果我们问“在当前房地产市场整体不景气的预期下，你是否认为买房是优质投资手段”，就是在描述中夹带了强烈的立场倾向。

再用刚才的例子，如果我们问“每天在通勤中有大量的时间被浪费掉，你是否愿意利用这段时间充实和提高自己”，前半句的暗示就显得很不地道。

《调查问卷的设计与评估》书中有个很有趣的例子，是讲酗酒问题的，调查者发现如果直接询问受访者他平时酒量的话，得到的数字会明显低于实际情况。因为用户会担心负面评价，所以会倾向于修饰自己的答案。

但如果在这个问题之前增加问题，先询问他身边最能喝酒的朋友的酒量，然后再问他自己的酒量。因为有了朋友的铺垫，受访者会感受到轻松（因为有喝得更多的人垫底），从而倾向于说出更接近实际情况的数字。

所以我们在设计问题时，一定要学会营造问题语境，不要让受访者觉得他们的答案会导致自己受到负面的评价。即便是匿名调研，这种担心负面评价的心态也会影响到回答的真实性。

在调研中构建问题，保证问题对所有受访者有一致性的理解，得到期望测量问题的客观反映，这不仅是经验，更是一门成体系的学问。推荐我上面提到的这本《调查问卷的设计与评估》，以及大部头的《营销调研》《用户体验度量：收集、分析与呈现》，后面这两本书内容很体系化，但挺难读的，你可以做好心理准备。

当然，用户研究远不止问卷这么单一，还有像可用性测试、用户访谈、焦点小组、日记研究、实地调研等等，推荐《用户至上：用户研究方法与实践》还有《点石成金》，你可以快速地了解一下。除了问卷之外，还有很多更加客观和冷静的用户研究方法。

第五个经验：跳出你的调查问卷

所以最后的一条建议是跳出问卷研究和观察用户。刚才我们说到，用户很可能会倾向于修饰自己的答案，以避免负面评价，或确认自己的身份认同，也可能单纯地不希望让研究者感到失望。

这并不是受访者在有意撒谎，我觉得自己有时也是这样，回答问题的时候我真的是那样想的，但身体很诚实，不一定会像说的一样去行动，所以有时观察用户的行为会比单纯地询问他的想法更准确。

互联网产品可控、可测量的特性让观察用户行为变得非常容易，除了可用性测试等研究方式之外，我们还可以直接从产品中或产品外取得大量的行为数据，我们可以看到用户的访问、转化、留存等等。

我自己的原则是，能用整体行为数据做推测的，就不做可用性测试，能做可用性测试的，就不用调查问卷（提示：由于我过去的经历，这样的原则很可能是有些极端的），后面的专栏文章中我会分享行为数据分析的一些经验，到时候我们再详细聊这个话题。

总结

今天，我与你分享了自己在做用户调研时候的五条经验。

调研之前，要先列好你的清单和计划，调研的问题要设置成更为便于回答的，尽量少提一些假设性问题，以免给自己挖坑。在调研中，你需要用真心诚意去跟用户沟通，而不是想着去套路他们，诱导回答得出的结论也并不会是真实的结果。

最后，你要试着跳出调查问卷，身临其境地去观察和研究你的用户，这样可能更容易收集到你需要的答案。

你在做用户调研的过程中遇见过什么样的问题呢，欢迎把你在工作中遇见的问题留下来，我们一起讨论，感谢你的收听，我们下期再见。

04 | 用最少的资源给你的产品试试水

你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：用最少的资源给你的产品试试水。

如果前面的信息收集、沙盘推演和做调研都算是纸上谈兵的话，这一部分则是到了真刀真枪动手的阶段。

只不过在全面投入和集团军作战之前，我们通常需要用尽可能少的资源去试试水，验证我们在做推演阶段的一系列假设。

这里有几个名词，或许你在其他地方见到过，我们简单解释一下。MVP 是最小可用产品（Minimum Viable Product）的首字母缩写，意思是：剧烈缩减产品范围，用最少的资源构建出符合预期的最小功能集合并投入验证。

从产品经理的视角来看，就是围绕一个核心问题，创造性地提供解决方案，实现一到两个核心用例。以验证这个核心问题是真实存在的，或者解决方案是用户喜闻乐见的。

MVP 算是精益思想在科技行业中的一种应用方法论，核心是：不断用尽可能少的投入创造尽可能多的价值。说白了就是：走一步看一步，不憋大招，低头拉一步车，抬头看一步路。

市面上介绍 MVP 的书或资料已经有很多，再写也很难写出新意，所以，我这次打算通过几个案例，试着介绍一下 MVP 作为一个工具，怎样在我们的产品规划和设计过程中为我们创造价值。

未完成的功能键

第一个案例是我很久以前在书上看到的，说的是维珍航空计划在自己的机上娱乐系统中加入一个新功能，为了测试乘客是否真的会对这个功能产生兴趣，设计人员在还没有设计任何功能的情况下，就向菜单中添加了一个入口按钮。

如果真的有乘客点到了这个按钮，系统会显示：“该功能尚未完成，或许下一次搭乘维珍航空的班机时你就可以使用它了。”通过这个按钮的点击率数据，来验证用户动机和需求。

类似的快速验证案例有很多，比如微信在刚改版订阅号展示方式时，长按订阅号文章会弹出菜单“未完成的功能”。又或者前些日子在朋友圈看到的一个案例，某软件的“设置”菜单点击后没有任何可设置项，而是弹出一个表单，向用户询问，他希望在这里设置什么。

类似的 MVP 设计是最常见，也是最容易实施的，它的目的是验证用户动机或习惯，它甚至不考虑解决方案，而是用最少的资源去验证场景是否存在。这应该是所有产品创意和产品设计的逻辑起点，也是用户转化漏斗的开口。

除了可以借鉴这些未完成的功能，验证自己的产品逻辑之外，我们还应该得到的另一个启发，就是提醒自己想一想“我们是否已经论证了产品创意的起点”，或者说我们有没有回答一个问题：“用户真的会感兴趣吗”。后续所有的设计、研发和资源投入，都将会建立在这个前提之上。

一个失败的产品创意

这里，我可以分享一个真实经历，曾经我们在设计用户管理工具时（内部系统），有个想法为客服同事提供数据统计工具（统计用户分布、订单分布等等）。经过调研，客服同事的反响也不错，表示对工作有价值，还列出了一系列希望看到的数据项。

可是因为“数据分析”本来并不在他们的工作流程中，这个设计是否真的会被使用，我自己心里也没谱。所以我一边做具体的报表需求分析，一边找工程师直接在系统中加了一个数据功能的入口，打开页面只有几个简单但重要的数据加和汇总，以及几个报表名字，下面标注：开发中，敬请期待。

然后我就开始盯这张页面的 PV，在自己心里设计了几种可能出现的情况，最理想的当然是使用率和留存都很高，大家会不断回来看数据，并且会有声音催促我们尽快完成报表开发。

次之是使用率一般，但留存不错，也就是说确实对一部分人有价值，或许可以通过培训推广开。

可能会产生的纠结情况是开始时使用率高，但留存差，这种情况下我们很难通过数据来分辨，究竟是因为功能没做完导致大家不来，还是因为它本身就是伪需求。

为了尽量避免模糊，早期我们投了一些资源，根据优先级和成本做了几个重要的数据指标，这些指标背后的算法也没有完全自动化，而是我定时线下算好了手动更新上去。我还默默做了打算，如果真的出现这种情况，就根据日志找到点进这个页面的用户，推心置腹地聊一聊，争取问出真实原因。

事实证明我想多了。数据分析功能入口上线之后，几乎没什么人点进来，而且留存也很糟糕。沮丧和庆幸交织之余，我还是找了一些点进来和没有点进来的同事聊了聊。他们依然对这个功能赞不绝口，而且认为能看到数据当然很好，只不过这确实不是他们工作流程中的刚需，看不到也不影响。

所以这里要注意，当你有了一个点子，并且你去拿这个点子去询问别人的意见，别人都特别客气而且礼貌地说：“哎呀，很好呀很好呀，我觉得有用啊”。这个时候通常是会有危险的。他们越客气，表面很急迫，但是实际上是一个伪需求，做上去没人用。这一点，大家一定要小心。

后来，这个功能当时被暂停，直到工作流程和考核方式发生变化才又被重新提出来，那是后话了。

MVP 的商业化验证作用

除了上面提到从微观的角度验证用户动机之外，MVP 有时还可以验证产品模式是否成立。比如坊间流传的比尔·盖茨忽悠 IBM 的故事，说的是在 IBM 跟微软合作之初，盖茨号称自己的软件多么多么牛，IBM 答应合作试试。

但其实当时微软什么都没有，合作谈完之后他花 5 万美金买下了 DOS，稍作修改就发布了。还有 Dropbox，最先出现的是一段有点简陋的纸片视频，结果一炮走红，万人空巷，而此时产品根本连影都还没有呢，用户的积极反应和强烈的付费意愿成了 Dropbox 的产品起点。

总结

今天我跟你初步分享了 MVP 最小可用产品这一应用工具。通过类似于“未完成的功能键”这样的快速检验案例，你可以用最小的资源测试产品的应用场景是否存在。当然了，在使用工具的过程中，也不要忘记了去验证产品的创意起点，也就是“用户是不是真的会对此感兴趣”。

然后我还跟你分享了一个我在实际过程中去应用了 MVP，然后通过 MVP 发现了我自己的想法是伪需求，并且叫停了工程这样的一个经历。

你有没有用过 MVP 的方法呢，在试水中又遇见了哪些事情，你可以提出具体的问题，我们一起思考，共同成长，感谢你的收听，我们下次再见。

05 | 如何快速利用 MVP 思想

你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：如何快速利用 MVP 思想。

在上一篇 “用最少的资源给你的产品试试水”中，我们谈到了最小可用产品 MVP，并分享了几个关于它的经典案例。现在，让我们从例子里面跳出来，去看看怎么能快速地在自己的工作中利用 MVP 思想，这里有几个原则可以参考。

1. 提前推演逻辑，不要盲目验证

在设计最小可用产品之前，一定要想清楚自己想验证的问题，要收集哪些数据项，还有这些数据项可能出现的结果，以及不同结果代表的结论。

这个事情有点像软件工程中的 TDD（测试驱动开发），先把想要得到的结果列出来，再反推设计，以免设计逻辑不清楚，或者漏掉数据打点，反倒浪费了资源。

比如我前面举的那个数据分析功能，我也是在推演的时候才发现需要多做一些数据功能，否则如果功能本身太简陋导致使用率高留存低的情况，就会难以辨别哪里出了问题。

另外，推演的时候还会提前去准备一些数据，比如使用率高，那么多高算高呢？这就需要去查一下在同区域其他类似功能的使用率。

这个过程本身也很有意思，你在心里默默估一个可能出现的数字，然后把功能做上去，再看看实际跑出来的数字，这个过程就好像谜底揭晓一样。

我觉得这个过程本身也是一种训练，就是你有判断，然后再看结果。时间久了，你可能会逐渐形成自己对于用户习惯，以及一些具体数字项的感觉。

最后再多提醒一句，别忘了打点。我还真见过做测试或验证不打点的，这样不但浪费时间，还会让别人觉得你不靠谱。

2. 验证长板，而非短板

做最小可用产品必然会涉及裁剪，一个产品要能够完整提供服务，就需要有很多特性，那裁什么呢？

答案是尽量裁掉短板，把资源放到长板上。比如类似 Instagram 要做 MVP 测试，它的核心优势，也就是它的长板是与众不同的图片分享体验。那就意味着它的评论功能、用户管理功能等等都不重要，有资源就做到及格，没资源的话即便不及格也不会受到太多影响。

尽量去关注核心的、差异化的体验。比如，我经常开玩笑说 12306 的第一版产品就是个 MVP，整个产品体验烂到爆，但长板还是完全体现了：它有票。

用户捏着鼻子也要在这里抢票，这当然说明了需求很旺盛，动机很强烈，后续逐渐补足短板就好。时至今日，12306 产品的体验也不可谓优秀，但作为用户我已经非常满足了。

现在这个时代，各种产品形态基本都被人想到了或者实施过了，我们要在市场上立住脚，靠的不是平均分更高，而是在单一维度上做到现有方案的十倍好。所以做 MVP 更重要的是验证这个长板，而不是做一个不犯错但平庸的尝试。

3. 创造性的低成本方案

在设计最小可用产品时，我们需要创造性地想出低成本的解决方案，来验证最关键的命题，比如我前面提到 Dropbox 的纸片视频，维珍航空的真按钮假功能；但是，并不是所有场景都能用类似取巧的方式得以支撑，大部分情况下，我们还是要真的做出东西来。这里我想分享三个常用的思路。

3-1. 用人工替代系统

我在上面提到的后台数据分析功能的例子中，就用了这个策略。本来报表数据应该是系统实时计算的，但为了快速进行验证，我们当时采用的方案是：线下算好结果，然后手工定时更新上去。虽然说功能上逊色了一点，但研发成本却大幅度降低。

类似的思路也可以用在其他场景中，比如我们曾经希望测试在某个业务环节上，用户购买的转化率。我们起初不去做订单、购物车、物流追踪等完整的功能，而是放一颗“购买”按钮，点击之后用表单收集联系方式和收货地址，然后支付。

运营人员每天导出提交的表单，人工发货和联系用户。虽然下单不实时也不自动，但用来做转化率的测试完全够了。

Readhub.cn 早先希望尝试浏览器推送的功能，这个功能也是由人工操作的。我还订阅过一个数码博主的内容服务，服务刚开始的一段时间，也都是靠人工发邮件。大家不要看不起人工的灵活性和力量，很多服务都是踩在人力的肩膀上起步的。

很多产品经理希望在早期就将服务闭环起来，准备好各种可能性的应对方案：如果流量太大，怎么扩容；如果客服量太大，如何分配；如果有 Spam，应该怎么处理，等等。

其实大可不必准备得如此完备再上路，很多时候可以先用人力顶住测试一下。如果服务真的很靠谱，再快速迭代用系统化的能力去解决问题就来得及。

3-2. 利用第三方系统

除了人力之外，我们还可以先借助第三方系统或生态快速构建 MVP 进行验证。前几年有个朋友想要创业做非标品电商，他从内容入手，到商品管理、供应链管理，还规划了自己的电商平台和 App，想得很大。

他当时想让我给他一点建议，我就建议他先别想那么多，先注册一个公众号，或者用 WordPress 搭个简单的展示页面，如果还不够就开一个有赞或者微店商铺，先把买卖做起来。他连连摆手说这不行，没有供应链管理，订单肯定应付不过来，我说订单多起来再做也来得及。

后来他又问我用户关系管理系统怎么设计或者选型，我于是强烈地建议他弄一个 Excel 表格先凑合一下。

虽然将信将疑，但好在他是个执行力很强的人，就迅速注册了公众号和商铺，在小圈子里做了一些内容传播，因为有线下实体店做依托，于是商铺很快开始有了订单。直到今天他也没有做平台和 App，依然只是依托公众号和线下实体店卖卖东西，赚得也不少。

如今的互联网基础建设比那时高了不知道多少，从 SaaS 到 PaaS，从云服务到建站、电商、支付、小程序，于是，对我们来说，构建 MVP 的门槛越来越低，我们应当去尽可能地利用第三方的服务来快速验证自己的想法。

3-3. 利用规则缩小场景

假设我们打算投入资源做智能客服机器人，现在想要验证用户是否能够接受用与机器对话的方式来解决问题。在没有任何自然语言理解算法和数据之前，我们可以通过缩小场景去简化提供对话的实现难度。

比如，我们可以设置条件，当用户确认收货三天之内打开订单详情页面，则很有可能是要退货，这时出现一个退货咨询的入口，点进来之后，进入机器客服的流程。这个流程可以仅具备解决退货问题的能力，甚至用简单的 QA 对就可以完成，对实现难度的要求就会降低不少。

4.MVP 的另一面

要注意的是，MVP 并不是唯一正确的方法论，很多人对 MVP 和精益思想提出过不同意见，其中包括 PayPal 的创始人 Peter Thiel，在他的书《从 0 到 1》中，他很不客气地批评精益思想只不过是缺乏规划的托辞，最多是帮助创业者进行一些小修小补的把戏。

另外，有很多的产品模式是要求一定的体量和复杂度才能完成验证的，MVP 最多只能验证其中个别环节上的假设是否成立，千万不要把宝全部押到一个 MVP 上。尤其对于领域相对成熟的产品，产品体验细节的叠加才能构成核心竞争力，而在 MVP 中可能很难将它构建出来。

MVP 还有一个可能的影响是负面的口碑效应，有些不是特别刚需的场景，做一个 MVP 发出去，早期的用户一用发现不能满足期望，或许就放弃了。

即便后来做了更多的迭代和改进，再唤醒他们的成本或许是很高的。而通常愿意对早期产品进行尝鲜的用户，很可能在线上线下的小圈子里具备一定的影响力。他说你不好用，比一个沉默的用户流失可能带来的伤害更大。

所以说，MVP 有它的价值和好处，但也不是一个“放之四海皆有效”的唯一原则。对我们来说，要知道它的长处与短处，从而善于利用 MVP 快速推进产品规划和发展，同时也不能迷信它或信仰它，没有那个必要。

总结

好了，总结一下。今天我与你分享了快速地在自己的工作中利用 MVP 思想的几个原则。

首先是提前推演逻辑，不要盲目验证。其次是你需要验证的是你的长板，而不是短板。接下来我还分享了三种低成本的解决方案：用人工替代系统、利用第三方系统以及利用缩小场景来做到快速实现。最后我要提醒你的是，MVP 也是有自己的局限，切记不要一概而论。

如果你在工作中利用到 MVP，可以给我留言，我们一起讨论。感谢你的收听，我们下次再见。

06 | 如何做好产品立项

你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：如何做好产品立项。

我依然能回忆起职业生涯中的第一次产品立项与启动会（Kickoff），前一天晚上我把自己关在屋子里对着墙一遍又一遍地练习，可是第二天看到会议室里坐满的项目组成员时，我还是喘不过气来，一句话没说就已经口干舌燥。我从大家的眼睛里看到我自己的紧张，也看到了他们的鼓励和善意。

发布会后，带我做那个项目的前辈还问我，为什么会紧张成那个样子，我说很怕他们会挑战我的想法（产品方案或者计划），导致项目立不下去。他笑着说你：“早干吗去了，要是在开立项会的时候还担心这个，只能说明你前期工作没做到位。”

在后来的工作经历中，这一幕经常在我脑海中出现，它提醒我诚心正意面对每一个项目或需求，即便只是个一两人日的小功能点，我也尽量在脑海里把“立项”的过程过一遍。

这里提到的立项指的是在完成了产品创意的验证和产品设计之后，要说服和协调各方资源，开始动手干活儿了，那在这个过程中，究竟应该做些什么才算“到位”呢？

1. 识别相关方，理解产品对业务的影响

就像之前的分享提到的，没有谁能凭借一己之力就把产品或者业务做出来。产品经理作为起点，不管是落实自己的创意还是执行老板的决议，要做的第一件事都是尽可能全面地识别公司内外的相关方。

公司外的相关方在我们上一季的价值曲线分析部分聊到过，这里着重说一下公司内的相关方。

立项过程中我们要尽量考虑周全，除了平常紧密合作的技术部门，也要考虑运营、业务、财务、法务、公关市场等相关人员，他们是否有必要知晓、甚至参与项目。这个过程表面看起来是个“八面玲珑”的场面活儿，其实，产品经理也是借着这个机会去思考产品功能如何调动和影响整体业务的过程。

举个例子，我们曾经做了个功能调整，结果忘记通知到服务部门，上线以后用户打电话来咨询，客服来找我们时才意识到问题。这个问题背后不仅仅是忘记通知客服那么简单，而是在整个设计和发布规划的过程中，缺失了“与用户沟通”这个环节的思考和准备。

不同职能部门拥有的不同立场，以及与此对应的资源，这正是公司整体有效运转的基础。所以对我们来说，去理解哪些人跟项目相关，去跟他们沟通，是了解产品与业务关联的有效途径。

2. 明确需求，联合利益

与分析公司外部相关方的需求类似，公司内部合作方的需求和利益也需要关注。好的公司组织设计就像经济体系，每个职能只需要关注自己部门的利益，组合起来能实现公司利益最大化。所以理解他们的利益和立场，从某种程度上讲就是在理解公司利益和目标。

了解这些不同立场以及立场背后目标的办法，就是直接去问：你们的 KPI/OKR 是什么？

比如，运营部门当前季度的 KPI 是每日用户新增，所以他们会关注拉新策略，会愿意把预算花在拉新上，而下个季度可能又变成了用户留存，那期望和立场又会变一个样子。

这跟做需求分析是一样的，不同的价值满足不同的利益诉求，每个人头顶都挂着一个问号，就是：做这个项目对我有什么好处？所以，你一定要直接而且有效地回答这个问题。

比如，我们现在要建立新的流量入口，去做一个小程序，对运营来说，或许要讲拉新的故事；对市场部门来说，或许要证明新的流量入口能够扩大品牌影响力；对财务部门来说，则需要算清楚资源投入产出比。

听起来有一点像见人说人话，见鬼说鬼话，但这其实就是产品经理工作的重要组成部分——用不同的语言，去说明、协调和平衡各方的利益。

3. 估算代价，安排计划

产品经理通常没有调动资源的权限，所以立项过程的一个重要任务就是协调这些有资源权限的相关方愿意投入资源。

除了上面两点提到的，识别到这些相关方，理解和协调他们的利益之外，要让大家愿意掏资源出来，还有个很重要的部分就是做出合理的估算。

大部分人都会抵触做估算，他们最希望的工作方式是：我会努力的，但我不想做任何承诺。这是因为估算是一种缺乏依据的承诺，没有人愿意做出这样的承诺。

我们在上一季专栏项目管理的部分中曾经提到过优化评估过程的方法，主要内容就是三要素：1. 谁做谁估；2. 多估几次；3. 留足余量。

评估的主要目的其实是为了安排计划，协调不同人之间配合的时间节点，另外也可以对公司有个预期和交代。互联网公司尤其讲究投入产出比，如果都讲不清楚投入多少资源，需要多少时间，多半凶多吉少，不怎么靠谱。

4. 立项的“立”发生在什么时刻？

刚才提到投入产出比，其实不论对于大公司还是小公司，资源一定都是不够用的，所以即便我们协调了各方，统一了利益，也做好了估算。最终通常还是要面临一轮 PK，跟其他产品创意争夺资源。

而一个项目真正的“立项”，其实就是在锁定资源的时刻。通常拥有决定权的是某个委员会，或关键负责人（也有可能这个人就是你自己，你需要在众多创意想法中进行权衡时，或许就要在自己的脑海中上演一轮模拟项目 PK）。

我过去经常听到有同事在表达自己的创意是否被资源决策人采纳时，用到一个英文词组叫“buy in”，比如说“业务部门某某并不 buy in 我的产品规划”，“buy in” 好像是个金融名词，用在这里倒很贴切。对于资源决策者来说，采纳一个创意，是要付出代价的，也就是要用资源去买。

对我们来说，就是要从公司的利益出发，把前面提到的所有过程：包括信息收集、用户调研、逻辑推演以及 MVP 测试结果等，在此刻全面而有条理地铺展开来，将产品创意或规划“卖出去”。

我特别不赞同有些产品经理对立项吊儿郎当的态度，不愿意在其中投入精力，这种感觉好像立项通过才是工作的开始，立项不过就做点别的，所以无所谓。

一个产品经理的职业发展和个人成长，必须靠不断积累产品经验才能达成。只有不断做项目（尤其是自己创意提出的项目）才能有反馈，有反馈才有反思和调整，然后做更多的尝试。否则所有的原则、方法、思考都是空中楼阁、纸上谈兵。

在这里我想提醒大家一下，无论身处任何岗位，你都不要对立项这件事掉以轻心，一个良好的立项，是成功的开始，它是一切的基础。所以，我们需要全力以赴去做好这个过程中的所有准备工作。

总结

好了，总结一下。

今天我与你分享了产品立项中的几点要素。首先是识别相关方，理解你所做的产品对业务的影响。其次是明确各方的需求，争取联合大家的利益，达到共赢。了解了各方的需求后，你需要做好一个合理的估算，从而安排一个妥当的计划。最后我们协调了各方，统一了利益，也做好了估算后，要确定为你的产品获得足够的资源。

你在立项的过程中发生过什么样的故事，又是如何处理和解决的呢。欢迎给我留言，我们一起讨论。感谢你的收听，我们下期再见。

07 | 产品发布的那些坑儿

你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：产品的发布。

上次的分享，我们讲到了产品的立项以及立项过程中的一些关注点。在项目立项后，就需要组成项目团队、设计、评审、开发、做项目管理与执行等等。这部分内容在上一季专栏中聊过，这里就不再展开了，今天的分享，我想跟你说说关于发布的一些经验和注意事项。

产品发布是临门一脚，虽然不算是决定性的关键时刻，但如果做得不好，也会导致慌乱，影响大家对项目和项目组的信心。过去我在发布中碰过无数的钉子，有很多有意思的经历，讲出来或许可以帮你避免类似的坑。

我过去在发布上摔了很多跟头，经常是信心满满地发布，灰头土脸地回滚。

我遇到的问题也五花八门，比如先发了代码没做数据库变更，或者发了数据库变更忘了及时订正数据，又或者时间没协调好，发布计划中第一步还没做完第三步就到点儿执行了，甚至是临发布了发现有个流程负责人在飞机上不能接电话等等。

我一度很纳闷，感觉自己是不是被诅咒了。为什么周围人的发布都很顺利，一到我手里就要出各种幺蛾子。

这个事情为我养成了两个习惯，一个是每到项目发布就非常紧张，如临大敌，草木皆兵，为此经常被同事调侃；另一个是我自己一直以来悄悄记录着一个发布时的检查清单，在很长一段时间里，每当自己负责的项目发布时，我都会对着看一遍。

我特意去旧硬盘里把这份检查清单翻了出来，有些杂乱，而且其中有一些检查项现在看起来显得很幼稚，或已经过时了，但从这列表中，你仿佛看到一个年轻产品经理的伤痕和反思，所以我也不怕丢人，决定一字不改贴出来。

这里面的每一条，基本都是因为碰过钉子，我才会记下来，有的还碰了不止一次。相信大部分产品经理都没有这么丰富的发布掉坑经验，所以今天我想分享一下我的伤痕和反思，希望帮你避免在这个环节掉入一些没必要的坑。

要在发布环节做到“一切尽在掌握”，我总结了三个检查思路。

1. 该知道的人知道了吗

这是最关键的一步，大部分的发布问题都出在“有人不知道”，也就是相关方对发布的范围或时间不知情。

这里指的相关方首先是技术和流程上的相关方。比如上面检查列表中的第一条，就是项目发布了，该互相庆祝也庆祝完了，大家收拾东西准备下班了，这时发现隔壁部门的系统挂了，原因是我们改了某个业务状态逻辑没有提前通知对方。

类似的还有检查列表的 17 和 18，有时我们依赖别人的接口或服务，甚至是业务刚上线借用了别人的服务器，结果发布的时候没提前跟人家说好，流量一下上来了，把人家的服务或服务器给干挂了。

还有业务部门和用户的相关方，这个我们在前面讲立项过程的时候也提过，就不重复了，列表中的 9、15、16 都是这类问题。

最后还要多提一句发布通知，这是在大公司里养成的习惯，简短地跟相关人说一下什么东西发布了，可能会带来些什么改变等等。发布通知尽可能冷静克制，发到合适的人就好了，别漏掉谁，也别什么事儿都兴师动众给全公司发邮件。

另外一般发布通知最后会有一两句致谢，感谢兄弟部门的配合之类的就好了，真诚简短足矣，不要加戏。

经常看到大公司的致谢特别长，其实显得特别不真诚，反而过犹不及，有点官僚主义，我觉得不是很有必要。

2. 脑子里排练过吗

这个过程跟做产品设计时理解用户场景的过程类似，我们应当尽量在脑海中把整个发布过程演一遍。有时候严肃一点的项目会有明确的发布计划，发布计划会列明每一步做什么，先后顺序和负责人，可能的异常情况和预案。

几乎所有的发布意外都会跟准备不充分有关系，比如列表中的第 4、5、6 条，如果我们没有提前做好计划，或者某些环节被忽略、没有预留出足够的时间等等情况下，那就很有可能在发布的过程中出了问题。

而且类似的问题经常是：测试环境一切正常，发布到生产环境就不工作了。慌乱中很可能会节外生枝，比如早先我们没有服务治理之类的东西，有一些特定的服务需要在负载均衡上指定特定的服务器。

但是测试环境是单点，不会出问题，结果发到生产环境集群上就忘记了这个步骤，导致连环挂，查了很久才找到原因。

除了技术问题之外，把所有的流程在脑海中排练一遍，也可以帮助我们去识别流程上一些关键步骤的权限人，比如管数据库或服务器的同事，不要到了执行到了某一步的时候才去找人。

像我们之前在分享的时候说过，我们就遇见过一次，在执行某一次变更，有权限的人恰好在飞机上，然后找他的备份，找了很久。

3. 万一出意外有退路吗

凡事都应当往好的方向努力，往坏的方向打算，发布也是如此，充分准备的同时也要准备好出现意外时的预案。

发布过程中出现问题的时候，可以根据影响用户的范围决定是回滚还是在线修，能不回滚尽量别回滚，毕竟会伤害团队士气。

所以为了尽量留出余量，发布时间也尽可能慎重选择。不要在业务高峰时间段发布，即便真出了问题也可以坚持一会儿尽量修复掉。另外也尽量避免在周末晚上发布，可能发完大家回家过周末了，万一出问题想召集人解决都很难。

如果确实救不回来了，就开始按部就班地回滚，如果项目规模很大，回滚的顺序也很重要，这个没有什么特别的技术含量，提前有个准备就可以。常在河边走，早晚要湿鞋，遇到了不要慌乱，沉住气处理好就行了。

总结

今天我们分享了产品或项目的发布，它其实是一个非常小而且不怎么核心的环节，我在准备这篇内容的时候也曾经犹豫过，担心它会不会太微不足道了。

但是，考虑到一方面发布具有很重要的里程碑意义，另一方面作为产品经理（也可能是项目经理）需要在各种环节中保持稳定和专业，也是职业素养的体现。

希望今天的分享能够给你带来启发，也欢迎你分享在自己的项目发布中经历过的糗事或积累的经验，我们下次见。

08 | 产品增长越来越难，到底应该怎么办？

你好，我是邱岳。今天开始，我们聊聊产品增长的话题。

近几年，增长逐渐成为互联网公司的重点关注话题。一方面越来越多的公司开始组建增长团队，招聘增长黑客，用户数成为众多互联网公司的核心指标。增长作为一套贯穿业务、产品和运营的体系，也迅速在行业中蹿红。

另一方面，从今年上半年开始，越来越多的公司出现了增长瓶颈。如果你有关注，可能就会发现在今年二季度的财报中，很多大名鼎鼎的美国科技公司在用户增长上出现了疲态。

比如 Netflix 和 Facebook 以及 Twitter，这些有着业内最领先数据分析和用户理解能力的公司，几乎所有以增长为主题的书中都会以它们作为案例，现在它们却也同样出现了不同程度的增长未达预期情况。

回到我们自己身边，能做出惊人增长曲线的产品也越来越少，似乎已经很久没有出现真正现象级的产品。我们越来越关注增长手段，与此同时却发现增长速度却在逐渐放缓。

我并非增长领域的专家，但耳濡目染也有些接触，通过实践和学习，我的思考和经验或许可以给你启发。接下来的这一部分，就让我们一起聊一聊产品的增长。由于岗位和视角的限制，我会更侧重于从产品和运营的角度来与你分享我的体会。

1. 为什么增长会越来越难？

刚才我们提到增长虽然越来越火，却似乎也越来越难。据我的了解，行业整体的用户增量曲线都在逐渐趋平，与此同时，用户获取成本却在显著提高，这背后可能是什么原因呢？

首先当然是移动互联网的红利期接近尾声，导致的整体增量放缓。过去的市场宽敞肥沃，而且保持着旺盛的增长，每时每刻都有大量的人和时间投入移动互联网，即便一个产品什么都不做，都有可能迎来可观的自然增长。

然而，这个趋势在今年发生了一点变化，有一个有意思的数据是智能手机的出货量，在 2017 年出现首次下滑之后，今年的第一个季度，这个数据依然在跌。另外，从运营商公布的网民数据去看，我们会发现移动互联网用户的数量曲线，从前些年的陡峭上升变得平缓了很多。

这背后的道理并不高深，一方面，在红利期，总是会有很多新面孔站在移动互联网门外，他们充满好奇，手里捧着自己每月二十几天，每天两百分钟的空闲时间等待着被各种应用填满。他们会走进来，成为了产品的增量。

另一方面，同质化应用的数量也很有限，竞争没有那么激烈。我记得那时候想听歌，搜一下“音乐”，选择并不多，只要产品还说得过去，就有很大机会获得可观的增长。

运营和推广也是同理，拉新、留存的难度及成本都相对比较低。比如回忆一下，我们刚开始在群里看到“拼团”的时候，很可能会觉得很新奇点进去；而现在我们对群里的各种类似活动已经很熟悉了，可能效果就会逐渐开始打折扣。

除了用户时间的红利结束，还由于流量的竞争导致成本水涨船高。不论是 App 还是公众号，我们去对比这五六年来的获客成本，会发现下载激活或公众号关注的成本整体提高了很多倍，尤其对于一些已经有很大存量用户的产品，数字更是高得吓人。

由于广告主整体具备了更强的变现能力，比如原来一个用户新增摊算下来可以带来 10 块钱的收益，那么我们要保证获客成本低于 10 块钱才可以盈利。

但如果有人提供的服务能够在用户身上赚到 100 块钱，那就意味着他可以用更高的获客成本去竞买流量，这样就会给变现能力弱的产品带来很大的压力。

而且，之前我们还可以按照领域去划分竞争，比如做资讯服务的只需要跟其他资讯产品竞争流量，如今随着用户在线时长的饱和，以及各个行业玩家的产品矩阵越来越完善，我们越来越多地面临跨行业的流量竞争。

比如我们两人都做社区，但你后面还有个电商，我就只能在社区里用广告变现，你的电商可以赚更多的钱，这就导致在抢流量的时候，你能出得起更高的预算。这样的竞争越激烈，流量成本提高也就越明显。

2. 增长的新趋势

咱们顺着这样的逻辑去看，接下来各种互联网的增长可能会出现些什么趋势呢？

第一我觉得传统产品形态上，资源投入的重心会从拉新逐渐往后面的阶段（比如时长、停留和传播以及变现效率等）去转移。

以前在红利期，大家处于一个跑马圈地的过程，手里的资源会尽可能投入拉新，打法上会强调“快”和“猛”，哪怕粗放一点也无所谓。经常竞争对手之间杀红眼了就直接烧钱上补贴，你补一块我就两块，先把人拉进来再说。

随着红利期结束，跟着行业发展，粗放地抢人越来越难了，考虑的重点逐渐转向怎样把进来的人服务好，让他们可以留下来，为他们创造价值；进而让他们邀请他们的朋友成为用户，成为新的增长点。

从某种程度上看，对我们做产品做运营的来说，增长这个事情逐渐地从扯着嗓门大声吆喝变为了一个更精细的技术活儿。产品和运营给用户带来的价值和体验，或许会逐渐代替设计精妙刷爆了朋友圈的活动，成为增长新的发动机。

第二是大家会继续努力拓宽战场，这表现在会往四五线城市甚至县乡镇村去下沉，或往东南亚、中东或非洲这些地方出海。当然也有硬气的，带着钱去美国互联网势力的老巢欧美硬打的，但我觉得这不能算是拓展市场换增长，算是去竞争了。

最近几年迅速崛起的产品里面有很大比例是依托四五线城市或农村市场的，四五线跟一二线城市用户生活节奏和结构不一样，习惯和取向也会有不同。农村市场空间也很广阔，六亿农民的生活越来越好，需求也逐渐丰富、立体起来。

特别要说明的是，我们在讨论四五线城市或农村市场的时候，并不是去对他们的高下做价值评判，绝不能说农村用户比北上广用户“低级”，这是很傲慢的想法，会影响用户理解，对做产品设计毫无帮助。

第三个可能出现的趋势是大家可能会对新平台、新形态押更重的注。比如这几年 AR/VR 出来以及小程序出来，大家可能会把过去在移动互联网跑马圈地的招数重新拿来用，抢占新高地。

比如微信小程序，因为工作关系，我会看大量的小程序，有一个感觉就是这个领域里面的整体审美好像糙了几档，大家还是在急于尽快获客，模板消息没节制地发，擦边球玩儿命地打，大红大绿的一闪一闪的按钮和 banner 又重出了江湖。

小程序的低进入门槛以及微信体系天然的传播机制让很多创业者看到了新的增长处女地，而事实也确实证明早一步下水的创业者获得了非常可观的增长。

就在我们聊到这个话题的同时，小程序整个流量生态正在快马加鞭地建立起来。随着成熟，这里的流量成本也势必会逐渐增加，我前两周听到的数据是当前大盘价格大概是在 1.2-1.5 块一个授权，或许等这篇文章发出来的时候，已经比这更贵了。

在这三个趋势的影响之下，我们需要迅速调整我们的整体产品运营策略，像行业内的优秀做法学习，跟上发展，去推动业务和产品的增长。

总结

今天的分享是增长部分的第一篇内容，我们聊到了当前行业环境下增长遇到的困难，包括红利结束和竞争环境的变化，还分享了我对增长趋势的几个猜测，比如资源重心的变化、市场下沉以及新渠道竞争等。需要特别多说一句的是，这只是我的个人见解，不是定论，仅供参考。

我们接下来会继续分享跟增长相关的话题，如果你有关于增长的问题或思考，欢迎在留言中讨论分享，我们下次再见。

09 | 产品增长的核心，究竟是什么？

你好，我是邱岳。上次分享我们聊了关于增长面临的问题以及增长可能的发展趋势。今天的分享我们会继续增长相关的话题。我们先从增长的核心说起，再慢慢介绍更多的策略和经验。

当我们提到增长时，我们可能会想到很多“四两拨千金”一般巧妙的增长招数。比如我们经常会提到的 Hotmail 发展早期通过在每封邮件结尾处加上推广链接获得增长，或 Dropbox 通过邀请朋友注册换取存储空间的例子；国内也有拼多多的拼团和砍价，线上课程的分销以及各种小游戏用分享换取复活等策略。

久而久之，我们会产生一个错觉，仿佛是众多不拘一格的点子和灵感在驱动增长，它就像一片神奇的土地，不论什么产品丢在上面，都能迅速生根发芽开出繁盛的花来。

在我看来，招数和套路固然重要，但它们的背后都需要有一个实实在在的东西做支撑，就是用户价值。如果不能持续而有效地解决一方或多方利益相关者的问题，为他们创造价值，不论有什么样的奇思妙想，产品都无法拥有生命力。

在 Sean Ellis 的《增长黑客》一书中，他引用 Airbnb 增长团队的一句话：是爱创造了增长，而不是增长创造了爱。

尤其随着互联网资讯传播效率提高，我们知道一件事情和忘掉一件事情的速度越来越快，虚张声势即便一时热闹，也很快会归于平静，而有价值的产品只要按照自己的节奏发展，总会有机会获得应有的关注和份额。

我们或许经常能看到在朋友圈刷屏的产品，它们中罕有能够借势一举成长起来的，一小部分能够在这样的机会中找到自己的定位和可能性，沉淀下来查漏补缺继续往前发展，其他大部分火爆之后迅速降温，从此销声匿迹。

所以在我们谈论增长时，应当先回到产品本身，只有从这里出发，所有的一切才能立得住，否则就是空中楼阁，纸上谈兵。

我们有很多框架来讨论产品价值和用户体验，但在增长这个领域上我们可以从两个比较有意思的角度去思考产品价值。

1. 创造产品的 “啊哈”时刻

第一个是所谓的“啊哈”时刻，这是指用户在使用产品的过程中，在某一个情境和体验点上，突然意识到这个产品的价值所在，发现其中的奥妙，并为之眼前一亮的那个时刻。

这是一个感性和理性互相交织的顿悟时刻。很多产品会通过数据分析来定义这一时刻，比如在《增长黑客》一书中提到了 Twitter 发现用户关注 30 个人会成为留存的拐点，是因为 30 个人恰好提供了持续更新的信息，从而成为用户发现 Twitter 价值的“啊哈”时刻。

我自己更倾向于偏向感性地定义这一时刻，比如在设计 Readhub 小程序时，我们设计了许多让用户感受到这个产品背后的设计哲学的细节，其中一个我特别喜欢的是：在小程序的列表页面中两指捏合，视图会从每日资讯列表变为每周资讯提要。

我认为它会传递出：“我们希望在不同层面去组织信息，从而帮助用户最大程度地提高资讯阅读效率”的信念。另外还希望通过这样的小设计去把捏合、缩放与信息的提炼结合起来，把算法能力动作化。

不过很丢脸的是，这个特性似乎并没有那么炸，除了收到个别同行的认可之外，似乎并没有引起很多用户的强烈反响，所以后来也就没有大肆的渲染或推广。

我在这儿举这个例子，只是因为它是我心目中一个理想的“啊哈时刻”设计，是有一定形式化的东西，用户可能在漫无目的随手使用过程中，突然一个不经意的动作或反馈，打掉了他最后一丝顾虑，让他觉得：“嗯，这个东西不错”。

2. 观察用户如何描述你的产品

第二个是从增长的角度观察产品价值的方式，是去看用户如何描述和传播你的产品。当他愿意跟周围人分享时，他会怎么介绍你，很可能它跟你的产品设计初衷不同。

我最早刚刚听说 Path（一个图片分享应用），是好几个朋友向我推荐，他们没有提 Path 的分享和社交功能，而是不约而同地告诉我：“Path 的滤镜特别好，处理出来的图片看起来很高级”。

所以我早先是把它当做一个图片处理工具下载和使用的，Instagram 也是一样，很长一段时间里，我什么内容都不发，也不看，只是打开选一个滤镜处理完保存到本地相册之后就关掉了。

去观察用户怎样描述你的产品，可以帮助理解你究竟创造了什么价值。这一价值不是你定义出来的，而应当是从用户那里发现的。这一过程除了可以帮助我们更好地设计传播渠道和运营活动之外，还可以反过来帮我们重新定义产品范围。很可能你最终会做出一个跟初衷完全不同的产品形态出来。

这样的例子数不胜数，比如 Pinterest 的前身是个移动电商应用，YouTube 最初是个视频约会网站，Groupon 是一个在线活动平台，还有 Facebook，大家都知道它最早也挺不正经的。

虽然是我们设计的产品，但它活在用户的世界里，它是以用户的认知存在的。当我们从用户认知中重新认识自己的产品，并围绕着用户的核心动机去完善产品时，它便获得了生命力，这也是增长的前提和基础。

总结

今天分享的内容就到这里，我曾经跟很多人举例子，把产品比作帆船，其中帆可能是它品牌的名气、运营的手段或拉新的能力，而船体则是产品价值本身。船小而帆大则航行不稳甚至可能倾覆，船大而帆小则步履维艰甚至止步不前，

增长的手段也一样，不要舍本逐末，把刷屏当做目标，它只是手段，产品价值本身才是目标。

你的用户会怎样描述你的产品，或者你的产品中有什么经过你特别设计过的“啊哈时刻”吗？欢迎留言分享，我们下次再见。

10 | 你需要组建增长团队吗，应该如何组建呢？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。

之前的两次分享，我们谈到了在当前的行业环境下，“增长”可能面临的困境以及增长策略的核心。今天我们继续聊增长相关的话题，我们来谈谈增长团队的组织和实践。

有很多书和文章都会提到如何在公司中组建增长团队，包括如何设置组织结构以及增长团队包含什么角色等等。我自己并没有实际操盘过增长团队的组建，这方面的内容也是通过书和材料来了解的。

所以，这次分享的前半段我只是简单跟你转述一些书上的内容以及我的思考。然后着重分享如何基于现有的组织结构，从产品、运营甚至研发的角度，去理解和贯彻增长，协调不同角色，横向地组织一个没有编制的虚拟增长团队。

1. 增长团队的经典结构与搭建逻辑

增长团队的搭建通常分为“两个阶段”和“两条路径”。

“阶段”是指团队发展阶段，团队创建早期，规模相对比较小，团队中的成员身兼多职，不会建立专门的增长团队。这个阶段讲究全员关注增长，包括增长策略和指标，大家需要有机地将增长和产品的整体规划混在一起，并落地实施。

随着团队增长，部门和人员的职责划分逐渐明确。用户从进入产品直到最后离开，这一路上不同阶段会有不同的人或团队来负责，而增长本身是需要策略贯穿始终的。

可是，由于部门之间存在的缝隙以及权责分离，导致市场部的人不管产品，产品部的人不管技术，技术部的人不管运营。从而增长策略很难有始有终地从公司层面贯彻下去。这时，有一些公司会选择招聘专门的增长人员或组建增长团队。

这里增长团队编制也有两种典型的路径。

一种是独立增长团队，根据材料， Facebook 和 Uber 都采用了这样的设置，他们都有独立的增长部门和负责人，团队内的建制完整，有产品、技术、数据等等。

另一种则是不设独立增长部门，而是在现有产品部门中设置增长岗位，据称 Twitter 和 LinkedIn 等公司采用的是这样的方式。

独立团队的方式更容易完整地落实增长战略，搭建完善的增长迭代流程。但显而易见的是，将团队以此种方式分开，很容易导致增长团队与现有产品团队之间的隔阂和争论。

而将增长和产品团队混在一起的团队构建方式，更容易协调产品规划和优先级，也方便把增长的需求与核心产品价值做协调。

但这样做容易让增长相关的规划和设计缺乏体系，而且通常增长相关的需求优先级会低于业务，最终导致增长相关的需求支离破碎，增长这件事情也名存实亡。

关于这两种增长团队的构建方式，推荐一篇文章 How Do You Choose the Best Growth Team Model? – The Startup – Medium ，其中提到了不同团队对不同增长团队构建方式的实践和经验。

2. 在现有组织架构中的增长实践

构建增长团队通常需要由上而下的组织动作，对于大部分团队和公司来说，这个事情或许是可遇不可求的。所以对我们来说，更重要的则是在现有团队建制中，把增长的思路和策略落实下去。

2-1.  增长团队的角色

首先我们要弄清楚做增长所需要的职能角色。在许多增长相关的书中，很多专家都推荐以市场部为基础组建增长团队。这是由于市场部门负责的是用户进入我们产品的第一个环节，依次顺行下去，更容易形成完整的增长策略。

优秀的市场人员可遇不可求，而且有不少尚未成规模的公司可能还没有专门的市场部。在这样的情况下，通常是由运营来承担相应的职责。我认为一个虚拟的增长小组由运营来牵头可能会是一个不错的选择。

除此之外，还需要产品、设计和工程师，他们是增长策略的实施者。还有另外一个不可缺少的角色是数据分析。在增长体系中，最重要的东西就是数据，数据将会成为指导增长策略方向和验证增长效率的依据。

这并非意味着要做增长必须要凑齐这么多人，可能有的人可以扮演多种角色，也可能在不同阶段不需要所有人都投入进来，比如很多时候数据体系搭建完成后，产品经理或运营就可以进行一些基础的数据分析和监控。

在没有独立增长团队的前提下实践增长，我们需要发动和联合这些角色参与进来，有时候甚至需要用到他们的业余时间。

2-2. 协调增长策略的规划与产品规划

很多时候，从增长角度出发的规划和需求会与产品本身的需求难以融合，它会表现在两个方面。

首先是从增长的角度希望去优化或者增加的功能，很可能与当前产品核心价值没有特别直接的关系。 比如从增长的角度我们希望能做用户转介绍提成的功能，但这样的功能很可能淹没在无尽的业务需求中，久久等不到资源。

另一种则是从增长角度出发的一些特性会对用户体验有所伤害。 比如 Hotmail 在每封邮件结尾增加广告链接，从增长的角度来说非常成功，但它对用户来说确实是个有些侵入性的设计。

我的建议是根据节奏向两侧倾斜摆动，比如一个阶段内以增长为关键目标，当增长达成一定的成果后，再向产品核心价值倾斜，然后再回去关注增长。

比如我们在做 Readhub 的过程中，就会先重点关注信息质量和算法效率，达到某一个阶段后，再把资源倾斜到增长上，做一些传播和留存的功能，同时在这个过程中积累用户反馈和各种数据，等量开始有起色了，下一个阶段再来重点关注信息厚度和信息规模。

这就像是低头忙活一会儿，再抬头吆喝一会儿，然后再低头忙活，周而复始，产品的核心功能和增长相关的策略都能向前推进。这也是我个人更倾向于在现有团队内部做增长，而不是搭建单独增长团队的原因。

2-3. 一定要有实权负责人全力支持甚至直接参与

在组织内实践增长的另一个关键因素，是一定要有实权负责人支持和参与。 增长很难靠渐进式的方式取得成功，它需要比较宽松的试错和迭代环境。所以最好有足够级别或影响力的人参与或牵头，或者至少与他们达成充分的互信。

设想一下，如果从当前业务规划中抽调人手，连续投入几十人日做增长，但数据纹丝不动，这时要宣讲增长的意义以及逻辑，就显得缺乏说服力。这个时候唯一能撑住场面的就是权力或信任了。

3. 总结

好了，我们总结一下今天分享的内容，首先，我简单介绍了典型的增长团队编制，这部分内容我没有太多经验，所以只是浅尝辄止地跟你交流一些思考。接下来结合我自己的实践谈到怎样在当前组织内去推进增长，包括角色选择、协调规划和获得支持。

你所在的公司是否有独立的增长团队，你们又是如何实践增长的？欢迎在评论区中留言交流，今天的分享就到这里，谢谢你的收听，我们下次再见。

11 | 产品增长有哪些业务公式与关键指标？（上）

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天我们继续聊与增长相关的话题。

上次分享中，我们谈到了关于增长团队的成员角色与团队结构的问题。今天我们将开始了解增长的经典模型、业务公式以及关键指标的选择。

1.“AARRR”模型

首先我们来了解用户增长这个领域中的一个著名的框架，它是 Dave McClure 提出的“AARRR”模型，也被称作海盗指标（Pirate Metrics）。

这里的“AARRR”指的是用户与产品互动整个周期中五个顺序发生的重要环节，分别是获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）和传播（Referral）。

这五个环节可以构成一个用户流程的漏斗，用户从头进入产品中，也就代表我们获取了用户，他们四处看看，一部分离开了，另一部分能够使用了产品的功能，理解我们的产品能为他创造什么价值，这部分用户便是被激活的用户。

激活用户中，有一部分将会回来，第二次第三次甚至更多次地使用产品功能，这种行为便称作留存，留存用户中又有一部分会为我们贡献收入。

在此之后，我们会希望产品撬动用户的关系链，让他们把我们的产品推荐给自己的朋友，成为新的产品增长点，这也是框架中的最后一步：传播。

我用我们自己的产品 Readhub 来举一个例子，用户从社交媒体或搜索引擎中第一次进入 Readhub，使得我们获取了他，随后他翻看感兴趣的话题，可能被简洁的设计风格打动，这时我们便认为完成了用户激活。

过了两天他想要关注行业资讯动态时，又想到了 Readhub，于是再一次打开了产品，这时就算用户留存。他可能会查看或点击产品中的广告，为我们间接地创造了收入。

然后他分享了一则感兴趣的资讯到自己的朋友圈中，这也为产品构筑了新的获客入口，也就意味着进展到了传播这一阶段。当我们考虑 Readhub 的增长策略时，通常会从这五个环节出发，提高用户从前到后的转化。

2. 不要试图兼顾所有的环节

每个阶段有各自的要点和逻辑，我们将会在后面的分享中结合实践分别去做介绍。这里我们还是回到这个模型本身，去考虑一个问题：这五个环节中，哪一个是最重要的，我们应当怎样投入资源去推动整体的产品增长？

第一原则是不要妄图同时兼顾所有环节，在一个阶段之内集中资源，围绕一个主题快速做创意、测试和调整。

比如我们要提高留存，不论是粗暴地向用户推送消息发邮件甚至短信，还是巧妙地加入订阅功能或通过社交关系提高用户粘性，都应当与留存相关，这样密集的测试更容易让产品团队找到节奏感。

我们前面说到的“AARRR”，它的排序是根据先后顺序来的（其中传播和变现的前后会有不同），但实际的优先级却并不完全是按照时间顺序来排列的，每个环节的重要程度并不相同。

Dave 在提出“AARRR”时，提出了增长的三步走，第一步是打造卓越的产品，这里的关注是激活和留存，这跟我们前面提到的一样，一切增长策略的核心都是产品价值。卓越的产品能够为用户创造价值，从而使用户更容易被激活和留存；在此之后，第二步才是推广产品，这一步关注的是获客和传播；最后一步是赚钱，关注的是变现效率和利润。

另一个经常被人提到的环节优先级排序也类似，它被称“RARRA”，按照顺序分别是留存（Retention）、激活（Activation）、传播（Referral）、变现（Revenue）和获客（Acquisition）。 把获客放在最后比较激进，但态度很明确：就是先把东西做好，然后再扩大影响。

3.“留存”是最重要的指标

几乎所有的增长策略讨论中，都会不约而同地强调“留存”，它是最重要的指标，是产品生命力和存在价值的金标准。只有真正为用户创造了足够价值的产品，才能让他们不断地回来使用，产生留存。它是产品能够增长的原动力和地基。

如果我们将产品的用户量比作一个蓄水池，新增和传播是注水管，而留存则是排水管。留存指标不好，所有的其他指标都是过眼云烟。就像很多朋友圈刷屏的营销活动，用户潮水般涌入，但转眼就流失了。

留存之后应当关注的是激活和传播，激活有一点像心理学中的首因效应，也就是怎样让用户在陌生的状态下尽然地了解价值，它是从流量到用户的转变枢纽。

而传播则是很多精彩的增长黑客故事会发生的环节：我们的用户成为了我们的宣传员，在分布式的社交网络中帮助我们建立更多分布式的入口，它与留存共同昭示着用户对我们产品的喜爱。

继续用前面提到的 Readhub 作为例子，我们也是用类似的路径来实践增长。先通过不断迭代产品，提供更卓越的资讯消费体验，在这个过程中我们会去关注用户的留存，包括次日留存和周留存。在此基础之上，我们还会利用类似订阅功能来配合提高用户留存。

然后，在第二个阶段我们关注的是传播，希望提高用户在社交网络上的推荐和引用，所以我们做了一系列鼓励和帮助用户传播资讯的特性，包括小程序的卡片以及 Web 产品内的转发等等。

我们对激活和获客的关注还不够，它们可能会成为未来某个阶段的迭代焦点，但上面提到的逻辑依然不会变化：首先我们要做一个足够拿得出手，能为用户创造价值的好产品，然后再去推广它。

总结

今天的分享差不多就到这里，我们简单介绍了“AARRR”框架和其中不同环节的优先级。这个框架具有很强的通用性，也是增长体系的骨骼，网上的相关资料非常丰富，建议你去网上以此为关键词做一番主题阅读。尤其推荐 Dave 的幻灯材料，内容很有启发，而且非常有趣。

今天想提的问题是，如果你是极客时间的增长负责人，你会怎样提高它的留存和激活效率呢？不妨在留言区说出你的想法，我们一起交流讨论。

谢谢大家，我们下次再见。

幻灯片网盘链接：https://pan.baidu.com/s/1hZhSBuqyO3cp2UfszokXzg ，密码:azpe

12 | 产品增长有哪些业务公式与关键指标？（下）

极客时间的专栏读者，你好，我是邱岳。

我们上次分享提到了增长的经典框架“AARRR”，不知道你有没有去找一些相关材料来读。当时我们曾经提到过，这个框架具有通用性，

既然有通用性，在业务应用过程中就可能存在脱节。这次分享，我们会试着从具体的业务实践角度出发，设计增长框架和模型。

1. 选定目标

所有策略都要基于目标，所以我们首先要选定一个清楚可量化的宏观目标，它是所有产品、技术、运营、市场团队共同的一个大目标。这个目标通常会在比较长的时间段内保持不变，而各个团队的职能和协作，都将从这个目标拆解下来。

这样的目标可能是收入、利润、用户数或市场占有率，这些目标互相之间总会存在千丝万缕的联系。

有时是相关的，比如我们需要有更多的收入才能创造更高的利润；有时又是矛盾的，比如我们需要快速扩大市场占有率时，或许就会在短期放弃利润指标。

所以选定在一定时间段内相对稳定的目标，能够从源头为各种策略的优先级做好划分。

宏观目标相对稳定，但也不是一成不变，比如很多互联网公司的发展套路都是先闷头抢用户，然后再谋求收入，最后再考虑利润，这就是不同时期的不同宏观目标选择。

选择目标的时机很重要，它甚至是决定目标选择是否正确的唯一因素。有的产品在应该快速扩张的时候，选择尽快赚钱，有的产品则在弹尽粮绝之际，依旧烧钱扩盘。我前些天还在跟朋友感慨，难的不是选对方向，而是选对时机。

2. 拆解业务公式

虽然选定了宏观指标，但我们不能直接针对这个指标去实施策略。它就像是一个业务的特征码，我们可以通过这个指标来知晓业务的运转状况，却不应该对它动手。

听起来有点抽象，我们来打个比方：为了测量牛奶中的蛋白质含量，我们会去测量蛋白质中氮元素的含量，并以这个指标来评判牛奶质量。

也就是说，氮元素含量是牛奶质量好坏的一个特征，牛奶的质量提高，这个指标就会相应提高，反之亦然。

可是如果我们直接对这个指标实施策略，也就是对这个元素的指标实施策略，比如有些黑心牛奶厂商，通过在牛奶中加入三聚氰胺来提高氮元素含量，结果带来很糟糕的后果。

类似的案例在互联网行业也很常见，人们把反映目标是否达成的指标当成了目标本身，就会出现很多畸形的业务策略。

此时我们需要将目标根据业务往回做拆解，这里不涉及复杂的逻辑或算法，而是依照业务逻辑，对每个指标的不同组成部分进行逆向的推算。

读到这篇文章的读者应该都是极客时间的用户，我们就用极客时间来举例子，先假定目前极客时间的核心宏观指标是收入，也就是通过销售知识付费产品赚到的钱。

那么我们可以推算：收入 = 付费用户数 x 客单价。

以此为基础，继续向下推算：付费用户数 = 用户数 x 付费转化率。

如果我们按照用户的新老再做分类，那得到的公式就是：

收入 = 新用户数 x 新用户付费转化率 x 新购客单价 + 老用户数 x 复购率 x 复购客单价。

继续分下去，新用户数又可以拆成：流量 x 注册转化率。

那我们可以把公式写成：

收入 = 流量 x 注册转化率 x 新用户付费转化率 x 新购客单价 + 老用户数 x 复购率 x 复购客单价。

客单价这里我们可以提出两个关键指标来换算，就是对用户来说值得购买的专栏数量乘以这些专栏的定价，也就是说，值得用户买的专栏越多，定价越高，客单价也就越高。

对于公式中的指标，我们还可以做更细粒度的拆分，比如上面提到的流量 x 注册转化率，我们可以分成不同渠道去考核，自媒体渠道来的、社区来的或由现有读者引荐来的等等，不同渠道的流量和转化率不同，运营关注的重心和策略也就不同。

我们还可以根据其他维度对指标做拆分，比如付费转化率，我们完全可以根据 iOS、Android、微信支付、支付宝支付等拆开来看。

这些指标拆得越是明确细致，就越容易帮助整个团队去选择运营策略并观察和预测运营结果，而同时通过业务公式，也很容易让负责每一个环节的人看到自己的工作，对整体产出有什么样的支撑和影响。

当然，这只是所有可能的拆解方式中的一种，我们可以有各种各样的思路对这些指标做拆解。

比如我以前在做 ToB 产品的收入规划时，会从销售效率的角度出发去考虑问题。

那时我们会推算：收入 = 销售人数 x 人均订单数 x 平均订单金额。

当我们考虑增加收入时，从这个公式去看，就有加人、提效和涨价三种。这几个指标之间也有关联，比如加人或者涨价可能会影响人均签单量等等。

假设我们从其中选一个指标，比如是销售人数不变，平均订单金额我们没有新的产品，所以我们能增加的就是人均订单数。

如果我们从人均订单数往下拆，根据销售路径，就是销售线索的数量 x 销售线索的效率，销售线索的效率又涉及了销售的拜访量和销售技能。你可以继续往下拆，找到一个你可以做决策的粒度。

3. 选定支点

在这样的拆解完成后，接下来我们需要从中找到一些关键指标作为策略的落脚点。

对于这些落脚点，有一个形象的比喻，这样的落脚点被称作“支点”，如果支点选择得当，我们就可以用一个小的粒度，撬动我们整个业务的健康发展。

在业务发展的各个阶段，我们都要找到一个与自己业务紧密相关的指标来做支点。除了那些我们耳熟能详的指标比如日活、留存、新增等等，还有可能是具体的业务指标。

比如对于 Uber 来说，司机和乘客的数量可能会成为增长的支点，我还看到过一篇文章说 Uber 会跟踪用户完成的公里数。他们认为这个数字可能会成为一个非常重要的数字杠杆。

对于 Facebook 来说，可能是分享的信息数量和停留时长，只有呆的足够久，才可能会产生粘性。一个即时通讯工具的关键指标可能是人均消息量，我们的抽奖助手的关键指标是发起抽奖的人次。

选择关键指标作为支点的原则是：它是否能够有效地承前启后拉动整个业务公式。

我们在前面就提到过，业务公式中的各种指标可能会相互牵涉和关联，而有一些指标能够对整个业务过程产生增益。

比如即时通讯工具，前些天锤子刚刚推出子弹短信，一度爬上 App Store 榜首，可以想象用户中不乏尝鲜者，子弹短信能不能把这个势头持续下去非常关键。

这时或许应该更重点关注每天的消息数，或者是人均消息数的分布。因为一个即时通讯工具的用户，只有在其中发送和接受了足够多的消息，才能成为真正的用户。至于日活日启，现阶段可能并没有那么重要。

抽奖助手的逻辑也很简单，足够多的抽奖能带来足够多的传播，在让更多的人体验参与抽奖的过程之外，还能带来更多的潜在抽奖活动，进一步增加产品的体量。

当然，除了业务公式之外，如果我们回到上次分享的 AARRR 框架，也可以在其中根据不同阶段来选定支点，比如在上次分享中我们提到过的，先关注留存，再去做新增，也是一种策略。

最后还要再多强调一遍的是，不论是宏观的核心目标，还是运营策略落地的关键指标，并不是一成不变的，它们应当随着业务、市场环境和团队的变化而随时做出相应的调整。没有唯一答案，甚至没有对错，只有身在其中的人，才最有发言权。

好了，今天的分享就到这里，今天我们聊到了怎样从业务出发，根据选定的核心目标，到拆解业务公式，以及从业务公式中，选择关键指标作为策略的落脚点，希望能够给你带来启发。

最后问个问题，如果你是极客时间的负责人，你觉得当前核心关键指标应该是什么呢？欢迎留言讨论，我们下次再见~

13 | 产品做增长的过程中，有哪些关键套路？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，我们今天继续增长的话题。

上两次分享我们说到增长的业务模型，我提到了通用的经典 AARRR ，并谈到了如何利用业务目标拆解指标，寻找增长杠杆，今天打算跟你分享增长的一些增长过程的套路。

我曾经听朋友引述做增长的名言，他说：“当你在博客或书上看到某一个增长策略的时候，它通常已经过时了。”所以，要做好增长，不能只关注具体操作层面的技巧，而应当多关注过程。

增长的实施过程

我们在了解和学习增长黑客的时候，最闪亮的总是那些四两拨千斤的策略，比如 “Dropbox 通过邀请好友获得额外存储空间”这样的神来之笔。

这样的招数听起来像是灵机一动，其实它是由一整套过程方法激发、筛选和测试出来的。在这个过程中，可能有无数的想法被提出来，其中一部分可以被投入测试，少数的策略能产生预期的效果。最终，只有少之又少的策略试验会真的带来显著增长，其他的都变成炮灰，消失殆尽。

增长的过程大概分成五步，分别是：

建立数据体系 → 分析 → 提出想法 → 排定优先级 → 测试。

(滑动可查看全部内容)

这几步周而复始，最后构成了增长的实施循环。

1. 建立数据体系是增长的前提

我们在前面分享提到过，增长是一种更偏理性的学科，它的决策依据就是测试的数据结果。毫无疑问，没有数据体系，不论产品还是运营，都会是盲目的，没办法谈增长。

当然，数据体系实施起来也有难易之分，除了自己打点做各种用户分析之外，我们还可以借助一些第三方的数据平台，比如 GA、MixPanel、Growing IO 等等。

实施的难易程度由复杂到简单依次是：

使用自有打点策略和日志工具进行复杂分析 > 使用第三方工具进行自定义打点与复杂分析 > 使用自有打点策略进行简单分析 > 使用第三方工具的基本功能进行简单分析。

(滑动可查看全部内容)

我们会在后面数据相关的部分中去介绍这些数据体系之间的差异，简而言之，大部分团队最终都会去选择自建数据体系。

不过，刚开始的时候，我们可以用第三方工具先把架子搭起来，先看到一些基本的数据指标，然后再逐渐进化。

2. 分析的目的

这里的目的有两个，一是将业务流程以及各种分支分开，辨别每个步骤之间是否有不正常的流失和转化。另一个是将用户以各种维度分开，以控制和观察这些维度差异是否会给他们的行为带来影响。

前者相对宏观，它能告诉我们整体的业务流程在哪个阶段出现了缺陷和问题，比如我们可能会看到用户有加入购物车的行为，却仅有很小比例进入结算页面。

然后我们可以聚焦在这个环节，通过区分各种不同的用户维度，去观察不同维度用户之间是否有明显差异。比如是否已登录用户更容易进入结算页，或者是否留存用户更容易进入结算页，甚至是否非电信线路的用户更容易进入结算页。

3. 提出想法

在这些分析背后，我们可以提出各种想法和假设，对数据做出解释，并以此为基础，提出可能的解决方案去改善发现的问题。这个过程需要尽可能多地抛出假设，从某种角度来说，增长是依靠持续的、大量的尝试取胜的。

比如刚才的例子，如果我们发现已登录用户更容易进入结算页，可能是未登录用户的引导流程交互有问题；如果留存用户更容易进入结算页，可能用户去别的地方比价了或者本能的不愿意在一个陌生的网站花钱；如果电信线路用户更容易进入结算页，则有可能是服务没有对特定运营商线路进行优化。

而如果整体转化率都很低，会不会是用户把购物车当做收藏夹在使用？当然，还有一种可能是产品交互设计有问题，大部分用户都找不到进入结算页的入口，导致转化率很低。

基于这些问题，你可以去尝试以产品或运营角度的解决方案。这时提出的解决方案需要逻辑清楚，具备可行性。你要说清楚针对什么用户，做具体什么事情，最终以什么数据来证实这个策略是否有效。

千万不要模糊，提一些大而化之的策略，比如“改善未登录用户的引导流程”之类的需求，纯属浪费时间。

另外这个过程中尽可能要对数字提前做出假设，不要笼统的说“xxxx 指标会提高”，做假设可以帮助我们排定优先级，同时也是训练我们对增长策略效果进行预测能力的过程。

4. 排定优先级

将各种可能的方案列出之后，接下来我们要去排定优先级，安排资源做试验了。这个过程与我们前面提到过的安排产品特性优先级的思路很像，也是集中力量优先解决性价比高的核心问题。

影响范围越广、实施成本越低、预期效果越好的策略，越应当优先安排。我个人的建议是优先从代价小的开始做，一来是把整个过程闭环快速地建立起来，二是成功时更容易获得信心，失败时受挫感不太强，方便逐渐养成直觉。

5. 实施测试

接下来就是实际投入实施的过程，根据优先级排定开工干活。去测试提出的想法和解决方案是否方向正确。测试应当完全以数据作为标准，新的方案是否带来了显著的指标改善或增量。

但既然是测试，就意味着是一个做验证判断的过程。验证的方式有两种，一种是按照科学的方式，进行 AB 测试，只对一部分用户实施测试，留下对照组进行对比。AB 测试的方法很多，可以基于完整的框架和方法论（这方面的内容在曲晓音的产品专栏中有详细的方法介绍，欢迎大家去学习）。

也可以糙快猛地加一个随机数实现（比如 30% 的用户做测试，那就在代码里硬编码生成一个 1-10 的随机数，如果大于 3，就继续用原方案，记住如果用这种方法过后要记得清干净）

还有一种方式是直接全量做上去，看数据的前后变化。这种方式不那么科学，但对于一些明显的缺陷改进和预期很好且很有信心的策略也不是不能用。我自己也经常这么粗暴地做测试，成功了就把特性留下来，失败了就撤。

6. 周而复始

测试产生大量的数据和逻辑事实，可能会验证我们的想法，从而可以帮助我们做进一步的分析。

没有谁能每一次都对问题做出精确的解释，并提出惊世骇俗的解决方案。大部分有效的增长策略是在上述过程的不断循环中诞生的，所以说我们不能迷恋具体的策略，而应当关注实践增长的过程。

总结

今天我跟你一起分享了增长的实施过程，首先我们要建立好一个数学体系，其次我们要去分析我们的数据，再次，提出各种想法和假设，对数据做出解释，并以此为基础，提出可能的解决方案去改善发现的问题。

列出方案后，我们要去排定优先级，安排资源做实验。集中力量去解决核心问题。接下来就是测试的时刻，要关注每个方案是否带来改善。最后，我们还需要耐心等待，有效的增长策略就是在周而复始的循环中诞生的。

这个话题我们在后面的分享中还会提到，到时候再跟你分享我的思考和感受，今天的分享就到这里，欢迎你在留言中分享自己的增长实践过程，我们下一次再见。

14 | 实战增长，我们要知道哪些事儿？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。

上周的分享我们聊到了增长的过程，也就是分析数据并收集洞察、形成试验想法、排定试验优先级、运行试验，再回到分析阶段审视试验结果并进行下一步行动。

如此往复，不断循环，就可以推动产品和运营策略上的动态迭代，揪出问题，从而找到有效的解决方案。

寻找成功的增长策略是一个以量取胜的过程，虽然我们都羡慕那些投入产出比惊人的巧思妙想，但真正操作的时候还是要回归现实，脚踏实地。如果我们多读一点相关资料，会发现那些鼎鼎有名的增长策略背后通常都有大量的试验和失败。

这次内容，我不打算说很多方法或套路的东西，而是想分享在增长实践中做事情的心态和原则。

1. 每次开五枪，每五枪命中一枪

首先我想说的就是：要对策略的失败有预期。这一点不仅仅与增长相关，所有的产品功能迭代都有可能无法达成预期。即便是顶级的产品经理，也很难保证自己的每个设计都例无虚发。

我经常跟团队的同事说，不论是产品功能还是运营策略，我们努力的目标是每开五枪可以命中一枪，然后想办法加快我们开火的频率。

所谓开五枪命中一枪的意思是，我们会针对同一个目标，通过不断的观察和思考，试验一系列策略。比如某个产品规划的阶段性目标是提高用户留存数据，那我们可能会尝试做推送，做内容预告，做订阅或预约等等。

这些策略都是通过上次分享提到的增长过程提出的，在设计和推演中，虽然我们会对投入开发的方案有一定的信心，但绝不会希望每个策略都能产生显著的效果，而是每尝试五个策略能有一个特别有效。

我跟不少人交流过这个比例，客观地来看，如果真的能够保持长期稳定的“打五中一”，已经算是一个非常出色的水平了。

但是有趣的是，虽然我们知道产品规划设计是有成功率的，可是每当尝试失败的时候还是会沮丧，也会承担压力，影响信心。尤其是在每次策略尝试之前，有不少产品经理会习惯性拍胸脯表达一下信心（通常是为了争取资源），久而久之，反倒影响了团队内的信任。

所以我觉得需要在团队中提前有类似的沟通，让大家意识到试验过程中的失败是产品增长和迭代中的常态。我们还是保持健康的期望管理。况且失败的尝试并非一无是处，它能够帮助我们验证判断和假设，修正方向。

2. 提高尝试的成功率、准确率与效率

我们不能过分纠结于错误，而是要想办法提高尝试的成功率。 我们可以提高对产品和用户的理解，除了最基本的通过各种用户研究、用户干预来了解他们之外，在不断地策略尝试中积累用户感觉也很重要，一个产品经理负责某条产品线久了之后，会有产生一些没来由的直觉，当遇到一些复杂而难以权衡的选择困境时，依赖这些直觉可能也是一种没有选择的选择。

心理学家 Gerd Gigerenzer 提出过一个有趣的关闭理性，诉诸直觉的方法：就是扔个硬币，当硬币脱手抛向空中时，你很可能会本能地期待某一面向上，这就是你的直觉给出的答案。

另外，我们也要想办法不断提高自己的专业判断和经验，我们在招聘和组建团队时经常会对人员经验有要求，背后的诉求就是希望利用个人经验避开错误提高效率。

我有一次有机会跟一位非常优秀的测试工程师聊天，我问他好的测试工程师和一般的有什么差别，他告诉我其实执行测试的时候其实没什么差别，好的测试工程师之所以能又快又稳，是因为他们更擅长找出可能出问题的用例和流程。

他给我举例子，同样一个产品流程，让一个好 QA 和一般的 QA 各选三个用例做测试，好 QA 挑的三个用例可能都能测出 Bug，而那个一般的 QA 选出来的用例测完可能都是好的。所以你看好 QA 测一天测完了，上线也没什么问题，一般的 QA 得全覆盖测三天，测完上线还可能出问题。

其实产品经理也一样，作为一个专业人士，他的过人之处很可能并不在于快，而在于准。

除此之外，还有一点就是要提高尝试的速度，刚才说尝试五次命中一次，之所以选择五这个数字，是因为假设迭代效率足够高，每天都能有发布，那就意味着整个团队每周能够交付一个有效策略。

比如我们从外面看阿里，觉得好像经常能把事情做对。除了阿里内部有很多经验丰富能力过人的专家之外，还有一个重要原因就是单位时间里，他们能比别人做出更多的尝试。

这其中的原因除了迭代效率高以外，就是被拉长的工作时长。我看到在阿里工作的老同事们，即便已经位高权重，依然加班很厉害。他们跟我开玩笑说要取得成就，总是需要犯一定数量的错误，他们多加加班，就是为了尽快把犯错的指标完成。

有句鸡汤是这么说的：如果你想走得快，就一人独行；如果你想走得远，必须结伴而行；如果你想走得又快又远，欢迎来阿里，会有一群人跟你结伴 996 前行。

3. 在设计方案的时候，要带着下线的准备

最后，说到试错，还有一个需要解决的问题，就是一旦我们发现错了，如何处理“后事”。如果你是通过完整的 AB 测试或灰度发布框架做的试验，通常只需要简单地下掉不灵的试验方案即可。

可是如果是一个已经介入流程内的功能，应当怎么处理呢？假如频繁地更改流程，用户可能会感到强烈的不稳定，但如果不及时下掉无效的试验方案，又会让产品变得越来越臃肿。

这里没有什么放之四海皆准的方法，但却可以提醒大家一件事情，就是在设计方案的时候，要带着下线的准备。

我们团队的产品经理和设计是在做设计的时候，大家经常会互相提醒一句，“这么设计，以后好不好关”，为尝试失败做好准备。比如我们做红包抽奖的功能，上线之前就先要考虑万一需要关停，如何跟用户做余额的结算，有没有办法主动给用户退掉余额，还没有完成开奖的红包抽奖能不能正常处理掉等等。

试验中的功能最好不要插入主流程中间，可以先放在分支流程里，比如浮出一个气泡，或摆一个扩展按钮，而不是变成一个必经的步骤。如果这样的方式用户依然有转化，数据也比较好看，再考虑做成流程的一部分。

总之，我们在做新东西之前，先在脑子里想好它如果不成功，怎么妥善安置，听起来有点缺乏信心，不大吉利，但其实放到足够长的产品周期去看，这是最好的方式——向最好的结果努力，往最坏的情况打算。

总结

这次分享的内容到这里就要结束了，我们从增长过程中的试错出发，说到我们要对策略的成功率有正确的预期，同时要通过加强用户理解以及自身的经验和专业素养提高策略试验的成功率，或者通过更快的迭代频率来缩短试验周期，最后有提到在产品设计和策略试验的过程中，应当提前安排好“后事”。

下一次分享，我想跟你聊一下我认为在增长迭代的过程中一个非常重要的能力，然后会根据 AARRR 的各个阶段来分享一些经验和方法，希望对你有所帮助。

欢迎你就试错和迭代的话题留言讨论，我们今天的内容就到这里，感谢你的收听，我们下次再见。

15 | 增长执行时，需要哪些关键的能力?

极客时间专栏读者你好，我是邱岳，今天我们聊聊增长的执行。

上一次我们围绕增长过程中的试错，谈到怎样建立合理的预期，以及怎样提高成功率等话题。在分阶段分享具体的方法策略之前，我这次想再聊一聊与增长执行相关的能力和素养。

这些内容来自我对自己的反思，也有身边前辈和朋友给我的建议，还有一些是阅读了书籍后的沉淀，我在这里分享出来，希望能给你带来一些启发。

1. 自愈力：动态完善策略的重要战术素养

第一个想说的素养是自愈力。我曾经向“便利蜂”的吴永强老师请教过：“如何在组织内识别和选拔人才。”他给我的建议是：去寻找那些拥有自愈能力的人，然后将资源向他倾斜并适当施加压力。

后来，我自己回来琢磨了很久，结合自己的工作经历，并观察身边优秀同事的表现，我发现自愈力确实是支撑个人和业务快速发展的重要素养。它包括两个方面，一方面是个人情绪和心态上的自愈，另一方面是业务方案与规划的自愈。

前者是个人的修养，是说自己能否将工作中可能的各种压力、挫败和郁闷自行消化掉，恢复积极的情绪和工作状态。

有个朋友曾经半开玩笑地跟我说：什么是好员工，好员工就是有什么事儿想不通，自己晚上下班街边烧烤摊吃个烧烤喝两瓶啤酒就理顺了，第二天又能充满热情地去上班，还能积极地带动和影响别人。

我过去对此不以为然，现在却逐渐理解了他的话，并且由衷地感觉能够自己处理好情绪，确实是一种难得的能力。

这个东西跟产品增长策略似乎没什么太大关系，有点跑题，我们就不展开了。总之，不论工作还是生活中，能够在遭受到情绪挫败的时候，自己能够跟自己对话，快速恢复积极状态，都会让我们受益良多。

业务上的自愈和我在上次分享中提到的试错也有一定的关系，贝佐斯在给股东的信中曾经提到过这一点，最重要的不是收集大量信息做出正确的判断，而是能够在快速尝试的过程中识别和修复错误。（7 Lessons from Jeff Bezos’ Annual Letters to Shareholders在这里可以看到贝佐斯过往每年的信）

我们说在业务发展的过程中需要有自愈能力，首先是指一个人或一个团队足够皮实，不会轻易被挫败打乱阵脚。其次就是能快速修正，持续前进。

我就见过一个典型的有自愈能力的小团队，因为业务调整，他们先后被调入不同的事业部，去做完全不同的业务方向。这样一来，在每次调整之后，整个团队的经验基本归零。质疑他们的声音很大，也很多；但就算是在这样的环境中，他们依然每次都做出了非常优异的业绩。

我从旁观的角度总结了他们的几个特点。

第一个就是他们总在非常短的时间内快速推出第一版产品，可能就一两周时间，这一版通常看起来即外行又粗糙，会被很多人鄙视。

第二个特点是在这个阶段，他们脸皮看起来都特别厚（褒义），像是铁板一块，针插不进，水泼不进。周围有些讨论其实说得还挺难听的，但他们好像并不怎么反驳辩解，别人怎么说他们就怎么听着。

然后就是快速的迭代，这是他们第三个特点。我感觉他们的状态非常饱满，学习能力极强。

并且随着第一波质疑声逐渐的弱下去，产品已经开始走向正轨，而且开始有一些正向的反馈。这个过程中，通常团队就有了几个具备行业背景的人加入了，于是看起来团队成员不都是外行了。

快速迭代几个版本之后，他们会有一个比较大的更新，看起来像是推翻了重做，但是据我了解，这主要是样式和外观上，基础架构和概念模型还是维持着。一系列迭代之后，再去做内核上的重构，这之后，整个业务和产品看上去已经很专业了。

我觉得这就是业务上有自愈力的一些典型表现：第一版发布早，持续迭代速度快，脸皮厚，能够稳住自己的节奏。

池老师一直告诫我，优秀的创业者应当是一个踏服的人，踏服音译自 tough，意思是坚韧的，不屈不挠的，这个词还挺有画面感：好像是把一切不服和不忿都踩在脚下。

2. 决断力，增长迭代过程中的关键能力

我第二个想说的能力是决断力。我觉得各种各样的软硬技能其实都是可以习得的，最终关键的挑战就在于决断力。关于如何训练和培养自己的决断力，我有两个想要分享的点。

首先就是要敢于拿主意。去给一件事下决策，我们最容易犯错误的地方就是过度慎重，认识到这一点其实至关重要。其实，很少有某一个孤立的决策能够左右一个产品的兴衰和发展。大部分的决定都是可以回溯的，也就是说，发现错了还可以有补救的余地，所以千万不要害怕拿主意。

而且在工作中有一个特别有意思的现象，一群人凑在一起，一开始大家都差不多，当遇到事情的时候，有一些人敢站出来拿主意担责任，另一些人怕犯错不愿意出头，久而久之，会发现那些敢拿主意的人逐渐成了主心骨，遇到问题大家会习惯于听他的。这也就是领导力和影响力的原点。

其实日常生活中也是如此，朋友几个一起聚会，吃什么玩什么，总会有个别人喜欢担事做决定。一次两次之后，大家就习惯了依赖他的安排，一旦他不在，大家就不知道该干吗了。

其次是“决策得快”比“决策得好”更重要。前文中，我们提到贝佐斯写给股东的信中，他将决策分成两种，一种是单向的，一旦作出决定，便没有回头路。另一种则是可以回头的，决定了，发现有问题可以再退回到原点。

他认为随着公司的发展，大家会倾向于把所有的决策都当做第一类决策来处理，必须在严谨的分析、收集信息和讨论权衡之后才决定，他认为缓慢的决策会给公司带来很大麻烦，如果花费大量的时间去研究学习，有可能会让竞争对手走在了自己的前面。

在贝佐斯的判断中，第二类的决策收集到 70% 左右的信息就可以动手了，如果要等到 90% 以上的信息才做决定，就意味着太迟了。不要瞻前顾后，很容易错失良机，这一点也体现在亚马逊的领导力准则上面。

我也一直认为，对于决策来说，难的不是把每个决策都做到一百分，而是能够在单位时间快速做出多个八十分的决策。尤其是对于刚才说到的第二类决策，当断则断是很重要的。

总结

好了，以上就是我今天想跟你分享的内容。我们简单总结一下，今天主要分享了两个内容。

第一个是关于自愈力，一方面是个人情绪的自愈，自己能安顿和消化挫败和郁闷，另一方面是团队能够扛得住挑战，学习能力强，迭代和修正的速度快。

第二个内容是决断力，一方面是要养成敢拿主意的习惯，另一方面则是学会快速给出较优解，而不是花很多精力去找最优解。

这些内容看似与增长相关，又好像与增长无关，像是产品经理的软技能；但我希望能给你带来一些帮助。接下来的内容，我打算把 AARRR 的各个环节分开，跟你分享我的观察、思考和经验。

关于今天的内容，如果你有任何想法或补充，欢迎在评论中留言，感谢你的收听，我们下次分享再见。

16 | 当钩子靠不住时，如何提高用户留存？（上）

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天我们聊聊跟留存相关的话题。

前两次分享我们谈到了跟增长相关的心态和职业素养等相对比较软性的东西。从今天开始，我会从增长的不同阶段出发，分享一些自己的思考和经验，希望能够对你有所启发。

我们前面谈到过增长的 AARRR 指标模型，也提到通常第一优先级就是关注留存，我们今天的内容，就来说说从产品和运营上，如何提高留存。

在肖恩·艾尔维斯的《增长黑客》书中，他引述了一项研究结论：用户留存率每提高 5 个百分点，利润就会提高 25~95 个百分点。我也曾经在某本商科教材上看到过一个数据，说留住一个老用户比获得一个新用户更能够提高收益效率。

留存的本质与钩子

从产品设计的角度来看，留存是证明其能够持续为用户创造价值的最佳体现。它是整个增长模型的支点。没有把留存做好之前，不应该着急做其他阶段的事情。

留存的本质在于用户能够发现，并认可产品为自己带来的回报。

比如，我们日复一日地打开微信，通过它与朋友交流或查看各种信息，是因为微信为我们创造了价值，提供了有效的回报。所以留存不是单纯地追求数值指标，而是要不断夯实它背后的驱动力。

提到留存，很多人想到的第一个策略可能就是给用户发消息，不论是 App 推送、营销邮件还是微信消息。通过这样的方式将游离在产品之外的用户拉回来，产生留存。

我们通常把这种推送称作“钩子”，它们确实有效，能够短平快地带来留存数据的提升。但留存数据并不等于留存，通过钩子拉回用户的方式很容易让我们进入一个不知节制的怪圈。

因为一旦钩子有效，我们就会希望有更多的钩子，同时也会陷入对于它们的无休止的优化。我有一个习惯就是在安装各种乱七八糟 App 的时候都会打开推送权限，然后观察不同 App 的推送策略。

有一个现象是一旦一个 App 开始尝试使用各种擦边球（色情和暴力）作为推送的由头，通常就像是进入了一个沼泽，越来越露骨，越来越频繁。如果没有任何调整和节制，任由这样的趋势发展下去，我们可以大概率地推测，这个产品基本完蛋了。

当然，这么说也不是完全否认钩子的作用。比如我们可能会不断迭代产品，发布新功能，而对于没有留存的用户，可能不知道我们有了新功能，那适时地通知他们，请他们回来体验我们的产品就变得很重要。

在这样的情况下，钩子是邀请用户回来的手段，新功能为其创造的价值才是促使用户留存的核心要素。这应该是钩子的第一个合理用途：告知新价值。

钩子的第二个用途是帮助用户培养习惯。对于一些周期比较明确的产品，比如资讯类或学习类的产品，我们希望用户逐渐养成一些使用的习惯和意识，在这种情况下，在不骚扰、不强制的前提下，适当的推送和通知也是合理的。

第三种，则是为了完成产品本身功能闭环不可或缺的推送或通知。比如对于 IM 来说，收到消息要告知收件人，对于日历应用来说，日程到期要提醒用户等等。这样的钩子很容易得到用户的预期和理解，当然也是合理的。

说到这儿，还想多提一句，大家在做钩子的时候，多花一点精力去找一个体面一点、个性化一点的由头。不要动不动就是依托于促销或活动，或者找一些劲爆的内容去抓眼球。套路用户，总有一天会被识破，轻则关了你的推送，重则卸了你的应用，得不偿失。

留存的周期与分析

当我们说留存数据时，是在说什么呢？我们经常会提到次日留存、三日留存、周留存或月留存，还会区分新增留存和活跃留存。我们应当关注哪几项，它们又有什么区别呢？

首先第一个原则是，不同产品应当有不同的时间框架，不要一概而论。这个道理说出来大家都明白，但做起来的时候又很容易陷入到标准化的分析框架中，大家都说次留，于是你也容易盯着次留去评估留存状况。

我们应当先去观察和理解用户的行为，找到适合自己业务的时间框架。我们都用电商来举例子，如果我们卖的是工作餐，那我们可以关注用户在工作日的次日留存或周留存，因为工作餐的场景是工作日每天都会发生的。

如果我们卖的是一些生活用品，比如洗发水沐浴露，那可能我们应当关注月留存，因为不太会有人每天甚至每周都需要重复购买这些东西；而如果你卖的是一些高端非标品，比如珠宝首饰，那或许需要关注的留存周期会更长。

这个分析过程我们需要自己的判断和对用户的观察，找到一个符合业务逻辑也符合用户行为数据的时间框架。

第二个原则是对留存有足够长时间的观察。即便我们选定了时间框架，我们也不能只看一个点上的数据，而是要关注更长时间。比如我们关注周留存，那最好能够持续追踪两周、三周、四周甚至更长，以避免用户在我们没有关注到的地方流失掉了。

我们最期望的留存曲线形状是在短暂的下滑后，持续的保持水平，也就是说，一旦用户在开始时留下来了，就会长久的留下来。这样的产品才具有长久的生命力，说明我们把用户成功地兜住了。

第三个分析原则是尽可能细分分析。如果我们使用一些通用分析工具，可能只会看到一系列留存数据，所有的用户都混在一起。这样的数据其实对我们的分析帮助不大。

不同的用户会有不同的留存表现，比如我们做 Readhub，会发现有一部分用户是重度资讯消费者，他们可能每天都来；而另一部分用户可能是以周为单位留存的。如果简单地将他们混在一起，就很容易造成盲区，在做功能设计时也会失焦。

另外不同的时期或不同渠道也会有不同的留存表现。比如在某个阶段可能产品的功能有波动，或者做了一系列市场活动或者流量合作，那在这个阶段来的用户留存也会出现波动。

大部分通过活动扩盘带来的新流量都可能拉低留存，这是正常现象，但一定要把用户区分开观察和分析。

最后，新增留存和活跃留存也同样要做好区分，这两个留存数据的逻辑是不同的，新增留存其实跟 AARRR 中的第二个 A（Activation 激活）有很大关系，涉及了我们给用户的第一印象如何，我们是否可以有效地向他们传递价值，让他们理解这个产品是干什么的，有什么用。

从某种意义上来说，新增留存背后的含义是：我们是否能够将潜在用户真正地转化为我们的用户。

活跃留存则代表着用户流失，他们认识我们，知道我们是干什么的，却离开我们没有再回来。这其中有很多可能的原因，比如发现产品功能无法满足自己的需求，比如一个音乐 App 找不到适合自己的全部音乐风格，或者是需求发生了变化，比如不再喜欢听音乐，而是转为去看短视频，亦或找到了其他的替代方案，比如发现了更好用的音乐播放器。

我们完全可以通过调研和分析这些流失的原因，来进行我们未来的产品规划，这可能会成为产品的机会。

总结

好了，关于留存的内容就先分享到这里。今天我们提到了留存的本质，以及利用钩子提高留存的利弊，还谈到对于留存数据的分析。下次分享我们会继续这个话题，讲一讲正确的提高留存的几种方法。

关于留存，你有什么想分享的内容吗？欢迎留言交流，我们下次再见。

17 | 当钩子靠不住时，如何提高用户留存？（下）

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天的内容依然是关于产品增长中的留存环节。

上次分享，我们提到了留存分析的一些原则，今天我们来讲讲提高留存的具体手段。

我们上次提到，留存的本质在于为用户持续创造价值，提供回报，所以，所有提高留存的手段，都是应当围绕这个核心的。

在我们继续进行分享之前，不妨设想一下：你是极客时间的用户，如果极客时间想要提高留存，想要让你持续地、间歇性地打开应用，使用什么方法会让你觉得有效呢？如果是你公司楼下的便利店想要让你做留存，又该用什么样的方法呢？

1. 会员特权吸引留存

前些天，亚马逊的市值突破了万亿美金，成为了这个时代最伟大科技公司中的佼佼者。亚马逊有一个非常厉害的增长设计，就是亚马逊会员业务（Amazon Prime），一年缴纳会员费，便可以享受商品的额外折扣，无限次的免费限时邮寄服务以及一些免费的音乐和电子书资源。

这项服务提出之初备受争议，大家都认为很难有大量用户买单，而买单的用户又会无节制地使用免邮服务，让它变成一个亏本的买卖。

事实证明了这些担心都是多余的，Prime 会员为亚马逊带来了非常可观的收益，而且这项业务在非常短的时间内便完成了收支平衡。而真正的收入来源，并非是那 99 美金的会员费，而是让人们不再去别的地方购物。根据数据，亚马逊 Prime 会员在平台上的消费额是非会员的两倍多。

而亚马逊 Prime 利用免费试用的策略，吸收了大量的用户加入 Prime 计划，从公布的数据来看，有 73% 的免费试用用户最终成为了付费用户，而且第二年的续订率达到了 91%，更夸张的是，第三年续订率达到 96%，这意味着用户着实认可 Prime 会员为自己带来的价值。

所以我们能够看到，Prime 会员身份的留存，以及成为 Prime 会员后导致的电商交易行为的留存，成为一个良性的增长引擎，亚马逊需要做的就是源源不断地导入用户即可。

我自己也是从免费试用开始，逐渐变成了长期的 Prime 会员，在我自己使用的过程中，会发现产品设计中，有许多标明我所得到利益的设计，比如我随时可以看到 Prime 会员已经为我节省了多少钱的运费，还可以看到产品中无处不在的 Prime 标志和 Prime 专享折扣。

这些设计让我切实地感受到价值回报，所以每当我需要什么东西（尤其是书），我都会尽量在亚马逊上买，不知不觉促成了更高的留存。

这一招已经被很多产品吸收借鉴了，比如考拉、饿了么、京东，都有自己的付费会员特权，最近我看到连网易有道词典都推出了自己的 VIP 计划，如果你负责的产品也有类似的场景，不妨考虑尝试一下。

2. 直接利益吸引

除了会员特权之外，还可以利用更直接的利益吸引用户留存。比如赠送代金券、优惠券等方式直接把用户拉回到产品中。

游戏在这一方面做得非常极致，比如王者荣耀连续登录会有道具奖励，而且有一个递进累计的设计，第一天登录送一个小东西，连续第二天、第三天登录会送更有吸引力的道具或积分。

游戏中的类似设计也被借鉴到很多产品中，做成打卡或签到的功能，连续签到可以换到一些奖品或积分，利用直接的利益来吸引用户连续留存。

这样的利益最好是跟产品相关的，比如刚才说的游戏道具，或社区及论坛的积分，以及电商网站的折扣额度等等。如果你使用的利益跟产品没有关系，那这些利益本质上依然是某种钩子，而不能算作留存手段，它只能将用户拉回到产品体系中，产品依然需要利用更多的其他手段促进留存。

3. 产品本身包含留存特性

不论是利益吸引，还是会员特权，它们都是在产品体系之外长出来的。而更有效的产品留存手段，应当是内化于产品本身的。也就是说，用户在产品使用闭环的过程中，就完成了留存。

产品本身包含留存特性有几个方向。第一个当然是功能本身就需要用户不断回来。我们在上一次分享讲到钩子的设计时曾经提到过，比如 IM 工具，日历工具等等。我们的抽奖助手小程序其实也有自带留存的功能设计，就是开奖之后用户会来查看开奖结果，进而继续参加其他抽奖机会。

第二个方向是利用数据沉淀促进留存。最典型的例子是笔记应用或音乐应用，随着用户在其中写下更多内容，标记更多标签，记录更多音乐偏好，产品对用户的价值会逐渐提高。产品不再只用功能价值，用户贡献的数据本身也成为了价值。

产品设计中一定要考虑数据沉淀，它将成为竞争对手无法逾越的门槛——它或许能做出跟你一样的功能，但拿不走产品中积累下来的数据。

淘宝是个最典型的例子，卖家在淘宝网积累足够多的信用数据之后，即便冒出另一个功能相似的电商平台，也很难直接撬走卖家，因为新平台很难迁移积累下的信用和行为数据。

再举个日常生活中的例子，我日常工资卡和还房贷的卡不是同一张，所以我每个月需要定期从工资卡向房贷卡转账。在持续了一段时间之后，银行应用记住了我的行为模式，在相应的时间段，会自动弹出一个提醒，询问我是否转账，我只需要确认一下就可以完成转账流程。这其实就是利用行为数据的沉淀和分析为用户提供额外价值的一个例子。

第三个方向是利用网络效应促进留存。我们在上一季的专栏中曾经解释过网络效应，简单来说，就是随着使用某个产品的用户量的增加，一个产品对用户的价值也在增加。

比如只有一个联系人的微信和有一千个联系人的微信，只有一个卖家的淘宝和有一万个卖家的淘宝，或只有一辆车的 uber 和有一万辆车的 uber。它们对我们来说是完全不同的服务，虽然产品功能并没有什么区别。

作为产品经理，我们需要去考虑如何在产品中设计和撬动网络效应，让它成为促进留存的重要因素。

4. 用有节奏的持续迭代提供新功能来给用户以回报

最后，我们曾经说过产品的功能是为用户创造价值，从而促进留存的最本质手段。那么，能够持续不断，稳定地为用户提供新功能，自然也就成了提高留存的有效方法。

这个话题我想到的第一个例子是苹果的 iOS 系统，我记得自己买第一台 iPad 的时候，促使我不断打开它使用的一个重要动力就是听说它有发布了新功能。

虽然设备本身的更换周期比较长，但软件的持续迭代能够不断地给用户带来新鲜感，带来了留存。

很多游戏玩家会对游戏的更新津津乐道，他们会因为一个新角色或一种新玩法，不断地回到游戏中，这也是一样的道理。

总结

今天的内容，到这里就分享完了，我们分门别类地聊到了几种提高留存的手段，包括用会员特权、用直接利益、用产品特性以及持续迭代的新功能等等。这些方向并不是直接的答案，但或许能够成为帮助你寻找适合自己产品的留存方案的思考框架。

回到这次分享之初的那个问题，如果你是极客时间的产品负责人，你觉得想要提高留存，有些什么手段可以用呢？欢迎大家在留言中讨论。希望今天的内容对你有启发，我们下次再见。

18 | 如何把你的新用户转化为忠实的长期用户？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，我们今天分享的内容是 AARRR 流程循环中的第二个 A，也就是激活这个环节。

我们之前提到过，在整个 AARRR 指标中，我们需要优先重视的两个环节，一个是留存，另一个是激活。如果留存指标反应的是一款产品是否可以为用户持续地创造价值，那么激活指标的好坏，就代表我们的产品是否能够有效地将第一次来到我们产品中的新用户转化为忠实的长期用户。

同时，激活也是引导新用户深入体验产品的核心流程。我们都知道第一印象十分重要，心理学中有一个概念叫做“首因效应”，指的就是：首次形成的第一印象在未来的认知过程中带来的巨大影响。

日常生活中我们应该会有类似经历，比如见男 / 女朋友的家长，如果第一印象很好，后面就相对比较容易相处，如果第一印象不是太好，那之后要花很多额外的时间代价去修复。

其实连面试也受到首因效应的影响，有不少面试官会在面试开始时有意无意地对候选人种下第一印象，之后的面试过程就是在不断搜寻证据来支撑这一印象，所以有经验的面试者都会重视给面试官第一印象的打造，以便提高自己的面试成功率。

如果说，在日常交际或面试，你如果表现出很差的第一印象，还有机会通过后面的交流来弥补和纠正的话，产品就要严苛并残酷的多，如果产品为潜在用户形成了很差的第一印象，很可能就会让他快速离开产品，而且再也不会回来。

在产品分析中，我们将这样“着陆后没有任何有效交互便离开产品”的行为称为“蹦失”，这是我们需要特别关注和处理的一种用户行为。

这就像是开了一家服装店，我们花了很多钱租用闹市区的门店，费尽心思设计门头和橱窗，终于吸引了用户推门进店，结果他在门口向里面张望了一下，既没有翻看衣架，也没有跟导购交流，更没有试穿或购买，便匆匆关门离去，这是一种很不划算的流失，一定是某些原因导致我们没能成功的“激活”他。

好的激活过程要做的事情很具体，就是引导用户让他尽快地体会到产品的魔力时刻（啊哈 moment），我们可以从用户角度将过程分为三步，分别是了解、行动、打动。

1. 了解

我们要做的第一个步骤是帮助用户了解自己的产品。潜在用户通过不同的渠道，第一次来到我们产品中时，处在完全陌生条件下，他怎样才能知道我们是谁，我们能做什么，以及通过什么样的方式来做。

这看起来似乎无从下手，但其实并不难。用户在进入之时其实不是一张完全的白纸，他通常会在脑海中预先建立一个模糊的心智模型。比如我们打开一个陌生的电商网站时，我们会在潜意识中期待品类列表；打开一个图片处理应用时，则本能地去找载入图片的按钮。

所以，要更有效率地介绍自己，我们需要尽可能地去了解用户的心智模型。有些情况下我们要顺应这个模型，而有的时候我们要挑战它，这取决于你的策略。

一个完全符合用户预期的产品形态更容易让用户上手，但很难有新鲜感。而颠覆性的概念模型可能会一瞬间抓住用户的注意力，却很容易让用户受挫离开。

这两者之间没有对错，只是选择不同。我自己的倾向是尽可能让用户熟悉而有安全感的落地，然后在熟悉的架构中设计超出期望的体验。

让用户在着陆后快速对产品建立了解的方法和原则有很多，其实就是我们通过文字、图形、动效的设计跟用户沟通的过程，我在这里快速地罗列一些相关的原则供你参考：

描述要保持清晰、简洁；

要从用户问题的角度出发进行描述；

以私人口吻而不是外交辞令；

最好可以图文并茂或图表并茂；

可以利用媒体或用户的赞誉为我们的产品增加社交背书；

通过技术的手段识别用户来源，针对不同来源不同属性的用户，根据其动机进行个性化的产品介绍；

通过与竞品的直观对比引导用户认知。

不论是什么原则，总之就是要在用户进入产品后，失去去耐心前，高效完成沟通。

关于上面的第 6 条，我可以跟你分享一个我在产品工作中的实际案例。

这个产品是一个电商信息流产品，当时的状态是它最大的着陆页，也就是它的商品详情页“蹦失”非常高，然后我们分析数据发现，大部分的着陆页的进入流量是通过搜索引擎进来的。

通过搜索引擎进来的“蹦失”确实非常高，当时我们用了一个技术手段就是，如果我们识别到如果说它的来源是搜索引擎，我们会从请求里面抓出他在搜索引擎里面的关键字是什么，然后放到我们自己的搜索引擎里面去搜一下。

当这个时候，也就是他通过搜索引擎着陆到我们的产品详情页的时候，我们会用右下角的一个提示框告诉他。

举个例子。比如说他搜的是矿泉水，那么他可能看见搜索引擎上有个详情页是矿泉水，他打开详情页之后，我们会把他的关键词抓到，在右下角浮出一个提示框，告诉他：在这个网站里面，我们可能还有六百多种其他的矿泉水，可以供他选择。接下来吸引他跳到品类页，跳到站内的搜索里面。

这个策略，是把这个蹦失降低了百分之二十到三十左右。是一个非常好的优化结果。

2. 行动

潜在用户了解你的产品后，我们需要让他能够有所行动，这个行动或者是体验产品，或是填写注册表单甚至直接付钱购买。

在分析中，但凡用户在产品中产生了这样的有效动作，那么此后他的离开便不再被称作“蹦失”，我们在未来能留住他的希望也高了很多，因为毕竟他有所行动，至少说明他对产品产生了兴趣（除非是误点）。

这是用户激活中最关键的过渡环节，只要新用户有了行动，我们就有了机会与他进行交互，从而引导他体验我们产品的核心价值。在这个过程中，我们要做的事情叫做行为召唤（call to action）。

做好行为召唤的原则也有不少：首先第一原则是一定要精简，不要给用户太多选择。

比如 PC 时代的设计通常就是页面有一个显眼的大按钮。

即便把文字全部遮掉，你也会非常确定应该点哪里。在移动时代屏幕变小了，这个原则就显得更加重要，

第二个原则是尽可能将门槛后移。 比如尽量不要一上来要求用户注册才能使用，这个过程放得越靠后，就越能避免用户过早流失。我们去看电商产品，大部分都可以在未登录的情况下加购物车，有一些甚至一直到结账都不用注册。

当然如果产品需要，必须要在流程前半段设置注册门槛，我们完全可以通过第三方账号进行快速登录，也能够降低流失。

第三个原则是要设计好新用户引导。 在上一季我们曾经提到过，要记得专门设计产品的第一印象。这其中包括我们常见的新手教程，还包括新用户没有数据时的页面设计，以及直接跳过所有的设置，让用户进入到关键步骤先体验一下（在上一季的视频分享中我们看过不少应用的新手引导，第一个视频 Trigraphy 就有一个跳过设置直接使用的设计）。

我个人其实并不是很喜欢教程式的新手引导，通常会快速地点掉，然后进入到产品中自己琢磨从哪里开始，优秀的产品不应当依赖说明书，最好是设计足够简单，或包含足够的暗示和引导。

3. 打动

我们在开篇时就提到过，激活的过程要完成的目的就是让用户尽快体验产品的魔力时刻（Aha moment）。通过介绍和引导，潜在用户了解我们的产品并开始行动。这时，我们要尽快让他体验到产品的关键价值，对他产生体验上的冲击。

比如图片处理工具能够快速让用户看到处理后的图片效果，社交软件能够让用户与其他用户产生互动，外卖软件可以让用户快速收到第一单，等等。

比如游戏设计中，刚进来还没玩儿几下就会获得第一个勋章，或者击败第一个敌人，这其实就是精心的设计。

我们的产品也可以用同样的方式。当然手段一定要善良诚实，有一些社交软件为了让用户感受到人气，会安排机器人陪聊，欺骗用户，这就不好了。

除了特别设计的新人专享魔力时刻之外，通过补贴降低新用户的使用门槛也是一种办法。比如通常电商网站的魔力时刻通常是收到商品时的那一刻，为了让新用户尽快感受到这个时刻，很多产品会为新用户提供特别的折扣，甚至首单免费，以吸引用户下单。

很多订阅类的产品也会给用户提供一段时间的免费试用，尽可能保证低门槛地呈现产品服务的核心价值，这也是我们在设计时可以参考的点。

最后呢，还是同增长其他环节一样，我们需要不断观察用户在这个环节中不同步骤的流失，找出具体的原因，并且制定试验方案，快速迭代，提高我们的激活率。

总结

增长过程中的“激活”环节，今天我就介绍到这里。一个好的激活过程就是引导用户让他尽快地体会到产品的魔力时刻（啊哈 moment），这个过程，我们分为了解、行动和打动三个步骤。

了解的重点是要在用户进入产品后，失去耐心前，高效完成与他的沟通。行动的重点是让用户快速对你的产品产生兴趣，这里有三个原则可以让你参考。最后我们还需要让用户感受到产品的亮点和关键价值，从而打动你的用户。

如果你有印象深刻的激活设计，不妨在评论区留言分享，我们互相借鉴学习一下。今天就到这里，感谢你的收听，我们下期再见。

19 | 满眼尽是“病毒”“裂变”，到底什么是传播和获客的正确姿势？（上）

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天我们继续分享与增长模型相关的内容。我将通过两期内容，跟你聊一聊自己关于传播与获客的经验和思考。

由于目前的行业竞争焦点仍然是规模，所以传播与获客几乎是当前整个行业最热门的话题。当我们关注某款产品时，可能首先关注的就是这款产品的用户量，而不是它带来的收入和利润。

在这样的情况下，微信几乎成为了整个行业最重要的流量池，而微信天然的分布式结构，使得我们需要通过用户间的传播来攫取流量。所以我们看到，时下火的运营关键词是“病毒”“裂变”或“分销”“社群”，大家都对传播与获客注入了极大的热情。

但是，如果我们能够将眼光放得足够远，就应该意识到，如果产品本身缺乏生命力，那不论是病毒传播还是分销裂变，都难以保持长久。 正如之前我们一直强调的，传播和获客在增长模型中的重要性和优先级应当低于留存和激活，因为后者才是产品核心价值驱动的持续生命力表现。

刚开始分享，我就说了“传播”和“获客 " 这么多坏话，这并不是说它们不重要，而是想提醒你不要过分关注和迷恋这两个环节，舍本逐末，忽略了产品的核心价值。

1. 传播与获客的关系

首先，我们来看看在 AARRR 模型中分居两端的“获客”和“传播”环节有什么关系。

如果将整个产品的用户量看做一个蓄水池，那进水管就是用户获取，出水管就是用户流失，蓄水池中的水量就是动态用户规模。为了扩大规模，我们肯定是希望能有更多的用户通过进水管进入产品体系之中。这个进水管，便可以笼统地称为“获客”。

在获客的过程中，其中一种是我们与潜在用户之间的直接对话，我们找到他们，向他们介绍我们的产品，为他们传递价值，邀请他们成为我们的用户。在这样的过程中我们直接参与方，我们是主动的，可以直面潜在用户。这个过程就是 AARRR 模型中所指的“获客”。

而另一种，则是发生在我们的用户与潜在用户间的对话。我们的用户向他的朋友介绍我们的产品，解释甚至示范产品的价值，促使后者成为我们的用户，这个过程中我们是间接参与方，只能够帮助我们的用户提供这样做的动机和功能，也就是我们说的“传播”。

如果把传播和获客两者做个比较，传播指标又会更重要一些。毕竟当用户愿意搭上自己的信誉和时间向别人推荐你的服务的时候，至少说明他认可了你的产品提供的核心价值。

2. 获客的原则

在产品核心价值成立的前提下，获客的核心原则只有一条，就是明确用户画像，找到他们聚集的地方，并想办法拉拢他们。

所以不论是在 PC 上买搜索引擎的流量或者做搜索引擎优化，还是在移动端做渠道推广或应用市场优化，以及在微信中为公众号和小程序引流，都是一样的逻辑。

比如 PC 端上，搜索引擎就是一个效率极高的获客渠道，因为我们可以通过关键词对用户群体和用户动机进行精确定位，而且不同的人群和不同的需求也能够差异化定价，可以实现很好的投入产出比。

移动端的获客方式其实也大同小异，去观察目标用户的聚集，巧妙地圈出来做接触。现在移动端几个比较大的广告平台，比如头条系、微信系，都可以非常明确地定义用户画像，帮助我们做定向推荐。

除了使用这些基础能力之外，还要能根据自己的服务创造性地寻找渠道。比如找到一些垂直的论坛、群、微信公众号，或者找到针对同个用户群体提供不同类型服务的友商，以及去找有能力的中间渠道代理，甚至去竞争对手那里直接拉人。

我的一个朋友是国内某知名 Wi-Fi 服务商的联合创始人，他告诉我，他们在遭遇获客难题时，意外地找到了当时业务正在萎缩的网吧代理。这些有着充分作战经验的代理迅速地帮助他们成功地稳住了局面，最终也开始了触底反弹。

3. “流量品类”与“利润品类”

除了找流量渠道，还有一种方式是利用自有渠道。

很多垂直社区发展起来之后，发现自己有了明确画像的用户群体，于是便顺着这一用户群体的属性开展后续业务，比如做做电商或做培训、招聘或知识付费产品。

也有很多工具或平台建立起来之后，发现自己没有流量造血能力，于是回过头去做社区，直接在自己的势力范围内建立有效的用户渠道。

两种做法都算是经典路径，也都有成功失败案例，不过总体来看“先有社区再变现”比“先有变现方法再做社区”的成功率要稍微高一些。在这里你可以思考一下，极客邦算是哪一种呢？

就在我写这篇东西的这几天，微信刚刚放了一个功能，在朋友圈发布内容时，增加了一个“微视”的选项，被大家广为吐槽。

类似的事情其实挺正常的，早在 QQ 时代，微信就开始利用 QQ 的面板和弹出框为自己的其他产品带量，阿里百度更不必说了，作为流量奶牛，总要有各种各样的理由去补贴小兄弟们。

我们如果把概念抽象一下，这样的操作就是典型的流量品类与利润品类的衔接。

对于拥有流量的产品来说（通常是用户产品或平台产品），大家通常会讨厌给其他商业产品导流，会比较推崇用户体验至上，品牌形象至上；而做商业产品的人也会感到不爽，认为前者不支持自己的工作。

我以不同的身份经历过无数次这样的冲突，当我负责用户产品时，我认为商业产品这波人是 KPI 动物，只有短期商业利益；当我负责商业产品时，我拍着桌子指责对方缺乏商业意识，过于理想主义；而当我坐在中间时，我才意识到其实每个立场都有局限，我们最终能做的，就是如履薄冰地去平衡和取舍。

4. 吸引的效率

在获客的过程中，我们让用户走进我们的方式有两种。一种是靠表达，我们需要通过文案或图示、视频的方式，说明我们产品的价值和优势。它们可能会出现在广告软文、博客以及微信公众号的推文中，不要小看文案的力量，文案的好坏可以带来很大的转化率差异。

好的文案一定要能具备长期价值，我们写作的时候要有这个意识，比如尽量避免用一些流行表达，尽量摘除不必要的时效性。这样即便很久以后，它还会持续地通过搜索吸引到用户进入产品。

另一种吸引用户的方式是靠利益，我们前面聊激活的时候也提到过类似手段，比如下载送红包、使用送礼物等等。当年 PayPal 通过注册送钱的方式快速吸引了大量用户，不过，当你使用这样的手段一定要谨慎，一堆灰产和黑产分分钟刷进来，最后赔了夫人又折兵。

5. 总结

关于获客的内容，我们今天就先说到这里。我们从获客和传播的关系说起，提到了获客的原则和手段，还提到了文案的价值。

很多人会有流量焦虑，总是在想办法试图构筑自己的流量发动机。其实我倒有一个想法是：未必人人都要拥有自己的流量池。

如果不是抱着不做巨头誓不罢休的心态，不妨放下流量焦虑。让那些做平台和流量分发的人去考虑流量的问题，我们需要关注的就是去做好自己的服务，保证我们的利润效率。

在任何时代，不论是 PC 还是移动，或者新的终端，只要流量市场还在，我们就可以从中购买到合理价格的流量，然后通过高留存和传播，去逐渐稳固自己的流量结构。

在商业产品的部分，我们会再详细地来算这笔账，今天的内容就到这里，下一次我们接着聊传播，如果针对本期内容有什么想法，欢迎留言交流讨论，我们下次再见。

20 | 满眼尽是“病毒”“裂变”，到底什么是传播和获客的正确姿势？（下）

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。

上一篇文章中，我们聊到产品增长过程中的获客环节，提到获客的两种方式，一种是由我们与目标用户直接沟通获客，另一种则是由我们的用户为我们推荐和传播产品，帮助我们获客。后者就是增长中的“传播”环节，我们今天一起来聊聊它。

1. 传播的两种类型

传播也可以大概分成两种，第一种是非常直接的产品推荐。 比如你在使用某个产品一段时间后，觉得它的内容对你很有帮助，于是你向你的朋友推荐也去下载安装，使用这个产品和服务。

能不能获得这样的推荐，是产品设计成功的重要标志。我们在评估产品满意度时，也会重点关注用户的推荐意愿，这样的指标被称作净推荐值（NPS - Net Promoter Score），我们会使用量表来统计用户是否愿意向自己的朋友推荐我们的产品，用愿意推荐的比例减去不愿意推荐的比例，得到的数值就是 NPS，这是衡量用户满意度与忠诚度的重要标准。

用户对你说他喜欢你的产品时，未必能反应出他的真实想法，但当他向自己的朋友推荐时所说的东西，多半是真情实感。因为这需要他付出精力时间，并搭上自己的信用背书。

另一种则是产品使用过程中潜移默化的推荐。 比如你将文章分享给朋友或分享到朋友圈，以及利用分享有赏的功能分销某一个专栏内容。（关于这个功能，这里有一些相关的过程和数据可以跟大家分享。）

相比于前一种传播方式，后一种更容易被设计、引导和追踪。我们经常在产品中看到的分享、推荐功能甚至分销赚钱的机制都属此类。

2. 动机与设计

不论是自发的产品推荐，还是使用过程中顺便带来的传播，我们都应当去理解并尽可能触发用户这样做的动机。

对于第一种，我们能够干涉和改变的空间并不大，这主要取决于我们产品的核心功能是不是真的对用户有价值，以及能否成功地向用户植入鲜明的品牌印象。

比如，我们在外面聚餐吃饭，朋友不知道吃什么的时候，你可能就会向朋友推荐使用大众点评查找周围的饭店。或者是聚餐完毕结账的时候，你可能会向朋友推荐使用大众点评的优惠和折扣功能。

一方面大众点评非常精准地命中了“找吃的”和“享优惠”的场景，另一方面它已经有了很好的品牌效应，能让我们在第一时间就想到。

我们可以设想一下，这种场景下朋友向你做出的推荐（有时甚至还会顺便现场演示），对我们的驱动力一定是远远高于看到一篇软文或者广告的效果。人与人之间的信任纽带在其中起到了非常重要的作用。

另一个常见的推荐场景是向领域专家的求助。 前些天我因为要处理大量照片，需要找一个趁手的照片管理工具，于是请教了几位熟识的摄影师，以及 Mac 应用百科全书池建强老师。他们都建议我不要折腾，直接用 Lightroom。于是我毫不犹豫就去做了订阅。

如果只是在官网看看介绍或者读几篇推广的软文，我恐怕不会这么快的做决定，而且可能会在使用遇到障碍时怀疑 Lightroom 是不是并非最佳选择。但是，当得到熟人和专家的推荐后，偶尔遇到使用障碍，我会本能地怀疑自己是不是还不太会用，反倒更有动力去研究和学习它。

有人总觉得增长是发生在线上的，在微信微博中，其实不然，一定不要忽略用户口口相传的力量，它每天都会发生，而且转化效率会非常高。

对于第二种传播方式，我们则可以在产品中通过设计强化和引导动机。比如拼多多的“砍价”和“团购”功能，是在用户使用产品的过程中，为了完成某个功能流程而进行的转发或传播。

我们需要将传播功能设计得简单易得，同时还要充分考虑到用户动机，换句话说，也就是用户这么做有什么好处？比如砍价和团购，用户动机就是为了获得折扣或奖励；比如新闻产品的内容转发，则是为了分享或表达；排行类产品，则可能是为了拉票或荣誉。

这样的功能设计应当跟用户的场景连接紧密，让用户很容易理解转发或分享与这个用例之间的关系究竟是什么。比如刚才说的团购，就是一个很自然的场景，用户很容易理解薄利多销的道理，也就会完成传播动作。

相比之下，砍价其实是一个包装出来的传播动作，它的原理是将用户作为流量主，并支付相应的 CPM 费用，但对用户来说可以直观地理解为喊人来砍价，人多势众自然砍得多。

还有一些产品会凭空设计出一些纯粹为了转发而转发的动机，比如有些订票软件，让用户去邀请朋友来“加速抢票”，有一个“抢票速度”的进度条，助力的人越多，速度就越快。

我觉得这个设计让人有些摸不到头脑，但似乎也没有影响用户的分享积极性，于是，这个订票小程序常年霸占小程序排行榜的前几名。

在激发用户传播动机的设计中，还有一个需要考虑的内容是利益的分配。简而言之，为了让用户 A 传播给潜在用户 B，那么，我们要分别给 A 和 B 多少利益才合适？

一种是给 A 利益，是为了促使 A 完成转发动作，给 B 利益，则是为了提高 B 接受邀请的概率。

另一种说法是给 B 提供利益，也可以在一定程度上提高 A 的分享意愿，因为对 A 来说，分享利益显然比请求帮助更加体面。

我没有系统地测试过，但是从实际的经验和观察来看，似乎将利益倾向 A，更容易给整体的传播效率带来显著提高。这可能是因为对 B 来说，提供的利益点很难打准他的需求，对他来说，反倒是帮助 A 这一动机更容易使他完成点击。

如果你也有类似的经验或数据，欢迎在评论中分享一下。

3. 成就用户，而不是凸显自己

最后要注意的是，不论是哪一种传播，有一个非常重要的思考维度是站到用户的角度上去考虑他的心里诉求。

用户愿意传播一个产品或服务，背后最本质的动机通常不是“这个产品很牛”，而是“这个产品让我看起来很牛”。

用户会有意无意地将我们的产品作为他想象中自己的一部分，他的品味、价值观和偏好。用户在分享一篇文章的时候，他的核心动机不是“它说得真好”，而是“它说的跟我想说的一样”。

分享产品也是一样，当我像你推荐某个产品时，我希望能借此机会向你重申“我是谁”。

在我们行业中，有一个品牌深谙此道，这就是苹果。苹果的数码产品早已经成为品味、身份和地位的象征（虽然这几年好像不太行了），所以我们很愿意谈论和推荐它，在这个时刻，苹果的品牌特质在潜意识中就成为强化我们自己形象的素材。

所以不论是在产品设计还是在增长中，我们要摆正自己的位置，记住主角是用户，不是我们。

4. 总结

好了，我们今天关于传播的内容就到这里。我们将传播分成了两类，一类是用户主动的推荐，另一类是功能中自然包含的传播特性。

这两种传播都需要关注用户的动机，也需要进行特别的设计。最后我们强调了，做产品的重心强调了，做产品的重心一定是是要先成就用户，而不是关注自己。

你有没有特别印象深刻的产品传播特性或病毒传播活动？欢迎在评论区留言分享，我们下次再见。

21 | 增长黑客的阴暗面

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天是我们增长部分的最后一篇内容，我们换个角度，一起来聊聊增长黑客的阴暗面。

1. 对“增长黑客”保持克制

产品的增长其实并不是被发明的流程，它是一直存在的。人们通过各种方式发现产品和服务（获客），被吸引并动手尝试（激活），成为产品的用户不时地来使用它（留存），为它付费（变现），并推荐给更多的用户（传播）。

我们再来看看黑客是什么，黑客其实是一种不拘泥于规则，通过各种各样的手段突破客观束缚和限制的精神。不论是利用薄弱环节取得系统的控制权，还是巧妙地绕开框架限制达成功能目标，这其实都是在利用聪明才智，去跟规律和规范做对抗。

就像电影《黑客帝国》，当我们试图去 Hack 这个世界的时候，我们甚至可以突破重力、速度、时间等等自然规律。

所以当我们将“黑客”这个词用于增长时，其实就是一种突破产品自然增长规律的尝试。比如我们在上次分享聊到的传播过程，本来这是用户自发的过程，但当我们试图 Hack 它时，就需要通过各种手段去触发或加速这个过程。

这些手段在理性范围内是促进增长的科学，可一旦开始无节制地滥用，就会变成灾难，反倒给用户和产品带来伤害。

如果你还记得我在上一季专栏中那篇《产品中的黑暗模式》的分享，可能会有印象，文章中我们提到：当利用人性弱点能够快速见效时，就会有人倾向于滥用这样的手段。

增长黑客也一样，一旦某种增长策略有效，就会被大量复制和加强。对于其他行业中的玩家，要么保持克制，然后看着流量被抢掉，要么就不得不快速跟进，用同样的手段去保证自己的生存。

拼多多创始人黄峥曾经在一篇笔记中提到“电影院现象”（也叫剧场效应），指的是电影院中，如果前排的人站起来了，那么后排的人由于被挡住视线，于是也会站起来，最终整个电影院的人都要站起来。结果本来大家可以坐着看的美事，变成了所有人都站着看的辛苦事。

只需要很少比例不遵守规则的人，就可以引发可能波及所有人的“剧场效应”，而且一旦趋势开始发生，身在其中的任何人都无法依靠自身的力量扭转局面。

动辄刷屏的各种经过精心设计的病毒传播，直击人性贪婪和恐惧软肋的营销活动，无节制的分享有奖，无节操的下三路素材。我们身为从业者，即闹心又困惑。

这样的趋势发展下去会是什么样子呢？我想到前些年曾经昙花一现的一款社交软件“来往”。很短的时间内，大量的用户和内容涌入，时间线瞬间爆炸，盛极一时，据我所知有不少人在那一拨火爆中赚到不少快钱，但没过多久，整个产品就迅速衰落下去，最终沉寂。

这就像热力学第二定律所说，任意一个孤立系统总会趋向于熵增，也就是趋向于无序，最终失去活力，归于死亡。自然界如此，产品也是如此。

阻止或者减缓这一过程的方法是由外界向这个系统输入能量。回到产品中，其实就是需要有外界的力量对这样的趋势施加反作用力。

与“来往”相对应的另一款社交应用是微信，微信对于自己的内容机制就采用了相对强硬的管制措施，不论是诱导分享还是病毒传播，一旦触发限制条件，就会被禁掉。

虽然微信没有做到完美，还有很多问题，但包括查禁多级分销、截断诱导分享、限制高危源等等手段，确实维护了整体微信生态的稳定，至少减缓了产品向无序发展的速度。

除了寄希望于平台方的监管，我们自己也应当尽可能克制。相信产品核心价值的力量，也相信时间的力量，尽量有节制地使用各种增长手段。

2. 朝着用户利益努力

在应用增长策略时，能够尽可能往用户利益的方向努力多走一步。至少做到不蒙骗、不恐吓、不嘲笑。

这里似乎并没有一根清晰的红线，有时候差异就在股掌之间。曾经有个同行跟我讨论过当年 Hotmail 在用户邮件末尾加入自己的广告内容是不是道德，我的观点是：让用户知晓并能够删掉这部分内容就应该算没有突破底线，而他则认为：擅自在用户邮件内容中添加自己的东西就不应当。

这样的问题其实并没有答案，而是一个灰色地带，不同的产品经理会有不同的标准。

有不少书里列举过一些衡量方法，比如有个办法是：你可以想一想家人看到你设计的产品或运用活动会不会感到羞愧，比如利用色情和暴力的素材来吸引流量，就很难过得了这一关。

我之前看到过一个电商平台的广告，说一个衣柜 9.9 包邮，点进去一看，上面标着“已售罄”，原来是总共限量 2 件。你说他欺骗吧，好像也没有，但就是感觉这个策略有些不怀好意。

不妨设想一下，如果是你的父母看到这则广告，点进来了解到真相后会怎么想？这可能会让你做出更加善意的选择。

还有一个办法是设想当你的产品大获成功或以失败收场时，那些苛刻的媒体和言论会给出什么样的评价。如果你不想看到他们把你形容成骗子、流氓或无良商人，或许就会给自己留一点余地。

做出这样的选择很难，前些日子我收到一个曾经投入很多感情的产品的模板消息推送，大意是有适合我的新内容，列表里第一条赫然是“硬度不够怎么办”。我当时以为这是恶作剧或者有针对性的羞辱，询问了其他人，发现其实所有人收到的都是相同的内容。

气愤和失望之余，却也哑然失笑，甚至有些同情产品经理。恐怕他也只是被 KPI 压弯了腰，不得已才下了一剂猛药罢了。

但是，如果我们可以把眼光放得更远一些，其实有理由相信，随着我们整体用户群财富和品味的增长积累，他们会去选择真正的好东西，他们能读懂我们设计背后的善意，并选择支持那些值得信赖的好产品。

总结

回到增长这件事情本身，我们应当对那些病毒传播和爆炸式的增长保持警惕，对以刷屏、增粉为目标的神奇增长手段手段保持冷静。而去关注那些真正能够给用户带来价值，让他们心甘情愿变现和传播的特性。

所有的数据分析、方案测试和快速迭代，都应当用来发现和加强这样的特性。通过这样的方式撬动的 AARRR，才是我们在研究增长的过程中应当追寻的意义和价值。

好了，今天我们要分享的内容就到这里了，与此同时，我们专栏中跟增长相关的部分，也就告一段落。

在这一部分中，我们从产品价值、增长团队的设置、增长的过程和执行开始，分别介绍了增长循环中的不同环节。希望这些内容能够给你带来启发，也希望它可以激发你更深入地去查阅与增长相关材料的兴趣。

我们在分享 AARRR 的过程中跳过了“变现”，这部分内容会在商业产品相关的章节再做补充。

接下来我们会花几周时间来聊一聊产品经理的数据方法和数据意识，如果你对增长和数据方法有什么好的想法，或者想了解的内容，可以给我留言，我们一起讨论，感谢你的收听，我们下期再见。

22 | 产品经理需要具备哪些基本的数据能力和意识？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。

在前一段时间里，我们利用了大约七周的时间，一起探讨了产品增长相关的内容。希望这个模块的内容可以给你的工作带来一些启发。

上一季有一些读者朋友留言，谈及了数据对产品经理的重要性，希望可以看到数据产品经理相关的内容。所以，从今天开始，我们会花几周时间，谈一谈产品经理的数据分析能力和数据意识。

数据是产品经理最忠实的伙伴，它是理解产品现状的基础，是做出产品抉择的依据。数据分析能力通常也是产品经理技能图谱中最显著的内容。

我们在这里就不浪费时间，专门花费篇幅说明数据对产品经理的重要性了，不过想要特别提到的是，产品经理的数据分析能力和数据意识，和数据产品经理的技能树还不是一码事。所有的产品经理都需要有数据能力，但并不是所有的产品经理都会负责数据产品。

由于专栏的篇幅有限，我们没法像教科书一般分门别类、循序渐进。所以，在这个模块中，我会从与数据相关的场景出发，尽可能多地覆盖相关的知识点。希望这些内容能够帮助你理解数据能力在产品设计中的价值和作用，并启发你继续深入训练和学习相关技能的兴致。

我们从一个场景开始数据分析的旅程，这也是我们做产品和运营每天都有可能会遇到的情况：某天早晨，你例行看数据时发现，昨天产品的流量环比骤降 20%，这时候，你该怎么办？

这也是我曾经在面试中使用过的题目，面对这样的情景，一个人的反应很大程度上可以代表他整体的产品素养。

1. 养成数据走查习惯

在我们开始分析这个问题之前，需要先注意一点，就是刚才提到的“例行看数据”。作为产品经理或运营，看数据应该是每天的必修课，这也是整体了解产品健康程度最有效的手段。

我每天睁眼的第一件事情就是掏手机看数据，因为全天的数据统计有几个小时延迟，早晨醒来的时候，刚好可以看到前一天的数据情况。

这时我们可以通过一些第三方数据工具，看一下宏观指标，比如日活、用户新增、留存等。另外也会看一下收入情况，比如总收入、总订单笔数等等。

这个过程基本不会超过十分钟，一般来说看完这些数据我才会起床，很有仪式感的一件事。这是每天看数据的第一阶段。

第二阶段是我到办公室之后打开电脑，第一件事情还是看数据。这个时候我会更多地利用我们自己的数据工具，看得相对微观一些。比如我会看各个渠道的用户数据，以及分时数据（就是每小时的情况），收入部分则会关注具体的收入构成以及变化。

另外，我还会关注一些业务数据，比如 Readhub 会看一下昨天收录和筛选的资讯总量，资讯的聚合情况；抽奖助手则会看一下抽奖发起量，参与人次等等。这个过程通常不超过半小时，抽个空就可以查阅完毕。

如果你需要负责的产品线很多也没关系，我在之前的工作中，由于团队负责了很多产品线，所以我可能不会每条线都看得很细，而是每个产品关注几个宏观指标。如果有显著波动的话，我会给具体的产品经理留言，等他上班后，会把细节和原因分析一下告诉我。

只有养成这样的数据走查习惯，在出现“流量环比骤降 20%”这样情况的时候，我们才有可能第一时间发现、分析以及做出反应。

另一方面，作为产品经理，我们也应当保证自己是第一个获知产品健康动态的人。如果别人发现了产品的数据情况，来问我们的时候，我们什么都不知道，一头雾水，就会影响其他人对我们的信任。

相反，如果每次产品数据有波动，别人问过来你都知情，而且可以反馈具体的原因，甚至还有应对措施，久而久之，也会建立起团队中对产品经理的信任。

2. 建立数据体系

“工欲善其事必先利其器”，要看数据，我们需要先建立产品的数据体系。我们在增长相关的分享中曾经提到过，数据体系有几种实施策略，可以完全自建，也可以利用第三方数据工具。

第三方工具（比如 GA、MixPanel、Growing IO 或 Umeng，对于小程序来说，可能是微信的官方后台或阿拉丁等等）功能丰富、性能稳定、上手比较快，而且能搜到很多相关资料；但是，它们的分析维度相对受限，只能对一些相对通用的行为数据进行分析，比如日活、月活、次日留存等。

当然，如果我们可以深入研究一下工具本身的配置和能力，再配合一些复杂的筛选和区隔功能，也可以对用户和行为做出一些细分。

但如果需要与具体的业务相结合（比如销售转化率、客单价等），或者更加细致的分析工作（比如相同页面、相同功能，但不同形态的行动点转化率差异），就需要做一些个性化的埋点工作。

有些第三方工具有一些机制，它们支持通过简单的编码对自定义事件进行追踪和记录，比如 GA 的事件记录和自定义用户维度等，它们也非常强大，但稍微有一点门槛，你可能需要专门花费一些时间了解。

另外，我们也可以通过在页面路径上做一些手脚，曲线实现类似的功能，比如在 URL 里带一个不影响实际使用的参数，去区分不同路径等等，不过后者不太适合做系统性地分析。

我在这里说一句题外话，第三方数据工具的教程和文档也可以成为我们学习数据分析的参考材料。你可以从中学习到应当关注哪些数据维度，每个数据维度的详细定义，以及为什么关注这些维度。如果你可以长期使用某个数据工具，观察它的升级和变化也很有趣。

比如 GA 对于用户的定义从流量到独立访问者，而如今更是与移动端对齐，更新为“用户”这样的指标概念。伴随着概念的变迁，GA 也不断推出留存分析、用户轨迹等“以用户为中心”的分析功能，这从另一个角度也佐证了，互联网从粗放的流量时代到精细化用户时代的变化。

第三方数据工具虽然强大丰富，但面对个性化业务指标时会有些力不从心。这时就需要我们自建数据体系，将行为和业务指标结合起来。行为数据可能是通过页面上的日志系统，而业务数据可能来自自己的数据库。

建立数据体系通常需要专业的数据产品经理或数据工程师对业务进行抽象分析和系统规划，需要前后台工具，以及专门的软硬件支持。

初期可能会会有一个相当长的阶段，我们自己的工具平台可能远不如第三方平台丰富、易用和强大。这是很正常的现象，在这个过程中一定要有大局观念，咬牙尽可能多地使用自己的数据工具，只有这样才能帮助自建数据体系，快速度过尴尬期，发挥最大效应。

还有一种情况是，可能在很长的时间内，我们没有足够的资源去充分优化和迭代自建数据工具使用体验，那就需要将第三方工具和自建数据体系混合使用。事实上，在很多创业团队，包括我自己所在的团队，都会使用这样的方案。

我们会使用 GA、小程序的官方统计工具等第三方数据平台，也会使用自己的日志系统和业务数据系统，通过 Tableau 进行各种维度的交叉分析。最大化地提高数据资源的投入产出比。

3. 数据仪表盘视图

不论是使用第三方工具还是自建数据工具，我们都应当有自己的“数据仪表盘”，也就是俗称的 Dashboard。

这个仪表盘有可能是第三方工具默认提供的（比如小程序数据统计工具），也可能是通过第三方工具自定义的数据视图（比如 GA 的自定义 Dashboard），也可能是自建数据平台的前端视图（比如我们是通过 Tableau 来构建业务数据的分析视图），还可能是从各个数据源拉取数据之后，在本地构建数据视图（比如用 Excel）。

（图来自网络）

不论哪一种，它们的目的都是保证数据阅读的效率，尽可能全面而详细地看到整体数据状态和变化情况。通常看上去就是大量的曲线、柱状图、饼图、表格、散点图以及直接放数字等等各种形式。

这里我们不展开分析各种表现形式了，只是我们要注意一件事情，就是所有的数据图示究其目的，都是为了尽可能直观地展现对比。单个数据指标是没有意义的，只有在进行横向或纵向对比时，它才有意义。比如文初我们提到的流量骤降的场景，就是基于流量指标的环比。

基于此，我们就可以从对比出发，去设计我们自己的日常数据仪表盘，包括横向对比（不同渠道、模块的拆解，我们后面会详细说），纵向的对比（按不同时间粒度观察环比、同比），以及逻辑上的对比（比如观察用户新增与留存数据的趋势，通常因为运营活动带来大量新增时，留存会略降）。

总之，我们不要被动地依赖已经设计好的仪表盘，尽可能根据自己的业务和阶段性目标做一些个性化订制工作，提高数据阅读的效率。

4. 总结

关于数据意识和数据能力的第一次分享，我们就先到这里。我们从一个场景出发，介绍了数据走查习惯以及相应的日常数据体系建设。基于这些内容，在下一次的分享中，我会介绍对于“流量骤降 20%”这一事件的分析思路和相应的数据项。

你平时是否有观察数据的习惯呢，你会关注产品的哪些指标？欢迎在留言中分享交流，我们下次再见。

23 | 突发式流量数据暴跌，产品经理应该如何应对？【分析篇】

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。这次我们继续聊跟数据分析相关的话题。上一次我们假设了一个情境：“你在某天早晨起来，发现昨天产品流量暴跌 20%”，并从这个场景出发，分享了产品经理需要具备数据走查习惯和日常数据体系。

今天，我们则会重点分享，遇到流量暴跌的情况具体应当怎样应对，并会以此为线索，穿插介绍各种数据指标和分析思路。

在我们开始之前，你不妨先暂停一下，自己代入设想一下，如果换做是你遇见了流量暴跌，会如何处理和应对；之后再向下继续阅读，看看我们的想法是否一致。

1. 有没有业务变化或发布？

面对流量暴跌，我们要考虑的第一个可能性：是有没有产品或业务的变化。

比如商品调价、试用到期、网站改版等等，这一类变化对流量的影响通常是粗暴直接的。之前有个做内容产品的产品经理告诉我，由于版权到期，他们下掉了热门的视频内容，结果导致几天之内整个产品流量接近腰斩。

像这样的数据变化应该在产品经理的预料之内，我们要做的是取一些数据，详细分析细节上的具体变化和影响，以供给业务部门做策略参考。

可能有的产品经理看到流量暴跌，第一反应就是急忙开始做数据分析，分析了半天，才突然想起来原来昨天有业务调整，结果浪费了时间，这样就很不划算了。

2. 排除技术故障可能性

如果没有大的业务或产品调整，那么，我们接下来要排除技术故障的可能性。除了询问技术是否有相关发布（有时候纯技术的变更产品经理可能不知情），请他们查看系统监控和报警之外，我们也可以去看相关数据的分时报表，看一下 24 小时内的流量变化。

比如，我们发现上午某个时间段内的流量很低。甚至为 0，那很可能是这个阶段出现了系统故障，导致用户无法访问。

如果我们自己的系统没有故障，我们就需要排除环境故障。 比如网络故障和终端故障。这个时刻，我们需要对用户进行分类，从而观察数据，区分出不同的设备、网络条件、浏览器和屏幕尺寸等技术参数，再做一下对比。

举个例子，我曾经负责的某产品流量下跌，但是看起来系统功能和流程都是正常工作的。结果通过数据分析发现，是 1 某运营商的网络来源流量大幅度降低，其他运营商都是正常运作，再进一步调查发现，原来是这个运营商做了 DNS 劫持，但没有正确处理 https 访问，导致大量用户访问出错，最终投诉运营商才解决问题。

还有一个例子是朋友的经历，他说自己的产品流量下跌，自己这里看了半天一切正常，后来发现其他浏览器流量都正常，唯独来自微信内置浏览器的流量跌得厉害，仔细一查才发现，这是一处特性在微信浏览器下访问出错导致的问题。

我在上面举的这两个例子，都是可以通过对终端的技术参数进行细分比对发现的，前者是对网络条件做细分，后者则可以通过浏览器版本做细分。

3. 流量降低的“案发现场”在哪里

排除了技术故障之后，我们要找到流量降低的“案发现场”，去观察在所有的产品页面和功能模块中，是否存在某一个模块的流量显著降低，影响了整体情况。

这就要求我们对产品构成有一个宏观的了解，至少要知道有哪些页面或模块。我们需要从信息架构层面去考虑不同页面。

比如对于电商网站来说，可能会关注搜索、类目、推荐、店铺和商品详情页等等。也就是说我们要分别去看这几个模块的流量情况，是否存在“某一个模块显著降低，而其他模块一切正常”的情况。

这需要我们的数据体系中有相关数据指标的准备，而且我们要对不同模块的流量数字和比例做到心中有数，这样才能帮助我们快速定位问题。

找到案发现场，并不代表找到了具体的原因，只是找到了进一步做数据分析的一个努力方向，所以还是不能松懈。

不过，如果运气好，我们也许能找到流量显著下跌的页面或模块，这样接下来定位问题会轻松不少，如果个整站下跌非常均匀，那问题通常会比较棘手。

4. 数据变化的渠道特征

不论我们找没找到案发现场，接下来我们要做的，就是开始对渠道和用户做各种各样的维度划分，一层一层去找流量下跌的原因。对于 Web 产品或小程序（也包括一部分从外部直接唤起某个页面的 App）来说，接下来通常是分析不同渠道的流量情况。

Web 流量分为直接流量、搜索引擎和引荐流量三大类型，搜索引擎又分为自然搜索和付费搜索结果的来流。

直接流量的分析难一些，我们最后再说，搜索引擎最容易追踪，我们可以通过来源搜索引擎和关键词去判断。还可以与着陆页组合分析，去追查流量降低的原因。

我负责的产品曾经流量暴跌过，当时分析发现主要原因是百度来的流量降低，用高频关键词查了一下，发现网站排名很靠后，再进一步用站长工具去检查，原来是网站被搜索引擎降权了。

确认了问题，自然也就知道该如何解决了，通常被搜索引擎降权，只要不是有什么违法乱纪的问题，都是可以一些技术手段逐渐恢复的，这里我们就不展开说了。

引荐流量通常来自于自然引荐和一些合作站点，其中合作站点的流量最好有明确的来源标识，便于统计分析，对于自然引荐，也可以通过工具找到具体的来源。如果引荐流量显著降低，只要找到对应的源就很容易解决了。

引荐流量中还有比较特别的一类是社交网络的来流，这部分可以单独划出来做分析，如果这一部分的流量出现大幅度波动，则有可能是受到来源站点的限流政策影响。

直接流量比较难分析，过去有一个说法是用户直接在地址栏键入 URL ，或从收藏夹访问时，就会产生直接流量；但随着终端类型的增加，以及隐私策略的完善，越来越多的流量被归到这一类中。直接流量很难在渠道上找到突破口，只能在后面做用户特征分析的时候再想办法了。

微信小程序的渠道分析依托于微信自身提供的分析工具，包括模板消息、公众号文章、二维码扫一扫、二维码长按识别等等（这些渠道的特征未来我们在小程序章节还会做详细的介绍）。

在数据分析过程中，每一个渠道的流量波动都有具体的场景对应，比如模板消息来流突然减少，那么，要不就是消息没发出去，要不就是模板被微信禁掉了。长按识别或微信会话的来流波动，则很有可能是触发了朋友圈的限流策略。

我们刚才提到过，渠道分析通常适用于 Web 应用和小程序，对移动应用来说，大部分用户可能是通过桌面或推送直接打开 App，不存在流量渠道分析这码事。在移动应用语境中谈渠道，通常指的是应用下载激活的新增渠道，比如各种应用市场或渠道投放等等。

对于移动应用的流量变化，需要从用户的角度去做更进一步的分析，这个我们下次接着聊。

5. 总结

今天分享的内容就先告一段落，我们针对上次提出的“流量骤降 20%”的假设，说到了如何排除业务调整和技术故障的可能性，以及从产品角度出发，如何找到流量降低的案发现场，还有对流量进行渠道分解分析的方法。

下次分享，我们会从用户特征的角度，进一步介绍对于这一情景的分析思路。如果你有关于这部分内容的任何想法和见解，欢迎在留言区分享讨论，我们下次再见！

24 | 突发式流量数据暴跌，产品经理应该如何应对？【拆解篇】

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。这一次我们继续聊跟数据分析相关的话题。

我们在前面的文章中假设了一个情境：“你在早晨起来，发现昨天产品流量暴跌 20%”。上一次分享，我们主要从产品和渠道的角度介绍了分析思路，这一次的分享，我们就从用户的角度出发，继续对这个问题进行拆解和分析。

在上次分享开始的时候，我们提到了需要先排除技术故障的可能性，使用到的方法便是对用户的终端技术参数做分析，将用户按照网络条件、浏览器类型和分辨率、手机型号等指标进行分类，从而排查问题。

这其实就是对用户特征的分类进行具体分析。下面，我们一起来探索一下更多的用户和业务的观察角度。

1. 新老用户

除了技术参数之外，我们要关注的第一个用户特征就是新访和回访用户。

在这里顺便提一句，在我们的数据分析中，应当将新访和回访用户当作完全不同的用户群体，因为他们对产品的认知和行为倾向都会有很大差异。

回到我们设计的“流量骤降 20%”的情境，当从新老用户的角度做分类分析时，我们关注的其实是产品的获客和留存环节。

我们提到，整个产品的用户存量像一个水池，水池水位突然下降，要么是进水管关掉了，要么是水池出现了新的漏水点。

新用户流量变化通常需要与渠道做交叉分析，去观察哪个渠道的龙头关掉了。我遇到过几次新用户降低的情况，这种情况通常没什么技术含量，基本都是因为有投放到期或者欠费了，这时候充钱就行了。

如果新用户没有变化，而是老用户的流量暴跌，通常是召回手段出了问题，比如推送没发出去，邮件服务停了等等。

这种情况通常可以跟产品模块流量交叉分析，比如平时推送内容是商品推荐，如果昨天的推送失败了，那么商品详情页的流量可能就会显著下降。

2. 不同行为模式的用户

除了对用户的客观属性进行分类外，我们还可以从业务出发对用户进行分类，通过根据用户在产品中的行为和轨迹，为用户加上各种标签来区分用户。

这个过程我们可以做得很复杂，以至于变成一个动态的用户画像分析系统。我们平时看到的电商或内容网站的推荐系统，背后其实通常都会有复杂的数据和算法支撑。这样的系统需要对用户画像的业务维度做出划分，然后尽可能多的收集用户行为偏好以便精准分类。

比如，电商网站会考虑用户的购买力、信用特征、心理特征、社交网络连接等等。

我们从日志系统里面抽出用户的行为轨迹，通过一些方法，去掉时效性和一些非典型性行为的影响，做一些聚类和分类的工作，再归到各个用户维度中去。这样就可以做好一个精准分类了。

如果你已经有了这样的数据系统支撑，那么在做用户分类的时候，应该会有很大的余地，面对“流量骤降 20%”的情况，可以快速地找出流失部分的用户类型。

当然了，据我所知大部分团队没有这么高端的系统支撑。不过也没关系，简陋也有简陋的做法，我们还是可以通过一些典型行为或者手边现成的工具，给用户一个快速分类。

比如，我之前在做一个垂直领域电商系统时，是用 GA 作为数据统计工具的。GA 有一个用户分割（User Segment）的功能，可以根据一些行为特点将用户类型分开，于是我在这里为用户做了很多粗略的分类。

当时网站上有商品以及一些资料和内容，我会根据着陆页和页面轨迹把用户分为“来买东西的”和“来学习的”，也会根据用户是否有“点击过商品页面上商家的联系方式”，把他们分为“想买的”和“逛逛的”，以及根据用户在一个 session 中是否访问过多个商品详情页把他们分为“诚心买的”和“路过的”等等。

你也可以试着考虑一下在你的产品体系中，有哪些行为可以帮助做各种有业务意义的用户分类。比如在我们的抽奖助手产品中，我们就可以区分“发起抽奖的”和“参与抽奖的”，以及“喜欢分享的”和“不喜欢分享的”等等。

如果可以通过这些维度差异去交叉对比流量，有可能会发现一些有趣的现象。比如流量的暴跌是“因为来买东西的人少了，还是来学习的少了”“是想买的不来了，还是纯粹逛一逛的不来了”等等。通过这样方式筛下来，也许我们可以看出一些端倪。

其实，即便不是面对流量暴跌的场景，只是单纯去试着分类和交叉分析，我们也会发现很多有意思的数据现象，你不妨试试看。

这里有一点要特别注意的是，在我们设计的情境中，我们用的指标是“流量”而非用户量，这就有一种可能是在用户量没有特别变化的情况下，由于访问深度的减少而导致的流量减少。

这就意味着上述的种种分析过程，你除了用户数量的变化之外，也需要看到浏览数量的变化，以及用户停留时长的变化。在大部分情况下，只要用户数和停留时长没有太大波动，流量的变化并不会立刻威胁产品的健康状态。

3. 业务有关的数据因果

聊完用户分析，我们再回到产品本身，从业务的角度看看如何去做数据分析。在前面增长部分的分享中，我们聊到过如何拆解业务公式，产品中的任何一个业务数字，都应当可以逆向推出计算方法。

在我们提到的这个情境中，流量下降 20% 是果，那么我们需要往前分解找到业务上的因。

我在这里举个例子，如果极客时间的流量下降 20%，假设我们找到流量下降的主要位置是专栏文章详情页。那我们可以逆向拆解：

文章详情页浏览量 = 当日更新文章数 x 当日文章平均浏览量 + 存量文章数 x 存量文章平均浏览量。

(滑动查看公式)

在此基础之上，我们可以进一步分析，是不是当日的更新文章少了，或者更新的专栏订阅数或阅读率偏低了，以便做出进一步的调整。

在做业务有关的数据分析时，我们要尽可能地把粒度拆得小一点，才能有的放矢。在接下来的分享中，我们还会反复地提到这一个原则。

因为我们是产品经理，是专业人士，专业人士和普通人的最大差异，就是我们能够看到并理解足够完整的微观信息，将它们有条理地串到一起。

4. 其他不可抗因素

除了一些我们能够分析、定位以及解决的问题之外，还有一些我们也无能为力的情况。做事讲究天时地利人和，做产品也是一样。比如就在上个月，九月初的那几天，好多小程序和小游戏流量暴跌，分析到最后，大家才意识到，原来是因为开学导致的。

除此之外，政策原因也经常是造成数据波动的主要原因。比如搜索引擎又迭代了排序算法，这可能就会给以搜索引擎流量为主的产品带来不小的影响。再比如微信又调整了分享策略，关掉了接口或者限制了虚拟支付等等。

只要做产品，就要学会与所有这些变化共处。当流量因为这些原因暴跌 20%（甚至可能更多）的时候，我们还是要保持心态平和，该调整调整，该转向转向，千万不要被这些事情打垮，这就不值得了。

5. 总结

今天的内容就到这里，我们从上一次的场景出发，对用户层面进行了拆解，用户首先分为新老用户，我们需要根据不同的群体，选择不同的策略。

接下来我们再把用户按照不同的行为模式拆解分类，在这个过程中，我们可以发现很多有趣的数据现象。最后我们还聊到业务的数据因果，这里需要把粒度拆得尽量小，才会有的放矢。

在下一次分享，我们会给这个情境收个尾，聊一聊怎样做好数据分析之后的沟通和应对。关于数据分析的内容，你有什么问题的话，也欢迎你留言分享讨论，我们下次再见！

25 | 突发式流量数据暴跌，产品经理应该如何应对？【处理篇】

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。我们继续聊跟数据分析相关的话题。

前面的分享中，我们分别从渠道、用户以及业务的角度去看如何应对“产品流量暴跌 20%”的情境。今天我们来给这个情境收个尾，分享一些数据分析之后要做的工作。

我曾经跟一位非常优秀的数据分析师合作，共同负责过几个商业产品。在我们的合作过程中，每一次发生核心数据指标的波动之后，很快就会收到他非常详细并且有条理的分析邮件。

这封邮件的基本结构和内容都很清楚而且很专业，首先是通报发生了什么事，之后直接了当地给出结论和原因，接下来就是用详细的数据分析过程作为依据，最后是他作为数据分析师，给出的一些思考与建议。

比如，某个工具产品的流量降低，他的邮件开头就是通报：某产品流量昨日环比下降 XX%。主要下降原因是平台新用户引流减少，推测是兄弟部门的平台上产品入口页面改版导致。

之后是一套具体的分析过程，他会列出不同渠道的近日流量对比，以及与新老用户的交叉分析，这里通过分析，明显可以看到来自其他部门的平台产品的新用户引荐流量降低。

作为产品经理，收到这封邮件后，我就可以直接开始跟其他部门交涉协调就好了，并不需要再花时间分析数据了。这样一目了然的数据邮件，既节约时间提高工作效率，也定位精准，方便处理。

说句题外话，我后来跟很多数据分析师和产品经理合作过，但很少再见到过这样扎实、清晰、专业的数据分析。这个兄弟职业素养之高，我现在回想起来依然充满敬意。虽然我们可能不需要做这么正式和完整的分析报告，但是在其中的几个核心思路，依然值得我们借鉴。

1. 数据分析要形成结论

首先就是数据分析要形成结论，我们在前几次分享中介绍了在面对“流量降低 20%”时的分析思路，作为产品经理，当然不能以做完数据分析为终点，我们要做的事情还有很多。

数据是我们发现和研究事实的线索，数据本身没有意义，我们需要分析和加工才能为其赋予意义。

如果作为一个产品经理，只知道“流量降低 20%”，然后没有任何分析结论，也没有补充说明以及应对措施。那我们只能算得上是数据工具的传声筒，没有起到应有的作用。

这是很浅显的道理，似乎并没有什么难的，但其实有大量的产品经理（也包括我在内）并没有做好。

那如何检验我们是否形成了合适的数据结论呢？这其实就跟做需求分析差不多，也是向上追溯原因，向下推测结果。方法我们在上一季专栏提到过，就是从数据指标变化出发，连问五个为什么（why），再连问五个那会怎么样呢（so what）

如果你自问自答结束，感觉对这个回答很满意，那基本就算有结论了。比如：

“流量降低 20%”，为什么？

因为商品详情流量降低了。

为什么？

因为引荐流量降低了。

为什么？

因为我们的投放渠道到期了。

如果我们问那会怎么样呢？就是去观察这样的数据变化可能导致的结果。流量降低 20%，会怎么样呢，会不会持续降低，会不会影响收入等等。

当然，我们未必真的要这么刻意地问问题，这只是个思路，找到数据波动的原因，分析可能产生的结果，合起来就能形成一个不错的数据分析结论。

2. 进行必要的有效沟通

发生数据波动之后，作为产品线的负责人，我们有义务主动向相关方通报数据波动，并附上相关结论和应对措施。

有时候这样的数据波动可能是工作失误导致的，所以我们不愿意声张，其实大可不必，面对问题，分析问题和解决问题本来就是我们的日常工作。

类似的分析其实有两大忌讳，一个就是只给现象不给结论，而且现象也很粗浅。另一个则是一次说不清楚，要不断反复地说。

前者刚才提到过了，这个细节做不好会显得你非常不专业。后者也一样，我有一次参加产品例会，部门总监问某产品经理，是不是用户量最近降低了，产品经理说是的，总监又问为什么，产品经理说获客不力，总监再追问哪个渠道出了问题，回答说合作方的投放。

这时候总监已经非常不耐烦了，敲着桌子厉声问：“哪个合作方？什么问题？怎么解决？你能不能一次把话说完？”当时会议上气氛就变得很尴尬，我们的主管后来起身救了场。

后来我也遇到过类似场景，真的很着急，所以在这里提醒一下，我们一定要避免这种情况，保证自己沟通中的信息量，直接给结论，干净利落最好。

3. 要有应对策略

我们的表现可以分个级。最糟糕的是什么也不知道，等别人问起来才去看数据；其次是知道数据波动了，但是没有分析也没有结论；稍好一点的是知道数据波动，也有分析结论，却没有应对策略。

合格的产品经理，面对像“流量骤降 20%”这样的情境，应当能够从短期、中期和长期出发，去考虑如何应对，即便是经过权衡后决定不采取任何措施，只是保持继续观察，也是一种策略。

短期策略指的是如何快速把数据抢救回来；中期指的是怎样修复相应机制，防止问题再次发生；长期则是指类似的数据波动是否会对我们整体的产品规划和方向选择有所影响。

我举个例子，就是上次分享曾经提到过的，百度自然搜索的流量降低导致整站流量降低的情况。

短期来看，我们要做的是想办法向百度反馈我们站点的收录变化，并请负责 SEO 的同事检查收录减少的页面结构，对可能影响收录的功能点做调整，同时将 SEO 的细节数据列入每日监控的范围内（就是爬虫访问、爬虫路径、收录以及展示和排名情况的相关数据）

对于中期，我们开始规划一系列自动静态列表页和静态类目页的 SEO 项目，重新对主要的搜索引擎着陆页做优化，保证整个搜索引擎的来流能够稳定。

而长期来看，我们需要考虑目前的流量是否过于依赖搜索引擎（当时这条产品线的搜索引擎流量占比过半，并且主要来自百度），我们是否需要开始考虑建设自己的流量池，比如做个自己的社区，或者做个新的工具，去稀释搜索引擎流量占比，从而降低对个别搜索引擎的依赖。

短期措施立刻投入资源并监控产出，中期措施资源列入需求池，等待评估启动，长期措施并不会立刻做决议，而是留下问题和线索，等待进一步讨论。

到了这里，我们也应该引出关于数据分析的下一个话题了。就像刚才提到的，我们要不要去做自己的社区，或者做个新的工具，吸引流量？这时，我们都需要数据来支持我们做出决策。

我们不妨就以此作为接下来分享的线索，如果我们希望提高流量的控制力，如何利用数据来支撑我们在“做社区，还是做工具”这两个选择中，做出选择。我们会在下一期的分享中，聊聊如何用数据来做决策支撑。

4. 总结

好了，今天的内容就到了这里了，我们主要围绕着数据分析之后的处理展开了今天的内容。

在做完数据分析后，我们首先要做的是形成一个具体的结论，接下来，我再围绕这个结论，与相关方进行有效沟通，这里的有效沟通指的是要有结论，并且精简直接。最后我们还要按照短期、中期、长期制定一系列的应对策略。

你用数据来做过什么样的决策呢，可以给我留言，我们一起分享，感谢你的收听，我们下期再见。

26 | 当收集数据的前后，我们应该做什么？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，我们书接上回，继续数据相关的分享。

前面的分享中我们从“产品流量暴跌 20%”这个情景出发，聊到如何认识数据波动，如何分析数据波动，以及如何将数据波动形成结论及对策。

然后我们顺着这个话题，引出了我们假想的第二个讨论的情境，也就是“为了摆脱对搜索引擎的流量依赖，我们应该做什么”，而且提供了两个备选，做社区还是做工具。

这里说一下，工具和社区并不是唯二的选择，比如说我们也可以做媒体（比如搞个微信公众号，或弄个资讯站点），甚至做游戏（游戏是非常优质的长效流量来源），当然也包括基于当前产品的上下游延伸。

我们在这里只说工具和社区，是为了缩小范围，工具和社区是两个经典构建自有流量蓄水池的路径，目标都是通过一个产品，持续黏住某种属性的用户。

这个听起来像是一个审时度势的战略判断，我们想象中好像是老板在办公室里一拍脑袋做的决定，这会跟数据分析有些什么关系呢？我们接下来就围绕着这个情境来看看数据的作用。

1. 开始前：用数据论证和预演目标

我们首先要做的是明确决策的目的，以及如何评价这个目的是否达成的标准。明确目的是一切决策的前提，在这里我们决策目的是希望构建自己的流量蓄水池，如果用我们之前分享中提到的概念，也可以说是构建我们的流量品类。

那如何评价我们达成了目的与否呢？这就是通过衡量流量池的最重要指标判断的，就是它能向我们核心产品输送精准流量的能力大小和持续程度。

如何将能力大小和持续程度数据化呢，可能是每天可以带来的用户量（引荐流量数据），以及这部分用户的质量（留存数据），还有它们的波动情况。

卫哲有个很著名的“需求拷问 3+1”（关于这个套路，我之前的同事曾经写过一篇介绍文章 【8018】卫哲的 3+1 思考法：测量项目”靠谱程度 " | 人人都是产品经理——iamsujie  值得一读），其中的“+1”指的就是：东西做出来之后“在数据上会有什么表现？”

从“构建流量蓄水池”这个议题出发，我们可以确定一些具体的指标，比如我们希望这个新产品每日用户新增不低于 XXX，带来的流量在主要产品线内的次日留存不低于 XX%，每天能够为主力产品线带来引荐流量 XXX，另外获客成本不超过 XXX，等等。

这就是数据在决策中的第一个作用，也就是确认目标。它也是对我们产品发展的一个预演。注意，一个非常重要的细节是，这个问题是在开工之前问的，而不是做完之后现编。这样做既可以帮助我们在开始前做预测，还可以避免我们陷入细节之后，被沉没成本牵绊。

因为当我们开始埋头做产品的时候，很容易陷入细节，这时如果可以随时回过头来看看这些数据，会是个很好的提醒。

另外，它也能成为一个更冷静的停止线，在这样的产品高不成低不就的时候，帮我们更加果断地做减法。

2. 开始后：纵向和横向的标杆数据

想要确定上文提到的各种衡量目标的指标，有个很现实的问题，就是具体定成多少比较合理，比如获客成本 5 块钱一个怎么样，高了还是低了，次留 10% 行吗等等。

这里我们需要找两个东西来作参考。第一个是纵向数据，另一个是横向数据。

纵向数据来自我们产品内部，比如我们在前面关于增长的分享中曾经介绍过的，如果我们可以推算出平均一个用户可以给我们带来多少收入或利润，我们就很容易判断我们能接受的获客成本上限。

另外，我们还需要跟产品的现状做对比，比如我们摆脱对搜索引擎流量的依赖，那我们的获客效率和成本，还有留存情况应当至少不低于搜索引擎当前的指标。

还要考虑我们可能投入的各种资源成本，如果成本很低，这些指标要求可以相应低一点，毕竟我们的任务就是保证公司投入的任何资源都值回票价。

我们在未来的商业产品部分还会进一步去分析这些指标和具体的计算方法，在这里你应当记住的是，我们定的每一个数字，都应当是有逻辑的，能被讲出原因的。

当然，有时这个数字也可能来自于外部的对比，这就是第二种数据参考，也就是横向数据。

横向数据来自类似产品，或来自渠道。我们之前在做产品设计目标的时候经常会去参考同类产品或相关渠道的指标做推算，比如小程序大概的获客成本是一个授权 1.2 - 1.5，次留平均做到 40% 以上就算优秀了，等等。

这些数据从哪里来呢？其实不外乎我们在专栏开篇曾经提到过的各种渠道，比如财报（很多财报里会公布这些关键数据，或可以推算出这些数据），比如行业研究数据报告，还有各种文章（有不少访谈和分享文章里会提到具体的数据，比如之前“产品会客厅”中极客时间产品团队公布的一些数据）。

当然还有个重要渠道，就是同行朋友，对于一些不敏感的数据，有时候可以互相有一些交流，这个渠道一定要谨慎，不要伤害自己团队和朋友的利益，

还有一个非常有效的渠道就是广告代理。他们有大量的渠道数据和行业数据，那都是真刀真枪实际跑出来的数据。而且他们会对数据做一些处理，相对不会太敏感。

当然还有一个就是凭经验，如果你做了很多产品，大概什么样的东西能做出什么样的数据，应该能大概心里有数。

这其实也是资深产品经理和初入行产品经理的一个显著的能力差异，就是心里有没有足够多的数据标尺。新手可能还在努力优化某个指标，但老手一看就知道这个指标到天花板了，那就赶紧做别的。

3. 总结

关于数据辅助决策的第一次分享就先到这里，我们还没有涉及实际决策本身，而是在外围做一些定义和对比，包括明确产品目标以及目标衡量方法，以及如何找到数据基准等等。

这里想给你提的问题是，你一般会如何收集同行业的同类数据？有没有什么有效的渠道可以分享？欢迎留言讨论。

谢谢你，我们下次再见。

27 | 从具体业务出发，如何利用数据辅助你的决策？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。我们继续来分享与产品经理数据能力相关的内容。

我们在前面的文章中假设了一个场景，想要通过构建自己的流量池，摆脱对搜索引擎流量的绝对依赖，在我们决策究竟是做工具还是做社区的时候，需要数据来做辅助的判断。

在上一次的分享前，我们提到在开始决策前，需要先收集横向和纵向的数据来设定目标数字。

这次我们接着上次的话题，进入到具体业务细节，来看数据如何辅助我们做出决策，以及如何追踪决策成果。

为了防止空对空，我们干脆把故事编得再具体一点，我们假设“极客时间”需要构建流量池，那么应当投入做开发者社区还是开发者工具呢？

我在这里首先要做个免责声明，一方面我并不知道极客时间的具体运营数字，另外一方面，产品方向性决策与团队能力结构，以及经验有很大关系，所以仅作为故事背景使用。好了，声明结束，我们可以继续了。

在上一季专栏中，我们曾经分享过需求价值分析的框架，就是依次去问三个问题，用户是谁，用户有什么问题，我们提供什么解决方案。在这个情境中，我们的数据分析依然会围绕这三个部分来展开。

1. 通过数据了解用户是谁

我们曾经提到过希望构建的流量池可以给带来“精准用户”，这对应在我们设计的情境中，指的就是希望新做的产品特性带来的用户，与极客时间当前的用户相近。

所以我们的第一个问题，就是要想办法了解群体用户的画像，将“用户是谁”这个问题数据化。我们之前从“用户画像”的角度，介绍过这个问题的解决方案，这次我们就从数据的角度看一看。

有两类数据用来描述用户，一种是可以直接获得的属性数据，另一种是需要分析的行为数据。

前一种数据可以直接来自用户提交的表单（比如性别年龄等等基本属性），也可以来自于调研，或者一些第三方数据机构提供的用户画像，总之，这样的数据内容通常只需要做汇总统计，就可以得到结论。

后一种数据需要根据用户的行为数据进行分析和推测，比如我们可以观察用户访问产品的时间段，以及订阅专栏的种类，将专栏内容的标签传递给用户。

比如用户订阅了 Python 和 AI 相关的专栏，我们可以推测他可能对机器学习算法感兴趣，比如用户订阅了多个相对简单通用的专栏，那他可能还处于初学阶段，如果他订阅了一些专业性更强的专栏，那或许他已经有一定的开发经验，等等。

这个过程跟我们在前面“流量骤降”的情境中，提到的“用行为数据做用户分类”很像，目的是在决策过程中，更好地去判断决策到底靠不靠谱。

比如，我们现在要确定社区的信息架构，有一种方法是按照语言来组织社区，那我们可以去分析不同语言用户的交叉程度。如果这时，我们发现大部分用户都是跨语言的，那或许这样的组织形式就可能给他们带来不便。

2. 通过数据了解用户的需求

知道用户是谁之后，再反向去考虑他们未被满足的需求是什么，从而在其中寻找机会构建我们的流量池。

理解需求的过程中，跟数据相关的也是两类，一类是通过调研、访谈和客服等各种渠道收集的用户反馈，另一种还是通过用户行为去分析和推测。

前一种不展开说了，后一种比较有趣，就是如何通过各种蛛丝马迹去推测用户需要什么。我在这里给大家介绍几个有意思的方法。

第一个是去看搜索记录。 大部分产品都会有搜索框，即便没有，也可以去看通过搜索引擎进来的流量上面标记的搜索词。搜索是表达用户动机的一扇非常直接的窗户。它除了可以帮助我们在构建流量池的时候探索用户需求，也可以帮助我们发现更多的机会。

我之前听说有个公司从自己产品的搜索记录里发现，有大量的工作岗位和商品的搜索，于是就做了招聘和电商产品，结果大获成功。

我之前负责某条电商产品的时候，也曾经通过搜索引擎流量标记的搜索词，发现有很多人在搜“xxx 多少钱”这样的东西，于是便规划了一系列跟价格相关的的工具和运营活动，成果也不错。

第二个是从产品假设出发，去寻找逻辑上的“反对意见”。 比如我们想建社区，需要让用户产生内容，那我们的用户是否有足够的表达欲望和行动力呢？想要回答这个问题，我们可以去找行为数据。

这里有一个小诀窍是去找“反对意见”。 因为一旦我们建立假设，提出问题，便有了立场和期望，在这种情况下，当我们收集数据时，就很容易倾向于收集那些能够支持我们决定的信息，从而忽略那些与我们想法相矛盾的证据。

所以当我们形成假设之后，要格式化我们的出发点，尽可能去找能够反驳假设的数据。比如刚才我提到的表达欲望，我们可能会去找用户分享、点赞或评论的频率和比例，甚至去看内容的长度和情绪倾向，并试图证明，用户并没有旺盛的分享欲望。

带着这样的出发点如果依然无法驳斥“用户具有旺盛表达欲”这样的推测时，那我们便可以认为，这一推测成立。

顺便多说一句，这种左右互搏除了发生在自己脑子里之外，也可以发生在同事之间。不要追求那种一团和气的需求讨论会，不断地挑战和质疑才是锤炼需求的最好途径。

第三个方法是去看抽样用户的具体行为轨迹，建立猜想，再倒推回去看整体数据。 这个过程操作起来很有趣味性，方法就是花上一天，不断去抽单个用户的行为轨迹去观察，看看他到了哪里、点了什么、停了多久、又跳去了哪里，等等。

然后像一个戏精附体一样，去把自己塞进用户的脑子里，想象他每一步的处境和心理活动——他为什么打开文章页，快速地滑了一下就退出了？他为什么在搜索结果页停留了这么久？他为什么排着给所有的评论都点了赞？

在这个过程中，可能会发现一些奇怪的行为模式，这时可以返回去整体找一下类似的行为模式是否普遍，如果类似的行为模式只是个别现象可以不用管，但如果有很多，就需要我们去进一步思考和探索原因。

3. 我们能提供什么解决方案

当我们从数据了解用户的需求之后，就可以开始考虑我们提供何种解决方案了。

在设计的情境中，我们可以选择做开发工具，也可以选择做社区。这时跟数据相关的有两个问题，一是竞争现状，二是触达效率。

竞争现状很好理解，比如我们推算用户需求，发现对于工程师来说，需要线上文档协作工具，我们不能直接开工，而应当先去研究一下是不是已经有类似的工具存在，最好能看看市场和用户数据，判断一下是否已经形成垄断了。

如果拿不到宏观数据，我们也可以在自己用户范围里做一些调研和访谈。很多人在做东西之前不研究市场，这其实是个不太好的习惯。

至于触达效率，因为我们想要做的是能够成为流量发动机的产品，所以我们希望它自己可以拥有触达能力，换句话说就是希望它可以自己能独立获取流量。那我们就需要在逻辑和数据上大概推断它自身的流量能力，通常包括自己的获客和留存。

如果大家还记得的话，这时我们需要用到的技能，就是在本季专栏开头讲到的：怎样快速验证产品创意部分的内容了。我们可以用 MVP 做一些测试，快速验证我们的假设，判断方向性的选择是否值得继续重兵投入。

4. 做出决定，开工干活

我们从测试中得到支撑之后就可以开始投资源做事情了。

回到我们设计的场景，我们假设从用户的注册和行为数据中，判断极客时间的用户群体主要为工作 1-3 年的一线开发工程师，他们能够稳定投入时间进行学习，而且发现他们在学习的过程中有大量的分享、评论和点赞行为，所以，我们认为他们能够产出内容，并且有分享和交流的动机。

于是我们研究了市面上现有的开发者社区，发现现有产品没有形成垄断，也不能完全满足用户需求，在做了一些小范围测试之后，我们决定在极客时间的内容产品之外，再建立一个社区。

我们希望可以从极客时间当前产品中导入启动用户和内容，并希望社区逐渐具备自行获客和留存的能力，最终反哺当前的商业产品。

根据上一次分享的内容，我们可以给它设置几个目标，比如我们希望它的留存率和新用户数能够超过当前产品。

在此之后，我们就可以定义产品开工干活了，在定义产品的过程中，我们可能依然需要不断回来反查数据，支撑我们具体的特性选择，其实一旦我们形成了良好的数据思维，应当看什么数据，以及怎样通过数据支撑决策，就会变成自然而然的习惯，决策可靠性和成功率便会逐渐提高。

5. 总结

今天我们分享了“用数据辅助你的产品决策”的相关内容，我假设了一个案例，以“极客时间需要做流量池”出发，通过具体的业务细节，来看数据如何辅助我们做出决策。首先，我们通过数据来了解“极客时间”的用户是谁，这里有两类数据用来描述用户，一种是可以直接获得的属性数据，另一种是需要分析的行为数据。

接下来我们通过数据去了解用户的需求，这里我介绍了三个有意思的方法，大家可以尝试一下。得到了需求之后，我们来看看自己能够提供什么样解决方案，具体是做工具还是做社区。

在我们定义产品的过程中，我们可能依然需要不断回来反查数据，支撑我们具体的特性选择。

在我们今天的虚拟案例中，你关注了哪些细节，又有哪些思考呢，你可以给我留言，我们一起讨论，感谢你的收听，我们下期再见。

28 | 那些数据不能告诉你的事儿：尽信“数”不如无“数”

在前面的文章里，我们设计了两个场景，并围绕着它们介绍了：如何建立日常数据阅读的习惯和方法，以及如何利用数据辅助你的决策。

记得在这个部分的分享之初我们就提到过，对于产品经理来说，数据能力怎么强调都不过分，数据是我们最为忠实的伙伴，可是到了数据能力的最后，我想换个角度，跟大家分享一下关于数据的一些误区和陷阱。

数据的骗局

首先来给大家讲一个故事，这个来自我看过的一篇文章。

前些年微博出了一个分析用户的星座构成，其中发现 12 星座里，摩羯座的比例特别高，然后就有人就根据这个星座特点，分析说这个星座的人占比高是因为星座的性格是比较闷骚，只喜欢在隐蔽性好的社交平台上袒露心声等等，很用心做了一番长篇大论。网友们也七嘴八舌地围绕这个观点进行讨论。

后来，在这个分析的底下，终于有一个人发现：微博用户注册默认的生日是 1 月 1 日，这就意味很多用户选择了默认注册，也就导致了做用户分析的时候，摩羯座的用户占比特别高。

这也说句关于星座的题外话，其实星座也是一个跟人的心理和数据相关的话题，有个心理学的效应叫做“巴纳姆效应”， 讲的内容就是：人通常会很容易相信一个笼统的、一般性的人格描述，即使这种描述十分泛泛，甚至会把这些描述当做对自己的描述。那么我们回过头来在看刚才的故事，在默认设置之下，其实所有的分析都没有任何的道理。

这就是一个典型的数据误读的现象，所以当我们获取到一批数据的时候，先别忙着下结论。我们先去筛一下，把一些不靠谱的数据清洗出去。

就像刚才的例子一样，对于一个用户量大的平台来说，用户的年龄段和用户的性别都有可能出现不平衡，但是用户的生日不应该出现很大的不平衡。看见这个数据的第一反应就应该是这个数据出现了问题，而直接不是从这样的数据出发，去做长篇大论的分析。

另外还想提醒大家的一点是：不要把相关性当作因果性。如果两件事同时发生了，我们自然是觉得两件事是有联系的，但是，其实它们在逻辑上可能完全没有关系。关于这个观点，图灵好像出了一本书，就叫《别拿相关当因果》，大家可以阅读一下。

在产品的运营里，我们经常会把两个共同出现的波动联系起来，让它们互为因果。举个例子，比如说我们都认为用苹果手机用户的付费能力更强，那么，是不是因为他使用了苹果手机，他的付费能力就更强了呢。

这其实可能不是因和果的关系。也许是因为用户的付费能力强，所以才会去买苹果手机，并且这部分用户的付费能力强，有一些新的 Android 手机出现，他们也会去买 Android 的手机。

所以在这种情况下，我们如果只去关注 iOS 的场景，而忽略了一部分付费能力强的用户使用的是 Android 手机，可能就会错过一部分用户的运营。

我再举一个真实的案例，某个公司做的一款 App 到了付款页面，用户总是喜欢后退一下，再重新进来付款，这个比例非常高，并且他们发现，用户后退了一下，之后再回来的付款概率会高一些。

所以负责的同学就觉得付款与“后退”这个动作直接相关了，于是就把“后退”的功能做得特别抢眼，后来发现，用户有后退的动作，其实是因为优惠券的数字不会自动刷新，所以用户不得已只能后退一下刷新。这其实是功能上的一个错误，却导致了看似互为因果的结论。

我们还是要找到实际的因果，去找它背后的原因是什么，我们要把所有的数据都当作现象，而不要把数据当做因，如果说，除非有非常明确的指示，或者非常明确的线索告诉你这个数据就是因，它才有可能会是因。

不要去预设你的期望

我们在做产品数据分析的时候，往往会很容易陷入一种潜在的状态里。这就是：当我们有了一个特别有倾向性的立场和期望的时候，我们的潜意识里就会去误读数据，用以支撑自己的结论。

这种感觉就像你到了一个岛上，你发现这个岛上没人穿鞋。如果你的预设是：不想在这个岛上卖鞋。你就会分析说，这个岛上没人穿鞋，所以鞋子在这个岛上没有市场；但是你到这个岛上的预设是：我就是要在这个岛上卖鞋。你一看没人没穿鞋，就会觉得：哇，商机很大，这些人都没穿鞋，给他们穿上。

在这种条件下得出的结论，与你预设的立场和出发点都会有很大的关系。有些时候，我们可能会没有意识到自己已经有期望了，而这个期望又悄悄地在我们的脑中存在，并去推着我们找到了一个结论，继而去找数据分析的路径。

在这里提醒大家一句，我们不要有了结论，再回去找数据支撑，一定要是你把自己清空，不要设立场。

如果你觉得不行的话，我可以分享给你一个很好用的办法。就是再去用同样的数据去推导：结论的反面是不是也可以成立。如果你发现逻辑上也能走通的话，那就意味着，你这两条逻辑可能都是有问题的。

“你是因为看见而相信，还是因为相信而看见。”这句话因为阿里的加持，而被广为流传。虽然在长期的战略上，我们需要更为推崇“相信”的力量，但当面对数据时，请务必在真正的“看见”后，再去相信，这样才会让我们更为冷静地去做产品上的决策。

数据不是唯一驱动力

虽然我们做产品总是在说“数据驱动”，但是数据并不应该成为你的唯一驱动， 如果说我们纯粹被一些数字驱动的话，我们就很容易变成一些 KPI 动物。

比如我们做了公众号写了一篇文章没有人看，也许会很失落，第二天，可能就在标题上用了一些小技巧，结果就发现看的人变多了，数据也变得很好看。我们就会发现：原来我在标题里耸人听闻或者追热点，看的人会更多，阅读量也就高了。

但是，这样做会适得其反，它影响你对内容的方式和方向，最终你会发现自己一直在迎合用户和市场的品味。你既没有把价值传递出来，也没有创造出你的价值，即便你什么内容都没有，可能只是一个夸张的标题，你就可能获得一个很高的阅读量。这是一个很不好的现象，不但会让自己没什么价值，浪费了用户的时间，并且，这样也会把行业的生态搞得十分脏乱差。

数据不是终点

最后想跟大家分享的是：不要把数据分析当成终点，不要把数据分析当成我们的依靠，所谓尽信“数”，不如无“数”。真正驱动我们做事情的，还是产品的目标和用户的价值。数据只是帮助我们去做决策、去选择方向的一个辅助而已，而不能代替系统性的思考。

并且，数据能够带给我们更多的是对过去的理解。它没有办法对未来有一个特别明确的指示。当然，很多时候我们需要根据过去的经验来作判断，但是，有时候一些划时代的产品，或者一些真正能够影响行业的产品，是很难从过去的经验中分析和演化而来的，它需要的是变革和精华。就像之前说过的，不论你怎么去分析和判断，在最后，还是要给自己的直觉一点机会。

很多时候我们有自己信仰的方向，有自己对于整个行业发展的判断。坚持去做，然后等待这个行业到达你所判断的时间点，这是一件非常有意思、非常酷的事情。

总结

今天我们分享了数据能力的最后一篇。稍微有点发散，我们围绕着数据误读和一些数据使用误区，谈到了数据不擅长和并不能做到一些事情，希望大家在做自己产品设计和规划的过程中，对数据能有一个理性的认识。

数据是我们去推动产品发展的一个必要的手段，但不要把数据当作唯一的手段。更不要把它当做我们做产品的目标。如果你对今天的主题有什么想法，也可以给我留言，我们一起讨论。

感谢你的收听，我们下期再见。

29 | 每个产品经理都要掌握的基本商业概念是什么？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。

从今天开始，我们一起开始进入“产品经理商业意识”的模块，我会分享自己在商业产品方面的一些思考与经验。

即便你并不负责商业产品，类似的思维方式也一样会对你有所帮助。拥有这样的思维方式，我们观察产品和业务的角度会变得更为丰富，同时，我们也可以更为透彻地理解功能和逻辑背后的生意本质。

在分享中，我会试着从互联网产品和运营的角度，去向你解释这些商业概念和背后的逻辑，这其中会用到一些财务术语，在会计语言中，对于支出、成本、费用等财务术语有详细定义，这不是我的专长，所以难免有概念不精准的时候，欢迎批评指正。

支出

我们要聊的第一个话题，就是商业产品的核心逻辑。这个逻辑很简单，用公式来表达就是：

利润 = 收入 - 支出。

我们想要做出一款成功的商业产品，就是在条件允许的情况下，尽可能增加收入，同时控制成本，从而获得尽可能高的利润。这是一个非常简单的道理，我们就从这里开始。

首先我们来看支出，也就是为了商业产品机制能够运转，我们需要花出去的钱。在会计概念里，支出会被分为成本和费用，这涉及了不同的利润统计口径。在我们做商业产品分析时，可以将支出简单地分为固定支出和浮动支出。

要区分固定支出和浮动支出，我们先定义一个概念，就是单元交易。

单元交易是什么意思呢？就是最小粒度的一笔买卖。 如果我们是做电商的，那卖一件东西就是一个单元交易；如果我们是打车应用的，那打一次车就是一个单元交易；如果我们是做知识付费的，那每卖一个专栏就是一个单元交易。

当我们的支出是跟单元交易直接相关的，也就是说，每多卖出一笔，我们就需要多支出一笔，那么我们就叫它浮动支出。相反，当我们的支出跟单位交易不相关，管你卖一笔还是卖一百笔，我们要付的代价都一样，那么我们就叫这样的支出为固定支出。

我们先举个与互联网无关的例子，假设我们卖棉花糖，每卖出一份棉花糖就是一个单元交易，棉花糖原材料包括了木棍和糖，每做一份棉花糖就需要一份的木棍和糖的支出。由于跟单元交易直接相关，我们就可以称之为浮动支出。而我们买的做棉花糖的机器，不论我们卖出多少棉花糖，都要花同样的钱，所以这就算是固定支出（注：我们先忽略折旧）。

至于人工成本，这里有两种可能，如果是按工作时长付费，那么，在规模一定的情况下，我们可以暂且记为固定支出；如果是按件计费，也就是每做一份棉花糖就支付一定的报酬，则记为浮动支出。

我们再举个例子，比如极客时间卖专栏，浮动支出可能是作者的分成以及苹果商店的提成，而固定支出则是整个团队（和总裁）的薪水，以及服务器的费用。（注：浮动支出部分我们暂时不考虑税费）

这里需要注意的一点是，并不是每一项支出都可以被严格区分为固定还是浮动，很多成本会同时具备固定性和浮动性。比如我们通常认为互联网服务的硬件成本是固定支出，但是，其实随着规模扩大，我们就需要增加服务器数量，只不过我们在分析过程中为了简化过程，通常会确定好一个倾向。

而我们去观察这两种支出的方式，其实就藏着商业模式的许多秘密。比如打车软件，快车和顺风车是轻资产，浮动支出高，每笔订单向司机分成，所以平台对司机的管控力较弱，服务质量很难标准化，需要依赖规模效应才能建立可观的收入。

而专车则是重资产，固定支出高，车和司机都得养着，所以管控力强，服务质量也有保障，但也因此不够轻盈，很难快速规模化。

所以，这两种商业模式会走向不同的方向，前者会争取规模化，后者则可能侧重服务质量和品牌打造。支出方式的不同也导致了盈利方式的不同，这通常也会塑造两种商业产品团队不同的基因和文化。

毛利

说到盈利方式，我们再引出一个概念：毛利，在财务上的说法，毛利是经营收入减去经营成本，也就是减去直接带来经营收入的成本。我们从产品分析上来看，可以简单地将收入减浮动成本算作毛利。也就是：

毛利 = 收入 - 浮动成本

之所以说毛利，是因为毛利是判断一个商业产品是否有潜力的重要因素。如果一个商业产品长期毛利为负，希望就很渺茫了（补贴抢市场是个特例，后面会提到），如果一个商业产品的毛利很厚，那么，产品和运营在其中能够发挥的空间就很大，也就更有希望。

我们继续拿极客时间来举例，扣除浮动支出之后，毛利依然有空间，那我们可以用这部分利润来做一些推广返现、团购折扣、限时优惠之类的运营活动，这样可以带来更快的用户增量。倘若毛利很薄，做任何事情都会战战兢兢，除非有大把的钱可以烧，否则优惠类的运营活动就很难持续。

与毛利相对的另一个概念是净利润，也就是扣除所有支出的收入。净利润也很重要，它代表了一个公司的赚钱能力，但是在做产品分析的时候我通常还是更喜欢用毛利，因为互联网行业通常追求轻资产和边际效应，我们习惯在不断扩张和规模化中赚取利润，所以单次交易产生的毛利更为适合定义我们产品的价值。

收入

如果我们希望提高利润，除了调整成本降低支出之外，当然还有一个方式就是扩大收入。

收入 = 单次收入数字 * 交易次数

从逻辑上看，要么是扩大单次交易的收入数字，要么就是提高交易的次数和频率。就像我们刚才提到的两种打车模式差异。快车是收入低、频率高，而专车是频率低、收入高。

当然，我们最理想的情况肯定是收入高、规模大、成本低，但事实上在完全竞争的市场中，这三者之间通常只能占有两个；所以我们在做产品设计的时候，需要提前做好预判和规划，找到最适合自己的方式，不要什么都想要，结果什么都没得到。关于如何在提高价格和规模之间做出选择，我们会在接下来的分享中继续聊。

总结

这次关于商业产品的分享就先到这里，今天，我们从商业产品的逻辑开始讲起，分别讲到了支出、并且提到固定支出和浮动支出这两种支出方式。我们也讲到了产品分析中毛利的概念，它是判断一个商业产品是否有潜力的重要因素。最后我们讲到了收入，我们在做产品设计的时候要找到适合自己的收入方式。

希望今天的内容对你有所启发，也欢迎你把自己的思考和观察跟我们分享，感谢你的收听，我们下次再见。

30 | 如何提高你的商业产品收入？（上）

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，欢迎回来，我们接着上一次的话题分享商业产品相关的内容。

上次我们谈到支出的两种类型，以及它们背后的商业逻辑，最后我们提到了收入。做商业产品目的肯定是要想办法提高收入，那应该如何提高呢？

上一次的分享的结尾，我们提到了可以通过增加单元交易的收入数额，也就是一笔交易多收点钱；或者提高交易频率和次数，也就是提高销量。这看起来也是不值得费口舌的道理，但我们还是从这里出发，来看看一些相关的原则和逻辑。

1. 定价空间

首先我们来看看定价的学问，这是一个经济学问题，有很多关于定价的理论和原则。比如，通过对比标的做锚定，或把数字设置得有零有整等，这些都是通过心理暗示操纵用户的小技巧。

这里我推荐一本叫《无价》的书，书中用大量的实例，分析定价这件事情中的奥秘，内容讲解得深入浅出，非常有意思，五星推荐给大家。

书中的内容我在专栏中就不具体展开说了，在这里跟大家分享几个我自己的定价小经验。

首先是要记住一点，定价与成本无关。 这听起来有点违反常识，毕竟典型的定价思路是算出成本，然后加上我们想要赚取的合理利润，然后得出一个数字。

但是事实上，定价的本质只与市场竞争和用户预期有关，尤其对于互联网行业来说，我们不是用自己的成本去向市场交出定价。而是从市场领回定价，再向自己的成本控制能力拷问盈利空间。

换句话说，我们做事情的逻辑不是把东西设计好，定好价，然后拿到市场上去看能不能卖出去；而是去市场上看看某个东西可以卖多少钱，然后回到家里看看自己花多少钱能做出来，有没有的赚。

这里提醒大家一下，永远不要责怪市场，我们没有资格，等我们有机会成为巨头，掌握定价权再说。

除了市场环境，另一个角度是从用户价值来思考价格。我们要考虑提供的产品或服务，能够支撑用户怎样的价格预期。它足够独特吗，还是一个很多人都可以提供的东西。

这个在做 ToB 产品的时候尤为关键，因为在 ToB 采购决策中，你传递的信息很可能会不断被简化，同时大部分的决策需要一个可以依靠的框架，来保证决策人的安全。

比如你说你是做舆情的，那基本就会以典型舆情系统的价值和价格作为预期框架，我们很难跳出这个结构。

但是，如果你能提供简洁有力的独特价值，那就另当别论了。我们举个例子，别人的舆情都是盯媒体，而你的舆情可以盯社交媒体，那这就算是一个独特的价值。

如果它甚至可以独特到其他人都做不出来，那么这个时候，你就在一定程度上掌握了定价权，当然你要达成交易所花的教育代价也会相应高一些。

第二个关于定价的经验是，在定价时，尽可能留出一点空间。

比如你的心里预期是 500 块钱，可以先定价 600，然后打个折到 400，根据市场的反应来决定后续的价格调整，如果你直接定 500，会失去一些弹性。当然，对待价格千万不要儿戏，三天两头波动得很厉害，会让用户失去耐心和信任，我们要慎重调价。

这里我们要记住：定价数字的一定不要太低，太低除了会带来不利的用户心理锚定之外，还会挤压我们能够在价格上施展的运营空间。还记得我们上一次分享说到毛利的概念吗？就是这个意思，没有毛利，就没有运营空间，你想做满减、满赠、满返，都捉襟见肘。

最后一个想跟大家分享的经验是，虽然定价很重要，很可能是依靠你的直觉拍脑袋决定的。 有时候决定产品运营的策略方向，没有各种书上和我们想象中的那么玄乎。好多定价数字，可能就是模模糊糊大致拍脑袋出来的，然后在此基础之上去不断修正和填充调整。

有时候，如果你在相关行业中浸淫已久，对自己服务和业务了如指掌，对自己的产品战略也了如指掌的，去依靠你的经验判断定价，可能真的比用一堆公式来推算，也更加有效。

2. 扩展空间

说完了定价，也就是提高收入的第一个方法，我们再看第二个。如果定价提高不了，能不能扩大市场规模，或者交易频次呢？也就是我们俗话说的，薄利多销。

能做到薄利多销固然好，但是就怕只做到薄利，结果销没多起来，就完蛋了。

我们先看市场规模，市场规模决定了是否存在可能的扩展空间。在这里我们要先知道一个概念，叫做 TAM，TAM 指的是 Total Addressable Market ，也就是“潜在市场范围”，即产品理论上你的产品模式可能覆盖到的消费者人群范围。（除此之外还有对应的两个概念是 SAM 和 SOM，感兴趣可以查一下，我们在互联网行业中做产品分析时可以主要关注 TAM。）

跳开理论，你只需要理解这个概念其实就是我们产品的天花板，换句话说，如果你有完美顶级的产品和团队，让所有理论上可能用你们产品的人都成为你的用户，那么这个人数，究竟是多少呢。

举个例子，比如我们要做一个给病理科医生用的工具，那么假设国内理论上病理科医生的需求是十几万人，其实现在没有那么多，可能只有一万多人，那么，这个工具的 TAM 有两个，一个是当前的一万多人，另一个是未来的十几万人。

也就是说，即便你牛到不行，也就十来万人了，如果你是给他们做工具，假设一个人收一千块一年，天花板就是一个亿，乍一听好像一个亿已经挺多了，但别忘了这可是天花板啊，这么看这个数字其实不高。

这里面还有一个假设，就是用一千块一年来推算市场规模，这里提到这个数字纯粹是瞎说的，但在实际的业务分析里面，我们还是要找到数字逻辑的。

先看大而化之的例子，比如我们去做医疗行业，那么我们可以从宏观去看， 在 GDP 中医疗的占比，我印象里大概是 4-6%，那这个数字就可以作为整个医疗产业的市场规模天花板。

再看具体场景上的规模，比如我们要给某个行业客户做营销工具，那我们可以看这个行业客户的年收入、利润率以及营销预算的比例，用这个数字作为市场规模天花板。

一个天花板很低的领域，很难出现巨头和爆发性增长，所以也不大会引起投资人的兴致，当然这也不意味着这个领域就没有做的价值，这个话题先我们按下不表。

要扩大市场规模，我们还可以想办法去提高交易频率，比如我是个买外卖的，一天最多三次，那能不能加上下午茶和夜宵，提高交易频率，从而扩大市场规模呢，这是另一个思路。

总之，收益的规模潜力，需要我们了解市场，了解自己的业务形态才能搞清楚。在清楚这个天花板的基础上，我们才有做商业产品倒转腾挪以及增长的空间，具体的过程，我们下一次分享接着聊。

总结

总结一下今天的内容，我们今天从如何增加收入开始谈起，首先是提高单次交易的收益。我分享了自己关于定价的一些经验。

第一点是定价与成本无关，而是与市场相关，第二点是定价时，尽可能留出一些空间。最后是定价可能是依靠自身的经验与直觉决定的。接下来，我们还聊到了扩大空间的内容，找到你的产品的市场规模与天花板，再去思考扩展的速度和方式，这样可以保证你的扩张正常运作。

这些内容对你有什么启发呢？欢迎留言讨论，感谢你的收听，我们下次再见。

31 | 如何提高你的商业产品收入（下）

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。今天我们继续商业产品话题的讨论。

上一次我们聊到了提高收入的办法，无外乎是提高定价和扩大规模，如果我们的商业产品天花板比较高，我们有可以扩张的空间，就可以着手去操作了。

说到扩张，我们总会想到很多热血的故事，比如快的和滴滴的补贴大战，比如微信和支付宝的地推肉搏，还有我们之前在分享中提到过的，很多“四两拨千斤”一般的增长黑客。那么说，从商业产品的角度看，扩张背后藏着哪些逻辑与道理呢？今天我们就从这里聊起。

随着互联网各种渠道红利耗尽，想要获得廉价而高效的扩张越来越难了，它逐渐变成一个可遇不可求的东西。我们可能会很精心地去设计产品特性和传播路径，充满希望地发布上线，结果除了自己的同事会在朋友圈转发一下之外，没有引起任何涟漪，产品数据迅速归于平静。

所以，在大部分扩张情况下，我们只能在速度、扩张成本和获客质量三者之间选两个，从商业角度来说，我们先重点关注成本。

扩张成本的线性与非线性

我们之前提到的可变成本是随着交易产生的成本，这就意味着当规模扩大时，可变成本一定会随之增加。它增加的方式有可能是线性的，也有可能是非线性的。比如，我卖出一份棉花糖需要消耗一克糖，需要花一角钱，当规模扩大，卖出十份棉花糖时，就要消耗十克糖，花出一块钱，这就是线性的。

然而，如果随着我们的用糖量消耗增加，我们就获得了一定的向上游议价的能力，也就是说，我们可以因为买得多，而可以与卖糖给我们的人讨价还价。

比如，当我们能卖出一百份棉花糖时，本来应该付十块钱，但由于我们是有了议价能力，可以要求供应商给我们打个折，假设是打折到八块钱。这时，我们成本的增长就产生了非线性，也就是成本的增加比规模和收入的增加慢一些。

但当我们的规模继续增加，比如一天卖出十万份棉花糖，这时由于用糖量很大，原来卖糖给我们的供应商可能扛不住了（这可能跟给多少钱没关系，人家是真的供不出来了）。这时候我们可能需要额外寻找，甚至收购和优化各类供应商，这就需要我们不断地额外增加成本，这时就出现了另一种非线性，也就是成本的增加比规模和收入的增加更快一些。

我们可以再举另外一个更常见的例子，就是客服成本。我们知道随着规模增加，用户增加，用户需要的服务也会增加。如果提供服务的是人，也就是客服团队，那么，随着规模的提高，这个成本的提高通常是非线性的，而且会上涨非常快。

怎么解释呢？比如我们有十个用户的时候需要一个客服人员，一百个用户的时候，需要的客服人员通常会超过十人，可能要分成不同的组，还要有组长和经理，各种组织架构。

人不是机器，团队也不是集群，只靠硬加就行了，十个人的团队不是一个人乘以十，一百个人的团队也不简单是十个十人团队摆在一起，这个成本是快速非线性增长的。

同时，为了应付人员流动和各种弹性，我们可能还需要冗余人员预算，培训和服务流程变更过程也会变得越来越复杂。如果用户量继续增加，需要百人甚至上千人的客服资源，那就会出现非常显著的组织规模天花板。

还有很多倚重 BD 的产品也是一样，业务要扩展就意味着 BD 团队要跟着扩张，这个成本的增长也是非线性的。

我们要么去调整成本结构追求阶段性的边际效应，要么保证自己的利润结构也是非线性增长的，或者保证利润率足够高，高到可以覆盖掉非线性增长的成本。当然，也可以干脆就别扩规模了，小而美活下去也是可以的。

找寻扩张中的机会

其实我们聊到的这些所谓的“原则”，它们的背后都藏着机会，比如客服成本非线性增加和天花板这个事情，后来就出现了大量 AI 驱动的智能问答机器人，把客服这种更偏向可变成本的结构直接打成了固定成本，这其实就是新技术带来的新机会。

类似的这种例子，其实特别能够体现我们做互联网的优势，我们行业的优势就是能够大幅度追求边际效应，我们的产品和服务通常可以以极低的可变成本，去扩大规模，而且这个扩张不受地域、时间、制造效率之类的物理限制，所以可以有更高的毛利和更大的规模。

当然，我们再延伸一点去看，在做产品的时候，我们脑子里要有成本意识，要去思考怎样通过产品或模式设计去建立边际效应，让服务器可以立在那里，赚一份钱和赚一百份钱的成本差不多。

比如说我们知道客服成本很高，那么，我们在设计的时候就要尽可能做得更易于理解，尽可能用产品设计的本身完成引导，而不是往上填客服。

或者，我们可以去做一些自助交易甚至自助续签的东西，减少新续签销售或 BD 的成本。如果本身没打算做成特别大的规模，那么设计商业产品的时候，也别搞那种毛利又低，而且每一笔交易都需要人去谈的模式。我一直都很羡慕 Instagram，全球几亿用户的时候团队只有十来个人，这一点很让人叹为观止。

另外这背后还藏着一个有意思的现象，这就是外包的机会，当你意识到对某领域产品和服务来说，其中某部分成本的增长是非线性的，而你有办法通过自己的方式让它变为线性，甚至具有边际效应的，那就可以做外包生意了。

比如我们都很熟悉的云服务，过去一个小型创业团队要搞清各种服务器、带宽、CDN 之类的东西不容易，随着规模增加，要应对高并发高可用之类的问题就更难了。

这时如果有公有云服务提供商可以以一定的边际效应提供服务，同时还可以按使用量计费，就是一个好生意。还有刚才提到的客服成本，有很多做客服外包的团队，以及做云客服的平台，都是这样的逻辑。

如果你回想一下我们刚才说的这些案例，可能会发现，我们提到的客服成本、销售成本、服务器成本等等，并不一定都是完全的“可变成本”。

就像我们之前分享中提到的那样，在做商业产品分析的时候，我们其实很难给一种成本泾渭分明地定义为可变成本还是固定成本，每种成本中可能都有其固定性和可变性，我们要能敏锐地捕捉到它们的差异，并在其中发现新的机会。

总结

好了，我们今天的分享就先到这里，这次我主要分享的是商业产品在规模扩张过程中的成本问题，我们要能够分辨可变成本和固定成本，并在其中避免扩张可能带来的成本非线性增长，去构建边际效应。扩张在增加了成本的同时，也带来了崭新的机会，抓住这些新的机会，也许会有一些新的产品模式或者扩张的方向。

你所在的产品线有没有随着规模增长，有一些非线性增长的成本？不妨在留言区跟大家分享，一起交流讨论。我们下次再见。

32 | “烧钱获客”中有哪些值得学习的商业逻辑？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。今天咱们继续商业产品话题的讨论。上一次我们聊到了产品规模扩张过程中的成本问题，这一次我们还是从这个内容开始聊起。

我们在上次分享的开头，提到过快的和滴滴的补贴大战，我记得那个时候，打个车可能就只花费几块钱，而且听说很多司机通过补贴刷单，月入六位数的案例。

其实不止打车软件，很多行业在群雄并起的时候，都会用补贴的方式大肆扩张。比如当年的百团大战，以及各种电商平台的促销活动，都打到了白热化阶段，而到了这个阶段，烧钱速度可能比用火点着了还快。

作为用户，我们看到企业打价格战，当然是最开心了，不过，在这些烧钱买增量的行为背后，有哪些值得我们学习的商业逻辑呢？

Critical Mass ：临界质量

首先我们先交代一个概念，叫做 Critical Mass，叫做临界质量。这是一个物理学概念，指维持核子连锁反应所需的裂变材料质量，更为通俗的解释就是，裂变材料逐渐增加，到达一个临界点之后，咣的一下就炸了，如果没有到这个临界点，裂变会随时间减少，并不会爆炸。

这个概念后来被借用到商业中，意思就是通过不断积累规模，达到临界点之后，使得商业模式像核裂变一样爆发式增长，一旦爆炸，就很容易达成赢者通吃的局面。

我们经常会在有网络效应的平台产品上看到这样的故事，两个平台型的产品打得不可开交，愈演愈烈，结果突然有一天就宣布合并了。我们仔细一看新闻，发现 A 和 B 合并以后名字还是 A，大概就可以猜出是谁在竞争中更占上风了。

我们发现，经常来说这样的合并，并不是一点点累积直至胜利的，好像就是到了某一个临界点，然后就突然性地胜利，结束战斗。

在这里提到“临界质量”这个概念，就是为了给“烧钱扩张”设置一个目标。如果我们知道，达到某一个临界点的时候，就可以实现垄断或实现盈利，那么我们可以选择依靠烧钱，用最快的速度冲向那个点。

比如，我们在某个小区楼下开水果店，假设小区共有两家水果店，每天有一百个人买水果，我们的水果店跟另一家水果店平分市场。如果每天在我们的店里买水果的用户能够增加到七十人，那么，另外一家水果店只剩三十个用户，这时候它赚取的利润，就刚好不够付房租了。

这时，那个临界质量就是七十个人，我们知道达到这个数字，而且持续一段时间的话，我们就可以获得垄断地位。那么，除了优化服务质量，提供更好的水果慢慢竞争之外，还可以直接用烧钱去抢。

比如，免费送水果，买水果送牛奶，买水果送水果，办会员卡充费赠费，或者只要上门就直接给钱，等等。总之，为了赢，利润可以不要了，甚至可以倒贴钱。如果另一家水果店资金不够雄厚，不能支撑或跟进，那么，就会被我们抢下七十个人这个临界点。

久而久之，店中会入不敷出，而且如果水果运输周转不力、新鲜度不够，更会加速失去用户。同时，销量下降会导致一系列连锁反应，也会失去对供应商的议价权，种种压力之下，就只能被迫退出市场。

也有可能双方的老板会选择一起坐下来聊聊，说：“兄弟你看咱都是同行，你这么弄也不赚钱，干脆别打了，有钱一起赚，合并了算了。”

刚才，我讲的这个故事里，其实简化了很多实际商业环境中的因素，但是大概是这么个意思，大家可以带入到实际的商业环境中去琢磨琢磨。在这个故事中，我们需要注意两个与商业相关的概念。

第一个就是我刚才提到的，临界质量产生的背后逻辑，大部分的临界质量源自市场资源或市场规模耗尽。

比如刚才我举的那个水果店的例子，假设这个小区巨大，有十几万人，这就意味着市场接近无限大，任意一家水果店都很难完全占领市场，也就是说临界质量巨大，甚至超过了任意一家水果店的物理上限，那就不大会出现突然性的赢者通吃局面。

所以，我们一定要记住，如果决定去烧钱补贴，一定是为了可见的，将被耗尽的资源去烧钱，不要瞎烧。

比如咱们拿知识付费来举例子，在这个领域，如果我们判断用户资源可能相对会大一些，而内容生产者的资源或许比较稀缺，更容易耗尽。那么假设我们准备烧钱去抢临界质量，与其说烧钱抢用户，不如说是烧钱抢作者。

BEP：盈亏平衡点

另一个相关概念叫盈亏平衡点，也叫 BEP，Break Even Point，又称零利润点、盈亏临界点。 这个通常是指在单位时间段内，全部销售收入等于全部成本时候的产量或交易量。

我们还拿刚才水果店的例子来看，比如一天房租水电人员等等总共要花 1000 块，然后，进 500 块钱的水果卖掉后，会收入 1000 块钱。用前面的概念来看，毛利有 500 块，但实际上整体还是亏的。

于是我们决定降价促销，扩大销量，进 1000 块钱的水果卖掉，收入 1700，一算不行还是赔。那么，我们可以再想想更多的办法，比如我们把水果清洁一下，优化一下货架摆放等等，这样我们可以在保持利润的情况下，卖得更多，比如把 1500 块钱的水果卖掉，收入 2500。

这时，我们一天花出去的所有成本，跟收入恰好持平，就是盈亏平衡点。这里面的逻辑其实就是用扩大销量的方式，使毛利可以覆盖掉固定成本。

在我们决定烧钱和补贴的时候，其实就是人为将盈亏平衡点后移了，用低毛利甚至赔钱来换取更多即将耗尽的资源。

在我们做商业产品设计的时候，心里要很清楚这个点在哪里，成本是什么，自己的每一个产品特性或者运营策略出去以后，可能会怎样去影响成本、销量和毛利。

很多人讨论产品经理能力的时候，会提到产品经理的商业意识，或者叫商业 sense，大部分时候就是指：产品经理能不能将自己的产品规划和设计，与可能由此带来的商业影响，建立起一种联系。

如果，我们想要提高这样的能力，就需要去勤加练习。我们可以经常去尝试观察和分析别人的商业产品，去看产品的功能迭代背后可能相关的商业逻辑。比如什么时候会收会员费，什么时候会抽佣，什么时候会做增值产品等等。

除此之外，我们还可以创造机会去跟商业产品的负责人聊天，让他们去解释自己产品迭代的商业逻辑。 这也是一种能够快速了解行业的好办法，从成本、交易和利润构成的角度，快速了解一个生意的本质。

当然，最好的办法还是可以在自己的产品中多做尝试，并追踪和积累数据。 这样，逐渐建立起来的商业意识就会进入到你的肌肉记忆中，在产品规划和设计中发挥作用。

总结

好了，我们今天的分享内容就到这里，我们从“烧钱扩张”的故事讲起，也提到了临界质量的概念，并一起了解临界质量背后的逻辑，我们还介绍了盈亏平衡的概念，以及提高产品经理商业意识的几种方法。

下次分享，我们会去看在正常的运营中，成本的支出以及收入的延续。关于今天的内容如果你有想要分享的，欢迎在留言区留言讨论，我们下次再见。

33 | “烧钱获客”的正确姿势有哪些？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。今天咱们继续商业产品的话题讨论。上一次我们聊到了用烧钱或补贴扩大规模的策略，以及这个策略背后的逻辑和意义。但是，烧钱毕竟不是一个长久之计，我们今天就来看看，在日常的运营中怎么适度花钱，以及如何建立收入的连续性。

在我们希望能够持续扩大交易规模的过程中，有一种支出会是持续而且必要的，也就是花钱获取流量，或者称花钱获客。

获客的成本和流量：CAC 和 TAC

这里首先跟大家介绍两个概念，一个叫做 CAC，另一个是 TAC，前者是 Consumer Acquisition Cost，后者是 Traffic Acquisition Cost，它们分别代表获取用户的成本和获取流量的成本，也就是我们得到一个新用户或者新流量需要花的代价。

在大部分情况下，我们需要支出一定的成本，去吸引潜在用户变为我们真正的用户。这可能是用于市场活动或渠道推广要花的钱，也可能是投关键词广告或点击展示广告的费用。

我们有时会谈论 App 一个激活多少钱，或小程序一个授权多少钱，这些就是类似的概念。（说到这里，我顺便提一句，前些日子跟某个做 App 渠道的朋友聊天，他提到一个有趣的观点，说据他的观察和判断，他认为 App 的推广市场正在逐渐降温，价格也出现了下行的趋势。资本加持的疯狂竞买流量时代到头了。之前一个下载激活几十甚至上百的情况，或许会逐步得到缓解。这是一个挺有意思的信号，这里不展开说了，只是把这个信息转述给你。）

根据我们之前分享提到的概念，流量获取成本是典型的可变成本，我们花钱多获得一个用户，就可以从跟他的交易中，多获得一笔收入，所以这是相对容易计算的一笔账。

简而言之，如果我们可以从一个新用户那里赚 1 块钱，就意味着我们可以用低于 1 块钱的价格去获取他。

比如早先的团购网站，在团购商品列表中，通常会有“1 元买手机”这样的商品，我们点进去发现，它的本质其实是个秒杀或抽奖，但你参与秒杀的条件是登录或引荐新用户。在这个买卖中，其实商家就是希望支出一个手机的成本，来换取用户流量。

假设手机价值 1000 块钱，而这样的活动可以吸引 1000 名新用户注册，那么，我们可以粗略地推算一个获客成本是 1 块钱（实际的计算可能比这个复杂，还有其他的成本需要考虑，这里只是举个例子）。

如果我们认为这个成本低于其他渠道的获客成本，就可以持续甚至扩大进行，比如一下放三部或四部手机，直到这个方法的获客增量达到天花板，也就是说，继续增加活动，已经无法带来更多用户，或者开始伤害正常的交易体验了。

一个公司如果能够构建显著低于行业平均的获客成本，将会是非常有力的核心竞争力，这就意味着在同等竞争条件下，它的毛利更高，或者在相同的毛利之下，它的售价可以更低。

我认识的一个创业团队，他们产品能力其实比较一般，但他们有着非常丰富的 ASO 经验，于是他们凭借这个经验，大量生产应用，并用低廉的成本获客变现，赚了不少钱。

类似的例子还有拼多多，当其他的电商平台苦于获客昂贵、增长艰难时，拼多多利用微信的关系链能力，通过团购让利的方式，快速获客扩张，形成了很大的体量。

其实，我们可以用获客成本的概念，去理解拼多多的模式，它在商品上的让利折扣，一定程度上就是在支出获客成本。只不过用团购的业务场景来支撑，是将这个成本直接给到用户，没有中间商赚差价，自然毛利空间更高。

大厂的同学如果不在流量部门工作，对这个概念有可能不像我们这些创业团队这样敏感，我们之前也分享过，因为集团内总有流量奶牛部门进行流量支援。

其实即便是在这样的环境内，获客成本也依然存在，只不过可能不是钱，而是资源置换，甚至是人情债。

如何判断你的获客收益：LTV

说到这里会引出另一个问题，我们要判断获客成本是否合理，需要判断花出去的钱能不能赚回来，那么，怎样知道一个获客能给我们带来多少收益呢？

这里要跟你介绍另一个概念，叫做 LTV，也就是 Life Time Value，也就是生命周期总价值，这是公司从用户所有的互动中，所得到的全部经济收益的总和。说白了，就是一个用户在离开我们之前，能够给我们贡献多少收入。

比如，之前携程和去哪儿还在激烈竞争的阶段，我们经常可以看到有各种酒店预订的促销活动，甚至赠送免费房券之类的大额优惠。

从表面上来看，这好像是一种烧钱竞争的行为，但其实据我了解，这些公司内部是有推算的，一个商务型的用户终身价值非常高，而且订机票酒店之类的事情一旦形成习惯，用户粘性还比较高，从这些角度出发，可以给获客支出留出非常大的空间。

当然，用户生命周期价值的算法因业务而已，需要考虑各方面的因素，比如留存、转化，以及附加价值等等。你可以根据自己的业务去做定义，我们不在这里展开说。

我们着重看看 LTV 背后的两个重要过程。这其实也是提高 LTV 的两个手段，就是让更多的人付钱，并且持续地付钱。

就像我们刚才说的订酒店的例子，我们就是要想办法让来的人产生交易，而且能够在未来需要订酒店的时候，回到平台上来续约，或者叫复购。

前者在我们分享跟增长相关内容的时候曾经提到过，也就是 AARRR 中的倒数第二个 R，Revenue。其实在我们商业部分的分享中，已经提到了很多促进变现的产品手段，比如定义独特价值，调整定价以及进行促销等等。

这里特别想提一下的是，与增长过程中的激活过程相类似，我们需要投入精力专门去设计用户第一笔交易的体验，给钱这个事情比用一下产品的门槛可是高多了，可是一旦用户付出了第一笔钱，后面继续付款，就会方便很多。

这包括为用户建立付款安全感，比如我们经常看到的展示社会评价，就是网页上放一些有头有脸的人，说这个东西很划算之类的。

还有可以在功能上支持免费试用，支持便捷无理由退款，总之，就是让用户觉得这个钱不是那么轻松就出去了，花得会比较安全。

另外可以给用户足够的吸引力，比如给予新人大额优惠；还有就是尽可能把支付过程跟使用体验捆绑得足够紧密，让付款姿势自然一点。

之前我用某个文档工具，发现无法在线创建文档，也没有任何提示，当时，我以为出 Bug 了，后来才知道是免费用户的使用限制导致的，我要先去另一个页面买了会员以后，才能继续使用。

其实，这个工具完全可以在无法创建文档的时候，直接让我付款，这没有什么不好意思的，不说清楚，我怎么会知道呢。不过后来这个特性很快就发布了，估计产品经理也意识到了这个问题。

第一笔支付除了让用户心理上放下提防以外，也会将支付通道打通。 比如绑定微信支付宝支付，或绑定信用卡信息，如果功能可以做得更丰富，或许还可以加上自动续费或者自动扣款的功能，为后续复购扫清功能上的障碍。

用户完成第一笔交易后，我们的关注重点就要转向用户复购或用户续签。 这类似于我们之前提到的留存。续签率是评估商业产品价值的一个重要指标。所以我们在评估商业产品价值的时候，经常会将复购率作为 KPI 或 OKR 来考核。

第一次购买可能是冲动消费，而第二次第三次持续购买，那一定是因为你提供了某种用户认可的价值。只有有复购的产品，才是有持续生命力的产品。

除了去提供独特价值，还有一个重点是我们也要去思考用户的商业模型，尤其是在 ToB 的产品中，我们的收入就是用户的成本。那对用户来说，我们的收费模式是固定成本还是可变成本？是线性增加还是非线性增加？

我们是收固定的会员费和从用户的交易中提成？按时长收费还是按占用资源收费？用户更容易接受哪一种收费方式？这其实是就是站到用户的角度，重新做一遍我们之前提到的这些商业产品的分析。

我们的收入一定要跟用户挂钩并尽可能绑定，否则在下行周期很容易陷入枯竭的趋势，上行周期也很难分享到足够收益。

总结

今天我们一起分享了花钱获客的相关内容。我们先引入了 CAC 和 TAC 两个概念，并由此谈到了如何判断你花出去的钱能不能赚回来。这又引出了 LTV，也就是用户生命周期总价值的概念。LTV 的背后，有两个重要过程，这也是我们希望达到的目的：让更多的用户付钱，并且可以持续地付钱。

你负责或看到的产品中，有没有对第一笔交易和续签过程做特别的优化？又有哪些值得分享的技巧或思考？欢迎在留言区分享讨论，我们今天的内容就到这里，下次再见。

34 | 如何具备赚钱的意识与能力？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。我们在前面已经聊了许多跟商业产品相关的内容，关于如何拆解生意、如何设计策略以及如何运营。今天的内容，我想跟你分享关于商业产品设计能力和心态的一些思考。

记得在我做产品经理的那个年代，大家都愿意做用户产品，追求极致体验，希望让用户感动，让用户“爽”，这样就很有成就感。

但我却一直偏爱商业产品，并不是因为我无法从用户产品中找到成就感和快乐，而是我更加喜欢商业产品中硬朗直接，刀刀见血的评价标准：赚钱，并且持续赚钱，这是检验商业产品经理的唯一逻辑。

用户产品有很多细腻而多元化的评价标准，可是，当我们来到商业产品的世界，这些东西全部都只是策略，有效的盈利才是一切的准绳。

如果说用户产品是一幅画，我们可以观赏，可以有审美取向的差异。那么商业产品就像下棋，我们需要透过棋面看穿棋局，要能够预判，敢于放手去赌，而且每一步的动作都有实时反馈，最终也有棋局结果，是输是赢，从不模棱两可。

我想，每个产品经理都应当去试试商业产品，真刀真枪地去商业世界里干一把，或许你对产品、团队、公司乃至行业，都会有新的认识。

1. 逻辑与计算

商业产品经理能力和心态的出发点，就是逻辑和基本的计算能力。我第一次做真正大型的商业产品，是我当时的主管带着我进项目的。当时项目涉及面很广，也经常需要整理信息向公司高层做汇报，由他们做决策，所以我有幸见识了影响中国互联网格局的几个大佬的决策过程。

项目结束之后，我的主管问我有什么收获，我想了很久，说最大的收获就是意识到了逻辑的重要性。在我看来，这就是商业产品经理最重要的能力：你要知道任何一个决定的来龙去脉，知道它受什么牵制，可能会带来什么影响。

比如我们在前面提到的各种概念，收入、利润、可变成本固定成本、临界质量等等，它们都无法独立存在，而是互相之间有着千丝万缕的联系。我们便是要在这些联系中找到逻辑关系，构建自己的棋局，还要学会审时度势，随时做出调整。

比如我们要降价促销，降掉的价格希望带来的销量增量应该是多少，这个数字我们应当是可以算出来并且验证的，而不是大而化之地说薄利多销，然后拍脑袋降个价，看着销量好像增加了，觉得挺好，就混过去了。

要有精准的计算，而且这个计算要融入到肌肉记忆中的，虽然事到临头拿个纸笔一点点算也可以，但很容易遗落关键指标。

2. 不确定性与意志

在计算的过程中，我们需要分辨哪些是可以用逻辑推得的结果，比如价格下调，成本不变，毛利下降，这是一个可以用逻辑推出来的东西。而另一种，则是无法完全靠逻辑来推得的，它们建立在不确定性之上，这时候我们可能需要利用一些信息和自己的经验，对这些不确定性做出判断。

周航在自己的书《重新理解创业》中提到了，易道在于滴滴竞争的过程中犯下的一些关键性错误，其中就不乏对未来趋势判断的偏差。他提到创业者的一个能力是“看穿”，而不是“看到”，说的也是这个道理，你的视野能不能越过别人都看得到的那些东西，去看到更远的地方？

做商业产品最刺激的部分就在于此，我们在追求最终盈利的过程中，会有很多被迷雾缠绕的逻辑环节，我们要有自己的判断和取舍。这就像是赌，我们手上的资源就是筹码，在产品的发展中，我们会押上筹码，并等待那个我们相信的未来到来。

越是能够理解行业趋势的人，胜率越高，他自然也就敢于下注，甚至别人（也就是资本）也愿意跟他一起下注。商业产品经理的能力差异，也就在这里体现出来。

当然，下注之后，我们自然不能等待时间给我们答案，我们还需要强力执行。这时就涉及了商业产品经理的意志力。

如果对于一个确定性的事情，比如一个功能，或者一个确定的用户需求，投入资源是没什么负担的。可是我们要对着一个还没有发生的，对未来的判断去投入资源，就很容易忐忑和犹豫。

其实我觉得谁都一样，再成熟的产品经理也会深夜失眠，担心自己判错了怎么办。我自己在做产品的时候，也经常自我怀疑。这一点好像也没有什么好办法，多积累经验，更频繁地去观察数据、进行复盘就好，该叫停就尽快叫停，不要被沉没成本牵绊。

对于商业产品来说，战略上要谨慎细致深入思考，而战术上要尽可能凶狠，执行到位，即便日后输掉，也只能接受输给运气或判断，而不要输在执行上。

3. 微妙的时机

我经常跟朋友说，不论是创业还是做产品，最难的不是选应该做什么，而是选应该什么时候做，时机是一个产品存亡的关键因素。

2G 时代做视频直播和 3G 时代做视频直播，没有移动支付的时代做打车软件和移动支付基础建设已经完善的情况下，再做打车软件，是两件截然不同的事情。

做商业产品的时候也要有这个意识，不要总觉得人定胜天，一定要顺势而为。比如我前几天还在复盘，觉得自己有一个事情启动晚了一个月，导致两条线的规划上有一点衔接脱节，影响了整体效果。

尤其当我们的商业产品处在竞争环境中时，脑子里更要有这根弦儿，有些事情早一个季度做，和晚一个季度做，带来的结果可能就是天壤之别。

4.  平衡的艺术

最后想跟大家分享的是商业和用户体验之间的平衡。这是一个永恒的话题，没有标准答案，也没有对错之分。

当我们从用户角度考虑问题时，我们很容易站到个体的立场上，而从个体的立场出发，免费才是最极致的用户体验。我们希望免费使用工具，免费看视频等等。但是，我们站到整个产品体系来看，这样是玩儿是玩儿不转的。

只有价值流动，才能让产品产生活力，获得正向循环和增量。我们不是做慈善，即便是做慈善，也需要商业模式的支撑才能走得更远。

在这样的平衡中，我想跟你分享一个核心原则，就是我们要在产品里去建立健康的交易。

这个观点我们在上一季的专栏中曾经提到过，就是当我们要让用户付出时，不论这个付出是钱、时间还是某一个动作（比如点广告），我们要思考，自己有没有为他创造值得这一次付出的价值？

从经济学的角度讲，交易之所以成立，是因为买卖双方之间都认为在这笔交易中，自己的收获大于自己的支出。也就是说我们让用户付 10 块钱，那我们有没有给他们创造他们认可的，大于 10 块钱的价值？如果我们让用户看 6 秒广告，我们有没有为他们创造超过这 6 秒时间的价值？

如果有，这个交易就成立，我们的产品，也就随之成立，背后的商业模式也就成立了。

5. 总结

好了，说到这里，我们关于商业产品部分的分享就全部结束了。我们在聊了许多基本的概念、框架和方法之后，今天这次分享讲到了做商业产品的能力和意识。

我们说商业产品的本质是要能够赚钱，而且能持续赚钱，而这个赚钱的前提要建立在与客户达成健康交易的基础之上。

除此之外，我们说做商业产品能力的地基就是逻辑与计算，而为我们商业产品的发展插上翅膀的，则是我们对不确定性的判断与执行过程中的意志力。当然，还有要学会去把握时机。

商业相关的分享是我自己很喜欢的主题，希望这些内容也能给你带来启发，也希望我们都能够在商业产品中找到快乐和成就感。

欢迎你留下自己的体会，与大家一起交流分享，我们下个章节再见。

35 | 对产品经理来说，做小程序有什么价值？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。从今天开始，我们一起来聊聊与微信小程序相关的话题。

我们的团队算是微信小程序比较早期的实践者，做了一些小程序，有不怎么成功的，也有数据还凑合的，在这个过程中，我也有一些思考和经验，在这里跟大家分享。

小程序的发展现状

微信小程序从两年前推出至今，已经有大量的人才和资本流进来，同时相关的争议一直没断过，每个阶段看好看衰的人都有很多，前几天，我看到还有文章在讨论是不是小程序被高估了。

我觉得，各方观点都应该去听一听，了解一下，但没有必要被这些观点左右了自己的判断。而且小程序的实施成本比 App 低了不少，完全可以自己下水做做看，试一下温度。

说到实施成本，这是小程序带来的最显而易见的收益。过去我们做 App，iOS 和 Android 俩平台、客户端服务端，各种兼容问题，还有版本管理等等一系列的限制。

这里说个题外话，虽然说可以通过一些技术框架去做跨平台的开发，但随着业务复杂度增加，终究还是要去解决各种各样技术上的细节问题。

据我所知，有很多用类似框架的团队在业务发展到一定程度之后，都在谋求回归或部分回归 Native 技术方案。

比如今年六月份 Airbnb 刚刚宣布放弃了 React Native。目前极客时间还在使用 Weex，我感觉随着业务发展和个性化需求的增加，当框架带来的限制开始影响效率时，说不定也会有变化。

我们回到小程序，小程序降低了多终端开发成本，几乎可以忽略 iOS 和 Android 之间的差异，开发效率得以大幅度提高，成本也相对低了一些。当然导致这个行业的门槛也低了不少，这个我们后面再说。

我们可以猜测一个趋势，随着智能手机的普及，这个生态其实趋于饱和，如果你不是做产品设计的，那么估计已经很少会去发现并下载一个新应用了，用户的时间可能会逐渐被几个高频的覆盖基础场景的应用所占据。

最终一些独立的服务提供商是透过这些超级 App 去服务用户，完成这一个服务的过程，或许就是通过类似小程序这样的机制。当然大家也看到了，目前微信、支付宝和头条系，以及百度都开始做小程序。

除此之外，作为大的平台提供方苹果，也一直在跟这些绕开自己的应用市场的超级 App 博弈。

比如从最早从应用号改名小程序，到反复不断的 iOS 支付相关的政策调整，都能看到苹果的警惕，毕竟 App Store 是苹果公司重要的生态环节，大家都不做 App 转去做小程序了，苹果会很不好受。

支付宝、头条系和百度的小程序我没有深入研究，没有发言权，我们的讨论也会集中在微信小程序的生态中。但一定要说清楚的一件事情是，不同的环境中做小程序的思路和逻辑是会有很大差异的。

小程序的价值

微信小程序的价值在于藏在其中的关系链，支付宝小程序应该是其中的信用体系和支付管道，头条和百度的小程序很可能会跟分发有关系，这会是不同生态结构的东西。

我看到网上有些表格在对比不同小程序之间的功能差异，支持什么技术特性之类的，我认为这不是最重要的，他们之间的差异一定不是技术特性的差异，而是环境和用户场景的差异。

我们还是回到微信小程序，刚才说微信小程序的价值在于：藏在其中的关系链，这是什么意思呢？就是说微信其实是通过小程序，把它其中人与人之间错综复杂的连接关系开放给了我们。

我们通过这张网迅速触及到了大量我们原来很难触及的人，比如举个极端一点的例子，我们怎样通过一个一线城市的白领迅速触及大量四五线城市的人群？

想象一下，其实北京高级写字楼上班的 David 可能同时还是微信里“家和万事兴”群里的狗剩儿，同时还是“XX 级 2 班青春不散场”群的老五。这就形成了一种奇妙的关系折叠，让一个人身上衍生出不同的关系类型，也可以触达到不同的人群，让我们通过这个渠道把信息传递下去。

当然，这个事情从原理上说，原来用 HTML 5 加上微信提供的 JS-SDK 也可以做，为什么非要用小程序呢？这其实也是小程序刚出现时很多人的疑问，而且如果我们往底层去看，往技术上去看，小程序也是通过 WebView 做的渲染，有什么不同呢？

我的观点是有两个不同，一是体验上不同。 基于 Web 做一些事情，比如做一些系统级的调用会受到限制，而且 Web 使用上总会感受一个加载刷新的过程，不顺滑，体验比较糟糕。

虽然小程序最终还是用 WebView 在渲染，但我觉得它算是在体验和灵活这件事情上，在 Native 和 WebApp 之间，又取了一个平衡。一定程度上保有 WebApp 的跨平台灵活性，另一方面让小程序开发者能够更深度地分享微信的一系列原生能力。

同时小程序还在一定程度上保障了体验的统一，各种元素和控件之类的设计，包括流程和结构，不同的小程序都遵循微信的设计规范，保证了用户在整个小程序体系中的感受一致，不大会出现打开一个 Web 页面，半天不知道点哪里的状况。

第二个不同，我觉得是用户归属的不同。这个东西说起来有点微妙，就是过去我们做 WebApp 的时候，在微信打开一个页面，我们会觉得这个用户进到了我们的产品体系中，所以我们会让他注册登录，然后来使用我们自己的产品。

而在小程序的体系下，感觉用户还是在微信里，我们是给微信提供应用插件的，除了少数小程序之外，大部分小程序可能就简单地要一个授权便可以正常工作了。

其实按理说在 Web 上利用微信的 JS-SDK 去做授权，也是一样的效果，可是这两个差异确实存在，Web 上我们会想方设法引导用户去下 App，或者去关注公众号，好像是在努力把微信体系中的用户抢夺到自己手里。

而小程序中，由于微信做了非常严格的限制，所以大家都不得已变得很淡然，既然抢不走，那就到微信的地盘上好好服务用户，这样导致用户开始使用一个应用的门槛，降低了很多，打开小程序的时候心理负担也小了不少。

比如我打开小程序的卡片，就顺手可以开始使用了，而看到了 Web 页的时候，我就可能会预期它让我输入用户名和密码开始登陆。在技术上虽然没什么差距，但是在心态和体验上，确实会不一样。

总结

说完 WebApp 和小程序之间的这点差异，我们今天的内容就先到这里，我们从小程序的实施成本开始说起，提到小程序可能成为一些超级 App 与开发者分享用户的方式。提到微信小程序的厉害在于变相向开发者开放了微信的关系链，最后提到了 WebApp 和小程序差异。

接下来我们会展开来分享微信小程序是如何向我们提供关系链，以及我们应当如何利用这一点。虽然这很可能不是微信的本意，但这个特性在当前阶段却被开发者放大了。

你能想象到的，小程序和传统的 WebApp 之间有什么差异呢？欢迎留言讨论，我们下次继续。

36 | 如何利用小程序去做传播？

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。这次我们继续聊小程序相关的话题，上一次的内容里我们提到小程序给我们带来的一些优势和机会。这一次我想从小程序的入口开始，分享我对小程序流量结构的思考，以及小程序的设计原则。

小程序的入口

微信之父张小龙曾经非常明确地表达过：“小程序在微信中没有入口”，后来这句话经常被好事者拿出来调侃，说龙哥食言了，现在不论是在发现模块里的小程序菜单，还是在聊天列表直接下拉，都是小程序的入口。

为此，微信还专门在聊天列表下拉的小程序列表位置，加了一个小彩蛋，依然坚持说：“这不是入口。”

我理解这句话的含义是，小程序不像其他产品或渠道形态，依靠中心化的分发去获客与留客，从这个意义上讲，小程序确实在微信中没有入口，或者更进一步说，这句话的真实含义是，小程序没有“中心化入口”。

如果把用户进入小程序的所有渠道称作入口，这样我们可以将所有的入口分为两类，一类是刚才提到的，这种中心化分发，稳定存在，所有人都一样的中心化入口，比如图上“我的小程序”和“最近使用”，以及发现模块中的“小程序”项，都是中心化入口。

我认为中心化入口的存在并不是为了给具体的某一个小程序创造获客或留存渠道，而是微信在培养用户对小程序的使用习惯。如果寄希望于在这里抢得一席之地获得流量和用户，其实是很难的。

分布式入口

除了中心化入口之外，另一类入口则是存在于微信各种使用场景中，随机出现，稍纵即逝的“分布式入口”。

微信是一个即时通讯工具，即时通讯工具是最具有网络效应的产品之一，如果将使用微信的人看做这网络中的点，那么他们之间的联系就是点和点之间的连线。

我们都知道，在微信中，人和人的连接是稍纵即逝的，我们跟另一个人聊天或在群里面聊天，每说一句话就像一次连接，随着聊天进行，这句话就慢慢被别的对话刷走了。我们发一条朋友圈，随着时间流逝，也会在时间线上消失不见。

如果只有一个人用微信，或者虽然有很多人用微信，但他们之间不产生任何联系，微信是不创造任何价值的。只有他们互相交织、联系，并且频繁的联系，才能产生价值。所以我们可以说，微信的价值是动态存在于网络流动中的。

如果每一次联系都会在点和点绘出一条线，这条线随着时间的推移慢慢暗下去，那么我们能够看到一张不断闪烁的光网，如果仅仅是去看某一条边，可能它只是偶尔闪一下就不见了。但如果我们看整张网，就会发现虽然每一处都时亮时灭，但整张网的亮度是稳定的。

这张网的整体亮度，就是微信作为连接工具的生命力。而微信小程序真正的入口，就应当建立在这张网络中的点和点之间，那些稍纵即逝的边上。

并且，微信通过小程序，将这张网络提供给了开发者，这就是微信小程序最大的价值。

这样说有点太空，我们用具体的产品特性来看上面的概念。也就是说，我们要把我们小程序的入口，放到微信会话里、群聊里，朋友圈时间线、公众号文章里，以及模板消息、搜索结果中。

小程序的传播

我们要去想，自己的小程序，在一个什么样子具体的场景中，恰如其分地出现在两个人的对话中，或者出现在一篇公众号的文章底部。你究竟提供了什么服务和什么入口，让用户的分享和传播动作变得无比自然。

我们在聊增长黑客的时候曾经提到过类似的观点，就是怎样让传播自然而然。无码科技做的“抽奖助手”小程序，就是一个使用闭环内自然而然带着传播的场景。

它在公众号出现，在朋友圈出现，在群和会话中出现，都有着恰如其分的缘由，对发起者和接受者，都产生明确的、容易理解的价值。

在做小程序设计的过程中，不要去把大而完整的 App 功能移植到小程序内，而应当尽可能把用例拆细，去找那些本来就带有传播过程的用例。比如团购，比如抽奖，比如投票或收款等等。

具体在不同的入口应当如何做好设计，这个话题太细我们也就不展开了。我有一点小经验分享给大家，就是去注意聊天的过程中有什么类型的内容是经常出现的，去思考朋友圈里什么东西是最常见也是最受欢迎的。

比如自拍，大部分人的天性都爱自己，愿意展示自己的美。我们想一想，过去所有的刷屏应用，其中有多少都是给用户提供了方便的工具和由头去秀自己的照片。

模板消息也是一个重要的分布式入口，通过什么方式，可以自然而然的获取用户的同意去在未来合适的时机向他发送一个提醒？将他重新请回产品内？

我不喜欢某些小程序为了裂变而裂变的玩法，就是因为他们在消耗微信提供的连接能力，对点与点之间的联系造成伤害，短期来看，由于利益和骗局的趋势，连接的数量和频率突然增加（也就是很多人疯狂去分享和传播），整张网变得很亮。但亮过之后，伤害了网络价值本身，最终就会归于黑暗。

钻研和做好传播是不是微信小程序存在的最终价值呢？其实我并不这么认为，我觉得这只是当前所谓红利期的聒噪。我们应当怎么期待未来呢？我们下次一起来看这个主题。

总结

今天我从小程序的入口开始，分享了自己对小程序流量结构的一些思考，并且谈到了小程序的设计原则。以及我们可以去利用的传播方式。今天的内容就先到这里，如果你有关于小程序的心得和经验，欢迎在留言区分享，我们下次再见。

37 | 关于小程序，一些你应该知道的事儿

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。我们继续聊小程序相关的话题。

上一次的内容里我们聊到了小程序的入口和流量结构，我们把小程序的入口分为中心化入口和分布式入口，并且强调了要想做好微信小程序，应当重视分布式入口的设计。

今天我们的话题依然围绕小程序展开，我会跟大家分享自己对小程序功能设计的理解，以及开发小程序可能遇到的一些风险，还有作为一个从业者，对小程序未来的一些期待。

1. 小程序功能设计原则

小程序的功能设计跟传统应用不同，我认为不应该把完整的 App 架构和功能搬到小程序里面。不一样的土地，就应该种些不一样的东西。

这有点像当年刚有移动互联网的那个年代，大家都在尝试把 PC Web 上的东西搬进手机里面，各种导航站之类的，后来发现手机有自己的特点，是一个完全不一样的生态，应该长出不同形态的应用才对。

小程序不应当是庞大而复杂的，就像我们上次分享提到的，它嫁接在微信的场景内，应该跟微信自身的功能加在一起，形成一个完整的场景闭环，才是最自然，也最恰如其分的做法。

在这样的情况下，第一个设计原则，就是应当碎片化、场景化、简单化。不要做结构完整的大东西，而是去做小场景。比如你是做电商的，那不一定要把商品店铺类目购物车等等，所有的东西全部做完，才推出小程序，而是完全可以做一个拼团，或者做一个代付，甚至做一个分销这样独立的功能，就推出去。

第二个设计原则是从传播出发去设计功能。我们想要利用微信开放给我们的关系链，利用会话、朋友圈和公众号等等微信本身的场景，就要考虑传播动机，结合微信功能和小程序功能一起考虑场景。

如果两个功能，一个是独自使用，一个是必须通过传播才能完成使用，那么毫不犹豫先做后者。在一定程度上，小程序要活下来，我们可能需要优先考虑增长，而不是体验。

比如上面举的电商例子，拼团、代付和分销，都是在传播中才能完成功能闭环的，这样的功能在微信现有的体系中，更容易获得持续的流量。

另外，微信中的留存手段其实不多，尤其是没有像样的通知体系，用户来了，用完之后并不属于我们，它会重新退回到微信的大池子里，从某种程度上讲，我们需要重新“获取”他们。

这其实是一个完全不一样的应用环境，需要我们摆脱过去的思维定势，重新出发，去考虑功能集的设计和编排，这样才会更加合理。

2. 风险与边界

微信是一个相对封闭的环境，小程序也是一个相对封闭的生态，我们希望在这个环境中分得一杯羹，就要了解和遵守平台的游戏规则，在规则的边界内去做事情。

关于游戏规则，有几个底线是要注意的，首先是要坚决跟黄赌毒划清界限，也要当心提供工具或资源服务时，可能带来的各种内容风险。还有就是传销，虽说政策规定三级分销不能做，但目前来看在微信里两级就已经违规了。这些都是红线，不要拿自己公司的产品去开玩笑。

另外是要尽量杜绝诱导分享，这是一个灰色地带，什么叫诱导分享，比如说团购算不算诱导分享，推荐有赏算不算诱导分享。这个尺度掌握在微信手里，我们只能尽量去理解，但很难划出明确的界限。

还有一个必须要提醒大家的是，不要看着线上别人做了什么功能，没有被封禁就认为这样的功能是被微信许可的，于是自己也做一个。

有些人会利用一些手段绕开微信审核，短暂地活一会儿，但这种行为不可能持续，随时会面临被处理的局面，如果你是正儿八经做产品的，就不要去冒这样的风险。

还有就是要注意微信的虚拟商品支付政策限制，由于苹果的缘故，iOS 端微信小程序不允许支持虚拟商品支付，虽然我们依然可以看到一部分小程序还存在类似的功能，但确实算是漏网之鱼，不要学他们。

最后一个风险是被抄袭的风险，这一点我们团队在做事情的过程中深有体会，被抄得一点脾气都没有。微信内几乎是没有对原创小程序的保护机制的，即便被像素级抄袭，也没什么办法。

抄袭已经慢慢成为了小程序生态内的一门生意，我认识不止一个团队，不干别的，谁火抄谁，然后会用一些擦边球的推广方式迅速做大，捞一笔，万一微信干预，他们就再去抄别人，作恶成本很低。

现在似乎没什么办法，就只能默默承受，好在微信的市场足够大，起码在相对长的时间内，只要做好自己就能保持增量。另外我也相信微信总会找出办法，净化这种不良风气。

3. 对小程序的期待

在小程序分享的最后，我想从一个从业者的角度，说说我对小程序这个行业未来发展的期待。

两年多以前，微信刚刚开始推出应用号时，大家还看不太懂这个东西是什么，我记得当时跟池老师讨论了半上午，后来还在朋友圈做了个总结。

（那时还没有无码科技，池老师还在卖锤子手机，时过境迁，还是挺感慨的）

两年过去，目前微信小程序的价值确实体现在于它与微信当前产品体系之间的结合中。比如它能转发到会话、群聊，能够生成小程序码转发朋友圈，能够通过模板消息在对话列表出现，能够嵌入公众号，甚至能够获取一些与群相关的信息，等等。

我们现在耳熟能详的体量比较大的小程序，都是通过这些机制增长起来的，以至于越来越多的小程序会将裂变和增长当做核心。

但我总觉得这并不是小程序的本意，微信曾经提出的愿景是小程序可以做到用完即走，而这个行业做的事情，似乎都是让大家用完还来，来了再来，光来还不行，还得帮我转发、分享、裂变。

并不是说这个不对或者不好，这是这个行业的现状，前面的分享，以及我们自己做小程序的过程中，也一样要研究转播。

这是小程序的发展阶段，但我相信未来还是会逐渐理性回归真正的用户价值，传播和裂变固然重要，但要持续支撑一个服务的发展，用户价值才是内核。

我们这个行业从业者，都太聪明了。可能平台弄来一个水龙头说，大家喝口解解渴吧，我们迅速就能接出一堆管子咔咔修出四个都江堰，微信的平台监管也头疼。

但当喧闹过去，任何一个渠道，最终还是会回归理性，回归用户价值。

我们先后推出像“Readhub”和“全球临床试验”等等这样的小程序，其实就是对未来用户价值为先的一种态度。

它们不必绞尽脑汁去做传播做裂变，只是踏踏实实做好服务，提供价值，就能够在微信小程序的体系内存在，并获得收益。我们相信微信的智慧，也相信在足够长的周期内行业自我净化的能力，并期待那一天早一些到来。

总结

今天我从自己对小程序功能的理解出发，谈到了小程序的两个设计原则，我也聊到了开发小程序可能遇到的一些风险，最后，作为一个从业者，我也分享了自己对小程序未来的一些期待。

在你心目中，最好的小程序是什么样子的？你对小程序的理解和对它未来的判断是什么？欢迎在留言中分享交流。我们小程序的内容到这里就结束了，谢谢你，再见。

产品会客厅 | 一次简洁并有效的产品分析需要怎么做？

【写在前面的话】

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

最近在留言中，我看见一位朋友说起自己从工程师转成了产品经理，希望培养自己去发现生活中的好产品，他觉得产品经理都有一双发现的眼睛，所以很好奇这是不是产品经理自带的一种特质。

其实在我看来，这其实更像是一件“无他，唯手熟尔”的事情。作为产品经理，我们经常要做的一件事，就是去关注和试用不同的 App。这些 App 可能是行业竞品，也可能与自己的产品不在一个讨论维度，毫无关联；但是，通过大量的观摩与学习，它们都可以为你的灵感蓄水池注入新的活力，激发你新的想法与创意。

我自己的手机里面大概有上百个 App，每隔一段时间大概还会更新一批。在手里试玩这些 App 的过程，其实就是一次简洁版产品分析的过程。我们钻进这些流程、细节中，可以更清晰地看出它的一整套逻辑。

这个过程其实就像解数学题的过程，我们一步步拆解、定位，观察每个细节所对应的用户需求，每个跳转映射出的设计理念。每个产品的内部都有自己的一套组织架构、交互设计、商业模式。把一个 App 抽丝剥茧，一层层拆出来，这其实也是一件很有趣的事儿。

今天的这位朋友就提出了一个关于产品案例分析的问题，让我们一起来看一看。

【第五期问题】

恭喜幸运用户 @len，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户留言

我是一枚野蛮生长 1.5 年的 PM，记得刚刚入门的时候，带我的同事就提醒我多看产品，所以最喜欢二爷您上一季产品案例分析的部分。

今天我想问的问题是：我现在一个产品拿到手上后，常常是觉得它好，但是又不确定它的好，好在哪里，所以在这个情况下，我们要关注的哪些点？

另外，竞品分析和产品分析有什么区别呢，怎么做一个有效的竞品分析呢？

邱岳回信

len，你好！

我理解你叙述了三个问题，分别是：怎么做产品分析，怎么做竞品分析，以及两者之间的区别。

从字面意思上来看，竞品分析就是针对竞争对手产品的产品做分析，它们的框架和方法差异其实并不大，最主要的区别主要在于出发点不同。

我个人的想法是：产品分析的出发点在于理解、学习和启发，自己和自己的产品是游离这个过程之外的，而竞品分析的出发点则是对抗或共存，自己和自己的产品是这个过程中非常重要的一部分。

在留言中，我看见你提到了一点，就是：自己把产品拿到手上不知道该如何找到它的好。

网络上有很多产品分析的文章与套路，文章中步骤很长也很具体，不过确实也容易让人记不住。我想每个产品经理在分析产品上都有自己的一套心得，我自己也有一个常用的简单路径，这里跟你分享一下。

首先，当我们拿到一个产品之后，可以先把它的主流程完整地走一遍，在这个过程里，我们大概就能在脑海中形成产品的信息架构；

接下来，我们从直观的使用体验开始，向内去挖掘场景和问题，去考虑这个应用解决谁的什么问题，会切中哪些场景；

思考完这些后，我们换位一下，想想如果自己是这个产品的负责人，会用什么方案来解决，可能会跟他们有些什么差异；

在这个基础之上，我们再回过头去细致地使用体验，看看哪里是自己没想到的，哪里让人眼前一亮，哪些策略和设计可以记录下来，在以后自己做产品设计的时候拿来借鉴。

对于特别好的产品，我们可能还要动态地去观察它，去研究它的迭代节奏和逻辑，比如说，大概多久会感知到有功能变化，这个变化是散落在整个产品内的，还是根据模块或流程环节逐步来的。

另外，我们还可以去观察产品如何运营，甚至可以通过一些蛛丝马迹来观察它的增长和转化，比如有些做内容的会标记阅读量，做社区的可以看每天发了多少帖子等等。

谈到竞品分析，除了上述这些纯产品维度的东西之外，还要考虑跟竞争对手之间的定位和资源差距，并据此调整自己的策略和方向，该避开的避开，该竞争的竞争。

比如竞争对手是做高端用户的，同时股东或合作伙伴里又有人有现成的高端用户资源，产品和品牌都已经比较成熟了。我们该怎么做，去跟它死磕吗？

当然不是，我们可能从中低端用户做起，用标准化低成本的解决方案快速起量，站稳了再去跟它在高端用户市场做竞争。

竞品分析还应当花一点时间去关注用户或客户的流入流出以及口碑，关注对方各条产品线，另外，我们可以想办法了解对方的运营成本，比如团队多大，招聘是什么工资标准，大概猜猜流水情况等等。

这样的对比中，我们就能感受到一丝端倪。如果说产品分析是把自己摆在学生的位置上学习，那竞品分析则是要把神经绷紧的战略战术分析。

但不论是产品分析还是竞品分析，都还有一个最重要的前提，就是坚持自己。 所谓“用兵在我不在敌”，从这些分析中得到的产出，只能作为决策的参考信息，而不应当成为决策的关键性依据。

尤其是面对竞品的时候，我们应当有意识地压制一下自己去与之缠斗的欲望，走好自己的路，而不是惦记着把别人从路上挤出去。没有任何一家公司是通过搞死竞争对手获得成功的。

希望这些内容对你能够有所帮助，谢谢你的问题。

祝一切都好。

邱岳

精选分享

恭喜用户 @zhoo299 @ . 的留言被选为精选分享，极客时间将为你送出价值 68 元的极客福袋一份。一个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期问题

如果你是“极客时间”的产品经理，试着做一款同类产品的竞品分析吧。

产品会客厅 | 专栏销量过万是一种什么样的感受？

写在前面的话

之前极客时间的产品会客厅也好，还是专栏文章也好，通常是声音或者照片出镜，今天是最后一期产品会客厅了，所以，我邀请了池老师，一起真人出镜跟大家聊天。

邱岳、池建强分享

邱岳：池老师，我这个专栏到这就结束了。算是交代好了吗？

池建强：产品会客厅是我们在策划专栏的时，想出来的一种形式，首先在二爷这个专栏里面尝试一下，最终大家是不是喜欢这种形式，还要看反馈。

实际上二爷的专栏是产品专栏，包括他写的两季，实际上，我们的主要的群体是技术人群，为什么我们会去做产品类的专栏？除了吸引一部分产品经理之外，当然就是希望大家能够拓宽视野，让更多的技术人去理解产品的思路。

邱岳：知己知彼。

池建强：知己知彼，百战不殆，二爷第二季的专栏过万了，而且他第一个专栏也有八千多的订阅量，这个还是非常可观的。当初我们没想到会有这样一个销售量。

邱岳：非常出乎意料。

池建强：你的专栏快写完了，有什么感受？

邱岳：我觉得能坚持在极客时间写专栏还是一个挺劳心费神的事情，极客时间坚持要找那些真正铺在一线做事情的人，让他们作为作者去写东西，而这些人是非常忙碌的，包括我自己在内，我也在创业的过程中，日常工作本身已经非常辛苦了，经常就只能在晚上写东西。

这个过程离不开这个极客时间像池老师这边的支持，离不开我的编辑们的支持，当然更离不开的是大家的支持，大家一直都很没有放弃过，在我写得不是特别好的时候，大家也可以去体谅和包容。

池建强：专栏过万了是什么感受。

邱岳：确实也没有想到能有这么大的这个用户群体，确实看到了很多工程师对于产品很感兴趣，也希望大家能多了解我们产品经理做事情的思路，希望大家能体谅这个群体，也希望大家能跟产品经理更好的配合，一起把产品做好。

说到产品，池老师我想问问你，极客时间也做了一年多了，差不多去年这个时候，我记得还在上海开的发布会。

邱岳：你觉得极客时间一年的发展你满意吗？

池建强：整体上还是有点出乎意料的，因为在我们刚发布之后，包括在前四个月内，事实上我们的这个无论是从收入，还有整个用户的数据上说都不是很满意。

但是，做产品就是一个爬升的过程，我们在到了今年的 4 月份，数据有明显好转，然后到了 5 月份，到 6 月份就是有一个非常明显的一个爬升，从那以后基本上整个这个极客时间还是进入了一个良性的发展，当然到现在，我们又是进入了另一个平台期，这个平台期也是需要去进行突破。

邱岳：我觉得平台期一旦突破过一个，到后来平台期你心态就会好很多。极客时间的后期规划是什么样呢？

池建强：关于极客时间，我们不是把它作为一种单纯的知识付费工具来做的，未来我们规划了很多东西，就比如说极客时间 1.0 版本，我们做了学习的模块，这个模块上来以后，基本上 1.0 就会形成一个闭环。

那在极客时间 2.0，我们更多会去注重大家的交流，会上线一些社群与社交的功能，再往后我们会把它做成一个技术信用体系，如果形成一套很好的内容审核机制。

我们会把这些东西开放给大部分的作品，他们能够把自己作品提交上来。形成一个叫知识市场的形式，最终的话，我们还会把这些用户与作者，能够和企业有一个对接，像它慢慢会演化成一种知识 + 人才。

这是我们想做的一个比较大的一个事情，而不是仅仅说我们去做一些课，卖课，我们这个实际上就是如果是这么看我们太小，我们希望能够有大的一些发展。

邱岳：但卖课卖得真是不错。

池建强：卖课卖得还行，在垂直领域里面卖的还可以，但是你要在产品的领域里去尝试很多东西，我也是从二爷这个专栏里面获取了很多，两季的内容，我基本上都要第一时间要去阅读。

二爷也是一个创业者，他自己也在做产品，他和冯大辉老师两个人在做无码科技，他们公司产品的用户量和日活，都有很不错的成绩。上周，他们还推出了一款医疗类的小程序，二爷可以简单介绍一下吗。

邱岳：我介绍一下团队在产品上的一些想法，首先大家能看到我们已经在市面上的一些小工具，像抽奖助手，我不知道大家有多少人听说过这个产品，已经有大概有将近五千万的用户体量了，它已经成为一个有效的流量渠道。

另一面我们还有一个产品是 Readhub，在产品专栏里，我也多次提到过这个产品，它其实是希望用一种更新的方式来组织 TMT 领域的信息和内容，我们用各种各样的算法和产品特性，去把信息和内容重新拆解重组之后，提供给用户。让大家可以去更有效、更高效地接受 TMT 领域的资讯。

我们开始做医疗之后，也是这样的思路，希望通过数据的力量，可以把行业里的信息不平衡尽可能地去消除掉，我们跟刚才说到的是一样的，就是 Readhub，我们希望尽可能少用人，尽可能多用机器来自动做事情。

在医疗领域有大量的数据和非结构化的实体关系，如果在这个领域中，我们能够利用算法去快速把一些数据处理干净，那就是给我们的用户提供价值的事，这也正是这个领域的价值。

我们新出的小程序就是临床实验搜索，接下来，我们希望通过自己的技术数据和算法能力，找到一些特别垂直和具体的场景，去快速做出一些与技术产品和算法驱动的工具，不断在各种具体场景里面去解决问题，并且逐渐把这些解决问题的点能够连成面，以便未来可以去做更多有想象力的东西，和形成更有想象力的平台医疗产品。

池建强：最后我们还是非常感谢二爷对极客时间的支持，给我们写了两季，所有作者里面只有两位作者，一个是王天一老师写了两季 AI 相关的内容，然后就是邱老师，他写了两季产品的专栏，销量都非常好。

首先我对他个人表示感谢。另外就是无码科技和极客时间也有很多的合作，未来我们应该会有更多的合作，也希望二爷他们的产品能够尽快推出来，医疗是对人类是非常有意义的产品，希望他们的公司能够更好。

邱岳：谢谢，非常感谢各位的捧场，谢谢大家花钱支持我，支持极客时间。同时，也很感谢极客时间提供这样的机会，让我可以把脑中混沌的想法写出来，变成线性化的东西。这对我自己是一个挑战，也是一个非常有效的提高和梳理。

我们最后一期的产品会客厅到这里就结束了，你有什么样的收获和体会呢，可以分享给我。谢谢大家。再见。

精选留言

恭喜幸运用户 @鲍勃 bb ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

你在“产品会客厅”这一栏目中，收获了怎样的思考和体会呢，可以留言与我们交流。

产品会客厅 | 产品经理如何上手体验一个App （下）

邱岳分享

我们在上一期的分享中，谈到了产品经理对一款 App 上手体验的几个步骤。今天我们继续来看看还有哪些需要我们关注的地方。

在看完运营和增长之后，我们下一步要看的内容叫做商业策略，也就是我们需要关注一个产品究竟是怎么赚钱的。

看商业策略的时候，我们要注意这样几个内容，首先我们要看的是收费模式。

这个在我们前面的分享中也提到过，比如说你是收会员费，是按照资源去收费，还是按照时间去收费，甚至收费模式可能是根据用户之间的交易去进行抽佣等等。

还有可能是用广告来付费，那么这个产品的逻辑就是大量去收集流量，然后在流量里面加上广告，依靠广告来收费。

在我们大概清楚它的收费模式之后，就可以分析它的成本和利润了，也就是说产品做成像样的规模，需要投入什么资源，花费大概多少的成本。在这里，我们需要关注这款产品如果进行规模扩张的话，它的成本是固定的，还是可变的。关于利润的部分，我们可以去看，当达到某一个利润极点之后，继续往上增加，是不是有足够的边际效应等等。

接下来是去看它的定价，也就是基于这个收费模式，它究竟应该收多少钱。比如说会员费按一个月来收，还是按季度来收，它收的价格是多少，其他同类的产品是什么样的，我们可以去做个对比，从而获知它的定价方式。

我们也能判断出它的市场规模，也就是用这样的价格和收费模式，成本和利润构成，它有可能服务的人群天花板在哪里，究竟有可能达到什么样的市场规模，它目前的进度是怎么样的，它未来的发展空间是怎么样的，这都是我们可以去分析、去学习、去跟踪的内容。

在看完商业策略之后，我们可以去关注一些其他边边角角的事情了。

比如，我们可以去看看它的竞品是怎么做的，比如读书软件，我们可以看很多的读书软件，它的模式有什么不同，比如微信读书，可能是用单独卖书的方式在盈利，我们看到蜗牛读书，它是每天有一些免费的读书时间，让你来读，这部分时间读完了之后，再让你去购买。

看完竞品，我们还可以去看一看这款产品在 App Store 里面的一些内容，包括它的评价，包括它的迭代记录和迭代的速度，我们可以观察它是一个月、两个月发一个版本，还是每周都有版本更新。

再去看看用户对它的评价，用户可能是一些什么样的人，是褒奖居多，还是贬损居多。这里可以发现很多有趣的现象。

比如说这段时间比较流行的一个社交产品叫“一罐”，是纯银老师新的一个创业项目，它其实是一个匿名的交友社区。在它 App Store 评论区里，有很多人打只给它一星。

但是，如果我们仔细看它的评价，发现这些用户非常热爱这个产品，他们给他打一星的目的，就是不要让太多人发现这么好的产品，他们希望自己能够偷偷地用，并且享受这个产品给他们带来的乐趣。这些都是对产品受众去做用户画像和做用户分析时，非常好的渠道和方式。

另外，我们还可以去看产品的团队背景，以及它的资本背景是什么，比如说我们可能看到某些产品背后的产品团队，或者它的创始人之前是做什么产品的，是不是他带着之前的一些资源和方向在做新产品。

在这样的情况下，我们经常可以在新的产品里面看到他过去做产品的影子，那么大概也可以根据他过去做产品的一些发展和迭代的路径，来判断在这个产品有可能向着哪个方向去发展。我们可以持续地去跟踪，去看看自己的猜测和判断是不是准确，这也是一个特别有意思的事情。

另外呢，我们可以去看，除了比如我们看这款产品是 App 的话，我们去看看它有没有小程序，有没有 Web，有没有微信端的 H5，有没有订阅号和服务号，也就是公众号机制。

我们可以去看看在不同的端，它分别都实现了什么样的用例，是全部一样呢，还是不同的端有不同的偏重、不同的属性，这也是帮助我们去判断“它在不同场景中想要去覆盖什么样用户”的一个非常好的方式。

我们接下来可以去关注风险，也就是做这个产品，在它前进、迭代和发展的过程中有可能遇到什么样的风险。

我举个例子，比如说做 UGC 的社区，或者说做 UGC 的这种产品，很有可能就存在内容审查的风险。有很多不怀好意的用户，有可能会在社区里面发布一些不健康的东西，那么这有可能会成为它的潜在风险。

还有一种风险就是市场上的风险，就是我做的是跟某一种已经非常成熟产品的竞品，我们可以去看它发展的过程会遭遇什么风险。

比如说我们知道微信读书已经占据了读书应用一个非常大的市场占有率，在这个情况下，一些新的读书 App 自然就面临着和微信读书去争抢用户市场的情况，去争抢市场占有率这本身就是一种风险，那我们可以去分析一下他们是用什么方式来应对的，以及他们是不是已经意识到了这个风险。

在我们查看完所有的事情之后，还有一件非常重要的事情：就是我们应该深度长期地试着去体验一些应用。

当然，这并不是说每个应用都需要深入长期的使用，而是那些你觉得还不错的应用，你可以长期去用它一段时间，逼着自己去养成使用它的习惯。在使用的过程中，你可以去试着找一找在这段时间里 App 带给你的愉悦和价值。这些愉悦和价值是你在初次使用过程里面没有发现的，而是使用足够长久而产生的。

这些东西对我们去做产品也是非常有帮助的，我们会知道什么东西是通过设计，或者通过第一印象可以给用户，而什么东西是通过用户养成习惯长期使用，才能让用户体验到的价值。

总结

以上的这些内容就是我想与大家分享的，如果拿到一个 App，应该怎样去观察它。

我们从用例开始，也就是最基本的功能，去猜猜它有什么，再去看看实际有什么，以及这个 App 是怎样去引导我们发现这些用例，在试用用例的过程中发现了什么，有没有让你觉得非常触动的魔力时刻。

接下来我们就要以一个更专业的角度去看有哪些概念实体，这些概念实体是如何组织的，是什么结构，它的设计是不是可以反应出它的结构。

还要去看里面的内容供应链，谁是内容的生产者，有可能是用户，还是专家，还是抓取的，当然还有一种可能就是采购，还有可能是有些版权是买过来的，这些都是内容的生产机制。还有消费者，是谁在这消费这些内容，然后他们的量大概有多大，他们是什么类型等等。

我们再去看运营增长，它的运营策略是什么，它怎么获客，怎么激活，怎么留存，它的推送有没有值得借鉴的地方，以及它怎么传播。有没有网络效应，并且猜测它的团队建制，运营成本。

我们可以看它的商业策略，它的定价，收费模式，利润和成本构成，看它的市场规模，最后呢，还有一些其他的东西值得我们在这个 App 之外，去进行更深入的思考。

不知道这样的内容会不会帮助你，让你可以在拿到 App 的时候，有一个更清楚的思考路径呢？也欢迎你在评论里面来留言跟大家讨论。谢谢大家。

精选留言

恭喜幸运用户 @山气日希 ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

看完了上面同学的分享，你还有哪些分析产品的套路呢，可以给我留言，我们一起讨论。

产品会客厅 | 产品经理如何上手体验一个App？（上）

写在前面的话

在上一季的专栏中，我们用视频的方式与大家分享了许多设计有趣的 App。这一季我们没有安排这个环节，于是，有很多读者留言希望我们可以延续之前的风格，继续用视频的方式来呈现产品经理的知识体系。

我个人也很喜欢这种视频的方式，不过如果依然是分享具体的 App，很容易让内容变得有些重复；所以在接下来的几期内容中，我希望利用视频跟大家分享一下：产品经理如何上手体验一个产品。

第十五期问题

所谓内行看门道，外行看热闹，那么作为一个产品经理，我们拿到一个产品之后，会按照怎样的逻辑来理解、分析和学习呢？

邱岳分享

我们从一张白纸开始，边写边说。

我们首先要看的内容，叫做用例。我先介绍一下什么是用例，用例是我们在设计一个产品的时候，会希望用户在这个产品中，可以完成哪些动作，用什么样的流程，为用户创造什么样的价值。

在看到一个完全陌生产品的时候，我们就是从用例开始的。首先是猜，那怎么猜呢？就是我们拿到一个 App 之后，根据这个 App 的介绍和说明，以及它的封面和名字，我们猜想一下 App 可以让我们做什么。

比如，我们拿到一个拍照的 App，我们猜它可能可以拍照，也可以调亮度；拿到一个读书的 App，我们觉得它应该里面有书架，应该有书城，我们可以看书、可以朗读读书、可以标记书签、也可以买书等等。

我们先去猜一下，这个 App 中可能会有哪些支持的用例，猜完之后，我们再去看 App 如何引导我们发现其中究竟有哪些用例。这里会用新手引导也好，或者用 App 的信息架构设计也好，APP 告诉我们在哪里可以做什么，哪里可以按，哪里可以看等等。

在这个过程中，我们大致可以看到一个 App 中所有用例分别是哪些，接下来我们要做的，就是去试用这些用例。

我们拿刚才的读书 App 来举例子，当我们在看书的时候，我们怎样去找书，找到书的时候，怎样去下载，甚至是去付费。

在这个过程中，我们去看这些用例涉及的交互是怎么做的，是用按纽，还是用方框；是用图形界面，还是用文字界面等等。

我们在不断体验的交互过程中，接下来去做的是去试图找到这个 App 给我们设计的魔力时刻，我们在之前的分享中也曾经提到过魔力时刻，所谓魔力时刻就是在我们使用一个 App 的过程中，在哪一个节点，或者说是在我们用哪个功能的时候，突然被这个 APP 打中，我们觉得它好像真的符合我们的预期，让我们觉得非常开心。

看完用例之后，我们应该从用例拓展出去，去看这个 App 里的信息架构。

看信息架构呢，其实就是看这个 App 里面有哪些概念实体，这里概念实体是怎么组成的。比如说刚才我们说到读书的应用，里面可能会有书籍，有可能会有作者，有可能会有书评，也有可能会有书的类别等等。

我们要看看在这个场景下，产品给我们提供了哪些具体的概念实体，并且我们要去关注概念实体之间的结构关系，比如，书和书之间的关系，书和书架之间的关系，或者不同模块之间的关系。

这些关系有可能是树状的结构，有一个父节点，有很多子结点。同时，它也有可能是使用标签来组织的，可能有多个标签，有很多内容，每个内容可能会跟不同的标签相连，这些应该是我们去看 App 结构的一个方式。

我们分析了所有可能会提到的概念实体之后，我们再去看 App 是如何利用它的交互设计和视觉设计去反映这个结构的。

比如说我们认为，书架和书城是两个并列的这个概念实体，它们的结构关系有可能是在首页下面的两个并列的模块，那么它究竟用是 Tab 的方式去展现并列的逻辑关系呢，还是有可能用一个抽屉菜单的方式来展现关系的。

在一个读书的软件里面可能会有书评，那么书评究竟展现在一本书的属性页呢，还是直接由时间线来展示。

这些都是用设计来反映结构关系的一些方式。然后我们再回过头来看，我们说到内容组织，就要看内容，一旦说到内容，我们就要关注一个东西，叫做内容供应链。

内容的供应链简单地说，就是生产者和消费者，生产者，就是在这个 App 中，所有的内容究竟是由谁供给的。

比如说有几种常见的模式，有一种叫做 UGC，也就是由用户来生产的，比如说它是一个社区，或者说它是一个，比如说它是一个社区，那么社区里面的内容通常就是由用户来生产的。

还有一种是 PGC，也就是专家生产的，在这个产品里头，可能并不是所有的用户都可以生产内容，只有一部分经过认证，或者说经过邀请的专家才能在里面生产内容。

还有一部分内容很有可能是抓取的，也就是它并不是由产品的用户，或者产品的生产者生产的，而是从别的地方抓取而来的。

对于消费者来说大部分时候，可能我们就只能去分成免费的消费者和付费的消费者，如果说，我们再去根据不同的这个业务种类去分类的话，那有可能出现这种情况。比如说有资深的消费者，或者说有资浅的消费者，或者有关注不同类目内容的消费者等等。

在内容供应链之外，我们还要分析的一个事情是运营与增长。也就是说 App 做出来了，它应该如何去运营，那么说到运营和增长，当然就是我们之前也聊到过的那几个过程。

比如说获客，它是如何获客的，究竟是朋友圈传播，还是微博传播，还是说通过在 AppStore 投递广告，让新用户看到产品。

随后我们要去看激活过程，所谓的激活过程，就是当一个新用户进到产品内部之后，怎样把一个新用户变成一个真实的实际的用户，我们要去关注它是否有新手引导。比如说我们会去看它有没有注册墙，是否是必须去注册了才能用等等这些具体的细节。

接下来我们要去看留存，也就是 App 设计里面是通过什么样的方式，让使用过这个 App 的用户，长期留在这个 App 里面的，我们可能会去看它是不是有一些具体的唤醒策略，比如说通过 App 的推送，或者通过邮件，或者通过其他方式，让曾经用过 App 的用户重新再回来。

说到这个推送，我通常的习惯是：新安装一个 App 时，一定会允许它推送。也就是说它所有推送我都接受，只不过，我会观察它一段时间，如果它非常烦，推的内容格调也比较低，我会把它关掉。我保持这个习惯的主要目的，就是想去看不同的 App 之间的推送策略，有没有什么值得我们借鉴的地方。

最后一个是我们要去看传播，这也是当一个用户觉得使用的效果还不错，变成你的实际用户之后，还有哪些激励手段，或者产品机制，允许我们把这个产品再传播给更多的目标用户。

我们还需要去关注这个产品里面有没有存在网络效应，所谓网络效应我们之前曾经分享过，是不是有更多的用户去使用这个产品，会让这个产品的价值更大。比如微信，我们当然知道了，如果一个微信里面只有两个联系人，他对你的吸引力一定不如你的微信里面有几千个联系人的吸引力更高。

随着使用产品的用户越多，对产品的黏性也就越大，同样的，产品给用户创造的价值也会越来越大。

我们可以根据所有的上面的特性和运营增长的策略，试着去反推，它需要什么样的团队建制。

比如说它是不是有边际，是不是有社区的管理员。如果有社区管理员，那么是自聘的，还是兼职的，比如说我们看到一个读书的 App，我们可以会去想，它需要什么样的运营力量，可以支撑产品不断地有新的内容出现，包括不断地去给这些内容去做标记等等。

通过团队建制，以及这些团队可能做的事情，我们可以去估测产品可能的运营成本。

在做完估测之后，我们还可以通过一些渠道，比如上市公司，我们可以去看财报，在行业里面前一些比较知名的公司，我们可以去了解一下，看看我们的猜测是不是准确，这个是跟运营相关的东西，已经跟产品稍微有一点距离了。

好了，我们今天的内容先到这里。在下一篇文章中，我们会继续分享产品体验的下半部分。如果你有什么样的想法，也可以跟我分享。

精选留言

恭喜幸运用户 @对岸的云彩 ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

当你拿到一款产品的时候，你会先关注哪些部分呢？

产品会客厅 | 产品经理的职业发展，你在哪个阶段？

写在前面的话

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

这一期的“产品会客厅”正值国庆假期，在这里祝大家国庆假期愉快，玩得开心。

在日常工作的时候，我们一直在保持忙碌，去讨论方案、评估需求、制定机会，有的时候甚至是下意识地去执行任务，似乎很难有时间去停下来思考。在这样一个的闲暇长假里，似乎刚好有时间停下来，让我们去看一看方向，也能回头想一想走过的历程和前方的路途。

今天的这位朋友提出了一个关于产品经理发展的问题。记得我在入行产品经理的时候，也常常会有这样迷茫的时刻，所以今天看到很有感触。不知道你是否也有过这样的经历，我们一起来看一看今天的问题。

第九期问题

恭喜幸运用户用户 @和安，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户 @和安 留言

听了二爷这一次的分享，很有感触。自己是误打误撞进了产品经理这一行，面试的印象并不是特别的深刻了。不过在入行之后的三年时间里，我经常陷入自我思考，希望有所进阶，但是又并不明确产品经理职业发展具体分为几个阶段，在这个阶段应该具备哪些能力，全栈产品经理和产品总监有什么区别么，问题有点多，希望二爷可以予以解答，我也可以对号入座，查缺补漏。谢谢。

二爷回信

@和安 你好！

谢谢你的问题，先祝你国庆假期开心。

我记得自己刚入行的时候，对职业规划很模糊，偶有人问到未来三年五年想要变成什么样子，我总是一脸茫然，不知所云。现在回想起来，如果可以早一点对产品经理每个阶段的能力和角色有了解，或许可以少走一些弯路。

要系统和完整地回答你的问题，我恐怕力有不逮，因为我自己也还是一个在路上的产品经理。但我可能比你老一些，见得人多一些，所以就从这个角度去试着回答吧。

产品经理从入行接手第一个小需求，直到负责整条产品线甚至整个团队，以及最终有更大的发展，我认为会经过四个阶段。

第一个阶段是交付特性，也就是把交代给你的功能点做好。

刚开始入行的时候，可能是主管或导师明确地告诉我们某一项功能点，比如去把这个页面上的按钮从上面移动到下面。我们甚至不需要做需求分析，只是回去写出需求文档，协调工程师资源，最终把特性落地即可。这其实我们在其他产品经理的辅助下，开始了解和熟悉这个行业的过程。

随着见识和经验的积累，我们可以逐渐开始负责规模更大，逻辑更复杂的特性。我们接到的不再是其他产品经理指派的待落实的功能，而是直接从运营、用户或市场那里得到需求，需要经过自己的分析去决定如何设计特性。

我们的任务也不再是把按钮从页面上面移到下面，而是去通过各种各样的手段，优化这张页面的用户体验，提高它的点击通过率。

这可能是大部分产品经理所处的阶段，这个阶段要让自己在方案设计上积累足够多的经验，让自己变成一个“总是有办法”的产品经理。另外一定要在这个阶段把基本功都练好，除了写文档画原型之外，项目管理、概念模型、需求分析之类的硬技能也要扎实。

在这个过程中，特性设计逐渐从我们的工作目标变为工作手段，我们的关注重心从功能本身转向他们背后的需求和业务目标。这也就让我们进入了第二个阶段。

第二个阶段是交付业务目标。

在这个阶段中，产品经理的工作任务不再是单纯功能上的目标和数据，而是逐渐过渡为业务目标。我们需要交付的不再是简单的“提高某个页面的点击通过率”，而是“提高用户留存”，甚至是“扩大收入规模”这类更偏向业务层面的目标。

这一阶段我们的工作指派开始变得宏观而抽象，需要自己去拆解和落地。而同时我们能够协调的资源越来越多，受到的指导和干涉会越来越少。从整个公司的角度来看，会希望这个阶段的产品经理从出色的独立作战单元，变为了优秀的前线小队长，能够组织力量、独立决策、快速行动并交付结果。

这个过程中，我们可能会开始组建自己的团队，这也就意味着需要通过一系列的组织手段，去构建团队的“交付能力”。

这个阶段很难，我们需要全力以赴，同时也要谨慎行事，如履薄冰。如果我们能够完成目标，就可以获得信任和更难的任务，我们自己的视野和经历也会随之进步。反之如果做一个事儿砸一个事儿，恐怕团队也不敢对我们委以重任，那我们就只能退回到上一个阶段去了。

如果顺利，随着指派给我们的任务越来越宏观，我们也就有机会进入第三个阶段。

第三个阶段是交付战略。

在这个阶段中，我们可能会进入核心决策层，开始参与决策产品和业务的走向和发展。比如是先做 ToB 还是先做 ToC，先做内容还是先做社区，要不要快速扩张团队，下一个季度是保收入还是保用户量，等等。

在这个阶段中我们要关注的东西大幅度增加，不能只看到产品的功能和流程设计，而要从整个团队的角度去思考和做判断。我们的角色边界也会逐渐模糊，不再是一个单纯的产品经理，而是公司战略决策的参与者。

在我看来，发展到了这个阶段，我们应当已经具备比较坚实的职业技能和素养了，对自己和行业也应当开始形成独立的判断。对职业生涯规划也应该有了自己的成熟想法。而且如果顺利，这时的我们应当正值壮年，该有一番作为了。

第四个阶段是什么，我也有些说不清楚，这是我还没有经历和体会的。

在这个阶段，我希望我们可以让身边的人获得更多成长和机会，让他们过上更加体面的生活，也希望我们的产品和业务能够改变世界，让一部分人的生活因为我们的存在而变得更加便捷或美好。

听起来有点假大空，也许要等到做到的那一天，才好意思回过头来聊这个话题吧。

当然了，说了这么多，也只是我自己的观察和主观想法。

在我们的行业中，产品经理的岗位被定义和广泛接受，总共也就十几年时间。并且，没有大量的前人样本可以给我们做参照，所以从某种意义上说，产品经理的不同阶段的能力和状态，也有赖于我们的实践。

我想，大概是我们能做成什么，“产品经理”这个角色就会变成什么吧。

一起加油吧！

邱岳（加微信：642945106 发送“赠送”领取赠送精品课程 发数字“2”获取众筹列表。）

2018.10.04

1716143665 拼课微信

恭喜幸运用户 @茂梅 @刘祯，你的留言被抽取成为本周的实精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

作者回复

十分感谢刘祯同学的支持了，祝你们新婚快乐，永结同心。

本期讨论

你正处于产品经理职业的哪一个阶段呢，有哪些思考与感悟，欢迎分享。

产品会客厅 | 产品经理面试究竟考什么？

【写在前面的话】

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

最近是求职跳槽的黄金时间，在后台的留言中，也随之出现了一些与面试相关的问题，今天我们就来一起看一看。

【第八期问题】

恭喜幸运用户用户 @锋沛 @Neo ，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户留言

最近我经历了很多的产品经理面试，各大厂面试题都刷了一遍。

比如像今日头条产品经理面试题：

如何理解信息流和搜索的矛盾；

如何解决 Facebook 假新闻问题；

从产品角度分析拼多多；

设计一个功能 or 玩法，将即时通讯 IM 和小视频联系起来；

从发展历程、产品机制、运营机制、发展瓶颈等方面对 2-3 个产品进行比较（抖音、火山、快手、小红书、微博、朋友圈、B 站、INS）；

还有阿里巴巴的笔试题目。

分析一款 APP，设计和体验上面的优缺点。

如果有典型的用户问题或者市场机会，怎么实现产品化落地。

直播答题很火爆，为什么众多互联网公司会踏入这个领域，背后的商业价值在哪里，你最看好哪个产品。

如果你是淘宝的产品经理，你会改变哪个产品，怎么展开工作。

在重大问题上面，你与其他人有什么不同的看法。

我个人感觉面试是通过题目对职位能力的一种考察，所以很想反推一下，想知道上述的面试题都考察了产品经理的怎样能力呢，我应该如何作答才能展现出我对这个职位的回答，而不仅仅是对题目的回答呢。

另外，还想跟二爷请教一下，最近很火的数据产品经理需要具备哪些关键能力呢？谢谢二爷。

邱岳回信

@锋沛 @Neo 你好，谢谢你的问题

我很久没有参加面试了，我的职业生涯只换过两次工作，其中一次还是参与创业，所以对目前市面上大公司的面试套路并不是非常清楚，你的问题其实也激起了我的好奇心。

所以谢谢分享这些大厂的面试题。极客时间的同事告诉我你是大四学生，我猜你可能正在找产品经理的工作，先祝好运。

你上面提到的这些面试问题，我觉得想要答好都挺难的。我甚至觉得让我去回答这些问题，都未必能通过面试，顺利入职。

我不是这些题目的出题者，我只能从旁猜测这些题目背后的目的，给出一些建议已供参考。

首先要告诉你的是，所有的面试题，答案都不重要，重要的是你的思路和表达。

比如你提到今日头条产品经理面试题的第二题，如何解决 Facebook 假新闻问题。

要知道 Facebook 为解决假新闻和敏感信息已经投入了数亿美金，招聘了庞大的审核团队，依然不时爆出纰漏。别说你作为一个应届生，即便是出这个题目的面试官，以及今日头条，恐怕都无法给出一个完美的“正确答案”。

关于面试的第二件事，是你要记住一定不要试图伪装自己。

你需要理解对方的诉求，但不要为了结果而去迎合。你要做的是尽量清楚地表达自己的思考和观点，而不是扮成与你本人并不相符的另一个形象，这样做即便通过面试，为了恐怕也要吃苦头的。

也千万不要不懂装懂，这是面试大忌，基本一碰就挂。比如面试官说了一个你不知道什么意思的缩写，你完全可以大大方方地问，没什么大不了的。

当然你的积累也很重要，比如直播答题商业价值这个问题，如果你知道有哪些产品，并且有过思考，至少能表现出你确实对这个行业有兴趣。

最后一个不得不面对的事实是，这些面试问题答得好，并不代表你能成为一个优秀的产品经理，有很多说得天花乱坠结果一干活儿就完蛋的。通过面试只是开始，真正的考验还在后面。

记住这三点，我们再回来看怎样回答这些问题。

产品经理大部分的面试问题都指向候选人的积累、思考的逻辑，还有你的执行力。除此之外，还有一个最重要的维度，就是你的人品、性格和价值观。

换成大白话，就是看你有没有见识，想事情脑子清不清楚，能不能干活儿，是不是好人。

比如我们就看你提的第一个问题：“如何理解信息流和搜索的矛盾 ”。

“有没有见识”是指你知不知道信息流和搜索具体指的是什么形态，它们有什么矛盾；更进一步的话，你有没有关注过一些分析、访谈或关于这两种形态的各种争论；再进一步，你有没有用过足够多的产品，在实际场景中感受过他们的异同，或者你有没有注意过一些产品在从搜索向信息流尝试（顺便提一下，好像就是这几天的新闻，Google 也在做这样的测试了），它们的产品发展趋势如何？

这里一方面是看你在产品技能和经验上的积累，另外也可以看出你是不是真的对这个行业感兴趣。我遇到过一些候选人，他们谈起自己对产品经理充满信念，而且投入了大量时间自学，结果一问问题才发现候选人对行业几乎没有任何了解，一脸天真，让人很无奈。

“思考的逻辑”，也就是想事情脑子清不清楚，就是指你去思考和分析这个问题时，能不能逻辑清晰、独立并完整。

比如，你可以分别从用户体验的角度、信息容量的角度、信息效率的角度、技术代价的角度，等等，分门别类地分析、推导和对比两者的异同。先不说具体的判断有没有问题，至少这样的过程可以展现出你的思考逻辑不是一盆浆糊。

至于执行力就是能不能干活。我注意到你列举的问题中，好像没有太多直接考察的问题。我一般的习惯是会去挑一些你实际做过的项目或产品聊一下，看看你遇到什么困难，怎么解决的，拿到了什么结果，等等。

之后，面试官可能还会通过类似的问题去看看你跟团队怎么合作，你适应什么样的流程和氛围等等。应届毕业生稍微麻烦一点，可能只会问一些你做过的课程设计或者社会实践活动了。

最后是一些个人素养的东西，比如说人品，如果你说：“信息流好啊，信息流推点儿色情的东西粘住用户，然后把广告伪装成内容骗点击赚钱”，这就是一个价值取向的表达。这时候就看你和公司气质的匹配程度了，大部分情况下，还是好人更有市场。

另外就是学习能力、抗压能力、稳定性等等，这是一些通用的东西，我们就不展开说了，相信你能从别处找到更系统的参考。

对了，还有一个提醒，就是你的表达和气场跟内容同样重要，我一直认为不论是做产品还是运营，骨子里都需要一点硬朗的东西（注意可不是粗鲁），千万不要看起来一副游戏人生，什么都无所谓软绵绵的样子。

具体的面试题我就不展开来分析了，希望上面的这些建议能对你有帮助。总之，要记住在面试中你的首要任务是充分但不夸张地表现自己，只有这样才能帮助你找到适合你的岗位。

任何一场面试失败都不能否定候选人，它充其量只是证明你不适合这个岗位，或暂时不适合这个岗位。任何一场面试的成功也不意味着胜利，路还长着呢。

祝你们可以找到心仪的工作，加油。

邱岳

精选留言

恭喜幸运用户 @pendow ，你的留言被抽取成为本周的实精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

你有过产品经理的面试经验吗，有什么新奇的题目呢？

产品会客厅 | 从“分享有赏”案例讲起，如何做关键决策？

【写在前面的话】

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

在最近的文章“增长执行时，需要哪些关键能力”中，我们聊到了“决断力”这样一种能力，在文章中，我分享了两个关键点，一是要敢于下决策，在下决策的过程中，其实很少有某一个孤立的决策能够左右一个产品的兴衰和发展。大部分的决定都是可以回溯的，也就是说，发现错了，我们还可以有补救的余地。

第二个关键点就是“决策得快”比“决策得好”要更重要，决策得快，在短时间内就可以快速做出取舍，

这样的一种能力带入到具体的案例中，会更为容易理解。正好在上一期的会客厅中，有两位同学也都分别对“做决策”提出了问题，今天我们就邀请“极客时间”产品团队的负责同学来谈一谈“极客时间”在做“分享有赏”功能的时候，是如何做出一个又一个决策与取舍的。

【第六期问题】

恭喜幸运用户 @mp @飞翔，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户留言

老师好，能不能用一个具体的案例来讲讲产品经理在面临多重抉择的时候，在这个时刻应该怎么样做决策，比如极客时间团队在上线一些功能的过程中，有什么样的取舍么。

“极客时间”产品团队回信

@mp @飞翔 你们好！

二爷在平时的课程中，经常以“极客时间”为例子，给大家留下一个思考题，每次这个时候，我们都会去“暗中观察”，有时候看见大家特别诚恳的建议与留言，很受启发。所以这次有机会，可以借二爷专栏的平台感谢一下大家对我们的关心与支持，你们的支持也是我们前行的动力。

我们都知道，极客时间有一个功能叫做“分享有赏”。今天我就用一个具体的案例来分享一下，“分享有赏”从开始计划到做成一个产品功能的过程中，我们团队做决策时的一些经验，希望对你有一些帮助。

为什么做这个功能？

先来说说背景，为什么要做“分享有赏”的功能呢？当时极客时间发布时间不长，又正值春节假期，数据的增长和收入等数据都遇到了瓶颈，所以在这个背景下，找到更有效的自传播方式，让产品数据增长已经迫在眉睫。

找到需要重点关注的“用户”

关于增长的话题，二爷已经在专栏中谈了很多了。我们做这个功能的主要目的，是打算通过用户对好内容的主动分享，让产品获得更多的曝光。那么用户除了觉得专栏 / 课程的内容好以外，还有什么动力去主动分享我们的专栏 / 课程呢？最大的驱动力就是利益，产品设计就是利益分配的过程。我们来看下极客时间主要的利益相关者。

经过分析后，我们决定重点关注 KOL。KOL 自带流量，如果他们分享我们的专栏或课程，带来的订阅用户越多，他们的收益也就越高。收益越高，积极主动性就会越高（KOL 是营销学上的一个概念，也就是 Key Opinion Leader）。

现在，启动传播分享的核心用户确定了，那么问题来了，如何能让这些 KOL 更有意愿去分享我们的好内容？每笔返现的收益金额，成了关键因素。

记得当时在定每笔返现的金额时，产品经理们觉得返现金额是专栏销售价的 20% 就可以了，而且觉得很高了。但是我们发现，我们可能并不了解这些 KOL，团队成员里也没有 KOL。后来我们决定去找这些 KOL 聊一聊，告诉他们我们的想法，结果发现 20% 的返现金额果然有些低了，最终我们把这个比例提高到了 40% 。

MVP，快速试错

产品的 MVP 相信大家也并不陌生，要求我们抓住最核⼼的产品流程，剥掉多余的功能或者⾼级功能，只要主流程可以跑起来就可以了，毕竟 MVP 并不是回答产品设计是否优雅，完美并不是我们的目标，快速试错才是我们的目标。

紧接着我们确定了“分销有赏”的核心流程。

上图就是我们当时做 MVP 的一个核心流程。核心用户进来，购买了专栏，购买后会获得一张专属的课程分享海报，将这个海报分享给好友或朋友圈，如果有用户通过海报成功购买，分享者将会得到 40% 的返现，返现金额可以提现到微信的零钱中。

拟定了这个方案之后，首要关注的还是核心用户，也就是我们上面提到的 KOL。后续“分享有赏”这个特性上线后的数据也说明了，每当一个专栏或课程上线时，KOL 所带来的收入占比，占这个产品特性带来收入的 80%

确定了核心用户后，接下来需要确定“主战场”，选定了主战场，集中所有子弹往这里打。

我们确定了新用户流量入口有朋友圈、微信群、公众号，所以微信是拉新和付费的主战场，这里的体验和流程一定要流畅，所以，我们当时花了很多心思在这部分上。

内容为王

产品的模型基本确认后，到了要确认内容的时候了，当时正好有两个专栏要筹划上线，一个是《深入浅出区块链》，另外一个《深度学习 60 讲》。我们选择了前一个专栏来验证“分享有赏”这个产品特性，主要原因还是当时正值区块链火爆，非常有利于传播，定价也不是很高，购买门槛比较低。

为了更便于传播，还需要为它设计一款海报。我们之前海报都是灰度比较高的颜色。但是这款海报，我们选了一个饱和度高的颜色。这渐变的紫色比较醒目，人们在刷朋友圈的时候，注意力一下子就可以被抓过来。

不过，在海报上，我们并没有展示和“分享有赏”有关的任何信息，而是把重点放在课程的内容上，做出这样的考量，目的还是在于希望真的能通过好的内容来吸引用户。

一切就绪，全力以赴

整体的产品方案确定后就是执行了，下图是我们从确定“分享有赏”到产品上线的全过程。上面我们可以很清楚地看到，从确定优先级到产品上线只有一个月的时间。

在 MVP 阶段的产品上线时，我们把该特性又结合了课程上新限时优惠的策略，更大程度的降低了课程上新时的购买门槛。

结论

通过上面的决策案例可以看到，在做一个功能之前，我们先确定了一个主目标：这个功能是为了解决什么问题，要达到一个什么样的目标。

随后，我们根据目标，来梳理出达到目标的核心流程，找到关键因素，罗列解决方案。

接下来，我们在对一些细节去做分析决策时，就会先“扪心自问”一番：这是不是与主目标保持一致的，是不是现阶段的资源可以做出来的，是不是用在主战场上的。

之后，我们把收集到的信息按照这个主线筛选，如果满足条件，就是可以做决策的关键信息，不满足条件，就是别犹豫，尽快敲定就好了。这期间不要过于焦虑和纠结这个决定是否正确，快速上线试试，根据线上表现再快速迭代几个版本。

现在，经过了几次迭代之后，“分享有赏”已经进化为成了 App 上的一个产品功能，它在之后每一次专栏上新时都发挥着重要的作用。

希望这个案例可以对大家有用，再次感谢大家对“极客时间”的支持，也欢迎大家积极留言，我们一起交流共进。

“极客时间”产品团队

2018.09.13

精选留言

恭喜幸运用户 @laulend TM @ 浮生痴梦，你的留言被抽取成为本周的实精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

你为负责的产品做过什么样的决策呢，做决策的依据是什么呢？

产品会客厅 | 从“极客时间”App的信息架构上，我们能学到什么？

写在前面的话

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。

我们在之前的产品会客厅中，分享了产品经理如何从一个 App 入手，去研究和学习。有朋友给我们留言，说希望可以用一个 App 从头演示一下。这次我们用“极客时间”App 作为例子，一起研究一下。

由于篇幅有限，我们就不按照之前说的整体逻辑全部过一遍了，我们着重来看信息架构方面的拆解和分析，其他的部分就留给你自己来发挥。

邱岳分享

首先我们打开极客时间的 App，这个结构大家应该都已经非常熟悉了，共有三个 Tab 页。

第一个是首屏，它是一个根据运营属性的一个页面，第二个是知识产品的一个索引和列表，它就是一个跟信息架构直接相关的一个结构，第三个是个人中心。

我们直接从第二个 Tab 页看，因为它背后的东西，就是极客时间 App 里的所有的概念实体。

在 App 里面，其实有四种不同的知识性产品，它们是文字专栏，视频课程，每日一课和微课，接下来我们去看每种知识产品的信息结构，以及它的设计是怎样承载信息结构的。

文字专栏的信息架构

首先我们来看文字专栏。如果我们来看一个没有买过的文字专栏，可以发现一个信息页面，我们可以在这里进行订阅，通过信息页可以进到免费试读，通过免费试读，可以再进入到 Detail 页，在 Detail 页我们可以完成订阅。

我们再去看一个买过的专栏。因为订阅过，它着陆进来之后是一个更详细的信息页，在信息页里，我们直接就看到了信息的 List，还可以点进去直接听音频，这个信息页的结构跟之前不一样，是一个已购信息页的结构。

大家可以注意到的是，它的样式是完全不同的，大家记住这一点，因为我们再看下一页产品类型的时候，还有些不同，我们从已购信息页也可以进入到 Detail 页，这个是专栏整体信息架构的一个组织。

视频课程的信息架构

我们再去看视频课程，首先我们还是看一个没有买过的视频课程，大家可以看到视频课程 Nginx 课程，我是没有买过的，一进来跟专栏页面类似，也是一个信息页，信息页可以去看课程信息，以及课程类目，点击免费试看，它直接进入视频页的播放页面，也就是进入到 Detail 页面。大家可以看到这个信息页，同时肩负了呈现视频课程的简介信息以及目录，也就是视频课程 List 的两个职责。

我们再去看一个已经买过的视频课，有趣的是在视频课程里，已购和未购它的着陆的信息页的结构是一样的，只不过默认缺省的 Tab 页，如果是已购的话，会直接放到课程目录里边，如果是未购的话，是放在课程信息里面，这个页面是通用的。

它的路径也是一样的，我们可以从产品目录里面点到“开始学习”，或者点某个具体的课程，跟刚才的免费试看是一个结构的详情页，也就是说，在视频课程里面的结构，它相对来说比较简单，也比较统一。

但在专栏里面，我们刚看到它的信息架构不是非常一致的。尤其是看我们打开一个未读专栏的免费试读，就是这个页面，我认为是从整个信息的逻辑结构来说，稍微有一点突兀。

当然我一定要在这说明一个事情是，千万不要把 App 设计和画出来的逻辑图完全划等号，我们不可能说逻辑图是它的下一级，它是它的下一级，我们就把所有的入口和它的路径就按照这个逻辑图去排布，这是会有问题的。

如果我们根据信息架构去设计的话，整个 App 看起来会非常死板，很没有意思，就好像是一个很大的黄页一样，我们一定要去根据场景做设计。

我不知道极客时间的产品经理是不是有意去设计了这样一个路径，去帮助文字性质的专栏去做落地和转化，因为我猜测，有可能是文字和视频的专栏，用户的转化路径和理解的过程可能是有不同的，所以说会有这样不同的设计，不过，我个人更为喜欢视频课程这种统一和简洁的设计 。

社群的设计

我们还可以去看有一个有意思的事情呢，我不知道大家有没有注意到，当专栏已经购买后，专栏的已购信息页中，有“进入社群”的一个路径，这里面是与专栏相关的用户交流社区。

这其实是一个信息架构的取舍。

我们在打造社群，或者设计社群的时候，我们有可能会考虑把社群提到整个信息架构之外，也就是说可以看到这里有专栏、视频、每日一课，这一类都是知识产品，与它们并列的叫社群。这个社群就是一个更偏向于泛化的，是面向整个极客时间的一个社群。

同时我们还可以选择把社群对接到专栏这里面，也就是我们可能为一个专栏组织一个社群了，为整个专栏组织一个社群，也有可能就是像现在这样的设计师为每一个专栏定义一个社群，这都是在信息架构上的选择，

当我们决定了社群不是放到知识产品并列的这个位置，而是放到了某一个专 栏下面的时候，我们的路径就是从已购的信息页进入到社群里面去，它的入口在设计上必须跟信息架构的设计是吻合的，那也就是放在已购信息页的右上方，这样的设计是没有问题的。

音频的设计

除了这个之外，大家还可以看到，在所有的信息架构之外，还有一个东西就一直停留在右上角，这其实是极客时间的一个音频的控制系统。

比如说我们随便打开极客新闻去读一下本周新闻，然后它就会在右上角有反应，你会发现不论我们去到哪里，这个东西都是一直在上面，就是凌驾于整个信息架构之上的。

这种设计在音频类型的 App 里面是非常常见的，就是有一个能够凌驾于整个信息架构之外的设置机制，无论别的地方是否在转场，它也不会受到影响。

当然，除了音频这样的 App 形式之外，我们也经常会用到类似的这样的设计，比如把一个跟运营相关的东西，或者把一个我们希望独立于整个信息架构之外的控件，我们把它提出来。

在极客时间里也有这种例子，今天是双十一有运营活动，所以当我们点到专栏的详情页之后，我们会发现这里就有一个“特价拼团”的浮窗。你可以点进去利用它做拼团。

这个东西跟它的整个购买流程相不相关？也是相关的，但是你很难把它插到某个具体的结算页面，或者某个信息架构深处，因为它可能不具备特别强的抓取流量能力，所以说我们就用这样一个设计把它提出来，这是一个很常见的东西，大家也可以在自己的 App 里面去用。

个人中心

说到这里，极客时间还有一个设计是整体的专栏索引，当我们想要看订阅过的专栏，我们可以进入中心页里去看已经买过的专栏。

同时，在这里有一个我觉得是设计上的挺有意思的东西，在“已购”里有“每日一课”，但是，在个人中心里面又有单独的“每日一课”入口。

就像我刚跟大家说过的，并不是“每日一课”是“已购”的下一级逻辑，就一定把“每日一课”放在“已购”里，这就是为了满足某些用户使用的场景，我们很可能把下一级的实体提到跟它同级，这在设计上没有问题的，但是我们要把场景考虑清楚，才能这么做。

一些需要优化的地方

还有一点，我们刚刚是在第二个 Tab 页说到了整个极客时间的知识产品之间的信息架构和逻辑关系。但是我们首次点进来，肯定会进到第一个 Tab 页。

这里地方有一点小问题，我个人觉得应该去调整。我们看见“推荐阅读”下面是专栏内容，“热门课程”是视频课的内容。但是刚才看过第二个 Tab 页的列表后，我们会发现这里突出的内容和是有点不同的。

这样放的话，是很有可能让第一次来到这个 App 的用户感到有一点困扰的，像这“推荐阅读”，这有“热门课程”，“推荐阅读”和“热门课程”的内容会不会重复呢，这其实是一个有一点交叉的概念。

并且，我们看热门课程里面是视频，每日一课里面也是视频，在这个整个 App 最下面又有一个视频合集，尚不了解极客时间信息架构和它背后的概念实体的时候，我可能会把这几个东西混淆，我们就会以为在视频合集里面有可能有“每日一课”的视频，以及视频课程的视频，但事实上这里面并没有。

当然这些并不是严重的问题，只是我在使用的过程中，被困扰到的一点小细节，也许这样的设计带有运营的属性，大家也可以分享并探讨一下。

那我们今天对于极客时间信息架构的分享先到这里，不知道这个过程对你能不能有什么帮助呢，你可以留言分享，我们下期再见，谢谢。

精选留言

恭喜幸运用户 @功主 i ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

你是否有过类似的 App 体验呢，有没有一些新的发现和线索，可以留言与我分享，我们一起讨论。

产品会客厅 | 从案例出发，如何利用数据分析来验证新功能的效果？

【写在前面的话】

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

在上一次的会客厅中，极客时间产品团队通过“分享有赏”的案例，为我们分享了产品经理做决策时的一些经验，在这个过程中，很多同学对“分享有赏”这个功能十分有兴趣，并留下了一些问题。今天我们继续邀请“极客时间”的朋友来为我们分享一下。

【第七期问题】

恭喜幸运用户 @Terence @橙，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户留言

1. 感谢分享，不过我有一个问题，“分享有赏”这个功能带来的增长效果如何呢，每个专栏的内容不同，是不是通过这个功能带来的增长效果也不同呢？

2. 关于《极客时间》的分享有赏，我一直有一个疑问，为什么通过“分享码”购买的用户没有返现？

例如，将 40% 的 KOL 返现剥离出 5 元，返现给通过“分享码”购买课程的人。

理由如下：如果看到分享码的人，不通过赞赏码购买，而是直接去极客时间购买，则 KOL 就失去了一个获得返利的机会。而对于购买课程的人来讲，如果分享码购买并无其它好处，那何必通过分享码购买呢？

同样的返现金额，拆除一部分交给购买分（如同 Uber 的策略），感觉能够更加刺激每一个用户而不仅是 KOL 去积极推广分享码。

极客时间回信

@Terence @橙你们好！

感谢你的留言和关注，与你的建议不谋而合，我们其实也是做了这个功能的，并且，在一些专栏的“分享有赏”设置中，我们也用到了这个功能（见下图）。

就像你提到的“通过分享码购买的用户会得到返现”，我们当时做这个特性的初衷，也是为了让分享者（也包括 KOL）更多去带来购买，从而获得更多的返现收益。

但是，在实际操作过程中，我们观察了一些数据，也跟一些 KOL 用户交流过，结果发现这个考量可能与他们的想法背道而驰，关于这个功能，我们也经过了很多讨论和思考，并结合一些数据分析，在做不断的尝试，我们产品还在迭代。如果有新的进展，我们会在产品会客厅中继续为大家分享。

接下来说一说 @橙的问题。

我个人是这样感觉的，产品经理在制作产品的时候是一名匠人，在这个阶段，我们需要付诸耐心打造产品的细节和体验。在产品成型之后，产品经理则摇身一变成了家长，去时时监护着产品的状态。

监护一款产品自然不能十分随意。如果产品生了病，我们去对症下药，找到合理的解决方案。体验不好怎么完善，增长不好怎么拉新，这些都是需要一次次迭代完成的。

不过，找到药并不是解决的终点。这味药到底是否有效，我们需要结合产品在此之后的各项数据和指标来观察和判断。或是调整药方，或是换另外的方法来治疗产品。

我们在上一次的分享中谈到了“分享有赏”这一功能，这个功能的上线就是“极客时间”遇到一段时期增长缓慢，产品团队为它服下的一味药。那么在这个功能上线之后，产品的数据有什么样的变化呢，通过这些数据又可以得出什么样的结论呢。

在“分享有赏”功能上线 3 个月后，我们对这个功能的相关数据做了一些整理，来看一看“分享有赏”为我们带来了什么。

为了收集“分享有赏”功能的数据在整体数据中的表现情况，我们统计了分享海报带来的 PV 以及 UV、有效分享人数（多少人的分享海报被查看）、返现订单数、获得返现人数（主返现），并通过这些数据与整体专栏数据的比例算出了一些基本指标。

通过“分享有赏”海报进入的 PV 占同期专栏详情页总 PV 的 27.68%

通过“分享海报”进入的 UV 占同期专栏详情页总 UV 的 26.75%

“分享有赏”订单占同期专栏订阅总量的 29.95%

获得主返现的人数占整体订阅人数为 8.06%

通过上面的一组数据，我们可以看出，“分享有赏“这一功能的效果还是十分明显的，它为专栏带了流量的同时，也带了付费用户的增长。上面的基本指标佐证了这个功能是成功的，也药到病除了。不过，这只是一个数据观测的开始，仍然还有一些具体的指标需要我们去关注。那么还需要关注什么指标呢，我们继续往下看。

在我们的预期状态下，理想的返现是下图中呈现的这样的一种情况：有效分享的人数越多，看到这款海报的人越多，通过海报订阅的人数也就越多，获得返现用户也就越多。我们在外部再去借助一些 KOL 去协助推广，让海报保持在一种高 PV 和高 UV 的曝光下。这样“分享有赏”就会一直保持在一种强动力、高效的自传播状态。

在这个理想状态下，“有效分享人数占比”“海报订阅转化率”“获得返现的用户占比”是我们需要关注的三个指标。

这里需要注意的是，这三个指标都是占比而不是具体数字，这是因为除了整体的数据，我们还要去关注每个专栏不同的数据，甚至是每个专栏在不同阶段的数据，每个专栏的订阅量并不统一，用比例可以更好地观测数据，并且结合推广的节奏得出结论。

下面我来简单介绍一下这三个指标。“有效分享人数占比”是“返现的海报被扫码的人数”与“总订阅人数”的比值。所有订阅者都会获得海报，那么有多少订阅者成功分享了海报并被人扫码查看，通过这个数据可以大致看出订阅者是否乐于分享海报。

“获得返现的用户占比”是“获得了返现的用户（主返现）”与“总订阅人数”的比值。从这个指标我们可以看出获得主返现的用户在大部分用户中占据一个什么样的比例，从而看出这个专栏是否依赖 KOL 传播。

“海报订阅转化率”是“返现带来的订单数”与“返现海报的 UV”的比值。通过这个数据，我们大体可以看出海报是否有吸引人购买的意愿。

通过上面的三个指标，我们做出了专栏的总体数据表格。（下图来自专栏真实数据）

1. 返现数据的落差：恢复原价前后

各个专栏及视频课程的整体返现数据，绝大部分来自限时优惠期，各项指标的表现和排名基本也是由预售期的数据决定的。各专栏在优惠期结束后，订阅和返现数据整体都有所下滑，同时，返现对专栏订阅的推进作用也被削弱。

整体订阅数据下滑，一方面是因为在恢复原价后，专栏不会再进行像上新时那么大力度的推广，另一方面也是一些关键指标的数据下滑使得返现机制不再具备上新时的自传播能力。

2. 价格变化对关键指标的影响

在对比各个专栏在恢复原价前后的数据后，我们发现。首先是有效分享人数占比受价格变化的影响较少，不少专栏反而有所上涨。

例如，F 专栏在限时优惠期间的有效分享人数占同期专栏订阅人数的 24.68%；恢复原价后，有效分享人数占同期专栏订阅订阅人数的比重上升至 28.24%。再如 C 专栏在限时优惠期间的有效分享人数占比 28.64%；恢复原价后，有效分享人数占比 30.46%

其次恢复原价对海报的订阅转化率影响极为明显，价格上涨导致海报订阅转化率被削弱， 比如，D 专栏海报的订阅转化率从限时优惠期的 11.92% 降到了恢复原价后的 4.95%；视频课程受到的影响尤其明显。I 专栏在恢复原价后，海报的订阅转化率从 11.58% 跌至 0.15%；K 专栏则从 4.54% 跌至 0.69%。

最后，有效分享人数变化不大，海报订阅转化率明显降低的情况下，各专栏获得返现的人数占比也有所降低。 以下是前面提到的专栏在不同阶段获得返现人数的占比变化：

海报订阅转化率的降低，侧面可以反映出用户再次去分享海报的积极性受到了影响。但因条件限制，暂时无法统计到每个用户分享同一个专栏海报的频次。

通过以上的分析，我们得出了两个结论。

1. 返现功能上线的初衷是希望通过用户自传播实现自增长，不同专栏会因为本身选题大小、讲师段位高低导致起点有高低，整体数据天然就会有很大差异。即便如此，对待不同的专栏，应深入分析它本身的数据表现。

在日常运营中，可重点关注每个专栏返现的关键指标：有效分享人数占比、海报订阅转化率、获得返现的用户占比 ; 三项指标数据表现良好的情况下，再配合推广，可以充分利用流量，无限接近最佳效果。

2. 当前每个专栏的海报模板比较固定，所以目前能分析到的影响海报订阅转化率的最大因素是价格，建议在专栏的每个阶段，适当变化海报文案和设计风格，并追踪它们的的订阅转化率，探索出最佳的海报模板。

总结

我们总结了一下，在整个数据分析的过程有这样的一些关键点，这里可以跟大家分享一下。

功能上线之后，在不同的周期内，可以时时用数据分析来了解趋势和现状。

为你的数据分析制订一个方向，并收集这个方向的相关数据，锁定关键指标。

围绕着关键指标，在不同维度、不同阶段作分析，找出产品和运营改进的关键点，对最佳效果无限逼近。

当然，这一次的返现也存在着一些不足。因为时间和条件限制，本次未统计各专栏通过返现带来的新用户；因统计对象数量不足，暂时无法通过现有数据判断，单项返现和双向返现策略对返现数据的影响；下一次，我们可以去找若干个专栏，分别在不同时期使用不同返现策略，追踪数据后才能得出比较明确的结论。

希望这些经验可以对你有所帮助，再次感谢大家的支持。如果你也有数据分析的经历，可以在留言中分享出来，我们一起精进。

2018.09.19

极客时间产品团队

精选留言

恭喜幸运用户 @功主 i @Novelty ，你的留言被抽取成为本周的实精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

你为自己负责的产品做过什么样的数据分析，又收获了哪些经验呢？

产品会客厅 | 从流量型平台转到资源匮乏平台，如何应对业务变化？

写在前面的话

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

在前面的“产品会客厅”中，我们聊到了面试的话题，一些朋友也给我留言，在谈及了面试之余，也引出了新工作业务变化的话题。在这整个的过程中，我注意到了一个很有趣的问题：就是，在更换平台时，遇到了资源的变化时，我们应该如何处理。今天，我们就一起来聊一聊。

第十一期问题

恭喜幸运用户 @Eric Kong，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户 @Eric Kong 留言:

二爷好，想请教个不太切题的问题，当产品或者运营从一个流量型平台跳到流量资源相对匮乏（或者很匮乏）的平台之后，做业务的核心逻辑会出现怎样的变化，另外你在经历的过程中，感受最深刻的是什么？

邱岳回信

@Eric Kong 你好

我理解了一下你的问题，感觉你是希望表达这样的意思：刚开始的时候，产品经理或运营负责的产品已经拥有可观的流量，或能够通过公司其他的流量型产品拿到流量。后来他换了一份工作，或换了产品线，不再有充足的流量供应，此时他做业务的核心逻辑会出现怎样的变化，以及有哪些相关感受。

先讲一个故事吧。当我还在大公司的时候，有位创业的朋友曾经私下跟我抱怨，说他从大公司招了几个运营，工资很高，履历也光鲜，结果却很难落地，经常做一些很大的规划，公司不断投入资源，实际却没什么效果。他说他看了那些规划，不能说错，只是觉得好像处处透着大公司的气质，需要依靠已经成规模的流量和品牌。

他后来得出一个有趣的结论，说这些大公司来的运营是优秀的飞行员，但目前他的团队还在泥地里拉人力车，所以技能对不上。

当时的我并不同意他的观点，我争辩说这些运营既然能在大公司做成事情，说明本身是有运营感觉的，一旦能够把场景和环境切换过来，就能够生猛地将团队带上正轨。而且他们有大公司的见识，可以避免发展中的一些弯路。

朋友不置可否，我自己对这个观点也深信不疑。直到后来的某一天，我自己离开大公司，进入一家垂直领域的准创业团队之后，我才理解这两者之间的落差和切换的难度。

首先是规模的不同。 当时，我新接手产品的全年用户量，跟曾经负责过的产品一两天的量差不多。这种规模的差异带来了一系列的产品逻辑变化。比如同样的单元收益，由于规模不同，导致了投入产出比的天壤之别。

举个例子，同样是投一百块钱优化页面，将转化率提高 1%，如果原来的收入是一百万，1% 就是一万的增量，那你一定毫不犹豫会去做。可是如果原来的收入只有一百块，1% 的增量只有一块钱，恐怕你就要掂量一下了。

其次，规模的差异还会带来质量要求和谨慎程度的差异。大规模一个特性动辄影响十万百万用户，不确保质量稳定不会上线，有些方案都已经做好了，也可能会被再三权衡甚至被枪毙，资源浪费得起，但错误决不能犯。

小规模产品则会相对轻松一点，可能连专职 QA 都没有，大家交叉测一下就上线，万一出了问题再改，没有那么严肃。

大规模产品有先行者包袱，宁愿自己做错，也不愿自己错过，愿意向各个方向投资源做尝试，大不了关掉。而小规模产品则会更尖锐，我们需要对方向更加谨慎，要把钢用在刀刃上，每一步都尽量不踏错。

再次是产品的流量结构也完全不同。 在大公司要流量，一个重要工作内容是在集团内找不同的产品部门，不断谈合作、谈置换，如果能在当红流量产品上开个天窗，不管是文字连接还是图片连接，都能立竿见影哗哗地来流量。

小团队当然没有这样的条件，整个公司有多少流量可以在一张桌子上数完，而且也别想着抱别人取暖，只能自己发光发热。

除了这些客观业务的差异，最后剩下的就是自己主观感受的落差了。 从一个动辄百万用户的产品经理变为一个以万为单位产品的产品经理，手中的资源决定了达成的事情可能截然不同，成就感也许会一落千丈，起初可能会觉得自己“虎落平阳”，会感到明显的失落。

其实大可不必，能在不同规模不同时期的产品中找到路径，本来就是产品经理应该具备的职业素养。森林中，大象和昆虫一样都有自己的空间，也有自己的挑战和精彩，没有高级低级之分。

最后还有一点提醒，就是这样的工作调整之后，千万不要看不起新的小团队的同事，处处以大公司背景自居。

我们千万不要误将平台影响力当成了自己的能力，以前在业务上的指点江山可能只是恰巧站在了鲲鹏的肩膀上。而在脱离了平台赋予你的强大支援之后，我们能做成多大的事情，才是衡量自己能力真正的标尺。

并且，在新的环境里，我们自己才是学徒。摆正心态尽快融入才是正确的态度。事实上，工作一段时间之后，你便会发现，在这样的环境中能把事情做成，或许才是更有挑战的一件事。

如果你也面临类似的职业选择，我想，最后这一条是我能给你的最重要的建议。

希望能够解答你的问题，祝好。

邱岳

2018.10.18

精选留言

恭喜幸运用户 @于勃 - Robert @脑壳疼，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

你在面临工作更换时，遇到了哪些业务上的变化，又是如何应对的呢？

你想与二爷一起真正实战，并肩打造“千万级用户”的产品吗？

产品会客厅 | 千万级用户的产品是如何打造的？

【写在前面的话】

在产品经理的工作中，仅仅是学会方法论是远远不够的，更重要的是将它们运用到你的工作中，你需要亲自站在战场上，弄脏你的双手，才能真正地获得成长。

所以，我在专栏中特设了这样一个实战问答板块，我想要创造的是一个集思广益、共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

在这里，你可以是一名发问者，提出你的产品疑难杂症，大家一起集思广益，寻找答案。也可以是一名回答者，分享你在产品规划中的宝贵经验，“绕坑”成功的经历，走出迷茫期的方法。还可以是观察者，对某种热门的产品现象进行自己的分析和判断。

我会邀请我们的好朋友，池建强老师，一起常驻在产品会客厅中，我们会从每周的留言问题中，筛选出最贴近实战的问题，进行一对一的参考性解答。你也可以加入我们，提出自己的观点和看法，一起去回答问题、思考产品，从问题中探索它的真正奥义。

知行合一，教学相长，切磋交互，共同精进。

你将获得

如果你是一线的产品经理，你可以分享自己的产品难题，并获得行业大咖一对一的解答，你也可以分享自己的经验来更好地帮助需要的人；

如果你是与产品经理密切协作的运营、开发等人员，你可以向专业的产品人提问，从而全盘、精准地了解产品问题、把控关键节点，优化本职工作，你也可以站在自己从业的角度，为别人分享你眼中的产品建议；

如果你是希望精进的泛互联网人，你可以了解产品经理的工作日常、成长与困惑，提升产品思维，增强产品意识。

学习特色

让不同工作角色的从业者，都可以站在产品人的角度，与专业的产品人一起重温真实的产品事件，直面真实工作中的那些“坑儿”。

真正参与其中，成为“会客厅”中的座上宾，与资深产品人以及所有专栏用户一起分享自己做产品时遇见的疑难杂症，让他们给你做参谋、对症下药。也可以分享自己的成功经验。

【第一期问题】

恭喜第一期的幸运用户 @潘勇 ，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

“极客时间”用户潘勇留言

二爷的小程序是我见过最好看的，最好用的，最有趣的，哈哈。所以我也有几个问题想跟二爷交流一下。

“Readhub”的订阅早报、用户表态、事件追踪，“抽奖助手”的皮一下、一键复制微信、点击体验链接到其他小程序，这些功能是一开始就想到的吗？

是经过哪些路径，才打磨出这些功能呢？随着用户的增多，技术实现上有没有变化？有没有因为技术实现的考虑，取舍过一些功能？另外，我最近觉得“得到”App 越来越繁琐了，不如“极客时间”简洁。二爷怎么看“得到”产品的变化？

邱岳回信

潘勇，你好！

谢谢你的问题，首先想借这里解释一下，无码科技的所有产品，包括 Readhub 和抽奖助手等，它们达成的所有结果都来自整个团队的智慧和工作，我只是其中的一员，于情于理，都不敢，也受不起“二爷的小程序”这样的说法。

你问 Readhub 和抽奖助手中的一系列功能是不是一开始就想到的，答案其实“是”也“不是”。

说：“是”，是因为这些特性中的一部分确实在很早期的时候就想到过，或被人建议过。比如你提到的 Readhub 订阅早报，在产品刚有雏形的时候就考虑并且讨论过，上线后也有很多的用户反馈希望能有订阅功能。

但我们真正做这个功能其实相对比较晚，是等到整体信息质量到达一定标准之后，而且到现在也没有实现得很好（受限于小程序的推送限制），当然我们还有很多后续优化订阅体验的点子。

说：“不是”，是因为很多最终看到上线的特性，是在产品迭代过程中想到并设计实施的。比如你提到抽奖助手的“皮一下”，就是因为很多用户告诉我们他们将抽奖助手当成了跟朋友们互动的一种游戏，从而给了我们启发。

而不论是不是一开始就想到的点子，我认为真正的难点其实并不在于想到，而是选择。

第一个是特性的选择，我们也有长长的、不断增加的需求列表，而且往往能加入其中的特性都有其价值，也具备可行性。这种情况下，挑战在于从所有“正确”中挑出一个“合适”。

另一个选择是时机的选择，比如前面提到的订阅，在没有实现信息聚合，保障信息质量的前提下，做订阅功能是浮沙筑塔，相当于攒钱买车，还没攒够首付，就开始购买大量的汽车用品。可是啊，你花的可是买车的钱呐。

你问到的第二个问题，“怎样的产品逻辑，经过哪些路径，打磨出这些功能呢？”这是一个好的问题。我上面提到的选择，其实就基于某种产品逻辑和路径。

我很难在这里详细地解释我们产品的产品逻辑和路径，我用你提到的一个特性“一键复制”展开举个例子。

我们会有相对宏观的产品路径，会根据不同阶段规划不同的目标，从而集中投入资源，比如我们可能会在某一个阶段集中做新增，下一个阶段集中做留存或唤醒。

做“一键复制”的时候，我们正处在集中发力做功能变现的产品阶段，我们要找到合理的增值功能，既要对付费用户有价值，又要降低对普通用户的影响。

在这样的背景下，我们从用户场景中挖掘流程中不方便的点，其中一个就是小程序的封闭问题，有很多抽奖发起者会用文字描述的方式告知用户去哪里找自己（比如微信公众号，或下载某个 App），对用户来说很不友好。

为了解决这个问题我们很自然就想起了一键复制，一键复制的这个点子其实也不是完全原创，在很多 Web 应用或 App 上都有一键复制的功能，我们只是把这个交互方式复制到了小程序做了一点适配而已。

这本身并不是多了不起的例子，但或许值得你借鉴的是：每一个做出来的特性不应该是散落的点，而应该是基于某一个阶段性目的做出的集中性尝试（比如当时除了做一键复制，我们还在同期做了大量增值产品变现的测试和尝试），而一个阶段性的目的，又应该是基于整体的产品路径，出发点是路径、是目的，而不是一个具体功能。

我们要清楚目前产品的问题，宏观地判断第一步做什么，第二步再做什么，比如前面提到 Readhub 订阅功能，我们可能要先解决信息收集和聚合的问题，再解决信息理解和筛选的问题，内容是一切的基础，在此基础之上我们才去考虑用产品手段提高用户留存等等。

你的第三个问题是问“有没有因为技术的限制做出功能的取舍”，简单回答，有的，其实我们每天都在跟各种限制打交道，除了技术限制，还有环境限制以及微信的规范限制等等。

在你问题中提到的“点击跳转小程序”，在微信支持小程序跳转能力之前，我们就没有办法实现，现在虽然可以对联合绑定的小程序做跳转，但依然无法实现跳转任意小程序。我们改变不了的，就得接受，并与之共存。

关于你认为“得到” App 变得有点繁琐的问题，我并不认为是“得到”变糟糕了。一个教育类产品的血肉当然是它的内容，当内容增加的时候，势必就要设计恰当的信息架构来承托它们。

如果图书馆只有一本书，那你不需要检索也不需要在书架上爬上爬下，而当藏书多起来，你或许会觉得找到一本书的体验变得“繁琐”了，但这座图书馆的价值其实在这个过程中变大了。

另一方面，我从外人的角度观察得到 App 变化的感受是，它在尝试从传统的知识、内容型产品逐渐进入教育这件事情的内核。教育不止是教材和老师，还有一系列的体系、笔记、班级组织管理等。这样的过程中，它的形态自然也会发生变化，变得更厚。

“极客时间”早期只有几个专栏时，架构是最简洁的，一两屏就看尽了嘛。但随着知识产品的类型和数量的增加，也逐渐面临着信息架构设计的问题。我相信“极客时间”团队也能够处理好信息架构、功能和体验之间的平衡。

另外，“极客时间”的内容和用户定位，都和“得到”有很大的不同，“得到”更多是通识教育，线上图书馆，“极客时间”则更贴近职场教育，它的内容有提高互联网人认知的因素，但更多是帮助 IT 人的硬技能成长，他们和教育会贴的更近。

所以，“极客时间”会更注重学习过程、完课率、学习的内部奖励等等，未来还有可能和互联网招聘公司、顶级互联网企业合作，形成职场教育的完整闭环。我想“极客时间”未来会在产品功能层面体现出这些特性。

我作为用户，个人的想法是，宁可它稍微繁琐一点，也希望能从这里找到更多体系化的优质内容，这才是“极客时间”的核心价值。

希望我上面的解释能够回答你的问题，谢谢你的支持，祝你学习愉快。

邱岳

2018 08 10

下期问题

参与方式

你有想解答的产品问题，或者想分享的工作经验，都可以在“产品会客厅”系列文章下留言，如果你的留言被选中作为实战题目或精选答案，我们将会为你送出价值 68 元的极客福袋一份。

福袋至少包含（专栏阅码 / 图书）一份，更有神秘礼品惊喜奉送，欢迎大家踊跃参加。

产品会客厅 | 在产品的获客与传播上，“极客时间”做了些什么？

写在前面的话

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

我们可能已经注意到了，极客时间在国庆期间发布了一个全新的版本，这个版本相较于之前的版本有哪些变化，增加了哪些功能呢？这些变化与功能又是基于怎样的考虑呢？今天，我们继续邀请极客时间的产品团队跟我们分享切磋一下。

第十期问题

恭喜幸运用户 @ M.S. 靖 @小青 @Pop，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

“极客时间”似乎在国庆节偷偷发布了新版本呀，跟之前不太一样，还挺好看的。想问一下这次极客时间团队在产品的迭代上是基于怎么样的考虑呢？

我有两点关于文章阅读量 / 质量的数据分析的疑问，某一专栏中某一篇文章，如何评估质量的好坏？是否会拉取这篇文章实际分享的次数及阅读数？可以从哪些维度分析这些数据呢？
关于产品会客厅有奖竞答环节，是为了督促大家积极讨论。是否有关注一个问题，此环节貌似可以让能中奖的人一直中奖，不能中奖的人中不了奖。怎么能调动更多的人参与呢？

目前在极客时间上的专栏学习，可以说是全靠自觉的。而大多数人是惰性，善忘的，比如我就会忘记专栏的更新，是不是可以利用小程序服务或者公众号增加专栏更新提示等运营手段，帮助用户更好的学习专栏？

极客时间团队回信

@ M.S. 靖 @小青 @Pop 你们好！

谢谢你们的问题，也感谢大家一直以来对极客时间的关注。

就像刘祯同学在留言中提到的，“产品会客厅其实不只是读者和作者间的交流，更是产品团队与用户互动切磋的过程”，在专栏的用户中，一定也有很多优秀的产品同学，我们十分希望可以借用“产品会客厅”这个平台，与大家保持沟通，开诚布公，一起分享“极客时间”产品的设计与策略，增进交流，共同进步。

在二爷“增长”系列的文章中，提到了传播与获客的正确姿势有两种，第一种方式是由我们与目标用户直接沟通获客，另一种方式则是由我们的用户感知到产品的价值，为我们推荐和传播产品，帮助我们获客。

如果说我们之前“分享有赏”的功能遵循了前一种方式的逻辑，那么接下来我们要做的事情，就是持续增强产品的核心功能，为用户创造更多的价值。

这是一个很庞大也很漫长的过程，并不能像“分享有赏”这样一蹴而就，需要付诸时间与耐心做到慢慢的下沉，那么，这整个的过程我们是如何计划筹备的，又做到了什么程度呢？

很巧的是，今天同学们提出的问题正好与我们的路径不谋而合，分别对应着“我们已经做了的”“我们正在做的”和“我们即将要做的”，所以今天，我就借着回答问题的机会，与大家交流一下，作为一款知识付费的 App，我们对于获客与传播做了些什么。

1. 传播与获客的基础：丰富内容、构建 IT 知识图谱

如果我们拆解“极客时间”的产品价值的话，简单来说，作为一款知识付费产品，我们为用户创造价值的方式：就是让用户学会技术，得到提升，乃至可以快速变现。

这首先就要求我们服务的用户并不仅仅是领域内的一部分人，而是需要覆盖更多的技术人群。这样就需要我们拥有足够丰富和广博的内容，并且对于一款知识产品来说，内容丰富、涵盖领域多也是其最为核心的根本。

这就像我们进入一个书店采购，书店的书籍越多，用户采购的几率也越大，但是如果书店空空如也，那么用户可能转头就走掉了。

这样的要求之下，就需要产品尽快去充实内容，所以，在一年的时间内，我们上线了近 50 个专栏，这是我们在保证质量的前提下，可以达到的最快速度。不过，这其实对于覆盖所有的技术领域，还是远远不够的。那么，我们还可以做些什么呢？

大家可能已经注意到了，在新发布的版本中，我们加入了一个“每日一课”的模块，这个模块主要集合了国内外顶级技术大会的演讲视频，涵盖了包括人工智能、大数据、云计算、架构、运维、移动、前端、编程语言、管理、产品等当前各热门领域的最新研究进展，以及业界顶尖技术公司的最佳实践。通过这个模块，我们进一步覆盖了专栏暂时没有覆盖到的领域，并且也丰富了课程形式。

“每日一课”的视频是在大会录像的基础上经过了加工和剪辑，留下了最精华的一部分。这样的方式让技术人，也可以自行选择感兴趣的技术领域，利用碎片化的时间学习。并且，这样顶级的技术大会原本是只有少部分人才有机会接触与参与的。我们通过这样的方式，把视频拆解出来，把更多最新的行业动向与研究，最大化地覆盖到所有技术的人群。

随着内容的增多，我们也希望尽可能全面地去覆盖技术领域的方方面面。这就需要我们对专栏内容做到分类管理。我们在这一版上线了按照上新、订阅数、价格的排序，在后期“筛选”“搜索”等功能也都在筹备之中。另外，把 App 功能完善，做好、做全也是我们在持续关注的事情。

2. 传播与获客的第一步：强调知识交付、提升产品价值

我们在前面提到过，知识产品对用户的价值，在于它能不能为用户带来实实在在的成长。所以，文章质量就是知识产品的灵魂与精华，它的质量，决定着我们用户的传播与否。

对内容质量的重视，也是我们目前正在努力的事情。如何判断知识内容的质量，我们从内容和产品的角度都分别有不同的评判方案。

从内容的角度来说，我们评判的标准是，一篇文章是否有实实在在的知识交付感。在一年的时间里，“极客时间”的编辑一直在强调“交付感”。这里的“交付感”其实就是一篇文章如何让用户看得懂、学得明白。这也是我们的内容同学们一直在重点打磨的地方。

我们希望用户可以在学完一个专栏后，获得实实在在的收获与成长，并且乐于把这样的内容，分享给身边的人。这就与书籍的被动讲述不同了，专栏内容需要我们在内容上，不断去探索知识传播的最优方式。把那些与用户工作真正相关的内容，宝贵的行业经验，尽可能有条理有效地传递给用户。

除此之外，“极客时间”内容组一直在制作专栏的品控手册，并按照品控手册的标准来完整每篇知识内容的交付，同时，我们也在不断迭代品控手册，以期达到最好的呈现状态，在品控手册完成之后，我们会发布在 App 上，与大家一起分享。

（摘自“极客时间品控手册”）

从产品的角度来说，我们就需要实时分析内容质量，并加以调整迭代，就像 @ M.S. 靖同学所说的，我们内部是有一个可以实时观测文章阅读数、打开率等数据指标的系统，用来监测文章发布后读者的实时反馈。这个反馈也是文章内容质量的一个重要参考依据。

在这个过程中，我们发现了一个现象：即便是很好很优秀的课程内容，用户到了中期，对于课程的跟读率并不高。这其实是一个难点：用户对学习的粘性本身并不高，这在我们数据中也可以看得到，很多用户买了课程之后，学了几天，可能就放下了，并不能保持一种长期学习的状态。

这也是人类自身的惰性所导致的，就像二爷在分享中提到过那样：作学习类的产品需要如履薄冰，哪里一不小心就挫伤了用户学习的小火苗。久而久之，用户可能连 App 都不愿意打开了，这样，即便是我们的内容是好的，由于学习状态的生疏，用户可能也会放弃学习。所以，这也是我们接下来的任务，就是增强这种学习的粘性。

3. 传播与获客的第二步：重心促活、提升粘性

App 产品的本质依靠用户高强度的使用，如果用户愿意把时间花费在你的 App 上，你就获得了流量，所以用户粘性是一个很好的指标。在确保了知识内容质量的前提下，我们就需要设计一些功能去辅助它，引导用户养成学习的习惯。

提升学习的手段一般是奖励机制，类似“产品会客厅”就是以这样的方式来促进大家积极留言。但是也会有缺陷，单调的奖励机制下，用户可能会产生懈怠感。

在这一部分后期规划上，我们向游戏类的产品获得了一些借鉴。大家都可以注意到，像游戏类的产品，用户粘性是很大的，像大家都所熟知的王者荣耀等游戏，就会有每日登陆送金币，持续登陆送道具，每天完成几局游戏可以获得奖励，达成一些系列也会获得奖励。

所以，“极客时间”在下一个季度会重点推出一个学习的模块。在这个模块中，我们会设置一系列的机制来保持用户持续学习的动力，比如社群交流（已上线）、持续学习激励、成就获得等等机制。通过这些机制，可以协助用户建立学习习惯，建立学习曲线，达成更好的知识吸收。关于这部分的内容，在上线之后，我们可以做更多的交流。

至于“极客时间”产品获客与传播的更多步骤，我们也在逐步的计划中与进行中，如果大家有什么好的意见和建议，都可以留言，我们一起讨论。

再次感谢。

极客时间产品团队

2018.09.10

1716143665 拼课微信

恭喜幸运用户 @ lavender @東 ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

你对“极客时间”后续的获客步骤有哪些思考呢，可以给我们留言，我们一起讨论。

产品会客厅 | 未来的产品会有怎样的发展趋势？

写在前面的话

前几天，我在留言中看见了一句话，“每一款在未来颠覆行业的产品，都不是横空出世的。”在亲身参与过的这段互联网历史中，我们见证了无数产品的浮浮沉沉，兴亡盛衰，它们之中有逻辑进化，也有基因突变，这有点像生物界适者生存的道理。今天这位朋友就由此提出了一个有趣的问题，我们一起来看看。

第十四期问题

恭喜幸运用户 @ blu 明，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
用户 @hxhx 提问：

二爷好，我看了你上次在 QCon 做的分享视频，你谈到了在未来，我们对产品的需求会更加垂直，那么，我很想知道，在二爷的预测中，未来产品的走向与趋势是怎样的呢？

邱岳回信

@ hxhx 你好！

谢谢你的问题，能够站在未来的角度观察现在，这是一种能够帮助我们做当下决策特别有效的思路。

说预测有点太大了，我们有时候习惯用过去的经验，尤其是用商业社会的经验，去评估未来的可能性，这是一个容易出现偏差的观念。

虽然说太阳之下没有新鲜事，但是同样还有一个哲学观点是，你没有办法踏入一条河两次，未来有可能会发生什么是所有人完全不知道的，我们不能拿过去的经验推得一个确切的结论。

前几天朋友说北京奥运会已经是 10 年之前的事情了，我才觉得时间快得可怕。

10 年就这么过去了，这个阶段中我们所处的环境发生了许多变化，我们自己也随之变化，当然行业也与十年前截然不同了。10 年前我们卖正版软件赚不到钱，更没有知识付费的说法，没有移动支付的手段，而如今，不论是支付宝微信，还是银联苹果支付，都几乎达到普及。

10 年前我们很难想象今天发生的事情，所以站在今天去看未来 10 年的行业变化也很难。我们可以根据已经出现的趋势，去做个猜测。我计划找一个更加具体的角度，根据人们的消费习惯可能发生的变化趋势来寻找未来产品的机会。

我们去观察现在的小朋友，会发现他们的状态与我们是完全不同的。他们经济条件不错，而且在成长的过程中基本没有受过苦，没有经历过小时候吃不起饭，或者买不起玩具之类的体验，他们大部分人生在一个相对顺遂的环境里面，他们在成长的过程中亲眼目睹、亲身体验了经济的高速发展，生活日新月异。这一切都使得这一代人有很稳定的安全感。

这跟我们父母这一代人是截然相反的，下一代的孩子们不会特别害怕时代会发生波动，所以他们的消费观念和习惯也会不同，他们敢于消费，对价格和所谓的性价比不会非常敏感，在这样的情况下，价格的低廉便不是第一竞争力，他们更为注重的是产品本身的价值。

在这样的情况下可能的产品趋势有几个方面。

首先是我认为用户的品味会上升。 很多时候我们上一代人并不是因为品味差，去买一些不怎么好看的东西，而可能是因为舍不得去买很贵的产品，而选择了样子不是那么好看的。这就像过去我们会愿意为了买一个更便宜的饮料，我们多走两百米、或者五百米，但是现在用四块钱买一个百岁山，十块钱买一个依云，大家也觉得挺正常，还不错，这个是这代人巨大的变化。

这样的环境中，用户会愿意去多花一些钱去买更好的设计。比如，有的产品设计中的圆角处理得很好，颜色处理得很好，过去或许不会有人为这个付费，但我相信在未来这会成为一个消费趋势。

第二点是为外包付费。 这一点我也在前面的分享中提到过，过去我们可能会去比较性价比，同时我们会争取自己解决一些问题，即便自己不专业，也尽量不花钱买解决方案。

比如说我们买 Intellij，它有很多辅助编程的功能，而以前流行的是 Eclipse，好像社区版是免费的，它的功能可能没有那么智能，但攒一攒也能用。可能只会有很少的人会愿意为了一些便捷的功能而花钱去买更贵的工具。我们会认为大部分的功能我们可以用替代方式解决，没必要花那个钱。

而今天，我们会倾向于把自己的时间和精力留住，花钱买更好用的工具。

第三是大家会为版权付费 。关于版权这件事情，我觉得 90 后这一代，可以算是为版权缴费这件事情的原住民，当他们有付费能力的时候，环境就教给他们，为版权和知识产权付费是天经地义的事情。

我们在小的时候，刚刚有付费能力的时候，大家甚至都分不清什么是盗版。前几天，我还在听别人在聊，我们小时候玩儿的游戏机那个卡带，据说那些黄色的圆的卡带都是盗版，正版的应该都是那种方盒的，所以我们那个时候很可能玩儿的大部分游戏都是盗版。这个概念我在当时是完全没有的。

还有比如你买了一个磁带，我翻录一下听，这个事情有什么不对吗？那时候我们不会有这样的意识。

而到了现在这个年代，年轻人已经开始习惯为版权付费。比如说我买一首歌，或者买一个电影，买一段相声，这些需要花钱，我们会觉得这是天经地义的事情。过去大家可能只会对看得见、摸得着的东西，才愿意付费。但现在对年轻人来说，你们已经非常习惯为虚拟的东西付费了。

最后是大家会为知识与教育付费。 我记得我小的时候，有的小朋友花个 80 块钱一节课学钢琴，大家觉得这个人真有钱。但是现在给孩子一二百块钱一节课也不是什么稀罕事了（当然通货膨胀因素也在），大家开始愿意知识与教育花钱，同时，知识和教育产品也更加丰富起来。

今年的 QCon 大会，有一个少儿编程的环节，让我想起我的小时候，那时编程的资料还是很罕见的。我印象很深的一件事是，我小时候想学网页制作，那时候刚有互联网，我觉得很酷，可以做个网页，就到书店去买书，当时计算机也就一柜，网页制作只有一本讲 FrontPage 的书，于是我只能从这里起步。

而现在，少儿编程已经变成了一套完整的体系，如果我们的孩子也对编程有兴趣，他完全可以在线去付费，去学习，完全不违和，这些场景我们已经被教育得非常好了。

所有的这一切，其实都跟我们的收入有关系，这是一个普遍的规律。很多发达国家已经印证过，比如日本法国，整个市场结构的调整大概就是在人均 GDP 过一万美金的那个时候，这时我们都吃饱穿暖了，就会开始有一些精神上的诉求，在我看来这个形势在一些大城市已经开始发生了。

所以，如果从这个角度来看，我们做产品的，应当多花精力去将产品打磨得更精细，在细节和品味上为用户创造更多的价值。同时我们应当在不同的商业生态中有一些判断和抉择。

我有一个建议是：大家可以去看看日本那一段时间的变化。比如日本大萧条过程中发生的一些经济上的和市场上的变化，因为我们很有可能也会复刻这个经历，不过即便是在那个时间段里，他们也有非常多的生意发展得非常好。

不知道这样的介绍能不能回答你的问题，希望能给你带来启发，祝好。

邱岳

2018.11.08

精选留言

恭喜幸运用户 @CC ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

本期讨论

你对未来的产品有哪些想法呢，你可以给我留言，我们一起讨论。

产品会客厅 | 极客时间产品规划大揭秘

【写在前面的话】

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益、共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

在上一期，我分享了“Readhub”和“抽奖助手”产品规划的一些经验，也看见了很多朋友都留言分享了自己在产品规划上的一些体会与思考，还有朋友留言谈到了自己在实际工作中遇见的困惑与难题。

建立这样的一种实战的模拟场景是需要我们一起共同来创造与经营的，感谢写下留言的每一位同学，也希望大家都可以把工作中遇到的具体案例与经验分享出来，我们一起去讨论解决，一起获得成长。

在留言中，我看到了很多朋友对“极客时间”的诞生过程也十分好奇，所以这一次，我们邀请池老师来回答一下大家关于极客时间的一些问题。

【第二期问题】

恭喜第二期的幸运用户 @毛毛毛毛白 @ sylan215 @ 时间之树 成为了本期的实战问题的提供者，极客时间将为以上的几位用户每人送出价值 68 元的极客福袋一份。一个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户留言

“极客时间”是一款提供付费知识产品的 App，如果你也想做同类型的产品，如何完成这个创意的沙盘推演呢？

这一类型的知识产品，用户量和收入更多是取决于内容质量，功能和体验反倒是次要，那么作为它的产品经理，需要注重的部分是哪些，获得的成就感又是来自哪里呢？

在这类产品开发中，如果有些功能特性经过验证后发现效果达不到预期，会被下线，那如果一个专栏或课程各方面的数据指标不理想， 是否应该将其下线呢？

池建强回信

@毛毛毛毛白 @ sylan215 @ 时间之树 ，你们好！

关于第一个问题：

“极客时间”是一款提供付费知识产品的 App，如果你也想做同类型的产品，如何完成这个创意的沙盘推演呢？

做为极客时间的出品人来回答这个问题，似乎有点事后诸葛亮。目前极客时间已经完成了从零到一，无论是产品、内容、用户和收入，都在逐步上扬的过程中。而重新回忆这些东西，势必对事实进行或多或少的美化。我尽可能在还原事实的基础上，讲一下做这款产品的初衷和思考。

2017 年 3 月，我和极客邦科技 CEO 霍泰稳规划极客时间这款产品的时候，有的朋友好心告诉我，这个领域太垂直了，用户群少，又过于理性，你能搞出什么花样呢？

其实这个领域的人群并不算少。参考 GitHub 官方数据及年度报告、IDC 报告和中国统计年鉴，预测目前国内 IT 技术从业者应该在 700 万到 1000 万左右。假设年增长率为 30%，同时考虑编程教育进一步普及，未来可是人人都需要懂一点编程的时代，我们预计，在 2022 年这一人群将达到 3000 万人，甚至更多。

另外，这个领域中最有价值的就是技术和掌握了这些技术的人群。驱动商业世界和人类社会前行永远是最底层和最先进的技术，技术的价值就蕴藏在这个领域的人群中。为他们提供产品和服务，当然是价值最大化的事情。

有了市场数据，还需要分析自身的优势，极客邦的优势在哪？

第一、我们积累了大量的专题资源，包括视频、演讲稿、课件、各种类型的技术文章。

第二、我们积累了大量的高端技术人员和互联网领域的 Kol，可以成为专栏作者和讲师，输出更新鲜更专业的内容。

第三、我们有非常强的线上和线下运营能力。

另外，网络支付的便捷性和 IT 人群对知识付费的认可程度，也是这个产品成立的前提条件之一。事实上我自己做过一些付费订阅和付费社群实验，收到的反馈相当不错。

有了这些分析、推演和实践，我们才开始用 MVP 的方式推进极客时间的研发。然后就是产品发布，高开低走，继续迭代、运营，在一条狭长的隧道里左冲右突，东奔西走，总算活下来了，然后开始爬坡，这个阶段又会经历多次平台期，然后进行螺旋式上升。如果螺旋没玩好，咔嚓掉下来也是非常有可能的。

从去年 2017 年 11 月开始，我们在黑暗的隧道中摸索爬行了三个月，产品、数据、内容、传播，从各个层面进行突破，到了 2018 年 3 月份，极客时间才开始迎来了第一轮迅猛增长，然后继续迭代，然后是第二轮。

总结一下这个过程，分析和推演非常重要，这是做产品的前提，但最重要的是能把产品做出来，并完成从零到一的成长。2017 年 10 月我们发布极客时间的时候，其实没有几个人看好这个产品，也没人想到技术类知识产品能有几万的付费订阅，更不会想到专栏作者的收入可以到百万级别。

几个最好的朋友非常支持我，他们说你做吧，我全力支持，万一成了呢？当时我还处在盲目自信的阶段，听成了：“肯定能成！”

如果一个东西全世界的人都看懂了，看好了，不一定是好事。大家都看好的事，那得有多少人去做啊，哪里还会轮到你呢？正如二爷在专栏中所言：有时候我们还需要给自己的直觉一个机会。

关于第二个问题。

“这一类型的知识产品，用户量和收入更多是取决于内容质量，功能和体验反倒是次要，那么作为它的产品经理，需要注重的部分是哪些，获得的成就感又是来自哪里呢？”

极客时间这样的产品，最重要的因素包括产品、内容和运营，三架马车缺一不可。内容当然是重中之重。没有差异化的精品内容，极客时间这款产品是不能成立的，是无源之水，无本之木。那什么是好的内容呢？

第一，口语化。口语化的对立面是教条主义和照本宣科。对于用户而言，他们希望能够在有限的时间里高效地获取知识。所以，极客时间预设的内容场景是在一个周末午后的咖啡厅里，作者喝了一杯浓浓的美式咖啡，然后抿抿嘴，开始向坐在对面的朋友讲述某一个知识点，作者的声音抑扬顿挫，朋友则陶醉其中。

第二，场景化。带着问题找答案，这是最好的学习方式，也是最好的教学方式。简单来说，可以分为三步，包括发现问题、解决问题、得出结论。在单篇文章或者整个的系列中，可以沿着这个思路来写。这些知识点，用户看完就可以立马分享给自己的小伙伴。

第三，交付。知识产品同样需要交付，共创者们需要保证产品的体验。极客时间的专栏作者都有足够丰富的知识储备，都是某一个专业领域的专家。那如何把作者已经烂熟于心的知识完美传递给用户呢？这里就涉及了交付方式，包括内容组织思路、行文思路等等。

有了高质量的内容，是否意味着产品特性就可以马马虎虎六十分交差呢？显然是不行的。极客时间之所以能做到现在这个程度，就是在新的设备上用新的技术给这些内容做完美的呈现，帮助用户去做场景化的学习，并培养用户的学习和使用习惯。

在这个过程里，产品的迭代速度和更新频率会起到决定性的作用。比如，如何更好的呈现音频和图文的展示，如何有别于传统的视频课，如何建立作者和读者的连接，如何推荐内容，如何实现高效的订阅流程，如何完成用户的学习闭环，如何承载更多的内容形式。

除此之外，还要考虑产品的自传播特性，如何让用户更好的展示自我，如何让用户把产品和内容推荐给朋友等等。这里面产品经理要思考和设计的事情太多了。

没有任何产品是靠某个单一方面就能成功的，成功构建在协作之上。所以，无论是内容编辑还是产品经理，都不会缺乏成就感。

关于运营，二爷曾经对我说，你们现在这个阶段，运营可能比产品和内容更重要，因为这是个酒香也怕巷子深的时代。以后有机会，我会在这个会客厅和大家探讨运营相关的内容。

最后来说说第三个问题。

“ 在这类产品开发中，如果有些功能特性经过验证后发现效果达不到预期，会被下线，那如果一个专栏或课程各方面的数据指标不理想， 是否应该将其下线呢？”

功能特性如果达不到预期可以下线，但是内容不行。微信的订阅号做成了信息流浏览的方式，如果数据不好看，微信可能会下掉这个功能，但是订阅号的内容都在。极客时间提供的是付费内容，更加不可能下线。除此之外，我们的考虑是：

第一，极客时间现阶段的目标是打造 IT 知识技能图谱，有些专栏和课程的数据指标不理想，可能是受众人群比较小，也可能是现阶段接受度不够，但这部分知识是图谱的一部分，我们一定会做。即使现在只有几千人订阅，也说明这个知识产品帮到了这几千个人，也是有价值的。

第二，极客时间的知识产品不是孤立的，随着图谱的丰富，我们会做出技能树和学习路径，在那个阶段，这些相对小众的知识产品，会重新焕发生机。

希望我的回复能够解答你的问题，感谢大家的支持，我们下期再见。

池建强

2018.08.17

极客邦科技 / 极客时间

【精选分享】

恭喜用户 @Dreamcatcher 的留言被选为精选分享，极客时间将为你送出价值 68 元的极客福袋一份。一个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

下期问题

这是一位产品经理在工作中遇到的实际案例，大家可以在评论区留言一起帮助他解决问题。

产品会客厅 | 没有项目管理经验，如何推动团队一起完成任务？

【写在前面的话】

你好，我是邱岳。

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益、共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

在前三周的文章中，我们一起模拟了产品从规划到立项的整个过程。我根据自己的经验，试着总结了一些注意事项。

实际上，这些只是产品经理会面对的一小部分。当你真正地参与到这个过程中，你就会发现，无论前期准备得多么充分，规划得多么完美，难免还是会遇到各种各样、具体而琐碎的问题。

我也经常读到读者朋友给我的留言，大家会谈及一些在实际工作遇见的问题。很感谢朋友们对我的信任，只不过，简单的三言两语并不能完整地表述出我具体的处理方式和思考。

所以，我会在“产品会客厅”这个板块中，把一些具体的实战问题选出来。我和池老师会先给出一些自己的思考与解答，也希望更多的朋友可以加入我们，一起去尝试在更多的实战场景解答问题，共同成长和精进。

今天的这位同学遇见了一个问题。在产品从规划到发布的过程中，作为立项人，需要把握整个项目的节奏。在一些需要推动产品工作进行的时刻，没有项目管理经验，应该注意哪些问题，又如何推动团队一起完成呢？

无论是产品经理还是运营，只要你需要掌控项目整体的进度，就难免会需要在各个节点去推动事情的发生。那么说，怎样以自己的身份做好产品规划、立项并最终推进产品的实施和迭代呢。今天，我们就一起来看一看。

【第三期问题】

恭喜第二期的幸运用户 @laulend™，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户留言

邱岳回信

laulend™， 你好！

谢谢你的问题。

我想起来刚入行不久时的一件事，那时我跟着前辈一起做项目，在项目组中需要跟其他部门的产品经理协作，那个产品经理能力有一些问题，大家都不太喜欢他。我在一次公开场合很不客气地挑起了跟他的冲突，说得他哑口无言。

事后，带着我做项目的前辈把我叫到一边，翻出公司发的笔记本，那个本子上的每一页上都印有不同的职场鸡汤，他翻了一会儿，找到一页指给我看，我清楚地记得，那一页上印的鸡汤是：“不要让自己的队友失败”。

这个前辈慢条斯理地跟我说，那个产品经理有他的问题，我们都看到了，可我们现在是队友，不能让自己的队友失败。在心态上，你不应该想着打垮他或取代他，而是应该帮他。

我之所以想把这个故事讲给你听，是因为，从你的问题中我似乎读到了不安和抱怨。我不知道具体情况，所以没办法评价你问题中产品岗位上的同事。但我想不腰疼地给你第一个建议是，与其代替他做所有的事情，你不如想办法帮助他，让他负起自己的责任。

帮助一个人的方法有很多，比如提醒他，要求他，建议他，甚至换掉他，但我觉得，替他做事情并不是一个好方法。

你的 1、2、3、5 四个问题，在我的理解中是同一个问题，就是：怎样以运营的身份做好产品规划、立项并最终推进产品的实施和迭代。

你在问题里提到怎样确定规范，把控环节，将流程打通。听起来你所在的公司或许没有一套强制执行的标准流程规范。那我的建议是，由你们自己讨论和商定项目流程。

你可以自己来做项目经理，召集大家一起讨论，将每个流程环节以及环节的产出物定义清楚。比如在你提出需求之后，需要产品经理和设计一起产出方案，可能是 PRD，也可能是原型图，甚至是白板草图和口头描述，不论是什么形式，根据团队的情况达成一致就好。

然后保证需求的提出方，也就是你自己，还有工程师都能对这一产出物有统一理解，然后投入开发，上线前由整个团队一起做简单的测试并发布。在讨论并达成一致的基础之上，这些环节可以跟大家协调分工，大家各司其职，各尽其能。

至于你的第 4 个问题：运营做立项人是否合适？我觉得合适。就像专栏开篇词提到的那样：并没有任何一件推动公司前进的事务能够泾渭分明地划分职能责任。

在问题的开头，你提到了自己作为立项人时，立项过程遇到的种种困难，这样的困难对其他的职能岗位来说也是一样的，甚至由于业务的不相通也许会更难。

而运营作为距离用户最近的人，也可以更敏锐地感知到用户需求，在与各个职能打交道的时候，也可以及时调整产品的细节。

我从你问题的描述中，能感受到你想把事情做成的热情，这股热情如果能成为支撑你主动承担更多责任，解决团队问题的驱动力，或许你会有更多意想不到的收获。你在问题中提到付出，包括付出更多精力和时间，我相信这些付出终会是值得的，希望你能再坚持一下。

谢谢你的支持，希望这个回答能带给你一点启发，祝你的工作早日变得顺心起来。

邱岳

2018.08.24

【精选分享】

恭喜用户 @刘祯 @ qc 精灵鼠 的留言被选为精选分享，极客时间将为你送出价值 68 元的极客福袋一份。一个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

【课后问题】

产品会客厅 | 需求评审怎么做，如何区分什么是真的用户需求？

【写在前面的话】

你好，我是邱岳。

产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益、共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。

在“产品实战”和“产品手记”两个专栏的留言中，我看到了很多开发工程师朋友的留言。大家的留言或是说起自己在产品上的一些思考与心得，或是谈及自己在转行产品经理，正在学习产品的知识。还有一些朋友聊到了跟产品同事相处的方式，甚至是一些龃龉。一位朋友甚至戏称自己学习产品知识，就是为了有理有据地怼产品同学。

我在之前的文章中也跟大家分享过，产品经理与开发工程师由于思维方式与关注领域的不同，产生一些逻辑上的不一致是难免的，但本质上依然是一种合作与共赢的关系。还是那句话，“兄弟阋于墙，外御其务”，我们在关起门可能会吵起来，但是在做产品的时刻，我们依然是兄弟，是朝着同一个业务目标努力的。

今天的两位同学不约而同地提到了一个开发与产品唇枪舌剑的经典场景：需求评审会。我在之前也写过“需求评审会”的系列文章。不过在那篇文章中，我更多地是从自己作为产品经理的角色出发。所以，今天我想邀请池老师，一位身经百场需求评审会的开发者与决策者，来从他的角度来谈一谈，需求评审会到底应该怎么开。

【第四期问题】

恭喜第四期的幸运用户 @zi @光明 @june，你的提问被部分抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值 68 元的极客福袋一份。1 个工作日之内，工作人员会与你取得联系。

用户留言

用户 @zi @光明 @june 提问。

我是一名 Java 后端工程师，在需求评审的时候，遇见逻辑不一致应该如何处理？哪些部分应该坚持，哪些部分应该让步？

作为产品萌新，在开需求评审的时候，经常被资历深的开发同事挑战，被怼到说不出话，一个会议时常陷入了无休无止的质疑之中，耗费了整个下午。如何让我提的需求更为靠谱呢，更容易说服我的开发同事们呢？

如何区分什么是真的用户需求，什么是伪需求？

池建强回信

@zi @光明 @june 你们好！

我们来看一下第一个问题。

我是一名 Java 后端工程师，很希望在这个专栏里学习一些产品的内容。我的问题是在需求评审会的时候，遇见逻辑不一致应该如何处理？哪些部分应该坚持, 哪些部分应该让步呢？

我们先来回答一下具体问题，再谈谈技术和产品的逻辑关系。

需求评审的时候，如果工程师发现“逻辑不一致”的问题，先要去判断是哪里的逻辑不一致：是产品的 UI 和交互出现了逻辑上的不一致，还是后端的业务处理逻辑不一致，或者是 UI 和业务逻辑处理上的不一致，亦或是之前设计的产品逻辑和这次需求评审里的业务逻辑不一致。

把这些搞清楚了，并且确认出现了逻辑上的不一致，组织好语言，直接和产品经理沟通就好了。如果你在逻辑上是对的，产品经理没有理由不采纳你的建议。如果你没有把握，或者口头表达能力较弱，也可以把自己的思考写下来，通过文档的方式发给对方，最终达成一致。

逻辑上的不一致会引发很多问题，这个没什么可以让步的，让步就是对产品和用户不负责任。真正需要平衡的是产品的实现效果、交互的优化、功能的改进等，与技术实现难度上的平衡。

这需要工程师和产品经理一起取舍，到底是工程进度更重要，还是功能实现更重要，然后做需求裁剪，或者是延长工期等。

下面我们来谈谈工程师是否要懂产品。事实上，一款产品的成败，并非单独取决于某一个因素，产品领域的成败取决于各种环境变量，更取决于掌舵人的价值选择与世界观。 只有产品经理和工程师们都足够优秀并且合作无间，才有可能创造出一款优秀甚至伟大的产品。

技术人员懂产品和业务，会带来很多好处。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，会让大家更加放心。

举例来说，你是一个技术人，现在交给你的任务是把两个盒子装到另一个看起来比较难装的盒子里。你如果用技术思维去解决，可能会想到，我是不是把那个大盒子拆开搞大一些，然后看看如何塞进两个小盒子等等。

但是，你如果真的了解产品和需求，就会跳出那个技术的框，从更高的维度考虑问题。比如把两个小盒子拆开或重新组装，这就像你买了东西，把包装扔掉，再放到袋子里，就可以非常轻松的完成任务。

只有懂产品、业务和需求背景，才能去做出一些不用技术就可以轻松解决问题的决策。

有时候我们常说，技术人钻到牛角尖里去了，就是沿着一个技术问题，一直去求最优解，最终变得异常复杂。 如果你能跳出技术人的思维，从产品的思维，或者是从用户的角度出发，可能会找到一个不用技术的解决方案，或者说把以前的技术方案成功的复用到当下的问题上来。

技术人学习一些产品知识，有助于做出更好的产品，当然我们也要随时保持开放的心态，并尊重产品经理的意见，就像产品人员也应该相信工程师的技术决策一样。

再来看看第二个问题。

作为产品新人，在开需求评审的时候，经常被资历深的开发同事挑战，被怼到说不出话，一个短会议时常陷入了无休无止的质疑之中，耗费了整个下午。如何让我提的需求更为靠谱，更容易说服我的开发同事们呢？

产品“新人”并不是提出不靠谱需求的借口，新人需要学习和成长，新人会犯错，但这个过程不应该在正式的需求评审会上。如果你的产品需求出现了逻辑上的问题，或者压根就是不靠谱的需求，这样的需求是不应该出现在评审会上的，那样只能给自己带来挫败感，并且浪费所有人的时间。

如何提出更靠谱的产品需求呢？我的建议是下面这样的。

找到自己的导师，很多公司在新人入职后会为他指定一个导师，如果没有，你可以默认自己的直属上级作为导师。

你自己设计的产品需求，首先自己要 Review，是不是达到了产品的目的，是不是满足了用户的需求，逻辑上有没有问题，技术上是否可行，是否真正完成了上级交代的任务。

如果这些答案都是肯定的，然后拿着你的需求和你的导师先去交流，一般情况下他会给出更可行的意见和建议，弥补你的思维死角，你根据这些观点去补充和完善你的需求，然后再和导师确认。如果技术实现上拿不准，也还要去征求工程师的意见。一切准备妥当了，再发起需求评审会，情况就会完全不一样了。

产品经理并不需要说服开发的同事，产品经理应该是和工程师站在一起，把这个产品做好。如果大家觉得你是这么靠谱的人，自然会乐意和你合作。工程师们心疼的是被浪费的时间，痛恨的是不靠谱的需求，避免了这两点，你们就可能在一起做出一款优秀的产品了。

关于第三个问题。

如何区分什么是真的用户需求，什么是伪需求？

这个问题实在是太大了，产品名宿张小龙、周鸿祎都曾经写过长长的文章或通过演说来阐述自己的产品观。我在这里简单的谈谈自己的看法。

构建一款产品的目的，肯定是为了解决用户的实际需求，但是需求并不是只有一种。从大的层面，我们可以把需求分为两种，一种是用户目前实实在在的需求，另一种是用户不知道的，产品经理创造出来的需求。

优化和解决老百姓的衣食住行问题，都属于第一种需求，但这些需求里又可以分为强需求、弱需求和伪需求。

什么是强需求？ 人们的吃饭、出行、教育、情感、社交等领域衍生出来的很多需求都是刚需，没有这些东西，人们的生活会收到严重的困扰，甚至无以为继，这是强需求。

对用户来说可有可无，用不用都行，没有也不会受到太大影响的需求，我们可以称之为弱需求，甚至是伪需求。

现在市场上很多产品是针对弱需求的，因为强需求的产品大家都做得差不多了。弱需求的产品能不能做？能。如果你有强大的产品能力和渠道能力，可以培养用户的习惯，由弱变强，形成最终的强需求产品。如果没有强大的渠道，那最好去挖掘用户的强需求，并构建相关的产品。

需求分析不能忽视的另一个因素是使用频率。一个刚需产品，如果半年用户才会用一次，或一年完成一次交易，那就要去看这个市场是不是足够大，产品附加值是不是足够高。

如果答案是否定的，很可能是个伪需求。 看一下市面上的产品就知道了，大部分产品都试图满足用户的低频需求或者伪需求，所以那么多创业公司相继消失也就不足为怪了。

还有一种需求是用户压根不知道的，或者当下没有感知的，直到开始使用了才发现自己有这样的需求。

比如用户只是希望一匹更快的马，但是想不到汽车；用户希望更大的屏幕和触摸笔，不会想到 iPhone 和 Android。能够创造出这种需求和产品的产品经理，都是开创时代的人，他们对技术、产业、趋势有很好的前瞻性，同时具备强大的执行能力，最后，他们运气都很好。

祝你好运。

池建强

2018.08.31

极客邦科技 / 极客时间

精选分享

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邱岳评论：很棒的思考。我也认识这样一位朋友，他的个人签名就是“件件有着落，事事有回音”，十分靠谱的一个人。

下期话题

你有没有遇见让你眼前一亮的产品呢？有没有试着对它做过竞品分析呢？

产品会客厅 | 面向大众的通用型产品VS受众面少的垂直领域，二者如何博弈？（上）

写在前面的话

最近一段时间，我陆陆续续在留言中阅读到几位朋友对于创业的一些顾虑和疑惑，正好在上周，我参加了 QCon（全球软件开发大会）“产品经理必修之用户细分与产品定位”专题时，恰巧进行了一场相关的主题演讲；所以我把主题演讲的文字版第一时间放在了产品会客厅中，与大家一起分享。

第十二期问题

通用型 / 市场大 / 普通用户的产品，和垂直领域 / 规模小 / 受众少产品之间会产生什么样的博弈？
作为创业者，我经常会被问到的一个问题，就是如果 BAT 也做和你一样的事情你怎么办？作为一个比较垂直的，规模比较小的创业公司，我们应该去盯 BAT 的哪些位置，或者说哪些他们可能不会去直接跟我们正面碰撞的东西？

邱岳分享

今天我想跟大家分享的主题是：垂直领域的空间和机会。它的主要内容是我们做面向广阔市场的大众类型 2C 的产品，和我们找到一个细分市场之后，在细分市场里面做产品的一些不同，以及策略上的差异。

我今天所有的想法和分享，都是建立在我的背景和知识体系之上的，当然会有立场，也会有我自己的这个思维的局限。大家如果有什么好的想法和见解，也欢迎跟我交流。

首先我们来看这个图，就是我们先看一下，什么叫垂直市场，什么叫广阔市场。

左边的这半部分，大家估计都认识，比如说这个微信、Facebook，第三个是 Office，这些都是几乎每个用电脑的人，每个生活在这个星球上的人都有可能会用到的产品，他们也确实在全球领域范围之内获得了大量的用户，

而右边这些呢，就是相对小众的，面向某一个用户细分，或者领域细分的产品，那么怎么去区分广阔市场和垂直市场呢？

我们以前经常讲一个段子，就是你过年回家，你可能都是做产品经理的，亲戚会问，你做什么啊？我说：“做微信的”，“微信，我知道，很厉害。你们这个产品，我们二姑和三姨都在用，特别厉害。”

如果你说：我是做“极客时间”的，然后你就想要去解释一下，“极客时间”是什么，说我们的产品是针对技术人群的。虽然我们的产品也很优秀，但当我们面向大众的时候，垂直领域产品是非常吃亏的，因为没有人知道，那它的规模也很小，它的知名度也很小，所以我们选择做垂直领域产品，总是没有什么太强的成就感，

我们真正在做产品的时候，面临的一个很现实的情况，就是我们在面对大众产品的时候，我们知道那个竞争很激烈，那个我们可能会撞上那些巨头，那个我们死掉的概率会更大。

但是实际在做的时候，我们有时还是会选大众的产品，我们会因为规模的存在，而建立自己的成就感，我们会因为获得了广阔用户的知晓，从而建立自己对价值的认同。

但是呢，我们还是要拉回来看，就是我们理性地去看，究竟是广阔市场的，面向广阔市场的这种通用性产品，还是垂直产品，在未来一段时间里面能够获得更多的机会呢？

首先我在之前的分享里也提到过，我们整体的用户红利在减少。原来我们只要做一个产品，在那坐着就行了，因为总会有人刚刚从这个非智能机换成智能机，他们会去搜应用，他们会发现你，就会成为你的用户。你什么都不做，躺在那就行了，你就有用户增量，但是随着这部分冲进来的用户增量会越来越少，你有的空间会越来越小。

其次是我们的人均 GDP 在逐年上升，并且增量非常快。人均 GDP 上升意味着什么？意味着我们吃得饱穿得暖。暖饱就可以怎么样呢，就可以想别的事情，当你的基本的生活诉求被满足以后，你就会追求生活的品质，所以你对产品审美会更高，要求它的功能会更好用，而不是再去追求，我有就行。

我们周围的人是不是富了？显然是富了，过去我们买水都是一块钱一瓶的，现在再去便利店看，就是大家在买水的时候会追求包装和口感。矿泉水能有什么口感呢？但是这也会有人追求。就会有人愿意多花几块钱买那个更好的审美，更好的包装。

这就意味着我们跑马圈地比之前难了很多，之前我们说有红利，就好像我们在一个大厦里面卖什么东西，这个大厦每天就会涌进来无数的新人，你根本不用做推广，这些人就会成为你的用户。

但现在不一样了，大家都进来了，大家都开始挑了，大家的审美也提高了，并且这里面的人在逐渐的减少，所有的人都极度成熟。他们会看，你这个应用审美是不是比那个应用好一点，速度是不是比那个更快一点？

这个时候，我们整个的重心和机会，也从这种广阔市场逐渐向垂直领域去倾斜，原来如果说我们有一块钱，有一块钱的预算，我们会怎么花？大概率的，我们会去投 SEM，我们会去某些渠道去买流量，我们会去做合作，我们会去获客，会去拉新。

但现在有一块钱，我们开始投向留存，我们要把我们的产品打磨得更好，要让用户留下来，不要被别人抢走。所以，我们就要尽可能地深入满足用户垂直的需求。这一部分我在增长部分也讲到过。

下一个时代，我相信会逐渐向着用户留存发展，用户留存可能会花费更多的代价，但是，如果我们尝试去做垂直领域产品的时候，我们就应该去尝试去面向一个用户细分，去深入挖掘它的需求，和满足它的需求。

我们是不是也都面临着一个非常实际的问题，很多创业者，包括我现在也是创业者，会被问到的一个问题，就是如果 BAT 也做和你一样的事情你怎么办？

BAT 有用户，有钱，有能力超群的工程师，并且他们还不睡觉。大家都知道这些公司加班都非常狠，如果他跟你做一样的事情你怎么办？

这是一个很现实的问题，我们来看，作为一个比较垂直的，规模比较小的创业公司，我们应该去盯 BAT 的哪些位置，或者说哪些他们可能不会去直接跟我们正面碰撞的东西？

第一个叫做大公司不屑做的事情，什么叫不屑做？我给大家讲一个例子，有个公司之前有一个产品，要跟其他产品线合并了，那个产品的负责人跟我说，我们再努努力，今年能做到一千万应收，我们不用去合并了，我们就有话语权了，部门依然是齐齐整整的一家人。

但是，虽然部门和产品都很优秀，最后还是拆掉了，因为另外一个产品线一天就一千万了。为什么被拆呢，就是因为市场小，因为规模小，因为收入低。

我们可以想象，如果我们做一个垂直领域的产品，这个垂直领域一年天花板可能就十个亿，大公司很有可能是不屑于去做，他们不会把人投在这里面，他们可能关注的更大的，天花板更高的生意，这是第一个，我们去找他们不屑做的东西。

第二个是去找大公司不擅长的东西，大公司不擅长的是什么呢？就是还是那种特别细枝末节的东西，那些难以复用的东西。

大公司有个特点就是他们的架构，他们的中间件都非常统一，而这些中间件，或者架构里面的东西，他们追求的 KPI 就是：我的实施率怎么样，我可不可以让所有的部门都用我的东西。并且，为了让实施率尽可能广泛，他们会做得极其抽象，极其抽象之后就意味着，没有办法去满足可能一个垂直领域里一个特别细微的需求。

我之前就做过类似的事情，我们想卖一个相对结构比较奇怪的东西，然后这个东西的订单是放进我们过去老的订单表结构里面的，但是如果要放，可能就要加字段，或者改表结构。

这时负责的人就问了，你这个收入能收入多少？我使使劲，一咬牙，说多少多少，他冷笑一声，还不如我们一天的收入，那么，这个产品就没机会做了。

没机会做，这些事情就做不成了，这是大公司，因为它的结构存在，有可能不擅长做的事情，或者我们不能叫大公司，就是这种大的架构，大的架构和框架。

第三个呢，叫等不及的事情。 我们知道有很多产品是要去靠时间去死磕的，我们花很多时间不断地去打磨一个产品，但大公司经常没有这个时间窗口。

你会发现，在大公司里面，大公司的高管，你创业团队的高管有可能都要拼命，因为大公司有可能是这个阿里，他换掉高管的效率远远超出想象。基本就是给你一个战场，给你一堆人上去，三个月没打下来，你就被换掉了，连哭的时间都没有。

我之前跟我原来的同事，现在就是相对在带领一个团队做一块业务的人员，我说你们这么有钱了，然后这个也吃穿不愁，级别也挺高，怎么这么拼啊？周末吃饭，永远都在加班，没时间吃饭，他说就是他的头上永远悬着一把达摩克里斯之剑，老板突然意识到，怎么这么半天，没做出效果？换人，或者干掉不做了，这产品线可能就覆灭掉了。

在大公司里面，想要去维持一个需要长期打磨的产品是非常耗心力的，你需要线上线下，向左向右，都不断去磨合的，在大公司你可能不知道，突然有一天，早上接到一个钉钉说到我办公室谈一下，你的业务可能就挂掉了，这个是大公司有可能会等不及做的产品。

但在创业团队里头就没这个事情，你磨，只要不倒闭，你就磨就好了。三个月或者六个月，你是可以算出来的，你帐上的钱除以你现在花钱的速度，只要不超过就还有希望。可能大概在一年以后，我窗口期就到来了。

所以，我一直觉得大公司里面的，或者说大集团里面的这些弊病，在未来是会被打破的。我相信，并且希望在未来的结构中，大集团去做平台性的事情，留给小团队的，则是去做更垂直和更具体的事情。

其实，我觉得有些公司的组织架构已经在向这个方向去转移，也就是他希望小的团队做小业务的速度，出来的速度可以更快，就会有大的平台和小的业务前台。在这样的方式，平台去整体的获客，去整体把我们整个集团公司的面积铺得广，那你小的团队里面你可以尽量独立跑得足够快。

这会是一个趋势，大公司会变得更加开放，会把自己的这种获客的能力，和自己的用户的这个存量开放出来，给那些能够在某一个垂直领域给这批用户更细致入微服务的创业团队，或者自己公司体内的小团队更多的机会，去让你跑出来，

而这个时候，比拼的已经不是那个疯狂的占面积和跑马圈地的能力了。接下来，我认为，在未来的一段时间里边我们的产品能力会转向，面向垂直领域去做细分市场的客户服务。

因为我是创业者，我很希望大公司能够更开明一些，我也在大公司里面做过开放平台，也知道在大公司里面做开放平台是一个非常困难的状态。你开多了，就会怕别人把你用户抢走。你开少了，又形不成自己的开放平台。但是，我希望未来会有更多的，越来越激进，或者说越来越开放的开放平台，给这些小的创业团队去用。

这也是我的第一部分内容，想要再阐述的是：未来会是大的、广阔的、开放平台，加上一个一个垂直领域里面去做垂直，细分市场服务的这种小的团队。

在下一次产品会客厅中，我会继续分享实际在垂直领域里，我们如何去实践这样的产品。如果你有好的想法或者案例，也可以第一时间分享给我，我们一起讨论。

精选留言

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本期讨论

你在负责的产品是垂直领域产品还是通用型产品呢，有什么样的心得或者体会呢？

产品会客厅 | 面向大众的通用型产品VS受众面少的垂直领域，二者如何博弈？（下）

写在前面的话

在上期的产品会客厅，我分享了自己在 QCon 的主题演讲：垂直领域的空间和机会。我们讲完了第一部分：广阔市场的大众型产品和在垂直细分市场的产品，两者在执行策略上的差异。今天我们继续来分享第二部分，来看一看应该如何找到垂直领域，并实践你的产品。

（邱岳 QCon 分享完整视频）

第十三期问题

如何去找到适合的垂直领域，并做出自己的产品？

邱岳分享

在上一篇文章中。我们讲到了大众通用型产品与垂直型产品的博弈，那么在垂直领域里，我们应该怎么去实践，怎么做这样的产品呢？这也是我们的第二部分内容，这里有几个方法以及我自己的一些经验，我会逐一去和大家分享。

具体的力量

第一个叫具体的力量。 这是什么意思呢？我们去看那些国民应用，比如微信等等，就是这一类所有人都在用的东西，我们去交叉垂直领域，或者垂直人群，在这里面就可以高度抽象出我们要做的事情。

比如即时通讯（Instant Messaging）IM 乘以职场，我们都知道微信已经这么牛了，那做这个 IM 还有什么机会呢，但是钉钉冒出来了，还做得很成功。

我们再来看快递，顺丰韵达已经非常成熟了，做快递似乎已经没有细分市场了，但是如果说我们去看某一种具体品类的，还是有很大的市场。我一个朋友现在创业在做的事情，他专门去送那个检验的标本，比如你的血样，这个东西的快递也是一个非常广阔的市场。如果你去看短途快递，或者去看食品的快递，你会发现，当你具体到某一个非常细分的领域的时候，你一定会找到新的机会和通用产品没有做的新功能。

我也可以分享一下我们公司的实践，我们无码科技做了一个产品，是 TMT 领域的咨询阅读器，也就是把互联网、通信、媒体相关领域里面的资讯提取出来，去提供这些资讯的聚合和阅读。

这里我们可以想象出一些特别具体的应用。比如说标题筛选、鉴别和生成。大家知道，如果面向的是全部的新闻资讯，我想去做一个标题挑选或者生成的能力是非常难的，但是当你把场景缩小到 TMT 领域时，你就会发现比较简单。这时候你就可以方便地用神经网络去训一些模型，去做区分和鉴别。

除此之外，我们还可以去做实体识别和知识图谱，这些听起来非常难，但如果我们把场景缩小到 TMT 领域，你的实体就变得非常简单，甚至直接用手就可以算出来。

我们也可以把用户的需求满足得更为具体。比如我们去提取公司的市值，当你在看看 TMT 领域新闻的时候，你会发现，这些公司好多都是上市公司，你可能有看他们市值的需求，同时你会发现，因为上市的地方不一样，他们的市值币种是不一样的，当你想要去比对不同市值币种的时候，你可能脑子里会顿一下。

那么我们就可以把这个市值统一翻译成美元，然后让呈现出来的效果更好。这样的需求你很难去想象新浪或者像腾讯这样的大媒体会去做。因为这是很细分的一个东西，它不会照顾到具体人群的诉求。

当我们把领域缩到足够具体、足够小。那么你在这种垂直细分领域去做一些事情的时候，它就变成了一个相对简单的事情，也可以把用户的需求满足得非常细致和具体。

算法的力量

第二个是算法的力量。 我们去发现，非结构化专业数据的清洗和应用，在垂直领域里面有非常大的可发展空间。大平台大公司通常需要处理的是大量的、尽可能通用的数据类型和数据贮备，而当我们垂直到某一个细分领域的时候，我们可以去找到更细致的处理方法。

所以我们当时寻找垂直领域产品和通用性产品之间的数据差异的时候，有这么几个非常明确的点。

第一个是数据量适中。 关于数据量适中，我自己的感觉就是，你起码有几万到十几万这样的量，大公司可能面对的都是千万上亿级别的数据，他会觉得这个量不屑于让他去洗，而一些小的没有技术实力的团队用人去清洗，几万到十几万的数据，他又洗不过来。

这就像在战场上，这我们作为普通的创业团队跟巨头是永远没有办法正面抗争的，你拿着步枪上去，人家都是坦克，你打不过的。

但是如果我们可以把它拖到巷战，或者拖到丛林里的时候，它这个别扭，它不会进来，在这种时候，我们就会有机会。

第二个就是数据非标。 什么叫非标？就是你的产品没有办法从某一个地方，拿下来一个干干净净的，有标准的一个数据表格，如果说能拿下来，你能拿别人也能拿，大公司更能拿，他们更有这种获取数据的力量。

第三个就是动态性强。 我们希望这个数据，它是不断在变的，因为静态数据会有一个什么风险呢？比如说你提供一个接口，人家顺着你的数据量挨个爬一遍，爬一遍回来自己就存下来了，后面基本没你什么事了。

所以，我们希望这个数据是在不断变的，也就是说越动态，那就意味着，我们需要用一个具体的算法过程，去把这种非标的东西处理成标准化的东西。这也就是我们的机会。

最后，我画了一个这样的四象限，横轴就是用户量大和数据量大，纵轴是数据的动态强，数据非标，这样的数据获取比较难，因为有专业深度。

大部分的平台性的企业，或者平台性的产品都在右下角的这个区间，而作为垂直领域的小的创业团队，它有可能是在左上角，我面对的是垂直领域的事情，所以我面对的是垂直领域的数据，它的量可能不是那么大，但是它很动态，它很专业。如果我们可以整理好这些数据，这就是我们可以与大厂竞争的地方。

持续的力量

第三个是持续的力量，也就是持续地做产品打磨所带来的价值增量。我们发现，现在愿意去秉持匠人精神，或者说愿意去持续打磨产品的团队和人越来越少。我觉得这里可能的原因是大公司催得急，或者股东催得急，甚至是竞争催得急，所以你就想要去赶紧获客。

现在最火的是什么？最火的是增长黑客，是怎么在朋友圈里裂变，怎么做分销，这是最火的东西，但是已经很久没有人提出来说，我们要看看产品价值，去看看如何满足用户，从而提升产品价值这些事情。

但是很多时候我们是需要长期在某一个点上投入大量的时间去打磨产品，才有可能让这个产品越过某一个门槛，让它成为一个好产品。

前段时间，我获知了某一个创业团队，它的产品还不错，但就是由于比较激进的投资策略，出现了一些困境。在我们的行业里头，类似的案例比比皆是，让它快速地扩张、招人、获客、买量，结果在产品还没有到一个很好的程度时候，没有撑住就挂掉了，

这个意味着什么呢？很多时候，并不是我们的产品不好，或者我们的场景不好，解决方案不好，而是我们没有等到它满足用户需求，等到它真正发展起来成功的那一刻，我们过早地倒下来，过早地被干掉了。

还有一个很不好的现象，就是会有一大堆人骂你，别人说：“你看你这个不行，从战略上有什么失误。”我们作为产品经理不要被他们影响你自己的心态，你发现很多成功的产品在最早的时候都会备受指责。

我在前几天还看到一个文章讲微信，微信最早发布的时候那个评价都是负面的，说它垃圾，还不如飞信，飞信还可以发给手机，微信是什么垃圾东西。现在回头来看，觉得很好笑。

我们要有足够的耐心，去把你的产品不断地打磨，这一点很重要。很多时候我们就在讲 MVP，MVP 很好，我可以快速用一个小东西去验证我的想法，但是很多时候产品是需要你投入更长的时间，才能去打磨到你想要的那个程度的，所以我们再多坚持一段时间看看。

不过这里有个很重要的点，我们要去控制团队的成本，控制团队的规模，因为就像刚才说的，如果你快速扩张，你可能很快，你付不起团队里面的工资你就挂掉了，我们控制下规模，不断去打磨，等待他真正要扩张的那一步，再去投入。

渠道的力量

最后一个是渠道的力量，这里我举的例子是小程序，这部分内容我也会在专栏后面的文章中讲到。我自己在微信小程序里面做产品积累的经验是：为什么微信小程序可以火，就是因为当我找到一个做这个事情的人，我为他创造价值以后，他可以帮我找到同类人群的位置在哪。

比如我是产品经理，我有很多产品经理的群，我的朋友圈里头有很多产品经理，我觉得这个东西好，我一分享，我非常精准地触达了这部分人群，正是因为这个原因，让微信小程序有了这个很好的增量。

所以，这里我建议大家去做一些小程序。因为小程序目前红利期的窗口正在大开，并且这个红利期的窗口时间，会比我们通常意义上理解中的红利期的时间窗口更广。因为它没有特别显著的留存手段，也就是我们说的中心化的入口。

你今天抢到的用户，如果你价值做不好，留不住他，明天他就流失了，这部分用户又重新退回到了公海，或者说我们说这个没有被抢到这个池子里面去，又有更多的竞争者跟你平等的去抢这个用户，它的窗口期相对会比较长，如果大家有机会可以试试做小程序。

在最后，算是一个呼吁，也算是一个总结，我们应该在这个过程中怎样去做事情？

对于创业团队来说，我建议大家从垂直和具体的场景去入手，去做那种足够尖锐的产品。你可能用两三个人的小团队快速去做，快速去打磨，快速去优化，做一些可能只有这一部分用户能够感到满足，能够有这种美好体验的这种产品。

对于巨头来说，我们希望巨头能开放一些你们的资源，比如说微信小程序，虽然有点保守，但是它很好地开放了微信现有的关系链和它的用户池，让我们这些没有广泛获客能力的人，去从微信里面获得用户。

如果你是巨头里面的小团队，我希望大家能够有足够长的时间段去获得生存，如果说有建议，希望你们能物理隔离，就不要跟大队人马呆在一起。否则，你的时间窗口可能会不够用，或者你很容易去复用大团队里面的中间件之类已经造好的东西。你可以隔离一下自己的团队，可能效果会更好。

我认为产品经理的黄金时代，将在未来的一段时间重新到来。当我们的获客，也就是用资本也好，用运营手段也好，去抢流量、抢用户的这些事情，慢慢地走向天花板的时候，我们就会转过头，希望把产品做得更好，用价值去保留用户，去让用户留存，这个时候产品经理的价值才会真正的发挥出来。

所以，我很希望所有看见这段文字的产品经理们，我们都能够把自己作为匠人的这种心态再重新拿出来，去付出一点耐心打磨你的产品，再稍微坚持一下，一起去等待我们的黄金时代重新到来。

感谢大家，我们下次再见。

精选留言

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本期讨论

你想到哪些垂直领域的产品，它们会有怎么样的发展与机遇呢？

尾声 | 祝你胸怀远大，心狠手辣

你好，我是邱岳。

一年前，极客邦在上海的 QCon 大会上发布了“极客时间”App，会场上红旗招展鞭炮响亮，反响热烈，我跟很多朋友一起，换上极客时间的文化衫，拍了宣传的照片和视频。

记得当天忙活了很久后，我和池老师一起离开喧闹的会场，走进电梯时，池老师伸手挡了一下电梯门，另一只手划着屏幕：他要在没有信号之前看一下最新的数据。

事实上，极客时间起初的数据并不乐观，在非常短暂的眼球流量过后，这个被定义为垂直领域知识付费应用的产品迅速归于平静，少有波澜。我听到过各种各样的质疑和担心，关于市场规模、商业模式和竞争环境，很多分析听起来言之凿凿，似乎很有说服力。

但不论数据怎么变化，极客时间团队一直表现出从容和坚韧，他们就像是提前看到了命运的底牌，知道胜局已定，并不为过程中的起伏奔走叫闹。

如今极客时间已经成为了 IT 垂直领域知识付费产品当之无愧的领头羊，争议和质疑并没有影响他们前进的脚步。

这也是我想在“尾声篇”跟你分享的第一件事：坚韧的力量。

我做了十年产品，经历过无数失败，也有幸见过成功，于是，我深知信念和耐心在产品发展过程中的重要性。没有一马平川的胜利之路，如果没有中途绝望的低谷和迷雾，以及漫长枯燥的煎熬，终点恐怕早已人满为患了。

困难会淘汰掉大部分人，所当你扛不下去的时候，再扛一扛，大部分的失败不是自己没有成功的素质，而是没有熬到成功的那一天。

当然，只靠硬扛也没什么用处。王兴接受采访时曾经说过，对未来有信心，才能对现在有耐心。要在波动和非议中保持从容，最重要的是保持自身的格局以及拥有对未来笃定的判断。

每次跟池老师聊起极客时间，他给我讲的都是一年、三年、五年甚至更远的规划，他相信真正的挑战和成功还远没有到来，他还想要去做社区、做教育，围绕这个行业从业者息息相关的场景，去建立更多的连接，创造更多的价值。

我曾经的主管是个跆拳道高手，可以手劈木板。他告诉我们，劈木板的诀窍在于着力点的选择。你要想象的着力点在木板后几公分，而不是在木板平面上，这就像做产品，当你向着更远的地方发力，才能击碎前面的障碍。

如果我们在产品规划和创业实践中能够拿出二十年甚至三十年的预期，就会有不一样的思维格局和决策方式。或许不再会为了错过个别热点而焦虑，也不会为了短期利益，做出一些杀鸡取卵的事情。

这是我想跟你分享的第二件事情，就是：要建立更长的预期，用对未来的信心支撑对现在的耐心。

诗和远方固然美好，但我们也需要在丛林中生存下去。柳传志曾经说做成事情要有理想，但不可以理想化，做产品也是一样，我们不要太清高，清高没饭吃。

在市场参与竞争，现实中总会有很多无奈，与其去抱怨黑暗和不公平，不如接受这些游戏规则，在坚持底线的前提下去入世厮杀。

这些年，我总有点怕那些总把水晶般纯净的理想主义挂在嘴边的产品经理，他们通常喜欢吐槽别人做的东西太烂，或者太低级，可是自己却并没有做出特别值得骄傲的东西。

通往理想的路是由血腥的现实铺就的，活下来的人才有资格谈愿景，谈使命，谈价值的高低，谈选择的对错。

这是我想在今天跟你分享的最后一点，就是：我们去做产品，不能只有理想、思考和分析，更要有策略、迭代和实战。既要胸怀远大，也要心狠手辣。

写到这里，我的专栏也即将画上句号。我终于交付了给池老师和极客时间团队的承诺，但愿也交付了你的信任和期待，希望这几个月分享的内容能够给你带来启发，能够对得起你所付出的金钱和时间。

祝你一切好运，再见。