148-To B市场品牌实战课

开篇词 | 成为下一个万亿市场风口上的操盘人

你好，我是曹林，一个在 To B 行业里摸爬滚打了 9 年的老兵。

我在大厂负责过整个产品市场的工作，经历了从 IaaS 到 SaaS 层几乎所有产品的上市、发布工作，也曾经负责了许多企业级的科技影响力项目，以及各个领域的事件营销。

工作这么多年，身边朋友问我最多的一个问题就是：To C 市场和 To B 市场到底有什么区别？

我知道，大家跑来问我这些问题，不是为了长知识，而是心里有更多、更具体的困惑：我到底要不要转 To B 市场？做 To B 市场品牌有啥方法论吗？我能不能快速掌握？从事 To B 市场到底有没有前途？……

这些问题回答得多了，我就想系统地把这些答案归纳出来，写一下我对这个行业的理解，帮助正在从事或打算从事 To B 市场品牌行业的朋友，更好地理解 To B 市场品牌的方法论，尽量少走一些弯路。

ToB 产业互联网是新风口

那咱们就先来说说 To C 的市场和 To B 的市场的本质区别，我认为这分两个层次。

首先，这个区别是由企业提供的产品或者服务面对的受众所决定的。一个是面向终端消费者（To C），一个是面向企业（To B）；一个是消费品（To C），一个是生产力工具（To B）。这个区别导致了我们的目标不同、方法不同。

而在过去的几年里，我兴奋地看到，To B 的产业互联网正在快速崛起。

2020 年是一个特殊的年份，这一年，数字化的进程在众所周知的原因下驶入了快车道。整个互联网行业，从消费互联网向产业互联网（消费互联网指的是服务消费者的互联网业务，例如我们经常会看到的美团等；产业互联网是指的以物联网、大数据、人工智能、云计算为代表的服务企业的互联网形态）转型的新风口，曙光乍现。AWS、微软等云计算基础设施股价屡创新高，Zoom、Salesforce 等新兴的 To B 平台股值屡屡突破千亿。

我们正站在一个新时代的门口，可以预见的是，在接下来的 5～10 年里，To B 的产业互联网将成为下一个充满机遇的“移动互联网”。对于我们职场人来说，抓住一个核心的风口，选择的重要性不言而喻，所以越来越多的同学投身其中。

其次，To C 市场品牌和 To B 市场品牌的购买驱动力不同。

To C 的市场品牌，有诸多“教父级”的企业，例如宝洁公司（P&G），他们为今天整个行业创造了一整套完整的玩法：购买驱动力的核心是消费主义驱动和欲望驱动。这套玩法是公式级别的，运用的是不断放大人们欲望的手段。怎么理解呢？举一个简单的例子：用了某洗发水后，拥有一头乌黑柔顺头发的女生必然遇见阳光帅气的男孩。

但是对于 To B 市场来说，今天无论是以 IBM/GE/Intel 等传统厂商为代表的“合作伙伴 + 生态 + 行业”的玩法，还是以国内产业互联网公司“概念先行”的玩法，事实上它都是一个蓝海，目前都没有形成公式级别的玩法。也就是说，在这个所有人都在探索的阶段，对于我们职场人来说，这也是一片有职业发展空间的蓝海。如果你也想抓住这个风口，在这个行业里发展，就需要深入了解 To B 市场的核心购买驱动力。

那么整个 To B 市场的核心购买驱动力到底是什么呢？我总结了四个字，并会在后面的课程内容中不断地提到，那就是——降本提效。

你看，To B 和 To C 的购买基本假设不同，这是整个市场品牌打法不同的基点。

在 To B 的市场品牌领域中，品牌心智的影响力构成可能和 To C 完全不同。我举个例子，To C 的品牌心智的常规手段往往是找一个当红小生成为代言人，通过各种广告来反复包装塑造。

而 To B 的品牌心智更可能是由技术领先性构成的，也可能是由某一项功能点，例如安全特性、合规特性以及开发者关系，甚至还有开源社区贡献度构成的。因为 To B 的市场品牌影响的目标主体是企业，而企业的运行本身就是极其理性的。

基于这个核心购买驱动力的差异，从 To C 到 To B，其实很多同学是不太适应的，是很痛苦的，我刚刚转型的时候也是如此。

比如，很多市场人喜欢讲“洞察”这个词，但是在 To B 的市场品牌里，我认为可能用“群体意识”这个词更为贴切。因为从本质上来说，To B 的市场品牌要影响的主体，其实是 CEO/CFO/CTO/ 架构师 / 一线技术人。使这些人形成共同的群体意识心智，才能实现我们商业诉求。

再比如，你会发现你连最基础的事情都很难进行。现在假设你的产品市场营销有一个卖点，叫做“可以接入超过 20 种数据类型”。请问，你该如何通过一个创意，把这个内容转换成市场能接受的语言呢？

当你好不容易搞懂了超过 20 种数据类型到底是哪些类型、有什么用，并且想出一个绝妙的 idea 的时候，你会发现，相对于你的市场语言，你的用户可能更热爱平实的技术语言，这时你又该怎么办呢？

如何抓住 To B 市场的核心？

不要着急，这门课，我就带你来解决这个问题，让你了解到“To B 市场之美”。到时候，你会发现，原来这里另外有一番天地。面向你的客户，讲好你的价值主张、产品能力，并探讨产品作为生产力本身对企业发展的帮助，最后你一定会收获另外一种成就感。

基于这样的目标，在这门课程中，我不想和你探讨如何去做一场活动，如何去做一个项目，因为这些不是最难的，你也很容易把自己以往的经验复用起来；而是想告诉你怎样去实现“降本提效”，直接带你深入了解 ToB 市场营销的核心方法：围绕客户需求和产品不断地生产内容，通过内容影响企业心智。

我会围绕 To B 产品的市场内容方法论，来与你探讨产品市场的做法，带你掌握一个优秀的 To B 市场人最核心的部分。

在整门课程中，我特别设计了一个虚拟案例，我们会围绕一家叫做“极客云”的云计算公司展开，把它在“从小 B 向大 B 转型”的过程中，遇到的一些问题、困惑、挑战，通过实战演绎出来。

下面我就介绍下课程设计。整个课程分为三个模块。

第一模块讲基础内容，我会手把手带你成为一个产品的导演。对于一个 To B 的市场同学来说，如何带着单个产品完成产品的上市工作，并建立影响力和心智，最终寻找到客户，这个是我们的一个最基本的技能。在这个部分，所有的练习都是围绕一个产品来进行的，通过反复练习，你可以把单个产品如何进行市场化的工作吃透。

第二模块讲的是进阶的内容，目标是让你成为一个心智的塑造师。任何一个公司都不会是单一的产品驱动的，一定是多产品齐头并进的。我们需要把这些所有的产品打包起来，形成一个整体的产品市场认知。那我们具体应该怎么做呢？举个例子，我们要如何通过制造一个 Demo，进行 To B 领域的事件营销呢？在后疫情时代，如何通过数字化进行线上的心智塑造？这些都是我们要做的。在这个部分，练习题的主要作用是围绕今天我们如何在 To B 市场上通过产品作为抓手，塑造公司在市场上的心智影响力进行的。

第三模块我会着重讲解实践案例，打一打，体感自然会出现。我会围绕产品市场工作中的一些实践，比如，如何做优质的客户案例，如何去建设 To B 产品品牌的设计感，以及如何围绕前面的基础内容给企业讲一个降本提效的故事。这个阶段的练习，是围绕我们在 ToB 产品市场品牌领域遇到的一些打法、实践，交叉性地解决一些市场工作中的问题。

最后，我想跟你谈谈一个 To B 营销人应该具备的个人特质。To B 的市场具有周期长、决策复杂的特点，例如，一个企业的采购周期往往是以“年”为单位的，那么我们如何不断地通过内容生产，touch 到企业的选型决策和购买心智？能够做这样事情的小伙伴应该具备怎样的潜质？这是我们这门课想跟你分享的。

所以，当课程结束的时候，我期待你能够通过这套心法，能对讲产品故事、产品体系故事有充分的了解，并能对“从产品上市的市场品牌策略，到对外的整体市场打法”有一些体感，然后不断结合实战，成为一个优秀的 To B 市场品牌人。希望你能成为一个会讲有吸引力的“故事”，并通过“故事”影响企业心智的人。

有统计数据认为，到 2021 年，中国整个产业互联网年增速将超过 50%。

这个数字对我们 To B 市场人意味着什么呢？这意味着在这个空前增长的前夜，在这个万亿市场徐徐拉开序幕的时刻，成为下一个万亿市场风口上的操盘人，既是人生价值的实现，也是职业生涯的新篇章。

希望你能够和我一起，进入这个行业，了解这个行业，在这个行业里开花结果！

01 | To B市场营销到底是做什么的？

你好，我是曹林。今天这第一节课，我们来整体地看一看 To B 的市场品牌工作主要做的是哪些事情。

我认为，市场品牌是由一系列非常零散但又有内在逻辑的完整链路构成的。以经营酒楼来打个比方，我们要做的事情，就是做好酒楼门口的招牌，吸引人进来消费。

首先，我们要规划招牌放在什么地方，怎么展开，以便在最短的时间里吸引到我们的客人。其次，客人进来后，你要给小二提供全套的说辞、菜单，帮助小二都能和客人对答入流（即使是一个纯新手小二）。最后，拼命制造氛围，让客人从单一的喝酒变成吃菜，最后酒足饭饱地离开。

这样的比喻是不是让你觉得“市场品牌工作怎么什么都干”？

确实，当你从开发、运营、产品经理、媒体记者或者 4A 广告公司大牛，转型到今天的 To B 市场营销部门时，你会看到一个个五花八门的项目。但是这些看似零散的项目背后，其实蕴含着一套从定价，到产品上市，到媒介渠道，到产品营销活动，再到商机转化战役、品牌心智建设的全套市场流程。

所以，这一节课，我就带你领略一下整个 To B 市场品牌的完整链路，帮助你去了解，我们的产品市场内容体系在大市场团队中的作用、价值和定位。

To B 市场品牌应该做些什么？

在任何一个公司，一个市场团队都是由不同的部门和工种构成的，所以我们需要先简单地了解一下这些工种，然后再切入我们今天要讲的内容。毕竟“了解全局”是获得一个大市场团队领导者潜质的基础。

一般来说，一个大型企业的市场部门，会分成前台部门和中台部门。前台部门的主要作用是在市场上不断制造声音，一个典型的前台部门构成通常会包括 PR 传播团队，媒介团队、整合营销团队、公司品牌团队、产品市场团队，以及合作伙伴生态等多个部门。

为什么称它们为前台部门呢？因为这些团队都是直接与一线市场接触的市场团队，我们经常看到的绝大多数市场内容都是前台团队生产的。

而在 To B 的市场团队里，还有一个在 To C 市场团队里完全没有的团队，叫做中台部门，在不同的公司，中台部门的职责有所不同，但是大致包括竞对分析、行业情报、分析师关系、行业研究，甚至是政府事务团队。这些团队的作用是什么呢？

我举一个简单的例子，今天我们极客云（教学案例）刚刚成立，通过了公安部等保三级的认证（政府事务团队推动的），然后在一个国际上很有影响力的分析机构发表了一篇《中国新兴云计算厂商报告》（分析师团队推动），把极客云的安全性，放到了新兴云计算厂商的领导者象限。

当中台部门把这些“弹药”完成以后，前台团队就可以拿着这个“弹药”不断地在市场上去主打产品的“安全性”了。为了帮助你理解这个中台部门，我举了这个简单的例子。而这里提到的“极客云”这个虚拟教学案例会贯穿我们整个课程的始终。

对于绝大多数公司来说，在整个大市场团队里，产品市场这个模块往往是整个市场团队的重中之重，因为产品市场直接关系到产品销售和公司业绩。所以，这也是市场团队最核心的职能之一，同时，也是整个 To B 市场营销最为核心且通用的模块。

为了让你获得更好的职业发展，也是为了帮助你快速地在市场品牌领域找到一个具备强核心竞争力的抓手，我们整个专栏，会围绕着产品市场的内容建设来逐步展开。

一个市场人通常的发展路径，会随着在行业领域的深入，不断地拉宽，从单产品的功能，到单产品的整体推广计划、全生命周期的品牌管理，再到多产品组合的推广、行业解决方案的市场策略，最后到公司级的产品故事输出，这是一个完整的链路。

那么，在这个完整链路中，我们的日常工作究竟会有哪些内容呢？

我把要做的产品市场工作分为 1.0、2.0、3.0 这三个阶段，我为什么要这样划分呢？本质上来看，这是一个产品市场团队从无到有的过程中“应该做哪些事情”的优先级问题。

1.0 阶段：解决与客户沟通、信息互通的问题；

2.0 阶段：跑通收割商机的流程，证明团队价值；

3.0 阶段：成为公司战略和价值的推动者、传播者。

这里我需要说明的是，这三个阶段其实不是一个递进关系，而是包含的关系。现在，让我们开始用“极客云”这个教学案例来进行说明吧！

1.0 阶段：基本功

极客云刚刚成立，目前产品市场团队，只有 1 个同学，那么这时他应该做点啥呢？

“如何上手”是很多公司的产品市场同学面临的困惑，那么就从我们的第一个模块开始吧。前面我说过，第一个模块我称为市场工作的 1.0，这里主要包括 4 类工作内容：宣传、洞察、制造和支持。

宣传

第一类工作内容是围绕产品功能进行宣传。市场部通常都掌握着公司最重要的前端流量，即官网、微信公众号、微博、抖音、广告外投等一系列渠道，这些渠道本身的受众，通常就是我们的产品用户以及行业用户。

要做好这个渠道，首先第一步是要换位思考，因为这些渠道最大的关注者一定是我们的客户或者潜在客户，那么他们需要的信息是什么？我觉得最重要的有三件事儿：

产品动态：有没有新的产品发布？新的功能、版本发布？这个是和客户息息相关的。

服务：服务能力、服务渠道有无更新，变更？在哪里可以找到这些服务？

公司品牌宣传物料：理念海报、情怀故事等。但在 1.0 阶段，我认为这样的物料不需要占比太高。

我看到过很多 To B 企业的流量端（微信公众号、微博），情怀海报一大堆，但是对于产品的更新和功能宣传毫不重视，这往往是很多同学容易犯的错误。对于 To B 行业来说，最好的竞争力是把产品做好，最好的宣传就是讲好产品的事儿。

所以，我们的日常第一个工作，是要扎扎实实地通过前端渠道与客户互动，与他们沟通最最重要的东西：产品能力、服务能力。

洞察

第二类工作内容是产品洞察。这个工作在很多公司是有专门的竞对团队来做的，那为什么我又在这里提出来呢？其实我在这里提出的产品洞察，指的是我们对产品价值点的思考、包装，以及整体提炼的过程。这是一个非常进阶的工作，也是我们面对的能够直接创造生产力的一个工作。

例如，极客时间要搞一个视频云产品，把编码、解码、传输、边缘计算都打了个包。这个时候，我们的产品同学介绍了性能、价格等各个优势，还介绍了一个特殊能力——我们在同等带宽消耗下，清晰度是竞争对手的两倍。

如果你具备足够的市场洞察力，你就会把这句话重新捋一遍：我们是不是在一半的带宽消耗下，能够维持和竞争对手同等的画质？这个洞察怎么来的？就是换位思考来的，如果你站在客户的角度，一定是希望自己购买的产品是能够给自己降本增效的。

那么“在同等带宽消耗下，清晰度是竞争对手的两倍”和“花一半的钱，就能得到和过去一样的清晰度”，这两点哪一个更让客户心动？

以“降本提效”为标准，我们得到的答案是第二个，因为它让我们的洞察变成了一个实实在在，且无法拒绝的商业机会：在一半的带宽消耗下，能够维持和竞争对手同等的画质，换句话来说就是帮助视频网站降低 50% 的带宽成本。

这就是产品洞察的力量，要获得这样的力量，我个人有一个小经验：走访 30 个产品用户，就能够很好地获得这样的体感。

制造

第三个工作是制造各类市场物料。一般来说，一个基础的产品市场物料包括以下 7 个方面的内容：

产品介绍（PPT、手册、视频）三件套；

一个标准的产品话术（包括核心卖点、核心卖点的 FAQ、用户场景，安全性等）；

产品衍生的纪念品（公仔、台历、T 恤、笔记本等销售可以随手赠送的物料）；

产品上线的官网页面（解决“让客户找得到我们”的问题）；

产品的 Roadmap 成长路径图，重大功能更新历史（解决“你从哪里来”“到哪里去”，以及业务延续性的问题）；

产品的生态体系介绍（你兼容谁？可以和什么样第三方产品适配？）；

金牌案例介绍。

这些物料对于很多市场同学来说，是比较头疼的。但是经过我们后面的一些内容生产训练，你就会发现，这些物料的生产并不难。原因有两点：第一，内容生产是有规律可循的；第二，当你有了内容的底料池以后，抓取内容进行排列组合就可以，事实上这是一件非常容易的事。

通过这些标准化的产品内容，你可以帮助销售在各个商机触点（拜访、会议、接待等），高效地把产品推到市场上去。

支持

第四个工作则是销售支持，“道路千万条，销售第一条”，帮助销售成功也就是帮助市场团队成功。

传统意义上的销售支持，仅仅包含了在销售端通过市场活动、促销等手段来推动销售。而今天，我们探讨的销售支持，除了在销售端的营销战役和区域、行业市场活动以外，还有下行通路的输出。什么叫市场中“下行通路的输出”呢？简单来说，就是我们要在前端的流量以及市场品牌建设活动中收到各种各样的商机（Leads），并通过销售团队完成商机的落地。

所以，产品市场的销售支持包括两块内容：一块是结合销售所在的区域、行业，以及市场情况，发起营销战役，帮助销售拿到订单；另一块就是我刚刚讲的“下行通路的输出”，也就是说我们要发展自身，进入 2.0 阶段了。

2.0 阶段：收割商机（Leads）

第二阶段，是将公司层面的市场活动中取得的商机，在销售团队里落地。我称这一阶段为产品市场工作的 2.0 阶段，主要内容是收割商机（Leads）。

其实，1.0 阶段的基本动作做完了以后，很多人都会问一个问题，市场这个部门看起来不就是一个销售辅助型的部门吗？

确实，在很多初创型的公司里，这个部门的确是连接产品团队和销售团队的纽带部门，但是随着公司的发展，对于市场部门的独立价值越发凸显，所以在公司内部非常有必要建立一个完整的市场主导的商机体系，这样做最核心的原因是市场团队收获商机的方式是“广撒网捕鱼”，通过各个媒体渠道和物料触点去寻找客户。

但对于一个增长期的公司来说，相比销售团队 1:1 地去找客户，市场主导的商机体系事实上具备更高的商业效率。同时，这些客户商机可以反向输入给销售团队，也能帮助销售团队提高效率，市场团队也容易从“成本中心”向“价值与业务中心”转变。

我们可以看到，市场团队通过第一个阶段的工作，其实已经有了一些“收商机”的先决条件：

拥有一个完整的前端流量池（官网、微博、微信、抖音、论坛、知乎……），这些前端资源池通常会吸引大量的长尾用户。

深入各种行业 / 区域的会议，这里聚集了行业类大量需求相同的客户。

大型的市场活动（产品上市、大型会议），这里的客户类型较多，但是一定是有兴趣，有意向的客户。

有了这个流量资源池，最简单的方法就是把市场活动中的各个商机输出到销售，完成销售转化。但这种操作显然是过于粗放了。

一个高水平的市场团队应该做的事情，就是搭建一个完整的商机体系。那么应该怎么搭建呢？这里有 4 种典型方法。

第 1 种方法：端上的利益设计（流量漏洞的最大化）

什么是端上的利益设计呢？我给你举个例子。

上过 IBM 网站的同学，应该都会对 IBM 首页上那些精美绝伦的报告印象深刻吧。那一个个报告就是一个个利益点，当你想进一步查看报告的时候，就会有一张表单让你填写。当你填完这张表单，后面就会有各种相关工程师开始联系你，这就是一个典型的端上利益设计，这样的设计还包括小礼物、咨询问题等等。

这个方法，可以用到我们的直播和各种线上场景中。

第 2 种方法：线下用户的数字化获取、分析、推荐

除了线上用户，还有一类用户就是来参加各种线下会议的用户，这类用户愿意到线下来，消耗时间成本，本质上会有更强的购买意愿，我们通常会使用一套完整的线下会议系统来做这个数字化工作，一个典型的线下用户的数字化获取、分析、推荐的逻辑是这样的：

会前数字化：通过报名这个途径，收集到用户的一些基本信息，并形成统一的二维码。

会中数字化：如果是大型会议，多个分会场之间，扫码进入，通过用户的二维码轨迹，判断用户的感兴趣的内容倾向。例如用户一直在听大数据的内容，说明用户对这块有兴趣，一般的线下会议系统都会有这样的分析功能。

会后数字化：大数据类产品触点开始接触用户，例如：向用户邮箱发送大数据相关的 EDM，电话销售开始初步跟踪用户对大数据类产品的需求等。

通过这几步，我们就很容易精准获取线下用户了。

第 3 种方法：用户的商机预测（消费产品、消费能力）

用户是否是你的其他产品的用户，用户所在的行业增长性如何。例如，一个用户看了视频云，还看了 Redis，那么是不是可以判断这个用户是一个视频类用户？那么能不能迅速推荐 OSS 存储，让用户把视频也存在下来？同时这个用户可能还是我们的老用户，在数据库上的用量非常大，那我们能不能通过数字化的系统评估出他的商机。

这个交互的速度如果能够实时化，那么能够迅速的提高商机的效率，和交叉复购。

第 4 种方法：用户的精准分发（发给什么行业，什么地域）

“我们把这个用户发给谁”这个问题很重要，我们可以据此可以判断出来行业、地域、用户特质，那我们就很容易知道把这个用户分发到哪个销售手中。

这样，我们就能够精准的在企业内部构件一个商机分发的系统性闭环，这是我称为市场的 2.0 阶段，完成“收商机”的自运行。

3.0 阶段：打品牌，建心智

第三个阶段我称为产品市场工作的 3.0 阶段，主要内容是“打品牌，建心智”。

所谓的“打品牌，建心智”其实是基于对行业趋势、时代趋势、技术趋势的深度把握之上的。坦率地讲，今天我们用户中的绝大多数，对行业、技术、产品的认知是远远在我们做市场品牌的同学之上的。

那么在这种情况下，我们如何才能完成“逆袭”？我想借用“新零售”这个概念，来给你讲讲。新零售里很重要的概念就是“人、货、场”，假如心智是一种商品，我们怎么把心智卖出去呢？

我们先来说说“人”这一点。

心智是要靠人来反复口口相传的，打心智的一个很重要的抓手就是人，今天是谁来为你发声？是谁来为你在行业里透传这个心智？所以，打心智，最难的切入是人，但最容易的切入也是人。你需要为你的产品选好代言人计划，让他们在各个阶段持续发声。

举个例子，极客时间要发布一个高可靠性的存储产品，能够存储数据 100 年，那么除了时间，谁来证明？那么一定是需要行业里的顶级专家来证明，所以如何构建一个体系，让 KOL 愿意为我们发声，这个是很重要的。

接下来，我们再来说说“货”这一点。

货就是指的我们的内容，在这里我们要抛出去的“货”，就是我们概念、观点。概念和观点很容易引发行业里的讨论，这样的讨论产生了以后，用户心智就很容易被影响。

这就需要我们不断发挥创造力，去做一些别人没想过，不敢做的事情，不断完成“断言→里程碑→心智”这样一个刷新的过程。

第三点是“场”。

在 To B 市场营销里，有一个很重要的内容，是参加、组织各种各样的会议。在 To B 市场营销者的桌子上，一定要有一张“会议月历”，行业里的会、区域里的会、各类垂直的会。占领这些渠道本身，可以让心智更有效地透传出去。这就是“场”上我们要去做的事情。当然会议的主题、会议的邀约也有很多的技巧，这个我们要在后续的课程中具体讲解了。

最后，我们通过各项数据，反复验证，反复和用户画像 check，最终达到把一个个项目落地成心智这样一个结果。

3.0 这一阶段呢，你看起来会觉得稍微有点虚。所以，我在课程中讲断言和事件的时候，会结合 1.0 和 2.0 阶段的工作来讲。因为前两个阶段的内容更偏标准化，而 3.0 阶段的活儿，更需要你有一些想象力和“无中生有”的能力。后面我也会结合案例再来讲解。

总结

一个公司中，任何一个部门存在，都可以用四个字总结价值——解决问题。To B 的市场团队也不例外，我们要解决的核心价值在不同的阶段是不同的。

在创业型公司，市场团队的核心价值就是支撑销售，用尽全力帮助销售把产品卖出去。而在快速发展期的公司，市场团队的核心价值就是扩大公司 / 产品的在行业里的影响力，帮助公司拓展在客户中的无形资产认知，并收获优质的商机。在巨型公司中，市场团队的核心价值是不断地塑造企业行业领导者的形象，通过引领和带动行业，收获大批忠实的粉丝，实现商机的转化。

定位不同，那么核心的指标，就完全不同。

所以，针对 To B 的市场营销（以产品市场为例），我总结了一句 Slogan，我们要“上接天（品牌塑造），下承地（销售支持），中间还要接空气（氛围 / 行业认知）”。

场景练习

现在，我们基于文章中提到的教学案例来做个市场营销的练习。

1. 我们的极客云刚刚成立，现在需要规划一个极客云的微信公众号，你觉得这个产品应该有哪些栏目，你又会如何划分？（提示：产品体系可以参考国内的几家大型云计算厂商的微信公众号）

2. 极客云要参加一场大型的线下活动，你会如何设计整个用户的获取链路，最终把商机交到销售同学手中？

如果你在市场品牌方面有自己的看法或者困惑，欢迎你在留言区分享出来，我们一起讨论。同时，也欢迎你把文章分享给朋友，一起来探讨、学习。

02 | To B消费心理学：如何把握客户CEO心理，让他买单？

你好，我是曹林。今天我们来聊聊 To B 中的消费心理学。

To B 也好，To C 也罢，都是在卖东西，所以，最重要的是要和能买单的人对话。上一节课我们谈到了，整个 To B 的采购链路是非常长的，决策人也很多，但是在这个漫长的链路中，CXO（以 CEO、COO、CTO、CFO 为代表的高层，后面会以 CEO 做代称）是一个关键人群，任何一个产品，只有 CXO 们真正认可了，才能有买单的可能性。

那么，如何给企业的 CEO 讲我们的产品故事，就是我们要面临的第一关。

如果说 To C 市场心智的核心打法是人性，那么 To B 市场的核心打法就是利益。在商言商，情怀不等于买单，企业用户“佩服你”和企业用户“购买你”，真的是两码事。所以，了解你的客户，和你的客户对话，明确利益点，应该是你和客户对话的核心。任何一次对话，都是一次换位思考，To B 的市场营销也不例外。

好了，现在让我们把自己换到客户企业 CEO 的角度，看看他们经常思考的问题，在本质上到底是哪方面的问题。

每年为了“数字化”招聘了那么多技术人，这些技术人的效应能不能显现出来？这本质上是经营资源投入的问题。

数字化的方法很多，但每一次都投入很大，能不能更灵活一点，快速启动，又能快速地关停并转？这本质上是业务灵活性的问题。

每年在 IT 上投入了那么多钱，能不能省一点？不能省的话，那么财务曲线能不能平滑一点？这本质上是企业财务资源可持续发展的问题。

我能不能通过数字化解决目前企业生存难的问题？这本质上是企业数字化转型的问题。

这就是我们在 To B 市场上总结出来的常见企业 CEO 灵魂四问。不同的产品，也许侧重不同，但大致的道理一定是相通的。

总结来看，这四个问题其实反映了企业关注的四个方面，那就是经营资源投入、业务发展灵活度、财务可持续发展以及业务增长。因此，无论是在活动中，还是媒体物料中，只要你时刻记得这 4 个灵魂拷问点，就很容易能推开“和 CEO 对话”这扇窗户。

那接下来，我们就来看看应该如何跟客户企业 CEO 谈这四类问题。

如何谈经营资源投入问题？

要谈企业经营资源的投入问题的原因，其实很简单，对于一个企业来说，资源的确是有限的。

我们还是以云计算的产品“极客云”为例来进行讲解。云计算的产品能够解决什么问题呢？第一，不需要你去建设机房了。第二，不需要你去招聘 IT 运维人员。第三，当你需要计算资源的时候，要多大的量就有多大的量。

但是，在市场营销当中，你会发现，这些话你即使说出来，CEO 听过后也不会很在乎，甚至不见得能听得懂。所以，我通常会把云计算产品的功能转化成一个企业经营资源的投入问题抛出去——企业到底应该把人力资源投在哪里？

我会给客户 CEO 一个选择题：你是愿意花钱扩大产品团队、销售团队，还是愿意花钱投入更多 IT 运维工程师？

一个是直接驱动利润（产品、销售），一个是通过保障工作间接驱动利润（运维工程师）。绝大多数 CEO 一定会选择直接驱动利润。

这个时候，你再让他看自己的 IT 资源投入，他会发现：哦，原来这么多人都是不能直接产生价值的，但是又迫切需要的。

那么，怎么能把他们投入到更能够产生价值的地方呢？答案很简单——上云。这个时候，“上云”这件事情，就和企业的人均产能有了具象的联系，成为了企业经营资源投入的问题。

我们举一个简单的例子来看，假如今天我们要面向企业的 CEO 拍摄一支广告视频，我们会怎么拍摄呢？

技术人的思路，可能会去强调云计算无需自建机房、弹性、高性价比的优势。但看完这样的 Video，CEO 会想，我们现在的基础设施也很好啊，业务也可以得到更好的支撑，我为什么要购买你这个产品呢？

可如果你用企业经营资源投入问题的思路来做，就会得出这样一个 Video 主题：一个人均产能 4 亿的运维工程师，你有吗？这个视频里强调了某直播企业上云后，仅靠一名工程师就支撑了 4 亿的年收入、全球机房、5000 万用户。

看完这个 Video，CEO 们会很自然地想，为什么我的企业规模比人家小那么多，却有如此庞大的运维团队？我的 IT 团队，是不是出了什么问题？这就有切入点了。

推而广之，当我们在制定一个营销计划的时候，我们一定要俯瞰一下全盘，看看我们在讨论产品、公司优势的时候，到底有没有探讨企业经营资源的投入问题。

把技术能力抽象成企业经营资源投入的能力，是对 CEO 讲故事的第一个技巧。

如何谈业务发展灵活度问题？

那么接下来，我们继续通过“极客云”聊一聊，如何跟客户企业 CEO 谈企业业务发展灵活度的问题。

在聊云计算的时候，我们经常会谈到它的弹性、即开即用、开发更加便捷的云原生，这些都属于敏捷。但是这些对于企业来说，这些特性都不是具体的场景。我们需要对 CEO 谈的一定不是敏捷，而是要把敏捷转化成企业业务发展灵活度的问题，对方才能接受。

所有 CEO 都是嗅觉灵敏的行动派，就以目前的后疫情时代为例，各种“在线”已经成为共识，5G、短视频、直播带货，新的业务层不出穷。CEO 们纷纷希望进行尝试，这个时候问题就来了。

要尝试新业务，就需要投入 IT 设施的资源。

要找到一个专业的团队来帮你构建你的业务系统。

你需要组建一个运维团队来维持业务系统的运作。

等到这些事情做完了，业务的窗口期可能早就过去了。

举个最简单的例子，假设你是一个百货公司的 CEO，要做一个线上的推荐系统，挖掘会员线下消费，通过小程序推荐商品。你发现需要处理很多数据，于是你要招一个 Hadoop 团队，你还得有机器、有机房。最后，3 个月过去了，这个小团队觉得，在你这没发展，得去互联网公司，于是集体走人了。

事实就是如此，业务灵活度不够往往会造成很多的企业战略决策领先，业务动作一般，执行落地时一地鸡毛。那么，我们的云计算产品会怎么解决这样的问题呢？

这个时候，我们就可以讲：我们的云服务器不需要购买，立马可以使用；我们有现成的计算平台，可以在云上快速搭建起千人千面的推荐系统；整个开发周期能够从 3 个月，缩短到 5 天。

当你把技术的问题，聚焦到企业发展灵活度上的时候，CEO 就会开始侧耳倾听了。这个时候，你就可以告诉他，很多企业都是依靠快速、敏捷成功的。“云”不是一个技术问题，是一个商业方法论的问题。

如何谈财务可持续发展问题？

除了资源和业务发展的灵活度，企业财务可持续发展的问题也是一个重点。

每一个企业的 CEO，都有一个期待，那就是业务增速快、财务报表健康。一个健康的财务报表和利润率对于上市公司来说是很重要的指标，它可以让企业的估值 / 市值有相应的提升。如果你把自己的产品和客户企业的财务报表和利润率挂钩，一定效果奇佳。

还是用云计算产品“极客云”为背景，对于很多互联网公司来说，IT 基础设施投入其实一个吞金怪兽，IT 基础设施通常的生命周期在 4 年左右。4 年以后这些 IT 基础设施就会逐渐过保、老化，需要进行二次投入。

而作为租用产品存在的云产品“极客云”就有了一个巨大的优势：把成本变成了更平滑的财务曲线。这还是只是财务可持续发展上的问题，你可以在这一点上继续深挖。比如，云计算的多种业务模式，能够帮助企业持续改善 IT 效率；通过容器化的技术，让 IT 的利用率变得更高，随时可用；多种的 API，让企业可以实时调用，100 万次调用才 1 块钱，等等。

当我们举这些例子的时候，CEO 才会在一定程度上产生共鸣。当这些内容在财务持续发展的问题下徐徐展开，那么 CEO 就会开始思考，是不是过去的 IT 投资太粗放了？

举一个简单的例子，我们曾经向市场做过一个案例，这个案例就是讲的我们如何通过云，降低灾备的成本。过去，这个企业建了 1:1 的机房，灾备机房在 99% 的时间都是闲置的。四年以后，主机房一更新，灾备机房就又得重来一次。

而现在，这个企业购买了 1 台云服务器和一些对象存储，在这台云服务器上部署了所有应用，在对象存储上部署了数据。一旦发生灾难，云服务器就可以迅速复制出上百台，并接管线下业务。这样的思路变化带来的成本降低是多少？99% 以上。

这样“多快好省”的选择，关心财务可持续发展的 CEO 一定会做。

如何谈企业数字化转型问题？

讲到这，不知道你有没有发现我们的这 4 个问题点的顺序？

我们之所以要先对企业客户讲“经营资源投入”“业务发展灵活度”“财务发展可持续”，最后才谈“企业在数字化时代优胜劣汰的问题”是有原因的。

在中国，如果你跑到人家企业里说，我是来给你挣钱的，却不说能解决当下的什么问题，那你有 99% 的几率会被当成骗子。但是，如果你解决了具体的问题，再说我能帮你挣钱，那么你就会有 99% 的几率被企业客户当成神仙。

所以，数字化转型我们要放到最后说。

数字化转型早就不稀奇了，未来的客户都是互联网的原住民，所以要把营销搞到线上去。一般人都能看到这种变化，而这种显而易见的变化是很难触动人的。

我们要看到数字化的本质是客户变了。客户从线下走到了线上，客户从买产品变成了买产品 + 服务；客户需要及时的反馈，需要企业的联动速度更快；客户需要更优质但便宜的商品。

所以，你需要去打通整个上下游的供应链，提高供应链效率。企业在数字化的过程中，需要不断地打通一个个孤岛，让数据成为消费者的洞察，并进行实时反馈。

这些客户的变化，都是我们需要在日常的营销过程中，不断植入我们的产品场景的。

我喜欢一个数字化转型例子，讲的是购物中心数字化。同一个人，三个月前开大众来吃饭，而现在开奔驰来吃饭（假设车都是他名下的）。则我们可以判断他是一个高潜客户，可以给他推荐人流少、品质更高的饭店。这样一来，购物中心的每一个位置都将是黄金铺面。

这就是数字化转型带来的魔力。

把你的产品在数字化转型下的效果展示给客户企业 CEO，让他们看看自己企业要不要向不向数字化转型？这答案很简单，就是一个莎士比亚的问题：

生存，还是消亡？

当然，不同的企业，对于数字化这件事情的需求也未必相同。对于不同的企业，CEO 的思考也不同，我们也要分析你的客户企业所处的阶段，找到不同企业的痛点，持续透传。

以我们的云计算产品为例，我会以企业的核心资产是什么、核心资产在哪里作为分类依据，把云的企业客户分成三类：非互联网企业、古典互联网企业和新互联网企业。

非互联网公司是把 IT 设施作为生产力工具使用的企业，核心资产在线下（厂房、人员、机械、资源等）。这种企业的特点是，还处在信息化阶段，数据和业务的耦合度较低，不追求数据的实时化和在线化。

如果在产品市场营销中要侧重这类客户，我们的核心策略应该是：多讲混合云的解决方案，帮助现有的 IT 基础设施查缺补漏、慢慢渗透。

面对这种企业，我们要：讲灾备先上云；讲非核心业务先上云；讲互联网业务先上云；讲等保合规（安全性、合规性）、云上安全等数字化转型的具体手段。

互联网公司是把 IT 设施作为生产工具使用的企业，核心资产是数据。而在互联网公司里，也要进行二度划分，看它是古典互联网企业还是新互联网企业。

古典互联网公司是借助互联网手段进行传统经营的公司，它的标志是 IT 部门本身还是被作为成本中心看的。古典互联网公司并没有重构生产力本身。而是依靠打破信息垄断或者是极低的边际成本，取得经营利润。

这种企业，业务模式和技术形态都很成熟。基础设施相对完善，对于云计算的需求明确，是降低成本，替代自有的 IT 设施，本质上是追逐新技术的成本红利，以及特殊情况下的弹性。

面对这类公司，我们就要多讲规模红利：机房的大规模采购成本低；统一运维的人员成本低；产品研发成本的分摊费用低；海量采购的带宽成本低……

新互联网公司则是利用互联网的新特性和新的生产关系，进行商业模式创新的公司。这类企业的 IT 部门本身就是生产力部门的一部分。例如，对于自动驾驶企业来说，能不能解决每天 100 万辆车的数据上传的问题，远比成本重要。

在重构生产力的过程中，技术领先性对于企业的解决问题的价值，远远高于无附加值的算力成本，因为技术本身就是重构生产力的主体。对这类企业，可以探讨的话题就要前沿得多了，他们往往是我们对外做传播的一个好材料。

总结

最后，我们敲个黑板，记一下今天这节课的重点——把握 CEO 心理的四个方法论。

要谈企业经营资源的投入问题；

要谈企业业务发展灵活度的问题；

要谈企业财务可持续发展的问题；

要谈企业在数字化时代优胜劣汰的问题。

通过讲这 4 个问题，以及问题背后的思考，我们可以给企业心里种下一颗种子。实际上，这“4 问”是我们对外整体透传的一张策略思考大图，有了这张大图，你可以更容易地让自己的业务形成占位，并在红海中突围。

场景练习

好了，接下来我们来做个场景练习。

背景是这样的，我们的目标客户是一个传统的零售企业，自建了 100 台规模的机房，目前处于只有 CRM 系统的阶段。你会如何通过上面的理论，邀请他成为我们极客云的客户？

欢迎在留言区写出你对“如何跟买单者对话”的看法、提出你的问题、分享你的经历。同时，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友，一起讨论如何把握 To B 的消费心理学。

03 | 第一印象（上）：如何策划一场产品发布会？

你好，我是曹林，欢迎来到我的 To B 营销课。

如何做好一个产品的亮相？产品发布会无疑是一个好的形式。对于 To B 的市场人来说，做好一个产品发布会可以说是一项基本能力，也是一项越来越重要的能力。

产品发布会仅仅是一场产品发布会吗？不是，它其实代表着这个世界对产品的第一印象。一个好的产品发布会，会让人耳目一新、记忆深刻，甚至有可能是划时代的，就比如乔布斯从口袋里掏出 iPhone 的那一刻。

而我们日常工作中最常遇到的问题可能是这样的：一个产品发布会，地点很高档、舞台很漂亮、邀请了很多大咖，也邀约了很多知名媒体，然而却收效甚微，观众没有记住产品的核心能力，市场也没有记住产品的核心能力。公司的核心层看不到市场团队的价值，继而会对市场团队的投入产出比产生怀疑。

流于表面的产品发布会可以产生一连串的不良反应。今天，我就来和你聊一聊咱们市场人的基本功——如何做好一场产品发布会。

典型产品发布会准备周期

在一个企业里，一个典型的产品发布会准备周期大概在 2 个月左右。因为，它涉及到无数次的高层汇报和物料准备，为了保证质量，我很少让项目周期小于 2 个月。当然，我也接过准备周期只有一周的发布项目，这需要公司为它的所有事项“开绿灯”，但是这是极少数的情况，所以我们就不在这里探讨了。

一般情况下，产品发布会的整体立项需要 1 周时间，应该在产品上市前约 3 个月的时候启动。立项完成后，我们需要花 1 周时间与产品经理一起打磨卖点，确认要核心输出的内容物料。然后，围绕核心内容，启动传播项目、发布会现场项目，以及会中、会后的营销项目。

之后，我们需要两周时间启动预热话题，通过话题引发关注。准备工作做完后，我们就要开始做现场发布了，我们会在这一周内揭晓话题，并联动 PR 进行发布会后传播，创造事件性亮点。最后的收尾工作会交给销售端，视情况决定是否发起营销战役。

第一周：产品发布会立项

一般来说，只有公司的战略级产品（例如苹果的新手机发布），才会投入发布资源来做产品发布会，普通的产品往往会通过发通稿的形式对外露出宣传。

所以，在立项阶段，我们要评估的是我们要投入多少资源来做这个产品发布会。我们的目标是：在行业里有影响力？在企业家圈子有影响力？还是整个公众圈里有影响力？

这个答案来自于我们的产品本身，所以我们需要掌握一些核心数据，比如：

新产品预计的市场规模、销售计划；

竞品市场规模；

核心用户分布（地域、喜好、线上线下渠道）。

通过掌握这些数据，我们大致上能够评估出：在某一个时间点，要全面的压制对手的话，我们需要多大规模的产品发布会。另外，按照预计市场规模所需要的影响力、地域性，大概能够评估出我们需要投入多少费用 / 资源来做这件事情。

第二周：寻找产品卖点，转化成用户语言

发布会的规模敲定了以后，我们自然是希望这次发布的产品能够在行业 / 企业高层圈层里产生影响力的。为了达到这个目的，我们接下来就要开始寻找发布会的核心卖点了。

你要知道，当老板让你策划一个发布会时，他想看到的一定不是现场活动的方案。他真正想看到的是，你的发布思路是什么？核心卖点是什么？因为，在发布会结束以后，很少有人会记得你炫酷的舞美，能让人们记得的，一定是这个产品的核心功能是如何划时代的。

一个好的发布会的核心，就是让所有人记得，这个产品比其他产品更好、更适合我。

如果你运气足够好，也就是要发布的产品足够优秀的话，只要你把产品本身宣传出来，就已经是王炸了。但在大多数情况下，你要去发布的产品在大众眼中很可能看起来平淡无奇，根本体现不出它应有的价值。这就需要启动我们的核心能力：对产品本身进行翻译，将产品功能翻译、包装成让人记得住的东西。

如何把术语翻译成客户想要的？

市场人之所以能够在公司这个大组织中产生价值，一个最核心的能力就是翻译能力。这里的翻译指的不是普通的语言翻译，而是把产品语言翻译成市场语言。当然，做到这一点的基础就是你要吃透“产品的核心能力”。

举个简单的例子，在产品经理（以后简称 PD）那里，企业版即时通信类产品的核心能力叫做：办公协同数字化。这个“办公协同数字化”就是产品的语言、技术的语言，我们在公司内部这么讲，当然没有问题，但是你一旦走出这个圈子，这种“术语”就行不通了。

所以，如果我们要在产品发布会上讲一些“术语”时，我可以通过企业最关心的两个关键词来进行翻译——“降本”“提效”。

把刚刚讲的即时通信类产品，比如企业版微信的“办公协同数字化”能力带入到“降本”“提效”这两个关键词后，我们就能得到这样两句受众更容易理解的解释：

降本：线上沟通可以降低和大家沟通的成本。

提效：老板 / 领导可以随时一键通知员工，并看到已读情况，提高了触达率。

可以说，用“降本”“提效”来分解产品语言，是我们翻译所有 To B 类产品或市场时，能够 99% 通用的方法。

我认为，其他的形式、设计、美学、广告创意，你都可以留给广告公司去想，而产品语言翻译这根核心线才是你一定要把握住的。

如何用时间轴帮助分析行业态势？

在对核心卖点进行了提炼和转化以后，我们就要把产品放到行业历史发展和目前的竞争态势中进行对比分析。其实，我们可以通过购买报告来获得这个结果，但是考虑到国内大多数 To B 企业没有购买报告 / 白皮书的习惯，我建议你自制一个工具来分析行业态势，这个工具就是时间轴。

时间轴可以帮助我们理解很多东西，最终提高我们和产品经理、技术人员沟通的效率。这个时间轴的跨度大概在 5～10 年。现在，假设我们的极客云推出了一个企业级沟通产品——极客×信。我们就以这个极客×信为例，给你讲讲这个时间轴上有哪些必填的信息。

第一，近 5 年里，整个行业中有哪些同类产品？

整个行业在过去 5 年里，都在不断的推出类似的产品，头条推出了飞书，阿里推出了钉钉，腾讯推出了企业微信，整个 To B 的沟通市场逐渐开始繁荣。

第二，哪些产品的功能是爆炸性的？这些爆炸功能我们有没有覆盖到？

“已读未读”的功能是钉钉最早、最鲜明的人设，它站在老板端服务组织。然后，就是办公文档的协同，以及疫情期间突然火起来的百人视频会议。那我们就要保证目前我们的极客×信已经有完整的功能形态。

第三，我们的产品在竞品中所处的位置（完全领跑、同等，还是落后），我们的独特优势是什么？

极客×信目前处于一个市场萌芽期，我们的优势是数据化的能力，能够自动化的分析员工产出（假设）。

第四，这个市场的机遇爆发点是哪些？分别发什么在什么时候？为什么？

在后疫情时代，极客×信能够明显地帮助管理者降低管理成本。这个机遇的爆发点在于，今天的 90 后管理者对于管理的理解发生了新的认识，愿意使用数据化的能力，透明开放地管理员工。

当我们填完这个时间轴后，就能够清晰而真实地看到我们面临的竞争态势和我们所处的市场阶段了。

如何输出卖点？

通过我们手里的这一张行业时间轴，我们可以了解在这个行业里“我们的产品在哪里”的问题。接下来，我们还需要一张表来选取我们产品本身的功能卖点，解决“我是谁”的问题。在这一点上，产品经理倒是很积极，每次发布会都会给一堆产品优势，覆盖了从产品功能到用户体验。但你会发现，这些内容一次发布会根本讲不完，讲完了观众也记不住，这该怎么办呢？

我有一个基本原则，叫做作“发布会 333 原则”，可以解决“输出卖点”这个问题。

只打 3 个核心功能点，整场发布会围绕这三个核心功能点讲穿讲透，其余功能点，带过即可。

30 秒原则，我们所有的功能点描述，都必须可以在 30 秒内被理解、倾听、复述。

选的这三个功能至少能够覆盖到我们超过 30% 营收的客户。

如果你能让自己的卖点符合这三个原则，那就代表着你做到了三点：

清楚地知道自己产品的核心功能和能力；

遵循传播学的经典议程设置理论（议程设置理论：公众对周围世界的“大事”及其轻重缓急的判断，主要来自大众传媒对事件的报道和版面安排）；

产品功能具有普适性。

通过工具和原则的梳理，我们就有了两张清晰的 list：第一张是时间轴，上面有整个行业的故事；第二张是 FAQ，写清楚了我们这次要传播的所有功能点，并且进行了清晰的市场价值翻译。

第一个现场核心物料：产品发布的 PPT

从第二周到第三周我们有个重要的任务，那就是核心物料：产品发布的 PPT 的准备。因为，PPT 会涉及到无数次的修改，所以这个时间往往会拉的很长。

我认为，一个优秀发布会的产品发布 PPT 页数最好不要超过 30 个 P，演讲时间不要超过 50 分钟。因为绝大多数人的精力都没有办法集中这么久。

至于制作工具，我的个人习惯是使用苹果的 Keynote 来制作，因为即使是一个新手去使用 Keynote，最终产出的 PPT 在字体、演示的美观程度上都会上一个台阶。

现在我们来看看一个发布会的 PPT 的内容构成，它通常由四个功能模块组成，即：建立同理心、建立共识、产品亮相和植入场景。

第一个模块，通常我称为建立同理心。对企业级用户来说，信任的建立是困难的，信任本身是脆弱的，信任的破坏更是光速的。所以，我们必须正面回应痛点，向痛点喊话，这样才能拿到了第一个印象分。

为了在市场上直面这个问题，我们可以抛出一个大讨论：你的痛点，我们都懂。我们还是以咱们这个极客×信产品为例。

痛点 1：老板为啥布置重要工作的时候，很多人没看见？

痛点 2：跨部门的事儿，为啥一拖再拖？

痛点 3：每干一个事儿都要切换一个软件，员工学起来挺烦，效率也挺低。

PPT 的第二个内容模块，是建立共识，产品发布的本质是一场沟通，没有达成共识就很难形成沟通。所以，我们得先花一点时间，建立和受众的共识。还是基于刚刚的痛点，我们开始来建立对企业管理的共识：上下级沟通顺畅的问题，跨部门协作难的问题，以及公司内部系统林立的问题。

透过痛点现场，就要达成第二个共识：这些事情对企业本身会有哪些伤害？

上下级沟通不畅，会导致错过重要的沟通、项目、事件。

跨部门协作难，会大大拖低企业效率。

企业系统林立，会增加企业数字化的难度。

这个共识的基础就来源于我们之前对于竞品、市场的分析，在这里其实可以代换成我们产品的差异点和优势点。

第三个模块，是产品亮相。基于我们的上述共识，我们打造了一个企业级的沟通产品，极客×信。那么，极客×信解决了前人没有解决的哪些问题？我们就可以逐步展开来讲共识的内容了。

有效的管理：极客×信具备强制霸屏、弹窗、电话，短信等分级通知渠道，能够更好的上行下达。

快速的协同：极客×信能够在企业内快速搭建起一个工作流，5 分钟即可搭建完毕，10 分钟可以发出工单，开始生产，任务完成时间会有提醒，任务未完成还可以上报领导。

丰富的生态：财务、法务、HR，这些办公协同软件统统都在极客×信的开放平台上，能够在 30 分钟内把一个传统的、依靠手工记账的公司变成一家数字化办公的企业。同时，所有数据都在同一个池里，方便未来进行调用、分析。

第四个模块，是植入场景。我们需要去挖掘产品在企业中应用时的共性场景，并通过故事或数据展示它“降本提效”的效果。

例如，我们可以有一个案例，一个运输类企业给上千名不同安全等级的司机发不同内容安全通知的故事。这个案例就是在告诉受众，使用分级渠道的能力能够帮助最松散的企业实现高效的管理。如果你能在这里可以找到一批内测用户来谈谈感受，那就非常完美了。

通过这四个模块内容的构建，你就可以精准、有效地打造一个产品发布的 PPT 了。PPT 做好的同时，我们的发布会的核心立意也就定下来了。接下来你就可以开始定场地、做邀请函、邀约客户等工作了。同时，预热项目也可以启动了。

总结

一个产品发布会，其实就是产品和世界的第一次初见。我们要让它未来的朋友、伙伴知道，它从哪里来？它是谁？它的核心价值是什么？把这些事情讲清楚，是我们内容策划的第一步。有了这些清晰的内容，我们要做的第二步，则是想如何把这些内容讲得精彩，这个要基于我们们的日常实践来进一步提高。

在下一个节课里，我们会讲发布会如何造势，发布会会务包括哪些模块，以及如何让发布会的影响力进一步提升。希望你能够通过这次学习，了解一个产品亮相的基本方法论。

场景练习

请你针对一个你熟悉的产品，提炼出产品的核心发布 PPT，并向你的朋友做一次一对一的产品发布。你可以请他在听完你的发布以后，复述一些刚才你讲的内容，check 一下自己说的信息是不是有效地传递了？

你可以在留言区写出你对“产品发布会初期筹备”的看法与疑问。同时，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友，一起讨论学习。

04 | 第一印象（下）：如何策划一场产品发布会？

你好，我是曹林。

上一节课里，我重点讲的是如何理解产品、完成产品发布的卖点提炼和产品 PPT 的初步制作，其实这些操作背后的逻辑就是：要做好一场产品发布会，首先要对产品反复挖掘。正如著名摄影师罗伯特·卡帕（Robert Capa）的名言，你没有拍到好照片，是因为你还不够近！

很多市场同学在做一个产品发布的时候，会有三不懂：不懂产品、不懂市场态势、不懂用户。所以，就只能把发布会变成一场不痛不痒的活动。但事实上，办好一场发布会需要对产品极深的理解，对市场极其丰富的了解，还有对竞争对手极熟悉的嗅觉。

那么从这节课开始，我们就要正式进入发布会拉开序幕的周期了（从这会儿就要开始花钱啦）。

第四~ 五周：预热、关注、好奇

产品发布会能不能一炮打响，预热是非常关键的，还是回到我们上一节课中提到的企业沟通类的产品极客×信的发布来举例，预热一般有两个步骤：露出和超话。

露出

第一步，通过不断露出的方式，建立预热的土壤。我们的目的是和大众开始初步的接触，投放一些印象。在这一步，我们的传播通稿可以围绕在技术 / 企业圈混脸熟、打造产品经理 IP、传递产品领先性等方面展开。

例如，我们在产品发布会的策划阶段，就要利用一个社会现象来做策划，我们选了通过“90 后新管理者，能不能管好人？”这个社会现象，来露出我们的产品。当然，你也可以选择其他的现象，这只是一个案例。

PR 上，想要开始在技术 / 企业圈混脸熟，就得天天发稿子，要不断地放出一个声音，用反复的真理来输出观点。比如，“90 后管理者的困惑，应该用技术来解决”（这是我们策划的观点，也可以是别的观点）。针对这一点，我们可以反复地输出“90 后管理者都很苦，传统的管理手段已经不适合于他们”来引发共鸣。

混好脸熟后，我们还要“用人说话”，打造技术 / 产品经理的 IP。常用的手段就是请产品经理在各个媒体发声、立 Flag。举个例子，我们可以讲“解决 90 后管理者管理困难的路径是数据驱动，以产出为机制管理”，这个也是我们策划的一部分。

预热的时候，我们不能把所有的底牌都放出去，但是却必须在保持产品的神秘感的基础上，不断地传递产品的领先性。比如，我们可以通过预热文这种形式，深入浅出地讲解自动化分析产出能够为管理带来什么价值。最后的目的是让大家认同这个策划，让他们的讨论内容聚焦到你策划里的内容上（“90 后管理者的困惑，应该用技术来解决”）。

超话

有了现象，就要让大家讨论起来了。因为不讨论，现象就不热，没有争议，也就没有关注。

所以我们的第二步，就是要造“超话”，这里的超话不是指的微博超话打榜（只是借用了它的概念），而是我们要不断的建立话题，要有共鸣、有争议、有宽度，在探讨中形成产品心智。超话的目的就是引发争议，让讨论的过程变成互动的一部分。那么如何形成我们的超话呢？

要想做到话题有共鸣，我们就需要保持和用户一致的痛感。

对于这个产品来说，普通员工并不是我们的客户，但在这个案例里却可以是我们的盟友。对于员工，我们要打的共鸣是：公平。因为工作产出结果数据化了，这本质上就是在追求公平。那么对于管理者，我们要打的共鸣是什么呢？是效率。管理者并不那么 care 公平，但是他关注产出的效率。这就是保持和用户一致痛感带来的共鸣。

有了共鸣还不够，一个毫无争议的事情，一个从原则上到事实上都完全正确的事情，是很难获得热议的。所以，要吸引大家的关注，我们有必要引发一场有争议的讨论。

我们可以通过不同观点的文章、自媒体，引导话题（如《机器管理人，靠谱吗？》《数据化管理，目前能实现吗？》）挑战大家的神经，刺激大家的感官。

除了有共鸣、有争议之外，我们的话题还必须有宽度，也就是说，我们不光要在主航道上发声，有时候也要适当“偏离”一下，让大家的声音更加活跃。比如，这样一个核心功能的产品，一定会引发很多的忧虑，但是没关系，我们要让不同的声音飞一会。

通过这样的预热，实际上会引发大家一个好奇：什么软件可以有效解决 90 后管理者管理 95 后的问题？这样就顺理成章地引入到我们的产品发布会环节了。

第六周：产品发布会

你一定会非常关心，做发布会是线上好，还是线下好？在什么地方发布？不同的发布会效果上有什么区别，适配什么样的产品？

如何选择发布会类型？

那我们就来看看不同类型的发布会都有怎样的特点。一般情况下，我们有直播型发布会、独立型发布会、参加行业峰会这三种选项。

直播型发布会比较适合于两种情况。第一种是无需部署的、用户能够直接上手功能简单的产品（企业的 saas 应用等）；第二种是产品功能更新（可以通过远程进行安装部署）。这两种类型的产品更容易形成转化。直播型的发布会最轻盈，优点是能够同时开出多个场子，经济指数高；缺点就是缺乏沉浸体验，观众注意力和观看时长不够理想。直播型发布会像一个平底锅，它能够影响最广泛的受众，但是对于受众很难打得足够深，用户的停留时间也不会特别长。

从体量来说，独立召开型发布会是最重的。它的优点是非常地聚焦，体验感好，目标感清晰，但经济投入也是最大的，适合于重大产品 / 策略的发布会。同时，因为整个活动时间可以做到 2-3 个小时，所以产品发布会的信息量可以做得比较大，就像我上一节课中说的一样，一般独立做这个事儿的，都是战略级产品。

在行业峰会主会场 / 分会场发布也是一种常见形式，利用大会主办方的流量，快速宣传自己的新产品，目前华为 / 阿里 / 腾讯都在走条路。这个方式的缺点在于信息极其容易分流，因为在整个会务期间，声音太多了。所以，通过这种方式做发布，对于产品本身的要求是最高的。就比如华为，通常会在这种大会上发一些现象级的产品，例如芯片 / 自动驾驶等自带话题的产品。

在这个教学案例里，我们选择独立型的发布会来进行这个战略级产品的发布。

一个发布会由哪些模块构成？

一个发布会通常会有 2-3 个小时，一般产品发布会最多在其中占 50 分钟的时间。一个典型的发布会流程往往分为五步。

第一步，邀请一个本方向的专家学者，或者重要的 KOL，让他谈谈对这个行业的理解，同时为咱们要发布会的新产品站台，吸引流量，吸引眼球，预计耗时约 30 分钟。这段时间里，这个 KOL 的金句极其重要，最好事先设计一些可以用来进行报道的，帮助 KOL 植入进去，不用太多，3~5 句即可。

第二步，是产品发布环节，由我们的产品经理或者发布人进行产品的发布。一般情况下耗时约 50 分钟。具体内容遵循我们上一节课讲过的“333 原则”即可。

第三步，是典型客户 / 内测客户的分享，请他们来谈谈最佳实践，耗时约 20～30 分钟。这里你需要注意的是，客户分享一定要原汁原味按照的客户语言来描述，因为客户的视角代表了绝大多数用户的视角。我们可以调整话术，但是一定要保持视角不变。

第四步，是产品互动与 QA，回答现场客户的问题和记者媒体的问题，耗时约 30 分钟。

第五步，安排一批优质媒体，一对一、点对点地专访产品经理以及相关负责人，耗时约 40 分钟。

QA 和专访，事实上是非常重要的，这代表着用户 & 公众最关心的问题，在发布会上还没有得到完全的解决。

所以，在 QA 和专访的阵容上，我们一定要注意，我一般会采用“产品 + 技术 + 商务”的部署方式，让产品同学回答功能的问题，技术同学回答技术能力的问题，商务同学则回答企业价值、商业价值的问题。如果产品本身具备一些敏感性，我可能还会额外配置法务的同学在现场。

第七~ 八周：如何让影响力持续下去？

发布会结束以后，我们的工作并没有结束。我们还要建立产品人设，再次通过发起营销战役（视情况而定），提供利益点，搅动客户，搅动行业，形成心智。

其中，最核心的发声力量就是我们的媒体，我们在发布会里邀请了各种各样的媒体。所以，这个时候分层传播就显得相当重要了。

一个爆款产品发布，必须具备在“三个圈”上发力的能力：

技术圈：具备技术领先性，代表了新技术的趋势和方向，能够引起广泛的关注。

企业圈：能够具备显现的客户价值，能解决海量客户最棘手的问题。

大众圈：能够引发广泛的好奇，具备戏剧冲突，同时具备超低的理解成本。

想要达到这样的结果，通常情况下一个发布会后，你的稿件需求如下：

一篇产品发布稿件：主要内容是时间、地点、人物，发布了什么产品，核心功能是什么，用户是谁，这些基本信息。这篇稿件需要言简意赅，以通稿的形式公布消息。

三篇分析稿：主要内容是分析这个发布的产品对于行业、用户、技术领域带来的价值。

四篇观点稿：用来论述这个产品发布的社会价值和大众价值。

这些稿件是必备的，这几个稿件代表了“我做了什么？”“要产生什么样的影响？”“在行业，用户那里有什么用？”“产品在社会上的价值”。

反复透出这几篇稿件，我们就能清晰地把整个产品的价值从不同维度、不同立面传递出去。

查漏补缺：从做发布会到做“好”发布会

在做发布的两个月里，我相信每一个同学都是披星戴月，面临诸多琐事挑战和一系列的变化。但是，做完了上面的流程只算是做了，只有做出现象了，才算是做好了（现象和爆款是我会反复在不同场景中提到的两个词）。

我们应该在这忙碌的两个月里，时刻检查自己的工作。看看这次发布会，在各个环节里，我们有没有做到：

一个可以在 30 秒内被人讲述、被人传唱的现象。

一个看得见摸得着的 Demo（后面我会单独讲如何做 Demo）

三句广为流传的金句。

行业里的热议，让每一个人都能够在这个事情上有话说。

如果没有，请你尽快查漏补缺。因为只有做到了上面几点，才有可能让大家记住一个发布会。举个例子，回到我们的第一个仰望的发布会——苹果 iPhone 的第一次亮相：

30 秒内可以传唱的对象：滑动解锁。

一个看得见摸得着的 Demo：通过地理位置系统给披萨店打电话。

三句广为流传的金句：乔布斯金句还少吗？

热议：看看第二天在苹果店门口排队的人。

总结

现在，我来为“如何做产品发布会”的内容做个整体总结。

在这两节课里，我们把一个发布会的完整路径跑了一遍。从项目立项，产品底料的提炼，到 PPT 撰写，对外传播方案，以及发布会流程等事项，其实你可以发现，我们并没有把一个发布会看成是一个“发布会”，而是把它看成了一次产品和客户相处的沟通。

客户遇到了什么？

客户需要什么帮助？

我们可以提供什么？

我们又要以什么成本提供？

能够解决客户的问题吗？

还有同类方案吗？

为什么是我们来解决？

我们解决的优势是什么？

每次当我问自己很多问题，就会发现很多困惑会清晰起来。在慢慢解答这些问题的过程中，我们就会形成自己的一套有效的解题思路，而这套思路本身的价值，远远大于我们今天探讨的过程。这才是我希望用发布会这个案例讲的知识和理解。

场景练习

在今天的场景练习环节，我想请找出你身边或者你公司一个即将发布的产品，按照咱们上面的流程，写出、提炼核心发布要点，并形成一个虚拟的发布会工作笔记。

欢迎在留言区写出你的想法，在部落里分享自己的笔记，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

05 | Leads：如何成体系地寻找高质量的Leads？

你好，我是曹林。

前面几节课里，我们谈到了如何让我们的产品亮相，并展现在用户的面前。但是所有的市场营销活动，都是有目的性的。一般来说，市场营销活动的目的分为长期和中短期两种。

长期战略：市场营销活动的核心目的是构建品牌资产。

中短期目标：市场营销活动的作用是通过各种各样的手段，吸引目标用户，达成销售目的。

这些在中短期目标下被我们吸引到的一个个用户，在市场营销的领域就被称为商机，又叫 Leads。Leads 是指通过交流得到的关于某人购买某种产品或服务的可能性的数据。有了一条一条的商机，开展市场营销就有了目标性和针对性。

比如，李先生的游戏公司，听过对某云的 CDN 节点的介绍后，表达出对这个产品的购买可能性。我们根据有无意向以及李先生对我方产品的好感度的评估，得出李先生的购买可能性的大小为 70% 的结论。这就是一条对云厂商有用的商机。

收集商机是 To B 的市场营销很重要的一步，一旦建立起了这个连接，我们可以不断地触达客户，并向他们同步各种各样的信息（需要保持一定的节奏，不引起用户反感）。

但是，在我们日常当中常见的商机收集中，经常遇到下面的问题：

通过各个渠道收集来的商机转化率不高，商机质量很低，以至于销售部门怨声载道；

大量的商机是长尾客户，头部客户稀少，商机的价值难以见到；

通过商机收集过来的目标客户，对产品意向度很低，难以被我们的产品打动。

这些常见问题的本质，是我们对商机背后的企业决策链路缺乏理解造成的。如果你简单地看商机，那它就是一个购买需求。然而，站在企业的角度看，商机其实是一个组织采购的决策。

所以接下来，我会为你分析，如何通过在组织采购决策的各个关键环节开展市场工作，提高商机的转化率。

Leads 从哪里获取？

一个市场部的工作人员的日常，就是帮助公司去寻找客户、寻找商机。与销售不同的是，市场部工作人员会用更广泛的方式，寻找不那么定向和精准的客户。

线下

在过去，线下是寻找商机的主要来源，To B 的市场，企业购买者的数量相比普通消费者要少得多，今天任何一个 To C 的电商平台没有千万级别的客户，都很难称为成功。

然而在绝大多数 To B 企业，10 万级别的用户就已经非常成功了。但是 To B 的企业订单规模通常都比较大，基于这样的特点，大量的头部客户在过去都是在线下获得的。

而线下用户聚集最多的地方，就是各类的会议。一般来说，有四类会议通常比较容易收获商机的：

财经类会议（吸引 CEO，CCO 群体）；

技术大会（吸引 CTO 群体）；

行业会议（例如餐饮业大会，吸引的主要是垂直类目的从业者）；

地方性的科技大会（往往能够遇见本土龙头企业）。

在这四类活动中，要高效地获得商机，对于内容的设置，也至关重要。好的内容能够触发用户主动寻找与你的触点。这一点，我们的每一次会议营销的内容设置跟后面我们的讲到的产品发布其实是类似的。

线上

但是随着“后疫情时代”的来临，整个 To B 营销的市场也在发生翻天覆地的变化。过去我们认为，线上的营销只能获得长尾的、需求标准化的客户，然而，现在越来越多的客户，更愿意通过线上的触点与我们建立连接。

那么在线上如何获得商机呢？

首先，一个 To B 的企业，最传统的线上阵地就是我们自己的官网。这里就分成了两个问题了：

我们的官网如何被看到？

我们的官网如何吸引用户留下自己的痕迹？

第一个问题，我们的官网如何被看到？

通常情况下，我们首先会去百度等搜索引擎进行 SEM/SEO 优化，确保用户在查询相关问题时，我们能够占据前排。其次，广告流量采买是必不可少的，我们经常在一些论坛、游戏下方看到的“×××云，解决您×××问题”就是广告流量采买的效果。此外，还有一个比较省钱的奇招，就是刷存在感：在论坛或知乎里去回答各种各样的相关问题，最后导流到产品上。

这是目前比较主流的一些方法。不过随着短视频类的产品崛起，很多 SaaS 产品，也可以尝试通过短视频进行营销活动，但是目前没有发现效果特别好的案例。通过这些手段，我们的官网会被展示在用户能够看到的地方。

第二个问题，则是我们把用户导流到了官网后，如何让用户在这里留下痕迹和联系方式。

一般来讲，要让用户留下痕迹，一定要有吸引他的“利益点”，从我多年的工作经验来看，有三种东西特别容易吸引客户：

第一个是行业类的相关资料。我们经常会看到云厂商的主页会放一些联合各个机构生成的报告，例如《中国农产品企业数字化报告》《未来十年的数字化趋势》。当客户要下载这些报告时，就会被要求填写一张联系人表单，客户获得免费报告的同时，你也能够拿到客户的痕迹。

第二个是免费试用。对于顾客来说，很多时候他是非常好奇的，你的产品是做什么用的？我用你的和用别人的有什么区别？这些很难用文字来描述。所以，你可以请顾客来填写一张表单，让客户以此交换试用的时间、容量，让用户快速体验产品。这也是一类很好的吸引手段。

第三个则是帮助企业解决问题。企业用户大多数是带着问题来我们的官网的，所以在官网上提供一个或者多个在线的解决方案架构师免费“问诊”，也是一条获得商机的路径。

总的来说，商机的获取包括线上线下两个渠道，线下以会展为主，线上以咱们的线上资源池（例如官网、微信、微博、抖音等各个露出方式）为主，有了商机，我们就要对商机进行分层，保障销售能够获取到准确的商机信息。

商机如何进行分层？

我们可以通过商机线索的阶段和人进行大致的分层，了解一个商机的品质，以及企业需求的所处阶段。当我们把这样的商机交到销售手上的时候，成单几率就会更大。

想要做到对商机进行分层，你就要读懂商机。而读懂商机的第一要务就是要知道一个企业典型的采购路径是怎样的。

通过决策链条上的关键人分层

在企业采购的阶段，有一个很重要的因素——决策链条上的关键人，我们称为 KA。KA 的质量也决定了商机的质量，你的关键人是一个工程师，还是一个 CXO？当然决定了你的商机打下去的难度。

一般在企业里，我们把购买过程中的参与者分为六类：发起者、使用者、影响者、决定者、购买者、审计者。如果我们能够通过商机，寻找到这条链路里的每一个参与者的需求，那么成功的几率就高了很多。

发起者：一般是业务变革的推动者，往往是一个企业的中高层管理人员，核心利益是推动业务发展。

使用者：是使用产品和服务的人，核心利益是高效产出。

影响者：是能够对决策选型提供干预的人，通常是以“技术顾问”的形象出现的，影响者的情况不同，核心利益不同。

决定者：一般来说是老板，核心利益，四个字老话请跟我念，降本提效。

购买者：有权制定采购条款，并具体执行采购的人。核心利益是采购成本。

审计者：负责对于最后的整个采购过程进行评估的人。核心利益是采购安全。

所以，在商机分层上，除了商机的阶段，咱们这个商机的 KA（关键联系人）是谁也非常重要。你的关键信息人的切口，决定了你的打法是不一样的。

通过企业采购路径分层

在绝大多数企业里，一个典型的采购流程分为八个环节，我们要判断我们的商机处于哪个阶段。

识别企业的内部问题：决定是通过组织 / 人员 / 业务调整来解决问题，还是通过采购来解决问题。（以业务持续增长，需要采购云服务器为例）

需求总体分析：确定要购买了，那么需求是怎样的？（我们接下来要面对×××万人，需要采购×××台机器）

产品规格的大致确定：我们需要采购的具体是什么产品？（我们需要采购 500 台，分别位于北京和广州的高主频云服务器）

供应商的寻找：符合我们要求的供应商在市场上有吗？（有，分别是华为云、腾讯云、阿里云）

提案征集：请云服务商来报一报自己的方案、价格。（各个云服务商开始针对企业出方案报价）

供应商选择：确定一家，进行采购。

订购的具体规则及细节：合同签订、项目实施、项目交付。

后续的评估：这次采购是否帮企业达成了目标？（降本提效，或者是支撑业务的目标有没有完成？）

在这八步里，对于商机线索来说，1~5 步是商机线索存在的阶段。

处在第 1 阶段的企业，通常在发现问题的阶段。在这时我们拿到的商机候，往往要帮助用户一起挖掘需求。在这个阶段介入的商机，能够很好的与用户耦合，有先发优势。但是，这个时候最痛苦的事情，往往是用户需求完全不明确。

如果我们在商机的调研和回访中发现，客户往往会只有一个方向性的趋势，那么就基本上可以判定客户是有意愿，但是需求不明确。

例如，客户经常会在回访中透露，需要做会员系统，挖掘二次价值，但是问他们有具体的方向了吗？他们回答没有。这就是一个典型的业务推动，但是技术和产品还在迷茫期的客户。

而到了第 2 阶段的企业，通常可以通过简单沟通，得到一个基本大致的需求，你可以了解到客户的拓展新业务 / 数字化转型等具体需求。

我为什么要把第 1 阶段和第 2 阶段单独列出来呢？是因为处在上述两个阶段的企业，往往能够受到我们厂商的影响，挖掘出很多潜在的可能顾客本身自己都没有意识到的需求，扩展采购的内容及范围。

而处在 3~5 阶段的企业，往往进入了“霸道总裁”的模式：“不是你觉得，而是我觉得”。它们往往需求非常明确，甚至连型号都能够对答如流。到了这个阶段，其实意味着一个组织购买的决策已经是完成了。对于这个阶段的商机，我们就要明确、有针对性地把自己的产品优势与客户的需求进行适配，推动企业的选型决策。

还有一类商机出现在第 8 步以后：当企业采购完我们的产品的时候，那就是服务订阅，也是一个很重要的收入来源。

例如，今天买了云数据库，可能还需要在这个基础上，希望厂商提供运维服务，这就是个服务订阅。

有效判断商机属于哪个阶段，就能够更好的对症下药，把商机转化成销售。

对于有效商机的判断，一般来说，我们会采取邮件，电话调研的方式，以专家咨询的名义，进行初步的调研判断。

商机如何交付？商机如何衡量？

今天我们任何一个商机，都会交到销售的手里。当商机交到销售的手里的时候，不能简单的只是一个线索，事实上我们是要对线索根据上面的分层，并补充资料的。

商机的关键联系人的基本情况、公司职位、公开简历、权责范围。

商机是从什么议题中获得的（例如大数据论坛，或者是官网物联网的页面），能够判断初步感兴趣的业务方向。

商机的 IT 需求概况：企业近三年公开的 IT 招投标信息，初步判断规模及需求。

我们有无同行业的解决方案？同类 / 竞品企业的初步案例。

有了这四个材料，原始商机才可以作为一个完整的商机信息，提供到销售团队。

那么，当销售团队接到这个商机的时候，如何衡量呢？

通常来说，我们会建立一个销售团队的反馈机制，当销售团队接到这个商机信息的时候，就会产生拜访 / 电话接触等，通过接触销售团队就能够反馈这个项目的大致规模，签单可能性，形成商机的预估。我们的商机价值，就是按照这个预估来看的。

为什么呢？因为从商机到成单，本质上市场团队就完成了“从吆喝到进店”的流程，只要确定客户是有意向的，那么市场团队的商机工作就完成了。

因为实际成单涉及到招投标，价格，方案等各种因素，事实上是销售团队为主的战役了。

总结

事实上，在具体的商机获取过程中，其实是会比我们今天探讨的更加复杂。但是 To B 的商机工作，是市场工作最艰巨的事，也是最有价值的事。

商机的获取，商机的转化到最终交到销售的手里，这个过程中，需要我们具备商机的获取能力，商机的识别能力，以及信息归纳总结的“情报”能力。

商机的正向循环，能够帮助市场团队从“成本中心”向“价值中心”转变。

场景练习

选择一个你熟悉的 To B 产品，按照我们的模版，做一个商机分析，并请你周围的一个朋友（作为销售）看看能不能通过你的模版，挖掘到关键的销售信息？

欢迎在留言区写出你的想法、提出你的问题、分享你的经历，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

06 | 案例：怎样0成本把一个新产品的市场认知率做到76%？

你好，我是曹林。

在前面几节课里，我们讲了很多方法，帮助你去让一个新的产品和市场见面。但是不管是在什么样的企业，我们经常面临这样一种情况，那就是——如何用极少的预算去打造一个产品。

投入产出比永远是市场团队非常头疼的事情，但是今天我要跟你讲一个观点：极少的预算 + 合理的路径，也是能够出爆款的。

今天我要跟你分享一个我曾经做过的案例，几乎在 0 成本的情况下，把一个数据库新品，做到了整个行业 76% 的认知（来源于第三方统计的数据，这与后期整个产品的市场走向、用户增长预期大致是相符的）。

传统的产品市场的做法，一定是在新产品上线的时候，做发布会、做广告、做机场投放、做精美的海报等等。而在这个案例里，除了一个线上发布会以外，其他的项目我们几乎都省掉了。事实上，我们只用了几篇帖子、一篇稿子，以及一个线上发布会和几次学术活动就完成了整个冷启动。

一定要记住一句话：内容，是最好的广告，没有之一。

如何低成本冷启动一个新产品？

下面我就来跟你好好聊一下，如何低成本地冷启动一个新的产品。

To B 的产品绝大多数都属于垂直类的产品，它首先一定是有一定的用户聚集的。这个用户聚集非常重要，举个例子，就像我们知道今天如果你要买一辆车，那么你一定会去“汽车之家”看看。

那么这个时候，如果你作为一家车企的市场人，很显然你就应该把营销费用和预算投到这个“汽车之家”上面。对于我们也是一样的，社区永远是最低成本的，最容易引发关注的地方，成本低到你就动动手，发个帖就好了。

但是，找到这群人是最重要的。如果你要发底层的东西，你就可以去 linux 中国，你要发数据库的东西，你可以去 DBA plus，还有知乎等渠道，都是极低成本的推广方法。

预热：找到切入点

当你找到了种子用户，下一步就是要找到这群人关注什么话题？这个时候不要急着说话，你可以在社区里蹲两天，看看用户关心什么话题？在讨论什么话题？用什么样的话题去吸引他们，这一点非常重要。那么当时我们是怎么去做的切入呢？

我们干了一件事，叫做“制造泄密”。人呢，都是有这种窥探欲和好奇欲的。如果我们特别正式地去预测即将要发布的新产品，其实往往效果并不好。

所以，我们请了一些产品经理、技术同学来画一批手稿。手稿中有脑图、PPT 截图，还有写在小纸条上的一些重要参数。通过一些小号发布这些资料，人为地制造“泄密”的感觉。

第一批看到的用户非常地兴奋，就像找到了一片新大陆一样，很快就形成了自主转发的流量。不仅如此，甚至还有用户或者自媒体，会自己撰写一些推测的内容。当有了这样的关注和围观以后呢，就会引发话题。

当有了话题和关注以后，我们就需要在更大层面上引发讨论和震荡，那么如何搅动一个行业呢？

我们其实只用了一篇稿子，那么这样一篇稿子的核心是什么呢？是定调，为整个行业定调。

因为今天在整个中国科技史上，中国的互联网发展的非常的快，其实很少有人去梳理某一个垂直类行业的历史。这就意味着你有一个机会，把你的产品、新产品和整个垂直行业的历史链接到一起。

还是以我们的数据产品为例，在中国，其实 20 世纪 70 年代就开始有数据库，80 年代就开始有了第一批在国民领域应用的数据库，一直到中国电信的 97 工程。这些故事过去都埋在各种各样的教材里，所以当时我们就把整个数据库的历史挖了出来，做了一篇特稿：中国数据库小传。

这篇特稿最后实际上的这个转发阅读大概 100 万，有兴趣的同学点击链接，就可以看。这篇文章最后是虎嗅头条免费转发的，并且被百度收录到了数据库这个条目下面。

其实这篇文章最核心的能力就三个，第一个梳理了历史，第二个 cue 到了整个行业里在不同层面、不同时期的人物，这些人物相关的人看到了一定会转发，我记得当时 cue 了近 30 个大佬。第三个，就是共同的回忆，把行业里的大事件梳理出来，制造回忆杀。我们当时就去挖了 97 工程，Oracle 刚刚进入中国的趣事等等。

据说，很多老 DBA（江湖大佬）看到这篇文章的时候老泪纵横。最后，只需要再轻轻植入一些我们的产品，作为未来趋势进行探讨，就实现了我们的目的。

亮相：发布产品

这个时候，我们的预热工作就完成了，接下来，我们就要让让产品亮相了。有一个事实是：产品的发布本身什么样，在极低预算的战场上并不那么重要。

在产品发布这个环节呢，我们要思考的有三件事情：

流量从哪来？

影响力从哪来？

谁是第一个用户?

我们就依次来回答这三个问题。

第一，流量从哪来？答案是联动咱们整个公司的流量资源池、官网、官微、官博各个 banner 先扫一遍，然后把相关用户（例如数据库用户）邮件短信扫一遍。请销售去一对一邀约头部的大客户，直播间里一定要有利益驱动，可以放点奖品抽奖。

第二，影响力从哪里来？今天各种各样的线上直播层不出穷，如何出圈？碰瓷是一个有效手段，而且成本低。举一个简单的例子，当年京东和天猫本来不是一个体量，后来传言是京东自己策划了一场“猫狗大战”，在心智上大部分人就认为，天猫和京东是同台竞争了，这种案例其实比比皆是。

当时，在云数据库这个领域里，做的最好的是 AWS 的 Aurora。在技术同学的努力下，我们的性能事实上是超越了 Aurora 的。那个时候我们很纠结，要不要去直接对标。有人觉得这种做法挺 low 的，但是我们认为，在极低成本的超限战下，能够赢才是关键。

最后我们决定，在产品发布的时候，直接“碰瓷”Aurora。

我们就把“性能超越 Aurora”这个关键句子，作为整个传播的核心来做的。当时靠着这个热点和标题，我们大概刷了近 100 万的 PV。这个背后的思考是什么呢？一定要碰大佬，在没有法务风险的情况下碰瓷大佬，是一个捷径的做法。

第三个，我们的第一个用户在哪里？这个非常重要，一般在发布的时候，我们的第一个用户，会带给人一个印象，这个产品是什么规模的？适合什么样的场景？怎么选？调性是什么？这个用户的选择，我会在后面的章节里讲到。

本质：技术领先性

刚刚我们谈到了预热、亮相，但是一个产品的市场认知不仅是预热和亮相，还有它本身的技术领先性。基于我们的预算情况，我们制定了一个策略，那就是在小会上持续发声，强刷存在感。

和华为这种企业千万级赞助大型会议不同的是，我们采取了另外一条路，赞助各种开源社区，各种技术社区的小型沙龙会议。我们的立足点不在会议本身，而是借助会议这个场子，不断地去透传今天我们产品的核心及优势。今天我们可能是讲混合事务分析处理，明天可能主打云原生数据库。重点不在会议的场子，而是有了这个场子以后，我们可以去做媒体透传，去发各种各样的稿件，保持一个“脸熟”的状态。

这样在持续了近两个月以后，“云原生数据库”这个认知，基本上就等同于我们的产品了。

所以，我们今天可以看到，通过社区揭秘、垂直行业搅动，以及合理的碰瓷，在短短的几个月时间里，我们就把一个产品从 0 做到了 76% 的市场认知。

总结

有预算的时候，我们的市场手段其实非常的多。例如，我们可以高举高打赞助行业顶会，做产品发布会，在媒体上谈我们的能力，做客户案例。

但是我们在没有预算或者极少预算的情况下，市场也要主动出击，打赢我们的市场之战。这种超常规的方法，对于我们市场人和团队来说，是一次挑战，但往往也是一次成长。

随着今年的疫情，很多企业要步入深水区，未来会有会越来越多的 0 预算或者少预算项目出现，如何在极少投入下，跋山涉水，打造增长型爆款，是市场人需要考虑的问题。

回归行业聚类，回归内容这一营销本质，回归讲好一个产品故事，也许是另外的一条通途。

场景练习

今天的场景练习是与我们这一节课的案例相关的。

寻找一个产品，梳理出这个产品的发展、落地，以及产品相关的各个论坛、社区的大佬，尝试着做一篇《××小传》。

欢迎在留言区分享你的练习结果，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

07 | 产品世界观：如何构建一个好的对外产品故事体系？

你好，我是曹林。今天我们来聊聊“产品体系的故事”。

近几年“渠道数字化”这个词算是比较流行，但很多企业其实并不清楚到底怎么搞渠道数字化。下面这些问题我估计你肯定见过：

别的企业怎么做渠道数字化的？

渠道数字化就是要去网上开店？

为什么有的企业通过渠道数字化获客后弯道超车，有的企业却痛苦不堪？

其实，之所以会有这些问题，本质上是从企业的业务层对于未来没有好的认知，那么这些洞察对于我们来说，就是搭建“产品体系的故事”的契机。我认为，“产品体系的故事”本质上就是公司层面的产品世界观，它代表了作为一家企业，你如何用你的商业形态、技术，解决客户现在的问题、未来的问题。

什么是产品体系？

想要讲清楚自己的产品体系故事，你需要先了解自己公司的产品体系。一个公司的产品体系一般是基于两条路径延伸出来的。

1. 从过往的垂直领域延伸出来。

例如，我们先做了财务的 SaaS 软件，然后发现供应链 SaaS 的软件具备相似性，于是又做了供应链的 SaaS 软件。这样根据公司的特点和研发资源，在一个领域里不断地做深、做透。

2. 基于市场的上下游延伸出来。

比如，我们先做了财务的 SaaS 软件，又发现客户需要软件安装服务。于是我们又做了软件维护，最后发现不如把硬件一起打包卖给用户，提供垂直的解决方案。

但无论是哪个路径，我们都要正视一个事实：把产品串起来变成一个产品体系的市场故事是非常难的。甚至有人说，一家初创型的 To B 企业不需要讲产品体系的市场故事，那是大企业干的事儿。

但事实并不是这样的。今天的企业面临的环境，比过去任何时候都复杂，任何一个单一的产品，都不能解决企业所面临的系统性问题。客户甚至期待你抽象出来的产品解决方案，可以通过行业共性给予一些方向性的指导。

举个例子，在疫情中非常火的健康码，最早就是从个别城市开始的。然后所有的城市都发现，这个对于公共卫生领域的疫情防控有很大的帮助。于是大家都来了解这个方案在业务上，产品上，技术上的做法，这就是一个典型的例子。

所以，当我们面对用户去讲产品体系的故事的时候，本质上是告诉客户——因为我们锚定了未来的行业方向，我们的产品能够解决行业、社会的问题，所以我们的产品体系决定了这么干。

这意味着，客户企业购买我们的产品，就是购买行业最先进的经验；客户购买我们的产品（在产品上建立起来的方案），就是面向当下、面向未来的最优解。

有了这样的心智，我们的公司才能够具备在客户所在行业的心智领导力。

如何讲产品体系的故事？

那么，该怎么把“产品体系的故事”讲好呢？其实答案的关键词我已经在前面已经提到过了，那就是“未来”。讲产品体系的故事，本质上讲的是我们对未来的 Roadmap，讲的是我们服务的永续性。当你锚定了未来的场景、社会与时代发展的趋势，你就会知道产品会往什么方向去走，哪些地方会去深耕，哪些地方会放弃。

这些问题，对于 To B 企业的选型来说，事实上是把双方对未来的看法、投入都透明化了。对于 To B 的企业来说，业务与服务的永续性是极其重要的。因为 To B 的选型一旦确定，几乎很难更改。就比如在航空界，20 世纪 60 年代的飞机，今天还是有源源不断的零件可以供应，这就是 To B 类产品的不同。

我们经常会在市面上看到一种情况，开源的软件尽管有着各种各样的问题，但是却非常受企业追捧。这就是因为，企业对于开源软件的永续性是有信心的。所以，今天我们在向企业推荐自己产品的时候，一定要讲对未来的判断，讲引领行业的领先性，讲我们的服务永续性，这样企业才愿意了解你、用你，并且把你不断集成和融入到他的 IT 体系中去。

用“断言”体系给企业讲故事

整理清楚了这几个点，我们就了解了搭建一个产品体系的故事的重要性，那具体该怎么去做呢？

一个产品体系的故事，是一个世界观的故事，我们对未来的社会的演进要有趋势和洞察。这就意味着，一个好的产品体系的故事既要有前瞻性，也要有普适性，同时还要好理解、有容易传播的案例。

推荐你一个比较好的方法，叫做“断言”。没错，在这里“断言”不是一句话，而是一套体系，它是透过一个大家都能够理解的现象，形成认知的过程。具体点说，“断言”的方法就是从一个现象开始，下一个断言；然后再讲到“本质”；接着回归到我们的解法——产品；最后再以一个新的预言性断言结束。

我举个例子，一个现象是，今天大家都不爱逛街了。商场会变成线上内容的运营方，而过去的会员是最值得挖掘红利型的流量。如果极客云想要跟商场合作，提供云服务，那么用“断言”的方法来分析，就会得出这样一个产品故事：

现象：大家都不爱逛街了。

断言：“会员营销价值，还有 99% 的潜能没有被挖掘。”

本质：通过主动的推送、数据分析，精准挖掘会员的地域内消费需求。

产品：推出我们的产品体系，基于零售行业数据化产品体系。

断言：未来的商场，就是附近几十万居民和会员的本地服务提供者。

讲完这个故事，我们就可以梳理出新零售的产品组合——从针对新零售行业的快速应用活动、小程序、H5 的构建工具，到会员系统、会员的分析工具、营销工具，再到智能运营的工具。我们的核心是，向新零售企业提供全触点的产品组合。

我们可以看到，在产品体系的故事里，一个提纲挈领的断言是很重要的。所以，下面我们就来谈谈怎么为一个产品体系，做一个断言。

前面是我们最终展示的结论，但是事实上，我们刚刚拿到这个 Case 的时候，是这样的：

目前这个行业里的软件同质化严重，大部分是基于 CRM 起家的行业软件公司。

大量的线下会员软件是没有数据接入的，都是靠门店来输入，而数据接入的接口都掌握在各个电商平台手里。

结合现在的热点，随着后疫情时代大家越来越对线上营销有了统一的认知，那么传统企业对于线上消费者的认知和了解的需求就变得越来越高。

整个零售产品线的故事，可能包括了基础的云服务器、数据库，以及一些数据类的产品，普通的零售企业既不会用，也弄不懂。你想在这种情况下把云服务产品打包卖给他们，那是难上加难。

但是今天所有的零售企业都渴望拥抱线上，拥抱数字化。

我们通过调研发现，“让线上线下融合的触点更精准有力”是许多零售企业的诉求，简单地说，你让他全部搬到线上，是理想状态，但是那么多线下的投资怎么办？显然，“立足门店，服务周边客户的数字化”才是大多数零售企业心中理想的服务形态。这样的形态资产浪费最少，人员适配最合理。

所以，我们选择了讲基于会员的远端消费的数字化这个故事。今天不是让你去互联网的大海里去白手起家，从零开始，而是把你周围门店的顾客、会员数字化掉，这就是我们对这个 Case 重新加工的过程。

那么基于这个这个产品体系故事的思路，我们把新零售行业的快速应用活动、小程序、H5 的构建工具、会员系统、会员的分析工具、营销工具、智能运营的工具进行了二次打包，并提出了上面的现象和断言。

所以，产品体系故事构建，简单的来说，创造一个断言，是一个很简单而实用的方法。

现象是辅助断言的，那么现象和断言的建造，有什么诀窍呢？

现象，是众所周知的，越朴素越好。

断言，是要让大家有体感的，有紧张度的，一句话总结，有核心记忆点、有判断、有态度、有观点，最好还要有争议。

但是，只创造断言还不够，今天我们的产品体系故事，本质上是立足于解决行业今天的问题和未来的问题的。

只有产品故事，市场能相信你解决当下问题的能力；而有了产品体系的故事，市场才能相信你有解决一揽子未来问题的思路和思考。

图景：描绘未来

所以，在断言以后，我们还要讲一件事儿，叫做图景。一个产品体系的故事，本质上是一个行业世界观，你要想象你所在的行业的未来大图、大场景，并对行业趋势进行抽象，才能想出产品体系讲什么样的故事。

我们还是回到零售为案例，那让我们闭上眼睛畅想一下，未来的零售，我们的用户要抓住哪些机会？

第一个叫做看的机会，如何通过有效的内容手段让用户高效、精准的种草？你需要一个好的内容推荐和分发产品。如果零售的前端变成了以内容为主，那么视频工具类的解决方案，是不是应该成为我们的突破口？

第二个，机会叫做连的机会：如何让我们的消费者，在买完东西以后，实现二次复购？能不能够通过物联网和 AI，预测和创造需求，实现耗材或者是产品的复购？

第三个，叫做服务的机会。商品即端，今天如何激活用户在全链路上的消费，在连接用户的端上预测售后需求、推荐、转介绍、赚积分，并在商品后服务创造价值？我们是不是可以做服务社区？社区类产品是否应该成为我们图景的一部分？

通过这些机会，我们看到了一个怎样的图景？未来的零售行业，会有一套基于 5G 直播 +AI+IoT+ 社区小程序的解决方案。这就是今天我们要讲故事的一个方法：设想一个未来 3 年的新场景，把我们的产品故事讲到这个场景里去。

其实，产品体系的故事，本质上就是一个解决问题的图景。

正面角度：讲我的主张、观点、路径。

客户角度：今天你用了我的这些产品组合产品，有什么好处？

客户的客户角度：会让客户产品的使用有更好的体验吗？

行业竞争维度：获得了什么竞争优势。

不断地重复，不断站在各个角色去讲，就很容易形成最终的行业共识。

总结

今天产品体系故事，讲个一个容易博得眼球的方法，叫做断言。然后在断言之下，需要讲产品在行业中的领先性，讲我们服务的永续性，对行业未来的判断。然后，给大家一个图景，让企业认识到今天、未来都要跟着我们走。

我经常会讲一个小故事：

马斯克对各个国家政府说，到 2035 年就没有燃油车了，这个可能只是一个推测性的断言。但是在各个国家看来，马斯克断言了 2035 年就没有燃油车了，所以我们不能落后，我们要更快的淘汰燃油车。

于是到 2035 年，可能真的没有燃油车了。

这个故事背后讲的就是断言（对未来的图景的判断），是如何影响行业的。

这一讲呢，可能会更务虚，但是确实我们从单产品的视角脱开以后，开始进入多产品，甚至产品体系的故事以后，我们就会发现我们做的事情越来越虚。

这个“虚”，并不是一个坏事，他意味着你从单个产品的视角，向上看到了一个行业，你需要高度的抽象和总结这个行业的心智，并且形成和自己产品的链接，这个事情是很重要的，这个虚，也是一个重要的实。

我们经常会看到很多 To B 的企业，会讲很多宏大的情怀，并买单，但是这些情怀，最终和产品的链接是什么？故事并没有形成一体，这就是在产品体系的故事和品牌故事脱节造成的，这样的脱节，轻则导致无效投入，重则导致商业机会的丢失。

所以，产品体系如何讲好一个故事，是一个 To B 企业品牌故事的基座。

场景练习

来，为极客云这家云服务公司想一句深入人心的断言，并通过这个断言，把 InfoQ、极客时间等几个极客邦旗下的不同产品包装成一个产品体系。

欢迎在留言区写出你的“断言”，与其他同学相互讨论。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

08 | 口碑：如何打造一个有影响力的Demo？

你好，我是曹林。今天我们来聊聊，如何打造一个有影响力的 Demo。

上一节课，我们讲了如何构建一个产品世界观，或者说如何打造产品体系的故事。但这是个水磨工夫，需要投入很多时间。比起产品世界观，你可能更想去了解一些立竿见影的东西，比如我们该如何让公众在有限的时间里迅速制造一个吸引眼球、引发热议的事件呢？

一个很精彩的产品市场手段就是通过制造技术 / 产品事件，来向大众宣告新产品，新技术的不一样的能力，我们通常称为做一个 Demo 展示。

Demo 的效果显而易见，你一定会记得当年谷歌的阿尔法狗战胜棋神，你也一定会记得当年乔布斯掏出 iPhone，手指滑过屏幕的那个瞬间。

所以今天，我们就来讲讲如何做一个有影响力的 Demo 展示。

Demo 为谁而做？

首先，在做 Demo 展示之前，我们一定要想清楚一个问题，Demo 展示为谁而做？这个问题看起来非常简单，但是实际上会对我们后续的工作起到决定性的指引作用。

一个 Demo，本质上是一次真实的“演出”，每一次需要的“道具”都不一样，有时候要表演“胸口碎大石”，有时候要表演“口吞宝剑”。所以，要看受众的具体需求，而我们今天探讨的就是一个方法论。

一般来说，我们的 Demo 如果是为公众而做，为了追求社会效应层面的轰动，那就要“尽量先进，极致简单”。

“尽量先进”：有足够的噱头，能够引发热议。

“极致简单”：小孩都能明白这里讲了什么。

我们的 Demo，如果是为了企业而做，那就要给企业提供一个真实的解决问题的方案，这个方案我们可以做得尽量前瞻，但是立足点一定是真实严肃客观的。当客户认为你“不真实”的时候，无论你的 Demo 多么炫酷，客户都会选择放弃你。

我们的 Demo，如果是为了技术人群而做，那么很多时候，Demo 的重点可能就是技术指标的领先性。例如，在某知名测试中取得了高分，或者是性能达到了多万兆的读写速度，等等。反而演示的成分会更弱化一些。

有影响力的 Demo 是怎样的？

我们今天，就按照要打造一个有公众影响力的 Demo 来展开话题，毕竟这也是我们在工作中最常见的。事实上，公众现在对于“演示”本身的兴趣，要高于各种各样的 PPT 演讲，所以越来越多的企业是愿意来做一个 Demo 演示的。

那怎样的 Demo 才算是一个有公众影响力的 Demo 呢？我认为它要具备下面四个要素。

第一，一个有影响力的场子。

1893 年芝加哥世博会上，交流电第一次点亮了整个世博会，这个事件标志着人类电气时代的到来，我们可以从这个事件中分析看看。

首先，世博会本身就是展示新技术里程碑的一个载体，Demo 本身需要投入的成本较大（设备、产品、技术），在一个重磅的场合展示，是性价比最高的选择。所以，我们看海外的公司，谷歌会在它的 I/O 大会，苹果会在它的秋季发布会、开发者大会上做很多的 Demo 演示。

而目前我们国内常见的有影响力的场子，一般是以技术类型为主的大会，例如 DTCC、Linux 内核大会这样的开发者大会。还有一类是厂商主办的大会，包括云栖大会、腾讯 WE 大会、腾讯数字生态大会、华为全联接大会、Intel 的 IDF、Oracle Open World 等。当然，还有地方政府主办的大会，例如重庆智博会、上海世界人工智能大会等。这些都属于有影响力的场子。

第二，具备可理解性。

在“具备可理解性”上，我有一个传播经验要分享给你：一般情况下，如果人类对某些信息的理解时间超过 10 秒，他就会放弃对这个信息的理解，Demo 也是一样。

所以，我们的 Demo，务必能够迅速被人 get 到，回到谷歌那个案例：人工智能战胜了人（阿尔法狗战胜棋神）。这个信息就非常符合 10 秒定律。

第三，具备领先性。

领先性是自传播口碑的第一助力。为什么呢？我们接下来慢慢来说。

我们看到，绝大多数科技传播的优秀案例，一定都是领先性主导的。

比如说，特斯拉就是一家几乎从来不投放广告的企业。但是，每一次特斯拉的发布会都会被媒体“义务地”剪辑成各种小视频片段，投放在各个社交媒体，我看过最高的剪辑小视频点击量甚至过亿。

为什么特斯拉今天能够创造这样的声量？就是因为它不断地在 Demo 里，通过自动驾驶技术的迭代，让公众看到了一个领先的形象。

那你可能要说了，我们公司没有特斯拉的条件，你的意思是要技术厉害才能做 Demo 啊？其实不是的，领先性不仅是指的技术领先性。

那 Demo 的领先性指的是什么呢？在我看来，它包括了技术领先性、合规领先性、生态领先性、高可用领先性。这些领先性都适合用来“露出”。

技术领先性：Demo 是否体现了我可以解决这个顶尖的技术问题？（举例：图灵测试）

合规领先性：Demo 是不是体现了我比别人符合更多的合规标准？（例如：安全认证、国家网信办认证）

生态领先性：Demo 有没有体现我能和更多人、设备、标准兼容？

高可靠、高可用性：我能够连续、可靠地提供多久的服务？（例如：××天无故障）

Demo 可以是视频，也可以是现场展示。

有段时间，IPv6 转换是一个很热门的事。因为国家有政策，要求政企要在一段时间内完成切换。于是，产品团队推出了一个网关，只需要简单的几步，就能完成切换。

于是，我们就把这个切换过程做了一个对比的 Demo 演示。我们模拟了一个实验，如果自己来做切换，从开始采购设备到完全弄好，需要大概 2 个月时间（压缩时间拍摄）。但如果采用了我们的网关产品，工程师只花了 10 分钟就完成了这个工作。这个对比 Demo，获得了极好的效果。无缝转换是很多企业的痛点，销售团队带着这个 Demo 视频去谈合作，几乎是无往不利。

第四，要可视化。

今天在 To B 的行业里，很多人的公司做的业务，其实都是非常非常底层的（服务器、数据库、网络），很难将其可视化，但这正是我们这样的市场团队的价值所在。

Demo 可视化的第一步，叫流程可视化，我们能够清晰地看到演示过程中，数据、产品在发生什么变化。这也是绝大多数公司做 Demo 可视化的方法——做一块数据大屏。

我也做了很多年的数据大屏。一块好的数据大屏，有几个非常重要的要素。你可以把它类比成 PPT 的页面。那一页好的 PPT 或者说可视化大屏，应该长什么样子呢？

逻辑要清晰，你要思考好自己到底想表达什么。

文字要少，一定要避免在大屏上写长篇大论的文字。

核心图表要清晰，最重要的观点图表一定要放在最显眼的地方。

一块大屏上，配色不要超过 5 种配色，否则花里胡哨的，会降低大屏的品质。

Demo 的第二步，叫故事可视化。流程可视化很好理解，那什么是故事可视化呢？

举个例子，我们极客云有一个 AI 检测类的产品，能够检测物体的表面积瑕疵，用在手机行业可以检测屏幕有没划痕。你可以先自己想想怎么来玩这个事儿，然后再继续往下看我是怎么做的。

首先可以想到的是，我们可以放一个视频，拍一下生产线上的机器，用数据大屏展示每分钟检测了多少台手机。

但是，我们想升级一下可视化的定义，不再局限于数据，而是要将“故事”可视化。为了达到这一目的，我们可以请一个手机厂商，提供检测屏幕最厉害的一个工人小组和我们的人工智能检测产品进行 PK，并且现场公布答案。

后续再做一篇通稿——《AI 不仅战胜了棋手，今天又赢了这双最强的手》，蹭一把阿尔法狗的热度。这样在做 Demo 的同时跟进 PR 传播，证明我们的观点，AI 又毫无悬念地赢了。

是不是故事可视化更有意思？你可以感受一下。这里你要注意，故事可视化的要点有三个：第一，要解决的矛盾明确；第二，平时不易见到，有奇观性；第三，是胜负明确。

怎么生产一个典型的 Demo？

前面说了这么多，我猜你快坐不住了，想赶快看看，一个典型的 Demo 是怎么生产出来的。下面我就带你实操一下。

第一步，我们已经有一个待展现的产品和产品组合。

做 Demo，一定是为公司在一段时期里面的战略级产品服务的，所以我们的选择空间往往不会太大。这里要做的基本工作，还是要寻找到产品本身的核心价值，基于这个核心价值进行创作。一旦在这里偏离了我们产品的核心价值，那么就很容易走偏。

例如，一个数据湖产品它的核心能力是能够接入 300+ 数据源。但是我们展示的时候，选择了去展示它的计算能力，虽然不能说错，但是这就是偏离了产品的核心卖点。

所以在这一步，与产品经理合作提取产品 / 产品组合的核心卖点是一个很重要的工作。

第二步，建立一个场景。

所谓的 Demo，其实本质上就是场景化地展示产品，而建立场景的方式有很多种。

第一种是直接上实际工作的环境，我们的产品在用户环境中是怎么样的，我们就怎样把它展示给大家。例如，我们想演示一个先进的 GPU 服务器，它可以插 8 张卡（传统服务器只能插 4 张卡），我们就可以把机器拆开给大家看。这种方式真实且直观，比较适合硬件类产品。

第二种则是对实际的环境稍稍进行加工，变得更加有意思、易传播。例如，我们做一个自动驾驶 AI 产品的 Demo，那我们一定是希望它去 PK 复杂城市道路。过程中可能还要设计一些桥段，看看车辆能否通过 180 度的大急弯？面对加塞，AI 会做什么？通过对这些场景的加工，话题就自然出来了。

第三步，制造一个场景中的悬念和冲突任务。

在一个印象深刻的 Demo 里，悬念和冲突的设计是至关重要的。我们现在能看到很多的碎片化传播小视频，都是这类冲突场景。

那么怎么寻找冲突呢？有一个非常简单的方法，就是在环境中寻找二元对立的部分。哪些事情、哪些人是在这个场景中二元对立的？设置悬念的方法就是让结果的获得与呈现尽量一波三折。

回到前面 AI 与检测工人的 PK 例子里，你会发现它就是一个典型的悬念和冲突。冲突，是人和 AI 的冲突，这是二元对立。最终的结果，就是到底谁能够获胜。根据这些信息，我们可以包装一个悬念：他们前期经历了多么长的训练，就是为了打败 AI，那么他们到底能不能获胜？悬念就这么产生了。

第四步，请各个团队介入，分工开发。

这个时候，你有了一个初步的创意剧本，但是要把这些创意变成一个 Demo，你需要产品团队支持你，需要技术团队来参与开发。我们的课程主要侧重讲市场营销相关的内容，这里每一个公司的资源介入和调动都不太一样，我就不多说了。

第五步，选择什么样的人来展示。

Demo 由谁来说，也是很重要的，这就是 To B 产品品牌里经常提到的“站台”。今天同样的观点，一个在行业里有影响力的人来说和小白来说，一定是两个概念。通常我们会根据产品来选择站台的人，有这几类：

偏底层设施的产品：我们会请学界的专家学者，因为学者会从学术的角度阐述，虽然很多人不懂，但是专家的技术预言会产生不明觉厉的效果。

偏上层 saas 能力的产品：我们往往会邀请明星企业家，明星客户来站台，因为能够通过他的人物本身吸引流量和关注。

偏行业解决方案类的产品：我们往往会请行业里的大咖来站台，因为，很显然你要影响的是这个行业里的选型决策。

第六步，协同 PR 同学打好传播线战役。

我们需要思考在整个 Demo 过程中，配套的传播话题是什么？在泛科技圈公众圈如何传播？在企业家圈层如何传播？在技术圈层如何传播？这个知识点，我在后面的打造优秀案例中，有非常详尽的描述，这里暂时就不详细展开了。

总结

在我看来，Demo 的本质是一次 To B 的事件营销。通过将技术或产品场景化、结构化，帮助公众、企业经营者更好地理解产品价值。

一个好的 Demo，是能够起到里程碑式的作用的，回到我开篇讲的故事。1893 年芝加哥世博会，西屋电气的交流电第一次点亮了整个世博会，这一个事件标志着人类电气时代的到来。西屋电气依靠着这一个 Demo 建立起来的心智，成为了 20 世纪初叶当之无愧的电力霸主。

一个 Demo 的成功，背后其实是“技术 + 市场 +PR”的联合结晶，也是一个公司建立市场心智的重要手段。

很多人市场人喜欢把 Demo 叫做 showcase，事实上是不够全面的。

最后，我想说说我对 Demo 的理解。Demo 展示是心智塑造的一个重要环节，无论是从现场看到，还是在视频上看到，无疑都会在客户心中产品巨大的波澜。Demo 展示又是一次事件营销，通过我们的展示，事实上是要告诉人们一个新产品、新技术。Demo 展示是一个里程碑，大众记忆都是需要里程碑的。Demo 展示同时又是对未来的预言，预示着这些产品、技术将很快走进大家的企业里、生活中。

场景练习

假设，极客时间要发布一个 AI 学习音箱——小极，发挥你的想象力，如何给小极做一次成功的 Demo 展示？（小极的功能可以在智能音箱功能的合理范围内自主发挥）

欢迎在留言区写出你的答案，与其他同学相互讨论。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

09 | 后疫情时代，如何做To B市场品牌内容的线上转型？

你好，我是曹林。今天我们来谈谈“To B 市场品牌内容的线上转型”。

2020 年是一个特殊的年份，疫情带来的影响是全方位的。很多 To B 的厂商也开始尝试一些线上化、内容化的活动。例如，做直播、短视频等，但是往往效果不是很理想，要么观看者寥寥，要么转化率很低。

很多朋友问，做线上内容这条路，是不是不适合 To B？怎么很多大公司的活动都在线上“翻了车”？我们应该怎么办？

我今天就带着这些问题，一起来跟你聊一聊，在后疫情时代，我们应该如何通过不断地建设线上内容，影响企业心智。

一个典型的线上活动流程

那么，在讲线上内容转型如何做之前，我先给你一个全貌，带你搞清楚一个典型的线上活动的流程到底是怎么样的？一个典型的线上活动，是由策划、设计利益点、线上流量获取、预热、线上直播、二次传播这六个部分构成的。

策划：确定活动的主题（例如，制造业企业 5 招数字化转型）、活动板块、内容议题，并圈定用户。

设计利益点：确定互动、产品特价、签约折扣等利益相关点。

线上流量获取：通过销售经理定向邀约、定向邮件，把前端流量池（官微、官博、控制台推送）利用起来，获取到用户报名信息。

预热：在线上活动即将开始之前，再次推送链接。这里包括销售经理邀约客户、前端流量池以及合作媒体等。这一步是希望所有的观众能够放下手里的事儿，来看直播。所以这次提醒往往就会放在直播开始前 5 分钟左右，让用户有一定的时间做一些准备，迎接即将开始的直播。

在线上进行直播：需要开宗明义（在很短的时间里，让受众知道我们在讲什么），情绪饱满（主播有激情、富有感染力），结构清晰（知识层次与知识体系能够一层层梳理清楚），知识点简短有力，还要有不断的互动（在不打断演讲情绪的情况下，几分钟可以 cue 一次留言的同学）。

二次传播：活动结束以后，推一个核心观点、三个金句、一个观点短视频，进行二次传播。

很多同学这个时候会说了，我大体上也是按照这个流程来的，为什么效果不理想？一个非常可能的原因是——你没有获得用户时间。

如何获得用户时间？

关于“获得用户时间”这一点，我要跟你谈两个关键词，一个叫做碎片化，一个叫做仪式感。这两个关键词是我对能否获取到用户时间的一个理解。简单地说，如果你连用户时间都无法获取，那么心智影响也就无从谈起。

应对碎片化

第一个是碎片化，什么意思呢？今天我们做任何事情都一定是基于用户中心的，过去我们的大会小会都是封闭空间，一次大型会议，用户甚至能够投入 1～2 天时间。在这个过程中，用户接收到的信息量一定是很大的。但是今天，在线上，我们去做内容获得的是用户开车的时间、吃早餐的时间、工作的间隙。所以我们的内容，不得不适应碎片化的趋势。

上面我们谈到了线上内容的形式有多种多样，而能在碎片化时间里存活下来的形式主要包括短视频、直播、音频内容、图文等。

看出来了吗？在碎片化的时间里，用户感兴趣的内容形式，总结起来就三个字：短、痛、快。

短：今天短视频平台已经改变了人们获得信息的方式，所以我们的做 To B 的内容也一样，要简单直接，快速直击观点。

痛：短还不够，在用户停留的前 5 秒内，你有没有抓住用户的痛点？让用户马上停下来浏览我们的线上内容？

快：迭代速度快，产出量大，能够不断出现在用户视野中，养成用户的浏览习惯。

举一个简单的例子，极客云要推一系列安全特性，所以要做一期叫做“安全小播报”的短视频内容，如果按照我们上面的三个特征，我们会怎么做呢？

如果按照过去的思路，我们会先介绍 DDoS 攻击有哪些情况，然后怎么来设置防御，这些知识点介绍完了，十几分钟就过去了。

但如果按照现在“短、痛、快”的思路，我们会做一个 30 秒的知识点视频叫做：《一招拯救被 DDoS 攻击的运维》。简单直接，10 秒渲染被攻击后的惨状，20 秒讲如何通过我们的 DDoS 高防产品的关键特性，一招制敌。

增加仪式感

第二个是仪式感，这是获得用户完整时间的一个方法。你可以想一想，我们什么时候会完整地看一个四五个小时的节目？最简单的例子就是春节的时候看春晚，这就叫做仪式感。我们常见的跨年演讲、苹果年度发布等，都是属于这样的一个范畴。

所以，在今天这样一个人人刷抖音的时代，只有创造出仪式感，才有可能收获用户的完整时间。

既然仪式感是我们做大型线上活动的灵魂，那我们的线上活动是否具备有仪式感的品牌价值，就是你每次要做大型线上内容时一定要考虑的问题了。

要在 To B 的企业线上活动创造仪式感，其实最重要的是三点：

主题趋势化：线上活动的主题、内容，一定是在不断地定义未来（例如，跨年演讲）。

节奏化：把企业最重要的事儿（最重要的产品、活动），固定到一个时间点，养成用户习惯（例如，苹果年度发布，是年度盛事）。

KOL 化：你能邀请到最大的 KOL 是谁？他能给你带来多少行业流量，这个我在不同的文章里已经讲过了，就不再赘述了。

所以，常态日常内容生产的碎片化，大型线上活动仪式感化，是我们做线上内容的两个准绳。

如何让线上活动内容生动起来？

形式的准绳已经确立，那么，还有什么技巧可以让线上内容更加生动呢？我总结了三点：IP 化、即时满足化、聚焦化。

IP 化

我有一个好朋友，在短视频这块探索了很多形式。因为是 To B 的内容，所以一直热度不高，直到她创造了一个 IP，叫做程序员鼓励师。她通过有趣的故事、插科打诨、土味情话，把程序员的日常生活表现了出来，在几乎没有成本的情况下，取得了非常好效果。

IP 化，是线上内容一个目前看是比较能够抓住大家眼球的一个方法。创造一个合适的人设，以一个虚拟人物的形象，把内容包装进去，很容易让大家形成一个整体的认知。按照 To B 市场的用户（男性居多）来看，IP 以女生人设为主更容易被接受。

IP 的建设，有三个要点：形象、人设、立场。

怎么理解呢？我们还是回到教学案例极客云上来进行讲解。

假设今天我们极客云打算建设一个 IP 叫做“极客妹”，专门用来和用户互动，那么，我们首先要设定极客妹的形象。经过讨论调研发现，技术用户都喜欢初音未来这种日系萌妹子。所以，我们决定把极客妹的虚拟形象设定成一个日系萌妹。形象设定好后，我们就要确立人设了，极客妹的人设决定了后期的内容输出，我们可以给极客妹赋予一个好奇、爱问、搞笑的人设。最后一项，立场，极客妹是专门用来与用户互动的，所以她的立场一定是代表用户来发问、来好奇，以便与用户共情的。

当我们有了这个 IP 以后，同样的内容，就可以用不同的形式和大家沟通了。例如，还是刚刚那个制造业数字化转型的场子，我们就可以变成《极客妹带你看数字化工厂，有几招？》。

即时满足化

我曾经在一年的时间里，做了 48 场直播。做完这 48 场直播以后，我发现最有效的直播方式都有一个特征——即时满足观众的需求。

To B 的直播最常见的形式就是产品介绍、解决方案介绍等内容。很多同学会发现，就算是做了很多投放工作，但是用户进来之后，停留时间实际上都是非常堪忧的。

针对这个情况，我们提出了三个有关即时满足化的改进措施。

建立动手实验室（workshop）：在直播间页面里搭建一个动手实验室，用户可以跟着直播，一起来进行简单的动手实验。

答题领奖：在直播过程中，我们的主播会不定期投放问题，并且请观众答题领奖，这样既获得了用户的信息，也增加了互动性。

直播徽章：完整连续地观看完直播的用户，就可以获得一张精美的直播徽章（线上）。

举一个例子，假设我们极客云有一个数据大屏的产品，我们的直播内容是告诉大家我们的产品好用——能够快速简单的搭建起一个数据大屏，同时接入数据也非常简便。

对应改进后，你可以得到这样一个结果：我们的动手实验室，就可以叫做“学会搭建一个城市级大屏”。直播徽章就是“中国第×××个城市级大屏搭建认证能手”，并且可以分享到朋友圈。这样既有动手，又有炫耀、分享。通过这三个方法，让观众能够在直播中获得即时满足，从而大大提高观众对于直播的兴趣度和观看效率。

当然，无论是动手实验室还是答题领奖，以及直播徽章体系，背后都需要投入技术、设计、开发资源。

聚焦化

什么是聚焦化呢？

如果说线下会议的命题要大、要泛，能够启发多数人的思考，那么线上的问题就要聚焦，解决一个不算大的问题。任何一个用户来看我们的线上内容，一定是带着问题来的，这个问题就是我们的切口。

例如，线下会议可能叫做“制造业的数字化转型”，会请专家学者来探讨不同的转型路径，探讨面向各个行业，面向各个领域的制造型企业的点线面组合。这就是线下会议的“大撒网”。但是，你很难在线上内容、线上活动中做到大撒网。线上的大撒网，会让你的流量非常容易散失。

回到“制造业的数字化转型”这个线上活动的例子，你会怎么做？如果是线上直播，我可能就会把“制造业的数字化转型”的内容拆成 5 个知识点，每一个知识点，我叫做一招，而每一招就是一个议题。

例如，第一招叫做《云上管理供应商，降低 10% 供应链的成本怎么做？——供应链数字化》，第二招可能叫做《客情管理的数字化场景——挖掘沉默的潜在客户》，然后还有第三招、第四招、第五招。

我这里并不是想讲我们一定就是哪几招，所以也没有全部展现出来，这只是一个例子。我想说的是，知识点要短，要聚焦，一次解决一个问题。

谈到这里，有市场基础的同学一定很奇怪，我为什么没有谈到栏目化。例如，很多同学来做的话可能会考虑针对“制造业的数字化转型”搞一个《数字化转型直通车》栏目，然后一期、二期、三期，以周播或者月播的形式来推。

我在这里想说的是，即使是大厂的市场部，一般也是不具备生产栏目化内容的能力的。栏目化要保持每一期内容的可看性，事实上是极其困难的，把大量人力物力投入到栏目上，对于我们来说，显然是不划算的。这是一个资源投入的问题，而非方法论的问题，如果你对栏目化有兴趣和执念，欢迎一起来探讨。

最后，我想谈一谈线上内容 / 活动与商机的一些关系。

我们做任何活动都希望能够收获商机，实现部门价值。但是在线上活动中，我们首先要正视大量的客户是长尾客户这一现状。头部客户有完整的技术团队和力量，对通过线上活动获得支持并不那么迫切，长尾客户需要获得最新的信息、支持等。所以，长尾客户对获得最新的技术资讯、行业方向的热情，远远大于头部客户，这也是客户们所在的发展阶段和技术阶段决定了的。

如果你希望线上活动能够涌入头部客户，是必须要销售团队出力气去定向邀约的，同时我们的内容也要过硬（还需要反复检查）。

总结

To B 市场品牌内容的线上转型，事实上是“线上内容向碎片化转型”和“线上活动如何得到仪式感”的问题。

一方面，我们可以通过“短、痛、快”的持续输出形式，让观众感受到节奏，能够在开车、刷牙，甚至上厕所的时候，获得一个知识点。另一方面，我们还应该以年度 / 季度的有仪式感的大型沟通 / 发布，打通从点到面的心智节奏。

而在内容生产中，我们应该坚持 IP 化输出，形成整体的记忆、话语体系、语态，建立人与人的连接。同时，通过礼品、答题、动手实验室，让用户获得即时满足感，提高观看时长。最后，务必要聚焦收敛话题，直击用户痛点，让用户得到真正有价值的内容，形成口碑和正向推荐。

这一节课，我们其实谈到了如何构建一个面向用户的线上内容 / 心智的一些观点和实践。更多的方法，还需要你在实践中不断总结，融会贯通。

场景练习

极客云安全团队需要做一个线上峰会（安全产品体系参考 AWS），需要做一个预热视频，能否请你出一个 300 字左右的思路脚本？

欢迎在留言区分享你的思路脚本，与其他同学相互讨论。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

10 | 如何用“周边”产品构建To B影响力？

你好，我是曹林。

今天这节课是我们进阶篇的最后一讲，我想来聊点不一样的，聊聊如何为我们的产品打造一些 To B 的周边产品。

我身边发生过一件特别有意思的事儿，某竞品厂家的 T 恤设计得特别好看，结果我们公司的很多员工都自发穿起了竞品厂家的 T 恤。虽然有点小尴尬，但你可以很明显地感觉到，这就是“周边”投射出来的存在感。

人们是生活在环境中的，而周边礼品的本质，就是在环境中不断地向你投射存在感。这种存在感的投射，可以强化用户对品牌的心智认知。你可能会觉得这只是个案，不足以说服你，那我接下来系统地跟你说说，我们到底为什么需要“周边”。

我们为什么需要“周边”？

我在前面几节课中反复讲到过“后疫情时代”这个关键词，也提到了它带来的线上化问题。随着后疫情时代线上化趋势的进一步加强，我们与 To B 的用户之间的连接性变得比以往更弱了，这是一个大的趋势。那么在这个趋势下，“周边”作为一个载体，就很容易成为了用户和我们之间的纽带。

另外，对于 To B 行业来说，对于客户的尊重，以及商务礼仪的需求，周边礼品 & 文创产品，是每一个公司都必然会面对的话题。所以，我们如何通过设计一套周边，让我们的产品本身更具有影响力，这就是一个较为重要的命题了。

我问过很多 To B 市场的同学，他们都向我反馈，做周边这事儿很麻烦，其实是一个吃力不讨好的事情。

你怎么定义一个周边是好是坏？好的周边有什么特性？

如何避免以价值审视周边？价值太高，容易引起对方的不舒适；价值太低，对方又会觉得不被重视。

每次开会做一个周边，过节做一个周边，如何体系化地生产有影响力的周边？

如何体现周边的作用？周边的分配机制是如何的？

接下来，我就来给你讲讲如何做好一个周边礼品，说一说如何让产品通过周边实现更大的产品影响力。

做“周边”要考虑什么？

那我们在做“周边”的时候具体应该怎么做呢？又要考虑些什么呢？根据我的经验，你可以从三个方面入手：形象化、场景化、内容化。

形象化

首先，我们来谈谈形象化这一点。很多市场同学在“做周边”的时候，会采用一些简单粗暴的做法，那就是采购一批礼品，然后打上字，完事。这样的“周边”事实上就很难产生什么影响力。

我们都知道，普通人很难通过一个抽象的形象记住一个产品。而抽象的名词或者是形象在 To B 的行业里却是非常常见的，这就给我们的做周边的工作带来了很大困难。我举一个简单的例子，例如有一家软件公司，叫做“利东软件”，你就很难围绕这个公司名去构建周边形象。

由于人们的认知能力是有限的，所以周边往往需要围绕一个具体的形象来制作。这一点互联网公司做得非常的好，腾讯就是一个企鹅，阿里就是动物园。

所以我认为，做周边的第一件事情，是要建立一个可视化的形象、具体的形态。

回到我们一直以来的案例，假如极客云今天要做周边，我们的第一件事儿，可能就是要设计出极客的形象。

如何设计一个形象，有两种方法：

名字和形象一体。例如小红书，形象也是一本书，这个特别适合品牌本身就具备很强的图像属性的 To B 企业。

赋予其精神内涵，例如 PostgreSQL 就是一只大象，寓意是海量的数据。

那么今天我们极客云，我们选择第二种方法，就是赋予精神内涵，那么我们首先会想到从极客两个字入手。

最早的极客，诞生于美国的 70 年代 PC 革命初期，经历了嬉皮士浪潮以后的这一代美国人，开始投身于数字世界。极客开始衍生为一般人对电脑黑客的称呼，而后又衍生为一种精神图腾，很多人将其称为数字时代的“海盗船长”（海盗不光是在历史上贬义词，海盗和私掠船队，事实上构成了地理大发现的一部分），以乘风破浪的开拓与创新精神和开放、乐观的文化著称。有了这个资料定义以后，我们就想能不能用海盗船长的帽子作为形象？

相比“极客云”三个干巴巴的文字，一个炫酷的海盗船长的帽子，就这样成为了极客云的形象。

用一个海盗船长的帽子作为形象，或者其他形象化的主体作为我们的周边形象，好处有几点。

记忆成本低，10 秒钟就能记住。

能够衍生很多立体化的场景，比如公仔、抱枕等，相比平面形象更加生动。

视觉化的主题有故事性、文化性，能够让我们的受众有探索感，例如海盗船长的故事，有力地诠释了品牌文化。

场景化

接下来，我们聊聊第二点——场景化。

今天我们的任何一个客户，都是生活在具体的场景中的。衣食住行，只有嵌入到这些场景里，用户才能看到、听到、感受到，从而在选型决策时想到你的产品。所以，我们的周边设计，一定要场景化。那么怎样才能做到充分考虑到客户的具体应用场景呢？我通常会考虑从如下几个场景入手。

在一个家庭中，什么样的周边适合？（摆件、公仔玩具、置物架）

办公场景中，什么周边比较适合？（笔、笔记本、台历、U 盘）

车载场景中，我们能提供什么？（手机架、蓝牙耳机、挂件、车载抱枕等）

个人场景中，可以做点什么？（T 恤、水杯、书包、公文包、工具包）

节气场景下，我们能够做点什么？（春节、中秋、端午，以及能够彰显行业特质的节日，例如程序员节）

这是我们能够覆盖到的五大常见场景。根据这五大常见场景，我们基本上就能够规划出全年的周边及礼品体系。

内容化

做周边时除了要考虑形象化和场景化，还有一点非常容易让人忽略的就是内容化。

很多市场人在做周边的时候，往往重视礼品本身的价值，而忽略了周边承载的文化含义。而我们的“周边”和过去的“礼品”有一个根本的区别，就是要通过设计感，展现我们企业的文化价值。比如，企业本身所追求的使命。

这里我们举个例子，假如极客云的使命是：计算无处不在的价值。那么我们该如何通过文化礼品，展现这个内涵呢？

最简单的方式就是印在我们的文化礼品上。例如，我们可以在海盗船长帽子的公仔上把这句话直接印上去。

当然，我们还有一种方式，比如在文化产品中把我们的内容更具象化。例如，我们可以在极客云的笔记本里做一个简单的、科普形式的极客简史，把阿基米德、高斯这些计算天才，都定义成极客。这样有意思、有趣味的类比，事实上更加容易让人对“极客云”形成品牌认知。

内容化的方式还有很多种，我这里只是简单地举了一个例子，你可以自己多多探索。

不是做周边，而是做周边体系

我在前面说过，今天我们做周边的核心目的，是为了拉近我们和用户本身的连接。无论是在线上还是线下，周边能够有效地拉近产品与用户的连接。所以，周边要规划在和用户接触的各个场景上，第一次见面的话，我们送点什么小周边比较妥帖？来参加会议，我们有什么纪念周边吗？项目动工了，我们需要什么样的小激励周边？

随着人们生活水平的提高，以及十八大以后倡导的新型商务合作关系，越来越多的人对于高价值商务礼品是非常排斥的。这个时候，我们就应该通过我们的周边，传递过去由礼物承载的价值。所以，合理地规划我们的周边体系，是提高公司和客户温度的一个重要手段。

我们的周边也不能是今天给客户寄一个公仔，明天给客户发放一个手提袋，而是要围绕用户接触的全链路，打造一个周边体系。

那么我们怎么打造一个系统的周边体系呢？我们必须先确定好周边体系的设计思路，再遵循由轻到重的原则搭建体系架构，最后根据与客户接触阶段的不同提供不同的周边。

第一步，我们先来确定一下周边体系的设计思路。

整个周边体系应该遵循一个中心，那就是一个形象。今天很多公司这个会做个周边，那个活动做一个周边，事实上很难被记住。

还是以极客云的海盗船长帽子为例子，今天我们的周边形象就是围绕这个帽子的。我们可能要开一个极客云数据大会，那么在这个帽子上，我们就会做一个酷炫的数据会议的 logo；我们要开一个极客云生态峰会，可能我们会在这个帽子上设计一个手牵手的 logo。但是不变的是，这一个“海盗船长帽子”形象的反复露出。

第二步，建立由轻到重的周边体系架构。

今天我们的任何市场活动，都要计算投入产出比。在整个市场的预算里，我们既要做低值易耗的周边，例如钥匙链等，也要做一些重要商务场合的周边，例如景泰蓝的海盗船长帽子，用于赠送对方比较高层的人。那它们分别有着怎样的使命，而我们又该如何区分、使用、发放它们呢？

一般来说，如果我们分四层来设计礼品体系和规则，就可以很清楚地把周边体系的框架建立起来。

低值高耗：用于流量获取以及长尾用户的奖励，这种周边一般单价在 10 元以内。一般来说，这种周边不计转化。

低值中耗：用于定向吸引行业用户，以及用户拜访等。这种周边大概单价在 50~100 元左右，需要统计整体转化，发放和领取都要计入整个商机转化池，当转化低于一个特定的转化值的时候，你就要复盘看一下发放策略。

中值低耗：主要用于学术交流、销售临门一脚，以及较为重要的场合，客单价在 100～300 之间。这类礼品是比较重要的见面场合，作为商务礼品赠送的，策略是主管以上的员工申请制。

公司级周边：这类周边，一般没有成熟的定价和定位，一般是有一定的仪式感，需要由高层或 CEO 出面去赠送的。例如我刚刚说到的景泰蓝做的海盗船长帽子，这类礼品一般都具备非常强的文化属性。

第三步，是围绕不同的企业接触阶段，用不同的周边传递不同的信息。

在初次拜访的阶段，我们一定是通过一些较为正式的周边切入的，要宣传和倡导公司的理念、能力，这时笔记本和台历是标配。

在和客户比较熟悉了以后，我们希望客户能够认同我们的企业和产品。这时就可以有一些比较活泼的周边切入，比如公仔、抱枕、水杯等可以渗透到生活场景的小玩意儿。

而在项目进行中，我们需要客户的团队形成认同感，凝心尽力的时候，一般就需要针对项目整个团队去发放一批周边，例如 T 恤衫、项目徽章等周边。

最后项目交付客户，可以留一些纪念性质的周边，例如纪念册、邮册等都很受欢迎。

这是在不同的阶段，我们的整个周边的策略。当然，这也是在不断发生变化的。

总结

在 To B 企业圈子中，人情世故是无法回避的命题。

近年来，随着整个社会大环境的改善，越来越多的企业与企业，企业与政府的关系变得更加风清气正，这也是我越来越高兴看到的行业进步。

在这样的大背景下，既能反映企业的品牌文化与风貌，又能有一些实用功能的企业周边，就成为我们与客户拉近关系，构建深层融洽关系的润滑剂了。

事实上还不仅如此，一个好的周边是会说话的，它能够将我们的使命、愿景、价值观传递给客户，让客户对我们的未来有信心、有期待。

我想，这就是我们做周边的价值吧。

场景练习

如何以“海盗船长帽子”的形象给极客云设计一些周边产品？并说明你为什么要这么设计。

欢迎在留言区分享你的周边制作思路，与其他同学相互讨论。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

11 | 打造案例（上）：如何做优质客户案例的选型和内容构造？

你好，我是曹林。今天开始，我想用连续的 3 节课和你聊聊如何打造一个优秀的客户案例。

通过案例来进行推广是 To B 营销里最日常的打法。一个好的案例能够让企业看到产品价值，顺利买单。所以我认为，做案例应该是一个市场人的基本修养。但是，在做的过程中，我们也经常会遇到一些困惑：

如何从众多业务案例里选择一个好的客户案例？标准是什么？

花了大钱，拍了一堆广告，结果业内人士看了一笑了之，到底哪里有问题？

为什么精心选的案例无法吸引 PR 团队的兴趣，努力做出来的案例最后成了无用功？

为啥做的案例商业效果不佳，雷声大，雨点小，叫好不叫座？

你看，这些都是真实的问题，但是这些问题背后的本质，其实是一场联动的战役没有打好，或者是一些关键的战役根本就没有打。一个优质客户的案例，要包括四场仗，打完了才能形成一个完整的闭环：案例的选型、案例的内容体系搭建、案例的 PR、营销战役。缺少任何一环，案例都会变成一个“空炮”。所以，接下来我会围绕这四个方向一一拆解，带你探讨如何塑造一个优秀案例。

如何进行案例选型？

说到选案例，绝大部分人都会想到“要找一个知名的企业来做案例”。这点很容易理解，行业里头部企业的示范效应是非常好的。但是，我们要明白一个道理，选案例就像选女朋友，最漂亮的人人都喜欢，但是未必适合你，合适才是最重要的。

那怎么判断案例是否合适呢？我们首先要有一套自己的评判标准。我就以我常做的云计算行业里的一些简单事例，跟你谈谈如何做案例的选型。

我在做案例选型的时候，一般会先通过一个简单的标准划线来进行筛选。下面我来具体介绍一下我的五条标准划线，你可以对照你自己的情况来跟着我一起看一看。

第一条线：看用户采购的是不是我们主流（或者未来主流）产品（产品组合 / 解决方案）。

举个例子，假设我们极客云是一家做公共云的厂商，但如果我们大力传播的案例里用的是专有云的客户，这就不能给公共云带来很好的引流，反而会造成定位模糊的困扰。

因此，这条线背后的逻辑是，我们打造案例的初心一定是证明主营业务的优秀。如果案例最后没有佐证这点，那么你就要重新考虑一下了。

第二条线：看用户的使用场景是不是我们产品的最佳实践。

这条线决定了我们的客户是不是会为这个案例买单。这个“最佳实践”的标准是：在特定的业务里，选用了特定的产品优势（这个优势也包括成本）。

例如，我们极客云有个产品叫做智能接入网关（Smart Access Gateway）。这个产品的特征比较复杂。如果非要简单地说呢，它其实就是一个 VPN 盒子，把这个盒子插上电源，客户就可以直接连到云上了。

那么这个盒子的最佳实践在哪里呢？在新零售，在小超市。为什么呢？第一，因为它满足了“不需要运维”的需求——“咔哒”一下，就连上了。第二，它部署迅速，适合小超市这种快速开店的场景。

过去，找运营商拉一根网络专线是非常费劲的，起码 10 天起，而且价格还比较高。而智能接入网关很好地解决了这个问题，这就是一个典型的最佳实践：老头老太太都能上云，而且不需要 10 天拉专线。

我们刚刚讲的这两条线决定了一个案例 60% 的价值：是不是证明了我们主营业务好，是不是打到了客户的痛点。

但是接下来，我们还要知道，我们的案例业务实践有没有行业影响力？能不能从一个企业推而广之，打穿一个行业？有没有震撼人心的能力？这些是一个优秀案例必须具备的另外的 40%。

第三条线：“拆解”用户在这个行业里面的影响力。

对于 To B 的企业来说，我们一定要知道传播影响力和行业影响力是两回事。如果把传播影响力和行业影响力做对比，是要过错年的。

如果你想用某个行业头部企业做案例，你得先知道它的行业影响力到底意味着什么。头部企业代表了行业里最先进的生产力；代表了对行业未来的判断；代表了在行业里最严苛的要求。所以，我们在借用头部企业的影响力时，也要把力气用在这三点上。

举个最简单的例子，阿里在业内最大的客户案例就是“双 11”，为什么？

因为“双 11”代表了业内应对最大峰值的架构，代表了行业里最先进的生产力。

“双 11”中的新技术（千人千面等）成为了未来企业的标配，代表了对行业未来的判断。

“双 11”要求不能挂，代表了业内最严苛的要求。

只有把这三点打穿打透，你才是真正借用到了头部企业的行业影响力，可以在 CEO 层面进行的有效的心智传播。

第四条线：能不能从案例里提炼出行业共性。

我们要通过客户的商业案例，讲清楚我们的产品、我们的技术领先性，最终证明我们产品的技术领先性是这个行业所需要的、所看重的、能够帮助这个行业实现价值的，否则客户很难与你的产品或者方案产生连接。

所以，我们要在案例中把技术特点和行业场景结合，提取出全行业的“商业 + 技术”共性。

例如，国家监管要求整个直播行业的所有数据要存储 90 天，这个存储成本是很高的，虽然冷热数据区分存储会节省成本（冷备份空间价格很低），但手工将热数据转成冷数据也是很麻烦的。而我们的存储产品有一个自动转存冷备份的功能，一旦检测到这个数据在一定时间内没有人用过，就把这个数据转存到冷备份的地方，完全自动化。所以，很多做直播的企业都会选择我们的对象存储产品。

这个故事就非常有行业特性，“自动转存冷热数据”只是个技术，但是它遇上直播行业“商业 + 合规”的需求，就变成了一个极好的应用场景和故事。

第五条线：是可遇不可求的，但又要努力去寻找的奇观性。

你可能会对奇观性这个说法比较疑惑，其实它就是你站在长城脚下时产生的震撼感，它并不常见，却是一个好的市场案例应该追逐的效果。

To B 的企业，也是由一个个鲜活的人构成的。而人天生有个习惯，就是好奇。一个平淡无奇的案例摆在面前，相信绝大多数人会将其视为一种宣传，最终视而不见。但是如果你有一个好的奇观，让案例变得出奇、少见，一切就不同了。

我举一个不恰当的例子，华为手机的摄像头特别好，拥有 1 英寸的传感器，可大家对这样的数据是无感的。但稍作修改之后，表述就变成了这样：华为手机居然可以拍到清晰的月亮，效果跟望远镜一模一样。

你是不是很想看华为手机如何做到的？这就是奇观的力量。

所以，你会看到 IBM、GE 都喜欢讲这样一些故事：极端恶劣的自然环境、有社会责任或者社会价值意义的实践、寻求生命的奥义或者是对未知的探索……这些都是奇观。

这种方法并不新奇，但是却一直有效，在此就不一一枚举了。同时，奇观又有破圈的能力，一旦破圈几乎就等于免费的流量，香吗？

如何构建案例内容？

选定好案例以后，我们一定要把案例吃精吃透，做一个平台型的内容底料池。

我搭内容底料池的方法，是在以前做记者时候留下的，那就是写一个自问自答的 FAQ。这种方式可以定义用户场景，描述用户体验、产品价值和主要功能。同时，我们也可以直接利用 FAQ 内容生成多渠道营销内容。

那怎么做 FAQ 呢？我通常会围绕“业务、组织、人”三条线来。为什么要这么分呢？简单地说，在经典管理理论中，这三条线代表了一个完整的组织，这是一个完全的企业经营者视角。业务是企业的生命活动，组织是企业的骨骼与脏器，人是企业的灵魂，所以围绕这三个剖面，基本上能够打穿一个企业从当下业务到未来战略背后的技术 / 产品选型链路。

这里，我结合自己这么多年做客户案例的经验，为你总结了三个 FAQ 模版。

搭建好这样一个 FAQ，我们的所有“底料”就都在了。

如何使用 FAQ 模板？

接下来，我们就以一个虚构的业务“极客时间视频会议版”为示例，看看如何生成一个优秀的案例，虚拟背景就是：极客时间视频会议版是极客云的客户在新冠期间上线的一个视频会议 App。

很多企业会发一篇通稿，类似于广而告之，这是案例宣传最简单的方式，是一种短平快的打法。通常通稿里会写双方如何合作、在哪些方面合作、未来的期待等。大致是“极客时间视频会议版和极客云合作，合力打造国内最大的视频会议系统”之类的，对于市场作用主要是战略卡位（表明地位）和建立认知。

但是如果我们把这样的通稿稍加变形，加入一些 FAQ 内容，它的内容就会变得非常“实”。

经过 FAQ 梳理后，我们的通稿文本就变成了这样：

极客云为极客时间视频会议版提供了高性能的 GPU 集群服务，帮助极客时间视频会议版提升在视频转码、视频实时特效上的能力，极客云的 GPU 云服务器与极客时间视频会议版原有的机房通过专线打通，实现了混合云部署。

极客云的 GPU 云服务器提供了更好的弹性，在疫情期间快速上线，支撑了极客时间视频会议版的业务暴涨。

极客时间视频会议版的视频算力大规模提升以后，上线了 AI 瘦脸、AI 自动着装、家庭背景更换成办公室背景等功能，让在家办公也能拥有极佳的商务视觉体验。并且在疫情期间，上线了自动进行会议记录转写，得到了各个企业的好评。对于线上视频会议这个蓝海来说，海量、低成本的计算力能够带来视觉和 AI 领域提供差异化的功能。

用户只需要登录极客云官网，就可以开通 GPU 服务器。同时，我们还提供快速迁移服务，帮助您从原有的服务器迁移上云。

同时我们也提供混合云技术支持，帮助您最大化地合理利用原有资产。相比线下自建机房，总体成本下降 20%。目前我们在中国大陆，提供 5 个地域、10 个可用区开放。

这，就是 FAQ 的魔力。FAQ 这个方法既实用又简单，因为当客户和你接触的时候，一定是带着问题来的，你用问题的方法沉淀思路，本身就是一个“真情景”——你能够感受到客户的所思所想，感受到客户要什么。

这种体感的建立，能够帮助你有效地把握市场方向，抛去很多看似精彩，实则无用的东西，更精确地洞察到客户的需求。

总结

这一节课，其实我们讲的是从案例的选型和如何搭建案例底料。假如这是一场真实的 toB 市场案例建设，上面我们已经完成了前半部分工作，这保障了两个点：

我们的案例选型是正确的，公司不会为一个毫无意义的案例花钱。

我们有充分翔实的“底料”，公司不会为一个有价值但浮于表面的营销方案花钱。

正因方有正果，上面的工作，就是“正因”的过程。下一节课中，我们就来讨论，如何拿到这个“果”，我会针对案例的 PR、营销战役展开讲解。

场景练习

结合你们公司的实际情况，选择一个产品，按照我们的“选型→底料 FAQ”的逻辑，完成一个产品通稿。

我建议你在做这个练习之前，先真实地跟销售线人员进行一次选型讨论，与产品 / 技术线进行一次技术优势与行业结合的讨论，并与客户进行一次对焦，把所有内容都记录下来。你很可能会发现以往忽略掉的东西。

欢迎在留言区分享你的简易通稿，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

12 | 打造案例（中）：如何引发现象级讨论，打赢PR战役？

你好，我是曹林。今天我们继续来探讨如何打造客户案例。

上一节课中我们讲了一个案例应有的内核，包括案例选型的五条标准划线，以及如何通过 FAQ 来提炼案例要点。但仅仅把案例内核打造完还不够，我们还要对外输出案例，最终实现商业价值。要想做到这一步，我们就要打赢两场战役：“心智战役”和“营销战役”，心智之战决定了用户是不是认为你这个产品是值得我购买的，而营销战役则是临门一脚，把商机转化成了销量。

这一节课，我们就来讲讲“心智战役”。什么叫“心智战役”？其实就是打造一场现象级的 PR，输出我们的案例。所以，这节课我们就围绕“如何发起现象级的 PR”这个问题，来讨论如何进行案例输出。

PR 战役：发起现象级讨论

有了案例选型方法、FAQ 内容搭建法后，我们的内容公关（Public Relations，以下简称 PR）战役就可以打响了。

PR 战役的核心目的是要发起现象级的讨论。而从我的经验来看，一个完整的现象级讨论一定是从行业现象、业务现象、技术现象往下落的。这样由大到小，层层剥茧抽丝，有利于大家从现象产生好奇，向业务、技术进行探索。

接下来我们逐一看看该如何推动这些现象发生。

我们还是以上一节课中提到的“极客时间视频会议版”这个虚拟案例为例来进行说明，针对这个案例，我们要打造的一件事，就是：“无办公室时代”来了，极客时间视频会议版因为成功运用了极客云的 GPU、AI 技术，得到了爆发式的发展。

一般情况下，整个现象讨论的周期，大概在 1 个月左右，这也是我们通常进行 To B 的市场活动的一个周期。如果你的节奏太长，很容易出现各个合作部门看不到结果，导致项目难以推进的情况。

另外，营销战役要借助 PR 的影响力展开。所以，当 PR 战役进行到业务层的时候，营销战役就应该同时发起了。你会发现这个时候，你宣传的是业务层的事件，同时售卖解决业务问题的产品，会很容易引发同频共振。

行业现象：让大家来讨论我们客户的成功

在财经和产经媒体上，行业现象发生的几率比较高，所以我们的案例一定要有大众话题。通常的几个选题方向有：增长、挑战者出现、颠覆过往、代表了新的趋势、八卦等。当然，最成功的还是成功效应，通过塑造客户成功，来证明我们产品的成功。

在我们的案例中，行业讨论通常会采用以下话题：

“极客时间视频会议版三年冲刺百亿美金市值，做对了什么？”

“极客时间视频会议版现象，线上视频会议的红海突围！”

“人与人相隔千里，极客时间视频会议版的逆袭。”

如果你能结合当下的时事、新闻、关注点，那收到的效果会更好。根据这一点，我们把刚刚的话题再稍做修改，就可以得到这样的话题：

“后新冠时代线上会议成为主流，极客时间视频会议版会成为行业老大吗？”

“见面开会不再是主流了？疫情后的办公行为分析。”

看出来了吗？这些话题是要把技术的讨论上升到业务讨论，再从业务讨论上升到社会现象、社会趋势讨论，同时又把业务的讨论下沉到技术红利的讨论。那具体我们该如何操作呢？

通常在这个阶段，我们可以围绕社会、行业、泛科技这三条线来做物料。

一个主流行业现象的讨论周期不宜太长，两周左右即可。在两周的时间里，我们要打出去的物料很多，但是声音一定是围绕前面我们讨论的话题进行的。这里会用到的典型物料包括：一篇主流媒体的趋势稿、2～3 篇观点类稿件、3～4 篇泛科技类讨论稿件、1～2 次联合发声。如果还有余力和预算，也可以做一些视频物料。

主流媒体趋势稿的核心是带动整个风向，观点要“新、奇、特”，要有数据论证，要有趋势分析和对未来的洞察，以及专家观点。这篇稿子代表了你接下来要打的整个观点，我们也称之为定调稿。套到教学案例中，我们可以推《这届公司，已经没有会议室了》，把“没有会议室”“不在线下开会”这样简单的洞察，变成一个事件、一个趋势。

观点类稿件的目的是以现象带动讨论，会面向财经、产经媒体投放行业趋势，大胆预测，建立推论。它的目的是佐证和辅助前面趋势稿的关键信息。例如，我们可以推《“不开会”背后的云经济学》，通过分析极客时间视频会议版的客户、商业模式、营收构成、在短时间内突然爆发的情况和用户暴涨等现象，得出结论：云技术给他们带来的低成本、高弹性的 IT 能力，是帮助视频会议行业快速发展的重要动力之一。

推泛科技类讨论稿件的目的是大众心中建立简单的“业务→技术”初步印象，我们还可以在这一步围绕“企业神话”打造一系列简单的印象认知类短视频。例如，《极客时间视频会议版，百亿美金企业背后不是男人和女人，而是这朵云》《极客时间视频会议版，还有什么黑科技？》，通过刚刚我上面提到的选题方向，快速博眼球、带动认知。

同时，我们还要在主流的论坛 & 行业峰会上，安排 1～2 次联合发声，探讨极客时间视频会议版这一现象。

视频物料不是必备选项，其实就是对上述观点进行了拆分，目的是进一步降低受众的理解门槛。在案例中，我们可以拍些抖音短视频，比如：《你理解的开会，极客时间视频会议版理解的开会》《如何在肯德基开会开出商务感？》《小姐姐在线开会，打造高颜值的人工智能》。

通过社会、行业、泛科技三条媒体线进行物料投放，很快就会产生出热度讨论。社会类一般可以选择央媒、地方媒体造势；行业类可以选择一些企业家爱看的渠道，例如财经、财新、中国新闻周刊、正和岛等类的；泛科技类可选的包括虎嗅、36 氪、钛媒体等。

营造这样的讨论，是为了围猎 CEO 的关注，启发他们思考。一个好的 CEO 就像鲨鱼，一旦闻到机会的味道，他了解内容的欲望绝对比你想的要更强。

业务现象：让大家洞察我们客户成功背后的极客云

在行业现象发生以后，CEO 们的好奇心一定会从“成功的现象”，转到“为什么成功，有什么值得我学习的地方”。所以这个时候，你要牵引舆论进入业务讨论的阶段，趁热打铁，把案例企业迅速成功的方法论收敛到我们要讨论的核心业务上去。这个时间周期通常和行业现象有一周左右的投放重叠，一般来说以两周为一个周期比较好。

客户的成功，一定是自身业务的成功，在这里我们一定要克制收敛，只谈技术助力，千万不要越界到我们推动客户成功。

在业务现象中，我们的工作重点是给人们建立业务心智。在这个例子中的表现就是：AI 是极客时间视频会议版成功的一个重要的原因。以极客时间视频会议版为例，到了第二阶段的业务讨论时，我们就要相对真诚地、坦率地沟通，聚拢业务。这时我们的物料应该谈方向、谈体验、谈未来，我们可以通过业务方、终端客户、行业专家的反馈进行物料的准备。

典型的物料包括一篇客户访谈，一篇对客户的终端用户的访谈，2～3 篇业内学者、行业专家的方向性访谈。

客户访谈讲的是“业务方怎么看”的问题。我们可以邀请极客时间视频会议版 CEO，谈谈消费者对我们 AI 技术的喜爱，并把会议系统中的人工智能定义为核心竞争力。对外可以输出这样的物料稿件：《极客时间视频会议版：AI 是我们的核心竞争力》。

对客户终端客户的访谈内容就要围绕着“对方的终端客户获得了什么好处”。我们可以邀请对方的终端客户谈体验中的惊喜，比如，在极客时间视频会议版中感受到的换装体验，以及基于极客云的自动化会议记录，是如何帮助他节约时间的。

准备业内学者、专家的访谈主要是为了通过学者的断言充分肯定业务方向，比如：“没有人工智能加持的视频会议系统，是 1.0 时代；极客时间视频会议版人工智能加持的视频会议系统，是 2.0 的启幕”等断代宣言。

技术现象：极客时间视频会议版在极客云下的最佳实践

到了第三阶段，我们就需要技术和解决方案出场，并向全行业推广，作为商业企业，我们希望帮助我们的客户极客时间视频会议版成功。但是我们最终的目的，是通过极客时间视频会议版这个案例，推动我们更多的客户，购买我们极客云的 AI 和云计算实践。

所以这个时候，我们的案例要佐证一件事：极客云的产品是最适合视频会议版的云（包括架构的优势、技术的优势、性价比等）。

如果说上面的两个现象都是针对行业 CEO 来进行的，那么接下来我们的战斗目标就要转向行业里的 CTO 了。现在，我们就要以极客时间视频会议版为案例，来讲一个行业的技术故事。

在技术现象阶段，我们就要不断地从个案的选择，走向行业中的典型场景。这一阶段的物料主要有三种。

第一种，谈极客时间视频会议版本身技术选型的最佳实践类稿件，通常我们会围绕云的弹性能力、高效运维、业务创新这三个维度来看。

围绕弹性能力进行讲解的话，我们可以用《10 天，极客云助力的极客时间视频会议版最火的 AI 业务如何在疫情期间快速上线》。围绕高效运维进行阐述的话，我们可以用《1 个运维工程师，解决了全世界的视频会议智能转写》。围绕业务创新时，我们则可以用《全民换装：极客时间视频会议版是如何通过混合云实现最低成本的视频智能的？》这类内容。

第二种，谈音视频行业架构通用技术选型的最佳实践物料，主要目的是展现业务全貌、展示云对企业的降本提效和未来趋势。

要展现业务架构全貌，我们可以用《视频会议行业的 AI 之路，基于极客云构建完整的 AI 能力》。想表现降本提效，我们可以写《视频会议行业成本居高不下，原因有哪些？》。要展现未来趋势，我们可以发《视频会议技术的五大发展趋势，你了解了吗？》。

第三种物料，是要收敛聚拢，形成定性心智，我们经常采用白皮书 & 案例视频的形式。这一步就是告诉受众，极客云是最适合音视频行业的云。比如，联合第三方分析机构发布《中国音视频行业上云白皮书》；或者发布讲行业特性的《智能、高清、弹性、安全，极客云在音视频行业受欢迎的 4 个关键词》；又或者用一个《极客云，从高清到智能之路》的视频，从时间线的维度看极客时间视频会议版的云上架构演变。

这个阶段的物料，大多数可以成为销售支撑材料本身。

总结

事实上很多同学在面向 To B 的转型中，碰到的最大的问题，不是专业技能的问题（办会、办展、办活动；投媒体、投广告、投渠道），而是我们如何去讲好一个专业故事的问题。也就是我们的内容应该如何构建？如何一层层抽丝剥茧地引发行业讨论？

那我们想要追求的最优方案，就是在 To B 的行业引发共鸣，在 To T（技术圈）里获得共情，在 TO C（公众圈）里获得共振。只有这样的方案才意味着，我们的整个市场投资，在传播这个板块是比较成功的。

一句话，在 To B 的传播中，我们心里的“内容底料”一定要清晰，然后在面对不同的群体时加以不同的沟通手段。即重复同一个观点，并用不同的材料证明它。

当这句话重复 1000 遍的时候，这就是这个行业的真理了。

场景练习

如果让你围绕社会、行业、泛科技，给自己的产品构建一个科技市场传播的内容，你会怎么布局？你会组织哪些讨论、观点、稿件？

欢迎在留言区写出你对案例打造的想法和问题，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

13 | 打造案例（下）：如何通过营销战役把商机转化为销量？

你好，我是曹林。今天我们继续来探讨如何打造客户案例。

上一节课中，我们讲了 PR 战役的打法，这场战役决定了用户会不会认为你这个产品是“值得我购买的”。而这一节课，我们要了解的是如何通过临门一脚的案例营销战役，把商机转化成真实的销量。

什么叫“营销战役”？其实就是通过一个主题活动（包括但不限于活动、促销、会议等组合拳），聚拢消费人群，把现象变成商机，最终促成销售。

我在上节课中说过 PR 战役的周期，当 PR 战役如火如荼地进行到第二周的时候，营销战役也要展开了。可我们为什么要把一个案例和营销战役挂钩呢？

可能很多同学都会有这个疑惑，因为营销战役看起来并不是“打造一个案例”应有的项目，传统意义上做案例也是为了宣传。在 To C 的营销圈里，有一个时髦的词汇——品效合一，这个概念放到 To B 其实也是适用的，特别是在今天这样一个追求投入产出比的时代。

那我们可以不搞营销战役吗？可以的。我们在做完案例宣传以后，也会有一些客户来问，也会带来自然的成交。

但是在这个临门一脚的时刻，如果我们通过营销战役，给用户讲清楚产品能力，给销售增加激励，通过促销给企业降低成本，往往会产生极有价值的转化。

所以，我们要去联合销售、产品，甚至是财务，发起营销战役，其核心目的是完成“宣传→用户听说→用户试用→用户下单→完成购买”的承接闭环。只有完成了这个过程，我们的工作才是有意义的，不然你很可能就只是完成了一个教育市场的工作，而没有闭环化。

如何准备营销战役？

做任何事情都要先组队，营销战役也一样。由于营销战役要横跨各个部门，组队的过程其实是非常重要的。一个典型的营销战役队形包括：产品团队、PR 传播团队、市场团队、销售团队。

产品团队：负责配置产品组合，确定选品，并在产品端建立目标客户画像，与销售部门联动制定销售激励策略，并和市场团队一起出品物料的基础底料。

PR 传播团队：负责不断对外输出声音，制造影响力。

市场团队：负责统筹全局，策划战役（线上、线下）组织区域作战大图，梳理活动内容。

销售团队：负责制定激励策略，客户优惠策略，摸排邀约客户，跟进商机。

一场营销战役通常是由市场团队牵头，再由销售团队与市场团队共背 KPI 的模式进行的。

备战

在营销战役发起前，我们还是要用我们的 FAQ 大法与销售、产品对个焦，画一张图，建立用户画像和战役的形态、规模、成果等方向性内容。这张大图有十个必备的要素：

目标客户所属的行业；

目标客户典型的业务场景；

目标客户的关键人群；

目标客户的痛点；

我们的卖点；

清晰的产品组合；

目标市场的规模、增速、地域；

竞品的策略；

我们在市场中的阶段性里程碑；

战役的资源投入。

有了这张图，我们就可以确定营销战役的形态是面向技术人群（就是前沿技术分享），还是面向 CEO（就是行业峰会、业务讨论）。我们的产品在这个行业集中在哪些地域、竞品投入程度等信息决定了我们的规模。而且，战役的成果如何衡量也要在“备战期”内事先确定好，是用市场占有率来衡量，还是新产品的渗透率来衡量？是用成单金额来考核，还是用成单数量？

这其实是在回顾我们开始策划一个案例项目时设定的最初目标。我在之前也提到过，你一定要与产品及销售部门对焦，进行市场分析，确定产品组合，并植入到了 PR 传播内容中，潜移默化影响心智。

在经历了一轮轮高光 PR 以后，我们接下来就要针对这些产品和选型发起具体的营销战役了。

营销战役步骤

一场营销战役可以被分为五步。

第一步，是要确认营销战役期间的利益点和销售政策。

在产品（产品组合）确定以后，我们就要与财务核算战役投入、产品成本核算等情况，保证项目一开始落地，就要对外露出合理的优惠及降价。同时，我们还要针对销售团队调整激励政策。销售团队每天都面临生死，所以他们的惯性很大，会习惯性地去卖自己认为好卖的产品，而对新产品“不感冒”。我们要在激励机制上进行有效的倾斜，才能够调动更多的销售积极性。

第二步，准备基础物料。

我们要根据产品底料，制作解决方案手册、白皮书、案例视频、优惠折扣宣传册等产品，为销售提供“子弹”。

第三步，内部培训赋能 & 合作伙伴赋能。

如果销售的同学都不知道这场营销战役突出的是什么产品、准备卖什么产品、有什么样的优惠，那么营销活动一定无法有效地开展起来。所以准备完物料以后，我们要先向自己的内部伙伴培训赋能。

除了内部培训，在 To B 营销领域里合作伙伴是重要组成部分，很多你卖不进去的地方，合作伙伴可以卖进去，很多你搞不定的人，你的合作伙伴可以搞定。所以，借助营销战役的趋势制定合作伙伴优惠政策、向合作伙伴输出营销物料，在营销战役里可能是很重要的商机来源。

第四步，在各个区域，围绕各个行业 / 分支机构进行营销战役。

我们可以根据用户画像感兴趣的话题组织会议、线下沙龙；通过在各个区域 / 分公司，定向邀请和组织“私董会”“数字化峰会”等面向行业的会议。回到“极客云”这个教学案例，我们就可以向《音视频行业，AI 可以带来什么新能力？》《AI 驱动音视频行业新增长》等方向进行策划，吸引更多音视频的目标客户来参加活动。

另外，我们不是只能自己办会议。在很多案例里，我们都会发现行业的影子，所以，行业相关的会议，是营销战役极其重要的抓手。以极客时间视频会议版为例，它实质上是一个音视频行业里进行 AI 应用的最佳实践。所以，我们就要去找最近的音视频行业大会，看看能否拿下一个分会场，或者一次演讲。

第五步，抓好商机的流转及分析。

从客户开始来到会场，到离开会场，我们收集商机的办法其实有很多。比如，事先圈定头部大客户名单，定向邀约；在活动中，头部客户由销售全程陪同，答疑解惑；会后组织答谢宴，互通信息，交流感情；会后持续高频跟踪，挖掘潜客，跟进商机；宣传战役期间的优惠，促进成单。

做完了上面的工作后，我们的营销战役就算是打完了，那么，我们该如何衡量营销战役做得怎么样呢？

打扫战场

从数据上看，我们要抓住关键指标的考核有三个：

商机的数量：你的场子对不对，邀约的人对不对）。

商机的质量：你的找来的客户有没有意向。

转化率：多少人因此新购了，成为极客云的客户。

对于很多 To B 的市场部来说，完成度的指标是看商机的数量和质量，因为销售订单收入背后涉及的逻辑其实较为复杂。

但是，我认为最重要的还是要看转化率。因为看转化率就像照镜子，它校验的其实是整个案例在营销战役阶段和市场的吻合程度，也就是说，看市场是否为这次的战役买单（包括产品、技术架构、价格、市场容量等多个方面）。

这些就是一场中型行业级规模营销战役的基本模型和思路。

回到以打造案例为初始目标，然后落到“案例选型”“内容构建”“PR 战役”“营销战役”4 个模块里，最终到输出成商机的过程中，你可以发现，我们为公司创造了一个闭环。这个闭环在运行的过程中，产生的主要产品是商机，而一个更重要的长期持续产品则是在行业里的品牌心智。

我也经常会问自己一个问题：我们能不能通过几组典型的案例构建引导这个行业的技术选型、技术架构？这个问题太大了，我也没有标准答案。但我们应该把这个思考带入 4 个模块之中，不断思考寻找趋近的答案，才能收获商机和品牌心智。

总结

现在，我来为“打造案例”这三节课的内容做个整体性总结。

一个案例包装，如果仅仅输出成为一个 PPT，一个销售手册上的成功案例，那么这是一个销售支持内容。一个案例包装，如果通过我们的 PR 手段，变成了一个行业现象的讨论，这是在影响力上做出了成果。一个案例包装，通过选型，挖掘卖点，包装 PR 输出，并变成一场可以收获的营销战役成果，则是创造出了商业价值。

我们做一个企业案例的包装重点，并非是选择一个大客户，而是要以“如何构建以这个企业为案例的核心行业影响力”作为我们出发点。我们要实现的其实是通过一个案例，在行业的 CEO 心里留下一粒种子，告诉他们这个产品是最适合该行业的，是不二的选择，是高性价比的选择，是领先的选择，从而形成综合的市场决断力。

最后，则是通过营销战役，实现我们“产品→案例→宣传→促销→购买”的闭环。

场景练习

想象下，如何针对你公司的一个产品，按照我们 To B 的营销课程的方法论：精确找到案例选型，进行核心卖点底料的提炼，最后打造现象级的 PR，发动营销战役，为成单服务？

欢迎在留言区写出你的想法，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

14 | 颜值美学：如何体现To B产品营销的设计感？

你好，我是曹林。今天我们来聊一下 To B 的设计美学。

有人说，设计不是设计师团队的管理范畴吗，为什么今天你这个讲市场品牌的课又谈到了设计？其实这源于我之前任职过的一家公司的一个理念，我深以为然，那就是一切与客户接触的东西，都是品牌的一部分。

我举一个例子，一些 To B 的产品，页面的设计千篇一律，是清一色的图表页面，这样的产品，你很难说它具有什么样的品牌属性。再往下看，你会发现很多 To B 产品的操作、体验在每一个页面是完全不同的，这就是产品的功能设计不够好。

无论是页面还是功能，这些设计上的问题，最终反映在品牌上，就是低档、不好用、没记忆。所以，构建属于我们自己的企业设计语言，也是我们的市场品牌工作的一部分。

如果今天你们公司的设计师团队已经有了自己的设计语言，而且还能够适应当下的趋势，那么恭喜你，你可以跳过这一节课了。

但如果你正在为自家花花绿绿的产品页面头疼，那么我们一起来聊一聊这个话题吧。其实，这一节课的内容事实上是个跨界的部分，主要是帮助你了解该如何与设计师团队一起，共同让我们的客户一眼从茫茫人海中，认出你所在的公司是一家“不一样的公司”。

我们为什么需要品牌设计语言？

如果说，今天我们要去和一个设计师聊你的品牌视觉形象，那么这场谈话一定是要从设计规范、设计系统开始的。视觉设计系统就是最常见的设计标准化，对颜色、栅格到组件等等都做出了规定。

而我们市场品牌团队通常会和设计师团队配合产出一个成果，叫做《视觉品牌手册》。那么这个《视觉品牌手册》里都包括了什么呢？一个典型的视觉识别品牌手册会包括品牌的 LOGO、配色方案、关键的元素、图形运用以及周边及衍生品、广告系统、出版物、PPT 模版、网页、会展等场景的正确用法。

这个手册的内容，互联网上非常多，我在这里就不一一列举了。

要完成这样一个市场品牌的物料，往往需要先有一个设计语言的体系，就像我们先有了字母，才有了书籍一样。当然，也有很多企业发展速度很快，在梳理视觉品牌的时候，同步完成了这个工作。

事实上，一个好的设计语言的建立，不仅对于品牌宣传起到了莫大的帮助，更重要的是，在用户的使用场景中不断地建设品牌：为用户带来一致的界面样式、一致的交互逻辑和一致的品牌心智体验。你能想象每个设计师都会自己创造一种日历选择器、一种输入框的产品吗？显然不能。

不仅如此，设计语言甚至能够助力市场开拓。大部分公司都不是独立存在的，往往会有上下游的生态，一起服务客户的伙伴。如果整个生态的用户都能享受到一致的体验，我们就能更好地培养用户的习惯，心智也能得到强化。

如何构建品牌设计语言？

一个让人印象深刻的品牌设计语言，一定是有代表性的。再加上今天 To B 的品牌设计语言不宜太复杂的需求，在构建品牌设计语言时，我们有必要注意一下它有没有符合简单、对称、有规律感这三个原则。

接下来呢，我给你介绍一些实用的品牌设计语言方法，尽可能与设计师“同频”，帮助你快速地把这些原则应用到品牌市场工作中。没错，我们的目的就是通过视觉语言，让用户快速理解企业的品牌价值。

案例比较难找，所以有些案例并不是那么让人满意，你了解其中的定义就好。

1.极简的图形：通过极简的抽象图形，体现数字化的虚拟世界与现实结合。

云计算界的教父：AWS（一度钟爱喜欢扁平化的极简图形）

利用极简图形作为品牌设计语言，是非常简单清爽的，同时还能够彰显出品牌的品质感，就像一个穿西装绅士在你面前，没有过多的花哨，但是又值得信赖。

但是，这并不意味着我们用极简图形的时候，不用去考虑象征意义和设计的内在联系。对于设计师团队来说，美是第一位的，但是对于我们市场品牌来说，通过设计语言讲什么更加重要。

我们来看一个简单的例子，IBM 作为一家综合科技公司，就非常喜欢用立方体，圆柱体，以及多边形等来构成我们的视觉。

这是其企业级全栈式云解决方案——IBM Cloud Paks 的首页。我们可以看到，IBM Cloud Paks 是一个容器化的解决方案，它的底座象征着云平台本身，而上面的一个个方块则是代表着容器，与底座通过光晕形成一种插接感，体现了容器的灵活性、调度颗粒度，To B 的专业用户很容易看出这个极简设计的产品寓意。

所以极简的图形设计，加上我们定义的内涵与寓意，很容易让专业用户产生共鸣，同时极简图像的包容性和抽象性，也能够帮助综合性的科技公司定义其典型品牌特性。

2.曲线 / 逻辑连接的图形：这类品牌设计本身是严谨偏执的、内在逻辑是自恰的，体现了变化中的关系。

这是国内某人工智能公司的产品页面，我们可以看出，通过曲线以及逻辑连接的图形，我们能够快速地理解产品的功能和能力。

通过产品曲线化的产品抽象场景，以及逻辑连接，我们能够很清楚的知道人脸属性有哪些要点，颜值评分这个功能能够做什么，这就是一个好的设计（未必那么美）。

为什么大数据和 AI 类的企业会更适合于通过曲线，或者是逻辑图形作为视觉品牌美学的一部分呢？

因为大数据类的企业，以及 AI 类的企业，本质上是要用生产力的提升重塑和再造流程的。大数据强调对于数据的整合与挖掘能力，AI 类的 To B 企业，强调的是预测与智能对于流程的变革。所以在品牌设计美学上，要让大家一眼看出我们企业的价值，并贯穿到企业品牌的方方面面。

3. 充满想象的几何：通过一个或者多个图形，构建起空间关系。

今天计算能力、存储能力、网络能力，这三个基础能力，构成了数字空间的基础物理世界。而数字空间本身就是一个让人觉得既有科技感，又神秘的地方。立体几何构建的空间关系，让人们充满遐想，因此这种由几何构成的空间关系，非常适合数字空间的母体：IaaS 层的公司。

阿里云的设计能力堪称 To B 行业的巅峰，多个几何体与空间的浩瀚感，构成了 IaaS 企业向客户传递的能力美学：无限的计算能力，海量的存储空间，以及高速的网络。

最后，作为一个品牌市场人，我们要知道，所有的品牌设计本身，都是为了让品牌更易被理解，这是我们于设计师团队合作的一个基础出发点。

如何让品牌更好地被识别？

当我们的设计已经做到可以让品牌更容易被理解后，并不是一切都万事大吉了。我们还需要让品牌更好地被用户识别出来。To B 的产品，今天也渐成红海，视觉品牌的质量决定了产品的档次、品质感，以及用户的信赖感，同时视觉品牌的易辨识度，也是我们争夺订单，树立客户初步印象的重要部分。

那么，在整个品牌市场的领域，在设计上我们还可以做哪些事情，让用户能够更好的识别到我们呢？答案有很多，我挑选了一些在与设计师们的沟通中，最常见的内容规范来给你讲讲。

第一，是从色彩下手，建立色彩规范，实现品牌的“一眼辨识”。

今天我们的色彩规范不仅包括 LOGO 的颜色，还包括了整个以 LOGO 为基础的衍生品，以及 LOGO 在诸多场景下的搭配色。一般来说，这些色彩规范完成了以后，在很长的一段时间里，人们一旦看到这个配色，就能清晰地知道这代表的是哪家企业。

例如，我们今天看到这张黄色的小笑脸，就能够想到 aws：

这个黄色会不断地在各个地方露出，并在实体照片中作为元素出现。比如下面这个案例中，就是相同的黄色的暖光和背景色为元素来体现的。

第二，是栅格设计规范，创造品牌整体感，保持一致品牌视觉性。栅格是一个能够指导产品中一切视觉元素的基础框架，是产品设计中的视觉基石。

其实栅格系统是从出版物转化过来的概念，原意是在设计一系列某一个板块的版式的时候，用同样的网格系统，保持风格的一致性和统一性，实现工整简洁。使用栅格系统，可以赋予视觉元素以规律的秩序感，从而更高效有序地完成视觉元素搭建，指导更合理的设计页面布局，挖掘更丰富且具有一致性的视觉创意。

所以，栅格系统本身也是品牌整体感的一部分，我们以微软的 azure 的官网为例来讲一下。下图是 azure 的云服务器官网，我们会看到，上面部分是简介，下面部分是详情以及功能点，这是一个基本的布局。

那我们再看看 azure 的数据库页面：

是不是虽然内容有少许变化，但是基本的布局是一致的？这就是栅格系统建立统一的布局，保持用户体验和品牌一致性的一个案例。

第三，是产品设计规范，保持一个品牌、一种体验。每个产品形象的设计表现上根据产品特性各不相同，但整体品牌上要保持统一的特征和特点，所有产品都应遵循统一的设计规范进行设计。

我们可以看到 AWS 的产品设计，就是一直走扁平化的风格，这样的风格，在产品的各个与用户接触的触点上：产品页面、实用案例、功能介绍、产品控制台。

而我们可以看到 azure 则是采用的三维图形化的产品设计风格。

这里我无意就两个风格进行评判，事实上这两个风格也有很多可取的地方，我们的关注重点在于保持统一的设计规范非常重要。我们经常见到一些企业，网页打开是 3D 的，进入产品控制台是极简的风格，甚至还有多年没有维护的产品页面，使用风格和最新的产品版本大相径庭。这些都是我们市场品牌团队要推进体验改进的地方。

第四，图标设计规范，让万千图标从品牌上看起来就是一家人。

图标作为可视符号，提供了一种 “视觉速记”形式，能够更好地利用熟悉的形状和隐喻以简单的图形形式传达信息。规范图标体系，一方面可以在体验方面保证图标基因元素的一致性，另一方面可以为设计提效保驾护航。

还是回到我们的 AWS 的案例，AWS 所有的产品图标，都是扁平化设计，每一个产品图标都是单色 + 配色，这样形成的整体性，严谨性和系统性，降低了用户的理解成本，同时实现了比较好的统一性。

第五，插画设计规范，要有创意、直观，但是风格出一门。

2D 插画是一种能将产品功能等抽象概念以直观且轻量的方式呈现的视觉表达形式，具有亲和力和易读性。在我们的官网产品详情页、新手引导、大促营销、线下活动等场景都能看到插画的使用。

大厂可能会有一个专门的插画师团队，但是对于中小型的 To B 企业来说，插画一般是用在公司品牌层的宣传中的（插画成本比较高），例如大型会议、产品发布会等。

规范插画体系，既能提高设计效率，也能保持全站插画语言的一致性，形成品牌辨识度。作为我们设计语言的延伸，一般来说科技企业的插画风格普遍来说应该具有简洁轻巧、以块面为主、几何结构平面化等特征。

你可以看看最近几年比较流行的 MG 风格插画。

这种风格的插画，能够很好的绘制出用户场景，所以深受科技公司的喜爱。

第六，是实景图像规范：实拍的照片，感受也要统一。

无论在网站上还是线下材料中，摄影素材都能够给予用户对于品牌的第一感受。因为摄影能够还原用户的真实场景，把用户从数字世界带回到现实世界。所以实景图片的构图、用光、色调搭配都非常重要。

一般来说，To B 类的宣传实景照片，建议选择用光和色调都比较明快的照片。实景照片上的人物如果处于日常状态（生活、工作），可以面带微笑，如果是一些专业场景，可以比较认真，一丝不苟。切忌采用大面积的阴影（除非刻意要表现某种内容），以及人物表情呆板，缺乏表现力的照片。

我简单的举一个例子，通用电气 GE 就是一家非常喜欢使用实景图片的公司。

这是 GE 医疗的一个页面，我们可以看到在专业的场景中，光影自然，色调明快，并且光线柔和，人物照片情绪饱满，工作场景认真专注。这组照片我认为能代表我们 To B 类企业的照片使用的基本要求。

一套好的照片，是会讲话的品牌视觉语言。如果你有兴趣，可以自学一套摄影课程《美国纽约摄影学院教材》，这是我至今为止看到的最好的摄影类书籍，从最基础的摄影原理到高阶的拍摄技巧，这本书里都有答案。

总结

视觉品牌，是一个市场品牌团队的重要工作之一，但又是一个与设计师团队协作的活儿，对于没有设计师或者设计师比较弱势的中小企业来说，往往通过一次视觉品牌的战役，就能够统一全公司的视觉，以及品牌设计语言体系。

但是对于很多大型企业来说，设计师团队已经非常成熟了，也有了很成熟的设计语言体系。所以在品牌成长的过程中，整个品牌设计的语言体系的迭代，就是一个要协作与磨合的过程。

今天我讲的这些触点，以及一些参考和案例，可能就是我们建立品牌设计语言，品牌设计的美学，并最终帮助企业实现快速辨识、一致体验，获得较高层次的品牌美学的一些基本方法。

对于很多 To B 企业来说，设计美学的价值往往还没有被正确的认知。事实上，一个好的品牌美学设计，能够帮助用户快速识别产品，同时提升产品本身的品质感。希望你能够在自己的工作场景中，多多注意常见的几种设计语言的构建，以及设计语言通常要规范的范围，最终提升公司与产品的颜值，让产品变得更有质感。

场景练习

如果让你来做极客云的视觉品牌，你会选择怎样的配色？为什么？请你用 300 字阐述一下你心里的极客云视觉品牌的设计美学。

欢迎在留言区分享你在产品美学上的想法。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

15 | 如何给企业讲一个“降本”的故事？

你好，我是曹林。今天我们来以云计算行业为例子，聊一下“如何给企业讲一个降本的故事”。

我们其实之前讲了很多产品、案例、Demo 的故事，但是最终还是要回到我们的“消费者（企业）”身上，他们对于 To B 产品核心价值的要求，还是不变的四个字：降本增效。

企业会不会为情怀感动、影响，进而对产品品牌产生好感？会的，但这绝不是重点。这也是很多市场同学困惑的地方，因为广告投了很多，但是客户企业就是无动于衷。

那么我们怎样给企业讲一个降本提效的故事呢？今天我还是以极客云为案例，我们设定极客云经过几年的发展，有了 IaaS 层的云服务器，有了自己的数据库、大数据工具，以及存储、网络、AI 等门类齐全的产品。这个时候，极客云发现市场中有很多企业还在用物理机，老板就开始来问，你们能不能在市场上策划一个完整的故事，去对企业讲讲“上云”的好处？

我们的故事，就从这里开始了。

在第二节课中讲 To B 消费心理学的时候，我们将企业划分了类别——非互联网公司、互联网公司。而互联网公司里又分为古典互联网公司和新互联网公司，它们的对降本增效的理解，是完全不同的。

一般来说，传统企业更在乎“降本”，数字化的企业更在乎“提效”。

所以，我们的课程今天先讲降本，下一节课讲数字化的故事的时候，再讲提效。

传统企业理解的降本增效，就是 IT 成本的降低。这个 IT 成本包括了：机房的折旧成本、运维成本、网络带宽成本、人员成本、应用开发成本、部署成本等传统成本。对于非互联网公司类型的目标客户来说，讲好一个降本的故事，是我们工作的第一步。在过去，你很难想象一个制造业企业会去重视 IT 提效，所以对于传统企业来说，“降本”是一个很好的切入口。

那么增效呢？增效的本质事实上就是数字化转型，所以我会放在下一课重点来讲。

如何讲好一个“降本”的故事？

今天，如果我们是围绕传统企业，打个一个“降本”的市场项目，应该怎样去做呢？

首先，还是回到我们最早的方法——要建立一个企业传统 IT 成本和云上成本的抽象模型，以“before-after”对照的方法来呈现。我们以极客云的一个制造型企业客户——小棒棒手表厂为例。

首先，作为市场人，我们得清楚一个企业 IT 成本的基本构成，即“基础投入可见成本”，随着 IT 规模和复杂度扩大导致的“弹性成本”，以及为了保持数据安全、系统稳定而付出的“风险性成本”。这三个成本，这是绝大多数传统企业的 IT 成本构成。

基础投入可见成本

既然是要“降本”，我们的故事，就必然要围绕这三个成本来展开了。首先是基础投入的成本，今天任何一个企业的 IT 投入离不开硬件、网络、软件、电力空调机房、人员等成本，这是企业的固定支出。

回到我们的案例里，小棒棒手表的 IT 部门职能是运维企业内部 IT、CRM、ERP 等系统，随着近年来系统的增多，机器也在增加。每一个团队都会搞一堆服务器资源，而这些机器就放在各个业务团队里。算下来，大概大大小小竟然有几百台服务器，这些服务器的资源利用率竟然不到 30%。

众所周知，IT 行业是个摩尔定律行业，任何一台物理服务器，固定资产折旧周期，大致也就 5 年。所以在很多企业里，服务器的计算资源事实上是浪费掉了的。

那么在云上，又是什么状况呢？

首先，云服务器是按需计费的，如果不需求可以马上关闭，需要可以马上扩容。这就降低了那些已经下线的应用或者闲置无用的数据占用服务器的概率。

其次，如果是基于新一代云原生技术构建的云上容器应用，事实上能够实现更小的调度颗粒度，让资源得到更好的使用。

最后，还有一个显而易见的事实，随着摩尔定律的脚步，企业里的机房是越来越不值钱的。但是在云上，机器却是越来越便宜，性能越来越好。

所以，基于这些认知，我们事实上可以做一个创意转化。也就是说，我们可以用一个更好玩的方式来展现人人皆知的“浪费现象”。例如，我就会做一个完整的营销洞察，叫做：如何治愈服务器“摸鱼”？

这样就把“服务器浪费”，转化成一个耳熟能详的创意——摸鱼，通过 slogan、故事、客户案例、PR 传播等多角度透出。

弹性成本

第二个成本则是随着 IT 复杂程度而带来的弹性成本。

今天，我们的企业 IT 正在随着企业的规模不断扩张。同时物联网、大数据、移动技术的不断应用，也让制造型企业的 IT 规模，也开始呈几何级增加。这个时候，过去静态的 IT 成本算法就不适用了。

事实上，升级、迁移、扩容的成本，成为了企业 IT 弹性成本中的主要组成部分。

举一个我亲身经历过的故事做例子，有一个企业在上海市中心有一个机房，随着业务的发展，他们的机房走到容量极限，这个的时间比 IT 规划中的时间提前了近一年。而在现有机房附近很难找到新机房，他们就只能高价在上海郊区找了一个机房，这是物理迁移的成本。

然后，这家企业还不得不拉两根专线（主备）过去，这是网络的成本。然而这一切并没有结束，因为两地机房的距离较远，为了解决数据同步的问题、应用架构的问题，这家公司的整个 IT 团队上上下下忙了几个月，并且中途业务还停了好几次，这些都是隐形的成本。

这些成本，最后买单的都是企业。

那么在云上呢？云上几乎在每一个可用区都有海量的可购买的云服务器，就不存在扩容需要物理空间的问题。

所以基于这个观察，我们又可以提出一系列的创意：不做机房“拆迁户”。我们可以把升级和迁移，定义成一种拆迁，通过拆迁过程中的复杂程度以及难点，把迁移和升级成本展现出来。

风险性成本

这还没有结束，随着企业对 IT 依赖程度的提高，企业对于 IT 的安全性，高可用性要求就更高，数据丢失的损失如今几乎没有一个企业能够承担。

而在传统的企业 IT 里面，灾备和主机房一定是 1:1 的，这就造成了我们几乎需要用 50% 的 IT 投资用在平时几乎毫无用处的灾备机房上。如果是异地多活灾备，甚至还要建设第二、第三备份机房。而在主机房的机器寿命到期以后，灾备机房的机器也要同步更换，事实上会造成巨大的浪费。

而在云上呢？

在云上，灾备云服务器可以做到非常轻量，仅仅需要 1~5 台云服务器把常用软件及应用环境部署好，把数据备份到云存储中。如果遇到需要切换灾备服务器，在短短几分钟内，拉起新的云服务器，并把灾备云服务器中的应用部署到别的云服务器上，就可以迅速恢复服务能力。而且云上的机房分布在全国各地，可靠性和稳定性更高。

所以基于这个观察，我们又可以提出一系列的创意：风险管理，不能刻舟求剑。我们可以把传统的 1:1 灾备和高可用，定义成一种数字时代的刻舟求剑，突出云的轻量优势、成本优势，告诉客户云上架构的优势使得云上灾备的成本仅仅是传统灾备的十分之一。

基于这三个对企业 IT 技术架构的理解，我们就得到了三个故事。每一个故事都可以分别针对行业、技术圈、大众打出不同的主题，我给你举几个例子。

第一个故事叫做：如何治愈服务器摸鱼？

围绕行业，我们可以打《服务器“摸鱼”最厉害的十大行业》这个主题。

围绕技术圈，我们可以做《运维工程师说，服务器在“摸鱼”是架构出了什么问题？》。

围绕大众，我们可以打绿色生态节能环保主题的《闲置企业服务器浪费的电，可以养活一座城市》。

第二个故事叫做：怎样才不做机房拆迁户？

围绕行业，我们可以提《机房拆迁成本最高的行业有哪些？》。

围绕技术圈，我们可以做一些反面案例，比如《机房扩容之殇：业务跑得比 IT 规划快，怎么办？》。

围绕大众，我们可以去做一些内容强调这个事情很危险、很繁琐，就比如《惊魂 48 小时，迁机房让 5000 万用户的订单差点消失了》。

第三个故事叫做：风险管理，不能刻舟求剑。

围绕行业，我们可以谈谈《企业的降落伞：容灾与备份为什么必不可少？》。

围绕技术圈，我们要力求务实，说清楚架构优势，讲讲《为什么云上灾备成本是线下的十分之一？》。

围绕大众圈，则可以讲高可用对他们的价值，比如《删库跑路有可能吗？我们的数据放在××厂商是否安全？》。

刚刚我们从一个企业的 IT 架构出发，提炼了物理服务器的痛点，然后综合云服务器的优点，完成了一次小小的创意转化。完成了这个转化以后，我们能够很轻松地开始下一步的市场工作了。

按照我们之前的观点，有了故事（故事事实上是我们的策略）以后，就需要进行我们的广告创意（广告语、KV 海报、TVC、短视频、出街的物料等）、品牌活动宣传（如行业盛会、演讲论坛、品牌发布会等）转化了。同时，还要联动产品部门，搭配产品组合，建立围绕创意的产品宣传物料，联合销售团队在各个地域把这些理念透传给客户。

总结

所以，当我们要讲一个企业 To B 的降本痛点的时候，我们就要把目光从产品、技术等中台部门转向前线了，前线的销售、售前架构师，都会给你很好的企业痛点。

传统企业是把 IT 作为生产力工具使用的，他的核心资产是在线下。这样的企业，关心的 IT 成本在我的总成本中的占比，因为 IT 部门就是作为成本中心存在的。针对这一类企业，我们的云上“降本”故事，一定要围绕：运维便捷性、业务增长带来的隐形 IT 成本，以及 IT 资源的利用率等传统的打法进行。

而在下一节课里，我们的客户开始生产小棒棒智能手表以后，IT 部门的职能就从运维企业内部 IT、CRM、ERP，变成了运维整个小棒棒智能手表的所有后台。

也就是说，企业内部 IT 从服务企业内部，转型到了服务外部客户。而这通常是企业数字化转型的开始，在数字化转型的阶段，我们会更多地给企业谈谈增效的问题。

场景练习

今天，你的产品是否给企业讲了一个降本的故事？请提取一个 50 字的核心观点，并进行创意转化，形成让客户企业可以迅速认知的 3 个金句或 slogan。

如果你的产品故事中没有明确提到它是如何给客户“降本”的，那么你可以在这方面多多思考。欢迎你把这一讲分享给你的朋友，与朋友一起讨论。

16｜如何给企业讲一个“增效”的故事？

你好，我是曹林。

上一节课，我们谈了“降本增效”里面，针对传统企业的“降本”案例。那么今天我们就来谈一谈，如何去讲一个“增效”的故事。

在这里我首先要说一个定义，这里的增效，不是 IT 效率的增效，而是整个企业的增效。

所以，事实上这里的“增效”指的就是企业 IT 通过数字化，从成本中心向业务中心或者利润中心转型的过程。这个过程是以提高整体业绩为标志的。

今天其实每一个 To B 的企业都在讲数字化转型，但是为啥很多企业往往对于我们表述的数字化转型缺乏热情和动力？为什么我们花了很多广告，市场预算讲的数字化转型的故事，并没有得到市场的认可？

如何讲一个数字化转型的“增效”故事？

作为一个市场人，我们应该清晰地记得，每一个行业里的每一个企业的数字化转型路径都是不同的。在这个不同的转型过程中，我们应该意识到，大部分人的数字化转型首先是业务需求驱动的，技术变革型的数字化转型客户是可遇不可求的。

所以，要对市场讲一个数字化转型的故事，一定是业务需求驱动的数字化转型故事，这代表了大部分企业的思考。例如，今天因为疫情，我们如何要做线上的生意？这个动因，是我们用以撬动数字化转型的支点。

我总结一下通常我会从云的角度讲故事的逻辑，你可以参考一下：

业务转型→IT 部门从服务内部转向服务外部（遭遇弹性的问题，容量等问题）→基础设施与业务初步解耦→大数据的需求兴起→数据与智能产生业务价值→应用的开发敏捷化→IT 部门成为业务部门。

下面，我们就来实际地讲一个完整的故事，看看在这些完整的故事里，我们该怎么把上面链路上的故事都讲好。

那我们就回到上节课里的制造型企业——小棒棒手表厂这个案例吧。

1. 增效的基础：业务转型与 IT 的解耦故事

在一年前，小棒棒手表厂做了一个决定——生产智能手表，原因非常简单：儿童智能手表事实上是大势所趋。这个时候，小棒棒的 CTO 要思考一个话题，是完全重新为智能手表建立一个后台技术团队，还是把这个职能赋予原有的 IT 团队。

两年前进行的上云工作，已经让小棒棒的 IT 架构变得更加厚实，也能够适应海量的峰值，所以

小棒棒的 CTO 决定，还是把智能手表的后台技术与运营团队交给原有的企业 IT 团队。随着小棒棒手表的陆续出货，越来越多的手表开始和小棒棒有了交互。

所以对于数字化初期的企业，我们讲增效故事得围绕三件事来做：

数字化转型往往会出现在新业务的诞生阶段，而非旧业务的成熟期，然而新业务的爆炸速度往往又非常之快，IT 规划的速度往往是滞后的。

企业要数字化转型首先要有端，即智能手表、app、小程序等实际产品。

企业 IT 部门越是提前做准备，越能支撑海量数字化交付，越能够成为数字化时代的主力军。

事实上我们可以说很多云上的企业，都具备了数字化 Reday 的能力。

为数字化 Ready，是很多企业上云的重要理由，因此我们在这个阶段讲的增效，就是数字化 reday，节约下来的时间成本，业务重构的成本，事实上这个阶段的企业，已经比非数字化的企业跑得更快了。

今天我们的企业 IT 部门，如果做好了数字化 ready 的工作，是很容易成为风口部门的，所以我们在企业上的早期阶段，讲数字化转型，需要讲这些故事。

这里的增效，就是不需要再为数字化增加新的 IT 投入，能够快速地和业务跑在一起。在云上几乎为 0 的部署时间，以及完善的业务架构能力。

这些准备，事实上是一个企业在数字化转型之初最头疼的问题。

数字化从技术上对于企业来说，首先是 IT 基础设施上云，通过云计算具备海量的弹性能力与扩容能力，基础设施的能力与业务解耦，这是第一步。我们对外讲数字化 ready，事实上是讲云为增效做的准备，有了一个好的基础之后，我们就可以看到在线的价值，数据的价值，以及智能的价值。

我们在做市场物料的时候，一定要把我上面的路径里的三件事讲到，才能讲清楚一个数字化 ready 的故事。

2. 通过数据挖掘更多价值：大数据兴起的增效故事

我们再接着往下看案例，随着小棒棒智能手表在全国的铺货和热销，端的数量急剧上升，海量的照片、视频数据不断从线下上传，交互猛增。

我们面向市场的故事，可以抓住三个痛点：第一个痛点是海量的存储规模，第二个痛点是各种数据源的混合接入，第三个点是计算力需要更强，这几乎是每一个数字化企业在向大数据迁移中遇到的痛点。

小棒棒的 IT 部门突然发现自己需要超大规模的数据存储照片和视频，同时还需要快速的扩容能力。因为每天小棒棒手表会在早上和晚上有一个使用的峰值，周末更是猛烈。不仅是小棒棒，强劲的计算力需求，多种的数据类型（LBS 地理位置信息，图片，视频，音频，文本等）是许多企业 IT 刚刚开始数字化的时候会面临的技术挑战。

这个时候，小棒棒就会开始探索从云服务器以外看整个云计算了。小棒棒使用云对象存储解决海量数据存储的问题，使用 PG 解决大规模数据库的问题，通过容器解决快速扩容的问题，使用云上的 EMR 和数据 HUB 解决多种数据接入和混合计算的问题。

从这一刻起，事实上意味着小棒棒开始从技术上开始从传统企业走向互联网企业了，并且是基于数据产品价值的新互联网企业。

在接入了这些产品和能力以后，我们能够看到小棒棒具备了千人千面的能力，大规模海量用户的推送能力，以及基于地理位置的推荐能力，甚至小棒棒还上线了生态及应用市场，叫做小棒棒 store。

这些都是业务数字化带来的价值，通过这样的一些技术操作，小棒棒的付费订阅用户开始猛增。

小棒棒 store，小棒棒商城等业务迅速上线，几十万个端，很多就让小棒棒的数字营收业务过亿了。

小棒棒的数据量是过去的几万倍，企业 IT 事实上已经成为和硬件部门同样重要的部门。这是数字化转型的第二步的故事：让企业具备从海量的数据中挖掘价值的能力。

3. 效率第一：在云上开发应用的增效故事

我们都知道，一个典型的企业技术数字化，还要包括应用的开发。在过去，小棒棒开发一个软件，要经历代码、编译、调试，然后上线交付。这是一个来来回回的过程，最短的周期也要数周。但是市场上的智能手表竞争非常激烈，往往数天就会上线一个新的功能，所以今天小棒棒开始引用云原生的开发流程，直接基于一站式的工具，在云上开发。

那有了案例，我们针对市场怎么样去讲这个故事呢？

过去应用的开发时间周期长，上线时间难把握。

环境 / 部署不利于迅速扩容。

云原生的容器开发，能够提高企业的调度颗粒度，节约 IT 资源。

所以，今天我们所面临的企业的数字化转型的速度，取决于竞争对手的转型速度，当市场上所有的竞争对手都通过数字化技术重塑产品本身的时候，云原生带来的时间效率，就是生命线了。

通过我们提炼的这些核心能力，我们就可以开始组装一个完整的故事，还记得前面讲的增效的故事逻辑吗？

业务转型→IT 部门从服务内部转向服务外部（遭遇弹性的问题，容量等问题）→基础设施与业务初步解耦→大数据的需求兴起→数据与智能产生业务价值→应用的开发敏捷化→IT 部门成为业务部门。

结合我前面对产品的 PR 教程，我们的一个故事，就跃然纸上了：用户变了，企业要数字化转型首先要有端。在端上，基于端的数据整合和统一需求的产生，围绕数据，价值开始裂变，这个裂变本身又推动了开发效率的提升。

最后，也许你会想问我，AI 很火啊，为什么你不讲 AI 啊？

其实对于绝大多数企业来说，AI 和机器学习今天还是一个较为遥远的命题，需要的同学多的话，我可以单独分享。

总结

数字化转型的本质，事实上在历史上曾经多次发生过，就像电力取代蒸汽机，蒸汽机取代人力和畜力一样，技术的爆炸给商业模式带来了完全意义上的更新。

但是我们作为市场人，要清晰地意识到，数字化转型无法通过单个的简单的产品，或者哪怕是一个产品组合或者解决方案来实现，他取决于我们的客户是如何使用技术改造和重塑流程本身的。

但是同时，数字化转型对于企业来说，一定是颠覆性的。

我举个简单的例子证明下数字化转型是如何摧枯拉朽的：我最近去了一趟山东烟台，朋友说，现在所有宰客的饭馆都消失了。

这种现象的消失，不仅得益于政府的治理，还有一个重要的因素：大家都在网上点评店铺，整个店铺的评价体系因为数字化，变得更加真实了。

我这个例子，是想说，数字化事实上重新定义了当地的餐饮业，手机简化了寻找餐馆的流程，市场外部的颠覆性因素：整个评级体系变得更数字化透明了，导致了整个市场内部的变化：大家更珍视信用本身了。

而当地第一批利用点评，会做点评的商家，已经迅速变成了流量商家，完成了原始积累。

这就是数字化转型的核心魅力，今天数字化转型的速度不取决于企业本身，而是取决于企业所在的行业数字化的速度有多快。

场景练习

好了，现在请你以小棒棒为例子，结合我们之前学的客户案例，生成一个 300 字的数字化转型的故事？

欢迎你把这一讲分享给你的朋友，与朋友一起讨论。

17｜市场中的禁忌：To B营销中容易犯哪些错误？

你好，我是曹林。

在过去的十几节课程里面，我讲了我们应该怎么去做市场内容。但是今天，我会讲一个不太一样的话题，那就是在 To B 市场内容的建设上，我们不应该做什么。有哪些雷我们是坚决不能去踩的，有哪些坑是我们不能去碰的。

我之所以要单独讲这么一节课，是因为今天做 To B 的市场，比 To C 的市场有更多的禁忌，那你有想过这是为什么吗？

这其实是因为 To B 的市场是一个更为注重商誉的生意。在商业市场上，信任是极其重要的，但是信任也是极其脆弱的。很多市场的同学们会无意识地就碰到了这根线，最后却导致活儿干了很多，产品本身、公司本身却因此受到了损失的情况，这真的是得不偿失了。

那我来讲一个真实的例子，有一个国际著名的厂商，在人工智能的萌芽阶段，推出了一个很厉害的机器人。平心而论，哪怕是放到今天，这个机器人的整体能力也是不错的。

但是在市场团队的包装下，这个机器人“无所不能”，能够解决所在行业的各种问题。

这样的过度营销和包装，确实带来了短期的效益。但最终用户的期待和产品的实际性能之间的 GAP，撕裂了这款机器人和企业的信任。

这样的例子非常多，你也一定见过不少，我就不一一展开了。我们今天这堂课的目的，就是跟你聊聊这些 To B 市场内容工作的“不为之处”。

盲目夸大

我要讲的第一个禁忌点，是不能触动商业活动的基石——信任，也就是说一切有关产品能力的宣传，不能是盲目地夸大。

首先，我们要明白，To B 的生意本质上是一门信任的生意，这句话我今天会多次重复到，也希望你能够真的记在心中。

宣传上的缺陷，与产品能力上的缺陷和工程交付上的缺陷本质上是一样的。市场上的激进宣传，对于能力还不足的产品来说，无疑是灭顶之灾。

我们的市场手段一定是帮助产品、技术更好地被人理解、被人看见，而不是盲目的夸大。我们要有一分，说一分，我们真正的本事体现在如何把这“一分”讲出花来，这才是我们的功底。

我来举一个例子，假如今天极客云宣传自己有一个新款的云服务器，网络收发包性能可以达到 100 万 PPS，那么我们的客户所有的 IT 规划，一定是围绕这个指标来进行的。当客户围绕这个指标，完成了自己的架构建设以后，如果我们的云服务器并没有这么高的能力，那么客户的整个架构，乃至业务都会被拖垮，轻则加机器，重则需要改架构。

所以不盲目夸大，是我们第一个不能做的事儿。

盲目承诺

第二个禁忌点，是不能盲目承诺业务最终效果。

就像 IT 架构只是企业整个运作中的一环，我们的云产品能不能在企业中发挥价值，除了技术本身，还取决于企业的流程、管理、组织、运营等多方面的原因。

我们能够承诺的效果一定是产品本身带来的技术价值。今天如果我们对于我们客户盲目承诺业务效果，事实上就是超出云厂商的能力范围的。

举一个例子，今天我们针对一家乳业企业，我们去讲他上了云，提高了数字化能力，实现了数据的统一治理都是可以的。但是我们不能直接说，这家企业的业绩因为“上云”得到了提升。

这种江湖式的、没有逻辑关系和实证关系的市场内容，事实上恰恰会引发客户的质疑。

在 To B 的市场内容领域，当我们要论证企业的产品使用和产品效果之间的关系时，必须逻辑自洽，必须证明因为有 A，所以有 B，然后有 C。

就比如我们刚刚讲的这个乳业企业，我们可以说这家企业因为上云，构建了一套大数据平台，实现了企业供应商分销数据的统一治理，提高了对供应商的实时管理能力，实现了智能的帐期管理，提高了资金周转的效率，这个是 OK 的。

一个完整的逻辑自洽的宣传，能够给到用户一些里程碑，提出一个科学合理的业务结果的趋势，一般来说是做 To B 时比较好的一种承诺方法。

盲目打击利益生态

第三个禁忌点，是盲目打击围绕产品 / 技术形成的利益生态。

《毛泽东选集》里开篇第一句，就提出一个问题，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友？你应该仔细去思考自己的目标到底有没有选对。比如，当我们看到一些词，例如“颠覆”“革命”的时候，一定要敏感，一定要想一想自己的产品用这样的词是否合适（有没有伤害另一群人）。

因为 To B 领域有一个和其他领域不同的显著特征，那就是 To B 领域中，围绕一个产品 / 技术，是有一个完整的利益体系的。例如 Oracle，就是通过培训和认证体系，在中国的企业里有一大批的使用者，这些用户最终又成长为了决策者。

所以，如果你今天说你要“替代 Oracle”，显然是让他们自我革命，这显然是不可能的。

那么同样的话我们应该怎么说呢？我们要对市场讲的故事应该是，如何平滑地让 Oracle DBA 转型成国产自研数据库的 DBA，要不断地告诉围绕被替代产品 / 技术的利益生态，这样的切换有利无害。

我们在搭建市场内容的时候，心里一定要有根弦，那就是我的观点 / 内容，有没有打击到利益生态。如果有，我们的解决方案是什么？如果没有解决方案，我们能否为他们寻找一些新的机会？

在很多时候，这些利益生态的无形阻力，会导致我们失去潜在客户，而且这种“失去”是“不可见的”。

披露用户数据

第四个禁忌点，是引用案例尽量不要披露用户的数据。

我见过很多做市场的同学，为了佐证产品或者技术的效果，引用用户的业务数据。当然了，很多用户对于数据披露本身也往往缺乏保密意识。这导致了很多看似毫无联系，但又能够推算出用户的商业机密的情况出现。

我举个简单的例子，我们做一个客户企业的市场案例，那么假如会披露一个数字，企业的 IT 投资规模的年增速在 5%，IT 的主要增速发力的区域在上海。

我们假定这是一个业务较为稳定，IT 投资比较稳健的企业，那么我们今天是不是能够根据 IT 规模的增速推导出企业的业务增速，以及主要在上海的业务增长较快？

当我们把案例对市场上去投放的时候，是不是很容易让我们客户的竞争对手了解到我们客户的情况？

面对这样的情况，我的建议是，如非特殊必要，尽量不要披露用户的数据。就算是要披露用户的数据，一定要避免多维度的数据引用，尽量通过单个、单点数据来佐证我们的观点。而且，在披露任何数字之前，一定要与客户反复核实，并通过邮件正式确认。

没有观点

第五个禁忌点，就是在 To B 的市场内容传播中，没有观点。

这里的观点，是指的我（厂商）认为什么样的方法，一定能解决什么样的问题。

在我们的很多传播中，往往有论述，没有观点。论述是指的这个产品好，就是说好这件事情本身，而观点是你除了说好，还要告诉大家背后的那个“why”。

没有观点，就意味着我们很难引发关注；没有关注，事实上就意味着我们的传播是失败的。

我们今天任何一个产品 / 技术，都事实上是帮助企业解决问题的。那么在我们的传播中，就应该探讨我们的产品与它能解决的问题之间的联系。事实上我们的每一个产品背后，都代表了一个公司 / 产品经理对于解决这个问题的观点，而这个观点本身也是方法论的一部分。

我举个例子给你分析一下，极客云发布了第五代云服务器，这个服务器用了 intel 最新的处理器，性能提高了多少倍，事实上几句话就能够说清楚。但这并没有吸引力。

但是今天，我们反过来用一个观点来证明“性能提高了，就是省钱”，给人的感觉就不一样了。同样的计算量，你的机器用少了，机器用少了，整体成本是不是就降下来了？

两种表达方式虽然讲的是一样的内容，但平铺直叙是没有吸引力的，我们一定要把 To B 的市场内容传播“观点化”。

最后，我再补充一些无论是 To B 还是 To C 都需要注意的常规操作，比如：拒绝写繁体字；遇到地图的时候，要反复确认南海诸岛九段线；遇到港澳台的时候，一定要有地区二字等。

总结

To B 的生意，本质上是一个商誉和信任的生意。在这样的生意中，诚实会带来最大的回报，而“克制”就是一个 To B 市场团队的基本技能之一。

当然，我们也不得不正视一个事实，那就是和 To C 市场比，一个 To B 的市场品牌团队，事实上是一个推动其他部门去唱主角的团队。

所以在这个过程中，我们事实上是完成一个转换，把复杂的产品 / 技术语言进行一轮的转化。在这个转化过程中，我们要做的是让尽量多的商业链路上的小伙伴，认知并了解我们的产品 / 技术，而不是真正的无中生有。

我们不能承诺直接的业务结果，不能打击企业内部原有的生态链，披露客户数据的时候一定要保持高度的上帝视角，反复 check、观察有没有商业机密泄露的可能。同时，我们还要避免平铺直叙，让内容有观点、有节奏，看了让人回味无穷。做到了这些，你的市场内容才是一个优秀的 To B 传播了。

场景练习

最后，我们还是要把今天的内容放在实际场景中做个练习。

在你的日常传播推广场景中，见过什么过度的市场承诺吗？产生了什么后果？

此外，你有没有在工作中遇到一些特殊禁忌的时候？这些都是可以复用的经验，你把它记录下来了吗？欢迎你把这一讲分享给你的朋友，与朋友一起讨论。

18 | To B营销的阵地：我们在哪里说话，也很重要

你好，我是曹林。

在前面的课程中，我们谈到了如何去塑造一个产品体系，如何跟进产品全生命周期的市场品牌内容的构建和案例打造。这些都是非常重要的，但是不可忽略的一点是，今天我们在哪里说话，事实上也是非常重要的。

中国有句俗话，酒逢知己千杯少，话不投机半句多。不同的内容，投放在不同的渠道，就会产生不同的效果。那我们究竟应该如何在不同的阵地发声，又有哪些阵地可以发声呢？

今天，就以我们一直沿用的教学案例云计算产品为例，看看今天我们到底在哪说话，才能为我们的“极客云”创造最大的价值？也来看一看渠道与内容的关系到底是怎样的？

如何做一个渠道的规划？

案例背景是这样的，极客云要对外打造一个叫做“极客神经”的 AI 产品，它的核心能力呢，是能够帮助医生快速诊断新冠肺炎的影像。

根据前面的课程内容，我们已经计划了一个媒体发布沟通会，一次大型会议上的发布，以及 1 篇独立的通稿、1 篇观点、1 篇产品能力介绍和 1 篇科普文。这是一个典型的行业里的解决方案，我们接下来就围绕这个“极客神经”谈谈渠道该怎么做。

首先，我们要明白，任何一个渠道的内容发布，都要有目的，那就是我们要在这个渠道上说什么。因为，我们在一个发布渠道上的传播是由目的（调性 / 核心 slogan/ 故事）构成的。

我按照媒体类型给 To B 的渠道做了一个分层，将渠道分为两大类——直接发声类和新媒体类。我们一起来看看，为了达到目的，我们应该在每一个渠道上说些什么。

直接发声类

我们先来看看直接发声类，这一类别里又分为三种，即官方的前端资源池、专业媒体和大众媒体。

官方前端资源池，指的就是我们的官微、官网产品页面。官方的资源池往往是我们产品面向用户发声的第一阵地，在这个体系内的发声，能够实时地触达直接用户，是精准有力的。在这样的传播阵地上，我们的核心目的是要讲清楚能力。

要讲适配官方前端资源池的内容，我认为有三点比较重要：

内容要有权威性。我们要发布的内容应当理性客观中立，描述简洁，不修饰内容本身，在 500 字以内讲清楚我们要发布的内容。

内容要具备全面性。这里的全面性指的是通过这个内容能够了解到我们的产品全貌，你产品的核心能力是什么，可以帮助客户做什么事情？

内容具备可复用性。我们发布的内容，一定是针对所有（或者某一类）的用户，那么你就要确认清楚，自己的内容里有没有针对用户（或某一类客户）的应用和实践。

现在回到我们的 AI 产品“极客神经”这个案例，你就应该很清楚自己该做什么了吧？我们在官方前端资源池渠道上，就应该发布新闻通稿、产品介绍和最佳实践。

第二种直接发声类的渠道就是专业媒体，这包括财经、产经、技术等多个方面。

这些媒体的主要受众，是我们的专业群体和企业家，针对这些人，我们的核心一定是要讲清楚价值。我这里讲的价值，包括四个层面：社会价值、行业价值、商业价值、技术价值。这些价值我们不一定要全有，对不同方面的媒体也要有不同的讲法。

就比如财经媒体，它关心的是社会价值。具象地讲的话，就是产品在经济活动中的价值。能够上财经媒体的内容，一定是很重要的事件，例如，数字化转型、新基建等。财经媒体关心的是对社会有影响力的宏大命题，如果今天我们想让“极客神经”成为财经媒体的题材，那我们就可以以“AI 推动的社会变革”作为财经切口，把自己打造成案例本身。举个例子，我可能会做一个选题叫做《AI 新经济：全民 AI》。

而我们要对产经媒体讲的内容，则有一些区别了。产经媒体更关心行业价值和企业家价值，往往更聚焦于某一个产业，观察切口比财经稍窄一些，选题比较偏向行业的影响力。例如，在“造纸行业的数字化之路”这类题材里，产经媒体更关心的是技术和产业的结合。所以，如果今天我们要在产经媒体上传播“极客神经”，那么一定是要讲产业和技术的融合。举个例子，我们会讲一个故事，叫做《放射科的 AI 进化：透视医疗中的 AI 变革》。

当然，如果是技术媒体的话就比较简单了，我们要更多地去讲产品的技术领先性，讲我们的算法识别率、识别时间等等，这个就是纯技术的选题了。

所以，对于这些专业媒体来说，同样的内容，面对不同的媒体的时候，我们作为市场团队，一定要提供一个好的选题切角和说话的立场，这可以让我们的内容投放更加顺利。

第三种直接发声类的渠道就是大众媒体了，包括央媒、都市类媒体、消费类媒体、自媒体等等。

针对大众媒体投放的内容，就应该参考我在Demo那一节课里提的观点，那就是热点性、易懂性、可视性、有奇观。什么意思呢？现在所有针对大众媒体，包括泛科技圈投放的公共内容，都是要借助我们的转换能力进行一次简化，最终把技术内容变成群众喜闻乐见的、容易懂的内容。

就比如今天的教学案例，在面向大众传播“极客神经”的时候，我们可以借助新冠的热点，出一个内容《极客云！新冠如果来袭，可以一分钟创造 10000 个放射科高级医生》。

这里包含了几个元素，第一个是 10000 个放射科医生，这是一个奇观，人数多；第二个是新冠的概念，事实上是一个热点；第三是“创造医生”，把 AI 做了可视化、拟人化，形成了医生的形象。这就是一个结合了热点、易懂、可视、奇观元素的大众传播。

新媒体类

讲过了直接发声类渠道，我们再来看看新媒体渠道，在这类渠道里最常见的就是知乎、微博和抖音。

我们先来聊聊知乎。无论知乎最开始是以什么样的心态入局，事实上，今天的知乎已经成为一个优质的内容渠道。依靠刚刚诞生的时候吸引的优秀答主，知乎几乎吸引了中国绝大部分的中产阶级，当然我们的技术人也在其中。在知乎上投放内容时，我们应具备的核心能力是学会提问，太具备宣传性的问题和不适合展开讨论的问题，都不会在知乎上有太大的影响力。

举个例子，如果我们在知乎上问“如何看待极客云发布了 AI 极客神经？”，我敢保证，这种问题，答主要么无心回答，要么就只会有一些很简单粗略的回复，甚至可能会引来吐槽。

但是，如果我们稍微做一个转换，把指名道姓的宣传性特点去掉，把行业性特质替换进去，我们就能得到这样一个适合展开讨论的问题：“如何看待 AI 代替人做医生，AI 还会替代什么？”

这个问题就比较精彩，很可能会有答主从医疗、人文、社会科学、AI 能力、算法等各个角度去论证，因为它具备了讨论性。当话题讨论起来后，我们就可以巧妙地把“极客神经”嵌入进去了。

除了知乎，微博也是新媒体类渠道的重要据点。但是，微博在 To B 领域影响力并不大，在我看来，微博最重要的是两个关键词——互动和利益点。

一个好的互动话题，能够吸引行业里的人对微博充分关注，例如“极客神经”这个话题，我们就可以在微博上做一个话题：# 你愿意相信 AI 看片的结论吗？#。创造一个话题容易，但创造一个能让人参与进来的话题就不那么容易了。与知乎答主们对问题进行多方面的论证行为不同，玩微博的人更倾向于“分阵营”。所以微博的话题一定要观点模棱两可，引发大家的讨论，甚至形成两个阵营的对立，这是微博话题成功的主要因素。

利益点的设计则比较简单粗暴了，它就是为了在互动的基础上吸引流量，让内容的关注度更上一层楼，并形成一定程度上的社交裂变。最典型的例子就是微博上的分享抽奖。

新媒体类阵地中最新的就是抖音这类渠道了。

抖音是我们日常最常见的传播渠道，是视觉化传播中目前流量最高的渠道，适合传播浅层次的技术内容。抖音的整体受众人群构成接近大众媒体，所以事实上，也追求热点性、易懂性、可视性、有奇观。

但是，抖音与大众媒体又有些不一样的地方。比如，抖音要求节奏迅速，叙事直接，要求你能够在短短 1 分钟内讲出一个故事、道理、案例或者技术。

因此，在抖音这类渠道中投放内容的时候，需要我们具备更强的解读能力，以及反转能力，让小视频妙趣横生。

总结

今天我们在做市场内容的设计的时候，一定要考虑我们的通盘传播渠道，搞清楚哪些渠道适合讲什么故事，传播什么内容。

还记得我在第 12 课（如何引发现象级讨论，打赢 PR 战役？）中曾经讲过的传播人群分类吗？我们一定要清楚自己的渠道打的是技术圈、企业家圈、泛科技圈，还是大众猎奇圈，不一样的圈子对应着我们应该提供什么样的技术和产品的“弹药”。

只有人群、渠道、内容三者合一，才能最终实现增量效应，保证我们的市场内容得到精准有力的传播。

场景练习

请你按照今天的课程内容，给你手头上的一个常见产品列一个传播计划，包括在各个渠道的内容规划。

欢迎在留言区写出你的规划，与其他同学相互讨论学习。欢迎你把这一讲分享给你的朋友，与朋友一起讨论。

To B会客厅｜SDR是如何优化线索跟进策略，提升销售效能的？

你好，我是网易智企 CMO 卡爷，很高兴受邀来做分享，跟你聊聊我理解的市场 SDR。

随着国内 To B 市场获客压力的增大，产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，可能是今天的互联网商业竞争中，大家最关注的几个核心点。在这种情况下，精益化线索（Leads）运营成为主流趋势。虽然营销理论和 MarTech 工具一直在不断进化（我们也非常关注这一领域的发展），但遗憾的是，我们还没有找到一款软件或工具能成熟运用于 To B 线索培育等场景。

由于 B 端客户决策周期和身份的复杂性，我个人认为，短期内 B 端产品很难像 C 端产品一样，纯靠基于用户路径和画像的算法就能准确判断需求，挖掘商机。也就是说，在未来 3 年甚至 5 年时间里，人工标注都还会是不可或缺的，或者说是最高效、最直接的描绘用户画像和需求的方法。

所以，一个既不是市场，也不是销售的中立角色——SDR 应运而生，这个链接市场与销售的 SDR 成为业内的“时髦词”。SDR，全称 Sales Development Representatives，翻译过来是销售发展代表。通常而言，SDR 的核心职责分为两类：

通过电话清洗市场线索（Inbound Leads），并分类分级；

主动外呼陌生客户（Cold Calling），产生有效线索。

这么说看似很简单，但是如果你想要深入理解并用好 SDR，你不仅需要正确理解 To B 企业市场部的工作内容，还要清楚地了解市场和销售之间的矛盾在哪里，又该如何化解。

To B 企业的市场部到底在做什么？

传统意义上的 B 端市场部主要是负责产品的宣传推广。写文章、做海报、参加展会是常见的传统 B 端市场“三板斧”。广告曝光度、文章点击量、参加第三方付费活动的数量——这类“虚荣指标”也常常是 B 端市场部工作总结中的核心内容。在这样的工作职责下，加上得不到比较完善的数据反馈，B 端市场部大概率会出现“弱势”的情况，因为很容易被质疑：宣传没有作用，推广没有成效。

但近两年，互联网也赋予了企业客户更多的选择方式，在整个购买流程中，最初几个阶段大多发生在网上，如搜索对不同产品的评价、了解产品功能、查看产品案例等等。因此，市场部门在整个销售流程中扮演了越来越重要的角色。

我观察到，越来越多的 To B 企业尝试跳出传统的、完全倚重销售个人客情资源的推广套路，逐渐向更多元、更健康的“线上 + 线下”的获客矩阵转型，并开始把“引入线索（Leads，也可理解为潜在客户）” KPI 放在市场部门。

网易作为一个互联网企业，所推出的 B 端产品也极具互联网气质，并非传统意义上“To B 业务靠商务以及渠道就能搞定一切”的思路。因而我们的市场部，从成立伊始也便承担着“品牌建设”和“线索（潜在客户）引入”的双重职责。在部门同学的考核中，线索及有效线索数量、业务营收均占有较高比重。同样的，对市场工作的产出及价值衡量，更加不会局限于考核到阅读量这样的“虚荣指标”为止，而是以投入产出比的思维模式，全链路地追踪到实际的线索转化情况。

如何让销售部和市场部同频？

但凡一个公司同时有市场部和销售部，两个部门之间“相爱相杀”的故事就一定少不了。

我们经常会听到市场和销售相互责备的事情。比如，销售认为市场的推广和活动没有效果，市场认为销售拓客、跟单不给力，浪费了宣传成果。出现这样的现象，自然是因为每个部门确实都有自己做得还不够好的地方，但核心原因是，大家都依然站在各自的角度看问题，都认为我是如何如何的，你应该如何如何。

那么，应该如何让不同的部门目标一致？

从大的方面来说，这考量的是公司的使命愿景、价值观是否清晰，是否真正灌输给了每个人；从具体的执行来说，考察的是每个团队的方向是否统一。再落地点，这其实就是在说市场和销售两个部门的最终目标应该是同一个：都是为了吸引匹配公司产品业务的潜在客户，并通过销售的商务谈判，最终把我们的产品或者服务以合适的价格售卖给客户。

统一目标，就是要每个部门搞清楚自己的工作在这个链路上的哪一环，并互相承认其他团队不可替代的价值。漂亮的业务营收背后，优秀的产品和服务是功不可没的——高质量的市场宣传是强助攻，而强悍的销售团队更是值得被尊重。能成为销售的人往往目标感极强，他们所做的一切都是为了能在尽可能短的时间内拿下客户，收到回款。

所以，为了避免“相爱相杀”的摩擦，我们有必要在认真做好自己的工作的同时换位思考，以自己实际工作中遇到的问题表现，通过“建议”，而非“苛责”的口吻去提出自己的想法，你会发现效率反而会有极大提升。

降低部门间沟通成本的小技巧

对于市场团队来说，会和销售团队“相杀”的一个典型场景，就是认为市场拓展带来的客户线索被个别销售浪费、没有好好跟进，且跟进标签混乱，影响了后续的数据分析等。这种情况一定存在，要全部解决比较困难，但如果我们在前面说过的统一目标、友善沟通的前提下，再结合和销售用同一套语言对话的技巧，结果就很可能得到极大改善。

例如，在客户线索的称呼上，有些人叫它线索，有些人叫它商机，也有直接叫英文 Leads 的（或者中文“粒子”）；对于线索后续的状态，有团队会定义为有效线索，也有喜欢叫转客户的……乍一看似乎没太大的问题，但实际上这对于标准化的数据报表梳理、横向维度的比较，会造成一定程度的理解 gap，降低效率。

除了统一的称呼之外，对于每一个名词的口径定义也需要在各个部门之间达成统一。举个例子，市场和销售之间，最容易出现分歧的一种情况就是争执某个线索到底算有效还是无效的？一个企业注册用户，有完整的联系方式和企业名称，外呼后可接通，但对方希望得到免费的产品服务，显然和公司只提供有偿的产品是相悖的。那么这个到底算不算有效线索？

这种争论其实是没有结果的。因为从市场角度来看，如果这个客户是通过百度搜索引擎注册来的，他已经是明确知道自己要的产品服务是什么，且符合公司所能提供的业务范畴，尽管无法成交，依然属于有效线索。但销售角度可能会认为，既然这个注册线索只愿意接受免费使用的产品，没有任何付费意愿，就不属于我们可发展的客户，自然属于无效线索。

明白了吗？在这里，重点不是去具体分析这个线索到底算不算有效线索，而在于有没有提前定义好每一个“名词”的解释口径。在同一个标准下，用同一套语言来对话，实际上会解决大量无效争端，极大提升协作效率。

整个流量链路如何优化？

刚才我们讲了市场和其他部门的沟通方式，也了解了市场在做的事情。接下来我们来看看一整个流量链路是什么样子。我们先来看一张图。

市场引流：在漏斗顶部，To B 企业通过大量的市场活动，去吸引潜在客户的眼球，赢得产品和品牌的市场曝光。

用户留资：通过注册产品、报名活动等方式，市场部采集到其中部分流量的信息（Leads，销售线索）。也许此时，尚不知道这个手机号的用户姓甚名谁，背后到底是什么样的企业，但其可被触达——即可定义为一条最基础的销售线索。

线索分配：接着，名单通过一些自动（例如数据接口）或半自动（例如 Excel）的方式，进入客户信息管理平台（CRM）, 被分配给销售人员跟进。销售收到线索后，在规定时间内逐条筛选、沟通、确认需求。

销售跟进：销售沟通后确认有效的那部分线索，将会继续进入漏斗的下一层——客户阶段。在这之后，线索们还会经历漫长的需求挖掘、报价、合同、付款等环节。那些成功走完这“九九八十一难”销售漏斗的线索，就成为了合作客户。

以上部分，To B 从业者或许会觉得是老生常谈了，因为这就是我们最日常的线索流转逻辑。但熟悉的就一定是最优的吗？冷静思考一下，这个熟悉的流程里，还有没有什么地方值得、能够被改良的？

现在，我们来畅想一下理想中的线索流转状况。

吸引更多、更精准的流量和线索。

希望能有一种方法——能及时、准确地对所有的线索进行跟进、筛选、标注和科学的分配，让合适的线索流转到合适的销售手上。

不满足基本客户画像的低质量线索（例如号码有误，找无关业务的），都能被直接过滤掉，不再耗费销售团队的跟进精力——销售团队得以更专注于有效线索的跟进。

销售联系后暂时无法成单的线索，能够集中归拢到公海池，得到系统性的培育和运营。等到它们成熟的那天，再被及时挖掘出来，流转给销售跟进。

如果线索的跟进记录也能更丰富和规范就更妙了。及时、客观的规范反馈，能反向指导市场侧的前向引流。

我们发现，这个理想中的流量链路，区别于之前的漏斗状态，变成了一个完整的闭环。

网易 SDR 案例：优化线索跟进策略

其实，SDR 这个岗位以及前面的线索流转闭环图，并非我们首创。这是一套国际流行，国内新兴的线索流转框架。

以网易七鱼所在的客户服务 SaaS 行业为例，包括 Salesforce、Intercom 等国际头部公司都有 SDR 团队。在国内，SDR 也是近两年 SaaS 圈线索管理的一个新兴趋势。据了解，包括有赞、北森、盖雅工场、智慧芽等公司都在增设 SDR 团队。

我们吸纳了很多国内外先进的行业经验，并基于实际的业务情况进行了很多优化与调整，在 2019 年组建起了一支 SDR 团队，并在网易七鱼以及后续的网易云信、网易互客、网易定位等多款业务进行运行。

SDR 在国内 SaaS 还算一个“新秀”，我们的团队中没有人此前有过系统性的实操经验，全靠点点滴滴的摸索。

上图是吴昊老师，一位 SaaS 圈的资深前辈，访谈了 10 余家 SaaS 公司的 SDR 负责人及 CMO 总结的线索到客户（Leads to Cash）流转图，非常具有借鉴意义。我们试运行期间的线索流转链路与吴昊老师总结的情况类似，但也基于实际的业务特点，进行了很多调整和优化。

例如，关于线索的跟进策略：按照网易七鱼的实际业务经验而言，主动咨询和老带新的线索有效性很高，如果再经由 SDR 筛选跟进，反而会增长线索的流转路径。因此我们按线索的来源，对线索的分配规则进行了区分。极高成单概率的线索沿用老的线索流转方式，直接交由销售跟进；基数较大的线索、有效率较低的线索则由 SDR 团队初筛标注。

关于线索的有效性标准：行业内有些公司的 SDR 团队，需要输出的有效线索标准是可上门拜访，例如客单价较高的盖雅工场；有些公司的有效线索是经典的 BANT 模型，即预算（Budget）、权限（Authority）、需求（Need）、预计上门时间（Time），这四条标准需要全部或部分满足才算有效线索。在网易七鱼，市场和销售共同制定了一套“更贴合业务，更接地气”的线索评判标准，满足标准的线索 SDR 可以将它们流转给销售团队，反之则做好标记后，过滤释放到公海池。

在线索分配方面：SDR 在把线索转给销售同学的时候，可以选择自动分配或发起人工分配。

如果这是一条普通的标客线索，可以直接由系统自动轮流分配。销售部门也可以按照实际管理需求，为每位销售人员设置线索分配系数，不同系数或权重的销售将获得不同数量的线索。如果是一条满足 KA（大客户）标准的线索，或者特殊线索（例如客户已经在与 SDR 的沟通中提到，他认识或希望指定某位销售对接），SDR 可以填写人工分派理由，这条线索就会流转给销售助理，助理再酌情进行二次分配。具体的线索分配策略，选择系统自动分还是人工分，按系数分还是平均分，销售团队可以依照实际情况酌情制定。

总结

James P. Carse 曾探讨过两种有趣的游戏类型，“有限的游戏”以取胜为目的，而“无限的游戏”以延续游戏为目的，旨在将更多的人带入游戏本身中来。他认为我们迫切需要一种“游戏观”的转变——从有限到无限。如果把 To B 的获客与营销也抽象为一场游戏：

漏斗思维就像一个个的游戏关卡，玩家需要在流量争夺、商务谈判等游戏回合中赢得胜利；

闭环式的获客模型则更像一款养成类的无限游戏，玩家在长期博弈中不断变强和进化。

线索闭环的好处不言而喻，整体获客的效率将得到提升。为了实现这个闭环，线索过滤、分配、培育这些阶段不可或缺。最后引用我很喜欢的一句话作为本文的结尾：Everything is an experiment , you win or learn。

思考与分享

你有没有在工作中遇到过市场和销售部门间的协作沟通问题？你的公司是如何解决的？如果让你来解决，你会用怎样的方法？

欢迎你在留言区分享自己的经历和看法，与我们一起讨论。当然，你也可以把文章分享给朋友，一起讨论、畅想一下 SDR 在你的工作中会有怎样的应用效果。

结束语 | 一个To B的市场人应该具备怎样的特质？

你好，我是曹林。

在之前的课程正文里，我们一直在谈做 To B 市场的方法论。但是，在这个世界上，任何的事情都是因“人”成事的。找到合适的人，做合适的事情，是任何一个行业不变的公理。

今天，“数字化”正在全速重构我们所熟知的世界，并成为中国经济增长的新动能。我们的日常生活、商业活动都成为了数字世界的一部分。

这就是今天 To B 的人在经历的日常。

那么，一个合适的 To B 的市场人应该是什么样子的呢？一千个人心里有一千个哈姆雷特，所以，我也没有固定的答案。

但是在今天这篇结束语里，我想跟你谈谈我理想中的你，应该是什么样子。

如果有一天，我遇见你，我希望你能保有一颗好奇心，像初生的婴儿眺望第一眼世界，一切都充满了光芒。

在 To B 的世界里，未来是被不断重构和想象的。在这种想象之中，你能够通过你的好奇，串起数字化变革的真正要义吗？你能否想到，这个时代里奔跑的每一辆车，未来都可能会成为一个边缘计算的终端？你能否想到，今天我们通过数字化的流程再造，帮助 100 年的老企业焕发新机？

而这一切，你和谁一起来实践？你的实践主体可能是企业，然而更有可能是和我们一样的千千万万因为数字化受益的普通人。

所以，理想中的你，应该是不拒绝好奇心、不谈边界，并希望这个世界因为“我”，有一些微小而不同的。

如果有一天，我遇见你，我希望你能够具备技术感，能够熟练地将市场和技术相结合。

今天我们参与的所有市场活动，都希望能够让心智的涟漪从技术圈到商业圈，不断荡漾开来，让更多的人知道，传奇本身，就是传奇的一部分。

我希望你在见过日月星辰，思考过人生的奥义后，又能回归到我们做这件事情的本质：创造更有价值和意义的未来。

你能够快速识别出云产品背后的能力，并坚定地期待云能带来数字的变革。你可以为云原生、容器的快速普及而激动不已。你也会为今天“芯片的制程短板能否依靠工程补足”的问题而担心。

在 To B 行业里，技术感，是今天你得以生存的基础能力。毕竟 To B 行业的核心信条，是帮助今天的企业完成降本提效。而这其中，一个技术的原住民，才是能够快速洞察市场与技术之间交点的人。

我还希望你了解企业的各个场景，并成为各个场景中的专家，企业的数字化转型顾问。因为数字化将带给我们更多、更无穷的想象。而那个创造数字化转型的主角，就是你本身。你愿意通过市场的方式，通过媒介和客户探讨未来的数字化架构如何建设。你也知道从 CDN 到边缘计算，每一个行业里，我们应该充当、成为什么样的角色，才能够更加值得企业信赖。

一个 To B 的市场人，我希望你能够严谨地对待自己的每一个案例，讲出去的每一句话都不浮夸、有质量。毕竟，让产品技术更好地被人理解，是我们希望做的。但是我们对于毫无节操的夸大，应该坚决说“不”。

一个 To B 的市场人，我希望你能够有一个良好的审美，在 To B 的领域，“颜值”依然是生产力的一部分。

未来的十年，是整个数字经济转型的关键时期，数字化正在重塑企业的管理理念、组织能力、经营模式、运营模式。从“人机料法环”（人员、机器、原料、方法、环境）的信息化，到今天的数字化转型，社会效率在飞速提升。

我们今天所有的市场工作，都是在各个行业里进行数字化的破圈，在这个破圈的过程中，我们嵌入我们的产品，技术。

就像传统信息时代 PC 和 Windows 的组合一样，现在的企业需要云这样的新型计算结构，让企业可以面向大数据、面向智能、面向 IoT、面向移动化，开发管理组织和业务的所有应用。

疫情至今没有停滞的迹象，全球还在不断有新的病例出现，学会与疫情共存，可能是未来很长一段时间的主题。不过不用担心，人类史几乎就是一部和病毒细菌斗争的历史，但每一次斗争，都会无一例外地会改变人们和世界相处的商业方式。

正如我们看到的，在这次疫情里，几乎所有的企业都建立了数字化的触点，从企业的人、财、物、事、法都将互联网化，这是 To B 行业的机会，而你，正身处其中。

我希望你能很好地抓住这次机遇，在这一次无数企业互联网化的大潮中“乘风破浪”！