174-体验设计案例课

开篇词 | 不解决实际问题的体验设计都是耍流氓

你好，我是炒炒。

现在，你可能还不认识我，但我还是很高兴你能点进来，来了解用户体验设计这门课。在课程开始之前，我想先让你思考这样一个问题，到底什么是用户体验设计？为了让你更好理解，我来给你举几个例子。

有一年，我在英国的一家保健品店购买保健品。到了该付钱的时候，我发现收银台上有个小指示牌，上面写着“支付宝支付随机减钱”，我就打开手机，准备用支付宝支付。

但是，我发现我的手机突然没有网络信号了，就当我思考怎么办时，店员告诉我，只要出示支付宝付款码就可以，在无网络的情况下，也可以进行支付。我马上打开支付宝，进行了订单支付。

你看，这是不是一种很好的用户体验？

与这个例子形成鲜明对比的，就是共享充电宝的体验设计。如今共享充电宝满大街都是，你随便去一个大商场、火车站、餐饮店，都可以快速地找到一个充电宝充电。是不是感觉还挺方便的？

但是，如果你的手机要是一点电量都没有，直接关机，你是很难靠扫描二维码租到一个共享充电宝的。这一点，共享充电宝真就被人吐槽过，其实只要在每个出租机旁边预留一根多头充电线就可以，既可以帮到有需要的用户，还能帮助提升产品的美誉度。

共享充电宝就是一个没有考虑到一部分极端情况的体验的例子。

还有，在地铁上，我们经常只要眼睛一瞥，就可以看到隔壁陌生人在手机上在干啥，能看见他们跟人聊天、看股票，还有刷电视的，甚至，有时候还会看到令双方都很尴尬的情侣吵架信息。

于是，就有人发明了一种隐私手机贴膜，只要我们把这个膜贴到手机屏幕上，就只有我们的正视视角才能清晰地看见屏幕内容。周围的人，再伸长脖子，也看不见。

你看，一个小小的手机膜就解决了一个用户体验的问题。

所以，什么是用户体验设计？就是发现用户的一个问题，然后去想办法、想方案，去解决它，解决这个问题的路径就是体验设计。

体验设计的价值

在现在这个社会，我们无法预知科技会进步到什么程度，但如果只追求表面上的多功能和高性能，恐怕无法获得可持续的竞争力，因为用户追求的是使用这个产品时的综合体验。

比如说餐饮，过去我们只要求吃饱，所以对商家的要求就是量要大、价格要低。现在时代不一样了，要求不仅仅是吃饱了，我们还想吃好、吃爽，最好还能吃出点意境来。

火锅界的“王牌网红”海底捞，就有自己的一套解决方案。用户从靠近海底捞的门店开始，就会进入服务员热情的目光里。要是排队，还有各种小零食，碰到有小朋友，还会教小朋友折五角星。

咱们按经济价值来计算火锅底料的价格，和其他价值相比，体验的价格优势格外显著。

从海底捞出来的用户，没有人觉得海底捞的服务是不好的。

老人会觉得，虽然火锅没那么正宗，但是服务真好，服务员都好热情，下次还来；

小朋友会觉得，有游乐场，还送礼物，服务员非常和蔼可亲，下次还来；

白领会觉得，服务相比其他的火锅店来说，真的很不错，下次还来。

就这样，海底捞通过用户的口口相传，口碑就上来了，业绩也上来了。下次吃火锅，你第一反应还是去吃海底捞。这就是体验设计的价值，抓住用户，成就商业。

其实，体验设计的范围特别广，大到火锅餐饮业，小到家里的一个角落，体验设计都能为产品增色。有人与物互动的地方，就有体验。

再来看一个经典小例子，下面是一个用户登录的界面。当用户输入自己的用户名时，网站的小吉祥物会盯着输入框，但是当输入到密码的时候，小吉祥物就会捂住自己的眼睛。

毕竟在我们看来，密码是需要保密的。是不是很有趣，这也是体验设计 。

还有最近很火的罗翔，和其他老师不同，罗翔老师将枯燥无味、朴实无华的刑法基本概念与幽默诙谐、令人印象深刻的段子结合在了一起，大受同学们欢迎。这样做，不仅传播和普及了法律知识，还打造了个人 IP，这就是从用户出发，加强用户体验的力量！

以上这些统统都是体验设计的范畴。无论设计的大小，哪怕行业不同，但体验设计的底层逻辑都是一样的，就是让用户觉得自然、舒服，甚至还有点小惊喜。

从这个角度来看，可以说，体验是未来商业的成功密码。

体验设计的目标

既然体验设计这么重要，我们怎么才能做出好的体验设计？

其实，目前用户体验设计已经有了一整套科学的底层思维方式，有成系统的操作工具和方法，帮助我们完成产品的体验设计。市面上，也有很多相关的书籍和资料。

但是，很多人在又多又杂的信息面前，却忘了最重要的一点，体验设计的目标到底是什么？

举个例子，我们在工作中，经常会听到有人吐槽说体验不好 、丑，然后建议换个 icon 或者换个颜色，认为这样就会解决体验不好的问题。

我有一次做一个产品大版本改版，口号是打造极致用户体验。但是，在功能上，却没有变化，主要就是换了个皮肤颜色，还花了很多的资源去做功能平移工作。

在被用户吐槽的流程冗长、功能冗余这些实际问题上，未曾改变分毫。结果可想而知，数据只在刚上线的时候发生过波动，后来产品的数据表现就“稳若磐石”，跟改版之前没有质的变化。

如果极致用户体验只是 UI 设计师换个颜色，界面美化下就能做到的话，就有点草率了。你可能觉得这个例子有点离谱，但是这却是很多用户体验设计都会犯的错误。

是他们水平不够吗？是他们技艺不佳吗？都不是，是因为他们没有关注实际问题，所有不解决实际问题的用户体验设计都是耍流氓。一个好的体验设计一定是解决了实际问题的，体验设计的目标就应该以解决问题为主。想学好体验设计，就要先从解决实际问题这个目标开始。

这门课要讲什么？

所以，这门课程，我会从实际问题出发，带你一步步深入学习体验设计，我会给你梳理出一整套从基础到进阶的体验设计方法论。如何入门？如何精进？在这里，你都会找到答案。

首先，在课前导读部分，我会基于解决实际问题这个目标，拆解出工作中一些熟悉的场景，来定义出什么是不好的用户体验，什么是好的用户体验，让你对用户的体验这件事有个认识。接着，我们会探讨交互设计师和产品经理的区别，从而对专业分工和协同有个清晰的把握。

接下来，第二个模块，我会从体验工具、设计思路到如何提案等体验设计中八个关键步骤出发，讲解科学的体验设计实操，结合我的个人案例，给你提供可落地、可借鉴的高手思路和经验。

学完这个部分，你就可以掌握用户画像、体验地图、竞品分析、数据分析等工具的有效用法，会更熟练地通过设计工具找到产品的设计方向，少走弯路、少掉坑。

在第三个模块，我会系统化地给你讲解设计量化的知识。设计量化是近几年在用户体验设计领域里一个新兴发展的名词。作为一种科学的方法，设计量化可以帮助设计师通过量化指标来证明设计的价值，帮助自身有计划地成长，科学地提升产品的体验。

我总结了一套系统的体验设计量化体系给你，可以称得上是行业里第一套这么完整又系统的设计量化知识体系。学完这个部分，你就可以轻松地利用量化的方式评估自己的专业水平、评估需求、评估设计价值并说服老板，也能够更科学合理地评估设计的投入产出比。

第四个模块，我会跟你分享设计工作中的流程与效率问题。在这个过程中，你会有自己的反思，有自己的精进，你会找到一种提高自己工作效率的方法，一种打破自我成长天花板的方法。

最后，我还会跟你聊一聊几个有趣的话题，比如说 35 岁的设计师都去干嘛了？腾讯的体验设计师是怎么干活的？等等，这部分主要是为了让你不局限于自己的一方天地，拓宽你的视野。

如果你是一名体验设计师，你在听完这个课程后，可以与我一起，科学地、体系化地复盘一下体验设计的前因后果，不再感觉体验设计像一门玄学一样；你会掌握可落地的设计量化的全套知识体系，通过大量的实战案例会帮助你找到设计能力提升的有效途径，实现升职加薪。

如果你是一名设计管理者，你在听完这个课程后，你会找到高效管理设计项目和提升团队设计师能力的一些小技巧，提升设计团队的整体效能；同时你也能够有理有据地讲清楚体验设计的价值，向你的上级证明设计的重要性价值。

如果你是一名老板，希望你在听完这个课程后，能够科学评估设计的投入产出比，把设计团队的价值最大化，让设计为业务带来更多的增值。

我是谁？

说了这么多，现在你可以来认识一下我了。

我叫炒炒，现在是一家银行的客户体验设计团队负责人。在过去的 12 年里，我一直从事体验行业工作，拥有手机、纯互联网、咨询、银行跨行业的工作经验，服务过腾讯、平安等大型企业。

至今，一共参与制作了 15 款 App、10 + 个后端服务系统、一本杂志、其中千万级别的 App 有 5 个，比如腾讯微博、应用宝、QQ 家园、腾讯充值等。出版过图书《一个 APP 的诞生》《设计职场的三种打开方式》。其中，《一个 APP 的诞生》这本书还幸运地登上了纳斯达克的广告屏。

当时，这本书真的帮助到了很多读者，有刚毕业的学生、还有想转行到互联网行业的人，以及许许多多的职场新人。这本书让那些在互联网产品体验设计这条路上，不知道该怎么入行，或者片面地认为体验设计就是 UI 设计的小伙伴们，重新认识了体验设计。

今天，我开了这门课，有幸再一次来跟你分享我在体验设计领域的经验和思考。

希望学完这门课程后，不仅可以让你入门用户体验设计，还会让你进阶体验设计、跨过职业成长的门槛、突破设计职场的瓶颈，更重要的是，培养你的体验思维意识。

不过，这门课不会让你学完就变成用户体验行业的专家，只是给了你一个学习的指导路径，分享给你一些案例，让你知道什么是好的体验设计，怎样科学地看待体验设计。要想成为专家，还需要千百次的刻意练习以及复盘思考，不断在实践中提升。

但是，我有信心和你一同进步，你准备好了吗？

01 | 当别人说产品体验不好的时候，他在说什么？

你好，我是炒炒。

今天，是我们这个课程的第一讲，我想先和你聊一聊用户的体验这件事。

记得有一次 ，我的老板在工作群里发了这样一条消息：

“这是我用过最难用的新闻资讯产品，字小、加载也慢、新闻还是几天前的。我想把新闻分享到微信群里，我也没找到入口在哪，多刷几次居然闪退了，体验真差！”

老板指责的正是我们新做的一个新闻资讯模块，这老板一吐槽，各关联方马上联动了起来：

产品经理开始回溯新闻资讯的供应商，梳理新闻来源，优化现有的新闻推送机制，还马上将单条新闻分享到第三方应用纳入到紧急需求，优先级也从 P2 调整到 P0；

设计小伙伴赶紧查了老板的手机型号和操作系统，并对同类产品做了分析，还分析了用户的年龄分布，制定了字号、行距等标准规范，同时排查多种手机型号和系统的适配问题；

开发小伙伴立马监控了系统的稳定性、与第三方对接的响应时效等情况。

你发现了吗，在这个故事中，体验不好只是一个感受问题，导致体验不好的原因却是多方面的。

那么，当别人在说一个产品体验不好的时候，他到底在说什么？作为设计人员，我们怎样才能发掘出他吐槽和埋怨的背后原因呢？

为此，我给你总结了一个“一句话”方法：到底是谁发现了问题，发现的是哪种体验问题？

你是不是感觉这句话也太简单了，这谁不知道呀？但其实，能够做到的人却很少。接下来，我就带你一起来分析一下如何利用这句话，挖掘体验差的背后原因。

用户到底是谁？

首先，是谁在说体验不好？是用户。用户是谁？用户是使用产品的人。

产品可能都是一样的，但是使用产品的人却是千差万别的，每个人的消费偏好都不一样。

比如说，我们现在给一个老人送一台最新款的华为 Mate xs 5g 折叠屏手机，他会说：这不好用，还不如我花 59 块钱买的纽曼老人机呢！老人机字大、声音大、充一次电用一个星期，还是按键的，按一下响一下，有手感，特别得劲儿。

这位老年用户说的华为 Mate xs 的体验不好是真的吗？是真的。

在这个老年用户面前，59 元纽曼老人机的体验确实大大好过于 19288 元的华为 Mate xs 5g 折叠屏手机。但换一种说法，华为这款手机的目标用户也并不是这位老人。

所以，虽然我们无法生产让人人都满意的产品，但是我们却可以让一类人满意，而这一类人才是我们的目标用户。有的时候，不是产品不好，只是用户和我们的产品不适合。所以我们可以得出个结论，我们定义目标用户，应该要以我们所处的行业为边界，立体地去刻画一类人。

然后在体验设计的时候，我们要确认，我们的产品是不是符合这类人的整体消费偏好。

什么是整体消费偏好？我们可以把它分为两个属性部分：

整体消费偏好 = 核心属性 + 向往及偏好属性。

其中，核心属性决定了一个自然人的底层核心属性，是在时间和际遇的长河中缓慢形成的，很难突然发生很大的变化。它和向往及偏好属性之间是相互影响的，最终影响用户的整体消费偏好。

比如说，年轻人比老年人更喜欢旅行和萌宠，男性比女性更偏爱于游戏和数码电子。不同的目标用户对同一类产品有着不同的诉求，所以，在体验设计上，就会有不同的倾向性。

其实，明确目标用户这件事，很多人都懂，但是很多人也常常会忽视。尤其是刚入职的新手设计师，往往想的总是怎么做出一个精美或者酷炫的设计，却忘了他的用户喜欢不喜欢。

体验如何分层？

拆解完用户，接下来，我们分析一下“一句话”方法里的后半句：用户发现的是哪种体验的问题。

用户在使用一个产品的时候，也许他会说，这个产品哪里体验好，或者这个产品哪里体验差。那么，我们能不能把“体验”分个类呢？

虽然体验看似很抽象，但也是可以拆分的。如果你了解过体验设计，那么你可能听说过 Garrett 老师在 2007 年出版的《用户体验要素》这本书。

在这本书中，Garrett 提出了一个从五个要素自下而上地建设用户体验的观点，如今看来，这样的划分还是非常系统、专业和适用的，而我们就可以利用书中提到的五个要素，把“体验”这件抽象的事具体落下来。

从图上来看，这五个层次还是很好理解的。我举一个我的例子，来给你简单地说明一下。

最近，我在一个电商 App 上用积分买购物卡，一张购物卡的面值是 100 元。我想购买 500 元，就将购买数量改成了 5，点击购买，订单提交成功，系统把 5 个购物卡拆成了 5 个 100 元的单独订单。但在支付的时候，我犹豫了一下，我决定还是先买 3 张购物卡。

等我在原有订单上选择 3 张购物卡支付时，发现订单不能只选择 3 张卡，付款 300 元，只能一次性付款 5 个订单的 500 元，而且，取消订单也只能一次性取消 5 个订单。你看，体验很不好！

那么，这个“体验”，主要说的是哪个层次的体验呢？因为它是在流程上对极限情况并没有考虑完整，所以这里说的是框架层体验。

接下来，我们试着练习一下，看你能不能把下面例子中的体验分层。

半夜 3 点，你的肚子饿了。于是，你下单了一个外卖，但是太晚了，你担心商家不接单，你就等呀等，突然，页面弹出了这么一个提示，“商家接单了”，你饥饿的心一下子就稳了。

在等待的过程中，你想知道外卖小哥到底去取货了没有，距离你还有多远的配送距离。这时候，你再次打开了 App，找到了“我的 - 我的订单 - 查看配送”，诶，还有 5 分钟，你的外卖就快到了。

这个例子，我相信你也不陌生。很多看似日常的体验场景，也是可以分出层次的：

App 很明显地告知你“商家接单了”，这个提示信息是为了让用户看到，用弹窗或者某种更加亮眼的配色、动效等，这个体验设计属于表现层的设计；你通过“我的 - 我的订单 - 查看配送”的路径查看配送详情，这是在规划用户使用产品的路径，所以这块的体验设计属于框架层。

表现层和框架层的设计还是比较好区分的，接下来我再说一个结构层相关的体验问题的例子。

小红书这个 App，我想你应该也听说过。在小红书早期的时候，主打的是内容社交，后面随着流量的增多，希望通过流量变现，就逐步上线了商城的功能。但其信息结构上，“我的”Tab 里面只包含了我的笔记、我的收藏、我的点赞等和内容相关的功能入口，但“我的订单”功能入口却被放在了“商城”Tab 里。

所以，在小红书的“我的”Tab 里面，是找不到“我的订单”相关入口的，这个结构划分就会跟大多数用户的操作习惯相矛盾。因为，依据目前一些购物类 App 的结构划分，订单之类的功能入口都设置在了“我的”模块里面，用户已经养成了一定的认知和使用习惯。

你看，用户在小红书查找“我的订单”时遇到的问题，是不是就属于结构层的体验问题呢？

在用户体验五要素中，表现层、框架层、结构层会直接关系到用户体验的好坏，设计师应该重点关注。但如果想把用户体验做到更好，你还应该对范围层和战略层有一定的了解和研究。

范围层一般指的是产品要包含哪些功能，并且这些功能的优先级怎样排序等；战略层一般指的是要做一个什么产品、这个产品能满足什么用户的哪些需求、要达到什么商业目标等。它们虽然不会直接影响用户的操作体验，但是在大的方向上，也决定了用户体验的好坏。

当你熟悉用户体验五要素并加以运用到你遇到的每一个体验问题中，你就可以很快地定位问题的所属层次，也会很快地就想到精准的解决办法。

用户体验设计是一种底层思维

用户是目标用户，体验是分层体验。用户体验就是，你的目标客户从认识你的产品那一刻，到决定购买、使用以及他们在这个过程中一步步过来的感受。

所以，如果我们再一次遇到用户对产品吐槽，我们可以这样分析：

这个用户是我们产品的目标用户吗？

这个用户在吐槽什么问题呢？

他吐槽的这个问题是哪个层次的呢？

反映了他有什么样的需求呢？

他是不是为了吐槽而吐槽，纯粹只是刷个存在感呢？

分析工作做完，我们就有了一致的导向目标，各个职能就会想尽办法，把这些目标一步步拆解成可落地的执行方案，然后发挥自己的专业实力，最优化地解决问题。

其实，不光是处理用户的吐槽，我们还可以通过用户体验的角度去优化我们产品的现有设计。举个我最近在做的一个 B 端金融产品的例子，这个产品的目标用户是小微企业主。

当时，在拜访一个企业主之前，我们观察到这个用户在我们产品上的行为数据，只有转账、复核这种基础操作行为，也就是说，他对我们这个 B 端金融产品的其他功能完全没有兴趣。

可是，我们那个阶段的目的是希望用户能使用记账功能。于是我们试图去找企业主聊一聊，了解情况。

但是，他们平时的工作很多，很杂，所以一开始，这个企业主并不愿意花时间跟我们聊，后来我们观察他吃饭、喝水都比较简单，我们就买了些奶茶和零食，才打开了他的话匣子。

我们：记账功能好用吗？

他：好，很好，挺好的。

我们：好的话，为啥不用我们产品上的记账功能呢？

老板回复说：用纸和笔记习惯了。

另外，我们也观察到他使用微信的一些习惯，字号设得特别大，在使用转账时会在输入金额后将手机放远一点，眯着眼睛再确认一下，再进行下一步操作，同时还会用 qq 群来获取商机。

后来，回去后，我们做了以下几件事情：

在结构层，优化了产品的入口，让记账功能的入口更显眼，在布局上占更大区域；

在框架层，打通支付宝和微信的收支数据，引入 OCR 识别，用户拍一下手工记的帐，就可以综合生成自己店铺的账本清单了；

在表现层，把字号也相应调大，让用户再也不用眯着眼睛远远地盯着手机看了。

过了段时间，我们再去调研这位用户，问他产品跟上次比起来有变得更好用吗？这次，他不再假笑说好用好用，还主动提到了记账功能，说可以帮他复盘各平台一个月的收支，简直太好了。

讲这个故事，其实就是想分享一下，我自己在日常生活和工作中，都会将用户体验设计这件事情变成日常的一个思维模式。我们要养成日常仔细观察目标用户的习惯，了解他们的行为习惯、思考模式、沟通方式等，这都有助于我们反向推动产品的设计优化。

用户说体验不好时，我会快速地反应，他说什么不好？为什么说不好？哪怕用户不通过语言表达，我们也要主动观察他的行为，并反哺到产品当中，帮助产品有更好的用户体验。

基于这个理念，我们提出：用户体验设计是一种底层思维。面对生活或工作中的所有交互，我们可以反复用这种底层思维去拆解用户、拆解体验、拆解我们遇到的各种问题。

炒炒总结

今天，我们主要讨论了一个问题：当别人在说产品体验不好的时候，他在说什么？

为什么要先讨论这个问题？很多设计师在听到用户的抱怨和吐槽后，第一时间就是急急忙忙地去解决问题，而不是针对问题好好拆解，分析问题背后的用户需求。

所以，我给你总结了一个“一句话”方法：到底是谁，发现了哪种体验上的问题 ？也就是，在用户说体验不好时，要先确定他是不是目标用户，要以所处行业为边界，立体去刻画一个人 / 一群人。

其次，在体验方面，我们要通过用户体验五要素来帮助我们定位问题，找到用户说的体验不好是在说哪个层面的体验不好。这样，我们才能确定好改进的目标，拆解我们的行动，找到最优的方案。

最后，用户体验设计是一种底层思维，我们要将用户体验这件事变成日常的一个思维模式，帮助我们更好地去了解用户、拆解用户行为和想法，并形成可落地的方案，反哺优化我们所负责的产品。

课后题

在你负责的产品中，最近一次用户吐槽是在吐槽什么？你解决了吗？用户给你的反馈是什么？或者在你印象中，你有没有吐槽过哪个产品体验不好，学完了这节课，你觉得它为什么体验不好？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

02 | 交互设计师可以被产品经理替代吗？

你好，我是炒炒。

上一讲，我们通过对用户体验的拆分，分解了用户吐槽体验不好的原因。但是，用户的问题只占据了体验设计师日常中的一部分，除了与外部沟通，大多数时间设计师还要和内部交流。

很多人在与外部沟通时，还是能“和气生财”的，换到与内部协作，可能就“火药味十足”了。比如说，当你被产品经理按在地上摩擦的时候，心里会想“这个人不懂用户、不懂设计、不懂开发，只会吐槽，提要求还提这么多，这样我也会！我也能当产品经理！”。

当然，产品经理也会偶尔吐槽交互设计师，“你不就是个画线框图的吗？体验设计师的工作我都能做，还天天把场景、用户这些挂在嘴上，整那么复杂干啥，到时候我让你怎么画，你就怎么画不就得了”。

你看，本应紧密协作的两个人，为什么会出现这种彼此吐槽的状态呢？

其实，主要是因为双方对彼此的职能范围和核心能力的认知是不一致的。出现这种情况，刚开始可能只是吐个槽，到后来，就是互相不信任，不认可彼此的价值，严重的话，甚至会影响产品的正常生产流程。

那么，真的像产品经理想的那样，体验设计师可以被他们替代吗？要想搞清楚这个问题，首先你得对双方的职责和核心能力有清晰的认知。接下来，我们就一起分析下。

核心的能力不同

首先，我们要知道，市场对产品经理和交互设计师的核心能力要求是不同的，为了让你更直观地感受这个不同，我找来了市场的招聘信息，以腾讯理财通为例。

从这张对比图，我们能看出来，对产品经理的要求是产品策划能力、数据分析能力强、要深刻了解用户细分、留存、活跃度等各项指标及分析方法。而交互设计师则是要求有较强的逻辑思维，清晰的设计思路和阐述能力，推动产品体验问题优化的主动性。

简单总结一下，市场更注重一个产品经理的策划与规划能力，而交互设计师更注重逻辑与流程梳理能力。

通过两个岗位的能力雷达图，咱们就可以明显地看到各自能力项是不同的，既然要求的核心能力不同，咱们就彼此在自己职能能力项里，把核心能力打磨好，做好个人能力护城河，它不香吗？

输出的成果不同

其次，产品经理和交互设计师的输出物是不同的。你可能会问了，这是肯定的呀！产品经理和交互设计师都不是一种岗位，最后的输出物肯定是不一样的呀！

是的，但是很多时候，无论是产品经理，还是设计师，都会在无形中忽略这一点。

曾经，有一位设计师按照产品经理给的需求完成了交互及视觉的设计，但由于视觉设计师输出的时候有一些粗心，同一个样式不同状态的界面，在位置上有 1 个像素的上下偏差。

看似很简单就可以解决的一件事情，产品经理却开始就这个细节攻击设计师的专业能力，还通过上升领导去解决这个问题，最后特意拿着视觉稿去给各关联方澄清需求。

可是，这个需求本身的需求文档，他却一直没有交付。

的确，产品经理是需要对产品的所有内容负责，但聚焦于 1 个像素的偏差，是否模糊了产品经理本应该关注的需求质量的焦点呢？这种做法，就有点本末倒置了。

在工作中，我们还常常能遇到一种情况，就是产品经理直接输出原型图，交互设计师会觉得这是我的职责，你这样做有冒犯到我。但是，产品经理会认为，我这样子没毛病，我只是为了更清楚地阐述产品的内容及流程而已。

然后，交互设计师会开始过多地分析需求的战略目标与产品规划，甚至会输出产品规划蓝图。

其实在我看来，产品经理画图，画的是故事版，是相关系统及功能之间的关联性，而非界面原型。通过这个故事版，产品经理给相关干系人讲清楚，这个需求在用户的什么场景下帮助他们解决什么问题，达到什么业务目标，同时给公司带来什么好处，也就是说，产品经理更关注于业务目标和商业目标。

而交互设计师的最终输出物是交互设计文档，是以用户体验为基础，对当前需求的流程梳理、界面布局、细节优化等。同样是图，但是体验设计师和产品经理的目的不同，对图的精细化要求是不一样的。所以，交互设计师不必纠结于自己的工作领域是否被侵犯，自己的工作内容是否被干涉。

总的来说，各个岗位要先对自己的产出物负责。过于执着别的岗位的职责，将会分散本该聚焦于自身岗位的精力，这只不过是通过战术的勤奋来掩盖自己战略的懒惰。

提供的价值不同

其实，核心的能力和输出的成果的不同，本质上都是因为双方提供的价值不同。

还记得在第 1 讲，我们讨论的体验分层模型吗？体验分层模型告诉我们，可以把用户体验分为五个层次，分别是：表现层、框架层、结构层、范围层和战略层。

其中，范围层和战略层虽然只是间接地影响用户直观操作体验，但是却在根本上决定了产品的方向，所以我们说，一个产品经理就是要为产品的战略层和范围层负责 。

你可以这么理解，在当前时代，产品经理更像是一个策略团队，他们需要预见未来趋势，洞察商业机会，抓住市场机遇，着力于产品策划，探索商业模型和产品增长等。

而交互设计师则更多地要想办法为产品的框架层和结构层加分，完成原型的设计只是交互设计师的一部分输出。在这个交互原型图的背后，还要有对产品流程的梳理，对产品战略的思考，对用户的探索，和竞品的比对分析。

我举个例子。假设，我们现在需要做一个金融资讯频道，倘若产品经理停留在这个模块的细分功能放一排还是放两排，用什么样式的下拉框，怎么跳转和布局，纠结于用蓝色还是绿色等这些事上，而不是在思考这个金融资讯频道给产品带来的价值是什么，比如说：

是新客引流？还是增加用户对产品的粘度？

这个频道的来源方是谁？内容是否经得起目标用户的考验？

如何跟来源方对接？平台与平台之间的响应速度如何？

针对不同用户的推送机制是怎么样？怎么做标签化管理？

这样的话，这个团队很可能因为这个产品经理走向崩盘。那么，交互设计师呢？

我们还是以金融资讯频道的需求作为例子，交互设计师应该在理解这个需求的背景及目的后，分析用户群体的特点，研究用户的浏览习惯是怎样的。

了解以上的方方面面后，再进行页面的框架构建、功能的细节布局等。甚至在产品上线后，还要分析用户的操作行为数据来进行下一步的优化设计，通过不断迭代去追求产品的极致体验。

是不是听完这一波分析后，觉得有点乱乱的？我给你总结一下，其实你只要记住一件事就行，产品经理要为产品的商业价值负责，交互设计师要为产品的用户价值负责。

产品经理会帮公司说话，要思考产品的商业价值，而设计师是用户的代言人，是产品与用户间的桥梁，要在商业和用户之间，平衡产品的商业价值和体验价值。

先认同，再协同

作为体验设计师，我这么多年也遇到过不同职场生命阶段的产品经理，有刚毕业的产品经理新手、有在职场混迹多年，见过各种大风大浪的产品大神。他们有的思维活跃、有的爱扣细节、有的会输出纯文字型的需求文档、有的会直接输出原型图……

我们都知道，要让专业的人做专业的事。但往往现实中，产品经理与交互设计师因为对对方的职能范围并不是特别清楚，还有可能根本不想弄清楚，所以经常相爱相杀，难解难分。

两者都会觉得对方在职能的范畴越界了，甚至会认为对方本该做的事情不做，偏在做一些不专业的事情，彼此的不信任与分歧就会悄然而生。因为彼此不信任，协同就很难产生。

所以，要先认同，再协同。

交互设计师不能被产品经理所替代，但是交互设计师也无法取代产品经理。双方要清楚彼此的核心能力所在，知道每个人都有自己的优势；要优先处理自己的输出物，不去过多干涉他人的职责；要对自己的岗位提供的价值负责。

在整个合作过程中，产品经理要向交互设计师讲解产品背后的商业目标、业务逻辑、用户使用场景、当前数据分析、开发技术方案等，并掌控全局的流程，建立统一的产品目标。而交互设计师主要操刀产品的操作流程、页面跳转逻辑等，来满足产品经理的产品目标和用户的需求。

当双方有了统一的认知和统一的目标后，心在一起了，你欣赏我，我认同你，还怕我们无法协同，还怕我们的产品做不好吗？那必然是大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。

炒炒总结

今天，我们从交互设计师和产品经理之间的矛盾出发，探讨了职能分工与协作的问题。可以肯定的是，在更加精细化的工作职能场景中，产品经理是不可能替代交互设计师的。

因为，在岗位价值层面，产品经理更多地是为商业价值负责，主要关注点在战略层和范围层上；交互设计师更多地是为用户价值负责，主要关注点在结构层和框架层上。

在输出物层面，虽然产品经理和交互设计师都可能会输出线框图，但产品经理的线框图应该重点表达相关系统和功能点之间的关联性，是对产品需求的补充说明；而交互设计师的线框图是以用户体验为基础，聚焦于流程梳理、界面布局、极限情况梳理、细节优化等；

当然，不论你是产品经理还是交互设计师，都应该对各自的职能范围有清晰的认知。专业的人做专业的事，只有高效协同，才能共同实现最终的产品目标。

练习题

你在跟产品经理 / 交互设计师沟通的时候，有没有发生过什么矛盾冲突？学完了这一讲，你觉得原因是什么呢？如果时光倒流，你会怎么解决你们之间的问题呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

03 | 你画像中的用户是真的还是假的？

你好，我是炒炒。

作为设计师，在工作中，免不了要讨论需求或者设计方案。但是，这种讨论参加的多了，慢慢地，我就发现了一个问题，就是我经常能听到下面这样的话：

“这个功能会有人用吗？我觉得我反正是不会用的！”

“我觉得那些刚毕业的年轻用户应该会很喜欢我们这个方案。”

“作为一个资深用户，我觉得我们的用户肯定会喜欢这个功能。”

……

你发现了吗？出现最多次数的，就是“我觉得”这个词，相信你也听过不少。为什么大家说话用的是“我觉得”，而不是“用户觉得”呢？因为他们都只是主观地认为自己已经代表了用户，甚至自己就是用户。其实呢？都只是自己觉得。

这是一个认知上的谬误，造成这种谬误的原因就是对目标用户存在认知偏差，那问题来了，怎样消除这种认知偏差？如果你有经验的话，你会说，做用户画像不就行了！

是的，常用的方法就是制作用户画像。用户画像可以帮助我们抽取代表性用户群体的典型共性特征，重新组合成一个虚拟的目标用户角色，让我们快速定位用户的需求。

但是，我们用户画像中的用户就一定是我们的真目标用户吗？不一定。因为，用户画像也可能存在许多问题，尤其是当画像中的用户是假的时，不仅不会消除认知偏差，还会扩大对目标用户的认知偏差。这样的话，我们会离用户的真实需求越来越远，我们的产品也会大打折扣。那怎么办呢？

这就需要我们有一双火眼金睛，来分辨画像中用户的真真假假，接下来，我就带你一起分辨。

用户画像第一假：画像类型没搞对

很多人都觉得，做用户画像这件事很简单，但是，他们可能连第一步都错了。也就是说，他们可能还没弄清楚，要做什么类型的用户画像，或者不知道，用户画像也是分类型的。

所以，你做的用户画像并不一定是你应该做的那种。

很多用户体验的概念词汇都是英文翻译过来的，所以，我在这里也用英文来区分一下用户画像的两种类型：一种是 Persona，另一种是 Profile。这两种类型有什么区别呢？

我先讲一下 Persona，Persona 是基于产品使用场景，通过定性的方式产出的目标用户画像。

也是我们常见的用户画像，先通过用户访谈、调研问卷、焦点小组的方式来收集用户信息，用定性分析的方式对信息进行归纳整合，然后形成一个虚拟的用户角色。

当然，如果有更多的岗位角色参与到这个画像的设计中，我们就更有可能在设计的过程中，综合考虑到用户的需求，并为用户提供更好的产品。

Persona 它包含了用户的个人自然属性信息、用户对产品的预期、用户的喜好、行为偏好、用户的痛点等，帮助产品经理和设计师在没有详细的真实用户行为数据的情况下，消除彼此间对目标用户的认知偏差。

以下这张图片就是 Persona 的示例。

讲完第一种类型，我再讲一下另外一种类型的用户画像，Profile。Profile 是基于数据场景，通过定量的方式产出的目标用户画像。

通过先抓取产品上线后的一些用户行为数据，进行定量分析，并结合人口属性、行为偏好、消费习惯等不同维度的用户标签，共同搭建一个基于数据的用户画像体系。Profile 是各类描述用户行为数据的变量集合，更多地被运营人员、市场人员和数据分析人员所使用。

以下这张图片就是构建 Profile 的示例。

举一个 Profile 定量用户画像小例子。

疫情过年在家的时候，我第一次用抖音，看到的内容全都是我的邻居、亲戚发的小视频，非常亲切，还跟年迈的父母说，你看，隔壁的小姨发了她的孙子，很可爱。

平常刷的过程中，偶尔看到有兴趣的内容，我就会点赞。下次再进来抖音，就会发现点赞过的同类型视频越来越多。而我的抖音就越来越有“我”的气质了，我就会由“随便逛的用户”变成了经常使用的“天使用户”。那我们来拆解一下，抖音是怎么让我一步步变成天使用户的：

分析我的注册信息，获取我的地理位置；

推送亲切感十足的内容，获取我的使用信任及粘度；

记录我的喜好、浏览记录、评论互动等行为；

推送匹配度高的内容，让我感到这个 App 真的是为我打造的。

江湖戏称抖音是时间黑洞，这名号可不是白来的。抖音就是通过这样的方式，让你看到更多你想看或你需要看到的内容，达到提升用户使用时长的目的。那我们又该如何判断自己想要哪种类型的用户画像呢？

如果你在工作中，在做的是新创产品，一般来说，新创产品是没有用户行为数据的，所以，你可以通过定性的 Persona 来构建你的目标用户。

如果你在工作中 ，做的是从 1-10-100 的产品 ，那 Profile 和 Persona 一定是交叉使用的。单一使用一种画像类型进行产品设计，可能会降低产品体验感。

还是抖音的例子，假设你对酒没有多大兴趣，但为了参加一个突发性的大龄领导饭局，通过抖音搜索了祝酒词、行酒令相关的内容。

但是抖音却根据你的这一偶然性行为给你的 Profile 添加了酒相关的标签，导致后来持续在首屏推送酒相关的内容，滑一下是怎样选好酒，再滑一下是喝酒囧事，往下滑是酒局顺口溜等等。

可对你来说，上次的突发性大龄领导酒局问题已经解决了，不需要再持续地去看酒相关的内容了，再反复地给你推荐酒相关的内容就有点打扰了。

所以，如果抖音结合了你的 Persona 中的“对酒不感兴趣”这个讯息，除了你主动搜索外，不根据你的偶然行为过多地推荐酒相关的内容，这样的话是不是体验更好呢？也显得抖音更聪明，所以，我们要根据我们的目的，合理选择和搭配用户画像的类型。

在本节课，我会更多地围绕 Persona 来讲，也就是通过定性分析的方式得到产品的用户画像。

用户画像第二假：产品场景没弄对

接下来，确定了画像的类型，就要开始做了。你也许会说，网上有很多关于 Persona 的模板啊，下载一个模板，把自己访谈得到的用户信息按照模板套用一下，不就可以得到 Persona 了吗？

一定不是！不基于产品场景分析得出的Persona一定是假的 Persona！

我分享一个遇到的案例。最近，我们在做一个基于办公场景的 B 端产品，在完成前期的用户访谈后，我们就对这些资料进行整理分析，并安排了小 A 和小 C 两位同学分别去做 Persona 的输出。

两位同学完成初稿后，开始跟大家讨论。但是，我发现小 A 和小 C 两个人做的用户画像，其中“个人属性”的信息差异有点大。我们先来看小 A 同学的，在个人属性部分，小 A 是这样描述的：

“李小琳，35 岁，重点本科学历，白领，年收入在 30W 左右，居住地深圳，爱好美食、旅行，每月零花钱 3000 左右，喜欢吃甜食，爱打扑克牌。”

于是，我问他，整理的逻辑是什么？他说是在网上找了一个很全面的 Persona 模板，然后根据模板的信息指标来整理自己的 Persona。我们再来看小 C 的 Persona，是这样的：

“张明，35 岁，重点本科学历，上市公司财务经理，每天工作时长约 10 小时，每天有一半的时间是在开会，偶尔出差，每周五会跟领导汇报本周工作，习惯用在线工具来管理自己的日程。”

现在，你来判断一下，小 A 和小 C，谁的 Persona 能在产品设计中提供更多的参考价值呢？

是的，是小 C。因为，他在整理个人属性信息时，有意识地把信息指标和我们的产品属性做了一下取舍，保留了和产品场景关联性较大的信息，剔除了一些和产品场景没有任何联系的信息。

他从多个不同角度描述了目标用户工作场景的一些信息，比如说岗位类型、工作习惯、工作时长、是否经常出差等，由于我们做的是办公场景的 B 端产品，很明显，小 C 的 Persona 会提供更多的参考价值。

所以，制作 Persona 并不是简单地套模板，而是要根据产品的属性做对应信息的收集整理，以助于能真正给产品设计带来价值。

用户画像第三假：用户画像没用对

现在，画像类型确定了，产品场景也关联上了，是不是就万事大吉了呢？

并不是，给你举个小例子，在我的工作经历中，团队中有同学经常遇到这样的疑问，明明做好的 Persona，但在思考设计方案的时候，总感觉没什么用，Persona 是不是白做了？感觉 Persona 白做其实是因为没有有效地使用 Persona。为什么会出现这种情况呢？主要有三个原因。

第一个原因是做了用户画像，也没有进入用户角色，还是站在自己的主观视角去思考问题。这是一个很容易理解但也最容易犯的错误。

这种情况下，你要充分发挥一种能力，叫“一秒变用户”，把自己带入到 Persona 所描述的虚拟的角色中去，把你的行为、思考、期望都基于 Persona 中描述的客观条件进行。

第二个原因是不会提炼关键信息，总觉得信息越多越好。我相信你也遇到过这种情况：虽然拿到了一份十分完善详细的 Persona，但是想通过它来对照着设计方案，总有一种无从下手的感觉。

这种情况下，你要学会提取自己需要的信息。比如，在个人属性信息层面，把和产品场景关联度较高的提取出来，无关的就剔除，从一定程度上避免失焦。在行为变量的信息层面，你要优先关注目标、行为、痛点这 3 个信息点。这 3 个信息点就把用户的行为——用户的想法——用户的期望串联起来了。你根据这些行为变量之间的关系，也能快速地找到设计方案的切入点。

第三个原因是没有把 Persona贯穿于产品的生命周期。你在工作中是不是也会在拿到 Persona 后，仅仅在前期方案设计的时候拿出来用一下，方案设计完后，Persona 就不知道被丢到哪个角落了？

这种只在前期设计方案时候使用的方式，简直太浪费 Persona 的价值了。用户画像存在的根本意义是统一我们对目标用户的认知，消除大家的认知偏差，是贯穿产品的整个生命周期的。

所以，每当我们对用户认知出现偏差的时候，特别是在产品的迭代与优化阶段，我们可以随时把 Persona 拿出来参考。在我前不久的一个项目中，刚好遇到了一个类似的情况。

当时，我们的产品是一个主要针对银行客户经理使用的 App，其中有一个业绩模块，里面包含了客户经理的理财销售业绩提成、个人奖金。

产品经理认为业绩提成和个人奖金是客户经理最关心的信息，应该在首页直接展示出来；而设计师认为这部分信息会关系到客户经理的隐私，并且不是高频功能，不应该放在首页。

这时候，我就把前期做的 Persona 拿了出来，和产品经理一起回顾了目标用户画像。在 Persona 中有一段这样的描述：“希望能够快捷地查看业绩，但又不想自己业绩被别人知道。”

基于这样的用户期望，最终双方一致同意把业绩模块放在了“我的”tab 页中，并且还加上了隐私开关。这样既方便用户快速找到，也照顾到了用户的隐私诉求。这个功能上线后也得到了客户经理，也就是我们真实用户的一致好评。

另外，在怎样更加高效地运用 Persona 这件事情上，“交互设计之父”Alan Cooper 也给出了一个很好的参考方式，他建议把 Persona 挂在办公室的墙上，每次大家一进办公室就能看到，这样，遇到有争议的问题，大家就围绕 Persona 来讨论，避免陷入到主观的自我认知中。

现在，你是不是也找到了高效使用 Persona 的方法呢？

保持用户画像的迭代更新

用户画像可能存在的真真假假的问题，总结一下就是“类型、场景、没用好”。

刚才我提到了，用户画像是贯穿产品的整个生命周期的。既然要使用这么长时间，还有一点我们要注意，就是要保持用户画像的迭代更新。在实际工作中，有很多人往往会在第一次做完 Persona 后就当成最终版本了，后续再有新的用户访谈信息，也不对 Persona 进行更新。

但是，使用过时的 Persona 反而会对你的方案造成不利的影响。我就遇到过一次这样的情况，当时我们要做一个会议室预订系统。初期，我们访谈了一批目标用户，然后根据这一批用户的信息抽象出了 3 个 Persona，并根据本次产出的 Persona，做了第一版方案的设计。

在测试版上线后，团队的其他人又陆续地访谈了一些目标用户，但是并没有把后续访谈得到的信息更新到最初的 Persona 中。这导致了在设计迭代方案的时候，设计师还是参照了最初的 Persona，迭代方案上线后，反而收到了一些新用户的投诉。

所以，不断收集目标用户的信息，及时对 Persona 进行更新，这样才能保证 Persona 的准确性，从而保证这个 Persona 对产品参考价值是持续有效的，解决我们一开始提到的认知偏差问题。

炒炒总结

今天，我们从讨论用户需求的场景出发，谈到了一个问题，就是我们可能会对目标用户产生认知偏差，不过，用户画像可以很好地帮助我们解决这个问题。

但是，用户画像中的用户就一定是真的目标用户吗？答案是不一定的。所以，我提出，我们要分辨用户画像中的真真假假，才能有效地消除我们对真用户的认知偏差。

怎么分辨？主要有三个办法，办法一就是要弄清自己到底要做什么类型的用户画像。

用户画像有两种类型，一种是 Persona，是基于产品场景，通过定性的方式产出的目标用户画像，用在产品设计前期，通常被产品经理和设计师使用；另一种是 Profile，是基于用户行为数据，通过定量的方式产出目标用户画像，一般用在已上线的产品中。

办法二就是要弄对产品场景，让 Persona 抽象出来的信息跟产品使用的场景相契合，这样我们才不会做一个假的 Persona 出来；办法三就是要学会有效地使用用户画像，要进入用户角色、提炼关键信息、把 Persona 贯穿于产品的整个生命周期。

最后，我强调了，我们要学会不断收集目标用户的信息，及时更新我们的用户画像。让我们的用户画像给予我们更真实的需求反馈，让准确的目标用户群体为产品的成功奠定良好的基础。

练习题

你在制作或使用 Persona 的过程中，都遇到过哪些不明白或者解决不了的问题呢？学完了这一讲，你认为问题的原因是什么呢？现在，你有没有解决掉它呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

04 | 为什么你的竞品分析看起来像拼接抄袭？

你好，我是炒炒。

上一讲，我们探讨了用户画像的正确打开方式。今天，我们来学习另一种我们经常会用到的设计方法，竞品分析。你可以先回忆一下，自己平时是怎么做竞品分析的。

我之前有个项目，是财税办理线上化。但是，当时我的团队对这种类型的产品还不太熟悉，所以，我要求小伙伴们在 10 天内体验一下相关的竞品，列出竞品清单，并要求他们按照各自的职能梳理出一份分析报告，最后给出自己对竞品分析的结论。

10 天后，到了要正式展示成果的时候，我却发现了一个问题，小伙伴们的分析报告都是在套公式、套模板、套理论，像 SWOT 分析法、用户体验五要素分析法、PEST 模型、商业画布等，方法看起来都非常高大上，页数也够多，但就是牛头不对马嘴，全篇有价值的结论非常少。

你是不是也遇到过这种情况？或者你是不是也曾做过这样的竞品分析？明明用心找竞品、找理论、找资料了，为什么分析出来的东西就像网上拼接抄袭的一样？就像公众号随处可见的内容。

所以，我们到底怎样才能做出一份有价值又实用的竞品分析报告呢？

找到焦点，确定目标

既然我们想要做一份有价值的竞品分析报告，那我们就先来看看普遍的做法是什么。

大部分人在拿到竞品分析这个任务时，基本步骤就是先去搜集大量的资料，找一堆自我感觉可能有联系也可能没有联系的竞品，最后套一下找来的模板，就大功告成了。

这样做，不就是“简单地罗列资料”和“机械地套模板”吗？所以，我认为，你在正式开始做竞品分析前，你一定要想清楚你做这份报告的目的是什么，比如说：

你做本次竞品分析的目的是什么？

你是为了调整产品策略还是优化产品的用户体验？

你是为了整个产品的横向优化还是产品中某个功能的纵向优化？

你的这份竞品分析是给谁用的？设计师？产品经理？运营人员？还是老板？

只有想清楚了这些问题，你在选择竞品、收集资料、对比分析的时候就不会陷入简单地罗列资料和机械地套模版的误区，最后你也不会做出一份对设计、对产品都没有价值的结论报告。

世界上没有什么事情是适用于普罗大众、适用于所有人的，竞品分析也不例外。

在接下来的探讨中，我们假设这次需要做一份提升某产品用户体验的竞品分析，而目的呢？就是提升整个产品的用户体验，相关使用者要记住包含设计师和产品经理。

划定范围，选择竞品

现在，我们确定了这份竞品分析报告的目标后，我们就可以开始找相关竞品了。可是，市场上有那么多的产品，我应该选择哪些产品来进行分析，才是最有帮助的呢？

我给你分享一个方法，就是我们可以分别从直接竞品、间接竞品、设计借鉴三个层面去选择。但是，什么是直接竞品？什么是间接竞品？单听起来可能有些笼统，我准备用案例的方式来给你讲一下这三个层面，来帮助你轻松地理解一下这几个概念。

直接竞品指的就是主要功能和核心用户群都基本相同的产品。比如说，在同一个小区里面，有两家不同的水果店，都是以卖水果为主，用户在其中一家买了水果，就不会再去另外一家买了。

所以，我们研究直接竞品，可以直观地帮助我们看到自家产品与对方产品在功能、流程、关键节点、体验上的直接对比，直观地看到自己在哪些点做的好，在哪些点做的不好。这样，我们就可以发现对方产品对自身造成利益影响的竞争力究竟是什么。

但是，如果你仅仅研究直接竞品，你获取到的信息可能都是一些比较常规的信息，容易形成一些局限，比较难出现一些突破性的创新想法。这种情况下，你就可以再研究一下间接竞品。

间接竞品，我们可以分成两类来看：

一类是核心用户群相同，但主要功能不同的产品；

一类是主要功能类似，但核心用户群不同的产品。

还是拿小区做例子。在同一个小区里，分别有一家水果店和便利店，水果店主要以卖水果为主，而便利店主要卖一些零食、饮料和日用品，这两家店的主要客户都是这个小区的人，但他们卖的东西不一样，水果店卖水果，便利店主要卖零食和日用品。

也就是说，这家水果店和便利店的核心用户群相同，但主要功能不同。

现在，一个小区里有两家理发店，一家是高档的，客单价在 80 元以上；一家是平价的，客单价在 20 元左右；他们虽然都提供理发的服务，但各自的核心用户群重合度比较小。

所以，我们就可以把这两家理发店看作是主要功能类似，但核心用户群不同的产品。

研究间接竞品有什么用呢？它可以帮助我们获取一些框架外的参考或灵感，有助于帮助我们打破常规，出圈突破。像小区里的人对高档理发店的服务评价都很好，那平价的理发店是不是可以分析一下高档理发店的服务流程和项目，看看是哪些环节赢得了用户的芳心，例如不推销，不多话，是不是自己也可以借鉴一下？

我们再来看设计借鉴，设计借鉴，你可以理解为在体验和设计上做的特别优秀的产品。也许它们的功能和用户都跟你的产品没有太大的重合度或关联性，但它们的设计和体验做的就是好。

有一个很典型的例子就是卫龙辣条。辣条和手机，乍看起来好像是毫无联系的两个产品，但卫龙在包装设计上就大胆地做出跨界参考，从包装到营销的视觉，卫龙都对标了苹果产品的一些设计风格。

在卫龙眼里，苹果就是在体验和设计上的优秀产品 。虽然卫龙的设计有太重的苹果风格的影子，但是这个跨界的学习却让卫龙在辣条界一炮而红，赢得了大量年轻人的喜欢。

谁说辣条就不能走简洁冷淡风？

我来总结一下选择竞品的这三个层面：

直接竞品可以帮你直观了解自己和竞品之间的差异；

间接竞品可以给你提供一些突破性的创新想法；

设计借鉴会在体验设计层面给你更多的灵感；

你看，选择竞品这件事的学问是不是还挺大的。还有一点我要提一下，很多年轻设计师可能只找一两个竞品的视觉界面，然后堆在一起做个对比就完事了，这是我们很容易犯的一个错误。

要记住，产品的用户体验不仅仅指的是产品的视觉界面。除了视觉界面，我们还应该关注产品的核心功能点、核心流程、信息框架、交互设计等方面。

对比分析，找关键点

根据前面的思路，我们选定了需要分析的竞品后，就可以开始针对这些竞品，进行资料收集与分析了。但是你一定要记住一点，这步也并不是单纯地找到资料、然后汇总起来就完事了。

如果仅仅是这样，那跟一个文件夹有什么区别呢？我们需要做的是对这些资料进行更进一步的对比分析。只有通过对比分析，才能帮助你提炼出资料里面的更有价值的信息。

在这里，我继续给你讲两个我在工作中的案例，让你真实地感受一下，我们应该怎样通过分析收集到的资料，来得到一些有价值的结论，我相信一定会给你一些帮助。

先给你讲第一个例子，这是一个关于企业手机银行改版的项目。

当时，我们前一个版本的企业手机银行的功能，完全是从网页版的企业银行中复制了一套功能出来的。这样做的结果就是，我们的这个手机版的企业银行使用起来特别复杂，经常收到用户的一些投诉说“你们的 App，东西也太多了，我根本找不到我要用的功能”。

所以，在接下来的改版中，各业务部门的一致目标就是整合产品功能，降低用户的使用成本。虽然在改版开展之前，项目组成员都统一了目标，但是在过程中，只要一说到把某某功能拿掉的时候，各业务部门又都说自己的功能很重要，不能被拿掉。

为了让各部门在功能整合上能够达成一致的意见，我们就选了三家比较有代表性的企业手机银行作为竞品，做了一次关于主要功能点的对比分析。当时，我们把几个产品的功能点都列了出来，形成了一个功能横向对比图。下面是当时做的功能横向对比图的部分信息。

在这个横向对比图中，我们把信息分为了横轴和纵轴。

横轴是产品，纵轴是功能点。如果该产品具备某个功能点的话，就在横轴和纵轴相交的那个格子打勾，如果该产品不具备某个功能点，横轴和纵轴的功能点就留空。

然后，我们在表格中横轴的最后一列里，加上了一个这个功能在几个竞品出现次数的统计。通过这个出现次数的数字，我们就可以直观地看出哪个功能出现的次数多，哪个功能出现的次数少。

最后，结合这个功能横向对比图提供的信息，我们对自己产品的功能做了以下两个方面的整合：

把出现次数较多的功能点优先放在更前面的位置。比如说账户服务、支付结算等功能出现了 4 次，这反映了这些功能在手机端使用的场景较强，放在前面的位置会更方便用户使用；

把出现次数较少的功能点放在后面或拿掉。比如说离岸业务、银证业务等功能只出现了 1 次，说明这些功能在手机端的使用场景较弱，把它们放在后面或拿掉，减少对用户的干扰。

通过这样的整合，我们就完成了自己产品的功能点改版方案。然后，我们把这份功能横向对比图和我们最后的方案一起拿给了其他业务部门。有了这份功能横向对比图的助攻，我们的整合方案得到了各业务部门的一致认同，最终完成了产品功能的优化。

在这个例子中，针对功能点的竞品分析，不但为我们的设计方案提供了信息参考，还助攻了我们方案的顺利通过。不仅展示了我们的业务水平，更展现了我们的用心程度。

接下来，我再给你讲一个利用竞品分析找到设计灵感的例子。

在用户体验五要素中，一般来说，产品的视觉界面对应的是用户体验的表现层。也就是说，产品的视觉界面是用户接触产品第一眼看到的东西，会直接影响用户对产品的第一印象。

从这个角度看，颜值即正义这句话是没毛病的。

说回到我要讲的例子上来，有一次，负责汽车行业业务的同事找到我们，说希望能给汽车行业的银行客户做一个专用的 App 版本。

听到这个诉求后，第一道难题就摆在了我们面前，怎样才能在表现层上，通过视觉的方式把银行业和汽车行业联系起来，而且还不违和？带着这个疑问，我们先针对视觉层面开展了一次竞品分析，成功地找到了一些设计灵感。

下面我来给你讲讲整个过程。

首先，我们分别把银行业和汽车行业各自相关的一些产品的界面和元素收集起来，挑选了一些有典型特点的图片，拼合在一张图片上。通过这张图片，我们发现，在现有的一些设计中，银行就是银行，汽车就是汽车，两个行业之间的视觉设计区别很明显。

怎样才能把它们两者做一个巧妙的融合呢？

接下来，我们又分别抽离了两个行业的一些共性元素。通过对比发现，不管是银行业、还是汽车行业，数字这个元素都特别重要。在汽车行业中，数字代表了里程、能量、参数；在银行业中，更不用说了，数字直接就和钱相关。

最后，基于数字这个共性的元素，我们尝试了一系列的设计方案。

我们抽取了汽车的仪表盘元素，把它和我们的余额这个概念融合在一起。除了在静态上的视觉结合，我们还加了一些小动效，每次用户一进入余额页面，仪表盘就会有一个从 0 启动的动态，就好像汽车开足马力一样，场景感非常强。下面是这个方案的大致逻辑推导图。

在这个例子中，我们正是通过对相关竞品的视觉分析，才找到了余额和仪表盘的结合点。如果不对资料进行对比分析，我们可能很难找到数字这个共同的元素。

这个方案一拿出来，就得到了业务方的一致赞同。方案上线后，我们也观测了一下数据，这个汽车专版的周活用户比上线前提升了 8.5%，这个数据是在没有新功能上线的情况下取得的。

想起来这件事，还忍不住有一点点小膨胀！

通过上面这两个例子，你也可以看出，资料分析并不是简单地对资料进行汇总，而是要结合目标，对资料进行整理分析。在第一个例子中，通过竞品分析，我们找到了整合功能点的思路，而在第二个例子里，竞品分析则给我们的视觉设计提供了灵感。

拒绝形式化的竞品分析

同样，和上一讲的用户画像一样，竞品分析也并不是做一次就能够在全流程通用了，我们需要保持竞品分析的内容更新。比如说，市场格局出现了变化，原来的竞品发布了重大改版等情况，我们都需要把这些变化更新到之前做的竞品分析中，才不会因为信息过时造成设计误导。

现在，你对竞品分析这件事有没有新的感受和体会了？你发现了吗，其实一份有价值和一份看起来像“拼接抄袭”的竞品分析之间，最根本的差别在于，你究竟怎样定义竞品分析？

如果你把它当作方法和工具，那么你在调查市场时，你会思考要不要做一个竞品分析；你在前期思考方案的时候、在遇到设计分歧的时候、在进行提案设计等等场景，你都会自然而然地想到这个工具，去发挥竞品分析给你带来的设计上的作用。

可是，如果你只把它看作是一个任务，走一个形式，那它对于你来说，只不过是无用的文字和图片堆砌。既然做一次竞品分析要花费我们那么大的精力，我们为什么不好好利用它的价值呢？

炒炒总结

今天，我们主要探讨了一个问题，就是怎样才能摆脱“简单地罗列资料”和“机械地套模板”的窘境，做出一份有价值又实用的竞品分析。我结合我的经历，给你讲了三个关键点。

第一，我们在正式开始做竞品分析之前，我们一定要先找到焦点，确定这次竞品分析的目的，也就是，为什么要做？给谁做？确定了目的后，后面的工作才会更有效果；

第二，我们选择竞品的时候可以从直接竞品、间接竞品、设计借鉴三个层面出发，这样不但可以帮助我们了解常规信息，而且还有助于我们找到一些突破性的想法；

第三，竞品分析并不是单纯资料的罗列，而是我们要对资料进行对比分析。经过对比分析的资料才会给产品设计带来启发性的结论，我们才更能找到突破的关键点所在。

最后，我们强调，既然竞品分析是一件耗费精力的事情，我们要做就要一次性做好，而想做好竞品分析，本质上就是要拒绝形式化的走马观花。我们要通过科学的竞品分析方法，为产品设计提供实用的参考价值，做一份对设计、对商业决策有价值的竞品分析。

练习题

假设，你现在服务的项目是一款知识付费领域的 App，你需要分别选出 3 个直接竞品和 3 个间接竞品做分析，你会怎么选择呢？说出你的选择，并说明你的选择标准。

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

加餐 | 大厂的围城：你想进去，我想逃离

你好，我是炒炒。

今天，是我们的一次加餐课，我主要是想在你的学习之余，和你聊聊“大厂和小厂”这个话题。

在最近的留言里，我发现，很多小伙伴都和我反应了一个问题，说自己是小厂，没有交互设计师、体验设计师这个岗位，自己就是个画图的，啥都要干。最重要的是，没有系统的成长路径，就算是看了很多书，上了很多课，懂得了很多知识点，还是进不了大厂，怎么办？

即使最近大厂猝死新闻频发，但是依然挡不住很多小伙伴想进大厂的心。我工作这么久了，即使自己现在是某银行体验团队的负责人，我发现，还是过去的腾讯设计师的头衔更好用。

为什么这么多人挤破了头，也想进大厂？其实，这是一种执念，一种我要进大厂的执念。因为，越来越多的人认为，只有进大厂才是自己人生改变命运的契机，一定要抓住。

那么，大厂真的值得进吗？

为什么大厂那么香？

我们先来定义一下大厂，方便我们对齐信息。

大厂，有多大？在我的意识里就是，员工人数超过一万、上市的、增长型的、有钱的、有互联网属性的公司，都叫做大厂，比如腾讯、华为、阿里、字节、拼多多等。

加入大厂有什么好处？

第一，就是钱多。多到什么程度，我不敢说，毕竟发钱的不是我。但是从我自己的个人经历来看，就是年薪包养活一个家庭是可以的。

第二，牛人多，是真的多。因为，能进来大厂的都是在专业上有自己见解，且技术很过硬的人。从一定程度上来说，他们能够帮助你很快地成长。而且这些人的学习能力很强，在这样一个快速学习的氛围中，你自己的成长会非常快。

第三，改变世界的机会。是不是听起来挺玄幻的，但是的确是真的。之前有个创业界的段子是说，如果投资人问你，如果腾讯要“借鉴”你的想法，你怎么办？

虽然只是个段子，但是的确从侧面说明，大厂想做一个事情，钱多、资源多、推动快，只要启动，产品就一定能出来，不会出现缺钱项目就夭折了，项目很难推动的情况。倘若你有一天也有了一个项目，是不是有可能成为下一个“微信”，你是不是就有机会去改变这个世界？

第四，福利好。其实这个倒是不用说，是每个人都知道的事情了。什么食堂、班车、节假日福利等等，还有一个福利就是规范，有法律保证，有人文关怀。

是的，关于大厂的好处，还是很值得拎出来说说的。毕竟，有很多小公司确实无法做到跟大公司一样的福利保证。有个朋友就跟我分享过他之前在一个小公司的故事。

这个公司是个小厂，对员工极其苛刻。比如说，不仅上班和下班要打卡，就连中午午休也要打卡，就是为了严格把控午休的 1 个半小时。到了晚上，还要扣除掉 6 点到 7 点吃晚饭的时间，从 7 点开始，才能算加班，累计加班 4 小时才可以抵消迟到 5 分钟。

新员工入职 3 个月，也就是转正之前，还要自费交社保，不自费的话，自己也可以找地方挂靠社保，社保按照最低公司缴费。后来，这个公司跟自家的产品总监闹翻了，产品总监跟这个公司打官司的时候，公司方居然表示，产品经理月薪就应该给最低工资 2200 元。

虽然大家出来工作，都是为了实现人生梦想的，谁又会在意那么一点社保呢？但是，人家年薪百万的产品总监来你这里，月薪只有 2200 元，股票期权啥都没有，难道他就是当代活雷锋？

所以，有的时候，倒不是大厂有多香，而是小厂实在是令人心寒。但其实，也是无可奈何。

因为，我个人也是创业过的，所以，我知道小公司最大的目标就是——活下来。

活下来有两种方法，一种是“找爸爸”，也就是找到一个大腿，这样你活下来可能就不愁了。但这个公司的核心能力就变成了关系的经营管理能力，也就是说，核心点在老板的个人能力上。

倘若不是大的公司，那么设计师的成长体系就很难系统化。比如说，现在某个手机大厂有一个周边供应商 a 厂，虽然 a 厂的固定设计师可以接触到大厂的规范、要求，但是 a 厂为了活下来，一定是会拼命降低成本的，例如用 996 福报去要求员工，却给着清洁工阿姨的工资。

于是，a 厂的设计师会疲于奔命，没时间 、没精力、也没机会去系统地思考是什么、为什么。提过来的需求基本都是上午给需求，晚上交付；一个接一个，没有喘息的时间。

老板也不懂设计，嘴巴里喊着，打造极致的用户体验，但是，实际上用人的时候都是把设计师当作美工使用。有的时候，作为设计师，就算你明知道这样不对，你却不知道哪里可以改进。

最可怕的消耗是，长时间保持这样的状态，会磨灭了你想成为一个优秀体验设计师的梦想。

进大厂要具备什么能力？

从大厂和小厂出来的设计师，差距真的会很大吗？

我以目前我的团队为例，从腾讯过来的设计师，无论是系统方法论、还是产出的规范性、抑或是沟通的有效性，的确都要更好一些。而从小厂出来的同学，相对来说，路子比较野，流程相对不规范，职能边界的概念也不是特别清晰，做得也不是很深。

既然如此，想进大厂，要具备什么样的能力？

要有职能分工的意识

我在招人的过程中，经常会收到一些简历，应聘交互设计、体验设计。

可是作品里几乎都是偏视觉的内容，没有看见诸如用户研究、竞品分析、流程分析、设计策略、逻辑思辨等相关的内容。但是，放进视觉岗位，又觉得其视觉表现能力也有些欠缺。

所以，我们需要很清晰地知道一件事，就是大厂对这些岗位还是有核心能力要求的。这里你可以回看下咱们的“02 | 交互设计师可以被产品经理替代吗？”

视觉的要求就更不用说了，既然要做视觉，那么作品里，至少要有那种看起来可以眼前一亮的视觉呈现作品，同时，还能表现你的审美、你的创意、你的生活情趣。

有的小伙伴留言说，没有交互设计、体验设计这个分工。

那么，我给你的建议是，先去具备目标岗位的思维、思辨能力，并在工作中不断地去实践、提升自己在目标岗位上的能力项，打磨岗位的核心能力。把每一个自己参与的或者主导的项目当成自己的孩子一样去经营，有意识地去经营自己的能力。

要做到职责清晰、边界模糊，对自己的能力要心中有数，要会对自己的能力进行拆解。后面，我会在课程的“11 | 设计师的能力可以量化吗？”这一讲中，具体展开讲。

要有专业度

专业的反义词是业余，专业其实从某一种层面上说来，是对比出来的。

还记得我们在“03 | 你画像中的用户是真的还是假的？”中举的例子吗？小 A 和小 C 两个人同时做用户画像，但是，因为小 C 在整理个人属性信息时，有意识地把信息指标和产品属性做了取舍，保留了和产品场景关联性较大的信息，剔除了一些和产品场景没有任何联系的信息。

所以，我们说，小 C 的 Persona 会提供更多的参考价值。这就是专业。

如何让自己更专业，就是要先评估自己、找到短板、制定目标、找出问题、反复练习，反复复盘，只有这样，你才能一天比一天更专业，才能在自己的领域里发声，有一席之地。

有一句名言：你想成为什么人，要先活成那样的人。

你可以人不在大厂，但是你要先知道大厂要什么人，然后自己先去成为这样的人。

30 岁了，我还有机会进大厂吗？

可能你会问了，和小厂比，大厂那么好，为什么大厂的人会想着干两年就走了？

因为担心有命挣钱没命花！996 是不是福报，我不知道，但是在大厂，你想拿高薪水，一定会伴随高压力高工作强度的。这天下哪有什么白来的午餐，所有命运的馈赠都是有标价的。

在这样随随便便就年薪百万的岗位里，小伙伴除了工作和过劳肥，几乎一无所有。

还有一个原因是世界那么大，我还一点都没看看。当我的小伙伴跟我说西藏的美时，我的段子是一个接一个，但是除了想象中的段子，我双眼未曾见过真正西藏的蓝天白云的，更不用说尝尝那个仓央嘉措的小情人的酥油茶是什么味儿了。

当然，还有一个原因就是晋升困难。

高手遍地都是，都为这个公司的高速发展作出了贡献，领导岗位就这么几个，必须等到合适的机会、有坑了，你才有机会晋升。专业晋级的具体细节，我们也会在后面的课程讨论。

不过，年轻的时候，你总要尝试努力着进一次大厂，哪怕是为了开阔眼界，或者拓展思路，就算你只是为了体验一下，证明自己的实力，我都鼓励你进一次。

也有小伙伴留言说，我 30 岁了，一直在小厂，还有机会进大厂吗？

在互联网公司，如果是技术岗，在我的理解中，设计其实也是技术的一个分支，要看你是否具备不可替代的技术实力。如果是 leader 岗，那可能性比较小，除非有奇迹。

现在，大部分大厂有学历要求、过去成绩要求 。所以，没学历的话，我建议去念个优秀的在职研究生；没成绩的，我建议可以找机会整点成绩，系统地让自己专业能力成长起来。

即使到了 30 岁，我们依然有机会进大厂，只要你能同步提升自己的软实力和硬实力。

不过，还有一个点，就是 b 端产品、证券、银行等偏传统行业的，对大龄设计师相对友好。

之前，我看过一份财报说，美国的 70% 互联网行业的营收都是由 b 端撑起来的，而中国互联网 10% 都不到。随着经济的发展，新兴的机会变少，企业的增量也在逐渐往内部提效、精细化管理方向发展。如果你实在觉得冲刺大厂太难，可以考虑一下多关注偏传统行业的设计机会，说不定机会就在下一个路口等着你呢。

有句老话，叫“是金子到哪里都会发光”，但是，你把未经打磨的金子放黑屋子里试试，是发不了光的！金子不是发光体，是需要有光源被折射才能发光，这个光源就是好的平台。打磨好自己，成为折射光的利器，等待机会来临，就能闪耀。

在我的想法中，设计职场有三种打开方式——设计管理、设计专家、设计变现。说人话就是走管理路线、走设计专家路线和设计创业路线，这个话题很大，所以我也有本书《设计职场的三种打开方式》，你要是有兴趣，也可以关注下。

总的来说，所有的学习都是为了成为更好的自己，目标很重要。将“更好的自己”这个目标量化拆解下，定个 1 年计划、1 个季度计划等，并努力实现每一阶段的目标，就是有效成长。

大道至简，徐徐图之。

05 | 你会巧妙利用数据这个神助攻吗？

你好，我是炒炒。

有一次，一位产品经理来找我们团队里的一个设计师，反馈产品的一个页面问题。

产品经理：我觉得你这个页面有点丑。你看下这个竞品，是不是比我们的好看多了？

设计师：我叠加到一起，你看一下，间距、留白跟竞品是一模一样的，而且这是表单页面。

产品经理：反正我就觉得我们的这个页面没人家的好看。

这个场景，你熟悉吗？是不是经常会在产品经理和设计师小伙伴的工作中出现？到底是美还是丑？这种问题是没有一个通用的标准界限的，因为美与丑都是非常主观的、感性的描述。

相较于理性的数据，如何评估感性的体验好坏，如何度量这种好坏是很难的。可是，我们总要面对这种“页面好不好看”的问题，遇到这种问题，我们该怎样进行评判呢？

既然数据是客观的，体验是主观的，那么，我们是不是也能通过客观的数据，来量化我们主观的认知，帮助我们更好地利用数据来支持我们的产品设计呢？

当然是可以的，今天这一讲，我们就来探讨如何利用数据来助攻我们的设计。

GSM 模型

在日常工作中，我用的比较多、亲测有效、还能够高效地评估和直观体现设计价值的就是 GSM 模型。GSM 模型是 Google 的用户体验团队提出的一种指标体系，该体系主要用来对设计效果进行量化的监控。

GSM 分别为目标（Goal）、信号（Signal）和指标（Metric），所以简称为“GSM 模型”。

目标、信号、和指标这三者之间是承接关系，我们可以逐步做分解。也就是说，我们可以把一个目标分解成多个信号，然后，每一个信号，我们都可以用多个指标来进行衡量。

可能这样理解起来，理论性太重。接下来，我就以一个之前的项目为例，是我和我的团队做过的一个转账优化的项目。我来给你分享一下，我是如何利用数据来辅助体验设计的。

设定目标

利用 GSM 模型解决问题的第一步就是设定目标，也就是我们希望做出来的体验设计的最终成果是什么样子的。既然我们要做的是一个转账优化的项目，那最终成果一定是和转账功能有关。

当时，转账功能暴露出来的问题就是，用户在使用这个功能时，操作流程十分的繁琐，常常花费了很多时间。所以，我们这次设定的优化目标就是，提高用户转账的效率。

拆解信号

针对提高用户转账效率的这个目标，我们把它拆解成了两个关键信号：

第一，提升 App 首页的“转账”入口的点击率；

第二，提高从功能入口到转账信息录入页的转化率。

我们是怎么确定这两个信号的？因为我们详细地分析了转账功能目前存在的问题。

由于历史原因，我们之前的手机银行 App 是直接在企业网上银行（即 PC 端）的功能基础上，加了一些手机的技术后，移植到手机 App 上的。这就导致了一个结果，关于转账的叫法五花八门的、入口也非常多。

比如说，有“转账、智能支付、对外转账、扫码转账、小额支付、企业内部转账、单位结算卡转账、智能支付”。看到这些名字，是不是已经蒙圈了？根本没有心情分清这些名词都是啥。

这种情况就是典型的“业务逻辑 + 工程师逻辑”，就是我有什么，我都展示给你看，你想要什么，你就自己选。完全不考虑用户在海量信息中查找目标的痛苦。

这和我们追求的好的用户体验的目标，是背道而驰的。

实际上，对于用户而言，他的诉求只有一个，就是快速完成转账。然后，我们通过查看各个转账功能入口的一些用户行为数据，发现了一些问题现象：

转账入口很分散。首页和所有功能聚合页都有转账入口，每种类型转账的使用频次还不太一样；

首页的“转账”入口的点击率比功能聚合页的“转账”入口的点击率低 2.5 倍；

其他类型的转账功能入口点击率都极低。

好，我们先把这些现象和问题记录下来，我们接着往下看从功能入口到转账信息录入页的过程。在原来的 App 中，用户从转账入口到达转账信息录入页，需要经过 4 个页面，分别是转账入口、转账类型选择页、收款方选择页和转账信息录入页。

我们先对“转账类型选择页”做了分析。从用户的行为目的来看，在转账类型选择页上，用户需要进一步做的判断是，要做的业务是转账、还是扫码转账、小额支付或者预约转账。

结合数据，我们发现了，在这个页面上，各类转账入口的数据差异化很大：

“转账”的点击率是 67.3%；

“扫码转账”的点击率是 1.7%；

“小额支付”的点击率是 6.8%；

“预约转账”的点击率是 1.1%。

通过数据对比，我们可以发现，在这个页面上，“转账”的点击率是最高的，而其他三种转账类型的点击率非常低，差距非常大。

接着，我们又对转账的操作路径步骤做了进一步的数据拆解。从数据来看，转账步骤中的四个页面的 PV 是一层一层降低的，也就是从功能入口到转账信息录入页的转化率是很低的。

转账功能入口 PV：145,028；

转账类型选择页 PV：95,704；

选择收款方页面 PV：50,745；

录入信息页 PV：33,811。

从选择收款方页面来看，在这个页面上，有两个属性的入口，一个是收款方的选择列表，另外一个是“转账”的入口。在这个页面上，用户进入下一个转账信息录入页的路径有 2 条：

第一条路径是，先选择收款方，再点击确定，通过此路径操作的用户占比是 50.5%；

另外一条路径是，直接点击右上角的“转账”按钮进入，这个操作行为占比是 47%，

从这个数据现象中，我们可以发现，“选择收款方”是一个非必须步骤。

到这为止，我们就完成了依照关键路径对可量化的用户行为进行筛选的这个动作，我们经过这一系列的筛选，也得到了每个阶段需要采集到的数据和可度量的指标。

紧接着，我们对客户经理进行了访谈，还访谈了实际用户以及对我们的体验设计师进行自测，大部分人都对“转账的类型”产生了质疑：

小额支付与转账有什么区别？

智能付款是什么意思？

为什么一定要先选择收款方？

流程为什么不能像支付宝转账那样简单？

……

如果说对用户行为数据进行分析，是一种定量的方式，那么，这种访谈的方式就属于定性的方式，两者相辅相成，搭配着来，可以避免数据误差。

再次明确优化目标

通过定性与定量的交叉分析，我们将发现的问题合并同类项，以及回顾一下我们的目标——提升转账的效率，我们给出了几个设计优化方向：

对产品而言，考核的数据维度包含：页面浏览量（PV）、页面浏览人数（UV）、页面浏览路径、使用时长、访问深度、频率和间隔、设定转化漏斗（考察核心路径用户逐级留存状况）。

另外，在设计优化过程中，我们可以给自己定一个目标，但具体数值的多少取决于设计师对于现有产品状况的判断，一般定目标的起点都是现有的数据。例如，首页转账 PV 提升 1 倍、到达转账信息录入页 PV 提升 30% 等等。这些目标就很切实际，都是基于现状定出来的。

输出改进方案

完成了前面阶段的分析，在进入具体设计阶段时，我们需要紧盯目标，始终围绕设计目标推导出最优解决方案。首先，针对提升首页“转账”入口的点击率，我们做了以下优化方案：

突出首页“转账”入口的视觉，让用户从一级界面即可快速进入转账；

整合多种类型的转账入口，减少用户的选择困扰。

针对提高从功能入口到转账信息录入页的转化率，我们也做了设计优化，就是去掉“选择收款方”页，减少非必要的步骤对用户的干扰。

优化后数据验证

按照优化后的设计方案，我们上线了一段时间后，我们再次查看了数据，发现了一些变化：

首页的“转账”入口 PV 从 57,394 提升到了 122,237，整体提升了 112%；

优化前，从功能入口到信息录入页转化率仅 23.3%；优化后，从功能入口到信息录入页的转化率提升了 30%。

设计价值呈现

上线后，无论是用户行为数据，还是我们持续跟踪用户的访谈，都表示效果良好。

这个方案是由我们设计师直接发起与推动的，所以这些定性反馈与关键数据指标得出的结果就可以直接作为我们体验设计的价值体现。

对于设计师而言，横向对比有利于快速发现差异化设计方案的数据反馈效果，但是竞品的数据一般难以获得；所以在日常工作中，我们一般是采用纵向数据对比，来验证设计的价值。

你可能问了，我们日常工作中，都是处在需求的下游，怎么能证明设计的价值呢？

这里需要设计同学从需求一开始，就要更加积极主动地参与进去，在需求初始阶段就能发现问题，并时刻记住要以用户为中心的设计方法反复去验证方案的有效性。

面对融合在了产品需求中的方案，我们就需要提取出相关的关键数据指标。每一个大目标都由小目标构成，每个小目标下，表现和指标描述也会更加具象、易追踪。

这里需要我们有能够拆解产品目标的能力。就拿我们前段时间做的有关“用户专属权益”模块来讲，关于这个模块，拥有多少权益是与用户不同等级相关联的，等级越低，拥有的权益数量少，反之，等级越高拥有的权益越多。

为了激励用户从低等级往高等级升级，产品那边的意思是所有权益内容均展示，且分类为“已获得”、“等待召唤”，然后等待召唤的权益图标是灰色的。

运行了两周后，“等待召唤的权益”点击率并不乐观，每个 icon 的点击率仅个位数。也就是说，我们无法激励用户通过待获得的权益去升级，业务目的并没有达到。

后来，我们设计师主动发起了这个模块的优化，优化方案如下：

删除了板块内的分类，把所有权益融合在一起，且按照已获得、未获得排序；

未获得的权益与已获得权益视觉上保持一样，高亮显示，视觉上增加“锁”以表示待解锁；

同样，在运行了两周后，我们从系统调了数据。我们惊奇地发现，“未获得的权益”日 PV 提升了 46%，且通过待获取的权益去升级用户等级的用户量达到了 16.9%。

其实只是一个小小的设计改动，但是却达到了业务目的。

在实际工作中，我们都会与产品在方案上有不一样的看法。当意见不能完全统一时，在资源充足的条件下，我建议可以启动 A/B 测试，让用户的行为数据为我们选择出当下相对合适的方案。

GSM 模型结果分析

那有没有一种情况是，数据表现很糟糕，然后甩锅是设计的问题？这里我要给大家分享下如何证明这锅不是设计来背的小技巧。

基于 GSM 模型，我们可以得出四种结果，我梳理了一个象限图，帮助我们一起对齐信息。

A 情况：产品数据指标上升，用户满意度好。这说明用户在认知和感受层上，对于产品、功能、设计是认可的，整体表现与预期设定的用户表现一致。例如，我们刚举的转账的例子，产品数据指标上升，用户满意度也好。

B 情况：用户满意度好，但是数据指标下降。出现此类情况，一般可以判断需求或者设计优化方案在用户体验方向的把控上不存在问题，但是实际的需求设定，或者方案选取上存在偏差，设计方案可能需要重新优化调整。

我们在 01 讲就提到过的记账功能，就是这样的结果。用户觉得不错，但是数据指标未达预期。从战略上来说，记账是我们要推的功能，那怎么办？优化入口，优化记账功能设计。

C 情况：用户满意度下降，数据指标下降。这种在实际工作中很少出现。这种结果只能说明大家聚在一起就在做一件自我毁灭的事情，重新定位下目标用户和产品决策吧，设计也重新出发吧。

D 情况：数据指标没下降，用户满意度下降。这说明产品需求或者优化设计表现层面无问题，负向表现背后的原因可能是设计需求定位或者用户目标偏离等策略问题。

例如我们常用的知乎，从下载数据、搜索指数等数据来看比较平稳，但是知乎会员，网上吐槽却很多。开了会员找不到取消的地方，被群嘲吃相难看。同样做会员的美团就给用户的观感好，让用户觉得真的在帮用户省钱。

总的来说，设计师可以通过 GSM 模型，清晰地构建设计价值评估体系。通过这些客观冰冷的数据，设计师也能让感性的体验设计变得可评估、可度量。

炒炒总结

今天，我们探讨了一个问题，就是设计师如何利用数据来指导自己的体验设计。我给你分享了一个可以帮助我们做数据分析的工具——GSM 模型。GSM 模型是 Google 的用户体验团队提出的一种指标体系，该体系主要是用来对设计效果进行量化的监控。

我以之前的一次转账优化设计的项目为例，给你讲解了 GSM 模型具体是如何使用的，我们应该怎样利用数据来找到设计的方向，确定优化的方式。

GSM 模型分为目标、信号和指标。在需求设计前，我们需要设定本次需求的目标，通过拆解流程的方式，将大目标拆解成一系列小的可确定、可追踪的关键指标。

然后，我们通过数据分析的定量方式和用户访谈等定性方式，帮助我们确定产品的优化点。优化并上线后，我们通过 GSM 模型对结果进行解析，用数据来验证设计的价值。

当我们的体验设计与数据结合后，我们的设计就会变得更加客观和实用，我们就有了有力的证据去证明和反驳别人的质疑，也让我们的设计不再主观化、情绪化。

课后题

在你最近的一次产品设计中，你有用到数据这个工具助攻你的设计吗？你是怎么做的？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

06 | 如何给你的体验地图加一个设计导航？

你好，我是炒炒。

在你的工作中，你有没有做过体验地图？和用户画像、竞品分析一样，体验地图也是一个可以帮助我们更好地完成产品设计的工具，是产品优化的一个重要手段。

但是，我工作的时候发现，很多人在制作用户体验地图的时候，经常会犯以下几个错误：

一份体验地图对应着不同身份类的用户，导致用户体验地图的参考性不够准确；

照抄别人的模板，完全不考虑自己的产品属性和应用场景；

体验地图路径非常乱，后续使用的时候经常找不到切入点；

……

你是否也遇到过这样的困扰呢？不是不会做，但总是做的差强人意。不仅找不到自己想要的优化方式，还白白浪费了投入的时间和精力。既无益于项目本身，也对自己的设计提升毫无帮助。

但是，一份清晰实用的体验地图，却可以帮助设计师在产品设计中快速找到方向，就好像给设计师开了产品设计导航一样。那么，在今天这一讲中，我就来给你分享一下，如何制作一份优秀的用户体验地图，其实，主要有四个关键点：

区分用户角色；

拆解用户行为；

绘制情绪曲线；

洞察关键机会。

下面，让我们开始逐一地来分析一下。

区分用户角色

我们先来看第一条，区分用户角色。什么叫区分用户角色呢？还记得我们在第 1 讲的时候，强调过目标用户的重要性吗？目标用户指的是一类人，但是同一个产品可能会涉及到多个用户角色。

注意，目标用户和用户角色还是不太一样的。

而我们要做的就是，在制作一份体验地图之前，明确这份体验地图对应的用户角色。因为，如果是同一类角色的用户，目标还是比较相同的，行为多多少少都有一定的相似性。

但是，如果是不同的用户角色，他们的目标就是不同的，用户行为也会有较大的差异性。我来举个例子，比如说，在打车的这个场景中，通常会涉及到两大类角色：司机和乘客。

首先，从司机的角度来说，他的主要目标是赚更多的钱。所以，司机在接单前一定会先了解这个单的起点和终点、大概费用、路线、路况是否通畅、顺路程度、回程是否空车等信息，然后他才会决定要不要接这个单。

那么，从乘客的角度来说呢？乘客的主要目标是能更快地坐上车、安全到达目的地、费用相对低。所以，乘客在叫了车之后，会留意是否有司机接单、接单后自己需要等待的时长、司机的好评度、价格等信息。如果该车不符合自己的需求，乘客可能会取消订单，再重新叫车。

通过这个例子，我们可以看到，在同一个打车的场景里面，司机和乘客这两种角色的目标是完全不一样的。正因为这两种角色的目标不同，即使两个角色同时出现在一个乘车的场景中，但两个角色的行为差异性也是比较大的。

好，现在如果让你做一份关于打车的用户体验地图，你会怎么做呢？

很多人会把乘客和司机这两种角色混合在同一份体验地图中，但是，在同一个步骤中，司机和乘客的行为是混合在一起的，你很难清晰地看出哪些行为和想法是司机的、哪些是乘客的。

这样做的话，你也很难找到，针对司机的角色需要做的优化点，也很难找到为乘客的角色需要做的优化点。最后，会导致你的这份用户体验地图在工作中没啥实际的作用。

不妨尝试一下，把司机和乘客按照两种用户类型来分别制作用户体验地图，你会发现，每一份体验地图都能够连贯地展示对应目标用户的行为、想法、情绪，且形成一个符合逻辑的线性流程。这样，我们就能很清楚地根据用户的行为表现去获得对应的用户洞察。

所以说，用户体验地图要和用户角色相对应，不仅要明确体验地图对应的目标用户，更要明确目标用户下不同的用户角色，一个角色对应一份体验地图。

只有这样，你所做的用户体验地图才能够清晰、真实地暴露用户真正的体验问题。

拆解用户行为

在区分用户角色后，我们就可以进一步地拆解用户行为了，也就是拆解用户角色所经历的每个节点的操作步骤。这件事乍听起来，可能很容易，但是难就难在我们如何定义操作步骤的颗粒度。

这句话什么意思呢？就是说，我们要确定每一个操作步骤拆解到什么样的细分程度才行。其实，拆解操作步骤的颗粒度，主要取决于该用户体验地图的使用场景。

详细地说，就是如果一份地图用在设计产品的整体服务流程场景中，那拆解操作步骤的颗粒度可以粗一点；但是，如果这份地图主要分析用户某个具体的操作环节，那拆解操作步骤的颗粒度就需要相对细致一点了。

接下来，我以乘坐高铁这件事为例。整个乘车的流程大致会分为：乘车前、乘车中、乘车后几个主要的大环节。我们再细致分一下，每个大环节里面还可以再细分成一些小环节。

但是，我们要先问一下自己，我们这份体验地图的使用场景是什么，再来确定拆分程度。

假如我们制作的体验地图是为乘坐高铁的整体服务流程做服务设计的，那拆分操作步骤时的颗粒度可以稍微粗一点，可以按照乘车前、进站、乘车中、到站后等几个大的节点来拆解。

假如我们制作的体验地图是为了分析用户线上购票这个环节的，为了把线上购票功能做得更加细致，那我们拆分操作步骤的颗粒度就要相对精细一点了。我们可以按照打开 App、查询目的地、选择车次、提交订单、支付、购票成功等多个细分步骤来拆分。

绘制情绪曲线

确定了拆解操作步骤的颗粒度后，下一步就可以按照操作步骤，对应地拆解每个操作步骤中的用户行为、用户想法以及用户情绪了。为什么要拆解用户的行为、想法和情绪呢？

这里有一个公式，你可以简单地记一下：

体验 = 知觉 x 情绪 x 想法

只有把用户的行为、想法和情绪对应起来，我们才能更细致地了解影响用户体验背后的实际事项。然后，我们通过分析事项细则，才能够有针对性地优化我们的产品流程，引导用户的行为。

如果不能把用户行为、想法及情绪相关联起来，那我们常说的“改善用户体验”就会变成了一句空话，用户体验地图就变成了为了做而做。

接下来，我继续拿乘坐高铁作为例子。我们选择颗粒度粗一点的、大一点的用户场景。我们把操作步骤拆解成乘车前、进站、乘车中、出站四个大的流程节点。

在乘车前，用户可能会有这几个行为：预订车票、去车站、取票。每一个用户行为的背后，用户都会产生一些对应的想法。首先是预订车票，用户可能会产生以下的一些想法：

在手机 App 上能看到实时的余票，还能够选择自己喜欢的座位，简直太方便了；

用手机提前买票的话，如果临行前有变动，退票会被收取服务费，自己会额外多花钱；

……

去车站的时候，用户可能还会有以下这些疑惑：

我至少需要提前多久才能到达车站呢？

目前车站的人流量多吗？

进站要耗费多久的时间呢？

我到底提前多长时间到车站是最合适的呢？

这时，用户打开了地图类的 App，对比了不同交通方式的费用和耗时，最后还是选择了打车前往车站；用户打车，又使用了另外一个 App，通过电话联系跟师傅约定了上车时间和地点。

在车上，用户又想：

车站的取票处和进站口会不会离得很远？

排队的人多吗？

我带这么多行李会不会很麻烦？

……

等用户到了车站取票的时候，发现原来进站口旁边就有一个自助取票机，而且不用排队，真是太省事了；而且发现不取纸质车票也行，直接出示手机上的电子客票或者刷身份证，就能够直接进站了，真是省了不少时间。

以上的场景，其实每一个节点都是可以不断地再细分的。通过不断的细分，我们可以捕捉到用户每一个行为背后的想法和感受。

接下来，我们还需要进一步地把用户每个想法和感受产生的情绪波动具象地描绘出来。

在用户体验地图中，我们通常会把情绪分为高、中、低三个等级：

在情绪高点，用户情绪就是愉悦的；

在情绪中间点，用户情绪是无感的；

在情绪低点，用户情绪是低落的。

对应好每个想法和情绪后，我们就可以用曲线把每个情绪连接起来，就会形成用户在整个流程中的情绪曲线了。

那情绪曲线有什么作用呢？通过情绪曲线，可以很直观地看到在整个操作流程中，哪个步骤的用户情绪更愉悦、哪个步骤的用户情绪更低落、是怎样的用户行为导致了用户情绪的低落或愉悦。

那么，这一步的绘制情绪曲线就做完了。总结来看就是，我们通过拆解用户行为，来梳理用户行为、用户想法以及用户情绪之间的对应关系，最后绘制情绪曲线图，为接下来做准备。

洞察关键机会

现在，我们已经知道了该如何绘制情绪曲线，我们就要利用用户的情绪曲线来找到设计的机会点。比如说，从用户情绪的低点入手，我们可以通过优化流程，把用户情绪的低点提高一下，我们还可以从中间的情绪点入手，把中间的情绪点提升到高点。

还是讲一个我实际工作中的例子，带你看看在这个项目中，我是怎么使用情绪曲线的。

在我们设计的一款客户经理线上拓展业务的 App 中，有一个模块是关于客户经理的奖金明细和汇总的。但是，由于奖金是每个月的月底结算，所以，在当月的时间范围内，客户经理只能看到上个月的奖金情况，无法看到他本月的奖金情况。

绘制了体验地图的情绪曲线后，我们发现，客户经理在查看奖金这个环节的情绪是一个相对低点。客户经理表示，除了过往的奖金之外，更希望能够实时地看到本月的奖金数据。

洞察到客户经理的这个期望后，我们选择“实时查看本月奖金数据”作为优化体验的切入点。

和相关业务部门进行了沟通，得到的反馈是业务部门都是在月底才能拿到财务的结算数据，然后才能把财务数据导入到系统，推送给客户经理。既然这个业务逻辑不能改变，那我们是否能够给客户经理一个本月预估的奖金数额呢？在一定程度上满足客户经理的期望。

通过和技术团队的沟通，我们发现，客户经理每天的业务数据都是有统计的，只不过在月底前都是在后台统计而已，并没有展示在前端。我们是不是可以导入客户经理的结算公式，跟每天的业绩相匹配，这样就可以推算出一个大概的奖金数据。

依据这个方法，我们在下个版本中，就上线了“本月预估奖金”这个模块，帮助客户经理对自己本月的奖金有一个实时的估算。同时也跟客户经理强调，这是预估奖金，实际到手的奖金还是以月底的财务结算为准。估算的方式我们也在金额下面加了备注，方便客户经理实时比对。

该功能上线后，我们收到了好多客户经理的暖心点赞，都说“本月预估奖金”的功能太贴心了，让他们自己可以清楚地看到本月可到手的奖金，不用自己在那里翻账本计算了。

在这个案例中，我们就是选择了情绪的相对低点作为切入点，通过优化产品功能，把对应环节的情绪低点变为情绪高点，达到了优化产品整体用户体验的目的。

你看，就是这样一个很小的设计上的改变，但是却让用户体验中的情绪从低点走向了高点。这背后，不仅需要我们有专业上的能力，更需要我们有一颗愿意去洞察用户需求的心。

也许，这颗心比专业能力更重要。

炒炒总结

今天，我们学习了如何做出一份实用的体验地图，给我们的设计“赋能”。我通过三个不同的案例，带你一起探讨了制作一份好的用户体验地图的四个关键点。

第一，区分用户角色。和区分目标用户不同的是，区分用户角色需要我们对场景的理解和认识更加深刻，懂得细分场景内涉及到的相关角色，让一份体验地图对应一个用户角色；

第二，拆解用户行为。主要的难点就是，我们要学会拆解操作步骤的颗粒度，而颗粒度的选择取决于我们的体验地图的场景是大还是小，大场景可能粗一点，小场景要细一点；

第三，绘制情绪曲线。也就是，我们要通过拆解用户行为，来梳理用户行为、用户想法以及用户情绪之间的对应关系，找到用户情绪的低点、中点和高点，来为下一步做打算；

最后一步，就是洞察关键机会。利用情绪曲线，找到情绪低点，作为产品优化的切入点。把用户情绪的低点提高一下，还可以从中间的情绪点入手，把中间的情绪点提升到高点。

只要你能够熟练掌握好以上四个要点，你制作的用户体验地图就会清晰实用，就像给我们的产品设计工作加了导航一样，在工作中有如神助。

课后题

根据这一讲中给出的乘坐高铁的体验地图，你能找到优化体验的切入点吗？与这个切入点对应的优化方案又是什么呢？你可以自己尝试一下。

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

07 | 如何让你的设计更有温度？

你好，我是炒炒。

每一个做过用户体验设计的设计师可能都希望从用户那里，听到这样的话：

这个设计也太贴心了吧！很赞！

这个设计真有温度，让我有点感动。

这个产品的设计也太会了，买它！

......

但是，也有人说设计是一门玄学，体验还是感性的产物，靠的都是设计师的直觉和品味。以至于很多人都扛着用户体验的大旗来对产品指手画脚，评价说“这体验不好、那体验不好”。

在你看来，这个说法是对的吗？其实，准确说，体验设计是一门带有艺术属性的科学学科。

艺术是感性的、是主观的，会激发不同的人对同一件艺术品产生带有强烈个人属性的情感。在产品设计中，表现为产品能否调动人的情绪、能否使人产生愉悦、产生共鸣等。而科学是理性的、是客观的。在产品设计中，表现为产品数据的真实反馈。

艺术与科学、感性与理性就像是事物的阴阳两面，你中有我，我中有你，彼此相互影响。在前面，我们已经学习了如何利用数据，来助攻我们的设计。

那么，今天，我们就来探讨设计的另外一面，也就是兼具艺术性和感性的设计——情感化设计。

什么是情感化设计？

情感这个词，我们都理解，是一种生理反应，是由需求和期望决定的。当这种需求和期望得到满足时，会产生愉悦、喜爱的情绪，反之，在得不到满足时，则会产生苦恼、厌恶的情绪。

情感化设计就是一种以激发用户某种积极的情绪为出发点的设计方法。注意，强调一下，一定是积极的情绪。只有激发用户的积极情绪，才能提升用户对产品的好感，增加用户对产品的粘性。

我们来看一个天气 App 的例子，墨迹天气。很多用户都很喜欢这款 App，为什么呢？

首先，对于天气 App 来讲，最基础的功能就是准确地给用户提供天气信息。当你打开墨迹天气的时候，你会清晰地看到你所在地的温度、湿度、风力的大小、是否有雨等详细的天气情况，

同时，墨迹天气还会每分钟更新一次天气的数据，帮助你能够及时地掌握天气的变化。你还能够看到未来几小时和未来几天的天气状况，方便你做好更多的准备。

通过这些基础的天气数据展示，墨迹天气就已经满足了你对预知天气状况的基本要求。

但显然，只满足基本要求并不足以让它如此受欢迎。它有很多可圈可点的地方，比如说，当你看完天气情况后，你是不是还想知道要穿多少衣服出门，才比较合适？

这时候，针对你的潜在期望，墨迹天气会额外给你一个穿衣搭配的展示，它会：

清楚地告诉你现在外面多少度，你适合穿什么样的衣服出门；

到了晚上气温会降低多少度，建议你可以再多带件什么样的衣服。

看到这个，你会不会感觉它好贴心，像个天天要求你穿秋裤的长辈一样关心你，而且不啰嗦还很科学。另外，为了更直观地让你感受天气的情况，墨迹天气还在视觉设计上做了一些设计。

它把晴天、下雨等场景用动态的方式展示出来，就连穿衣搭配也用人物角色生动地展示出来，你一看，就能知晓天气情况以及合适的穿衣搭配。

你看，它是不是满足了你对天气 App 的基本要求，还给了你一些超出期望的惊喜呢？

有了这样细致入微又体贴的用户体验设计，产品就会逐渐拥有自己的人格。

一旦产品具有了自己的人格，它就会像一个活生生的人。在你每次使用产品的时候，你都会感觉像和一个真实的人在交流、在互动。它有血有肉，还有自己的情绪变化。

当我们面对不同的产品时，即使它们表达的是同一个场景，我们也好像在面对不同的人格一样。比如说，同样是表现页面 404 的状态，哔哩哔哩和腾讯公益的人格就有很大的不一样。

下图是哔哩哔哩的 404 界面，我们可以看到界面是以 22 娘和 33 娘为主体的对话场景，画面生动形象，有故事情节。可以看出哔哩哔哩的产品人格是：二次元的、可爱的、萌萌的。

那我们再看一下腾讯公益的 404，腾讯公益做了一个很有意义的页面，他们借助 404 页面发起了一个互联网公益活动。结合儿童丢失的社会现象，当出现 404 页面时，页面会呈现一位丢失儿童的信息，利用强大的互联网，扩大失踪儿童的曝光率，为寻找失踪儿童尽一份力量。

从腾讯公益的 404 页面来看，腾讯公益的产品人格是：有爱心的、有社会责任感的。

所以，情感化设计的设计方法，可以帮助我们的产品具有自己的人格，而且鲜明的人格特点会给用户留下更加深刻的印象，无论是暖心、卖萌，还是耍贱，都是“不一样的烟火”。

怎么去做情感化设计？

既然情感化设计可以让产品更有温度，那么，我们该怎样利用情感化设计这个方法呢？有哪些需要注意的点呢？接下来我将从四个方面来分享一下。

先基本、再升华

我们先一起来看看一个关于智能客服的例子。

智能客服几乎是现在 App 的一个标配了。因为智能机器人可以快速地响应用户的诉求，降低企业的人工成本。对用户来说，自己的提问被快速解决，也是一种特别好的体验。

但是有一次，我在某电商 App 上买了个冒牌口红，商家不愿意退货，我只好申请投诉。跟我对接投诉的正是一位智能客服，在我把问题描述了一遍之后，智能客服先是把我的问题重复一遍，再反问我，是不是在问这个问题。

我发现智能客服理解得不对，智能客服让我选择人工客服，我选择了人工客服后，中间我大概等了 5 分钟的时间，然后人工客服对接后，她又要我重复了一遍问题，整体体验十分不友好。

更不凑巧的是，我中途还不小心退出了一次。等我再进入投诉功能，对接我的还是智能客服，转人工客服也不是之前跟进的同事，我又要把问题再描述一遍。整个投诉过程反反复复，非常的闹心，我感觉我自己才是那个在被训练的智能客服，而这个智能客服简直是个智障。

智能客服不是客服形象换成个美女，情感化就到位了，那实在不能称之为智能。

在这个例子中，只能说，设置智能客服是一个很好的想法，但是它的基础功能还很不完善，并不能解决我的投诉，反而使我的体验更糟糕。所以，基于产品的功能性、可靠性、实用性可以满足用户需求的基础之上，我们再去响应用户的情感诉求，才会更好地赢得用户好感。

这就好比，一个饿了几天的人要从你这里买粮食，可你非要先给人家讲一会哲学。想要满足用户的高级需要，大多数情况下，你必先要满足低级需要才行，否则不是本末倒置了吗？

调情绪、引共鸣

我们再来看这样的一个场景：

某一天，你加班到深夜 12 点，本来你就已经很累了，外面又下着雨，这场雨让你的心情变得格外失落。出了办公室的门，你打开手机进行下班打卡。打卡成功后，页面显示了一句温馨的问候：“辛苦了，你的每一份付出都将是迈向前方的一块砖瓦，夜深了，好好休息，祝好梦。”

看到这样暖心的话，你疲惫的情绪有所缓解，是不是就好像好朋友给了你一个拥抱一样？

这时，你打开叫车软件，地图上的车子图标也跟以前不一样了。每一个车子的图标都额外在顶部加了一把雨伞，就像是准备来为你遮风挡雨一样。司机接单后，系统也自动发送了一条消息“下雨了，请在室内等待，我将按照导航来接您”。

让你在室内等，不用到路边。是不是通常只有在特别好的朋友或家人之间才能享有这种待遇？

上面说到的这两个产品例子，都只是一个小小的产品改动，添加了一些情感化的表达。但对用户而言，感受到的却是这个产品像个老朋友一样，细致贴心地关注着我的工作和生活。

不仅满足用户的基本需求，还让用户感受到了产品给予他的朋友间的关心和问候。这种被看见、被关注、被记得的感受会给用户带来持久的感动。在用户心中，这个产品就拥有了人格。

有了一次被关心的经历，以后再有类似需求的时候，用户也会优先想到这个曾经关心过他的老朋友，而用户也会逐渐成为产品的忠实用户，甚至会把这个产品推荐给更多的用户。

就这样，产品像朋友一样，用体贴和细致入微的关心与爱护抢占了用户的心智。

所以，情感化设计一定要结合场景，关注用户在当下场景要做的事情，并给出符合用户当下场景里需要的帮助或关心，这样才能达到调动用户情绪，引起共鸣的目的。

抓时机、促活跃

情感化设计还有一个常用技法，就是抓住运营的时间节点。有时候结合大的时间场景，会更容易引起用户的关注，跟用户有情绪共鸣。就像我们在过年的时候，会穿红色新衣一样，对于产品来说，仪式感也是必须的。

比如说，生日祝福。想必在你生日那天，你收到了各大平台的生日祝福吧。

虽然形式各异，有短信、有消息推送、有闪屏、有专属海报等等，但这些祝福无非都是抓住了这个“你关键的日子”。通过这个日期的特别，来让你感受到温暖、感受到情感上的牵动。

还有，通常一提到公司，我们的印象大多是冰冷的、缺乏人情味的，但是很多公司系统每逢你的入职周年日，都会给你推送入职周年快乐的祝福，感谢你为公司的辛勤付出。

即使平常你对公司有很多的吐槽，但是当你看到这一份祝福的时候，你脑海里也会浮现入职以来的很多片段吧，那些数不尽的付出得到了公司的认同与关心，心头一下子柔软了。

无论是生日祝福，还是入职周年推送，都是抓住了一个关键的时间节点或事件节点，而且是与“你”密切相关、是你专属的，在一定程度上会更好地放大情感化设计的影响和价值。

建 IP、塑人格

我们在上面提到过，可以通过情感化的手段，为产品塑造一个 IP 形象。这个技巧可以很容易就让产品出体验设计的效果，但是也是很有难度的一个技巧。

我举个我工作中的例子。先问你一个问题，IT 团队通常会给人什么印象呢？一般给人的刻板印象就是格子衫、只低头做事、不讲话、男生居多等。

有一次，为了让我们团队氛围更活跃、更年轻，打造一个创新型、学习型的组织，也让和我们协作的各个小伙伴知道我们是这样一个有趣的团队，我们为 IT 技术团队设计了一个 IP 形象。

我们以年轻、活力为关键词来设计 IP 形象，再叠加上 IT 是给产品、业务赋能这样的属性。

我们就想到了灯泡，灯泡是黑夜的光，平时还很低调，需要的时候点亮整个黑夜，不需要的时候积蓄能量，与我们 IT 技术团队的交付定位非常契合。

最终，经过一系列的提案与打磨，我们确定以“灯泡仔”来作为 IT 团队的 IP。

确定了 IP 形象以后，为了增加曝光率，还衍生了很多设计周边，包括日常宣传运用、表情包等。

IP 形象的设计可以加强用户对某个事物的识别，让用户对该事物有更直观和感性的认知，让产品的人格在这个 IP 形象上显性表达。现在，只要公司内的同事看到“灯泡仔”，就知道“哦～IT 团队又有新产品了”“他们团队好有活力啊！”

团队就像团队管理者的产品，当我们将团队当作产品来设计、来运营，设计出“灯泡仔”这个 IP 形象后，更直白地表达了我们是一个有能量的、年轻的、创新型学习型组织。

关于情感化设计的四个关键点，我们已经讲完了。其实，不管是调动用户的情绪，还是抓运营的时机，建立产品的 IP 和形象，本质上都是为了让用户有更好的体验。

如果我们只是一味地追求花里花哨的形式，不考虑实际效果的话，那么我们的体验设计就会距离好的体验越来越远，真正有温度的设计一定是自然而然，就传递了关心和理解的。

想让我们的设计更有温度，不妨先让自己变成更有温度的人。

炒炒总结

今天，我们探讨了一个话题，如何让我们的设计更有温度。一般来说，有温度的设计能够调动人的情绪、使人产生愉悦、产生共鸣等，而这体验的背后就是情感化设计的功劳。

什么是情感化的设计？情感化设计就是一种以激发用户某种积极的情绪为出发点的设计方法。只有激发用户的积极情绪，才能提升用户对产品的好感，增加用户对产品的粘性。

那么，我们怎么做情感化的设计呢？主要有四点，我们可以学习或注意：

先基本、再升华。做好产品的可用性，基础功能是情感化设计的基础；

调情绪、引共鸣。情感化设计的切入点要符合用户场景，才能更自然地与用户情绪共鸣；

抓时机、促活跃：抓好时间节点或事件节点，会更好地放大情感化设计的影响和价值；

建 IP、塑人格：IP 的塑造能让产品的人格更加显性化；

最后，我们强调，有温度的情感化设计的决定因素不在于设计方式，在于背后的人。

课后题

你能说出一个让你感觉很贴心的情感化设计的例子吗？试着从产品角度、从用户角度来分析一下这个设计给你这种感觉的原因。

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

08 | 怎样搞定一场用户可用性测试？

你好，我是炒炒。

在工作中，你是不是经常会听到需求方说下面几句话：

我感觉你这个方案也不是用户想要的吧？

你这样设计会不会让用户觉得很麻烦呀？

你不觉得这样做效率很低吗？

听到这些，你肯定会想“你又不是用户，你凭什么就确定这不是用户想要的？“。

为什么我们会有这种分歧？其实，分歧产生的根本原因就是我们对用户视角理解的不一样。那么，我们和用户所思所想之间真的有差距吗？到底我们设计的方案是不是用户想要的方案？

问题的答案，设计师和需求方说了都不算，只有用户说了才算。所以，为了能够进一步统一双方的用户视角，我们就可以通过一次用户可用性测试来解决这个问题。

什么是用户可用性测试？

做过用户体验设计的同学应该比较了解用户可用性测试，用户可用性测试是一种测试方法。

如果你不了解也没关系，我们单从字面上来看，也可以理解什么是用户可用性测试。就是让用户做主角，我们再去通过观察用户的行为来完成我们的测试任务，这个过程就是用户可用性测试。

这种方法可以让我们站在用户的视角上思考，去发现我们产品设计中存在的问题。而且，这种方法还解决了我们和需求方之间的分歧，也就是到底该听谁的？那自然是听用户的。

现在你知道用户可用性测试是什么了，也许你觉得这件事很简单，没有那么复杂。

的确，用户可用性测试是没有那么复杂，但是在这个过程中，我们经常会弄混一件事情，也是我想跟你强调的一点：可用性测试的目标到底是什么。

我用个例子来说明一下。我之前做过一个 B 端产品，产品上线后，我们邀请了目标用户，来做用户可用性测试。不过，当时用户突然操作不下去，这个时候，主持人就开始进行产品讲解，用户不断地提出问题，主持人很耐心地回答和解说。

你发现问题了吗？问题就在于，这本是一场用户可用性测试，却演变成了一个小型产品说明会。

不仅用户一脸懵，而且我们也没获取到真实有效的产品体验意见和感受，双方对此都很不满意，花了时间和钱并没有办成事情。究其根本，就是因为我们的目标不清晰。

我们的核心目标是用户的感受，而不是我们强加给他们的感受，我们的任务是观察用户的行为，然后引导用户说出他的感受，我们只要真实记录下来就可以了。

接下来，我们就聊聊如何搞定一场用户可用性测试。

在具体实操中，我们通常把一场完整的用户可用性测试分为 5 个步骤：设定典型任务、邀请目标用户、组织测试、度量分析、输出报告。

在接下来的内容里，我会带你逐一了解每个步骤里面常见的一些坑以及如何避免。

让我们开始吧！

第一步，设定典型任务

在描述典型任务的时候，一定要做到清晰简练，避免过于简单或者过于复杂的任务描述。

假如我们收到了一个这样的任务描述“请完成理财产品 A 的购买”。你看到这个任务后是不是觉得很简单，但是却不知道如何下手？

如果把这个任务放进我们企业银行理财购买的场景中来看，你会发现有较多的漏洞。

在我们要测的产品里，有好几条路径都可以完成理财产品 A 的购买，每个用户操作习惯不同，会根据自己的操作习惯去购买理财产品 A。这个任务并没有说清楚任务开始于哪个页面，任务结束在哪个节点。这样，我们无法准确计算任务完成所需要的时长。

如果我们把这个任务描述优化一下，改成下面这样呢？“请你通过某产品首页进入理财超市，并在理财超市找到理财产品 A，购买 10 元理财产品 A，支付成功视为任务结束”。

你看，优化后的描述是不是就清晰地说明了任务开始和结束的标志，路径也说的很明确，这样的任务才能算是合格的任务。

当然，除了设定好典型任务，在任务收集过程中，常常会出现一种情况，各个业务部门因自己负责的领域不同，大家想测的任务也不同。怎么解决呢？我们要把所有任务中的相似任务进行整合，再根据需求优先级和功能的使用频率整理出少量的，但是典型的任务。

在我们一次的测试中，我们还遇到了任务设定过于复杂的情况。面对过于复杂的任务，我们要学会结合目标对任务进行精简，不要给用户增加不必要的操作负担。

最后，我们整理出 10 个备选任务之后，把它们拿到了项目例会上，通过投票的方式确定了最终的 5 个典型任务。当然 ，在投票前，我们要解释清楚合并的逻辑以及为什么是这 10 条的原因。

第二步，邀请代表性用户

在确定了典型任务后，我们就可以邀请目标用户了。

很多人都觉得邀请的用户越多越好，这样样本量大，能得出更准确的结论。真的是这样吗？不是的，用户越多，意味着时间成本和精力成本也越高。

在这里，不得不先说一下 Nielsen 提出的一个法则：有 5 人参加的用户可用性测试，即可发现 85% 的产品可用性问题，而且通常最严重的问题都是前几名用户发现的，随着用户数量的增多，发现的问题逐渐减少，被发现问题的数量与测试用户数量的关系如下图所示。

结合 Nielsen 的研究结论，我们开始商定了邀请 8 名目标用户，但其他协同部门认为 8 个人太少了，覆盖的不够全面，他们想要邀请更多的目标用户参与进来。最终在协作方的要求下，我们又增加了 4 个用户，这样总数就变成了 12 名用户。

那这 12 名用户我们是如何挑选出来的呢？答案是限定条件下的随机。

我们会根据我们的用户画像，随机挑选 12 名我们理财的潜在客户——曾经浏览过我们的理财产品，或者曾经购买过同类产品，且是一个月出现过的活跃用户，并在我们所在的当地。

挑选出用户，我们会提前跟目标用户沟通，询问用户是否愿意加入我们的测试计划中，我们会提供小礼物作为感谢，获得同意的用户才会收到正式的邀请函。

在后续的测试中，我们以每天 4 个用户的进度开展测试。在第一天结束后，经过去重汇总，我们得到了 76 个问题，第二天结束后，去重汇总后的问题数量变成了 86 个，到了第三天结束后，去重汇总后的问题数量变成了 92 个。

通过我们实际的操作数据可以发现，第二天和第三天的用户遇到的新增问题数量分别为 10 个和 6 个，并没有第一天的 4 个用户发现的问题数量多。新发现问题的数量会逐步呈现递减。

这个结果和 Nielsen 的研究非常接近。所以，我们在确定目标用户数量的时候，可以直接参考 Nielsen 研究结论，邀请 5-8 名目标用户就足够了。邀请的用户越多，我们投入的精力越大，但发现问题的数量并不是成对应比例的增加，尤其是在时间和精力都比较有限的情况下。

第三步，组织测试

确定了我们的典型任务，也基本敲定了目标用户，然后我们就可以动手准备组织测试了。

是不是摩拳擦掌，跃跃欲试？先别着急，在正式测试开始前，我们可以先找身边的同事做一次预测试，通过测试，我们可以找到一些容易忽略的细节问题。

我们以“账户余额不足时，请转账 10 元到理财账户”为任务，做一次预测试，发现由于某个账号权限不能使用而导致该任务未能完成。事后找了对应的测试沟通才发现，原来有另外一个同事刚刚用这个账号测了另外一个流程，把对应的权限关闭了，所以导致了预测试中的任务失败。

有了这个教训，我们又检查了一下准备的所有账号，并把账号设置成了用户可用性测试专用，这样就确保在接下来的测试过程中，不会因为账号权限的问题影响用户可用性测试的正常进行。

接下来，在用户可用性测试的过程中，我们要尽量鼓励用户使用发声法来参与测试。引导用户在操作任务的过程中，将想法即时地表达出来。通常情况下包含了他们正在做什么、想要做什么、预期是什么、这样做的原因是什么等等。

发声法有利于我们收集到更多用户对产品细节的想法，判断逻辑，决策要素等，但用户不太习惯采用发声法参与测试。这时候，需要我们对用户的表情以及操作方式进行敏锐地觉察与记录。

这里有两个技巧能够提升一些用户采用发声法的意愿。

第一个技巧是在真实开始前预留 10 分钟左右的闲聊时间，拉近自己和用户之间的距离，努力让双方变得更熟悉，减少用户的压力。比如说有一个在企业做财务的用户，他过来后非常谨慎，问我们说“会不会造成个人信息泄漏”“会不会泄露他公司的财务数据”等等。

我们会开门见山直接说 ，我们只是对我们产品的使用情况进行一个测试，看看像您这样的天使用户对我们产品的看法，好不好用，不好用我们改，未来给您提供更好的服务。

听完这个信息，受访者会明显放松下来。这个时候，聊聊生意好做不好做，行业趣闻，一下子就可以打开用户可用性测试的局面。

二是给用户演示发声法的测试方法，让用户直观地感受到原来也可以这样参加测试。如果用户实在不愿意采用发声法，也不用强制要求，加强在测试过程中对用户的一些微表情的观察就好。

在整个过程中，主持人和观察员要时刻保持客观记录原则，不能以主观的意愿影响用户的操作。

我们遇到过一个用户，他可能比较紧张，在操作的时候不停地问我，他操作的对不对。他每次这样发问的时候，我们就会鼓励他说“没问题的，你做的都对”“没关系，你只要按照你想的操作来就好了，这个没有标准的要求”“这个没有对错，你开心就好”。

总之就是不能以我的主观意愿告诉他做的对不对，我们只需要多鼓励，尽量帮他缓解紧张情绪，真实客观记录就好。

这里还有个提示，就是当天收集到的问题和用户资料，当天做好整理。这样做的好处是能够帮我们在整理问题的时候回忆起更多的细节。问题整理出来后，对于今天的可用性测试结论会有一个初步的掌握，复盘操作中的突发状况和解决方案，在接下来的测试中尽力避免，有效引导 。

同时，也能对一些已掌握的问题进行重点观察，并验证已经得出的一些推论。

第四步，度量分析

在测试任务完成后，就可以开始对本次的测试结果进行度量分析了。也就是说，把大量的用户可用性测试原始资料转换成能对产品优化形成指导意见的材料。

通常来说，我们会从两个角度来进行度量，一个是可用性度量，一个是问题度量。

可用性度量指的是从任务流程的完成率、效率、满意度维度来衡量任务的可用性和必要性；

问题度量指的是问题的分类和优先级。

在可用性度量层面，常规的完成率和满意度的计算方法我就不在这里讲了，想跟你分享一下我们本次测试采用的一个特殊的效率评估指标。通常的效率评估会看平均时长，但这次我们没有看平均时长，看的却是时长分布。

为什么看时长分布却不看平均时长呢？平均时长一般用来看 c 端通用型任务，例如添加一个好友或者是完成一次支付。平均时长越短，从操作层面上看，体验越好。

本次的典型任务对应的业务流程都相对固定，不能进行流程的删减或改变。这种情况下看时长分布反而更能看出用户对这些固定流程的理解是否一致。

比如说我们这次的时长分布结果图（如下），你看在任务二中，每个用户的完成时长分布非常分散，而且跨度比较大，这就说明不同用户之间对该任务理解的一致性较差，这也从侧面反映了该任务相关的流程页面有比较大的改进空间；

再看一下任务五，每个用户完成的时长分布相对集中，这就说明不同用户对该任务理解的一致性较好，流程和页面的设计也相对合理。

在问题度量层面，常规情况下给问题分类和定义优先级是必须要做的两件事情。

这里我想跟你分享一点容易被忽略的地方：有效区分真问题和假问题。

如果同一问题多次在不同的用户之间出现，那这个问题就可以定义为一个真问题；如果一个问题仅是在某一个用户的操作行为中偶然出现，并且该用户也说不清楚对应的行为逻辑，那这个问题可以定义为一个假问题。但如果这种偶然出现的问题，我们发现用户的行为决策、思考过程是符合逻辑的，那这个问题就需要定义为真问题。

举个例子，在转账完成后，用户需要通知复核人员去复核。用户张三和李四都没点击页面上的通知复核按钮。通过进一步询问后得知，张三说他更习惯直接打电话通知复核人员；李四说他没有找到通知复核的按钮，所以才选择打电话通知复核人员。

从询问的结果来看，张三是因为个人习惯没有点击通知复核按钮，李四是因为找不到通知复核按钮才没有点击，张三的场景就是一个假问题，李四的场景就是一个真问题。

第五步，输出报告

我们做可用性测试报告的核心目的，是希望产品能通过迭代优化变得更好。

如何把结论更好地输出给相关的协作方？不是越多越好，我们对结论也需要提炼总结，对产品体验的影响度需要有标识，并且要给出建议的解决方案。

本次我们输出了两个文件：用户可用性测试报告和问题清单。

用户可用性测试报告用来对本次测试做一个概括性的总结，方便跟相关领导和同事可以快速地对齐产品问题，并对用户可用性测试的相关情况有个大致的了解。

用户可用性测试报告的编写逻辑，推荐你用整体结论 - 详情介绍 - 典型问题分析，这种逻辑在汇报的时候特别高效。因为领导通常没有太多的时间听你平铺直叙地讲完所有的测试细节，所以先把结论给出来，支撑结论的论点论据后面再讲。

我们再分别看一下每个部分的细节内容。

整体结论。包含了对任务的可用性得分汇总、任务时长分布以及每个任务的整体评价。概括性的结论可以帮助其他人对产品的本次测试状况有个快速的直观了解；

用户可用性测试过程及资料的详细说明。包含了用户的情况、任务描述、本次测试的目标、评价用的相关指标说明等。这样想了解测试背景和详情的人可以通过这部分内容来了解。

典型问题的分析。包含了问题分类方式、整体问题数量、典型问题举例以及该问题的用户行为和用户期望等。这部分内容方便其他人对用户遇到的问题有了解，并能够对典型问题保持关注。

可用性测试报告更适合整体汇报的场景，那么针对下一步的问题优化，我们该怎样做会有更好的效果呢？其实，我们通常采用 Excel 格式制作问题汇总跟踪表，简单又高效。

问题汇总表一般会包含以下要素：序号、问题描述、建议方案、严重程度、出现频率、问题优先级、问题类型、跟进人、进度。通过这些要素，我们就可以直观地看到每个问题的紧急程度以及后续的进度，这样才能督促问题的优化落地。

炒炒总结

今天，我们探讨了一个话题，如何搞定一场用户可用性测试。虽然，这一讲的内容看起来有点多，但是一定要记住一点，就是可用性测试的目的一定是为了获取最真实的用户意见。

可用性测试包含了 5 个步骤：设定典型任务 + 邀请目标用户 + 组织测试 + 度量分析 + 输出报告。

设定典型任务的时候，我们要注意单个任务要有明确的开始和结束的动作、操作路径要明确、流程要简练；

在邀请目标用户的时候，我们只要邀请 5~8 名用户，就能够发现 80% 的问题；

组织测试开始之前，可以先进行一场预演；鼓励用户采用“发声法”完成测试，在测试过程中我们要做到客观记录，避免出现主观引导用户的操作；

度量分析包含了可用性度量和问题度量。对于 B 端产品来讲，可用性度量可以通过观察任务时长分布图得到一些更深入的结论，问题度量的一个关键点是辨别真问题和假问题；

最后，输出报告通常会包含两份资料：可用性测试报告和问题优化汇总表。可用性测试报告是对本次可用性测试的一个概括说明，问题优化汇总表是督促问题优化落地的一个工具。

只要任务设计清晰简练，在每个步骤中把握测试的原则，目标聚焦，即使一个人也可以做好用户可用性测试。

课后题

针对你现在服务的产品，如果你自己来安排一次可用性测试，你该怎样设定任务呢？在资源有限的情况下，你该怎样选择指标呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

09 | 为什么你的设计方案总是通不过？

你好，我是炒炒。

在工作中，你有没有听到过设计同学这么跟你吐槽过：

“这个产品经理也太固执了吧！怎么一直都说不通呢？到底懂不懂用户体验？”

“我的方案明明超级符合用户需求，还引领设计潮流，他们为什么就不接受呢？”

“我明明在阐述需求的底层框架与任务流程，产品经理怎么就陷进了 UI 控件的细节沟通呢？”

不仅如此，我们还经常会看到一些设计同学工作十分努力，对专业的把控非常严谨，方案设计得也很出色，但在设计提案时总有些力不从心，导致推动落地的时候大打折扣，这是为什么呢？

在 Netflix 的艺术纪录片《Abstract:The Art of Design 》中，作为 Pentagram 五星设计联盟 CEO 的知名女平面设计师 Paula Scher 曾经说过：

“设计商标从来不是真正艰难的部分，真正难的是说服成千上万的人们去使用它。”

落到我们的工作上，也是这样。创意的爆发和方案的设计通常不是最难的一个环节，如何得到项目组成员的一致认可，以及如何推动方案落地才是最具挑战性的环节。

接下来，我就结合我的工作经历，带你一起探讨如何才能更高效、更科学地向别人去“证明”自己的设计方案的专业性与合理性！在我的经验中，我总结了三个比较重要的点：

跳出自身角色圈；

专业才是硬道理；

稳准狠表达设计。

那么，我们先来研究下第一点，什么是跳出自己的角色圈。

跳出自身角色圈

之前提过，在用户体验师的能力项中，有一种能力叫“一秒变用户”。在用户体验设计师的职场协作关系中，我们同样需要一种能力叫“一秒切换到对方的角色场景中”。

如果你也是一名正在职场中打拼的设计师，你不妨先问自己几个问题：

你真的了解你的产品经理吗？

你知道你的协作方关心什么吗？

你真的了解项目需求的背景与最终目的吗？

曾经我们团队发生过这样一件事情，我们的设计小伙伴接到了一个需求，不过那个需求的产品文档不完善，就连产品人员自己也没思考透彻。于是，我们的设计师根据自己的工作经验以及对需求的理解，针对这个需求，输出了一个自认为堪称完美的方案。

然而，事情并没有那么顺利。产品经理对设计方案提出了很多修改建议，并不断地给设计师讲解产品方的思考逻辑，但设计师对自己的方案非常有自信，“从用户的角度来说，我的方案是无懈可击的”，设计师不甘示弱，并且坚持不修改自己的设计方案。

最后的结果可想而知，产品经理以设计师难沟通为理由，要求更换设计师，态度十分坚决，宁愿自己重新做需求评审也要更换当前的设计人员。你认为在这个过程中，谁做错了呢？

谁都没有错，每个协作方都有自己的立场和视角：

产品经理想，“这个设计师太固执了，怎么一直说不通呢？产品在当前阶段需要的是野蛮打法，不是过于精细化的设计，她这么做的投入产出比太差了”。

设计师也会想，“产品文档不完善，产品思路没想透彻，就弄出这么不符合用户习惯的产品。纠结于设计形式，提出那么多浮夸的设计建议，这个产品经理根本就不懂什么叫设计、什么叫用户体验。”

到这儿为止，你可能以为只是换了一个设计师继续做需求，但其实没那么简单。

产品经理以及外部的协作团队可能会对设计团队的能力产生质疑。被换了的设计师不仅会遭受换角的打击，甚至还会影响到自己的专业自信。

一名设计师在职场的大环境中，经常要对接的角色很多，有业务、产品、开发、测试、运营以及各条业务线大 boss，各个职能对同一件事情的看法真的会一致吗？答案是不一定的。

每个职能因为自己的专业领域以及所负责的绩效板块不同，看同一件事情的角度就会有所偏差，彼此之间会形成天然的沟通屏障。大家会自然而然地站在自己的角度去思考问题、去阐述问题的解决办法，自说自话，这就很容易造成意见的分歧，这就是小偏差。

这个时候，如果不能换位思考，小偏差慢慢积累就会变成大偏差，最终会导致各职能间的相互不信任。在相互不信任的情况下共事，无论对项目，还是对职场生涯，都是毁灭性的打击。

那么，我们到底该怎么做，才能降低偏差，建立和其他协作体的信任呢？我给你提供一个小方法：当你在听完需求后，你要用自己的语言重新组织说一遍，确保双方的理解是一致的。

是不是感觉这方法听起来好像有点啰嗦，但其实在工作中是非常有效的。

回到刚刚的案例，正确的做法是：设计师根据产品经理的建议，再出一版设计方案，并将两个方案放在一起，标出两个方案的优缺点，并给出专业建议，将决策权还给产品经理。而产品经理直接为产品的各项 KPI 负责，从这个层面来说，设计师是资源，设计是锦上添花，并非雪中送炭。

所以，我个人理解，这其实叫做职场的同理心。

在沟通中，我们要学会带着同理心去换位思考，跳出自己的角色圈，站在对方的角度上去思考一下对方的诉求，建立信任，才会理解对方为什么会有这样的诉求。

这会有助于双方更好地统一战线，力往一处使，更好地为项目服务。

专业才是硬道理

什么是职场话语权的硬通货？就是专业能力。作为用户体验设计师，怎样才能让合作方觉得设计方案专业又靠谱呢？我给你提供了三把刷子，帮助你打造专业的印象。

第一把：全面的产品信息地图

在做一个设计方案之前，我通常会去通盘了解一下自己所做需求的前因后果。这其中包括战略规划、目标客群、产品思路、运营策略、乃至到开发的实现过程。

只有清晰了解全局，不放过任何一个跟需求相关的细节，才能设身处地从用户的角度、从协作方的角度去思考当前情况下最合理的设计方案。我给你举一个例子。

我们曾经接到过一个需求，是“线上开户优化”，也就是业务方希望整体的开户流程能更省时。拿到需求后，我们并没有马上去画设计图，而是先拆解自家产品的流程。

跟业务方探讨是否可以删掉某些非必要流程；

跟技术探讨是否能自动填写用户在数据库已有的信息，还有当前人脸的识别准确度能否再提升、能否用人脸识别来进行身份核实，放弃复杂不友好的银行 Ukey 物理认证流程；

我们还分析了竞品，提取竞品中值得学习的闪光点；

……

做完这些，我们才根据我们掌握的信息，进行方案的设计。后来，做好充分的准备与思考，我们在演示设计方案的时候，得到了产品方、业务方等相关联协作方的一致认同。

所以，不要觉得自己只是个设计师，当你掌握的信息越全面，你就更容易跟你要设计的产品站在同一阵线，更能设计出符合项目预期、符合用户需求的方案。

第二把：透过现象看本质的习惯

我们在设计的过程中，经常会听到这种需求：

你这个文字要大一点；

你这个颜色太亮了；

……

但有的时候，即使你把字号改大了，还是不能让别人满意，改大字号真的能解决问题吗？

我们之前遇到过这么一件事情，在评审某个 UI 方案的时候，产品经理说“头部这个蓝色不好看，要不改掉吧？”但真的是蓝色不好看的问题吗？

经过我们多问了几个为什么之后，发现并不是蓝色不好看，而是头部整片的蓝色区域框住了所有的内容，导致文字都挤在了一起，没有层次，给人乱糟糟的感觉。如果我们用蓝色作为主色，蓝色就会在界面的占比偏多，导致产品经理第一直觉就是蓝色不好看，是蓝色的锅。

但是，我们要能发掘出，深层次的原因不是颜色，而是色彩面积占比和层次的问题。因为，人的表达往往是主观的、有限的，有时候对方提出的修改意见并不是从源头上解决问题的最优方案。

所以，我们在整个设计沟通过程中，要善于挖掘与探讨，不要停留在意见表层。我们要多思考、多追问、多问几个“为什么”。这个沟通过程可能只需要 2 分钟，但如果你不多问几个“为什么”就直接修改的话，造成的成本可能不仅是 2 小时或 2 天的时间成本，还可能是机会成本的沉没。

第三把：死抠细节不放手的本领

细节是魔鬼，细节内藏乾坤。

前段时间，我们在设计企业账户信息填写页面时，发生了一个小问题。“名称”部分一般指的是企业名称，但设计页面时，设计师却写成了“张三”。在评审过程中，产品经理提出，“这里明明是企业名称，怎么可能会是个人姓名呢？”。

从第三方视角看，你认为这个设计师专业吗？这个时候，产品经理心里是如何想的呢？评审会上的其他协作方会怎么想呢？他们可能会觉得这设计师也太不专业了，这么基础的东西都不懂。要是我会 Axure，我就直接把设计稿给做了。

所以，你看，就是这么一个小小的细节，却显示了我们的不专业和无准备。所以，在我们设计的方案中，我们一定要注重细节，特别是会误导他人的细节。

只有良好的细节，才会让协作方觉得我们的方案更专业，才会更被我们说服。

稳准狠表达设计

现在，设计方案准备好了，我们怎样才能准确地把方案表达出来呢？很多人都会有点怯场，认为自己语言表达能力欠佳，但是，你要记住，设计师毕竟不是演讲家。

我们在讲述方案的时候不一定要有多慷慨激昂、激情四射。更重要的是能够条理清晰、准确无误地表达方案和想法。我有两个方案推演的小技巧，可以分享给你。

第一个技巧：巧用电梯法则

什么是电梯法则呢？电梯法则就是，设想自己只有 30 秒的时间，向别人推销你自己、向别人推荐你的产品、向别人介绍你做的事情，然后你会怎么去做。

比如说，你是十七年前的马云，你在电梯里面遇到了孙正义，你会怎么描述淘宝？你可能会说，淘宝是一个满足网购用户生活消费和线上购物需求的产品。它可以让你足不出户，就能买到各种各样的物品，并且绝对是物有所值。

这个法则的作用，就是在 30 秒的时间用极具吸引力的方式，简明扼要地阐述自己的观点。

人的注意力十分有限，倘若你在 30 秒中没有抓住对方的吸引力，你就有可能失去了后面完整表达你方案的机会。

第二个技巧：方案贵精不贵多

有时候，方案太多反而会让别人看花眼，无从选择，还会让合作方觉得我们是个没有灵魂的出图机器。但是，设计师在设计方案的时候总会有很多很多的想法，特别是 UI 设计师。但你要谨记，数量并不代表一个设计师的专业，最多只能说明设计师技法娴熟。

无他，唯手熟尔。

一般来说，在评审的过程中，我不建议你将所有的设计方案直接平铺，让产品方挑选。而是你要先经过自己思考、衡量与推敲，挑选出最优的 1~2 个方案进行方案评审，并给出设计说明，陈述方案的思考逻辑。

如果你自己都选不出来，又怎么能指望别人选出来最好的方案呢？

炒炒总结

今天，我们讨论了关于设计方案通过的问题，在设计师的工作中，创意和方案的设计都不是最难的事情，如何得到其他成员的认可，以及推动方案落地，才是最有挑战性的环节。

那么，如何才能高效地向别人证明自己的设计方案的专业性与合理性呢？主要有三点。

第一点，在沟通上，要学会跳出自己的角色圈。我们要学会去站在别的角色身份的立场上想问题，用同理心建立相互之间的信任。一个很好用的方法就是当你在听完需求后，你要用自己的语言重新组织说一遍，确保双方的理解是一致的。

第二点，在准备上，专业才是硬道理。我们要学会构建一份全面的产品信息地图，掌握的信息越全面，才更容易设计出符合项目预期、用户需求的方案；还要养成透过现象看本质的习惯，善于挖掘与探讨，不要停留在意见表层；最后要有死抠设计方案细节不放手的本领。

第三点，在表达上，要稳准狠表达设计。这里有两个技巧，一个是巧用电梯法则，提炼产品设计的核心要点，另一个技巧是方案贵精不贵多，要挑选出更有含量、更有想法的设计方案。

虽然，推设计方案确实是一件不太容易的事情，但是如果你能够熟练地掌握以上三点，我相信你的方案通过率会越来越高，你会在自己的职业生涯中拥有更多的自信和底气。

课后题

你在推设计方案的时候，遇到过哪些难题呢？我在本节课中分享的方法，是不是能够帮你解答一些疑惑呢？或者，你觉得自己在推方案方面，有哪些不足呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

10 | B端设计师如何真正地接近你的用户？

你好，我是炒炒。

到今天为止，我们已经学习了用户画像、竞品分析、体验地图等等知识，这些都是帮助我们做出更优秀的体验设计的方法和工具。但是，在工作中，我还经常听到小伙伴有这样的烦恼，“用户画像和竞品分析我都会做，可是我在 B 端很难获取到一手的用户意见呀！”

的确，和 C 端的设计师不同，B 端的设计师通常为企业或商家工作。C 端的用户量庞大，而 B 端的用户人群相比之下，却十分的少，别说获取用户意见了，能获取到真实的用户都很难。

但是，我们一直强调，用户体验设计和真实的目标用户是分不开的，想要做出好的体验设计，就一定要从用户的实际问题出发。那么，作为 B 端设计师，到底该怎样接近你的用户呢？

今天，我就结合 B 端相关的项目经验，来跟你探讨一下怎样才能真正地接近并了解 B 端用户。

首先，我想就 B 端体验设计的两个关键点进行分析，分别是设计目标和用户。

B 端产品的设计目标

既然产品分为 B 端和 C 端，那它们的设计目标自然是不同的。目标是关键点之一，目标的不同，两种产品对应的设计策略、设计方法、设计的方向就也会有所不同。

以“转账”为例，从字面理解，转账不就是把钱从用户 A 手里转移到用户 B 手里吗？比如说，我们很熟悉的支付宝或者微信转账，把流程稍微拆分一下，分别是：

进入支付宝 / 微信；

选择转账；

选择收款人；

输入金额；

输入密码；

转账成功。

从这个拆分的流程中，我们可以发现，个人转账是一个人就可以完成的，这就是常见的 C 端用户的操作流程和用户行为。可是，企业转账的用户行为和操作流程并不是相同的。

企业转账是用职能的身份，代表企业去执行转账，本质上来说属于企业的行为。我们也试着拆分一下用移动端完成企业转账的流程，分别是：

A 员工进入企业手机银行 App；

选择转账；

填写转账信息（含转出金额、收款人信息、到账时效、用途等）；

确认转账；

输入安全验证；

提交转账申请 ；

B 员工（具有复核权限的员工）进入 App；

打开转账复核；

选择对应款项条目；

输入安全验证；

转账成功。

你看，企业转账是不是比个人转账要复杂得多？企业转账本质上是企业的资金交易行为，你无法一个人去完成这件事情，你必须要与任务流上的相关角色协同才能完成。在这条任务流上，每个角色都承担着不同的职能，像上面的企业转账例子，员工 A 和员工 B 的职能责任就是不一样的：

员工 A 是财务经办，负责资金交易信息的接收、录入与提交，是企业资金转出的第一道门；

员工 B 是财务主管，负责对资金交易做进一步的核验与确认，是企业资金转出的第二道门。

要同时存在这两道门，才能满足企业交易的严谨性与安全性的要求。

通过这个例子，关于 B 端产品和 C 端产品的设计目标，我们可以做个简单的区分。

C 端产品的行为属于单一用户的行为，我们的设计会以个人用户为中心来展开。所以，怎么让个人用户爽，才是我们做产品时要深度考虑的。而 B 端产品的行为属于多角色的行为，设计是以任务流为中心展开的。要把企业的安全、效率放在首位，不能纯粹地只强调使用者的个人体验。

B 端产品的目标用户

通过 C 端和 B 端产品的设计目标，我们知道了，C 端的使用者和决策者是同一个人，自己就能为自己的行为负责，为不为这个产品买单，都是自己一个人说了算。

但是，B 端产品的用户是企业中的各个角色，他们共同服务于企业的相关任务流程。各个岗位的员工都会是产品的主要使用者，但要不要使用该产品的决策者却可能是这家企业的老板。

我们就拿考勤类产品来说，同样是使用考勤产品，你和你老板的使用目标和场景是一样的吗？

对于员工来说，我们日常无非就是上下班打卡、申请考勤异常、请假等。你看到与你自己相关的个人数据，会针对你的个人数据去进行下一步的操作，这是个人行为维度的功能与数据统计。

比如说，你可以通过考勤 App 看到，你这个月迟到了多少分钟？迟到了多少次？是不是会影响到你拿这个月的全勤奖？

那老板用考勤 App 来干嘛呢？也是用来上下班打卡吗？当然不是。

从老板的角度来看，他们的诉求更多是通过企业员工的考勤报表，对员工的出勤进行管理，然后为人事管理、考勤排班、绩效考核、薪资福利等方面提供企业管理方面的参考，方便企业在优化人力资源成本等方面做出更优的解决方案。

例如，老板通过部门员工的考勤统计，发现小 A 同学这个月的请假次数特别多，迟到也不少。然后，老板就会结合小 A 同学这段时间的工作状态，预判小 A 是有跳槽的倾向呢？还是家里发生了什么事情？是对小 A 进行工作上的重新分配还是人文关怀？

但无论是哪种，其实这个考勤 App 对于老板来说，就是一个把控团队人力的辅助工具。所以，会出现一种很现实的情况，就是如果一个产品能给企业带来利益点，即使员工觉得这个 App 的体验不怎么好，老板可能还是会购买这个产品。

钉钉就是一个典型，记得前一阵子很多自媒体都在抨击钉钉，说钉钉缺少人文关怀，但这并没有妨碍老板们将钉钉设定为企业智能移动办公的首选。

所以，你看，B 端产品的决策者和使用者是分开的，而且两者之间的关注点和使用场景也不同，这提醒我们，在 B 端产品设计过程中，我们要同时关注决策者和使用者的声音。

接下来，我就给你分享一下我们分别去了解决策者和使用者的一些方法。

如何搞定决策者

了解决策者的经营场景

既然产品决策者是老板，作为一家企业的核心人物，我们就要去了解老板对产品的诉求：

他希望产品给企业带来什么效益？是降本增效吗？

哪个维度的降？哪个维度的增？资金利用率还是员工效能？

目前企业哪个环节做的不好，想让我们提供怎样的服务？

对上述问题，我们都要做到心里有数。举个我之前的一个项目例子。

当时，我们在做一个跨境客群专区的产品。在前期，我们对外贸生意者进行了采访，主要目的是了解他们的经营模式以及与银行的连接点都有哪些。

我们选择了义乌的小商品批发市场进行走访。在走访过程中，我们发现了这个市场的几个特征：

大部分店面都是很小的，且只有 3-4 人在店里；

每个店面都会有一个柜面，且都有人在柜面坐镇；

店面里不会堆积大量货品，都是样品展示；

没有客人的店面，店员工会在电脑面前忙活；

市场有一个专门做“开票”的大楼。

通过这些观察，我们猜想，这些店面的规模到底有多大呢？是夫妻经营吗？除了现场销售，还通过什么渠道卖货呢？店面这么小，是从仓库出货吗？仓库是在附近吗？为什么楼里都有一个专门的开票地方呢？以及他们又是通过什么方式做账的呢？

一系列的疑问涌现在我们的脑海里，为了得到求证，我们选择了几个店家进行采访。其中，我们采访的一个店面，是一家卖地毯产品的店，店里只有两个人，一男一女。对话如下：

“您好，这位一定是老板吧，哎呀，你好你好，我们是 XX 银行的市场调查员，今天主要是.....”

“走走走，没看到我很忙吗”（冷漠脸）

“我们不是销售，是市场调查员，主要是来跟您聊聊天，请教一下。听听您的吐槽，看看有什么需要帮忙的。听说最近年底关头，老板们想要审批快、随借随还的贷款产品，是吗？”

老板听了我们的描述后，慢慢停下了手上的敲字动作，跟我们聊了起来。

在访谈过程中，我们跟老板聊了义乌小商品市场的基本情况、经营范围、店里的人力情况、仓库运作方式、怎么订船、怎么组装货柜、跟国外客户的交易方式、线上通过什么平台经营、个体工商户都想要什么样子的贷款产品、什么时候会最需要、是怎么做公账的、为什么要去专门的大楼开票等等问题。

为什么我们能问出这么多问题呢？主要是因为以下三点。

第一，要选对人。

在这么多店面里，为什么我们会选择一个只有两个人的店面呢？因为我们觉察到店里的就是老板。相对于访谈员工，访谈老板更容易知道店里内在的经营模式，以及老板对银行的诉求。

第二，将心比心的交流。

在访谈过程中，我们更多的是以“朋友”的身份跟老板交流，即使我们不熟悉这个市场的情况，但是我们是一个真诚的聆听者，而非冰冷的、生硬的按照问卷从头问到尾的调查工具人。

第三，善于观察访谈者所处的场景。

在访谈之前的巡楼过程中发现的疑问点，我们都会以“好奇者”的身份诚恳地请教老板，这些小观察点，也是我们跟老板深聊的切入点。

所以，想要深入了解 B 端产品的使用者、场景、需求等，就要从企业的核心人物入手，即决策者。我们要以将心比心的方式与决策者交流，交流这个行业的企业通病、经营问题。

用数据让决策者直观看到利益点

在产品设计的前期，我们可以用以上的方式来接近决策者。但是，接近决策者之后，又怎样来吸引决策者为我们的产品买单呢？我们要用数据证明产品的能力，让决策者直观看到利益点。

我们之前做了一个企业记账功能的产品，主要是统计商家各个渠道的收支，以数据的统计（收支总额 、渠道、产品销售类别等）作为核心功能，给商家的经营状况做数据的盘点，自动生成收支分析图表。希望能给商家的经营一些科学化的建议，做到经营心中有数，收支有计划。

在访谈的过程中，商家 A 一开始对这个产品不太感兴趣。我们就展示了一个跟他类似的商家 B 在用了这个产品一段时间后的经营数据情况，让他看到这个商家 B 在使用我们的产品后，所带来的一些经营上的直接变化。

在使用这个产品前，商家 B 的收支也都是通过本子来记录的，什么货品进货多少也是全凭感觉，对库存的数量也只是个大概。这就导致了每年年底，商家 B 需要核对经营情况时，他都要跑各个银行打印流水，再核对自己的记账本子。同时，仓库也大量存着某一类滞销产品。

使用了我们的产品后，虽然表面上只是把记账功能转移到了线上，但数据的统计对经营的有效建议才是给商家 B 带来的最直接的价值。商家 B 可以在我们 App 上看到，哪个产品卖得最多，哪个产品最近滞销，在产品运营上做哪些调整，才能减少库存的压力。

另一方面，产品汇集了各个银行 / 渠道的收入。在年底统计时，一个按钮就汇总了所有金额，还能看到买家都喜欢在哪个平台选购，从而调整这个平台的销售优惠策略。经营模式的调整使商家 B 的收入呈平稳的上升趋势，再也不是以前的波折起伏了。

这个数据展示非常直观地吸引了商家 A，他一下子就相信了我们产品是有这个能力给他带来直接的收益价值的。所以，我们要想接近 B 端产品的决策者，必须要从决策者最关心的事情入手。

通过上面的两个方法，你是不是也知道怎样接触 B 端产品的决策者了？聊完了怎样接近决策者，我们再来一起看看怎样真正接触到使用者。

如何融入使用者

了解使用者的使用场景

对于决策者来说，我们要了解经营场景，但是换成了使用者，我们就要关心使用场景。

还是说一个之前的项目。当时，我们想要做一个财务系统的优化，在调研时联系了一些用户，但是我们发现，用户对产品反馈的积极性并不强。而且，当问到我们的系统好不好用的时候，大部分用户都会有点敷衍地说“挺好的，没啥问题”。但是，结合我们系统的数据来看，其实某一个功能的页面流向与漏斗转化率并不乐观，也就是用户的“好”其实不太真实。

为了可以知道使用者的真正使用场景和心声，我们做了两件事情：

首先，我们联系了公司的财务人员，告知他们我们想要优化产品的目的，并请求他们允许设计师做他们的一天小跟班。作为小跟班 ，我们从财务人员出地铁进公司那一刻开始，记录财务人员一天的行程、要对接的人、在使用财务系统某个功能时的流程以及习惯等等。通过一天小跟班的体验，我们也的确了解到了使用者在使用产品时的场景，以及这一类使用者的用户特点。

第二件事情，为了能听到用户真正的心声，我们从小跟班转向了小卧底。财务人员经常需要考证，我们以这个为切入点，加入了财务人员的一些考证微信群和 qq 群，观察他们的日常交流。

在微信群和 qq 群，用户偶尔会跟同行吐槽某某系统的难用，某某功能的反人类设计等。

从吐槽的内容中，我们结合自己系统的流程，对照我们的产品是否也有同样的问题，以此作为优化的一些参考点。这一次的卧底行为，得到了很多真实有效的信息，收集了很多产品的优化点，我们马上反哺到了自己的产品设计上。

借助与使用者有直接接触的第三方

还有一种方法就是，借助与使用者有直接接触的第三方。

比如说，银行的企业用户一般都会配客户经理的，企业用户遇到什么问题或业务咨询时，都会第一时间联系客户经理。也就是说，客户经理就像是企业用户的一个金融管家，他们会获取到企业用户的很多反馈。从这个角度说，客户经理知道的东西对我们来说就很重要了。

当我们没法直接面对用户时，我们就通过客户经理帮助我们打听，我们做出了一份问题清单，一步一步地指引客户经理去咨询企业客户对我们产品的反馈。

这份问题清单其实就是我们的发言，客户经理按照问题清单对企业用户进行提问与记录，然后把用户的反馈给我们，协助我们通过非直接的手段了解使用者。

再比如说，当你没办法接触到用户时，你可以去求助销售部门的同事，或者是运营部门的同事，借助这些第三方的力量，更好地帮助自己获取到真实的用户反馈。

炒炒总结

今天，我们探讨的话题是，B 端设计师如何真正地接近到用户。

为什么要聊这个话题？因为很多 B 端设计师小伙伴都反馈过这个问题，C 端用户量大，B 端用户人群太少，接触不到真实的用户，想获取真实的用户反馈太难了。针对这个问题，我们先分析了产品的设计目标。

和 C 端以个人行为为主不同，B 端产品的行为属于多角色的行为，设计是以任务流为中心展开的。我们要把企业的安全、效率放在首位，不能纯粹地只强调使用者的个人体验。

所以，我们进一步锁定了 B 端产品的目标用户，老板和员工，即决策者和使用者。

确认了这两类目标用户后，我们就可以分头去获取反馈了。首先，想要搞定决策者，我们要先接近到一家企业的核心人物，然后要了解决策者的经营场景，不仅要学会将心比心地交流和沟通，还要善于用数据亮出产品的能力，让决策者直观地看到产品带给他们的利益点。

其次，想要融入使用者，就要了解使用者的使用场景，可以考虑做使用者的小跟班，同时还要深入 这类用户群体中去 ，去调查真实的心声和意见，必要时还可以借助一下第三方的力量。

只要思想不滑坡，办法总比困难多！你说是不是？

课后题

你在进行 B 端产品的用户访谈时，顺利地接触到你的目标用户了吗？你都遇到过哪些难题呢？学完了这一讲，你有哪些收获呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

11 | 设计师的能力水平可以量化吗？

你好，我是炒炒。

在上一个模块，科学的体验设计实操里，我们学习了体验设计的一些工具，以及工作的方法。在接下来的模块中，我们就要开始进入到我们的重头戏——体验量化了。

有朋友留言说 ，学习这个课程就是想看下只能凭感受的体验是如何被量化的。

从某一种角度来说，万物皆可量化。比如，疼痛虽然是一种感觉，但是就可以被粗略量化。用户可以根据疼痛等级表，结合自身的感受和表现给出一个分值，帮助医生诊断情况。

体验也是。跟体验相关的人、物、场景都可以通过类似的方法被量化。那么，给体验设计做量化的目的是什么呢？其实，就是为了在不确定性中获得更多的确定性。

如果我们能用量化的方式，给设计师的能力做个定级，那么我们在面试设计师的时候，我们就会有更多的把握。同时，我们还可以用这种方式，来审视自己身上的能力和不足。

今天，我们就着重讲讲设计师的能力怎么量化，方便你对齐自己能力以及有意识提升某块能力。

设计师能力模型

针对设计师的能力量化，我们总结了一个全面的设计师能力模型。在行业里，一般会将能力分为三类，分别是通用能力、专业技能和组织建设，每一类下面又细分更小的能力项。

接下来，我会带你一起分析每一个小项的定义，以及量化的标准。不过，有一点需要强调，在我们的体验团队，按照角色来划分，会有三个角色，交互、视觉和用研。

岗位角色不同，能力象限也是有区别的，我们这一讲主要以交互设计师为主。

通用能力

我们先来看通用能力，通用能力就是在我们团队，无论哪个岗位都需要具备的能力。一般我们认为包含以下四种能力：沟通能力、解决问题能力、执行力、项目管理能力。

沟通能力

用一句话来定义设计师的沟通能力就是，能否有效传达设计方案。

有了定义，有了分值，那我们怎么针对设计师在沟通能力方面，进行一个打分呢？

下面我举一个例子来说明沟通能力的评分。团队里分别有两个设计师，小 A 和小 B。

小 A 每次讲设计方案的时候，开门见山直接讲设计方案，会说一些卡片式提高效率、风格国际化之类的词语，听起来很高大上，有时候也能够直接获得协作方的认可。

但是经常会有一些分歧，例如产品关注的是效率，如何提高当前页面的流量分发效率，而小 A 强调这样的布局体验更好，点击范围大之类的，经常出现沟通不同频的情况。

而设计师小 B，他会从现有的产品问题开始说起，然后抛出自己的问题，设定一个设计目标，提出解决方案，并且给出验证解决方案有效性的指标。整个流程下来，不仅通俗易懂，而且给人的感觉，目的性也很明确，其中还不乏专业的视角和理解。

根据这些典型的表现，你觉得谁的沟通能力更强？是小 B，小 A 只是做到了主动地传递设计意图，但是并没有站在客户或者用户的角度上，而小 B 显然是更关注实际问题。

最后，我们给的分值是小 A 在沟通能力的得分是 3 分，而小 B 的得分是 8 分。

解决问题能力

我们再来看通用能力的第二项：解决问题能力。我们同样用一句话来定义这种能力，就是设计师能否发现并解决问题，解决的是哪种问题。根据这个定义，我们同样可以得出一份评分表。

下面，我们还是以设计师小 A 和小 B 为例子，说明解决问题能力的评分。

设计师小 A 在工作中只能发现一些设计层面的小问题，例如没对齐、风格不符合规范，差个 icon 等等之类的视觉层面的问题，而且他也能够解决这些设计层面的小问题；

而小 B，他往往能够发现一些关键流程背后的问题，例如小 B 就能够敏锐地找出某个页面的设计不符合整体规范。在解决这个问题的时候，他也并不是机械地按照规范调整页面。

他会思考这个页面不符合规范的原因是什么，是特殊场景的缘故还是由于设计师的失误，然后根据判断出来后的原因，再决定是直接调整本页面还是优化规范。

所以，能不能发现问题，并不足以证明一个设计师的能力，如果一名设计师能够找到关键问题所在，甚至是帮助产品和企业发展的方向性和战略性问题，才是更有实力的体现。

根据这些典型的表现，小 A 的得分是 4 分，而小 B 的得分是 6 分。

说完了沟通能力和解决问题能力，还有执行力和项目管理的能力，因为后两个比较容易理解，所以我就不做过多的展开，但是你可以对照我给出的评分表，评价自己其余两项能力的分数。

执行力

关于执行力，我们的定义是：完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度。我们又可以把完成任务分为完成个人任务和团队任务两种。

项目管理能力

项目管理能力的定义是，能否有效安排和合理分配时间，明确需求的轻重缓急，了解和关注项目内外合作人员的整体节奏，整体运用资源，达到解决问题的最大化性价比目标。

专业技能

专业技能方面，我们会分为设计定位、设计技能、设计实施、设计总结四个能力。但是，因为设计师岗位不同，对能力的描述会有些许的不同。接下来，我们以交互设计师为例。

同样，我会重点拆解设计定位和设计技能两项能力，设计实施和设计总结部分我给了评分表。

设计定位

设计定位这一项能力，主要看的是设计师能不能明确产品的商业目标定位，拆分重点交互设计任务并制定设计目标，有商业化思维和成本控制意识，具备一定的业务大局观。

我们还是以交互设计师小 A 和小 B 为例子，进一步说明下怎样进行设计技能能力的评分。

交互设计师小 A 在工作中，非常熟悉业务的逻辑，面对一些不合理的需求也能够有效地与需求方进行讨论，并且推动这个需求的合理化。

在流程设计中，他能够串联起来前后端的多个关联系统，保证流程逻辑的完整性，对于他人交互设计稿的评审中，能够一眼就发现逻辑问题。他总是能够把产品需求、用户流程、页面设计等方面串联起来做有效的沟通，而需求方往往也会非常接受他在交互设计上的建议。

而交互设计师小 B，他会遵照已有的流程规范完成对应的交互设计输出，但他在思考逻辑和流程的时候往往局限于一个具体的模块，缺乏一些全盘的项目视角。

根据这些典型的表现，你会怎样给交互设计师小 A 和小 B 打分呢？

我们给交互设计师小 A 的评分是 6 分，给小 B 的评分是 4 分。

设计技能

设计技能这块，你可能会认为是专业技能的能力项，比如说实际操作水平，但其实设计师和设计师之间的操作水平相差的不多，能力差异的背后主要是意识方面的差异。

比如说，是不是对产品所属行业 / 用户 / 场景有充分了解，能不能灵活运用交互设计和客户体验设计思想与方法达成设计任务，是不是具备一定的用研操作经验及交互表达能力。

下面，我们还是以交互设计师小 A 和小 B 为例子。

在我们的一个新产品签约的交互设计中，交互设计师小 A 会遵循之前存在的相关产品签约的交互规范，使用正确的控件、流程等，完成该模块的交互设计输出。

针对一些已有规范未覆盖的场景，小 A 也能够结合已有的规范进行相应的调整。

而交互设计师小 B 面对已有规范未覆盖的场景时，不但能够结合规范完成新场景的交互设计，还能把新出现的设计梳理成规范，并把新抽离的规范补充到已有规范中去，对其他模块形成复用。

最后，我们给交互设计师小 A 的评分是 4 分，给小 B 的评分是 6 分。

设计实施

设计实施比较容易理解，就是指设计师能否利用工具 / 方法 / 流程等，高效完成设计目标，甚至是达成商业目标，能否呈现设计带来的推动或结果影响，并有一定的交互设计创新能力。

设计总结

设计总结看的则是，设计师是否具备交互设计标准化思想，能否注重设计效率与统一性，能在工作中总结设计师项目过程，形成交互设计规范，包括组件，设计模版，可变模块以及流程效率优化等等，并有明确的应用方法与案例。

组织建设

我们来看最后一块组织建设能力，也被分为三个项：知识沉淀、人才培养、工作态度。

知识沉淀

和专业技能中的设计总结不同的是，知识沉淀针对的是更大范围、更抽象的理论梳理。

一个有知识沉淀的设计师不仅能够通过项目总结出相关设计经验或工作方法，并通过各种方式分享给团队，帮助团队成员的专业能力提升，还能够聚焦于行业内外的先进经验，充实自身。

小 A 是我们团队中的一个特别乐于总结和分享的设计师。他经手的每个项目结束后，他都会做项目总结，同时结合业界内的优秀可复用的例子，以 PPT 的形式在团队中做分享。

他会把他在项目中遇到的困难、解决办法、设计思考、得出的可借鉴经验、学习的例子等，跟团队做一个很好的交流，并且团队的其他人每次听了他的分享后都会觉得收获颇多。

小 B 也是我们团队的一个优秀的设计师，但他就不太擅长做项目的总结和分享，他的设计输出是没有问题的，但你如果让他把在这个项目中的收获分享下，他只是会进行一些简单的设计结果的陈列，对于背后的思考却很难展示出来。

我们给设计师小 A 的评分是 6 分，给设计师小 B 的评分是 3 分。

人才培养

人才培养，从字面就很容易理解，指的是设计师在工作中会不会主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步。这项能力也很重要，决定了设计师能走多远，能否有晋升的空间，经验是否可以复用给他人。

小 A 和小 B 都是我们团队中的资深设计师，他们都各自带了一个项目组。

在平时的工作中，面对他人在项目中遇到的设计问题，小 A 通常的做法是直接给出设计方案的指导，直接指出他人在设计方案上的问题，帮助他人完成设计方案的正确输出。

而小 B 遇到这种问题，他不会直接给出设计的结果方案，而是会带着设计师回过头去分析这个项目的对应需求，看是不是在需求分析和切入点的选择上就出现了问题。

他们会一起先看设计背后的问题，再看设计方案的问题，而且在调整设计方案的时候，小 B 仅仅是给出思路，具体的方案还是由设计师自己来执行。

久而久之，我们就发现，相对于小 A 团队的设计师，小 B 团队的设计师能力提升的更快一点。

最终，我们给设计师小 A 的评分是 4 分，给设计师小 B 的评分是 6 分。

工作态度

工作态度，就是根据上级管理者的期望合理完成任务，包括能够站在项目视角看待工作任务，主动思考，主动推进，超出既定范围也会积极承担。

根据上面的能力细项拆解以及分值的划分，我们初步可以把设计师分为 5 个等级。也就是从 D1 到 D5，我们通过一个能力雷达图就可以非常直观地看到了。

按照这种方法，你就可以根据公司的实际情况对设计师的能力项进行一个分类、定义、拆解，多个维度的分值加在一起，给设计师所有级别应该有的能力项定义一个范围值，就可以得出当前设计师的设计级别。然后就可以对设计师的能力进行评估，给出更科学、合理的定级。

慢慢地，设计师的晋升通道也建立起来了。你定义好能力和级别的对应，设计师可以比照着进行自查，看看自己的能力项哪里需要补充，由此追问下去 ，这个能力项怎么补充？什么方式？一点一点的深挖，一点一点的进步，大家用自己看得见、能反馈的方式突飞猛进，于设计师自己与团队而言，都是特别好的事情。

到了年终考核，可以比照这个表格，做一条暗线 ：业务贡献、专业贡献、团队贡献。倘若整个组织是一个强行政管理组织，我们可以根据每个级别定义一个基准分数，通过打分的方式，这样每个人会得到一个自己级别与基准分数的偏差值，这样就可以一键对整个团队进行绩效排名了。

业务对设计的诉求

这一块是我们设计师团队自我的要求，也是设计团队负责人管理设计团队时候的一个相对量化的依据。那业务方对我们的要求是什么？其实和上面的能力模型大同小异。

首先，是高效的、高品质的出图！对于业务方来说，我们首先是一块资源。大部分的业务方对设计的“偏见”就是画图的，那么高效、高品质的出图就是我们能展开愉快合作的第一步。

其次，是洞察！能快速地 get 到业务的核心诉求，并能快速拆解业务流程，形成业务流程图，甚至在收到需求的第一时间就能在白板上生成关键页面。最好还能先于业务方洞察到用户的需求。

最后，是好沟通！技术类的设计师有自己的专业理想，会坚持自己设计的定义。从设计师层面上来说，是在坚持设计的理想，但是我们设计师并不直接对 KPI 负责。

本着谁担责谁决策的原则，我建议有分歧的时候，按照自己的想法出一个方案，按照业务方的需求出个方案，说清楚设计的逻辑，将决策权交给业务方。对方会觉得你好沟通，还一切为他着想。这样，未来的合作就会越来越顺。

最后，总的来说，初级和高级设计师最大的区别是什么？其实，如果单看输出图的话，初级和高级的差别没有特别大，最大的区别就是思路，也就是拆解业务的思路。

高级设计师输出的东西也会左右反复，但是是有序地在往最优目标迭代进化；初级的就比较随机，思路比较混乱。给别人的感受是不稳定，可靠性有待提升。

炒炒总结

今天，我们对设计师能力进行了量化，提出了一个能力模型以及对应的能力象限图。我们把设计师的能力分为了三类，分别是通用能力、专业技能和组织建设。

其中，通用能力指的是每个岗位都要有的能力，像是沟通能力，解决问题能力、执行力和项目管理能力。可以说，不光是设计师，每一个“打工人”都要注重通用能力的培养。

而到了专业技能，则更多地指向设计师的本职专业，从设计定位、设计技能、设计实施到设计总结，在设计的每一个环节里，做事的细节和逻辑的差异就是设计师能力的不同。

另外，如果一名设计师的目光不止放在自身的岗位，他能够自觉地进行知识沉淀、人才培养，有一个好的工作态度，那么他的职场晋升之路就会越来越顺，空间会越来越大。

虽然每一项可能只有两三分的差异，但是积少成多，最终的总分就会拉开一定的差距，让设计师形成不同的等级。当然，排等级这件事不是为了搞排名，重要的是通过量化的方式，认识到自己的不足，找到自己努力的方向，而不是一味地迷茫，踌躇不前。

练习题

通过这一讲的学习，根据设计师的能力量化模型，你能评估一下你大概在什么级别吗？接下来，你打算往哪个方向努力呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

12 | 如何用量化手段判断需求的优先级？

你好，我是炒炒。

在你的设计师日常工作中，不知道你有没有听过下面这些话：

“需求内容我已经澄清完了，你评估一下 UE 和 UI 的交付时间吧。一共 4 天？太长了吧！”

“你为什么不先处理我这个任务呢？不就是一个很简单的需求吗？”

“我这个需求很急，能帮忙赶紧安排一下吗，我看你们设计师人很多啊！

“昨天的需求设计稿做完了吗？还没有？还要内审？你们的效率也太低了吧！”

是不是很熟悉？而且每次听到这种话的时候，是不是心里都有“一团火在烧”。

在设计师的日常里，每天最疲于应对的是什么？是铺天盖地、源源不绝的并行需求，尤其是当我们面对多并发需求时，还没等开始处理，压力就已经产生了。

这不仅会影响我们的工作效率，还会让我们处于一种手忙脚乱的焦虑状态。上一个需求还没理清楚协作方是谁，下一个需求就来了。最后，To do list 上一列又一列的待办事项，让人看着就心累。

所以，对于设计师的工作，我们有没有什么办法可以结构化的梳理需求？或者，我们该怎样判断需求的优先级，系统地从设计的角度去做我们的需求管理呢？

这一讲，我们就用量化的手段来解决这些问题。

想清楚再动手：需求评估

该不该做？——需求价值评估

想要管理好需求，第一步要做的就是对需求进行评估，想清楚需求要不要做，再动手。

还有不要做的需求吗？是的，不是每一个需求，都值得你耗费宝贵的时间和心力。我们要做，就要做那些有价值的需求，那什么样的需求才是有价值的需求呢？

我认为，需求是否有价值要看两方面，一个是商业价值，另一个是用户价值。商业价值很好理解，就是可以为公司带来利润，而用户价值指的是，可以帮助到用户解决问题的需求。

接下来，我们可以利用“商业价值与用户价值象限图”来对需求的价值进行快速评估。

从这个图里，我们能看到，第一象限的需求，商业价值高、用户价值高，是明确可以做的。

第二象限的需求，有着一定的商业价值，但用户价值低，无法满足用户的价值，用户不使用的话，就不会带来商业价值。所以，是不建议马上做的，建议重新思考用户价值再着手。

比如说，新做一个 App，这个 App 还没有建立标签系统，用户行为数据也是 0。为了获取到更多的用户信息，在首次进入 App 时，就设定了一连串的内容让用户选择，且无法跳过。

虽然对企业来说，这些数据是很有价值的，但强制性的操作对用户而言是很反感的，且用户无法马上感受到利益点，用户对这个 App 失去了兴趣，对产品而言是更大的损失。

我们再来看第四象限的需求，有着很高的用户价值，但是商业价值很低，是需要谨慎考虑的。就像提供一个免费的功能给用户，但是需要投入 30 人 / 月，投入产出比是很低的。

最后，第三象限的需求，很显然，商业价值和用户价值都很低，这种需求就不需要做了。

做一个小总结，我们要学会通过价值维度来评估需求要不要做。高商业价值、高用户价值的需求必须做；高用户价值、低商业价值的需求要谨慎考虑；低用户价值、高商业价值的需求建议重新思考了再做；低商业价值、低用户价值的需求不要做。

有一种情况是你判断出这个需求低商业价值、低用户价值，但是老板坚持要做，而且还是打上重要且紧急的标签，做不做？还是那句话，谁担责谁决策。

先做什么？——需求清晰度评估

我们用“商业价值与用户价值象限图”评估了这个需求是否要做以后，一个来自灵魂的拷问就来了，“排除了一部分需求后，还是剩下很多。作为设计师，应该先做哪个需求呢？”

我的理解是设计师应该介入到需求的每个阶段。与其说先做哪个需求，我倒是觉得，我们可以反过来思考在需求的每个阶段，设计师都应该做什么。

当设计师知道在需求的每个阶段该做什么事情之后，就可以解决“我先做哪个，先做什么”这个问题了。那每个阶段，设计师应该做什么呢？首先，我们要先了解需求都有哪些阶段。

按照需求的清晰度来区分，分别是“从零开始的需求、沙子需求、板砖需求和钻石需求”。

我来逐一地解释一下

首先，从零开始的需求是指只有需求的意向，需求清晰度在 25% 以下。需求所涉及的具体功能模块、流程、边界都是空白的，这一切都是需要进一步详细讨论的。

在这个阶段，我们的重点工作是明确战略层与范围层的内容。也就是说，设计师要与产品 / 业务一同参与到需求的初期讨论与规划当中，了解战略层的目的，为范围层的内容提供意见。

这是需要一个需要深度思考的阶段，不是一时三刻就可以完成的事情。

比如说，公司决定要给企业手机银行做一个“记账”功能，你需要去了解这个记账功能的业务目的是什么？是为了吸引小微企业和个体工商户来提高新客数，还是为了获取小微企业的资金流向与经营情况以推出这类客群的贷款 / 理财产品呢？

然后基于业务目的再去拓展思考这个功能需要有什么，怎么用、谁用、怎么吸引别人来用等。

第二种是沙子需求。也就是已经有初稿需求，需求清晰度在 26%-70%。这个阶段的重点工作是需要明确需求的结构层内容。设计师要做的是参与到需求的流程梳理当中。

在这个阶段，设计师也不需要着急于画图，可以结合前几节课我们说到的体验地图等工具来协助我们梳理需求的相关流程，包括产品地图 、业务流程、使用流程、系统流程。

比如说，我们要做一个语音转账的功能，我们就要先基于用户使用语音的场景梳理使用流程，梳理系统前端与后台、与语料库、与客服中心等系统的交互流程等。

第三种是板砖需求，是不是听起来很形象？板砖需求就是指需求的内容已经相对清晰，包括流程与功能，需求清晰度在 71%-90%。这个阶段的重点工作是框架层的内容设计，是可以马上开展交互设计工作的（包括前后端交互流程、页面布局、页面跳转、交互细则等）。

比如说，我们要做一个保险产品，保险的细则和投保规则已经很明确了，那我们就可以动手设计前端的页面了，包括功能入口、保险产品的描述、投保填写流程、投保后查询保单的交互。

最后一种需求是钻石需求。也就是需求是在现有功能成熟的基础上做细节调整，需求清晰度在 90% 以上。这个阶段的重点工作是表现层的设计，例如增加提示语、调整表单内容顺序等。

这个阶段的设计工作内容是很轻的，职场新人就可以快速解决的，不需要长时间深度思考的。比如，把“账户余额”的功能修改成“查余额”，主要是做一些视觉方面的优化工作。

按照上面的四种程度需求，我们可以总结出两点：

需求清晰程度越低的需求，设计师需要投入的时间与精力是越长的，而且最好是整块的时间；

需求清晰度越高的需求，设计师需要投入的时间与精力相对少，且可以并行。

也就是说，按照需求的清晰度和投入的程度来评估需求的优先级的话，我们要先快速解决“投入精力低和投入时间短”的需求，高效完成这个需求的设计交付，使需求进入下一个流程阶段。然后，我们再深度投入到“投入精力高和投入时间长”的需求当中。

当你完整地参与了一个需求的战略制定、业务范围框选、业务 / 产品流程梳理后，在后续的设计阶段，返工率就会有所减少，这也是一种很高效的工作办法。

怎么动手才高效：设计视角需求管理

我们探讨了以需求的价值、需求的清晰度来判断需求的优先级后，那么，在工作中，如果只按照这两点去执行的话，设计工作的执行与交付时效是不是就万事大吉了呢？

现实总是很残酷，即使我们明确了需求的优先级，先去做优先级高的、重要且紧急的需求，我们还是会收到其他关联协作方对设计交付的质疑。

为什么那么久？

你们那么多人怎么交付这么慢？

设计没给图 ，所以延期了。

......

这是因为关联协作方并不懂设计，不清楚设计的流程、标准设计输出的交付时间、设计团队的人力安排等。

我们可以用“设计视角的需求管理”来解决这个问题。在确定了需求优先级的前提下，配合科学有依据的设计视角进行需求管理，就可以推动优先级高的需求的执行效率与有效落地。

下面我来给你说一下怎么通过“拆解 + 量化 + 调配”的方法来做设计需求管理。

拆解设计流程

在我们团队刚成立的时候，其他职能角色对设计师的工作流程与工作范围是一点都不了解的，全凭一个“猜”。为了让他们更深刻地了解设计师工作不是随意的，是科学的、可以量化评估的，我们细化了设计流程、透明化了设计进度管理。

传统的项目管理角度是这样安排的：

而设计管理角度是这样安排的：

你可以对比着看一下，关键节点的差异在哪里。

其实，设计管理是基于项目管理角度的大基础上，对设计的流程进一步细分。作为设计师，我们都知道“设计并不是一步到位的”，但是，我们也要让其他角色的人都知道这个事情。

当其他职能认为这个需求已经很明确了，花一两个小时就可以搞定的时候，我们可以告诉他们，输出效率的确很重要，但与效率并行的还有设计质量。

我们把设计流程这样拆分，一方面正好说明了设计流程的严谨，也把设计流程的每个时间节点透明化于所有相关人，我们并没有在偷懒，也没有在拖延，我们只是专业且严谨。

接下来，我们再进行下一步，量化设计所需要的时长。

量化设计时长

就拿一个海报的设计来说，你评估过后需要 2 天时间，为什么会出现别人认为你不需要这么多时间呢？我认为最大的原因是，对方自身不是设计师，认为设计师的职责就只是画图，对设计工作的交付时间靠想象，觉得就是个图嘛，画两下就好。在不清楚情况的时候，没有客观评估设计所需时长。

那怎么来化解呢？我的方法是：通过量化的方法把设计内容按照颗粒度预先进行时间评估，让对方有预知性，减少对方的猜测。以下是我们基于运营设计的内容提前做好的一次交付时间量化：

同样地，我们也做了 UE 设计和 UI 设计的交付时间量化。别人一看，“哦～原来不同的设计内容是需要不同的设计时间的”，对于设计工作的评估，项目组内的其他成员也没有什么好质疑的了。

调配设计人力

设计的需求是源源不断的，需求的来源也是四面八方的，那么，如果一旦有了优先级很高的需求插入时，又应该怎么调配设计资源呢？

还是有办法的！我们会安排一张设计资源管理表，内容包括整个团队内，每个设计师在接下来一周的工作安排，即“设计师 - 哪天 - 做哪位产品经理的什么需求”。

通过上面的表格，我们就能很清晰地知道团队内的每一个设计师每天的需求内容，常规的需求我们也会按照这个规则一直排下去。

如果有优先级很高的需求插入时，我们会以这个表格为基础，结合“同一个版本所有需求的优先等级”+“设计师的专长能力”来进行调整。

还记得第 11 讲，设计师的能力怎么量化层级吗？结合设计师的能力，就知道这些需求应该安排给哪些设计师；

把优先级低的需求，暂时往后排；调配能力契合度高的设计师承接这份需求，以最合理的资源调配、最高效的效率完成优先级高的需求，提高设计人效，让设计资源最大化。

当然，我们会同步把关联的产品经理拉直进行沟通，多方达成一致在进行调整。

总结一下，设计需求管理就是要学会拆解设计流程、量化设计时长，还要会调配设计的人力。

是不是看起来有点像“军事化管理”？整个看起来就像是在排兵布阵一样。

这么严格，真的合适吗？其实，还是那句话，要看我们的目的是什么。我们的目的就是用量化的手段把设计流程、设计交付时间、设计人力安排做到清晰、可见、可控。

这样，是为了把控日常需求的设计交付时效，也能在优先级高的需求临时插入时，能更合理地安排与应对。而且，把设计需求管理做好，对于团队来说，可以更透明、更合理地安排和管理团队资源；对于外部，让关联协作方明白，原来做设计是如此科学、严谨又专业的一件事。

设计的质量和交付时间绝对不是拍脑袋说了算的，一切都是有理有据、合理的、有原则的。

炒炒总结

今天，我们探讨了一个每个设计师听到就会很“痛”的问题，怎么做好需求管理。

首先，接到需求时先不要着急动手，可以通过“商业价值与用户价值象限图”对需求进行价值评估。然后，我们再按照需求的清晰程度，把需求分个类，去衡量先做什么。

一共有四类，分别是“从零开始的需求、沙子需求、板砖需求和钻石需求”。我们要先快速解决“投入精力低和投入时间短”的需求，再深度投入到“投入精力高和投入时间长”的需求当中。

另外，在需求优先级已经明确的前提下，我们可以通过拆解设计流程、量化设计交付时长、透明化人力情况，采取灵活调配的方法来做设计视角的需求管理。

量化是一个很好的思维方式，在整个过程中，会助益我们做好设计师的需求管理。这不仅是为了自己、为了团队负责，更是为了向其他协作方证明设计师的专业和严谨。

对于生活，我们总是有一定的原则对事物进行分类、排序，目的就是让自己的日子更有秩序感、掌控感。在工作中，我们也同样需要这种掌控感，让自己的工作有条不紊，保质保量。

练习题

你最近做的需求是什么呢？可以用“商业价值与用户价值象限图”来评估这个需求的价值吗？这个需求是处于哪种需求清晰度呢？试着用我的方法来量化一下吧！

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

13 | 设计量化会把创意扼杀在摇篮里吗？

你好，我是炒炒。

上一节课，我们探讨了用量化的手段去判断设计需求的优先级，以及如何用量化的方法科学地去做设计需求管理。今天，我们再次用量化来探讨另一个话题：设计创意。

在别人眼里，设计师是创意的爆发者，是自由的灵魂，是想象力十足的。但是每一个身处于商业环境中的设计师，总觉得自己的创意和灵感会受到限制，是带着枷锁跳舞，会服从于利润和效率优先的原则。

比如说，像上节课提到的需求管理、需求评估、设计流程、需求清晰度、交付时长量化，还有设计资源的有效利用等。这种规规矩矩的东西，是不是会限制设计师，把设计创意给扼杀掉呢？

创意，代表着情绪、主观，带有浪漫主义色彩，而数据、规范象征着理性、客观，充满了现实主义。好像自古以来，这二者就不可兼得，不能同时存在于一个舞台上。真的是这样吗？

别急，这一讲，我们一起来分析分析设计量化与设计创意之间，到底有没有矛盾。

什么是设计创意？

在分析这个问题之前，我们先思考一个问题，怎么理解设计创意？

可能每个人对创意的理解都不尽相同。我对设计创意的理解是：新颖又实用的解决问题思路。

如果只能解决问题，但是丝毫不新颖，叫作老调重弹；但是，只有创意和想法，却不能落地，只能算作天马行空，唯有真正落地的创意才叫作创新。

在同时满足“新颖”与“实用”的两个基础条件上，创新又可以分成两个大类，一类是颠覆式创新，另一类是基于现有产品 / 服务的微创新。

颠覆式创新

颠覆式创新就是那些从来没出现过的新东西或者服务，带有革命性的变化，会改变人的习惯。

比如说，当年 iPhone 3G 的面世就是一个颠覆式的创新，是对手机的一个革命性变化，因为它重新定义了智能手机。作为一款触屏手机，它打破了持续了很长时间的手机形态规则，同时它还重新定义了手机的未来发展方向，掀起了智能手机的行业浪潮。

它既满足了人们的实用需求，又让人们惊呼，原来手机还能这样。

iPhone 3G 的惊艳除了乔布斯本身对手机产品的思考，当然也得益于技术的发展、3G 网络的发展。就是这样刚刚好，网络更快了，人们更有钱了，触摸屏也就发展起来了。

颠覆式创新在满足实用的基础上，在产品形态、使用方式、或者服务模式方面会有很大的不同。但是，你也发现了，这种创新通常来说，可遇不可求，必须有天时地利人和。

基于现有产品 / 服务的微创新

什么是基于现有产品 / 服务的微创新呢？就是一些有趣的、实用的优化方案。

我们现实工作中更多接触到的也是这一类的创新方案。大多是基于某个成熟的产品的微创新，在腾讯每个季度就有一个微创新奖，专门用来奖励那些小小的有创意的点子或者有趣的方案。有的能落地到产品上，不能落地的就当成创新案例库积攒起来，等有需要的时候用。

这一类的创新听起来好像不够霸气，感觉跟设计师那蓬勃的、躁动的革命性创新形象不太契合。但其实，也并不是这样，微创新中的“微”代表的只是微小的改动，并不是微小的效果。

之前在银行就有一次项目的微创新经历。当时，银行业务中有很多功能是用户需要自己填写表单的，不仅仅要填写各种表单，还要上传影像资料。内容范围非常广，包括公司的名称、统一信用代码、营业执照、法人身份证、经办人身份证、手机号、房产信息等。

一连串的资料填写与上传给用户带来的体验很不好，用户可能会因为填写太多信息，上传太多零散的资料，临时中断或者放弃使用我们的产品，带来的后果就是直接影响到了业务绩效。

为了帮助业务绩效的提升，我们针对填写表单的功能，从交互上提供了一些创意点。

第一点，合并上传影像资料与填写资料的行为。即如果填写的资料是上传的影像资料中含有的信息，则用户不需要填写，只需要上传影像资料就可以了，上传完成后页面会反显文字信息。本来用户需要上传三个影像资料，填写八项信息，现在只要上传三个影像资料就可以了。

第二点，减少证件号等长串字符的手动输入。通过 OCR 的引入，用户只需要用摄像头拍下想要填写的字符串，系统就可以帮忙自动填写了，用户只需要确认就好。这一个小的改变，不但提高了用户的填写效率，还降低了用户手动输入的错误率。

我们还给这个方案取了个微创新的名字，叫作“智能填单”。

这个 case，虽说不是什么惊天动地、前无古人后无来者的革命性创新点子，但是这小小的优化改动给产品的使用带来了很大的变化。提升了用户体验，减少了用户的流失率，带来了肉眼可见的业务价值。

也就是说，基于现有产品 / 服务的微创新虽小，但无论是对于产品的体验，还是给业务带来的价值。于两者而言，都是实用的，并且有效的。

说完了对创新的理解，我们回到今天的主题“量化会把设计创意扼杀掉吗？”

量化会扼杀设计创意吗？

在日常工作中，与设计创意和灵感相悖的是什么呢？应该就是“数据反馈”和“设计规范”这两种量化了吧！纵然你的创意再好，别的协作方也会让你拿数据说话，或者拿设计规范压你。

那么，接下来，我们就从这两个方向来寻求问题的答案吧。

设计创意 VS 数据反馈

听到数据这个词，是不是一下子就瑟瑟发抖了？甚至还会想，设计为什么需要为指标负责呢？

因为在大部分设计师眼里，数据更多可能只是一个 KPI 的考核指标，是一个硬性要求。有时，为了达到类似拉新、活跃类似这样的 KPI 指标，我们可能会做很多不太友好的产品设计。

就比如说，最常见的 App 启动页广告，它是一个比较好的提高产品商业 KPI 指标的工具，能在用户打开 App 的第一时间，就抓住用户的视觉关注点，而且还能带来一定的 KPI 价值。

但是这对于用户来讲，疯狂地看到不需要的广告是很反感的、不友好的，用户追求的是快速地启动 App，看到想看到的内容，而不是看广告，而且有的时候还会不小心误点广告。

说个我之前项目中的小例子。我们有一款新的贷款产品，KPI 指标是月申请人数达 500 人。

刚开始，我们把这款贷款产品投放在了 App 首页这个金刚位。这个贷款产品投放了 2 个月后，从数据来看，这款贷款产品的点击率仅占首页 PV 的 3%，这个数据完全达不到我们预期的 8%。是申请流程繁琐吗？交互流程不友好吗？还是 App 系统出问题了，有闪退的现象？

我们就开始深入分析数据，查了这款贷款产品的漏斗模型。我们发现从产品入口到申请成功的转化率是 86%，也就是说，造成功能入口点击率低的原因并不是申请流程出了问题。

因此，我们就盯上了“功能入口”。

虽然这款产品申请处于首页的金刚位，但金刚位包含着 8 个功能的入口 icon。也就是说，这 8 个功能放在一起，要发现这个贷款产品是有一定难度的。基于这个问题，我们把 App 入口的 icon 从静态改成了动态，并且加上了极具吸引的文案“秒贷 20 万”。

1 个月后，从数据反馈来看，入口的点击率提升到了 10%。

从上面的例子可以看出，产品数据的反馈并不会扼杀设计创意。

相反地，数据反馈对设计师而言，也并不是一个硬性的 KPI 考核指标，它甚至可以帮助我们在设计时，获得创意的切入点，为设计创意提供依据、启发和机会。

所以，结论就是，虽然设计人不直接为指标负责，但是好的设计都是需要通过数据来证明价值的。不然，再好的设计作品，不能获得市场的认可，也都只是在自嗨而已。

设计创意 VS 设计规范

除了数据之外，很多小伙伴还会觉得，规范会限制自己的创意发挥。比如说：

为什么列表的信息一定要有分割线，如果不要分割线是不是会更透气？

为什么入口 icon 一定要线性风格，如果我用 C4D 的立体风格是不是更酷一点，更潮流一些？

为什么成功提示一定要用弹窗表示，如果用 Toast 提示是不是更轻量化一些？

......

我最近面试了不少的同学，大家的作品也集中放了一些设计规范的相关内容。但是，当我问及他们对设计规范的看法时，部分同学会觉得设计规范对自己的工作有一定程度的限制，感觉自己每天的工作就是堆积木，限制了设计创意的发挥，设计师的价值在慢慢变弱，甚至消失。

虽然这么说有点残酷，但是我想说，这样的想法是比较小格局的。

当你有了类似的想法，可能是因为你并没有想清楚设计规范的意义。

设计规范是一个产品的设计语言，是搭建设计体系的基础。设计规范的存在，可以保持产品的统一性，在众多设计人员合作的产品中，可以保证小伙伴间做出的产品有高度的统一性。

不光如此，设计规范还能提高团队的效率。针对同样的组件，我们只需要设计一次，设计阶段就可以直接复用，同样地，开发也不需要重复开发。我们不能只停留在自身闪光点的呈现，要从更高的维度去衡量，例如产品价值、业务价值、产品效率、团队成长等。

你有试想过一个没有设计规范的产品是怎样的吗？

曾经，我们团队的产品就经历过没有设计规范的阶段，那简直是花样百出，令人乍舌。

当时，我们团队负责的是一个对公的门户 App。在产品初期，要对接外部第三方的功能和内容，为了能够让功能快速上线面客，我们直接调用了对方的 H5，也就是说，我们直接复用了对方的页面流程与样式，只在我们的产品增加了一个“功能入口”。

由于直接复用了别人的页面，导致了我们的部分相似功能在同一个 App 上呈现了两种完全不一样的交互与视觉样式。对用户而言，这产品的打开方式有点神奇，东一下，西一下，感觉不是在同一个产品里，给用户的体验十分不好，还带来了额外的学习成本。

这个产品还会给人的感觉简直是一个大杂汇。设计语言没有统一性，会导致用户对产品的品牌没有感知，很难记住你这个产品，还会感觉你们根本就不用心。

再说回贷款产品，我们的平台会承接不同的贷款产品，每个贷款产品的申请流程大同小异。

前期，每个贷款产品的交互、视觉、以及开发都是独立执行的，也就是每一个新的贷款产品都需要重新做一遍。无论是项目组还是设计师，我们都意识到了这部分重复性的工作，浪费了不少时间与人力。所以，我们决定把贷款流程做成规范化的、可复用的控件。

首先，我们汇集了现有全部贷款产品的申请流程，把申请流程进行拆分，分别是：产品介绍环节、填写资料环节、身份验证环节、申请反馈环节。然后，基于共性与个性的梳理，我们把贷款申请流程梳理成了一个标准的申请流程。后续如果有新的贷款产品，我们就以这个标准的申请流程作为基线，再按照对应产品的差异化进行调整。

无论业务梳理、还是设计、开发，效率提升了不止一点点。原来需要投入 4 天的设计时间，现在只需要 2 天就行，大大提高了效率。还保证了在同一个平台上，类似产品的操作流程几乎是保持一致的。对用户而言，即使是不同的贷款产品，但在整体申请流程上都是一致的，是熟悉的。

你看，有了设计规范后，设计师减少了一部分重复性工作的投入，设计师有了更多的时间和精力放在创新思考上，比如说如何激励用户来贷款，如何让转账用户产生理财操作等。

所以说，设计规范并没有限制设计师的自由，相反，对于一些已经形成固定用户习惯的元素，设计规范能够更好地保持用户体验的一致性，并且提升设计师在处理大量相似性设计的效率，让设计师可以节省出大量的时间去投入到对设计创意的研究上。

在这里，我再说一个之前发生在我们团队的故事。

在我们团队初期还没有设计规范的时候，有位小伙伴参与的需求都是比较类似的。这些需求的一个共同点就是“表单”，差异就在于表单内容的多与少，还有顺序。长时间的重复性工作让这位同学失去了工作的激情，也很容易暴躁，觉得自己作为设计师没有价值。

但随着这个产品设计规范的建立，这个小伙伴的重复性工作得到了释放，有更多的时间去思考产品的深度优化，以及行业内的创新点。他把平时积累的设计创意形成创新产品方案，然后去参加银行内的年度创新大赛，有两个方案都入围到了前 20%，还获得了丰厚的奖金。

从上面这两个设计规范和流程规范的例子来看，规范性的东西不但不会扼杀掉设计师的创意，反而会释放设计师重复性工作的精力，为思考设计创意提供更多的时间和机会。

炒炒总结

今天，我们探讨了一个在每个设计师心里，都曾有过疑虑的问题，那就是设计量化到底会不会扼杀掉设计创意呢？答案是不仅不会，还会帮助我们在创意这条路上，走得更远。

首先，我们分析了什么是创新，可以分为颠覆性创新和基于现有产品 / 服务的微创新。无论是哪种，它们都有两个共同点，一个是新颖，一个是实用，是有一定的产品价值和业务价值的。

虽然颠覆式创新很难做到，但我们完全可以做一些微创新，“微”在于行动，并不在于效果。

接下来，我们基于工作中的一些微创新案例，从“数据反馈”和“设计规范”两个方面出发，分析量化对于设计创意的影响。量化不会扼杀设计创意，反而是一个辅助设计找到体验优化点的利器，一个帮助我们验证设计创新的有效价值的证据。

同时，设计规范层面的量化不仅可以满足用户的一些习惯的体验，还可以释放设计师重复性工作的精力，为设计师思考设计创意提供更大的空间。

所以，我们要让设计量化助力我们的创意想法和行为，而不是一味地投反对票。

练习题

你能尝试利用数据反馈，去寻找一下你现在所做产品 / 功能的创意启发点和切入点吗？或者是关于设计规范，你有怎样的理解与体会？来分享一下吧！

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

14 | 如何用量化的方式讲清设计价值？

你好，我是炒炒。

不知道你有没有这种感受，在设计师的工作中，有些时候，如果让你把设计方案做好，可能是一件相对简单的事情，但如果让你描述一下自己的设计能给项目带来多少价值，反而很难。

但是，问你设计重要吗，你心里又觉得，在现代社会，设计肯定会越来越重要呀！但是具体有多重要，你可能还是说不太清楚。这很正常，即便是领导发问，我们的设计可以给公司带来多少价值？

我们可能也不知道该从何说起，该说哪方面，是创意还是技法？是利润还是变革？

所以，在接下来的内容中，我会结合我在工作中的一些实际项目，给你分享一些用设计量化来正确描述价值的方法，帮助你讲清设计的价值，在工作中获得别人更多的认可。

设计价值，该怎么讲？

在分析如何讲清设计价值之前，我先来给你举一个例子，让你也当一次裁判。

前不久，我们的一个改版项目要做一次总结会议。其中有两名设计师的总结性描述非常具有代表性，我大概还原一下两位设计师当时的描述，你来判断一下谁在项目中起到的作用更大一点。

设计师小 A 是这样描述的：

在改版项目中，视觉上采用了更有创意、更符合审美潮流的 C4D 立体风格，视觉风格焕然一新；还优化了用户填写信息的流程，减少了用户手工填写的项目，提升了填写效率和用户体验。

对于小 A 的描述，你有没有觉得有点似曾相识？好像和工作中经常听到的差不多。我们再来听一下小 C 是怎么描述的，他先说了这样一句话，在这个改版项目中，我们主要做了两方面事情：

第一是整合项目流程，用户的操作步骤由原来的 5 步减少到 2 步。通过增加一些自动化填写的方式，用户手工填写的信息也由原来的 10 项减少到了 4 项，用户操作的平均时长减少了 50%；

第二是采用全新视觉风格，在视觉层面，塑造与竞品间的差异性。我们利用更具互联网视觉语言的 C4D 立体潮流风格，整体时尚、前卫，质感更轻量化，既契合了产品的便捷、轻量的诉求，又打造了产品清晰的品牌辨识度。

是不是设计师小 C 的描述更能让你明确地感受到设计带来的价值呢？因为他用了一些具体的数据，还完整地告诉了你，这些设计会产生怎样具象的实际效果。

这也是本讲的重点，如何整理归纳设计的价值，并且尽量用数字化的方式给别人讲清楚。

可是，设计效果那么多，说不清道不明的，真的可以用数字来表示吗？怎样才能有条理地给别人讲清楚呢？下面，我将带你走进三个实际项目里，帮助你找到用量化方式讲清设计价值的技巧。

项目一：从成本视角讲设计价值

先来看第一个项目，是要给产品新增一个“产品签约”的功能。

当时，我们在业务部门组织了第一次的需求评审，技术部门做了一个整体评估，评估工作量是 40 人 / 月。按照当时的 20 个人来看，需要两个月的时间，才能完成开发。

但是，业务部门站出来说，等不了那么久，一个半月后就要开始使用这项业务，要是晚半个月上线的话，会影响到业务部门的业绩。所以，我们决定重新梳理一下业务需求。

然后，我们突然发现“产品签约“这个功能和我们之前做过的“综合签约”功能很相似。

现在“产品签约”功能业务想要的大致流程是：

填写信息——远程核查——发起审批——预约网点——办理签约

而已有的“综合签约”功能业务的大致流程是：

填写信息——发起审批——远程核查——办理签约

如果只关注大的流程节点，有两项业务非常相似。于是，我们就结合已有的“综合签约“的功能，把“产品签约”的大流程改成了先发起审批，再远程核查。

这样，就最大程度上复用了“综合签约”的相关功能模块。

重新设计流程后，我也找了对应的业务部门去做了一轮的沟通。他们也很认同我的方案，然后就按照我的方案又找了一下对应的技术同事，做了新的一轮需求评审。

按照这个修改后的方案，技术的评估是 20 人 / 月，这样的话，一个月就能搞定上线了。比业务要求的一个半月时间还能减少半个月，而且节约的这半个月给了业务部门更多的准备时间。

现在，如果让你跟协作方讲一下设计这次所作的贡献，你会怎么说呢？

通常地，我们会说，我们这次改了一下设计的流程，完成了一次输出。

但是，这样说根本体现不出我们的价值。协作方看到的可能只是设计表面上的工作输出，他们可能会忽略掉设计提出修改流程后，降低了整个项目人力和时间的成本。因为，你不主动说，别人是不会发现你做了什么、有多大效果的，而且别人也没有那么多精力去了解。

所以，你可以这样说，正是由于设计对业务的流程做了优化，把项目的人力成本由 40 人 / 月缩减到了 20 人 / 月。在现有项目组人力配置的情况下，上线周期才从预估的两个月缩减到了一个月，提前半个月完成了功能上线，为业务团队额外赢了半个月的准备时间。

职场都是算成本的，假设一个人一个月要 2w，那我们为公司减少 20 人 / 月，是不是直接给公司节省了 40w？上线周期变短，留住了核心客户，这个隐形收益又是多少？

你看，如果你进一步利用量化的方式这样表述“给项目整体节约了 40W 的成本，把上线周期缩短了 50%”。这两点讲出来，而不是笼统地说“设计优化了流程，提高了项目落地的效率”。

这样，协作方是不是更能够认识到设计带来的价值呢？

项目二：从用户视角讲业务价值

第二个项目是一个对已有产品改版优化的项目。为什么要发起这次改版呢？最大原因就是我们收到了很多用户的投诉，大家吐槽说这个产品的线上申请很麻烦，而且很浪费时间。

为了得到更多、更详细的信息，我们还组织了一场用户可用性测试。在这次测试中，用户的平均满意度只有 3.5 分（7 分满分），这种满意度可以说是非常低的了。

基于这些信息，我们对这个贷款产品的交互设计进行了两点比较大的改变：

一是舍弃掉原来流程中的一些不必要信息，把用户的步骤由原来的 13 步减少到 6 步；

二是帮助用户自动填写已有信息，把需要手动填写的信息项由原来的 23 项减少到 10 项。

关于这个改版项目，如果你只是和协作方讲，“设计优化了整个产品的申请流程，降低了用户成本，让用户操作更加便捷”，这样别人反而对于设计的价值没有明确的感知。

其实在这个改版项目中，我们有很多能够明确展示用户行为的量化数据可以拿来使用。

用户的操作步骤由原来的 13 步减少到 6 步；

手动填写的信息项由原来的 23 项减少到 10 项；

这两项改变可以减少用户至少两分钟的操作时间；

......

改版后，我们又做了一轮用户的可用性测试。改版后的测试结果显示，用户的满意度从原来的 3.5 分提升到了 5.5 分，比改版前提高了 2 分。这就是对设计价值的最有力的体现。

项目三：从业务视角讲设计价值

接下来，我们来看最后一个项目，是一个单纯的视觉层面优化的项目，具体情况是这样的：

这是一款新上线的理财产品，在首页增加入口后，连续四周，该理财产品主页的周 UV 基本都在 10w~11w 之间。业务部门经常找我讨论，看怎样通过一些设计手法，进一步提升用户的访问量。

经过内部沟通了解到，这款理财产品最大的竞争优势是收益高达 6.8% 且随时可赎回。抓到这个点后，我们打算修改入口方案，把“收益 6.8% 以及随时可赎回”的关键信息在入口表现出来。

这样，在用户浏览首页的时候，就可以快速抓住目标用户的焦点，帮助用户快速做决策。

在新的入口方案替换上去之后，该理财产品的主页周 UV 就达到了 13W+，比上周提升了 18%。拿到数据后，我也第一时间询问了业务部门，看他们同期是否有在进行推广活动为该产品引流。

他们说，同期没有特别的推广活动，都是自然流量，这完全是设计层面的改动带来的数据提升。业务部门对这次设计的改动所带来的数据提升，大为赞赏，也打从心里认同了设计师的专业性。

当然，直接的设计改动带来的业务数据提升，是附加在产品竞争力之上的。如果没有产品的关键竞争力，入口设计的再酷炫也很难带来数据的提升。

设计的价值一定是通过实现业务价值来成就的。

在这个项目中，我们直接用了设计修改前后的业务数据对比来证明了设计价值，这种业务数据的对比，往往是最直接、最粗暴的展示设计价值的方式。

但是在拿到直观业务数据的时候，你也有一点需要注意。你需要判别在业务数据提升的背后，其他协作方是不是有关联的动作，比如说重点功能迭代、运营推广活动、性能优化动作等。

如果他们有这些关联动作，你需要对数据的提升进行更细一步的拆解。还记得“05 | 你会巧妙利用数据这个神助攻吗？”吗？那节课中提到的 GSM 模型就可以帮助我们详细地拆解指标。

为什么这样做？很简单，功劳全部算在设计头上，其他职能方会觉得设计好大喜功，且过于不懂事儿了。另一方面，也是让我们清楚地感知到每一处优化带来的真实改变。

炒炒总结

今天，我们通过三个实际项目的案例，总结了可以帮你讲清设计价值的三个关键技巧。

第一，从项目成本视角出发，提取数据来证明设计价值，比如说设计对流程的优化、降低了多少项目的人力成本、缩短了多长时间的上线周期；

第二，提取一些用户视角的数据来证明设计价值，比如说获取用户成本的降低、用户学习成本的降低、操作效率的提升等，这些都是用户行为的表现；

第三，从业务视角入手，在一些能够直接拿到用户数据或业务数据的项目中，可以直接利用产生的数据来证明设计价值，同时要能够表达出设计和数据的直接关联性。

总的来说，就是不要只简单地描述设计做了什么，而是结合数据的方式，去把设计带来的结果展示出来，这样才能更好地讲清楚设计的价值。其实，我相信你也一定发现了，这三种视角不仅是我们讲清设计价值的三个切入点，更是我们提高设计价值、展示设计专业性的三个切入点。

从这三点出发，我们可以向其他协作方和 leader 证明，设计师不只是一个作图机器和出图工具。

练习题

除了我讲的这三种视角，你还有没有可以向别人证明设计价值的一些方法？欢迎你分享给我。

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

15 | 如何建立设计方案的验证模型？

你好，我是炒炒。

你有思考过这样的问题吗？作为一名设计师，你在公司的职责是什么？或者是，你认为设计师的任务到哪一步才可以算是完成了？在一个项目里，设计师究竟要对哪一环节负主要责任？

很多人认为设计师只是公司的一个画图员，只需要把设计任务完成并输出设计稿就可以了。

可是，这个设计方案有没有用呢？能达成业务的目标吗？能给业务带来多大的影响？而且，这个设计方案真的满足用户的需要吗？设计师可能会觉得，这些好像都不关他的事。

你觉得这样想，真的对吗？

在我看来，作为一名设计师，我是不太认同设计师的责任是只需要完成设计稿的交付的，这是一个不负责任的说法。设计师在企业内部属于资源项，服务于商业化的设计。职责就是要赋能业务，达成业务指标。同时还要承担着平衡商业与用户的责任，是需要为用户体验负责的。

所以，今天我要讲的就是，除了设计一个方案出来，你还要懂得验证自己方案的合理性。

为什么要验证设计方案？

那么，问题就来了，我们为什么要验证设计方案的合理性呢？我觉得可以分为两点。

第一，为了给业务和用户带来价值。

作为设计方案的输出者，你完全有责任去验证设计方案给业务和用户带来的价值。

更直白一点说，设计师应该要去验证设计方案有没有达成业务目标，为其他协同方高效又有效地解决问题；有没有满足用户诉求，为用户自然又舒适地解决问题。

那要是我们抛开设计验证，只是一直地做设计，会造成什么样子的后果呢？

我举一个类比。假设，我现在开了一家餐馆，但我只负责把食材放在一起炒熟给你吃。不管你对这道菜的评价是好吃还是难吃、卖相吸引不吸引、分量够不够饱...... 我就这么做，你爱吃不吃。

你也知道，这肯定是一个没未来的餐厅。厨师做出来的食物不能让食客满意，会导致餐厅没有生意；没有生意，餐厅就没有收入来源；没有收入，只有支出，餐厅迟早会经营不下去。

如果你是餐厅老板，你是不是会听取食客的意见，调整配方、优化菜品，来满足食客的预期？

设计也是同理。我们不能光一味地搞输出，还要适时地去收集用户的意见和建议，验证自己的设计方案，优化该优化的地方，确保我们的设计方案是真的可以帮助到用户。

如果仅仅是做了设计方案就算完了，不进一步地跟进我们的方式有没有效果，这种行为就是耍流氓，就像我在开篇词中说到的：“不解决实际问题的用户体验设计都是耍流氓”。

当我们满足了用户的需要，用户喜欢用、习惯用，产品自然也就有了更多的业务价值。

第二，为了提高设计师的专业能力。

这一点不用展开讲，你也懂。一个会去验证设计方案的设计师一定比一个只作图的设计师有更多的话语权，更了解市场的情况等，久而久之，他就会成长得更快，变得更加专业。

怎样去验证设计方案？

那我们该怎样去验证设计方案的合理性呢？这个合理性有没有什么可量化的标准呢？既然设计师要对业务和用户体验负责，那设计方案的验证主要就是验证两个目标：

验证设计方案有没有达成业务目标；

验证设计方案有没有满足用户需求。

接下来，我会以工作上的一些项目为例，来跟你聊聊怎么去验证设计方案是否满足这两个目标。

用数据验证是否达成业务目标

一提到“验证”这件事，不知道你的脑海里第一时间出现的是什么？我的脑海里马上就飘过了“数据”这个词语。是的，没错，数据是目前来讲比较客观的检验和验证方式。

在平时的工作中，我们设计师会经常听说的数据指标也有很多，例如 PV、UV、平均停留时长、新用户留存数、用户流失率、页面跳出率、完成率、转化率等等。

问题又来了，在这些数据指标里，哪些是和业务目标相关联的？换句话说，哪些数据指标对于我们来说，才是更有价值的？是每一项指标都要关注吗？当然不是。

针对业务目标，要选择对应的关键数据，才是借用数据验证的正确打开方式。下面，我就结合之前做过的一次运营活动，分享一下，该怎样选择数据指标来验证设计方案。

这个运营活动的背景是这样的：为了给我们的 App拉取更多的新用户，业务部门发起了一个“注册就送 888 元免息券”的活动。他们希望用这种利息减免的方式吸引更多新用户，并且让这些用户申请我们的贷款产品。一句话总结就是，拉新客、引贷款。

在这个运营活动中，主要有两个节点：

一是用户只要注册就能够领取 888 元的免息券；

二是想使用这个免息券，用户必须签约贷款产品才能使用。

根据这个流程的拆解，那我们现在知道了，对于业务侧来说，先让用户领取免息券，如果要使用券就需要先注册成新用户，但如果新用户不使用免息券贷款申请贷款，那这个新用户是没有贡献业务营收的；所以，只有用户使用了免息券进行贷款，业务才会有营收数据。

因此，对于我们设计师来说，我们的设计方案不但要考虑用户领取免息券的流程，同时也要考虑怎样刺激和引导用户去使用免息券去签约贷款产品。一个完整的活动流程是这样的：

赠送 888 免息券给用户——用户领取成功——成为新用户——去申请贷款并使用

通过这个梳理，我们发现，这个活动的初级目的是“拉新”，但让新用户使用免息券进行贷款才是最终的目的。因为领券只帮我们拉来了新用户，用券才能给我们带来实际的业务营收。

所以，针对这次活动的设计方案的效果验证上，我们不仅仅要看活动点击数和免息券的领取数，同时还要看申请贷款产品的用户数。因为最终申请贷款的数据，才是本次运营活动的业务目标，也是验证我们的设计方案在贷款签约转化上是否有效的核心数据指标。

结合本次运营活动的业务目标，我们就构建了一个设计方案效果的指标验证模型：

活动点击数 > 免息券领取数 > 注册的新用户数 > 申请贷款产品的用户数

在完成设计方案，并投放了一周后，我们提取了一些关键数据，具体如下：

活动点击数是 2813；

免息券领取数是 1769；

新注册用户数是 622；

通过这个链接申请贷款产品的用户数是 421。

通过上面的数据，我们可以初步分析得知，这个运营活动带来的新客用户数占领取免息券人数的 35.1%，且仅仅占活动点击率的 21.9%；这个活动申请贷款的用户数占领取免息券人数的 23.7%。

因为这个活动的业务目标是“拉新 + 引贷款”，我们要同时关注新注册用户数、申请贷款用户数。

虽然业务之前定的拉新目标是 30%，申请贷款目标是 25%。现在 35% 的拉新率也算是达成了业务目标的，但是申请贷款的用户数还没有达标，也就是我们的设计方案任务还不算顺利完成。

那到底是什么原因导致贷款申请用户数这么低呢？基于这一点，我们又分析了申请贷款的交互流程，发现申请流程比较繁琐且系统不稳定，所以，我们针对贷款申请的流程做了一些优化。

优化上线的一周后，我们又提取了关键数据，看看拉新的数据有没有提升：

活动点击数是 4128；

免息券领取数是 3298；

新注册用户数是 2973；

通过这个链接申请贷款产品的用户数是 1286。

现在，这个活动的拉新率从 35% 提升到了 72%，申请贷款人数从 23.7% 提升到了 39%。

你看，在本次运营活动的设计中，我们并没有简单把活动页的点击数和免息券的领取数当成验证模型，而是结合本次运营活动的目标，统计与业务目标强相关的数据作为验证，并通过数据反馈对设计方案加以调整，这样的验证模型才有意义。

用数据验证是否满足用户需求

讲完借用数据验证是否达成业务目标后，我们更不能忘了要验证是否满足用户需求。还记得我们在第 05 讲，关于利用数据助攻我们的设计中说到的“转账优化项目”吗？

在整个优化思路中，我们提取了旧方案各类转账入口的点击率、从功能入口到转账信息录入页的转化率，对转账的功能入口做了整合、对转账信息录入的流程做了简化，减少了非必要性页面和干扰信息。

那我们是怎样验证我们合并转账功能入口以及优化的流程是符合用户需求的呢？首先来看一下关于转账入口合并的验证。

因为做了各类转账类型的入口合并，我们担心用户找不到被合并的转账类型。因此，我们借用了以下数据并做了统计：被合并的转账类型交易数、所有转账类型的交易数，同时我们再与优化前的被合并的转账类型交易占比做对比。

即：优化前“小额转账”的交易占所有转账类型交易的 7.2%；优化方案上线后，被合并的转账类型是“小额转账”交易数是 32/ 天，所有转账类型交易数是 472/ 天，占比是 6.7%；

也就是说，转账入口的合并没有影响用户对于被合并类型转账的使用，用户是能通过优化后的方案完成交易的，且与优化前无差。

其次，我们再来看一下关于简化转账信息录入流程的验证。

转账信息录入的优化目的是提高用户转账的成功率，以及提升转账流程的效率。所以，我们提取了从转账入口到转账成功页整个流程每个页面的 PV，并制成漏斗模型，计算从功能入口到转账成功的转化率，然后再跟优化前的方案对比。

即：功能入口 PV 是 122237，选择转账类型 PV 是 109854，信息录入页 PV 是 76864，转账成功结果页是 76212，转账率达 62.3%，比优化前提升了 30%；

另外，我们也提取了“信息录入页”的停留时长，对比新旧方案用户在该页面所花费的时间。

优化前信息录入页平均停留时长是 42 秒，优化后平均停留时长是 28 秒。

通过这两个例子，不知道你有没有发现，为了验证是否达成业务目标和用户需求，我们都可以通过数据来进行验证。但是验证不同的内容，我们需要灵活借用不同的数据，这些数据不局限于业务数据、用户行为数据等。

有数据作为验证参考当然是个好事，那如果没有数据时，我们又该怎么去做设计验证呢？

巧妙采用可用性测试做设计验证

在新产品 / 功能上线前，大多数是没有用户数据的。这个时候，我们最经常用的就是可用性测试这个工具了。通过用户可用性测试的验证更偏向于验证“是否满足用户需求”。

我还是结合我做过的一个项目来给你讲一下。

当时做了一个 PC 平台的改版，这个平台已经三年没有优化过了。通过三年的功能添加，平台上的功能菜单非常的多，堆积现象很严重。当新用户来使用这个平台，就跟我们客服反馈经常找不到要用的功能入口。据客服部门反馈，客户的 40% 问题都是跟找不到功能入口相关的。

所以，这次改版的一个核心任务就是对菜单进行再分类与排序，设计师按照自己对每个菜单内容的了解进行了业务属性的分类。菜单分类排序调整后，设计师就有了一个困扰“这是我对平台菜单内容的理解，跟用户对菜单内容的理解一致吗？”

为了验证新分类与排序是否符合用户的预期，我们直接邀请了几位用户来到现场测试，这次，我们不再是用惯用的 demo 进行验证，而是利用“卡片分类”来邀请用户一起参与到设计当中。

我们把所有的功能菜单写在了小卡片上，让用户自己理解菜单名称内容，并加以分类；通过 3-4 个用户的分类，再对比用户与我们的设计方案对比，把差异性大的分类与排序进行了调整。

这是一个快速又比较准确验证是否满足用户需求的方法，可以在没有数据的情况下完成设计验证。

当然，可用性测试的方法有很多，例如我们常用的用户访谈、问卷、Demo 随机测试等。你可以根据项目的内容、需求紧急程度以及资源、预算等来调整可用性测试的方法。如果你对可用性测试的方法不是很深刻的话，可以回头再翻翻我们的第 8 讲“你一个人怎么搞定可用性测试”。

我们可以借助数据、可以采用可用性测试，这些都是做设计验证的其中一些方法。在实际工作中，我们是可以根据项目所需而灵活变通的，根据实际情况采用一些合适的工具和方法，希望我的案例和采用的方法能给你带来参考价值。

最后，有一个问题，你可以思考一下。作为设计师的我们，看数据和产品经理以及运营经理看数据有什么不同呢？其实看的数据源都是一样的，只是关注点不太一样。

设计师看数据，主要为了验证体验指标的完成，验证当前版本用户跑出来的数据，是否符合设计目标，判断设计方案的有效性。

举个例子，如果把增强视觉效果作为提高 banner 位点击率的策略之一，那么 banner 的色彩搭配是否协调、构图是否巧妙、文案是否精准表达且有趣撩人，就成了验证策略的关键因素。

要记住，一个设计方案如果没被用户的行为跑出数据，那都是在自嗨。

炒炒总结

今天，我们探讨了关于设计方案验证的问题。

首先，从职责范围的角度来说，设计验证是设计师的本职责任，不做设计验证的设计方案不是一个完整的方案。设计验证主要也是为了验证是否达成业务目标、是否满足用户需求。

所以，我们验证设计方案，也要从业务目标和用户需求两个方面出发：

明确业务目标，不同的业务目标借助不同的关键数据来做设计方案；

分析用户行为数据，借助用户在使用产品过程中的数据来验证是否满足用户需求。

这两种方法都是以数据作为工具，那要是没有用户数据呢？我们可以巧妙利用可用性测试，在没有数据时或产品上线前，通过可用性测试的结果反馈，来验证我们的设计方案。

总的来说，就是以数据或者测试反馈等意见为工具，以业务和用户为核心，来验证当前设计方案的合理性。持续地精进和打磨优化现有的方案设计，给产品增色。

希望今天的内容可以帮助你对设计方案给业务、给用户带来的价值做更深度的思考和探索。

课后题

你最近做的一个优化性需求功能是什么呢？试着分析业务目标，以及借助数据来验证一下这个设计方案是否达成业务目标，是否能帮用户解决问题。

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

16 | 产品体验的评估也可以量化吗？

你好，我是炒炒

在我之前与其他部门的一次协作中，我公司的 CTO 问了我很多问题：

我是个典型理工男，不太懂你们这个体验专业，但我习惯用数据来判断。我经常听你们说产品体验好，为什么好呢？可以打几分？这种体验好可以用数据衡量吗？最好的是什么样的？可以打 100 分吗？我投入多少个体验人员是最划算的？如何评估这个投入产出多少价值？

之所以我印象这么深刻，是因为我第一次被 CTO 提了这么多的问题。其实，他问的这些问题总结来说，就是在问一件事，是否可以用量化的数据来评估产品的体验好坏。

世界的万事万物都是可以被度量和评估的，我们的用户体验领域自然也不例外。

我们在学习“08 | 怎样搞定一场可用性测试？”的时候曾讲过，我们可以通过用户的可用性测试，使用相对量化的数据来帮助我们发现产品的问题，对产品进行迭代和优化。

这种可用性测试的方法是从产品视角，关注用户使用产品能否成功完成某些任务。

而用户体验度量是从用户视角，衡量用户使用产品或系统时的个人体验。它是一个更宏观的概念，强调的是用户与产品之间的整体交互，以及交互中形成的想法、感受和感知。

那么这种抽象的东西，真的可以度量吗？如何度量呢？

体验能度量吗？

我先给你举两个小例子。

当你用盒马下单后，系统会让你给骑手进行评分。评分体系包含速度、态度、时效等这样的指标，这个其实就是对体验的一个打分收集。打分的人多了，就会生成一个服务评分。平台通过服务评分，就可以知道这个骑手服务哪里好、哪里不好，如何进行结构性优化或者激励。

这个就是体验的量化拆解在日常行为中的一个应用。所以，体验是可以评分的、可以度量的。

大厂一般会有一个组织，专门负责给公司的所有产品进行产品体验的打分，用以帮助该产品进行体验优化。我们一般会从可用性、易用性、满意度三个方面去打分，我称之为打分模型。

一般来说，可用性看的是产品的基础功能是否过关，如果不过关的话，很有可能会影响到用户对产品的第一体验；而易用性更多地代表一个产品好，好到什么程度，差的话，又差成什么样子。

而满意度偏向于用户个人主观的一个感受，代表的是一种整体上给用户带来的感觉。这三个维度共同决定了一个产品给用户带来的体验的好坏。

那么，具体该如何利用打分模型去度量体验呢？主要分为五个步骤。

如何度量体验？

第一步：定范围

之前我有说过，我最近两年一直在做 B 端产品，所以 C 端的那种大范围随机发调研问卷或者走廊测试这样的搞法，对 B 端来说，性价比不是很高。B 端系统大、复杂度高、模块多、岗位角色多 ，所以一般会先定范围。

就拿我们之前的企业网银这款产品来说，这个企业网银集合了五大业务中心的业务，相关功能模块有 400 个左右，涉及到的页面有 3000 多个。如果我们要对整个企业网银进行整体打分，那这个工作量太大了，而且还要协同不同的业务中心，整体推进起来的速度也会非常缓慢。

所以，我们根据不同的业务属性划分成了不同的范围，比如说转账、资金池、票据管理、跨境中心、理财等。

第二步：选竞品

这里你可以回忆一下我们的“04 | 为什么你的竞品分析看起来像拼接抄袭？”中讲到的，我们选竞品的方法。基于现有的目的，我们一般选直接竞品就可以了。比如说，我们要评估的是财资系统，我们会直接挑选行业里做的最好的财资系统，来进行模块的详细对比。

结合我们在上面提到的打分模型，我们可以把可用性、易用性和满意度对应我们的产品，做一个拆分。比如说，可用性分为是否满足用户需求、流畅性怎样、文案描述是否准确等等。

第三步：定规则

接下来，对于每个细项指标的评分，你可以采用五级量表的 10 分制评分。你可以根据自己的操作体验，给每一个细项进行评分。比如说，评分对应规则如下：非常不同意（1、2 分）、不同意（3、4 分）、一般同意（5、6 分）、比较同意（7、8 分）、非常同意（9、10 分）。

比如说，如果你要转账，结果使出了吃奶的力气，转账都完成不了，那这个明显是“非常不同意”，1 分都觉得多了，对吗？所以，就拿“满足用户需求”这个指标来衡量的话：

如果你觉得该产品提供的相关功能基本都能够满足你的需求，那你就可以选择“同意”或者“非常同意”对应的分值；

如果这个产品只是满足了你的部分需求，你对该产品的态度既不喜欢，也不排斥，那你可以选“一般”这个分值；

如果这个产品比较糟糕，不能够满足你的核心需求，那你就可以选择“非常不同意”或“不同意”对应的分值；

举个例子，假设你现在需要在 app 上进行转账，结果使出了吃奶的力气，转账都完成不了，那这个操作体验在“满足用户需求”这个指标上，明显是“非常不同意”，1 分都觉得多了，对吗？

我总结了一个表格，给你列举了一下我在最近的一个项目中用到的产品体验分评估指标。这个表格针对的是一个金融类的 B 端产品，应该会给你一些更具象的参考。

当然，在工作中，你需要根据你所服务产品的实际情况不同进行指标的增减。

你可以根据自己的产品情况，设计自己的体验打分表。

第四步：走查打分

接下来，我们一般的做法，就是根据标准分模块，按照业务流程去走查打分。

为了保证最终打分的合理性，我们会在打分前给各位打分人做一次宣讲，把打分规则详细地讲一遍，如果有疑问的地方让大家现场讨论，这样可以使各位打分人对规则的理解更趋于一致。

对齐打分规则后，打分人对本次需要打分的模块进行依次打分，且彼此之间互不影响。比如，本次划定的打分范围是模块 A、模块 B、模块 C 三个模块，则每个打分人需要依次完成对这三个模块的打分。

这里要求走查的人员对业务要很熟悉，也就是需要基于懂业务的体验走查。不然发现的问题都是很浅层次的视觉问题。倘若发现的都是这样的问题，对于一个业务系统来说，就是形式大于逻辑了，收获不到对体验提升有决定影响力的、特别有价值的信息。

举个例子，我们最近做某财资平台的体验打分，发现所有的打分都是视觉表现层的一些扣分项，例如像素没对齐，弹框样式不统一这样的不疼不痒的问题，这对产品的体验优化起不了决定性的帮助，同时也显得体验问题都集中在视觉层面，应该由视觉设计师对体验问题负责。

溯源原因，就是因为走查打分的人员里没有加入业务人员，大家不懂业务流程，所以只能按照产品说明书点击，很难走进产品真实的使用场景里面去，很难发现产品真实的体验问题。

第五步：输出体验分值与建议

最后一步，就是输出体验分值和建议

通过以上流程的打分，我们就能看到每个评分指标的得分，那么怎么计算一个最终的体验分呢？

我们的计算逻辑是这样的：先把每个评分指标的分数相加，再除以评分指标个数，就能得到单个用户对该模块的体验分；然后把每个用户对该模块的评分相加，再除以参与评分的用户数，就得到了该模块的体验分。

计算出来了体验分，你可能会有一个疑惑，在我们列举的打分指标中，为什么易用性的权重这么大，占了 8 个指标，满意度却只有 1 个指标？

这也是我正要提醒你的，我列举的这个表是针对我们自己的 B 端产品使用的评分表的局部，我们在体验评估中更偏重产品的易用性，所以会把易用性的指标权重设置的大一点。

在实际工作中，你可以结合产品的实际情况去调节可用性、易用性、满意度三个维度的权重，这样得出的体验分才更符合产品的需要。

当然，除了看总体的体验分，我们还可以对比看单一维度的体验分，比如可用性或易用性的体验分。数就是这么些数据，我们可以根据我们的需要灵活运用。

当每个模块的体验分计算出来后，我们又该怎样去对比分析呢？

通常情况下，我们会参考两个标准进行对比：行业标准和自我标准。

先来看行业标准，对于很多 B 端的产品来讲，可能你在市场上找不到比较通用的行业标准。那怎么办呢？你还记得在第二步中讲到的选竞品吗？假设我们选了两个竞品，那么参与评分的用户，同时会对竞品进行评分，这样，我们也用同样的逻辑计算出竞品的体验分。

再计算两个竞品的平均分，我们就可以简单粗暴地把两个竞品的平均分定义为行业标准。这样，我们就可以跟行业标准对比。倘若低于行业标准，那说明我们做的太烂了，需要深度优化产品的体验。

再来看一下自我标准。互联网产品追求的是每一次都有进步，而不是完美。这就要求我们的团队要不断地对产品进行迭代优化。所以，这个体验度量的工作不是一次性的，也是迭代的。

那么，我们可以跟上个季度比，看看我们的分值有升高吗？没有升高的话也需要反思，是哪个模块的哪个要素分值特别低，我们就可以有针对性地进行优化。

通过体验分值来辅助产品进行优化决策，这样的决策才更有方向性和目标性。

体验度量的价值

通过度量，我们可以量化地知道，产品的体验好不好，好在哪儿？不好在哪儿？跟行业相比，我们是处于领先地位还是追赶者地位？用户体验度量的最终目标不在于度量本身，度量只是一种途径或方法，可以帮助你获取更多信息，以便做出更好的决策。

用户体验度量可以回答很多对组织来说至关重要的问题，以及其他方法回答不了的问题。比如：

用户会非常认同我们产品吗？

这个新产品的使用效率会高于当前的产品吗？

与竞品相比，这个产品的用户体验如何？

这个产品中最明显的可用性问题是什么？

……

有了体验度量，我们可以确定很多抽象的问题，比如说，一个简单的改变可以带来多少具体的价值、从哪个方向降低完成客户服务任务所需要的时间、增加每天处理的多少交易量，可以使未完成的客户订单量减少多少、如何提升客户满意度和增加交易等等。

当我们的评估从总体上给企业带来收入上的增加时，体验度量就有了价值。

炒炒总结

今天我们讲到了产品体验的评估问题，讨论了是否可以利用量化的手段给体验评分。

首先，我们确定了，产品体验是可以评估和度量的。我们在对产品进行用户体验度量的时候，可以从可用性、易用性、满意度三个大的维度去评估，建立我们的打分模型。

第一步，先划定好范围。我们的打分对象可以是针对一个完整的产品，也可以是产品中的某个相对独立的功能模块；第二步，按照我们之前所学，选择好我们的直接竞品；

第三步，结合产品属性和评分目标，进一步细化打分指标，每个细项指标的打分规则可以采用五级量表 10 分制的模式；第四步，打分的时候，要保证评分人的独立评分，并且要确保打分的人熟悉业务场景，尤其是针对 B 端的产品，在熟悉业务场景的基础上，进行打分会更有客观业务价值；

最后，在对体验分的结果进行分析对比的时候，我们可以根据需要，从行业标准和自我标准两个层面来对比分析。体验度量的价值并不是打分，而是通过评出的体验分让产品的关联方对产品的体验有更客观的认知，同时帮助产品更有效地完成迭代优化，带来业务上的增长。

希望通过本节课的讲解，帮助你在工作中更客观地评估产品的用户体验。

课后题

请结合课程中讲的详细评分维度，给你现在服务的产品或者重点功能进行一个评分吧。

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

17 | 如何轻松应对不同产品阶段的设计量化？

你好，我是炒炒。

在之前的讲解和学习中，我给你分享了很多量化产品体验的小技巧，有设计创意、设计价值、设计评估等，我们全方位地研究了一个产品的设计着力点，那么，这就足够了吗？

对于想要走得更远的设计师来说，可能是不太够的。

因为，我们不仅要横向地研究一个产品的方方面面，还要纵向地去研究它的完整生命周期。在行业里，我们有一个比较通用的划分产品阶段的方式——根据产品的生命周期，可以把产品的发展阶段大致划分为以下四个阶段：初创期、 发展期、成熟期和衰退期。

那么，产品在不同阶段会有怎样的特点？面对不同特点，我们如何调整量化手段来应对呢？以及 B 端和 C 端的产品在不同的生命周期，有哪些区别呢？

今天，我们就来好好地探讨一下这些问题。

不同阶段的 B 端和 C 端特点

首先，在本节课中，我们会主要围绕初创期、发展期和成熟期三个阶段来讲体验量化。

为什么不讲衰退期？因为衰退期是产品生老病死的最后一个阶段。此时的产品通常没有了新生的可能性，除非彻底变更商业模式或产品战略。要不然，再多的体验设计投入都是徒劳的。

接下来，我们就先来分析一下在生命周期的不同阶段，B 端和 C 端产品各有什么特点。

说到生命周期这个词，你可能会有疑问了，通常我们说的一个产品的生命周期不是针对 C 端产品吗？B 端的产品也有这种生命周期吗？一样的，只是 B 端产品的生命周期会更长一些。

但是，在同样的产品阶段，B 端产品和 C 端产品的体验指标关注点会有一些细微差异。以我曾经做过的一个产品为例，我列举下 B 端和 C 端的区别，给你作个参考。

在接下来的内容中，我会结合之前的一个 B 端 App 产品的案例，进一步拆解在不同的产品阶段中，我们怎样利用设计量化的思维方式去逐步完善产品的设计和体验。当你掌握了 B 端这个例子，C 端产品你只要对照表格内容，就可以做到举一反三。

为了让你对这个项目有个大致了解，我给你简单地介绍一下产品的背景。

这个 App 的对象是银行公司业务的客户经理，他们的主要工作涵盖以下四个方面：

协助企业客户进行相关金融业务的办理；

维护自己名下客户的存贷款情况；

拓展更多的公司客户；

查询个人业绩。

为了提高对公客户经理在移动办公场景的效率，这个 App 就被提上了日程。

初创期：主客观数据结合，优先满足用户需求

先来看初创期，我先问你一个问题，你对初创期怎样理解？

你可能觉得，初创期不就是刚创建产品的阶段吗？其实，不一定指一个全新又完整的 App。如果是一个全新的功能，也可以拎出来以初创期来对待。因为对于原项目来说，它是个新东西。

对于我们的 App，在初创期，我们计划优先上线两种类型的功能：

一是客户明确提出的功能；

二是能明显提升业务效率和用户效率的功能。

客户明确提出的功能，还比较好理解。那么，我们怎样理解业务效率和用户效率呢？接下来，我用两个实际的功能来进一步给你说明一下。

我们先来看业务效率。在银行对公领域的业务场景中，有一项工作叫尽职调查，就是说企业来银行开户后，银行需要进一步去核实企业是否真实存在、是否有真实的办公场地、是不是空壳公司等这些信息，这通常都需要客户经理去企业实地调查。

在没有 App 的时候，客户经理的工作流程是这样的：

先去企业的经营场地，然后拍一些办公场景和补充的材料照片。回到公司后，再通过电脑上传到系统，提交到审核部门。这样一个流程下来，至少是大半天甚至是一天的时间。

倘若审核不通过，那客户经理还需要再跑一趟。

而 App 上线后，客户经理在企业经营场地拍完照片后，通过 App 就可以直接上传并提交到审核部门。十分钟内，审核就完成了。他还可以在手机上看是在哪个流程审核，如果审批不通过，是哪里存在问题，当场就可以修改提交，让客户经理只跑一次现场，就可以完成尽职调查。

这大大地节约了客户经理完成尽职调查的时间成本。

最后，通过数据的统计，我们发现，在 App 上线前，1 位客户经理平均完成 1 家企业尽职调查的时间大概是四小时左右，而 App 上线后，这个时间缩短到了一个小时，平均效率提升了 4 倍。

接下来，用户效率层面，我们优先上线了一些用户高频使用的功能。比如资金变动提醒功能。

对于客户经理来说，其名下客户的存款、贷款直接关系到了他的业绩和奖金，所以他们会经常看自己名下客户的存贷款情况。在没有 App 的时候，客户经理都是通过电脑查看这些信息，而且他们对于一些资金的变动也不能够及时地掌握。

但是，在 App 上线后，客户经理就可以通过 App，随时随地查看自己名下客户的存贷款情况，对于一些资金变动，系统还会主动推送；与客户存贷款情况相契合的营销产品，系统也会主动把商机推送给业务经理，帮助他们及时调整优化自己的工作计划。

在我们的 App1.0 版的第一个月的试运行结束后，为了评估 1.0 的版本是否能够真正地对客户经理的工作产生帮助，我们从主观态度和客观数据两个层面进行了验证。

在主观态度层面。我们借鉴了“16 | 产品体验的评估也可以量化吗？”其中说到的体验分评估模型，我们做了一次线上问卷调研，看一下现有的产品功能是否能够满足客户的需求。

我们筛选了 350 名用户做了问卷推送，回收的有效问卷大概是 300 份左右。通过对这 300 份问卷的评分计算，我们得出了 App1.0 版本的满意度是 8.5 分，对应的等级是非常满意。

再看客观数据层面，我们观察了周活跃率这个指标。试运行最后一周的周活跃率是 77%，周活跃用户数是 2766 人。在这里，我们给周活跃的定义标准是每周使用 App 的次数大于 5 次。

结合主观态度和客观数据的初步结果，可以看出我们的 App 切实地给客户经理的工作带来了很大的帮助。这里我们找的主观和客观体验指标分别是：满意度、周活跃率。

发展期：聚焦用户活跃率，覆盖更多业务场景

到了产品的发展期，阶段变了，核心任务也就变了。此时，我们更应该关注用户的活跃率。用户的活跃率才能够反映出来我们的产品是否能够真正对用户的工作有帮助。

再回到我们上面所说的例子。

差不多过了半年时间，相关的主要功能已经基本都上线了。但通过对数据的跟进，我们发现，与试运行相比，我们的周活跃率却一直是一个下降趋势，半年的时间已经下降到了 65% 左右。

为了解决活跃用户数量持续下降的问题，我们和产品经理一起开展了一场用户调研。

我们安排了两组调研人员，每组 1 个设计师、1 个产品经理。还联系了一些分行的客户经理，让调研小组跟着客户经理去工作一周，包括每日站会、周会、拜访客户、柜台协作客户办业务等。

通过一周的调研，我们发现了一些 App 功能没有覆盖到的工作场景。

比如说，对于一些大客户，客户经理都会定期拜访，维护好客户关系；每天的站会和周会，一个组的客户经理都需要互相对齐下拜访客户的情况；在拓展一个新客户或新业务的时候，客户经理会互相打听其他分行有没有做过类似的客户或业务，提前找一些经验参考。

基于这些细分工作场景的掌握情况，我们又找到了一些新的设计机会点。

比如说，升级原有的客户拜访功能，帮助客户经理更轻松、全面地掌握客户信息；增加知识库功能，让客户经理在手机上就可以学习其他分行的经验知识……

接下来，我来给你具体地拆解一个客户拜访功能的优化例子，讲一下整个升级优化中的设计思路，希望能给你带来更多的启发。

原来的客户拜访功能只有定位打卡和拍照上传，这个设计最初的出发点是杜绝客户经理假拜访来刷自己的拜访数据。功能比较单一，每次客户经理到了客户那打个卡，拍张自己和公司前台以及公司法人、公司经营执照的合影，几秒钟完成。之后，客户经理就再没有打开过我们的 App 了。

但其实在拜访客户的实际工作场景中，他们还有很多工作要做：记录拜访客户的信息（时间、拜访了谁、哪些重点事情、需要跟进的事项……）、每天还要邮件汇总拜访客户的情况给小组长、有待办事项的还要另外记到备忘录上等等。

既然客户经理还有这么多工作要做，我们为什么不能够让他们在 App 上完成整个拜访客户的工作流呢？是不是就不用他们综合使用邮件、本子、其他 App 才能完成整个工作流了？

所以，针对客户拜访功能的升级，我们有针对性地完善了几个功能：

拜访笔记功能

客户经理可以把拜访时间、拜访对象、重点事情等关键信息直接记录在该客户名下，而且会用时间轴的方式帮客户经理做一个拜访记录的汇总。这样，客户经理就可以非常清晰地看到自己拜访每个客户的情况。

自动生成日报和周报

根据客户经理的每次拜访笔记，系统自动生成拜访日报和周报，同时一键同步到小组长那里。这样，每次开会前，客户经理就不用再以邮件的方式重新汇总一次材料，而小组长也能够提前了解到客户经理的总体拜访情况，提高每日站会和周会的效率。

增加待办事项功能。

对于那些拜访后产生待办事情的场景，客户经理可以在 App 里直接录入，系统会自动同步到手机日历上，避免客户经理忘记此项待办。

这些细分工作场景的覆盖，让客户经理有了更多的动机来使用我们的 App。

随着这些优化功能的逐步上线，我们发现 App 的周活跃率逐步上升到了 85% 左右，同时，周页面浏览次数也同步提升到了 205,396 次，比六周前的数据提升了 28.9%。

这个阶段，我们看的体验指标是：周活跃率、周页面浏览次数。

成熟期：完善基础功能配置，定制特殊化功能

对于我们的产品来讲，想要批量去获得更多客户是一件非常不容易的事情。

因为我们产品最初的出发点往往是基于我们企业的工作场景设计的，其他企业的工作场景跟我们的并不完全一样。所以，我们的产品做批量获取新客户会有一些先天局限性，但这并不是说明我们的产品做不到。

那么，我们的产品是怎样去批量获取新客户呢？答案就是基础功能配置化 + 特殊功能定制化。还是以上面的 App 为例子，跟你分享一下我们在这个阶段是怎么做的。

在我们集团的其他子公司，也有一大批客户经理进行公司相关的金融业务，与我们这边的客户经理的工作场景很相似。所以，集团从上往下推，将我们的 App 拓展到了它的子公司。

但是在前期试运行阶段，该子公司每周新增客户数非常少，活跃率也很低，与当时我们试运行期间的活跃率相差很大。为了搞清楚活跃率低的原因，我们组织了一次客户访谈。

通过访谈，我们了解到一个关键信息：我们的 App 提供的功能，他们只会用到一部分，而另外一部分，他们完全用不到；还有另外一些他们需要的功能，我们却没有。

了解到这个信息后，我们就制定了把拆分基础功能做配置和针对特殊功能做定制两个思路。

什么意思呢？就是一边把他们需要的的基础功能提取出来，做成配置化的功能模块，他们需要什么功能，就配置什么功能；一边再去安排人去对接定制化的特殊功能。

最后，在这个优化的版本中，我们实现了个人业绩查看、知识库、营销推送、客户拜访等基础功能的上线，另外还完善了每日一图、多角色切换等针对该子公司的定制化功能。

这样，App 上的功能就基本覆盖了该子公司的全部工作场景。

在优化的版本上线后，我们同样持续观察了该子公司的周新增客户数和活跃率，发现两个指标都有在稳步提升。两个月后，周新增客户数由原来的 15 个增加到了 53 个，周活跃率由优化前的 43.6% 增加到了 78.5%。这也为我们获取更多新客户开了一个好头。

我们又把同样的逻辑，也就是基础功能配置化 + 特殊功能定制化，快速地推到了其他子公司。这个阶段，我们看的体验指标是：周活跃率、周新增客户数。

炒炒总结

今天，在本节课中，我用了一个工作中的 B 端 App 产品为例子，跟你分享了一下在产品的初创期、发展期、成熟期的设计量化的使用方法，我们再一起回顾一下。

首先，在初创期，我们优先上线了客户明确提出的功能，还有明显提升业务效率和用户效率的功能，用来满足客户的主要工作需求。这个阶段，我们主要使用的体验指标是满意度和周活跃率；

其次，在发展期，为了让更多的客户活跃起来，我们逐步上线了一些客户没有明确提出，但在工作中会用到的功能。通过对更多业务场景的覆盖，提高用户的使用意愿。

在这个阶段，我们主要使用的体验指标是周活跃率和周页面浏览数。

最后，在成熟期，为了提高我们的产品批量获取更多新客户的能力，我们采用了基础功能配置化 + 特殊功能定制化的思路，也顺利地把我们的产品推广到了更多的子公司。在这个阶段，我们主要使用的体验指标是周活跃率和周新增客户数。

以上，就是我们在产品的不同发展阶段的设计量化思路，你应该发现了，主要使用的就是不同的体验指标。选用体验指标的思路，就是选用和产品的属性相关联的指标。

因为，和产品属性相关联才是解决实际问题的最好的切入点。

课后题

针对本节课中说到的客户经理拜访客户的场景，你还能够挖掘出更多的细分场景吗？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

18 | 怎样用量化的方式帮助设计成长？

你好，我是炒炒。

到目前为止，我已经给你分享了七节关于设计量化的课程，不知道你对量化这件事，是不是有了一个全新的认识呢？那么，这一讲，我们又要了解哪方面设计量化的内容呢？

在前面的几讲中，大部分的量化知识点都是运用在具体设计过程中的。设计做好了，那关于设计师的能力成长，你有想过也是可以利用“量化”这个方式来做成长指引的吗？

当然是可以的。而且，量化的方式会让你更清晰、更明确地找到自己的成长路径。

这节课，我就给你分享一下怎样用量化的方式，有效帮助设计师完成个人设计能力的成长。我把这方面的内容归纳成了三个关键点。首先，我们来看第一个关键点。

评估能力，选择提升方向

在“11 | 设计师的能力水平可以量化吗？”中，我给你讲了怎样量化和评估设计师能力水平的相关知识，你可以按照那节课中提到的思路，完成自我评估，确定自己目前能力所属的等级。

毕竟，客观、准确的自我认知是提升自己的前提条件。

使用能力模型对自己进行评估后，你可能会列出很多项需要提升的能力。那么，问题来了，面对这么多待提升的能力项，到底该优先提升哪一项，才是最有效果的呢？

接下来，我就结合我团队里的一个设计师的成长历程，以他作为本节课的例子，带你看一下，他是怎样选择能力提升方向的。现在，我们假设，他叫小 A。

小 A 刚来我团队的时候，已经工作了一年多，是一名初级交互设计师。他的特点就是学习意愿很高、自驱力很强，这也是我选择他进入我团队的原因之一。

在我的团队中，设计师入职后，我都会进行一次成长面谈，和入职前的面试有很大不同。

我会进一步了解一下，他们对于现有工作的具体想法、职业规划、对行业趋势的见解等，并结合他们自己的意愿和团队的能力要求，以及项目计划，帮他们一起规划接下来的工作方向和进阶计划。

小 A 上一份工作是在一家小公司，所以他对自己的能力项、未来的职业方向也都比较模糊。所以，我先用设计能力量化模型，对照分析他的能力，让他对自己的能力有个清晰的认知。

第 11 讲的时候，我们提到过，在交互设计师的能力模型中，总共有 11 个能力项。

这些能力项又可以分为专业能力、通用能力和组织建设能力三大类。对于设计师来说，专业能力是基础，通用能力和组织建设能力都是杠杆。只有基础扎实，杠杆才能起作用。

接下来，我们针对小 A 的能力项得分进行分析，我们发现，他在专业能力上的得分不算太高，而他的通用能力和组织建设能力的相关项得分却还算可以。

因此，针对小 A 这种初级阶段的设计师来讲，打好地基，强化专业能力才是这个阶段的重点。因为专业能力会直接影响到工作中的设计输出效率和质量，对设计师的绩效产生直接影响。如果设计输出的效率和质量不达标，就算你其他方面的能力再不错，估计也很难在团队中立足。

所以，还是初级设计师的小 A，也把自己现阶段的提升方向放在了专业能力上。差不多过了半年的时间，团队的其他人都明显地感觉到了小 A 在专业能力方面的进步。连经常合作的产品经理也跟我表扬，说小 A 的设计输出比刚来那会专业多了，而且效率也高了很多。

那你可能会好奇了，小 A 在选择和确定了提升专业能力这个方向后，究竟做了哪些事情，才有了这样的进步呢？

接下来，一起来看看，我们是如何帮助小 A 提升和蜕变的。

结合方向，设定有效目标

其实，这第二步，就是结合要提升的方向，设定有效的目标。

说到目标，我先来给你举一些描述目标的例子。有一些人是这样描述目标的，“我要提升我的审美能力”“我要提高我的产品思维”“我要提高我的交互设计能力”“我要加强锻炼身体”……

还有一些人会这样描述自己的目标，“明年晋升为一名高级设计师”“每两周做一个产品分析报告，坚持半年”“坚持锻炼身体，每周慢跑三次，每次一小时”……

你应该发现了，上面两类人关于目标的描述，是不是觉得第二类人关于目标的描述更靠谱、更实际？你是不是也发现了这些靠谱目标的共同点，就是可量化、贴合实际。

那么，为了提升自己的专业能力，小 A 给自己设定了什么目标呢？

通过成长面谈，小 A 对自己的能力有了一个客观的认知。他结合我们团队的设计师能力指标量化，给自己设定了第一个阶段性的目标：利用一年的时间，让专业能力达到 D2 级别。

对小 A 现阶段来说，这个目标就是一个有效的目标。

第一，这个目标是可量化的，一个可量化的目标，就不能用一些模糊的词组来描述目标。

第二，这个目标是符合实际情况的。一般情况下通过努力就够得着。但是，假如小 A 说要用一年时间让专业能力达到 D5 级别，虽然这个目标是可量化的，但可能有点不太符合实际情况。

毕竟，专业能力达到 D5 级别的人，基本都在设计领域工作八年以上，且在行业有一定的影响力。小 A 才工作一年多，无论是专业能力还是对设计的感悟，离这个目标看起来，都需要大量时间和项目的深度打磨。

现在，我们知道第二个关键点了，就是设定好可量化、贴合实际的有效目标。那我们通过怎样的执行方式才能更好地达到目标呢？我们一起来看一下第三个关键点。

拆解目标，量化落地事项

为了达成一个目标，我们通常会把这个目标拆解成可以落地的几件事情。当我们把这些事情都完成了之后，目标或许就能够达成了。小 A 的目标是利用一年时间，让专业能力达到 D2 级别。

于是，我们帮助小 A 制定了一个为期一年的学习计划，这个学习计划大概分为了三个主要事项。

通过这份计划表可以看出，他并不是简单地把事项列出来就完了，而是把每件事情进一步拆解，有事项、有达成标准、还有明确的推进时间。这样，事情拆分得越明确，目标达成的可能性就越高。如果仅仅简单地只写出要做什么事情，那这件事情大概率的结果就是无疾而终。

接下来我再展开分享一下小 A 的这些计划事项的落地细节，希望能够给你带来更多的启发。

我们先来看第一件事——头部优秀交互设计案例拆解计划。

这件事主要是帮助他学习到一些优秀的交互设计思路和方法，保持自己交互思维的敏感性。

他计划每七天分析 1 个优秀的交互方式，但是，这个练习并不是下一个优秀的头部产品看一看、点一点，然后觉得这个交互好就完事了，而是要对交互方式进行流程分解，去思考这个交互好在哪里；如果是自己的话，会怎样处理，有没有更好的处理方式；另外，有没有一些可以优化的点，如果要优化，自己的方案是什么。

为了督促自己每日一练，他还参加了一个打卡群，用这种方式来督促自己完成每天的目标，避免目标被莫名地遗忘。他还给自己设定了一个小的惩罚机制，就是如果哪天没有做，就在打卡群里发一个 30 块钱的红包。这种小小的惩罚机制也反向督促了他目标的执行。

第二件事——读书计划。

小 A 结合别人的推荐，筛选了基本和专业能力层面联系度较高的书籍，用书籍中的理论知识进一步完善自己的知识体系。但是，读书也并不是翻一遍书就完事了。

每读完一本书，他都会把书中的核心知识点用脑图的方式梳理出来。另外，他还会把自己在读书过程中的一些思考以读书笔记的方式记录出来。从输入到输出，能把知识用自己的语言讲出来，才是真正的掌握。我记得小 A 还在内部的分享会上分享了他的《微交互》的读书笔记。

看完小 A 的读书方式，你可以回想一下，自己是怎样看书的呢？是像小 A 这样会形成知识点脑图和读书笔记，还是翻完就算读完了呢？

第三件事——对一些优秀产品进行交互设计的 Redesign。

先学习，再优化。通过虚拟项目的方式，可以实践和验证一下自己在交互上的一些思考。

他选择了三个自己喜欢的产品，做交互设计的 Redesign，每两个月做 1 个。同样地，Redesign 这件事也并不是简单地把页面做出来就万事大吉了，而是要对现有产品的用户场景、交互流程、优劣点做进一步的思考，然后再输出页面设计方案。

在最终输出的 Redesign 材料中，要包含用户、场景、流程逻辑、设计切入点、方案页面设计等完整的思考过程的呈现。如果只是输出最后的页面设计，没有中间的思考过程，那么这个 Redesign 就不算是完成。

以上就是小 A 在事项落地上的一些细节，不知道有没有给你带来一点启发。

最后，通过这些计划的逐步执行落地，小 A 到了下一年能力评估的时候，他的专业能力基本达到了 D2 级别，而且到了年底的绩效评估，他也理所当然地进入到了升职加薪的名单内。

炒炒总结

今天，我们通过设计师小 A 成功晋升的例子，get 了用量化的方式帮助自己成长的秘诀。

主要有三个关键点，我们来总结一下。

第一，先用量化评估的方式，客观评估自己的能力，选择自己的努力方向。在能力模型里，专业能力是基础，通用能力和组织建设能力是杠杆。基础扎实了，杠杆才能发挥作用。

所以，对于初级阶段设计师来讲，优先打好基础会更有效果。

第二，结合提升的方向，设定有效的目标。有效包含两个必要条件：可量化、贴合实际情况。

第三，拆解目标，形成待办事项，并且用量化的方式进一步拆分这些待办事项。需要注意，量化的待办事项一定要明确什么时间、做哪些事情、输出什么结果。而且在每一项的落地时，不能只做单一的、重复性的工作，为了完成任务而做，要有自己的思考在里面。

另外，你还可以通过设定打卡、小小的惩罚机制来督促这些事项的落地。

最后，希望这种量化的方式也能够给你一些帮助，助你完成能力进阶，升职加薪。

课后题

请你尝试着确定一下自己的提升方向，并根据这个方向，设定出一个有效目标。试着拆解一下目标，简单地列出 2~3 项可以落地和量化的事项。

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

春节加餐1 | 炒炒的2020：成长是不变的课题

你好，我是炒炒。

在这个世界上，有两种人很可怕，一种是长得美的，另一种是爱学习的。你看，都过年了，你还来听我的专栏，来持续学习，多厉害！厉害得可怕！改变世界就靠你了！

在今天这个特别的日子里，先放下大大小小的知识点，你可以听我来回顾一下我的 2020 年。

在过去的一年里，如果让我用一个词语来作个总结，那就是成长了。

工作：创造、迭代和优化

首先，我和我的小伙伴更新了 2015 年出版的书，《一个 APP 的诞生》。

我们把内容升级为了《一个 APP 的诞生 2.0》。和 1.0 相比，2.0 版本普适性更强一点。面对的人群有刚入职场的职场新人以及在校学生，还有转型想进入互联网行业的小伙伴。

不过，这次的升级还是以一个产品从 0 到 1 如何落地的过程为主线。

但是，我们结合了一些最新的行业趋势，把每个关键节点的内容做了更新。为了帮助读者能快速地掌握技能，我们还在每个章节都新增了章节思维导图和思考练习题，提升了学习服务。

2020 年的第二个产出就是咱们这个专栏《体验设计案例课》啦！

从编辑找到我，到咱们专栏上架，有四五个月的时间。从 2020 年的 9 月份，就开始了。

在筹备专栏的过程中，我学到了一个最重要的技能就是，怎样利用声音表达。以前听其他老师的课程，就只是听课程而已，从来没想过，原来声音还有这么多门门道道。果然是隔行隔座山。

还有一点最重要的，就是我自己带的新团队越来越稳定和健全了。

从一开始我接手体验团队这个组织，到扩大和完善这个组织，我感觉我这一年的成长还是蛮多 的。我把团队建设这方面的经验分为了四点，来给你说道说道，希望也给你启发。

首先，是完善组织的构成。

之前，在我们的团队里，视觉设计师和交互设计师的比例大概是 2:1。但是我们做 B 端的相关产品时，上游的产品经理比较少。所以，交互设计师就更多地承载了产品经理的部分工作。

根据这种情况，我们就持续地调整我们的设计师结构。在这一年里，我们将视觉设计师和交互设计师的构成比例成功地调整为 1:1。这样做的好处就是，有效地提高了各部分的协同效率。

其次，是建立组织的制度。

比如说，流程方面的完善，我们在“12 | 如何用量化手段判断需求优先级？”中就讲过相关的内容，你可以回过头去复习一下，这是我们近一年来的宝贵经验和收获。

还有设计师的能力评估模型及成长通道，也是 2020 年慢慢起来的，在“11 | 设计师的能力水平可以量化吗？”里，我们也有详细的描述，这些可能并不是新东西。

但是，对于一个刚起步的新团队、一个新人来讲，是实用的、有价值的。同时，这些量化的体系可以帮助一个新团队快速成长为一个专业化的、体系化的、能进步、能打仗的团队。

再次，是搭建设计师的规范平台，然后将规范平台升级为设计体系。

这个在“20 | 怎样利用设计中台让设计师不加班？”中，我们会讲到如何一个规范平台的价值，其实还有个政治意义，就是规范平台一定是中心化的设计组织才能做起来。

倘若设计师分散在业务线、产品线，是无法做出这样的一个产品的。因为有这个产品的存在，我们才能得以持续地有一个设计师团体存在，营造一个设计师的创新家园。

最后，是建设设计师的组织文化。

公司对设计师的要求，我们在第 11 讲的结尾处有提到过。业务对设计师的要求，就是高效出图、有洞察、好沟通。在满足这些需求的基础上，我们还需要让我们的设计师团队在工作之余，能感受到组织的爱，组织对每一个小伙伴的重视。

同时，最重要的是，能让设计师自己在工作中找到乐趣和自我价值的实现。所以，我们输出了之前课程中提到的灯泡仔系列。让设计师通过灯泡仔自主表达，自主学习。

我们还做了很多自主创新的事情，来提高设计师工作的创意氛围。

比如说，想吐槽这是什么破需求了，就用表情来表达；输出年历，来实现自己的插画梦；通过制作灯泡仔盲盒系列，来实现自己的 3D 学习和创业梦。

最重要的是，这些输出都是大家自发的，并不是我去安排任务给大家增加负担，有一定的强制性的那种。而是鼓励大家自发地去运营灯泡仔，培养自己的网感，提升自己的综合能力。

这种自主创新的学习氛围，就是我们想要的组织文化了。

生活：韵律、节奏和留白

说完工作，我们再回到生活这个舞台上。

2020 年，是我坚持学东方舞的第六个年头了，毕竟身体还是很重要的嘛。

这一年，我学了 15 支成品舞，参加了一次全国比赛。当然，我就是为了锻炼我上台的气场，而且一个业余舞蹈爱好者，能被人夸专业，我感觉是很高的赞誉和肯定了。

我还参加了两次付费演出。你看，爱好也是可以变现的。而且因为有舞蹈加持，我跟我们家跳广场舞的老太太有了更多的话题，这可真是格外的好处。另外，我认为，所有的美都有共通的底层逻辑，那就是韵律、节奏和留白。画画如此，写作如此，舞蹈亦如此。

另外，2020 年，我还看了大概 20 本书的样子，我会在后面的加餐里给你推荐，记得要关注呀！我会推荐那些我看过觉得，值得你反复看的书。除了看书，我还写了 10 篇随笔。我还发现我写的随笔，有关于实时新闻的，有读者居然在留言里面吵架，我恶趣味地觉得还挺有意思的。

我还去看了 3 场展览，毕竟作为一个设计师，要提升自己的品位与审美，当然，这也是一场自我的修行。品位与审美决定了你和美好事物的私人关系，而修行呢？修行决定了你看见美好的事物的反应，这两者是缺一不可的。

比如说，我们在工作中，经常会看到一些很突然的设计决策，或者你个人觉得这个审美很低龄、很 low，但是决策者觉得很好，他可能是真的觉得好，因为每个人的审美和品位是不一样的。那这里还要强调一点，合格的打工人一定要注意，展现自己的专业，包括谁担责谁决策。

2020 年，我还开始接触冥想。主要是有点失眠，但是又怕吃褪黑素副作用大。我这个人，特别惜命，以前身上突然长了颗痣，百度一查，说有可能是皮肤癌，活不了两年了。吓死我了！害怕自己得皮肤癌，硬是让医生给我切掉，做病理检查。于是，我光洁的皮肤上留下了一道蜈蚣疤。

现在想来，有点用力过猛了！（这告诉我们不要去网上给自己确诊）

我通过看书得到了一个知识点，说人是唯一能接受暗示的动物。那我想，暗示自己睡着了会不会有用？就是这样，我接触了冥想。很有用！至少对我来说，是这样。而且我发现冥想，可以帮助我们静心。而且，乔布斯也是冥想爱好者，让我觉得自己在某一刻简直就跟乔布斯是一类人。

困难：质疑、吐槽和磨练

2020 年，我也遇到过一些困难的事情。

例如，遇到难以沟通的协作方。我一般的做法，就是暗示自己，合理的是锻炼，不合理的是磨练。自己给自己洗脑，最后自己都信了。你还别说，挺好用。

当然，我这暴脾气有时候也会被情绪上头。这时候，我会直接找对方的领导，暗示他好好管管你的下属 。还遇到过不理解设计价值的协作方，觉得设计就是画图的，认为我们在那里开需求澄清会，简直就是在浪费画图的时间。

我采用的方法就是用设计布道的方式，强势给协作方洗脑。没事就给他们做设计分享，设计流程的、设计质量管理的、设计时间评估等等方面的主题。只有他们有空，我就给协作方安排上。

同时我还邀请了外部，例如腾讯的、阿里的同业大牛来给大家做设计分享。

毕竟，洗脑这个事情要到位，需要多洗几次。有的协作方，因为设计的职能跟他上一家公司的设计职能范围不一样，也会吐槽我们设计师的产出，这种解释清楚就好。

只要我们能够解释清楚为什么要这么做、我们还能怎么优化，呈现这种积极的、想跟协作方一起进步的、一起为目标负责的态度，对方一般都能接受和认同。

2021 年计划

说完 2020 年的年终总结，来展望下 2021 年。

我已经不像我自己年轻时候那么用力过猛了，先给你看下我 2016 年底定的 2017 年的年度计划。

是不是感觉特别用力！其实很多都没实现。我知道你肯定看到了吻一个陌生人和裸泳一次，真的没实现！连剪一次短发都没实现，毕竟我是跳舞的人，头发是我的道具。

最后，来给你分享一下我的 2021 年的计划吧！

第一，多睡觉。

这两年特别拼命，总是有做不完的事情。我拉出来我的考勤记录，我的 2020 年日均在岗时长居然长达 13.3 小时，这是一个很可怕的数据，996 福报的马云听了都要流眼泪。

我看新闻说，睡眠不足会伤害心脏，怪不得我最近半年，常常觉得胸口不舒服，去医院检查都检查不出问题，想来还是太拼命了。如果你和我一样，一定要记住健康才是第一位的。

健康活下去，多睡觉，不然有命挣钱没命花，不划算。

第二，努力成为一个“情趣用品”。

不要多想，我的意思是做一个有情、有趣、有用、有品的人。

做人嘛，最重要的就是开心了，何必这么严肃呢？我们年轻人压力太大了，不是房贷、车贷、就是奶粉，要不然就是担心业绩不好被刷掉，担心自己猝死，有今天没明天。

想来还是开开心心过自己的每一天最重要。

第三，活在当下。

把自己手头上的工作干好。毕竟我们打工人、打工魂，打工人是人上人，除了专业不停的精进，其他的就交给运气吧。不能跟随时代一起财富自由，就做到精神自由。

毕竟物质是无法击垮一个人的，只有精神世界的倒塌，才会彻底地击垮一个人。

活在当下，就好。也祝你的 2021 更好！

新春愉快！

春节加餐2 | 用户故事：设计也要学以致用

你好，我是炒炒。

到今天，我们的课程已经更新一大半了，相信你在学习的过程中，肯定有自己的收获和启发，有了很大的进步。在更新课程的这段时间，我也陆续地收到了很多同学的留言和咨询。

有人是对我表达感谢，也有人是学习了课程后，得到了一些灵感，想要做进一步交流。

其实，我特别感谢小伙伴们对这个专栏的支持，看到同学们这么热情，以及通过我的课程，真实地给自己的工作带来了一些实际性的帮助，这让我觉得非常高兴。

为此，今天，我找了三位经常找我咨询课程的同学，让他们也分享一下，自己在学习中的心得和体会，或者是自己在职业生涯中的感受，希望他们的分享能够给你带来更多的启示。

新晋的设计管理者

我叫石云升，在深圳工作九年多，原来从事前端研发工作。14 年在公司晋升为小组长，负责前端团队。18 年开始，彻底转向管理岗，目前负责管理公司技术部门，其中包含用户体验设计团队。

后来，我在直播中看到这门课程，当时直播中介绍了老师的背景和课程的目录。我就觉得学习这门课程后，我一定会有一番收获。因为，我自己是非设计师科班出身，没有系统化地学习过体验设计的知识，这方面的知识都是在工作中积累的，以至于在工作中的很多决策都比较偏主观。

如果有一个有经验的设计课老师带着我一起学习，一定比我自己成长得要更快。

也是巧，体验设计课的 Slogan 是：用量化方式，重新定义体验设计。这句话直接戳中了我，因为我一直在找如何量化知识创造型工作的方法，所以在看完目录后，我就马上购买了。

目前，我学了有大概一半的课程，老师的每一节课对我都很有启发。这也是我每节课学习完之后都会留言的原因，可能跟我的经历相关吧。

首先，我在工作中需要用到很多与体验设计相关的知识，在课程中看到了老师的一些观念和工作经验，自然也引发了我对工作的一些思考。

其次，由于原本的体验设计相关知识不够系统化，所以在做很多决策时，都只凭感觉，做得并不好，不够客观。在课程中，我看到原来设计也可以很系统，就让我更容易产生共鸣了。

最后，因为职位的特殊性，我可以把学到的很多东西直接用于工作。所以，我看完每一讲后，我会更主动地往工作上引，往工作上靠，这就会反向激励我坚持去学习。

印象最深的就是最近更新的”11 | 设计师的能力可以量化吗？”这一讲就对我的工作非常有用，这里面有个可以拿来马上就能用的模型，我直接就用在最近的招聘和年度考核上了。

以前招聘，面试者的专业能力是否符合职位要求，更多都是凭主观感觉。

现在有了这个模型参考，我就能更精准地判断面试者的优缺点是什么了，然后再根据公司的所需人员的要求去选择更适合的人。同理，在职场中最怕就是出现不公平，虽然主观不可避免，但量化指标可以弱化主观带来的影响，或者说量化能为主观提供数据支撑。

这节课对我还有另一个启发，就是量化体验的评估模型还可以迁移到其他岗位上，除了专业技能外，沟通能力、解决问题能力、执行力、项目管理能力、知识沉淀、人才培养、工作态度的评估也可以在研发、测试、运维等岗位中通用。

也就是说，我只需要根据岗位的特殊性在专业性方面做下调整，就能用于其他岗位的招聘和考核了。我就这一点想法，也和炒炒老师做了进一步的沟通，老师对我也表示赞同。

在最后，我就来分享下我的学习观点吧。

第一，“学”和“习”其实是两件事。“学”是输入，学别人的知识；而“习是输出，是把学到的东西用于自己的实践中。所以，学完之后一定要输出，我们要用起来。

第二，给自己定个小目标。每次学习之后把自己受启发的观点或疑惑写出来，想到什么就写什么，写错了也没关系，正好老师可以给我们做解答。

第三，知识要在工作中使用，但也要注意方法。再好的东西也不要直接套用，要根据自己的具体情况来使用，否则反而会造成不好的效果。要知道，老师的工作背景跟我们并不一样。

遭遇瓶颈的资深设计师

我叫 Mark，现在是一名交互设计师，有六年的工作经验。不过，我一直都是在小公司工作，没有去过大公司。而且，在现在的公司设计师里，就算我的资格最老了。

一路走来，也有很多专业知识的积累，不过都是因为工作需要什么自己就学什么，总感觉自己的专业知识很松散，对于设计的思考也不够系统，也没有深入了解过设计的原理和逻辑。感觉自己的专业技能好像遇到了瓶颈，最近两年在岗位上一直没有明显的提升。

后来，也是偶然刷朋友圈，看到了别人转发的“02 | 当别人说体验不好的时候，他在说什么？”。出于好奇就看了一下，看完后我就震惊了，这不就是说的我在工作中遇到的问题吗？

然后，我又看了下这门课的目录，发现这是一个特别体系化的课程。尤其是关于设计量化模块的内容，这些都是我一直想学习的知识点。因为在工作中，很多时候我都是凭感觉在做设计，跟别人讨论设计时，也是凭感觉，这中间的消耗特别大。

所以，我就马上购买了课程。

到现在为止，每一节课我都跟着学了。其中，“05 | 你会巧妙利用数据这个神助攻吗？”和“09 | 为什么你的设计方案总是通不过？”给我的启发最大。

之前，和其他人讨论，我总是直接拿着设计稿给他们看，或者是直接发微信群。大家讨论的焦点经常聚焦在视觉样式上，意见五花八门，导致设计方案反反复复地改动，简直身心疲惫。

学习了第 9 节课后，我有一种醍醐灌顶的感觉，原来自己以前在讨论方案时太偷懒了，怪不得总是反反复复。按照课程内容，我把老师说的方法尝试运用在工作中，在给别人展示设计方案的时候，告诉其他人我这么设计的原因、想要解决的问题，不再偷懒地只把最后的方案展示出来。

在第一次运用方法时，其他人还是习惯性地把讨论的焦点聚焦在方案的细节上，各抒己见。

一轮讨论后，我们就偏离了主题。然后，我把他们拉回到我们要解决的根本问题上，把要解决的问题重复一下，对齐一下出发点，让在场的人都抛开自己的主观意愿，都带着要解决的问题去讨论设计方案是否满足要求。

讨论到最后，得出的意见和结论都比较一致，不再像以前那样五花八门。最后，我根据讨论后的意见做了方案的调整，很快方案就通过了。

通过这个方式，我知道了在讨论设计方案时，要掌握主动权，不再像以前那样反复修改了，整体的效率也提高了不少。而且，跟我对接的产品经理也感受到了我的变化，对我也更加信任，在设计的方面，也更加听取我的建议了。

不光如此，在我的工作中，我经常会拿到一些产品的用户数据，但是我每次拿到这些数据的时候，我通常不知道怎样利用这些数据，通常只是看看而已。

看了老师在课程中列举的转账例子，让我看到原来数据是这么用的。我也把老师利用数据的思路借鉴到了我的工作中，按照老师的拆解，我也能够挖掘到一些数据背后的问题，不再被动地等待产品经理的分析结果，能够主动地把通过数据看到的一些问题和产品做交流。

这对我帮助很大，通过对数据挖掘方法的学习，我能够对相关设计问题进行更深层次的分析和洞察，也让我在整个工作流程中掌握更多的话语权，提高了我在整个项目中的重要性。

想学习实战经验的设计新手

我是黄球球，我差不多工作三年了，视觉和交互都做。

经过这三年的锻炼，自己在设计技巧上已经很熟练了，但是在设计思考上总是觉得有点吃力。面对项目中的问题，有时候总觉得不知道该如何下手，有时候也会用一些用户画像、体验地图类的工具，但效果也有限。我的 Leader 也评价我说设计执行力还不错，但思考能力有点弱。

这门课是公司的一个前辈推荐给我的。看了开篇词后就果断购买了。“不解决实际问题的体验设计都是耍流氓”这个点说得太接地气了。和体验设计相关的理论和方法论太多了，自己也看了很多，但总是很难应用到自己的工作中，这一直困扰我。

看了几节课后，我发现这个课真的很有意思。每节课中都有大量的案例，老师也不是套路地去讲一些理论，而是结合实际的项目在讲一些方法论，特别容易懂，而且能够把我带入到这个项目中去，让我能够吸取到更多细节的经验。

尤其是，“06 | 如何给你的体验地图加一个设计导航？”对我来说启发非常大，里面的知识点简直太实用了。 刚好最近的一个项目中，我要做一个用户体验地图，那时候老师的课程还没更新这节课，我就在网上找了一些模版作参考，七拼八凑地先做了一版。

结果拿出来给大家讲解的时候，大家都反馈说我做的有点乱，看不太懂，用户行为拆分得逻辑不清晰，情绪曲线和用户行为也不是很对应，很难通过情绪曲线找到对应的设计机会点。

当第 6 节课更新后，我第一时间去看这一下这节课的内容，看完之后好像发现了新大陆，老师结合项目的讲解方式让我受益匪浅，我一下子就找到之前做用户体验地图时候忽略的要点。

比如说，我把两个角色的路径放在同一个体验地图里，这导致了用户路径看上去有点混乱；另外，我在纵向上也没有把用户行为、用户想法和情绪曲线做好对应关系，这就导致在我的地图上，这三种信息看起来有点混乱，我看的时候也很费劲。

我就把自己做的体验地图，然后对照着炒炒老师在这节课中讲的四个要点，把体验地图又重新优化了一遍。

首先，结合区分用户角色这个关键点，我把原来的体验地图一拆为二，每个角色一个地图。这样，一个地图中就变成了一种用户路径，看起来非常简洁清晰；

其次，结合老师说的第三点，我把用户行为、用户想法和用户情绪做了纵向的对应，这样，我就可以通过纵向的浏览直观地对应好用户行为、想法和对应的情绪；

当我把体验地图优化后，再次拿给大家去看，大家都说这次比上次的清晰太多了。用户行为、想法、情绪和机会点都总结得非常清晰，而我自己梳理出来的几个机会点也赢得了其他人的认同。

这次做用户体验地图的经历，也让 Leader 在周会上点名表扬了我。

当然，更重要的收获是我自己得到了一份鼓励，而且，我也逐步找到了如何主动思考的方法，避免自己一直是一个被动执行者的角色。

好了，到这里，用户故事就分享完了，也希望你在这门课程中有自己的那份收获。

春节加餐3 | 书单分享：阅读是一种人生的体验

你好，我是炒炒。

春节假期，你有没有吃好、喝好、睡好呢？

假期马上就结束了，我们马上又要投入到工作和学习中去了。所以，为了让你有个良好的过渡，适应马上就要做回“打工人”的节奏，今天我要跟你分享一下我的一个小爱好，那就是看书。

在这个到处都是新知识的时代，虽然我们可以很轻易就获得各种各样的信息，但是大多数都是碎片化的知识，而且这些碎片知识会抢占你很多的注意力，还会侵蚀你的整体思考力。

所以，我还是推荐你看纸质的书，书本能给我们带来更真实的触感。我甚至感觉自己可以通过这些印刷文字触摸到作者的灵魂，引起共鸣。当然，这可能只是我个人对纸质书的一种执念。

还记得大约 12 岁的时候，我就躲在被窝里面看《飘》。

我看到白瑞德心灰意冷，离开斯嘉丽，斯嘉丽在大雾中觉醒过来，想去追赶，只留满身遗憾。小小年纪的我，居然看哭了。虽然也不懂哭啥，可能就是单纯替斯嘉丽伤心和遗憾吧。

然后，这么多年以来，看书这个习惯我一直在坚持着。即使晚上加班到十一点多回家，我还是会在睡前看个 10 页、8 页的。在课程留言和交流群里，我看到有些同学让我推荐一些书，趁着春节假期，我就推荐我个人觉得还不错的一些书给你，希望你可以收获新的体验。

推荐前的思考

在推荐书单之前，我还是想先跟你探讨一下，我对于体验设计师能力模型的看法。

作为体验设计师，在日常工作中，除了完成专业的设计输出，比如说交互设计输出、视觉输出、用户研究报告等，还会涉及需求讨论、协作方有效沟通、产品思考、项目管理与资源协调等。

体验设计师是一个对个人专业能力以及综合能力要求都非常高的岗位，我还经常听到一些设计师自嘲：“操着卖白粉的心，拿着卖白菜的钱”，所以这个岗位不是那么容易的。

在我看来，体验设计师的能力 = 专业能力 + 底层可迁移能力。

专业能力：用户研究能力、交互设计能力、视觉设计能力、业务梳理能力；

底层可迁移能力：逻辑思考能力、产品思考能力、沟通协调能力、管理能力、学习能力等。

关于体验设计师更具体的能力模型，你可以在第 11 讲，设计师能力模型中进一步查看详情。

专业能力非常好理解，专业能力的高低直接影响了专业输出的设计质量；而底层可迁移能力对于设计师来说，就像杠杆一样，底层可迁移能力强，会放大专业能力的价值，进而间接影响到专业输出的质量。

比如说，如果你的沟通能力很强，你做了一个 100 分的设计方案，你就能够很好地把你的设计方案讲给别人听，别人听到的就是一个 100 分的设计方案；假如你沟通能力不好，你讲方案的时候，可能就会打折扣，别人听到的可能就是一个 80 分甚至是 60 分的设计方案。

所以，我今天推荐的书单就将围绕体验设计师的能力要求来展开。

专业能力

首先是专业能力的部分。在跟小伙伴的交流中，我发现，除了有科班毕业的设计师以外，还有刚毕业的大学生、有转行来做设计的、也有产品经理、甚至还有做硬件的工程师……

对于怎么提升设计的专业能力，我相信科班出身的设计师都已经有一套自己的方法论了，那么今天我给这些“设计新朋友”来推荐一下书籍。

我给你推荐的不是“怎么把一个 banner 做好”、“如何 3 天快速入门交互设计”这类提升“技能”的书籍。从“术法道”这个提升路径来说，这些“技能”是最表层的“术”，是可以通过教程反复地临摹练习，以及工作的实操积累提升的。

我更想让你知道，设计不仅仅是你的肉眼所见，类似一个界面样式、一个 icon。设计是更深层次的东西，是成体系的，包括设计体系、服务蓝图、信息架构策略、用户行为、情景文化等。

所以，我推荐你看看《设计体系》这本书。

以往，我们都是在一些文章上零散地看到设计规范的相关知识，而这本书是第一本讲设计体系的书。我们可以把设计体系理解为设计规范的进化，这本书也让我以一个全新的视角了解到了设计体系化的能力，认识到了设计体系的本质框架和逻辑关系。

我把书里面讲的体系化的内容引入到现在在做的设计规范里面去，也刺激了我进一步地重新思考如何把我们现在多个项目的不同设计规范，进一步抽象成为设计体系，构建一套更高效、更普世的方式，来横向支持我们所有项目的发展。

Shopify 的 UX 设计总监对于这本书的推荐语，我觉得特别好：

“构建设计体系不仅涉及技术解决方案，还涉及建立人与人之间的联系。他包含了难题的解决之道，并为团队齐心协力实现共同的愿景开辟了道路。”

底层可迁移能力

现在大家张嘴就说“底层思维”，任何事物发展到中后期，其实都是思维模式的竞争。思维模式又包括产品思维、用户思维、结构性思维、批判性思维等。包括跟随马斯克爆火的第一性原理，在我看来也是一种拆解事物的底层思维模式。

提升底层思维真的那么重要吗？是的！非常重要！它决定了你能走多远！

海底捞就是典型的用底层思维做餐饮的例子。作为餐饮行业，他们不再是只关注食物的好吃不好吃，他们抓住了从排队到就餐到离开店的每个关键服务点、抓住了小孩、老人、白领等食客的需求，让用户处处都觉得“wow！好棒 ！”。

即使吃火锅的味道没那么正宗，但是想吃火锅的时候，就是第一个想到要去海底捞。

成功听起来是一件事，但是做起来是上万件事。

整个课程，我也一直在强调，设计师不仅仅只是负责把页面流程画完，把视觉效果做到完美，而是需要用底层思维模式贯穿整个设计流程，对产品有整体的、系统的思考。

那么，关于提升底层思维能力，推荐你去看看《慢决策》《贫穷的本质》《思考快与慢》《深度思考》这几本书。

这是一本教你如何在充分思考后果断下决定的书。人生，在我看来就是不停做选择的过程。

我是个性子很急的人，以前经常冲动做决定，也就是在没有很认真思考这件事情的结果时，就做了决定。次数多了，吃过的亏也不少。这本书在逐步改变我的这个坏毛病。在看完这本书后，每当需要做决定，我都会对事情进行仔细观察和把相关的信息在脑海里过一遍，然后再做决定。

这本书是《纽约时报》2011 年度十大好书之一。作者通过很多有趣的行为实验，帮我们介绍了两个系统的思维模式：无意识的“系统 1”和有意识的“系统 2”。

这本书对我的影响跟《慢决策》一样，让我在做决策的时候，能更多地去思考，觉察到感性的、偏见的思考才是常态，放慢决策的速度。

看这本书呢，主要是我一直觉得自己是个穷人。这本书的作者给出定义，日均消费低于 0.99 美分才能被称之为穷人，想了下，那在座的各位都是土豪了。

这本书主要讲穷人的行为模式和穷人的思维定式。虽然我现在不是学术上的穷人了，但是这本书里面的知识点，还是给了我很多有意思的启发。

比如说，你有没有因为某个目标而制定过一个财务计划？例如买个包。在这样的计划执行过程中，你有没有某一次因为眼前的小诱惑、小欲望管不住自己，就想跟朋友吃顿大餐之类的，而打破了自己的计划？

发生这个事情的时候，当时的你是很懊恼，甚至愧疚的，但是你往往会用一句话来安慰自己“下个月再攒”。这种情况，在这本书中有专门写到，这就是穷人的一个思维定式。是不是觉得其实是很难摆脱穷人思维定式的？有兴趣的话，可以读读。

心理学

之前跟大家说过，设计师是产品与用户的翻译官，读懂用户所思所想实在是太重要了。我们可以通过学习心理学，研究人们在做某些事情时候的心理机制，以及根据人们的所思所想来做设计。

还记得“06 | 如何给你的体验地图加一个设计导航”中说过的用户高、中、低情绪点吗？就是利用了心理学的知识。

把心理学运用到设计当中，你就更容易把握住用户的情绪点了，甚至能够提前设计或者引导用户的情绪。用户什么时候会焦虑？什么时候需要惊喜？什么时候需要安慰？找到这样的场景，引爆用户的情绪，塑造用户的心智。

除了推荐教科书级别的《设计心理学》123 以外，你也可以看看《幻想即现实》《行为设计学》这两本书。

《设计心理学》被誉为设计师学习心理学的标准读物。翻译得也特别通俗，书中列举了大量的生活化场景案例，深入浅出地把一些设计心理学层面的原则和理念讲解给你，引导设计师学会真正观察用户和理解用户。经典著作，我就无需多言了。

中国有句俗语，人生不如意十有八九，就是在说大部分情况下，我们对自己的现状是不满意的。

在这本书中，有段话，我觉得特别有启发、特别治愈。

“变得更好的理想本身无可厚非，但需要记住的是，我们必须基本认为自己是好的，然后才可以变得更好。如果我们认为自己是不好的，对自己缺乏基本的满意，那么变得更好的愿望本身，就应该算是我们所有的不好中最坏的一种。如果一定要对什么东西不满，那就应该是对自己不满意本身的不满。”

深圳压力这么大，我常常觉得自己不够好，不够优秀，需要十分拼命才可以在深圳活下去。所以，我会焦虑不安，伤害自己也伤害他人。

看到这句话，我突然发现，我的焦虑可能也是一种病态执念。所以，我就改了我的年度计划，不再那么用力过猛了，放过自己，才能放过别人。

当然，还有《行为设计学》系列，也讲了很多重要的心理学概念。

量化管理能力

在我们的课程当中，我讲了设计量化的全套知识体系，希望管理者能以量化的方式高效管理设计项目和提升团队设计师能力，提高设计团队的整体效能。

也希望帮助老板们能够科学评估设计的投入产出比，把设计团队的价值最大化，让设计为业务带来更多的增值。那么，与此同时，我推荐你去看看《数据化决策》和《用户体验度量》。

这本书对我最大的刺激是它对量化的宣言引起了我对“设计量化的思考”。既然生活中的很多事情都可以通过数据化决策更高效地解决，为啥体验设计行业不能引入这种数据化决策呢？也是从读过这本书后，我开始有意识地在设计工作上引入量化思考。

这本书讲了非常多的度量用户体验的方法和工具。

书里阐述了用户体验度量，归根到底就是：客观的效果、效率、主观的满意度。

这三个内容有没有觉得很熟悉，没错，这三个关键点也是我们在做可用性测试的核心关注点。这本书还讲述了很多国外的例子，可能你一下子很难直接套用到工作当中，你需要结合自己的项目做进一步的思考。如果你忘记了可用性测试的内容，可以再翻翻我们的第 08 讲。

审美和关联能力

这段时间跟团队内的设计师小伙伴们聊天，我发现大家有时候会把自己压得很紧，逼迫自己学习，提升技能，这都很棒。但是，朋友，生活除了眼前的苟且，别忘了还有诗和远方哦。

除了按照体验设计师的能力模型来提升能力项，这种成体系的成长以外，你还需要在生活中提高审美能力、发现美、同时紧跟时代的趋势，感受美。

比如说文学作品、经典画作、名曲，他们为什么是经典？美在哪儿？审美是趋同的。同时，审美是有基准线的。在历史的长河中，能够穿梭时光留下来的，一定是高于审美基准线的。

我们现在的社会，有一种金钱主义，商业价值和专业价值、行业价值现在其实是混乱的，就像现在的演艺圈，流量和演技好像是两个世界的一样。这其实也是一种审美的缺失。

我还是希望我们有行业价值，专业水准高于行业基础标准。有时候，你看到不专业的体验设计被吹捧，有流量，能赚钱。别着急心动。你坚持的专业没有错，是世界错了。

设计师在别人眼里是“美”的输出者，所以“审美”是设计师的根本。

对于提升“审美”这个能力，我觉得是可以通过很多渠道来提升的，多读美学方面的书，是一个好的方式。我给大家分享一下我最近看得印象比较深刻的几本“美”的书籍吧，有《舍得舍不得》《美的历程》。

这本书是我的枕边书，有空就翻一翻。作者的文字就像是对我精神的二次洗礼；文字的空灵就像是用露水冲洗过的早上，让我安静又清宁。

如果你受生活上、工作上的一些事情困扰，让你吃不香、睡不好，你也可以试试沉浸在作者的文字当中，给自己一份精神上的洗礼。

你还可以看看《美的历程》。

《美的历程》是中国美学史大作。

它带领我们回顾中国自文明诞生时刻，直至明清之际的美学演进历史。读了这本书，我们对美的认识，会超出肉眼所见的感官愉悦之美，看到感官之美背后投射出的知识和理念。

这本书对于我们系统地了解专业的中国美术和美学史特别好，骨架清晰、高屋建瓴、纵横捭阖、详略得当，李泽厚先生从容驾驭了中国几千年美学史。

当然，除了这些听起来就很硬的书，我也会看行业相关联的讲方法论的书，类似《疯传》《视觉锤》《定位》等。我一直觉得营销能力是设计师必备的能力之一，如何让你的设计被更多的人看见，如何透过作品让更多的人感受到你个人的魅力。

那如何被更多人看见，就是我想要了解的知识领域了。《疯传》就是这样一本书。

首先书本的描述就很吸引我，“让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵”，充满了霸道总裁和掠夺性的味道。网上流传，樊登所有的宣传手法均来自这本书。

这本书用讲故事的方式，揭示了让产品、思想、行为疯狂传播的科学方法。对于我们了解行业的流量获取、打造爆款、用户增长的一些底层逻辑有很好的启发。

相信大家在看课程的时候，发现我们的一款产品正处于拉新的阶段，营销活动是这段时间的重头戏，我也把这本书里提到的一些方法用到了工作当中，受益匪浅。

除了这本书以外，《定位》也很值得一看，这本书是营销领域的教科书，作者是被誉为“定位之父”的杰克·特劳特，这本书对整个营销领域都有很深远的影响。

虽然书中的案例看起来有点过时，但并不妨碍本书的经典观点输出。

最后要说的

今天分享了这么多书，希望可以给你一种想去看书的冲动。

最后，讲点我的感受。我认为，学习分为三个阶段：

第一阶段：自发性地去学。就像我们在极客时间发现一门课，买它，学习；

第二阶段: 遇到一个或者一堆好老师。他能帮助你制定好的目标、标准、学习方法、学习方向等，帮助你有效学习。希望我能成为你的好老师中的一个；

第三阶段: 回到自学，自我教育。这个阶段，你已经无限趋近于得道了，所以一茶一饭都能找到学习提升的点。一旦到了这个阶段，学什么你都能快速地学会，触类旁通。

所以，多读书吧！肯定没错！阅读也是一种人生体验。

欢迎你阅读完我推荐的这些书之后，跟我分享读书心得。

也欢迎你给我推荐你喜欢的书单，我们一起学习，共同进步。

19 | 什么样的设计流程是最高效的？

你好，我是炒炒。

在上一个模块的课程中，我们完成了一整套的体验量化的课程学习。

我们从设计师的能力水平、设计需求优先级、设计创意、设计价值、设计方案的验证、产品体验的评估、不同产品阶段的设计、设计师的成长八个角度出发，都加以了量化。

从今天开始，我们来讨论一些设计师的进阶话题，比如说，什么样的设计流程才最高效。在开始这个话题之前，我先跟你分享一个我们团队里面发生过的小故事。

有一次，我们接到一个很紧急的需求，业务追在屁股后面要设计稿。因为着急，接这个需求的设计师做完设计稿后，没有经过组内的设计内审，就直接召开了业务和技术的外部评审会议。

在评审中，他的设计稿出现了一些不符合现有设计规范、异常流程考虑不全面的设计问题。恰好，这些问题还都被业务和技术在外部评审会上指了出来。不光如此，会议结束后，业务和技术的 leader 私下要求换个设计师来支持，投诉效率低，担心影响项目进度。

在这个案例中，明明是为了提升效率，才减少了一个内审环节，为什么结果反而是低效呢？

所以，问题出现了，设计流程怎样才能高效呢？这节课我们一起来聊聊。

双钻模型

关于高效的设计流程，你可能听说过双钻模型，这是现在圈里一个比较流行的设计流程方法论，我们来一起研究一下这个模型。首先，双钻模型把设计过程分成了两大阶段：

第一个阶段：做正确的事情（Doing the right thing），属于定义问题。同样地，这个阶段也可以拆分成两个步骤，分别是：

发掘 / 调研——深入洞察存在的问题 (发散过程)；

定义 / 归集——聚焦、界定要解决的问题 (收敛过程)。

第二个阶段：把事情做正确（Doing things right），也就是你计划怎么做，属于解决方案。这个阶段还是可以拆成两个步骤，分别是：

前进 / 构思——潜在的解决方案 (发散过程)；

交付 / 实现——最终的解决方案 (收敛过程)。

接下来，我会基于双钻模型，结合工作经验跟你分享下，如何高效化设计流程的四个关键点。

关键点一：探究根本原因

当你接到一个设计需求时，你真的了解你将做的需求是怎么一回事吗？是产品经理让你做的？他的目标是什么？是老板安排下来的？是为了提前对市场进行布局吗？这是最优的解决方式吗？

双钻模型第一阶段是：做正确的事情。但是，我们怎么才能确定做的这件事情是正确的呢？

这里有一个例子可以讲讲。前段时间，我们接到一个领导的需求，对企业银行 App 的首页进行改版。项目组接到这个信息后，产品经理和设计师带着一腔热情，立马就开工了。

首先，我们对当前版本的首页进行了数据分析、专家走查、问题梳理等，希望能通过这些科学的方法和工具，找到帮助我们首页改版的切入点，定位现有的问题。

当时，在我们的理解里，首页是用户看到的第一个页面。作为一个企业银行 App 的首页，用户打开 App 的主要目的就是快速处理金融相关的交易（包括交易转账、查询余额、提款、还款等）。

于是，我们分析了一下前期的数据，得知了当前版本“常用功能区”的配置并不完全符合用户的使用习惯。比如，我们默认配置了“查询企业信用的工具”，但它和“查询余额”的功能相比，却仅仅占了查询余额功能 PV 的 2%。

然后，我们决定再次分析一下全量功能的 PV，把使用频率高但藏在“更多列表”的那些功能，配置在了首页，让用户一进来就可以找到经常用的功能，提升企业的效率。

完成了一系列前期工作后，设计师出了一版新首页的交互方案，就去给老板汇报了。在汇报前，我们信心满满。毕竟，这么有理有据的方案，一定能说服老板。

结果，晴天霹雳，老板对我们的方案不满意，要求推倒重做。老板语重心长地表示，我们只知道是要改版，但是为什么要改版，我们并没有探究到其根本原因。

我们以为的改版是，在现有版本的基础上做优化，优化不符合企业用户习惯的的地方。但是，老板说，App 已经上线有一段时间了，产品的目标客户群体发生了很大的变化。整体上来说，已经从存量的传统企业用户拓展到了具有个人属性的企业用户。

所以，这次改版的核心目标是，将首页的定位与客群变化配合起来，从“服务于存量传统企业用户，解决金融交易的金融工具型首页”转变成“以个人身份可接触的金融产品为钩子，发掘潜在企业用户，并完成用户身份转变的金融产品货架型首页”。

产品经理和设计师都没能 get 到领导要求进行首页改版的根本原因。

在资源很紧缺的情况下，我们花了两周的时间和人力，不仅没有取得有效成绩，更重要的是，还打击了团队成员的士气和热情，产生了深深的挫败感。为什么要改版？最根本的原因是什么？

后来复盘的时候，我们也的确反思了，如果只是首页体验不好的问题，这个问题完全可以通过局部 A/B 测试去推演，去迭代优化。为什么领导说是要进行大动作的改版？还是别有原因的。

如果我们一开始接到需求，去深究这些问题，洞察到首页改版的真正原因，聚焦在“首页需要配合客群的变化”这一点。相信我们一定能够一击即中，不用推倒重来。

所以，探究根本原因是我们“做正确的事情”最关键的点，也是高效设计流程的起点。

关键点二：细化待办事项

通过上面的例子，你应该已经明白做正确的事情的重要性了吧。如果事情都不正确，无论你后续的执行落地做得多么好，都是南辕北辙，徒劳一场。

现在，假设我们确定好了正确的事情，那么就要往前推进，构思各种潜在解决方案，并将这些方案的最优解找出来并实现。这也就是双钻模型的第二个阶段：把事情做正确。

怎么才能把事情做正确呢？在我的经验中，最好的一条建议就是细化待办事项。

我先给你讲一个生活中的例子。有一位小 A 同学，他希望自己能坚持运动。所以，在他每天的 To do list 上，都有一条就是“去健身房”，你猜小 A 同学坚持了多少天？

小 A 坚持不到一周！而且还有一个很严重的问题，当小 A 去到健身房后，不知道自己具体应该做什么训练，玩什么器械。虽然他的确去了健身房，但是他最大的运动量就是去健身房的路上。

后来，小 A 把“去健身房”拆解成若干个小事项，就像下面这样：

优化后的 To do list 把“一件事情”拆分成了“若干个事项”，这样，在执行的过程中，才会更加清楚自己所需要做的每一件小事，执行的效果可是杠杠的。

还记得我们在上一讲提到的，设计师的成长目标要可量化，这和细化待办事项是一个道理。那么，我们接下来研究一下，针对设计需求，我们应该怎样拆分才合格呢？

一般来说，设计流程通常会这样划分：接收需求——UE 设计——UI 设计——设计走查。

基于这个标准流程，我和我的团队根据实际情况，将我们团队的设计流程做了更细化的拆分，形成了我们自己的设计流程全景图，给你做个参考。

有了这个全景图，不仅我们自己对要做的事情有了更清晰的规划，知道自己需要做哪些事情，还可以更有序地安排自己的工作，让整体的设计交付更高效。

就连协作方也对我们的整个工作流程有了一个更深的认识。因为，整张图就像一份可视化的说明书，先做什么、再做什么、什么时间交付、有什么交付物等等都非常明确。

这样，双方都会对最后的交付质量更有信心。

关键点三：内审制度化

在我们的流程中，有一项叫内审，也就是设计组的内部评审。

在我们的设计师团队中，一份设计稿在发出去前，必须经过对应项目的设计成员集体评审。回到开篇说到的那个小故事，设计师就是因为着急，所以不经过内审，就直接发起了外部评审会议。

结果，本来多花十分钟可以解决的事情，却花了更多的十分钟来弥补，反而从高效变低效。

如果这个设计师先进行设计内审，那些不符合设计规范、异常状态考虑不全面的设计问题就会在内审中解决，不仅不会增加重新设计的时间成本，而且交付的设计稿会更专业，会让协作方觉得我们是可信赖的，这是很重要的。因为信任一旦被打破，就很难再建立。

内审看起来好像是加了个流程，但是磨刀不误砍柴工，它的存在会让整体的流程更高效。

关键点四：复盘日常化

柳传志曾经说过这样一句话：

在这些年管理工作和自我成长中，“复盘”是最令我受益的工具之一。

的确，复盘可以帮助我们成为更好的自己，那么，我给你分享下我们的团队工作模式：

日复盘：每个项目组的设计小分队，都会做一个日常复盘。形式比较松散，就是大家在项目工作群里面说下今天做了什么，有什么问题和好的地方；

周复盘：会对本周出了什么成绩和问题进行一个快速复盘。复盘的过程，有对目标和结果的回顾，也有对过程的剖析，时刻检验自己方向是否正确，如果不正确就及时做出调整；

突发复盘：如果有什么突发事故，当天会快速复盘，为什么出现这个问题，下次如何规避；

项目结束复盘：分析哪些地方做得好，哪些地方做得不好。做得好的地方，是否可以做得更好；做得不好的地方，该怎么改。还可以分析做事用了多少时间，有多少人帮助自己等等。

……

作为一名职场打工人，一定要养成日常复盘的习惯。你可以在任何时间、任何地点、任何项目下进行复盘。比如说，不一定要一个项目结束时才复盘，在项目的中途，你也可以复盘。

当我们把复盘这件事，设置在整体设计流程中，就可以及时地暴露出设计中的一些问题，可能就是大部分会出现的问题，包括设计质量、设计交付、沟通问题、以及设计流程本身等。

通过复盘，提前预知风险，规避问题，也是可以使设计流程越来越高效的关键点之一。

炒炒总结

今天，我分享了关于让设计流程更高效的关键点，我们一起来回顾一下这节课吧。

首先，当我们接到一个需求时，先不要着急动手，要深入洞察存在的问题，找到问题的根本原因。这是我们“做正确的事情”的关键点，也是高效设计流程的起点；

其次，要“把事情做正确”。关键点就在于把一件笼统的事情进行足够细致的拆分。就像我们团队拆分的设计流程一样，拆分得越细，团队成员们在执行的时候，就越清楚自己该干什么；协同方也会理解我们设计的流程，设计的执行就会越高效；

再次，要严格遵守设计的内审流程。虽然设计内审这件小事，看起来像是增加了一个流程，但磨刀不误砍柴工，从大局来看，内审的存在会让整体的流程更高效，避免时间的无用浪费；

最后，要把复盘设置为设计流程中的一个环节。我们通过复盘，除了可以总结经验和教训，也是为了下一次可以提前预知风险，规避一些问题，让复盘成为我们高效设计的助力。

课后题

你现在所在公司的设计流程是怎样的？你有哪些让设计流程更高效的小技巧呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

20 | 怎样利用设计中台让设计师不加班？

你好，我是炒炒。

还记得上节课的内容吗？我跟你分享了如何提高设计师工作效率，让设计流程更高效的几个关键点。那么，在今天的这一讲，我想跟你继续分享一下设计中台相关的话题。

不过，可能有的小伙伴就会问了，设计中台是什么呀？我好像听说过，但是设计中台真的那么厉害吗？

可以这样说，如果我们能够利用好设计中台，我们的工作效率就会大幅度地得到提高。作为设计师，我们就会有更多的自由时间，去思考创新，去优化我们的设计，不会被每个设计需求追着跑。

不过，很多人一说到设计中台，可能会想到很多类似的说法，比如设计规范、设计系统等。那么，设计中台和这些概念之间，有什么区别呢？对设计师来说，中台的作用又体现在哪里呢？

所以，今天，我们就来了解一下设计中台的知识。

什么是设计中台？

首先，我们来了解一下设计规范、设计中台以及设计体系之间的联系与差异。

为了让你更直观地感受这三个概念的差异，我还做了一张三个概念的关系图，如下图所示。但是，每个概念里面包含的资源是根据我们公司的实际情况列举的，供你参考。

通过上面这张图，你能看出，设计体系是包含设计中台的，而设计中台又包含设计规范，三者是一层一层包含的关系。你可能也是对设计规范和设计体系比较熟悉。那么，问题来了，设计中台的出现，会给设计师的工作带来哪些变化呢？

我用我之前的经验来回答一下。

我之前在做一个新项目的设计时，当时还没有设计中台。在想好产品的页面逻辑和需求细节后，往往需要先把一些设计控件的样式画出来，或者直接改造自己以前项目的设计控件。

可是，折腾完这些设计控件，整整一天就过去了，而页面却还没开始做。等到设计走查的时候，我还需要去挨个地复查每一个控件。这么一圈折腾下来，投入的时间成本非常高。

而现在，我们是在开源的设计中台，一键下载对应的设计资源库，里面包含了通用的设计控件。这样，我们直接就能开始页面的设计，省去了以前画设计控件的时间，快速响应了需求。

不光如此，在设计走查阶段，因为有一些组件开发也是用的设计中台里的控件库，所以，我们也不用再浪费时间去挨个地查看每个组件的还原度，极大地节省了走查的时间成本。

从我刚才说的这个例子里，我们可以发现，设计中台有两个关键能力：资源调动和共享共建。

从第一点，资源调动的角度来说，我们可以直接把资源拿来应用在不同的项目中。

比如说设计组件，设计师在设计页面时，可以直接使用这些设计组件。通过不同组件的组合，就能够快速形成页面。而开发也不用单独开发每个组件，他们只是通过一些封装组件的调用，就能组装成页面。

第二点，共享共建，你可以理解为能够被多个不同的项目复用，而且在各项目的支持下，持续迭代升级。

比如说，你整理了一套组件库，但是在样式上，由于个性化太强，这套组件库只适合于你当前的项目使用，没有办法把它用到其他的类似项目，那这个能够称为设计中台吗？

在我看来，这个是不能称为设计中台的，因为它不能被其他项目复用。

但是，如果我们把这套组件库改造一下，让它变得可以被其他项目复用。我们再结合其他项目的一些调用反馈，持续地进行迭代升级，那我们就可以称之为设计中台。

你发现了吗？设计中台的思维借鉴了统一的标准件逻辑思维，它就好比是抽象、归纳可复用的资源，聚焦在效率提升和用户体验的一致性上。

什么情况下需要做设计中台？

既然设计中台这么厉害，有这么大的好处，那是不是所有企业都可以搭建一个设计中台呀？

当然不是了，设计中台虽然是一种非常友好的工具，但不见得每一个企业都要做自己的设计中台。最大的原因就在于，搭建一套设计中台非常地耗费资源，还需要持续维护。盲目跟风地搭建设计中台只会成为你的负担，给你所在的企业也不一定带来很大的价值。

那么，在什么情况下，我们才需要做设计中台呢？

对于一些中小型的公司、或者项目比较单一的公司来讲，我不建议花费精力去做一个设计中台，去直接使用那些开源的设计平台才是一种性价比更高的方式。比如说 Ant Design、Element 等。

不过，要提醒一点，在利用开源的设计平台的同时，要记得建一套自己的设计规范。

但是，对于一些产品线多、项目复杂的大型企业来说，就可以搭建一套更适合自己企业的设计中台。就拿我现在的公司来说，我们所服务的项目都是基于企业金融服务这个大的业务场景，然后内部和外部的相关系统加起来有上百个，同时我们企业对于信息安全有非常严格的要求。

所以，基于这些情况，我的企业就比较适合做一个自己的设计中台。

一开始，我们其实也是没有设计中台的，只有一套自己的设计规范文件，那时候，这套规范就已经足够帮助我们完成一个产品的快速交付了。后来，同期对接的项目多了后，设计团队的小伙伴也多了，我们就需要做好不同项目或子公司之间类似功能的快速交付。

所以，我们就把设计规范进一步升级，定义出了集团统一的设计语言和组件库资源，这个子公司间通用的资源平台就是我们的设计中台；再后来，我们为了做好能力开放，要设定一个生态级的设计标准来指导产品设计，让更多的外部公司来对接我们的设计标准，在自己的产品里呈现。

所以，我们决定进一步升级设计中台，最终把设计中台升级为了设计体系。

你发现了吗？中台并不是一下子出来的，而是业务需求催生出来的。因此，我们不仅要考虑设计师工作的效率问题，还要关注当前的公司大环境，去决定是否要做设计中台。

怎样高效地搭建设计中台？

那如果要是选择了设计中台，我们怎样高效地搭建呢？在接下来的内容里，我会结合我之前项目的实际情况，从四个方面跟你分享一下，怎样逐步地搭建我们的设计中台。

第一，设定专职维护人员，避免兼职推进。

在我们一开始设计中台项目的时候，就吃过没有专职人员的亏。那时候，我们是从其他项目借调的设计师和前端工程师，兼职地推进设计中台，也就是在他们本职项目空闲的时候，才去推进设计中台的建设，断断续续的。用户反馈一点问题，就解决一点问题，根本没有走在用户的前面。

比如说，当时，我们中台第一版有一个表格控件。随着更多项目的接入，初始的设计方案已经不能满足更多的业务场景。后来，在一个业务场景中，我们需要支持用户对表格的第一列的宽度，进行自定义调节，但我们的初始方案并不支持这个场景。

而且前端工程师是兼职的，他自己本身的项目一直很忙，抽不出时间来优化表格控件。这也导致了对接的项目进度以及质量，多多少少受到了影响，被不少用户吐槽。

踩了这个坑后，我们就向领导申请了两名设计师和两名前端工程师来专职做设计中台的项目。这样，设计中台的进度就能保证按照正常项目的进度推进了。

第二，增加设计资源类型，拓展场景覆盖。

对于常规的设计中台来讲，资源包含设计理念、设计控件、典型模块、典型页面等设计元素。

但其实并不局限于这样，有时在工作场景中，对系统进行可用性测试也是一件非常频繁的事情。所以，我们就决定结合工作场景，把可用性测试的流程、问题以及测试报告框架模版化，也放到我们的设计中台里面。

这样的话，就可以让各个不同项目的设计师能够根据自己的情况，更加方便和快速地调用我们的工具包，高效地完成一场可用性测试，并输出一份让所有人都理解的可用性测试报告。而且我们会把相关联的可用性测试报告，上传到设计中台的资源池，方便各协作方随时查看。

后来，我们还陆续上架了用户调研问卷模版、用户画像模版、设计走查模版等资源。

比如说，去年的下半年，在我们服务的项目中，有 5 个项目涉及到各自项目的线上问卷调研。在设置每个项目的调研问卷时，我们就直接调用了设计中台里的问卷模版，再结合每个项目的属性进行了问卷题目的微调，就快速生成了每个项目对应的调研问卷。

这种方式不仅省时省力，还在一定程度上规范和统一了每个设计师的步调和做事方式。

第三，结合需求共享共建，保持资源更新。

一个设计中台，只有被项目持续地使用，并且有更多的人加入进来，结合需求共享共建，这个设计中台才有价值。切记，不要为了中台而中台，只搭了一个空架子。

当初，我们在设计中台搭建完成后，就额外成立了一个虚拟客服小组，主要承担两个职能：

一是及时跟进各项目在接入设计中台时遇到的问题，反馈的更新建议等；

二是及时对外同步设计中台的功能更新，对接更多新接入的项目。

虚拟客服小组的存在，就让设计中台和各项目保持了紧密的联系。

再跟你分享一件小事。当时，在我们的已有资源中，日期的输入是用的选择器的方式。但在维护群中，我们就发现，有的项目组说我们提供的常规日期选择器和他们的场景不太匹配。

于是，我们就找到他们进一步沟通。沟通后才明白，原来他们是需要用户填写出生日期，而用户有很多 50 后和 60 后，每次选择年份的时候，都需要往上划很久，才能找到对应的年份。

针对这件事，对应的项目组马上就重新设计并封装了一个出生日期输出的组件，满足了用户利用数字键盘输入出生日期的需求。开发完成后，这个项目组也立马就把新增的这个组件，更新到了我们共同的设计中台上，成为了设计中台上的一项新增资源。

在工作中，我们还发现运营的素材其实也是可以被各个子公司复用的。所以，我们还搭建了基于运营的素材库以及快速生成运营图片的在线工具。这些都是我们设计中台共建思想的体现。

第四，充分利用量化数据，高效推进投入与产出。

还记得量化手段吧？在我们自己的设计中台上，我们就附加了一个数据统计模块。

我们想通过这个数据统计模块，更加直观地看到设计中台接入的系统和产品数、组件总数、接入的页面数、控件被调用的总次数、单个控件被使用的次数明细等详细数据。

有了这些全面的量化数据，我们就可以轻松应对工作中的两个问题：

第一个问题就是帮助我们客观、直接地评估设计中台给项目带来的价值。这些数据就直观地展示了有多少系统对接了设计中台、有多少页面使用的设计中台的控件、每个控件被使用的次数。

这样，我们就非常方便地看到设计中台在所有项目中产生的价值，同时，也是为了能够推动更多项目对接设计中台，让我们的这个设计中台为公司节省更多的资源投入。

第二个问题就是我们可以通过数据去指引设计资源的准确投入。也就是说，我们可以看到已上线控件的被调用次数和被调用的趋势，针对一些调用次数较多的控件，还可以加强重点关注和优化。

对于没有被调用的控件或者次数很少的控件，我们可以进一步追踪原因，是控件不符合场景还是有性能问题。这样，也是为了能够有针对性地进行优化，把资源投在更需要的地方。

这四条就是我在搭建设计中台项目中的几个小经验，希望能给你带来一些启发。

设计中台有什么附加价值？

在我们推进设计中台的过程中，经常会有协作方问我一个问题：你们这个设计中台是不是只对设计师的帮助比较大呀？它对业务或者项目是不是没啥太大的价值呢？

你是不是也会这么认为呢？我说一个我们项目中实际的例子。通过这个例子，你就可以非常直观地感受到设计中台给业务、技术和设计师三方带来的帮助。

这是一个签约审批的相关流程。大致的业务逻辑是这样的：企业签约任何一款产品的时候，都需要走一个审批流程才能正式生效。但这些产品分属多个业务部门，导致不同的产品审批的步骤、角色都有差异，但审批的逻辑是一致的，基本上就是退回、通过、终止、延后这四种处理逻辑。

在设计中台接入前，不同产品的签约审批流程由多个项目自己做，这就导致了多个产品审批流程间的交互逻辑、展现方式也都不太一致。每个逻辑都要对应的业务、技术和设计分别维护，人力成本高，而且还会收到用户吐槽说“为啥我签你们公司的两个产品需要这么麻烦，而且感觉填的内容都差不多？”

针对这种情况，我们就想，是不是可以把这个签约审批做成一个标准流程，然后通过设计中台对接到各项目。针对不同的产品，我们只需要根据产品的属性，配置不同的审批角色就行，但审批的步骤、审批信息的展示方式都是统一标准的。

于是，我们就把签约审批流程给标准化了。这回，业务、技术和设计三方都尝到了甜头。

对于设计来讲，直接节省了大量的人力投入。按照之前的老模式，每个流程设计完了，要跟对应的业务再讨论，不同的业务对细节还会有一些个性的要求，一来二去的，沟通成本特别大。

有了标准流程后，双方在细节上也很容易达成一致，甚至有些产品设计都不需要再画审批流程的页面了，直接标示出调用的设计控件的编号就好了。

对于技术来讲，也不需要浪费很多资源做重复建设了。按照之前的老模式，技术要针对每个产品都开发一套审批流程，费时费力，而且还容易出错。有了标准流程后，前端的流程就可以直接调用，只需要配置一个节点字段，前端就会自动展示适合该产品的审批流程。

对于业务来讲，设计中台的存在极大地提高了项目的交付效率。针对签约的相关功能，因为统一的标准化组件的使用，业务也不用逐一地确认每个页面，只需要确认清楚业务流程没有问题就行，提高了双方的沟通效率。技术也可以直接调用相关组件，完成对应功能的开发，快速上线。

所以，你看，签约审批流程的标准化，同时帮助业务、技术、设计三方节省了人力资源的投入，而且还缩减了项目的上线周期，在这件事中，最功不可没的就是设计中台。

对于设计师来讲，设计中台的价值不仅仅是帮助解决重复劳动的成本问题，更是让我们用 50% 的资源，去完成 80% 的常规项目。这样，另外 50% 的资源就能投入到更需要创新的领域。

炒炒总结

今天，我们学习了设计中台的相关知识，我来帮助你回顾一下本节课的重点内容。

首先，我们通过对设计中台、设计规范以及设计体系三个概念的区分，对设计中台有了一个全面的了解，它是一个设计能力的复用平台；设计中台包含设计规范，同时可以升级为设计体系。

在这里，我们还提到了设计中台的两个关键能力，资源调动和共建共享。

接下来，我们讨论了一家企业千万不要盲目地为了中台而中台。一些中小企业直接使用一些开源的中台项目，反而是更适合的方式；但是，针对一些产品线多、逻辑复杂、而且彼此之间有一些共性的大型企业来说，自己去建一个设计中台会比较合适。

在搭建设计中台的过程中，我们要设定专职人员，避免兼职的低效率；要增加设计资源的类型，覆盖更多的设计场景；要保持开放思维，积极跟进中台的反馈，保持更新；还要学会设置中台的数据统计模块。这些都能够帮助我们更高效地推进设计中台的建设，放大设计中台的价值；

最后，设计中台不只是对设计师有帮助，对于业务方、技术方都有明显的看得到的帮助。

希望这节课可以帮助你在工作中更高效地利用设计中台，让你和加班从此说“拜拜”。

课后题

你在工作中使用过设计中台吗？你是怎样利用设计中台来提高工作效率的呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

21 | 如何打破设计师的成长天花板？

你好，我是炒炒。

今天这一讲是我们整个课程体系中的最后一节正式课程了。不知不觉，我们已经走了这么远的路了，为你的坚持和上进点赞。我相信持续学习的你，一定会成为更好的自己。

虽然，成为更好的自己是永无止境的一件事，但是，我们的职业生涯却有可能遭遇瓶颈。

我之前面试的时候，遇到过很多小伙伴。我问他们为什么换工作？最常听到的一个原因就是“原公司遇到了天花板，喜欢贵司的文化，希望能来贵司学习，和贵公司一起成长”之类的。

的确，职场天花板是我们每一个人在某个时间节点，或早或晚都要面对的问题。

比如说，没机会晋升到目标管理岗位、转岗无望、专业上找不到进阶方向、不知道未来在何方等等，这都属于常见的职场天花板。其实，换句话说，就是机会没给你提供一个更大的空间。

该怎么办才好呢？那么，这一讲，我们就来讨论一下职场天花板这个话题。

体验设计师的天花板

首先，我想说的是，在本节课中，我们不会讨论所有职场人的天花板。我们的讨论范围主要是互联网行业里，从事体验设计相关岗位、32 岁还没上升到管理岗的设计职场老兵。

对于体验设计岗位来说，可能还存在一个隐性的天花板——公司嘴炮式“用户体验最重要”。

什么意思呢？就是公司天天都强调用户体验最重要，要重视用户体验，加大用户体验的投入。但是相关思想意识、对体验的认知、配套制度等却还是以“我才是你爸爸”的方式在运行。无论你怎样努力，处在什么岗位，你可能都只能是一个设计骨干，而且这是一个无法打破的天花板。

所以，面对职场天花板的你是不是也出现了下面这个词云图里的情况呢？

那身处于这种情况，我们应该怎么办呢？古往今来，有以下几种操作方法：

换个平台：坚持做自己擅长的事，找到一个新公司或者新平台继续做；

职位升级：将直属上司顶上去，这样，你作为直系下属，也无形之中晋升了一个级别；

换个赛道：这个行业不行，就从头再来。比如说，传统平面设计师行业没落了，就换到互联网营销策划这个赛道。不过，成本相对高，需要从基础开始补齐这个赛道需要的能力；

随他去吧：既然做不到改变现状，就改变自己，管理自己的欲望。三国时期的嵇康，皇亲贵胄，不满于现状，却也没办法改变，就寄情于思考宇宙的奥秘，才有了名动古今的“竹林七贤”第一男团，还留下了一本玄学巨著《养生论》；

问神：苏格拉底遇到了自己的天花板，就去问神，得到神谕说：认识你自己、凡事勿过度、承诺带来痛苦。从此，苏格拉底开启了事业的第二春；

……

其实，曾经我也遇到过职场天花板，所以，我可以给你讲讲我自己的故事，还有我的一些经验。希望我的实际经历，能给你带来一些启发，让你少走弯路。

将时间线拉长，设计自己的人生轨迹。

当初，我遇到的第一个职业天花板就是“晋升无望”。

于是，我换了一个有名气、有 title 的公司，整个公司有 200 人左右。我面试成功后，岗位也从原来的高级设计师变成了设计总监，薪资待遇也翻了一倍多。是不是感觉还挺不错？

但是，换到了这家公司后，我很快就发现了一些问题。

第一，空降的领导，工作自带难度系数。

这家公司本来就有两个老同事，已经在公司很多年了，而且都在竞争总监这个岗位。结果，我空降了，两人也不争了，立马结盟，就盯着我，等着我出错，还煽动其他的设计师搞小团队。

当时的我有一点问题，他们就立马放大，结队嘲笑。你看，我有着设计总监的 title，却没有设计总监的行政权力，我也没有开人、加薪、招人的权力，所以根本无能为力。

第二，自身能力离设计总监的岗位要求还有差距。

我从高级设计师的专业岗晋升到设计总监的管理岗，相当于连跳三级，而且我之前也没有太多的管理经验。所以，我对管理的认识非常的肤浅，那时候，我以为管理就是派活儿、招人。

对于如何结构性地组织流程、如何计划性地培养人才、如何设定团队的目标、如何凝聚团结向心力等等，这些问题，当时的我既没意识，也没手段，更没有自己得力的助手。

第三，老板对设计总监的预期是救公司于水火。

当时，公司面临上市，但是盈利状况非常糟糕。

所以，老板希望招一个行业大拿来帮助公司解决产品体验的问题，认为解决了这个问题，公司就能盈利。我以为自己只是个设计总监，没想到自己却被戴了个救世主的帽子。

结果显而易见，过了一年，我就 Game over 了。

但是，通过这件事情，我也发现了自己的短板。一个是专业，另一个就是管理，我发现了这两方面的短板后，就开始有意识地去提升这两个方面。同时，我给自己设计了一个大目标，在体验行业里持续深耕，成为体验设计行业里的角儿，一年比一年好。

基于这个大目标，我是怎么设计出自己达成的路径呢？

我在“春节加餐 3 | 书单分享”里面提到过“专业能力 + 底层可迁移能力 ”。持续提升这两项能力，我们就可以做好自己人生大目标的必要能力储备，其他的需要机缘，也需要一点运气。我还会随时调整小的阶段目标，我定义的小的目标是每年给自己定一个可执行落地的量化目标。

就像人生导航图一样，每年到年终的时候，去复盘自己一年的情况，每年进步一点点。

理想的职场生命图

现在，五年过去了，我自己定的阶段性目标基本都实现了，带百人团队也是游刃有余了。

定位自己的天花板，针对性解决问题

接下来，我们谈谈更具体的一些职场天花板的问题。正如上面的职场词云图里列举的那样，里面有各式各样的天花板情况。虽然看起来很可怕，但是我们还是可以分个类，去分析一下。

第一种问题，专业上无法精进。办法：找到关键点，突破专业瓶颈。

在职场中，我见过工作 10 年以上的设计师，产出质量跟工作 3 年左右的设计师差不了多少，甚至还不如年轻设计师的设计新潮。他可能混了 10 多年，还在用前 3 年的工作经验，知识比较陈旧。

而且，他的工资状态已经五年都没有变化了，但是他却一点都没有主动改变的意思。在我看来，可能是因为他除了这个，其他也不会，而且也找不到比现在更好的工作了。遇到这种情况，我只能说自求多福了。一旦公司出现结构性优化，这种类型的设计师一般都是会最先被淘汰掉的。

舍不得现在的积累，对自己下不得狠手，在犹豫中蹉跎岁月。

所以，如果你一旦发现自己并不热爱本专业，那么我建议你果断止损。生命有限，上帝给你的礼物也不同，短短的生命历程中，别浪费时间耗着。这会让你未来的路更难走，那是心的地狱。

但是，如果你热爱本专业，只是卡在了当前的境况里呢？

你可以看一下第 18 讲，我讲了如何用量化的方式帮助自己成长，我相信通过这个量化的进阶方法，你可以找到自己的进阶之路，找到自己的阶段性目标，并实现它。

如果想在行业里做到顶尖水平，是怎样的呢？我的定义是成名成家。但成名成家是需要天分的，如果你认为自己没有天分，但其实只要你足够努力，你也可以升到金字塔的顶部区间。

工具的更新、科技的更新、方法论的更新，是我们每一个互联网从业者，无论身处于哪个岗位，都需要快速适应的。所以，再次强调我们要有很好的学习能力，才能有效学习。

第二种问题：在这个公司做到头了。办法：找到自己的职场目标。

最近我也有这种感觉，感觉我在这个公司可能已经做到头了。

大公司里的体验设计的 leader 岗位，除非公司的架构能够变成“业务、开发、体验”三驾马车齐头并进这样的组织架构，体验设计 leader 才有可能在行政角色上与 CEO、COO 平齐。

但是，从目前业务结构来说，那是不太可能的，毕竟设计并不直接产生业绩。所以，在我经历过的公司里，大部分的体验团队都在业务或者开发团队下挂着，体验部门 leader 的汇报对象一般是业务 leader 或者开发 leader，很少可能是公司创始人，除非你自己创业当老板。

这时候，你就需要反过来问自己了，要换赛道还是平台吗？你在意什么？是 title？还是钱？

如果你在意的是 title，核心点其实是权力，就是有说了算的权力。这个权力在专业领域中，是由专业能力决定的。但是，环境会影响你的见识和格局，所以，我们要选择好环境。

如果你周边都是业界大牛，大家非常自律，爱学习，你想不进步都很难。如果你周边都混吃等死，每天讨论怎么摸鱼；或者你的老板 pua 你，给你画饼，不拿真金白银，还是换个公司吧。

所以，其实跟公司的大小没有关系，主要是你所在环境的整体环境。

我见过一个创业团队，团队不大，大概 20 多人，这些员工的背景大多是留学归来，或者是国内的 985、211，有曾经在苹果公司工作过的、在微软公司过的。

他们都非常喜欢研究新东西，志同道合，而且他们对公司的未来非常有信心，他们作出了很多好玩的东西。我在与他们合作的过程中，同样的项目，他们的交付也总是让人耳目一新。

这虽然是个小公司，但却是个 “好环境 ”。你看，环境好坏是不是跟公司大小并无关系？而是由周边的人来决定的。还有一种情况就是，环境也不错，你不想走，但是你在短时间内，没有机会晋升行政 title。那么，我建议你，提前准备晋升到目标位置的能力。

我们来分析一下，一般来说，哪些人更有可能得到晋升？

专业能力强。什么技术难题到他手上，都能解决；一时解决不了的，想办法一定能搞定；

向上管理能力强。有可能这个活儿都不是他干的，但是领导就觉得是他干的；凡事只要跟他沾点关系，领导都会想着要交给他去办；

手上有亮点工作。那些能被领导拿出去说的项目、产品，里面都有他的一分工作在里面；

周围人不说他的坏话。这个很厉害，说明他处理人际关系的能力很强；

……

在我这个清单里，是不是没有出现论资排辈？没出现加班到深夜，没功劳有苦劳的字眼？是的，因为时代变了，你做好一个重点或者亮点的工作，要比你瞎忙和加班更有可能晋升。

比如说，你若有心想晋升到目标管理岗位，就需要提前准备管理的能力，你要清晰地知道：

针对目前你所在的组织，可以做什么样子的精细化管理？

如何让你的领导能有效地做好数字化管理？或者是优化管理？

人才如何培养？如何让每一个人清楚地看到自己的短板，并主动想要优化进步 ？

流程如何优化，才能提高组织的工作效率？

资源如何分配，才能让每一件事情都能更好地完成？

如何统筹内外部协作，让团队的氛围更加团结一致？

……

只要你能提前做好能力储备，机会一出现，你的目标岗位就一定是你的。

第三种问题：年纪大了，再就业困难。办法：终生成长，有效学习。

有一句话叫 “20 岁拼技能，30 岁拼经验，40 岁拼人脉”，我还挺认同这句话的。这句话说明了什么？说明了在职场的每个阶段，都需要提前谋划 。

你可能过 32 岁了，还没有升到管理岗位，而且觉得丝毫没有什么希望。你想重新找工作，很多时候，却连简历都过不了；想创业，发现连创业都没有年轻人的机会多了。

但是，昨天的你是今天的你的因，明天的你是今天的你的果，你得重新认识下你自己。

比如说，我有见过一个同事，他非常勤奋，每天早上洗漱时，会听各种语音课程。上下班路上也是在学习，且涉猎范围非常广，有经济、新技术、天文、地理、人文、哲学、教育等等。

但是他的工作交付，隔三差五就受到合作部门的投诉。投诉的内容都差不多——态度非常好，就是感觉没有带脑子。如此爱学习的人，为什么在专业上总是不能让人放心呢？

明明比谁都努力，为什么结果却不尽如人意？我认为是没有学习到真正的知识，get 到的都是信息的碎片。终生学习，终生成长，这句口号底下还有一层含义，就是有效学习。

那怎样才能更好地进行有效学习呢？给你分享一下，我认为的两个有效学习路径：

学习路径 1: 着眼未来，扩展眼界。

最近 ARK 发布报告《 Big Ideas 2021》，报告详细解读了未来科技领域的几大趋势，里面有一些关键词 ：AI 深度学习、芯片、游戏、移动支付、未来银行等。工薪阶层靠和公司一起崛起而财富自由。那我们提前布局未来的大势，也算是给自己的未来埋下了一颗希望的种子。

学习路径 2: 认识你自己，向内看。

为什么你出现了这个天花板？刚才，我们一直在强调客观环境，那主观上呢？从主观上来说，就是“你的欲望膨胀到了你的能力无法驾驭 ”，所以你心里有不甘。

苏格拉底认为，每个人都有自己的“天赋”，都有最适合自己从事的职业。认识自己是有可能的，方法就是追问和反思，多问自己为什么？不要着急回答，多想。

这也是我在粉丝群里面回答问题的时候，经常说的一句话“你再想想、你往下再挖一挖。"

你的未来是过去造就的，人们需要重新认识自己，才能化解未来 。就像我刚举的例子，倘若不找到学习的本质，只是信息的搜集，是经不起时间的化解的。

无论你做什么，是思维训练、学习新技能，还是锻炼身体、读书等，核心的变量都是时间。重新认识下自己，然后制定学习计划，坚定地执行，剩下的交给时间。

在春节加餐 3 中，我也提到了学习分为三个阶段。当你到了第三个阶段，回到自学，自我教育，就会触类旁通了。无论你学什么都会很快了，具备学习能力，才算是真的学到了。

人需要学习，感性认知，理性思考。

炒炒总结

今天，我们聊了职场天花板的话题。其实，职场中各式各样的天花板并不可怕，可怕的是你不知道怎样去打破这些天花板。结合我自己的经验，我总结了一些打破职场天花板的方法。

首先，把职场时间线拉长，设计自己的人生轨迹。做好当下的工作，但不要把眼光局限于当下，给自己一个更长远的目标，聚焦长远的目标，一年比一年变得更好；

其次，找到自己的天花板，根据天花板有针对性地解决问题。在专业上遇到瓶颈的，找到关键点，提升自己的学习能力，打破专业瓶颈；在公司无法晋升的，找到职场目标，选择一个好环境，向身边那些成功晋升的人学习，还要做好职场目标管理，提前具备晋升的能力。面对大龄设计师的窘境，有效学习，终生成长才是最有效的方式；

最后，保持积极向上的心态，只要思想不滑坡，办法总比困难多。

祝各位爱学习的你，和年龄一起增长的不是体重，而是阅历和能力。

课后题

你有遇到过自己的职场天花板吗？你是怎样打破的呢？欢迎跟我分享一下你的秘诀。

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

22 | 体验设计如何从基础学科中借力？

你好，我是炒炒。

在跟小伙伴的交流过程中，有同学问我说，“炒炒老师，我是一个转岗过来的初级交互设计师，我总觉得自己跟科班出身的设计师比起来，差口气儿！”

于是，我好奇地问她，觉得自己差在哪里。她说，“虽然每一次我都能把设计做出来，但是，一有人问我是怎么做的、怎么思考的、背后的灵感是怎么来的问题，我都不知道怎么回答才好。”

在你的日常工作中，你有遇到过这种事吗？其实，这件事挺普遍的，不仅是非科班的设计师会遇到，就算是科班出身的设计师，也不见得就能回答出自己设计的背后逻辑。

我们在开篇词就提到过，体验设计有一整套的底层思维方式作为自己的支撑，借用成系统的操作工具和方法加以体现，最后利用设计软件输出一个能解决问题的具体的有效方案。

也就是说，一个好的体验设计不仅仅是利用一些设计方法与工具输出设计方案就可以了，它的背后还要有贯穿于整个设计过程当中的底层思维方式，并在结果中呈现出来。

很多小伙伴就是只重视了技术能力的钻研提高，学习一些类似《手把手教你 Axure》、提升设计品质的两个细节、AI 噪点插画保姆级教学等，却忽略了底层思维能力的学习。

底层思维能力的学习，是润物无声地提升体验设计师能力的。它是基础，是根基，决定设计师整个职业成长。在设计过程与交付中若有似无地呈现出来，并最终影响你的交付质量与成长速度。

所以，今天，我想跟你讨论下底层思维能力的提升方法。

底层思维能力有哪些？

日本企业家稻盛和夫提出过一个公式：

人生 / 工作的结果 = 思维方式×热情×能力

在稻盛和夫看来，拥有正确的思维方式，比拥有智商、体魄等其他能力更为重要。而洞察力、同理心、逻辑能力、批判性、有效学习等等，都属于底层思维。

如果我们根据体验设计师的要求，把这些思维进行一个简单分类：

想要培养逻辑思维和用户思维的一个行之有效的方法就是，学习一些基础学科，并从这些学科中获取知识和思维方式。那我们需要学习什么基础学科呢？怎样学习才更有针对性呢？

接下来，让我们一起来看看，我给你提供的几条经验。

培养逻辑思维，夯实思考基础

黑格尔的《逻辑学》认为，逻辑是一切思考的基础。可以说，逻辑思维能力，直接决定了我们的观察分析、推理判断、理解概括等能力。在上世纪 70 年代，美国哈佛大学就曾明文规定：无论文科，还是理科的学生，都要把培养逻辑思维能力放在首位。

在体验设计中，尤其是交互设计（流程、跳转等）的方案输出，以及方案的讲解、评审、提案，如果一个人的逻辑思维能力不好，这些逻辑相关的工作，他是很难有效开展的。

给你讲一个例子，小 A 和小 C 最近在做同一个功能不同渠道的设计，设计完成后，他们分别组织了一场外部评审会。小 A 是这么和我们讲解移动端方案的：

首先，小 A 阐述了一下本次设计的目的；

然后，小 A 通过流程图，将移动端牵涉的所有流程讲了一遍，并形成流程闭环；

最后，小 A 以功能模块为分类，阐述了页面流程以及页面内的交互细节。

过程很顺利，不到半个小时，就澄清完了本次功能设计的所有内容，项目组人员表示很明白。

然后，就轮到了小 C，他讲解 PC 端方案的过程是这样的：

先展示了具体页面，基于页面的内容，拓展到了流程的讲解。产品经理和开发同事不断发问，由于发问得比较多，且问题比较发散，小 C 针对大家提的问题，再打开对应的页面，整个过程持续了 1 个多小时，项目组人员获得的内容也是碎片化的，参会人员都感觉这场会议效率很低。

小 A 和小 C 都是在做设计的外部评审会，为什么差异会这么大呢？你觉得是什么原因呢？是语言表述问题？还是小 A 比小 C 更有套路？其实，是底层的原因，在我看来，就是思维的问题。

因为，小 A 在讲解的过程中运用了逻辑学里的“金字塔原理”。金字塔原理可以概括成十六个字原则：结论先行——由上统下——分组归类——逻辑递进。它是一种层次性、结构化的思考。

逻辑思维强的人会把这种逻辑能力体现在方方面面，就像在告诉别人，我的设计方案是通过一系列证据推理而得到的，是“设计”过的、是有理有据、是经过理性思考的必然方案。

听到这样的方案，还会有人不被说服吗？那么，我们在日常中怎样刻意练习，提升逻辑思维呢？

第一点，在日常中，多用“是什么 +为什么 + 怎么做”的2W1H 思维方式。

无论是平常给别人讲，还是听别人讲，都可以用这样的思维方式去表达或思考问题。这件事前后是什么情况？为什么要做？目的是什么？为了达到目的，我需要做什么？具体要怎么做？如果我们能在脑子里多多练习，久而久之，这种思维方式就能潜移默化地优化我们的逻辑思维。

我们以设计评审为例子。在评审会上，设计师可以这样表达：

1. 先说这个方案是什么、为什么做

这次的需求是做一个 xxx 游戏抽奖活动，目的是提高月活；

2. 再具体说说需要怎么做

为了提高月活，我们从三个渠道入手，分别是 App、公众号、线下营销；

在 App 上，我们会在用户当月的前三次登录 App 时，展示该活动的弹窗…….

在公众号上，每月 1 号推送活动消息，如用户未参与，则每隔一周再推送……

在线下，我们会下发物料至客户经理处…….

以上就是三个渠道的推广流程，通过这三个方式可以进入到游戏，游戏的玩法是这样的……

你看，使用这样的表达方式推进设计方案的评审，能使参会者接收信息的顺序是“我们做的是一个什么需求、为什么要做这个需求、做这个需求的目的是什么、接下来需要怎么做”。

你可能会说，老师，这 2W1H 看起来也不难呀，挺简单的。是的，看起来很简单，但是真刀实枪地“实操”起来，并坚持下去，却不是一件简单的事情。你可以找一个你工作中的项目进行一下练习。

第二点，学会“结构化”处理信息。

在上面的那个例子中，小 A 运用了“金字塔原理”，先跟大家阐述了这个设计方案的目的，是结论；先讲流程，再讲页面细节，是由上统下；以功能模块为分类，讲解页面细节，是分组归类；小 A 在整个评审过程有条理的清晰地表达设计观点，这是逻辑递进。

就这样，小 A 完成了一次“结构化”处理信息。生活中，你有没有遇到这样一些事：

向领导汇报时，总被领导打断，要求说重点；

写文章时，写着写着就偏题了，而且还无法深入，连自己都不清楚自己在写什么；

整理项目清单时，东一条，西一条，怕自己落下重要的事项，却又没有条理；

...

这就是结构化思维欠缺的表现。那么，怎样结构化地处理信息呢？结构化处理信息的思路是这样的：确定事项——搜集信息——信息分类——思路加工——场景应用——结构化输出。

这次，我举一个生活中的例子。假设，我现在要做一道大盘鸡，按照结构化处理信息的思路，应该是这样的：

我第一次做大盘鸡，之前没什么经验，“做出一道美味的大盘鸡”是我确定需要解决的事项；

为了实现这个目标，也就是把这道菜做好，我在网上搜集了各式各样的大盘鸡菜谱、厨艺达人的视频，我还跟朋友取经，如何挑选新鲜的鸡肉、粉嫩的土豆等，这是我搜集信息的步骤；

确定好菜谱之后，我把从购买原材料到完成的过程进行了分类，分别是：购买原材料、备料、烹饪、装饰上桌，这是我信息分类的步骤；

接着，按照过程的分类，细化每一个流程我需要做的具体事情，这是我思路加工的步骤。

买原材料，我选择去超市而不是网上买，并制定了出发时间以及逛超市的路线；

开始备料，肉解冻需要花费更多的时间，我就提前准备；其他的辅助食材、蔬菜类东西也一一备好；

准备烹饪，按照菜谱把材料下锅的顺序定好，关注火候，定时焖煮时间。

因为大盘鸡是西域菜系，在上桌前，我还准备好了西域风格的大盘子，放上葱花装饰，擦擦盘子边缘，这是我场景应用的步骤。

看似只是简单做一道菜，但我思考怎么做到具体怎么执行的整个过程，其实都是运用了结构化思维方式，而我现在把这个过程记录下来并跟你分享，也是一个思维结构化的表现。

结构化思维可以帮助一个人将零散的思绪、想法等，用各种结构框架收拢起来，形成系统化、层次化的、清晰的结构模式，达到优化我们思考结构的目标。当我们习惯性用这种思维方式去思考并解决事情，无论是用在生活，还是工作上，假以时日，你的逻辑思维能力必然得到提升。

第三点，锻炼批判性思维，逃离“自嗨”陷阱。

为什么设计师还要有批判性思维呢？在这里，这个批判性思维的内核其实是反思。

因为，我们做设计的小伙伴，经常会陷入“自嗨”的迷局里。项目开始的时候，踌躇满志地、一股脑地就完成了设计，方案一气呵成，可是最后的结果却是波澜不惊，不尽人意。

比如说，我们之前有一次就为了产品活跃度，设计了一个“跳一跳”的游戏。设计师觉得这个游戏很好玩，简单易上瘾，老少皆宜，很有趣。如果有更多的用户觉得好玩，帮我们传播，那这个游戏的载体，也就是我们的 App，它的活跃不就上来了吗？用户破亿不就来了吗？

于是，游戏立马上线了。但上线后一周，平均日活小于 1000，且新增不达预期。这是为什么呢？明明这个游戏很有趣，理论上是个爆品，这个小游戏一定会撬动我们的活跃增长啊！？

我们很快就拉上了项目的设计师、产品、运营同学一起复盘。

最后得出结论，游戏虽然有趣，但是在我们的产品上，缺乏了与用户互动的利益点；没有利益诱惑，用户看到就会点，是好玩，但是没啥好处，也没有传播的动力，所以效果也大打折扣。

基于此，我们就在原本的游戏玩法上，增加了“排名奖品”，前 1、2、3 名可以获得 iPhone、SWITCH、SK-II 等礼物；推荐好友玩，还可以获得“话费券”，累计话费排行榜等。

如果用户觉得不够好玩，我们就优化基础玩法和时间增速逻辑，并增加跟业务强相关的场景；如何活跃气氛，搞弹幕；人太多服务器如何防崩溃等，我们都做了各种备选和应急方案。

优化后的游戏，日活果然上来了，通过推荐好友的裂变方式还来了不少新用户。

这个案例很好地诠释了一点。我们需要保有自我否定、随时推倒重建的心态去换位思考，而不是一直沉醉于“自嗨”的陷阱里，最好还要针对各个环节都有备选、应急方案。

有了这种批判思维方式，我一直强调的主人翁精神与 Owner 意识也就有了。

学一点心理学，多多理解用户

我们关注体验、从事体验行业的，都举着“一切以用户为中心 ”这面体验大旗，让用户觉得我们有多么懂他们、多么理解他们，就是我们得到用户青睐的第一步。

怎么懂？我们就要像谈恋爱研究恋爱对象一样，去研究用户。要研究用户在想什么，怎么做他们会开心，会愿意跟产品一直走下去。那么，学点心理学就显得很有必要了。

在心理学中，有一个说法叫“移情”。移情就是把自己化作一块白布，把对方的情绪、动机、思想等移到白布上，以便于设身处地分析。在体验设计当中，“移情”分析法几乎时时刻刻贯穿在体验设计中。我们通常说到的换位思考、用户视角都是“移情”的变通。

给你分享个我工作中的事。之前，我们团队负责的对公 App 接到了“代发工资”功能的需求，包含“收款人与金额的录入功能”和“复核确认”功能。按照常规做法，我们会把这两个功能上线到 PC 上，给财务人员“收款人与金额的录入功能”和老板“复核确认”使用。

因为，在企业中，财务人员属于经办，负责录入事项；老板属于审核者，负责确认事项。

不过，我们通过“移情”分析法，一秒变用户，分别变身为财务人员和老板，去感受财务人员和老板在什么情况下，会如何操作我们的这个新功能。

通过“变身”，我们发现财务人员在下班后就干不了公司的事情，上班时间又由于操作习惯以及公司规定，90% 都是在 PC 上处理；而且财务工作要求很严谨，每一个小数点都要准确，且有小数点的情况几乎是常态，我常常会担心他们的眼睛问题。

而老板呢？老板需要经常出差、应酬，总是不在办公室，也就是说，他在使用我们的产品时，大多数在外面，是没有明确的上下班时间的。

我们借用了“移情”的分析法，理解了用户使用产品的场景，再结合不同角色的不同职责，我们决定把“收款人与金额的录入”功能上线到 PC 上给财务人员使用，在大屏幕上完成复杂的录入功能。“复核确认”功能上线到移动端给老板使用，足老板即使不在办公室也能完成审批的需求。

后来，果然受到了老板和财务们一致好评。

其实，类似移情这样的心理学知识还有很多，把心理学运用于体验设计，了解用户行为背后的心理，就能更好地从用户的角度出发，理解用户在想什么、为什么这样做，这能帮助我们更好地解决用户的真实问题，也就是实际问题。

在“10 | B 端设计师如何真正地接近你的用户？”和“07 | 如何让你的设计更有温度？”中，我也有讲到关于如何运用用户心理的例子，从而优化我们的产品体验，可以再去复习一下哦。

炒炒总结

今天，我们讨论的话题是关于如何从基础学科中借力，来提升设计师的底层思维能力。我们主要从两种底层思维能力的培养出发，一个是逻辑，另一个是心理学，一起来总结一下。

第一，培养逻辑思维，夯实思考基础。

日常多用“是什么+为什么+怎么做”的 2W1H 思维方式思考，培养我们的逻辑思维；

对于零散信息的处理，多用“结构化”的思维方式去思考和处理，提升自己的逻辑能力；

对于日常事件，多批判多反思，逃离“自嗨”陷阱；

通过刻意训练，就可以在潜意识层面不自觉地、下意识地使用，实现理性思考，有效决策。

第二，做到以用户为中心，学点心理学，很有必要。理解用户是懂用户的第一步。

在了解用户上，我们要学会日常多站在他人角度思考与感受，多接纳不同的思维方式和价值观，学会聆听，才能更快地靠近“以用户为中心 ”的真谛。

课后题

除了这几种，你觉得还有哪些底层思维能力是我们需要具备的？你是怎样培养这种能力的呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

23 | 精力管理：你知道设计师的7:2:1黄金比例吗？

你好，我是炒炒。

作为设计师的你，不知道有没有遇到过这样的困惑，“一年到头都很忙，但是到了年底一回顾，好像今年也没啥特别大的成长，工作上的绩效也没有很好”“感觉自己在瞎忙，心又很累” ……

那作为设计团队 leader 的你，是不是会有这样的困惑，“老板交代的事情都尽心尽力做好了，但为什么还是存在感不强”“整个设计团队一年到头都在被动地做需求，就像生产机器一样，设计师就像一个工具人，工作热情也不高，更没有什么亮点成绩出现” ……

我相信在设计职场中，大多数人都遇到过以上的困惑。所以，在本节课的内容中，我们一起来聊聊在设计职场中，怎样合理地分配精力，让我们的投入产出比更划算，职场效果更亮眼。

说到精力分配，不管是以前做设计师的时候，还是现在作为一名设计管理者，我都会把我的精力按照 7:2:1 的比例去划分。接下来，我就结合一些具体的例子，详细地跟你分享一下。

设计 leader 怎样合理分配精力？

我们都知道，体验设计是个服务行业，体验设计的价值需要依附在产品上，是商业的辅助行为。

所以，在企业中，体验设计团队也更多地作为一个资源项的角色存在，也就是说，设计团队的产生是为了解决对应业务部门提出的设计需求，设计团队通过提供设计服务，协同业务方能够成体系地实现产品落地、产品运营等，依赖产品本身的商业价值，去实现价值变现。

基于此，我会把团队70%的生产力放在响应业务需求上面。面对业务方提出的设计需求，快速响应，高质量、高效率地完成设计交付。为了达到这种效果，我会做好以下两个方面的工作：

第一，下放决策权，建立灵活的组织形态。

由于我们团队的人数比较多，同时对接的业务部门也多。所以，我会结合每一个项目的需求，把整个团队划分成不同的设计小组，每个组 6~10 人不等，每个组还会设立 1 名设计组长，组长要全权负责自己组项目的需求排期、设计师人力安排、设计输出的时效和质量。

在面对不同业务部门提出的设计需求时，这种权利的下放，能让设计组长及时地进行响应，提高响应时效。而我呢，只需要管好几个设计组长，就能确保整个设计团队的交付质量和时效。

第二，完善设计流程，定好设计标准。

要做好精细化的设计团队管理，一套标准的流程和交付标准就非常必要了。拿我们团队来说，我们设定了设计流程、内审制度、交互和视觉输出文档规范、产能检视制度等。

关于设计流程，你可以跳转到“19 | 什么样的设计流程是最高效的？”里面，去看看详细的内容。

内审制度的权利也是下放到每个设计小组。意思就是每个需求对外交付前，都需要经过对应设计组长的质量审核，这样才会对齐设计交付的品控，避免因为设计师个人的因素，造成设计交付质量的下降。

同时，我们还有针对整个设计团队的交互和视觉输出的文档规范。

为什么要这样呢？因为一致的输出规范，能够在一定程度上，体现设计团队的专业性，而且还能够降低协作方对设计稿的理解成本，让每一个协作方也能够轻松地看懂我们的设计稿。

不光如此，我们还制定了产能检视制度。这个制度是一种复盘的思维，我们每双周会进行一次，会复盘每个设计师的输出和投入的时间。通过复盘，我们可以直观地看到每个设计师在本双周的投入程度和输出效率，还有对产品本身的设计思考，方便对整体的设计资源进行更精细化的管理。

总的来说，做好这两个方面的工作，就基本确保了我们团队的设计交付时效和质量。但是，对于一个有追求的设计团队来说，只是做好被动的需求交付就够了吗？当然不够了，我们还需要做更多。

所以，我会把20% 的生产力放在设计能力建设上，我希望期望能够进一步把单一的资源项变成能力项，所以我们会主动做一些能力建设和项目探索，实现设计价值和业务价值的彼此成就。同时，这样也能够进一步增加业务部门对设计团队的信任程度。

我给你讲讲之前做过的两个项目，让你更深刻地体会下，我们是怎样做设计能力建设的。

第一个项目，设计中台项目。

关于设计中台的一些详细内容，你可以看一下“20 | 怎样利用设计中台让设计师不加班？”。

通过搭建这个设计中台，子公司的产品可以直接调用我们设计中台的组件资源，更快地完成相关项目的交付，也让相关联的业务和产品更快地推向市场，产生商业价值。而设计中台就是我们设计团队当时的一项产品，这个产品展现了我们更主动的项目服务能力。

第二个项目，部门的品牌建设项目。

按照以往的服务范围来讲，其实品牌建设工作是不在我们的职能范围之内的。但是，当时我们感知到了老板有这方面的意向，与其等老板下命令，我们还不如主动去推进。

这也给你一个启发，除了“一秒变用户”，我们还可以换个视角，“一秒变老板”。

去思考你的老板期望设计团队要帮他解决什么问题，通过这种视角转换，你会发现更多设计工作上的切入点，不再被动地等老板吩咐，也更能够展现设计团队的价值。

那我们是怎样做这个部门的品牌建设项目的呢？

当时，我们输出了部门的整体品牌形象、大型活动的品牌视觉设计、吉祥物、表情包以及节日礼品相关的文创设计等。通过这次部门品牌建设工作的设计输出，设计团队的能力直观地展示在了整个部门甚至整个集团的视线中，我们的专业性也也进一步得到了认可。

最后，还有剩下的 10% 生产力，我会放在设计团队的组织建设上。

通过一系列的组织建设活动，强化团队的自驱力和凝聚力，帮助设计团队去消化交付压力，同时，也让小伙伴在忙于工作时，增加一些趣味性，让我们的团队变成一个更有灵魂的组织。

在组织建设相关的工作中，我也给你准备了三条建议：

第一，规划好清晰的职业成长通道。

对于设计师来说，努力的工作就是为了提高专业能力、获得更多的报酬。所以，一套明确的晋升机制是根本，这可以帮助设计师找到自己的努力目标，也在一定程度上提供了动力支撑。

在我们团队里，就有一个老带新的机制。每个新设计师入职后，我们都会给他安排一位师父，师父要给徒弟介绍我们的项目情况、团队情况、流程规范等等，帮助徒弟快速地融入团队。

当然，我也会经常鼓励团队内的每一个设计师，如果对自己的职业规划有疑问，可以直接找我沟通。因为，你只有搞清楚了自己的目标，才能让自己的努力更有成效。

第二，丰富的团建活动。

团建活动的好处太多了，可以让我们从工作压力中暂时抽身出来，通过非工作场景的接触，增进团队内成员的彼此了解，打破不同设计组之间的沟通障碍，增进大家的感情和信任。

特别是对于一些刚加入的新人来讲，团建活动是融入团队的一条快捷途径。而且团建活动不一定要特别花费心力，比如说，我们去年就组织了帆船出海、爬山、羽毛球比赛等活动。

第三，建立浓厚的学习氛围。

为了引导大家学习的积极性，我们会开设双周分享会，每一期都会有两名分享人员，大家轮流作为分享嘉宾；另外，我们还会不定期地邀请一些头部互联网公司的嘉宾，让他们来给我们做一次分享，让大家不执著于眼前的工作，而是创造外部学习的机会。

同时，我们还建立了一个团队的公众号，把大家日常的知识沉淀都上传到公众号上，用自己的经验去影响更多的人，这也在一定程度上满足了设计师自我价值实现的心理诉求。

以上就是我作为设计 leader 的精力管理和资源分配经验，你可能会想，我还不是设计 leader，我作为设计师的话，该怎样进行精力管理呢？不用担心，接下来我就会讲到设计师了。

设计师怎样合理分配精力？

作为设计师来讲，你也完全可以参照 7:2:1 的这个比例来分配自己的精力。那么，设计师的 70% 精力应该放在哪呢？是的，根据业务需求，高质高效地完成设计交付永远都是核心。

所以，设计师 70% 的精力还是要放在怎样高质高效地完成设计交付上。你可以关注以下三个关键点：

第一点，强化主人翁意识，加强自我驱动能力。

经常有设计师跟我反馈说，设计师没有话语权。我认为，在扁平的项目管理中，越专业才越有话语权，你的话语权来自于协作方感受到你的专业能力有多好。身处于项目之中，还要有主人翁意识——这产品就是我的，我要做好，这是能够让你在项目推进中占据主动性的一个小秘诀。

我见过很多人在工作中摸鱼，做事情都是别人推一下，他才动一下，这样的心态是很难做好事情的，同时也会增加整体的沟通成本。我有一个同事，他在自我驱动这方面就做得非常好。

每次组长给他分配的需求，他在开始的时候，都会把需求的细节、要求等都沟通清楚，然后会主动给出自己的排期；在做的过程中，遇到了问题，他也会主动地去找对应的人沟通，并且他会想尽办法去解决，不是将就地去解决，是那种能力范围内能做到最好的解决。

我经常看到他在下班后，反复地体验他所服务的项目，而且他还会把体验不好的地方整理出来，并利用下班后的时间做设计研究，他甚至都把有些功能的优化方案也一起做出来。

他对项目体验优化的这种主动性，对整个项目体验的提升帮助非常大。跟他合作的业务方也经常夸他，说他很专业、而且很负责，能想到很多业务方都想不到的地方。

每次完成工作后，他会主动找组长汇报，看有没有其他需求是他可以帮忙的。所以，我也经常听到周边的设计同事夸他，说跟他合作特别省心，而且自己在这个合作中，成长也非常快。

主人翁意识说起来很容易，但要做到却真的很不容易。

这需要你平时有意识地去自我高要求，并且自我设定目标，主动推进。只要有件事情做不好，就有一种如鲠在喉的感觉，一定是想尽各种办法去完成目标。

第二点，深入自己所服务的项目，不要浮于表面。

对于设计师来讲，你一定要非常熟悉自己所服务的项目。这样，你在设计需求的时候，才能思考得更全面，给出的设计方案才能更有效地解决实际问题。毕竟，你的专业性、责任性最终是通过设计交付体现出来的。如果你的设计交付不行，你说得再天花乱坠，也无济于事。

以前，我就遇到过一个这样的设计师。每次沟通需求的时候，他都说得很好，要怎样做、会做成什么样子、能解决什么问题等，总之，如果光听他说，你会觉得这个需求交给他绝对没问题。

可是，当他的设计交付拿出来的时候，你会发现实际看到的设计交付和之前他说的完全不一样。

比如说，方案的思考深度不够、对于业务逻辑也没有分析、只是浮于表面地给出了一些页面方案，而且这些页面还一点都经不起推敲，设计方案简直是漏洞百出。

然后，你跟他说交付中的问题时，他还是说得特别好，好像完全明白的样子，让你感觉他再修改后应该就没有问题了。结果，修改后的设计交付还是不行，沟通过的一些问题也没有完全改好，你都会怀疑之前是不是没有沟通过。

像这种只浮于表面的沟通，对交付的设计项目本身的业务思考、产品思考都没有，无法把有效结论呈现在项目落地上，会特别影响设计的交付时效，也会让别人对我们的专业产生质疑。

第三点，心有猛虎、细嗅蔷薇，死磕细节。

粗心大意几乎是人的常态，但你在哪里放注意力，哪里就会给你反馈。有一句俗语说得好“细节决定成败”。对于那些特别注重设计细节的人，我都会特别地欣赏。

我有一个视觉设计的同事，就非常具有死磕细节的精神。所以，每次评审他的设计方案，我基本都挑不出来什么毛病，经常一次性地就通过了评审。比如说，有个项目快捷入口的 icon 风格要改成线性风格。这种方向明确的需求，大多数设计师可能会直接设计成线性 icon 就算完成了。

但是，这个同事在设计这些 icon 的时候，并不是简单设计一稿就完事了，而是尝试了非常多的视觉细节，比如尖角还是圆角、线多粗合适、闭合还是开放……经过了各种尝试对比后，他最终选了三个方案提交内部评审。

在评审中，有人提议说第一个方案的线应该再细一点，他就把之前尝试的方案也拿出来，现场对比，当场决断。最终，我们也是在他提议的三个方案中选了一个最终的方案。icon 方案的一次性通过，很大程度上是因为这位同学对细节的死磕。

假如他没有死磕这些细节，面对评审会上提出的疑问，他只能在评审会结束后，进行调整优化，然后再组织评审会。不但会拉长整个设计周期，同时别人对他也不会有深刻的印象。

除了设计交付之外，设计师还应该站在现在看未来，去关注行业趋势，提前做出探索。设计师应该分配 20% 的精力在这块。“做个有远见的人，才能走得更远”，这句话说的一点都没错。

针对设计的发展趋势，提前做预判，提前做投入，在下个阶段的变化中，你就会占据主动地位。

我们都知道，在一些个性化的 C 端产品上，C4D 的立体风格已经很普遍了，但在一些 B 端产品的风格上，还没有很普遍的应用。两年前的时候，我们团队中的视觉也都很少用这种风格。

但是有一个设计师就开始自学 C4D 软件，学熟练后，他就开始在一些项目中尝试这种风格，结果项目上线后，各方对这种视觉风格都非常认同。后来，很多项目都希望把风格更新成 C4D 的立体风格。可我们团队中有些设计师才开始进行 C4D 相关的软件学习，而他已经能够很熟练地驾驭相关风格了。凭借这种超前的预投入，这个设计师在竞争中就占据了领先的地位。

把 70% 的精力放在基础的设计交付上，把 20% 的精力花在专业领域的研究和探索上，那剩下的 10% 要花费在哪些地方呢？ 我建议你把剩下 10% 的精力花在设计之外学科的学习上。

想做好设计，只懂设计肯定是不够的。我们需要去学习很多关联学科的知识，因为设计本身就不只是画图，而是对场景、用户、产品的综合思考。

就像我们在“11 | 设计师的能力水平可以量化吗？”中讲到的设计师能力模型那样，对于设计师的要求可不只是专业能力。 而且在“22 | 体验设计如何从基础学科中借力？”中，我也跟你分享了设计师怎样从基础学科中借力，你可以去对应的课程中查看详情。

好多年以前，那时候我刚晋升为高级设计师，晋升之后，我就开始独立负责一个项目的设计，也就是说，我开始直接对接高级产品经理了。但是，对接了一阵子之后，我发现我有时候不能很快地 get 到这个产品经理说的点，我对他的关注点和思考方式了解得也不多。

为了改变这个情况，我就参加了一个产品思维的训练营。经过对产品经理相关知识的系统学习后，我对产品的理解更深了，这也帮助我在工作中更高效地与产品经理沟通，也让我培养了一些产品层面的思考能力。到后面，我们的产品经理都经常来找我讨论一些产品层面的问题。

更令人激动的是，产品思维的学习，对我以后的职业发展也帮助了很多。

当然，学习产品思维是我结合自己的实际情况做的决定，在后面的时间里，我也陆续学了其他领域的一些知识，比如说心理学、项目管理等。你可以结合你的实际情况，来规划你的学习方向。

炒炒总结

今天，我结合 7：2：1 的原则，跟你分享了我在工作中的一些精力管理的经验。

对于设计 leader 来说，70% 的生产力应放在响应业务需求上，保证业务需求的快速响应，高质量、高效率地完成设计交付；20% 的生产力放在团队的设计能力建设上，要把设计团队由资源项变能力项；10% 的生产力放在团队的组织建设上，强化团队的自驱力和凝聚力。

而对于设计师来讲，70% 的精力应该放在高质量、高效率地完成设计交付上，因为这是设计师最根本价值的体现；20% 的精力应放在专业学习和对行业趋势的关注上，了解这些，可以让你在工作中，更有前瞻性；最后，10% 的精力放在设计专业之外的学科学习上，这些关联学科可以提高你的综合能力，为你的专业输出保驾护航；

做好精力管理可以让我们更有方向、更有计划地成长，希望我的这些经验能给你带来一些启发。

课后题

你在工作中会有意识地进行精力分配和管理吗？你的分配方式是怎样的呢？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

24 | 设计总监到底还要不要画图？

你好，我是炒炒。

有小伙伴私下问过我一个问题，她问，设计总监还要画图吗？这个问题，你会怎么回答呢？

如果我们先来对这个问题作个分析，你会发现这个问题其实问的是职责的边界在哪。还是那句话，我们不能一概而论，并不存在一个固定的答案，要分情况，具体情况具体分析。

首先，我们得承认，设计总监是个管理岗位，这就涉及到了一个问题，管理的本质是什么？

管理的本质，要么是以德服人，要么以力服人。德，就是德行，跟着你安心、跟着你温暖，所以愿意顺从你、跟着你；这种类型的管理适合于特别大型的、已经接近阶级固化的公司。

因为这样的公司稳定，每一个人都身处于一套相对完美的制度下，不犯错就会有功劳，所以德行特别重要。但是，这种管理类型在设计部门中比重较小，我们今天不展开讨论。

这一讲，我们要讨论的是另一种管理本质——以力服人。

力，就是能力，强大的能力，其他人搞不定的事情，你能搞定，兄弟们跟着你就有肉吃。换个说法就是，你的专业能力特别强，行业顶尖，是一位有头有脸的专业大拿。

所以，基于这个管理的本质，我们今天来讨论一下这个话题。

公司发展阶段不同，对设计总监要求不同

在正式探讨这个话题之前，我们把范围再收敛一点，聚焦到体验设计领域的设计总监。

我们怎么对这个话题，进行分情况讨论呢？

如果将一家公司类比成一个产品，或者是一个人，公司其实也是有生老病死的。由婴儿长到青壮年，再到暮年，最后走向终结。只是有的公司可能善于经营，所以它的生命周期非常长。

那么，我们说，公司的发展阶段不同，对设计总监的要求也是不同的，所以，设计总监的职能范围也是不一样的。通过下图，你就能看出来，公司规模的不同，决定了设计总监职责的不同。

接下来，我们就以互联网科技类公司为例子，来详细地看一下。

高速发展公司

在一家高速发展的新公司里，假设我们的设计团队有 10 个人左右。

如果你现在是这家公司的设计总监，那给你设计总监的 title，其实就是为了让你更好地为公司卖命，让你这个岗位看起来更好看一点。对职位的要求就是，你必须啥都要会。

你一定得是一个高级的全栈型的设计师，高效高质量地出图是基本要求。你还得能独立带团队完成一个设计项目，比如说，定设计框架、解决负责功能的设计、定主要视觉方向等。

而且，最重要的是，你还只是带着为数不多的人打江山。所以，在职能要求里面，还需要你对任务分发、质量提升、项目管理、团队人员成长等方面有一定的帮助。

你必须能搞定项目的方向性设计，比如产品的框架——首页的货架设定、主交互流程、主视觉的方向等。同时，出现一些设计难题时，你也能够思路清晰地给出合适的解决方案。

但是，如果你做不到这些，你可能就很难在公司里面立足了，也很难让设计师小分队团结在你的周围，即使你天天请兄弟们吃饭也没用，毕竟，实力才能说服别人。

我有个朋友，叫他小 A 吧。小 A 之前在某头部互联网公司干到高级设计师，在公司里等了很久，一直没有得到晋升总监的机会，自己又特别想当领导。然后，他就跳槽去了一个相对高速发展的公司做设计总监。这家公司算上小 A 一共有 13 个设计师，公司只做一个主 App 产品。

结果，小 A 在这家公司一直不适应。在工作中，无论是设计输出、人员招聘，还是工作流程，他都是根据自己在之前公司学的那一套来，结果反而是一直不出成绩。

比如说，他们团队一共就 13 个设计师，只负责一个 App 项目，根本就用不上大公司的那套细致规范的工作流程，在人员晋升上，更不需要什么完整的职业晋升通道。

没有发展成大公司的高速发展公司，怎么可能跟成熟大型公司一个样？回到前面说的，高速发展的公司，对设计总监的要求就是一个高级的全栈型的设计师。

举个例子，公司的 App 需要做一次改版，他带领大家一起头脑风暴、找资料、定方向，然后再安排几个主力设计师出不同的风格方案稿。但是他不自己动手，就光给大家提修改建议。

老板对方案一直不是很满意，主力设计师也感觉总是找不到优化方向。私下，设计师们也会讨论，说总监怎么不自己动手做这个改版的风格页面呢？大家对他也都不太信服。

后来，小 A 觉得自己有一些好想法，想跟大家一起推动的时候，发现很难推动。无论是项目的进度、对产品的理解，或者是迭代的节奏、沟通的状态，都跟他想要的方式不太一样。

后面，挖他去的 COO 也反馈说，小 A 好像有点不接地气，没有表现出应有的能力。小 A 只是得到了设计总监 title，但是他对设计总监的认知却是，再也不用亲自画图了，终于有人可以使唤了。

如果有这样的想法，在这个高速发展的公司里，那肯定到最后，就会把自己给玩脱。

相对成熟企业

在一家相对成熟的企业里，设计师团队一般在 50 人左右。那如果你是这个 50 人团队的设计师总监，你的岗位职责就会跟高速发展公司的设计总监的职责有所区别。

你会发现，这个时候，团队里并行的大型项目非常多，有许许多多的项目会议、管理会议、培训会议等等。总之，你的时间好像完全不够用了，你在工位上坐着的时间都非常的有限。

就算是你想画图，你也只能在加班的时间里完成，如果你还有力气的话。

而且，当你在 50 人左右的设计团队里面做设计总监的时候，你更多的精力和思考的重点不得不转移到设计管理上。比如说，任务的分发、质量的提升、项目的管理等。

任务的分发：工作量评估、任务分派给哪个设计小组、如何将团队的人力资源最大化发挥；

质量的提升：如何保证设计的专业性、得到业务方高度认可等；

项目的管理：如何建立项目管理的机制，用以保证项目的按时保质交付等。

同时最重要的是，你还要思考团队的搭建与管理。比如说，在团队搭建方面，交互、视觉、用研人员数量怎样搭配比较好？每个小组多少人能更好地服务相关协作方，且管理的边际效应还能控制好？招聘什么样的人能帮助团队更好地服务与成长？如何培养团队人员？

所以，一个在相对成熟企业里的设计总监，他的职责应该是：

协调和管理多项目同时并行，并能够打造爆款产品；

搭建公司级别的设计平台，统一设计规范体系；

建立交付体系，保证设计团队可持续快速地交付；

建立独特设计语言，在行业里形成设计的竞争力；

设计小组长的培养；

……

总的来说就是，设计总监既要懂技术，又要懂管理，而且管理职责远远大于画图的职责，需要我们更加关注全局性的问题。要让团队的小伙伴觉得工作很爽，特别有干劲儿。

所有让小伙伴觉得不爽的事情，都需要设计总监去处理。像是需求的频繁变动、团队学习氛围不好、设计体系不完善等。不过，我个人是比较喜欢画图的，我会贴近重点或者紧急项目，投入大概 30% 的精力进去，了解业务、画图、参与设计评审等。

大型集团

对于大型集团来说，设计团队的人数可能会在 200 人以上，那你就是这 200 人的 CDO（Chief Design Officer）了。不过，可能各个公司的情况不一样，叫法也不一样。

例如，腾讯以前的唐沐，他的职位当时叫体验总经理。

俗话说得好，“屁股决定脑袋”。针对这个位置的设计总监，我也梳理了一下职能责任范围：

体验赋能商业。敏锐的商业洞察、深入的产品研究、参与公司战略规划、体验引领业务增长等等，最终实现战略落地；

体验趋势研究。思考未来 3~5 年的体验设计发展趋势，以及新技术能够给企业带来的机遇和风险，为企业提前布局；

体验管理体系。持续的过程改进、高效的设计流程、稳定的交付质量、亮点产品的持续发布

组织与文化。建设学习型、 创新型、自我完善型组织，创造符合企业特色的文化氛围。

……

当然，上面说的可能也并不全面。毕竟，我没有在这个位置待过，所以只能靠推理和查资料。

不过，随着市场格局的变化，敏捷开发的推广，这种太大体积的设计中心要是想维持中心化管理，必然会跟敏捷的小步快走、效率优先的项目存在一定的冲突。

这时候，公司往往就会化整为零，把一个大的设计团队拆分到各个子公司。然后，根据业务对设计的需求，设计总监来制定设计分团队的人数，一切以帮助业务拿结果为核心目的。

所以在我看来，如果一个集团的设计师已经超过 200 人。公司可以设置虚拟的体验中心组织，就是纯粹中心化的虚拟设计组织。这个负责人可以让各个分团队的设计 leader 来轮值，职责就是我们刚刚梳理出来的那些职责。

比如腾讯、阿里等这种大规模的集团公司，据不完全统计，至少有 3000 名以上的设计师。他们有个自己的设计师晋级通道管理班子，都是各个分公司或者叫 BU 的设计总经理、总监、或者专家设计师等骨干来轮值担任评委，帮助以及确认高级设计师的职业等级晋升。

另外，还会举办设计大狂欢、BIG DAY 等活动，让设计师有归属感、身份认同感和荣誉感等。

创业公司

那还有一种情况，就是创业团队的设计师了。

这时候的你，其实已经是以体验设计技术合伙人的身份，在和大家一起干一件伟大的事情，什么 title 无所谓了。不过，如果你定位自己为一个单纯的管理者，我感觉这事可能会干不长久。

一个创业公司的初创团队，公司的体系、路线、文化可能还没有完全搭建起来，必定需要设计总监参与到一线，一步步辅助其他部门将这些内容搭建起来。

几乎所有的创业公司在一开始的时候，修改产品都是非常频繁的，对设计的要求就是高效出活儿，所以这个时期的设计总监，一定要亲自参与其中，确保高效交付。

另外，打工和创业是不同的。

先让公司活下去，然后想办法让公司做大，是所有创业公司的创始团队每天都在考虑的事情。当你在这个初始团队，成为这个公司的创始人之一时，事无巨细，几乎都是你的事情。没钱招设计师的时候，别说画图了，就是写产品需求说明书都是你的活儿。

不过，当你认同了自己的创业者身份，可能身体是很苦的，但是心却是很甜的。

设计总监要画图吗？

现在，你对设计总监是否画图这件事，是怎么理解的呢？

其实，我们一直在强调，体验单独作为商业是很难成功的，体验的价值附着在产品的商业成功上。所以，离开产品的商业成功，而去谈体验，那就是耍流氓。我们需要用我们的体验专业，助力业务拿结果，这样，体验的价值才能被最大化。

而总监，是公司给你的一个管理 title。

从管理上来说，是公司给你一个权限，给你一定的资源，需要你把所有的资源组织起来，搭建一个能力结构，拿到公司想要的结果。所以画不画图，和 title 并没有必然的联系。

不过，话说回来，如果一个总监一直在画图，也是不太行的，这对整个团队的作用也是比较小的，那么我觉得这个总监可能在搭建能力方面，还需要继续提升。

总之，一切以结果为导向。毕竟我们打工人，做好公司交给我们的既定任务，就是公司找我们来，给我们发薪水的核心原因。干不好，可是要被干掉的哦。

炒炒总结

今天，我们讨论了一个很有争议、又很实际的问题，那就是在我们的工作中，设计总监到底要不要画图。其实这是个职能边界的问题，并不能一概而论，应该结合不同阶段的公司来看。

如果你在高速发展中的公司当设计总监，虽然是设计总监的 title，但实际的工作更多地会像一个高级的全栈型设计师，主要的职责是带领设计团队完成项目交付，然后分出小部分精力进行团队管理和资源分配；

如果你在成熟企业当设计总监，你的主要职责需要关注以下四个关键点：完成多项目的管理协同和设计交付、定义交付标准和项目流程、制定公司级设计体系，制定晋升通道标准；

而如果你在大型集团当设计总监，你应该把工作重点放在体验驱动层面，主要包括体验赋能商业、体验设计趋势研究、体验管理体系、设计组织与设计文化。

最后，如果你在创业公司做总监，就不要太过计较画图这件事，要以公司走下去为主要任务。

所以，你还在纠结设计总监要不要画图这件事情吗？

课后题

你现在公司的设计总监，Ta 的目前工作职责是什么？他还画图吗？你怎么看待这个现象？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

感谢你的阅读，我们下一讲再见。

25 | 想进BAT等大厂，你要做好哪些准备？

你好，我是炒炒。

粉丝群里有小伙伴好奇地问我，大厂的设计师都是怎么干活儿的？

我想，问这个问题的小伙伴一定是在提前准备进大厂的能力。我之前在“加餐 | 大厂的围城：你想进去，我想逃离”也提到过，虽然大厂不是唯一的选择，但是你可以把它作为一个目标。

那么，从进大厂这个目标出发的话，就会涉及到一系列的问题，怎么进？需要有哪些准备？进去后如何干活？如何在大厂的竞争氛围里生存下去？这些都是我们要考虑的事情。

所以，这节课，我们就讲点“最干的干货”，用我自己的一些经历来给你启发。

话不多说，让我们开始吧！

能力储备

首先，重中之重的就是能力储备，毕竟，实力决定一切。关于能力，我们可以分为两方面：

一方面为硬实力；

另一方面为软实力。

硬实力不用说，就是你的专业手活儿好。而软实力就是我们所说的底层能力的外显，比如敏锐的洞察、积极的思辨等，你可以去“22 | 体验设计如何从基础学科中借力？”看更多的相关内容。

储备好 BAT 之类的大厂所要的能力后，我们就可以向着目标岗位发起进攻了。

当然，每个大厂因为自身的企业基因不同，偏好也会有些许不同。所以，如果你实力够了，你还要根据投递的具体大厂目标岗位做一点调整，以便更好地能拿到目标 offer。

不过，有一点要提的是，这里还有个很隐性的储备，就是设计圈的资源储备。

我们找工作，其实就只是投递简历，目标不太精准。可要是有好的设计圈，设计朋友圈里的人还都非常优秀，只要有一个人进了大厂，那一个带一个，很容易就能快速地跳到大厂。

比如，不谦虚地说，我本人就是一个很好的资源圈起点。我们有一个深圳的大厂设计总监群，很多一线大厂的设计总监都在那个群里，一个推一个，是不是很快？

简历和作品集

接下来，最重要的敲门砖就是简历 + 作品集了。对于体验设计师来说，简历和作品是一体的，所以要同时准备，但需要注意的是，最好把简历和作品集分开为两个文件。

为什么要分开呢？因为人事部门通常只需要你的简历就好了，只有用人部门才会需要你的简历和作品集，方便他们更进一步地评估你。

关于设计师如何准备简历，我想跟你强调四个关键点，这四点很重要。

简历

第一，简历最好能用一页A4 纸搞定，写清楚几个重点信息。

比如说，个人基本信息（年龄、工作年限、联系方式、毕业学校等）、工作经历（项目经历、工作成绩）、其他能够证明你能力的信息，这些都是重点信息。

但是，有些人恨不得把自己所有的信息都写在简历上，密密麻麻一大片。其实这样做，反而让人无法快速地看到关键信息。因为对于我来说，简历的作用是一眼看到你的亮点，而不是了解你的方方面面，更详细的信息是可以通过面试来进一步了解的。

第二，介绍工作经历的时候，要按照时间倒序来排。

也就是说，你最近的一份工作要放在最前面。另外，在介绍项目的时候，你也要先放一些亮点项目，而不是把所有项目都堆上去。项目太多，反而会掩盖了你的亮点项目。

对于面试官来讲，一个亮点项目远比一堆没亮点的项目更具吸引力。

第三，要注意简历的命名和格式，细节很重要。

简历的命名，一定是“姓名 + 应聘岗位 + 工作年限”这样的格式，例如：张三 - 交互设计师 -4 年。

这样的命名格式可以帮助用人单位在海量的文件里面快速地找到你，一旦他们找不到你的资料，那可能就意味着你也将会失去这个面试机会。另外，简历的文件格式最好是 PDF 格式，因为不管在 Windows 系统、Mac 系统还是在手机上，PDF 格式都能够正常地显示。

比如说，之前我就收到过一些 Word 格式的简历，结果在手机上打开后，出现了格式混乱的现象，我也没办法看清楚简历的信息。如果我同时收到很多份简历，那这个文字错乱的简历大概率就直接 Pass 掉了。所以，在文件格式上最好是选用 PDF 格式。

第四，只写和专业相关的能力点。

即使你身上有各种斜杠，你最好也只写跟专业相关的一到两点。因为对于面试官来讲，他不在乎你有多少种能力，他更看重的是这些能力能否帮助你更胜任这份工作。

第一张图看起来好像特别丰富，但是作为面试的一方，面试官一般就会比较担心面试者的精力分配问题，你精力分得这么散，哪还能时间聚焦搞本专业呢？所以，少一点反而更好。

接下来，我们来看看准备作品集要注意的点。

作品集

第一，同样要注意命名和格式。

命名跟简历命名保持一致，“姓名 + 应聘岗位 + 工作年限”，PDF 格式依旧是最通用的格式。

为了让你有一个更清晰的感受，我特意找来了几个我收到过的五花八门的作品集格式，有压缩包、网盘链接、个人主页等各种格式。拿压缩包来说，解压后，里面通常是一堆文件夹，然后点击进去还有子文件夹，更有甚者，里面可能还有切图文件包。

遇到这种乱七八糟、奇奇怪怪的，我一般就会放弃了。毕竟，我们是体验设计行业的，给我的第一次接触体验都不怎么好了，体验能力又能好到哪里去。

再比如说网盘链接或个人主页，有时候我的网络不好，经常打不开，又或者是下载的时候，容易出问题，我就放弃了。我的操作成本越高，这个作品集被我看到的几率就会越小。

第二，作品集里面的作品一定是有代表性的精品。

作品集不是项目集合，不要什么项目都往上放。要放代表你能力的精品，最好不要超过 3 个。

对作品进行精准定位也是为了严格把控作品的数量。有很多人为了体现自己的能力，哗啦啦放了一堆作品集，而这些作品集的表现水平却有好有坏，这样反而会让人觉得你不专业，没有自己的专业标准。一个好作品可能会打动我，同样，一个差的作品可能会让我直接 Pass 这个人。

第三，作品集的内容，一定要呈现设计的故事性。

为什么要有故事性？要让人看到你在设计方案背后的思考，这样的作品集才更有说服力。

很多人的作品集往往只放了最后的设计方案，却没有展示任何设计方案的思考过程，这样的方式虽然无可厚非，但在大厂的面试官那里，通常是不过关的。

关于设计的故事性，你可以结合 STAR 法则进行梳理，STAR 法则是我常用的一种原则，你可能也听说过这个原则。换个角度，你可以借用 STAR 法则来讲述你的设计思路。

通过这种讲述方式，你就能以一条清晰的故事线串联起项目背景、创意发展到执行落地的全过程。这样，面试官也能够更加直观地看到你解决问题的能力，以及在项目中的价值体现。

但是还有一点需要注意，就是前后逻辑的关联性。有些人会直接套用网上的一些模板，也会按照这个思路去讲背景介绍、设计目标、各种分析、解决方案等。乍一看好像很专业，但仔细一看内容，解决方案和设计目标的逻辑根本就联系不起来，这样就会给人一种生搬硬套的感觉。

第四，突显自己在项目中的深度思考和价值。

其实，这一点与第三点是一脉相承的。

项目可能取得了很好的结果，但这些结果跟你有多少关系？这个是大厂面试官会关心的问题。有很多人放了一个很精彩的作品，但约来面试的时候，面试官却发现他在这个项目中只是一个执行设计师，项目中的大多数成果跟他都没关系，那么这个人自然不会通过面试。

所以，在作品集中，你一定要介绍清楚你在这个项目的角色，是设计小组长？还是主设计？还是参与者？讲清楚了自己的角色，就可以接着讲自己的优势是什么。比如说，如果你是一名参与者，你可以着重地呈现你的设计品质细节，用对比的方式让别人看到你就是这么优秀。

如果有哪些事情是非你不可才能解决的，你也要讲清楚，这样更能够展示出你的独特价值。通过这样的介绍方式，面试官就能够轻松地对你有一个直观的认知。

第五，体现出你的学习能力和对专业的热情。

对于设计师来讲，保持学习能力是一个非常必要的条件，而对专业的热情，则会让大厂面试官相信你会在专业上做得更好。学习能力和对专业的热情，缺一不可。

比如说，你平时撰写的一些专业相关的文章、针对行业趋势的研究成果、作为嘉宾参加一些对外的分享活动、一些专业领域的出版物……这些都是你的学习能力和专业热情的体现。不过，还是要强调一下，这些内容的篇幅不用太多，概括性地展示一下就可以了。

以上就是关于作品集的五个关键点，希望能帮助你对作品集的标准有一个了解。

其实，如果你只能记住一点的话，就是无论是简历，还是作品集，在准备的过程中，你都要时刻地把自己代入到面试官的角色里。试想，如果你是面试官，你看到了一堆错别字、文件不压缩、几百 M 的作品集，下载老半天也下载不下来，你会什么心情呢？

所以，别看这些事情与专业能力无关，但往往是这些细节会让你错失良机。

如何在大厂中生存？

如果你很幸运地加入到了目标大厂，那怎样快速地融入到团队里面，以及快速地出成绩呢？在我的经验里，各个大厂都有自己的特点，每个大厂都有自己的风格。

比如说 700，基本是小团队作业。一般情况下，一个设计师小组有 10 人左右，小组的人跟项目组的其他角色深度耦合在一起，基本是以创业小分队的形式进行。当然，业务实施设计小组上面还有个虚拟的设计组织，我们在第 24 讲中有提到。

关于如何适应大厂以及生存， 我也有四点跟你分享。

第一，找到一个可以带你快速融入项目与团队的老师。

一般情况，大厂都有成熟的老带新制度，方便你快速地熟悉公司的既有流程、规范和相关制度。

如果没有的话，像我现在团队的老带新制度，就是我来了之后建立的，那你就需要主动地去找，并主动地去认这样一个师父。让对方有一个好的体验，多请教，主动出击。

有一种情况，就是类似传统的很复杂的业务，比如银行的业务，短时间是很难从别人那里学到很多经验的，一般都是在项目中成长，周期比较长。那在这个成长的过渡期，该怎么做呢？自己成为自己的老师！我个人有个小技巧推荐给你，就是考证。

比如说，银行业的从业资格证、项目管理的 pmp 证。倒不是说让你能学到多少实际的知识，但是在你考证的这个过程中，你会建立对这个行业的基础知识框架，学到很多基础的业务知识。有了这个基础，当你参与一个项目的时候，就会加速你的成长速度。

第二，主动沟通，多面对面沟通。

疫情让我们慢慢适应了线上沟通、远程办公等。其实，职场中也有这样的情况，做同事三年了，可能彼此还是未曾见过面的网友，即使我们是在同一个楼层。从沟通效率上看，面对面的沟通永远是最有效的，过于依赖这些办公或者社交工具，两方情感的交流就很难落地。

对方不主动，我们就主动。送杯奶茶、送杯咖啡，随便聊一聊，多请教一些自己不懂的地方，掌握先机。你会发现，信任感就这样建立起来了。在未来的合作中，就会顺溜很多。

第三，多用规范，腾出时间做亮点设计。

大厂都有自己的规范、工具和流程，我们要学会利用这些成熟的资源。

组织大了，需要用制度来保证整体的高效，而不是完全依赖个人。我们通过招聘，注入新鲜血液，除了一开始团队打地基时，快速扩张团队，再后来就是要求团队找突破、找创新了。

当我们发现自己一直在做重复的事情时，或者这事情没有挑战了，我们一定要寻找突破口。对组织来说就是这样，对产品来说亦如此，对个人来说，必须要觉察并找到突破点。

这里，你可以参考一下“23 | 精力管理：你知道设计师的 7:2:1 黄金比例吗？”，在完成常规业务需求的基础上，一定要找亮点、做突破、秀肌肉。

第四，每个项目一定要沉淀、总结、反思，逐渐建设自己的方法论体系。

刚才我们说简历注意事项的时候，提到了最好只放不超过 3 个的优秀项目，那这些项目从哪里来，就靠平时积累了。在目前我知道的大厂里面，晋级都是需要准备晋级材料的。如果你每个项目都有做好沉淀、总结和反思，那你无论是晋级、还是分享、跳槽，素材都是有的。

最重要的是，在这个复盘过程中，你一定会发现自己的成长。在这些项目中，发生了哪些问题？如果重新来一次，你会怎么做？在反复的复盘中，你会找到一套自己的方法论。

可能是设计工具，也可能是设计资产，或者是流程优化，还是经验总结，沉淀下来就变成了你和你所在的组织的资产。在这个过程中，你不仅成长了，还给组织做了贡献。

第五，融入生活，反哺专业。

我们追求的体验都是融入生活的、融入到文化体系中的，让人感受不到的、自然的体验。基于这样一个体验目标，我们需要反思自己的设计，是否符合这个自然的原则、是否显得过于刻意。

有的打火机特别巨大，非常漂亮，摆在桌面上，特别有震撼力，但是打火不方便，设计师对他的定义就是个带打火功能的摆件儿。有的打火机复古、精巧、功能性强，还可以用来把玩，花式点火，很有意思。还有的自带防风的高科技，什么风力下，火焰都不灭，令人咋舌。

你看，设计师在哪里下力气，在产品中都会显现出来。同样，用户在意什么，他就会为他在意的东西买单。这个匹配的过程就是体验设计师需要感悟的地方。

反哺到产品上，如果一个产品只是让人看一看的，它是个摆件，是呈现我优越感的东西，就有了“i'm rich”这个 app。在项目中反思，在生活中感悟，才能更好地为我们的体验专业赋能。

炒炒总结

今天，我们讨论了想进大厂，应该做哪些准备，让我们来回顾一下。首先是简历和作品集，要想让这些材料更有吸引力，你可以结合以下几点进行思考：

第一，简历的文件命名要采用“姓名 + 应聘岗位 + 工作年限“的格式；

第二，简历上的信息要有重点，要展现出和你应聘岗位有直接关系的主要信息；

第三，作品集里面的作品一定是有代表性的精品，一般数量不超过三个；

第四，作品集的讲述要有故事性，可以结合 STAR 原则来进行，体现出自己的深度思考和价值；

第五，要展现出你的学习能力和对专业的热情。

在你进入大厂后，想要快速地获得认可，你需要考虑以下几点：

第一，找到一个帮你快速融入项目的老师；

第二，积极主动，发挥主人翁精神，多面对面地沟通；

第三，合理利用现有的规范和其他资源，腾出时间做一些亮点的设计研究；

第四，在每个项目里，都要有自己的沉淀和反思，形成知识沉淀；

第五，要融入生活，反哺专业。

希望这些经验可以让你更好地做足进入大厂的准备，更好地迎接未来的挑战。

课后题

如果你要整理自己的简历和作品集，你会注意哪些要点？进入一个新的地方，你如何快速适应？

记得在留言区和我讨论、交流你的想法，每一次思考都会成为你进步的基石。

如果你喜欢今天的内容，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

到今天为止，我们的课程就全部结束了，下一次更新就到结束语的环节了，不见不散哦！

结束语 | 你我共同成长，早日财富自由

你好，我是炒炒。

到今天，我们的《体验设计案例课》算是全部结束了，加上结束语，总共是 31 节课程。

这门课程也算是我对自己十多年工作经验的一个系统的总结，也希望我的经验能够给你带来一些启发和灵感，帮助你在体验设计的职场上少踩一些坑、多走正确的路。

非常感谢你陪我一起走过这一段有挑战性的时光，在这段时光中，我也感受到了你的学习热情。

每次看到小伙伴们认真写的留言，有人分享了自己对课程内容的深度思考，也有人分享了自己在工作中实践课程知识的心得，还有人分享了自己在体验设计这个领域的经验……

看到这些分享，我非常开心和感恩。从这些分享中，我感受到了你们对知识的认知，对知识的领悟，也让我感受到自己的经验真的给你们带来了帮助。历经千帆，你我都“人间值得”。

最后，我还要感谢一下自己，这段时间压力非常大。白天要忙公司的事情，晚上回到家了继续打磨课程，每天的时间都安排得满满当当。不过，付出都是值得的，你们给了我非常大的鼓励。

所以，今天虽然是结束语，但我还是有很多话想对你说。

体验设计，量化是一种全新的方式

我有一个自己的公众号，通过自己公众号的关注量，我做了一个粗测算。从事体验行业的人大概有 50w，从业人员的总数相对于其他研发领域的数量来说，其实并不多。

同时，在一些薪酬平台上，我还做了一个统计调研。体验行业的 80% 的小伙伴月薪酬在 15-18k 这个区间，上升的空间很大。但是，顶端的体验设计师能达到百万年薪，有着 3% 的比例。

随着人文的发展、科技的进步，在未来，体验设计一定是一个特别好的行业。它可能不一定叫体验设计，也有可能会叫一个更玄乎的名字，比如说，心流设计、体感设计、初心向往设计等等。就像现在，有了类似增长体验设计师这样的名头、产品设计师这样的岗位名称，以前也是想不到的。

但无论怎样，随着科技的发展、人文的教育，体验设计会越来越重要。

与之对应地，对设计师的要求也会越来越高。

我一毕业，就从事 UI 设计，那时候的岗位名称还叫设计工程师。当时，交互 + 视觉都需要我们自己做。更别提有单独的用研岗位了，只有市场部有个市场研究员岗位。

那时候，体验设计相关的概念和一些方法论也不是很常见，每个人对于产品设计的要求还都停留在美观、能用的层面上，对设计价值的评判也是凭感觉、拍脑袋。

不过，我那时一直在思考一个问题，有没有一个更理性的标准能够去更客观地衡量设计师的能力、产品功能的体验等等？这或许就是设计量化在我心里的种子。在之后的工作中，我自己的研究方向也会有意识地往这个方向去靠，自己也在课余时间进行一些相关的深度研究。

随着行业的发展，我逐步接触到了一些先进的体验设计相关知识，而自己的工作能力也在逐步提升，我就尝试把这些先进的经验引入到工作中，通过在项目中不断地实践、验证，进一步丰富自己在设计量化上的沉淀。

比如说用户画像、体验地图、可用性测试、GSM 模型、产品体验评估……都是一步一步在工作中进行应用和实践的。我也逐步培养了评估产品和设计的量化思维，对于产品的好坏、设计的好坏等，我都能够以更加理性和客观的视角去做判断。

随着能力的成长，我开始带团队。我到现在还记得，那个时候，我的领导抛给了我一个非常现实的问题，怎样客观地评估你们设计团队的投入产出比，你心里要有数。

这就是我带团队要面临的第一个问题。

在那个时候，行业里的设计师成长体系都不是很完善，也没有一套标准的工作方法，都是需求来了就做，感觉设计师们就是一个来料加工人，或者称为流水线上的打工人。

而且，我对设计师能力的评估也是大多数凭主观印象，看协作方的主观反馈。

但是，领导的话的确点醒了我。为了能够让公司直观地感受到设计模块带来的价值，也让我们团队的设计师可以更高效地成长，我就结合自己团队的情况，梳理出了我们的设计师能力评估体系、设计团队的工作流程规范、设计方案验证模型等相关工具和流程方法。

比如说，通过设计师能力评估体系，我就可以尽量客观地对你的能力进行评价，把设计师的能力拆分成和工作相关的细项能力，并且针对每个能力进行评分。通过这种全方位的评分，就可以直观地评估这个设计师是否达到要求，处于哪个级别，避免了个人感觉式的评估。让评估更加趋向公平。

同时，这种评估也能够让设计师评判自己有没有成长。

但是，于整个行业来说，设计量化是一个在发展中的东西。希望这门课程能够帮助行业里的更多人，有幸一起对设计量化做出探索，也为体验设计这个行业的发展，贡献我们的微薄之力。

用户体验，你是你最好的产品

其实，在我整个职业生涯中，我也会用量化设计的思维方式帮助自己。找到需要提升的方向，确定要提升的目标，再把这个目标拆分成一件件可以落地执行的事项，最后按照计划坚定地执行。就这样，我一步步获得了成长，从一个菜鸟设计师进阶到如今的近百人设计团队的负责人。

所以，量化的这种思维，你不仅可以用在设计里，还可以用在生活中。

毕竟，我们是我们自己最好的产品。从用户体验这个大的课题来说，它会培养一种底层思维模式，让我们在跟别人交互的时候，去考虑怎样让协同更加高效、更加友好。你跟我合作，我就是我自己的产品，你就是我的用户。如何让你的体验更好，就是我要去思考的问题。

假如你是一位产品经理，我是设计师。我在给你讲设计方案的时候，要是完全站在了我自己的角度去讲，完全不讲产品层面相关的事情。你肯定会觉得我讲的是什么呀，好多地方都听不懂。

假设我换个思路，在讲设计方案时，把相关产品角度的内容做一些陈述，你能清晰地 get 到设计方案和产品需求之间的关联点，这个时候，你是不是会认为我讲得好？我的方案也很棒？

再举个反向的例子，你遇到一位产品经理，经常被人投诉合作度差。这个时候，你跟他合作了，你发现他沟通上比较强势，专业上没有自己的思辨，出问题时，责任心也比较弱。

你是这个产品经理的合作方，同时也是这个产品经理的用户。在这个交互过程中，你是不是觉得这个产品经理给你的体验感也不太好。对这个产品打分的话，是不是也需要打低分？

如果此产品不能进行优化迭代，那是不是在职场这个大河中，会逐渐地出现被替换的趋势？

所以，要把自己作为一个产品来妥善经营，这也是一位用户体验设计师的自我修养。

实践出真知，学习是一辈子的事情

最后，如果让我只能与你讲一句话，我想说，实践和学习很重要，都是一辈子的事情。

是不是觉得有一点点残忍，都到了最后一讲的结尾，我想跟你强调的还是学习、学习、学习。其实，在我的团队里，也是这样，我总强调多学习，为此，我还收获了“女魔头”的称号。

那为了不辜负这个称号，我还是得敲黑板，再强调一下重要性。

你能看出来，整个课程的知识都是我结合行业里成熟的方法和自己实际项目经历总结出来的。虽然不一定是拿过来就能用的“标准答案”，但一定可以作为你有力的“参考资料”。

我希望你能够在我的经验与案例中，拆解我的思路，得到自己的思考，并且把这些思考去结合自己的实际情况做实践。你实践了、尝试了、验证了，这些知识才有可能转换成属于你的知识。

让我的经验变成你的知识，这是我最乐意看到的。

所以，你要记住，学完这门课程并不等于你的学习就完成了。针对那些引起你思考的知识点，你要反复地看，遇到那些和课程中案例类似的场景，你可以试着用我介绍的经验去尝试。

这或许就是你一个新的成长阶段的开始。

对于我来说，这门课程也不等于我对体验设计的探索就结束了。在未来的路上，我还是会不断地去实践、总结、沉淀，不断地去丰富和打磨相关的知识体系，让自己也获得成长。你在课程的学习中有任何的问题，以及思考，我都非常欢迎你分享给我。

最后，希望我们都能在体验设计这条路上走得更远，收获更美好的风景，遇到志同道合的人；希望我们都能找到快速提升自己的路径，早日获得升职加薪，实现财富自由。

愿我们成为工作中的恶魔，生活里的天使。

山高水长，天涯未远，“江湖”再见！

《体验设计案例课》课程结束了，这里有一份毕业问卷，题目不多，希望你能花两分钟填一下。十分期待能听到你说一说，你对这个课程的想法和建议。