73-黄勇的OKR实战笔记

开篇词 | 神奇的OKR工作法

你好，我是黄勇，一名互联网创业者，曾在特赞科技担任 CTO，也在阿⾥巴巴做过架构师。十多年来，我写过代码、做过产品、搞过运营、干过销售，但最热爱的还是系统架构和技术管理。

我喜欢研究技术，多年前就在写作技术博客，自己也写过一款名为 Smart 的 Java Web 开源框架。我推崇“轻量级”架构思想，是国内微服务的早期落地与实践者，并被多家企业邀请做技术培训和顾问。

后来因为撰写了《架构探险》系列图书，我还被评为技术类畅销书优秀作者。同时，我也是 TGO 鲲鹏会上海分会的会员兼董事会成员，平时热爱分享，喜欢结交新朋友。

从今天开始，我将在“极客时间”上分享我的 OKR 实战笔记，这是我多年实践 OKR 的经验总结，我将其整理出来，是希望我的分享能给正在或即将落地 OKR 的你，提供帮助或启发。

为何我要写 OKR 专栏？

从 2015 年起，我一直都在实践 OKR，一路上走了很多弯路，踩了无数的坑，不过回头看，收获满满。

我最早是在技术团队内部实践 OKR，当看到 OKR 的落地效果后，我将它推广到了其他部门，最终得到全公司范围的认可。与此同时，我也一直努力向其他企业推广 OKR，这些年也陆续看到了一些公司在 OKR 方面取得收获，我为之感到喜悦。

我并不是 OKR 专家，只是一名普通的 OKR 实践者。实践 OKR 这些年来，我能感受到团队更加凝聚了，做的事情更加专注了，我的领导力也逐渐提升了。

在这里，我希望能将自己从 OKR 中得到的所有收获，毫无保留地与你分享，希望你也能感受到 OKR 的神奇魅力，并从中受益。

为何 OKR 如此神奇？

在“开篇词”中，我想用最精简的文字向你介绍 OKR，希望能让你快速理解它的概念和价值，以便你决定是否愿意花时间去学习这门课程。

OKR 是一套科学的目标管理工作法，它由 O 和 KR 两部分构成，O 表示 Objective（目标），KR 表示 Key Result（关键结果）。

O 比较容易理解，它代表着一个明确的方向，我们需要朝着这个方向前进；KR 用于验证目标是否已达成，它是一把衡量目标的标尺。

OKR 最早诞生于 Intel，随后进入 Google 并得到大规模应用，目前全球众多企业都在实践 OKR，比如，Facebook、Amazon、LinkedIn 等公司也陆续成功落地了 OKR，国内大量互联网公司和传统企业也开始逐步落地 OKR。

我想，未来很长一段时间里，这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛。未来每个人都需要掌握 OKR 工作法，尤其是团队领导者。OKR 不仅能用于组织，还能用于团队和个人，不仅能用于工作，还能用于生活。也就是说，只要你想实现某个目标，都可以用 OKR 来管理这个目标。

比如，以下是我作为技术团队负责人，曾经制定的一个 OKR：

O：在今年第一季度内，建设学习型技术团队，全面提升技术人员专业性。
KR：
1）在团队内选拔 3 位技术讲师，并请他们开发自己的专业课程。
2）每位讲师每周进行 1 次课程讲座，并确保每位学员都有收获。

可见，整个 OKR 的结构非常清晰。一个 O 可包括多个 KR，O 是一句明确的目标描述，KR 表示为了实现这个 O，需要努力交付的成果。

那么，是否将 OKR 制定完毕后，你就可以自然达到预期的目标呢？显然不是这样。

制定 OKR 只是整个 OKR 落地过程的开始，为了实现你制定的目标，需要在 OKR 执行过程中不断地跟踪 KR 的进度；并且，当外界环境变化后，还可能对现有 OKR 及时更新，这可能是进度或者内容上的更新；如果必要，你还需要将自己的 OKR 向他人同步，以便他人及时了解你的变更对他们带来的影响。

因此，OKR 执行过程是一个持续的阶段，它不仅关注结果，也关注过程，可能也需要多人协同。

一般情况下，我们需要给自己的 OKR 设置一个周期，当周期结束后，我们需要及时对当前 OKR 做出评估，也要为下一周期制定 OKR，让整个过程连续起来，从而更有节奏。往往需要通过固定周期和节奏，好的习惯才能逐渐养成。

以上只是 OKR 的最简单“玩法”，如果你需要在企业中使用 OKR，还需要考虑目标之间的对齐。

比如，你是一位技术部门的负责人，你制定的部门 OKR 需要向公司 OKR 对齐，你部门员工所制定的 OKR 需要向部门 OKR 对齐，我们称这样的对齐方式为“向上对齐”。

除此以外，还有“水平对齐”，表示你制定的 OKR 需要向协作部门的 OKR 对齐，员工 OKR 之间也可能会存在水平对齐。

为什么 OKR 会被企业广泛应用？因为 OKR 能够：

与企业的战略目标对齐，让战略变得更加聚焦；

让全员为企业共同目标付出努力；

让员工在付出努力的同时，也能享受到自己的参与和贡献。

OKR 就是如此之神奇，我认为它的神奇之处主要体现在以下 4 个方面：

专注：OKR 使方向更加聚焦，专注解决核心问题，提倡要事第一原则。

透明：OKR 让沟通更加透明，增强彼此间的信任，建立共识，达成共赢。

激励：OKR 设定的目标挑战越大，成就感越大，对人的激励效果就越好。

简单：OKR 理解容易且用法简单，用数据和事实说话，结果容易度量。

因为这些神奇之处，OKR 工作法不仅能让你带领团队不断进步，帮助你所在的企业更好地实现战略目标，还能够帮助你和团队快速成长。OKR 就像是一座灯塔，让我们朝着明确的方向前进。

如何设计这门课程？

如果你听说过 OKR，或者正在初步尝试 OKR，可能会有如下困惑：

OKR 现在很流行，它到底好在哪里，为何我要使用它？

听说 OKR 很好，它与 KPI 有何区别？

为何我看了很多 OKR 的书，还是无法在企业内部有效实施 OKR？

我知道制定 OKR 很重要，但 O 怎样写，KR 怎样写，有何技巧呢？

公司刚实施 OKR 有一段过程了，现在变成绩效考核了，这样正常吗？

……

我在实践 OKR 以及与同行交流的过程中发现，其实很多人都对 OKR 存有很多困惑，或者在实际工作中不知如何有效地落地 OKR。

而我曾经在 OKR 的理解和落地方面犯了很多错误，直到最近几年才领悟出一些经验，所以我想将自己这些年对 OKR 的深刻总结以及大量实战心得，在这里和你深度交流。

为了便于你轻松获取 OKR 的核心原理与使用技巧，我想从概念到实战，分 5 个模块为你全面介绍 OKR。

OKR 快速入门：首先，我会彻底讲明白 OKR 到底是什么，以及为你解读 OKR 与 KPI 的区别。然后，我想给你讲清楚 OKR 在企业中有效落地的方法，以及落地 OKR 之前你需要做些什么。最后，我会告诉你 OKR 容易被误用的一些场景。

OKR 操作指南：我想从 OKR 的制定、执行、评估、复盘四个方面进行讲解，让你全面掌握 OKR 实战过程中的方法和技巧。最后，我还会引出“OKR 教练”角色，他将帮助你梳理落地 OKR。那么，谁最适合做 OKR 教练呢？我会在这里为你揭晓答案。

OKR 管理心经：我将站在管理角度来带你理解 OKR。比如，如何使用 OKR 体现团队价值？如何使用 OKR 实现向上管理？如何使用 OKR 打破“部门墙”？如何使用 OKR 提升中层领导力？我会与你深入探讨这些话题，希望你能将 OKR 从 工具层面上升到思维层面。最后还会告诉你将 OKR 与敏捷无缝整合的具体方法。

OKR 活学活用：我会利用“OKR 思维”从招聘、激励、绩效等角度进行实战讲解。随后我想对 OKR 执行过程中所涉及的相关会议进行盘点，我更想表达的是，作为一名领导者，如何通过 OKR 思维开好每一次会议？最后，就我自己这些年实践 OKR 时踩过的坑，我将做一个总结，我也想很想知道你踩过了哪些坑。

OKR 未来展望：我将首先为你分享自己所知的 OKR 落地失败案例，因为成功无法模仿，而失败所产生的经验却更加值得借鉴。随后我想和你聊聊 OKR 落地过程中需要哪些软件，以及需要怎样的软件功能。此外，我还会告诉你 OKR 在工作之外的一些应用场景，接下来也与你说说我认为的 OKR 未来将是怎样的。最后，我想和你探讨一个问题：OKR 既然无所不能，你认为它会是“银弹”吗？

为了便于我和你更好地互动，我在每篇末尾都增加了“经典问答”环节，希望这部分内容可以收集到更多的 OKR 相关问题，以便让更多的人可以参与到互动中。

除此以外，我还邀请了国内多位“OKR 大咖”加入，他们将为你从不同角度分享自己对 OKR 的理解和实践，让我们整个内容变得更加丰满。

当你在正式进入学习这门课程之前，我为你准备了一份《OKR 入学测验》，你不妨先评估一下自己对 OKR 相关知识的了解情况。

当你跟着我一起学完这门课程，我还会针对课程中涉及的知识点给出一份《OKR 学习测验》，帮助你检验一下自己是否掌握了 OKR 相关知识。此外，我还想制作一份“OKR 技能图谱”，送给每位订阅了课程的你。

我希望通过这门课程带你轻松掌握 OKR 的精髓，并了解它的大量应用场景。你会发现 OKR 不只是优秀的目标管理工具，也是高效的沟通框架，更是有效的激励手段，还是自我成长思维。关于 OKR 的更多神奇之处，正等待着你去发现和感受。

最后我想说的是，作为技术人员的你，OKR 还能帮助你提升技术领导力，为你打造一支自我驱动型的技术团队。

极客们，时间宝贵，你们还在等什么？让我们一起进入 OKR 的神奇之旅吧。

入学测验 | 你对OKR了解有多少？

01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了

你好，我是黄勇。今天我的目标是，让你快速掌握 OKR 的概念以及用法，相信你在看完这篇文章后，会对 OKR 有一个清晰的理解。

在 2015 年的某一天，我开始在公司小范围内实践 OKR，开启了一段神奇的 OKR 探秘之旅，一路踩坑不断。经过几年的学习和实践，我终于摸索出来一套能够在企业中有效落地 OKR 的实践方法。

为此，我想通过极客时间专栏，竭尽所能地分享我实践 OKR 时的一些心得，希望可以给你带来一点启发。

现在 OKR 在国内逐渐流行起来，越来越火的 OKR 究竟是什么呢？我就从这个问题开始聊聊 OKR 吧。

越来越火的 OKR 究竟是什么？

OKR 是一款目标管理工具，它由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。同时，OKR 也被称为“目标与关键结果工作法”，简称为“OKR 工作法”。OKR 是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物，它起源于 Intel，发展于 Google。

其实，我们可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把 KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。

以下描述都是 O：

成为市场的领导者

推出最受欢迎的 iPhone 应用程序

比去年创造更多的收入

以下描述都是 KR：

市值达 1000 亿美元

在 App Store 上获得“精选”推荐

完成 10 笔超过 100 万美元的交易

接下来，我想就前面所讲的“OKR 是什么”这一问题，来谈谈我的一些理解。

我认为，OKR 是一种融入了人性的科学管理框架。在人性角度上讲，承诺的事情就要去努力做到。深层次来看，OKR 便恰恰体现了这样一种“承诺”精神，这也是社会心理学中提到的“承诺和一致原理”，即人们通常会将自己的承诺与行动保持一致。此外，当我们看到许多人在同时做某件事情时，自己也会跟着去效仿，这就是社会心理学中所提到的“从众心理”。可见，OKR 绝不是一款简单的目标管理工具，它充满了人性和智慧。

那么，到底是谁发明了 OKR 这款先进的工具呢？

1954 年，“现代管理学之父”彼得·德鲁克写过一本传世经典《管理的实践》（The Practice of Management），书中他提出了“目标管理”的概念，还设计了一种名为 MBO（Management By Objectives 的缩写）的目标管理框架。

1971 年，Intel 首席执行官安迪·格鲁夫为了帮助公司从濒危的存储器公司转型为微处理器公司，在德鲁克的 MBO 框架基础上做了改良，让它更容易落地，并将新的目标管理方法命名为“iMBO”。的确，这一方法理解起来更轻松，操作也更容易。当时，Intel 有位聪明的工程师约翰·杜尔，他亲身经历并见证了 MBO 的落地过程。

离开 Intel 后，杜尔加入了一家风险投资公司，可能为了便于向投后企业推广这套简便易用的目标管理工作法，杜尔将其命名为“OKR”。随后，杜尔开始向这些企业分享 OKR 的基本概念和使用方法。

1999 年，杜尔将这套 OKR 带入自己投资的一家硅谷的小公司，这家公司由两位极客共同创办，他们分别是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。没错！这家公司就是 Google。与此同时，杜尔也因为成功投资了 Google 等众多成功企业，被誉为“风险投资之王”。

其实，当时很少有人知道 Google 在用 OKR，直到 14 年后的 2013 年，Google Ventures（谷歌风投）合伙人瑞克·克劳在 YouTube 上发布了一段有关 OKR 的视频，随后 OKR 风靡全球。除 Intel 和 Google 两家公司以外，Oracle、Amazon、Facebook、Twitter、Adobe、LinkedIn 等公司也陆续成功落地了 OKR。

在国外，OKR 经历了大量实践的检验与打磨，且逐渐成型，目前可以称得上是一套科学的管理方法了。但是，直到 2014 年，国内才有人开始关注 OKR，并开始有少数企业尝试落地 OKR。我本人也是从 2015 年才开始研究并不断实践 OKR 的，而这几年来我对 OKR 的体会也越来越深刻了。

我们从“百度指数”中可见，国内对 OKR 的关注程度呈逐渐上升趋势。尤其是最近这两年，我能切实地感觉 OKR 开始变得流行，而我也给多家企业做过 OKR 方面的辅导，发现国内有越来越多的企业在学习并逐步落地 OKR 了。

你为什么需要 OKR？

那么，是什么让 OKR 得到越来越多的关注呢？我想可以从以下 3 个方面让你了解一下。

OKR 使方向更加聚焦

每家企业都有自己的使命，它解释了我们存在的意义，比如，“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴公司的使命，是公司存在的意义。

但除了使命以外，企业还需要有一个非常明确的愿景，你可以将愿景理解为企业的终极目标，比如，“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少 102 年”是阿里巴巴公司的愿景，是公司全员要为之奋斗的终极目标。而为了到达这个终极目标，企业需要通过完成一系列短期目标来逐步实现。

然而，OKR 恰恰能够解决短期目标的实现问题，让目标更加聚焦，让行动脚踏实地，通过完成 KR 从而实现 O，这也正是 OKR 的基本原理。

为了让目标更加聚焦，因此在制定 O 的时候就需要考虑“做减法”，不要贪多求广，在资源有限的前提下，我们只有集中优势“兵力”，才能逐个歼灭“敌人”。

OKR 使沟通更加透明

因为 OKR 需要确保大家对目标达到理解上的准确性和一致性，这要求在落地 OKR 的过程中，团队伙伴们建立必要的沟通，达到《孙子兵法》中所说的“上下同欲者胜”的境界。

那么，如何使用 OKR 才能做到“上下同欲”呢？我的建议是：

CEO 首先制定“公司 OKR”，即组织目标，并将组织目标与部门负责人沟通。

部门负责人再去制定“部门 OKR”，即团队目标，并将团队目标与组织目标对齐，与 CEO 确认后再与员工沟通。

各个员工充分理解了团队目标后，再去制定自己的“员工 OKR”，即个人目标，并将个人目标与团队目标对齐，并与团队负责人确认。

正因为在目标制定过程中，有“自顶向下”的沟通，又有“自底向上”的对齐，因此，OKR 的实施也让沟通变得更加透明了。

OKR 使激励更加有效

在 OKR 的整个落地过程中，员工还能享受成长的乐趣，体会到个人能力的提高，成长是一种非物质激励。当员工完成个人目标后，实际上是自己对所在团队做出了贡献，此时应该能够得到同事们的认可，而认可也是一种非物质激励。

我认为，除了金钱等物质激励以外，最有效的激励方式莫过于“成长”和“认可”，而且精神激励往往比物质激励产生的激励效果更持久。

尤其对于“创造性思维”的员工，他们更渴望成长，更期待领导对他们的认可，而不仅仅在于金钱上的激励，你更应该使用精神激励方法来激活员工内驱力。

如何更有效地使用 OKR？

OKR 使用方法表面看似非常简单，但一旦忽略了一些基本原则，就容易踩“坑”。这也是很多企业在落地 OKR 时感觉力不从心，或者存在很多困惑的原因。

那么，如何能够更有效地使用 OKR 呢？接下来，我将分享一些关于 OKR 的正确打开方式。

对于 O，你需要做到以下三点：

方向明确：目标不能太抽象，也不能含混不清，要让每个人都能看得懂。

目标对齐：下级要对齐上级的目标，即向上对齐，平级还要相互对齐，即水平对齐。

时间限制：目标需要有时间边界，不能遥遥无期，而且时间边界要恰到好处。

比如，“做一家成功的企业”这样的 O 就不满足要求，因为它的方向不够明确，也缺乏时间限制，什么是成功？需要多长时间才能成功？还不如改为“做一家 102 年的企业”。

对于 KR，你同样需要做到三点：

有挑战性：关键结果要有挑战性，拒绝平庸，拒绝不切实际，要做到“跳一跳，就能够得着”。

容易度量：无法度量的关键结果是没有任何意义的，宁可抛弃。

不是任务：关键结果需要对目标产生直接影响，它不是日常任务，也不是行动计划。

总地来说，制定 OKR 需要遵循“SMART 原则”，你需要尽可能满足以下五个要求：

Specific：具体的

Measurable：可度量的

Attainable：可实现的

Relevant：有相关性的

Time-bound：有时间限制的

以上便是制定 OKR 时需要注意的基本原则。那么，作为技术人员，你一定很想知道 OKR 的“数据结构”吧？

一个 OKR 可以包含多个 O，每个 O 又可以包含多个 KR。可见，O 和 KR 之间是“一对多”的关系。既然 OKR 需要考虑时间限制，那么 O 就不应该设置太多，最多不要超过 3 个，否则就容易导致精力有限，不够聚焦。

同样，每个 O 所包含的 KR 也无需太多，最多也不要超过 3 个。如果你需要做到绝对聚焦，那么就使用 1 个 O 吧，因为其他的 O 通常都是多余的。

为了便于你理解，我举一个 OKR 示例吧，以下是我为自己制定的 OKR：

我的个人目标（目标周期：2019 年内）

O1：在“极客时间”上发布精品 OKR 专栏
KR1：专栏“累计订阅数”达到 10000 人
KR2：文章“平均打开率”达到 50%

O2：成为一名 OKR 推广大使
KR1：做 10 场关于 OKR 的公众演讲
KR2：帮助 5 家企业成功落地 OKR

可以看到，OKR 的基本原则和数据结构是比较简单的，那么使用 OKR 也不会太困难吧？然而，往往越是简单的事情，我们越容易犯错误。正确使用 OKR，建议你使用以下“三板斧”：

制定 OKR：自顶向下地制定目标，自底向上对齐目标。

执行 OKR：唯有做到持续追踪、持续更新，才能做到拥抱变化。

评估 OKR：周期性地评估和复盘，持续改进、持续迭代。

可见，OKR 不是静态不变的，而是动态可变的，这一点和“敏捷”有异曲同工之妙，它们都是为了拥抱变化，其精髓都在于，在 Volatile（不稳定）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂）、Ambiguous（模糊）的“VUCA 时代”下，OKR 能帮助企业获得商业上的成功。

总结

今天我们学习了 OKR 的基本概念，以及 OKR 的使用方法，为了让你对 OKR 有进一步认识，我将今天的核心归纳为以下三点：

OKR 不仅是目标管理工具，也是激励与沟通工具。

OKR 的概念比较容易理解，但内涵却充满了许多人性和智慧。

OKR 适合在环境多变的时代下，用敏捷精神去拥抱变化。

在后面的文章中，我会结合我自身的实践经验，逐步渗透到 OKR 的精髓中去讲，帮助你理解 OKR 背后所蕴含的奥妙，在后续落地时才能更加有效，最大化地去激发团队的内驱力，从而最大限度去发挥 OKR 的真正价值。

思考时间

在企业或团队落地 OKR 时，往往实施过程中会对 OKR 与 KPI 产生混淆，甚至把 OKR 用成了 KPI，请你思考一个问题：OKR 与 KPI 到底有何区别？请你在下方留言处分享你的想法，欢迎与我交流。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

02 | 如果有人再问你，OKR与KPI有何区别？你可以这样告诉他

你好，我是黄勇。在开始今天的内容之前，我想先问你一个问题：在职场中，你最痛恨的事情是什么呢？

对我而言，最痛恨的事情莫过于：HR 突然发给我一张表格，让我月底之前给团队做完绩效考核，HR 将基于此考核结果来计算员工奖金。

我不但需要花大量时间找团队成员们进行一对一沟通，而且需要针对表格上的条目逐一打分，最后还要请员工在此表格上签字确认。

在沟通过程中，我需要开动脑筋，灵活运用沟通技巧，以免让对方感觉是我过于挑剔，甚至觉得我在故意针对他。其实，我真的不希望大家感觉我太刻薄，我一直都想努力成为让员工们喜爱的领导。但就绩效考核这事儿而言，一不留心就容易陷自己于不义。

作为技术团队管理者，我一直在探索最适合技术人员的绩效管理方法。众所周知，KPI 是最流行的绩效管理工具，尤其对于销售人员，它对考核起到了很好的效果，但相对于我们技术人员而言，似乎很难达到预期。

那么，你可能会问 OKR 和 KPI 有何区别呢？

OKR 与 KPI 有何区别？

KPI 是 Key Performance Indicator（关键绩效指标）的缩写，它是全球最流行的绩效管理工具，也是一套先进的绩效管理工作法。

KPI 更提倡量化考核指标，实际上和 OKR 中的 KR 有类似之处，在这一点上很多人就会产生困惑：OKR 和 KPI 都是需要量化才能进行评估的，那它们到底有何区别呢？

接下来，我从关注对象、核心原理、实操过程、用户行为，以及利益关联这五个方面逐一讲解。

1. 关注对象

OKR 与 KPI 二者的关注点不同，OKR 关注的是目标是否达成，而 KPI 关注的却是结果是否完成。OKR 的目标野心勃勃和无限挑战，而 KPI 体现的是制定的指标是否可以达标。

因此，KPI 更适合对绩效设置指标，最终对指标进行考核，成为绩效考核的利器。

然而，据我了解，业界有不少公司将 OKR 当成 KPI 来用，因为他们关注的只是需要考核的绩效，而不是需要聚焦的目标。

2. 核心原理

OKR 的核心原理在于“目标对齐”，而 KPI 的核心原理却在于“指标分解”。

OKR 提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成。比如说，技术团队的整个目标是“提高软件开发效率”，如果你作为技术团队成员，那么你的个人目标可能是“精通开源框架用法”，你的个人目标与团队目标是对齐的。

而 KPI 却是根据上级的指标，逐级分解到下级中去，也就是让下级去“背”上级的指标。比如说，上级领导的 KPI 是“年销售额 1 个亿”，你是他团队里的销售人员，他给你的 KPI 是“年销售额 1000 万”。

3. 实操过程

在实操过程中，OKR 是鼓励员工自己去制定目标，能激发其主观能动性，而 KPI 却是领导去下达指标，员工去接受任务，中间难免会有“讨价还价”的过程。

因此，员工首先需要更深层地理解领导制定的 OKR，并采取必要的沟通，这样才能更好地制定自己的 OKR，而 KPI 却忽略了这个理解和沟通的过程，更多体现的是员工的执行力。

然而，如果领导只看结果，不看过程，那么可能就会引发“为了完成任务，宁可不择手段”的一些不良现象，甚至可能还会违背企业核心价值观，这显然不是作为领导者所希望看到的。

4. 用户行为

不难看出，OKR 让我们更愿意主动地挑战，而 KPI 却让我们不得不被动地执行。

正是因为 OKR 促生主动挑战，才更能让每个人产生思考，最大化地激发主观能动性，愿意去努力挑战“不可能”，而 KPI 的挑战性都是领导们预先设置好的，我们恰恰失去了这一主动思考过程。

5. 利益关联

最后需要强调的是，OKR 与利益不直接相关，而 KPI 却与利益挂钩。

因为 OKR 是帮我们完成目标的工具，并非在制定目标时，就告诉了我们完成目标后将得到哪些利益；而 KPI 却是在制定时，就已经预先告诉我们指标达到后，可以具体得到多少利益。

如果让 OKR 与金钱激励直接发生关联，将改变 OKR 成长驱动的本质，而变成利益驱动，这不是 OKR 所推崇的精神。所以，我建议你不要直接将 OKR 与利益挂钩。

这里，为了更加清晰表达以上内容，并有利于你去思考和记忆，我梳理了一个表格供你参考，如图所示：

可见，OKR 以过程论成败，KPI 以结果论英雄。因为 OKR 重视过程、关注成长、勇于挑战，而 KPI 关注结果、被动执行、利益挂钩，所以从员工可接受程度来看，似乎 OKR 更有“人情味”，更能体现人的价值。

既然 OKR 有这么多好处，你一定会想：莫非 OKR 可以取代 KPI？接下来，我们一起来探讨下这个问题。

OKR 可以取代 KPI 吗？

首先，请你来思考这样一个问题：OKR 是目标管理工具，KPI 是绩效管理工具，那么管理中所用的“目标”是“绩效”吗？

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，比如，年销售额 1 个亿、产品上线后无 Bug 等，这些都是我们要追求的绩效结果。

其实，站在高层的视角来看，目标就是绩效；但站在基层的视角来看，目标还包括成长，而成长目标不一定在绩效考核范围内，比如“成为全栈工程师”就不属于绩效考核，而属于个人成长目标。

我认为，目标包括绩效，但不局限于绩效，也就是说，OKR 中可以允许添加与绩效相关的内容，但需要注意的是，一定不要将绩效与考核挂钩，更不要与奖金或薪资挂钩。

你可能会问我“Why”，我必须负责任地告诉你：一旦你这样做了，OKR 绝对会被你“玩坏”。

比如，研发团队在交付项目时总是延期，你希望将“无延期上线”这项绩效指标放入 OKR，这样做是可以的，但你一定不要告诉团队“如果项目发生延期需扣工资，如果提前或准时上线可发奖金”，否则 OKR 就会变成一种利益驱动的工具，以后一旦缺乏利益，团队也就缺乏动力了，最终结果是 OKR 被“玩坏”了。

那么，你可能又产生了些许疑惑，什么时候用 KPI？什么时候用 OKR 呢？

从客观上来讲，KPI 是工业时代下的产物，它提倡用结果来说话，进而减少过程中的管理成本。在工业时代下，其实更多的是“推算型工作”，它是根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。比如，拧螺丝钉，这类重复性机械劳动，就属于推算型工作。

然而，现在是互联网时代，在这一时代下，更多的是“探索型工作”，与推算型工作相反，它没有现成的指令、规定和方法可以遵循，必须试验各种可能性，设计出新的解决方案的工作。比如，开发一款用户喜爱的互联网产品，这就属于探索型工作。

我认为，推算型工作更适合用 KPI，探索型工作更适合用 OKR。

举个例子，老板对员工说，一天能拧 1000 颗螺丝钉，可获得 100 元奖金，诸如此类的工作，就应该用 KPI；老板希望员工能打造出一款成功的产品，期间需要员工不断去“探索”，这就应该用 OKR。

但是，事情没有绝对的，在实际使用中，对于这两种工具，你必须牢记四字：灵活使用。

我认为，OKR 的出现不是为了取代 KPI，而且预测未来很长一段时间内 KPI 都会一直存在，因为 OKR 和 KPI 是人性在不同视角和不同立场下的产物，这也正如黑格尔所言：“存在即合理”。

既然 OKR 无法取代 KPI，而要各自灵活使用，那么它们能否相互结合使用呢？

OKR 与 KPI 如何结合使用？

OKR 关注的是结果和过程，更关注过程，而 KPI 关注的只是结果，实质上这两者是可以做到完美结合的。而且我认为，OKR 与 KPI 有效结合，才能实现“1+1>2”的价值。

接下来，我想结合自己的亲身经历，为你讲述一段我曾经如何将 OKR 与 KPI 相结合的故事。

每个季度最后一周，我们按惯例以“茶话会”的形式来进行，首先对上一季度的目标进行评估，大家各自站出来讲，团队是真的需要这样的文化氛围。

随后，我给大家讲了下一季度的团队目标，期间大家对于不理解的问题可以随时提问，我们共同探讨团队目标的意义和价值。

喝完茶、聊完天，我们分别制定各自的个人目标，包括我在内。为什么我也要有自己的个人目标？因为我是团队领袖，我需要给他们做个榜样，他们才会去效仿我的方式来操作。此外，我自己也确实渴望得到成长，其实个人目标对我而言也是至关重要的。

此外，每个季度第一周，我也都会分别和团队成员们进行“一对一”沟通，了解他们各自制定的 OKR。我认为，只有以“一对一”这样的形式才能建立更好的沟通，我也才能更直接地，并且有针对性地帮助到他们。

一直以来，节奏就是这样，大家充分享受在这种给自己提出要求、付出努力和享受成果的乐趣中。

但是，我依旧发现有些看似平常的工作，却总在出问题。比如，项目上线全程所出现的各种情况，包括：

由于各种原因导致延期；

上线的产品出现莫名其妙的 Bug；

质量团队的测试覆盖率不高；

开发团队缺乏 API 文档；

代码不够规范；

产品性能不佳；

出现安全漏洞；

系统稳定性也有问题。

以上这些问题，或许是每位技术管理者都想去努力解决，且不希望出现的。因此，我又召集了团队中高层核心骨干们一起开了一次会，这次会议的议题是：如何有效地解决当前遇到的技术问题？

在会上，我鼓励大家多去说现在遇到的问题，避免出现在会上具体讨论解决方案的情况。经过一阵激烈“吐槽”后，我想要得到的信息，几乎全部被“挖”出来了。

现在轮到我发言了，我问大家一个问题：“既然大家都觉得这些是我们当前遇到的问题，那么我们可以用怎样的手段，避免这些问题再次出现呢？”

然而，我发现大家听完我这句提问后，几乎没有什么反应。我接着说：“我提议，将我们需要重点去抓的这些问题点，作为我们团队的 KPI，凡是做到了就加分，没做到就扣分，奖惩机制大家来决定，你们觉得怎么样？”

大家对我这个提议都表示认可，随后又进行了一些细节的讨论，最终我们对结论达成了一致。

不得不说，这是我们团队一次里程碑式的沟通，从此，我们的 OKR 与 KPI 得到了有效结合。二者有效结合运用，效果还是显而易见的，在接下来的工作中，团队成员们看清了两者之间的区别，也清楚了自己应该在哪些方面能够得到成长，对团队应该做出哪些贡献，以及需要确保必须交付的工作不能打折扣的情况。

从此，团队变得更加主动，更加积极向上，而且更愿意挑战难题，因为大家都渴望成长，借此机会希望自己能更快速地提升自己的能力和价值。

OKR 与 KPI 在我们团队中被有效地结合运用起来，我的体会是：KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果，而不看过程的，只要结果达到了就行，而 OKR 需要更多地关心过程，从结果中判断目标的具体达成情况。因此，我们需要打造一个“以 OKR 为主并以 KPI 为辅”的研发团队。

此外，我们作为团队领导者，在团队中建制度，一定不要“一言堂”，而要善于引导式提问，让团队伙伴们去思考，因为只有大家内心认可了，才会去坚决执行，而我们要做的是不断学习如何成为一名“教练型”领导者。

总结

今天我们讨论了 OKR 与 KPI 的区别，以及如何灵活使用它们，最后我也分享了自己关于如何有效结合两者的方法和技巧，希望对你有帮助。

接下来，我将今天的主要内容浓缩为以下三句话：

1. OKR 与 KPI 关注点不同，前者更注重过程，后者只在意结果。
2. OKR 无法取代 KPI，也没有必要取代 KPI。
3. 需要充分发挥我们身上的领导力，将 OKR 与 KPI 相结合，让价值最大化。

最后，我想送给你一句忠告：KPI 用得好，能产生超出想象的价值；OKR 用不好，将带来难以想象的后果。而能不能用好，决定于你是否能真正理解它们的用法，参透其管理精髓，并灵活地使用它们。

思考时间

你公司的团队文化适合使用 OKR 吗？还是更适合使用 KPI？或者二者兼备呢？欢迎在留言处与我交流。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧

你好，我是黄勇。在正式探讨今天的话题之前，我想先来请你思考几个问题：在企业中应该如何实施 OKR？从哪个层面实施比较好呢？是给老板和高管使用？还是给部门负责人使用？或者让全体员工都使用？

有很多朋友问过我以上问题。其实，我初识 OKR 时也有过这样的困惑，当仅仅是了解了 OKR 的基本概念，却尚未了解 OKR 的本质后，就迫不及待想实操一把。

这就好比我们学了一种新技术，就想先写一个“Hello World”小试牛刀，这可能是我们技术人员的天性吧。

为了全面地回答这些问题，我想在这里做一次体系化的讲解。此外，我也想借此分享一下，自己曾经走过的一些弯路，希望这篇文章能让你有所收获。

为了从本质上了解 OKR，我们不妨从 OKR 的价值开始谈起吧。

OKR 最大的价值是什么？

一家企业为何存在？可能某种程度上是因为创始人心中有梦想和情怀吧。如何将其突显出来，进而又能让员工感知到并深刻理解呢？

创始人将“企业为何而存在”当成“使命”，将“企业要去向哪里”视为“愿景”，随后基于使命和愿景，定义出一套“长期战略”并将其作为“终极目标”。

为了带领全体员工到达这个终极目标，创始人需要将终极目标逐步分阶段实现，因此也便产生了“短期战略”。

我们可将短期战略当成“组织目标”，即“公司 OKR”，这是创始人要为之负责的目标，这也是全体员工要勇于挑战才能达成的目标。从组织目标继续向下延伸到部门，就对应于“团队目标”，即“部门 OKR”，然而团队有可能分为多级，包括事业部等各级部门结构。团队目标再继续向下延伸，最底层则是员工的“个人目标”，因此每位员工都应该有自己的“个人 OKR”，即“员工 OKR”。

这样一来，从企业的终极目标延伸到员工的个人目标，我们可以构建一座四层的“目标金字塔”，如下图所示：

我曾经帮助过一家互联网科技公司完成 OKR 落地，这家公司的 CEO 是一位很有战略眼光的人。为什么这么说呢？跟我一起来看下他所制定的组织目标吧：

可见，这位 CEO 从“品牌”“增长”和“创新”这三个维度对目标进行了制定，并试图通过一些可量化的手段去实现目标，同时你可以发现：其目标制定非常清晰，关键结果也易于度量，是很符合我上一讲中提到的“OKR 基本原则”的。

在组织目标制定结束后，这位 CEO 组织了一次公司中高层管理者的战略会议，将以上组织目标向各部门负责人进行介绍，帮助他们更好地理解公司的战略目标，从而更好地制定各自所负责部门的团队目标。

其中，不同之处在于：对于市场和销售这两个部门来说，更多会围绕 O1（品牌）来制定各自的团队目标；而对于产品、研发、运营等部门而言，更多会考虑在 O2（增长）上去制定相应的团队目标。

会议结束后，一位研发总监通过自己的理解，以及与 CEO 的“一对一”沟通，制定了以下团队目标：

随后，这位研发总监做了和 CEO 类似的事儿，他召开了一次研发部门季度会议，针对未来 3 个月的团队目标，跟每一位技术小伙伴都做一次沟通和互动，便于帮助他们更好地制定自己的个人目标。

研发团队中有一位开发工程师，他擅长后端开发，非常渴望成为一名全栈工程师，以下是他制定的个人目标：

可见，制定 OKR 时，需要“自顶向下”沟通，还需要“自底向上”对齐，让下级更加充分地理解上级的目标及其意图。在这个想法沟通和思路对齐的过程中，需要了解上下级分别需要做哪些事儿：

上级：需要根据自己的经验，对团队价值进行全局性思考，才能制定出合理的目标。

下级：需要根据自身岗位特征和个人成长诉求，从思想和行动上充分支撑上级所制定的目标。

由此可见，只有大家朝着同一个方向使劲，最终才能实现公司的组织目标，从而使得全员共同推动企业战略目标的达成，这才是 OKR 的最大价值。

需要补充说明的是，我们在制定目标时，要尽可能与上级目标保持对齐，而不是完全对齐。比如，你作为技术团队领导者，制定出“打造一支具备工程师文化的技术团队”的目标，它无需向任何的组织目标对齐，你更多的是希望技术团队各成员与这个目标相对齐。同理，在制定个人目标时也是这样，做到尽可能与团队目标对齐即可。

接下来你可能会问，在公司及其各部门范围内，推动 OKR 似乎真的有些困难，仅在研发团队内部，可以有效实施 OKR 吗？

研发团队如何实施 OKR？

其实，很多人在了解了 OKR 基本概念和用法后，就迫切希望能在团队中推广，甚至在整个公司范围内尝试，曾经我就差点踩了这样的“坑”。

我本想跟 HR 负责人直接沟通此事，如果她认可的话，我们就这样操办了，全员从上到下实施 OKR，立竿见影出效果。但我最后还是克制了自己的冲动，因为我担心无法全面地向 HR 传递 OKR 的价值，如果操作不当，OKR 很可能变成“KPI 2.0”。

因此，我没有借助 HR 的力量，而是自行在研发团队内部开始实施 OKR。因为那时还比较早期，市面上关于 OKR 的资料也比较少，成功案例就更少了。

此外，一两句话根本就无法解释清楚 OKR 到底是什么，以及它和 KPI 到底有何区别这样的问题。因此，我索性就不跟团队成员解释什么是 OKR 了，我当时只做了一件轻松的事情，团队就将 OKR 立即使用起来了。

那么，我是如何做到的呢？

我找了一个周五的下午，利用下班前最后一小时的轻松时光，召集研发团队所有中层管理者们开了一次“茶话会”，大家喝喝茶，聊聊天，气氛挺好的。在会上，我抛出了一个问题：我们团队技术人员应该如何得到成长？

随后，我请大家针对这个话题展开讨论，并引导大家结合自己的工作经历和感受来聊。

有位技术总监首先发言，他认为：“我们研发团队的工程师普遍比较被动，习惯于接受具体的任务，很少去思考自己可以做点什么，能给团队带来哪些贡献。”

另外有一位产品总监说道：“我觉得产品经理不像工程师那样，善于学习新技术，而且在个人成长上也很难得到突破，不知道如何规划自己未来的职业成长路径。”

这两位总监发言过后，也有其他几位经理表示认可，他们也提出了自己的困惑和痛点，大家都渴望成长和参与，希望能为团队带来一些贡献，并希望在此过程中能得到个人能力的提升。

总之，大家的一番探讨是让我十分欣慰的，因为我看到了一片成功落地 OKR 的土壤。

最后，我告诉这些管理者们：“我们是一个具有内驱力的团队，在个人成长方面，我们热爱学习、渴望挑战、态度谦虚；在团队贡献方面，我们热于分享、关心他人、团结奋进。我能够和大家一起共事，这是我的荣幸！”看到大家有种热泪盈眶的感觉，我接着说，“我提议，就个人成长和团队贡献两方面，我们周末这两天都回去想一下，自己下一步要做些什么，具体目标是什么？下周一我找各位单独交流。”

如此一来，OKR 落地的土壤里，又成功播下了一粒思想的“种子”，这粒种子也一点点在时间的酝酿下成长着。

我几乎花了一周的时间，和上周五开会的几位总监和经理交流他们的目标制定情况，同步彼此间的想法。不过，随之而来的问题也显现出来了。我发现他们制定的目标要么不够清晰，要么挑战太高，要么高度不够。随后，在沟通的过程中，我做了两件至关重要的事儿：

我通过引导式提问，帮助团队优化了各自的目标。

帮助团队设置了几条能够度量目标是否达成的关键结果。

他们也对此方法表示认可，大家都希望能用数据说话。就这样，我第一次成功扮演了一位“OKR 教练”的角色，帮助团队顺利完成了 OKR 的制定工作。

慢慢地，这粒思想的“种子”在时间的酝酿下开始发芽。

到了第二个周五的下午，我们继续做了一次“茶话会”，这次会议的话题是请管理者们分享自己的团队目标，大家在屏幕面前都讲完了自己所制定的团队 OKR 是什么。从此，OKR 便成了我们团队中不可缺少的一部分。

因此我认为，内驱力较强的研发团队，非常适合实施 OKR 工作法。而这个观点反过来也同样成立。同时，我会在后续文章中为你详细讲述这一问题，聊聊如何使用 OKR 打造内驱力强大的团队。

那么，如何判断研发团队是否具有内驱力呢？可从“个人成长”和“团队贡献”这两个角度来观察，如下图所示：

在我看来，在研发团队去落地 OKR 相对来说还是比较容易的，一般经历几个季度后，基本上都可以看到成效。但是，若在整个公司范围内落地 OKR ，不得不说就有一定挑战了。也许有人会困惑：在企业中推广 OKR，难道就没有什么有效方法吗？

现在，我必须郑重其事地告诉你一个字：“有！”接下来，我将和你讲讲在企业中又是如何去推广 OKR 的。

如何在企业中有效推广 OKR？

结合我个人的实践经验，在企业中推广 OKR，最好不要请 HR 去“主导”这件事情。我自身的“血与泪”的亲身体会，所换来的有效推广“套路”是这样的：

请 HR 组织全体员工学习 OKR，邀请外部 OKR 专家通过“企业内训”形式，来达到概念上理解一致的效果。

想办法得到老板和高管们对 OKR 的支持，可帮助企业从战略落地角度，从而获得他们的认可。

选择在公司合适的层级来推广 OKR，不妨先在团队或小组等范围内去验证价值，再逐步推向全员。

此外，在企业中推广 OKR 时，请务必记住以下三点：

一定不要强制性地去推广 OKR，更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广 OKR。

当大家对 OKR 理解不一致时，一定要请外部 OKR 专家到企业内部做 OKR 培训，才能快速建立共识。

要充分发挥你的领导力去影响身边的人，让高管们对 OKR 表示认同，让团队成员们尝到 OKR 的甜头，这才是我们作为领导者需要去做的事情。

好了，今天的内容讲解就暂时告一段落了。接下来，我来总结下这一讲中的主要内容和核心要点，进一步加深你的理解，抓住 OKR 的本质。

总结

今天的内容主要聚焦于一个问题，就是如何使用 OKR 才能在企业内部发挥价值，其核心观点可以概括为以下三条：

OKR 是公司战略的“指南针”，可以让大家朝着明确的方向前进。

在研发团队实施 OKR，可从个人成长和团队贡献这两方面着手。

在企业内部推广 OKR，需要我们遵循章法，绝不可操之过急。

此外，建议你在研发团队内部先小范围试用一下 OKR，我向你保证，只要你能持续下去，一定会看到成效。

思考时间

OKR 诞生于企业内部，你在企业落地 OKR 时遇到了哪些问题呢？欢迎在留言处与我交流。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

04 | 在落地OKR之前，需要具备哪些先决条件？

你好，我是黄勇。今天我想和你聊聊如何落地 OKR 的问题。

有落地 OKR 经验的人可能更深有感触，OKR 理解起来容易，但落地起来却困难重重。

如果你曾经在企业中落地过 OKR，或许本文会让你产生更多共鸣，让你更加清楚落地 OKR 的有效方法是什么；如果你接下来想在企业中落地 OKR，那么本文正是为你而写。希望今天的内容会对你落地 OKR 有所启发和帮助。

常言道“万事开头难”，那接下来我们就先从落地 OKR 的先决条件开始说起吧。

落地 OKR，你最需要的是什么？

落地 OKR 时，你最需要的是一片适宜 OKR 的土壤，这片土壤在公司层面上来理解，就是“团队文化”。

如何判断你的团队文化是否适合 OKR 落地呢？可从以下三方面进行判断。

1. 面对沟通时，是否公开透明？

如果你的团队不习惯在公开场合下表达自己的观点，而更习惯于在私底下交流，那么这样的团队文化就不够公开透明，也不太适合落地 OKR。

因为落地 OKR 时，要求我们能够公开透明地进行沟通。那么，在 OKR 的制定、执行、评估三个过程中，具体又是如何体现沟通的呢？

在目标“制定”过程中，通过跟自己的上级、平级、下级沟通，从而实现目标对齐。

在目标“执行”过程中，我们需要不断跟踪目标的进度，一旦有调整就需要及时沟通。

在目标“评估”过程中，我们需要对目标进行评估和复盘，需要跟团队一起开会讨论，这又会产生更进一步的沟通。

如果你的团队缺乏公开透明的沟通机制，你落地 OKR 时一定会遇到较大的阻力。比如，缺乏公开透明的沟通，你就看不到团队伙伴们的成长，反观一下，他们也看不到团队的成长，在不透明的环境下观察彼此的行动，这也分明不是我们想要的团队文化，导致落地 OKR 时会雪上加霜。

2. 面对交付时，是否信守承诺？

如果你的团队承诺的交付不兑现或打折扣，甚至还习惯于找各种借口来推卸责任，那么这也意味着：你的团队不太适合落地 OKR。

原因很简单，当我们制定 OKR 时，本质上就是在制定目标，而这些目标很大程度上，恰恰代表了我们自己对团队的一种承诺。

如果我们在制定 OKR 时已经做出了承诺，而后又很随意地推翻了当初的承诺，最终对此事也没有跟大家同步想法，更没有什么有效反馈，不过是几句轻描淡写，此事就这样过去了。那么，OKR 的价值实便不存在了。

既然制定了目标，那就一定要为之努力并争取最大化地实现目标，而不是一遇到困难就轻易放弃。这绝不是 OKR 所推崇的价值观。如果你发现你的团队在承诺上做得还不够，那么你现在首先要做的就是，建立起遵守诺言的团队文化。

3. 面对压力时，是否勇于挑战？

如果你的团队既不愿意承担所制定的 OKR 带来的压力，也不愿意面对挑战的话，那么 OKR 也就失去了它自身的“功效”。

当你制定 OKR 时，如果都是按照自己最安全的角度来制定目标的话，多数会出现这样一种现象：最终，根据你所制定出的 OKR 评分标准，大家几乎都能拿满分。

可是，你一定要透过这一表象，去看它所暴露出来的本质问题：这样也就把 OKR 做成“自定义 KPI”了，从而很大程度上失去了使用 OKR 的实际意义。我们千万“不要为了 OKR 而去 OKR”，这样就本末倒置了。你对 OKR 所设置的挑战越大，最后达成目标后的成就感也会越大，成就感会给我们带来更有效的激励效果。

因此，团队文化是落地 OKR 的先决条件，你打算在团队中落地 OKR，就一定要逐步建立起公开透明、信守承诺和勇于挑战的团队文化。

而除了团队文化以外，你的团队也需要内驱力，只有将团队文化和内驱力二者相互结合，OKR 才能顺利落地。但是想一想，如果你的团队文化还不错，只是团队内驱力不太强，可以落地 OKR 吗？

团队内驱力不强，可以用 OKR 吗？

我认为，内驱力较强的团队非常适合用 OKR，但并非内驱力不强的团队就不适合使用 OKR。

对于技术团队而言，个人成长和团队贡献正是内驱力表现出的两大特征，关于这一点，我在之前的《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》这篇文章中有过深入讲解，你也可以重新去看一下，或许会有新的思考。

也许你会说：“我的团队内驱力不行，他们都不太主动去做事情”，那么你是否有考虑过，到底该如何提升你团队的内驱力呢？

可以看出，就个人成长而言，不同阶段的工程师对个人成长的诉求，可能也有所不同。接下来，我就不同工作年限的工程师在不同阶段的诉求，给你举个例子：

刚工作 1~3 年的工程师，他更希望深入理解和掌握技术，希望学到更多的技能来提升自己的竞争力。

工作了 4~6 年的工程师，正走在职场的十字路口，是走技术专家路线？还是走技术管理路线？或者转到其他岗位？

工作 7~9 年的工程师，一旦技术上得不到突破，往往就会有危机感，总在担心自己未来需要做些什么。

工作 10 年以上的工程师，要么是真心喜欢技术，要么是被迫无奈继续前行，两级分化会十分明显，那时工龄已不再是自己的优势。

试问，技术人员的成长机会到底在哪里？很多人担心自己不写代码了，去做了管理，心里就慌了。也有很多人写了很多年代码，但也只会写代码，想来想去，心里就更慌了。

所以我认为，对于工程师而言，一方面要善于看清自己的优势，选择适合自己优势的工作去做；另一方面可多向自己的领导请教，请他帮助自己做职业规划，这也是领导的职责，一位优秀的领导也懂得，如何为自己的员工提出更有参考价值，以及建设性的职业规划建议。

回归正题，如果你的团队内驱力不强，怎么办？

我认为，内驱力不强的团队更需要用 OKR 来打造团队文化，从而进一步加速提升团队内驱力。你需要借助 OKR 的力量，帮助大家根据个人成长路径来制定仅属于他们自己的个性化目标。

其实，看似很平常也很简单的“一对一”沟通，却可以帮助你无形中一点点走进他们的内心。在帮助员工们思考他们未来的成长方向这点上，我认为，OKR 是领导与员工建立信任的纽带。

也许此时此刻的你，读至此处有所困惑，既然可以通过 OKR 提升团队内驱力，那么也应该可以通过 OKR 去打造团队文化，但具体该怎么做呢？我接着和你探讨这一讲中最后的话题。

在落地 OKR 之前，如何打造团队文化？

我认为，OKR 未来一定是企业文化变革的工具，不过使用 OKR 打造团队文化是需要技巧的，千万不要在团队中强制推行 OKR，这样只会让你和自己想要的团队文化离得越来越远。

关于如何打造团队文化，我总结了三点实战心得，与你分享。

1. 先要管理好你自己

管理的第一步是什么呢？我认为是自我管理。如果每个人都能管理好自己，那么我们某种程度上也就没必要再去管理他人了。

但事实并非如此，对于每个人都能管理好自己这一想法，未免过于完美主义，但作为管理者，你必须以身作则。同时，对于打造团队文化这件事情来说也是如此，我的建议是，如果你想打造心中想要的团队文化，那么你首先就要带头去做到。

比如，如果你想在团队内部落地 OKR，那么你自己首先就要深度学习 OKR，并在自己的工作上使用这套目标管理工作法。

与此同时，当你体会到它的价值时，应该及时将其分享给团队成员，并鼓励他们也像你一样去使用它，你们之间通过交流去相互学习。

2. 给团队更多的空间

我想要说的是：领导者绝不是独裁者，你需要给团队成员更多的空间，为团队成员们搭建施展能力和个性的舞台。

如何去搭建这样的舞台呢？我想用两个词来概括：“聊天”和“分享”。

你该怎么聊天呢？我的建议是：可以利用周五最后一小时轻松快乐的时光，跟你的团队伙伴们一起聊聊天，不断交心。在此过程中，大家可以在一起聊聊工作中的收获和感悟，对此畅所欲言。

接下来，又该如何进行分享呢？不妨参考以下建议：

你作为经验丰富的领导者，也能借此机会给团队分享你的个人成长经历，以及职场里摸爬滚打中的一路坎坷，比如，你可以说说你是如何解决这些棘手问题的，又是如何脱颖而出成为领导者的。你不但是团队成员心目中的英雄，更是大家的精神领袖，你需要不断锻炼去成为一个会讲故事的人，能够以各种“故事”的方式来讲，确实会更加打动人心，而且也更具备说服力。

但你不要忘记将舞台让给这些年轻的伙伴们，不妨多鼓励他们去讲。比如，让他们去分享自己在使用 OKR 过程中的体会，让他们去说说自己使用 OKR 这段时间中得到的成长，让他们去鼓励其他伙伴们也像自己一样，做一位可以不断感受和汲取成就感的人。

3. 文化由团队说了算

要想打造团队文化，你就一定要明白一件事：在团队中，所有的一切，它都不属于你，而属于你的团队，也包括文化本身。另外，你也需要注意，不要将那些你自己认为是对的文化内容贴在文化墙上，或者印成小卡片发给你的团队伙伴们。

你需要做的是成为团队的“教练”，帮助他们做出更加正确的决定，不管具体的工作任务上，还是在个人的成长之路上。你要做到的是尊重团队中的每一位团队伙伴，团队文化要怎样定义，一切由团队自己说了算。

你最需要努力做的就是，帮助团队伙伴们在 OKR 上得到收获，让他们体会 OKR 的价值，至于要不要在团队中继续使用 OKR，仍然由团队自己说了算。

总结

公开透明、信守承诺、勇于挑战的团队文化是落地 OKR 的先决条件。我们需要打造这样的团队文化，才能让 OKR 落地更加顺利。在总结部分，我仍然要送你三句话：

团队文化是落地 OKR 的土壤，内驱力是实践 OKR 的根基。

团队内驱力很强，适合使用 OKR，反之，更要使用 OKR。

在团队中使用 OKR，这就是一种文化，你负责打造这个文化，但一切由你团队说了算。

因此，你首先需要去打造适应 OKR 落地的团队文化，然后通过 OKR 落地来提升团队伙伴们的内驱力，这一切都离不开你的领导力。

思考时间

既然团队文化对于 OKR 落地至关重要，那么，在打造团队文化方面，你有何心得或技巧呢？欢迎交流。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

05 | OKR好用，但一不小心就容易被误用，为什么呢？

你好，我是黄勇。今天我要和你聊聊 OKR 被误用的几种情况，也有针对性地讲讲应对措施。

我身边有一位朋友，他们公司在大力推广 OKR 落地。有一天，他充满疑惑地对我说：“OKR 工作法，不是建议我们每个季度制定一次目标吗？现在领导为了在团队中快速看到 OKR 落地的效果，要求团队成员每个月都要制定一次 OKR，还号称这是为了拥抱变化，搞得我们苦不堪言，每个月都迫不得已而为之，要去完成领导交给我们的这项艰巨的任务。”

其实，站在领导的立场思考，我想他肯定是认识到了 OKR 的价值，所以才希望在团队中大力推广 OKR，也为了让伙伴们都能从 OKR 中受益。同时，领导也希望能将 OKR 的执行过程变得更加高频，让大家养成目标管理的习惯，这样做难道有错吗？

接下来，我就从“你要用多大力度在团队推广 OKR”这个话题开始和你聊起吧。

你要用多大力度在团队推广 OKR？

我曾经也有做过类似这位领导的举措，一旦在团队范围内验证过了 OKR 的价值，就迫不及待地希望能进一步提升 OKR 的影响力。

记得在几年前，我所在的公司启动了一个需要跨多个部门协同的项目，英明的老板请我来做这个项目的负责人。对于当时的我而言，真是一种挑战，但同时我也意识到这也是一个机会，因为我终于可以将自己引以为豪的实施 OKR 的法宝传递给其他团队了，想想都让人激动。

在项目启动时，我利用自己学会的 OKR 工作法，为该项目制定了一个明确而有挑战的目标：

从以上 OKR 中可见，O（目标）非常清晰，我们要上线一款 SaaS 产品，并得到市场的认可。

如何验证这个 O 是否已达成呢？我通过两个 KR（关键结果）来支撑。

其中，KR1 希望在指定时间段上线这款产品，很明显这是由产品和研发团队来负责的；KR2 希望在上线 1 个月能对接 5 家种子客户，这是市场和销售团队要去承担的。看上去简直太棒了！

最终，由于产品和研发团队均已在我的带领下成功落地 OKR，大家都切身体会到了 OKR 的实际价值，为了让市场和销售团队能对 OKR 有一个全面的认识，我还单独花了 2 个钟头对他们做了一次培训，培训后似乎大家也都明白了 OKR 是什么，以及怎样使用它来管理我们的目标。

那么问题来了，在项目启动会上，我给大家刚讲完自己制定的项目 OKR，有一位销售同事就站了出来，向我发起挑战。以下是我和他的对话节选：

讲到这里，我脑海中早已浮现出当时尴尬的画面，这个会议最后不欢而散，我一脸茫然。

由于我对 OKR 落地时的推广操之过急，自己觉得它很有价值，恨不得让全公司的人都能接受它，但最终的结果反馈给我的信息是：如果让大家倍感压力，最后还是无法在更高的层面去推广 OKR 的。

经过此事，我做了深刻地思考。我们希望在更高层面推广一件事情时，一定要先看清楚环境，也就是说，环境是否适合我们推这件事。

就拿上面这个案例来看，销售同事已经习惯了 KPI 思维，现在突然转为 OKR 思维，自己肯定或多或少会有些不习惯，这个磨合过程需要一定时间，切不可操之过急。

不妨在轻松愉快的环境下，循序渐进地落地自己的想法，慢慢地、有节奏地往前跑，否则跑得太快，你往往容易摔跤。

既然如此，如果我们想在团队中落地 OKR，是否从一开始就应该让团队伙伴们都能充分认识到 OKR 的价值呢？

是否要让所有人都认识到 OKR 的价值？

我想说的是，尤其对于我们技术领导者而言，当我们发现一种有价值的技术时，会迫不及待地让团队伙伴们都能认识到它的价值，并想将其在团队中快速得到应用，同样地，对于 OKR 这种“技术”也不例外。

前段时间，有位朋友在微信上问我：“我们团队人员水平参差不齐，大家对 OKR 没有整体的认识，目前无法顺利地在团队中落地 OKR，是否有好的方法或建议呢？”

针对这样的问题，我一般会反问对方另一个问题：“为何要让团队所有人都使用 OKR 呢？能否先让一部分人用起来？”由于在技术人的眼中，不是 0 就是 1，这显然违背了“中庸之道”，然而做管理，你却一定要懂得这个“道”。

我的观点是，作为领导者，只需要影响自己身边值得被影响的人。你需要做的是：可以优先将 OKR 介绍给你的核心骨干，让他们每个人先逐步理解 OKR 的价值，并指导他们正确地使用 OKR。随后，你需要做的就是不断提升这些核心骨干的领导力，再教会他们如何去影响他们身边的核心骨干。

那为什么他们会成为你的核心骨干？因为他们有着比其他人更强的内驱力，但这样的核心骨干毕竟只占少数，可能只有 20% 吧。因此，我认为，OKR 只对内驱力强的人有价值，我们应该先让那 20% 的人用上 OKR，再去努力提升他们的领导力，最后让他们影响剩余 80% 的人，最终大家顺理成章地就都用上了 OKR。就像邓小平爷爷说的那句话：“让一部分人先富起来，带动大部分地区，然后达到共同富裕。”说的可能就是这个意思吧。

当然，也有另外一种可能：你的核心骨干每天正忙于工作，无法快速认识 OKR 的价值，你是需要等待大家主动去执行，还是催促大家被动执行 OKR 呢？我就这一问题，我和你接着往下讨论。

你是否要催促团队成员去执行 OKR？

现在，我依旧想结合一个案例来跟你讨论。我有一位朋友是一家互联网创业公司的 CTO，他曾跟我分享过一段自己的 OKR 实操经历，我至今记忆犹新。为了便于讲解，以下内容使用第一人称描述：

记得我第一次正式向团队介绍 OKR 时，我们还开了一次 OKR 启动大会，我希望在整个团队中可以落地 OKR。

接下来，我们花了一周时间，我要求大家去写自己的 OKR，并提交到我们的内部知识库系统中。

一周过去了，我并没有看到所有人提交自己的 OKR。于是我就在部门微信群里发了一条消息：“请大家及时提交自己的 OKR，谢谢！”，看到下面零星回复了几条“好的”，但随后的几天内，群里依然没看到谁有做提交。

两周过去了，竟然仍然没什么起色。我再也按耐不住自己的暴脾气，走到一位同事身边，对他说：“你的 OKR 到底什么时候提交？”，一小时后，这位同事提交了自己的 OKR，其他同事也都提交了。

就这样，我终于拿到了所有人的 OKR，不过却花了两周多的时间才做到这一切。

再后来，一个季度也过去了，按照 OKR 工作法要求，我们团队内部需要定期做一次评分，并制定下一季度的 OKR。

不过，大家似乎都将 OKR 抛到了脑后，没有一个人主动做过评分，更没有一个人写过下一季度的 OKR，这仿佛进入了一个死循环。我走到办公区域中，逮住了一位团队小伙伴，就问他：“你对你自己的 OKR 评分了吗？下个季度的 OKR 要制定了，知道吗？”，这位兄弟点了点头，惊惶而逃，连忙去完成我交给他的任务。

事后，我一直在想一个问题：我真的是不懂这些年轻人，他们到底有没有成长意识？

然后，我就找来技术总监问了一下情况，他说因为大家每天工作繁忙，几乎没有太多时间去关注自己的 OKR。情况也确实如此，团队每天都很拼，其实这一切我都看在眼里了，但我们团队刚刚才全员启动 OKR，现在却发现跑不起来了，我是否应该每天在团队背后去催促他们交作业呢？似乎 OKR 这个好东西被我玩坏了，没有起到激励作用，反而弄巧成拙，让大家压力倍增了。

那么 OKR 到底该怎么玩？就这一问题，我至今也没弄清楚。最后经过半年的 OKR 落地实践，我们终究还是放弃了在团队中去使用 OKR。

以上是这位 CTO 给我分享的内容，面对他实施 OKR 的情况，我深表遗憾，就像他所说的那样，OKR 确实是好东西，但却被玩“坏”了。

可是，我最想表达的想法是，OKR 是自驱力较强的人自我成长的利器，一定要了解 OKR 的这一特性：OKR 落地不需要让人在后面不断催促，然后才能出结果的。否则，就必然会适得其反。在这过程中，如果你用了 OKR，反而让大家产生了更大的压力，那就起反作用了，因此也失去了 OKR 原本的“功效”。

总结

今天我给大家分享了几个真实的案例，其中的内容包括：一旦领导意识到 OKR 的重要性，就迫切希望在公司进行全员的大力推广，甚至让团队倍感压力；让领导比较发愁的是，如何让团队伙伴们都能充分认识 OKR 的价值；经过一段时间的推广后，发现 OKR 无法产生预期的价值，随后也就没再继续坚持了。

这些案例有我自己亲身经历的，也有我身边朋友实际体验的，看上去都是坑，说起来都是泪。解决以上几类问题，我的观点是：

在团队中推广 OKR 不能操之过急，要让团队在轻松舒适的环境下接受 OKR。

无需将 OKR 向团队内所有人推广，只需让 OKR 去影响一部分值得被影响的人。

推广 OKR 要注重方法，需要循序渐进，更要持之以恒。

总之，在团队中落地 OKR，不需要让每个人都能理解 OKR，只需要让你的核心人员去理解便可，你要做的是培养他们的领导力，让他们能够影响他们身边的核心人员，不断通过大量实践和经验迭代，最后根植于 OKR 的土壤里落地生花。

思考时间

OKR 简单易用，但容易踩坑，你在 OKR 落地过程中踩过哪些坑呢？期待你的分享和交流。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

06 | OKR大咖说：产品技术部门的OKR从何而来

From 黄勇：

每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。

今天邀请到的是任向晖老师，他是中国最早实施 OKR 的企业家之一，专注于企业协作平台的设计和开发，同时关注先进的协作理念与工具。他已有十多年的创业经历，先后创办索易、梅花网、明道云，另外著有《高绩效团队的三个秘密》和《OKR 实践指南》。

你好，我是任向晖，明道云创始人。我本人很早就在企业内践行 OKR 管理方法。作为一家产品技术型公司，我发现一般意义上的 OKR 目标分解会给产品技术 Leader 带来一些困扰，我们自己的实践中也有相关的教训。因此，我撰写了这篇文章，希望给同行们一些有益的启发。

去年，受极客邦邀请，我撰写了一篇《产品技术团队 OKR 使用法则》。在文中，我表达了产品技术团队能够进行有意义目标管理的先决条件：部门应该对产品的设计、开发和交付的整个过程负责，具有相当程度的主控能力；部门不是围绕客户项目展开工作的开发服务性团队，而是要围绕自己所拥有的产品和项目展开工作；公司的成败很大程度上取决于产品本身的特性和表现，对销售市场环节的依赖度有限。

简单说，它必须是一个产品型公司的技术团队，才能从 OKR 工作法中获益。而外包开发型团队的目标管理直接受制于客户合同，基本上可以概括为交付目标，它理想的管理手段就是瀑布式项目管理，而基本不需要 OKR 方法。

坦率地说，去年这篇文章中我的观点还是比较中庸的，迎合了一些大企业实施 OKR 过程中目标层层分解的要求。产品技术部门往往没有机会站在公司角度直接识别组织的关键目标，而是被给予一个更高等级的目标后，依据这个目标来分解自己的部门目标。

这个实践，给产品技术团队带来很大的困扰，他们面对含糊和概括性的企业目标，以及被约束的部门职责范围时，茫然不知从何着手，建立有意义的部门 OKR 就已经有所阻碍，更不要说去富有成效地执行了。

因此，我再来写这篇文章时，意图用更鲜明的观点，来更直接地说明 OKR 工作法的实质，以及它对产品技术管理者意味着什么。

产品型公司落地 OKR 的一些思考

概括来说，产品型公司的 CTO、技术 VP 等，应该就是企业 OKR 工作法的主要设定和执行者，他们从来不需要，也不应该依据另外一个层级的目标进行分解，而是应该依据企业长期使命和竞争处境，直接定义企业短期目标。

然而，这些被识别出来的短期目标，无论是不是属于同一个技术问题，都和产品技术团队息息相关。因此，CTO 应该和 CEO 及其他管理伙伴一起磋商企业的 OKR，而不是只对技术工作相关的 OKR 负责。

接下来，我来说清楚为什么，以及产品技术领导者应该怎样去做。

为什么产品技术团队不能从企业目标中进行分解？

产品型公司（无论软硬件，还是互联网服务），它的企业发展阶段几乎总是按照一个模型在发生：产品原型 - 早期用户发展 - 基本验证 - 产品市场适配 - 增长模式确定 - 规模化成长。

图 1 产品型企业发展模型

不过，只有少数企业足够幸运，能够很快跑完整个过程，进入快速增长阶段，即最后的规模化成长阶段，但大部分企业并不能顺利实现这“六连跳”，需要磕磕碰碰很多年，甚至很多都走不过第二关。

然而，成功的概率低，并不代表创业团队会悲观，相反，大多数团队似乎都对迈入用户发展和规模化成长这两个阶段，表现得极为乐观，不信你看，很多企业的 OKR 一写出来就是“获得 X 万客户数量，增长 Y 万销售金额，拓展 Z 个渠道”。而落到产品技术部门，却常常就是一些版本交付、特性开发、缺陷消除这样的目标。

这样的目标识别，大多数人都可以使用 OKR 方法做到，但几乎起不到任何聚焦关键问题的作用。理论上，从公司经营目标分解出来的各个职能目标，能够彼此关联，但因为本位主义和思维局限，它所提倡的“上下同欲”则往往显得没有那么真诚。

至此，产品型公司的发展规律告诉我们，企业往往不是依赖销售目标去牵引，而是通过产品技术竞争力去推动的。而我们识别目标，无非是为了识别增长的原动力、自变量，而不是反反复复去鉴别哪个结果指标对自己有意义。用户数量、客户数量、销售收入和客户留存等，都是高价值的结果，它们本身并不会自动变化。

所以，我强烈建议：产品型公司的 OKR 目标识别，可以默认地从产品技术角度出发，心无旁骛地聚焦原动力问题，而不用担心会在营销、销售等职能上缺乏目标指引，其实这些职能从来不缺清晰和有诱惑力的目标。

不过我这么说，并没有想贬低业务团队价值的意思。因为产品技术要解决的问题，以及产品发展方向的确立，都必然离不开业务团队的信息输入。而且，在产品市场适配度目标达成之后，建立增长模式和快速发展业务，也都离不开有经验的业务和运营人才，他们会是企业发展的“乘数”。

但是，在理想的市场需求适配度目标达成之前，若将企业聚焦的目标错误地设定在非产品技术环节上，那往往会是非常容易令你感到懊悔的事。

产品技术领导者在不同阶段的目标逻辑是什么？

如果我前面的建议打动了你，那么作为 CTO，应该怎样理解企业在不同阶段的目标选择呢？

首先，在初创阶段（从产品原型到基本验证），由于企业目标一般集中在验证产品和商业计划的可行性上，因此技术负责人在厘清怎么做好产品之前，要先对企业希望达成的商业目标、目标客户的选择，以及要解决的客户问题上，做到心知肚明。

在明确这个上下文的基础上，企业早期目标通常集中体现在以下几个方面上：产品试制成功、获取早期用户、验证产品性能（满足客户需求的程度）、用户留存能力判断。

既然初创这个阶段的终点是商业设想的验证，那也就一定程度上意味着并非要制定遥不可及的目标，过高的目标不仅毫无必要，而且还会给市场验证环节带来干扰。

虽然，我们在制定目标的时候总希望有一个好的结果，但是如果我们的设想的确不符合客户期待的需求，那么盲目和机械地提高这个指标并无意义。

我曾经目睹了一个团队在连续三个月里，无法将次月留存率提高到 20% 以后，最终坚决摒弃了整个产品的场景。如果你了解游戏产品市场的运作规律，你就会知道验证就是验证，绝对不要把验证环节做成盲目坚持。

如果进行完了初步的市场验证，那么很可能团队还要面临真正的产品市场适配考验。

尤其是 B2B 类产品，早期用户与主流用户的差异巨大，初期的验证成功并不能代表未来的普通用户都能够对产品服务满意，更加不要说积极帮助你来传播你的品牌了。

在这个阶段，有意义的企业 OKR 集中在这五个方面上：

识别标杆客户；

提升销售转化率；

完善关键产品特性；

消除量产缺陷；

偿还技术债务。

甚至可能因为产品定位的调整与修正，而促使产品重构目标。

你可以看出，这个阶段产品技术团队的压力是非常大的，客户数量不仅在增长，而且在逐渐多样化，业务团队也开始增长，内外部用户提出的产品改进意见越来越多，而产品研发的资源几乎是捉襟见肘的。这关乎企业的命运，更是企业的关键时刻，能够决定命运的是企业在这个阶段所能够形成的修正决策，而这个决策的成败几乎就是取决于产品技术决策了。

到底我们应该聚焦到发展哪个细分市场，从而决定产品重构的方向和原则呢？又应该用何种标准来要求和衡量产品质量呢？同时，我们应该放弃哪些选择，从而将资源聚焦在可能让我们快速发展的机会上呢？

此刻，我们可以想象，如果企业 OKR 不是基于产品技术决断，而是业务目标牵引，那企业能不能走上成功路径，就只有天知道了。

在此之前，我注意到很多企业的 OKR 目标都只能停留在业务绩效目标上，而且都容易过度乐观，那么在这种情况下，团队很难逃脱目标不聚焦、不断做加法，最终实际绩效大幅低于期望的噩梦。

不过，如果团队足够幸运，成功地达成了 PMF（Product / Market Fit，产品和市场的匹配度），此刻团队的感受是十分美妙的。业务水平和能力的提升，能够感觉到有强大的拉动力，客户自己会找上门来，成交转化效率会很理想，而且留存和扩散都会比较顺利。这时，团队就是高速成长企业的候选者了。

但是，也有很多企业，在这个时刻由于各种各样的原因而错失机会，从而昙花一现。

这个阶段的企业目标看似应该是业务部门来主导了，但我认为：产品技术继续参与，依然对企业有巨大的好处。因为企业把握住快速增长机会的关键点通常在增长模式的合理选择，以及为这个增长模式打造的运营系统。

假设 30 人的业务团队把企业带入到了 PMF，那么接下来最首要的目标就是 300 人能否驱动至少 10 倍的业绩成长。当业务系统扩张、销售组织膨胀、渠道伙伴增加的时候，绩效能否等比增长？如果我们不在管理目标上主动寻求改善，那么结果显然就是边际效益递减，更多的投入开始产生较平均水平更低的收益。

所以，CTO 在这个阶段可以着眼于这五个方面：打造中后台系统、提供数据分析能力、赋能业务团队、提升运营效率。

然而，CEO 的首要责任就是要坚决地将资源投入到最佳的增长因子上，这些因子：

可能是线下团队，它们依赖于高效率自动化的运营系统；

也可能是广告投资，他们依赖于营销效果分析和优化系统；

还可能是渠道和伙伴关系，他们依赖于一个无缝的赋能平台，让合作伙伴可以拥有和自己一样的资源和能力。

遇到难以量化的 OKR 怎么办？

在上面的内容中，我提供了产品型公司在不同阶段识别有意义目标的逻辑。但是在完善目标管理的可量化性方面，产品技术领域的确面临很大的难题。

比如，如果我的目标是提供营销效果分析平台来提高 ROI（投资回报率），那么 KR 是非常容易定义的，它一般和广告投入的 ROI 值有关。但是，如果面临在 PMF 之前重构产品的目标，怎样才能找到一个量化指标呢？

首先，解决上面这一问题的基本思路，还是要将每个产品技术目标和客户市场联系起来。如果将产品重构作为目标，那么需要追问这个重构主要是为了更好地满足哪一类型的客户的？在这个细分市场证明产品重构价值的最佳指标是什么呢？可能客户转化率和留存率都是。

不过，由于不同的产品在不同的阶段、在不同的细分市场可能都不一样，因此我觉得不同企业可以有更恰当的选择。

其次，如果短期内（比如，一个季度）来不及兑现客户转化和留存这样的外部结果，那我们就不必强迫自己量化，因为寻找一些过程性的量化指标不见得对实现目标有任何的帮助。

我们可以用颗粒度更细的里程碑尽力提升交付速率，但它并不是问题的关键。如果团队没法说服自己，就坦诚地写一个 KR：“我们暂时不知道”，或者“暂时不能衡量”。

最后不得不说，OKR 工作法，它的实际聚焦价值、执行的自律度，以及团队对它的坦诚程度，要比它的形式要求更重要。

总结

产品型公司的发展规律告诉我们，企业往往并不是依赖销售目标去牵引，而是通过产品技术竞争力去推动的。

在产品型公司从产品原型 - 早期用户发展 - 基本验证 - 产品市场适配 - 增长模式确定 - 规模化成长的全过程中，产品技术负责人可以根据不同阶段的内在逻辑找到那些有意义的目标，这不仅可以作为本部门的 OKR，也是整个公司应该全力以赴要聚焦的目标。

思考时间

看了此文，你觉得您所在的企业今天在发展路径上的哪个阶段？在这个阶段，围绕产品竞争力和市场适配度，是否还有值得聚焦解决的问题？如果市场适配度已经足够高，产品技术部门应该如何帮助企业做增长？

我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

07 | 热点问题答疑（一）：你的OKR用对了吗？

你好，我是黄勇。在我的专栏上线之初，就能收到大量读者的提问，感谢你们对我的认同，以及对专栏的支持。专栏中“OKR 快速入门”模块即将结束，在这一模块中，我精选了几个非常经典又非常值得探讨的问题，希望在此能与大家进行深入探讨。

对于我们技术人而言，“996”加班可能已经是习以为常的事情了，那么对于持续加班的团队而言，是否也适合使用 OKR 来管理我们的目标呢？我们就先从这个问题开始探讨吧。

持续加班的团队，是否适合使用 OKR？

在《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》这篇文章中，有位读者就提了一个非常经典的问题。

读者「undefined」提问：

文章中提到这个 OKR 适合组建学习型团队，提升团队成员的个人能力。技术团队确实需要不断的学习和成长，然而我们公司属于 996 型的公司，经常连续性加班，个人的时间很少，这样的团队能否使用 OKR？

来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

我的观点是：对于持续加班的团队而言，非常适合使用 OKR。

因为加班也是为了达成某个目标，那么，这个目标到底是什么？大家内心是否完全理解？每个人理解得是否一致？这些问题都应该在加班之前有必要先明确一下，否则加班的意义就不大了。

更准确地说，加班只是一种行为表现，它既不是 KR，也不是 O。我认为，加班的目的是要推动 KR 的达成，进而实现 O 的实现，否则就是没有目标性质的加班，属于无意义的加班。因此，管理者应该思考如何高效地达成目标，而不是一味地追求”加班“这种外在的行为表象。

当团队成员开始理解并掌握 OKR 之后，管理者可在项目中应用 OKR 工作法，为项目制定具体的目标以及关键结果（在项目中使用 OKR 的具体方法，我会在后续的文章中做更多介绍）。

与此同时，每周进行一次项目进度回顾，当发现项目完成情况不理想时，可采用”加班“这种行为来推动项目前进。此时，大家加班的目标也会更加清晰，加班的效率才会得到保障。

因此，使用 OKR 让工作效率得到进一步提高，团队伙伴们才可能将更多的精力投入到个人成长与团队贡献中，从而使 OKR 发挥出更大的价值。

OKR 能提高工作效率，更能让方向保持聚焦，从 OKR 实操角度来讲，”对齐“就是聚焦的最好表现。那么，当上级 OKR 制定完毕后，我们可以直接将上级的 KR 作为自己的 O 吗？

在对齐 OKR 时，上级的 KR 是下级的 O 吗？

在《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》和《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》这两篇文章中，有两位读者都提到了这一问题。

读者「祥」提问：

怎么理解子目标与 KR，KR 是否也可以变成 O 再拆解出 KR？

来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

读者「柏林」提问：

组织的 KR 是量化的数字，下级的 O 是否需要对应这些 KR？对应的话比较像 KPI 分解，不对应的话又如何落地呢？我的困惑是：O 的层级分解对齐可以搞定，但 KR 对不齐，一对齐就特别像 KPI，只不过此时的 O 变成了 KR 的抽象总结。

来源：《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》

回答以上问题之前，我先说说自己对“主目标”和“子目标”的理解。

如果将老板制定的组织目标看成是“主目标”，那么领导制定的团队目标就是组织目标的“子目标”；如果将领导制定的团队目标看成是“主目标”，那么员工制定的个人目标就是团队目标的“子目标”。

也就是说，主目标和子目标之间是相对的，子目标需要向上对齐主目标。换句话说，子目标对主目标有直接支撑作用，或者说，子目标完成后，能推动主目标的完成进度。

因此，子目标并不是下级的 KR，而是下级的 O。

在制定子目标时，需要注意是，不要将上级的 KR 变成下级的 O，这样会降低 OKR 系统的稳定性。比如，当上级 KR 发生变化，就会导致下级 O 发生变化，从而导致下级 KR 发生变化。有可能产生“雪崩效应”，也有可能会使所有下级制定的 OKR 受到影响。

此外，需要注意的是，OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做“支撑”，下级需要支撑上级的 O，平级之间的 O 也要考虑相互支撑，然而 KR 只是为了支撑所对应的 O。

因此，我们在制定自己的子目标时，需要充分理解上级制定的主目标，将子目标中的 O 与主目标中的 O 进行对齐，这是“向上对齐”；此外，还要考虑横向将自己制定的 O 与同级部门制定的 O 对齐，这是“水平对齐”。

不仅在制定团队目标时要考虑水平对齐，当员工在制定个人目标时，也可以考虑水平对齐。记住，对齐一定是 O 与 O 之间的支撑关系，与 KR 没有任何直接关系。

在此或许你会有个疑问：对于部门员工而言，“上级 OKR”指的是部门主管制定的“部门 OKR”，还是他所制定的“个人 OKR”呢？

同理，对于部门主管而言，“上级 OKR”指的是老板制定的“公司 OKR”，还是他所制定的“个人 OKR”？老板和部门主管们需要制定”个人 OKR“吗？

接下来，我就以部门主管为例，与你探讨一下这个问题。

有了部门 OKR，部门主管还要有个人 OKR 吗？

在《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》和《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》这两篇文章中，有两位读者就提出过这个问题。

读者「hedylh」提问：

该问题关于部门 OKR 与个人 OKR 的关系。下级员工到底支撑的是上级的 OKR 还是本部门 / 团队的 OKR？因为 OKR 实施有两条业务线，一是组织，二是个人。我看了市面上有关 OKR 的著作，都是强调下级员工要支撑部门 / 团队 OKR。

情况 1：假如下级支撑了部门的 OKR，那上级的 OKR 谁来承载？
情况 2：假如下级支撑了上级的 OKR，那部门的 OKR 谁来承载？
情况 3：假如下级同时支撑了部门和上级的 OKR，那过多的 OKR 不是和 OKR 的理念背道而驰吗？而且当上级 OKR 和部门 OKR 有出入时，下级员工有限的资源以及精力应该如何取舍？
情况 4：假如将部门主管与部门 OKR 合并，然后部门主管在不影响下属的情况下，以个人资源以及能力去完成一些部门 OKR 没规定但自己认为有价值且能支撑企业级 OKR 的 O 是否可行？

来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

读者「趣哲」提问：

我记得之前了解 OKR，每个 O 都要有负责人的，之前公司曾经是部门领导负责部门的 O，他自己不再单独制定 O。想知道您是如何处理此类情况的？

来源：《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》

我认为，部门主管是否需要制定个人 OKR？这个问题需要分阶段来操作。

在 OKR 落地早期，建议部门主管首先制定部门 OKR，它一方面需要与公司 OKR 对齐（向上对齐），另一方面需要与其他部门对齐（水平对齐）。也就是说，必须确保各部门的 OKR 能有效支撑公司级别的 OKR，并且各部门之间的 OKR 能相互支撑。

当然，部门 OKR 中也可能存在无需对齐的 O 的情况，但我们需要尽可能多地对齐，这样才能更加聚焦。比如，技术部门需要打造工程师文化，它就是一个 O，但这个 O 可能无需与公司级别的 O 进行对齐。同理，个人级别的 O 也不一定与部门级别的 O 进行对齐。对于部门 OKR 和个人 OKR 而言，我们确保尽可能对齐即可。

当部门 OKR 确认后，部门主管也要和部门员工一样，根据部门 OKR 来制定自己的个人 OKR。也就是说，部门全员的 OKR 都需要尽可能与部门 OKR 对齐。当然，此时也可以跳过部门，将个人 OKR 直接与公司 OKR 进行对齐。

因此，为了能让 OKR 更容易顺利落地，不应该忽略部门主管的个人 OKR，至少在早期不应该忽略。部门主管作为部门的一员，也要和部门员工一样，制定自己的 OKR，大家共同完成部门 OKR。

这样做的原因有两点：

部门主管亲自实践 OKR，能进一步体会实施 OKR 的过程和思想，更能充分理解 OKR 的精髓和价值。

部门主管亲手打样，他的行为能给部门员工起到模范作用，大家会依此而效仿。

当 OKR 落地有一段时间后（比如，跑完 4 个 OKR 周期），可考虑去掉部门主管的个人 OKR，或者将其 OKR 与部门 OKR 合并。此时在结构上的调整不会影响整个 OKR 流程，因为当前大家已具备操作和驾驭 OKR 的能力了。

总结

通过今天的热点问题答疑，我想与你分享以下三个观点：

我们做任何事情（包括加班）都要有目标，凡是有目标的，就能使用 OKR。

制定 OKR 绝不是拿团队的 KR 作为自己的 O，而是用自己的 O 去对齐团队的 O。

公司每个人都要有自己的“个人 OKR”，我们都应该为自己所在的团队而贡献力量。

使用 OKR 的目的在于“聚焦”，而手段在于“对齐”，我们需要深刻理解“对齐”二字的真实含义，以及“对齐”与“分解”的区别，这对我们实践 OKR 起到了至关重要的作用。

思考时间

通过学习“OKR 快速入门”模块，你的收获都有哪些呢？期待你的分享。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

08 | 如何轻松制定OKR？方法原来如此简单

你好，我是黄勇。今天我想和你一起来聊聊制定 OKR 的实操技巧。

很多朋友经常在微信上问我一些关于 OKR 的问题，例如：我的团队伙伴们不知道如何定义自己的 OKR，制定得不好怎么破？为何每次制定 OKR 的过程都如此漫长，能否变得更高效？OKR 所制定的内容写得是否正确，有衡量标准吗？OKR 到底怎么写？

你是否或多或少也有类似的问题和困惑呢？在此，我想和你分享一下自己在这几年实战中所总结出的一些 OKR 制定技巧，以及我们所制定的 O 对不对的衡量标准，而这些技巧和判断方法也许能帮助你更好地落地 OKR。

你制定的 O 对不对？

在制定 OKR 时，如果 O 写得不对，KR 写得再好也没用，KR 的目的是为了支撑 O，O 才是 OKR 的核心，所以我们需要先来深入理解下 O 到底是什么。

实质上，O 是 OKR 中“What”的层面，它解决了“做什么”的问题。

至此，我想有关 OKR 中的 O 解决“做什么”的问题，你或许已经有了自己的理解，那现在你来想一想：OKR 如何制定才会让人有执行的动力呢？换句话说也就是，你如何做才能最大化地达到 O 的执行效果？这取决于：O 是否能做到激励并鼓舞人心。

举个例子，如果你将 O 制定为“打造工程师文化”，可能就无法起到鼓舞他人的作用，此时你不妨将其改为“打造能让每个人都喜爱的工程师文化”，修改后，效果也显而易见，看上去会让大家更愿意为实现这样的目标而付出更多努力。

此外，我想告诉你的是：O 并非遥不可及，它必须在短期可实现。来细致说说我的理由，O 并不像企业的终极目标那样，需要不断通过长期努力才可能被实现。

举个例子，如果你将 O 制定为“通过大数据赋能中小型企业”，这样的 O 听上去非常激励人心，但现实情况是短期内可能无法实现，上升到企业层面来讲，它更像是企业的长期战略目标。

如果你将其改为“为赋能中小型企业而建设大数据平台”，看看会有什么效果呢？这样一来，对 O 的理解上，让人感觉可能更容易在短期内实现，同时也不失激励人心的特性。一举两得，何乐而不为呢？

可是，如果 O 仅仅有“能激励人心”和“短期可实现”这两点特性以外，我认为还不能完全说明它是我们真正想要的 O。我的想法是如果 OKR 在企业中使用，那么 O 最核心的特性就一定在于它对组织、团队、个人所能提供的价值上：

对于组织目标而言，当一位 CEO 制定组织目标时，他需要结合企业战略规划来制定 OKR，他所制定的 O 就必须具备商业价值。

如果你是团队负责人，那么你一定要考虑：怎样的 O 能帮助你的团队产生价值。

综上所述，在制定 O 时，你需要注意以下三条核心原则：

O 要有实际价值，你要深度思考。

O 要能激励人心，你要善于表达。

O 要短期可实现，你要脚踏实地。

所以，在制定 OKR 过程中，建议你多向自己提问，看看每个 O 是否都能满足以上三个条件，以此来判断和验证你制定的 O 到底对不对，又是否需要针对性做调整和改进等。

另外，关于 O ，这里我想跟你分享三条注意事项：

O 尽可能要以动词形式开头。例如：打造……、建设……、实现……。

O 用通俗易懂的语言来表达。一定不要写一些自认为“高大上”的词汇，除非大家理解上都可以达成一致。

O 最好能附上一句目标描述。建议为 O 增加一句话描述，就“为何我要写这个目标？”这一问题，来向大家讲解。

现在，我想通过一个示例，来进一步展示 O 的核心原则和注意事项：

2019 年 Q1 团队目标

O1：打造能让每个人都喜爱的工程师文化

描述：希望能提升工程师团队的凝聚力，让每个人在团队中都能得到成长，并为加入我们的团队而感到骄傲，因此，我希望大家能一起打造让我们团队每个人都喜爱的文化。

假如你作为团队一员，当你看到领导写下以上目标，你会怎样思考？

我想，也许你会有这样的思考：“我到底喜欢怎样的团队文化呢？”，或者“我能为这样的团队文化做点什么呢？”。此时你的内在动机就会起反应，内驱力由内而外散发。你要做的是对齐以上团队目标，从而写下你自己的个人目标：

2019 年 Q1 个人目标

O1：实现一套可用于生产环境的自动化部署框架（向上对齐“团队目标 -O1”）

描述：让不断重复的人工部署操作自动化，提高工程效率，将模式性的工作交给机器去做，让人去做更有智慧性的工作，力求打造出“自动化”工程师文化。

讲到这里，我想你可能已经深入理解了 OKR 的“What”的层面，即 O 的制定方法。接下来，我想和你聊聊关于制定 KR 的具体方法，以及对我们所制定的 KR 好不好的判断标准。

你制定的 KR 好不好？

实质上，KR 是针对 OKR 中“How”的层面，它解决了具体“怎么做”的问题。

其实，很容易就能体会到，O 是定性的，KR 是定量的。因此在制定正确的 KR 时，要有一个最基本的原则，也是最容易掌握的原则，判断点的关键在于：就看 KR 中是否有“数字”，是否具备“用数据说话”这一特性。

当然，数字既可能是“显性”的，也可能是“隐性”的。针对具体情况，你可以这样来观察：

它可能是一个具体数字，这有点像 KPI 中的指标，例如：“确保生产环境中 P0 级别的 Bug 数为 0”。

它也可能是一个数字范围，就像“从多少到多少”那样，例如：“让单元测试覆盖率从 0 上升到 50%”。

甚至它可能看上去像一个“里程碑”事件，也可理解为数字上是从 0 到 1，结果上是从无到有，例如：“5 月底之前上线产品 2.0 版本”。

不过，KR 仅仅具备“用数据说话”特性还不够，你还需要让 KR 中包括的“数字”变得更有挑战性，这也是 OKR 工作法所推崇的精神。而 OKR 是需要个人来自主制定的，它是挑战我们所制定的目标最终能否达成的工具。

如果你将 KR 制定得“不够有挑战性”，又或者“挑战性太高”，那这两种极端都是你需要注意的陷阱，因为这其中涉及到一个“度”的问题。

那么，两种极端情况下所制定的 KR，会造成什么样的后果呢？

KR 不够有挑战，会丧失 OKR 的原动力；

KR 挑战性极高，会挫伤我们的自信心，造成挫败感。

那么 KR 的制定能否做到恰到好处地有挑战性呢？然而，不得不承认一个事实：恰到好处制定 KR 这件事本身就有一定挑战性。我的建议是，制定 KR 的挑战，你跳一跳就能够得着，后面再不断给自己提更高的要求。

那么，如何判断自己制定的 KR 能“跳一跳就能够得着”呢？此时，我想给你介绍关于 OKR 的一个重要工具——信心指数，它用于呈现自己对每项 KR 的信心程度，一般可通过分数形式表示。

比如，0/10 表示没有信心，5/10 表示有五分信心，10/10 表示有十分信心。在制定 KR 时，建议按照 5/10 的信心指数来制定，即“跳一跳就能够得着”的状态。

以上提到的“用数据说话”和“具备挑战性”这两点制定 KR 的核心原则，至关重要，但它们的重要性不及我接下来要告诉你的最后一条 KR 核心原则，即“对目标支撑”。

也就是说，当你每制定出一条 KR 时，就要问自己一个问题“这条 KR 能支撑它的 O 吗？”，又或者“假如这条 KR 实现了，能真正反映出它所对应 O 的完成率吗？”，如果这个问题的回答为“是”，那么你就值得将这条 KR 写下来。

综上所述，关于制定 KR，你需要遵循的三条核心原则，我按照重要程度依次列出来：

KR 要支撑目标，需要与 O 直接关联。

KR 用数据说话，需要通过数据去度量。

KR 具备挑战性，难易度设置需要恰到好处。

还是接着上面的示例来讲，我们再来延展讲解下 OKR 的制定方法。当部门负责人制定了团队目标的 O 后，接下来他需要为每一个 O 制定相关的 KR，例如：

2019 年 Q1 团队目标

O1：打造能让每个人都喜爱的工程师文化
KR1：发布 1 份经团队认可的《工程师文化宣言》
KR2：完成 3 种不同形式的工程师活动并全部复盘

O2：……

现在，请你试着判断一下，以上示例中制定的 KR 是否合理？是否都能满足以上我所讲的那三条制定 KR 的核心原则呢？

同样地，除了 KR 制定的三条核心原则以外，我也想告诉你关于 KR 的三点注意事项：

KR 需要通过努力才可能完成。可能是实现难度较大，或者是它的时间成本较大。

KR 不是日常工作或行动计划。实际上，KR 是完成一系列任务后才能得到的结果。

KR 必须要具备良好的实操性。当写完一条 KR 后，试着经常问自己“这条 KR 应该如何去实操呢？”。

至此，制定 OKR 的核心技巧和判断标准就讲解完了。我想在本文最后回答一个经常被人问到的问题：制定 OKR 过程十分漫长，需要反复沟通和评审，有什么方法或技巧可以提升制定 OKR 过程中的效率呢？

如何才能更高效地制定 OKR？

首先我想说的是，制定 OKR 过程一定要有沟通和评审，这两步缺一不可。由于 OKR 需要做到目标对齐，包括向上对齐和水平对齐，因此必须让下级充分理解上级的目标，此外同级也要理解彼此的目标。为了充分理解对方的目标，必要的沟通是少不了的。除了沟通以外，评审则相当于一个检验系统，来确保理解的准确性和一致性。

如果你将制定 OKR 当成一个项目的话，你不妨给团队制定一个项目计划，每天都有相关待办任务，这样能更加有节奏地进行 OKR 沟通和评审。例如：

第一天，结合组织目标制定团队目标，并与自己的上级和平级分别进行沟通，确保目标对齐；

第二天，向团队伙伴们宣讲已制定的团队目标，经充分沟通后，确保理解一致；

第三天至第五天，伙伴们结合团队目标，制定个人目标，在“一对一”沟通中进行调整和优化，最终确定个人目标。

可见，在团队和个人层级上制定 OKR，一般可在一周内完成。因此，要让这个过程中的效率提升的方法是：将制定 OKR 这件事情，作为你需要负责的一个项目，并让大家知晓这个项目的具体实操过程。

总结

由于 OKR 中的 O 与 KR 紧密相连，一旦 O 写得不对，将直接影响它的 KR 制定；一旦 KR 写得不好，将直接影响 OKR 制定的最终效果。因此，今天我将 OKR 中的 O 和 KR 分别进行了剖析，它们都包含各自的“核心原则”、“注意事项”，以及“衡量标准”，这是你在制定 OKR 时需要正确掌握的方法。

此外，如果你现在初步实操了 OKR，过程中难免会产生大量的沟通和评审环节，从而降低了 OKR 制定的效率，我建议你将这一整个过程作为一个项目来管理，你充当“项目经理”一职，你需要做的是循序渐进推进项目，整体效率自然而然就会有所提升。

最后，我想用三句话来总结今天这一讲中的核心内容：

O 要能聚焦。既要明确方向，又要激励人心。

KR 要有意义。既要能够度量，又要能够支撑目标。

OKR 制定过程，可以将其视为一个项目，并从项目管理中追求效率的提升。

我认为，好的思想是往往由“What”和“How”构成，这可以对应到管理上的“道”和“术”，这里的“道”就是指管理中的理念、思想和哲学，“术”就是指管理中的工具、手段和方法。

将这一思想最终复用到 OKR 上，你可以这样理解：O 即“What”，它是“道”，让我们知道“问题究竟是什么”；KR 则是“How”，它是“术”，让我们知道“怎样去解决问题”。实质上，OKR 就是一种管理思想，我们都要不断去理解其精髓，并一步步运用它。

思考时间

你在制定 OKR 过程中，还遇到过哪些问题呢？欢迎给我留言，一同探讨。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

09 | 推动团队高效执行OKR，你知道这些技巧吗？

你好，我是黄勇。在上一讲中，我们学习了如何制定 OKR 的技巧，那么当你完成 OKR 制定后，接下来需要做的就是进入 OKR 的执行过程。

在逐步推动其执行的过程中，你可能会遇到一些阻碍，比如，由于 OKR 在执行过程中缺乏刷新和同步，因此导致进入 OKR 评估环节时就会出现评分过低的尴尬情况。

接下来，我来讲讲所谓的“刷新”，它是指 OKR 不是恒久不变的，而是需要不断地进行更新，它所能更新之处包括：O 和 KR 的内容、KR 的进度、KR 的信心指数等；而所谓的“同步”，则意味着当你对 OKR 做出刷新时，需要及时将信息通知相关的伙伴。

其实，推动 OKR 执行也是有方法和技巧的，这一讲中我将结合自己的亲身经历，为你逐一分解如何推动 OKR 高效执行的操作步骤。

为何 OKR 在执行过程中会遇到困难？我们今天先从这里开始讨论。

为何 OKR 制定容易，执行难？

OKR 制定过程在时间周期上一般不会太长，比如，组织目标一般每年制定一次，团队和个人目标一般都是每季度制定一次，不论是哪个层级的目标，制定过程都能在一周左右完成。

但后续的执行过程往往比较漫长，比如，组织目标的执行周期一般为一年，团队和个人目标的执行周期一般为一个季度。而每一段漫长的时间里，都非常考验大家对 OKR 的理解程度，我们刚开始使用 OKR 时，就遇到了执行困难的问题。

记得我们第一次正式在团队中使用 OKR 时，曾经花了一周的时间，将团队和个人的目标分别制定完毕后，将 OKR 内容逐一提交到公司内部文档库中。

可是，过了一周时间，却也没看到有人再打开过文档，更没看到有人做过任何更新。原以为团队成员工作太忙，在追踪 OKR 这件事情上没怎么投入时间。但是，半个月过后、一个月过后、两个月过后，只看到有少数人在做更新。

直到一个季度结束后，进入 OKR 评审阶段，才发现有些同事先前制定的 OKR 中有些 KR 竟然得了 0 分！

由于 OKR “公开透明”的沟通机制，因此我们就应该将 OKR 评分的“成绩”向团队公开。而对于一些评分不高的同事，我能感觉到他们情绪上是明显有些低落的，随后在复盘本季度 OKR 执行情况时，就有评分不高的同事提出疑问。

其中，有位评分较低的工程师就提出：“我当初在制定个人目标时，信心满满地写下了 3 个目标，但发现自己这个季度，工作压力太大，其中有 2 个目标完全没实现，所以评分非常不理想，这类问题要如何解决呢？”。

还有位开发经理也说道：“我的个人目标是向产品经理对齐的，因为我是对他的工作提供支持，但我发现他的目标不知何时竟然修改了，但我的目标是始终没变的，评分时显得非常尴尬。他人修改目标后，是否应该及时通知我呢？”

接着也有其他几位同事提出了自己的问题，而这些问题都和 OKR 刷新和同步有关。我作为在团队中 OKR 的“首席布道师”，遇到此类问题时，我绝不能回避，此时必须体现自己的技术领导力，现场就要给出有效的方案，必须快速做出决策，并与团队达成共识。

如何最大化发挥你的领导力？

当我面对团队的不满甚至吐槽时，作为一名领导者，我必须立即思考，快速做出决策。我心平气和地对大家说：“我非常理解大家的心情，OKR 是我们团队所认同的工作法，只是我们第一次尝试用它后，可能还没有完全掌握它的使用方法。针对大家提到的这些问题，我先给出几条解决方案，大家讨论一下看是否可行。”以下是当时我给团队提出的具体方案：

建议我们做到“每天更新、每周回顾、每月优化、每季复盘”。具体来说就是，每天更新自己的 OKR 完成进度，每周对自己的 OKR 做一次回顾，每月对自己的 OKR 做一次优化，每季对团队和个人的 OKR 分别做一次复盘，逐渐养成习惯。

建议在周会上每个人向团队同步一次自己的 OKR 执行进度，让彼此之间能看到各自的 OKR 在往前进行，每个人充分享受成长和贡献所带来的快乐。

建议每月我们开一次 OKR 交流会，在会上允许对自己的 OKR 内容进行更新，若其他人的 OKR 可能受影响时，我们就在这次会上进行探讨。

至此，大家的想法达成一致，接受了我的方案。接下来，我们在下个季度中一直严格按照以上方案来执行，最终，我在文档库中看到了大家对 OKR 的更新频率，确实得到了提升。

在第二个季度的 OKR 复盘会上，关于 OKR 刷新和同步的问题已不明显，也没再看到有评分极低的情况。不论如何，我们每个季度都要复盘一次，经过几个季度后，大家遇到的问题越来越少，对 OKR 工作法的理解，也越来越深。

通过不断实践、不断复盘，经过一年左右的 OKR 实践，我们也总结出了一套自己的 OKR 执行方法，那么就如何推动团队高效执行的问题，这是我们要继续思考的。

如何推动团队高效执行 OKR？

通过在团队中执行 OKR 一段时间后，对于团队与个人 OKR 而言，我们也都沉淀出自己的一些心得，我将其整理并归纳为了以下三点：

OKR 需要设一个固定的执行周期，我们可以将此周期定为 3 个月。

将 OKR 制定完毕后，必须定期对它的内容、进度、信心指数进行更新和同步，这样才能最大化避免 OKR 更新不及时，从而导致信息不对称的风险。

只有将 OKR 与自己的日常工作任务关联起来，并通过任务去驱动 OKR 完成，才能提高执行效率，达到高效。

为了便于你更好地理解，就以上三点我所归纳出的结论，下面我将对其进行详细说明，供你在推动团队执行 OKR 时能够有所参考。

先来说第一点，OKR 执行周期为何要固定下来？其实，这一问题涉及到我们日常习惯的养成，我觉得工作推进上必须要有一个固定的节奏。作为领导者，想要在团队中执行 OKR，一定非常希望 OKR 工作法可以成为团队里的工作习惯，那么就必须将此执行周期进行固定。

那么，比较行之有效的实操方法是：将一些 OKR 例会安排到团队日历中加以备忘，让大家都能看到这个事件，也可以请一位团队伙伴来单独组织一些相关会议，比如，每个月的 OKR 交流会，以及每个季度的 OKR 复盘会。

另外，周期为何要 3 个月呢？因为时间太短的话，对于有挑战的目标而言往往无法得以实现，如果时间太长，往往会将更多的目标塞入 OKR 中，而这两个极端都不是我们想要的，最合理的周期就是 3 个月，当然，也可以对应一个自然季度。

在此，需要说明的是：对于团队和个人目标而言，以季度为周期；对于组织目标而言，执行周期是一年。但这些都只是建议，你仍然需要根据实际情况来灵活选择，不妨先接受这样的建议，并在实操过程中逐步优化。

再来讲讲第二点，这一点我要强调的是 OKR 更新也需要有固定周期，而且更新完毕后还需要做及时同步，这样才能有效避免陷入后面所存在的一系列“坑”，比如，他人目标发生变化，导致自己的目标评分过低。

如果你无法做到每天更新，那么至少要做到每周更新，你可以不修改任何内容、进度、信心指数，但一定要做一次查看和思考。

另外，每次更新时可以问自己几个问题，比如，是否 O 的内容需要调整？是否每个 O 所包含 KR 的内容需要调整？是否有些 KR 产生了新的完成进度？是否有些 KR 的信心指数有所下降或提升？

我的建议是，O 最好不要调整，对于 KR 允许每月更新一次，但需要在 OKR 交流会上跟大家同步更新。

不过，如果你刷新了自己的 OKR，此时你一定要向团队公开说明你的变更。尤其需要注意目标对齐，不排除有些人会基于你的目标来制定他自己的目标，你若不及时同步，他可能就会踩坑，问题也会层出不穷。

最后，第三点我要说的是 OKR 这套工作法要与现有的工作流打通，比如，团队每周开周会时，大家会轮流向伙伴们介绍自己本周做了什么、下周要做什么、遇到过什么问题。

此时，除了向大家介绍以上三方面内容以外，只需增加第四方面内容，即本周哪些工作让你的 OKR 进度有所推进，具体推进了多少，以及影响了你的哪个 KR 和哪个对应的 O。

只需增加这一个动作，你就能将 OKR 工作法无缝地整合到你的团队工作流中，还能非常容易地将你的任务与 OKR 建立关联。这里面的核心秘诀在于：将任务与 OKR 之间看成是一个“二级驱动”关系，即任务驱动 KR 的完成，进而促使 KR 驱动 O 的达成。

我的经验是，当任务与 KR 发生强关联时，可有效驱动 OKR 的执行，换句话说，你需要将日常工作任务与你的 KR 建立联系，这样才能让你的工作变得更加聚焦，也更有价值。

补充说明一下，以上我提到的“任务”，泛指“待办任务”或“行动计划”，在一些 OKR 英文资料中通常会用 Task、Action、Plan、Initiative 等词汇来表达。

据我所了解，业界有些团队都是由于无法推动 OKR 执行，进而导致大家对 OKR 失去信心，最终选择放弃使用 OKR 的。

就以上三点关于 OKR 的使用技巧，都是我曾经所亲身经历而积累下来的 OKR 实践心得，希望对你在团队中推动 OKR 执行，能够有所帮助。

总结

今天我想表达的核心观点是，OKR 制定容易，执行难，踩坑在所难免，需要及时复盘。OKR 缺乏内容刷新或信息同步，将带来落地及执行中难以想象的问题。执行 OKR 一定要和日常工作相结合，否则容易被忽略，甚至放弃使用。

除此以外，我们应该在执行 OKR 过程中不断锻炼自己的领导力。以下三点总结与你分享：

执行力有多强取决于领导力有多强，而领导力需要在立即作出决策时发挥作用。

无论使用多么先进的工作法，缺乏有效的过程跟踪，就是在给自己挖坑。

在团队中引入新的工具，一定要和原有工作流相结合，新工具才能顺利落地。

OKR 执行虽难，但是掌握并领会了它的精髓，就一定会给你带来意想不到的收获。

思考时间

实施 OKR 贵在执行，你在执行 OKR 过程中遇到过哪些困难呢？欢迎在下方留言，我们一同探讨。

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10 | OKR评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！

你好，我是黄勇。在上两讲中，我分别讲解了制定 OKR 的技巧和如何推动团队高效执行 OKR，今天我所讲的恰好承接上两讲的内容，我们来聊聊 OKR 的评估问题。

当你看到评估、评价、评审、评分、Review 等这类词时，你的感受如何？比如，提到“绩效评估”，你一定会想到，这是领导在给你打分；再比如，提到“代码评审”，你一定也会想到，这是同事在你的代码中找出了不符合规范的代码。

此外，但凡需要给他人评分时，评分标准都会显得“见仁见智”，你会感到做这件事情非常棘手。不论是领导给你做 Review，还是你给团队做 Review，或多或少都会感觉到有点不习惯。

对于 OKR 评估也是如此，既然是评估，我们就会自然地想到这是他人对自己进行评价。

曾经我也对评估的理解上产生过误区，我今天想分享一个我们曾经在 OKR 评估过程中犯过的一些错误，以及我们是如何走出误区的，最终又是如何重新找到属于我们自己的 OKR 评估最佳实践的。

给 OKR 评估结果做奖赏，是否可行？

当我们团队第一次花了整个季度执行 OKR 时，临近结束，我们需对本季度的 OKR 进行评估。为了让评估更加具有全面性，我使用了一套科学的评估机制，是分别从个人、同事、主管三方面推进的，具体实操步骤如下：

第一步，每个人对自己的 OKR 完成情况进行评分，这指的是针对每项 KR 进行评分，最终的平均分即为 OKR 最终评分。

第二步，分别由两位同事对自己的 OKR 进行评分，一位是自己的团队伙伴，另一位是其他团队伙伴，两人站在不同的角度给自己对 OKR 的完成情况进行评分。

第三步，由上级主管对自己的 OKR 完成情况进行评分。

除了以上评分步骤以外，我还给出了一种 OKR 评分算法：

OKR 评分 = 自我评分 x 20% + 同事评分 x 30% + 主管评分 x 50%

通过实践结果证明，以上评分步骤和评分算法比较合理，也得到了团队的一致认同，为了让大家更加重视这次 OKR 评估，我们花了一周时间来做这件重要的事情。在此之前，我还亲手为团队伙伴们制作了 OKR 评估电子表格，方便大家在统一的模板中进行操作。

当我拿到最终评分表上所显示的结果时，看到了团队伙伴们各自的 OKR 评分，随后，我将大家的评分做了一个排名，还对排名以百分比形式做了一个归纳整理，并划分为 A、B、C 三类。具体分布规则如下：

A 类：排名靠前 20% 的人。

B 类：排名中部 70% 的人。

C 类：排名靠后 10% 的人。

此外，为了让第一次 OKR 评估更有仪式感，我想到了一个好玩的创意活动：颁奖。

不久，我向公司申请了一笔奖金，对所有被划分到 A 类的同事予以奖励，并请他们上台发表获奖感言，当时的场面非常热闹，我至今仍然记忆犹新。

第一次 OKR 评估圆满结束，本想着这是一个良好的开端，颁奖典礼正代表着我们团队在 OKR 评估上的最佳实践。但是，万万没想到的事情竟然发生了，有人对评估结果不满意。

有人对评估结果不满，怎么办？

第一季度 OKR 评估刚刚结束，团队里有位伙伴就私下来找我，提出了自己对上季度 OKR 评估结果不满的问题。

下属反馈

他说道：“我有一个困惑，我仔细看过那些获奖者的 OKR 内容，发现他们所制定的目标本身几乎没什么挑战，所以自我评估分数都非常高。另外，他们的人缘关系也很好，同事和主管对他们的评分也不会太低，这样一来，他们的最终得分肯定也非常高。然而，我是一个对自己有过高要求的人，并在我自己的 OKR 中设置了巨大的挑战，评分结果肯定不及他们，那么，我今后是否也应该将 OKR 的挑战难度设置得稍微低一些呢？”

听完这位同事对我提出的疑问，我当时竟然无法及时给出答复。冷静三秒后，我对他说：“哦，我明白你的意思了，非常感谢你对团队提出的宝贵意见！”

自我反思

下班回家后，我对这次 OKR 评估过程进行了深刻反思：

这样的评分方式合理吗？

对大家都公平吗？

最佳的 OKR 评估方式应该是怎样的呢？

然而，我当时并没有找出更好的解决方案。在接下来的一周内，我们进入第二季度 OKR 制定阶段，当我看到团队伙伴们制定好的 OKR 时，但我一眼就看出了几个非常明显的现象，比如，以前一个季度有三个 O，现在基本上只有一个 O 了；再比如，以前的 KR 都是有一定挑战性的，现在的 KR 几乎都是力所能及的。看到这样的现象，让我想起当时那位来找我沟通的同事说的话，我也更加深刻感受到了他那时所面临的一些困惑，可我现在似乎比他更加困惑了。

如果你是当时的我，会如何处理这个问题呢？

解决思路

我当时想到了几点：

OKR 评估结束后，可以有表彰活动，但不应该用金钱方式作为激励手段，否则 OKR 的意义就发生了变化，大家会为了拿到最终的奖金，从而去调整并降低自己的 OKR 挑战难度。

OKR 的评分过程并不需要像我之前操作得这么复杂，既对评估步骤做细分，又对评分算法做定义，实际上自评就足够了。

由于他人几乎不太清楚自己 OKR 的制定原因和完成情况，因此基本上都是跟随着自评分数去打分，所谓的“感情分”由此而生。

因此，我下定决心，一定要对 OKR 评估过程中的评估规则进行改良，希望能够找到属于我们自己的 OKR 评估最佳实践方法。

什么是 OKR 评估的最佳实践？

在此需要说明的是，关于 OKR 评估的“最佳实践”，以下所讲的相关内容仅代表我个人的观点。你可以根据实际情况，有选择性地参考，只希望能给你带来一些启发。

标准简化

首先，我对 OKR 评分标准做出了一些简化。对于 KR 而言，曾经的评分范围是从 0 到 1.0，大家一般对基本达成的 KR，评价为 0.7 分左右，有些比较自信的人可能会给自己高于 0.7 的分数，反之，有些不太自信的人往往给自己低于 0.7 的分数。既然每个人心中的评分标准都不太一样，那么现在我就将这一标准固定下来，具体评分标准如下：

1.0 分：不可能做到，但实际做到了。

0.7 分：希望能做到，实际也做到了。

0.3 分：肯定能做到，实际也做到了。

0 分：肯定能做到，但实际没做到。

举个例子吧，以你自己的经历来看，一个月最多只能精读 1 本书，而你希望一个月可以花更多的时间去阅读，因此你可以制定这样的 OKR：

O：充分享受阅读所带来的乐趣
KR：一个月看 5 本书

可见，这个 KR 对于你目前而言是不可能做到的，如果你实际上做到了，在 OKR 评估时，你就可以对该 KR 评 1.0 分，因为这件事儿对于你的挑战简直是超乎想象的，结果你却奇迹般地做到了。

此外，还有另外两种假设情况：

如果你将 KR 写为“一个月看 1 本书”，这是你肯定能做到的事情，加入你实际上却没做到的，那么就只能评 0 分；如果做到了，就只能评 0.3 分，因为这是你力所能及的事情，对你而言几乎没有什么挑战，那么评分也不可能很高。

如果你认为应该去挑战一下自己，但又不希望最终的结果离期望相差太远，那么你可以将 KR 写为“一个月看 3 本书”；如果你做到了，那么你也只能得 0.7 分，因为挑战还不够大，你的得分也不会很高。

因此，为了让自己挑战“不可能”，从而得到高于 0.7 的分数，你不妨在设置 KR 时按照 1.0 的评分标准去要求自己。

以上是我们关于 OKR 评分标准的重新定义，没有太多的分值选项设置，只有 0、0.3、0.7、1.0 四种分值选项，你只需给自己一定挑战，最后根据客观事实做出评估即可。

流程简化

除了在评分标准上做了简化以外，我也对评分流程进行了简化。曾经的评分流程是：自我评分 - 同事评分 - 主管评分，由于考虑到同事们可能会打“感情分”的情况，因此我直接将此流程简化为一个步骤了，即自我评分。目的是想让大家为自己的目标去负责，也就是说，自己的承诺，由自己去兑现，OKR 评分完全由自己来决定。

所以，我也将 OKR 排名和奖励方式全部摒弃了，这些有悖于 OKR 的初衷，因为每个人的能力和要求各不相同，目标不是拿出来做比较的，更不能由此而判断甚至断定“谁做得好与不好”。

最后，我重新对 OKR 评估规则做了优化，团队也重新回到了 OKR 落地执行的正轨上，从此评分不再繁琐，也不再令人产生不满，更多的是尊重我们每个人内心的想法。让大家意识到你期望自己成为怎样的人，那么需要通过不断地自我挑战，你就有可能实现自己的目标，进而激发其内驱力等。

综上所述，最好的 OKR 评估方式就是自评，而 OKR 评估也是自我管理的有效手段。

总结

今天我分享了自己曾经在 OKR 评估阶段犯的一些错，希望你后续评估过程中能够回避这些坑。不过，我觉得其实踩坑也是一种收获，只要及时复盘和针对性优化，就能更快速地找到合理的解决方案。接下来，还是通过三句话来总结本文的核心观点：

OKR 评估必须落实和体现在自我层面上，自己制定的 OKR 就需要由自己去评估。

让复杂过程简单化，OKR 评分其实根本没有想象中那么难。

OKR 评估过程在本质上是对自我管理的一种体验，进而提升管理能力，这都需要从自我评估开始。

我认为，OKR 评估是给自己看的，而不是给别人看的，更不是拿来做比较的，我们应该为自己所制定的目标负责。

思考时间

如果评估结果不会影响你的个人利益，请问你会对自己的绩效考核结果做出客观评价吗？期待你真诚的留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

11 | 都说OKR赢在复盘，为何大家都忽略了这个重要环节？

你好，我是黄勇。我想问你一个问题：当你结束了 OKR 评估后，是否需要立即制定新一轮 OKR 呢？

据我了解，很多团队在结束了前一个 OKR 周期后，下一步可能都会直接进入下一个 OKR 周期，此时几乎不对当前 OKR 周期做任何复盘，可能他们认为 OKR 评估即复盘吧，但我却不这么认为。

我认为，OKR 评估是对 OKR 执行情况的客观评价，然而，OKR 复盘却和 OKR 评估有着本质区别。工作中我们可能常常在各种会议上用“复盘”，或者高频率地听说有定期“复盘”这回事儿，那么，究竟什么是 OKR 复盘呢？我觉得有必要为你捋清思路，这样才能在用的时候更加得心应手。

什么是 OKR 复盘？

我先解释一下什么是“复盘”，复盘其实是一个围棋术语，指的是棋手双方在棋局对战结束后，针对每一步棋是如何走的，做一个深入的思考和交流。

比如，为何你要走这一步？不走这一步，可以走哪一步？是否错过了一些杀招？如果再走一遍的话，你会怎么走？也就是说，我们在复盘中可对自己曾经的各类失误做反省，并且还能总结一些制胜的技巧和规律。可见，复盘是成为围棋高手的一种有效技巧。

我们也可将围棋中的复盘引入到 OKR 中。比如，在每个 OKR 周期结束后，团队伙伴们可以坐在一起，按照以下四个步骤进行复盘：

审视目标

回顾过程

分析得失

总结规律

以上便是我要与你分享的“OKR 复盘四步法”，那么它具体该如何操作呢？

如何使用 OKR 复盘四步法？

我个人的实践经验是，OKR 复盘一定要在会议上进行。大家一定要面对面交流，会议时间最好不要超过 3 个小时，中间可以预留 10 分钟茶歇时间，你作为会议组织者和主持人，需要严格把控会议时间和节奏，最好能预先请一位同事做会议记录。具体操作步骤如下：

1. 审视目标

第一步称为“审视目标”，此时你需要问自己几个问题，比如，为何当初你要制定这样的目标，而不是其他目标？你所制定的目标现在达成了吗？如果没达成，现实和预期之间的差距在哪里呢？就这些问题，我们每个人都需要做出一个明确的回答。

我的建议是，你可以请大家去公开表达，每个人限时 3 分钟，可以提前给大家 1 分钟时间思考。

2. 回顾过程

在大家每个人说完一遍后，我们便进入到了下一步骤，即“回顾过程”。此时，我们需要回答几个问题，比如，整个目标执行过程是如何执行的？你大致分为几个阶段去执行？每个阶段中发生了什么重要事件？这个步骤仍然需要每个人去讲述。

此时，你可以给大家 3 分钟时间提前思考，并在纸上写下自己即将要发言的核心内容。如果审视目标过程中的发言顺序是顺时针方向，那么回顾过程过程中可以逆时针方向发言，每个人可用 5 分钟时间去回顾自己目标的执行过程。

3. 分析得失

接下来，我们进入第三步“分析得失”，此时可以让大家自由发言。如果刚开始做 OKR 复盘，大家可能不太熟悉，你不妨亲自为大家做个示范，这样也能将气氛调动起来。比如，你可以告诉大家：在这次 OKR 周期中，哪些方面你做得很好？为什么好？哪些方面你做得不够好？为什么不好？

此时，仍然需要控制时间，我的建议是，要求每个人的发言不要超过 10 分钟，提前约定好发言时间，可防止“话痨”出现。

4. 总结规律

最后一步是“总结规律”，此时你需要像一位教练一样，问你的队员们：如果再次做同类事情，你会怎么去做？通过这次交流，对我们后续的工作有何指导？我们收获了哪些规律、原则、方法论？而且，这一步还非常考验你的领导力，你需要鼓励大家做出总结和提炼要点，不能只是你自己在台上唱独角戏，你还需要时不时帮助大家做分类和聚合。

总之，这个步骤绝对是一项技术活，刚开始做可能效果不太好，但你会发现，每次都比上次要好很多。

记住！整个复盘过程，都是你在做话题引导，并不断把控会议节奏。当然，你完全可以请值得培养的伙伴来做会议主持人，从而也能帮助他快速提升领导力。

当了解了“OKR 复盘四步法”的具体使用方法后，下面我们通过一个场景来实战演练一把。

如何组织 OKR 复盘会？

假如你是一名技术团队领导者，团队在你的带领下开始实施 OKR，经过一个季度的 OKR 执行周期，团队经历了 OKR 制定、执行、评估等环节，每一个环节都在你的预期之中完成。

那么，现在你要做的是组织一次“OKR 复盘会”，并对本季度的 OKR 整个过程进行复盘，从而让团队对 OKR 的价值产生更深刻的认识，为接下来的 OKR 执行提供有效帮助。

行动预热

在正式召开这次 OKR 复盘会的前三天，为了提高大家对会议的重视程度，你需要做一件事：给团队伙伴们发一封会议邀请邮件，内容如下：

亲爱的伙伴们，大家好！

三个月前，我们决定正式在团队中落地 OKR，在这三个月里我们一起经历了 OKR 的制定、执行、评估等环节，我们已经顺利地走完了整个 OKR 周期，在此感谢各位伙伴们的努力，以及对我工作的支持。

为了让我们能对 OKR 的价值有一个更加深入的认识，我提议本周五下午六点开一次“OKR 复盘会”，我们一起在会议上探讨这次 OKR 在实施过程中所涉及的相关问题。此外，为了提高本次会议的沟通效率，建议大家提前思考以下几个问题：

审视目标：为何当初你要制定这样的目标，而不是其他目标？你所制定的目标现在达成了吗？如果没达成，现实和预期之间的差距之处在哪里呢？

回顾过程：就整个目标的执行过程而言，你是如何执行的？你大致分为几个阶段去执行？每个阶段中发生了哪些重要事件？

分析得失：在这次实施 OKR 周期中，哪些方面你做得很好？为什么好？哪些方面你做得不好？为什么不好？

总结规律：如果再次做同类事情，你会怎么去做？通过这次交流，对我们开展后续的工作有何指导？我们收获了哪些规律、原则、方法论？

至此，我想说的是，相信通过我们的努力，一定能将 OKR 发挥出更大的价值。最后，感谢大家对 OKR 的一致认同，我们一起加油，努力实现我们心中的目标。

当你将邮件发送出去后，接下来就只是等待会议的到来，是这样做吗？我认为不是。我觉得你现在需要做的是：自己出题，自己答题。也就是说，在 OKR 评审会开始之前，你需要根据你自己的 OKR 执行情况，提前对以上内容所提到的问题，逐一来做解答，目的是在会议上能给大家做一个好的示范和引导。

我认为，作为一位领导者，你需要通过自己的行动去影响身边的人，让对方认同你，并愿意追随你。能在团队中顺利推动 OKR 落地，包括成功召开 OKR 复盘会，这绝对是一种领导力的体现。

当你对 OKR 复盘会上所需交流的问题进行“自我复盘”后，会议如期而至，相当于是一次对 OKR 的“价值升级”。

场景模拟

接下来要讲的内容，是我为你模拟的一个场景，你细心来体会一下。

在一个令人心情舒畅的周五下午，你和团队伙伴们第一次相聚在 OKR 复盘会上。你既充当 OKR 布道师的角色，又同时是 OKR 会议的组织者和本次会议的主持人。可能起初大家还不知道具体该怎么去开这个会，因此在讨论具体话题之前，建议你可以先来破冰，其目的是为了营造轻松愉快的氛围。你不妨给大家讲一个段子，但话题最好与 OKR 相关。

比如，最近我也在给老婆和小孩分享 OKR 工作法，我们共同制定了全年的“家庭 OKR”，老婆的目标是不想上班，小孩的目标是不想写作业，不知道大家对这个事儿怎么看呢？我该如何去纠正他们对 OKR 的理解呢？

再比如，我最近用 OKR 工作法，给自己制定了一个减肥目标，我决定三个月瘦 30 斤，大家对我有信心吗？怎么没有听到鼓励的掌声？

总之，需要用一种适合你自己的方式来为大家做一个愉快的开场，这样对后续交流正题非常有帮助，大家的参与感会更强，会议效果才会更好。尤其是 OKR 复盘会，是需要大家集思广益的，并不是你一个人要给大家做演讲。

当你感觉气氛已经被调动起来时，此时就能直奔主题了。

直奔主题

你可以在会上这样说：“看来 OKR 的使用场景还是非常多的，我们利用这套工作法，不仅可以让我们的目标更加聚焦，还能让我们享受成长，我们今天要开的 OKR 复盘会，就非常有意义。”如此一来，就能轻松地将交流方向和具体沟通内容转移到正题上了。

一旦步入正题后，按照我告诉你的“OKR 复盘四步法”，你就能轻松地完成本次 OKR 复盘会。

如果你对复盘流程还不太熟悉，不妨将此流程及其相关问题通过几页幻灯片投影到屏幕上，大家一起根据流程和问题进行交流即可。再次强调，你是会议的主持人，需要把控会议的时间和节奏，别忘了提前安排一位伙伴帮大家记录会议结论。

此外，建议在 OKR 复盘会结束后，你自己也可以对该会议做一次复盘，也就是说，OKR 复盘会，也可以做复盘。

综上所述，OKR 赢在复盘，掌握“OKR 复盘四步法”，能让复盘更富有成效。

总结

一个季度的 OKR 周期结束后，除了 OKR 评估以外，不要忘记 OKR 复盘。做复盘需要掌握科学的方法论，才能体现复盘的真正价值。关于 OKR 复盘，今天我想表达的核心观点是：

复盘能帮助你看清 OKR 执行过程中的每一个步骤，帮助团队深刻体会 OKR 所带来的价值。

复盘不是简单地回顾和总结，需要借助一套严谨且合理的方法论，才能让复盘变得更有意义。

如果 OKR 缺少了复盘，不仅会让你频繁踩坑，还会让你失去一次锻炼和展示自己领导力的绝佳机会。

我分享的“OKR 复盘四步法”，其实是一套通用的复盘工作法，可以适用于任何需要复盘的场景中，你都可通过这四个步骤进行复盘，请记住这个顺序：审视目标、回顾过程、分析得失、总结规律。

思考时间

你在进行复盘时都会运用哪些方法呢？步骤又是怎样的呢？期待你的留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

12 | 落地OKR效果不理想？可能是你身边缺少一位“教练”

你好，我是黄勇。不知道你有没有思考过这样的问题：为何每个运动员都需要有教练？为何你去驾校学车也有教练，你去健身房也会考虑请教练？我认为，关于“为何需要教练？”这个问题的答案，可能只有一个：因为你想通过正确且有经验的方法，快速学会自己想学的技能。

同样地，学习使用 OKR 这一管理工具，你是否也需要教练呢？我们就先从这个问题开始聊起吧。

为何需要 OKR 教练？

教练自身具备丰富的经验，他会帮助你少走弯路，但教练永远无法替你去完成目标。教练只会教你正确的方法，而要想达成目标还得靠你自己。

OKR 教练也是如此，他会通过一些方法和技巧引导你去制定合理的 OKR：在 OKR 执行过程中，他会协助你跟踪 OKR 的执行进度；在 OKR 评估阶段，他将教会你如何客观地反映事实；在 OKR 复盘时，他会帮助你提升 OKR 执行效果并给出自己的建议。总之，OKR 教练伴始终伴随着你，贯穿于整个 OKR 周期。

如果你现在打算在团队内部落地 OKR，要是请一位经验丰富的 OKR 教练，这将为你扫除诸多障碍。

接下来，我们具体讨论一下 OKR 教练在 OKR 推进过程中存在的重要价值，让你更加清楚为何不能缺少这一角色的原因。

1. 借力

当你了解到 OKR 并希望在公司中落地推广时，你接下来需要做的是，给全员传递关于 OKR 的概念和用法。尤其是给你的老板做工作汇报时，他可能会问你：OKR 到底有何价值？具体解决了公司哪些问题？为何 OKR 可以解决这些问题？

毕竟你不是 OKR 专家，并没有太多的 OKR 实践，老板一定会考虑实施 OKR 的风险因素，恐怕很难授权让你去落地 OKR。

那么，你本身既不是 OKR 专家，也无需成为 OKR 专家，你需要做的就是请一位 OKR 教练来到公司，并将这位 OKR 教练介绍给你的老板。通过 OKR 教练在专业知识和实战经验上的输出，让你的老板深刻明白 OKR 的真正价值。

善于借力来达成自己的目标，也是领导力的一种具体表现，尤其在“向上管理”方面，这一招非常好用，建议中高层管理者掌握这项技能。

可见，OKR 教练本身就象征着一种权威，他能帮助你在公司快速启动 OKR 项目。

2. 排雷

我认为，除了 OKR 教练具备权威性以外，他的出现也象征着公司打算落地 OKR 这件事儿，是绝对认真的。你不妨建议老板，先请这位 OKR 教练给全体员工做一次 OKR 培训，让大家全面了解 OKR 的基本概念和使用方法，这样一来，不至于在一开始就让大家在一些基本概念理解上产生分歧，或者在使用方法上发生争议。

比如，就 OKR 和 KPI 到底有何区别这一问题，KPI 看结果，难道 OKR 就不看结果吗？OKR 提倡“自底向上”，那为何要先制定组织目标，再制定个人目标呢？

不过，你不必有所焦虑，OKR 教练将逐一为我们揭秘这些问题的答案，并使大家能够认可和接受。

3. 检验

当 OKR 教练给大家做完 OKR 培训后，还需要检验员工们的学习成果，看看大家在 OKR 的基本概念和使用方法上，是否还存在分歧或争议。

如果绝大多数人都掌握了 OKR 的相关知识，接下来你需要与 HR 部门合作，在公司层面做一场 OKR 启动大会。

在这会上，你可以请老板对 OKR 的价值和期望做出发言，也可以请 HR 负责人对 OKR 的使用流程做出官方介绍，当然别忘了将这位 OKR 教练隆重地介绍给全体员工，并将他未来的工作职责给大家做一番说明。

可见，先统一思想，再号召群众，这是我们提升执行力的有效手段，OKR 教练在此过程中扮演了重要的角色。

4. 露面

此外，OKR 教练无需每时每刻都在我们身边，但几个关键的时刻务必请他到场：

当 OKR 制定完毕后，可以请 OKR 教练给出评审意见；

当 OKR 评估时，可以请 OKR 教练充当评委；

当 OKR 复盘时，可以请 OKR 教练来旁听和把关，提些意见和建议。

这也就是说，OKR 教练在 OKR 正式启动后，基本上一个季度出现 2 次即可，加上 OKR 启动大会，以及 OKR 年度总结会，总地来说，在一年中，OKR 教练差不多需要与大家见 10 次面。

可能你会问：难道 OKR 教练必须从公司外部聘请吗？这倒不一定，其实我们自己也可以成为 OKR 教练。

OKR 教练来自何方？

1. 团队领导者

如果你是一名团队领导者，并希望成为一名 OKR 教练，比较容易做到的方式是，在你所领导的团队中成功落地 OKR，并将这些 OKR 知识和技能不定期进行输出。

从我个人的经历来看，我曾经在团队中持续跑完 4~6 个 OKR 周期，也就是需要 1~1.5 年的时间，才基本上了解到 OKR 的本质，从而沉淀出自己对 OKR 的一点心得，并且能将其上升到一定层面，给公司全员做分享。

不过，仅凭这一年半载的时间，几乎无法让我具备大量的实战经验，比如，在跨团队协同中如何使用 OKR？在企业战略层面如何体现 OKR 的价值？只有亲自实践过，踩一些坑，才能深刻回答这些问题。

所以说，单纯依靠公司内部的 OKR 应用场景，是无法让自己具备丰富的 OKR 实战经验的。想要成为一名 OKR 教练，必须多跟身边实践 OKR 的朋友们进行交流。然而，不仅只是交流，你还需在不同层面上多加学习、总结、分享。

当然，团队领导者的精力是有限的，他可能无法将自己更多的时间投身到研究 OKR 中。

2. HRBP

另外，在团队中还有一类角色，也非常适合成为 OKR 教练，那就是 HRBP，即 HR Business Partner（人力资源业务合伙伙伴）。HRBP 是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务部门管理者在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。

近几年，HRBP 岗位逐渐被大家接受，该岗位要是做得好，能发挥极大价值；如果方法不当，也容易带来意想不到的结果。

既然 HRBP 是在关心员工发展，挖掘人才并培养其能力，那么 OKR 就是 HRBP 手中的利器。HRBP 只需在团队中扮演 OKR 教练的角色，就能引导员工制定合理的个人目标，从而实现他们的个人成长诉求，也能快速识别并选拔出对团队做出贡献的人才。

3. 卓越者

不仅领导者或 HRBP 适合做 OKR 教练，我认为每个卓越的人都应该努力成为一名 OKR 教练。尤其是当你希望自己未来能带领一支优秀的团队，通过团队的自驱力去挑战艰巨的目标时，这种信念，将指引你成为一名 OKR 教练。

因此，OKR 教练并非一定要去外部聘请，我们自己通过努力也可成为一名“兼职”OKR 教练。如果你励志要成为一名优秀的 OKR 教练，那么接下来我要分享的内容，可能对你有所帮助。

如何成为 OKR 教练？

1. 学会引导

首先，OKR 教练需要注意的是：不要替对方做决定。你所有的观点，对于他而言，都是建议。而你需要做的并非是替他做最终决定，而是帮他做出正确的选择。

比如，当你看到一位工程师的 O 定义为“成为一名优秀的工程师”，此时你可能认为该目标中“优秀”二字不够明确，怎样定义“优秀”一词？其实是见仁见智的。

那么，你需要做的不是告诉他：“你这个 O 制定得有问题，请做出调整。”而是向他提出有价值的建议：“你的 O 中出现的‘优秀’二字，似乎有些不太明确，何谓“优秀”？是否应该用一个大家一看就能明白的词？”

这样一来，你的提问，会引导对方产生思考，当他说出：“其实我认为有产品意识的工程师，才是优秀的工程师。”此时你应该给他及时鼓励：“太棒了！成为一名有产品意识的工程师，这个 O 制定得不错。”那么接下来，你要做的是引导他去继续思考：如何做到“有产品意识”？通过完成哪些 KR，才能去实现这个 O？

总之，决定都是对方自己做出的，你要做的是引导对方做出正确的决定，这才是教练要做的事情。

2. 保持学习

另外，OKR 教练需注意的是：不要停下学习的脚步，而要不断提升思考力。既然你作为团队的 OKR 教练，那么你实际上就是在持续输出你的宝贵知识与经验，然而，这些知识随着时间的流逝，其价值也会逐渐呈“贬值”趋势。

我认为，不妨在你已有的某些知识消退之前，不断充实自己，学习更多、更新、更有价值的知识，以保持自己的知识储备量可以持续向团队供给。

比如，你现在指导团队落地 OKR，如果你只是停留在 OKR 基本概念与使用方法上，我想很快你的知识就会被耗尽，你为团队所带来的价值也将会逐渐下降。

为了确保你有足够的“电量”，你需要进行持续深度学习 OKR 的外延知识，例如：如何将 OKR 与敏捷集成？如何将 OKR 与绩效整合？如何将 OKR 与激励挂钩？诸如此类，都是你需要不断学习和探索的，你作为 OKR 教练，必须走在团队所需知识的前沿。

3. 不做权威

最后，作为 OKR 教练，你需要注意的是：不要把自己当成权威。虽然你是 OKR 教练，表面上看，你比大家在 OKR 方面的理解可能会更加深入一些，但你一定不要真的把自己当成是 OKR 方面的权威人物，进而不去听取他人的意见或建议。只有大家真心当你是教练，你才是真正的教练，至于你有没有权威性，其实大家心中已有定数。

最后我想说的是，对于领导者也是这样，只有团队拿我们当领导，我们才是真正的领导，领导绝不是团队的权威，而是带领团队实现其价值的人。我认为，领导应该懂得去虚心听取大家的意见和建议，让他们有自己的话语权，而不是领导的“一言堂”，在此基础上逐步树立起团队成员的权威。

总结

今天我对于“OKR 教练”做了深入讲解，我首先讲到了 OKR 教练存在的价值，随后讲到成为 OKR 教练的几条路径，最后讲到 OKR 教练工作的注意事项。

其实，这些年我也在给一些企业做 OKR 教练，通过和企业之间所建立的联系，尤其是与老板和 HR 之间的沟通，让我更加深刻意识到了 OKR 教练的最大价值，总地来说，在于以下三点：

OKR 教练能够帮助团队找到 OKR 落地捷径，避免大家去走不必要的弯路。

OKR 教练通过自身的知识和经验，引导并激发大家思考，从而制定出合理的 OKR。

OKR 教练在团队落地 OKR 过程中起到了推动作用，任何人都可以成为 OKR 教练。

因此，我在本文中提出“OKR 教练”这个概念，希望能帮助企业更加顺利地落地 OKR，并最大化发挥 OKR 的价值。此外，作为 OKR 教练，别忘了将 OKR 在团队中落地所产生的显著效果，在公司层面清晰地向全体成员呈现出来。

思考时间

你对教练、导师、顾问等角色是如何理解的？他们有何区别？欢迎通过留言告诉我。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

13 | OKR大咖说：从KPI到OKR的实践之路

From 黄勇：

每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。

今天邀请到的是杨璐老师，她先后在零售、房产、互联网行业的公司任职，在十多年从业经历中积累了丰富的人力资源实践经验，目前在大搜车担任研发中心的 HRBP，参与和推进研发团队 OKR 的实践落地工作。

你好，我是杨璐，目前就职大搜车，我经历了公司从 700+ 人到目前近 5000 人团队规模的快速发展期，目前在大搜车担任研发中心的 HRBP，我和我的团队为近 400 人的研发团队提供人力资源的支持和服务。

今天有幸和你分享我和研发团队在实施 OKR 方面的一些实践经验，希望可以给你带来一些新的思考与启发。

谈谈我对 OKR 与 KPI 的理解

我记得刚工作时在一家大型央企就职，整个集团有几万名员工，部门设置非常齐全，那时接触到一个绩效管理工具：KPI（关键绩效指标）。之后在我担任 HR 的成长历程中，其所服务的几家公司，不论大小也都在使用 KPI 这个绩效管理工具。

现在回顾，在实际操作过程中，普遍会存在这样几个问题：

员工基本不清楚公司的业务战略是什么，目标是自上而下分解的，员工不清楚自己的目标与公司业务战略应该如何关联；

目标是静态的，过程中基本不做调整；

员工为了确保达到绩效考核的结果，在制订月度 / 季度 / 年度目标时，基本都是按照能够完成工作内容和量化标准制订考核指标的，如无意外，通常都能够达成；

绩效考核结果以上级相对主观的评估为主，过程中呈现的是自上而下“认认真真走形式”的现象；

绩效考核很难起到正向激励的效果。

当然，KPI 长期以来被广泛采用，也是有一定的历史背景和原因的，在工业时代，经营环境相对稳定，通过明确员工需要做什么，并检查其产出是否符合要求和标准，采用 KPI 作为绩效管理工具很大程度上能够起到积极提升组织绩效的作用。

然而，随着时代的发展，尤其是互联网时代的到来，创新和迭代对组织显得越来越重要。正如查尔斯·汉迪（Charles Handy）在《第二曲线》中提到的：“在过去的环境中，一般企业的平均寿命为 40 年。但随着科技、环境变迁，企业寿命已大幅度缩短到 14 年。”

因此，为了适应互联网时代的要求，在激烈的市场竞争环境下，如何持续提升组织能力，找到更适合当下的管理工具和方法，恰恰成为了许多管理者们都在不断思考、探索，并付诸实践的事情，而 OKR 正是符合当下要求的一种管理工具和方法。

以我目前所服务的公司为例，业务处于高速发展期，过程中业务不断在试错和调整方向，工作节奏很快，因此在日常推进过程中，会产生目标不够聚焦、信息不同步、信息不对称、缺乏互通协作，造成效率不高和资源损耗的情况。

OKR 落地过程中，HR 的角色定位和作用

目前我们的研发团队在实践和落地 OKR，在此我想说一下相关的背景和原因，供你在实践过程中参考。

一方面，我们的研发团队在过去 2 年时间里，从 100+ 快速增长到几百人的规模。另一方面，在公司层面，业务需求应接不暇，技术 Leader 整天忙于应对，只顾着解决眼前问题，却缺乏系统化的思考和规划。

还有一个方面就是在项目推进过程中，需要跨部门、跨团队的协作，因为前期缺乏目标的一致性，大家关注点不一样，加之过程中缺乏信息同步，所以项目推进起来很慢，也很吃力。

公司业务在快速发展的过程中，不断在进行试错和调整，如何能够跟上公司业务发展的步伐，如何更好地承接和实现业务的需求，如何为业务输出技术能力价值，如何能够让快速增长的团队达成共识，并步调一致，这成为研发团队管理者亟需思考和解决的问题。

基于以上情况，在 2018 年应公司研发团队技术 VP 的要求，我们和研发团队管理层一起在研发团队中尝试推行 OKR（目标与关键结果工作法），期望通过这一在 Google 有最佳实践的目标管理工具，来解决企业处于快速发展期所面临一些的问题，旨在快速聚焦组织目标和推动组织成长的问题。

讲到这里，可能你会好奇为什么是 HR 在推进 OKR 落地，HR 在推进过程中扮演的是什么角色？又起到了什么样的作用呢？

首先，作为 HRBP，也就是“业务合作伙伴”，支撑业务成功是我们的首要职责，我们需要上承战略、下接业务，通过分析、诊断、解决业务上与人力资源相关的问题来提高组织效率。

在 OKR 推进落地的过程中，会有大量的组织推进、沟通协调、资源整合等工作，而这些也正是 HR 所擅长的。

其次，在 OKR 推进落地的过程中，需要有专人来承担推动和衔接各团队达成共识的角色，HRBP 可以站在人力资源的角度提出问题，引导大家思考和讨论，同时配合业务老大一起来推动团队 leader 达成对 OKR 的理论认知和实践共识。

再次，部门制订的具有挑战性的目标，最终需要落到组织和个人层面去完成，而搭团队、促人才、落文化、组织发展等本就是 HRBP 的本职工作，横向打通更有利于团队 OKR 的达成。比如，关于团队成长的 OKR，就需要部门 leader 和 HR 共同协作来完成。

再比如，HR 也可以通过这个过程，更清晰地知道部门所制订的目标需要如何达成；和部门 leader 一起分析我们的组织人才够不够；基于业务战略，我们的人才梯队应该如何搭建、我们需要怎么样的人才、如何配置人才，以及如何培养人才等。

最后，我认为是基于业务部门的充分信任和认可，HRBP 需要将专业能力落到具体的业务场景中，唯有与部门协作才能达成。

实践 OKR 的教训和反思

接下来，我想和你分享在 OKR 实践过程中，我们是如何做的，以及过程中我们踩过哪些坑，后续又是如何优化和调整的。你可以基于自己的业务和管理现状、实施的目的，进行相应地设置，适合自己的就是最好的。

在实践之初，由于公司各成员在思想上对 OKR 框架的认知不足，缺乏经验和思考，只是简单地认为 OKR 这个管理工具在 Google 有实践的成功案例，我们照着来做就好。

于是，我们匆匆在网络上查询和学习了 OKR 的理论知识，看了一个 OKR 的学习视频，并发给各团队 leader 一张表格，如图所示：

过程中，我们发现此种方法流于形式，我和技术 leader 们都没有理解和掌握 OKR 的基本思想和基本原则，技术团队的 Leader 们更多是将 OKR 作为自己的工作任务记录和汇报工具，其中大部分内容只是对常规或日常工作的罗列。这样的 OKR 并没有给我们带来向好的作用，此时我们对 OKR 的理解和认知是模糊的，并没有想清楚到底应该如何使用 OKR 这个管理工具，以及怎样真正帮助我们解决问题。

现在回想起来，我们在推行 OKR 时，从操作层面上犯了根本性的错误：

管理层对 OKR 的学习和认知不足，所制订出来的 OKR，目标定位不清，把任务和行动写成了关键结果；

缺乏团队目标聚焦和对齐动作；

采取月底集中汇报，季度复盘的方式，过程中没有指导，操作上流于形式，以至于大家在这个过程中并没有收获到推行 OKR 的价值和意义。

从头再来，调整和优化 OKR 的落地方式

当意识到前面所说的问题后，我们开始改进 OKR 的推行方式，并期望有所收获。

那么，我们先从学习 OKR 的理论、框架、成功实践案例等几个方面着手，并在制订过程中不断修改、调整和对齐，终于整理出了一套适合我们自己的 OKR 推行方式。那么到底是怎么做的呢？大致可分下面四个步骤。

1. 升级认知，达成共识

在研发高管的大力支持和推动下，我们组织研发核心管理团队共同学习 OKR 的理论、实践知识和案例，升级了大家对 OKR 的理解和认知，思考和讨论了我们希望通过 OKR 这个管理工具帮助我们解决什么问题。

在此过程中，所参与进来的成员逐渐认识到：OKR 是一种成长型思维，它解决的是团队成长的问题，而不是团队生存的问题。

认知开始升级，他们从以前被动接受任务安排，到主动思考我的团队应该定什么样的 OKR 才具有挑战性，才能帮助我的团队快速成长，进而才能支撑业务战略的达成，并且令人惊喜的是他们会主动找业务部门对齐目标，协同意识，能够让业务更好地感知研发团队的输出价值。

此处需要特别说明一点：OKR 的推进和落地需要高管的高度重视和精力投入，因为在目标聚焦、过程指导、调整和总结复盘等方面，是需要高管给予方向性指导、过程调整和点评的，如果没有高管的支持和持续关注，OKR 通常很难落地。

其中，我们主要参考了《OKR 源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，还有 Rick Klau（瑞克·克劳）关于 OKR 的演讲。通过其中实践案例的学习，大家才渐渐意识到 OKR 这个目标管理工具，也许真的能够帮助到自己和自己的团队。

2. 通过模仿和学习最佳实践，升级推进落地的方式

鉴于 OKR 是一个开源框架，我们套用书上学到的理论和框架，此处简要列举如下，分别是“OKR 的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建 OKR”“创建 OKR 的工具：CRAFT 流程”，以及“创建 OKR 的小技巧”。

这些操作虽然看似简单，但在实操过程中，切实在推进 OKR 方面给我们很好的帮助，所以我也放在这里供你参考。

OKR 的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建 OKR

OKR 是需要自下而上的驱动力才能最终达成的，这也是它与 KPI 的区别之一，使命、愿景、战略是公司所期望的方向，使命是“我们存在的意义”，愿景是“用文字勾勒出未来的蓝图”，战略是“企业所选择的重要的事”。

因此，让员工了解自己的 OKR 与公司使命、愿景、战略应该建立的关系，能够帮助其聚焦自己的个人 OKR，同时明白自己为什么需要承接和支撑上级的 OKR，以及我们之间的关系是什么，以此来确保组织上下行动的一致性。

同时，以使命和愿景驱动的 OKR，会激发员工的自主性和成就感。这也是基于人性的角度来考虑的，实质上每个人都需要为自己的行为找到意义和价值。

创建 OKR 的工具：CRAFT 流程

创建（Create），根据对公司使命、愿景、战略的认知和理解，承接和分解上级 leader 的 OKR（至少有一个 KR），同时基于自己角色分工，制订 1~3 个有挑战的自下而上的 OKR；

精炼（Refine），通过研讨会的方式，在团队内进行讨论和调整；

对齐（Align），是指横向和纵向打通，识别各团队或个人 OKR 的彼此依赖和协作关系，然后调整；

定稿（Finalize），需要把 OKR 提交上级 leader，并描述撰写过程和输出思考，由上级 leader 审核和确定；

发布（Transmit），我们需要找一种方式将 OKR 在实施范围内公开，例如：使用 OKR 管理系统，彼此的 OKR 是公开透明的，彼此之间可以相互对齐，形成协作网络。

创建 OKR 的小技巧

撰写 O（目标）：回答要做什么 + 解释为什么要做

目标应该具备的特征：

目标一般是定性的；

有明确的行动方向；

责任范围是可控的；

在对应的周期内，经努力是可完成的；

能够鼓舞人心，具备挑战性；

内容简明扼要。

举个例子，我们在实践过程中，就出现过 O 定得过于大而泛的情况，倒可以持续在季度或年度里作为目标使用，不过这样的目标不够聚焦，没有明确的行动方向，且不具备鼓舞人心的特征。在组织层级目标的确定方面，下级目标相较于上级目标应该更具体化。

撰写 KR（关键结果）：如何做 + 达到什么结果

撰写关键结果的小技巧：

聚焦关键结果，遵循“少即是多”的原则；

描述结果，而非任务和行动；

责任到人，可以持续推进和检查；

关键结果可衡量，过程中可检查，周期结束时可评估；

是关键的，完成 KR，则 O 就可达成；

可采用 SMART 原则（具体的、可测量的、努力后可达到的、有相关性的、有明确完成时间的）来撰写和检查 KR。

在此需要说明的是，在撰写时把日常的工作任务写入 KR，比如研发团队 leader 将团队招聘多少个人这种任务型的工作写在 KR 中，就不太合适了。

不过，基于之前的实践，我再举个例子帮助你进一步理解 KR。在大家对 OKR 的理解和认知不足时，我们的 OKR 是这样的：

目标（O）：提升风控反欺诈识别度

关键结果 1（KR1）：在反欺诈图谱数据库中加入坏客户及通讯录、通话频率数据
关键结果 2（KR2）：……
关键结果 3（KR3）：……

这个例子中的问题在于，KR 中所写的是项目需求（任务），而非关键结果，没有量化，过程中无法评估，也无法衡量完成后对目标达成的影响度。

在大家对 OKR 充分学习和理解后，我们的 OKR 是这样的：

目标（O）：提高风控项目整体代码质量和线上故障监控和处理能力

关键结果 1（KR1）：解决系统慢 SQL 问题，大于 2 秒的慢 SQL 存活天数小于 2 天
关键结果 2（KR2）：……
关键结果 3（KR3）：……

从以上例子可以看出，目标明确且聚焦，关键结果是具体的、量化的、可衡量的，和目标有相关性，KR 完成了，则 O 可达成。

3. 过程中动态对齐目标，用“工具”做好记录和反馈

我们建议寻找支持 OKR 实施的工具，比如目前国内“明道的 OKR 管理系统”。

由于 OKR 是自上而下和自下而上制订的，因此我们需要通过透明的 OKR 推进模式促进团队动态对齐目标，同步信息，进而共同完成目标，并记录过程中调整的信息，评估完成进度和结果。

4. 分享中学习，借鉴中思考

我们通过关于 OKR 的内外分享交流，不断强化团队对 OKR 的理解和认知，通过别人的实践案例，指导 OKR 在团队管理中的调整和落地。

同时，我们还动员部门 leader 作为我们推进 OKR 的内部分享讲师，让研发同学将自己的理解和实践经验（踩过的坑）分享给其他成员，这样更容易产生共鸣和加深认知。

例如，近期我们就邀请到了具有丰富实践经验的技术管理者黄勇，请他来为我们分享“OKR 核心原理与实践心得”。黄勇在技术管理领域有丰富的实践经验，从 2015 年开始在团队中推行 OKR，过程中总结出自己的理解和最佳实践，同时他最能从技术人的角度出发来解读 OKR，用最佳实践解答技术团队 Leader 在实践过程中的问题和困惑，让大家对 OKR 有更深入的认知和理解。

另外，为了推进 OKR 的落地，我们把基于 OKR 的实践和思考沉淀成落地框架——“OKR 推进运营流程”，在关键的节点设置行动方式和跟进推进负责人，确保在每一个关键环节都能执行到位。

比如，就每周的沟通和反馈节点，每月的过程复盘和调整节点，每季度的总结复盘和评估节点等，都设置了关键的几个管理动作和产出说明。

当然，上面的操作只是基于我们公司背景实施的操作方法，而我们还在 OKR 实践的道路上不断摸索和实践，比如，OKR 的评估和结果应用，OKR 最终要应用于员工激励等。以上分享不一定完全适合你所在公司或团队的应用场景，但我认为只要你勇于实践，在探索的道路上一定可以沉淀出适合你的 OKR 落地方法，在此我们可以一同学习和交流。

总结

说到底，OKR 只是一个目标管理工具，这个工具在团队中是否能够发挥作用，发挥怎么样的作用，完全取决于使用工具的你。

在“VUCA 时代”下，组织需要变得敏捷，才能适应快速变化的环境，KPI 只能自上而下解决组织生存的问题，而 OKR 能够帮助我们解决组织或个人成长的问题，OKR 能够激发个人内在的驱动力，做有挑战的事，实现组织目标的同时，个人也能够从中收获成长、成就感和价值感。

文章的最后，我也在这里和你再推荐一下黄勇的这个专栏，他作为 OKR 的实践者和推广者，为我们分享了他切实的实践经验和总结，相信专栏中满满的干货一定能够帮助到你，正如他帮助到我们一样。

思考时间

小伙伴们可以根据上文，思考以下两个问题：

1.HR 怎样推进和帮助业务部门去落地 OKR？
2.OKR 的评估结果如何应用，以及如何来激励员工？

我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

14 | 热点问题答疑（二）：你该如何看待OKR？（文末有彩蛋）

你好，我是黄勇。相信你学习到这里，已经对 OKR 的基本概念和操作方法有了一定的了解，但或多或少可能还存在一些疑问，希望今天的热点问题答疑，可以为你解开心中的困惑。

我们都知道，OKR 能帮助企业逐渐实现商业上的终极目标，很明显，OKR 能给企业带来直接的利益，那么，如何将 OKR 与员工们的“个人利益”挂钩呢？换句话说，如果员工们的个人 OKR 实现了，如何提升他们的薪资、奖金、福利等个人利益呢？今天，我们就从这个话题开始探讨吧。

如何将 OKR 与“个人利益”挂钩？

关于 OKR 与“个人利益”之间的关系，有位读者就提出过以下问题：

读者「侯小波」提问：

有一点想要和老师请教，在工作中一定会涉及奖金、晋升等事宜，在和员工交流时很重要的一个点是，让员工能知道自己存在的问题和改进方向，并且能对结果认同，那这时候一定会涉及之前制定的目标和关键结果完成情况。这样就很难做到 OKR 和利益无关，最终评定的结果同样会影响员工下一次 OKR 的制定和执行，请教这类问题应该如何处理？

来源：《10 | OKR 评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！》

我的观点是，OKR 不要与个人利益直接挂钩，但可以与个人利益间接关联，此时需要做一个“设计”。那么，如何设计呢？

我们在做架构设计时，为了降低系统的复杂度，同时提高系统的可扩展性，需要充分考虑模块之间的耦合关系，需要尽可能消除耦合，让模块之间尽可能做到无耦合。因此，“解耦”始终都遵循着化繁为简的核心思想。

如果我们将一家企业看成一个复杂的系统，那么，从该系统的“架构”上看，OKR 就是一种“解耦”工具，它也是一种“分离”思想。具体操作步骤如下：

将绩效作为目标，并放入 OKR 中进行管理。

通过 OKR 的达成，来实现个人成长和团队贡献。

衡量员工的成长和贡献速度，来提升员工的岗位级别。

当岗位级别提升时，决定薪资的具体涨幅。

因此，OKR 消除了绩效与薪资的耦合关系，让“架构”变得更加合理。从前，绩效考核与个人利益直接挂钩，我们做的工作都是为了最终的考核，只是为了拿到自己想得到的利益；现在，OKR 与个人利益间接关联，我们做的工作与个人成长相关，并通过个人成长不断地为团队做出贡献，进而实现企业的终极目标。可见，当我们使用 OKR 以后，个人利益不再与绩效考核相关，它只与我们的成长速度与贡献程度相关。

请记住这个因果关系：绩效 - 目标 - 成长 / 贡献 - 岗位级别 - 薪资。

如果说，本职工作完成得好，就可以拿到工资；OKR 完成得好，就可以升级加薪。那么，当本职工作过于饱和的情况下，哪有时间去完成 OKR 呢？升级加薪的机会又在哪里呢？

如何兼顾本职工作和 OKR？

也许你也会有这样的疑惑，当你忙于自己的本职工作时，哪有更多的精力去完成自己的 OKR 呢？下面这位读者就遇到过这样的困惑：

读者「麻瓜编码师」提问：

文中 CTO 的案例很生动，对于研发来说，我觉得推广使用 OKR 的关键，是和 JIRA 任务和临时任务的融合，也就是 O 和 KR 的制定一定要对研发任务有提纲挈领的功效。大多数时候完成手头的开发任务已经捉襟见肘，如果 OKR 又在强调另外一条线上的事情，就难免抵触了。应该怎样解决呢？

来源：《05 | OKR 好用，但一不小心就容易被误用，为什么呢？》

为了解决这个问题，我们可将 OKR 分为两大类：

承诺型 OKR

愿景型 OKR

对于“承诺型 OKR”而言，是我们必须努力完成的；对于“愿景型”目标而言，是我们需要挑战才能实现的。

比如，“项目及时上线”就属于“承诺型 OKR”，而“提升开发效率”和“优化系统架构”就属于“愿景型 OKR”。

因此，你可以先将自己的本职工作放入“承诺型 OKR”中，然后再将自己的个人成长与团队贡献放入“愿景型 OKR”中。两者相互结合，OKR 所发挥出的价值会更大。

既然个人 OKR 的周期一般是一个季度，那么在这一个季度内，“承诺型 OKR”有多少？“愿景型 OKR”又有多少呢？

我的建议是，每个 OKR 周期中至少需要确保有 1 个“愿景型 OKR”，因为如果全部都是“承诺型 OKR”，而没有“愿景型 OKR”，这就会让团队失去更多成长和做贡献的机会，大家只是为了完成本职工作而已。

当然，我们应该优先去完成“承诺型 OKR”，再去完成“愿景型 OKR”，可以认为，前者是“重要且紧急”的工作，而后者是“重要非紧急”的工作。

在 OKR 评分中需要注意的是，“承诺型 OKR”的评分标准要比“愿景型 OKR”更加严格，更确切地说，“承诺型 OKR”拿到 1.0 分才是合格，“愿景型 OKR”拿到 0.7 分就算合格。

说到 OKR 评分问题，也有一个非常经典的问题，有必要拿出来探讨一下。

如何建立统一的 OKR 评分规则？

我在 OKR 评分环节，曾给出过一个看似容易执行的评分标准：

1.0 分：不可能做到，但实际做到了

0.7 分：希望能做到，实际也做到了

0.3 分：肯定能做到，实际也做到了

0 分：肯定能做到，但实际没做到

关于评分标准，有部分读者对此问题产生了一些疑惑。

读者「黑暗天使」提问：

固定标准的评分我感觉也会有一个问题，这要求所有人能对自己制定的 KR 有一个清晰的区分：哪些是必须能做到的，哪些是希望能做到的，哪些是不可能能做到的。但往往在实际制定的过程中，很多人区分不出来这三类。

在我们部门就出现这个情况，我是要求每个 OKR 都有一个信心指数，分了三类，分别对应：极可能做不到、有希望能做到、肯定能做到。发现大家给的信心指数不一，有些人基本都是 极可能做不到，有些人极可能做不到与希望能做到都有，基本没有 一定能做到的，等到评估的时候，按固定标准评分可能有些人分数极低。

所以，我觉得这里还需要解决每个人的认识问题，有明确区分，并且在落地过程中，重视自己的信心指数。另外，在评估结果的时候，如果固定分数，如何评估做到与没做到，比如，一个 KR 只完成了结果的 80%，还有 20% 没有完成，对于动态评分可以给自己打一个 0.6，但固定评分是打 0 分还是多少？

来源：《10 | OKR 评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！》

关于以上问题，我首先想表达的一个观点是：OKR 评分是给自己看的，而不是给他人看的；OKR 是与自己比赛，而不是与别人竞争，管理者更不能以 OKR 评分结果作为衡量标尺，并根据分数高低分来进行奖惩。

既然每个人的评分标准或多或少都有所不同，那么我们不妨通过“信心指数”这个概念来让大家建立共识。所谓“信心指数“指的就是，自己完成某项 KR 的“有把握程度”，可以问问自己，有几成把握能完成这个 KR。

对于 OKR 评分而言，你不妨这样操作：

假设你对完成某项 KR 的信心指数约为 50%（五成把握），如果你完成了，那么就给自己打 0.7 分，意味着“希望能做到，实际也做到了”；如果你没完成，那么可以根据实际完成情况给自己打分，可以是 0.3 分或 0 分。

假设你对完成某项 KR 的信心指数大于 80%（信心足够），如果你完成了，那么就给自己打 0.3 分，意味着“肯定能做到，实际也做到了”；如果你没完成，那么可以给自己打 0 分，意味着“肯定能做到，但实际没做到”。

你对某项 KR 的信心指数小于 10%（信心不足），如果你完成了，那么就给自己打 1.0 分，意味着“不可能做到，但实际做到了”；如果你没完成，那么可以根据实际完成情况给自己打分，可以是 0.7 分、0.3 分、0 分。

你可以通过这幅图来理解“信心指数”与“OKR 评分”之间的关系：

可见，信心指数越高，说明自己越有把握完成，换句话说，此时的目标越没有挑战，因此，OKR 评分也就越低了。

需要补充说明的是，对于“愿景型 OKR”而言，应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR，这样才具备真正的挑战性，最终成就感才会越高。此外，对于“承诺型 OKR”而言，无需参考以上评分规则，因为这是我们的本职工作，既然承诺了，就必须兑现，必须拿满分。

总结

通过今天的热点问题答疑，我想与你分享以下三个观点：

OKR 不要与个人利益直接挂钩，但可以与个人利益间接关联。

将本职工作放入“承诺型 OKR”中，将个人成长和团队贡献放入“愿景型 OKR”中。

对于“愿景型 OKR”而言，应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR。

当我们在使用 OKR 时，就意味着在与自己的过去比赛，我们只有不断超越自己，才能让自己得到成长，才能为团队做出贡献，才能帮助企业取得商业上的胜利。

祝你能在自己的人生赛道上，不断超越自我，塑造更好的自己！

思考时间

通过学习“OKR 操作指南”模块，你的收获都有哪些呢？期待你的分享。

此外，还有彩蛋部分。我为你准备了一份 OKR 的操作指南模块的知识点框架长图，便于你在学习下一模块时，进一步加深对 OKR 的理解。

至此，我已从 OKR 的制定、执行、评估、复盘四个方面进行讲解完，希望可以帮助你更加全面地掌握 OKR 实战过程中的方法和技巧。最后，我还引出了“OKR 教练”角色，他将帮助你梳理落地 OKR，以及谁最适合做 OKR 教练的问题，目前均已为你揭晓答案。

希望你能够多巩固前面所学，常看常新。

（点击图片，长按保存，获得高清长图）

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

15 | 技术团队真的是“成本中心”吗？如何改变这一现状？

你好，我是黄勇。今天我们来聊聊如何通过 OKR 来体现技术团队价值。

对于我们技术人而言，尤其是技术领导者，往往会面临这样一个问题：销售团队是公司的“利润中心”，而技术团队是公司的“成本中心”，如何才能体现技术团队的价值呢？

其实，这个问题也经常会被一些非技术出身的老板或其他团队同事所质疑，此时我们往往显得有些无助。因为技术团队不像销售团队，为公司赚了多少钱，这些都很容易去量化评估和清晰呈现。

然而，技术团队在不断地接需求、做项目、上系统的过程中反复循环，我们的价值似乎真的很难用一个合理的数字去度量。那么，究竟如何做才能体现出技术团队的价值呢？

如何体现技术团队的价值？

或许你也和我一样，曾经我们都思考过如何体现技术团队自身价值的问题，比如，写了多少行代码？做了多少个项目？用了多少人力成本？加了多长时间的班？可能只有“加班”这种现象能够勉强让他人觉得在技术团队上的投入是有价值的，至少会让人感受到我们“没有功劳，也有苦劳”吧。

我认为，要回答技术团队如何产生价值的问题，首先要让同事们知道工程师们每天到底在做什么。因此，你作为技术领导者，需要向同事们介绍技术团队的内部工作流程，让对方清楚意识到技术工作其实是一个工程性要求极强的工作。

此外，要想做好这份工作，不仅需要工程师们有较强的逻辑思维能力，而且团队内部还要有一系列技术规范和研发流程，对其他团队也要有相关的支持接口。

你不妨在公司内部先组织一场分享，请老板和公司全员或核心部门负责人参加，最好你亲自来做这次演讲，先让大家理解技术团队的工作内容，可以说说平时遇到的困难和挑战，也可以讲讲技术团队的工程师文化，达到能让大家理解的效果即可。

除了在技术团队核心工作方面来体现价值以外，你还需要在日常的项目中体现技术团队的价值。

在项目启动之前，项目负责人一般会向团队发布一份《项目计划》，该计划包括项目过程中具体要完成的任务，以及完成每个任务的截止时间，还有所包含的人力投入情况。当项目正式启动后，项目团队需按照这份计划落地执行，直到项目正式上线。

那么，请问项目上线意味着项目成功吗？显然回答是不一定的。也就是说，项目管理的价值仅在于让项目顺利上线，至于项目是否产生应有的价值，似乎就无法控制了。

所以接下来，你要做得第二件事情才是“改造”项目管理，并使用 OKR 工作法来“设计”项目价值，从而进一步体现技术团队的价值。

如何使用 OKR 体现项目价值？

在项目正式启动之前，你要做的是充分理解项目的价值，请试图找出以下几个问题的答案：

1.Why：为何我们要做这个项目，这个项目主要是为了解决什么问题？
2.What：对于项目所解决的问题而言，它所能产生的价值到底有多大？
3.How：项目上线后，是否能够有效地去验证项目的价值？如何验证？

此时你可能会想：这些问题不应该是产品经理应该去考虑的吗？为何要我们技术团队来找答案呢？你能产生这样的思考，完全是正常的，但不要忘记，你要解决的问题是如何体现技术团队的价值，那么你实际上要体现的其实是：技术团队所交付项目的价值。

为了让你更能理解我的思路，下面我就用 OKR 工作法来解决如何体现项目价值的问题。

假如有一天，一位产品经理跑过来告诉你：“我在注册页面增加了一个‘图片验证码’的功能，希望技术团队能尽快上线。”临走之时他也不忘补充一句“这是老板要的功能”。

当你面对产品经理这样的一句话需求，并利用老板做高压，你下一步会做些什么？或许你会考虑手头上是否有人可以安排这项工作，或者有什么现成的技术或工具可以拿来直接用。

同时，你心中也会对这位产品经理的表达方式表示不满，当这样的事情屡屡发生，久而久之就会影响团队之间的相处气氛和工作协同。

如果我自己遇到这样的情况，我会这样去做，供你参考：

我：这个功能太酷了！我们做这个“图片验证码”功能主要是为了提升用户体验吗？

产品经理：是的，市面上很多产品都有这个功能，我们也要这样去做。

我：明白了，之前我看过注册数据统计，发现注册转化率只 1%，可能是用户觉得我们现在提供的“数字验证码”操作起来比较繁琐，感觉这个“图片验证码”体验上线后，我们的注册转化率肯定会有所提升，你认为大约会提升多少呢？我们一起努力啊！

产品经理：没错，注册页面的用户体验提升了，注册转化率肯定会有所提升，我估计能提升到 5%。

我：这个数字太棒了！那我赶紧请工程师们分析一下如何实现，我们一起努力，让这个项目尽快上线，尽早产生价值。

为了能与对方达成共识，并输出最终的 OKR，请注意我和产品经理的沟通方式：

首先，我必须高度认同他的观点，而不是对他提出的需求产生质疑，因此我不断地在对他说“太棒了”和“太酷了”这些能强烈表达感情色彩的词语。

其次，我在和他沟通过程中，实际上是在不断向他提出一些“引导性”的问题，我先将这个项目的价值向提升用户体验上进行引导，从而将我所知道的注册转化率过低的问题告知对方，并引起对方思考做这个项目的价值究竟在哪里。

最后，我在和他的沟通中，始终强调“一起努力”，这种方式会拉近我和他之间的距离，让产品和技术快速建立信任，从而让团队之间的协同变得更加高效。

在与产品经理结束对话后，我先找了一位资深的工程师，了解到实现这个功能可能需要 1 个人 1 周的时间来完成并上线，然后花了一点时间利用 OKR 工作法对此项目制定一个“项目 OKR”。

图片验证码项目 OKR

O：尽快升级注册页面用户体验，从而有效提升注册转化率

KR： 1）1 周内上线“图片验证码”功能 2）功能上线后，X 个月内将注册转化率从 1% 提升到 5%

此时我并没有明确功能上线后的验证期有多久，因为我下一步就需要将此项目 OKR 与产品经理达成共识。

于是，我拿着这份项目 OKR 去找产品经理沟通并确认，他给出的验证期是 3 个月，我觉得也比较合理。随后我将此项目 OKR 写到了项目计划中，并与项目团队和其他相关团队同事以邮件的方式进行同步。

将项目 OKR 制定完毕，并将其放入项目计划中，随后将信息同步给相关人员甚至全员，这在一定程度上可以体现项目的价值，但体现价值绝不是靠一份项目计划就能完全体现出来的，我们还需要持续不断地体现项目价值，从而体现技术团队的深层价值。

如何持续地体现技术团队价值？

使用 OKR 不仅能体现项目价值，还能让项目团队对项目的目标更加聚焦。我的建议是，不要告诉工程师们应该做些什么，更不要告诉他们应该怎么去做，而要告诉他们为什么要做。作为技术领导者，你需要将项目的目标和价值充分体现出来，才能打造出一个真正的具备工程师文化的技术团队。

经过一周的开发和测试工作，图片验证码功能成功上线，此时建议你需要写一封项目上线邮件，将项目 OKR 的完成率告知相关同事们或公司全员。

图片验证码项目 OKR

O：尽快升级注册页面用户体验，从而有效提升注册转化率【完成率：50%】

KR：
1）1 周内上线“图片验证码”功能【完成率：100%】
2）功能上线后，3 个月内将注册转化率从 1% 提升到 5%【完成率：0%】

完成率计算方式非常简单，O 的完成率是其下每个 KR 完成率的平均值，KR 完成了，O 就完成了。

此外，为了让大家持续关注项目价值，你也可以和产品经理达成一致，以后每月都给大家同步一下该项目的 OKR 完成率。

而当项目的验证期结束后，你需要组织项目组以及产品经理或需求方，使用我之前介绍的“OKR 复盘四步法”对此项目 OKR 进行复盘。在复盘会议结束后，别忘了将复盘会议结论共享给团队。

我想再补充一句，对于曾经做过的项目所产生的价值，你还需要阶段性地向你的上级领导汇报，从而建立领导和你之间的信任，这同样也能体现技术团队的价值。

总结

今天我们一直在讨论如何体现技术团队价值，我们不仅要让同事们知道技术团队在做什么，更要让大家看到技术团队的产出及其成效。对于技术团队的产出而言，实际上就是我们不断上线的项目，而项目上线后是否有成效，需要通过科学合理的方法来验证。

因此，我今天提出了“项目 OKR”的概念，在项目 OKR 中，O 指“项目上线后有何价值？”KR 指“如何验证项目的价值？”在制定和执行项目 OKR 的过程中，我们需要注意一些技巧：

1. 项目 OKR 无需你一个人来制定，你需要与协作伙伴们共同来完成。
2. 通过“引导式”提问方法，让你的伙伴们认可通过 OKR 来验证项目价值的方法。
3. 持续体现技术团队价值，通过定期向大家同步项目 OKR 完成率，这个方法值得尝试。

思考时间

除此以外，还有哪些可以提升技术团队价值的方法或技巧呢？期待你的留言与分享。

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16 | 大家都说“向上管理”很重要，你想学一些“套路”吗？

你好，我是黄勇。在进入今天的正题之前，我想先和你探讨一下关于管理的三个方向，即向下管理、向上管理、横向管理。简单来说，向下管理指的是管理自己的团队等；向上管理指的是与自己的领导有效沟通；横向管理指的是与自己的跨部门同事进行工作协同。

其实，我们通常谈论的管理多数情况还是倾向于向下管理，其管理难度系数最低，毕竟你是团队的领导，团队向你汇报工作，你对团队有管理权力，所以管理起来也相对容易一些。

但是，向上管理和横向管理却有着“先天性”难度，因为你所要管理的对象并不需要向你汇报工作，而当你要和他们进行工作协同时，就一定会产生很多阻碍因素，让你无法按照自己的想法顺利推动工作进度。

今天，我们就来聊聊“向上管理”的话题，我将结合 OKR 来分享一些心得和体会，也许能让你更好地“管理”自己的领导，与他进行有效沟通。

向上管理，到底管理的是什么？

目前看，市面上有很多关于“向上管理”方面的书，我想几乎没有人会将这类书放到自己的办公桌上，其实这些书也许更适合放在你的床头。在你每天晚上睡觉之前学习，就书中所讲到的一些方法，学个一招半式，并应用在你实际工作上，可能也会产生相当不错的效果。

问题

不过，看了向上管理的书就真的有效果吗？事实却是这样的：一旦你和领导之间发生不愉快，最后离开的人往往是你自己。曾经有一项调查显示，75% 的员工离职原因都是和自己的领导无法相处。任何员工离职对于企业来说都是一种损失，毕竟公司培养一名员工需要付出的不仅仅是薪资成本，还有时间成本，然而时间成本是无法赚回来的。

那么，我们为何与自己的领导一言不合，就会选择离职呢？其根本原因还是在于自己和领导之间的沟通出现了问题。

实质

因此，与其说是向上管理，不如说是向上沟通。既然是沟通，那么一定是你和领导之间为了某个目的而去谈话，而这个目的其实就是领导对你的期望。所以，向上管理，管理的其实是领导对你的期望。

试问你自己，在跟领导的沟通过程中，是否真的明白了领导对你的期望？其实，很多下属都没有真正搞清楚这一点，就像很多产品经理没弄明白用户对产品的需求一样。所以，向上管理就需要你多跟上级沟通和确认，尤其是在一些重要工作的沟通和决策上，当双方理解完全一致后，再去落地执行。

难点

我觉得这样的沟通方式非常好，可以很大程度上解决沟通中的分歧，让彼此之间对沟通内容的理解更加一致，但无形之中也产生了沟通成本大的问题。

因此，员工想要的是更深层次理解领导的想法和要求，领导想要的是让员工能尽可能地按照自己的想法和要求去执行，而关于如何能够使双方的沟通变得更有效，这成为了我们每个人都更加关心的问题。

如何让双方的沟通变得更加有效？

接下来要讲的这一案例内容，来源于上海一家互联网创业公司，案例的主角是一位 CTO，案例中将展示他与老板之间的向上管理方法和技巧。为了更好地还原当时的场景，我将以第一人称来讲述。

案例展示

有一天，老板从阿里巴巴公司参观回来后，叫我去他的办公室，说有要事跟我商量。

当我来到他办公室后，他语重心长地对我说：“这次我参观阿里，感受很深啊，阿里为什么可以成为互联网大佬呢，我想你去看看他们晚上 11 点时，办公室里灯火通明，就知道原因了。”

以我多年的职场经验，瞬间就明白了老板说这话的意图，但我此时没再接任何话。

老板看我没表态，他就接着对我说：“你再看我们公司的同事们，每天 7 点就下班了，我们怎么能拼得过那些同行的竞争对手呢？”

看来老板的意思已经非常明确了，此时我必须发言，否则老板会认为我作为 CTO 都没能站在公司的立场上考虑问题。

我坚定地回答老板：“是的，我们必须努力拼一下。”

老板看我的态度比较诚恳，就直接向我提了要求：“感谢你的支持和理解，那么我们从明天开始，每天早上 9 点上班，晚上 9 点下班，周六再来一天，周日可以好好在家休息，你看这样行不行？”

如果此时你是那位 CTO，你会如何回答老板提出的这个问题呢？关于老板提出的“996”，你会答应强制加班吗？

案例分析

我想你的回答可能多数会是这几种：

1. 没问题，我们坚决执行公司的安排。
2. 这样不太好吧，长期加班，恐怕会导致团队工作效率低下。
3. 我没意见，您看看其他部门负责人意见吧。

就以上三种回答，我们来分情况解析老板可能会产生的几种反应：

1. 如果你立刻答应老板的要求，那么很有可能就会导致工作效率低下，不仅是效率低下，伴随的还有士气低下；
2. 如果你直接反驳老板的观点，他可能会对你说一句严厉的话：“如何提高团队效率，那是你的问题，这是我请你来的目的。”而这样的对话，将严重影响老板对你的信任；
3. 如果你表达自己没意见，那么老板很有可能就会先让你在技术团队内尝试“996”。

不过，似乎真的很难回答老板的问题，难道就没有其他更好的办法了吗？

如果你现在已经掌握了 OKR 使用方法，那么就能将其上升到“OKR 思维”层面了，建立与领导之间的有效沟通，从而实现向上管理。

如何使用“OKR 思维”进行向上管理？

当领导提出让你不太认可的要求时，你此时要做的是快速获取领导所期望的目标，也需要思考两个问题：他到底想让你去做什么，以及他期望你能达到怎样的效果。

承接上文，我接着讲述上面这个案例：

面对老板提出的“996”强制加班要求，其实我内心里是不认可的，我希望带领的是一支能“打仗”的队伍，该拼的时候一定要能拼，而不是为了加班而去加班，做样子给别人看，而且我认为阿里的成功，那绝不是单纯靠长期加班而取得的。

我对老板说：“我明白您的意思，那么您期望达到的目标是什么？”

老板回答说：“我们是一家创业公司，我希望通过加班能提高我们的工作效率，让我们有更多的产出。”

看来老板所要求的“996”实际上是为了提高工作效率，当理解到这个目标后，我接着对老板说：“是的，我们的工作效率确实应该提高一些，我突然有个想法，还请您能给我一些建议。”随后，我在白板上写下了老板希望达成的目标：

目标：成为一家追求工作效率的公司

当写下这个目标后，我接着说：“如果我们希望看到大家在工作效率有所提升，那么就应该关注大家的‘人效’，也就是说，在不增加人员的的情况下，努力提高每个人的工作产出。”

当我说到这里时，观察到老板在向我点头示意，说明他认可我所提到的“人效”的概念，于是我接着说：“我建议可以这样做，每个部门根据自己的人员情况，对‘人效’做出一个科学合理的计算方法，我们先看看当前的人效水平如何，在未来一个季度后，我们希望人效应该提升到多少，逐步给每个部门提出更高的要求。”

老板听完我的建议后，瞬间就理解了，他高兴地回答说：“我非常同意你想法，我们是一家互联网科技公司，大家也会非常认可这样的‘数据驱动’方式，这个目标应该写在我们今年的‘公司 OKR’中。”

和老板交流结束后，我和技术团队一起制定了一套“人效”的计算方法，通过曾经我们交付的项目情况中所涉及到的时间和人力成本进行计算，得到了目前技术团队的“研发人效”是 2.19，我希望一个季度后，这个数字将提升到 3。于是，我在下季度的团队目标中加上了一个新的 OKR：

O：成为一支追求工作效率的技术团队
KR：研发人效从 2.19 提升到 3

OKR 就是这样神奇，如果你只是将其用成了工具，那么它的价值也就大打折扣了。我认为，OKR 应该是一种思维，当你需要进行向上管理时，OKR 是你和领导的“共同语言”。

总结

使用 OKR 后，不仅看到团队中每个人都在不断成长，也看到整个团队在不断提升进步，还能管理领导对你的预期，沟通成本明显减少，向上管理变得不再困难。不过，在向上管理过程中，你需要注意以下三点：

1. 做一名“被领导者”，需要发挥自己的智慧，充分挖掘出领导对你的期望。
2. 产品经理管理的是用户对产品的期望，你需要管理的是领导对你的期望。
3.OKR 是一种管理思维，只要双方认可 OKR 的价值，就能快速达成共识。

因此，当你掌握了 OKR 使用方法，其实也就掌握了一种思维方式，利用这种思维方式，将有助于你和领导之间有效沟通，从而为你实现向上管理。

思考时间

作为各层级的“下属”，你平时还会使用哪些向上管理的方法和技巧呢？期待你在留言处与大家一同分享。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

17 | 跨部门协同费劲，沟通效率低，如何粉碎“部门墙”？

你好，我是黄勇。不知道你是否也有过这样的困惑：为何公司发展起来了，规模越来越大，可是跨部门协同却越来越难呢？

我认为，企业内部之间存在一堵无形的“墙”，它阻碍着跨部门协同，阻碍着各部门之间信息传递和工作交流，我们称这堵墙为“部门墙”，正是由于“部门墙”的产生，才导致公司缺乏执行效率，战略无法迅速落地。

现在大家更多的只是把自己所负责的工作做好，跟自己关系或利益不大的事情尽可能不去接触。同事之间不再有频繁互动，更多的是“各自为政”，工作上不出问题就好。

试问在这样的工作环境中，我们还能踏踏实实地做点自己认为有意义的事情吗？或许你觉得有意义的事情，但别人却不见得认为它也有意义。

或许，刚开始你还满腔热血地去推动一些事情，却发现对方表面上认同，但实际工作上却根本不配合你，而你和他们只是平行关系，又没有直接的管理权限，进而引出了下面要讨论的问题：如何让跨部门业务协同效率更高呢？

今天我就针对跨部门协同问题，谈谈自己的一些实操经验和个人观点。在整个过程中，OKR 工具和思维帮助我解决了许多麻烦事儿，希望通过本文能让你对 OKR 有更深的认识。我们不妨先穿越“部门墙”，再进入 OKR 的世界。

为何公司变大了，部门墙也变厚了？

所谓“隔行如隔山”，在公司里隔着一个部门，就隔着一面“墙”。也许是“术业有专攻”的原因吧，公司为了让各部门多聚焦在自己的工作领域，所以各部门也开始陆续出现各种专家。

比如，对于一家互联网公司而言，技术部门有技术专家，产品部门有产品专家，运营部门有运营专家，市场、销售、财务、人力等部门也有各自的专家。

专家多，好不好？当然很好，专家可以解决公司在成长之路上遇到的各类问题，进而加快公司的成长速度。从这方面来看，各部门确实发挥了自己独特的价值。

此外，每个部门都有各自的领导者，同时这些领导者在各自的领域中也都是一把好手，他们的领导力也非常强。不过，这些部门负责人彼此之间是平行的，他们的工作要统一向老板汇报。

不过，由于很少有老板是“万金油”类型的，能够把每个部门的业务都搞得明明白白，所以老板更多的只是看结果，至于过程好不好，就让各部门领导者自己去负责吧，这也是他们的工作职责，于是 KPI 就成了老板来衡量各部门领导者工作产出质与量的核心武器。

正是由于这些部门负责人彼此之间没有上下级之分，各自又有自己的专业性门槛，因此迟早都会产生“部门墙”现象。但是，随着公司规模的扩大，每个部门的规模也在扩大，为了让逐渐变大的部门有着高效的执行力，部门负责人会将自己更多的精力放在内部流程和效率上。

因此，部门墙使部门协同会变得越来越弱，导致出现“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的“本位主义”现象。随着公司人员规模逐渐壮大，业务体系变得越来越复杂，部门墙也会变得越来越厚。

既然部门墙现象会带来如此严重的后果，那么应该如何才能打破部门墙呢？绝大多数公司希望能通过“业务单元”来打破部门墙，可效果究竟如何呢？

使用业务单元能打破部门墙吗？

简单来说，业务单元实际上就是一个独立的跨部门协同团队，在互联网公司中较为常见。

举个例子，假如公司有三款产品，曾经需要多个部门来通力配合才能高效协同工作，公司为了最大化提高员工的工作效率，希望大家的工作目标能更加聚焦，所以针对这三款产品组建了对应的三个业务单元，简称三条业务线。同时，在每个业务单元中都有一位负责人，他来协同内部各团队之间的工作，并向公司老板或高管汇报。

这样的组织架构看似已经将曾经的横向部门拆分为多个纵向团队，部门墙就此被打破。实际上，却容易引发新的问题，虽然部门墙已被打破，但是“单元墙”却被建立起来了。

难道不应该化部门墙为“单元墙”吗？我们对组织架构目标进行调整，难道不是为了让团队更加专注于此吗？没错。

从让工作变得更加聚焦、更加高效的角度来看，业务单元协同工作的产出确实能够达到这一效果，但这些相同职能的伙伴们之间的交流却开始匮乏了，从而影响了他们在专业技能提升方面的成长，长期下去会让大家感觉没有归属感。

因此，从绩效考核角度来看，业务单元的形成起到了明显的作用，但从成长角度来看，似乎它并没有起到任何作用，它将破坏人才的成长环境。

我曾经就经历过这样的组织架构重组，对此深有感触。

当时我们公司内部拆分了两个业务单元，一个业务单元目标聚焦在 B 端产品上，另一个业务单元目标聚焦在 C 端产品上。这样的组织架构刚开始还非常受欢迎，只是时间久了，这两个业务单元的交流也越来越少了。

与此同时，这两个业务单元还在不断地招聘新员工，团队规模越来越大，导致研发人效降低。

当我有一天去更加深入、细致地了解这两个团队的内部工作流程和规范时，发现两者其实是有所差异的，当时我还没太在乎这些，心想只要大家能聚焦目标做事就好，能提高效率就行，没想到后续更严重的问题就来了。

由于我们在 B 端业务上发展得不太理想，公司的资源投入更多情况下倾向于 C 端，导致 B 端业务单元的同事们产生严重不满，当时就有人抱怨道：“我们 B 端的活儿没少干，倒是年终奖为什么拿得比 C 端少那么多？一年到头，工资还不给加。”

按照我们当初设置这两个业务单元的目的来看，一是希望大家更加聚焦工作目标，二是希望凭大家可以业绩说话，谁做得越好，谁拿到的年终奖就越多，高薪只会给绩效高的员工。不过，当时我们只是从金钱这个方面来激励团队成员，却忽略了他们的成长。

可见，一旦业务单元被建立起来，我们更多地是追求绩效，希望能通过金钱来激励团队。当员工的绩效考核数据显示优秀的情况下，感觉一切都没问题，如果绩效数据做得不好，对公司中的一些人才却是一种伤害。

回过头来想想，人才是极力需要并渴求在各个阶段中成长的。其实关注成长就是一种激励，而且比金钱激励效果更好，被激励的时间也更加长久。

不过，既然问题已经出现了，那么应该如何来解决呢？下面我想分享一下，我曾经在团队中使用 OKR 解决过这一问题，希望能对你有所启发。

如何使用 OKR 彻底粉碎部门墙？

当时我的做法是，保留纵向业务单元的结构，并在横向层面设立了不同的职能团队。可以看到，纵向业务单元和横向职能团队构成了一个矩阵式结构，两者实际上对应的是同一批员工，虽然他们是同时处在两种不同的团队中，但有着不同的目标和职责。

此外，在汇报方向上，并不存在双向汇报问题的情况，所有的员工只需向业务单元负责人汇报即可。

业务单元是一个实际组织，它存在的价值在于消除跨部门之间的协同，让大家的目标更加聚焦，一切围绕追求绩效而做出努力。由于业务单元日常做的工作都在项目中，因此可用 OKR 来制定并执行项目目标，同时还能体现技术团队价值，这方面在本专题第 15 讲中有讲到。

此外，建议公司高管要多去挖掘领导力较强的员工，让他们成为业务单元负责人，并激励他们为公司的业绩做出杰出贡献。

职能团队是一个虚拟组织，它存在的价值在于加强业务单元间的联系，让团队伙伴们感觉到更有归属感，职能团队负责人将主要精力投入到提升人才技能的培养上。与其说是职能团队负责人，不如说是职能团队的“教练”，他使用 OKR 工作法来帮助团队伙伴们制定个人目标，扮演职能团队的“OKR 教练”。

我建议，公司高管要学会去培养这样的教练型职能团队管理者，让他们为公司培养更多的优秀人才。

从实操过程上讲，团队伙伴们每天都在业务单元中工作，但每周都会参与自己所在职能团队的活动。

比如，面试新员工，讨论流程和规范，参与技能培训等，每个季度会进行一次 OKR 评估和制定，每年会进行一次内部职级晋升的申请和评级。我们的原则是，奖金和业务单元的绩效挂钩，但薪资和职能团队的职级挂钩。

在整个过程中，OKR 不仅帮助了业务单元，让大家围绕项目目标进行聚焦，OKR 也帮助了职能团队，让大家围绕个人目标进行突破。就像这样，以垂直业务单元为主，同时以横向职能团队为辅，在纵向和横向两个垂直方向上彻底地打破了部门墙，建立了一个更加健康的跨部门协同组织架构，以支撑公司未来更大规模的人员扩张。

总结

今天我重点围绕“部门墙”做了讲述，从它的由来开始探讨，讲到了业务单元虽然能在一定程度上打破部门墙，但也会同时会带来一些“副作用”，阻碍团队相互交流与快速成长。

为了解决这一问题，我分享了自己以前在实操中所经历过的一些场景，尤其是有效使用 OKR，并彻底打破部门墙的具体实战方法。

你会发现，公司越大，部门墙越厚，我们不仅需要通过垂直的“业务单元”来打破部门墙，还要搭建横向的“职能团队”去辅助业务单元，让业务单元跑得更快、更稳、更健康。我将今天的内容总结为三句话：

1. 各部门关注点和利益点不同，自然会形成“部门墙”，可使用 OKR 将其打破。
2. 当公司进入快速成长期，需尽早组建横向职能团队，并为其培养“教练型”管理者。
3. 将横向职能团队和纵向业务单元进行“虚实”结合，在团队成长和项目管理上实施 OKR。

只有你对 OKR 深入理解了，才能更有效地使用 OKR 工具和思维，彻底打破“部门墙”。

思考时间

你所在公司是否也存在“部门墙”呢？它对大家工作协同产生了哪些阻碍？你们又是如何将其打破的呢？期待你的留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

18 | 企业“腰部力量”不够，如何提升中层领导力？

你好，我是黄勇。今天我想和你聊聊中层管理者的领导力问题。

我认为，企业的发展方向取决于创始人，但企业的经营节奏却取决于管理者。尤其对于中层管理者而言，上有高层领导，下有基层团队。更加形象地来说，高层领导是企业的“头部”，基层团队是企业的“腿部”，那么中层管理者就是企业的“腰部”。

从上面的讲述内容中，可想而知，一家企业如果“腰”不好的话，“头”和“腿”再好，那也“站不了”，就更别说“跑得快”了。然而，当下许多企业都存在“腰部力量薄弱”的现象，或简称为“腰虚”。因此，必须提升中层领导力，才能让企业不再腰虚。

今天我想为你分享的是，如何借助 OKR 去提升中层领导力，让企业从此告别腰虚。首先，我们一起来聊聊企业腰虚的几种具体表现形式，看看你所在的企业是否存在这样的现象呢？

你们公司“腰虚”吗？

不瞒你说，这些年我确实接触过许多“腰虚”的公司，所以最近几年也非常关心如何治疗“腰部疾病”的问题，自己时常也会和身边朋友们深入交流公司为何“跑不快”的原因。

我们讨论下来，企业腰虚主要导致以下几种不良症状：

团队执行力不强。高层说中层缺乏能力，中层说基层能力不够，对下级总是不认可。

高层对基层交付结果不满。高层认为是中层没传达好，中层说是基层没执行好。

基层出现无法解决的问题。久而久之，就会逐级上升，直到高层介入，高层会认为中层能力不行。

中层之间关系不和谐。经常互怼，甚至相互伤害，所带领的团队也出现“抱团”现象。

中层抗压力不够或内心不够强大。经常给基层制造负面情绪，导致团队吐槽不断。

当然，以上只是我身边比较常见的情况，可能你也遭遇过更“奇葩”的经历，面临过更有“挑战”的状况。不论情况有多么严重，大家都更愿意将这类情况归因于管理出了问题，更直白地说，一定是中层管理者身上出了问题。

为什么不觉得是高层领导或基层员工自身有问题呢？高层和基层都认为是中层不行，是“腰”不行吗？

为何总说中层管理者不行？

接下来，我将主要从中层管理者的处境、成长、职场等方面，来讲述中层管理者所面临的问题与压力，分析其现象背后的原因，旨在帮助你清楚了解当前或未来所面临的挑战，“知己”后而“知彼”，才是管理的破局之道。

处境艰难

可能做过中层管理者的人都有过这样的感受：中层难做，上有“老”，下有“小”，领导需要伺候好，员工照顾不能少。工作一旦出了问题，不管是不是自己的原因，最终结果一定是自己去“背锅”，稍有不慎，基层还会认为我们在“甩锅”，甚至归因于我们人品不行，无法服众，难以担当管理者大任。

成长受限

另一方面，从中层管理者自身成长角度来看，其实多数是从基层逐步成长起来的，当然也拥有更多的提升空间。我们渴望成长，期盼领导能多教教我们，却事与愿违，我们所承担的压力已超出自己的想象。

职场高危

此外，从职业稳定性来看，中层管理者是最危险的岗位。一旦经济形势不好，公司要做出裁员，可能首先被拆掉的就是这些中层管理者。

然而，公司会让基层直接向高层汇报，还美其名曰这是为了让团队更加“扁平化”，提升沟通效率。自己出去找工作，却发现市场竞争压力依旧很大，每次换工作又担心自己再次掉入火坑。

可见，中层管理者不好当啊，好不容易从基层走向中层，终于有机会做领导了，没想到自己反而会面临更大的挑战。如果想要从中层走向高层，更是一件不容易的事儿，可能真的做到了高层，却又发现“高处不胜寒”，回过头来想想自己曾经做基层的时候，其实还是蛮幸福的。

那么，如果你也是一位中层管理者，或者不久后也打算担当这一职位，当这些挑战摆在你眼前时，你会怎样应对呢？

作为一位从基层到中层，再走到高层的“过来人”，我认为这些问题多数都可归因于缺乏中层领导力。

实质上，领导力是你自己所拥有的一种能力，一部分是先天带来的，另一部分是后天锻炼形成的，但绝不是其他人可以赋予给你的，更不要期望看了几本领导力的书，或者听了某些专家的演讲，抑或读了我写的这篇文章，你就能具备领导力了。

作为一名中层管理者，想要提升自己的中层领导力，不仅需要从自身努力出发，还要借助科学合理的方法论。接下来，我将借助一个场景来展示，分享自己的个人观点，也请你思考一下：使用 OKR 究竟能否提升中层领导力？希望我的观点能对你有所启发。

如何使用 OKR 提升中层领导力？

比如，当高层认为团队执行力不强的时候，你作为中层管理者，此时不妨虚心地向领导请教：“请问您所期望执行力强的团队是怎样的？”当领导说出对团队执行力的期望，其实也是领导对你的期望，也就是接下来你要努力的方向，而此时 OKR 的 目标（O）也就诞生了。

假如领导说：“我希望，关于我们决定要做的事情，产品研发团队可以快速去执行，并交付给我们希望看到的成果。”在与领导交谈时，你需要针对领导的口述，快速将其归纳为能用一句话概述的目标：

O：快速实现业务需求，并确保交付质量

此时，你需要跟领导明确这个目标制定得是否合理，是否满足领导的期望。总之，当你和领导交流完毕后，你们双方应该对这个目标达成一致。

从目标中可见，领导希望看到的执行力，其实包含两个层面，一是效率，二是质量。也就是说，要达成以上目标，你需要从效率和质量两方面进行考虑，并将其放入目标的衡量标准中，这样 OKR 的 关键结果（KR）也就出现了。

随后，针对以上所展示的 O 进行讨论，你可以和团队一起制定以下三条 KR，例如：

KR1：当业务部门提交需求后，需在 1 天内给出评估和反馈

KR2：被确认的需求，将在 3 天内进入功能研发阶段

KR3：当功能正式上线后，不会产生 P0 和 P1 级别的 Bug

可见，以上 KR 的前两条是对效率的衡量标准，第三条是对质量的衡量标准，如果这三条 KR 都能做到，那么 O 就实现了。

此时，你需要再次跟领导确认以上 KR 是否能有效地支撑你们双方都认可的 O，这一步操作，至关重要。可能你会认为领导根本不关心这些细节，但我仍然建议你向领导及时汇报，汇报形式比内容更重要，这也是你与领导建立信任的一个必要过程，也是发挥你中层领导力的最佳时机。

我认为，制定 OKR 其实不难，难的是如何发挥你的中层领导力，让基层和高层都能认可你所制定的 OKR。不过，“对下”和“对上”要采取不同的沟通技巧。

对下，需要让你的团队理解高层的期望。千万不要去跟团队讲这是领导的要求，而要设身处地站在提升团队价值的角度去讲。比如，你可以说业务部门堆积的需求迟迟得不到处理，这些事实会降低其他部门对我们的评价，认为我们不够高效。

对上，需要让你的领导知道团队的现状。比如，现在业务部门提了需求，一般要 3 天才能评估和反馈，希望通过流程的改进，让响应时间尽可能压缩到 1 天。你要注意和领导谈话时的技巧，要让他了解现状和目标，让他感受到你在为提升执行力而努力。

作为中层管理者，你不仅要准确理解领导的意图和期望，还要将其转化为可执行的策略，并得到团队的认可和支持。所以，你需要无处不在地施展你的领导力。

其实，OKR 就是这样的工具，它能帮助你将领导的意图和期望转化为目标，随后你需要发挥你的领导力，让团队真心认可这个目标，并且和你的团队一起制定衡量这个目标的关键结果。OKR 就像一根纽带，它通过建立统一的目标，将高层、中层和基层牢牢地系在一起。

总结

作为中层管理者，你不应该感到沮丧，反而你应该感到无比兴奋，因为在这个岗位上，你将学到比其他人更多的经验，尤其对你而言最重要的领导力。如果每一位中层管理者都能有这样的意识，将产生更强的正能量，而带团队就需要对团队各成员不断地进行正向引导。

另外，有压力也是好事，挑战就是机会，当你遇到压力或挑战时，不妨思考一下，是否有更好的方法来解决这个问题。OKR 就是这样的好方法，只要你正确使用它，就能快速了解到大家心中不同的诉求，达成共识，产生共赢。

今天我所讲到的内容，可简要概括为以下三个核心观点：

中层管理者是企业的“腰部力量”，腰不好，诸多问题都会出现。

提升中层领导力，是解决企业“腰虚”的有效方法。

OKR 不仅能管理工作目标，还能将领导的期望和团队的成长连接在一起。

最后我想说的是：如果将 OKR 放在那里，它只是一种目标管理工具；如果将 OKR 和你的领导力相结合，它必将威力无穷。

思考时间

你怎样看待“领导力”与“执行力”，你认为谁更重要？期待你的留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”，两者如何无缝整合？

你好，我是黄勇。记得在十多年前，我第一次了解到了“敏捷”的概念，当初我只是把敏捷理解为高效，不过后来才发现，敏捷不只是高效，更多的是适应外界环境的不断变化，并做出灵活调整，这就是我们常说的“拥抱变化”了。

今天，我想和你从“拥抱变化”开始聊起，看看传统敏捷方法所遇到的一些现实问题，以及如何将敏捷与 OKR 相结合，进而发挥出更大的效用。

为何敏捷可以拥抱变化？

在此之前，我先来给你讲讲什么是“敏捷”。其实，敏捷概念提出之初，人们就一直在关注并探讨敏捷的落地问题，首先是《敏捷宣言》的诞生，它正式宣传了“四大价值”这些软件开发方法：

什么是敏捷？

由上述讲述内容可知，敏捷强调个体之间的互动，要求能够发布可以工作的成果，提倡跟客户建立合作共赢，也推崇拥抱变化的思维。

在十多年前来看，敏捷确实是一套先进的方法论，虽然在传统软件开发领域，其实大家更在意的是流程、工具、文档、合同、计划这类不变的东西，但是人们所处的外界环境在不断变化，面对的业务也在不断变化，人们常说“唯一不变的就是变化”。逐渐地，人们开始接受敏捷，并认同它所主导的核心价值。

另外，在敏捷宣言提出后，业界也出现了一些偏实践的敏捷方法，例如：XP 极限编程、Scrum 敏捷方法、看板等。而这些敏捷方法中包括了很多有价值的工具，比如，每日站会、结对编程、代码评审、持续集成、测试驱动、计划扑克等。

Scrum 敏捷方法

尤其是 Scrum 敏捷方法，还提出了团队的角色分工和协同流程。

比如，由 Product Owner（产品负责人）负责维护 Product Backlog（需求池），由 Scurm Master（项目负责人）召开 Sprint Plan Meeting（计划会议）和 Daily Scrum Meeting（站立会议），最后全员一起参与 Sprint Retrospective Meeting（回顾会议）。

实质上，Scrum 敏捷方法的核心思想，就是将不断变化的业务需求放入 Product Backlog， Product Owner 从 Product Backlog 中取出优先级较高的需求并将其放入 Sprint 迭代中，随后定期发布一次迭代，每次发布都需向客户交付可以工作的软件。

此外，Scrum 的会议也在此过程中扮演了重要的角色，不仅跟踪了进度，也能起到计划和复盘的作用。

可见，每次 Sprint 的迭代都是一个固定的阶段，该阶段包括了一些具体的任务，我们通过完成这些任务去实现阶段性的目标。这样一来，基于“任务驱动”的方式看似敏捷，而在实际应用过程中，往往又会遇到一些现实问题。

传统敏捷方法有何问题？

以我们团队为例，曾经使用 Scrum 敏捷方法进行软件开发，不过经历了几次迭代后，我却发现似乎团队伙伴们更关注每次迭代中的任务本身和实现细节，而且技术团队就像一台机器，在周期性地运转，并不断地对外交付客户所需要的成果 —— 代码。

发现问题

技术团队疲于奔命，不过一旦发现自己交付的成果无法体现自身价值时，整个技术团队的士气都会受一定影响。

比如，技术团队完成了 2 周的迭代，上线了一个新功能，但发现上线后 2 个月内都很少看到用户在使用功能，更别说积累大量数据了。

此时，技术团队就会认为产品团队当初接受了业务团队当初提出的“伪需求”，让技术团队花大量精力去做了一件没有意义的事情，长此以往，技术、产品、业务三个团队之间就容易产生一些分歧甚至争吵。我觉得这样的事情不应该频繁发生，而是应该依靠一种机制来解决。

分析问题

既然问题已经出现，那么就不妨仔细分析一下 Scrum 敏捷方法的价值。其实，Scrum 敏捷方法划分出许多 Sprint 迭代，这样操作的价值主要体现在以下几个方面：

让 Sprint 迭代周期更短，更能适应外部环境带来的变化或影响，实现“小步快跑”的节奏。

让 Sprint 迭代变得更有规律性，从而提升团队协同工作效率。

让每一次的 Sprint 迭代的目标变得更加聚焦。

那么，迭代周期到底需要多短？如何让每次迭代都更有规律、更加聚焦呢？

解决问题

不难发现，当我们学习了 OKR 之后，很容易就会发现，OKR 和敏捷所提倡的方法类似。同样地，实施 OKR 也是要固定周期、小步快跑、一步一个脚印的。通过团队使用 OKR，可帮助伙伴们围绕团队目标不断努力，做出贡献，让团队精力更加聚焦。

可见，OKR 和敏捷之间存在了大量的相似性，是否能在敏捷中使用 OKR，从而让敏捷迭代的目标更加聚焦，让团队更有激情地去实现所迭代的目标呢？于是，我自行设计了一套基于 OKR 的敏捷方法，下面我将详细介绍它的用法。

如何在敏捷中使用 OKR？

敏捷过程中的许多环节都涉及到开一些重要会议，比如，项目启动时有计划会议，项目执行过程中每天都有站立会议，项目结束后还有回顾会议。此外，敏捷也需要团队内部高度协同。可见，OKR 执行过程中也是类似。

开季度会

在每个季度开始之前，技术、产品、业务三个团队的负责人会在一起开一次重要的会议，在会上主要讨论的是：本季度业务遇到的用户痛点有哪些；业务上优先级最高的需求是什么；要想解决这些需求，能对公司年度 OKR 的哪些方面有所支持或贡献。

接下来，产品和技术团队也会聊聊自己部门季度 OKR 是什么，以及与公司年度 OKR 对齐的逻辑是什么。

最后，大家将在会上决定本季度即将发布几次迭代，以及每次迭代的目标是什么。

其中，会议组织者往往是产品负责人，他将引导大家一起制定出每次迭代的 OKR，以及迭代 OKR 中包含哪些 O，以及能支撑 O 的 KR 是什么。

经验输出

我的经验是，一般设置 2 周 1 次迭代，为了目标更加聚焦，每次迭代 OKR 仅包含 1 个 O。也就是说，每个季度差不多有 6 次迭代，总共将实现 6 个目标。

比如，Sprint1 的目标是提高用户注册率；Sprint2 的目标是提高付费转化率；Sprint3 的目标则是改善程序性能问题；而 Sprint4 的目标是解决数据安全问题；Sprint5 的目标是为了解决高并发问题；Sprint6 的目标是为了解决系统稳定性问题。

下面是 Sprint1 迭代的 OKR：

Sprint1 OKR

O：提高用户注册率

KR：
1）每日网站平均 UV 为 10000 次
2）每周吸引新用户注册 1000 人
3）将用户注册率从 0.1% 提升到 1%

在设置迭代所对应的目标时，我们会根据公司年度 OKR 和部门季度 OKR 进行考虑，最终给出一份技术、产品、业务三个团队都认可的迭代 OKR。

深度协同

在每次迭代中，技术团队都要深刻理解产品团队给出的需求文档，并在此基础上拆分为多个任务。

比如，Sprint1 是为了提高用户注册率，我们将重点放在提高潜在用户数和吸引用户注册这两件事情上，而对于提高潜在用户数而言，我们将会在多种不同的渠道上进行引流，包括在网站上改善用户注册入口的用户体验，以及做一些营销工具等小型应用程序。

高度融合

此外，项目负责人会将迭代中的任务与迭代 OKR 中的 KR 进行关联，比如，改善用户注册入口的用户体验将对 Sprint1 OKR 的 KR2 有推动作用。

这也就是说，项目成员在完成自己所负责的任务时，就知道自己的工作对本次迭代有何贡献。通过完成任务来驱动 KR 进度更新，从而促进 O 的完成，这种感受会有效加强项目团队的参与感和成就感，进而产生激励效果。

当迭代发布后，我们将基于此 Sprint1 OKR 对 Sprint1 的目标做出评估，技术、产品、业务三个团队的负责人将在一起复盘本次迭代的过程和结果，最终会看到我们投入了多少成本，又将成本投入到了哪些地方，以及所对应的价值产出。

可见，OKR 与敏捷具有高度融合性，OKR 让敏捷变得更加敏捷。

总结

敏捷虽好，但它更加聚焦于软件开发本身，能帮助技术团队加快开发节奏，以小步快跑的方式去拥抱业务的变化。但是，敏捷毕竟也不是完美的，除了技术团队，其他人不会关心我们用了什么开发方法，而更关心的则是用户需求和自身诉求能否得到满足。

此外，当需求池积累得越来越多时，技术团队将坠入“生产代码”的陷阱中，我们生产的是代码，而不是价值。如何让我们生产的代码变得有价值呢？必须确保我们做的事情是在建立共识情况下进行的。

因此，我们需要在敏捷过程中学会管理迭代的目标，使用 OKR 工作法将有效解决这个问题，不仅让技术、产品、业务等团队的目标更加聚焦，还能让技术团队所交付的成果，更容易验证出它的价值。

从我的实践经验来讲，OKR 可与敏捷过程无缝整合，敏捷关注迭代，迭代关注任务，任务由人去执行，人更关心产出，产出可推进 KR 的完成，KR 可推进 O 的完成，O 完成了对人产生激励效果。

今天的核心内容可归纳为以下三点：

任何看似完美的方法，实质上都有自身缺陷，关键在于灵活应用，敏捷和 OKR 都不例外。

只有结合问题思考解决方案，并努力创新实践，才有可能从根源上解决问题。

敏捷一般应用于软件开发领域，而 OKR 可应用于任何领域，两者结合，值得尝试。

祝愿你也能敏捷与 OKR 结合之路上产生更多的收获，沉淀出更多有价值的实践经验。

思考时间

你在敏捷开发过程中还遇到过哪些问题？借助 OKR 思维，你会怎样解决这些问题？期待你的留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

20 | OKR大咖说：OKR还有哪些应用场景？

From 黄勇：

每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。

今天邀请到的姚琼老师，是美国人力资源协会 OKR 认证讲师，她曾担任微软培训经理以及原爱立信人力资源总监，一直致力于人力资源绩效管理的创新研究与实践，是国内最早倡导企业引进与运用 OKR 的讲师，另外，著有《世界 500 强绩效管理，你学得会》《OKR 敏捷绩效管理，你学得会》和《OKR 使用手册》。

你好，我是姚琼。近几年，我在全国各地帮助许多企业辅导实施 OKR，非常充实，也非常有成就感，因为我看到了 OKR 带给企业、企业管理层，以及企业员工的变化。我看到了很多企业引入 OKR，以此帮助企业或团队来推动战略落地、优化绩效管理，这是 OKR 常见的应用场景，我想你可能也很熟悉了。

然而，我也发现 OKR 还有一些其它的应用场景，目前看国内的一些图书和文章里少有提及，在此我将结合我的实践经验与心得来分享给你，希望能给你提供不同的视角，让你能够将 OKR 结合组织自身的痛点实现“本地化”，实现具有自身组织特色的 OKR。

不过在正式讲解之前呢，我想先来给你讲一讲大家在用 OKR 时可能会面临的一些困惑，只有清楚了这些，我想你才能更深层次理解 OKR 的实质和精髓。

如何解除你关于 OKR 的困惑？

OKR，是最近风靡全球的管理热词。2019 年年初，百度宣布全员推行 OKR，又将 OKR 推向一个新的高度。但是当你搜索 OKR 的时候，你会从网络上或者朋友圈中，看到两种截然对立的观点：一种，放弃 KPI，转投 OKR；另外一种，OKR 在中国 99.9% 的公司根本行不通。

那么，OKR 究竟有没有用？能不能用？

我认为，先不要纠结它好与不好，你首先要回到思考问题的本源上。你希望解决什么问题？哪类问题是时常让你感到困惑，却又力不从心的？OKR 能不能帮助你解决这个问题？我想，只有你搞清楚了这些，才能知道如何在实践 OKR 中将其“本地化”，只有专注组织的期望与最终目的，才能避免陷入一些“坑”。

比如，我们在帮助一些组织实践 OKR 的过程中发现，一些组织期望通过 OKR 来优化绩效管理，将 OKR 分数用于绩效考核，那么 OKR 当然会“像 KPI”，员工当然也不会提出具有挑战性的目标。这个时候，你要埋怨 OKR 不好，那究竟是谁的问题呢？

应用场景，决定你 OKR 的落地方案

基于姚琼工作室这几年对于 OKR 的研究与咨询辅导实践，我发现一件事，OKR 的运用，除了推动战略落地、优化绩效管理，还有其它几个场景：管理变革项目、激发组织创新、强化组织文化、提升管理水平。

接下来，我们将从组织痛点、OKR 价值、案例与应用时的注意事项这四个方面来逐一阐述，为你思考和导入 OKR 提供一些参考。

场景 1：管理变革项目

先来说说我对“变革”一词的理解。其实不难发现，变革是当前组织的常态，不过变革往往就意味着会面临变化：各层级对变革目标的认识，会随着变革推进而进一步明晰；变革的具体路径，也会随着推进而动态调整。

可见，我们很难通过 KPI 的方式去管理变革，因为 KPI 更多情况下是依赖于固定的动作去指向一个已知的结果，但变革往往是不可预知的。

相反，OKR 就很适合变革项目。首先，OKR 是一种沟通工具，通过明确目的、目标、策略、结果来描述变革，这种清晰的结构能使沟通保持在同一个频道。不至于我们在沟通时，有人谈的是目的，有人谈的是方向，还有人谈的是策略，导致沟通不同步，进而使得各自理解有差异，最终导致工作效率低下，工作进度缓慢等。

其次，OKR 同时要求不断迭代，每阶段都会通过复盘的形式来迭代制定下一周期的 OKR。同时，在实施的过程中，我们也对应着目标 O 来调整 KR，动态地适应变革的要求。

接下来，我将通过一个变革项目的 OKR 应用示例，来说说 OKR 是如何管理变革项目的。

2018 年 12 月，国内某著名集团公司面对层出不穷的对手和快速变化的市场，开始进行新一轮组织变革。其中，家电企业变革项目 OKR 将承担从产品主导、销售主导转向用户运营的战略变革重任。

实质上，变革对任何组织而言，都是一个巨大的挑战。通过赋能培训后，家电企业变革项目 OKR 的每个变革项目组，都组织项目组成员进行了多次头脑风暴，制定了年度 OKR。

此后，我们工作室帮助组织公司总裁及其它高管召开 OKR 共识会，对项目年度 OKR 和个人 OKR 进行确认。在共识会中，我们还是发现大家对变革的方向、目的的理解存在不一致的地方。

例如：电商变革，变革目的不是单纯地提升电商占比或者电商占比达到什么程度，而是“首选本公司品牌”。同时，高管们也提出了要有经营逻辑，而不仅仅是一项项的任务，毕竟 OKR 不是项目管理。

通过共识会，让上下层级的人对变革目标达成一致，形成了共识。在这种应用中，关键在于几点：

项目 OKR 与项目计划是不同的。OKR 侧重于明确项目的方向和期望达成的结果，它如同项目的指南针，用来保证方向一致。用 OKR 来管理项目，项目计划则是从 KR 来推导出来的，并且在执行的过程中，进行不断调整，以推进 KR 达成。这与我们过去常用的项目管理是不同的，它不是以“计划任务准时完成”为目标，而是以“OKR 能否达成”为目标。

项目成员，应该是能对 OKR 做出直接贡献的人员。我们要打破“层级”和“部门”观念。项目成员彼此之间，要“补位”，共同努力去达成项目目标。另外，项目成员之间没有上下级关系，项目 leader 更多的是负责提供资源与支持，以确保方向一致；项目成员之间，相互奉献，是横向的协作，而非纵向的“负责”。

要加强项目目标共识，不断强化对变革项目的目标的理解，检查 OKR 是否能达到项目目的，保持方向正确。

作为 OKR 的教练，我们参加了多场 OKR 共识会，都会多次提出这份灵魂问题：你为什么要制定这个 O？这些 KR 是否能证明 O 的价值实现？

场景 2：激发组织创新

激活组织活力，是当前组织管理中比较热门的话题。除了大家纷纷学习华为，崇尚任正非提出的“熵增”管理思想外，还在于大家所关注的企业所面临的一些困境：当前的商业环境，增长乏力，竞争加剧。组织要想继续维持增长，除了降低成本、提高效率外，还必须加大组织创新，寻找新的业务增长点，或者通过创新找出新的差异点，从而在市场上获胜。

对于组织内部而言，如何去解决“惰性”，加大创新？如何保持员工像新入职时那样的激情？如何让组织保持像创业时期那样的活力？我认为这些是作为管理者要一直思考的问题，而我不得不说，OKR 恰恰是一个很好的抓手。

接下来，我就以谷歌公司举例来说，因为 OKR 恰恰推动它实现了指数级增长，当然这也正是很多企业希望使用 OKR 来推动自身，实现突破与更大增长的原因所在。那么，谷歌是如何使用 OKR 来鼓励组织创新的呢？

第一，员工的目标，是通过自上而下和自下而上两种方式来制定的。一般为一半对一半，也就是几个目标 O 来自于上级的要求，几个目标 O 是员工自身提出的。这种机制的设置，可以保证有不同新想法的涌现。比如，谷歌 Gmail 产品的出现，就来自于一线员工的想法。

第二，员工的目标，要求雄心勃勃，要有野心。在谷歌，一般 OKR 平均得分在 0.6～0.7 范围内，就会被认为完成得很好。如果得到 1，可能就需要反思是否目标设定得太低。只有具备挑战性的目标，才会激发员工不断挑战，激发创新的做法和策略。

第三，OKR 不直接与考核挂钩。创新，尤其是突破性的创新，往往蕴含着失败。在谷歌，即使你的 OKR 没有达成，公司也并不会扣你的奖金。

在我们帮助实施 OKR 的一些集团公司中，变革项目的 OKR，都是通过与项目成员的多次、反复沟通形成的，不是自上而下推进的。另外，我们为了引导员工敢于挑战，在项目实施中引入了信心指数（confident index），同时明确表示不希望 KR 的完成是 100% 有把握的，而应该将把握度控制在 50%～70% 这一范围内。

虽然在刚开始的时候，大家对目标及数据还战战兢兢，但一周期复盘后，高管更关注未来的推进，并未因大家未达成目标而做出“惩罚”举措，这让大家“松了口气”。在复盘中，员工表示实施 OKR 后，心态上也发生了变化，不再甘于平庸，更有自驱力了。我想，这也正是管理者们想要看到的。

在这种应用中，关键要注意以下几点：

每次设定 OKR 时，都要求员工必须自己提一个改善、创新的 OKR。

要检查 OKR 的信心指数，引导员工不要设定有 100% 可能性完成的 OKR，只有挑战才能激发创新。

不能将 OKR 分数与考核进行关联，因为如果直接挂钩，会导致大家不敢提出具有挑战性的目标。

作为 OKR 的教练，我们会提出这几个问题：这是你过去没有做的事吗？这个 KR 完成的把握有多大？这个 KR 完成的难度在哪里？

通过提问，我们来判断面前的 OKR 是否具有挑战性，是否能够促进和激发组织创新！

场景 3：强化组织文化

所有的人，都认为企业文化非常重要。但究竟什么是企业文化呢？你所在组织的文化是什么呢？不过你可能会发现，好像谁都无法准确地说清楚。关键还在于如何将企业文化落地，我们不难发现，大多数做法是多搞活动、多搞宣传。热热闹闹过后，即使要求所有人都必须记住价值观，但这真的就表示落地了吗？

就 OKR 可以强化组织文化这一观点，在约翰·杜尔的《这就是 OKR》这本书中有两个案例：

Coursera 这家公司，将 OKR 方法与组织的价值观和使命联系在了一起，且公司的核心价值观之一就是：“学生永远是第一位的。”而团队在设定 OKR 的时候，要检查 O（方向）和 KR（策略）是否符合公司这一理念。

另一家公司是 Lumeris，它们尝试实施了 3 个季度的 OKR，但发现效果并不是那么好，并没有与实际工作关联起来。这其实是我们大多数人在尝试 OKR 时经常会碰到的问题。在重新“复活 OKR”的过程中，人力资源通过引导让高管投入到 OKR 管理的过程中，员工感受到了老板的关注，并开始真正重视 OKR，让员工担负起真正的“责任感”，强化“责任承担”的价值观。

在变革项目的 OKR 设定中，集团高管一直强调“用户运营，让用户满意”，用这条经营理念来检验和校准 OKR。回顾场景 1 中电商变革的例子，其中 O 不是“提升电商占比”，而应该是“首选本公司品牌”，因为“提升电商占比”这是销售导向，而“首选本公司品牌”则是用户运营导向。用户运营得好，用户满意，电商占比自然得到提高。

其中，家电企业变革项目 OKR 总裁在总结会上说道：“OKR 可以帮助我们形成最愉悦的工作氛围，保证目标一致，不计较数据，不讨价还价；看准一个目标，心无旁骛地去战斗，共同努力。此外，在用 OKR 这件事上，我觉得很重要的点在于，一来 OKR 可以让‘长期思维’落地，以免‘记住 KPI，却忘记了长期目标’。二来 OKR 能帮助并让大家想明白长期目标这件事儿，并能够围绕长期目标去建设组织能力，实现长期主义思维在组织的落地。”

那么，如何使用 OKR 强化组织文化呢？我们要注重以下几个方面：

为什么要设定这个目标？目的是什么？目的应用于公司的使命、愿景和经营理念，要保持一致。

你的 OKR 管理规则是如何设计的？要强化责任，不一定是通过奖罚，也可通过严谨深入的复盘回顾来落地。要强化创新理念，而你对那些产生价值但不一定有成果的 OKR，要有所包容。

作为 OKR 的教练，要观察组织高层的经营思路与生意逻辑，这其实就是企业文化中最重要的“经营理念”。OKR 教练在检查 OKR 的时候，要强化这种经营理念，保持从上到下的目标和行动上的一致性。

场景 4：提升管理水平

管理能力和领导能力的提升，是人才发展的重中之重。但是如何提升？仅靠培训，有的时候大家会觉得培训很难转化。如何将所学应用到实际管理工作去呢？OKR 可能是一个很好的切入点。

我认为，在设定 OKR 的时候，要不断地提示自己：什么是最优先的？管理者在一个阶段要面临和处理的事务有很多，要在“一百件事中找出优先级最高的几件事”，这就需要管理者在工作中不断思考工作的价值，抓重点。

那么，什么是关键的？我认为，为了完成一个目标，其实有很多制约性因素，而这就要求管理者在规划目标完成策略的时候，要有一个整体概念和清晰的经营逻辑，同时需要不断思索究竟哪些才是完成目标的关键要素，排除完成目标的非关键因素等。最终，通过目标的设定，不断提升管理者的概念思维能力和计划水平。

另外，在 OKR 管理过程中要充分沟通。沟通是管理者发挥领导力的关键工具，它涉及：

如何与员工达成 OKR 共识？

如何在 OKR 实施过程中获取认可和有效反馈？

如何对员工进行教练式辅导？

如何在复盘中提升员工能力？

……

可见，OKR 管理过程是提供了一系列场景的，能够让我们将学习到的管理方法和领导力艺术在场景中得以尝试、练习，进而获得相关层面的提升。

在集团变革项目实施过程中，项目组为了加快变革的步伐，以两个月为一个周期来迭代 OKR。而且，项目组不只共创了双月 OKR，而且将项目 OKR 分解至各个项目成员：

项目经理与成员沟通确认，再在过程中予以辅导。

HR 与运营部门将 OKR 推进作为一个重要的项目进行管理。

他们与我们工作室认真进行了探讨，形成了项目 OKR 具体指引，包括共享方式、OKR 更新方式、周会机制等，指引各项目组推进 OKR 落地。

另外，项目组采用周会的形式进行 OKR 跟踪，通过腾讯文档、公司云盘等方式来实现 OKR 周更新和信息共享。HR 与运营部门为每个项目组安排一个专职 HR 人员担当 OKR 观察员，确保项目组及时按要求进行周跟踪。

首次周会，我们通过远程参与，观察周会执行的流程与关键要点，确保有效和高效。在周会召开前，我们重新提示了周会该如何召开，因为 OKR 周会与过往的工作例会有很大的不同，它聚焦于未来；召开完毕后，我们进行了针对性辅导，提示了可以增加的元素和注意的要点；所有小组首次周会结束后，创新项目 OKR 观察员与我们又进行了探讨，形成了周会指引，规范了 OKR 周会执行。

实质上，周会是一种高效的沟通形式，如不涉及专项问题讨论，一般情况下在 45 分钟左右。后期在复盘整个 OKR 落地时，大家的反馈还不错，认为周会是一种很好的机制，不仅可以及时纠偏、及时发现机会点。项目成员认为应该继续坚持周会机制。

在本次 OKR 落地过程中，由于该集团家电企业变革项目 OKR 管理层级及项目组成员严格执行 OKR 过程管理，因此迅速提升了管理层的领导力。

在这种应用中，我们要注重以下几个方面：

要通过 OKR 来强化什么？比如强化业务规划能力，强化过程管理能力，强化反馈能力，强化管理者教练能力等。另外，我建议你可以在一个阶段专注一个点，就如 OKR 方法一样，聚焦和专注能带来突破。

组织内部要针对性对管理人员进行赋能，比如提供指引文件（如何开会、如何填写报告等）、赋能培训（比如行动教练、问题分析与解决等）。

OKR 教练要做的，就是有针对性的根据组织管理痛点，有阶段性的专注某一方面，提供场景化和可操作性的方案，赋能管理者。

总结

本文总结了国内企业使用 OKR 的一些其它场景，当然有的组织会想要“一箭多雕”，但需要注意的是，你最希望通过实施 OKR 来解决什么？使用的场景，决定了我们 OKR 实施“本地化”的策划。

我们正在帮助越来越多的中国企业落地实施 OKR, 也的的确确看到了惊喜和成果。一起加入我们吧，让 OKR 助力中国企业转型变革，突破创新！

思考时间

讲完以上内容，我想请你来思考几个问题：

1. 当前组织中，管理的痛点有哪些？
2. 这些痛点中，可以用 OKR 方法来解决吗？
3. 如果你使用 OKR，最希望达到什么期望？

我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

21 | 热点问题答疑（三）：如何计算研发团队人效？

你好，我是黄勇。相信你学完了“OKR 管理心经”，一定对 OKR 有了全新的认识，OKR 不只是一款目标管理工具，也是一种目标管理思维，它也就是我经常提到的“OKR 思维”。

当你学会了这种思维，我想，这一定会对你的管理能力带来显著地提升。为了能帮助你更加深入理解“OKR 思维”，今天我挑出了几个比较有代表性的问题，接下来与你进一步探讨。

我们先从任务（Task）和关键结果（KR）的区别开始聊起，因为学会了 OKR 思维，你将更好地将 OKR 运用到日常的项目管理工作中去。

Task 与 KR 到底有何区别？

在执行 OKR 过程中，我们容易将 Task 与 KR 发生混淆，从而不理解它们之间的本质区别，有位读者就产生了一些困惑：

读者「David Mao」表示：

这篇文章中的例子我有点困惑，老师讲目标与任务要分开，不能把任务当目标，可举的例子看起来就是任务。

来源：《15 | 技术团队真的是“成本中心”吗？如何改变这一现状？》

我认为，在 OKR 的世界中，Task 是微观的，而 KR 却是宏观的。要想分辨 Task 还是 KR，可以遵循这一基本原则：当你打算去做一件事情时，如果完成这件事情非常容易，比如说难度小或者耗时少，或者做完这件事情后，对 O 没有明显推动作用，那么它就是 Task，否则就是 KR。

根据以上判断依据，对于《15 | 技术团队真的是“成本中心”吗？如何改变这一现状？》文中所提到的 OKR 示例，我们重新来理解 Task 与 KR 的区别。

图片验证码项目 OKR

O：尽快升级注册页面用户体验，从而有效提升注册转化率

KR：
1）1 周内上线“图片验证码”功能
2）功能上线后，3 个月内将注册转化率从 1% 提升到 5%

以上 O 制定得非常清晰，就是要“升级注册页面的用户体验”，目的是为了“有效提升注册转化率”，因此，我们的 KR 就需要基于这个 O 进行展开，KR 必须对 O 产生强有力的支撑作用才行。所以接下来，关于这些 KR，我们逐个继续分析。

KR1：1 周内上线“图片验证码”功能

完成这件事情非常容易吗？难度小？耗时少？就“图片验证码”这项功能而言，如果自行开发的话，由于细节较多，开发起来还是有些难度的，同时开发周期也比较长；如果找开源工具来做，也需要做一定程度的加工和优化，难度虽难不大，但开发周期也不短；如果购买商业产品，几乎没有太大的开发难度，但内部需要走采购流程，也要几天时间。

看来不管哪种方式，耗时都较长。所以，可以判断出这件事不是 Task，而是 KR。

KR2：功能上线后，3 个月内将注册转化率从 1% 提升到 5%

是否增加了图片验证码，就一定对注册转化率有增长？对于这个问题，就需要通过一段时间来观察，我们不妨称这段时间为“观察期”。

不过，我们需要对此观察期设置一个可衡量的指标，该示例中是“注册转化率”，此外还需要对该指标设置一个增长预期，比如从 1% 到 5%。可见，花 3 个月时间来观察，耗时就不短，而且注册转化率增长 5 倍，倒也不少。看来完成这件事，耗时比较长。所以，可以判断出这件事不是 Task，而是 KR。

当我们制定出 KR 后，接下来就需要分别对这些 KR 制定更细粒度的 Task。如果我们选择通过购买商业产品来实现图片验证码功能，那么就可将以上 KR1 分解为如下 Task：

KR1：1 周内上线“图片验证码”功能

Task：
1）研究 3 家“图片验证码”供应商产品
2）整理 1 份产品对比文档，并决定最终选型
3）向公司提交产品采购申请
4）付费购买“图片验证码”产品
5）接入“图片验证码”产品，并确保其可用性

同理，针对 KR2，你也可以尝试分解一下它所包括的 Task，可在留言处告诉我你是如何细致分解的。

关于 KR 与 Task 的区别，以及如何使用它们的方法，我先讲到这里，若有不理解之处，欢迎在留言处继续探讨。

当我们将 KR 分别出可执行的 Task 后，接下来的问题就在于如何提升团队执行 Task 的效率，也就是“人效”了。那么，对于研发团队而言，我们应该如何计算这个“人效”呢？

如何计算研发团队“人效”？

尤其对于研发团队而言，关于“人效”的问题确实比较难于衡量，在《16 | 大家都说“向上管理”很重要，你想学一些“套路”吗？》篇中，就有多位读者提出过类似的问题：

读者「天涯海峰」提问：

老师，能透露一下那位 CTO 是怎么计算人效的吗？我们一天早 9 晚 7，工作时间为 9 小时。记录 2 个月每天的用时情况，包括加班，以半小时为维度，每天工作占总时间 32%，按照统计工作接近 8 小时，但效率肯定不是。

读者「阿神」提问：

这个案例的人效怎么算？会不会上有政策，下有对策，为了纠正对策，可能又引入一些影响人效的流程。

读者「黑暗天使」提问：

对于团队来说，还是需要塑造向上管理的团队文化，作为技术出身的人，本身沟通技能就偏弱，培养这种文化，将有助于帮助团队进行好的沟通管理。老师，我也想问下，根据项目的情况，计算人力与时间成本，这个具体的计算方式如何衡量的？

那么，结合以上几位读者的提问，人效到底应该如何计算呢？我仅针对研发团队而言，给出一种计算人效的实操方法，以供大家参考。

第一步：针对所有的研发岗位，制定出对应的岗位级别与人力系数。

对于所有的研发岗位，我们可将研发人员分为专业岗（P）和管理岗（M），并选择团队中人数最多的岗位作为基准，设置该岗位的人力系数为 1，表示最普通的人力资源，其他岗位可依此做出合理设置。此外，对于不参与具体执行的岗位，无需设置人力系数。

第二步：针对项目的难度级别，分别对应其设置难度系数。

可以先对最容易做到的项目设置难度系数，其他项目以此做出合理设置。

第三步：根据实际投入情况，计算研发团队人效。

其实，我们可按照季度为周期来计算平均人效，以上图片中所展示的内容，就是我们曾经在 2018 年第四季度的人效情况。

我认为，可在 Excel 或 Numbers 电子表格制作一个便于自动计算的工具，并将这份文档共享给团队每一位成员。我们只需填写项目名称、难度系数、项目启动、项目上线、非工作日、人力投入（P1、P2、P3……），表格将会自动计算出人力成本、时间成本、人效。

其中有几处涉及到以下几个计算公式，需要加以说明：

时间成本 ＝ 项目上线 － 项目启动 － 非工作日

时间成本是指项目从启动到上线的天数，不过需要除去非工作日，包括法定节假日。

人力成本 ＝ ∑ (人数 × 人力系数)

人力成本是指项目投入的人数与对应岗位级别的人力系数的乘积并求和。

人效 ＝ 难度系数 ÷ (人力成本 × 时间成本)

人效是项目的难度系数除上人力成本与时间成本的乘积。

可见，要想提升人效，在难度系数不变的情况下，需要降低人力成本的投入，或者降低时间成本的消耗。

因为完成项目的难度是客观存在的，我们唯有提升团队能力，才能有效降低人力成本和时间成本，这样才能从根本上提升人效。那么，如何从从根本上提升团队能力呢？

如何从根本上提升团队能力？

关于如何提升团队能力的问题，我身边的同行们也经常在探讨，有些人认为提升团队能力需要招聘更优秀的人才，还有些人认为需要对下属提出更高的要求，但我认为这些都不能从根本上解决这个问题。借助《17 | 跨部门协同费劲，沟通效率低，如何粉碎“部门墙”？》中这位读者的提问，我想谈谈自己对此问题的看法。

读者「w*waiting」提问：

不假象情况，从我（项目部负责人）个人角度出发，项目部内产品 - 研发 - 测试 - 交付；每个项目实施前，确认好最后目标，交付客户满意的成果，这个流程基本没有问题。从横向看的话，个人成长，大家自主性较差，不太好界定（求指导怎么培养）。

来源：《17 | 跨部门协同费劲，沟通效率低，如何粉碎“部门墙”？》

我认为，要想粉碎“部门墙”，提升团队能力，需要建立纵向的“项目团队”，同时还需要构建横向的“职能团队”，并且要以项目团队为主，以职能团队为辅，才能彻底粉碎“部门墙”。其中，横向职能团队的主要职责是帮助团队成员提高专业能力，需要一位在专业技能上非常卓越，也愿意培养团队的领导者来带领职能团队。

但是，对于自主性较差或自驱力不强的人，如何帮助他们得到成长呢？这里我给出几条建议，大家可有参考性地选择。

第一招：竖立内部典范。在团队内部找出有代表性的案例，通过典型的事来激励对应的人，并在团队内部加以宣传，重点强调个人能力的提升，以及对团队做出的贡献。

第二招：借助外部危机。通过职场现状，从个人职业发展角度来给内驱力不强的人施加危机感，不努力的人，将无法得到更好的机会，随着年龄的增长，就业压力和失业风险也将越来越大。

第三招：讲自己的故事。通过自己的个人成长，以及自己对职业的态度，分享自己的经验和方法，帮助团队成员认清自身情况，找到适合自己的成长路径。

管理就是这样，要学会借助一些方法来提升团队能力，而不是使用自己的职权去要求下属完成任务。所以，管理的目标是让团队高效，而不是让团队在高压下工作。

总结

在《孙子兵法》中讲到过“不战而屈人之兵，善之善者也”，孙子认为战争的最高境界是“不战”，不是“百战百胜”，而是“不战而胜”。我认为，管理的最高境界就是“不管”，不管胜过管。尤其对于内驱力不强的人，千万不要去“管”他，不要通过管理的手段让他去“变”，而是让他自动地学会去“变”，这才是我认为的“管理心经”，归纳起来就三句话：

管理不是艺术，也不是科学，而是人性，我们要让管理适合人性。

管理就是让团队成员认同目标，并帮助大家合力去完成目标。

不要去管那些难于管理的人，要去管那些值得管理的人。

想象一下，把自己当作一名园丁，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要除草，但是大多数时候，只要浇水和施肥，细心呵护。随后，你就能看到满园花开了。

思考时间

在你与上级领导、同级部门、下级同事合作过程中，经常会遇到哪些棘手的问题？欢迎留言告诉我。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

22 | 面试人才好纠结，新人试用难考核？你其实可以这样做

你好，我是黄勇。在我职场十多年的经历中，面试过上千名候选人，为公司选拔了几百名人才。人才是公司的核心资本，我作为面试官，能为公司选拔人才，这绝对是一项高端而又神圣的工作，所以在招聘工作上，我一向都秉持谨慎的态度。

每当我想招一名员工时，我会至少看几十份简历并从中挑选出几份心仪的候选人，才会邀请候选人来公司面试。在面试过程中，希望将候选人的能力和个性可以得到充分体现，我也尽可能地加以挖掘，所以我会观察他的专业度和价值观。

不仅如此，当候选人成功入职并成为我的同事时，我仍然会在试用期中观察他的实际工作表现，并在新同事转正之前为他做出合理的评价。

我觉得自己是一位优秀的面试官，也是一位称职的管理者，但在面试和转正这两个环节上，却一直让我觉得非常棘手。

比如，当我面试了几位都不错的候选人，我就开始纠结，到底给哪一位发 Offer 更好；再比如，当新员工入职后，当他的工作表现没有达到我的期望时，我就会面临一个更加痛苦的选择，到底要不要在试用期就让他离开，还是先让他顺利转正，以后再想办法让他变得更好。

当我领会了“OKR 思维”后，以上这类问题就不再让我感到纠结和困惑。所以，今天我就想和你探讨我在招聘工作中，怎样合理地使用 OKR 的方法和技巧，重点将聚焦在面试和试用两个环节中。我们现在就进入今天的正题。

总在面试，为何总招不到合适的人？

曾经有一段时间，我几乎每天都在面试，比如我们要招一位 Java 工程师，可能要连续面试好几位候选人，最终再从其中挑选一位最优秀的。如果这几位候选人能力都不错话，往往我就会面临一种“选择恐惧症”，经过一番纠结，我才会做出最后的选择。

很多时候由于我过于纠结，思考的时间太久，当我做出最终选择时，发现心仪的候选人已经找到新工作了，第二候选人竟然也入职其他公司了，我又不愿意接受第三候选人。在万般无奈下，我只能重新再面试一批人，并再从中再次做出选择，同样的路还要再走一遍。

不知道你是否也有和我同样的感受。我们面试的人越多，却越难招到我们想要的人，往往我们会在选择之中错过许多人才。

HR 同事曾经就常提醒我，看到好的候选人不要迟疑，一定要快速“拿下”他，但我始终认为要招就招最好的人，必须宁缺毋滥。所以，招聘低效的问题，一直以来都是我对招聘工作的一个痛点，我相信这个问题也可能在困扰着你。

如何解决招聘低效的问题？

直到我理解了 OKR 原理，并体会到 OKR 思维后，招聘低效的问题才被我彻底解决。其实方法很简单。就是在招聘之前，利用 OKR 工作法为这次招聘工作制定一个明确的目标（O），以及可衡量的关键结果（KR）。比如，你可以写一个这样的“招聘 OKR”：

需要强调的是，你一定要在自己的“招聘 OKR”中为 O 设置一个合理的时间周期，目标要高度明确的，而且是可以达成的。

此外，在“招聘 OKR”里包括三个 KR，第一个是获得符合岗位需求的简历数量，因为简历数量达不到，也很难挑选到适合团队发展的人才。第二个是面试者数量，需要确认这些候选人都可以前来面试。第三个是从面试的候选人中选出最优秀的人并进入 Offer 流程，如果第一位无法接受 Offer，那么可以考虑给第二位候选人发放 Offer。

总之，“招聘 OKR”需要在你真正面试之前就制定出来，这个 OKR 需要你自己来写，并与协助你做招聘的 HR 同事保持信息同步。这份 OKR 将给你的招聘过程提供一个清晰的目标，你为了实现这个 O，就会按照自己制定的 KR 去执行。

然而更重要的是，当一周过去了，你可以和 HR 同事针对自己所制定的“招聘 OKR”进行评估和复盘，并持续改进这份招聘计划。

归纳下来，一共三个步骤：

招聘周期开始前，写下“招聘 OKR”；

与 HR 沟通并同步“招聘 OKR”；

招聘周期结束后，与 HR 评估“招聘 OKR”。

这套方法如果实践下来感觉效果比较显著，你也可以将此方法分享给其他面试官，并将其形成一种招聘套路，让大家能感受到：按照这个做，肯定不会错。

如果招聘方法不会错，招的人也不会错吗？当候选人变为新员工后，在试用期内如何考核候选人是否合适呢？

如何在试用期内考核新员工？

我曾经是这样做的。一旦发现新员工的工作表现不如所愿，我会私下找他聊，并将我对他的期望再次告诉他，我会给他更多的机会，毕竟新人进来需要磨合。

但是，每当我去找他聊的次数逐渐增多时，我对他的不满程度也将逐渐增强。不过，等他试用期快结束时，我就开始纠结应该让他顺利转正，还是让他离开团队。

尤其对于一些吃苦耐劳的新员工，我非常不忍心做出残忍的决定，但为了团队的发展，最终我必须请他离开。解雇这件事儿，不仅让我感到为难，还让彼此感到尴尬，甚至有时候会带来对方的强烈不满。

为了解决这个问题，我再次使用了这套神奇的 OKR 工作法，希望能在试用期内愉快地解雇不合适的新员工。

当你的团队进来一位新员工，我们通常会将团队成员们逐一向他介绍，并在一周内对他进行新员工培训，针对他的岗位要求给出指导意见。

此时，你不妨和这位新员工一起制定一套彼此双方都认可的“试用期 OKR”，让他明确自己试用期中应该实现的目标是什么，以及需要给到哪些工作产出。比如，对于你刚招聘进来的这位工程师，作为领导的你，可以这样和他沟通：

领导：你认为在未来三个月内，自己可以做点什么呢？

新员工：我想首先全面地学习我们的业务知识，然后想熟悉一下我们的代码及其相关开发规范，如果有机会的话，可能还想尝试负责几个项目并让项目成功上线。

领导：太好了！这也正是我希望你能做到的事，我们不妨将这些目标再稍微清晰化一下吧。

当说完这几句话后，你需要立即在白板上简要写下他刚才说出的这些目标：

当你写下以上三个目标后，需要他当面确认，可以问他：“不知道我写得对不对？你看哪里还需要修改？”当他表示认可后，你可以进一步向他做引导式提问，比如：

领导：我有个问题，如何才能体现你学习到的业务知识具备全面性呢？

新员工：我想在我学习完业务知识后，再写一篇业务学习文档，然后请你帮我指导一下。

领导：我觉得你的想法非常好，我也非常愿意帮助你。因为我们的业务比较复杂，我建议你能系统性地进行学习，最好是能写一篇 PPT，并给大家讲讲你的理解，我们可以一起探讨，这样对你自己也是一种提高，你觉得如何？

新员工：没问题，我尝试写一下，到时写得不好，还请你多多指教.

……

此时，第一个目标所包含的关键结果已经输出并得到他的认可，你可以立即在白板上将其呈现出来。

接下来，你可以使用类似的引导式沟通技巧，逐步帮助他对其他两个目标也分别做出关键结果定义。

另外，当所有的 OKR 都制定完毕后，你还需要和他建立一种“周期性通信机制”，可以问他：“为了让你更好地完成目标，我们每周五下班前单独沟通半小时，你看可以吗？”最后，你还需要坦诚地告诉他，以上目标将成为他的试用期考核标准的参考。

你在和他每周一对一沟通过程中，一旦看到了他围绕目标在推进，你需要做的是及时激励。不过，如果看到目标没有做任何更新，你需要再次引导他去思考问题根源在哪里。如果试用期快结束了，他所制定的目标仍然无法推动，我想但凡一位有理想的人，都会考虑主动离开团队了，也许根本就不需要你去亲自解雇他。

总结

招聘对于领导者而言，是一项必备技能，OKR 可以帮助自己提高招聘效率，也可以在面试时使用 OKR 来选拔人才，更可以在新员工处于试用期时使用 OKR 来考核人才。因此，我认为：

为招聘制定 OKR，可有效提升面试效率，不会错过优秀人才。

帮助新员工在试用期内制定 OKR，将有效地考核人才。

作为领导，你需要掌握教练引导式沟通技巧，让彼此快速达成共识。

好的人才经不起等待，错过人才是企业的损失，人才没有好坏，只看是否适合，考核适合团队发展的人才需要工具，更需要发挥领导力，进行有效沟通。

思考时间

你通常会使用哪些方法或技巧来考核加入团队的新成员呢？期待你的留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

23 | 人才激励方式众多，哪种方式最有效？

你好，我是黄勇。在进入今天所要探讨的内容之前，我想问你一个问题：给团队发奖金，能起到长期激励效果吗？

有人说：“不能，因为如果以后不发奖金了，或者奖金减少了，势必会影响团队士气，从而导致‘负激励’。”

还有人说：“能，如果持续给团队发奖金，奖金也有增不减，一定能起到长期激励效果。” 试问，哪家公司能做到持续给员工发奖金，还有增无减呢？我通常会问他们一句：“贵公司还招人吗？”

可见，要想持续性激励人才产出更多价值，光靠金钱激励恐怕是远远不够的。那么，除了金钱激励以外，还有哪些激励方式呢？比如，福利、特权、参与、成长、贡献、荣誉、认同、期权、工作等，这些都是有效的激励方式吗？哪种激励方式最有效呢？

哪种激励方式最有效？

我微信朋友圈有 5000 名好友，绝大多数都是互联网圈内人士。熟悉我的朋友都知道，我非常喜欢在圈内进行互动。

有一天，我在微信朋友圈中发布了一条调查问卷：到底什么才是有效激励？我将自己认为的有效激励方式全部放入该调查问卷中，经过 1 天时间，我收到了 382 名好友反馈，其中：

HR：共 12 名，占比 3.1%

CEO/ 老板：共 5 名，占比 1.3%

CXO/ 高层管理：共 52 名，占比 13.6%

总监或经理 / 中层管理：共 128 名，占比 33.5%

普通员工：共 185 名，占比 48.4%

以下便是这次的调查结果，为了便于展示关于各层级人群反馈的对比，我用排序后的柱状图来呈现：

排行第一的是金钱，其次是成长和认同。可能是我收集到的调查样本数不够多，但我认为这仍然可以说明一定的问题。所以，针对以上调查结果，我做了一个简单的分析：

1. 超过 30% 的 HR、老板、员工都认为金钱是最有效的激励方式。可见，我们往往认为金钱能够满足自己的生存问题，金钱才是最简单且最直接的激励手段。但我认为，这种激励手段虽然很强烈，但激励效果却比较短暂，很难做到持续性。

2. 超过 30% 的 HR 认为提升员工个人成长是非常有效的激励方式，管理者比老板和员工更加认同。可见，在员工培养方面，管理者显得更有意愿，庆幸的是，在部分职场里，好领导还是比较多的，我想知道，你身边的领导会在意你的成长吗？

3. 超过 15% 的 HR、管理者、员工都认为认同感是有效的激励方式，但老板却不太认同，因为老板都希望员工能认同自己。毫无疑问，多数人都希望他人认同自己，所以，认同一定是一种有效的激励方式，但往往比较难于做到，其中涉及到大量的技巧。

4. 将近 20% 的老板和员工都认为福利能起到激励作用，但 HR 和管理者却不太认同。为何会出现截然不同的两种反馈呢？也许福利本身就无法成为一种有效的激励方式，也许它更多的只是“保健因素”，是每家公司必须具备的。

5. 大约 20% 的老板认为期权可以起到激励作用，但 HR 却不以为然，而且级别越高的员工反而越觉得起不到激励作用。可见，级别越高的员工，越了解期权难于兑现的事，HR 也许更清楚，所以期权只能作为一种面向未来的激励手段，短期内的激励效果可能不太显著。

6. 管理者和员工都比较在意荣誉感，希望荣誉感能成为一种激励方式，高层管理者更需要获得荣誉感。我认为，荣誉感是存在感的最高表现形式，它属于精神层面的激励方式，用金钱往往是无法衡量的，我们都是人，是人都好这口。

7. 中层管理者在提高自己参与感方面，显得比较活跃。什么是参与感？简单说来，就是当你参与到某项工作中时，所能体会到的快乐与愉悦感。如果不让你参与进来，你也许会感到不满和委屈，人性就是这样，我们不喜欢孤独，希望可以参与到与他人的互动行为之中。

8. 管理者和员工都希望自己有特权，但它并非是主要的激励方式。在公司什么人会有特权？说句实在话，也许除老板以外，其他人都没有特权，因此我们也不会过于奢望拥有特权。此外，特权还会让人感到被特殊对待，从而很难与他人平等合作。

9. 提高员工贡献度作为激励方式，大家普遍认为有效不明显。我想大家可能不知道如何衡量贡献度，所以认为贡献度不容易产生激励效果，如果自己每天做了哪些工作，能给团队或组织带来哪些收益，并能通过可视化层面进行表现，我相信激励效果可以显著提升。

10. 将近 10% 的 HR 认为工作本身就能起到激励作用，个别员工表示认可，其他人都不太认同。HR 认为工作有激励作用，因为他们想抓绩效？其实，绩效才能说明人力资源的投入和产出，但多数员工认为：我付出了时间，完成公司交给我的工作，拿到合理的报酬即可。

我认为，任何激励方式都有它的局限性，最有效的激励方式来源于自己对激励本质的认识。学会这些激励方式不难，难点在于将这些激励方式融会贯通，知道在合适的场景下使用合适的激励方式。你也许会感到焦虑：激励方式如此之多，我应该如何使用呢？

接下来，我将为你设计一个框架，不论哪种激励方式，都能在这个框架中都能进行对标，找到自己的坐标，该框架我将其命名为“激励四象限”。

如何理解“激励四象限”？

我们不妨对以上众多激励方式分为两大类：

物质激励：金钱、福利

精神激励：成长、认同、期权、荣誉、参与、特权、贡献、工作

可见，精神激励比物质激励更具有多样性。物质激励可以理解为“外在激励”，它是外界环境或他人对自己的一种激励行为；精神激励可理解为“内在激励”，它是自己的内在动机所引发的激励表现。

其实，物质激励一般作为“短期激励”手段，它的激励效果明显，但无法持久；精神激励通常作为“长期激励”手段，它激励的是未来价值，持久性较强。接下来，我们通过以下所展示的“激励四象限”图来看一下：

我认为，仅用物质激励显然不够持久，只用精神激励显然也不够刺激，物质激励与精神激励相结合，才能产生更强烈、更持久的激励效果。

接下来，我们需要从“激励四象限”中深入理解激励的本质，我将为你分享自己领悟到的“激励三要素”，掌握了这三要素，激励才会变得更加有效。

如何理解“激励三要素”？

我认为，激励需要使用正确的方法，才能保证激励有效性。那么有效的激励方式包括哪些要素呢？我对有效激励概括为三大要素，简称“激励三要素”，即激励及时性、激励多样性、激励差异性。

1. 激励及时性

激励越及时，激励效果越好。当你看到团队有实际产出时，需要做到及时激励。此外，需要针对具体人和事进行激励，激励越具体越好。

比如，在执行 OKR 过程中，当你发现有位伙伴的某个 KR 完成了，并对 O 产生了推进作用，此时你就可以对他进行及时的激励，可以针对他所完成的 KR 进行夸赞。在有必要的情况下，可以让团队伙伴们及时知道他通过努力所做出了成绩，对团队产生了贡献。

2. 激励多样性

激励方式越多，使用上灵活性也更强。作为领导者，你需要学会多种激励方式，并且灵活使用。

更重要的是，你要像产品经理那样去理解和挖掘人才的“需求”，对于技术人员而言，大家的需求普遍包括：提升技术专业能力、提升技术管理能力、提升工程师软技能、增强成就感、增强参与感、提高贡献度、加快成长速度、产出高价值等。

可见，这些需求可与 OKR 完全融合，你需要首先了解“被激励对象”的诉求，通过领导力去引导其制定并完成 OKR，从而获得他们期望的结果。

3. 激励差异性

激励要有差异，也要有个性。全员激励等于没有激励，比如公司发年终奖，如果每人都一样，激励效果将大打折扣。

我认为，往往“差异化”才是激励的精髓，因为我们都希望自己比他人优秀，自己能脱颖而出，我们都想得到稀有资源，从而实现自己的独特价值，这是人性，管理要符合人性，激励更要符合人性。

比如，在 OKR 复盘会议后，针对个人 OKR 完成情况较好的伙伴，为其授予“季度 OKR 之星”的称号，一个团队只有一人能得到此殊荣。

以上便是我总结的“激励三要素”，学会这三要素，并在实践 OKR 过程中有效结合多种激励方式，激励效果一定更上一层楼。

总结

在之前的文章中，我多次提到过，OKR 一定不要用于绩效考核，也不要跟金钱激励挂钩，这是基本原则。那么如何做激励呢？我在今天的这篇文章中，和你分享了关于我对激励的理解，以及如何在 OKR 中灵活使用激励技巧。今天我最核心的观点，可以归纳为以下三条：

没有完美的激励方式，理解激励的本质，并灵活使用激励，才能使得激励效果最大化。

为了理解激励底层原理和精髓，你需要掌握“激励四象限”的奥秘。

为了让激励变得更加有效，你需要学会“激励三要素”的技巧。

其实，与其说我们是领导者，倒不如说我们是激励者，相信真正卓越的领导者，他一定也是一位“激励大师”。在 OKR 实践过程中，你会非常自然地锻炼自己的领导力，让自己成为那位“激励大师”。

思考时间

你通常会用哪些方式来激励你的团队成员呢？期待你的分享。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理？

你好，我是黄勇。今天我们一起来聊聊 OKR 与绩效管理的话题，这个话题总是被反复提起，但似乎一直都没有找到很好的解决方案。

有些人说，OKR 是目标管理工具，不要让它去做绩效管理，如果要做绩效管理，就应该用 KPI。还有人说，OKR 也可以用来做绩效管理，其实方法很简单，只要将绩效指标放入 KR 中，并在 OKR 周期结束时对它进行评估即可。

今天我想通过这篇文章，来表达一下我对于 OKR 与绩效管理的个人观点，不过在进入正式讨论之前，我想和你探讨一个问题：年终考核可以衡量员工的真实绩效吗？

年终考核可以衡量员工的真实绩效吗？

多年前，我服务于一家互联网公司，该公司规模较大，拥有非常专业的管理制度。年初时，我收到 HR 的邮件：公司将正式向我们宣布今年的绩效管理方法，请每一位管理者务必参加本次会议。

在会议上，HR 代表公司对绩效管理的意义和价值做了全面讲解，随后对绩效管理的实操方法也做了一系列的详细说明，需要我们重点关注的环节就是年底的绩效考核。

HR 在会上指出，每一位员工都要写下自己的年度考核指标，每一位管理者需要审核员工的绩效考核计划，并在年底为每一位员工最终的绩效进行评估，而且还采用了“360 评分”制度，要求员工自己、直接主管、项目主管、协作同事等全方位进行绩效评估。

另外，HR 也强调了，表示我们需要用严谨的态度来对待这次绩效管理工作，绩效考核计划需在本月内审核并提交，若提交后需要再次修改，则需单独走变更流程。

年底时，HR 发来邮件，需要管理者尽快对员工完成年终考核，必须在本月内提交员工考核结果，并基于此考核结果对员工发放年终奖，以及决定加薪幅度。

你可能也和我一样，经历过类似重在“年终考核”的绩效管理过程，在刚开始就要花大量时间去制定考核计划，最后又要花大量精力去给员工做考核评估，那么最终一定就能有效衡量每一位员工的真实绩效吗？

由于市场形势在变化，公司业务也在变化，当我们在年初时制定出绩效考核计划后，这份计划就开始慢慢“过期”。

最终，我们拿出之前准备的这份计划给员工做考核时，最终带来的只是“形式主义”，既无法合理地衡量出员工的绩效产出，还让员工对这类考核形式产生了消极情绪。

可见，企业想促进员工完成绩效，单纯地通过加薪和奖金这类物质激励，并通过年终考核的方式，显然有些不太适应“敏捷时代”的变化，所以越来越多的企业都在思考传统绩效管理的变革。那么在敏捷时代下，我们应该如何做绩效管理呢？

接下来，我想跟你分享一套名为 CFR 的敏捷绩效管理工作法，它能结合 OKR 工作法一起使用，采用“OKR + CFR”可取代传统的基于年终考核的绩效管理方法。那么，如何理解 CFR 敏捷式绩效管理工作法呢？

如何理解 CFR 敏捷绩效管理工作法？

在学习 CFR 的深层含义之前，不妨先从它的基本概念理解上入手，CFR 其实是三个动作的英文缩写：

C：Conversation（对话）

F：Feedback（反馈）

R：Recognition（认可）

将对话、反馈、认可有技巧地联合起来使用，就形成了 CFR 敏捷式绩效管理工作法，它是一套持续性绩效管理方法。

那么，CFR 应该具体如何使用呢？下面我将逐一为你介绍。

1. Conversation（对话）

对话绝不是普通的谈话，绝不是让管理者主动找员工进行“一对一”聊天。这个过程正好反过来，CFR 中的对话指的是，让员工主动找管理者“一对一”聊天。

那么，具体聊什么内容呢？以怎样的形式聊？在哪个地方聊？这一切完全由员工自己来决定，管理者反而变得被动起来。

我曾经跟团队伙伴们讲过：大家每周可以至少找我单独吃一次饭，可以谈谈你的职业发展、团队建议、问题或困惑等任何方面，任何时间、任何地点，完全由你来决定，但吃饭必须由我来买单，如果我来主动找你聊天，那就由你来买单。

通过以上“规则”，对话机制就能够很快在团队中建立起来，CFR 就能顺利启动。

在对话环节中，你需要注意以下几个要点：

在整个对话过程中，要围绕员工的“个人 OKR”进行引导，并有针对性地进行辅导。

自始至终，你都在扮演一位“教练”的角色，你的目的是让“队员”产出高绩效。

需要打造出“双向辅导”的交流氛围，你帮他成为更好的员工，他帮你成为更好的管理者。

关于对话方面，我先介绍到这里，下面我们进入反馈环节。

2. Feedback（反馈）

反馈就是评价，在传统绩效管理中，反馈频率往往不够，反馈也不够及时，导致员工无法感受到反馈能给自己带来多少价值。

此外，反馈一般都是单向的，即上级给下级提供反馈，上级将无法获得下级对自己的真实评价。看来，传统的反馈机制确实需要升级了。

在 CFR 中，反馈将变得更加持续且及时，这样就更加容易针对具体的绩效做反馈了，而且反馈还是双向的，你也可以给自己的领导做出评价。当然，在具体做出反馈时，可以根据实际情况，选择实名或匿名。

不过在反馈环节中，你需要注意以下几个要点：

当每季度 OKR 自评完毕后，即可进入到 CFR 反馈环节。

反馈要做到尽可能具体，要能聚焦在某件事情上。

不要依据反馈的结果，调整奖金多少与加薪幅度。

下面，我们进入到 CFR 的认可环节。

3. Recognition（认可）

认可是一种激励方式，通过对他人的认可，让对方产生满意，从而提高员工敬业度，最终提高整个组织的生产力。那么，具体到实际场景中时，应该如何体现认可这种行为呢？

我建议，多鼓励员工之间进行相互认可，当发现他人做出成绩后，可及时对他人的行为进行认可，并将该行为共享到整个组织环境中。

我认为，这对于被认可的人而言，这是一种激励方式，能激发他的成就感，这种激励是非常符合人性化管理的；对于整个组织环境而言，认可将成为一种文化元素，什么事情是大家一直认可的，从平时的认可行为中就能看得非常明白。

比如，我们产品技术团队每次上线项目时，项目团队都会向公司全员发送一封“项目上线”邮件，首先讲述本次上线的具体内容，更重要的是对本项目提供支持的同事们表示感谢。

当我收到这封邮件后，都会立即回复该邮件，对项目上线表示祝贺，同时也对项目成员的努力进行认可。而我的行为也会影响到身边更多的人，包括领导和老板。所以，认可文化，由此而形成。

在认可环节中，你需要注意以下几个要点：

1. 认可要及时。一句言语、一条消息、一封邮件，这些行为都能表达自己对他人的认可。
2. 认可要全面。不要总是对某几个人进行认可，要让更多的人都能感受到被认可的成就感。
3. 认可要真实。要对一些实际发生的事情，并且大家又能切实感受到的事情，做出认可。

综上所述，CFR 可以在我们每天的工作场景中进行，它的使用频次远高于 OKR，又能对 OKR 做出一个有效的补充和辅助。我们不断地推动“员工 OKR”的达成，从而帮助“部门 OKR”的达成，最终才能达成我们的“公司 OKR”，CFR 在整个 OKR 执行过程中，就充当这样的“动力系统”。

因此，在敏捷时代下，CFR 与 OKR 的结合，将对传统绩效管理提供一种有效的改进方案。

除了绩效管理过程本身需要得到改进以外，我们的 OKR 也需要做出一定优化，才能更好地适应敏捷时代下的绩效管理模式。那么，具体应该如何优化呢？

如何让 OKR 适应敏捷绩效管理模式？

我们可将 OKR 大致分为两种类型，一种是“承诺型 OKR”，另一种是“愿景型 OKR”。

承诺型 OKR 指的是，一旦我们对其承诺了，就必须对结果负责，自己要说到做到。因此，承诺型 OKR 的评分结果应该拿满分才对，它具备挑战性，但更具备“必达性”。

其实，承诺型 OKR 更像是 KPI，但也有区别，承诺型 OKR 需要自己主动地做出承诺，而 KPI 往往是自己被动地做出承诺。

愿景型 OKR 意味着，它是我们需要攀登的山峰，至于能否到达顶峰，还真不太好说，尽可能攀登到自己能到达的最高处就是胜利。

而对于我们通常所说的 OKR 往往都是愿景型的，“跳一跳就能够得着”，“有五成的信心就值得去挑战”，这些表述所形容的，都是愿景型 OKR。

比如，“打造能让每个人都喜爱的工程师文化”就是一个愿景型 OKR，因为要做到“能让每个人都喜爱”还是相当有挑战的。

再比如，“开发一套可用于生产环境的自动化部署框架”就是一个承诺型 OKR，因为这个目标是只要通过努力就能够实现的，目标必达。

在敏捷时代下，当你制定 OKR 时，需要同时兼备承诺型和愿景型。

我的建议是，每个季度所制定的团队目标和个人目标中，不超过 3 个 OKR，其中至少包含 1 个承诺型 OKR，同时至少包含 1 个愿景型 OKR。至于是承诺型 OKR 更多，还是愿景型 OKR 更多，一切由你的外部环境而灵活决定。

与此同时，建议你将需要考核的绩效放入承诺型 OKR 中，这一 OKR 也就具备了 KPI 的特性，换句话说，此时的 OKR 在一定程度上兼容了 KPI 特性，你完全可利用此特性进行绩效考核。

总结

在敏捷时代下，我们需要拥抱变化，更需要快速创造价值。沟通影响思维，思维改变行为，行为产生结果，结果创造价值。

所以，有效沟通才是敏捷时代中每一位领导者需要掌握的技能，也是开启团队高绩效的按钮。在这个敏捷时代中，我们应该如何打造高绩效团队呢？

年终绩效考核的价值在逐渐下降，我们需要结合 OKR 与 CFR，让绩效管理变得持续化。

CFR 包括对话、反馈、认可三个环节，需要掌握实操要点，才能充分展现它的价值。

在 OKR 制定过程中，我们需要同时兼备承诺型 OKR 与愿景型 OKR，两者结合更有效。

敏捷时代更关注绩效，想要打造高绩效团队，OKR + CFR 的管理方式可助你一臂之力。

思考时间

在绩效管理过程中，你曾经会遇到哪些难题？学会了 OKR + CFR，你会怎样解决？欢迎留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

25 | 如何告别无效会议？不妨试试这六招

你好，我是黄勇。今天我们一起聊聊有关开会的话题。

相信很多做技术的朋友都有这样的感受：我们不太喜欢开会，认为会议不够高效，我们只希望能够静下心来，沉醉在自己的代码世界中。为了让世界变得更加美好，而付出自己的青春，这才是我们程序员的梦想，这才是我们最应该去做的事情。那么追根溯源，为何我们不喜欢开会呢？我们就从这个话题开始聊起吧。

为何我们不喜欢开会？

我们其实都知道，会议是必不可少的。可是，每当我们满怀憧憬，奔向会议室的那一瞬间，其实已经开始“踩坑”了，一段痛苦的时刻即将到来。

我们原本希望在会议上将问题讨论清楚，并期待会议结论可以落地执行，但实际情况与原本的想法总是大相径庭：

面对无休止的讨论，却迟迟没有结论，甚至会出现会上引起争论，会后无法落地执行的情况。

原计划半小时的会议，竟然开了两小时，若不是会议室预定时间到了，会议还真结束不了。

会上很多参会人员被莫名其妙地叫来，但似乎会议的主题却与他们没太大关系。

……

当然，还有无数难忘的会议经历，这些低效的会议使得我们不再相信可以通过会议来解决问题。

经过多年折腾，我总结了一套轻松又高效的开会方法，今天想借助此文，把它分享给还在痛苦的会议中摸爬滚打的你。希望你在使用我分享的“会议六招式”时，一场高效的会议能够立竿见影，速见成效，而且你身边的同事们也会对你的组织能力刮目相看。

什么是“会议六招式”？

接下来，我要讲到的“会议六招式”，实际上是一套开会的原则，你也可以将这套原则作为组织会议的流程，按照这套流程来，从此可告别无效或低效的会议。现在我们就一起进入到“会议六招式”的具体内容，我们先从第一招开始。

第一招：制定明确的会议目标

每个会议都需要有一个明确的目标，且目标最好只有一个，所有交流的内容都要围绕这个目标，并且在固定的时间内锁定目标而不偏离主题，于会议组织者而言，是不小的挑战。

不过这也是最容易踩的一个坑，大家总是希望一个会议能讨论尽可能多的问题，最好每个问题都要有结论，尤其是解决方案。可事实情况证明，这只是无意义的奢望。与其让精力分散，不如让目标聚焦，大家既然付出了时间，就一定要有所成效。

此外，在会议进行中大家一不小心就容易偏离主题，比如，本来是讨论 A 主题，结果引发讨论 B、C、D 主题，最后 A 问题没有得到解决，B、C、D 也依然没有结论。或许大家都不希望发生这样的事情，但就是容易被其他人带到“沟”里。

所以，作为会议的组织者，你必须坚定“一个中心”的原则，所有涉及的内容都要围绕它，会议主题时刻不能动摇。

第二招：编排简洁的会议流程

会议流程需要结合会议目标来制定，流程一定要做到清晰、简洁，流程中每个环节都要设置合理的预估时间，流程能否被顺利执行是对会议组织者的艰巨考验。

作为会议的组织者，如果不知道如何计划会议流程，那么这个会议最好还是不要开了。大量事实证明，哪怕有一个简单的会议流程，也比没有要好太多。

我的经验是，会议流程最好不要过于复杂，一般不要超过 4 个环节，因为环节越多，时间越难把控，风险也就越大。会议其实和项目管理类似，事前同样都是按照计划来执行，事中学会灵活控制风险，事后需要有总结和成果。

此外，需要注意的是，作为会议组织者，你应该在会议开场就介绍会议的目标与议程，以及会议的结束时间。你可以呼吁大家一起努力打造高效的会议效果，还可以非常礼貌地提醒大家在会议期间不要做与会议无关的事情，与大家达成一种会议原则，一起来遵守和相互监督。

第三招：掌控恰当的会议时间

计划的会议，最好不要超时，而且时间要尽可能短，但时间短并不意味压缩时间而忽略重要信息，掌控会议时间是会议组织者的基本功。

时间永远是最宝贵的资源，作为会议的组织者，你要用好这个资源。首先，需要把控的是会议的整体时间，就像你在评估项目的开发工作量那样，需要对会议流程进行分解，分别评估每个环节的时长，从而计算出整个会议的总时长。

我的经验是，会议绝对不要超过 90 分钟，时间过长的会议，只会让大家感到更加疲惫和崩溃。

此外，在会议进行时，你需要参考既定的会议流程，把控每个环节的时间点，需要做到的是灵活，而不是刻板，你需要根据会议现场情况来决定是否提前或延长。时间把控一定要做到合理，确保变化在可控范围内即可。

第四招：邀请合适的参会人员

邀请的参会人员是否合适，将决定会议的质量与结果，选择不合适的参会人员是对企业资源最大的浪费，因为人力成本是公司最贵的资源。

其实很好计算，请 8 个无关的同事开会 1 小时，相当于浪费公司 1 个人 1 天的成本，也许 1 个人 1 天的成本损耗对于企业不算太多，但如果这样的会议时常发生，确实会带来一笔不小的开销，这笔开销拿来做团建等事情多好。更严重的是，耽误了那些本就与会议主题无关的同事的时间，甚至产生急躁的情绪，其实他们可以利用这些时间做出更多有价值的工作。

此外，参会人员太多，其实不是什么好的事情，表面看来信息似乎可以更好进行同步，实际情况却会使得会议变得更加难以控制，尤其是一旦引发一个有争议的问题，就会引发一场混乱。

当然还有另一种极端，所谈论的话题与有些同事的相关性不太大，总是那么少数几人在讨论，其他人要么看电脑，要么玩手机，这些都是对企业成本的巨大浪费。

第五招：渲染活跃的会议气氛

活跃的气氛是高效会议的润滑剂，没人愿意花时间去参加一次沉闷而无聊的会议，如何将会议变得生动有趣，让大家愿意讲出心中所想，多多反馈，其实这考验着会议组织者的激情与开会技巧。

有些会议组织者，一开场就把会议气氛搞得十分紧张，尤其是一些团队管理者。紧张的气氛会抑制大家主动表达自己的想法，从而没达到预期的会议效果。更严重的是，死气沉沉的会议，将变成会议组织者的个人演讲，然而这场演讲还得不到任何的掌声。

反之，作为会议组织者，你应该学会如何活跃气氛，调动参会人员的情绪，就像一场好的演讲或培训一样，会议也需要有一个“破冰”的环节。

此外，你虽然是会议组织者，但并非是独角戏演员。你要做的是组织大家来探讨，并通过提问来引导大家去思考，最终为需要解决的问题得出解决方案和结论。其实你更像是一名编剧兼导演，其他参会者才是真正的演员。

第六招：编写清晰的会议纪要

会议中实际交流的内容一般比会前计划更加丰富，会议组织者需要将会议所交流的内容清晰地表达出来，包括待办任务，当然也可以在会议前邀请一位参会者负责记录。

记录会议纪要是有必要的，也是有技巧的。我的经验是，可以在会议前就把会议纪要的模版准备好，可以写在电子文档中，也可以写在纸上。

不管哪种方式，都要参考会议流程来制作，甚至预先把问题找出来，会议上只需抛出这些问题，组织大家讨论，最终记录结论即可。由于会议节奏较快，记录时可以只使用一些关键字，为回忆要点提供下思路，便于会后梳理和总结。

此外，所记录的会议纪要一定要具备条理性，需要做到让没有参加会议的同事也能看得明白。在关键问题和结论上，可以用粗体或带有醒目颜色的文字来标注，但记号一定不要太多或过分突出。对于会后需要落地执行的任务，应该指定相应的负责人和截止时间，便于后续跟进和追踪。

切记！以上“会议六招式”是一套“组合拳”，连续打出去，效果会更佳。尤其是第一招“定义明确的会议目标”，它的“杀伤力”极强，也为后续“出招”打下了基础。

既然高效会议是我们需要追求的目标，那么如何使用 OKR 来制定会议目标，让会议变得更加高效呢？我们接下来继续探讨。

如何使用 OKR 制定会议目标？

为了让你快速掌握如何使用 OKR 来制定会议目标的方法，我找到了一个真实的案例，这是我们曾经开过的一个“月度交流会”。以下是我在会前给团队发送的会议邮件，目的在于将会议目标、流程、时间、人员等信息能够清晰地展现出来，便于团队伙伴更加清晰地知晓会议内容等，提高沟通效率。

而且，为了让这个会议变得更加高效，我还在邮件中补充了一个“会议 OKR”：

随后，我将以上内容（包括“会议流程”和“会议 OKR”），通过邮件方式发给各位参会人员，并抄送给需要知晓的相关同事。以便大家能对会议目标和流程有一个清晰的认识，也是为了让会议变得更加高效。

在第一次开这样的会议前，我会打开这封邮件，给大家讲讲会议的相关流程以及“会议 OKR”；在会议过程中，严格按照会议流程进行操作，要是发现话题偏了，我会及时将话题拉回来；在会议结束后，我也会和大家一起根据“会议 OKR”做一个评估和复盘，让大家对高效会议有一个清晰的认识。

我使用这套方法，并和团队们亲自实践下来发现，每次开会的效率都有明显提高，大家更愿意参加这种有目标、有节奏、有结论的会议，每个人也更愿意全情投入了。

希望这套方法，也能够帮助你提高会议效率，改善会议质量，从此告别低效会议。

总结

今天我首先给分析了我们不喜欢开会的原因，其实是认为会议低效，那么如何让会议变得高效。接着我为你分享了我的“会议六招式”，当然这六招招式主要是针对会议组织者的，那么应该如何让会议参与者也能共同打造高效会议。最后我为你介绍了“会议 OKR”的用法。

不论开怎样的会议，只要会议有目标，就能通过这套方法来实践。总结一下我的三个观点：

我们并非不喜欢开会，而是不喜欢参加低效的会，追求高效会议才是大家的共同目标。

一场高效会议需要做会前计划和会后总结，学会“会议六招式”，让高效会议触手可及。

高效会议并非会议组织者一人所为，需要使用“会议 OKR”与参会人员一起建立共同目标。

开会绝对是一种需要有高度技术含量的沟通方式，当你掌握了一套高效开会的方法，才能让会议变得更有节奏，会议所达成的一致结论才更便于顺畅执行。

思考时间

你平时在开会时会用到哪些好的技巧，可以使会议变得更高效呢？期待你的经验分享。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

26 | OKR最容易踩的 10 个坑，你踩过几个？

你好，我是黄勇。今天我想借这篇文章，对落地 OKR 过程中一些常见的“坑”进行归纳和总结。很“自豪”地说，这些坑我几乎都踩过，现在也总算摸索出来了一些“避坑”技巧，我将在这篇文章中为你呈现。

接下来你需要做的是，拿出一张纸和一支笔，请在看这篇文章时，记录自己曾经踩过的坑。我很期待能在评论区中看到你的踩坑经历，希望探讨后的解答可以给你更多帮助。

在分享我所归纳出的“OKR 十大坑”之前，我想稍微解释一下为何 OKR 会有这么多的坑。对于从未踩坑的你而言，以便于让你有所心里准备，不过你可以放心的是，深入理解本文所讲的内容，这些坑对你而言，一定如鱼得水。

为何 OKR 会有这么多坑？

首先，我想问你一个问题：“你在写代码过程中，有坑吗？坑多吗？”

一定会有些高手说：“我可以写出 0 Bug 的代码！”，甚至还有一些“大仙”号称自己写的代码可以兼容各种异常情况。

真的是这样吗？

不管你信不信，作为一名 10 多年的“码农”，我是不信的。

在写代码时，我们的感受往往是这样的：

先要搞清楚实际业务需求是什么，才能知道如何通过代码来实现，需求不明确，写代码这项工作几乎无法入手。

当我们理解了实际业务需求，开始着手写代码时，代码高手们往往会沉醉在代码的快乐世界中，然而对于初级选手而言，却在各种编程技巧和 API 用法上花时间。

在代码编写过程中，有些工程师会自己写单元测试，并做到测试驱动开发，但大多数人都期望自己写的代码可以一次性编译通过，在自行测试一下，没问题就尽早提交代码。

当完成了代码编写，责任心强的工程师会检查代码注释，让注释更加全面，便于其他工程师阅读，当然也有一些工程师不写任何注释，时间长了，都看不懂自己曾经写过的代码。

可见，代码只是工具，我们能掌握的是使用它的方法，但代码却没有告诉我们，如何正确使用它来完成我们的目标，即实现业务需求。**

OKR 就如同代码，当我们初步接触 OKR 时，它只是工具，它并没有告诉我们如何正确地使用才能完成我们的目标，** 而且每个人的用法或多或少都不大相同，至于是否能将 OKR 用对，并真正地实现目标，那就更不好说了。

因此，OKR 的坑就像你在写代码留下的 Bug，早期发现这个 Bug，还能及时修复，如果代码上线了才发现 Bug，那问题就更严重了。

那么，OKR 都有哪些坑呢？且听我逐一为你道来。

OKR 十大坑，你踩过几个？

这些年我亲自实践 OKR，并结合自己身边接触到的企业所使用 OKR 的情况，总结了落地 OKR 过程中最容易踩的 10 个坑。

你的纸笔都准备好了吗？请记录你所踩过的坑，或者你认为最容易踩的坑。

一号坑：将 OKR 用于绩效考核

我最担心的一件事情就是，领导对大家说：“KPI 不太适合我们，所以下一步我们就用 OKR 来做绩效考核。” 随后，用 OKR 绩效考核的成绩，来决定员工的绩效奖金和薪资涨幅。

将 OKR 与个人利益直接挂钩，这是落地 OKR 时最容易踩的坑，也是最大的坑，你千万不要踩。

二号坑：用 KPI 思维做 OKR

很多领导都能快速理解 OKR，它包括 O 和 KR，O 是一个明确的目标，KR 是支撑这个目标的关键结果。

但是，这些领导仍然停留在 OKR 的概念层面，并没有深入理解到 OKR 的思维层面。他们往往会将 OKR 用成 KPI，将绩效指标放入 KR 中，只抓最后的结果，却忽略了中间的过程。

三号坑：O 数量太多，不够聚焦

OKR 不是目标管理工具吗？那么它就应该管理好我们希望达成的目标，于是将我们能想得到的目标都列出来，数了数发现才 10 个，太少了，我们一个季度只做 10 件事情，如何向老板汇报呢？怎么说也得再来 10 个吧。经过一番讨论后定稿，15 个目标。一个季度后，完成了 1 个。

四号坑：KR 不够量化，无法评估

如果 KR 无法评估，将对 OKR 落地带来阻碍。然而，不够量化却是 KR 无法评估的典型表现。

比如，提高产品性能、增强系统安全性、改善代码质量等，这些都不是 KR，因为它们都不够量化，无法做出合理的评估。

五号坑：将 KR 当成行动计划或待办任务

你会将自己下一步的行动计划（或者说是待办任务）放入 KR 中，期望完成这些行动就能实现 O 吗？

比如，你的 O 是“成为一名优秀的架构师”，此时却将该 O 对应的 KR 写为“本周输出一幅系统架构设计图”，或者写为“每周为团队做一次代码评审”，显然你已坠入此坑。

六号坑：KR 不够具有挑战性或不切实际

不够具有挑战性和不切实际，它们分别是制定 KR 时常会出现的两个极端。

大多数情况下，我们往往更愿意选择自己力所能及的事情，而不愿意尝试更高难度的挑战，因为担心挑战失败，可能让自己失去信心。当然也有部分过分自信的人，他们更愿意相信，以自己的能力就能改变整个世界。

七号坑：忽略 OKR 向上对齐和水平对齐

按照 OKR 基本原则，认为 O 明确了，KR 可度量了，OKR 就算制定完成了，殊不知却忽略了将自己的目标与团队或组织对齐，或者忽略了自己的目标与团队伙伴或协作团队对齐，这些都是不稳定因素，会产生后续一系列隐患。目标不对齐，将无法吸收 OKR 给我们所带来的聚焦力量。

八号坑：忽略 OKR 更新和复盘

OKR 制定完毕后，一周过后，没有任何进度更新；一月过后，没有任何问题反馈；OKR 评分完毕后，不经过任何复盘，直接制定下一阶段的 OKR。整个 OKR 体验感是“为了 OKR 而去 OKR”，OKR 到底给我们带来了什么价值呢？似乎没有人可以讲得清楚。

九号坑：忽略 OKR 评分环节

时间过得飞快，眼看本季度就结束了，该季度的 OKR 执行情况似乎也不太好，再做 OKR 评分的意义也就不大了，直接开始制定下一季度新的 OKR 吧。这样的操作方法，将对 OKR 执行过程产生致命性伤害，忽略 OKR 评分，也就意味着“有始无终”。

十号坑：认为 OKR 可取代 KPI

认为 OKR 可以胜过 KPI，因为 OKR 比 KPI 更加人性化，更能激发出人的内驱力，因此得出结论：我们应该抛弃 KPI，拥抱 OKR，进而认为 OKR 是取代 KPI 的产物。

其实，OKR 的出现并非是为了取代 KPI，而是为了更加科学且高效地管理我们的目标。

以上便是“OKR 十大坑”，你在落地 OKR 过程中千万不要去踩。因此，你需要理解 OKR 的真正意义，这样才不至于坠入坑中。那么，你应该怎样正确地理解 OKR 呢？

如何正确理解 OKR，不再踩坑？

经过多年的 OKR 实践，我才逐渐学会 OKR 的正确使用方法，能让这套方法变得简单易行并卓有成效的关键之处，其实在于自己是否正确理解了 OKR 的本质。

我认为，落地 OKR 要做到不踩坑或尽量少踩坑，你需要从本质上理解 OKR，以下 10 句话就能把 OKR 讲明白。

OKR 不与绩效考核相关，不与奖金或薪资直接挂钩。

OKR 必须向上对齐，一起努力实现组织目标。

OKR 是动态的，需要根据实际情况来灵活调整。

OKR 是公开透明的，每个人都能看到所有人的 OKR。

OKR 需要具备一定挑战，是通过努力才能达成的。

OKR 要有评分，评分不是越高越好，越高说明挑战越不够。

OKR 目的在于让事情变得聚焦，在正确的轨道上做出努力。

OKR 重在沟通，通过沟通达到目标的理解一致性。

OKR 是工作法，也是管理方法，它能激励团队取得成功。

OKR 需做出承诺并付出行动，它是思想，也是文化。

请深刻理解以上“OKR 十句话”，它将有效地帮助你避免“OKR 十大坑”。

总结

OKR 其实没有所谓的“最佳实践”，别人用得非常成功的经验和方法，对于你而言也不一定有效果。一旦落地 OKR 没效果，往往是坠入了坑中。

因此，在 OKR 落地过程中，大家都在想办法尽量少地踩坑。今天我所分享的内容，主要想表达的三个观点如下：

使用 OKR 就像写代码一样，一不留心就会写出一个 Bug 来，因此 OKR 也需要有规范。

如果你能避开“OKR 十大坑”，顺利落地 OKR 绝不是一件难事。

在 OKR 落地过程中容易踩坑，其实是由于没能深入理解“OKR 十句话”。

总之，你对 OKR 理解得越深刻，越容易知道它的坑在哪里，越容易顺利落地 OKR，越容易从 OKR 中获取价值。

思考时间

也许 OKR 的坑不止十种，如果让你选择其中一种的话，你认为 OKR 最容易踩的坑是什么呢？

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

27 | OKR大咖说：在硅谷公司使用OKR时，一个资深员工的体验和感悟

From 黄勇：

每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。

今天邀请到的是庄振运老师，他博士毕业于佐治亚理工学院，在美国硅谷工作了 10 年时间。他曾在 LinkedIn（领英） 工作过 4 年，2017 年加入 Facebook（脸书），也曾在 Oracle、Salesforce 等公司工作过，且这些公司都在使用 OKR 工作法。

他长期从事计算机性能方面的学术研究和工程技术优化，在互联网、无线网络、分布式系统、Java、操作系统和存储系统等多个领域发表过 40 余篇国际论文和 10 多个国际专利。

你好，我叫庄振运。现在在加州硅谷上班，主要从事互联网容量管理和性能优化等方面的工作。我曾经在硅谷几家公司，比如 LinkedIn 和 Facebook 工作过。这些公司都或多或少地采用了 OKR 的方式来管理，对公司团队和员工的工作目标和具体执行都起到了很好地促进作用。

在实践 OKR 的过程中，我对 OKR 的作用和效果也积累了一些感想和体会。今天能有机会分享给大家，非常高兴，也希望对您的工作管理能有所帮助。

起源于硅谷的 OKR 制度，在硅谷公司中有相当大的市场。有的公司非常规范地采用 OKR，也有的公司只是部分采用；还有的公司虽然不简单地照搬 OKR，但或多或少采用了 OKR 的理论和方法。

在硅谷的 LinkedIn（领英）是全面正式且系统地采用 OKR 的，我曾经在 LinkedIn 工作过四年。因为两家公司以前是邻居，所以 LinkedIn 的公司文化受 Google 影响比较大，很多制度都采用 Google 的。我现在所在的公司 Facebook（脸书），虽然未在整个公司范围内采用，但有的组也采用了 OKR 的管理方式。

很高兴能有机会和你分享在这两家公司使用 OKR 的经历。在这里，我是从一个员工的角度，侧重自己对 OKR 的理解和体验，以及关于如何制定 OKR 的一些感悟，希望可以给你一些启发和帮助。为了方便描述，请参考下面的图示，此外，就图中的核心逻辑，我做了细致说明。

可以看到，OKR 可以落实到公司 OKR、团队 OKR、员工 OKR 三个级别，而具体到人又可分为工作 OKR 和个人 OKR。具体到人的工作 OKR，又需要根据 OKR 目标，划分出关键结果，然后再从关键结果引申出各个具体的任务。信息量好像有些大，不着急，我们接下来细细地聊一聊。

OKR 的特点

对于 OKR，我的理解是这一个目标定义和执行的引擎，也就是我们设定目标的方式，以及实现目标的机制。采用 OKR 的公司和团队需要设立团队或个人目标，这样做的好处是可以增加透明度，鼓励组员之间，以及组与组之间的协作。

其实，实施 OKR 的主要目的是去帮公司、团队和个人（自己）确定目标，避免在繁杂的事务中迷失方向和主要目标。我们都有过这样的经验，就是有时候工作中事情太多，手续繁杂，一段时间后就忘记或者迷失了工作的目标，经常有一种“雾失楼台，月迷津渡。桃源望断无寻处”的迷茫感。

我认为，团队和个人通过制定适度和恰当的 OKR，并且定期对照和审视，查看进度，就可以有效地避免迷失目标。

另外，OKR 是可以动态调整的。虽然说公司经常是每季度或者每半年设定一次 OKR，但不是说中间不能调整，这是因为在执行过程中总会有很多变化和不可控的因素，所以动态调整是不可避免的。

需要注意的是，OKR 不是上级对下级的考核工具，这一点很多人都提到了。它更多地是帮部门或者员工保持工作的高效性、针对性，并利于协调。

OKR 的制定有很多层面，它们可以是部门级别的、团队级别的，也可以是个人的；可以是短期的（比如一个月或者一个季度），也可以是长期的（比如一年、两年）。

目标（Objective）

OKR 包括目标（O）和关键结果（KR）两部分，先来说说目标。

为什么要设立目标？咱们的先贤朱熹先生曾告诫我们“百学须先立志”。个人也好，公司也好，都需要预先设定目标。

那么，怎样才是好的又值得“立”的目标呢？这可以类比咱们国家的用人标准：“又红又专”。这个标准起源于毛主席在一次会议上的讲话。

按照这个标准，一个人才首先要“红”，符合当下主流意识形态的世界观；其次是要“专”，就是要掌握重要的专业知识和技术。OKR 中目标的设立也类似。

我认为，一个好的目标（O），首先必须和公司的使命和长期目标是一致的，也就是说大方向要对；其次是必须具备一定的重要性，比如能够帮公司降低很多运营成本，或者帮助公司吸引很多新客户。

此外，目标的制定是有层次的。公司里通常会自上而下，依次地制定 OKR。上级团队的 OKR 制定好了，会分享传达到下级团队；下级团队会根据上级的 OKR 制定自己团队的 OKR；依次类推，最后到每个员工个人 OKR 的制定。每一级制定出的 OKR，可以理解为下级 OKR 的指导方针；而下级的 OKR，是支持和实现上级 OKR 的方式。

这其中蕴含的道理和精髓，就和《周易》里面讲的“上下齐心，其利断金”有异曲同工之妙。

同理，目标的制定也是有先后顺序的。一个公司或者团队的长期 OKR 目标制定好了，中期、短期的 OKR 目标才能依次确立。

举个例子，如果一个公司 5 年的长期目标是“纳斯达克上市”，那么 2 年的中期目标就是“要能盈利”，短期半年或者一年的目标则是“开辟多大的市场和创造多少营收”。

通过这两层，OKR 就将公司的长期目标、团队的目标，以及短期的个人的目标联系起来了。清朝人陈澹然讲的“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，和此中的道理如出一辙。

关键结果（ Key Result）

再说关键结果。好的关键结果有下面几个特征：第一是要非常具体，必须具体到可以马上动手执行的程度；第二是要有预计完成时间；第三是可以有效地衡量，比如 0 到 1 之间。这里面要抓住的核心是：KR 需要“量化”。

用李白的诗句来举个例子，李白说有两句诗 “大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，可以看作是大鹏的 OKR。这里面的“一日同风起”就是目标，“扶摇直上九万里”就是一个关键结果。这个关键结果非常具体，可以量化，“九万里”，清楚得很。如果用这个关键结果来衡量，假如只飞到八万里，就没有达到关键结果。

对每一个目标，多少关键结果比较合适呢？ 一般是 3～5 个。太少了的话，比如一个或两个，要不就是目标定得太小，要不就是关键结果定得太大。太多了也不好，超过 5 个的话，一是很难把握，二是很可能这些关键结果其实是更加具体的 Task（任务）。

关于 OKR 的几点感悟

自己一开始也完全不懂怎么设立 OKR，多亏了公司的老板和同事多次点拨。这里我就讲几点自己的亲身体会，以及其他参考资料比较少提到的方面吧。

我们一定要区分好 O（目标）、KR（关键结果）和 Task（任务）。

目标和关键结果，你应该都很清楚了。但关键结果下面经常还会有相对应的具体任务。我们可以把它理解为关键结果下面的细分项，一个关键结果还需要分成若干个具体任务来执行，这样更利于执行和跟踪进度。

举个例子，比如你有一个目标是实现一个性能监控系统，里面有一个关键结果是设计一套 API（应用程序接口）让监控系统可以调用。这个关键结果可以按照 API 的特点来细分成几个任务，比如 CPU 相关的，网络相关的。

目标要定得多么高大上?

目标的设定不要太保守，要足够高大，高大到就算团队和个人努力去做，也只能完成 80%～90%，这样有助于发挥团队和员工的潜能。

诸葛亮说“志当存高远”，也是这个道理。目标不够高远，说明设定的团队和员工野心和雄心壮志不够，下期 OKR 制定则需要往上调整。

前面说的 OKR 不是考核工具，道理就在这里。否则，OKR 一旦成了考核工具，大家的 OKR 一定不会设立得很高，因此就会限制潜能的发挥，反而起反作用。

我们组里开始采用 OKR 的时候，也犯过这类似错误。老板曾经有一次在季度末用 OKR 来衡量员工的绩效，结果下一个季度时员工的 OKR 做得非常保守，反而导致员工和团队的业绩不够。

OKR 周期一般多长，就是多久定一次 OKR？

OKR 长度，普遍采用半年或者季度，不同周期各有优点。咱们常说“有志者立长志，无志者常立志”，OKR 定得太频繁，比如每个月，显然不妥，因为每次 OKR 的设定和规划都需要些时间，每月一次的负担太大。

而超过半年又太长，因为不能适应快速的变化。在 LinkedIn 工作时，我们采用的周期是每个季度。Facebook 采用 OKR 的组，一般是半年一次，和员工考评 Review 周期一致。

工作 OKR 和个人 OKR：每个员工除了设立工作相关的 OKR，最好也设立个人成长的 OKR。

后者和工作没有直接的关系，但对个人的成长很重要，而且对团队的稳定和长期的发展都有好处。所以很多公司鼓励员工设立个人 OKR。比如，个人 OKR 的关键结果可以是在下一个季度读完一本专业书，或者参加健身训练等。

个人 OKR 的时间比例，可以定在 10％～20％之间，也就是说每天花大约一个小时在自己的 OKR 上。在 LinkedIn 上班的时候，公司每个月都有一天（工作日）是用来完成个人 OKR 的，我们叫“InDay”。每月一天，相对于 20 个工作日，算下来差不多是 5% 的工作时间。

我的 OKR 例子和老板的反馈

根据我个人的经验来说，一开始采用 OKR 制度来规划员工的工作时，员工需要一段时间来理解和消化 OKR 的精髓。

这个过程可能需要几个季度才能完全磨合，我举几个自己在 LinkedIn 上班时制定 OKR 的例子和完善的过程供你参考。

当时刚刚接触 OKR，我在开始两个季度制定的 OKR 被老板提了很多意见，然后不断修改。以后就再制定 OKR，我理解团队和其他人的 OKR 就容易多了，也开始给新员工讲解了。

这个例子包括一个目标和两个关键结果。我先给老板看初稿，老板都提了意见，我们最后做了修改，形成终稿。（你可以打开 App 看一下这个例子，）建议你仔细体会一下。

(目标：初稿) Partner with Hadoop Team。
(目标：意见) What is the purpose of this object? why it is important?
(目标：终稿）Partner with Hadoop Dev Team to build org-based resource accounting system, in order for the company to budget the cost/usage

(关键结果 1：初稿) Work with Hadoop team to develop APIs.
(关键结果 1：意见) This sounds like a task, please focus on the end result, is it anAPI to provide user-level job information?
(关键结果 1：终稿) Design/develop APIs to support various needs includinguser-level job informationaggregation, in July.

(关键结果 2：初稿) Using the API to generate automatedusage reports.
(关键结果 2：意见) This is a clear key result, but it would be good to be specificabout what will the automated result contains.
(关键结果 2：终稿) Using the API to generate automated reports, containing theorgs, resource usage of CPU and memory, in August.

总结

“他山之石，可以攻玉。”OKR 诞生于硅谷，已经在硅谷的很多公司被采用很多年。我们充分借鉴硅谷的 OKR 实践经验，并结合自己公司的特点，能够更有效地帮助公司提升管理和运营的效率。

“凡事预则立，不预则废。”根据公司的规划，设立好公司在不同时期的目标，以及团队和个人的相应目标，对加速公司发展，打造专业团队和提高个人素质都很有益处。

“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”目标设立好，还需要扎实执行每一个关键结果。但功夫不负有心人，纵使雄关漫道如铁，只要认真迈步攀登，定能实现自我超越。

思考时间

各位朋友所在的行业不同，具体的职位也不一样。但是，不妨思考一下：

假如您的公司采用 OKR 制度，会是什么样的状况？

有道是“不想当元帅的士兵不是好士兵”，假如您是公司的 CEO，您会给公司设定什么样的长期、中期和短期 OKR 呢？

如果您是团队领导，比如部门总监，需要为团队设定什么样的 OKR 呢？

具体到您自己，会设立什么样的工作和个人 OKR 来帮助您突破个人职业发展上的瓶颈呢？

我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”？

你好，我是黄勇。在本专栏的“OKR 活学活用”模块中，我们一起探讨了在招聘工作中如何使用 OKR，以及一系列相关人才激励的方式，并讨论了在敏捷时代下如何做绩效管理的方法，以及在如何使用 OKR 提高开会效率的技巧。

当我在每篇文章末尾给大家做问题解答时，经常会发现了一些有趣的问题，我希望能借助本文为大家做一个更加详细的解答。首先，我们就从一个大多数人都非常关心的问题开始探讨。

如何避免“跳槽”变“跳坑”？

在《22 | 面试人才好纠结，新人试用难考核？你其实可以这样做》文中，我本想讲述如何在招聘时使用 OKR，不过在留言区里看到有位读者由此联想到了换工作的场景，既然 OKR 用来选拔人才，反过来，是否也能用 OKR 来筛选公司呢？这位读者的问题是这样的：

读者「夜空中最亮的星（华仔）」提问：

老师讲得很好，通过这个 OKR，确实可以很好地筛选新员工。那么员工是否也可以有个 OKR 来筛选公司呢？

作为一名技术人员，不管是程序员、技术总监，还是 CTO，大家在面临择业时，到底该如何正确选择未来的工作机会呢？是否存在科学的判断方法，让我们避免在跳槽时踩坑呢？

用 OKR 来制定“择业目标”并不难，难就难在当你遇到多个新的工作机会时，如何尽快做出自己最正确的选择。我认为，与其告诉你如何制定这样的“择业 OKR”，不如为你分享一些对于择业的科学判断方法，让你能够做出不后悔的跳槽决定。

其实早在两千多年前的春秋时期，旷世奇书《孙子兵法》中就发表过这样的观点：

故校之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。

以上这段话，我们可以这样来理解：

所以，可以通过比较双方的具体条件来探究战争的最终胜负，即哪一方君主更得民心？哪一方将帅更有才能？哪一方更得天时地利？哪一方军纪更为严明？哪一方兵力更加强大？哪一方士卒更加训练有素？哪一方赏罚更加公正严明？我通过这些就能够料知谁胜谁负了。

我认为，对于准求职者而言，在公司级别越高，跳槽风险也越大。因此，当我们在寻找新的工作时，不妨使用《孙子兵法》中提到的这“七计”加以判断，我将其定义为“择业七计”。尤其当我们面对未来想要加入的公司，而不知道应该选择去哪家时，不妨试试这套方法。

第一步，比较老板。比较的是他的战略方向是否明确？眼光是否长远？以及你是否喜欢他的性格？这些问题其实都能在面试的时候找到答案，我们更多的是抛出一些问题，看他的回答是否让自己满意。

对于我所说的“老板”，可以是公司的创始人，或者你未来的直接上级，在面试时一定要搞清楚你的“老板”是谁，并深入了解他。其实，面试就像谈恋爱一样，在正式领证结婚前，应该花更多时间去了解对方。

第二步，比较公司各个职能部门的领导。尤其是将来和自己密切共事的几位领导，如果有可能的话，最好在面试的时候要求和他们当面聊聊，通过交谈可以对他们的才能有一个初步判断和了解。尤其对于高级管理岗而言，我们必须培养自己与跨部门同事合作交流的能力。

第三步，判断公司做的项目是否赢得了市场？是否适应当前时机？

第四步，比较公司的管理制度与企业文化，判断自己是否能接受并适应。

第五步，比较公司的市场份额与人员规模。

第六步，比较员工的基本素质。

第七步，比较薪资和待遇。

如果你打算换一份新工作，而对这些新的机会犹豫不决时，不妨参考以上七个步骤，但需要注意判断顺序千万不要搞颠倒了，如果你更在意个人的成长，建议不要将薪资作为第一考虑因素。

但是，我们所面临的现实却似乎有悖于这套科学的择业方法论，在公司中仍然有一些同事，正因为涨薪不理想，最终才选择离开公司，去寻找薪资更高的地方。所以，作为团队领导者，不禁常常思考这样的一个问题：“我到底应该如何给团队涨薪呢？”

你应该如何给团队成员涨薪？

对于涨薪而言，一直都是团队管理者的难题，一旦做得不好，可能带来团队成员的不满。在《23 | 人才激励方式众多，哪种方式最有效？》文中，就有位读者提出了这样的问题。我们应该给一部分人涨薪，还是给全员涨薪呢？

读者「天涯海峰」提问：

想和老师探讨一个问题，涨薪应该按照考核划分，只能给一部分人涨，还是应该按照工龄有个阳光普照？涨幅需要按照考核来，从而达到激励效果？

我认为，个人能力得到了成长，或者对团队做出了贡献，这两类情况只要有一类满足了，就能为其涨薪，否则就没有必要涨薪。此外，为了让涨薪做到对每个人尽可能公平，你不仅需要一套合理的“考核方法”，还需要一套公开的“涨薪规则”。

接下来，我将分享我们曾经使用的考核方法与涨薪规则，你可以参考我给出的方案，并结合自身情况，设计出更适合于你自己的方案。

我们不妨先从“考核方法”开始探讨，随后再逐步了解“涨薪规则”。

我首先想表达的观点是，通过考核决定涨薪，这件事本身具备合理性，但不要单纯地只看 KPI 绩效考核结果，也要看 OKR 目标实现程度。

举例来说，如果一位员工的“个人 OKR”的完成率非常高，说明他的个人能力得到了成长，或者他对团队做出了贡献，这是加分项，决定了涨薪。同时，如果他的 KPI 也达标了，没有扣分项，那么他就有可能得到一个不错的考核成绩。

我们将考核结果分为四个级别，即 S、A、B、C。其中，S 表示“特级”，即卓越，在整个团队中它所占比例最小，只有 10%。

此外，每种级别都有一个叫做“倍数”的概念，比如 S 的倍数是 1，A 的倍数是 0.5，这意味着两个 A 相当于一个 S，也可以理解为“A + A = S”。

除了倍数以外，每种级别还分别对应不同的“分数”，比如 S、A、B 的分数依次为 4、2、1，它们均为正数，但 C 的分数却为 -1，它为负数，表示不加分，反而要扣分。总之，倍数用于反映级别对应的比重，分数用于累加级别对应的成绩。

关于不同级别对应的比例、倍数、分数，如下表所示：

由于一年有四个季度，但四个季度对应的自然天数却不太相同，所以我们将四个季度转化为了三个考核周期，即每年考核三次，分别是：

第一次：春节后 ~ 六月底

第二次：七月初 ~ 九月底

第三次：十月初 ~ 春节前

上级为下级进行考核，并将考核结果从高到低进行排序，根据不同级别的比例，将自动决定每个人对应的级别。将这三次考核结果所产生的级别累加起来，就能计算出每个人对应的考核分数。

比如，某员工三次考核结果分别是 S、A、B，那么他的“总倍数”为“1 + 0.5 + 0 =1.5”，他的“总分数”为“4 + 2 + 1 =7”。

为了使得最后能计算出一个具体的“涨薪比例”，我们引入了一个叫做“涨薪系数”的概念，并将其设置为 0.015，我们认为这是一个比较合理的系数。

我们将涨薪比例计算公式定义为：

涨薪比例 = 总倍数 × 总分数 × 涨薪系数

回到以上示例中，该员工一年考核结果为“S A B”，那么他的最终涨薪比例为“1.5 × 7 × 0.015 =0.1575”，四舍五入并转化为百分比后，约等于 16%。假如该员工当前工资是 10000 元，那么他可涨薪 1600 元，即涨薪后的工资为 101600 元。

由于一年有 3 次考核，每次考核有 4 种不同级别，我们根据排列组合，可以得到 20 种不同的情况，因此根据以上算法，我们可直接算出每种级别组合所对应的涨薪比例，如下图所示：

从图中展示的涨薪比例可见，一年最高涨薪比例为 54%，这将意味着每次考核都要拿 S。如果三次考核中有两次都拿了 S，那么涨薪比例将高于 20%，这是一个很理想的涨薪幅度。凡是三次考核中，没有拿过 S 且有两次都拿 C，或者三次都是 B，那么也就与涨薪无缘了。

最后需要做的是，将以上考核方法与涨薪规则公开透明地分享给团队成员们。

此外，如果你希望在团队中建立“末尾淘汰”机制，不妨建立一条规则：凡是得不到涨薪的伙伴，就意味着可以考虑主动离开团队。如果大家都认同这个规则，那么你也不必为每次解雇员工而感到万分棘手。

介绍完了这套涨薪方案，我们继续回到探讨 OKR 这一主题上，目前从部分留言回复上来看，仍然还有一些读者对“承诺型 OKR”的理解存在一些误区。

承诺型 OKR 难道不是 KPI 吗？

我们知道 OKR 与 KPI 的区别，但得知包括“承诺型”和“愿景型”两类 OKR 后，难免会对承诺型 OKR 和 KPI 的差异产生混淆。在《24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理？》文中，有位读者就提出过这样的疑问：

读者「Jxin」提问：

1. 这个承诺型 OKR，失去了往更好地做挑战的诱导，回归到了降低标准到 100% 成功的保守。如果再挂上年终绩效考核奖金，那么我到底该叫它 OKR 还是 KPI 2.0 呢？毕竟这个模式下的 OKR 除了依旧有向上对齐的反向沟通，其他功能基本没了。因为挂靠奖金和 100% 达成，会导致我无视目标，只盯着关键结果去发力。

2. 并不是反对老师的观点，只是这一路跟下来，感觉这章的阐述跟之前学到的认知有所分歧。主要是这个承诺型 OKR 觉得其实就是 KPI。既然如此，也没必要给它套个 OKR 的名字。直说这个就是 KPI，用来保障职责必须达成的任务的完成。而愿景型的任务再采用 OKR，并去做跳一跳的挑战。OKR 和 KPI 结合使用，各有应用场景也是极合理的。

坦率地说，承诺型 OKR 和 KPI 确实有相似之处，它们都期望结果必须达成，承诺型 OKR 的评分应该为满分 1 分，否则就是没有完成目标。

对于 KPI 而言，也是这样，只要结果没完成，就是不过关。但是，它们两者之间也有不同之处，接下来我就来重点介绍它们之间的差异。

首先，我们从“承诺型 OKR”这个名字来思考一个问题：这个 OKR 究竟是谁承诺的？很明显，就是制定 OKR 的人自己承诺的，而不是别人为他承诺，并命令或指派他来完成的。因此，“承诺型 OKR”就与 KPI 就产生了本质区别了，承诺型 OKR 是自己承诺并主动执行，KPI 是他人承诺并让自己被动执行。

其次，既然 KPI 是上级为你制定，并要求你来达成的，那么对于你而言，KPI 就是一条底线，你达到即可，如果达不到会怎样？可能会影响你的个人利益，比如扣奖金，甚至降级别，所以 KPI 才能更大程度上起到威慑作用。

然而，承诺型 OKR 本质上还是 OKR，而不是 KPI，最终无法达成目标时，你要去复盘，去找原因，看看到底是因为主观过渡承诺，还是因为客观因素而导致的。

最后，需要注意的一点是，如果你想在团队中针对“承诺型 OKR”对他人进行考核，建议你可以设置奖项，但不要设置惩罚。因为惩罚将可能带来的是，大家都不愿意做出承诺，这不仅让 OKR 很难在团队中落地，而且也可能使得团队制造出一种“不愿担责”的文化，我想这些一定不是你想要的。

总结

今天我深入回答了三个问题，关于跳槽判断原则与涨薪实操方法，以及承诺型 OKR 与 KPI 的区别。总地来说，我想表达的是以下三个观点：

择业有风险，跳槽需谨慎，学会“择业七计”，从此“跳槽”不再“跳坑”。

考核要科学，涨薪要公平，规则要公开，赏罚要分明，这都是管理者的职责。

自己承诺的事情，自己才会更愿意去兑现，这不是 KPI，而是“承诺型 OKR”。

真心希望本期答疑能够为你解惑，我们在下一篇“OKR 未来展望”中再见。

思考时间

关于跳槽、涨薪、考核方面，你往往会遇到哪些困惑呢？欢迎留言分享给我。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

29 | 他们落地 OKR 都失败了，原因出在哪儿？

你好，我是黄勇。OKR 专栏讲到这里，相信你已经掌握了 OKR 的核心内容与使用技巧。

关于今天这篇文章，我的写作意图其实就在于，让你能结合这些 OKR 失败案例，思考这些失败背后的真实原因。你在学习本文时，不妨试问自己一个问题：“如果我就在这些案例中，那么我会如何解决这些问题呢？”

也许你会问：“为什么要聊关于 OKR 的失败案例，而不是成功案例呢？” 也许一提到 OKR，我们就能想起 Google 这样的成功案例，但自己去效仿后，一部分人却发现成功落地 OKR 似乎并非那么容易，于是就会认为 OKR 不太接地气。

我曾经与一家初创公司的 CEO 结识，他们公司在创立之初就开始使用 OKR，但是当天使轮的钱快烧完之前，果断放弃了 OKR。这位 CEO 曾经非常肯定地表示：“初创公司不适合使用 OKR，因为初创公司要解决的是生存问题，OKR 无法给公司带来明显收益。”

OKR 真的像他所说的那样，无法在初创公司落地成功，很难给公司带来明显收益吗？接下来，我们就一起了解一下这家公司落地 OKR 的具体实操过程，看看这家公司是如何应用 OKR 的，又是怎样导致 OKR 落地失败的。

为何这家初创公司落地 OKR 失败了？

要谈及的这家初创公司，其核心业务是向客户提供自己开发的 HR SaaS 产品。由于公司有位 HR 出身的联合创始人兼 COO，并且她非常懂 OKR，所以在公司创建之初，她就在公司开始实践 OKR。

这家公司刚成立时只有 5 人，大家用 OKR 来管理近期的工作目标。随后，公司招聘了一些新的员工，当人员规模达到 20 多人时，就开始划分不同的团队，各团队主管们也在用 OKR 去管理各自的团队目标，每次开周会时，大家都会同步彼此的 OKR 进展。

在当时看来，OKR 的落地效果还是非常不错的，不过在半年以后，问题开始出现了。

这家公司的创始人兼 CEO 是销售出身，做事雷厉风行，执行力超强，绝对称得上是“首席执行官”，甚至在团队中大家都对这位 CEO 有种畏惧感，担心自己的工作做得不好，被他一顿“轰炸”，严重情况下，曾经也出现过“拎包走人”的事件。

在一次公司会议上，这位 CEO 就向公司全员宣布：“我们未来六个月的 OKR 是这样的，销售收入要达到 1000 万。” 还没等大家做出反映，他接着说：“只要我们齐心协力，一定能完成我们的 OKR，争取早日拿到新的融资！“ 讲完话，台下只见掌声一片。

在这次会议结束后，各团队开始讨论并制定自己的 OKR，大家都在思考 1000 万的销售目标，到底怎样才能达到。销售团队应该首先冲到前面，因为售卖产品，本身就是他们的职责，但市场、产品、技术、运营等团队，似乎就没那么容易制定自己的 OKR 了。

市场团队希望每个月能投放广告，CEO 表示需要控制预算；产品团队希望设计一些有价值的功能，让客户愿意花钱买单，CEO 似乎对未来这些功能非常期待；技术团队希望能尽快上线产品提出的需求，CEO 表示务必提前上线；运营团队希望能高质量地完成售后服务，CEO 强调需要确保客户留存。

经过几个回合的讨论，每个团队的 OKR 都制定完毕了，下一步就是正式开始执行 OKR。

一转眼三个月就过去了，但销售业绩不见起色，市场广告投放转化率也不佳，产品团队设计的功能也没看到效果，技术团队每天都在不停地加班干活，运营团队在不断地维护少数几家客户。

可想而知，在这三个月里大家没少挨 CEO 的骂，但问题是就算骂了，也改变不了现状。所以，CEO 召开了一次紧急会议，在会上 CEO 强调：“还剩三个月时间，离我们的目标 1000 万，还差 800 万，拜托各位了！”

时间过得很快，眼看六个月就要到了，销售业绩是 500 万，并没有达到 1000 万的目标，团队成员似乎有些失落，但好在 CEO 的个人魅力不错，凭借着自己一流的口才和对市场专业的洞察，最终还是拿到了新的融资。

随后，公司进入了下一阶段，同时也废弃了正在使用的 OKR，选择用 KPI 来管理绩效，因为 CEO 认为 KPI 对于初创公司才更有效。

从结果来看，这家公司落地 OKR 显然是不太成功，他们的做法是，拿 OKR 当 KPI 用，只是通过 OKR 看结果，而忽略了 OKR 执行过程中的跟踪与复盘，最终导致 OKR 没用对，KPI 也没用好。我认为，对于初创公司而言，生存固然重要，但成长也不可忽视，OKR 既能实现目标，又能关注成长。

你认同这位 CEO 的观点，即初创公司不适合使用 OKR 吗？

请把你的观点告诉我，我与你在评论中继续探讨。

假设初创公司真的无法落地 OKR，那么成熟型的传统企业，是不是就更容易落地 OKR 呢？我认识一家传统企业的 HR 朋友，她曾经就跟我分享过，他们公司从落地 OKR 到放弃实施 OKR 的全过程。接下来，我们就一起来探讨一下吧。

为何这家传统企业落地 OKR 失败了？

接下来要说到的这家公司，它是一家制造型企业，中国 500 强企业之一，他们非常重视企业文化的宣传和传播，时常都会出现一些“明星员工”，他们将在年会时被邀请上台，董事长和集团高管会亲手为明星员工们颁奖并合影。

何谓“明星员工”？说得简单一些就是，工作业绩突出且价值观正确的员工。那么，工作业绩和价值观又是如何评估的呢？

经了解后得知，公司开发了一套专业的“评估系统”，HR 要求各部门设置自己的部门目标，并要求各部门经理为其部门员工设置员工目标，最终将这些目标提交至评估系统中，每个月要有上级给下级打分，每个季度做一次“360 评估”，即上级给下级打分、下级给上级打分、平级之间互相打分、跨部门同事之间打分、客户给员工打分等。

其中打分的内容，不仅包括每位员工的工作业绩产出，还包括价值观的践行程度。

在 2018 年初，国内多家企业开始陆续落地 OKR，这家企业也不例外。

公司请来了业界知名的 OKR 培训老师，举办了为期一个月的 OKR 内部培训和学习，从公司高管到每一位员工，都一点点感受到了 OKR 的精髓，那时似乎 OKR 已成为公司的一项企业文化，大家见面聊天都会谈论自己对 OKR 的理解，也会谈及下一步打算如何去使用 OKR。

但是，在 2019 年初，该企业却全面放弃了 OKR，当我向认识的这位 HR 打听后才得知，当时只是培训了一周，并且内部交流了一个月，后面紧接着一件事，就是 HR 想在各部门推广 OKR 落地。

但实际情况却是完全推不动，公司也采取过强制措施，但推动效果还是不太好，基本上只是行于表面，最终也没能将 OKR 成功落地，更别说产生价值了。

为何一家在商业上做得如此成功的企业，却在 OKR 落地过程中受到严重阻碍呢？既然都做过 OKR 培训，应该不至于误解了 OKR 的基本概念和使用方法吧？无法落地一定有着自身的原因，你认为会是哪些原因呢？

请把你的观点告诉我，我们在评论中继续探讨。

可能你会认为，传统行业就不适合 OKR，因为传统行业的业务变化不大，员工们按部就班地工作就可以实现目标，每个部门的目标相对清晰和固化，不太需要 OKR 这种适合在多变环境下才去使用的工具。

然而，互联网公司才更适合使用 OKR，落地效果也会立竿见影。事实上真的就是这样吗？我们接下来就看一家互联网公司落地 OKR 的失败案例。

为何这家互联网公司落地 OKR 失败了？

这是一家互联网金融公司，他们很早就开始落地 OKR，并且为了让 OKR 落地效果更好，他们内部还成立了一个所谓的“OKR 委员会”，还有一系列“OKR 小分队”。

其中，“OKR 委员会”负责制定 OKR 的使用规范和操作流程，以及对现有规范和流程进行优化和管理。此外，“OKR 小分队”的成员会进入各条产品线中，他们的职责是帮助产品线制定目标，并积极配合产品线同事们完成目标。

足以可见，公司对 OKR 落地这件事情非常重视，也愿意投入更多的人力资源来做这件事情。实践了一年下来，发现这个模式可以顺利运转，但由于种种原因，公司为了精简团队，无法继续投入更多的人员到“OKR 委员会”和“OKR 小分队”中，这两个行政机构基本上算是废弃，与此同时，OKR 也伴随着一起废弃。

我对这家公司落地 OKR 的方式非常感兴趣，在深入了解后才得知一些消息。

原来“OKR 委员会”主要由公司 HR 同事担当，“OKR 小分队”全是 HRBP 所构成，后续因为 HR 部门内部人员精简，核心工作无法应对，中间有很长一段时间没有很好地监督 OKR 的执行流程，所以导致 OKR 无法继续执行。

如果在人员结构上的变化，导致 OKR 落地终止，你认为这类情况合理吗？难道人手不足，就无法继续执行 OKR 吗？OKR 是否需要一个正式的行政机构来监管呢？

请把你的观点告诉我，我们在评论中继续探讨。

总结

今天我分享了三个不同类型的企业，有早期初创公司，也有成熟型传统企业，还有高速发展的互联网公司，为何这些企业在落地 OKR 过程中都遇到了种种障碍，而最终都无法成功将 OKR 顺利落地呢？我希望今天的案例分享，可以给你带来一些思考。

针对以上失败案例，我想表达自己的三个观点：

没有充分理解 OKR 的核心概念，更没有真正体会到 OKR 的精髓，容易将 OKR 当 KPI 用。

当正确理解 OKR 后，就应该快速落地，并及时跟踪落地效果，持续收集员工反馈。

OKR 的本质就是简单，所以没必要让 OKR 落地变得复杂，无需与流程和制度相绑定。

以上是我的个人观点，只在此作为抛砖引玉，期待你留下精彩的评论。

思考时间

我们都知道，成功无法复制，失败可以借鉴，我也非常期待你能分享一些曾经落地 OKR 的惨痛教训，以及如果请你来负责 OKR 落地，你会如何操作呢？

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

30 | 用什么工具，能加强OKR落地效果？

你好，我是黄勇。在落地 OKR 过程中，会用到哪些工具呢？今天我想针对这个问题，从落地 OKR 的三个阶段进行逐一为你讲解。你可以根据自己所在的阶段，灵活选择这些工具，以此来加强 OKR 的落地效果。

首先，我们一起进入初步落地 OKR 阶段，所谓“万事开头难”，走好第一步是未来成功的关键，而所选择的工具，也是至关重要的。随后，当我们落地 OKR 初见成效时，大家对 OKR 已建立了基本的认识，为了提高效率，此时的工具也会有所改良。最后，一旦公司全员接受 OKR 后，我们将大规模使用 OKR，此时的“玩法”也会有所不同。

接下来，我们就先从初步落地 OKR 开始，选择合适的工具，将会帮助团队顺利落地 OKR，并产生所期望的效果。

OKR 初步落地，用什么工具？

想在公司初步尝试实施 OKR，需要什么工具呢？或许你认为是 Excel 电子表格，考虑到 OKR 的结构性非常强，将它放入电子表格中管理显得更为恰当，而且可以将每个人的 OKR 集中在一起，这样更方便查看。每个人的 OKR 就像下图这样展示：

其实，与“表格”相比，我更倾向于“看板”，不是电子看板，而是实体看板，需要将它固定在墙上，而且办公区域内，越多的同事看到它越好。每个人将自己的 OKR 写在卡片上，并将 OKR 卡片贴在看板上。所有人的 OKR 就像下图这样呈现：

那么，为什么不用 Excel 电子表格，要用看板呢？其实这样做的原因很简单。落地 OKR 需要“公开透明”的文化，而这样的文化并非“先天就有”的，而是“后天人为”的。

如果我们将 OKR 写在 Excel 电子表格中，虽然制定起来非常高效，很快就能完成“作业”，但落地过程中就会失去很多“显性”的价值，换句话说，看板使得 OKR 的价值发挥到了极致。

那么，请你继续来思考一件事：看板与 OKR 相结合，到底有哪些价值呢？为何说这些价值是显性的呢？我们接下来继续探讨“OKR 看板”的核心价值。

第一，OKR 看板让文化变得公开透明。从文化上讲，每个人的 OKR 都贴出来了，公开透明性自然也就完全体现出来了。每个人未来一段时间有哪些目标，每个目标如何实现，以及各目标的完成进度，在看板中一目了然。

第二，OKR 看板能激励自己努力执行。从人性上讲，每个人承诺的事情都会通过行动来使“说”与“做”变得一致，在社会心理学中被称为“承诺和一致性”原理，通俗说就是“为自己的承诺兑现”。现在每个人不仅把 OKR 写了下来，还把 OKR 贴了出去，可见承诺的效果被放大了，所以执行力度也会倍增。

第三，OKR 看板能影响他人改变行为。从形式上看，贴在墙上的看板对人的视觉冲击力非常强烈，尽管不了解 OKR 的人都可能会带着好奇心过来瞧一瞧。实际上，这种形式对每个人的内心都会或多或少有一定的影响，没玩过 OKR 的人，都想着自己什么时候也能玩一下。

综上所述，OKR 看板才是初步落地 OKR 的必备神器。如果你刚开始使用 OKR，并停留在 Excel 电子表格阶段，我强烈建议你试试 OKR 看板吧，它将给团队带来更好的体验，因为一个好的体验，才是成功的第一步。

此外，最好能和团队们一起，大家共同设计出一款适合自己的“OKR 看板”，因为适合自己的才是最好的。

当你坚持使用 OKR 看板一段时间，OKR 初见成效，大家已基本掌握 OKR 的用法，除了 OKR 看板以外，此时还有哪些好的工具，可以加强 OKR 的落地效果呢？

OKR 初见成效，用什么工具？

一旦看到 OKR 看板中的卡片在向前推进，团队领导者就可以“借题发挥”了。每周工作结束后，在公司范围内发布“OKR 周报”，在周报中列出本周在 OKR 中要完成进度的人和事，写得越具体越好。

可将“OKR 周报”以邮件方式发送给实施 OKR 的团队成员，同时也可将此周报打印出来，贴在“OKR 看板”旁边，以供其他同事阅读。如果团队在落地 OKR 过程中效果非常明显，也可请 HR 同事协助，将周报印刷成内部宣传资料，向公司其他团队成员宣传。

除了“OKR 周报”以外，此时也可以根据实际情况决定对“OKR 看板”进行升级，结合我自身的经验，提出以下几种思路：

首先，可对进度停滞不前的 OKR 亮起“信号灯”。做法很简单，如果你用的是木质看板，就用红色图钉（📌）将进度停滞不前的 OKR 卡片固定住，一旦负责完成该 OKR 的同事看见自己的 OKR 卡片被红色图钉固定住了，他无形中可能就会产生压力，努力完成进度。

当然，也可能因为某种原因导致无法执行，信号灯也促使大家有了更多的及时性沟通，一起想办法配合完成。当然，你用的也许并非木质看板，无法使用图钉，不过，我想你是可以用其他办法来解决信号灯的问题的。

此外，可以对完成进度良好的 OKR 贴上“小红花”。可预先准备一些贴纸，用各种好玩的小红花图案贴在进度良好的 OKR 卡片上，一旦有些同事看见自己的 OKR 卡片被贴上了小红花，激励效果就会产生，他们会更加努力地坚信自己的 OKR 走向终点，并付诸实际行动。

其实，人性就是如此，很多看似简单的方法，往往非常有效，幼儿园老师就是这样激励小朋友们的，在公开透明的 OKR 看板上，也能通过类似的方式激励小伙伴们。

那么，信号灯和小红花由谁来操作呢？我的建议是，不要只是领导者自己在操作，而是让大家一起玩起来。接下来，我提供一个具体的游戏规则：

团队领导者具备信号灯的操作权限，他可以根据实际情况，自由使用信号灯来固定住进度停滞不前的 OKR 卡片。

在进入 OKR 周期前，每个人手中都会发放一定数量的“小红花”，而且必须在当前 OKR 周期内用完，具体小红花数量可根据参与人数决定。

每个人可自由在进度良好的 OKR 卡片上贴上自己的小红花，对他人的能力等方面表示认可，有着激励作用，当然也可以给自己贴上小红花，进行自我激励。

当自己的 OKR 被亮起了信号灯，需要团队成员们主动寻找团队领导者单独沟通，领导为队员提供指导方法，为其推动 OKR 执行，当 OKR 进度变化时，可取下信号灯。

当然，以上只是我提供的一种方案，你也可以设计适合自身的 OKR 游戏规则。记住，适合自己的才是最好的。

如果你下一步希望在更大规模层面，甚至整个公司层面来使用 OKR，或许你还需要更多或更好的工具来加强 OKR 落地效果。

OKR 初具规模，用什么工具？

如果公司有多个部门都希望使用 OKR，为了让 OKR 信息得到更好的呈现和同步，此时就需要使用“OKR 软件”了。

当然，关于是否需要使用 OKR 软件这件事，取决于用户数量。其实在小规模团队中，使用“OKR 看板”就基本足够了，而无需使用任何软件。我的经验是，一般情况下，如果团队参与使用 OKR 的人数大于 100 人时，OKR 软件才能发挥出它应有的价值。

目前市面上的 OKR 软件较少，大多都是国外软件，而且其中绝大多数都以付费型 SaaS 软件形式存在。当然，有些中大型公司会结合自身需求，自行研发 OKR 软件。不论你打算“选型”还是“自研”，终究需要考虑的都是 OKR 软件自身所需包含的功能。

以下是我提供的一份 OKR 基础功能清单，供你参考：

除以上基本功能外，以下功能为 OKR 软件加分项：

最后我想说的是，软件绝不是落地 OKR 的核心，不要认为使用了 OKR 软件，就是成功落地了 OKR。

总结

我身边有很多朋友都想在公司内部推广并落地 OKR，他们一般都会问我同一个问题：“你们当时落地 OKR 时是用什么软件？”我都会告诉对方：“在落地 OKR 时，不要一开始就用软件，我们需要做的是让团队充分理解 OKR 的用法和思维。”今天希望能通过这篇文章，让你深刻理解我这句话的意思：

想初步落地 OKR 时，可以使用“OKR 看板”，先把形式和体验做出来。

当 OKR 初见成效时，再使用“OKR 周报”并结合“OKR 看板”的一系列游戏化玩法。

大规模使用 OKR 时，此时才需要选择或开发一款适合自身的 OKR 软件。

软件是我们对业务理解后的产物，软件的价值在于固化操作、提高效率、沉淀数据。因此，在落地 OKR 过程中，短期不要对软件的价值过于高估，长期不要对软件的价值过于低估。

思考时间

你在落地 OKR 过程中会用到哪些工具或技巧呢？期待你的分享。

最后，如果这篇文章让你有所收获，也可以把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

31 | 工作之外如何应用OKR？以真实案例为例

你好，我是黄勇。今天我想脱离工作场景，进入工作之外的社群组织，为你讲述一段真实的 OKR 应用案例，旨在让你了解 OKR 在更多领域的应用。

显而易见，OKR 能在企业中落地，是因为企业和员工之间是一种“强关系”，企业和员工的利益高度绑定在一起。员工是否努力工作，一定程度上影响着业绩的好坏，也影响着员工收益的多少，甚至影响着企业的成败。

然而，对于社群而言，组织和组员之间却是一种“弱关系”，当组员认为组织无法给自己带来帮助时，组员可能就会考虑选择离开组织，自己却不会产生过多的损失。

接下来，我们先从社群组织如何应用 OKR 进入今天的主题。

如何在社群中应用 OKR？

这些年，我一直都在参与一个名为 TGO 鲲鹏会的社群，并在 TGO 鲲鹏会社群的理事会中担任重要职务。

TGO 鲲鹏会是汇聚全球科技领导者的学习成长平台，我们希望让所有孤军奋战的技术管理者都找到属于自己的圈子。

在这里，您可以冲破职业晋升道路中的成长局限，搭建快速连接每一个技术管理者的沟通桥梁，打破传统企业与互联网企业之间的技术壁垒，探索业务与技术交融下产生的无限可能。

官网：https://tgo.infoq.cn/

2019 年，TGO 鲲鹏会上海分会又成立了一个新的小组，新组长希望能将每位组员的积极性等调动起来，大家能够一同制定出小组的未来目标，为其贡献自己的价值，并从中获益。

同时，组长邀请我来担任该组的“OKR 教练”，并帮助大家一起制定出“小组 OKR”，所以我才有机会在社群中演练了一把应用 OKR 的实践过程。

接下来，我和该小组的成员们就有了第一次深入接触。

该组共有 8 名组员，分别来自上海不同公司的技术负责人，他们各自的背景和特长都有所差异，而且加入 TGO 鲲鹏会的诉求也各不相同，每位成员都是他们公司的技术一把手。想让一群从未相识的技术领导人，在短暂时间内找到共同的目标，对我这名“OKR 教练”来说具有多重挑战。

可见，TGO 鲲鹏会这个社群中存在多个小组，而每个小组实际上就是一个小社群。

那么，接下来就随我一起来看看，我是如何协助这个新的小组一起制定出 OKR 的呢。在此，我会将制定 OKR 的全过程与你分享，希望能够让你换一种视角来体会 OKR 的从 0 到 1 的实施过程。

如何在社群中制定 OKR？

在社群中制定 OKR 非常类似于在公司中制定“组织 OKR”，由于社群并非一个“强组织”结构，在社群中制定 OKR 的难度会更大，但也有一些具体的方法可以操作，总地来说，我是通过以下四个步骤来完成的。

第一步，每人讲述自己的“优势”和“诉求”，请组员深度思考“自己可以为小组提供什么？自己希望从组织中得到什么？”

这个过程非常重要，我鼓励大家用最真诚的方式来表达。首先花 1 分钟时间，请每个人将自己的想法都写在纸上，然后请大家每人分别花 5 分钟时间，讲述自己所写下的内容。

第二步，经过第一步发表完各自意见，以及大家所产生的感受，请组员自由表达“一年后，希望我们成为怎样的小组？”

此时的“感受”是特别重要的，每位组员需要从感性角度表达出自己对组织的期望。我有意将这个环节设置为自由发挥，是因为想给大家带来一种正向积极的体验，而不是轮流被动的表达。

第三步，对上一步产生的结果进行提炼、抽象、归纳，形成最终的 O（目标），要求 O 能做到高度明确，而且激励人心。

根据组长的文字记录，大家一起写出一句话，并让这句话尽可能多地满足大家的期望，这句话就是“小组 OKR”的目标。经过一番讨论，并将内容加以归纳，大家终于制定出了一个目标。

O：利用组员“多元化”背景，成为 TGO 鲲鹏会最优秀学习型小组

第四步，对上一步产生的 O 制定出相应的 KR（关键结果），要求 KR 具有一定挑战，而且能在交付中全面支撑 O 的完成。

既然大家想要成为学习型小组，就需要不断学习，还要持续分享，因此，我继续引导大家针对“对内”和“对外”两个角度，分别制定出两种不同的分享方式。

KR1：对内，每位成员分别做 1 次内部分享
KR2：对外，主办 3 场线下跨组专题分享

基于以上四个步骤，TGO 鲲鹏会“小组 OKR”就基本制定完毕了。

在整个过程中，需注意以下几个事项：

组长用文字方式全程做记录，与此同时，由 OKR 教练做引导式提问，从而形成最终的 OKR 内容。

一定要先制定 O，后制定 KR，不要分散注意力，在 O 还没明确前，不要去思考 KR 如何制定。

刚开始做 OKR，O 也不要贪多，一个足矣，KR 也同样不要贪多，能全面支撑 O 即可，并且最终的 OKR，需确保全员认可。

至此，一个全新的“小组 OKR”呈现出来是这样的：

O：利用组员“多元化”背景，打造 TGO 鲲鹏会最优秀“学习型”小组

KR1：对内，每位成员分别做 1 次内部分享
KR2：对外，主办 3 场线下跨组专题分享

那么，以上 OKR 是否完备呢？是否还有其他 KR 需要补充进来？

如何评判一个 OKR 是否完备？

一般来说，OKR 的完备性往往取决于 KR 能否全面支撑 O 的完成，但我认为，一个完备的 OKR 中，KR 不仅要能支撑 O，还需要包含“引领性指标”和“滞后性指标”。

引领性指标：也称为“Lead 指标”，它是可以通过主动行为努力做到的。

滞后性指标：也称为“Lag 指标”，它是通过达成“引领性指标”后产生的影响，而无法通过主动行为做到的。

这两种指标之间存在“杠杆效应”，也就是说，“引领性指标”通过“杠杆作用”去撬动“滞后性指标”。

比如，我们制定出了 OKR 来管理“减肥目标”：

O：回到标准好身材，塑造更好的自己

KR1：管住嘴，坚决不吃高热量食物
KR2：迈开腿，每天坚持跑步 3 公里
KR3：体重减少 30 斤（从 160 斤 减到 130 斤）

其中 KR1 和 KR2 就是“引领性指标”，我们通过主动行为就能完成，然而，KR3 却是“滞后性指标”，当我们通过完成 KR1 和 KR2 就能通过“杠杆作用”去撬动 KR3，当 KR1、KR2、KR3 全部做到后，O 才能真正被实现。

当理解了这两类指标的概念后，我们再回到“小组 OKR”这个案例中。

很明显，以上“小组 OKR”中，所制定的 KR1 和 KR2 都属于“引领性指标”，目前还缺少一类“滞后性指标”，也就是说，需要通过“引领性指标”的“杠杆作用”带来“滞后性指标”的达成，从而产生更大的意义和价值。经过一番探讨，我们补充了一个 KR3。

KR3：获得 TGO 鲲鹏会年度优秀小组奖

这样一来，组员们在努力完成 KR1 与 KR2 后，将有可能带来 KR3 的完成，从而实现最终的 O，引领性指标与滞后性指标之间带有因果关系，具备杠杆效应。

建议在制定 OKR 过程中，尤其是编写 KR 时，需注意是否同时具备以上两种指标，这样制定出的 OKR 才具备完备性。

此外，需要补充说明的是：

在帮助组员制定 OKR 过程中，OKR 教练不要为组员做出任何结论，尽可能地去引导组员进行思考，但在明确结论后，OKR 教练可将结论加以优化。

OKR 制定完毕后，一定要向他人共享，对外做出承诺，这是对自己最好的激励，做事要激进，更要坚持。

每月做更新进度，且每季度做复盘，在有必要的时候，可以及时更新 OKR，O 最好不要调整，KR 可以适度调整。

可见，不论在企业中，还是在社群中，只要大家以组织形式存在并建立互动，就能通过 OKR 来帮助大家找到共同的目标，并指引大家朝着这个目标前进。

总结

凡是有目标需要管理，你就能用 OKR。不论该目标来自于内部企业，还是来自于外部社群，不论是和工作相关，还是和个人相关，你一定能用得上 OKR。

如果你打算在一个非正式的组织中应用 OKR，建议你参考本文提到的帮助组员制定 OKR 的四个步骤，以及评判 OKR 是否完备的一条准则。此外，本文最核心的三点，归纳如下：

不论在公司内部还是外部制定组织目标，都需要让组织核心成员都能参与进来。

一个完备的 OKR 中，最好能同时体现“引领性指标”和“滞后性指标”。

掌握了 OKR 思维后，可在工作之外多利用 OKR 完成自己对目标的管理。

我相信，OKR 一定能给你的工作和生活带来无比多的乐趣，一位有目标的人，绝不能错过 OKR。

思考时间

你会考虑在哪些非工作场合中使用 OKR 呢？打算如何使用呢？期待你的留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

32 | 积分制、游戏化，一种新型的团队管理和协同方式

你好，我是黄勇。在本专栏中，我讲述了许多 OKR 实践方面的内容，今天我想跳出 OKR 实践讲解的角度，和你聊聊我所期待的未来的工作模式。

我认为，在不久的将来，OKR 目标管理、积分管理、游戏化这三个方面将进行深度结合，将创造出更多、更有效的人才激励手段，从而帮助企业识别和培养更优秀的人才。

接下来，我将从一个典型的项目管理工作场景开始入手，讲述如何让这项工作变得更加有趣。

如何让项目管理变得更有趣？

我们都知道，传统的项目管理可能是非常枯燥乏味的，项目经理制定出项目计划，并进行工作拆解。

随后，项目成员开始交付各自的工作成果，项目经理需要在此过程中确保项目进度稳步前进，一旦发现项目进度有所滞后，项目经理将会提醒项目团队成员的进度进展，催促大家尽快完成任务。

可见，整个过程不仅枯燥乏味，而且还缺乏良好的参与感。正是因为参与感不强，将会直接影响贡献度，从而导致无法更加充分地进行项目价值产出。

我们在《15 | 技术团队真的是“成本中心”吗？如何改变这一现状？》一文中，讨论了如何使用 OKR 来管理项目目标，文中指出让团队在项目正式执行前，就需要知道做这个项目的意义。

这样一来，不仅能让大家更有激情地完成工作，带来明显参与感，还能对外充分地展现项目的价值。

对于软件开发类项目而言，一般包括以下六个基本步骤：

需求立项：确定业务需求，并正式决定要做这个项目。

产品评审：评审产品功能的设计方案，确保该方案能够满足业务需求。

项目启动：制定项目计划，并正式启动该项目。

项目上线：交付项目成果，并宣布项目上线成功。

项目总结：对项目执行过程中的经验和教训，做出全面总结。

项目复盘：回顾项目全过程，并对项目目标做出评价。

那么如何将以上枯燥乏味的“流水线”式作业，变得更加有趣呢？在此我想提供一种创新思路，请大家一起来思考和探讨。

在“需求立项”环节，由项目经理牵头，他先编写一份“项目 OKR”，将项目所能产出的价值描述清楚，并通过这份 OKR 来吸引项目成员的自愿加入。你也可以将此环节看成项目经理在寻找“项目合伙人”的过程，项目经理扮演了项目的 CEO 角色，他的责任最大，权力也最大，未来能够从项目中获得的利益也最大。

在项目初期，项目经理也需要将每一位项目成员的“责、权、利”三者，清晰地描述出来，形成一份“项目股权表”，每个人的利益权重根据自身所承担的责任进行切分。

更有趣的是，当需求立项完毕后，每位项目成员还能获得一定数量的“积分”。

不仅如此，后续完成项目评审、项目启动、项目上线、项目总结、项目复盘等环节，每位项目成员都会获得不同数量的积分。

此外，对于参加每日晨会、参加每周周会、按时提交代码、完成每日任务等事件上，还能获得额外积分。

可见，积分贯穿了项目的所有重要环节，而且在一些关键性事件上也设置了积分项，让“做项目”变成“打游戏”，每位“玩家”在此过程中充分享受“打怪升级”的乐趣。如下图所示：

就像这样，将 OKR 作为项目目标，并通过积分贯穿项目始终，我相信这类游戏化玩法在不久的将来一定会出现，这种新的合作方式会让项目管理变得更加高效且有趣。

不仅如此，于大家言，积分还能使得激励更有效，进一步强化激励效果。

如何通过积分强化激励效果？

正如前文提到的“积分制项目管理”那样，这是获取积分的一种方式，除此以外，获取积分还有其他多种方式，比如课程培训、知识分享、团队协同、自由赞赏，等等。

要想将积分的玩法变得更有趣，我认为，你不妨增加一种称为“赞币”的虚拟货币概念，每月发放固定数量的赞币，赞币数量由员工级别决定。

此外，可将积分区分为“当前积分”和“累计积分”这两种，当前积分可以兑换商品或福利，累计积分可以提升玩家级别。因此，每位员工都有自己的“激励账户”，用于存放个人基本信息，以及赞币和积分。如下图所示：

那么，赞币和积分之间到底有何关系呢？

每位玩家激励账户中的赞币可转化为他人的积分，也就是说，当你对他人的行为进行赞赏时，可使用你的赞币，并将其转化为对方的积分。如下图所示：

那么，哪些场景下需要消耗自己的赞币去赞赏他人呢？

首先，我们看看下面这个场景，当跨团队之间需要相互协同时，可以看到赞币和积分之间的转化情况。如下图所示：

假如团队 A 中有位员工，他希望得到其他团队同事的帮助，因此他对外发布了一项任务，并将任务需求与赞币一同“悬赏”出来。此时，其他团队同事可领取任务并执行任务，当任务完成时，由任务发布方对任务进行验收，任务承接方将获取任务发布方所悬赏的赞币，并将其转化为自己的积分。

接下来，我们再来看第二个赞币和积分转化的场景。在企业内部培训时，由讲师向学员传授专业技能，学员将自己的赞币赠送给讲师，并转化为讲师的积分。如下图所示：

为了确保培训内容对学员们有价值，讲师在开课之前，需将培训简介和大纲在团队内部加以宣传，此时可视为一个“课程众筹”过程。

比如，若该课程累计 100 个积分，则开始启动培训计划。随后，学员们用自己的赞币去报名课程，在接下来的授课过程中，讲师与学员交流互动。

最终，学员们可以对讲师所讲内容进行评价，授课完毕后，还可将此课程放入团队内部知识库，以供其他未参加现场培训的同事们通过赞币来购买并学习，这些积分收益都将进入讲师的激励账户中。

不仅企业内训可以获取积分，而且知识分享同样也可以获取积分。如下图所示：

当某位同事写了一篇文章，并将此文章发布到内部知识库时，其他同事作为读者可随时阅读此文章，并通过赞币来给作者点赞并创造积分，还能通过评论和转发给作者带来新的积分。

此外，同事之间还能通过“同事圈”这个平台来实现自由赞赏，在这里你可以对自己所认同的行为进行鼓励。如下图所示：

同事圈用户体验与微信朋友圈类似，这里不仅是大家相互赞赏的平台，也是一个信息同步和分享的场所，在这里进行线上互动，可拉近同事之间的关系，让彼此之间共事更有乐趣。

因此，我们可设计以下“积分模型”，实现赞币依次到积分、等级、权益的转化。如下图所示：

每个人可在“积分商城”中消费自己的“当前积分”，可用当前积分来兑换商品或福利，比如 iPhone、MacBook、带薪年假、迟到补卡等。

但是，所消费掉的当前积分会记录到“累计积分”中，该积分会不断累计，达到一定数量时，会让自己的“级别”不断提升，从而决定自己的“权益”，例如：级别为 8 级的员工，上班无需打卡；级别为 10 级的员工，允许在家办公。

就像这样，在工作中融入“游戏化”元素，从而让枯燥乏味的工作变得更加生动有趣。那么，到底什么才是“游戏化”呢？它具备哪些特征呢？我们接下来就探讨这个问题。

什么是“游戏化”？

为何人们喜欢玩游戏？游戏到底有何“魔力”能够吸引那么多的玩家？总地来说，我认为“一款好玩的游戏”，通常都会具备以下四大特征：

目标明确：需要为游戏制定出一个明确的目标，才能让玩家具备使命感。

规则限制：需要预先制定出相关游戏规则，才能让游戏可以顺利玩下去。

及时反馈：需要在各种关卡和事件中，给玩家带来及时反馈并持续激励。

自愿参与：需要为玩家设置参与方式和退出途径，充分尊重玩家的选择。

目标明确使游戏更具有使命感，规则限制使游戏更具有公平性，及时反馈使游戏更加有互动性，自愿参与则使得游戏更加有参与性。可见，要想设计出一款有吸引力的游戏，以上四大特征缺一不可。

如果我们希望将枯燥乏味的工作变得生动有趣，那么“游戏化”必将是一种不错的选择，将工作变得游戏化，我们同样需要在工作中注入“游戏化”所具备的四大特征：

需要注意的是，我们要做的是将工作游戏化，而不是将工作变成游戏，工作的核心不能改变，需要改变的只是一种用户体验。

我们需要做的是，使用 OKR 让目标变得明确，通过积分让工作过程变得更有规则，并及时产生激励效果，将各种工作场景加入“游戏化”体验，鼓励“玩家们”自愿参与，并通过积分数据来体现人才的价值，我认为这才是未来人才激励的有效方式。

总结

OKR 能够很好地管理你要实现的目标，积分能够带来持续性激励的效果，这一切都需要“游戏化”的体验来贯穿始终，将工作的趣味性变得更加强烈，让人才激励变得更加有效。以下三个结论与你分享：

想让枯燥乏味的工作变得更加有趣，游戏化将是一种重要手段。

游戏化需结合积分管理机制，将持续性地对人才进行长期激励，效果更佳。

理解游戏化四大特征，将有助于管理者设计出有利于团队协作的好游戏。

优秀的管理者，不仅是激励大师，也是游戏设计师，他们通过自己的思考设计出适合人性的游戏，让工作过程变得充满乐趣，让人才为企业带来更多的价值。

思考时间

你认为还有哪些工作场景适合“游戏化”呢？留言区里也谈谈你的想法吧。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

33 | 无所不能的OKR，它会变成“银弹”吗？

你好，我是黄勇。当你看到本文时，我们的 OKR 专栏已接近尾声。在专栏中，我们一起探讨了关于 OKR 的概念和用法，以及相关 OKR 实践案例。

随后，我们从 OKR 的概念层面上升到管理层面，了解到“OKR 思维”对我们提升领导力，以及与他人达成共识、建立共赢的实操方法。最后，我们基于这种思维模式，灵活地将 OKR 应用在工作的众多方面，甚至超出工作之外，同样也能发挥 OKR 的价值。

那么，无所不能的 OKR，它会变成“银弹”吗？我们今天就进入到这个话题，一起聊一聊。

OKR 是“银弹”吗？

银弹，也即银色子弹（Silver Bullet），是指由纯银质或镀银的子弹。在很多欧洲民间传说中，银弹往往被描绘成具有驱魔功效的武器，它是针对狼人等超自然怪物的特效武器。后来，银弹也被认为是某种情况下极其有效的解决方法，并作为杀手锏的代称。

OKR 似乎就是这样无所不能的“武器”，它也许能帮助你解决很多问题：

当你的公司战略不够聚焦时，可用 OKR 来管理“战略目标”。

当你的团队需要支撑公司业务发展时，可用 OKR 来管理“团队目标”。

当你自身渴求成长、希望为团队带来价值时，可用 OKR 管理“个人目标”。

当你想希望验证项目可输出的价值时，可用 OKR 来管理“项目目标”。

当你希望组织一个高效的会议时，可用 OKR 来管理“会议目标”。

当你想对一位新员工做出考核时，可用 OKR 来管理“新人目标”。

当你想构建一个幸福美满的家庭时，可用 OKR 来管理“家庭目标”。

当你决心减掉自己身上多余的脂肪时，可用 OKR 来管理“瘦身目标”。

当你想提升自己的健康度时，可用 OKR 来管理“健康目标”。

当你想验证商业模式是否具有可行性时，可用 OKR 来管理“创业目标”。

当你希望迈向自己更高的职业阶梯时，可用 OKR 来管理“择业目标”。

当你想找到自己未来的人生伴侣时，可用 OKR 来管理“择偶目标”。

……

可见，凡是有目标需要完成的，你就能使用 OKR，它会帮助你实现你所希望达成的目标。

那么，无所不能的 OKR，它就是“银弹”吗？它能解决所有的问题吗？

虽然我在专栏中不断给大家分享 OKR 的价值，但我依然认为，OKR 不是银弹，而且至少有三件重要的事情是 OKR 无法做到的。

OKR 不能做什么？

OKR 能帮助你管理目标，让目标变得更加聚焦，让目标变得激励人心，让目标变得容易验证，但 OKR 依然无法为你做到以下三件事情。

1. OKR 不能确保目标一定能实现

当你制定出清晰明确的 O 和便于度量的 KR 以后，并持续刷新 OKR 进度，定期对 OKR 进行评估和复盘。那这样就能确保你所制定的目标一定能实现吗？我认为并非是这样的。

OKR 不能确保你所制定的目标一定能实现，由于每个人对目标的理解程度或多或少都不一致，而且随着你所处环境的不断变化，这些因素将对目标完成情况产生一定影响。

但是，有目标总比没目标好，同样地，有度量方法总比没度量方法好。OKR 让你在目标实现上成为一种“可能”，但不是“绝对”。不过，只要有可能实现，就需要去努力尝试，不去努力，怎知无法实现呢？这正是 OKR 所提倡的精神，有目标，就要写下来，并努力挑战它。

2. OKR 不能帮你做出正确的决定

当你决定要做某件事情，就把这件事情的目标以及检验方法都写下来，这就可以理解为 OKR，但 OKR 无法告诉你要做哪件事情，又不做哪件事情。OKR 是指南针，但绝不是雷达，无法帮你做出正确的判断。

也就是说，假如你想完成某个 O，一定不要认为，能将它的 KR 写清楚并做出来，就说明这个 O 是正确的。至于 O 是否正确，完全在于你的判断力和决策力等，OKR 不能为你做出正确的决定，但 OKR 能用正确的方法指导你完成自己所做出的决定。

3. OKR 不能让每个人都得到进步

你也不要对 OKR 有过高的想象，认为一旦使用了 OKR，就能让每个人都能得到进步，让每个人都能实现自己所制定的目标。一方面，每个人对 OKR 的理解可能无法做到完全一致，这需要一段时间来磨合；另一方面，你也很难做到让每个人都能认同 OKR 能给自己带来的帮助，以及能给团队和组织带来的价值。

对于我而言，无论现实情况如何，我相信 OKR 可以帮助多数人得到进步，我相信，只有大家都进步了，组织才有可能进步。所以我选择去传播 OKR 的价值，去帮助更多的人学习 OKR。

如何正确学习 OKR？

OKR 并非一项高深的技术，也不是一门难以参透的学问，它本质上只是一种方法论。

当你掌握这种方法论后，它将指导你完成自己想要完成的目标，只要你按照这套方法论来操作，你就有可能完成目标。此外，当你无法与他人达成共识的时候，也可借助这套方法论，让彼此之间有共同的语言和思维模式。

因此，OKR 不仅是一种方法，它更像是一种思维，当你掌握了这种思维，你就能灵活自如地应用 OKR。当你想要完成某个目标，你甚至无需动手写下 OKR 内容，而是在脑海中快速思考一个问题：“如果要完成这个目标，我需要做到哪些事情？”

如果想不清楚具体能做到的事情，那么也反过来说明这个目标不够清晰，或者不具备可达性。

我认为，人人都要学习 OKR，不仅要学会 OKR 方法，最好还能具备 OKR 思维。

那么，如何才能正确并高效地学习 OKR 呢？我想为你提供三点建议：

1. 学习 OKR 的概念以及用法

在本专栏的“OKR 快速入门”与“OKR 操作指南”这两个模块中，我已全面介绍过 OKR 的概念以及用法。

我建议你亲自动手，针对 OKR 的知识点，制作一份 OKR 技能图谱，这将对你学习和掌握 OKR 的理论知识有极大帮助。当然，你也可以跟我做的 OKR 技能图谱做对比，不断丰富内容，提升自我。

2. 在可控的场景下应用 OKR

当你学会了 OKR 的概念和用法，一定不要在大规模地在公司中应用 OKR，不妨选择一些可控的场景下来试验。可控意味着无风险，哪怕试验效果不理想，也不会造成太大的影响。

我不建议一开始就在公司大张旗鼓地落地 OKR，因为管理理念的升级需要一个过程，更需要循序渐进。

3. 与身边朋友分享 OKR 实践

当你在小范围内使用 OKR 后，自己产生了一些感受或收获，不妨将它们记录下来，并找你身边的朋友或同事一起分享你的 OKR 实践过程，哪怕是犯了错，踩了坑，这些对于你而言都是极有价值的经验。
不要担心自己积累得经验不够多，大胆分享这些经验，你将得到更多收获。

可见，对于我们技术人员而言，学习 OKR 的过程与学习一项新技术是非常类似的，先掌握概念和用法，然后再找场景来应用，最后总结和分享。

当你对外分享时，同步也会收到一些新的概念，于是你再次学习这些新概念，继续加以应用，持续对外分享。学习就是这样，它并非直线上升过程，而是一个螺旋上升过程，学习 OKR 以及任何管理方法都不例外。

此外，OKR 和技术还有类似之处，我们几乎无法找到一项技术，可以解决我们遇到所有难题。甚至目前仍然存在大量难题，无法通过技术来解决。

所以，没有哪种技术可以号称“银弹”，OKR 这样的管理工具也是如此，OKR 绝不是“银弹”，但是，假如你错误使用了 OKR，它一定会变成“炸弹”。

总结

显而易见，OKR 不是“银弹”，未来世上本就没有“银弹”，但我们却总是在寻找“银弹”，认为 KPI 不好用，那就用 OKR 吧，如果 OKR 不好用呢？我们可能会寻找更好的武器。

其实，我认为并非工具的问题，而是人的问题，我们更多的在看工具能够做什么，却很少在意工具不能做什么。因此，我依然想用三句话来归纳今天我想讲的内容：

OKR 不是“银弹”，仍然有许多事情，OKR 无法为我们做到。

学习一门新技术（包括 OKR），不仅要了解它能做什么，还要知道它不能做什么。

学习 OKR 的方法和学习技术非常类似，都是从概念，到应用，再到最后的分享。

相信今天的话题，能让你充分了解 OKR 的缺陷，它并非完美，更不是“银弹”。

思考时间

你认为还有哪些事情无法通过 OKR 做到呢？欢迎留言。

最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，你一起探讨。

34 | OKR大咖说：为何有些文化的因，结不出OKR的果？

From 黄勇：

每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。

今天邀请到的是苗辉老师，他是白山科技技术中心云分发产品负责人，带领技术团队 3 个月从 0 创建 CDN-X 平台。在白山推广和实施 OKR 有将近 3 年的时间了，有着丰富的实操经验，也曾在 InfoQ 网站上发表过关于 OKR 在企业落地的文章：《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能？》。2019 年，他在 TGO 鲲鹏会厦门分会首次议桌局上分享了《OKR 原理与实践》。随着 OKR 实践的不断深入，作为一名管理者，他对于 OKR 在企业落地的文化土壤也有了更多的感受与思考。

你好，我是苗辉。目前担任白山科技技术中心云分发产品负责人，我在白山推广和实施 OKR 有将近 3 年的时间了，在这 3 年来实施 OKR 的过程中，遇到过不少坑，也做过一些深入分析和思考，今天我想与你探讨下，希望可以给你带来新的启发。

我认为，OKR 是一个形式上容易快速掌握和上手的目标管理工具，可以很方便地帮助团队管理者定义目标、同步目标、追踪目标。

但实际上管理的目的，并不止步于此，公司存在的意义永远是不停创造更大的价值，实现更好的发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司发展。我观察到有些公司或者团队盲目引入 OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。

年初，我在 TGO 鲲鹏会上做过一次有关 OKR 的分享，主题是《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》，在最后总结的时候留了一个小尾巴，提到 OKR，我认为它是非常好掌握的目标管理工具，但最终真正达到高效执行力的，应该是团队文化，OKR 可以帮我们强化和延续团队文化，但前提是团队文化必须在基本面上与之符合。

会后就有很多小伙伴找我探讨关于 OKR 与文化的话题，并希望我能再写一篇文章加以陈述。感谢黄勇老师在极客时间上开的这个 OKR 实战专栏，借此机会，我将这半年关于 OKR 落地与文化土壤方面的思考分享给你，抛砖引玉，希望对你能有所启发。

价值导向是 OKR 落地文化土壤的关键

在实施 OKR 的过程中，你一定遇到过某些人一直写不出来 OKR，或者写出来的 OKR 索性就是明确动作的种种罗列，稍微好一些的则是明确 KPI 目标的罗列，毫无创造力可言，再或者 OKR 写得是很好，也符合 OKR 关于 O 和 KR 的规范，却不是目前公司需要的目标。

这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。今天咱们重点聊一下团队文化的问题。

其实，公司的实质就是一个价值体，公司需要靠不断地创造社会价值换取自我价值的提升，从而持续发展和繁荣下去。

那么，公司里的员工，无论 CEO、高管、管理者，还是一线员工，我们的使命就是发挥自己所长，为公司尽可能多地创造价值，从而使得个人获得更大程度上的回报。

那么价值是如何被定义出来的呢？

关于“价值”的定义，你可以这样来理解，它通常是根据公司的使命和愿景，结合公司当前现状和发展预期，决策层讨论出公司半年要达到的预期或要解决的问题（价值），然后用一种形式化的表达方式写成目标，整个公司一旦实现了这个目标，也就意味着达成了价值诉求。

对比来看，传统的管理模式，就像研发的瀑布开发模式，为了落地，代表价值的目标经过管理层或专家团队精心的设计，被拆解成许多团队配合的执行方案和预期输出目标，然后再逐级分配到各团队和个人。

图 1 传统管理模式下团队目标的设计与拆解

这里，我用项目管理的视角，对这个过程加以剖析：公司战略目标就是需求，拆解的过程实际上是一个设计过程，落实到个人后，拿到目标去执行就是一个开发过程，每月 review 目标完成情况则是一个项目追踪过程，而年中的验收，就是一个项目集成和上线的过程。

不过，这个过程也存在一些问题，主要在于这几点，这里你可以结合下图看一下：

目标单向拆解，意味着只有一个由管理者和专家团设计的方案，风险高。

交付周期长，目标越往下拆解，损耗越大，越趋向任务，要等很多任务做完才能在更高层面做集成，还原目标的执行情况，周期很长不利于及时纠偏。

图 2 团队目标的单向拆解与反向纠偏

上面我们探讨了说了传统管理模式下团队目标上如何设计与拆解的，以及这个过程所存在的一些问题。在团队目标的单向拆解上，目标越是进行细分，越是容易趋向任务，以至于在较长周期内无法及时纠偏。

那么，在现代管理模式下，价值导向文化又是凭借什么促使 OKR 能够落地的呢？如何助力的呢？接下来，我们一同探讨下。

价值导向文化使 OKR 落地成为可能

在传统管理模式下，团队目标的单向拆解和反向纠偏，会消耗大量的时间和精力。在越发强调创新效率的互联网行业，举棋不定会让团队错失良机。

在统合团队目标的问题上，一招不慎，可能就会满盘皆输。正因为这样，OKR 让企业能结合自身特点，最大化发挥其效用。这使得它在很短时间内，便征服了大量对效率和创新有极致追求的企业。我认为，OKR 实际上就是一种敏捷的团队管理方法，它强调了三点：

1. 聚焦

OKR 框架明确限制了 O 和 KR 的个数，一般不可超过 5 个，不能太多。这样的设定，其最大的意义就在于两个字：聚焦。其根本目的就在于：让团队直面这一残酷现实，资源永远是有限的。

我认为，只有通过一遍一遍做减法，从众多欲望目标中筛选出来并保留 5 个以内的核心价值目标，才能集中资源办大事。

2. 目标导向

目标是价值的载体，在 OKR 实施过程中，我们全程用目标来定义和传递价值，这样一来，信息损耗非常少。

OKR 要求我们：KR 必须是可以被量化、被验收的，并且通过设置每个 KR 的 deadline，需要把这个可量化的目标，装入到一个确定的时间盒里。

换句话讲，写好 OKR，实际上就是对团队承诺一件事：我要在什么时间点内，输出什么样的价值。另外，我认为，实施 OKR 的过程中，在每个环节中制定自己的 OKR 目标时，自顶向下传达需要结合自底向上纠偏，目标的准确性也将大大提高。

3. 持续交付

OKR 强调要持续 review，每月或每周，实际上这就是在做持续交付价值的事情。因为我们定义的 KR，都是可验收的目标。而每个 KR 达成，这就意味着其定义的价值得到了输出。通过 review，我们审视已经输出的价值是什么，距离总的价值目标还差多少，下个阶段要不要做调整，等等。

图 3 从 KR 达成情况看价值的持续交付

我认为，敏捷是一个非常好的形式，但同时对团队的要求也是非常高的。每个推行 OKR 的团队，都希望这套管理方法能在团队组织中，并在每个成员的价值观念中，生根落地。

然而“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。从实际情况来看，OKR 也很难在所有团队里真正落地。这背后存在着一个关键因素，主要就在于缺乏适合 OKR 落地的文化土壤，再确切来讲的话，我认为就是价值导向的文化。

其实回过头来看，在非价值导向的团队里，很多人并不清楚自己的价值所在，不过考虑到要对得起公司发的工资，每天还是尽力而为地努力工作着，但也可能是于工作本身而言无效的事情。现在管理层推行 OKR，都要求：要先想清楚价值目标、deadline、验收标准。

对于团队成员而言，要么从来没想过，压根写不出来，要么回到了传统 KPI，心里不禁想着：“老大，你还是饶了我吧，直接告诉我你希望我做什么，我照单写下就成了嘛。”

然而，在有价值导向文化的团队里，用 OKR 这一工具，我认为就是无比自然的一件事了，大家可以将每天思考的目标用一种形式化的方式表达出来，然后传递出去。

我在《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能？》这篇文章里，曾提到过这样一段话：“ OKR 里，首先受到批判压力的是传统方式的‘权威’和‘管理者’，因为 OKR 是全员公开的，自上而下引导的目标是否正确、是否合理很容易就会被识别出来。

所以，在实施 OKR 的团队里，管理者心态要非常开放，要具有员工能力高于自己的基本认知和姿态。”

在非价值导向的团队里，管理者们很容易成为 OKR 改革的阻力。而在价值导向的团队里，保持或提升身份的唯一途径，那就是持续输出更高价值，他们可能更加在意如何带领团队输出更大的价值，而不是通过输出自身更高的价值，甚至控制团队，以此作为保持与标榜身份的手段。

我认为，一个团队要想创造出有价值导向的文化氛围，那你只有将 OKR 公示出来，大家充分地进行针对性讨论，以及诸多想法上的磨合，这才更利于寻找到合理的价值目标，也有利于更顺利地落地 OKR 并实现目标 O。

那么价值导向这么好，要创造出有价值导向的文化氛围，你应该怎么做才能实现呢？

怎样才能创造一个价值导向的文化氛围？

我在这里所说的“创造”，并不是无中生有。更大意义上，是指重新发掘企业的内在力量。我认为，有价值导向的文化在企业里是与生俱来的，因为企业生存的必要条件就是不断创造价值。

通常在一个 10 人以内的创业团队里，价值导向是非常到位的，每个人都是自觉、自发地以价值导向为准绳，每个人都清楚公司的生存状况，还有公司的压力和需要，大家都在为公司发展全力以赴，而浑水摸鱼的人也将很快就会被辨识出来并逐出团队。

随着公司健康状况越来越好，团队也将变得越来越大，很多人开始不了解公司的核心价值目标，以及团队的核心价值目标，久而久之，就会逐渐失去价值导向的文化。

这就是为什么我们往往会感受到 OKR 非常适合小创业团队的原因，而对于成熟的大公司，OKR 往往难以推行和落地。在成熟的大公司里，常常有这样的一种现象：越接近高层，价值导向越明显，这也是为什么我们说要推行 OKR 这件事，就必须有强有力的权威自上而下推行才会成功的理由。

总地来说，要想建立价值导向的文化，我们就必须回归初心，一切用价值说话，并且在价值分配上，也要科学合理，就像华为的“以奋斗者为本”，我们要在公司里让价值输出者成为受益者，输出价值越高，受益也就越大。

我认为，最重要的是公司价值评价体系要有相应的价值牵引，将丰厚的奖励回报给输出价值高的团队或个人，价值输出越高，回报就越高。

总结

关于 OKR，可以说是我用过最好的价值导向管理模式，足够简单和敏捷，它与价值导向的文化相辅相成。

价值导向的文化，是 OKR 落地的必备土壤，同时 OKR 的实施与推广，又是对价值导向文化的不断强化与巩固，最终落地生花。反之，在非价值导向的团队里，管理者们很容易成为 OKR 改革的阻力，他们更在意自身价值的输出，而非团队价值的整体提升，进而使得价值发挥“受限”，OKR 难以落地。

我认为，怎样能够让团队或其他组织价值最大化，是一个管理者需要一直思考和琢磨的事儿。OKR 已有成熟的方法论，但管理者不能止步于顶层设计，不能照本宣科。

否则，OKR 也只会流于形式，沦为负担。管理者需要培育价值导向的文化土壤，需要在摸准团队文化基因后，因势利导。当每个成员想团队之所想，自然心之所向，素履以往。俗话说：“单丝不成线，独树不成林”，这话要是用在个人与团队成员的价值分配这件事上，你说成不成？

思考时间

在任何一个团队里推广 OKR，能够高质量地写出 OKR 是第一步，这意味着一件事：参与 OKR 的人员，已经有价值导向的思维方式了。不过，做到这一步并不意味着成功，你一定还遇到过这种情况：写出漂亮的 OKR 却经常无法落地，这背后又是什么原因呢？有没有一些方法论来进行指导或者提供帮助呢？

我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

35 | OKR学习测验：你是否真的学会了OKR？

参考答案

一、判断题

正确 → 请学习《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

错误 → 请学习《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

正确 → 请学习《26 | OKR 最容易踩的 10 个坑，你踩过几个？》

错误 → 请学习《02 | 如果有人再问你，OKR 与 KPI 有何区别？你可以这样告诉他》

错误 → 请学习《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》

错误 → 请学习《04 | 在落地 OKR 之前，需要具备哪些先决条件？》

错误 → 请学习《05 | OKR 好用，但一不小心就容易被误用，为什么呢？》

错误 → 请学习《33 | 无所不能的 OKR，它会变成“银弹”吗？》

正确 → 请学习《11 | 都说 OKR 赢在复盘，为何大家都忽略了这个重要环节？》

错误 → 请学习《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》

二、单选题

B → 请学习《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》

C → 请学习《08 | 如何轻松制定 OKR？方法原来如此简单》

D → 请学习《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》

A → 请学习《12 | 落地 OKR 效果不理想？可能是你身边缺少一位“教练”》

D → 请学习《22 | 面试人才好纠结，新人试用难考核？你其实可以这样做》

三、多选题

ABD → 请学习《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》

ABCD → 请学习《02 | 如果有人再问你，OKR 与 KPI 有何区别？你可以这样告诉他》

BCD → 请学习《04 | 在落地 OKR 之前，需要具备哪些先决条件？》

ABD → 请学习《10 | OKR 评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！》

ABC → 请学习《19 | 敏捷与 OKR 都是为了“拥抱变化”，两者如何无缝整合？》

结束语 | OKR助我一路成长

你好，我的是黄勇。十多年前，我开始在大学校园里思考自己未来的职业，我想成为一名程序员，通过代码去改变世界。毕业后，我来到陌生的上海，加入了一家小型软件公司，成为了一名 Java 程序员，我为此而感到满足。

当我做了几年程序员后发现，我们程序员不知何时竟然变成了“码农”，甚至大家将我们的工作比喻为“搬砖”。

仔细想想自己的工作，也确实如此，或许这是我们程序员对自身的一种无奈和自嘲吧，其实我更喜欢别人称呼我们是“工程师”。

所以，我有时就在想，我们程序员的价值到底在哪里，难道只是为了写代码？只是为了做“码农”？

后来，我想明白了一件事儿：既然改变不了世界，那就改变自己吧。

我希望自己能成为一名“包工头”，努力改善我们这些码农们的搬砖效率。因此，我为自己立下了一个成长目标：

在未来一年内，成为一名项目经理。

由于当时公司里没有“项目经理”这个岗位，但我自己也非常向往从事项目管理方面的工作，为了能够让自己具备项目经理的能力，我给自己制定的目标中增加了两条衡量标准：

至少带领 3 个项目，并确保顺利上线。

总结出 1 套适合公司的项目管理流程。

我心里想，如果我能将这两条“衡量标准”都做到了，自己也就基本具备了项目经理的能力，那么我的目标也就实现了。

当我为自己制定了个人目标后，未来我所有的精力都聚焦在这个目标上。我主动去学习项目管理方面的相关技能，主动向公司经验丰富的业务同事学习，虚心向公司经验丰富的工程师们请教，并时刻等待着能让我一展身手的机会。

正所谓，“机会只留给有准备的人”。

由于我的业务和技术等综合能力俱佳，因此老板给了我一次带项目的机会，我十分珍惜，通过不断的努力以及团队成员对我的信任，我终于成功地完成了自己的第一个项目。在这个过程中，我学会了如何带领团队交付项目成果，也学会了不同场景下与客户打交道的各类技巧。

项目管理工作让我收获满满，但成长过程中也伴随着一些艰难，比如，项目进度推进不下去、需求出现频繁变化、项目成员突然离职……最终这一切难题能得到解决，都要归功于我所制定的那个目标，它也是我对自己的承诺。努力想办法解决问题，坚信目标一定能实现。

在接下来的一年里，我实现了自己当初制定的目标，成为了公司第一位项目经理，公司给我任命了正式的职位，我也有了自己的第一张名片。

回头想想自己的收获，其实很大一部分因素来源于我对自己个人目标的管理，这套“目标管理方法”一直伴随着我，它让我的工作变得更加聚焦，并驱动着我围绕自己所要追求的目标，不断前行。

不过，当我做了一年项目经理工作后，由于长期不写代码了，感觉自己离技术越来越远，有种莫名的危机感。

作为一名程序员出身的项目经理，在这个人才济济的时代下，我开始思考一个问题：我的核心竞争力到底在哪里？我再次使用自己的目标管理方法，为自己制定下一个阶段目标与衡量标准做准备：

成长目标：

在未来一年内，成为一名 Java 架构师。

衡量标准：

学习 Spring 框架源代码，并为核心代码作注解。

自己动手写 1 个 Java Web 框架。

经过一年的努力，我完成了自己的目标，成为了一名 Java 架构师。在这个过程中，我学会了如何合理地选择技术和工具来解决业务的各种需求，也明白了架构设计对于改善程序员的工作效率有何帮助，做架构让我成长飞快。

在后续的几年中，我持续使用这套目标管理方法，通过自己坚持不懈的努力，陆续获得了一些新的成就：

发布了自己的技术博客，吸引了上百万读者，结识了大量技术专家。

开源了一款名为 Smart 的轻量级 Java Web 框架，深入理解到 Java 的底层原理。

经历了一段阿里巴巴的架构师工作，接触到了大数据与大型系统的架构技术。

写作了《架构探险：从零开始写 Java Web 框架》，成为了一名畅销书作者。

加入了特赞科技公司并担任 CTO，从 0 到 1 地打造了一支强大的技术团队。

带领团队将原有生产系统升级为微服务架构，让我们成为了国内第一批成功落地微服务的团队。

写作了《架构探险：轻量级微服务架构（上、下）》两册，由此我也收到了许多企业的内训邀请。

在 InfoQ 网站上写过文章，在 QCon 大会上做过讲师和出品人，加入了高端技术社群 TGO 鲲鹏会。

直到 2015 年，我才知道自己过去使用的目标管理方法其实就是 OKR 工作法，因为核心思想是一样的，它们都关注目标及其实现方式，并通过挑战自我才能完成目标。

当我了解到 OKR 在国外如此受欢迎时，我几乎为此感到疯狂。原来 OKR 由 Objectives（目标）与 Key Results（关键结果）两部分构成，它是一种目标管理的最佳实践方法，来源于企业管理过程，可应用于工作与生活等多方面。当你希望实现一个目标时，希望能够成就自我、服务团队、高效协同、激励伙伴、达成共识，此时你就能用 OKR。

正是由于 OKR 对我个人以及我所在的企业帮助极大，因此，我才想借助极客时间这个平台，为大家分享我所知道的关于 OKR 的一切，希望 OKR 也能助你一路成长。

最后我想说的是：如果你学会了 OKR，但只是把 OKR 当成一种目标管理工具，用它来管理自己或团队的目标，那么 OKR 的价值也将变得十分有限。

如果你能将 OKR 转化为一种思维模式，形成一种“OKR 思维”，那么我相信，OKR 一定会让你终生受益。If you have a different mindset, you will have a different outcome.

在此，我想将感谢留给你 —— 坚持阅读本专栏的读者们，每当我看到你的留言，不论是认可我的观点，还是对文章提出问题，这些都是对我莫大的支持和鼓励。希望你能将我所讲内容中对你有用的部分全部拿走，也希望我的经验和观点，能够为你在未来的 OKR 实践之路上带来一些启发，期待我们未来有机会能在极客时间上继续探讨。谢谢你！

加餐 | OKR思维能助你学会向上管理？

你好，我是黄勇。通过本专栏“管理心经”模块的学习，相信你对 OKR 的认识，已经从工具层面上升到了思维层面，从而形成了一种叫做“OKR 思维”的模式。

与此同时，这种“OKR 思维”对于发展领导力，其实也至关重要。对于技术管理者而言，当你吸收了这种思维方式，你将学会提升技术团队价值的方法，学会向上管理的沟通技巧，学会实现跨部门协同的方法，学会中层管理者必备领导力，学会让敏捷与 OKR 相结合的秘诀，等等。

为了让你更加系统地回顾本模块知识点，我为你准备了一份“OKR 技能图谱”。

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我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你在实施 OKR 时的一些经历与故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

加餐 | 一幅图，让你快速入门OKR

你好，我是黄勇。今天我打算与你一同回顾下“OKR 快速入门”模块的内容，以下长图是我为你整理出来的知识框架图，希望可以帮助到你，进而使你更加明确学习本模块的学习路径与方法。

基于以下这份知识框架图，我来说说“OKR 快速入门”这一模块课程主要所采用的讲述形式，有两种：一种是以我自身的切身经历为例子来讲的，像讲故事一样，为你还原当时我在实施 OKR 时的所见、所闻、所感。还有另外一种讲述形式，是以我在过去几年给企业做培训时所接触到的一些案例，都是我觉得非常经典，并且非常有代表性的例子。

就第一种讲述方式，我们会从对 OKR 的理解和价值出发，把知识的内容呈现出来。这种形式适用于比较系统的知识脉络构建，也比较适合系统学习和理解 OKR 实质与精髓，比如，在《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》中对 OKR 的定义和理解，以及在《02 | 如果有人再问你，OKR 与 KPI 有何区别？你可以这样告诉他》中对 OKR 与 KPI 的区别、二者结合如何灵活运用的解读。

其实，这些内容就很适合入门同学，当然，对于在 OKR 方面有一定认识和基础的同学而言，也能从中受益，重学 OKR 后看待它的视角和深度也在变化。

那么，就第二种讲述方式，我更多的是提供一些方法，用曾经接触到的一些经典真实案例的形式来整理 OKR 知识结构。这种形式适用于帮助你解除一些困惑，比较适合记住怎么做，实施 OKR 在各环节具体要做的事情都会呈现在案例的各个细节，尤其是一些注意事项，告诉你不能这么做，以及原因，这当中也有不少方法论是来自于：曾亲身实践过 OKR 的这些领导者的管理经验。

对此，如果你能有所领会的话，可能对 OKR 所掌握的程度也会更深一些，另外，你用到时也可以去查看，比如研发团队的 OKR 是怎么制定的、在企业实施 OKR 是用多大力度推的，以及是不是要让公司或团队所有人都理解 OKR 的价值，这些内容就十分适合这样的讲解方式。

最后，当本模块学习接近尾声时，我邀请到了明道 CEO 任向晖老师，请他以管理的角度，来谈谈自己在实践 OKR 时的一些心得体会和管理心经，旨在帮助你更深层次、多维度地理解 OKR，并能逐步用到实践上。

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加餐 | 如何灵活运用OKR？

你好，我是黄勇。通过对本专栏“OKR 活学活用”模块的学习，我想你已经更加深入地了解了 OKR 在不同场景下的应用案例，这些案例都来自于我们的日常工作中。

首先在招聘中，你可以使用 OKR 来管理招聘目标，也能在试用期考核中，使用 OKR 来管理新员工的试用期目标。随后我根据之前做人才激励问卷调查时，收集到的总体反馈，为你揭晓了最有效的人才激励方式，最终得出一个结论：将物质激励与精神激励相结合，才是最好的激励方式。然后我们一起讨论了在敏捷时代下，如何用 OKR 做绩效管理的方法，这里我向你介绍了什么是 CFR 敏捷式绩效管理工作法。

在此之后，又进入到了与我们息息相关的日常工作场景，即开会，在这里我为你分享了一套自己曾经总结的高效会议方法。最后我为你准备了一篇 OKR 防坑指南，助你回避 OKR 最容易踩的 10 个坑。

为了让你更加系统地回顾本模块知识点，以下这份“OKR 技能图谱”，希望能够对你有收获和帮助。

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加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的？

你好，我是黄勇。通过对本专栏“OKR 未来展望”模块的学习，希望你能从 OKR 的现在看到 OKR 的未来。

首先，我们从 OKR 落地失败的一些案例中进行解读，希望你能从这些典型的案例中找出它们失败的原因。随后，为了帮助大家更好地落地 OKR，我从 OKR 的初步落地、初见成效、出具规模等不同阶段，介绍了一些易用且有效 OKR 落地工具。

接下来，我们一起将视角转到工作之外，结合一个案例来讲解如何在社群中应用 OKR 的实战过程，同时提出了一个如何判断 OKR 是否完备的技巧，即判断 KR 中是否同时具备“引领性指标”和“滞后性指标”，你需要理解引领性指标如何通过杠杆作用去撬动滞后性指标。

紧接着，我为你介绍了一种新型的团队管理和协同方式，即积分制与游戏化相结合，并通过 OKR 来管理“游戏”目标，让“玩家”在此过程中享受成长和贡献的乐趣。

在模块最尾部分，我抛出了一些 OKR 无法解决的问题，它并非我们心目中所认为的“银弹”，所以我们应该学会用正确的方法来学习 OKR。

为了让你更加系统地学习与回顾本模块知识点，以下这份“OKR 技能图谱”希望能够对你有收获和价值。

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