95-苏杰的产品创新课

开篇词 | 人人都是产品经理吗？

你好，我是苏杰。

十年前，我提出了一句口号“人人都是产品经理”。大概从七八年前开始，我听到有人说，这句话毁了一个职业。我把这视为一种称赞，因为“爱”的反面不是“恨”，而是“没感觉”。

如果一个职业能被一句话毁掉，那这个职业本来也就不该存在。

他们说，这句口号导致很多不适合的人也想做产品经理；这句口号导致有些老板让所有人都来抢产品经理的活儿；这句口号让招聘的筛选成本大大提升，等等。于是，市场上出现了越来越多不那么好的产品。

是这样么？“不够好的产品变多”的现象好像是事实，但归因于一句口号，就实在是抬举它了。

我觉得这个问题的本质，是时代大背景变了。各行各业，从短缺经济变成了丰饶经济；各种市场，从供不应求变成了供过于求；于是，产品本身变多了，不够好的产品自然而言的也就多了。

而随之而来的，产品交付，也从供给驱动变成了需求驱动。

用户的地位更高了，选择更多了，胃口更刁了，需求更善变了，各种公司都感觉到，原来做产品的那套方法不适用了，怎么办？大家突然发现，过去十年，互联网行业很火啊，他们内部有一种很重要的职业岗位叫“产品经理”，马化腾、雷军、周鸿祎……都说自己是产品经理。

具体怎么落地呢，老板、员工、大学生……大家发现了我的《人人都是产品经理》这本书，然后，一哄而上。

所以说，这句话至少给一部分人造成了误解和困扰。于是，我有必要再和你一起理理“产品经理”背后的逻辑了。

我渐渐意识到，其实产品经理不是本质，它只是一个职业，一个岗位抬头，任何岗位都是企业组织为了解决业务问题而设计的阶段性解决方案，所以我要为我的那句口号道歉，确实应该改一下，应该给产品经理打上双引号，可惜，读起来还是——人人都是“产品经理”。

“大家一哄而上”体现出的是一种“需要”，而这种“需要”背后的本质，就是各种公司设置“产品经理”这个岗位要解决的问题——也就是这门课想和大家探讨的话题——产品创新。在新的背景下，如何做产品创新，才是本质。

在聊这门课会说什么之前，先说下我的背景，这样我们可以提前对焦一下你对课程内容的期待。

我在阿里做过 8 年的产品经理，经手的产品有中小企业的管理软件、淘宝卖家的工具、淘宝的垂直市场、天猫会员体系 / 营销工具、大型活动、移动社区类产品等。同时，我也是集团产品大学的负责人，集团内在线学习、知识管理平台的搭建者，还负责过阿里内部的创新孵化器。

除了工作以外，我写过《人人都是产品经理》等 3 本书。离开阿里之后，我一直在做创业创新相关的服务，是良仓孵化器创始合伙人，服务过数千家初创企业。我的另一个身份是产品创新独立顾问，服务过的企业有京东、字节跳动、华为、中国银联、平安、上汽等等。

在这门课里，我会结合自己的经历，讲讲自己一直在实践的产品创新方法。课程整体采用“总分总”的结构，一共 20 讲，每一讲大约 10 分钟。

第一个“总”是概述篇，我会和你聊聊我们这个时代产品创新的特点，以及方法论的整体结构。简言之，就是从少到多，分阶段投入资源，灵活进退。

第二个“分”是我的四轮 MVP 框架。我来为你解释一下，其中 MV 代表最小有价值，是英文 Minimum Valuable 两个单词的首字母缩写，而 P 分别代表纸面研究（Paperwork）、原型（Prototype）、产品（Product）、推广（Promotion）四个英文单词。有关四轮 MVP 框架的更多的解释说明，课内会展开讲解。

第三个“总”，我会聊聊从单一产品创新到产品矩阵的话题，以及支持创新背后的组织团队，包括机制和文化。

如果把以上内容总结成一句话，就是丰饶多变时代的低成本创新方法。

通过学习这门课，可以让你能比较轻松地了解“一次产品创新的探索过程”，让你知道如何才能把一个想法变成一个获得市场认可的产品，让你可以用最少的资源投入，放弃那些不靠谱的产品，我认为，一个产品，成功固然最好，但“快生快死”，比半死不活地拖着，也要好太多。

很显然，这门课也是一个产品，所以我也会用它来实践一些产品创新方法。比如，我专门设计了番外篇的内容，这几讲在一开始并不在课程框架内，而是会随着课程的推进，根据我们的互动、收集到的反馈再来决定讲解的具体内容，这也算是一种迭代，一种适应多变市场的低成本创新吧。

最后，送你一段我在十年前写下的话。不知应该开心还是难过的是，今天看来这段话依然不过时，我把它叫作人人都是产品经理的真谛。

不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他做事的思路与方法可以解决很多实际的生活问题。
只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。
至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。

不知道你听完这段话后有怎样的感受？你认同“人人都是产品经理”吗？

期待能与你一起学习，一起交流，一起提高。

01 | 为什么每个人都要学产品创新课？

你好，我是苏杰。

这一讲我来跟你聊聊“为什么每个人都要学产品创新课”。其实，“产品创新”早就已经深入到我们的日常生活当中了。

打个比方，如果把我们的时间倒推十几年，你无法便捷地购买远方的特色产品；无法随随便便叫一份外卖到家里；无法用手机远程控制智能家居；无法在出门时任意选择飞机、高铁、自驾……

当你还不关注这一切的时候，它们就已经悄无声息地进入你的生活。当然，如果你只是这些产品的使用者，你只要知道它们是否好用、有用就够了。可如果你是想要参与到下一个十年的产品创新浪潮中，你就一定要了解“产品创新”的内涵。

而要了解这一切产品创新背后的本质，我们就得从社会的组织分工说起了。

人类为了做一些单人做不了的事，形成了各种组织，从简单分工，到手工作坊，到工厂，再到公司等等。组织形式的演化，或者说生产关系的变化，显示出人们想做的事情越来越复杂。

组织的目标复杂到一定程度以后，出现了一种岗位，叫产品经理，他是整体目标下的某个子目标的负责人。

据可查的资料显示，产品经理（Product Manager）诞生于 20 世纪二三十年代的宝洁，产品经理做的事情呢，听起来和项目经理（Project Manager）很像。没错，这两个“经理”都是一个跨职能部门的负责人，通常都没有实权，而且需要做很多沟通协调的事情。

二者的缩写都是 PM，但这两个 PM 是有差异的，而且这些差异可以说是凸显了产品经理岗位的本质。

创新浪潮中，产品经理的火爆最为典型

我来带你捋一捋，这两种 PM 的差别。

项目经理和产品经理最根本的差异其实就是目标的差异。项目经理通常强调完成任务，追求的目标可以用“多快好省”这个词来概括——多，是希望项目范围尽量大；快，是希望项目周期尽量短；好，是希望项目质量尽量高；省，是希望资源消耗尽量少。这些目标，其实都是偏完成度相关的，很少涉及商业方面的考虑。

而产品经理则不同，通常，真正对一个产品整体负责的产品经理，他要考滤的更多是商业层面的内容，比如用户数、活跃度、收入、利润、市场占有率。很明显，这是最终的商业目标，而不是“多快好省”这样的过程目标。

由目标的差异推导，你不难发现，项目经理更强调执行，是接到一个任务，正确地做事，产品经理更强调创新，是设定一个目标，做正确的事。这两种能力很难兼备，甚至有些互相冲突。回顾过去几十年，我的体会是，过去更强调项目经理，而现在更强调产品经理，这个变化有着很深刻的时代背景。

那就是，我们的社会，各种产品的供给，都在从短缺走向丰饶。

当供给短缺时，所有的产品做出来，都不愁没人用、没人买。于是，竞争变成厂家之间的行为，所有人都在追求谁能更高效地把产品做出来，这时的用户需求并没有那么重要。

而随着技术的进步，工具的发达，产品供给开始丰饶起来，用户的选择越来越多，这时候的竞争，就更重视谁能够打动用户，谁能成为用户的首选。

结果就是如今我们看到的样子，用户变得越来越重要，整个市场从生产驱动变成了需求驱动，产品开始越来越强调创新，因此产品经理的岗位需求也越来越多。

也许你会问，产品创新会涉及到的岗位这么多，为什么是“产品经理”这个岗位最先在互联网里火了起来呢？

我的答案很简单，因为互联网产品的形态最简单、没有物理实体、少有各种服务，所以最容易变得供给丰饶。你一定听过很多 20 年前“互联网田园时代”的故事，三五个程序员，租个民房，憋个三五个月，就能够发布一款让自己一举成名的产品。

另一方面，又因为互联网产品是每个人每天都在用的，所以每个人都能说上两句，更降低了入门门槛。张小龙就开玩笑说过，有一亿用户想教他怎么做微信。于是，互联网产品经理，及其背后的思维方式和做事方法，就变成了显学。

产品经理的后续发展虽然不是这门课要讲授的重点，但我想简单提几句，我认为产品经理的后续发展会有以下几个趋势。

第一是专业化，开始细分，出现了人工智能产品经理、电商产品经理、数据产品经理……等各种维度的细分，这也是一种产品（如果我们把产品经理这个岗位也看作一种产品的话）走向成熟的必然结果。

第二是泛化，越来越多的产品经理周边岗位，开始做部分产品经理的事情，这个趋势让我认识到，也许将来，产品经理岗位并不重要，而如何做产品创新、如何拥有产品思维才是本质。

第三是回归各行各业，这是相对长期的趋势。产品经理岗位从传统行业诞生，由互联网行业发扬光大，未来会再回到各个行业去。因为每个行业，都在经历从短缺到丰饶的演化，而产品经理回归传统，会给每一个行业带来二次创新。所以，不管你现在从事的是什么行业，我想，这门课会讲的内容，都能给你启发。

说到这里，可能你会发现，不同情境下提到的产品经理，他们做的事情好像千差万别啊？没错，我来帮你解开这个困惑。

我们再明确一下，真正的产品经理要对最终对产品的成功负责，所以，做什么事对结果有帮助，产品经理就会去做什么事。

宏碁集团创办人施振荣先生提出过微笑曲线，提出在产品从无到有的全过程中，两种事情对结果的附加价值最高，一是前期的研发设计，二是后期的品牌营销。

产品经理工作内容不尽相同的道理很简单。

传统行业的产品经理多在做营销类的工作，这是因为成熟行业中，能创造更大价值的是营销。而互联网行业的产品经理多在做研发设计，是因为这种新兴行业中，能创造更大价值的事情是研发设计。这是和行业成熟度有关的，假以时日，当互联网产品变成了夕阳产业，那它的产品经理也一定会开始重点思考营销类的事情了。

从产品经理到产品创新

对产品经理这个岗位的理解，贯穿了我的职业生涯。所以，我才会把自己出版的图书命名为《人人都是产品经理》。但忽然有一天，我意识到，其实“产品经理”这个岗位抬头不重要，怎么做好产品才重要。

“产品经理岗位”是解决业务问题的一种阶段性的、组织层面的解决方案。其实，任何岗位都是这样的。

纵观历史，各种职业都会出现、流行、消亡。因为组织目标在演化，导致要做的事情在演化，导致分工在演化，导致岗位名称在演化，这是客观规律。

做产品的人都知道，比解决方案更重要的，是要解决的问题。要解决的问题是“项目管理”，于是，有了一种解决方案是“项目经理”。要解决的问题是“产品规划、需求分析、用户研究……”，或者合在一起说是“做产品创新”，于是，有一种解决方案是“产品经理”。

随着时间的推移，我们可能发现有些“做产品”的职责，可以被技术人员、运营人员，甚至某些新岗位解决，这非常好，说明我们很可能找到了更合适的解决方案。只要团队里的各种岗位拼起来，把“做产品”的事儿全覆盖了，就妥妥的。

从某种程度上讲，没有了产品经理岗位，反而意味着“人人都是产品经理”，我在《人人都是产品经理 2.0》里面就说过。

对“做产品”有热情，是始终有高价值的，而对“做产品经理”有热情，可能是陷入了对这个岗位的误解。

思考与总结

所以，岗位不重要，解决问题才重要，多年来，我自己做事围绕的关键词从产品经理到产品思维，再到产品创新，看似区别不大，可背后其实是我自己认知的提升。

产品经理阶段：我自己在做这个岗位，也会服务产品经理同行。

产品思维阶段：我去服务泛产品经理，抽象出背后相对通用的思维方式，去影响更多人。

产品创新阶段：我认识到产品思维是方法，而产品创新是目的，更直接地，从想到做，从思维方式到做事方法，更落地。

最后，我将这一讲的内容小结为一句话——“做产品，而不是做产品经理”。

产品经理岗位，终将不再存在，做出更好的产品，会是人类永恒的追求，而适应新时代的产品创新方法，就是做出更好产品的钥匙。

思考题

请你找一个你熟悉的产品领域，对比一下短缺时代和丰饶时代的情景，分享给大家。

你可以在留言区分享自己的想法，与我和其他同学一起讨论。

补充阅读

书名：《长尾理论》
原作名: The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More
作者: [美] 克里斯·安德森

02 | 四轮MVP框架导读：产品从无到有的创新，有通杀的法门吗？

你好，我是苏杰。今天让我们一起来了解一下产品“从无到有创新”的通用方法。

要想知道产品从无到有的创新通杀法门，你需要先了解一个概念——VUCA，这四个字母分别对应着一个英文单词的首字母。

V：Volatility 易变性

U：Uncertainty 不确定性

C：Complexity 复杂性

A：Ambiguity 模糊性

VUCA 时代下我们的困境

VUCA 的中文含义分别对应着易变性、不确定性、复杂性和模糊性。

你可以这样简单地理解，VUCA 描述的其实是时代特征，就是在说我们这个世界的变化速度太快，问题也越来越复杂。所以，如果你还是在用传统做产品的方法，往往会做出一个市场不要的东西。

也许你对这句话没有什么直观的感受，那我来分享一个故事，或许就可以清楚地告诉你，VUCA 时代下，我们到底在面临什么样的困境。这个故事来源于我组织翻译的《启示录》这本书。

作者 Marty Cagan 当时在如日中天的惠普公司，和优秀的团队一起开发一款技术领先的软件。他们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，为惠普增添了不少专利，也开发出了符合品质要求的产品。然后，团队把产品翻译成多种语言、培训销售团队、做媒体公关，都收到了良好的反馈。产品发布后，正当大家以为万事俱备，准备开始庆贺的时候，问题出现了——没人购买这款产品。

如果你熟悉软件工程，就知道他们的工作模式是很成熟的瀑布模型，确定目标，然后设计、开发、测试、发布。但，这个方法论的有效性是有隐藏前提的，那就是，在开始定目标到发布的这段时间差里，需求不会发生变化。所以，才会有类似“需求冻结”这样的节点来保护开发的工作。

而在 VUCA 时代，以上假设能成立吗？显然不能。

信息无时无刻不在变化，用户的需求无时无刻不在变化。于是，各行各业推出了很多的解决方案。

四轮 MVP 框架和 DS 方法论

比如在生产领域，丰田公司提出了精益的概念，后来由此发展出如精益创业、精益设计等方法；在软件开发领域，有前辈提出了敏捷，Agile 的概念；在设计领域，著名设计公司 IDEO 和斯坦福的设计学院总结出了 Design Thinking，然后被 Google Venture 改造为 Design Sprint。

它们的具体应用细节不同，但背后的思想都是同宗同源的，都有这样几个关键词的影子：迭代、试错、小步快跑。

于是，我自己尝试在此基础上，发展出了我的四轮 MVP 框架，用于解决 VUCA 时代产品创新从无到有的各个环节碰到的问题。

我来为你解释一下，其中 MV 代表最小有价值，是英文 Minimum Valuable 两个单词的首字母缩写，而 P 分别代表纸面研究（Paperwork）、原型（Prototype）、产品（Product）、推广（Promotion）四个英文单词。

特别说明一下，这个 MVP 框架与精益创业里的最小可行产品（MVP）并不相同。精益创业里的 MVP，最小可行产品中的 V 是 Viable 这个词，更强调可行，我这里用的 V 是 Valuable，更强调有价值。

它们对应着四种方法论，我总结为四轮 DS，分别是探索冲刺（Discovery Sprint）、设计冲刺（Design Sprint）、开发冲刺（Development Sprint）和分销冲刺（Distribution Sprint）。

接下来我依次为你解释这个框架的应用。

Paperwork

第一轮 MVP 中的 P 是 Paperwork，产出物是纸面研究的结论，用的方法是 Discovery Sprint，中文可以叫做探索冲刺。

这个阶段，产品创新还在想法阶段，验证的重点是问题本身。也就是说，你需要确认，你的问题到底是不是一个真实存在的问题，有多少人有这样的问题，是否已经有人解决了这个问题等等。

在这一阶段，要做的任务可以由单人完成，基本上是纯案头工作，通过查看行业报告、做竞品分析、和用户聊聊天，据此来过滤各种不靠谱的想法。

Prototype

通过第一轮 MVP 的想法，会进入第二轮 MVP，这里的 P 代表 Prototype 原型，用的方法叫 Design Sprint，即设计冲刺，这个方法是谷歌创投最先提出的，已经应用了不少年。

在这个阶段，验证的重点是解决方案。但因为还没有真正的产品，所以是用某种形式的产品原型（或者叫样机、Demo）来验证。我们要考察用户是否能理解这个解决方案，这个方案和既有方案相比，是否有足够的额外价值让用户愿意转移，等等。

这时候，我们需要有原型能力的角色加入团队，在方案层面“先发散，后收敛”，做出原型，并让用户试用原型，获得反馈后，不断修正原型，甚至回到第一轮 Paperwork 修正想法。

Product

通过了原型验证的解决方案，会进入第三轮 MVP，这里的 P 代表 Product，也就是产品经理们最熟悉的 MVP 了，对应的方法论叫 Development Sprint，开发冲刺。

在这个阶段，验证的重点是真实产品是否可以培养出用户习惯，用户愿意用，能更高效地解决用户需求、创造价值，并且让用户愿意反复使用。这时候，我们会关注某些和用户留存有关的指标。

到了这一步，实现真实产品的团队就需要介入了，对 IT 行业来说，比如开发工程师，团队要完成设计、开发、测试、发布的闭环，做出一个最小化的，有价值的产品。

特别要注意的一点是，此阶段切忌引入过多用户，因为用户往往只给你一次机会。

等习惯验证完成之后，就要进入推广阶段，这就牵涉到最后一轮 MVP 了。

Promotion

第四轮的 MVP，P 是 Promotion 推广，对应的方法论是 Distribution Sprint，分销冲刺。

这是营销阶段，我们主要要验证增长，有哪些让产品增长的渠道可以用？哪个分销渠道获取的客户质量最高，成本更低？

这时候，营销团队需要发力，先找到各种可能的方式，做小规模推广尝试，测试渠道，逐步确定优选渠道，降低分销成本。

对于以上四轮 MVP，还有一些需要注意的点要说一下。

1. 上面的每一步中，用户参与都是必须的，因为我们身处 VUCA 的时代，信息、需求瞬息万变，我们必须紧跟信息的来源，而很多信息其实就是用户和市场告诉我们的。

2. 以上四轮，资源投入越来越大，所以过滤器的开口应该越来越小，即进入下一轮的产品越来越少，最终是集中优势兵力，重点突破极少数的产品。

3. 不同的产品形态，在每一轮停留的时间、投入的资源也不尽相同。比如“造车”相比于“做微信小程序”，真实产品的投入大了很多，所以“造车”会倾向于在早期轮次中做更多的工作，而“做微信小程序”则更会选择先把产品做出来，错了再改的模式。

4. 这四轮走完，产品也才刚刚上路，如何让产品不断进化，如何让公司从单一产品阶段走向多元化阶段，并不在这个框架的讨论范围内。

MVP 框架的应用

只在理论上知道“MVP 框架是如何运行”的还不够，接下来我会给你举些例子，告诉你它实际上是如何运作的。

Paperwork

我坚信，一个值得解决的问题通常已经有解决方案了，只是效率有高有低。

所以，当你要验证想法的时候，去问问用户“现在是怎么解决这个问题的”，往往就能得到很有价值的回答。

这是一位朋友给我说的故事，他发现图片识别技术可以用来区分小鸡的公母，觉得可能找到了一个创业机会，于是很兴奋的去做调研，却发现根本没有需求。

简单地讲，现在的养鸡场分大、中、小三种。大型养鸡场的典型客户是肯德基这样的，公母都要，不用区分。中型养鸡场会根据客户的需要来决定，不会主动区分，比如客户只要母鸡，他们再做挑选，选好了给到客户，而这里综合的额外成本可以忽略不计，甚至可以转嫁给客户。而小型养鸡场就是农户，典型客户如餐厅，通常会让客户自己到地里来抓鸡，并没有区分小鸡公母的必要。

于是，他们做了几天的 Paperwork，就把想法放弃了，节省了大量的时间和资源。

Prototype

几年前，有一位创业者说发现了一个机会，因为双创大潮的涌来，越来越多没经验的创业者开始创业，于是，他认为创业者们很可能需要一个“创业者的 hao123”，简单地讲，就是做一个网站，把创业时各个阶段会用到的产品和服务都汇集起来，创业者们可以按需索取，降低成本、提高创业成功率。

我很难直接判断这个想法是否靠谱，于是我和他讲，你可以先做一个原型，比如写一篇微信文章，把你认为最有价值的一些服务都罗列一下，把这篇文章发到创业者聚集的微信群里，看看浏览、转发、收藏等数据是否漂亮，然后再决定下一步怎么做。后来，他这么做了，发现并没有出现什么火爆的现象，于是，他就回去继续优化想法了。

这其实就是一个很简单的用原型来验证解决方案的例子。

Product

早些年有一个兴趣爱好社区，想做自己的交易系统。

想解决的问题和解决方案都没啥疑问，重点在于，一开始上线的系统，应该做到多复杂呢？

举个例子，先聚焦到一个点，第一个版本要不要做“退款 / 退货”这种“逆向交易”功能呢？你一定知道，正常的正向交易流程，可以满足买卖双方之间下单、付款、发货、收货等常规需求，是交易系统必备的。而退款 / 退货会使系统复杂度大幅增加，实际工作量不只翻倍，往往会超出 3～5 倍。

那怎么来验证开发“逆向交易”功能的必要性呢？

我给他们这样的建议，先在线上做一个假的“退款 / 退货”按钮，用户点击以后，系统直接给客服人员发邮件，由客服人工完成处理。这样运行几周后看看效果——如果客服只收到几封邮件，那么就继续采用“人肉”处理；如果收到的邮件多到人工处理不过来，就可以理直气壮地上系统了。

Promotion

前面几关都过了，你手里有一笔推广预算，如何才能让这笔推广预算的投入产出比最高？这就是分销冲刺要解决的问题了。

拿我公司的良仓孵化器举个例子，我们做过一个面向创业者的类似 miniMBA 的培训项目，当时我们有很多渠道可以接触到潜在客户，不过哪个渠道好，一开始谁都不知道。于是，我们做了为期两个礼拜的分销冲刺，大家分头向各个方向发力，直接看能签约、付款的数字结果。有人主攻通过良仓已经服务过的企业高层，有人主攻良仓合伙人的朋友圈，有人主攻高校 MBA 的渠道，有人主攻商会类的渠道……

两周以后，有了结论，分兵几路的人马就只保留一路，合力主攻那个效果最好的渠道。

四轮 MVP 的四个例子说完，你还可以思考一下，生活中哪些事情可以用上这一讲里说的方法。比如买车之前，是不是可以租上对应的车型，来一次三五天的自驾游？准备开始炒股之前，先用模拟软件小试身手？

欢迎你给我留言，说说你们的应用例子。

小结

今天所讲的内容是这门课程的大框架，之后的若干讲，会拆开了细说每一步里面的重要知识，告诉你每一步该如何操作，又有哪些需要注意的地方。

最后，让我们来复习一下四轮 MVP 框架，其中 MV 代表最小有价值，是英文 Minimum Valuable 两个单词的首字母缩写，P 分别代表纸面研究（Paperwork）、原型（Prototype）、产品（Product）、推广（Promotion）四个英文单词。

它们对应着 4 种方法论，我总结为 4 轮 DS，分别是探索冲刺（Discovery Sprint）、设计冲刺（Design Sprint）、开发冲刺（Development Sprint）和分销冲刺（Distribution Sprint）。

四轮 MVP 框架和 DS 方法论存在的意义在于，它们可以帮助你应对这个 VUCA 时代，保证你的时间、精力、资源都可以用在最重要的地方。

思考题

你的产品现在到了什么阶段，应该主要用哪种 MVP？

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

补充阅读

书名：VUCA 时代，想要成功，这些原则你一定得明白

作者： 哈佛商业评论

03 | 从理解用户开始：故事、生态、画像、旅程

你好，我是苏杰。今天让我们一起来聊聊“对用户的理解”，这是 4 轮 MVP 中第一轮 Paperwork 环节的第一讲，我认为，这是创新的起点、是基本功。

在和许多创业者交流的过程中，我发现很多问题都出在他们“不了解用户”这一点上。很多创业者在有了一个“很好”的想法后，到处找投资人、潜在合作伙伴、各路大神交流，可就是不去见用户。

我曾经见过一位创业者，刚当上爸爸不久，还很兴奋，又因为他有一些医院的资源，所以就想了一个创业方向——简单地说，就是把新生儿顺产的过程记录下来。作为一项增值服务，这种“过程记录”产品的性质呢，有一点类似胎毛笔、新生儿手足印纪念之类的。

当他说起这个事情的时候，一直在聊自己很后悔没有录像，今后如果提供这个服务的话，自己在妇产科的有些资源也能用得上。我问他，找过几位新妈妈聊过这个事情？他说没有。

我跟他讲，这个事情是否能成，现在不好判断，但新妈妈一定是最重要的用户之一，如果不找她们聊，将来肯定有麻烦。后来，我从一些侧面了解到，这个项目并没有被市场接受，不了了之了。

接下来，我们就来看看，如何一步步加深对用户的理解。

我将“加深用户理解”的过程分为四个主要步骤，分别是用户故事、用户生态、用户画像、用户旅程。自始至终，有没有产品并不是关键，关键是充分理解用户。

用户故事

先说说用户故事。之前我在阿里工作的时候，有一位老板告诉我，“任何时候，只要你不知道该做什么了，就去见用户吧，一定能触发灵感”。

确实，理解用户的第一步就是去接触他们。

不用很正式，有点像朋友闲聊，只要你去做了，就会有收获。这时候的目的性并没有那么强。假设我们要做的是一个帮助亲子出行场景的产品，那么常见的互动问题可以是这样几个：

问题一：跟我说一次您和孩子出行时发生的有趣故事吧。

这个问题是为了引起用户兴趣，营造轻松交流的氛围。

问题二：你回忆一下，最近的某次出行，有没有孩子让你担心的情形？

这个问题是为了把用户带入产品涉及的领域，去体会用户的感受、情绪、痛点等等。我们在聊的时候除了听用户怎么说，还会关注她的表情、肢体语言等一切可以传递信息的方面。

问题三：为了避免各种意外，你最近一次带孩子出门，做了什么准备呢？出门以后又是如何防止发生危险的？

这个问题是为了探索现有解决方案，毕竟，我觉得任何一个真正值得解决的问题，用户一定已经开始尝试解决了。

从这些问题中你应该可以感受到，这就是朋友之间的闲聊，针对任何一个问题都可以充分地展开。这一步的产出物，是一个个的用户故事——谁，在什么情况下，碰到了什么问题，有什么感受和情绪，现在又是怎么做的，现在的做法中又有哪些痛点，等等。

用户生态

有了用户故事之后，你应该就能体会到，任何一个产品领域，用户都是多种多样的。所以，第二步我们要梳理用户生态。你需要了解，在产品所涉及的领域中，有哪几种用户，他们之间的关系是什么。

继续使用上面亲子出行场景的例子来讲吧，家长是一种用户，孩子是另一种用户，他们出行过程中碰到的形形色色的人也是用户，比如公交车上的乘客、公园里的工作人员等等。

如果我们的产品是企业用的管理软件，那就要考虑到做购买决策的人、负责采购流程的人、操作付款的人、日常使用的人等等，他们都是用户。我们要分析不同用户之间的权责利关系，以及可能的信息、物料、资金流动。

这个用户生态，还要注意几点，一是要注意颗粒度，二是要考虑边界，三是优先级。

颗粒度的意思是某种用户可以继续细分，但分到什么程度，还没有定论，需要根据实际情况进行分析。

比如，针对家长用户，我们有没有必要把爸爸和妈妈分别对待？有没有必要把二十几岁的妈妈和三十几岁的妈妈分别对待？而在孩子这一方面，有没有必要把男孩女孩分别对待？这些都是需要你不断思考的。

说完颗粒度，我们来聊聊“边界”。

你要知道不同的用户和产品发生的关系有强有弱，我说的最广义的用户，是指所有和产品有关系的人。那么，用户是否都要纳入我们日常的用户生态图，就是你需要考虑的“边界”了。比如小孩的爷爷奶奶，是否要考虑进来？公司内部的研发、运营人员，是否也要考虑？这都要根据实际情况进行分析。

优先级比较容易理解，已经被画在用户生态图中的用户，也是有重要、有次要，我们肯定是先照顾最重要的。

排好优先级，接下来就要给最重要的用户群体做用户画像了。

用户画像

用户画像，顾名思义，我们要用一些关键特征来描述一个重要的用户群体。这个小工具可以帮助整个产品创新团队时刻牢记我们的产品是为谁服务的，让我们的日常讨论中，能够始终以用户为中心。

具体的用户画像包含哪些内容，我简单讲一下。

需要有基本信息，给这类用户的代表起个看起来真实的名字，选一个照片，设定性别、年龄、职业、日常的兴趣爱好。

描述用户的特定信息，也就是与产品领域相关的信息，比如生活方式、价值取向、心理预期等。

选几句在收集用户故事的时候，听到的用户说的有代表性的话，增强真实感。

当然，这里还有更多的做法，有很多专业的资料，有需要可以自行去研究。

你可以把用户画像做成易拉宝，平时就放在团队的办公区，开会的时候也带着，这样来培养对用户的感知。

用户旅程

如果说用户画像是静态的，那我们最后做的用户旅程，就是让用户“动起来”。

选一个重要的用户，思考他在解决相应问题的时候，都会碰到什么状况，做什么事，有什么感受和情绪。这时候，“有没有产品”依然不是重点，重点还是关注用户的言行举止。

一般，我们会把用户旅程分为三段：

做某事前的准备；

做某事的过程；

做完某事之后。

早先我们在第一步中收集到的用户故事，这时候就可以各归其位，通过用户旅程把故事串起来，让我们跟着用户一起去体会一段“真实旅程”。

比如一位宝妈独自带 3 岁的孩子出门吃饭，出门前要做什么，在路上、到达目的地后、在餐厅、在公园、孩子困了等等，都会碰到哪些事，回程以及到家以后又要做什么。

方法就介绍到这里，下面再为你讲一些例子，一起来巩固“理解用户”的方法。

今日案例：淘宝卖家管理软件

这次是我自己做淘宝卖家管理软件的故事，事情发生在 2007 到 2008 年间，淘宝的卖家渐渐成熟，开始出现了对管理软件的需求。

首先，是用户故事。

在做淘宝卖家管理软件前，我们并不是突击采集的用户故事，而是在做产品的几年过程中，保持一定的频率，不断去补充这个故事的集合。

说明一下，现在很多团队都喜欢在马上就要设计产品之前搞一些突击采集的行为。这样做固然有用，但往往也只能针对当前的特定问题，有点临时抱佛脚的感觉，忙一阵子以后，又把这事儿放下了。

而我更认同的做法，是把用户故事的采集放在平时，细水长流，才能更全面地了解用户。

第二步，分析用户生态。

2007 年前后，我们重点服务的淘宝卖家还没有那么正规，并不是像现在这样有很多的正规电商公司，但淘宝卖家中依然有各种不同的用户角色。比如我长期保持联系的一个卖家就很典型，他们有三个人，分别是老板、老板娘、助手。老板负责选品、进货、定价，老板娘管钱，助手负责当客服、发货等等。

第三步，就是要识别出我们的产品要优先服务的关键角色，做出这个角色的用户画像。

对于早期版本来说，可能老板娘是最重要的。原因很简单，因为老板娘在电脑前的时间最多（老板经常外出进货、谈生意）。且和客服（主要聊旺旺）不同，老板娘经常要做一些后台与商品、交易、买家相关的操作。

最后，我们要做出“老板娘”典型的一天，这样一个用户旅程。

从老板娘早上睁眼，打开电脑，到日常工作，到晚上关机，都会做些什么，记录下她的喜怒哀乐，进而发现我们能在什么地方帮到用户。

“理解用户”的生活应用

和其他产品思维一样，“理解用户”也可以用在生活当中。

如何服务好用户？

我自己最大的体会就是，把用户当成你的“老丈人”“丈母娘”即可。记得我自己带他们去香港游玩的时候，甚至会把酒店到地铁站如何走，哪一个入口最近的线路都提前走一遍。如果能用这样的态度对用户，何愁用户不满意？

回到我们“理解用户”的四个步骤，第一步是用户故事，带他们出去旅游，你可以先回忆、了解一些过往的用户故事，想想他们过去的哪次旅游是最被津津乐道的？经常提及、拿出照片和亲朋好友分享的？分析完，你可以感受到他们是喜欢热闹还是清净、喜欢人文还是自然，等等。

接下来，用户生态，在旅游的过程中，他们是喜欢和老伙伴一起，还是喜欢和家人一起？和导游的互动多么，愉快么？这个分析，可以让我们决定是自己陪着出行，还是帮他们报个旅游团。

然后的用户画像，似乎可以省了，毕竟目标用户已经特别明确了，用不着抽象，这和面对海量用户的产品略有区别。

最后的用户旅程，就是对行前准备、行程中的衣、食、住、行、玩的细节安排、以及行程后如何让他们回味分享的设计，比如帮着做一个相册，可以做很多事让老人们更开心愉快。

小结

收集海量的用户故事；

从中提炼出用户生态；

描绘关键用户的画像；

分析核心的用户旅程。

最后再提醒你一句，我们要和用户做朋友，长期互动，而不是在不知道该怎么做产品创新的时候，才想起来去找用户。

相信你也能理解，用户对一个第一次见面的陌生人，是不会说出什么肺腑之言的。

实践题

对于你正在负责的产品，不妨重新理解一下用户吧，从用户故事开始，分析用户生态，设定用户角色，提炼用户旅程，相信你能通过这个过程，发现新的创新突破口。

你可以在留言区写出自己有关“理解用户”的分析过程，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

补充阅读

书名：赢在用户

原作名: The User Is Always Right

作者: [美]Steve Mulder / [美]Zivv Yarr

书名：洞察用户：爆款产品来自对用户的深度研究

原作名：User Research: A Practical Guide to Designing Better Products and Services

作者: [英]Stephanie Marsh

04 | 竞品生态：真正有效的竞品分析怎么做？

你好，我是苏杰。今天让我们一起来聊聊竞品分析的话题，这是第一轮 MVP，Paperwork 的第二讲。

顺着上一讲，我们理解了用户之后，就要加深对已有的解决方案，也就是各种竞品的理解了。

每个人做产品创新的时候，都会分析现状，其中的很大一块就是分析竞争对手，我们把这事儿称作竞品分析。

我最常见到的竞品分析是这样的，挑选了三五个竞品，然后做一个表格。

横向的表头是我们的产品、竞争对手 ABC，纵向的表头是每一项功能特性，然后在表格的每一格里，打勾勾、写说明：这个功能我有 A 没有，那个功能我没有 B 有，还有个功能我和 C 都有，但是 C 要强一点点……

这样的竞品分析固然有价值，但在我看来，过于狭隘了，它只能带来渐进式的产品创新，如果你想要做到颠覆式或者说跳跃式的创新，就远远不够了。

竞品分析的有效思路

这一讲里，我给你一个框架，还是从创新最简单的思路出发，先搞清楚问题，再搞清楚解决方案。通过“问题”和“方案”这两个指标的异同，来界定竞品生态的组成。

对于问题和方案的异同，我们可以用象限概念来帮助理解，把与自己产品有关系的潜在竞争对手分为四大类，问题同方案同（第一象限）、问题同方案异（第二象限）、问题异方案同（第四象限）、问题异方案异（第三象限），接下来我们依次说明。

问题同方案同

这是直接竞品，上面我提到的那种列表格分析的方法，就只适用于直接竞品。

在商业竞争中，非常常见的局面是你提到一个产品，立马就能找到一个和它对标的产品，比如肯德基和麦当劳、蒙牛和伊利、iOS 和 Android，这就是典型的直接竞品。

但针对问题同方案同的直接竞品分析，我想引用一句话来解释：打败 Google 的不会是一个搜索引擎公司，打败微信的也不会是另一个微信。

这个意思就是说，直接竞品的厮杀通常是渐进式的创新，此消彼长，但很难做到颠覆性的创新，也无法做到直接把对手按在地上摩擦。

问题同方案异

所以，我们讲第二种——问题同方案异。

从这一种竞品开始，都是间接竞品了，用不同方案解决相似问题的产品，往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。

比如说越来越方便的高铁对飞机的冲击，外卖市场对方便面的冲击，手机的拍照模块对傻瓜相机的冲击，咖啡对茶饮料的冲击。

我们做竞品分析的时候，对这类竞品要特别关注，它们可以帮助你透过解决方案本身，更深刻地理解用户需求的本质到底是什么。

问题异方案同

这类产品，是我们学习的对象。

比如你做的是摄影社区，他做的是母婴社区，面向的用户需求完全不同，但解决方案有很多相似之处，都可以有论坛、私信、积分、好友关系等模块，互相可以交流学习。

不过，如果这样的产品存在跨行业迁移的可能，那就也是广义竞品了，比如京东原来只卖 3C 数码，积累了用户和基础设施之后，卖起书来一点都不比当当差，星巴克原来只卖咖啡，2019 年也推出了茶饮料，这些都是鲜活的案例。

问题异方案异

最后一种，问题异方案异。

听起来很奇怪，问题不一样，解决方案也不一样，这样的产品好像和你的产品八竿子打不着，为什么也会成为间接竞品呢？这有两种可能。

第一种，你们占用了相似的不可再生资源，比如时间。

2016 年年底，罗振宇提出了一个叫“国民总时间”的概念，说的是人们的时间已经被各种产品占满了，再要用你的产品，就必须放弃其他某些产品。比如每天上下班通勤的路上，用户用网易云音乐听歌，就没法在得到里听课，虽然这两个产品想解决的问题和解决方案都有很大差异。

这个不可再生资源还可能是金钱，用户的钱就那么多，比如快过年的时候，你有一万左右的闲钱，如果你选择出国游，就没法买最新的 iPhone 11。

不可再生的资源还可能是人才，这是从公司角度看的。有人问 Google，你们的竞争对手是谁，他们说是美国国家航空航天局（NASA），而不是 Apple、Microsoft、Amazon 这些公司，因为 NASA 抢走了很多高级人才，而且是用几分之一的薪水，这个人才竞争力太可怕了。

除了占用相似的不可再生资源，还有一种问题异方案异的竞争对手，可能来自你产品产业链条中的上下游。

任何行业里的某个角色，如果做大做强了，都很可能忍不住要占据产业链条里更多的位置，以获取更多的利润。

比如宝马原来是做发动机的，BMW 直译过来就是“巴伐利亚发动机制造厂”，后来往下游渗透，自己也做了车。比如 Costco，好市多超市原来只是卖其他品牌的货，后来往上游发展，推出了自由品牌的商品叫 Kirkland，Kirkland 其实是一个地名，就是 Costco 这家公司曾经的总部所在地。

到这里，我们就把所有的竞品类型都扫了一遍，已经了解了一个产品的竞品生态环境的主要构成，接下来我们用一个产品例子来巩固前面的内容，看看它的竞品生态是什么样子。

今日案例：淘宝商城轻奢频道

多年以前，我在天猫（当时还叫淘宝商城）负责过一个垂直市场，奢侈品频道，因为当时还是早期，所以主要买的货品是轻奢（不那么贵的入门级奢侈品品牌）和经典奢侈品的老款旧款库存。

想搞清楚这个轻奢频道的竞品都有哪些，你可以用前面说的用分象限的竞品分析思路来寻找。这里我不穷举，用问题方案组合的四个思路为这个奢侈品频道各举一例。

问题同方案同：唯品会，直接竞争对手。

问题同方案异：线下的奥特莱斯，是传统的间接竞争对手，但毕竟奥莱不是每个城市都有，有的也通常在郊区，来回路上的时间成本不低。

问题异方案同：快消品牌的服装，也有线上清库存的渠道，他们如果做得足够好，积累了足够多的流量，也可以转头卖奢侈品。

问题异方案异：产品的目标用户，他们的其他提升生活品质的消费，都会导致他们在天猫奢侈品频道的消费降低。

讲到这里，不知道你有没有理解，最最广义的竞品，它的本质到底是什么？

在我看来，只要两个产品的目标用户是同一群人或者组织，那这两个产品在某种程度上都会形成竞争关系。当然，竞争与合作在这个时代是可以并存的，竞争不是你死我活，也可以是互相成就。所有的广义竞品一起，组成了一个跨公司的产品矩阵，共同服务着某一群用户。

生活中的竞品分析

我们在用一些生活中的例子，增加你对竞品分析的感觉。

装修的时候，原来很多人都会挑选微波炉，可这个“选择”无非是在各种品牌中，国产的、进口的，然后再选择一些功能的差异，比如开门方式，是否有光波加热等等。

但最近一次我在做选择时候，我太太告诉我还有烤箱、蒸箱这样的选项。

我的视野一下子就被打开了，对“加热食物的电器”这个领域的认知也提升了不少。当你了解了它们各自的加热原理，适用场景以后，会发现选择起来会更加有的放矢。

做产品创新就和“选加热食物的电器”有相似之处。

当你的认知太过局限的时候，很多选择根本不存在，也就很难设计出更优的解决方案。打开对广义竞品的视野是产品创新的第一步，是非常关键的。

说起来上班的交通方式也是个例子。我曾经想过自己从家到公司到底有几种方式，各自的优劣和适用场景是什么，这其实也是一种竞品分析。当时，我家到公司大约 8 公里，因为是自己的公司，所以上下班时间相对自由。

第一个选择，走路。可能很多人没有这个选项，但是，在天气很好，而且有几个长电话要打的时候，我很喜欢这个选项，大约要走近两个小时，还顺便锻炼了身体。

第二个选择，骑车，可以骑自己的山地车，也可以骑共享单车，共享单车又分为杭州市政府搞的有桩公共自行车和多家商业公司的单车。天气好的时候我也很喜欢，稍微活动一下，路程大概半个小时的样子。

第三个选择，电动车，我自己没有，但共享电动车有很多种选择。

第四个选择，开车，如果是早晚高峰出行，这是我最不喜欢的方式，除了开自己的车，还有共享汽车，短途我还真的刻意试过一次。

第五个选择，坐车，可以打车、出租车、快车专车、顺风车，这些我都用过，还可以选公交车，只不过班次太少，我还没有尝试过。

你看，其实用户的选择非常多，你的产品要被用户选中，并不是只有一两个对手。

小结

其实，我在与创业者交流的过程中，有一个必问的问题，那就是——你的竞争对手是谁？

我最怕听到的答案就是——我没有竞争对手。

90% 的情况下，没有竞争对手的原因是因为市场不存在、需求不存在。剩下 10% 的原因，是因为创业者把竞争对手理解得太狭隘了。

竞争对手不仅仅是哪些很相似的产品、或者解决相似问题的产品，竞争对手其实是一整个生态，它们共同服务着你的用户，你可以去回顾上一讲的内容，结合对用户的理解，去了解更多的用户故事。了解用户每天在相关领域下的各种所作所为、所思所想后，才能帮助我们更全面地发现竞品。

思考题

希望你能重新审视一下自己产品的竞争对手列表，好好地做一个竞品分析，分析一下你自己的竞品生态。

你目前把谁当做竞品，它属于哪一类竞品？

你能否根据今天说的四种思路为自己找出真正值得研究的竞品？

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

05 | 打造属于你的点子过滤器

你好，我是苏杰。

今天让我们一起来打造一个属于你的“点子过滤器”，这是第一轮 MVP，Paperwork 的第三讲，在了解了用户和竞品之后，我想，你一定产生了不少好点子，跃跃欲试了。

我在做产品创新咨询服务的时候，经常听到有创业者跟我说他想到了一个绝妙的点子，跟我探讨的时候还千叮咛万嘱咐，让我不要告诉别人。

但我经常发现，其实他们想的点子并不靠谱，比如最常见的就是，他们想到的其实是一个已经有很多人在做的“新产品”。而之所以会产生这样的情况，是因为他们缺少了一个“产品概念筛选”的环节。

那么，如何避免这种情况呢，我想每个人和团队都需要一个可以帮助他们做“产品概念筛选”的强力“点子过滤器”。

不仅是创业公司存在这样的问题，大公司也是一样，我们在市面上能看到的产品都是过滤完了的结果，其实每家公司都有很多胎死腹中的产品。

创新者在工作中每天都需要做类似的选择判断——一个产品方案，一个创业方向，到底做不做，多个想法，到底选哪一个。这里面，要考虑很多因素。

如何过滤掉不靠谱的点子？

这个点子过滤器，其实就是产品概念筛选的框架。通过点子过滤器，我们可以防止更大的资源浪费，尽早减少对“不靠谱产品”的投入。

现在，让我们来看看如何打造一个点子过滤器。

此四项过滤步骤无先后顺序

首先，我们把要考虑的因素分为内、外两方面，然后，再分别讨论内部、外部的具体内容。我们先来说说内部。

过滤点子的内部因素

内部又可以拆分考虑两个方面因素：一是能力、二是意愿。

先说能力，内部能力包括人、财、物三点，即自己和团队的能力、有没有足够的钱、有没有相应的资源等。

比如你要做人工智能方面的创业，技术高手就很关键；你要和竞争对手打补贴大战，充足的资本就是必须；你要给消费者做出精准的商品推荐，就得有足够多的数据积累。我们应该选一个能发挥自己能力的方向。

再说内部意愿，对创新者来说，需要考虑他想做的事情是否符合自己或公司的使命、愿景、价值观。

简单地说，使命是“我们要做什么”，愿景是“我们希望成为什么”，价值观就是“对事情对错、优先级的判断准则”。用通俗的话来说，就是要想清楚自己到底想做什么，这辈子是为什么而活，从而做到“有所为，有所不为”。

每家足够成功的公司，他们的终极目标都不是赚钱，比如阿里要“让天下没有难做的生意”，Google 要“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”。

这个世界上没有什么有价值的事情可以随随便便、轻轻松松达成，只有想清楚了这事儿符合自己的意愿，符合自己的起心动念，才能在碰到困难的时候依然坚持走下去。

过滤点子的外部因素

接下来是外部因素，依然分成两方面：一是价值高低，二是成本多少。

先说价值，如果是从专业的角度，我们会先看这个方向的天花板高不高、增速快不快。

用风险投资人的话来说，就是“这是不是一条足够宽阔的赛道”。很显然，越多人需要的产品、越频繁用到的产品、用户价值越高的产品，天花板越高。这里用户价值高低的判断，要基于对用户的理解，我们在用户理解那一讲里谈过，后面的课程也会继续聊这个话题。

在一个天花板高的行业里，你做到行业前几名可能就活得很滋润了，而在一个天花板低的行业里，你可能需要保持在第一位才能勉强支撑。当然，好的行业，竞争也会更加激烈，永远没有白给的好处。而增速，要基于你对大趋势的判断，这和下面会提到的外部环境有关。

再说成本，这里面包含了“宏观大环境”和“微观行业环境”。

宏观大环境是不受产品影响的时代大背景，比如政治、经济、文化、社会、技术、环境、法律等方面。对绝大多数产品来说，不要去挑战这些因素，避免踩到地雷就好。

而微观行业环境上你需要考虑的因素就比较多了。微观行业环境主要是说行业里都有哪些玩家，你要考虑产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者等等。

举个例子，卡片相机越来越不好卖了，一个重要的因素是手机拍照能力的提升。因为可以拍照的手机和非专业的相机也是广义的竞争对手。相关内容上一讲竞品分析里我们已经聊过，你可以去回顾一下。

今日案例：阿里旺旺

你已经了解完“点子过滤器”的运作流程了，不过我需要在这里先申明一下，过滤器里的每个因素都是一个加分减分的项目，最后还得根据自己的实际情况，把这么多因素综合起来考虑。

那么现在，我们一起来通过一个案例来看看，点子过滤器会如何帮助你分析一个点子。今天我们用到的案例是阿里系的一个产品，叫阿里旺旺。

旺旺的前身是 2003 年就有的阿里巴巴贸易通，2004 年在代码上略做修改做出了淘宝旺旺，后来合并成阿里旺旺，再又逐渐细分为中国站版、淘宝买家版、淘宝卖家版等等。

自始至终，你都能很容易地发现，这个产品的出身，决定了它的“交易工具”属性、“电子商务 IM”（IM：instant messaging，即时通讯）定位，这既成了它的优势，也成了它的瓶颈，或者说，成为了它的基因。

故事发生在 2007 年，当时，QQ 的用户数虽然多，但还不足以一统江湖，而 QQ 的低龄化、娱乐化的特点也远比今天明显。很多公司白领上班时还在用 MSN、雅虎通，当时旺旺完全有机会切入通用 IM 这个市场。

IM 工具的潜力巨大，毕竟 IM 工具满足的是人类的核心需求——沟通。在这一核心需求之下，又有多个主要场景，比如办公、娱乐、日常生活等等。阿里的想法是差异化竞争，提出了口号“上班用旺旺，下班玩 QQ”，想去抓一个更有价值的用户群体，定下的目标是先把活跃用户数量做到市场第二。

于是，阿里盘点了一下集团内各个相关产品，淘宝旺旺、贸易通、雅虎通等等，发现这些产品的活跃用户加起来就已经达到市场第二了。你是不是觉得那就好办了？阿里也是这么觉得的，所以投入百人的团队，启动了阿里旺旺项目，把集团内已有的即时通讯工具都统一起来，统一登录，统一产品，尊重用户习惯，保留好友关系。

半年之后，阿里旺旺上线，确实，一下子活跃用户数量就达到第二了。但各种运营动作做下去，却增长缓慢，努力了一阵子，并没有打开通用 IM 的市场，就只能回归，继续做电商场景下的 IM 了。

这整个过程中究竟是哪里出现了问题呢？我们用今天文章中提出的点子过滤器的框架来梳理一下这个事情。

其实，这个产品想法有很多能通过过滤器的地方。比如外部价值，商用 IM 确实是个很大的市场，从今天钉钉的成功你就可以看出；又比如内部意愿，也很契合阿里“让天下没有难做的生意”的使命。

但是，它在内部能力中犯错了，误用了已有的数据积累，即用户关系。

试想一下，如果你是淘宝旺旺的买家用户，用升级后的阿里旺旺，登录进去，看到的好友都是卖家，那你会把阿里旺旺当成工作使用的工具吗？你更有可能去逛淘宝了吧？也因为这个原因，逐渐地有企事业单位因为禁止员工上班时间逛淘宝网，而禁止员工使用旺旺。

问题不仅仅是出在内部能力中，外部成本方面也出现了问题。

我们也低估了用户群体对一个产品的认知能产生的影响，这属于社会文化的大环境，用户对于“旺旺是交易聊天工具”的认知已经根深蒂固，只要你还叫旺旺，就很难扭转，真是“成也萧何，败也萧何”。

所以，后来阿里旺旺退回电商场景，反而有了很多成功的例子，比如子账号体系，这是 QQ 没有的。因为 QQ 的用户是个人，而旺旺某些版本的用户的背后其实是一个企业，企业需要一个统一对外的沟通工具。这就像一个企业的热线电话，一个人来接听肯定是忙不过来的。所以，电话有了分机，旺旺有了子账号，并且还延伸出“智能分流”、工作台等工作场景特有的特性。

对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒，另一方面，这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼。

旺旺的故事给我最大的体会就是：做产品要顺势而为——这个势，说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。一个点子只有顺势了，才能通过我们的过滤器。

点子过滤器的生活应用

当然了，其实不只是在工作中，日常生活中也可以应用产品概念筛选的模型。每次不一定要思考整个框架，有时候只思考其中的一部分也可以帮助我们做出选择。

比如你要找工作，可以用上外部价值的思考。

对于行业选择，我们不仅要看现状，还要看趋势，简单地说，就是争取进入一个朝阳产业，朝阳产业不仅是将来的机会更多，而且也是正真的牛人愿意去的地方，你每天和什么档次的人在一起工作，决定了你将来会成为什么层次的人。

又比如思考“到底应该去一线大城市还是回家乡县城”，你可以问自己的问题有：

在能力方面，是否想借力家人的积累？

和父母生活在一起对你而言有多重要？

大城小镇两种截然不同的生活，哪种更让你快乐？

你希望从事的行业，地域性是否强，即县城里是否存在一个相对独立的本地市场？

……

再比如这个周末的吃饭问题，到底应该自己做，还是出去吃，还是叫外卖？你可以思考这样几个问题：

我的厨艺怎么样，想不想提升？

这个周末的时间值钱么，我有什么重要的事情要做么？

是不是应该和朋友们聚聚了？

天气好不好？

外卖有没有促销活动？

……

听了这些生活中的例子，不知道你有没有想到更多的应用？

小结

今天我分享给你的是一个做选择的框架，专业的叫法是产品概念的筛选，通俗的叫法就是“点子过滤器”。

在运用点子过滤器的时候，你需要先把考虑的方向分为内部和外部，在内部考虑能力和意愿，外部考虑价值和成本。

实践题

希望你在课后可以用这个“点子过滤器”框架，来过滤一下你在工作中正在负责的项目。

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

06 | Y模型：从问题域到方案域的最硬核解题思路

你好，我是苏杰。

今天开始，我们进入了第二轮 MVP——Minimum Valuable Prototype。我们的关注点开始从问题转到解决方案，让我们一起来学习一个模型，它简单且硬核，是产品创新的有效解题思路，我把它叫做“Y 模型”。

你知道每个产品在创新的时候，最常见的错误是什么吗？

在我看来，就两点：“不听”和“照做”。

一是不用心听，和用户接触得太少，这个在之前“理解用户”的文章里已经聊过。

另一个就是照着做，虽然接触用户了，但用户说什么，就做什么。如果这样的话，那还要产品经理这样的岗位做什么呢？我们直接让工程师去实现用户的需求就好了。

《乔布斯传》里有一句话很有意思，刚好可以用来解释第二点：“人们不知道自己想要什么，直到你把它摆在他们面前。”

是不是很无奈？

所以，不去理解用户不可以，盲目顺从用户也不对，那么到底该怎么破局呢？接下来我就为你介绍一下我用来解决这个问题的 Y 模型。

它背后的一句心法就是——用心听，但不要照着做。

产品创新的解题思路：Y 模型

在文章的图中，你可以看到一个大写的字母 Y，有三个线段、四个节点。左上角的起点我们标记为 1，中间那一点我们记为 2，右上角的点记为 3，最下方的点记为 4。

“节点 1”代表的是用户需求场景，经常被简称为用户需求。这是起点，是表象，是表面的需求，是用户的观点和行为。

“节点 2”是用户需求背后的目标和动机，是用户言行的原因。不过产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。

“节点 3”是产品功能，是解决方案，是技术人员能看懂的描述。

“节点 4”是人性与价值观，或者说是用户心智，是需求的最深层体现，是需求的本质。（也许你对人性的了解还停留在马斯洛需求层次理论，如果你对这方面有更深层次的兴趣，建议你去阅读一篇 2019 年 3 月发表的论文“Who Built Maslow’s Pyramid?”）

Y 模型的不同阶段，各自需要回答一些问题，可以总结为 6 个 W 和 3 个 H。

“节点 1”这个阶段的问题主要是 Who（目标用户是谁）、What（需求表现为什么）和 Where/When（何时何地，什么情况下）。

“节点 1”到“节点 2”和“节点 2”到“节点 4”这个阶段，对应的是对用户需求的层层深入。这个阶段要回答 Why 这个问题——要不停地往下深入挖掘需求，了解用户为什么会有这样的言行、为什么会有这样的目标和动机。

“节点 4”到“节点 2”再到“节点 3”的过程中，你要想清楚 How——也就是要想清楚问题应该怎么解决。这个叫浅出，先深入后浅出。

我们对用户需求理解得要深，这叫用心听，但是给用户呈现的解决方案要尽量简单，把复杂留给自己，把简单留给用户，这叫不照着做，给出创新的解决方案。

最后的“节点 3”中，要回答 Which、How many、How much 三个问题。

Which 是指选哪一个方案，做哪一个功能，这背后其实是对价值的判断，比如怎么评估性价比和优先级。How many 是指这一次做多少个功能，考验的是对迭代周期，产品包大小的把控。How much 原意是多少钱，这里引申为多少资源，是对时间、金钱、团队等资源的评估。

接下来我为你举一些例子，来帮助你理解 Y 模型究竟是怎么运作的。

今日案例

《乔布斯传》中记录了乔布斯讲过的一个段子。

我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初是问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”

案例①：福特汽车

你可以看到，对于福特而言，“节点 1”（用户需求）是“更快的马”，显然这个用户需求是以一种不靠谱的方式表达出来的。这种表述可以叫作“用户自以为是的解决方案”，或者说是“伪需求”。

在和用户交流的过程中，你一定经常有这样的体会，你问用户他哪里不爽，他会从自己的认知出发告诉你应该怎么做。从心理角度分析，这说明每个人都喜欢给别人出主意，以显得自己很厉害。

如果是没经验的产品经理，这时候就会顺着用户的思路想，我要怎么研发一种新的饲料，或改进训练方法，让马跑得更快、更久。而好的产品经理就会努力去搞清楚 Why，往“节点 2”（目标动机）走。

在真实的需求场景下，你会发现用户最终诉求其实是“更快地到达某地”，“更快”比“马”重要。相对于用户，产品经理是领域专家，你可以利用自己的领域知识，给出更靠谱的“节点 3”（产品功能），也就是最终福特给出的解决方案——汽车。

这是一个最基本的从问题到方法的转化案例，值得你反复体会。你会发现这个过程明确地分为了两步：

Y 模型的前半段：用心听。

Y 模型的后半段：不要照着做。

那么“节点 4”（用户心智）的作用呢？如果你看了文章中的配图，就会发现我在图中的“节点 4”处打了个问号。

因为我发现，在一个不成熟的领域或全新的市场，只做“节点 1、2、3”是玩得转的，比如汽车市场的早期，你完全可以通过满足“更快”的需求建立优势。

但表层需求很快就会被相似的跟进产品满足，随着市场的成熟，产品很快会陷入同质化竞争和价格战，最终整个市场变成红海。而破局的方法就在“节点 4”（用户心智）中，所以接下来，我要通过微信游戏的案例来说说“节点 4”，也就是占领用户心智的价值。

案例②：微信游戏“打飞机”

随着微信渐渐地从一个“有用的”通信工具，变成一个“有趣的”平台，用户也渐渐地从有事儿上微信，变成了没事儿就打开看看，于是微信有了朋友圈、公众号，也有了游戏。用户可以打发时间，产品可以提升黏性。

那么下面，我用 Y 模型分析一下微信的第一款游戏——著名的“打飞机”。

打飞机类的游戏并不新鲜，20 世纪八九十年代的红白机上就有类似的——沙罗曼蛇、兵峰、B 计划、1942 等。微信如果只提供基本的游戏功能，那就太没意思了。能让用户愿意在微信里玩，而不是自己装一个模拟器玩，肯定有别的原因存在的。

试着往“节点 4”想一想，围绕着“用户心智”，你应能想到两点人性的诉求：

社交；

尊重。

先说社交，最近几年，不知你有没有和很久没见的同学（比如小学、初中的同学）聚会过？我的经历是，现场很热闹，同学们互相加了微信，但一两年过去了，从来没聊过天。

为什么？因为大家的生活轨迹差异太大，一群人在一起的时候还可以调侃过去，一对一单聊有什么可聊的呢？打字或发语音是一种比较“重”的社交，没有需要沟通的内容的话很难开场。

所以，大家也就只能在朋友圈里互相点个赞，装作还很熟的样子。我们需要一种方式来维持轻度的社交。

打飞机和以往的游戏不同，不是只要有钱有时间就可以一直玩下去。飞机用完了的时候，它给我们提供了一个轻度社交的理由——索要、赠送飞机。有没有想起儿时一起躲着老师、家长玩游戏的情景？赶紧和老朋友互动一下吧。

再说尊重，它包括荣耀、攀比、虚荣、自尊等诉求，也是游戏让人上瘾的一大要素。结合微信自身特点——这里有好友、有互动，“打飞机”给出的特性是“可晒的好友榜”。这里面有两个要点，第一是好友榜，第二是可晒。

游戏里的排行榜已然不是新鲜玩意，但在我看来，好友榜是第三代排行榜。

第一代是单机榜，自己和自己比，和兄弟姐妹比，或和隔壁老王的儿子比，有时候还可以和电脑虚拟出的机器人比。但一段时间后玩家就会觉得没意思，因为就那么几个人，排序渐渐稳定。

第二代是世界榜，因为有了网络，可以和同一个服务器里的网友比，显然更有趣。但时间一长，第二代排行榜出现两个新问题，一是你的排名会停滞不前，排在前面的都是专业玩家、高手，二是排行榜上的人都不认识，没法互动。私服（某种局域网里的服务器）的出现虽然可以解决部分问题，但依然有很大缺憾，比如受限于物理条件，只能是同一个学校的同学。

第三代是好友榜，它完美解决了第二代的两个问题。谁排前面，完全比的是谁时间多，毕竟你的朋友不是专业玩家。而且还有一个杀手锏可用，如果你怎么努力都只能排到第二，你还可以删掉第一名的好友，立即分享纪念后再把好友加回来。

另一方面，可以晒、可以刷存在感，绝对是一种生产力。网上说的“中国的微信朋友圈和微博拯救了不丹的旅游业”，就能体现出可晒的巨大能量。

因为去不丹旅游的成本很高，本来应该没什么人去那里，但“我在一个很贵的地方玩哦”是一个绝好的晒点。通过照片和游记让朋友知道这个晒点，似乎钱花得就很值了。哪怕某天你在酒店昏睡了一天，什么地方也没去，只要发一句“今天又犯懒了，啥地方也没去，还得交××美刀的环境保护税，嘤嘤嘤”，就会觉得倍儿有面子，是不是？

回到“打飞机”小游戏，可能有些人觉得“我小时候游戏玩得可厉害呢，但现在身边的同事都不知道”，这让他们“怒刷”“怒晒”的行为变得更是动力十足。

可晒的好友榜以及索要、赠送飞机等特性，都不是游戏的基本功能，但正是有了这些特性，让“打飞机”更具可玩性。

Y 模型的生活应用

同样的，Y 模型还可以用在生活中。

比如装修的时候，我们可能有一个需求是客厅的灯需要多控开关（多地点控制同一照明设备），这是“节点 1”用户需求的话，我们就需要分析一下“节点 2”目标动机了。挖掘下去，你会发现用户的目标是不走回头路，可以进家门时顺手开灯，离开客厅进卧室时也可以顺手关灯。于是，室内设计师给出的“节点 3”解决方案是更合理的布线。

我们再深想一层，“节点 4”用户的人性，其实是“懒”，希望更方便地控制照明，而不是要多个开关控制一个灯。所以，随着各种智能设备的普及，我们可以给出更多的声控、人体感应等解决方案，更好地满足用户的需求。

小结

美国硅谷最著名的孵化器 YC 的创始人，保罗·格雷厄姆（Paul Graham，也是《黑客与画家》的作者），在每一年给孵化项目的辅导上，都会强调一个观点：“作为初创团队，你要做的重要事情只有两件，一是和用户交流，二是开发产品”。

因为创新会面临两大风险，一是市场风险，就是说你做的产品有没有人需要，二是技术风险，就是说你能不能把东西做出来。其实，格雷厄姆说的内容，与我今天为你讲的 Y 模型是一个意思。

和用户交流，就是 Y 模型的前半段，是解决市场风险，对应的心法就是用心听；而开发产品，就是 Y 模型的后半段，是解决技术风险，对应的心法是不要照着做。

所以，如果你对于这一讲只能记住一句话的话，我希望就是：用心听，但不要照着做。

思考题

欢迎你用这个思路去重新审视一下你最近接到的一个用户需求和给出的产品功能，在听完这一讲后，你有没有什么优化的想法呢？

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

补充阅读

书名：《黑客与画家：来自计算机时代的高见》

原作名: Hackers and painters: big ideas from the computer age

作者：[美] Paul Graham

译者：阮一峰

07 | 用“原型”低成本验证：差个程序员，也可以做产品

你好，我是苏杰。

今天让我们一起来聊一聊，如何通过做原型，来低成本验证解决方案。这是第二轮 MVP——Prototype 的第二讲。上一讲我们聊了如何使用 Y 模型把问题转化为解决方案，接下来，你是不是觉得就应该要派出程序员，来写代码了？

业界有一句著名的玩笑，说“就差一个程序员了”。这句话的背景大约是说，很多不太懂技术的人，总是认为自己已经想得很清楚了，只要有人去做、去实现就行了。而且他们觉得把产品做出来很容易。

这个说法其实犯了很多个错。

首先，“想清楚”并没有那么简单，通过我们之前几讲的内容，相信你已有体会。

其次，即使产品做出来了，也需要很多调整。这里的“调整”不仅仅是指技术难度方面，而更多的是说，你如何保证你做出来的东西，确实是用户需要的？

如果我们直接上手做真实的产品，往往需要投入大量的人力、财力和时间。退一步说，就算你不在乎钱，但时间浪费掉以后，市场机会也有可能一去不复返。

所以，这一讲我会和你分享，如何用最少的人、最少的时间、最少的花费，做出一个确实能验证解决方案（而不仅仅是验证问题）的东西。

更妙的是，这种做法，通常不需要程序员参与，在这一阶段，我们甚至可以大声地说“没有程序员，也可以做产品”。

“借假修真”的原型

具体要怎么做呢？这就要依靠“原型”了。我们有七种武器，可以借假修真。

“假”，是说产出物并不是真实产品，“真”，则是说它可以验证真正的解决方案是否靠谱。这些内容来自《创意沟通，都是画出来的！》这本书的启发，接下来我一个个地说。

1. 土耳其机器人

这个说法来源于 1770 年出现的一个骗局，一个叫沃尔夫冈·冯·肯佩伦（Wolfgang von Kempelen）的人为了取悦奥地利女皇玛丽娅·特蕾莎（Maria Theresia），“制造”了一个会下国际象棋的机器人。这个机器人的外表是一个身着土耳其传统衣饰、叼着水烟袋的木偶，端坐棋盘前。

然而，真相是棋盘下面的桌子是用镜子伪装起来的，里面实际上是个大箱子，箱子里面悄悄藏了一个棋艺高手。

土耳其机器人的做法简单来说就是，你可以设计一个看上去功能齐全的产品，但实际上用户接受的是人工服务。

比方说，我们要做一个电商 App，那肯定是要做交易流程，但退款退货的功能要不要做呢？一开始可能决定不了，因为这和你卖的商品品类有很大关系。

那么，我们可以这么做，开始的时候先做一个退款退货的“假按钮”，点击以后并没有相应的系统，而是让人工客服介入，处理退款。这样跑一段时间，如果发现退货退款的订单太多人工处理不过来了，再考虑上系统，如果退款退货的量一直不大，那就一直人工处理好了。

2. 酒店门童

酒店门童，就是那个对你有求必应的人。

酒店门童和土耳其机器人有点像，都是用人工服务来替代产品。但两者的差异在于，酒店门童的人工服务会直接与用户发生交互，用户很清楚，他接受的是贴身的人工服务。

这时候你要找到对你的新产品概念感兴趣的用户，提供与成型的产品完全一样的服务，只不过它是人工的。

打个比方，一家 2B 做企业服务的公司，对于最开始的几个客户，很可能是通过人肉服务的方式实现的，把这几个客户的项目当成定制项目来做。在做的过程中，总结提炼它们的共性，慢慢打磨将来可以批量化服务很多客户的产品，让更多的环节可以由客户自助完成。

3. 众筹

虽然没有做出产品，但你可以做出一些图文视频材料，告诉潜在用户，你将要做的是什么产品。

然后让用户用各种行动来告诉你是否认可产品，比如点赞、评论、转发分享等，如果能有真金白银的投票，就像很多在众筹网站上众筹的产品，那就更棒了。

筹款成功了固然好，但筹款失败了也有巨大价值，至少避免了把产品做出来之后才发现用户不认可的窘境。

在线存储公司 Dropbox 在开发产品之前，做了一段产品功能的介绍视频，放在 YouTube 上，探测目标用户看完视频之后的反应。

Sorry, your browser doesn't support embedded videos.



00:00 / 02:12



最终，视频的各种数据十分火爆，让 Dropbox 团队充分验证了用户的需求，坚定了信心。

淘宝众筹上很多的商品，类似预售，通过销售情况，也可以看出哪些产品真的值得投产，哪些产品不需要继续投入资源。

4. 善意谎言

这和众筹有点像，都是没做产品，告诉用户我们将要做什么，但善意谎言的区别是，假装已经做出了一项新产品或新服务，来试探有没有用户感兴趣。

比如产品宣传单页，经常被用来探测市场反馈。

做产品之前，先做个宣传 / 销售用的小册子，投放市场，看到底有多少人主动联系。对于联系过来的人，也不用担心没有产品提供，大致的话术是：感谢关注，还没做好，送您 VIP 体验资格，上线后第一时间联系您。

很多公司的 PR 部门，也可以做类似的事情来帮助产品创新。

具体点说，就是通过非正式渠道放出消息，说我们要做一个什么样的产品了，然后看市场反馈。如果反馈好，那就继续加大资源投入，如果反馈不好，那就可以官宣发表声明，说之前是个假消息。

5. 动物标本

这一点比较容易理解，就是做一个高保真的静态原型，看起来和真的一模一样，可以让用户“装模作样”地用一下，但并不具备真正的功能。

不过这种方法，多用于发现产品本身的设计、体验细节问题、特别是外观、形态方面。

一些数码硬件，都要做这一步，用各种材料做一个模型出来，然后让大家从各个角度看，触摸把玩。这可以发现很多值得优化的地方。

要注意的是，这个方法通常只适用于验证产品外在的特性。

6. 乾坤大挪移

这也是个很有趣的技巧，借用竞争对手已经发布的产品，通过简单的重新包装，装作自己的产品，来测试某些假设。

比方说想测试用户喜欢哪种洗发水的香味，就可以买市面上已有的很多种来，用测试结果指导我们自己的设计。

再比如做手机应用程序，还可以直接拿竞品的 App 来给用户试用，以避免自己在设计的时候犯同样的错。

7. 低配的诱惑

最后这个办法，是开发一个功能有限的低配版本，来试探用户的反应。

这是唯一一个需要做一部分真实产品的做法，当然，它能够验证的假设也会更多一些。

比如小米内测版的路由器，接近工程样机，有基本功能，但很多体验性、包装都还不是成品的样子。有些硬件产品，比如我见过创业者用乐高搭出来给用户做测试，也是类似的方式。

这七种武器，在现实应用的时候也可以灵活混搭。比如有些车企用了“6+7”的做法，简单地说，就是新车的发动机底盘已经做出来了，装在老车型上给用户试用。

不轻易做真实产品功能还有一个现实意义——上线容易下线难。

任何产品功能上线后，如果只有很少的人在用，就会陷入尴尬境地——如果下线，这些在用的人会跳起来说：“我用得好好的功能，你们为什么要下线”。

而如果迫于这种压力，勉强继续维护着这一功能，一方面有成本，投入产出比很低；另一方面后续新功能也必须考虑和这个鸡肋功能的兼容、协作。

所以，我很推崇一句话——完美不是无一分可增，而是无一分可减。这就要求我们在做加法的时候，必须慎之又慎。

生活中，我们在做重大决策之前，也可以灵活使用上述手法。

比如，想不好装修到底是喜欢北欧还是简美还是现代，可以先让设计师渲染一份对比的效果图。

再比如，做买某种车的决定之前，可以先租同样的车型来个周末两天的周边自驾游。

小结

这一讲，我们介绍了很多免开发，或者最多少量开发投入就能验证解决方案的手段。

要做好这一步，开始提出的“关键假设”很重要，就是说你到底要验证什么。比如著名鞋类电商 Zappos（后来被 Amazon 收购了）在早年要验证的两个问题就是：

用户愿意在网上买鞋；

可以通过给用户寄三双鞋，用户留一双的方式来打消顾虑。

所以，他们一开始并不需要做电商系统，也不需要自己建仓库采购库存，而只是做了一个可以下单的页面，一旦有用户下单，他们就去线下商店买鞋，然后寄给对方。

通常，一种原型只能验证部分关键假设，所以，我们有可能为一个产品做多个原型，或者做一个兼具上面多种特征的混合原型，但哪怕这样，综合的投入产出比也远远低于一上来就做真实的产品。

思考题

希望你能深入了解这七种原型武器，分析一下自己的产品适合哪一种，并试着把某种方法用在自己的产品上。

如果你能想到第八种低成本验证的手段，欢迎给我留言，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

08 | 设计冲刺：谷歌创投如何帮助产品成功？

你好，我是苏杰。

今天让我们一起来学习一下谷歌创投提出的设计冲刺方法，看看谷歌创投是怎样帮助产品成功的？这是第二轮 MVP——Prototype 的第三讲，也是其对应的方法论 Design Sprint 的出处，通过这一讲，我们可以复习到很多之前的内容。

不知道你在工作过程中有没有碰到如下这几种情况：

团队忙死，却发现做出来的东西，有一大半都没达成预期效果；

看不清前景，可做的事情也很多，团队始终达不成一致；

想验证某些关键假设，但时间、资金、人手都远远不够；

现有产品增长有瓶颈，寻求二次创新很迷茫；

……

太多时候，我们辛苦几个月，也就是做了一个没人需要、没啥结果的产品。既然反正都是浪费时间，干嘛不花 5 天，甚至更少的时间试试呢？

有一个方法就是专门解决这种问题的，叫作设计冲刺（Design Sprint）。市面上也已经有相关图书的译本了，名字叫《设计冲刺：谷歌创投如何 5 天完成产品迭代》。

这一讲，我来用自己的语言为你讲解一下设计冲刺的思维逻辑和使用条件上的限制，如果你理解了这套逻辑，并且觉得有用、可以用到自己身上的话，可以再去看看书。

这套由谷歌创投总结出来的产品创新方法论，已经经过了实践检验，助推过很多产品，比如 Uber、Lime、Slack、One Medical Group、Nest、Flatiron Health、Duo Security 等。

书中对“设计”这一概念的定义很广泛。搜索引擎、电子邮箱、无人驾驶汽车，是“设计”；优化产品、制定营销策略，是“设计”；为公司命名、评估新商机的可行性，也是“设计”。

说起来，我倒是觉得“How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just 5 Days（如何在短短 5 天内解决重大问题并测试新想法）”这个英文副标题能更准确地表述设计冲刺能干什么。

你可以这样理解，这一套方法比较适合“现有产品碰到大瓶颈”，或“打算启动一个新产品”的情况。

虽然书上写的标准做法是 5 天，不过实际上，在我接触过的公司中，真的很少有能下决心采用这个做法的。因为这套方法虽然逻辑严谨，但也有它的隐忧，那就是有可能什么结果都得不到，或者只是验证了一些想法是不靠谱的，虽然有价值，但经常会被认为是竹篮打水一场空。

除了担心“什么结果都拿不到”，更大的问题在于，你的公司可能凑不齐要求中写出来的这么一群“合适”的人来执行这一整套任务。因为这个任务就像一局多人“绝地求生”游戏，在大目标一致的前提下，需要团队中的每个人都是很成熟、很专业、且能互补的高手玩家。

可能你会问，既然很少有公司能真正落地这个方法，那学习这篇文章有意义吗？Google 真的在用这套方法吗？我跟你说，有意义，真在用。

我和至少 5 位在 Google 工作的朋友聊过，他们确实是在用“设计冲刺”，把它归纳出来并不是来当摆设的，只不过，Google 内部有 5 天的版本，也有更短的版本。再加上我的一些咨询客户的短期尝试，我可以很有信心地说，哪怕你只有两天、一天，甚至半天，如果能简单一下尝试里面的一些做法，也会大有收获。比如，你也许会发现一个让团队很兴奋的想法，但用户却对这个想法根本没感觉。

整个过程，要先做一些准备，实际的执行环节分为六大步骤，下面我会融合我自己的理解为你讲解“设计冲刺”。而且会挑出你可以实行的步骤着重讲解。

准备工作

首先，我们要做些准备工作，确定问题和参与团队、时间地点，以及一些理念。

识别挑战

你要解决的问题需要是当前急需解决的，而且问题的颗粒度也很重要，要和投入的时间资源多少匹配——太大了（比如未来 5 年的的产品规划）搞不定，太小了（比如产品内文案的风格统一）又不值得专门搞一次冲刺。

组建团队

团队方面，要确定的是“人”。

我们需要确定一名真实的决策者，他在过程中的决定，就是公司真正的决定，不会再被其他人推翻。

然后，确定一名引导者，他是熟悉设计冲刺方法的人，在整个设计冲刺的过程中，他可以根据实际情况对方法做“剪裁”，以便拿到最高效的产出。

最后，是确定多样化的团队成员，他们是解决特定问题需要的各方面的专家。

确定时间、地点

相对简单的是确定时间、地点。根据实际情况，我们要决定到底拿出多少时间来做这个冲刺。同时，也要找到合适的工作空间。

关于地点，我建议，它可以是公司内不受打搅的会议室，可以是宾馆里，更可以是用户场景下的空间。比如，做校园产品的设计冲刺，有可能的话，就可以去目标学校租借一间合适的教室。

共识

最后，是和参与的团队达成一些理念的共识。

这是一次真实的产品探索，不是实战类的培训，所以，需要有利益相关方的介入（比如各种真实用户、合作伙伴），而不能由着产品团队自说自话。

有限的时间内，更应该去试图证明“我们错了”，即排除掉尽可能多的、原来需要几个月才能排除的选项，这更有价值。良好的工作空间布置是很大的加分项，团队里可以安排人去学习一下视觉引导的概念。

正确的成员、合适的问题、民主的氛围，良好的准备，决定了大半的结果。准备完毕之后，我们就可以正式开始了。

1. 理解领域

从这一步开始，书里已有的内容我就不再多言，我来说一些自己通过实践得到的理解。

一开始，我们要做一些回顾的工作，团队的各方面专家共享已有的重要信息，然后设定这次冲刺的目标。一个好的目标是整个冲刺过程的灯塔，比如“让初次网购的用户可以顺畅地完成第一次网购体验”。

接下来，列出所有阻碍，继续用“网购场景”的例子来讲，它的阻碍可能是“如何顺畅地注册”“如何成功完成支付”“如何解决信任问题”等。

2. 聚焦方向

这时候，可以请教一下冲刺团队内部和外部专家，来会诊一下所有的问题，并且确定本次冲刺要重点搞定的一个阻碍。注意，这个选择一定要得到决策者的确认。

3. 发散想法

这一步，我们从问题领域转移到解决方案领域，每个人都贡献点子，用各种各样的共创方式，在已有点子和灵感的基础上，提出更好的点子，并且把部分好点子落在纸面上，做出详细的方案。

4. 选择解法

到了第四步，我们要在为数不多的好点子中，选出最佳方案。同样的，这时候可以用很多引导技术来进行集体决策（比如投票），而且这里的重要决定也需要决策者的确认。

如果你对引导技术感兴趣，我推荐一本书《引导：团队群策群力的实践指南》。

5. 制作原型

然后，就要开始用各种方式制作产品原型了，你可以复习一下我在上一讲里说的七种原型，选取合适的做法，有了原型之后，最后一步是用户测试。

6. 用户测试

第六步，用户测试。这是最关键的一步，但往往反而容易被忽略。

我见过很多公司，在做出原型之后，只是内部评审一下，就继续推进项目了。殊不知，这时候其实是最好的机会，让真实的用户来给出反馈。不用多，五位用户足以。相信你一定能从用户的表述和行为中听到、看到很多启发。

而对于很多时间不足的产品团队，我会建议他们用现有的产品，做一下第六步，通常都会收到很多价值的反馈。比如用户找不到按钮、看不懂文案提示、露出困惑的表情，等等。

我经常看到这一类的用户反馈在第六步的测试阶段直接击毁了团队前期的迷之自信。

你可能也发现了，整个过程，其实就是从问题到解决方案，先是问题的发散与收敛，再是解决方案的发散与收敛，通常，如果团队时间不足，我会根据实际情况，建议你重点做一组发散和收敛。对此，英国设计协会也有一个很好的抽象叫“双钻模型”，你可以扩展了解。

类似方法论的辨析

刚才我们提到了双钻模型，如果你已经了解过一些产品相关概念、方法论，那么在我说完设计冲刺的时候，你一定有个疑问，感觉设计冲刺的内容似曾相识啊，这是不是新瓶装旧酒啊。

所以，我想利用接下来的时间，和你聊聊其他一些相似的方法论，帮你做个辨析。

第一类，Lean，中文叫精益，常见词有精益创业，精益 UX，精益各种；

第二类，Agile，中文叫敏捷，具体的方法有 Scrum、XP 等；

第三类，Design Thinking，中文叫设计思维，就是设计冲刺的来源；

第四类，Dual Track Development，中文我把它暂译作“双轨开发”，是一种比较新的提法，这个概念来源于“敏捷开发”，不过正式被提出是在 2018 年。

这几个概念都在说试错，小步快跑，尽早发布，尽快获取反馈，真实用户参与，学习闭环，迭代发展……

一度，我就被它们之间的关系弄晕了。于是，我研究了一下，发现它们其实可以用产出物和领域阶段的不同做个区分，下面我把自己的理解分享一下。

产出物的不同

第一个理解角度，是看它们的产出物是否是“真产品”。

敏捷的产出物显然是真产品，它的方法论里有很多是关乎开发 / 测试的硬核内容，每次的产出物常被叫作最小可行产品。

设计冲刺显然不是，它是用某种可用于验证假设的原型。

而双轨开发就很讨巧了，一个“轨”做原型，接近我们这一讲聊的设计冲刺，另一个“轨”做真产品，就是“产品开发”了。

而精益，更多的场景也是用在有真实产品的生产过程中的。

领域和阶段的不同

第二个理解角度，它们各自的适用领域和阶段。

因为各自方法论的出身，导致其肯定有更适用的领域。Design Thinking 源自著名设计公司 IDEO 和斯坦福的设计学院，然后被谷歌创投改造为设计冲刺，更加落地了，它们适用于相对早期的设计环节。

上面提到的“双钻模型”也是比较适合设计领域的。

敏捷是软件开发领域原生的，适用于把设计“做出来”的开发阶段。

精益从丰田的生产方式而来，是要把做出来的东西规模化。

双轨感觉是个杂交产物，也确实比较新。

所以，从一个商业产品从无到有的逻辑看，设计思维、敏捷、精益依次适合“想清楚、做出来、推出去（规模化）”几个阶段，结合产出物的不同，也就更容易理解了。

小结

因为整个社会、产业的发展方向就是越来越快（周期越来越短以适应加速变化的商业环境），所以，各种方法论支撑的做法，就是用越来越“粗糙”的产出物，去获取真实用户的反馈，做学习、改进，如此循环往复。

综上，就行业通用性而言，就我最近在探索的“产品创新”方法论而言，我会推荐你多研究一下设计冲刺。

思考题

我建议你试着在团队内部推动一次小型的设计冲刺。

如果你对全过程没什么把握，可以只做一下第六步，用 2 小时，约几个用户，测试一下现有的产品，相信我，你一定有收获。

欢迎在留言区与我和其他同学一起讨论。

补充阅读

书名：《引导：团队群策群力的实践指南》

原作名: Facilitating with Ease!: Core Skills for Facilitators, Team Leaders and Members, Managers, Consultants, and Trainers

作者: [美]Ingrid Bens

09 | 产品服务系统：避免狭隘，再聊什么是产品

你好，我是苏杰。

原型的用户测试通过了，我们就得开始做真正的产品了，所以，今天这一讲是第三轮 MVP——Product 的第一讲，让我们一起通过一个叫“产品服务系统”的概念，来分析一下各种类型的产品都有什么优缺点，是适用于哪种场景。

提起产品经理，你肯定知道他是“做产品的”，然后，很多人一下子就会想到一个网站、一个 App，好像这些是典型的产品，但产品只是这些吗？

一张桌子？一把椅子？貌似也是产品。一辆汽车？一间房子？貌似也是产品。一次培训？一篇文章？是不是产品？一个 PPT？一份报告？是不是产品？一次餐饮服务过程？一次旅游中的体验？是不是产品？

我们平时经常把“产品”“产品思维”“产品创新”这些词挂在嘴边，可如果对“产品”的定义都没法统一，那等于是在鸡同鸭讲。所以，按照我的产品创新体系，在 MVP 的第三轮——Product 的一开始，我们就要借助一个概念来再次定义和讨论“产品”这个词。

产品服务系统

2004 年，荷兰应用科学研究组织（TNO，欧洲最国际化的研究与技术组织之一）的阿诺德·图克（Arnold Tukker，莱顿大学教授）在他的一篇论文中提出了一个概念，叫作 Product Service System，我们可以称它为“产品服务系统”。

接下来，我们就用“产品服务系统”这个概念，来为广义的“产品”做分类，看看不同的产品，都适合哪种市场用户类型。

也许你会问，为什么要用“产品服务系统”这个产品分类方法？这是因为“产品服务系统”能以一种集成的、有针对性的方式进行产品分类，精准地满足用户需求，有助于产品的创新。

说了这么多，那这个“产品服务系统”到底是个啥呢？

简单来说，图克在论文中提出了三大类导向的产品服务系统，即“实体导向”“使用导向”“结果导向”，也就是我们今天要讲述的重点。

产品服务系统的核心要点是，任何广义的产品都包含有实体部分和服务部分，三大导向，从实体到服务，实体部分越来越少，服务部分越来越多，逐渐过渡。

解释一下，这里说的实体，可以是硬件、也可以是软件，而服务通常指人工的服务。实体加服务，就是产品服务系统的基础概念。

接下来我们一一来看这三大导向的产品服务系统。

实体导向

第一种，实体导向的产品服务系统。这种类型是以实体为主，包含有少量服务。它的服务目的是让用户可以顺利地使用产品实体，是与实体紧密相关的。

听起来是不是感觉很抽象，但其实实体导向产品的典型例子有很多，也很简单，比如：

一瓶可乐和它瓶身上的“客服电话”

空调和它的上门安装、保修服务

汽车和它的 3 年 10 万公里内保修、保养服务

苹果产品和苹果门店店员提供的答疑服务

公司客户管理系统和系统卖家教你使用该系统的培训咨询服务

使用导向

讲完实体导向，我们来讲讲第二种类型，使用导向的产品服务系统。它和实体导向型产品的区别在于，供给方给你的不是所有权，而是长期独占的使用权（Lease），或者是某种条件下，一段时间的使用权（Renting/Sharing），甚至是共享的使用权（Pooling）。

因为使用导向的情况下，用户买的并不是实体，所以相关的配套服务会多一些，以确保用户使用顺利。

用生活中常见的例子来举例解释一下，如果你有骑行需求，那么满足你的产品可以是一辆属于你自己的自行车，也可以是一辆“摩拜单车”的 1 小时使用权。

你的公司需要打印服务，你可以买一台打印机，然后自己买耗材，这是实体导向的。同时你也可以租一台打印机的长期使用权，加上定期维护、补充耗材的服务，这是使用导向的。如果你是在一个众创空间里办公的话，你甚至可以使用共享的打印机，按照打印了多少张纸来付费。

延续上面提到的“客户管理系统”例子来讲，公司买了一套客户管理系统，卖家选择把所有权完全卖给你，这属于实体导向。可如果卖家是按具体的使用时长卖给你的话，这就是使用导向了。当然卖家也可以按使用人数 / 使用量收费，这就是下一种模式。

结果导向

第三种，结果导向的产品服务系统。

到了结果导向这里，就以服务为主了，你要买的不是一个实体，而是一种“结果”，使用实体只是为了达成结果需要用的一个过程或者一个媒介而已。

比如外包，通常外包合同都包含了对服务质量进行控制的性能指标。典型的例子就是大多数公司都在做的——保洁外包，公司采购的是服务，只要拿到预期的结果（环境整洁干净）就行，而不会去选择购买（也就是招聘）保洁人员。

公司需要一次“提升团队士气的团建”，你是在为“提升士气”这个结果付费，而不是因为供应商提供了一个教练、几组游戏。

再比如网络广告，按点击量、按成交量付费等模式，都是按照某种“结果”在付费。去体检的时候，你做多少项目，给多少钱，也是这个模式。

有时在消费完结果导向的产品后，你可能甚至感知不到实体的存在，比如付费聊天、轻咨询，甚至是寺庙里求签拜佛。

三种导向间的演变趋势

以上说完了三种重要的产品服务系统，其实，你可以看出来，它们之间的界限不是非黑即白的，整体上看从左到右是有明确的变化趋势的。

下面，我从用户模式、增长模式、财务模式三个角度来为你解释一下这个趋势。

用户模式

首先是用户模式，在用户模式下，我把从实体到服务的演变叫作从“成交终止”到“成交开始”。

从实体到服务，供应者与用户的关系有越来越紧密的趋势，触点越来越多，用户尝试的成本越来越低。

实体的话，供应者与用户的关系往往终止在销售达成的一刻。你可以回想一下自己家里买的空调，当你再次接触厂家，基本上因为空调坏了。而服务则不同，供应者与用户的关系往往真正开始于销售达成的一刻，比如你在某个旅游景点请了一位导游，交易达成后你才开始接受导游服务。

在这个时代，因为社会供给越来越丰富，所以各种产品的市场会越来越供过于求，这会导致需求驱动而不是生产驱动，用户与供应者的地位此消彼长，用户变得越来越重要。所以，我们要好好思考如何更多地接触用户，给用户创造价值，从而为公司创造更多的商业价值。

所以，从这个角度来看，越是重要的用户，就越要用服务比例高的产品服务系统来完成交付。

就比如我的一个咨询客户，他们在做人工智能客服机器人，这是一种典型的 2B 企业服务。他们对小客户的交付中，实体比例更多，更偏实体导向，大多数功能让客户自助完成使用。但对 VIP 大客户的交付中，就是服务比例更多，更偏结果导向，甚至会提供外包的客服人员。因为相对来说，小客户比较容易批量获得，而大客户需要一个个地”啃“，更需要建立长期的关系。这一点，也会体现在下面的增长模式上。

增长模式

第二个角度，增长模式下的实体到服务，是从“数量复制”到“人尽其用”。

不同的卖法，增长的方式不同。实体更容易标准化，从而可以批量地卖给更多的用户，我把这个叫作数量复制。而服务的极致体验是个性化，所以增长的模式挖掘每个用户的更多需求，这叫作人尽其用。上面提到的企业服务，对于 VIP 大客户，就得人尽其用。

我们可以举个汽车行业的例子对比一下，不同模式下的增长瓶颈。

卖车的模式，瓶颈有可能在于产能，比如特斯拉的 Model3 刚出来的那段时间，这是数量复制的增长瓶颈。但如果卖已有车辆的使用权并抽成，增长瓶颈考虑到就会是另外一些事情了，比如如何区分短租和长租的用户，并分别提供不同的服务，这就是如何人尽其用。

再比如一个软件，是使用导向的产品，如果它卖的是软件 1 年的使用权，就没法向数据量大的用户收更多的钱。这时候如果改为结果导向，根据数据量收费，那么既可以让数据量少的用户几乎免费使用，降低他们尝试的门槛，也可以充分赚取大客户的费用，对方也更愿意为好的结果付费。

这个角度给我们的启发就是，随着产品供给的极大丰富，没有被开发的用户已经越来越少了，所以我们更要思考如何在已有用户身上做文章，精细化运营。

财务模式

最后是财务模式，在财务模式下，实体到服务的变化是从“当期收入”变为“预期收入”。

在图中你可以看到，从上到下实体比例越来越低，会造成的必然结果是短期收入减少，资产投入增加，利润减少，但预期利润增加。

比如房企不卖房，改做长租生意了，那就没有了卖房时那一大笔的即时收入，在一段时间内的资金压力就很大。这表现在财务报表上就很难看，如果是上市公司的老板，你敢不敢做这样的决定？

所以，偏服务的产品服务系统，不确定性更高，更需要我们掌握新的产品创新方法，更需要有长远的眼光。

以上，我们从用户模式、增长模式、财务模式三个角度探讨了产品从实体到服务的演变趋势。如果你对这几种产品服务模式的特点和差异，有什么好的想法或者例子，欢迎你来补充。

今日案例：曹操专车

接下来我们说个案例，带你来体会一下，一家公司是如何通过调整整个产品服务系统，改变对客户的交付，来适应市场变化的。

吉利集团原来是卖车的，2015 年底推出了曹操专车的新业务，这是一个网约车平台，提供新能源专车出行、新能源汽车分时租赁等服务，是中国大陆首个以新能源汽车车型为主的网约车平台。

我们设想一下这个新业务给吉利带来的变化。

一方面，它的 C 端用户数大大增加。本来只有会花几万块买车的人，才是吉利的用户，对吉利有感知。但现在，每个月有千八百出行预算、某次有几十块花销的人，都有可能成为吉利的用户，这些人在未能拥有吉利汽车之前，就可以先行体验吉利的产品。试想一下，会不会有些人因为早年的这种体验，在将来买车的时候会更多地考虑一下吉利？

而且，按照我的思路，吉利还可以做一些会员积分类的粘性产品，让用了吉利出行服务的用户，买车的时候享受更多的优惠。

另一方面，曹操专车必然造成吉利的财务模式有很大变化。原本卖车资金回来相对快，现在自己造了很多量车，需要靠后面的持续运营来不断收回投资。

可以想象，这样的变化，可能反过来推动吉利团队能力的变化，比如需要更多地去思考如何利用金融工具来缓冲这个变化，比如需要更多擅长互联网产品运营的人才来加入曹操专车的团队，等等。

所以，通过对产品服务系统的分析，我们可以有如下启发：

在分析用户的时候，了解对方还能用哪种导向类型的产品服务系统来解决问题，以便在临近的导向类型中寻找产品突破口；

在分析竞品的时候，刻意寻找其他导向类型的产品服务系统，以启发思路；

细分自己的用户群体，用不同导向类型的产品服务系统来更全面的服务不同用户。

小结

为了定义广义上的产品概念，或者说大产品的概念，我引入了一个“产品服务系统”的叫法。因为任何产品，都包含实体部分和服务部分，只是根据比例的不同，可以呈现出不同的特性，对应着不同的做法，需要不同的团队能力。

某些传统彩电企业，就是因为在新的时代下，成交之后和用户的互动太少了，还局限于卖硬件，导致被新兴的各种智能彩电产品超过。通常来说，随着各行各业供给的丰饶，用户越来越重要，我们也越来越倾向于提供某种服务比例高的产品服务系统来完成交付。

思考题

你可以思考一下，自己负责的产品，到底是怎么组成的？

你是否可以做些调整，从而使你的产品服务系统更加合理、更加适应变化趋势？

欢迎你在留言区与我和其他同学一起讨论。

10 | 好产品的评价标准：单一产品的两个维度

你好，我是苏杰。

今天是第三轮 MVP——Product 的第二讲，在聊了对产品的理解，也就是产品服务系统过之后，让我们一起来讨论到底什么是“好产品”。先说一下今天探讨内容的限制条件，这一讲里说的是单一产品而不是产品矩阵，且不考虑产品对开发难度、运营难度这些周边因素的影响。

产品的“好坏”关系着整个公司的生死，所以我们经常会评价一个产品好不好，一方面是自省、另一方面是研究对手，但它的标准到底是什么呢？

我觉得首先得分两个视角，一个是用户视角，一个是产品经理视角。

用户评价产品的好坏，关注的是“自我”。就是最直接的——我是不是喜欢，用起来爽不爽，说你好你就好，不好也好，说不好就不好，好也不好。

我们在做产品创新的时候，更重要的另一个视角——产品经理视角，它是从产品生产者而不是使用者的视角来评判的。这就不能以自我为中心了，而是要去思考，这个产品的目标用户到底是谁，他们的需求是什么，产品是否满足，更多的，还要考虑到公司的可持续发展。

如果用一句话来概括，那就是“好产品”要同时满足用户目标和公司目标。做产品的人，你得清楚这两边缺一不可。可我们要如何评判产品是否满足了用户目标和公司目标呢？接下来，我就把答案分为一静一动两个维度，展开来说。

静态维度

静态维度，说的是单一产品在某个时间节点的好坏，一句话：好产品要依次让用户觉得有用、好用、爱用。

首先是有用，这是功能层面上的。

产品做得是不是“有用”，取决于产品人的 IQ（智商），存在于理性层面。这个层面的重点是要解决问题，我把软件工程里提的很多“非功能需求”也放在这个层面，比如安全性、可靠性、可维护性、可扩充性等等。

其次是好用，这是体验层面上的。

产品是不是“好用”是感性的问题，它取决于产品人的 AQ（艺术商）。狭义的“用户体验”设计和这一层比较匹配，主要目的是让交互顺畅、视觉舒服。

最后是爱用，这是情感层面上的。

产品能否让用户“爱用”，取决于产品人的 EQ（情商），这是人性层面的问题。在人性层面，你可以提炼出自己的“产品哲学”，微信张小龙的发言稿里提到过很多产品哲学，推荐你去仔细看看。

用户对产品的需求，也是按照这三个层次，依次满足的。注意一下，这个“依次”很重要，你不可能造出空中楼阁。所以，对任何一个市场，我们都能看到这样的局面依次出现。

先行者做出了新的功能，更好地满足了某些用户需求，甚至满足了原来难以满足的需求。这叫产生了新的“有用”的产品，被用户认可了，这差不多是 2000 年出头时的互联网。

接下来，越来越多的竞争对手进入这个市场。很快，很多产品都“有用”了。于是，产品间的竞争升级到“好用”的层面，比拼的是谁的体验更好，这是 2010 年前后的互联网，各家公司都在大谈用户体验。

再后来，市场越来越成熟，所有产品都很“好用”，于是“爱用”显得更加重要，用户的选择是因为“情感共鸣、价值观的认可”，产品开始人格化，品牌产生了忠诚度，产品和用户必须有情感链接才能生存。

讲了这么多，归纳起来就三个词：有用、好用、爱用，是不是很简单？不过你可能感觉还是比较抽象，接下来我们结合具体的例子再来分析下静态维度的产品评价。

其实，静态维度的产品评价也体现在近十几年间电商行业的演变中，我们可以用淘宝的例子来说明。

2003 年的时候，淘宝这个产品刚上线，满足了很多原来很难满足的需求，比如可以买到一些很小众的商品，让小镇青年也能买到品牌商品等等，这时候淘宝是一种新的“有用”。

到了 2010 年前后，各种电商产品都上线了，大家在网上买东西也开始有了更多的选择。

比如当时我负责过淘宝的鞋类垂直频道，就是想把网上买鞋这件事从“有用”变成“好用”，从而增加淘宝的竞争力。我们推出了很多针对鞋类商品在产品和定制方面的服务，比如商品大图的拍摄标准，一双鞋需要前后左右、斜 45 度等 N 个特定角度的拍摄图，让用户更清楚地看到一双鞋的细节。再比如收到货以后的退换货流程优化，让用户免去后顾之忧，等等。

再往后几年，好用似乎也变成了“标配”，那么这时用户网购到底会选择什么产品呢？你会发现越来越多和情感有关的因素夹杂了进去。

比如有用户喜欢逛“什么值得买”，在逛的过程中会经常与网友互动，从而对这个社区产生了信赖，然后买东西的时候就会自然而然地想到从这里购买，诸如小红书一类的产品也有类似的现象。

这种产品，和用户产生情感链接通常会有一个标志，就是出现“亚文化现象”，比如“什么值得买”里的黑话。

举几个例子，像“看评论解毒”“别人家老公”“不买不是人”“为信仰充值”等等，相信你也可以一下子想到更多产品有类似的黑话，知乎的“谢邀”，淘宝的“亲、包邮、好评”，B 站弹幕里的“前方高能”，这些都意味着产品有了“爱用”它的用户。

静态维度的最后，我需要提一个特殊情况，就是作为广义产品的艺术品，它是可以超脱有用、好用层面，直接让用户爱用的。当然，你也可以把这种情感层面的“爱用”理解为另一种维度的“有用”，例子很多，不再多言。

动态维度

以上，我们说完了静态维度，再说说动态维度，也就是在产品随时间演变的过程中，如何评判好坏。

我认为，一款“好的产品”随着时间的演变，要依次呈现出个体价值、个体粘性、群体粘性和生态系统的特质。

个体价值

个体价值，说的是提供功能、提供价值的产品内核，外加优雅的体验、包装等，这对应着上面说的产品对用户要有用、好用，这两点是产品生来就要具备的。

但如果你的产品一直只有个体价值，而不能很快发展出个体粘性的话，那就会成为行业活靶子，很容易被抄袭，你的行为就变成了做公益，就是在给整个市场探路、做用户测试。

个体粘性

所以，在实现个体价值之后，你需要快速发展第二个特质——个体粘性，它是指用户在同等条件下会优先选你的产品，对你的产品有价值或情感的依赖，这就会成为你产品的护城河，可以阻挡一部分的竞争对手，对应着前面静态维度中的“爱用”层面。

比如积分系统，可以让用户患得患失。我自己在出差的时候，如果有多家航空公司的航班可选，我通常会优选国航，就是因为我在国航里已经积累的里程。

除了积分系统，你还可以通过个性化让用户越用越爽。比如搜狗输入法，你用久了，就会记住很多你经常输入的词，让你的使用效率越来越高。再比如，形成品牌让用户产生情感链接，就像喝咖啡，有的人就会偏好星巴克。

所以，我们在做出有个体价值的产品之后，必须尽快开始思考产品的个体粘性模块，这能够增加用户的迁移成本，助力公司目标的达成。当然，补充一句，这并不是绑架用户，粘性也是要提供价值的。

不过，个体的粘性还不够强，随着时间的推移，我们还要尽快发展出群体粘性。

群体粘性

第三个特质，群体粘性，顾名思义，做出多用户之间的价值网络，让用户彼此互相吸引，产生价值或情感的依赖。

这样的产品，就会有网络效应，用户的迁移成本也就越来越高了。我把这个叫作产品的增压器。

比如各种社区，用户之所以留恋，不是因为产品本身功能有多丰富，体验有多顺畅，而是因为这里有他的朋友、有他感兴趣的内容。

再如公司的财务系统，你报销的时候可能会觉得流程很繁琐，但也不得不用，因为你的老板、公司财务都在用这个系统，这就形成了一种锁定关系。

群体粘性是通过其他用户，让用户对产品的依赖增强。但这还不是最厉害的，最厉害的第四种特性，叫生态系统。

生态系统

生态系统是最高级的状态，我给的隐喻是培养皿，产品可以培养用户。

而这又分两种情况，一种是用户因为产品而成长。

比如一个淘宝的卖家，本来只是兼职做做，但越做越好，发现淘宝上的收入已经超过了本职工作，于是辞职，专心做卖家，渐渐地从夫妻店做成了一个正规的电商公司，这就是产品帮助用户成长。

第二种情况就更厉害了，产品可以催生出新的“物种”，或者说价值网络里的新玩家。比如微信公众号，催生出了新媒体小编这样的岗位。比如得到，催生出了一批专门把一本书转换成二十几分钟音频的人。

可以想象，培养皿状态下，用户对产品的粘性一定非常强，产生的是共生关系，这样，产品所在的领域就成了一个活的生态系统，而你的产品也占据了极具优势的生态位。

以上说完了四种依次产生的特质，便于记忆，我提出了四个隐喻，依次是活靶子、护城河、增压器、培养皿。我还是要强调一下“依次”这个词，我们做产品，很难一开始就规划一个平台、规划一个生态系统，通常是从一个切入点开始，一步步走到终局，这也是产品依次提供用户价值、商业价值、社会价值的过程。

还是说回淘宝的例子，作为消费者，你买到了原来买不到的商品，这是淘宝给你的个体价值。

你在淘宝上积累了淘金币、加入了 88VIP、淘宝根据你的消费习惯，经常推荐一些合你胃口的商品，这是个体粘性。

你和一些好朋友经常通过淘宝分享一些看到的好商品，经常一起组队参加一些促销游戏，这是群体粘性。

一个漂亮的小姐姐，通过淘宝直播，变成了带货达人，这是生态系统。

小结

在生活中，我一直觉得和别人建立关系的过程，很像好产品依次呈现出的特性，这是给一个很有意思的话题，你可以对应思考，我们顺便复习一下。

某个时间点上，你要依次让对方觉得你有用（帮他解决问题）、好用（服务心态，为对方着想）、爱用（带上一些温暖的关怀）。

随着时间推移，你要依次呈现出个体价值（就是有用、好用）、个体粘性（你是个靠谱的人，合作愉快）、群体粘性（互相融入对方的朋友圈）、生态系统（建立更深的长期合作，彼此成就）的特性。

思考题

最后，建议你对照一下自己的产品，有哪些特性，缺哪些特性，并且想一些优化的办法分享出来，我们一起讨论。

扩展阅读

书名：《设计心理学 3 : 情感化设计（修订版）》

作者：[美]Donald A.Norman

你可以参考《情感化设计》里面提到的：本能的、行为的、反思的三个设计层次。 对比思考静态维度中的有用、好用、爱用。

11 | 习惯、启程、发现、精通：一个好产品的起步逻辑

你好，我是苏杰。

今天这一讲是第三轮 MVP——Product 的第三讲，上一讲，我们谈了什么是好产品，接下来，就让我们一起来探讨一个好产品的起步逻辑。

我在给一些新产品做咨询的时候，经常会发现这样的问题。

场景一：产品经理做出了自认为完整的产品，可以很好地完成任务了，可用户拿到手里以后一脸茫然，这个产品是做什么用的，我应该从哪里开始？

场景二：公司打了很多广告，在某个群体里也有了不少知名度，但每次和用户见面的时候总是听到对方说：“啊，我知道你们，但是一直不知道怎么联系你们……”

场景三：用户用了产品一段时间以后，对里面的所有功能都很熟悉了，于是，渐渐地对产品失去了兴趣，不再使用。

以上这些场景，其实都是因为没有理解清楚产品早期的几大模块，没有做好产品起步的逻辑导致的。

产品如何起步？

这一讲，我们聊聊一款产品的起步，应该先做什么模块，后做什么模块。一款产品的起步是有个逻辑顺序的，《产品游戏化》一书里归纳出的逻辑顺序是：习惯打造、启程、发现、精通。以下，我们把“习惯打造”模块，简称为“习惯”模块。

需要注意的是，这和一个新用户使用产品的逻辑顺序并不相同，因为用户是按照“发现、启程、习惯、精通”来使用产品的。

习惯

我们先回到“做产品”的逻辑上来，它的第一个模块是习惯。

这要求你先打造出某个对用户有价值的闭环，用户来了，获得价值了，下一次还愿意来。这个最小的产品模块，已经可以用来做“留存假设”的验证，所以这也算是第三轮的 MVP 了，这里的 P 代表 Product。

启程

第二个要做的模块是启程，即用户的第一次体验。

之所以不用最先做启程，是因为产品的早期使用者，往往是高手行家，我们也常把这群人称作种子用户、天使用户，即便没人手把手指导，他们也能用得很溜。

所以，启程模块是产品的验证对象扩展开以后，做给相对的“新手用户”的，最常见的就是各种产品里的“新手上路”模块。

发现

然后是发现模块。

有了一批新人用户之后，我们算是验证完了启程与习惯模块，这时候产品应该进入推广阶段，开始做“发现”模块。

我们要发掘出用户在何时、何地会对产品产生第一印象，会通过什么渠道第一次接触产品。如果是手机 App 的话，用户在应用商店里看到的广告、搜索产品名称、下载安装，直到第一次点击打开 App 都算是发现模块。

精通

最后，也是第四个模块，是精通，这是最后要做的。

当产品运营了一段时间之后，就会有相当数量的用户对产品了如指掌，这时候才有必要给他们打造“精通”系统，让他们不断地收到新的刺激。这是高级功能，可以考虑让高级用户参与贡献，充分利用你最热情用户的深层次需求和驱动力。

这时候，你已经在打造上一讲里提到的个体粘性、群体粘性了，这些特性的成功，会使产品拥有自己的正反馈闭环，也常常被叫做增长飞轮。

比如，服务产品里，让高级用户做志愿者，论坛里让高级用户做版主，游戏里让高级玩家做分区的督导者等等，都算是产品的精通模块。

有些产品，所有用户很快就精通了，基本上，这个产品也就没啥想象力了，比如手机里的手电筒 App 就算此类。

“知乎”的起步

下面我们来看一个案例，知乎你肯定知道，它是一个网络问答社区。

习惯

2010 年知乎上线，最开始它其实是封闭在一个小圈子里的，实行的是“邀请制”，邀请了两百多位用户，李开复、keso、和菜头等 KOL 都在其中。很显然，这是典型的高端市场切入，很长一段时间里，我们几乎可以把知乎的用户画像定义为互联网精英人士，没有小白用户。

从这里你可以看到，知乎先打磨的就是核心的习惯模块——专业的问题、专业的回答。因为问题、回答的价值含量高，所以早期的种子用户粘性很高。

现在看来，这二百多人对知乎的影响是深远的，是他们定义了知乎的基因。他们中有很多人是科技创业者，他们的专业知识保证了回答的质量。而且，科技创业者多数都有一种“使命感”，就是“帮别人解决问题”，所以，是这帮人带来了知乎独特的讨论风气。

习惯模块打磨过程，其实也是给知乎社区积累“供给侧”内容和社区基因的过程，做到一定程度之后，知乎的早期参与者就需要在“继续小而美”还是“扩大影响力”两者之间做选择了。

启程

其实，大多数产品都会选择后者。于是，知乎开始做启程模块，这时候进来的用户越来越下沉，有了更多的小白用户，所以更需要引导。这时候，用户角色变多了，用户生态复杂了。

与之匹配的产品功能随之上线，比如第一次登录时让用户选择自己的职业或专业，以便匹配相关的问题和专题，然后，知乎小管家会给你发一封邮件，跟你说这么一段话：

“欢迎你来到知乎，一个认真、专业、友善的知识分享社区。在知乎，无论是满足好奇，或者解答疑惑，你都有机会找到可信赖的回答，你还可以与来自天南地北的知友，分享你的知识、经验、见解。”

这是用户教育的一部分，可以让后来者更容易融入已有的社区。

启程不仅仅是下沉用户的引导，另外一方面，我认为知乎的启程也包括内容的下沉——更友好的生活化内容，让小白用户也可以迅速上手。

比如问题：哪一瞬间你认为应该离职了？

这个问题下面的回答会对应着各色人等的故事，这显然比专业的问题和动辄几千字的回答要友好多了。

发现

第三步就是做发现模块。我认为知乎上线两年多以后的“开放注册”，本身就是算一个“发现”模块的大动作。

知乎对新用户的吸引，靠的主要是已有的内容和人，而知乎的特点又使得每个人进来能接触到的内容和人都是不同的，于是，这个社区是由无数个小圈子组成，它围绕各自擅长的东西和兴趣进行沟通和交流，只有在大多数小圈子都有了一些基础内容之后，开放注册才具备了实施的基础。

2013 年，知乎开放注册。

不到一年的时间，知乎注册用户迅速由 40 万攀升至 400 万，数据结果说明了时机选择得很正确。你要知道，产品和用户是协同演化的，在社区早期，“文化氛围”相对于“增长”来说更为重要，要忍住不要引入过多用户，不要让社区的氛围浓度降低。

知乎的增长，是先从一些信息流通较快的热门行业开始的，互联网、IT、金融，然后扩展到电影、医疗、娱乐、法律等等。任何一个领域在最开始都是只有零星的一两个问题，随着这个领域的关注度越来越高，吸引了越来越多的用户，用户产生更多内容，内容吸引更多用户，再从无数内容中沉淀出优秀的那一部分，然后将内容细分，最后再扩展到周边，这个领域就逐步成长起来了。

再说一句，后来知乎做的一些周边产品，如实体玩偶、水杯，甚至线下大会，都属于增强品牌露出作用的产品，也都属于发现模块。

伴随着发现模块推进，知乎的用户越来越多，也催生了两个现象，一方面，涌现出一批红人，也就是我们常说的“知乎大 V”，另一方面，整体的内容和用户质量也越来越参差不齐，所以，早期成名的大 V 出走的事件，始终困扰着知乎。

精通

而接下来的精通模块，就可以在一定程度上解决这个问题。

这里我们先说说知乎里和精通模块有关的商业化产品。从 2016 年 5 月的知乎 live 上线开始，到后来的值乎、付费咨询、专栏的打赏、电子书等等，都可以看出知乎在帮助大 V 变现上所做的努力。

在解答问题这件事上，最早的奉献精神已经让头部用户们疲惫，所以，增加了物质激励。知乎希望继续把优质用户留下，让优质内容的产出可持续化，毕竟这才是社区长盛不衰的根本。

精通模块里，还值得一说的是某领域下的官方认证、优秀回答者标签，这属于精神激励，让头部用户愿意更多地参与到社区内容的建设。

从这些关于个体粘性、群体粘性的努力上，我们可以看到一个增长飞轮。简单地说，就是大 V 被激励，创作更多更好的内容，吸引更多的小白用户；小白用户越来越多、粘性越来越高，给大 V 带来更多的精神和物质激励；然后，雪球就越滚越大。

以上，就是我对知乎早期产品演化的管中窥豹。

吴晓波曾经在《腾讯传》的前言中说，“谁能定格一座正在喷发的火山”，我深以为然。想更深入理解产品起步的逻辑，还是得靠亲身经历和时间的沉淀。

产品起步的灵活运用

我们可以再说一个小例子，比如建设自己的自媒体，也可以用产品起步的框架来实践。我可以用“开微信公众号”为你举个例子。

当你要开一个微信公众号的时候，你需要先打磨习惯模块，也就是建设核心内容，先准备好 N 篇干货文章，并且不断和目标用户互动，打磨公号的定位、文章的形式、写作的风格等等，最好能形成一批早期的忠实读者。

然后，你可以开始设计些额外的功能。比如，当一个陌生用户找到你的公众号，点击关注之后的一些引导功能，像欢迎语，自动回复，如何引导他看已有的精彩文章等等。

接着，在上述两个模块都有谱了之后，你就可以开始考虑推广了。这时，你可以和其他合适的公号互推，在相应的微信群、社区里做引流，甚至花一点点小钱来个付费推广。

最后，你得开始考虑已经沉淀下来的一批忠实用户，怎么给他们持续提供更多的价值。也许，可以做个小社群，和他们有更多的互动，具体怎么做，就靠你自己想了。

上面说的就是我们如果要做自己的微信公众号，早期的几个起步环节的例子。

小结

用户使用产品的逻辑是依次经历四个模块：发现、启程、习惯、精通，但做产品的顺序应该是：习惯、启程、发现、精通。

这样的产品起步思维是有实用场景的，更适用于正在从小量用户逐步扩展到大量用户的产品。如果你服务的是少数大客户，第一次交付的产品就需要已经相对完整才行。

思考题

现在，对照着今天讲解的产品起步思维，你可以思考一下，看看自己负责的产品，有没有缺了哪个模块？

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

补充阅读

书名：《腾讯传：中国互联网公司进化论》

作者：吴晓波

12 | 和用户一起成长：生命周期，不同阶段怎么运营

你好，我是苏杰。

今天让我们和用户一起成长，看看在产品从无到有、从生到死的生命周期中，如何与用户同进退，如何在不同的阶段采取最适合的做法。这也是第四轮 MVP，Promotion 的第一讲，有了营销推广的动作，产品才真正做到“闭环”了。

我见过一些客户，学了不少产品运营、增长黑客的手法，然后就“手里面拿着锤子，看什么都是钉子”，乱打一气，结果还不如什么都不做，给产品带来了负面的效果。

比如，产品刚上线的时候就用裂变的方法猛推，引来了一大批用户。但是因为产品本身还不完善，导致这些用户来得快、走得也快，几乎没留下多少。更可怕的是，等产品完善了之后，这些用户也因为受过伤，不愿意再来了。

再比如，某产品的用户数增长已经出现了明显的放缓，这时候团队依然在想方设法做拉新，试图保持增长率，不考虑如何做商业化。结果，过了一段时间各种数据开始下滑，也错过了做收入的最好时机。回顾整个过程，这样的团队做了一个快生快死的产品，但过程中，没有赚到钱。

产品的生命周期

再复习一遍，我说过，一个产品的从无到有，要想清楚、做出来、推出去。

那么这一讲，我们就来聊聊，产品处于生命周期中的不同阶段时，都应该怎么做、怎么推。我把产品生命周期分为四个典型阶段，分别叫做：验证期、爆发期、平台期、衰退期。下面一个个聊。

验证期

验证期也就是产品正式发布到用户面前的筹备阶段，加上发布之后到开始大力推广之前的预备阶段。

在验证期，有一个非常常见的产品错误，就是一上线就开始猛推。这就好比小学时我们都做过的那道奇怪的应用题：有一个游泳池，X 小时可以放完水，Y 小时可以灌满水，这时候，一边放水一边灌水，问你要用多少时间灌满？显然，在实际工作中，我们一定会把池子先堵上，再灌水。

把这个道理用在产品上也是一样的，产品刚上线的时候，一定不完善，这时候猛推，用户留存一定不高。而且更麻烦的是，很多用户只给你一次机会，如果让他看到了不完善的产品，留下了不好的印象，将来就算产品完善了，他也不愿意再次尝试了。

所以，验证期的主要目标是验证产品是否真的创造了用户价值，用户愿意用，愿意反复用。你可以回顾一下上一讲的内容，我们最先做的“习惯”模块，就是验证期需要不断打磨的重点。

一个产品，除非发现了定位的重大失误，否则应该围绕既定的核心用户，把重要的需求场景满足得越来越好，在单点上扎得足够深，而不要轻易去扩展满足更多需求、更不要去扩用户群体。

这时候，运营主要关注的指标要和用户留存相关，典型的良性表现就是用户用了还想用，成为回头客，以及愿意主动推荐亲朋好友来用。

爆发期

产品验证完成后，常规做法就要开始大面积推广，即进入爆发期。

此阶段产品依然在围绕核心功能进行强化，但用户数会迅速增加，运营工作的主要目标是拉新。对应着上一讲聊过的，因为这时候会进入很多新手用户，所以要做好“启程”模块，提升用户转化率，而产品内外的拉新动作本身，就是“发现”模块了。

如果说验证期是产品人发挥的主场，那爆发期就转移到了运营人的主场。正确的做法依然遵循试错和小步快跑的策略，先发散地试探各种拉新渠道的效率，再收敛到少数渠道投入重兵。

这时候，很容易犯的错误是过于看重某些虚荣指标。比如只醉心于追求用户数的激增就是个深坑。你要仔细地去分析，这些来的用户是不是你的目标用户，最终有多少可以留下来。

关于如何制订真正可以衡量产品成功的指标，我们在下一讲会展开聊。

平台期

拉新一段时间后，产品会进入平台期。

所有容易搞定的用户都搞定了，单用户的获取成本就开始越来越高。这时候要想继续放大产品的整体价值，就只能依托于提升单用户的价值。运营工作的主要目标是激活用户，也常常说成“促活”，让用户使用产品的时间尽可能增加。

具体来讲，用户越来越多，必然出现分化。

早期的、资深的用户，对产品已经很熟悉了，会产生厌倦感，有可能流失，这时候，我们要用上一讲提到的“精通”模块来继续留住他们。

一些对于产品核心功能的需求已经不是那么强烈的用户，这时候也占据了相当的比例，所以我们要考虑，扩展产品功能了，去满足用户的更多需求，多点出击。打个比方，美团开始进军酒店、出行领域的时候，就是满足已有用户的更多需求。

同时，我们要开始思考满足更多的用户角色。

也就是说，产品的 2.0 版也要逐渐提上日程。这里又是一个重要的概念，什么叫 2.0？这是一个大版本的迭代。在我看来，微版本的迭代，诸如 1.0.1，1.0.2，这是优化功能，更好地满足某个需求。小版本的迭代，诸如 1.1，1.2，是增加功能满足已有用户的更多需求，而 2.0，3.0 这种大版本的迭代，就是要在用户生态中去满足更多用户角色了。量变引起质变，随着用户的需求差异越来越大，到一定程度，就可以将需求不同的用户看做是两种用户角色了。

你可以回忆一下理解用户那一讲里提到的用户生态图，你的产品需要与图中更多的角色发生关系、甚至创造出一些新的角色了（参考第 10 讲中培养皿的概念）。而每一个版本，都会要经历自己的生命周期，只不过起点不一样罢了。

举个例子，微信一开始只是一个加强版的短信，所有人都是平等的。出现了“群”的微信，就是一个大版本的迭代，因为有了新角色——群主，他和普通群成员是完全不同的用户角色，有着完全不同的需求。这里我需要提一句，角色和自然人不同，一个自然人是可以有多种角色的。之后，出现了摇一摇和附近的人，这又是一个大版本。因为出现了陌生人（原来都是熟人）。出现了公众号，又是一个大版本，因为有了内容的生产者和消费者，等等。当然，这是以我的原则来划分的，与微信版本号的实际命名未必完全符合。

其实，我们的产品，一步步地演化为一个完整的产品服务系统，演化为多个产品组成的产品矩阵，就是通过更好地满足需求，满足更多需求，满足更多用户这样层层推进的。

关于平台期，我想提的最后一点是，这时候，必须要考虑商业化的事情了，如何把已经积累的大量用户、用户的大量和产品互动的场景转化为现金收入。

所谓“花开堪折直须折，莫待无花空折枝”。

衰退期

1.0 版的产品终归要退出历史舞台，各种数据表现都开始下降。

进入衰退期以后，产品仅需要维护，而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。对比产品和运营都很重要的平台期，衰退期又需要运营人员来唱主角了。

可以榨取的剩余价值，我能想到如下几种：

1. 收入

在敬畏用户、不伤口碑的前提下，从用户身上赚到最后一点钱。所以，你这个时候并不能不管不顾的玩命发广告，毕竟用户很有可能也是你的产品 2.0 的用户。

2. 用户

把用户平稳无知觉地导入 2.0，或者其他产品中，就像滴滴打车改名滴滴出行的那一刻。

所以，结合前面平台期介绍的版本升级的概念，我们可以这么理解衰退，老产品不一定是没了，也可能是盘子更大了，原来的那块重要性降低了，变成一个可以降低投入、维持现状的模块了。如果你能够一直成功，就可以让整条生命周期曲线一浪一浪往上走，把前序版本的衰退化于无形。

3. 团队

让团队去做更有价值的事情，提升公司整体的人力资源投入产出比，比如阿里著名的失败产品“来往”衰退了，但其核心团队中的很多人都去了钉钉。

也许你还能想到一些可以榨取的价值，欢迎留言和我交流。

到这里，我们就介绍完了以上四个阶段，根据产品类型的不同，短则几天，长则几年。下面我来说一些案例带你加深印象。

产品生命周期的例证

其实产品生命周期可以用很多例子来说明。

就比如一个相对短期的爆款产品——“足记”，不知道你还记不记得它。这是一款原创图片视频社交分享应用。2015 年，足记以电影大片既视感的图片刷爆朋友圈，横扫各大摄影类 App 排行榜首，百家媒体争相报道。

你可以在百度指数中查到，它在 2015 年 3 月到 5 月间，短短两个月内迅速爆红，又迅速销声匿迹，成为业内人士纷纷讨论的案例。这种快生快死的产品，往往因为生命周期太短，团队还来不及留住用户、探索变现途径，所以经常留不下什么。

我一直认为，这种产品其实并不是一个完整的产品，它更应该是一个完整产品里的引流模块。

因为它们通常也没有对用户价值的验证期，而是各种机缘巧合找到了一个由新鲜感、好奇心驱动的点，突然就进入了爆发期。一阵风过去，用户也就随之飘散，产品也就跳过平台期，直接进入了衰退期。

相对长期的例子，我选的是校内网，也就是后来为了摆脱校园局限性，而改名的人人网。

同样的，你可以通过这一讲说的内容，自己来分析一下校内网的几个阶段，以及对应时间点的关键动作。（缺乏更早期的数据，但也能隐隐看到爆发期的上升曲线，而平台期和衰退期都非常明显）

就在我准备这门课的过程中，10 月 23 日，App Store 上线了全新的“人人”App1.0.1 版本。重打青春牌，也有人问我怎么看待这个产品，我先说结论吧，不看好。

再说我的解释：

我们要尊重自然规律，期望一个已经衰退的产品重新焕发活力，就好比期望一个老人重新焕发青春，可能性不大。

人人重新上线，还叫人人，提出“自己很老牌、这里有回忆、重打青春牌”，这么做，是希望当年的用户回去，还是希望新用户上来呢？老用户已经结婚生子，过了社交需求旺盛期，难道回去找前男友、前女友么？

而新用户，对人人并没有感知，你又何必给人感觉“重新上线”？这样反而让 00 后觉得不酷了，我为什么要和 80 后叔叔阿姨用同一个产品呢？

所以，生命周期已经走到衰退期的产品，就让它过去吧，我们不是提到，还有剩余价值可以榨取嘛。就像古代的帝王，也会追求长生不老而不得，但他们其实已经通过生孩子的方式，在群体上实现了长生不老。所以，公司也可以通过产品矩阵，不断推陈出新的方式实现基业长青，把基因和价值传递给后代。

所以，我觉得王者归来应该用一种更新鲜的姿态，而不是一个隔壁“老王”，这个新产品不应该是一个唤起回忆的“人人”。

长时间尺度：多周期叠加

顺着校内网的例子，接下来，我们聊聊更长时间尺度下的问题。比如 5 到 10 年过去，用户已经不是原来的那种“社会角色”了该怎么办（这也是一种广义上的，用户生态里出现的新角色）？

举个例子，一个女性社区，随着用户从小姑娘变成年轻妈妈，几年间最活跃的版面也按照用户的自然成长规律，依次从服饰、装修、婚嫁、孕育，到亲子和教育。我们如何应对这种用户的成长？这时候，产品将面临这样一个选择：是跟着原有用户走，还是服务一批新用户？

比如上面说到的校内网，随着最早的一批学生用户毕业，当年他们一定思考过，这款产品是应该转而服务职场人士，还是服务新一批的学生？

经过多年的思考，我认为事实上，产品往哪里走，并不是由产品经理决定，而是由产品团队和用户共同决定的。产品与用户在几年时间内已经形成共生的关系，产品影响着用户，用户也影响着产品。

试图决定产品走向的产品经理，实在有些自不量力。如果你不相信，我们可以用豆瓣的成长故事来进一步说明产品发展的自主性。

我们都知道，豆瓣最早的产品是“读书”。对于一本书，如果想讨论内容，可以发书评，但是想讨论作者的八卦，怎么办？于是，豆瓣做了“小组”，把它当作“读书”的“垃圾桶”，有些奇怪的话题都可以去小组讨论。

没想到，小组火了。这时，作为一个读书网站的豆瓣，最大的小组居然是“爱看电影”，你看，“爱看电影”背后的人其实已经可以算一种新的用户角色了。豆瓣顺水推舟，又做了“豆瓣电影”，而另一些小组催生出“豆瓣同城”。

豆瓣的演变告诉我们，产品和用户是一起成长的，产品会随着用户的成长，用一个又一个的版本迭代来应对，经历无数次“验证、爆发、平台、衰退”曲线的叠加，最终，只有把用户当作产品的一部分，共创一个大的生态系统，才是正道。

另外，我还在文章后面附了一个 iPhone 十二年来的成长简史作为扩展阅读，希望你能通过它加深对产品生命周期的体会。

小结

这一讲我们讲了一个产品的生命周期，产品和运营，在不同阶段要做的事情都各不相同。

简单地说，验证期做留存，爆发期做拉新，平台期做激活，衰退期做变现。随着版本的迭代，成功的产品呈现波浪式上升的曲线，可以把早期版本的衰退化于无形。

而更长期来看，产品和用户生态是协同演化的，各种要素一起，决定了整个生态的走向，我们要尊重自然规律，顺势而为。

思考题

对产品的理解，我们加上了时间的维度，希望你用发展的眼光来分析一下你现在正在负责的产品。

它处于什么阶段？

所以应该做哪些对应的动作？

它从诞生到现在，用户又有哪些重要的变化？

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

补充阅读

到 2019 年，iPhone 这个产品正好诞生了 12 年，在传统说法中它刚好走过了一轮。这一轮中，它在世界范围内重新定义了手机，把我们真正带入了移动互联时代。

一代：iPhone

第一代的 iPhone 除了系统应用外并没有安装 App 的概念，也不支持多任务。但你要知道，那可是 2007 年。

iPhone 的大屏幕、不可换电池、只有一个按键，以及用多手指操作的“未来感”，领先了时代至少 5 年。今天的我，已经无法描述第一次见到两个指头缩放、旋转图片的震撼，而电容屏、多点触控是背后的技术支撑。虽说当时 Nokia 还嘴硬，但很快，市面上所有手机都长成了一个样子。

第一代 iPhone 属于验证期的产品，用真实市场验证了很多突破性的创新。

二代：iPhone 3G

第二代 iPhone 的硬件改动不大，但 App Store 的出现实在是件大事，它通过引入大量开发者来共建生态，并且统一管理，小心翼翼地平衡着“开放与封闭”。

它开始支持 3G 网络，各种联网 App 变得更加实用。

我用的第一款 iPhone 就是二代，安装 App 的便捷性，比原来的智能手机好太多了，它让手机变成了一个没事儿就可以玩的玩具，而不再只是一个工具。

三代：iPhone 3GS

到了第三代 iPhone，硬件性能大增，比如摄像头像素从 200 万增到 320 万，容量开始有 32G。

这一代的大事是应用内支付机制（IAP），使整体商业想象力大增，越来越多的开发者愿意参与进来。与用户共生，构建生态系统的框架，就是从这一年开始逐步成型。

四代：iPhone 4

iPhone 实在是个经典转变，样子终于变了，但变的却不只是样子。

首先，是它的 Retina 屏幕，用过的人都说回不去了。其次是造型，今天看依然经典。然后是内核，它终于用上了 Apple 自己的 A4 芯片。不仅是硬件方面，它在软件方面也有变化，值得一说的是 iPhone 4 时代，它正式把操作系统命名为 iOS，开始支持后台多任务，出现文件夹的概念，并且推出了 Face Time（与之匹配的硬件是第一次出现的前置摄像头）。

PS：这是乔布斯最后一次亲自发布给世人的产品。

这一代 iPhone，用户开始暴增，从长时间尺度看，从验证期进入了爆发期。

五代：iPhone 4S

Siri 出生，不知你是否还能记起当初万般调戏它的场景。

iCloud 面世，让果粉们的多台设备成为一个整体，一直不太好用的 iTunes 也开始渐渐淡出。摄像头用上了 800 万像素，加上优秀的软件算法，让不少人直接放弃了卡片机。

六代：iPhone 5

iPhone 的屏幕尺寸坚持了 5 年，才变大一点点——长了，但居然更轻，这是当时我拿到手的第一感觉。8pin 的小接口，让很多酒店的床头音响无比尴尬，Nano-Sim 卡也又一次引领潮流。

这一代，也让果粉们意识到，也许数字后加一个 S，才是真正的好东西。

七代：iPhone 5S 和 5C

第七代的 iPhone 指纹识别很惊艳，第一次同时满足了安全和便捷两大需求。从这一代起，iOS 的设计也从拟物演变到扁平化，这引起了圈内巨大的争论，但同时也是用户与市场成熟的象征——不再需要拟物的提示，改为需要简洁高效。

产品线开始细分是这一代较大的改变，终于推出了被念叨好几年的关键词——土豪金，以及低价版的 5C。

八代：iPhone 6 及 iPhone 6 Plus

到了第八代，iPhone 的体型终于长大了，还有个更大的 Plus。软件方面，Apple Pay 是一大亮点，Watch 的应用也值得一说，苹果试图构建一个更加完整的生态。iOS 8 更加开放，各种应用都可以用指纹解锁了，输入法也可以自由选择。所以，越狱这个词，渐渐地开始不为一些 iPhone 新用户所知。

这一代 iPhone，开始更多地和苹果的其他产品互动，增加单用户价值，也显露出平台期的特性。

九代：iPhone 6S 及 iPhone 6S Plus

第九代的 iPhone 又是一款“S”，各种小修小补，似乎在憋着更大的招。同期，还推出了一款廉价版的 5SE。

十代：iPhone 7 及 iPhone 7 Plus

这连续两代都没有特别亮眼的改变，感觉还是在小修小补。值得一说的是，iPhone 7P 的双摄像头。再挑出一个，也许只有闪瞎人眼的“高级黑”（第十代 iPhone 推出的新配色，有着钢琴般的黑色光泽，用了非常先进的材料工艺）了？

十一代：iPhoneX

在 iPhone X 这一代，它的命名有了突破，官方解释 X 是罗马字母，代表第 10 代的意思，但同期也推出了 iPhone8。

反正编号已经乱了，咱也不纠结了，反正我这里一年算一代吧。苹果第一次带来了全面屏的体验，虽然还带着刘海。另外值得提一句的是 FaceID 刷脸解锁和还不怎么成熟的无线充电。

十二代：iPhoneXS

除了期盼已久的双卡双待，其他乏善可陈。

十三代：iPhone11

备受争议的三摄出现了，拍照有了重大升级，但横向比较华为，似乎也只是缩小了差距。

到了最后几年，我们能明显的感觉到华为的崛起，我身边已经有不少 iPhone 老用户转华为了，一代神机的平台期到底还是持续几年？是重新拉起下一次爆发期、还是逐渐进入衰退期，只能靠时间来告诉我们答案。

13 | 真正的成功指标：用户数、收入等等都不是

你好，我是苏杰。

今天是第四轮 MVP——Promotion 的第二讲，让我们一起来聊聊如何制订出真正有意义的指标，来衡量产品的成功。

上一讲中，我们为产品加上了时间维度，聊了产品的生命周期。那么这一讲，我们来看一看，如何才能衡量产品在每个阶段成功与否。因为这是决定下一阶段对产品的资源投入应该加大还是缩小的关键。在极端情况下，资源缩小为零，也就意味着要主动终止一个产品的生命周期了。

要知道，正确的主动终止意义非凡，我之前提过，产品快生快死，比半死不活要好太多。

指标作弊的泛滥

最近看了一个段子，说某特困县县长只花了几秒钟就搞定了“每个村都要通电”的指标，方法很简单——把某些没通电的村合并进已经通电的村子。

这样的行为虽然荒诞，但却说明，只要团队有经验，在面对各种指标的时候，总能找到作弊的办法，我来给你举一些例子。

DAU（日活跃用户数）：买垃圾流量，做各种不靠谱的活动。

下载量：虚假宣传，夸大产品价值。

注册用户数：不考虑留存的注册返现。

活跃度：在“分子 / 分母”的公式上做文章，在分子、分母的定义上玩花样。

人均 PV：一篇文章分 N 页，人均停留时间也类似。

点击率：软件下载站上，各种花花绿绿的“下载”按钮，点好几次也不一定能点到真的下载链接。

使用时长：后台运行，或者故意“迷惑”用户，让用户无法快速完成任务。

付费用户数：首单 1 分钱。

复购率：首单 9 块 9，第二单 1 毛。

……

我相信，不只是制订指标的人，哪怕经常完成指标的你，也一定对上面这些投机取巧的做法深恶痛绝。但人性使然，我们不能去正面挑战它。

那么，怎样才能规避这些“作弊方法”，去制定真正的成功指标呢？接下来我们就谈谈这个话题。

真正成功指标的原则

先说几个重要的观点。

第一，衡量指标要在执行开始前制订，而不是过程中根据“做的情况”调整。

如果没有重大变化，不可以不断调整目标。如果指标最终总能完成，就失去了意义。开始前制订目标，也就是要提前想清楚退出机制，想清楚终止产品投入的条件。

第二，衡量指标，太虚了很难考核，太实又很容易作弊。

多年前，马云对其下属子公司总裁的考核，就用过“让我满意”这样的虚化指标，可谓是非常残忍了。

而太实的话，我再给两个略显搞笑的作弊例子：第一个考核，希望提升火车的上座率，于是，负责人把车厢数减少了，16 变 8；第二个考核，要求校车零事故，于是，多所学校决定取消校车接送。

远视者把目的当手段，近视者把手段当目的。我们身边的短视行为实在是太多，原本对考核的具化、量化只是一种实现目的的手段，是为了简化执行、简化管理。但总会被一些 “糊涂蛋”无意曲解，或者被一些“聪明人”有意利用，片面地追求数字，甚至不惜做违背公司大目标的事情……这个话题我想多说也无益，有时候真是有“人在江湖，身不由己”的感觉。这种“应该做什么”的价值判断，好像就只能靠每个人用自己的价值观来指引了。

如果你研究过 KPI 和 OKR 的区别，就可以了解到，OKR 中强调的 O，就是为了解决舍本逐末的问题。当然，KPI 和 OKR 各有其适用场景，不是这一讲的重点，我不做展开。

这里我想做的，就是找出一种不容易作弊且没那么虚的衡量指标，幸运的是，我发现了一些原则。

老生常谈的 SMART 还是需要的，即指标要具体、可衡量、可达到、和大目标有相关性、有时间限制，这五点，不再多言。

然后，最重要的是什么？我想先用几个比较直观的例子来为你解释：

得到如何衡量成功？

用的不是用户数、付费用户数、活跃度等指标，而是用户对内容分享的相关数据。

早年的支付宝如何衡量成功？

用的不是用户数、支付笔数、支付金额等指标，而是用户的支付成功率。

网易云音乐如何衡量成功？

用的不是用户数、歌曲数、用户使用时长等指标，而是用户主动评论的相关数据。

对比总结一下，我觉得——不那么好的指标（我们在后面把它叫做虚荣指标），通常是对公司有价值的，而好的指标，是对用户有价值的，我们把它叫做成功指标。

所以，我试着下了一个定义：真正的成功指标，是可以反映出用户“非受迫、无诱导的成功行为”的。这里有三个关键词，我来解释一下：

非受迫：用户没有被逼着做没价值的事情，比如有些 App 里的签到才能获得某个价值；

无诱导：用户的行为不是“奖励就有，没奖励就没有”，比如有红包才会转发；

成功行为：指的是指标考察的行为，本身就为用户创造了价值，而不只对公司有价值。

当然，这里还有一个前提，那就是“真正的成功指标”要与正确的业务目标契合。

再来体会一下上面的几个例子：

得到用户对内容的主动分享数据，非受迫、无诱导，用户价值是让自己有优越感，让朋友们听到了好的内容；

支付宝用户的支付成功率，非受迫、无诱导，用户价值显而易见；

网易云音乐用户的主动评论数据，非受迫、无诱导，用户价值是自我表达，互动分享。

这里我需要提一句，虚荣指标也并不是一无是处的，在某些“对外”的场景下，它们也可以用得上。因为虚荣指标往往比较大而泛，容易给人留下印象，所以可以用虚荣指标来谋求建立合作关系、赢得一些关注。

而非虚荣的成功指标，才是真实反映成功和价值的指标，是推动增长的隐形引擎。对于团队内部，还是关注这个比较好。

今日案例：闲鱼的成功指标

今天，我们以闲鱼为案例（已去除敏感信息，主要用公网搜得到的信息，写我的分析思路为主），分析一下它的成功指标是如何设置的。

闲鱼是阿里巴巴旗下的闲置商品交易平台，2014 年成立，到 2018 年做到了 2 亿多的用户，交易量超过了 1000 亿人民币。你看，我在给你介绍的这个产品的时候，还是用上了一些虚荣指标。那接下来，我们就来看看闲鱼最早的几个月，是如何制订成功指标，来完成从 0 到 1 的产品启动的。

首先，一个新的产品要创造使命。

闲鱼特别强调自己是“闲置平台”，而不是“二手”，是为什么？

因为“二手”给人的感觉是旧的东西、是 Low 的东西，是没钱的时候买的东西。而“闲置”这个词就不一样了，尚未有太多负面的感觉，闲鱼就可以重新定义这个词，给它赋予“资源充分利用”“互利”“环保”这样的情怀。

你可以想一下，一个交易平台的定位如果是二手市场，那给人的感觉就是脏、乱、差，东西质量不高，好坏参差不齐，久而久之，就会劣币驱除良币。而闲置市场则存在经营社区的可能，交易只是媒介，在这里，你可以通过商品，发现你的同好，建立起可能的社交关系。

于是，几个和使命相关的关键词出来了：环保、温度、互利、分享、社交。

然后，我们需要给产品定一些原则来达成使命。

为了让闲鱼有温度，能够热热闹闹地分享社交，我们就需要极低的门槛，让用户随手可用。

所以，先要让用户随时随地有上来的可能，那就是移动优先，做 App 不做 PC；第二，上来以后要方便的启程，就是“新手上路”啊，所以流程要简单，注册、身份认证什么的都省了吧，直接用淘宝或者支付宝登录加认证；第三，交易过程要简单，所以，卖家也不用开店了，随手拍照发布就可以卖，买家看到了感兴趣的商品，要很方便地聊，聊开心了，要能很方便地买……

总结成一句话，就是各种简单方便。

接下来，我们就可以在真正动手设计开发之前，定一些成功指标了。我建议你可以在这里暂停一下，想一想，如果你面对这个命题，你会定哪些指标？

最容易想到的，还是用户数、交易额这种，但这些都是达成用户价值的结果。

早期的闲鱼，最终按照产品的逻辑，顺序定了四个指标，都反映出了用户价值。

第一个指标，是关于卖家商品发布的速度，要能最简单快速地把商品发出来。这是因为一个交易平台，一切的基础是现有供给，而发布商品的简单方便，是重要的动力，也体现了用户价值。

第二个指标，要有足够多的发布过商品的卖家，很显然，第一个指标达到了，第二个指标就相对容易，而这个指标体现的用户价值，更多是在买家端，买家现在有得逛了，更容易发现自己需要的闲置商品。这时候，运营可以做一些推广的事情了。

第三个指标，是关于聊天互动。这背后体现的用户价值，是买家找到了自己需要的商品，更容易产生粘性，而卖家有了咨询，也更容易产生粘性。对这个指标的达成，闲鱼的做法是重兵投入自己做聊天模块，让互动和交易模块更可控。

第四个指标，才是最容易想到的，关于成交相关的数据，最终的成交，反应的是买卖双方的价值交换，双方都拿到了自己想要的结果。刚才我们提到闲鱼自己做聊天模块，这时候，就可以把付款功能集成在聊天界面，大大地促成成交。

以上几个成功指标达成后，闲鱼很快做到了 100 万 DAU（日活用户数），当然，你肯定会觉得这离不开它被后的大树——阿里巴巴，但这个推导过程，很值得我们好好体会。

其实，成功指标的制订，也可以用在非工作领域，对个人来说，读了多少本书，学了多少门课，听了极客时间多少分钟音频，都是虚荣指标，正在听音频的你，是不是哭笑不得？

所以，对于自我成长，你应该定什么样的成功指标呢？这个要留给你自己思考了。

小结

对产品是否成功的判断，太虚的指标难以考核，太实的指标又很容易作弊。但为了便于操作，我们还是希望制订 SMART 一些的指标。所以，你需要分清楚虚荣指标与成功指标。

而真正的成功指标可以反映出用户的“非受迫、无诱导的成功行为”。

思考题

最后，抛个有趣的问题给你，你还能想到哪些虚荣指标，有什么亲身经历过的对虚荣指标“作弊”的案例么？

欢迎你留言写出自己知道的案例，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

14 | 赚到钱只是结果：做出来和推出去的效率

你好，我是苏杰。

今天是第四轮 MVP——Promotion 的第三讲，让我们一起聊聊一款产品的非产品面，也就是做出来和推出去的效率。

我一直说，产品创新的从无到有就是“三句话，九个字”：

想清楚。

做出来。

推出去。

它们分别对应着高科技公司里最重要的三种岗位，广义的产品、广义的技术、广义的运营。

我知道一家小工作室，他们给别人做产品工作的外包。简单地说，他们就是帮客户做诸如需求分析、产品文档协作、产品原型制作、竞品分析等工作。这家工作室的交付质量很高，但活得并不那么滋润。因为他们的交付成本太高了——同时最多只能接三个客户。想多赚钱的话，他们的交付质量就会下降。可从长期看，如果没了口碑，今后反而赚不到钱了。

在我看来，这其实就是“做出来”的效率太低了。

再说个例子，我之前自己做过一个知识付费类产品，你可以简单地将它理解成 2B 的“在行”（通过“在行”，可以约见不同领域的行家，与他们进行一对一见面约谈）。但这个产品最终被放弃了，其中一个重要因素就是获客成本居高不下。哪怕是客单价两三千的业务，但因为对方是企业客户，所以你就得反复沟通，电话基本是不行的，得见面，甚至需要提供试听。

这就是“推出去”的效率太低。

提升做出来和推出去的效率

所以这一讲，我们就来聊聊如何提升“做出来”和“推出去”的效率。

做出来的效率，在管理学里专业的说法是“生产制造的可扩展性”。打比方说，一款产品如果给 10 倍的用户使用，那么这款产品在生产制造上的成本提升是多少？如果成本提升得少，就是可扩展性高。

推出去的效率，它的专业说法叫“销售传播的可扩展性”。同样的比方，一款产品给 10 倍的用户使用，它在销售传播上的成本提升是多少？如果成本提升得少，就是可扩展性高。

做出来的效率

先说做出来的效率吧，我们举一个内容行业的例子来说明一下。

同样是一场戏，如果它的产品形态是在小剧场里演的话剧，则生产制造的可扩展性就很低，因为要满足 10 倍的用户，就得演十次。

但如果改变模式，只演一次，然后将这一场演出摄影、录制，做成光盘，以光盘作为产品交付，那么满足 10 倍的用户，生产成本就会大大低于 10 倍。

继续优化下去，把光盘的内容上传成在线的视频，进一步降低了满足更多用户的成本增幅。这种情况下，除非你提供新的内容，否则单用户成本是极低的。

进一步优化，如果能提供一系列好工具，把内容的生产制造分包给各种用户，就像抖音、快手那样，平台上自发产生源源不断的新内容，都不用自己做了，则成本可以再一次降低。

小结一下提升生产制造销量的常见做法。

降低复制成本，比如标准化、数字化、智能化；

提供基础设施，然后众包 / 外包生产过程。

推出去的效率

接下来，我们通过一个零售行业的例子来谈谈推出去的效率。

假设村里老王的手艺很好，时不时做一些小孩子的木头小人玩具。

最早，他会在逢年过节的时候拿到镇上的庙会上卖，这时候的分销成本是最高的，因为规定了时间、规定了地点，你要卖给 10 倍的用户，需要付出很大的额外成本，比如赶到其他镇子，等待庙会时间。

后来老王发现卖玩具是个挺好的生意，于是想办法提升分销效率。他决定把做好的玩具批发给每个村头的小卖部，这样，每个村子的小孩都能随时买到了。

老王的生意越做越好，听年轻人的话，开了网店。之后，全国各地的小孩，在任何时间都能买到他做的玩具了。老王也成立了公司，研发出了以他的木头小人玩具为主角的动画、漫画衍生品，这下，分销起来连物流成本都省了。

那么接下来老王还能怎么优化呢？这两年，老王再一次受到拼多多、趣头条这样产品的启发，让曾经买过他产品的广大家长用户加入了销售传播，建立起了自己的用户分销网络。

通过上面这个虚构的故事，小结一下提升销售传播效率的常见做法。

消除时间、地点等销售传播的限制因素；

产品数字化，减少，甚至消除物流环节；

提供基础设施，然后众包 / 外包分销过程。

以上，做出来和推出去效率的提升，我们能看到一些大趋势。

首先，产品交付从实到虚，再到虚实结合，这是因为人们不能只活在数字世界里；其次，效率高的产品供给方，都会渐渐的演变成平台，让更多的玩家、更多的用户参与到做和推的过程中。

我们发现，从 BAT 到 TMD，但凡做成巨头的公司，都有几分平台的样子。

今日案例：”双十一“的做出来和推出去

这一讲的案例，我们来聊聊每年 11 月都会被热议的一个话题，或者说也算是一个产品，“双十一”。来看看这么多年的“双十一”，在产品“做出来”和“推出去”的效率上都有哪些改进。

先容我回忆一下 2010 年以前淘宝做大促时的情景，毕竟我是那种原始状态的亲历者。

当时我们需要每天从 0 点到 24 点，以一小时为单位，给重点商家打电话询问客服压力、销量、库存情况，再查看活动页面的流量情况，调整接下来一个小时的策略。

阿迪达斯的新货快卖完了，运营同学就要把它在活动页面的位置往暗处调一调；

李宁的订单数开始加速上升，先不管什么原因，把李宁调整到明显点的位置再说，这需要很多小二随时待命；

当你发现男鞋交易情况不乐观，是因为客服承接不住海量的咨询，就赶紧打电话让某商家临时增加客服数（类似的工作商家都是外包给专业的公司做的，可以临时调拨人手）

……

这很像在操盘，这也是为什么一做活动，就要一群人每天守到午夜的原因。

但那个时候累归累，大家还是很爽的，因为有一种大权在握的感觉。卖家、买家的一切好像都“由我掌控”。

说回主题，2009 年的第一届“双十一”基本上就是上面这种混乱的状态。而我一直认为 2010 年的“双十一”是最有纪念意义的，当然，这也有主观原因，那是我第一次参与的“双十一”。

客观上来看，2010 年“双十一”是最为超出预期的一年，当时内部员工之间有个赌局，看谁能猜中最终的交易额，大多数人都猜 2 亿左右，少数乐观的猜 3 亿，毕竟 2009 年的时候才 5000 万。最终，没想到交易额达到了 9.36 个亿。这是将近 2000% 的增长，后面每一年的增长率，再也没可能达到这样恐怖的 4 位数了。

当时，无论是最核心的指挥部，还是数据团队，看到那么惊人的数字增长情况，都是互相一脸“我去，别不是哪里弄错了吧”的表情。

为了支撑那样一个庞大的数据量，当年的系统（不只是阿里，而是整个业界）可谓颤颤巍巍。

整个活动前需要买多少流量？买哪里的流量？

人肉调整活动页面海景房（我们这么称呼主推单品）——李宁又调来一批鞋，再把它调上去。

库存数据没打通，只能和商家通过旺旺群沟通。

流量给多了，我家裤子卖完啦，你也是卖裤子的，我给你导流吧……同行间互相导流，一片和谐（这其实是流量运营低效的表现）。

卖家没法实时搞清到底卖了多少，要等淘宝算几个小时以后告诉他，你能相信吗？

买家还不习惯把钱放进支付宝，付款时银行支付系统接连宕机（虽然提前打过招呼，但银行们不重视啊，2011 年开始就好很多了）。搞笑的是，支付宝的同事也开了赌局，赌的是哪家银行能撑得住，结果，宇宙第一大行工商银行是唯一幸存的。

物流爆仓，胡乱堆着，数据不全、对不上，慢慢发呗，发货到月底、年底、甚至春节前。

……

这所有的一切都在倒逼你提升做出来和推出去的效率。

后来，在很多产品技术的帮助下，所有的数据，淘宝都能抓在自己手里，从而在很大程度上实现了活动策略调整的自动化，下面的大部分描述已经成为现实，大促时再也不会出现从前的慌乱。

每天从 0 点到晚上 24 点，实时监控活动页面的流量引入情况、商家 / 商品流量转化情况、商家客服的承接能力、商家库存的余量等各种数据，调整接下来几分钟的策略，活动页面自动化调整。

再利用人工智能 AI 技术，鹿班系统一秒钟可以做 8000 张活动页面上的图片，而活动页面本身，也是针对不同的用户做到“千人千面”了。

这是在做出来的层面提高了效率，降低了复制成本（标准化、数字化、智能化）。

后期，阿里给生态系统里的各路玩家提供能力，随着菜鸟网络、阿里云、蚂蚁金服的建设，整个社会上有越来越多的人和组织参与到“双十一”中，物流、软件、金融，还有各种客服外包公司，到了 11 月初，都能看到各种横幅、氛围很浓，大家一起把整个盘子做大了。

这是做出来的层面，提供了基础设施，然后众包 / 外包了生产过程。

当然，后来有了 AI 客服，可以节省绝大部分人工应答，这也是一种智能化的提升。

在“推出去”方面的效率提升一直是隐藏在幕后的工作，你可能并不能直接接触、感知到，我也为你简单说说。

第一，消除时间、地点等销售传播的限制因素。

因为淘宝本身是网购，所以早期就已经很高效了。而且后来，很多公司都会在“双十一”期间对客服团队进行弹性扩容，而这些临时员工并不需要在一起办公。

第二，产品数字化，减少，甚至消除物流环节。

实体货物是必须发货的，但整个过程的信息化管理，已经大大提升了从发货到收到货的效率。今天，“双十一”的货物，很多产品都可以达到和平时一样的速度了。

第三，提供基础设施，然后众包 / 外包分销过程。

这两年，每到“双十一”，除了阿里，各种商家、物流、金融等公司都在大力宣传，唯恐缺席了这场全民盛宴。

今天，越来越多的系统化与自动化，比如有了很多“优雅降级”的开关，当流量过大时，只要开开关关，就可以保证系统平稳运行，甚至，这些开关的状态变化，都已经自动化了。

对于一个“双十一”的参与者来说，这感觉有点像一个人类老司机，一开始是手动挡，然后变成了自动挡，再有了各种自动的大灯、雨刷，渐渐的，汽车自己接管了越来越多的操作，参与者好像坐在了不断自我升级的自动驾驶汽车里一样。

“双十一”的例子说完，我发现“做出来”和“推出去”效率的提升方法，其实也可以用在生活中。

比如我知道有些程序员，夏天会一次性买一打黑色 T 恤，想必这种标准化操作，这就是他们能提升生活效率，空出更多时间写代码的绝招吧。

小结

我对产品从无到有的过程描述有九个字“想清楚、做出来、推出去”。产品好不好，除了想清楚本身，还要看做出来和推出去的效率。只要效率高了，赚到钱，达成公司目标，就是自然而然的结果。

思考题

你可以想想自己负责的产品，有哪些可以提升“做出来”或者“推出去”效率的做法？

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

15 | 需求采集：各种方法怎么灵活应用

你好，我是苏杰。

从今天开始，我们进入番外篇，这几篇内容，都不单属于四轮 MVP 的某一轮。它们是随着课程的进展，根据和留言互动才新鲜确定的主题内容。番外篇的第一篇，让我们一起了解需求采集的各种分类，通过这个分类，以后再选取某种需求采集方法的时候，就可以知道是否适用了。

可能有人会觉得，需求采集不算 Paperwork 么？没错，是一种 Paperwork，但我想强调的是，产品创新的全程都需要需求采集，并不是在第一轮 MVP 阶段做完了就结束了。

一切产品创新，如果有一个抽象模型，那无非是输入信息、运算处理、输出产品。所以，高质量的输入，也就是需求采集，是一切好结果的前提，它的重要性可见一斑。

因为需求采集失误而导致的灾难不胜枚举。

比如你让用户试用了新产品之后，问他，你将来会购买、会使用么？用户往往会因为没必要和你发生冲突，而敷衍的回答，可能会买，应该会用。这样的答案，其实毫无意义，甚至会让我们过于乐观。

再比如，我们通过销售人员的反馈，采集到的需求，很可能夹杂了销售人员的利益诉求，只关注是否有利于拿下订单，而不考虑后期的使用、维护成本。

这些错误的避免，以及每一种具体的需求采集方法怎么操作，有哪些注意事项，业内已经已经有很多资料可以查阅，在一篇文章里给你穷举方法没有什么实际意义。

多维度了解需求采集方法的利弊

我想要说的是一个更重要，而且经常被忽视的命题，就是每一种需求采集方法，都各有利弊，各有适用场景，在什么情况下，选对正确的具体方法，这是实施操作的前置条件。这一讲，我会在这个层面上来和你聊聊。

目前，对于需求采集这件事，我是用了五个维度来进行分类的。

1. 直接采集与间接采集

直接采集与间接采集，获取到的需求分别是一手需求与二手需求，直接采集需要直接和用户互动，你可以从以下两个角度来理解它们的差异。

第一个角度：需求的提出者是不是有需求的人。

如果这个需求是用户为自己提出的，那么采集到的这个需求就是一手需求；如果这个需求是由他人转述的，那么这个需求就是二手需求。举个例子吧，比如说某一位销售见了一位客户，但最终没有成单，然后他把阻碍成交的问题转化成一个需求提给产品经理，这时候产品经理收到的就是一个二手需求。

第二个角度：需求是原始的还是加工过的。

比如你直接跟用户聊，采集到的就是一手需求，而去看第三方机构做的一些行业分析报告，采集到的需求，就是加工过的二手需求。

给你提个小的注意点：看报告时一定要关注它是出自哪个机构之手，甚至要查阅这个机构的股东结构，看看有没有可能存在影响其出具报告客观公正性的投资方或关联企业。

对于这两种采集方式的优劣，我们可以从准确与效率两方面加以对比。

直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。

而间接采集的二手需求，就需要带着“问号”来看，思考原始需求方和转述者分别是谁，以及它有没有被曲解过。但二手需求（比如一份客户反馈周报）可以通过更多的人，收集到更多的用户声音，而且是经过梳理的，所以获取信息的效率更高。

扩展到实践层面，团队内“全员参与采集，产品人员处理”是比较可行的模式，是一种效率和准确度的兼顾方案。

2. 说和做

用户“怎么说”表达了他的观点，“怎么做”则反映了他的行为，这两种需求采集方式也是各有利弊。

“说”最大的劣势是“耳听为虚”。倒不是说用户故意想骗你，而是因为各种实际情况，有可能言不由衷。比如被问了一个从来没想过的问题，又不想回答不知道，就临时编了一个答案。

Sony 发生过一个有趣的故事，曾经他们新推出一个新款游戏机，邀请用户来访谈，其中有一个问题是“两种外观设计，你更喜欢黄色还是黑色”，大多数用户说黄色，访谈结束的时候，Sony 跟用户说，感谢你的时间，可以拿走一台游戏机作为纪念，结果发现大多数用户都拿了黑色。

所以，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。

那么怎么解决耳听为虚呢？就是看他“怎么做”，像 Sony 那样让“说”和“做”同时发生当然是个好办法，只是成本不低。

“做”的优势，就是“眼见为实”，但它也有劣势——那就是，我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么。这也就意味着，我们只靠用户“怎么做”的结论是没法从根本上解决问题的。于是，还是需要回过头再去听他怎么说。

对于处理用户“怎么说”的信息方面，我还有个技巧，那就是注意区分用户说的“观点”和“事实”。用户一般不会故意扭曲事实，但他的个人观点就要带着“问号”听了，你要习惯性地追问支撑用户这个观点背后的事实。

所以，“说”和“做”是一对不可分拆的方法、可以互相补位。

3. 定性与定量

定性研究通常是对少量样本的深入研究，可以找出问题的原因，属于个体研究；而定量研究是对大量样本的研究，可以发现现象、验证事实，属于群体研究。

定性研究可能会存在的问题是“以偏概全”。

简单来说，如果你的产品有几百万用户，而定性研究经常只针对几十个用户，那么这几十人是否能代表全体呢？比如你为了调研的方便，只选取了北京五环内的用户，这种情况下很可能被部分样本的特殊情况带入歧途，所以我们要辅以定量的方法。

但是定量会“以表代本”（表面的表，本质的本），只能用来发现表面的现象，却无法从中知道背后的深层次原因。

比如，你通过定量的数据发现 11 月份用户活跃度比 10 月份降了 5 个百分点，那么，就可以抽取几个 10 月活跃但 11 月不活跃的用户，做一个定性的访谈，来搞清楚到底发生了什么。

需求采集理解用户的过程，并不违背人类认知新事物的一般规律——从观点到行为，再从行为到观点，一样会从定性到定量，再从定量到定性，以实现螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化。

4. 是否在真实场景里

采集是否发生在真实的需求场景里，也是一种分类方法。

发生在真实场景里的采集，优势显然是更真实可靠。举个例子，平时用户在家里用产品，采集也发生在他家里，会更加可靠。当然，这种情况下，记录难度会增加。而出于性价比和效率的考虑，有一些采集是在模拟状态下完成的。

因为假的场景里，可以更方便地录音、录像、录屏等，也可以更方便地给别的同事或利益相关方观察，以促进共识的达成。比如，很多大公司都有专门用于用户研究的房间，提供单面玻璃、观察室等配套设施。

当然，有条件的话，我个人还是倾向于优先在真实场景里采集需求，因为这样更具“临场感”。

能够拥有“临场感”是产品经理的一项基本能力。因为需求本身通常都是带着特定场景的，只有到那时那刻去亲身体会（或者通过想象去体会），才知道你的设计是不是有问题。而对这种体会的准确把握，就是“临场感”。

之前我听过一个面向钓鱼爱好者的产品——“智能鱼漂”。这款产品可以通过 APP 观察鱼漂的状态，提醒钓鱼者有没有鱼上钩。打算推出这款产品的公司认为这样对钓鱼新手的帮助很大。

但经过临场观察之后，就发现了不少原先的设计问题。

首先，每次提醒之后都需要重置鱼漂的状态，而钓鱼的时候，人们要经常搓饵料，手上黏黏的，根本不方便操作手机。更要命的是，很多人钓鱼本来就是为了要远离手机、放空自己才去钓鱼的。

钓鱼的人给了些建议，说用振动提醒如果和智能手环相结合，可能会好些。作为产品经理，最好去钓几次鱼，或者多看几次钓鱼，才能找到这个临场感。

5. 是否和产品发生交互

最后一个维度的分类方法，是看需求采集过程中，用户是否和产品发生交互。

有些需求的采集只是跟用户聊一聊，用户在现场并没有接触这个产品。这种需求采集可能更多的是在“发现新问题、探索新方向”。还有一种采集方法是在用户跟产品发生交互的状态下进行采集，往往更适用于“优化现有方案”，当然，如果你没有产品的时候，也可以让用户和竞品发生交互。

所以，不一样的阶段、不同的目的，需要使用不同的需求采集方法，通常是先探索方向，再优化方案。

对于很多产品，用户想象中的自己是否需要，和真的用过以后的自己是否需要，是完全不同的。而这正需要通过产品交互来发现，下面是我给两种很典型需求的隐喻。

电视机需求 VS 洗碗机需求

电视机：装修好新家，大多数人都觉得应该有个电视，这是必需品，所以一定会买来放在客厅或卧室里，但之后可能一个月才开一次，几乎不用。

洗碗机：在国内因为大家都不觉得这是必需品，所以很少有人买。但如果不小心买了，用过之后发现洗得确实挺干净，每周能因此省下不少时间，就“根本停不下来”。

所以，简单地说：

电视机需求，是用户以为自己要，但有了并不用的产品功能。

洗碗机需求，是用户以为自己不需要，但用过就离不开的产品功能。

当然，电视机和洗碗机最初的诞生，还是得靠没有产品交互的需求采集方法。

今日案例：淘宝产品的完整需求采集

讲完五种需求采集方法的对比，下面来聊聊一个我参与过的淘宝产品的完整需求采集案例，实际情况并没有这么简单，这里为你保留了需求采集的关键节点和主要方法。

MV Paperwork 阶段

随机抽样了 40 个用户做访谈，据此写出潜在的用户故事、了解用户需求场景、分析用户生态、用户画像、用户旅程什么的，以确定产品方向。你去了现场就是直接采集，你事后看报告就是间接采集（以下都是，如果你只看报告，那都是间接采集），我们在真实场景里听用户定性地说，无产品互动。

MV Paperwork 转 Prototype 阶段

投放了 20 万份调查问卷，确定了产品功能优先级的排序。

当然，这只是确定优先级的辅助手段，最终做什么，还是由产品团队而不是用户决定。我们没法面对 20 万份问卷，所以会处理成汇总报告，算间接采集，听用户定量地说，而是否真实场景、有无产品互动，在这个情况中不是很确定。

MV Prototype 阶段

功能设计的同时，做了可用性测试（简单的解释一下，就是让用户来使用产品的原型）。期间陆续找了 10 个用户，以辅助最先实现的那几个功能优化。这是直接采集，在非真实场景里看用户“定性地做”，用户与产品是有互动的。

MV Product 和 Promotion 阶段

根据产品的用户使用情况做数据分析，不断地改进产品、改进运营策略。这算间接采集，看用户“定量地做”，应该是真实场景下，用户与产品有互动。当然，这个阶段显然也需要多和用户聊天，只是不再展开讲了。

以上，每个场景下用什么方法，为什么用这种方法，你可以自己再复习一下。

小结

整体而言，需求采集是一个螺旋上升的过程，各种方法要反复交替使用。

当然，这是一个比较重要的产品，所以在需求上投入了较多的时间与人力。更多的时候，会视情况采取简化的方案。而每种方法具体怎么运用，比如“问卷如何设计”这类的方法，你可以从很多专业图书中获得，我推荐你看看《用户至上：用户研究方法与实践》这本书。

这一讲，我们从直接与间接、说和做、定性与定量、是否真实环境、是否与产品交互 5 个维度对需求采集方法进行了分类，了解了各自的适用场景。你以后在采集需求的时候，可以从这 5 个维度思考一下应该用哪一种方法。

思考题

希望你可以分析一下当前你负责的产品，碰到的各种问题，找一个可以通过需求采集来推进解决的问题，然后配之以合适的需求采集方法。

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

扩展阅读

书名：《用户至上：用户研究方法与实践》

作者：[美]Kathy Baxter、Kelly Caine、Catherine Courage

16 | KANO模型：雪中送炭与锦上添花

你好，我是苏杰。

今天的番外篇，让我们来一起通过一个叫 KANO 模型的工具对产品功能进行分类和优先排序。

在产品创新的各个环节中，我们都能够看到产品功能分类和优先排序没有做好而造成的惨痛例子。

比如一家初创公司，资金链早就已经吃紧了，却还投入过多的资源给正处在验证期的项目，这样就很危险，叫做“没给基础功能留足资源”。这时候，其实应该把资源优先给能帮助资金开源节流的事情上去。再比如，一个小公司要设计产品某个版本应该有哪些功能时，就不应该把资源过多地投入到“亮点功能”的打磨上。

也许你会问我凭什么能这么说？我相信这一讲的内容会告诉你答案。

KANO 模型的应用

今天要说的 KANO 模型，是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的一种对用户需求进行分类和优先排序的实用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的关系。

这样的 KANO 原始模型图不止可以用在产品创新上，在团队管理上也有应用，其实，你如果去深入了解，会发现 KANO 模型的缘起叫双因素理论，最经典的应用就是工资是保底，奖金是激励，这一讲不再展开，感兴趣的话你可以扩展学习。

有关 KANO 模型的问卷、分析方法等步骤相信你可以从网络上搜集到，不需我多说，所以这一讲的内容我会专注于为你阐释 KANO 模型在产品功能视角上的实际应用与技巧，以便你可以灵活应对不同类型的产品功能。

举个例子，你会发现，有一些非常基础的功能，比如一个网站的登录模块，包括忘记密码的找回功能什么的，是非做不可的。这些功能其实没那么高频，性价比也不会很高，可我们为什么必须做呢？要想正确看待和理解这个矛盾，KANO 模型正好能为你解惑。

再啰嗦一句，由于 KANO 模型并不是专门针对产品创新而设计的，所以这一讲里的一些内容，是我在原始模型的基础上做过优化的。

象限图中横轴（x 轴）指的是产品功能的实现度，用来表示一个功能有没有做完。最左侧的一点代表功能实现尚未开始，最右侧的一点则代表功能实现已经很完善。纵轴（y 轴）指的是用户满意度，越靠近下端表示用户越不满意，越靠近上端表示用户越满意。

而不同类型的功能，在图中有着不同曲线，下面我来为你逐一说明。

1. 基础功能

当这类功能没有实现时，用户对产品是“极其不满”的。但是，即使这个功能做得再好，用户也认为是“理所应当”。

你可以在图片中看到，红色的线条代表的是基础功能，我为这条曲线定了两个坐标点。随着功能的完善（x 轴数值的增加），用户满意度（对应的 y 轴数值）虽然有所增长，但并没有突破 0 点，最多就是趋近于 0。

在 KANO 模型中，呈现这种线条形态的功能叫做基础功能，英文中的说法是 Must Have。基础功能是必需要实现的功能点，但它无法带来满意，只能消除不满。

比如，对于手机来说，如果只可以有一个基础功能的话，就是打电话。如果连基础功能都不具备的话，用户根本就不会用我们的产品，所以没有必要再看性价比。唯一正确的做法就是——留足资源先把它搞定。

那么，怎么判断一个功能是不是基础功能呢？这主要靠产品人的领域知识了。

你做某个领域的产品，就得知道该领域有哪些基础功能。比如，要做一个美图的应用，就必须知道它要能拍照，还要有几种基本的滤镜和一些类似拼图这样的核心工具，用来处理拍完的照片。

如果你的领域知识不够，无法做出正确判断，还可以通过问用户两个经典问题来补救：

如果产品没有功能 A，你觉得如何？请从很满意、一般满意、无所谓、不太满意、很不满意（或 5、4、3、2、1）这五个评价选项中选出一个来作答。

如果产品有了功能 A，你觉得如何？同上给出相应的答案。

然后，在 KANO 模型图中为以上两个答案对应的坐标点之间做个连线，就能看出这一功能所属的类型了。这个方法对接下来要讲的几类功能同样适用。

2. 亮点功能

当这个功能没有做时，用户并不会不满意或觉得有问题，因为已经“习以为常”。但是一旦有了这个功能，用户就会大为惊喜，甚至“赞不绝口”。为什么会这样？主要因为这些功能通常是新的，用户事先想不到产品居然还能有如此妙用。

你可以在图片中看到，金色的线代表的就是亮点功能。

图中你同样可以看到我为这条曲线定的两个坐标点。随着功能的完善（x 轴数值的增加），用户满意度（对应的 y 轴数值）从 0 开始增长到一个很大的正数。如果说基础功能是雪中送炭，那亮点功能就是锦上添花，基础功能是止痛药、亮点功能就是是维生素。

比如，若干年前，有谁会想到，手机能当手电筒用，浏览器能通过记忆和联想自动补全你刚开始输入的网址，已发送出去的电子邮件还可以因内容不妥在几秒内撤回……这类功能有一个共同的名字，叫做“亮点”，对应的英文说法是 Excited To Have。

亮点是忠诚度、口碑传播的基础。

如今，一个没有亮点的产品，用户也许偶尔会用，但不会与产品建立正向情感连接，更不会主动帮我们传播。想要低成本引流，让老用户带来新用户，产品必须找到自己的亮点。

那么应该做什么样的亮点呢？

常见的亮点特性有“用户没见过”“未经市场检验”和“如果被认可就能获得巨大回报”这几种。由此可知，选择亮点不能一概而论，大公司和小公司，已经很厉害的产品和新生的产品，都会做出截然不同的判断。

小公司和早期产品，应该优选成本低的亮点，仅将其作为锦上添花。

比如很多网站有趣的 404 页面、很多 APP 里用心的交互小细节。因为一个潜在的亮点在投放市场之前，并不知道它会不会真的变成亮点。如果投入太大成本去做这样的亮点，对小公司来说往往等于孤注一掷，一旦用户不买账，公司基本就完蛋了。

但对于大公司或很厉害的产品来说，情况则完全不同。

由于大公司在市场竞争中处于领先地位、资源充足，完全可以不用那么在乎成本，做一些可以让自己保持领先地位的亮点，以寻求更大突破。况且，大公司还可以通过大量市场调研和技术预研，在功能推向市场之前就基本确定它是一个亮点，然后再投入大量资源重点研发，把这个亮点打造成领跑市场的杀手锏。

比如华为手机这两年不断引领的拍照能力，像暗光、高倍变焦，就是一个比较典型的例子。这种级别的功能，一定需要投入大量市场、研发的资源，但因为能事先确定必会成为大趋势，先做出来就能引领潮流，而且公司和产品的状态也足以支撑这样的突破，自然不会放过这样的亮点。

怎么做出亮点？这就主要靠对用户人性和心智的理解，因为亮点是用户想不到、说不出的，要求你必须能领先一步，深刻洞察。

3. 期望功能

它的曲线比较平直，这类功能叫作期望功能，对应的英文说法是 Nice To Have。

图片中的绿色的线条代表的就是期望功能。

我同样为这条线定了两个坐标点，它是一条直线。随着功能的完善（x 轴数值的增加），用户满意度（对应的 y 轴数值）从负数开始渐渐增长到一个正数，并且穿过坐标系原点。

这类功能，少了用户有点不爽，但还不是无法接受；多了用户会觉得不错，但也不是欣喜若狂，对产品而言往往是“多多益善”。这类的产品功能选择起来也比较简单——先做性价比高的。

之所以取“期望功能”这个名字，是因为这类功能都是用户的期望。比如，你要做一款创新的智能手环，去问用户有什么需求，用户的答案可能是：

“最好操作简单一些”

“充电不用太频繁，希望充一次至少用一个礼拜”

“样子要酷一点”……

这种大多数用户能说得出来的，就是期望功能。

产品具备了期望功能，用户当然会继续使用，但因为缺乏惊喜而不大可能去主动传播。如果只是通过简单地和用户交流来采集需求，最终实现的大多只能是期望功能，这再一次印证了我们之前提到的 Y 模型中的一个原则：“用心听，但不要照着做”。

从这个角度再复习一下 Y 模型吧，里面的“节点 1”，既是用户需求的表象，也是用户的期望。

KANO 模型从另外一个角度告诉我们，如果只是从“1”到“3”，照着用户说的做，这个产品的功能往往是不完整的。因为用户能告诉你的，只会是期望功能。

用户不会提基础功能，因为他觉得你的产品肯定会有；用户也不会说亮点功能，因为他想不到。

由此可见，做产品是不能抄近道的，必须从“1”往下挖，挖到“2”后用领域知识来补全基础功能，再挖到“4”，这时要通过对人性和心智的理解来提出亮点。

前三类功能的时间演变

我们刚刚讲的前三类功能，还只是在一个时间点上去分析。现在，我们再加入时间维度。

我先说结论，随着时间的推移，一个功能的类型是会变化的，往往会经历从亮点功能到期望功能再到基础功能这样一个完整变迁。

预测未来很难，但可以通过追溯过往来找到适合你的例子。

2000 年左右，有少数手机已经可以用来听歌，彻底颠覆了单独使用 MP3 的用户习惯，所以“可以听歌”明显是个亮点。一、两年后，越来越多的用户意识到手机能听歌的好处，会在参与需求调研时提出“希望你们的下一款手机也可以听歌”，这时“可以听歌”又变成了典型的期望功能。再过去几年，当所有手机都能听歌了，用户就再也不会主动提这个功能，“可以听歌”变成了理所当然的基础功能。

有些新功能因为一直没能成为亮点，最终淡出了历史舞台，而有些基础功能也有可能被新技术替代，慢慢不再被用户需要，这都是时间的力量。现在看一下自己手机里的短信，会发现短信收发这个功能，已经彻底沦落为只用来接收验证码和垃圾广告了吧？几乎所有的短信，收发的对方都是机器，很少是真人，所以已经渐渐变得无足轻重，也许再过若干年，它会完全消失。

时间的推移，也是一个市场逐渐成熟、由俭入奢的过程，越来越多的功能成为基础功能，行业门槛也就随之提升。因此，基础功能常用来满足旧有的存量市场，而亮点功能则更有可能创造一个全新的增量市场。随着市场竞争的日益充分，企业要想胜出，必须不断创新，对市场进行有效细分，以快速找到自己产品的亮点。

4. 无差别功能

接下来，再说第四类功能。它和横轴重叠，做不做，用户对产品的感受是没有变化的。

图片中曲线代表着无差别功能。你在图中可以看到一条与横轴重叠的波浪线。

可能你会觉得奇怪，怎么会有这样的功能呢？举个例子，某产品的某个二级菜单，从后台观察数据，从来没有人点击，这就是无差别功能。

这样的功能怎么应对？当然是不要做。

那么问题来了，如果不做，怎么知道它是无差别功能？所以，我们之前讲过的低成本验证就能派上用场了，我们至少有七种做原型的方法，不是吗？其实，对任何类型的功能，准备做取舍时，我都极力推荐低成本验证的方法。

5. 反向功能

在 KANO 模型图中的线条呈现为一条单调递减的直线，你可看到这条线的两个坐标点位置。随着功能的完善（x 轴数值的增加），用户满意度（对应的 y 轴数值）从正减到负，并且穿过图中的原点。

线条代表的含义是做得越多用户越讨厌，这类功能叫做反向功能。

听起来是不是很奇怪？既然用户讨厌，不做这种功能不就好了？可是问题没有这么简单。

比如百度的广告，对普通搜索用户来说，搜索结果页里广告越多，满意度就越差，但对投放广告的用户，肯定希望搜索结果中也里有自己的广告。

这是因为，KANO 模型里的纵轴叫用户满意度，而一个产品的用户是多种多样的，不同用户的目标也各不相同，所以这里的“满意”，针对某一种用户可能是反向的，而针对另外一种用户却可能是正向的。

一个 KANO 模型，往往只针对一种用户，通常是核心用户。实际上，也可以针对不同的用户画出多个 KANO 模型。一般情况下，因为必要性不大，实操中很少有人这么做。

反向功能非常考验做产品的人，我们需要在多种用户利益之间寻找平衡，这门课里提过的用户生态图，就是方便我们理解这件事的。

小结

这一讲快结束之前，你可以来思考一些日常经常听到的词：痛点、爽点、痒点，他们说的到底是什么？不同人有不同的解释，而我会用 KANO 模型来解释它们。

痛点：基础功能，没有的时候不可忍受；

爽点：亮点功能，有了以后惊喜连连；

痒点：期望功能，可有可无能有最好。

今天我们系统梳理了一下 KANO 模型对应的五种功能，并且给出了做产品创新时的应对之策：

基础功能：留足资源；

亮点功能：做成本低的（对更多创新产品而言）；

期望功能：看性价比；

无差别功能：做好低成本验证；

反向功能：权衡多方利益。

思考题

你可以试试把这个模型用在接下来打算做的产品上，分析一下某个点是哪种类型，所以应该用什么策略。

欢迎你分享出来，与我和其他同学一起讨论。

17 | 产品进化案例：千岛湖啤酒的脑洞

你好，我是苏杰。今天是番外篇的第三讲，让我们来一次全新的尝试，用十几分钟来看一个案例。

案例的主角是杭州的一家公司——千岛湖啤酒。让我们一起来看看这样一家传统公司，对产品的理解到底是什么，它又是如何进化的。你也可以思考一下这个问题，千岛湖啤酒的产品到底是什么？只是一瓶啤酒吗？

我们一直说自己在做产品创新，所以就要一直接触不同的产品，不断加深对产品的理解。去年，我和一些正在创业的朋友们去参观了千岛湖啤酒，和郑晓峰董事长做了比较深度的交流，对我有很大启发。

也许你不了解千岛湖啤酒，我先简单给你介绍一下千岛湖啤酒的诞生。1985 年，为解决新安江水库移民的就业问题，淳安县政府在千岛湖的源头筹建千岛湖啤酒厂，1998 年转制成为杭州千岛湖啤酒有限公司。所以，著名的旅游目的地“千岛湖”，其实就是一个人工水库。

不断迭代内核

说到产品，啤酒——那个瓶子里装的液体，肯定是千岛湖啤酒最基础的产品。围绕着这个产品，我们能想到它的全流程。

从酿啤酒需要的原材料，酵母、麦芽、酒花等等，到啤酒加工总流程，再到一个又一个的生产车间，然后是数百吨一个的贮存啤酒半成品的罐子，最后酿好之后装瓶，通过各种渠道到达消费者手中。这是任何一家公司的产品都有的部分，我把它叫做内核，是我们的立身之本，需要不断进化。

这里最核心产品的要素——口味，就经历了“苦→淡爽→有好味”三大步迭代。

不知道你对上世纪九十年代的啤酒是否有了解，那会儿啤酒有一个外号叫“马尿”，除了颜色的原因，更主要是因为它的口味很苦，所以它的目标用户是最硬核的，就是那些少数真正爱喝啤酒的人。后来，啤酒的口味逐渐变淡，很多淡爽型啤酒出来了，扩大了受众，更多的人愿意喝了。再往后，才有了如今市面上的各种口味，黑啤、白啤、果啤、冰爽、原浆等等。

这三步，完整地体现出任何市场都有规律，从早期的少量核心用户，到扩大用户规模渐渐过度到主流用户，再开始细分市场的规律。回顾一下课程里之前提到的，这体现出了生命周期中先拉新、再激活的逻辑。

当然，到了这两年，更加细分的市场是精酿，后面会再提到。

适应场景包装

说完了内核，我们来讲第二部分，我给你看的是各种装啤酒的箱子，这叫什么？用通俗一点说法，叫“包装”，换一个时髦点的词，我把它叫做“用户界面”。

任何产品，用户在接触到内核之前，一定会接触到某种形式的介质，这些用户和产品内核之间的一切，都可以称作“用户界面”。我们想想，随着用户需求场景的变化，更需要快速响应、更容易快速响应的其实是用户界面，而不是产品内核，界面不好，你的内核根本没机会让用户用到。

回到千岛湖啤酒，它整箱的包装，是从木条箱到塑料箱再过渡到纸箱的，一方面成本在逐步降低，另一方面，箱子从纯粹为了“储存运输”过渡到“兼顾品牌营销”功能。这里面，也体现出了包装的“做出来”与“推出去”效率的提升。

我发现，在一个市场早期的时候，只要产品内核足够好，就“好酒不怕巷子深”，但在市场充分竞争的时候，“好酒也要勤吆喝”，用户界面就越来越重要。

继续聊包装，刚才那整箱整箱的，可以算是面对小型 B 端的包装，而每一瓶啤酒，就是面向 C 端，终端消费者的包装了。

图中千岛湖啤酒单瓶的样子是按照时间顺序排列的，你会发现一个明显且有趣的规律，就是它的瓶身越来越小了。为什么？你也可以暂停音频思考一下。在我看来，最本质的原因就是“适应场景包装”，用户需求场景变了。

最早的 640ml 是墨绿色玻璃瓶，不知道能让你联想到什么场景？我想到的是，夏夜，路边，大排档，几个爱喝酒的大老爷们，侃侃而谈。而最右边 230ml 的棕色小瓶，我能想到的是一个酒吧里，年轻男女人手一瓶，边喝边聊。

如果我们把场景里出现的产品对调，那你就会感到画风不对，大排档里的大老爷们忽然就有点“娘”了，而酒吧里的年轻人，总觉得要开始打群架。

扩展开，单瓶的包装也从纯玻璃瓶分化出各种材质，以适应各种用户需求场景。比如鲜啤桶，就容易让人想到烤肉店。

从实体到服务

到了“服务”这里，就有点要开脑洞了。

2015 年，千岛湖啤酒在杭州武林门商圈的银泰城三楼的临街店铺，开了个叫“CheerDay 啤酒 +”的体验店，或者说酒吧。这个店，一切都很潮，从装修、到日常的灯光音响，到餐食，到员工。

它这是在做什么？在我看来，这是一次大胆的扩展尝试，从卖“啤酒”到卖“喝啤酒的场景”，从卖“实体产品”到卖“和产品有关的服务”。

我们在第 9 讲里提过，随着用户越来越重要，我们交付的产品服务系统，往往有服务比例增加的趋势，这又是一个例证。

往大了讲，千岛湖啤酒开始尝试卖文化、卖品牌、试图影响用户心智了，回顾 Y 模型，这其实是开始试着满足“节点 4”的需求。任何一家公司，如果一直只是卖实体物品，那它的想象空间是很有限的。只有开始影响用户心智，那才能突破天花板。

比如迪士尼卖的不是电影、玩偶，而是帮你造梦，星巴克卖的也不是一杯杯的咖啡，而是一种空间。同样的，千岛湖啤酒也把自己的 Slogan 改为“酿造快乐生活”，不是酿酒，而是酿造快乐生活。

不过，实话实说，因为创新从来都是九死一生，这家店也不例外。因为经验不足，这个酒吧亏损比较厉害，后来主动关掉了。回顾我们讲过的“点子过滤器”，你也会发现，当时，千岛湖啤酒的内部能力其实是不足的，比如团队没有任何经验。

但成功的创新，真是要总结失败教训，继续前行的。千岛湖啤酒很快，在这个方向上做出了第二次尝试，更加地扬长避短了。

他们在自己的工厂那里，做了个千岛湖啤酒小镇。

有这么几点值得说，同样的，我们用上学过的“点子过滤器”。

当年的再就业工程中，政府划拨的土地位置很好，就在千岛湖高速下口，车程不到五分钟。

土地面积很大，而千岛湖啤酒的市场份额，比起青岛雪花来还是小弟弟，所以并没有需要扩建厂房，一直空置着。

土地的成本很低，一直闲置不知道做什么好。

这三点，是内部尚未被利用的能力，是千岛湖啤酒独占的资源。

4. 千岛湖是个很有价值的旅游文化 IP，值得傍大款。这是外部宏观环境的加分项。

5. 我们要从卖酒升级到卖生活方式、卖文化。这是内部意愿的使命感加分项。

于是，千岛湖啤酒小镇应运而生。在这个地中海风格的小镇里，除了可以喝酒，还可以用啤酒泡澡，有一个啤酒温泉酒店。更有趣的是，还有一个可以合法酒驾的地方——我说的是卡丁车赛车场，我和朋友们在下场前，每人吹了一瓶，是一个非常有趣的回忆，也是一个让用户还想再去的理由。

后来，我了解到，他们还做了很多跨界合作，搞“啤酒音乐节”、办明星真人秀节目、建造啤酒博物院，内有啤酒艺术坊、精酿学堂、醉酒屋、啤酒拯救世界影院、儿童体验馆等极具啤酒元素的文化项目，确实在“酿造快乐生活”的方向上做了很多尝试。

你看，这样的一个小镇，不但适合个人旅游，也很适合公司团建，目前发展得不错。通过这个操作，千岛湖啤酒就从“有用”（可以喝），进化到“好用”（在有体验感的小镇里喝啤酒体会文化），再到“爱用”了，直到今天，在情感上，我都很怀念酒后开卡丁车的感觉。

从自营到平台

接下来我们说第四块——从自营到平台。千岛湖啤酒从自己做啤酒，到成为平台，帮别人做啤酒，而平台，其实也是广义产品的一种。

如果讲得简单一点呢，就是发展为一个 OEM 代工平台。好比互联网企业，做大了以后就可以开放 API，千岛湖啤酒可以把自己的酿酒能力开放给各种第三方。听起来平淡无奇，但千岛湖啤酒又一次扬长避短，抓住了机会。

前面说到，千岛湖啤酒其实不算是个全国性的大厂，它的生产能力在数量上并不占优势，它的生产线都是比较小的。

但“啤酒”这个市场很有意思，由于市场越来越细分，出现了一个小风口——精酿啤酒，正好需要小的生产线。怕你不了解普通啤酒和精酿啤酒的区别，我做个简单、粗糙的比喻，工业化生产的啤酒和精酿啤酒，就好比肯德基、麦当劳和私房菜，这样说你是不是就明白多了？

且另一方面，个性化需求越来越多，很多跨界企业、文化品牌希望定制自己个性化的啤酒，这也是一种需求。

这两个趋势，使得千岛湖啤酒的小生产线反而有了用武之地。于是，他们就在这个方向上不断探索，比如他们给海底捞定制了啤酒，给杭州市定制了桂花啤酒（杭州的市花是桂花）。

千岛湖啤酒尝试了小规模的定制，或者叫柔性化生产。如果探索适合几千瓶啤酒的生产线，可以对应企业年会的场景，举个例子，如果某公司过去一年业绩很不好，那就可以定制一款很苦的啤酒，让这个年会记忆深刻，产品也就达到了有情感链接的“爱用”层面。当然，它还可以探索几百瓶啤酒的定制场景，那可能是婚礼或聚会。

在别人都越做越大的时候，千岛湖啤酒反其道而行之，尝试推进面向 C 端的私人制酒软件平台——Mybeer。 你可以在小程序上选择喜欢的啤酒，并自选酒瓶包装，做个小小的定制。说不定，今后他们还会上线啤酒花种类、麦芽种类、辅料等的自选功能，把酿酒的部分环节做成游戏，再结合智能化的生产设备，让你成为酿酒师，发挥你的创造力，“一瓶起做”属于自己的啤酒。

这样的动作甚至可以改变“只有高价白酒 / 红酒，没有高价啤酒”的固有市场认知。而千岛湖啤酒这些努力的背后，需要有很多提升“做出来”效率的尝试，比如数字化、智能化。

用千岛湖啤酒自己的话来说，他们力求成为品类最全的“世界特色精酿啤酒智造商”，智是智能的智，不是制度的制。把自己的某种能力也产品化，服务行业里其他的玩家，成为了标准制定者，这就是平台化的思路，把潜在的竞争对手变成自己的客户，这是格局的提升。

按我们课里的说法，也是从个体价值一直延展做到了生态系统。

小结

案例就说到这里，小结一下，产品到底是什么，以及要做什么？

内核：要不断迭代内核。

包装：要适应场景包装。

服务：要从实体到服务。

平台：要从自营到平台。

产品，及其要做的事情，其实包括但不限于以上提到的这些，因为在我的定义里，产品就是“解决某个问题的东西”。随着你对问题思考的不断深入，产品就可以不断延展，要做的事情也会延展，就像千岛湖啤酒，从“酿酒”到“酿造快乐生活”。

思考题

今天的故事，让你想到了什么脑洞比较大的企业，在固有认知之外，做出了全新的产品呢？欢迎分享。

扩展阅读

书名：《创新者的窘境》

原作名: The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail

作者: [美] 克莱顿·克里斯坦森

18 | 我的实践：这门“产品创新课”本身

你好，我是苏杰。今天是第四篇番外篇，主题比较特别，让我们聊一个正在发生的，你正在参与的案例——苏杰的产品创新课。这一讲里，我会把很多知识点都串起来。

这门课的缘起于 2019 年 7 月，我在台北参加了极客邦组织的全球技术领导力峰会（GTLC）。

在会上，我遇到了主办方的老板 Kevin，他邀请我做一门和产品有关的课。我当时的第一反应是，产品相关课程都已经那么多了，可能找不到空隙，还是算了吧。但大家跟我说，空隙挤一挤总是有的。

MV Paperwork

于是，我扫了一圈已有的产品课，看看有没有定位的空间。

竞品分析

这其实，就是进入了第一轮 MVP——Paperwork 的分析阶段。那我们来重点说说我是怎么做竞品分析的。

先是直接竞品，避不开的是“得到”上梁宁的《产品思维》《增长思维》，我自己都看过，看下来也有明确区别，梁宁的专栏主要教你怎么想，更宏观，我的课主要教你怎么从 0 到 1 地做，更微观。

在这门课的打磨过程中，拉勾也推出了薛军的《腾讯产品启示录》，主要是向腾讯学习。而我的课程中，有更多阿里的、我做孵化器时遇到的、做产品顾问时接触到的各种各样的产品案例。

然后是极客时间上，本身已经有三门和产品有关的课——邱岳的《产品手记》《产品实战》，曲晓音的《硅谷产品实战 36 讲》，如果这几门课程你都订阅过，你也可以试试做个竞品分析看看它们的区别都在哪。

那么这门课的间接竞品是什么呢，我还是用了四象限的分析思路：

问题同方案异：比如各种产品创新相关主题的图书，包括我自己的书；

问题异方案同：比如其他主题的音频内容，特别是极客时间上的其他课程，大家一起消耗了用户有限的时间和预算；

问题异方案异：主要是考虑行业里的其他玩家，做工具的、做平台的，会不会自己来做内容？貌似不会。

理解用户

在我对竞争情况做分析的同时，再来聊聊我对用户的理解，这就不得不提到一个小插曲了。

吴晓波频道几乎也是同时找到我，想做一门产品主题的课程，我觉得两边都是很好的合作伙伴，而且受众差异化很大，极客时间是广义的“程序员”，而吴晓波频道那边是广义的“企业家”，在和双方都充分交流沟通之后，我最终选择了极客时间。

理由很简单，创新有两大风险，市场风险和技术风险，程序员少了企业家会做出没市场的东西，企业家少了程序员啥也做不出来。但程序员可以通过做出海量的创新来试错，还可以通过我的课来提高试错效率，而企业家们本身已经很强了，似乎我帮不上太多忙。

MV Prototype

然后，做这门课程的想法通过了我自己的点子过滤器框架，进入了第二个 MVP，Prototype 的阶段。

我并没有一上来就做正式的内容，而是做了很多测试，有些测试并不是当下做的，而是很久前就做过的。比如，我在 2018 年，自己试着推出过一个叫“产品 36 计”的付费音频课，主要讲一些产品方法在生活中的有趣应用，这让我体会到了，内容型产品分为开阔视野和解决问题两个方向，相比于前者，目前更广泛受众对音频课的期待还是集中在“要解决问题”上。

又比如，我和极客时间的编辑一起在正式决定做课之前，反复打磨了三篇样稿，以对焦用户需求与课程内容。

再比如，我们一起试录了一些课程片段，光是开篇词，我自己就尝试了多种风格，有轻快的、激情的、理性的，甚至还有午夜电台风格的。

当然，在这个过程中，极客时间之前几门产品课的学员有参与进来一起打磨，因为他们是最精准的用户。

MV Product

打磨到一定程度后，这门课就进入了第三轮 MVP，Product 阶段，正式设计、开发了。

大体的流程你也想得到，对于某一篇文章，是这样的，我写初稿，极客时间加用户给反馈，我改稿，如此多轮，定稿，然后把文字转化为适合朗读的音频逐字稿，最后我把稿子读熟，用相对自然的说法把它变成音频。

这门课，一共 20 多讲，所以在任意时刻，不同篇章会处于不同的阶段，很像我们开发产品时，多个分支并行的情况。所以，我们一起约定了协作的方法，这里只说一个版本号管理的小点，我们把所有的内容都完全在线编辑管理，我的初稿会叫作 0.5 版，然后极客时间的编辑反馈完毕，会改为 0.6，我再改为 0.7，小修小改会增加诸如 0.71 这样的版本号，以此类推，到了终稿，我们会定义为 1.0 版。

随着这门课程内容的逐步成型，比如我写到这里的时候，大框架和每一篇的主题，初稿基本都定了，我就会开始思考更后面的事情，比如这门课里提到的产品服务系统，简单分享一下。

这门产品创新课，其实只是一个小产品，它会是将来一个产品服务系统里的很小一部分，它主要承担的是 2C 的线上交付，2C 的线下交付呢，会在这门课的基础上，增加更多的内容，变成我的第四本书。而所有 2C 的交付，属于更大体系里的引流部分，在落地到 2B 的深度服务类产品上去，比如企业咨询的业务、创业孵化的业务，毕竟，仅仅靠几个小时的在线音频学习，只能管中窥豹地了解一些片段。

然后，我会通过这些 2B 的业务，积累更多更精彩的案例，梳理出更靠谱的方法论，再转化为 2C 的内容呈现，以此，形成我整个产品服务系统的闭环。

MV Promotion

内容做得差不多，课程也上线了，产品创新课就要进入第四轮 MVP——Promotion 阶段了。

推广上，那肯定不能一上来就猛推，我自己是先观察几天，看看用户对内容的反馈，感觉稳了之后再推。然后试探各种可能的渠道，大 V 合作、自己多年积累的流量池、让已购买用户转介绍返利……等等。当你听到这里，如果觉得内容有价值，也可以分享一下，生成自己的海报，每推荐成功一位用户，有 18 元的返利，还是不错的哦。相信你也发现了，这也是一种提高“推出去”效率的做法。

我一直说，用户和产品是一体的，协同演化，那么在共同提升产品创新课的价值上，你的每一次分享、转发，都为它做了贡献。

于是乎，我最在乎的成功指标，也一定是和主动分享相关的，而不是付费用户数和收入。

不知道你听到这一段时候，是不是清楚“产品创新课”这个产品已经到了生命周期的什么阶段了？是应该继续拉新的听众呢？还是应该为已有的听众再做点什么来激活？亦或是把部分听众转化为我的 B 类客户？期待和你一起共创各种玩法。

产品创新的价值在何处

这一讲的最后，我也想再分享一下我对产品创新能创造的价值的思考。我认为产品创新的价值一共有四个层次，这些价值的达成，也是很重要的，也是促使我做这门课的原动力。

1. 发明价值

我只要原创性的做出了这门课，这个价值就有了。发明价值是能被称为创新的最最基础的前提，也就是说你得弄点世上原本不存在的新东西出来。有些做产品的人，只是抄抄抄，就是连第一层价值都没有。

我对发明和创新这两个词有着不同的理解：发明，只需要东西新，但创新，还需要“有用”。

有很多被发明出来的科研成果都被束之高阁，只能在实验室里等待适合的应用场景，你可以说它们有发明价值，但暂时还不是创新。因为它们还没有没找到用户价值。

注意，这不是说科研不重要，科学研究当然很重要，如果拉长时间的尺度，你会发现底层的发明经常能带来重大的产业变革。只不过，在商业环境下，我们做产品，不能局限于发明价值。

额外提一句，在这个 AI 当道的时代，你更要警惕那些连发明价值都难有的工作，比如高速公路收费员、某些流水线上的工人。毕竟，按规则执行标准动作，机器比活人更擅长。

2. 用户价值

要有相当多的听众，认为我的课有价值，才算有用户价值。

任何一个产品要达到第二层价值，都不容易。毫不夸张地说，每年上市的新产品中，有 90% 都缺乏用户价值，是“没人需要的新玩意”。

可你该如何达成用户价值呢？

这需要我们去理解用户、去深挖需求、感受场景，分析竞品等等，这叫想清楚；再把问题转化为合适的解决方案，多快好省地做出来；还需要推出去，让尽可能多的目标用户用上我们的产品。这些内容课程里已经说过很多了、也是做好产品创新，最最基础的标准动作。

3. 商业价值

要求这门课赚到的钱，足够 cover 各方的投入，这个要后面才能核算清楚。

有用户价值的产品中，又有很大一部分没法赚钱盈利，它们要么靠团队的情怀加资金积蓄、要么靠一个更大组织里的其他团队来输血、要么靠风险投资人对未来可能性的认可。

但这些都只能短期解决问题，长期来看，是无法支撑的。所以，一个可以长期独立生存的产品，一定要有自我造血能力。没法创造商业价值的产品，只能是一个真正的闭环产品的部分模块。

一个产品是否有商业价值，也是评判一个产品人是否具备“端到端”能力的标准之一，在大公司里做产品总监、甚至产品副总裁，也未必能训练到这个能力，但要自己创业成功，必须具备这个能力。

4. 社会价值

如果这门课的内容，给很多产品带来了正向的改变，那我想，也算是一种社会价值吧。

社会价值的厉害之处在于，一个产品不但自给自足，还产生了正向的外部性影响，可以让更多的社会角色受益。比如，淘宝让有些残疾人，可以通过开网店自给自足。又比如快手，让一些有才华的小镇青年发现了新的可能性。

产品有了社会价值，也就意味着，它在该领域的生态中，占据了相对重要的生态位，不那么容易“死”掉了。

这里我要强调的一点是，在社会价值这一层，最常见的模式是“依次实现”的。如果跳级的话，总会让人感觉哪里有点不对，举两个例子说明一下。

如果一个产品没实现发明价值，而是通过“抄”别人的产品，实现了用户价值和商业价值，这就是一种偷盗的行为。

而一个产品，在还没实现商业价值，没赚到钱的情况下，就想着社会价值，整天谈理想、谈使命、谈情怀的话，则是陷入了一种自以为是的空谈。

这一讲的最后，我祝福一下自己吧，希望这门产品创新课，可以创造更多、更高层次的价值。

思考题

我希望你可以结合自己手头的在做的产品，思考一下，应用这门课讲的方法，你能够创造什么层次的价值？

你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

19 | 从产品到产品矩阵：可复用、能积累、善生死

你好，我是苏杰。

今天开始，是两篇总结性的文章，先让我们一起扩大一下视野，聊聊从单一产品到产品矩阵的话题。从这一讲开始，内容就超出了四个 MVP 架构的范围，并且我会试着提出第五个 MVP。

其实，我认识的很多团队都推出过某种程度上的成功产品。但我们前面也讲过，任何一个产品都是有生命周期的。当一个产品到了它生命周期的末期，它的团队想推出第二款成功的产品时，会发现二次创新一点儿都不比第一次简单。

而且，对于核心团队来说，这时候还会碰到一个全新的痛苦，那就是“由俭入奢易，由奢入俭难”——当你已经体验过成功，见过大钱，却要再次从头起步时，心态上就完全不一样了。

这时候，和一穷二白的初始状态最大的不同，就是你手里已经有了一些资源，或者是用户、或者是数据、或者是一些经验，那要怎么做，才能扬长避短呢？

从产品到产品矩阵

我将这一发展阶段叫做从单一产品到产品矩阵。

单一产品和产品矩阵需要验证的假设不同，需要具备的能力也不同，我可以帮你从另一个角度梳理一下，看看我们是如何从单一产品走向产品矩阵的。这个过程可以被总结为从 PSF 到 PMF 再到 PRF。

PSF，是 Problem-Solution-Fit，问题与解决方案的匹配，这是价值假设，相当于从 0 到 1；

PMF，是 Product-Market-Fit，产品与市场的匹配，这是增长假设，是从 1 到 N；

PRF，是 Positioning-Resource-Fit，定位与资源的匹配，这是长青假设，是从 N 到正无穷。

价值假设：问题与解决方案的匹配

PSF 要验证的是价值，即问题对不对，解决方案对不对，对应着前两轮 MVP，也就是 Paperwork 和 Prototype 阶段。我们复习一下，这一阶段中常见的错误有三点：

1. 问题不存在，是臆想出来的。比如这样的问题：

很小的企业需要财务管理软件吗？

我的企业需要客户管理系统吗？

……

例子太多了，相信只要你把自己产品想做的功能列出来，就能发现一堆。而类似的问题，你可以通过我们学过的“点子过滤器”来避免。

2. 解决方案不存在。根本无解的事，多思无益。

每个创业者都想拿到投资，但是你没办法解决；

每个病人都想要特效药，但你没办法解决；

每个财迷都想要风险小、收益高的理财产品，你也没办法解决。

想知道有没有解决方案，其实比较简单，你可以问问领域专家，他们就可以告诉你答案。

3. 问题也有，解决方案也有，但是问题（P）和解决方案（S）不匹配。用户要的是垂杨柳，你硬要塞给他黄花鱼，这怎么能行呢？而这个问题呢，你可以通过 Google设计冲刺方法里的用户测试来发现并避免。

增长假设：产品与市场的匹配

如果问题（P）和解决方案（S）匹配了，达到了 PSF，我认为，我们才算有了一个产品，也就是 PMF 的 P——Product。这时候呢，重点就变成了后两轮 MVP，Product 和 Promotion 相关的内容了。

PMF 讲的是产品与市场的匹配，要验证的是增长，也就是产品的生产 / 分销可扩展性好不好，市场是不是足够好。我在第 14 讲里谈过这个话题，我们再来看产品与市场的匹配中常见的几种错误：

1. 产品有了，但本身无法规模化。

单一的产品只是解决单次问题的灵光一现，就像很多传统匠人，有很多绑在他自己身上的隐性知识，没法去标准化、显性化。比如一个名厨，如果配方只有他自己能精准掌握，那最终他也就只能做个私房菜馆，是没法变成中式快餐的。这个问题，就属于生产可扩展性太差，如果想做大，就得在模式上进行突破。

2. 没有一个相对大、不断增长的市场，导致这事儿只是个小生意，不是个大事业。

就比如我前几年琢磨过的“产品新人培训”这个市场。这个市场在整个中国也就每年千万人民币的生意，所以你要做这块的话，就必须想办法“重新定义”这个市场。当然，我反复说过，“做大”是一种选择，“小而美”也是一种选择，只不过你想选哪种得先想清楚。

3. 产品和市场不匹配。

比如“在行”（解释一句，是一个牛人贡献空闲时间，一对一帮助小白答疑解惑的平台），我一直觉得，这是个很好的想法，问题与解决方案匹配上（PSF 达到）了，产品化也不错，市场也不小。但是，产品与市场的供需关系上出现了一个逻辑问题，即“一群有时间没钱的人，花钱买一群有钱没时间的人，的时间”，这是不可能有很大增长的。

这种问题的解决，需要对行业做深入的分析研究。好产品的评价标准里，从个体价值到各种粘性的表述，可以帮到你，比如在行，我们分别从供给端和需求端想一想，就会发现瓶颈。

做一件事，我觉得问题与解决方案是必须匹配上的（这里不讨论只需要研研究解决方案的基础科学研究场景）。但，如果你觉得小而美也挺好的话，追求产品与市场的匹配（PMF 和增长）就并不是必须的。

长青假设：定位与资源的匹配

如果你做到了产品与市场的匹配（PMF 达到），那就算找到了一个自己公司团队的定位，也就是 PRF 的 P，Positioning，下一步就是达成 PRF，完成定位与资源的匹配来扩大战果。

这一部分，就超出了单一产品的范畴，不在四轮 MVP 框架里了。

这里面也有几种常犯的错误：

1. 定位不可持续。

定位是个桩，是公司的立身之本，用时髦的话说就是“使命、愿景、价值观”，是公司早期靠着创始团队、产品、用户之间的反复互动，逐渐打磨清晰的，它给我们的后续产品指明了大方向。如果你的定位是“最好的马车公司”，那汽车时代来临时，你该怎么办？

2. 资源没能积累。

随着公司、产品、用户的协同发展，应该要有某种资源像雪球一样越滚越大，形成自己的增长飞轮。比如用户越来越多，成交就越来越多，对商家的议价能力就越来越强，商品价格越来越便宜，用户就越来越多，完成闭环。这就是一个典型的增长飞轮。而有不少公司，除了不断赚点钱，没能积累下什么。

3. 定位和资源不匹配。

这一点阿里做得不错，使命是“让天下没有难做的生意”，重要资源是不断积累的数据，数据可以帮助生意做得更好，这个案例下面再细说。

我们回到 PRF，如果成功达成了定位和资源的匹配，那我们就可以说，公司有了一个很好的产品矩阵。

单一产品在矩阵中的评价

而矩阵中的任何一个产品，做得好的话，都要考虑和其他众多产品的关系，都要求该产品满足三个条件：可复用、能积累、善生死。

可复用就是说可以复用公司的积累，比如供应链、比如数据沉淀、比如已有用户。如果不能复用的话，你推出的第二个产品和众多竞争对手相比，就没有任何优势。

能积累意味着后续产品可以为公司积累将来可复用的资源，好产品应该让整体更优，而不是单纯地消耗公司的积累。

善生死说的是要有合理的生命周期管理。每一个产品，都要在该进入的时候进入，该退出的时候退出。一个公司和一个生态系统一样，资源都是有限的，有时候死亡（即释放资源）可以创造巨大的价值。从单一产品到产品矩阵，就意味着你的格局提升了，不会再想着给手头的唯一产品续命，而是可以更宏观地去想，哪些产品该加大投入，哪些产品该减少投入，减少到极致就是哪些产品应该“死去”。

有了产品矩阵，你就要开始做产品的梯队建设，有负责挣钱养家的，有需要花钱投入的，不要计较短期内一城一池的得失。

今日案例：盒马鲜生

下面，我们来说一下盒马鲜生的案例，看看阿里集团为什么要战略投资它，把它纳入产品矩阵。

2016 年，马云首次在公开演讲中提出“新零售”的概念，随即，阿里一直低调投资、孵化的盒马鲜生也慢慢浮出水面。

简单地说，盒马既是超市、也是菜场、还是餐厅，更是线上线下一体化的零售新业态。它有很多创新，比如通过电子墨水价格标签 （Electronic Shelf Label，ESL），实现了线上线下实时调价；比如通过门店天花板的自助悬挂系统运输分拣出来的货物，促成了 3 公里内 30 分钟到家；比如通过全自助结账的流程，将数据利用的效率最大化。

说回盒马鲜生在产品矩阵中的表现吧。

整个阿里这么多年，从 PSF 到 PMF 到 PRF，找到了自己的立身之本——让天下没有难做的生意，拥有的资源也是不断累积，一是用户、二是数据、三是各种经验，都围绕着做生意、商业、零售这些话题。

首先说可复用，盒马可以复用阿里已有的资源，比如，在选址时，利用阿里积累的零售数据，知道哪些城市哪些小区的用户，消费能力与盒马比较匹配，消费的商品是盒马有供应链优势的；又比如，通过多年的历史数据，盒马可以有预测地调整采购，避免决策滞后。

然后是能积累，盒马在线下线上产生的各种交易，都是直接数字化的，可以回馈给阿里整个数据池子，丰富整个电商数据，让其他产品可以获益。而盒马在各种大型 Shopping Mall 里积累的经验，又可以指导阿里其他新零售业务的尝试。

最后是善生死，在 2019 年，阿里发现盒马的业务和天猫超市的业务有很大的关联性，于是又做了一些业务和团队上的整合，该增强的增强、该减弱的减弱、该砍掉的砍掉，这波操作，也是我提到的广义的“善生死”。

这张图来自阿里巴巴集团最新财报，在这份 2019 年 6 月的季度业绩报告封面上，我们看到了盒马。这张卡通化的产品矩阵图，生动地表达了 N 多产品之间的互动关系。

小结

说完了盒马在产品矩阵中的案例，我想呼应一下整个课程的四轮 MVP 框架，试着提出第五轮 MVP 与 DS。

MV 依然是 Minimum Valuable，最小有价值，P 是 Portfolio，借用了投资组合的意思，意味着产品组合、产品矩阵，从单一产品的成功到产品矩阵的连续成功；D 用了 Duplication，复制冲刺，复制这个词，力求找到一种可复用的创新模式。其实，复制又分为两个层次，一种是同产业周期内的复制，和这一讲提到的话题相关，另一种是跨产业周期的复制，背后需要的能力，更多的就是组织与团队了，这个我们下一讲说。

这个表格是我对所有五轮 MVP 与 DS，以及整个课程里提到的一些其他概念的梳理。

在结束对多轮 MVP 的描述之前，我要打两个很重要的补丁，以免你在应用的时候产生困惑。

第一，五轮 MVP，并不是做完一步丢掉一步，而是整个过程中，每一个 MVP 都会根据实际情况反复迭代优化，彼此重叠。

第二，这门课里对每一轮 MVP 的描述，只是管中窥豹的讲了一些重要的方法论和思维方式，如果要实际操作的话，还得加很多动作。

思考题

你可以试着分析一下自己所在的公司。

如果你的公司还在单一产品阶段，那么，按照可复用、能积累、善生死的原则，下一个产品可能是什么？

如果已经到了产品矩阵阶段，那么就可以挑选其中的一款产品，想一下它是否符合可复用、能积累、善生死的原则，可以做些什么优化？

你可以在留言区写出自己的答案与疑问，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

20 | 组织团队的支撑：面向未来，如何提升你的竞争力

你好，我是苏杰。

今天让我们一起来聊一些务虚的话题，都说产品创新的成功，要靠人、财、物（人是组织团队、财是金钱资本、物是产品业务）。前面那么多讲，我们一直在说“物”，也就是产品业务的事情，而这最后一讲，我们就来说说组织团队，特别是其背后，对创新有益的文化与价值观。

说起创新，你不妨把视野放宏大一些，想想最近几十年，哪里的创新做得最厉害？

我想很多人的答案都会是美国的硅谷。当今科技巨头——Google、Apple、Facebook 等等，都诞生于此。所以，分析一下硅谷为什么会成为世界性的创新基地，对你自己、你的团队、你的公司也必然有所启发。

形成“创新”的因素

事实上，这个课题其实已经有不少人研究过了，通常情况下，人们会将“硅谷的创新产品组团爆发”现象归因于一些外在因素，比如最常提及的几个因素有自然条件、优质高校、风险投资、行业巨头、知识产权、政策支持，等等。

听到这你会不会觉得人生无望？觉得这些我们都不具备啊，是不是就做不到“创新”了？别着急，我想说的是一些不一样的想法。

1. 自然条件

这个“自然条件”指的是地理因素（“地理决定论”一直是主流思想之一，可参见《枪炮病菌与钢铁》）。四季模糊的硅谷是典型的地中海气候，温度、湿度都很宜居，拥有类似气候条件的地中海地区曾孕育了文艺复兴。

但工业革命的英国不是这种气候，各大文明古国也不是，可见自然条件并不是决定因素。

2. 优质高校

“优质高校”就很简单了，斯坦福和加州大学伯克利分校等著名高校，可以给湾区源源不断地输送高端人才。

看起来好像很有道理，但这其实更像是一种结果，或者说至少是互为因果，而不是单纯的原因。毕竟美东的波士顿地区也是牛校林立，有哈佛、MIT，等等，却没有另一个“硅谷”存在，不是吗？

3. 风险投资

资本作为一种资源，加上杠杆性很强，一直是硅谷的前进动力。但是，KPCB 和红杉等硅谷投资公司，与纽约华尔街资本的风险偏好完全不是一种风格，前者更加追求风险和超额回报，赌性更重一些，正好匹配早期创新的环境。风险投资与硅谷的形成同样可以认为是互为因果的。

4. 行业巨头

说完“风险投资”，我们再来看看“行业巨头”的说法。没错，硅谷的行业巨头是很多，但将“行业巨头多”作为原因，更像是一种循环论证了——巨头可能孕育新的巨头，也可能“大树之下，寸草不生”，陷入“创新者的窘境”而无法赶上下一个浪潮。就比如底特律因汽车工业而生，也因此而死，中国东北的重工业也如出一辙。

5. 知识产权

“知识产权”的完备的确可以保护已经取得成就的创新者，硅谷的创新成果有很多得益于此。

但从某种程度上讲，互联网精神本身就是有些“海盗精神”的，就是要无视知识产权，比如某些基于免费（甚至涉嫌盗版）的商业模式。

6. 政策支持

“政策支持”这一点是国内的政府报告中很喜欢说的，但对美国来说真的不重要。因为美国的地方政府是典型的小政府，能做的极其有限。而且，如果政府的扶持让一些本来可以早死早超生的公司又坚持了几个月，也未必是好事。

所以，这几个因素，其实是表象，或者可以说是加分项，这一结论来自于我对各种资料分析的研究和我的切身感受。

组织团队如何保持持续创新

而我认为组织、团队能够保持持续创新的真正决定因素，恐怕还是今天这一讲的主题——文化与价值观。是否有创新文化、好奇心，当地的人民群众是否乐于去探索、接受新鲜事物等等才是关键点。

我认为共同构成了硅谷形成的基因序列的是叛逆精神、拒绝平庸、宽容失败、多元文化。

1. 叛逆精神

叛逆精神，指的可不是为了“叛逆”而“叛逆”，而是指你要带有自己的独立思考和判断去质疑。硅谷不迷信权威，甚至以对抗权威为政治正确。

硅谷的叛逆精神多为“N+1”型叛逆，也就是在原来的基础上更上一层楼，比如被公认为硅谷第一家具有现代化意味的初创企业仙童半导体公司，他的主要核心人物，陆续离职，创立了 Intel、AMD 等知名公司，而仙童本身，也是肖克利实验室离职出来的 8 个人创建的。硅谷的叛逆绝不是“N-1”型叛逆，比如简单重复、打价格战。

站在当前强势的公司的视角看，这不是什么好事。但站在更大的空间、更长的时间角度看，这就是好事了。随着时空尺度的变化，因素的利害通常会随之发生变化。比如，你为负责的项目争取到资源，对你的部门是好事，但因其他资源有限，而导致更重要的项目因此延期，对公司来说就是坏事了。

为了保持持续创新，许多硅谷组织团队的在“叛逆精神”这一点上用的手段十分有意思。

硅谷的资本会在暗地里支持有“反骨”的员工，而东家也体现出对叛逆的宽容，毕竟大家都是这样起家的。2011 年，加州政府甚至曾状告 Apple、Google 等巨头互不挖人，因为这样不利于区域的活力。

2. 拒绝平庸

不过想要做到“建设性的叛逆”（即 N+1 型叛逆，而不是 N-1 型的破坏性叛逆），对人的要求是非常高的。我把具体的表现总结为三点。

提高生存的门槛。硅谷是一个只有精英才能存活的地方，越来越高的生活、工作成本，也在起着筛选的作用——挤走落后产业，迎接新贵。

鄙视抄袭的文化。对创新赞赏、对抄袭鄙视的态度，构建了良好的社会共识，你在那儿 copy 别人要承受远超出我们想象的心理压力。

靠契约共识做事。个人的极客范儿、公司的扁平式管理应运而生，精英需要靠契约、共识做事，而不是强制。

3. 宽容失败

再强的人，创新也经常面临失败。

很多硅谷的投资人把失败者看作“有经验的人”，扎克伯格也经常在公司里讲，“如果你没有遇到失败，说明你跑得还不够快。”

2017 年初，开源项目 GitLab 发生了圈内著名的删库事件，当事方公开透明的处理过程，可谓是教科书级别的，而犯错的程序员，受到的惩罚也可谓是极具极客范儿，他被罚看了 10 个小时的彩虹猫动画片，如果你有兴趣，也可以去看看（http://www.nyan.cat/）。

这里的“宽容”不但是对“失败”这一结果的宽容，还表现在开始时就做好失败的心理准备，认可“快死”比“半死不活”要好得多。所谓“死亡是一个公司对社会的最后一次贡献”，以及“淘汰掉不适合的人，对双方都是解脱”就是这个意思。

在这种宽容下，风险资本、连续创业者才能愈挫愈勇。

4. 多元文化

从淘金热开始，硅谷的每一代都是来自世界各地的移民，这让硅谷成为文化的大熔炉，极具多样性。移民的目标大多是要闯荡一番，更有冲劲，本来就和喜欢留守故土的人不同。彼此之间一旦没有“我是本地人，你是外地人”的疏离感，就容易形成多元文化。

而创新往往就诞生于各种交叉、混合之中。

因此，硅谷有了天然的全球化视野，世界大同的情怀。硅谷欧裔、亚裔、拉美裔等都很多，使其自然而然地成为世界的创新中心，而各族裔的创业者也只是将美国作为测试其全球产品的第一个市场。

回到你自己的团队，一旦度过了早期阶段，拥有了自己的产品矩阵，进入需要持续保持创新活力的阶段，以上几点，对你是否有启发？你能想到哪些应对方法吗？

一时想不出来也没关系，我可以给你举几个国内外的组织团队案例。

华为在内部搞的红蓝军机制你应该知道吧？简单来说，蓝军要代表竞争对手唱反调，与其被真正的对手打败，不如自己颠覆自己。这就是“叛逆精神”的一种体现方式。

“拒绝平庸”这一点上，阿里有一个价值观体现得淋漓尽致——“今天最好的表现，是明天最低的要求”。这句把人一直拉出舒适区的话，就是典型的拒绝平庸的表现。

“宽容失败”就比较简单了，这个例子我之前也说过，作为现在阿里很重要的一个产品的钉钉，它的前身就是一款著名的失败产品，叫来往，当年被微信打得落花流水。

而“多元文化”就不太一样了，团队的早期，一致性更重要，团队扩大了以后，多样性的价值就凸显了。比如微软，会刻意提升外籍员工的比例，以保持多样性。

个人如何保持持续创新

在我们谈过了组织团队怎么保持持续创新，提升竞争力后，接下来，我再和你聊一点和我们切身利益更相关的，就是自己该如何保持持续创新的能力。

在我看来，这门课里提到过的一句话，是关键。那就是——用心听，但不要照着做。这句话你是不是都听烦了？别着急，只记住了没有用，你得用得上才行。

用我接触到的室内设计师服务做个案例来给你解释一下。我家里装修期间，我见了很多“室内设计师”，在我眼中，他们也在做储产品创新，每一间房都是 Ta 的产品。和他们接触的第一件事，就是被采集需求。于是，我发现了室内设计师们的两种模式。

第一种，他们会问：

想装成什么风格？

你的书房是怎么规划的？是专门的书房，还是要兼客卧？要不要做榻榻米？

卫生间需要浴缸吗？

厨房要敞开式吗？

要不要吧台？

……

第二种，他们会问：

有什么个人偏好？

你喜欢哪种文化？

喜欢哪些材质的东西？

您喜爱阅读吗？一般何时会阅读？家里什么场所是您有可能阅读的区域？家里藏书是否丰富，多为何种书籍？

一个阳光明媚的午后，您和家人在家会如何安排？

请假想一个在新居中最理想的生活状态，描绘一个场景或故事。

工作日下班回家直到睡觉前，全家人都做些什么？

你之前住的房子，有什么装修上的遗憾？

……

不知你体会到没有，第一种设计师，就是只知道照着做的，他们向用户要解决方案，相应地，也就不需要用心听了。

而第二种，才是去用心听了——去了解目标用户面貌、生活工作场景，从中发现需求和问题。然后，应用设计师的专业领域知识，给出更好的解决方案。

后来，在装修的过程中，我不时能体会到产品创新的应用，举几个例子。

毛巾浴巾架：要考虑到洗澡前后和洗脸前后的多个场景，在什么地方最方便？洗澡前脱下的脏衣服放哪里？洗完后要穿的干净衣服又放哪里？

书桌：如何摆放，取决于白天用得多还是晚上用得多，白天用得多要考虑光线的方向，如果看书比较多，最好用自然光以省得开灯，如果用电子屏幕多，又要避开强光。

厨房：要考虑食材储备区域（柜子、冰箱）、备餐区域（水槽、切菜台面）、烧菜区域（灶台）、烧完区域（放装菜的盘子、锅什么的）、微波炉 / 烤箱 / 电饭煲等电器的空间分布合理性。

……

很多想法，都是我闭上眼睛，想象着将来在家里的各种“用户”、各种生活场景以及各种可能碰到的问题，或是通过从这里走到那里、或站或坐、或走或停、拿这个放那个而提出的需求，然后再根据各种限制条件，给出合理的方案。

这就叫用心听，但不要照着做。

而这句话，甚至可以成为群体演化的东西，成为社会进步的推动力。我相信，很多在听这门课的人会觉得，国民素质还有很大的提升空间，但阻力在哪里？我仔细思考过这个问题，觉得主要有两种思维模式。

第一种，只会照做。

“只会照着做”最大的问题就是没有创新，一代不如一代。

但比较可怕的是，在中国传统文化里，“只会照做”似乎一直是被赞扬的美德，从古代的“君臣父子”“三从四德”，到现代的“你要听话”。这个思维模式，在社会变化缓慢的农耕文明下也许有效，在只需要执行的岗位上也许有效，但对于如今剧变的社会，对于想做产品创新的个人和组织来说，一定是巨大的负面影响。

而“不照做”、能创新，需要很强的综合能力，其背后的动力就来源于前面提到的多元文化——团队成员要兼容并蓄，个人也要有广阔的视野与知识面。

第二种，不用心听。

最典型的，是网上有很多“愤青”，在国家制定一个政策、领导发布一个规则后，马上就不分青红皂白地骂；看到名人做了一件事情，马上毫无理由地喷。

很多时候，他们并不理解社会是怎么运转的，骂规则，并不是觉得规则不合理，而是觉得规则没让他们占到便宜。如果让他们来优化规则，他们也根本没这个能力。

这一点，我觉得可以学一下阿里内网的做法。阿里内网有很好的开放、平等、透明的环境。多年前，阿里的 CTO 王坚就一直被骂，很多阿里的新产品出来，也总是被骂。公司觉得总这么骂也不太好，毕竟只会增加负能量的吐槽毫无意义。

所以公司加了一条规则：你可以骂，但你要提出更好的解决方案。于是，为了给出更好的方案，逼着想骂的人去了解各种信息，分析对策。很多时候，研究之后发现，其实对方也没有那么傻，于是戾气少了，理解多了。

可惜的是，社会没有办法让大家都遵循某条规则。能引起一些改变的，就是让大家多保持一点好奇心，对自己不了解的事物保持敬畏，再培养一点多样性，让自己可以听得懂更多不同的观点。

小结

如果我们一起努力，让上述两种思维模式能得到一些纠正，就正好回应了我反复说的那句话——用心听，但不要照着做。

用心听，是充分的接触广义用户，以了解问题及其背后的动机和人性。不照着做，要求拥有多种领域的专业知识，能做出一些新的东西。而这些，一定会成为社会发展的推动力。

最后一讲，有些务虚，有些感性，希望能给你启发。

叛逆精神、拒绝平庸、宽容失败、多元文化，以及“用心听不照做”，对创新都很关键，不知你还能想到什么有助于组织或个人创新的底层价值观，欢迎分享交流。

补充阅读

书名：《枪炮、病菌与钢铁：人类社会的命运》

原作名: Guns, Germs and Steel: The Fates of Human Societies

作者: [美] 贾雷德·戴蒙德

结束语 | 死亡是宇宙最伟大的发明

你好，我是苏杰。在结束语里，我想再和你聊聊创新的意义。

一个组织在成长的过程中，会越来越像一个生命体。与生命体追求长生不老类似，组织也会追求基业长青。但市场规律与自然规律一样，都很难对抗。

就好比一个人，他可以通过锻炼身体让自己强壮一些，甚至能多活几年，但不可能做到长生不老。同样，组织追求狭义的基业长青，往往也很难如愿。

你可以想一下，“生命体的成长”本身就是一个可能性逐渐减少的过程。所以，能产生的“新”东西，也必然是越来越少的。比如胚胎时期的干细胞，拥有最多的可能性，可以发育成皮肤、肌肉、骨骼、脏器，充满了活力，但等到细胞成熟以后，就定型了。

有学者认为，生命的本质就是“负熵”，是为了对抗宇宙热寂，“活着”的终极意义就是“创新”，让宇宙不断产生和保持“有序结构”。

我刚才提到，单个生命体对长生不老的追求，是无法实现的，那怎么办？

大自然很聪明，设计出生物的死亡、突变、繁衍的机制。而组织，也可以借鉴它。简单地说，就是把自己的一部分转化成下一代，以实现“永生”。具体怎么做呢？以我现在粗浅的理解，就是在现有组织的内部和外部，进行各种形式的孵化，创造各种条件来促进新业务的成长。

而这么做的前提是：鼓励犯错、允许失败，等等。

阿里有一个叫“赛马”的内部孵化器，就是在践行“自下而上创新”的机制和文化。而且，很多阿里人离职创业后，依然和阿里保持着合作关系，就比如我的良仓孵化器。这同样是一种“繁衍下一代”的方式。

大公司会越来越重视自下而上的微循环和体外循环，会越来越认识到公司的边界其实并不需要那么清晰，也会越来越重视“毕业校友”这个群体。

要建立这样的机制，公司和产品的拥有者首先需要做好心态的修炼。如果对生命的理解还停留在个体层面，无法逃离自己现有的“肉身”，因而惧怕死亡，那是做不好公司的。一个组织，更需要有开放和包容的心态。

也许你会说，道理我都懂，可是很难做到啊，创新出下一代产品谈何容易？

回到产品业务层面，为什么过去的成功反而会成为创新的阻力？这里的问题，《创新者的窘境》一书里说得比较透彻：

所谓的“窘境”，就是说管理良好的企业，由于它的管理良好，使得它对于一个特定的“价值网”（或者叫“生态系统”）来说很成功，也正是由于它的管理良好，或者说，是对于某“生态系统”的过度优化，使得它遇到另一个新的“生态系统”时，会遭遇失败。

这里不同“生态系统”的此消彼长，也就是吴军的《浪潮之巅》里说的“浪潮”。具体来说，成功公司的常规管理方法是：

听取消费者的意见，大力投资他们希望得到进一步改善的技术。

争取更高的利润率，以更大的市场，而不是更小的市场为目标。

在碰到新兴生态系统时，现在的成功企业无法进入的原因很多，主要有五种：

第一，企业的资源配置已经定型，不只是内部员工，更不是几个高层管理者，而是包括固有的消费者、投资者与合作伙伴等等，整个产业链的既得利益会阻碍企业对资源进行重新分配。

第二，新兴“生态系统”刚出现时，往往规模太小、利润太少，无法满足成功大企业的增长需求。

所以，大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展，这样就给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子，当新兴生态系统不断进化之后，就很可能发展到挤占旧生态系统的部分生存空间。

第三，技术的发展，通常会快于市场需求，新技术刚出来的时候，有时会显得“指标落后”。

不过这往往是暂时的。对于市场上一个功能完备的产品，消费者的需求重点会依次转移：从可靠性到便捷性，再到价格，越往后的需求，往往越是新技术擅长的。等到开始拼价格的时候，就是新技术的天赐良机。虽然，大公司在技术上不会落后，但就像第一条说的，他们被旧有“生态系统”捆住了。

第四，新兴“生态系统”的“新”，也“新”在“消费者”上，成功企业之所以做得好，是因为重视客户，而如果执着于现有的客户，就很可能对新的消费者视而不见。

第五，大企业用的市场分析方法都是偏优化、偏执行的 ，无法应对变幻莫测的新兴生态系统。新市场里，没办法提前算计，试错是常态。而且，大企业面对的竞争，不是一家新公司，而是成千上万冲入新兴生态系统的小公司。从概率上讲，小公司必然有一家会成功。

我曾用一个攻山头的故事打过比方，而这也是二十年前阿里在面对电子商务这个新兴生态系统时的做法。

一支看上去人很多的部队，实际上是 10 支集合在一起的游击队。进攻之前，领头人发现没时间探路，没时间研究，就干脆不探路了，召集所有兄弟开了个统一思想的会议，言明攻下这个山头的高尚动机与社会价值。然后，10 个队长带着兄弟们高喊着“为了 XXX，冲啊”，从四面八方涌向山头，10 支敢死队也许死了八九支，但只要有一两支冲上去，就胜利了。

当预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候，故事里的做法就是一个很好的选择，因为“快”才是最关键的。

当然，这对公司里的个体未必有利，优秀的员工通常不愿意作炮灰。

阿里调和这一矛盾的办法是提出“拥抱变化”的价值观，这也是哲学上化解局整矛盾的一个实例。如今很多行业里的创新环境，也有类似攻山头的局面，每个领域都有很多队伍去试错。如果你想看清楚路再出发，等你上山之后，总会发现已经有人误打误撞登顶了。

回到大企业视角，如何应对这种局面？《创新者的窘境》里也给出了方案，我融合自己的理解来阐述一下。

简单地说，就是从大企业中独立出一个小分队，让其试水新兴“生态系统”。小分队可以去找新的消费者与市场，可以满足于较少收益，可以有独立的流程和价值观，并且可以获得大企业源源不断的资源支持。

独立的流程与价值观，可以让小分队不受束缚，而源源不断的资源，可以让小分队相比于外部创业团队而言，拥有更多的优势。

但不乐观的是，一个大企业又能“生”出多少个这样的小分队呢？潜在的新兴生态系统那么多，又怎么能找准呢？大公司唯一的优势就是可以输入资源，而资源对成功的重要性有多少？其实也很难量化。

放到几十年甚至更长的时间尺度上，胜利者总是那些不怕死的。冲进各种潜在新兴生态系统的海量小公司，他们中间，最终有极少数在新兴生态系统里存活下来，其中又有极少数小公司成长为大公司。过一段时间，这些“大公司”又要开始面对被下一波新的小公司打败的危险，这就是整个商界生生不息的内在机制。

最后，让我们回忆一下福特曾经碰到的局面，“更快的马”是渐进式创新，“汽车”是颠覆式创新，这两种创新里，前者好比个体生命的延长，后者好比群体生命的繁衍。

和生物体一样，产品是活的，公司是活的，生态系统是活的，都有自己的“生老病死”。而创新，就是我能想到的唯一的永生之法，这是用群体的创新来对抗个体的死亡。更大时间尺度上的创新，一定是群体层面的。于是，个体的死亡有了意义，也就是为群体释放出了能量和资源。没想到，死亡居然是宇宙最伟大的发明，这又让我很乐观。

最后，感谢你这两个月的学习与坚持，专栏的改进与提升离不开你的反馈，这里有一份调查问卷，欢迎你来填写，为我提出更多的改进建议与意见。