35-面试现场

开篇词 | 面试，这样做会功到自然成

你好，我是白海飞，现在是 IBM 的软件商务系统经理。

最近几周，我和同事们一直忙着面试。从应聘者的言谈举止中，我们切实感受到了互联网寒冬来临后，软件工程师的两种截然不同的心态：一种是蛰伏，另一种是躁动。

蛰伏者想的是：我老老实实干活儿，公司千万不要裁我，等熬过这段寒冬，就不怕了。但是一旦被裁，满心惊恐，被迫匆匆忙忙赶赴面试现场。

躁动者则想：公司万一朝我动刀，我可就麻烦了，不如赶紧找别的出路。虽说已经在未雨绸缪，但依然殚精竭虑，急于找到下家。

这两类应聘者在面试时，都表现出相同的特点：准备不足，急于求成，不能把能力清晰明确地表达出来，最终导致面试大多失败。这是特殊的寒冬时期造成的呢，还是应聘者本身造成的呢？怎么才能避免呢？我想从面试官的角度来和你谈一谈。

作为一名 Manager，招聘面试是我日常最重要的工作之一。在过去的这十多年里，我曾经招过很多职位，包括开发、测试、架构、产品经理、项目经理、系统工程师、客户支持等等，细数起来，这些职位几乎覆盖了一条产品线的全部角色。当然，说到招聘结果，这些人里我既招过令人拍手称快的能手，也招过让我悔得跺脚的差队友，更错失过很多的潜力股。可以说，我在招聘这件事上，摸爬滚打了三个阶段。

一开始，我面人凭的是感觉，比如感觉这位干过几年，来头又不小，看谈吐也不俗，就他吧。可入职干了俩月以后，我们才发现他够不上职位的要求。我觉得这是面试不够充分，考查不够准确导致的。为了招到合适的人，我开始关注面人技巧，也看大量的面经，为的是揭开应聘者的包装，一针见血地找出他的缺点和破绽。

就这样，我越来越能看出应聘者的问题，也就逐步进入了第二个阶段。不过，那段时间的我，非常累，因为要从具有不同缺点的多个候选人中，权衡再三，选出一个满意的。这种纠结就像你摇到购车资格，手里攥着钱，却选不出中意的车一样。

过了好长一段时间，我才意识到了我的错误：如果他们的缺点都是我特别在意的，那我怎么可能从不满意的几个人中，选出满意的一个呢？我意识到，需要关注的，应该是应聘者的优点。缺点每个人都有，但是要把工作做好的话，首先凭的是优点。如果优点能发挥到位，缺点能够被其他的因素补足，那这个人就是合适的。

优点发挥得足够强，就可以弥补缺点，除非你的舞台不合适。

明白了这一点之后，我进入了第三个阶段：我不再追求挑出应聘者的缺点，而是鼓励对方讲出经历中真实且深刻的部分，给他机会去展现思维的极限，这样才容易探索到他的能力边界，了解到他在接近常态下的思维方式和结构，洞察他的做事动机和潜力。只有这样，我才能找到应聘者的优点和特长，探求适合他发挥长项的条件和场景。当然，当某些缺点击穿底线的时候，是必须考虑拒绝的，比如诚信问题。

所以，面试的核心，对于应聘者，是想方设法让面试官认可自己对职位有用的那些优点。

再后来，我的工作经验越来越丰富，可是对面试的概念却越来越模糊了：到底什么才算面试呢？

一定是求职的时候和面试官一问一答的对话，才叫面试吗？想想看，你升职前，公司对你进行面对面评审，算不算面试呢？当然算呀！再有，老板找你谈工作，算不算面试呢？这是在考查你的贡献和能力水平，算呀！还有，你和客户谈合作，客户衡量你的信用资质和产品服务水平，算不算面试呢？这里考查的不仅是你个人，还包括你的团队、产品、服务，也算呀！

所以，求职面试里肯定有些基本的特性，和上面提到的场景是共通的。那是不是说，如果掌握了面试的某些根本性原则和最佳实践，也可以拓展到其他关键的，但是看起来并不像“面试”的对话中去呢？

我认为是的。面试和这类关键对话的共同适用原则是：

用真诚的态度，有效地表达自己的能力和价值，建立相互的信任和认可。

所以，我在考虑素质模型的时候就想，如果我的应聘者或者团队成员明白这个模型每层的内涵和关系，也就明白了从哪些方面衡量自己的竞争力，那他们该会多么自信从容地展现这些能力，并且多么清楚自己还需在哪方面保持上进呀！如果大家了解了“详历”的单元结构，是不是就能轻而易举地发现和讲述自己的亮点，省得我磨破嘴皮，他却还在隔靴搔痒？

你，其实能力很强，只是缺少发掘和表达自己能力的能力。

我认为，这是很多应聘者面试失败的原因。因为在面试现场，我了解到应聘者虽是某某项目的主力，但是他就是不知道如何把创新和价值讲出来，不知道如何把自己在项目中的作用讲出来，不知道如何把自己的能力展示出来。多么遗憾呀。

网上的面经非常多，在我这个职能经理看来，大体有两类：一类是资深 HR 讲，另一类是资深面霸讲。HR 由于对职位本身缺乏经验，其面经不能在业务、技术和管理等专业能力的考查上给应聘者指导。面霸的面经则仅从应聘者的角度出发，以通过面试为目标，虽然有操作性，但是往往略显偏颇而且短视，比如把面试官和应聘者看成敌对的双方，由此催生出一些不讲诚信的做法。

在这个专栏里，我想要做两件事：

竖一面放大镜，带你看清自己的能力结构（而不仅仅只是关注技术层面），明白培养这些能力的关键因素，并且启发你在自身经历中寻找反映这些能力的素材和故事。

搭一座桥，一座在面试官和求职者中间，让沟通更直接、更到位的桥。让你能够分析面试问题的意图，用有价值、有亮点的经历或观点去回答，让面试官轻而易举地看出你的能力和价值。

我会尽我所能，把这两件事做好：

在“知彼篇”里，让应聘者明白面试官眼里的人才素质模型，这相当于面试的“考点大纲”；介绍公司整个招聘过程，带你了解面试中考查能力的一般方法，让你更容易理解面试官的意图。

在“知己篇”里，带你搞清楚什么是工作中决定个人发展的关键因素，进而明确自己该不该换工作；另一方面，明确自己的职业愿景和规划。准备一份详历，挖掘自己的能力、价值和亮点，并浓缩成一份受青睐的简历给面试官看。

在“问答篇”里，和你分析面试中常见的几类问题，包括如何解释清楚一个技术点，如何体现你在项目中的重要性等等，帮助你回答得更加精准到位。

在“贯通篇”里，重点分析几种能力：学习能力、精益能力、协作能力、管理和领导能力等等，这些能力都体现为解决问题的能力，目的是让你了解提高这些能力的关键因素，到详历中寻找合适的事例，全面精准地把你真实的能力水平展现给面试官。

在“综合篇”里，盘点面试官和应聘者的认知偏差，强调双向选择中，帮你明确该如何衡量新团队和新环境，如何处理和老东家的关系，以及从面试中学习，为长远的发展提供动力。

一个优秀的人，其职业发展的终极目标，是把自己变得更优秀。你，一定也曾经辉煌过，其实，你的内心从未停止过对优秀的追求。你可以看出来，我在这个专栏中所提到的理念和方法，并非某些面霸面经里讲的“粉饰性修复”，不是教你如何去“哄”“躲”“演”，我也根本不想做这事。“临时抱佛脚”地看这种面经，甚至连佛脚都不抱就去碰运气，是对面试的敷衍。

你能敷衍面试官，但是你能敷衍自己的人生么？

所以，寒冬来临的时候，你是要赖在被窝里取暖，还是要加紧锻炼，准备迎接春天呢？

最后，与其说这是一个关于面试的专栏，不如说，我是想借着面试这个场景，和你聊聊一个优秀的人应该如何规划自己的职业。我希望这个专栏能让你更了解面试、更了解工作、更了解自己，并在自己的职业成熟度上有所启发，走出一条不同寻常的路。

欢迎你和我分享你关于面试，以及职业的一些故事或者想法。想一想，你在面试中遇到过哪些不知道如何回答的问题？或者有哪些成功经验？欢迎在留言区留言，我们一起讨论交流，共同提高。

01 | 公司到底想要什么样的人？

你好，我是白海飞，很高兴我们在这个专栏里相识，这是面试专栏的第一篇文章，我想先来和你谈谈：公司到底想要什么样的人，面试到底在面什么。

为什么要谈这个话题呢？不知道你有没有这样的经历：

有时候面试官会问些很怪的问题，不知道往哪个方向回答，才能正中其下怀？

面试后你明明感觉不错，却“莫名其妙”地折了？

面试官的问题自然都是有目的性的，有时隐藏得还很深，那么我们怎样才能做到“知彼”，了解其背后的深意呢？今天我们首先来看看公司（或者说面试官）都关注哪些方面，有什么样的要求，从而做到一定程度上的“知彼”，然后再一起来分析面试官的提问，并了解如何更好地组织答案。

面试片段

先看一段面试对话，“大面”是一位久经沙场的面试官，小明就是今天的应聘者。一通面试下来，前面的技术问题小明都对答如流，双方相谈甚欢，接下来面试官“大面”先生却话锋一转。

面完出来，小明一身轻松，觉得总体不错，所有问题都答上了，而且气氛也不错，接下来等着二面通知吧。可是“大面”却在会议室里摇头：

“这个小明呀，技术还行，可是做事理想化，喜欢中控，跟团队文化不一致，诚信上有疑点，将来培养起来费劲呀。跟后面的人选比较一下再定吧。”

你也许会疑惑，面试官为什么这么理解呀？他是不是鸡蛋里头挑骨头？他到底想要什么样的人呢？

面试官的判断自然是出于自己职位和团队的需要，绝对不是在故意找茬儿。具体到这位面试官的做法妥不妥当不好说，但有一点很清楚，面试双方对于相同问题的解读存在巨大差异。因此，要想提高自己通过面试的几率，你必须明确面试的内容范围和要求，这点非常重要。

面试官，可能来自 HR 部门，也可能是职位所在部门（我们叫它“职能部门”）的部门经理，或者资深负责人。这些人的面试目标，自然是招一个适合职位的好员工。

公司眼中的好员工

怎样才算对公司对团队有价值的好员工？我觉得总体可以从两个方面来衡量。

一方面看工作结果，包括：

个人工作结果质量好，价值高。也就是说，工作结果在特性、性能、可靠性、易用性、可维护性、安全性等等方面符合要求，而且工作结果对客户来说有用，能给客户带来价值，能够解决用户的真正问题。比如，客户想要具有拍照美颜功能的拍照 App，而你实现的 App 仅能美颜已拍好的照片，这没有满足客户的需求，对客户不产生价值。

赋能别人做出成果。这又分为三个层次，一是分享精力去帮助同事工作，二是分享技能帮助同事提升技能，授人以渔，三是分享自己的视野和观念，领导他人更快更好地工作。这样的影响力，使你能带动团队成员完成更多、更复杂、更有价值的工作。

另一方面看过程。同样一辆车，在公路上开，和在泥地上开，要达到相同的速度，付出的努力是不同的。同理，不同的工作环境和内容，带来不同的难度，对采用的技术和努力程度也有不同的要求。所以只衡量结果却不考虑过程，有失公平。考虑过程，就包括了对工作内容、环境因素带来的工作复杂度的衡量，也体现了对个人的技能、态度的衡量。

以上，我们了解了好员工的衡量方面。那么，面试官在短短的面试中，如何确定应聘者会是个好员工呢？

从表面上看，要通过考查应聘者的技能和经验，看他是否胜任这个职位。但是技能和经验好的人，就一定能做好工作吗？

如果他并不认同某些目标或者做法，或者工作环境不能接纳他，使其不能充分施展技能，工作就很难做好。

反过来看，技能和经验不够好的人，也不一定做不好工作，如果他足够用心又有潜力的话。

因此，只从当前的技能和经验来考量应聘者，是不完整的、不靠谱的。

面试官还要进一步看应聘者的行为是否可以被预测。也就是说，按照他现在表现出来的特质和能力，假如将来发生了某种状况，你能否预测出他的决定和行为。比如，即使工作出现了困难，但是你预测他有足够的经验和技能去应对；即使某种技能暂时不够，但是你预测他有潜力能快速提高；即使一件事情很麻烦，但是你预测他会不辞辛苦，认真对待。这种行为可被预测，就是要有信任感。

信任感使你能预测对方将来的行为。

如果要在短短的面试中，建立这种信任感，很有难度。但是，面试是建立信任的开端，信任形成得越快越牢固，越有利于合作，因此面试双方都应该在不违背诚信的原则下有效沟通，互相了解，形成互信。

应聘者的素质模型

面试官会具体考查应聘者的哪些内容呢？我们用下面的应聘者素质模型来概括下。

这个模型基于冰山模型，把面试关注的要素划分为四个层次：经验、技能、潜力和动机。下面我们从上往下，逐层了解。

1. 经验（Experience）

经验是指工作经历的对象和产出，体现为专业相关的知识和思维结构（Idea），用来指导思考和行为。

比如“我有 3 年 Java 开发经验，完成了一个 B2C 的线上商城系统”，这是说，在 3 年的经历中，你的工作对象是 Java，产出是 B2C 的线上商城系统，表明你具有 Java 领域的编程经验，和 B2C 类的线上商城系统的开发经验。

但是这不能表明你做得有多好：经验的时长，不一定跟能力强弱直接挂钩，同样的工作内容重复 100 遍，与 10 遍相比，能力增强不了多少。

但是在众多的职位描述中，公司把经验要求写成“至少 3 年的 XXX 经验”，这种写法相当普遍，因为这基于一个普遍认知：一个智力中等的候选人，在一个技术拓展速度适中的工作中，3 年就可以达到独立、熟练工作的程度；如果是“5 年”，那就能带领别人完成工作了。

2. 技能（Skill）

技能是做事的能力，体现一个人的专业性。技能可以让你基于已有的经验，运用新的工具、技术达成产出，形成新的经验。具体到软件产品研发领域，技能有技术、业务、管理等多个方面。技能和经验经常被放在一起谈：“3 年 Java 开发经验”是指经验，“精通 Java 多线程编程”是偏向技能。经验和技能，都是你习得的“现货”，但是技能分高低，表现在：

产生 idea 的技能：针对问题，基于经验，收集、理解、分析和制定新的方案（idea），涉及理解、思考、沟通等过程。

执行 idea 的技能：运用工具，把方案（idea）应用到实践，从而解决问题。除了用到理解、思考、沟通，还需要协作团队、管理资源，甚至领导和影响他人。

面试官希望，你库存的经验技能，与职位的要求匹配度越高越好，也就是所谓的“对口”。

“库存”不足，自然不能满足工作需求。但假如你的“库存”大过了该职位的问题域，公司需要提供“多余”的薪水，而且如果那部分超出的经验和技能，公司又用不上，就成资历过剩了，这时公司会有两点顾虑：一是公司提高了用人成本，二是员工屈才，工作稳定性不好。

3. 潜力（Potential）

虽然心理学上关于“潜力”“潜能”有很多定义，但术业有专攻，我只在考查应聘者素质的场景下，说一下我的理解。

我这里说的“潜力”，是增长经验和技能的能力。“潜力”在面试中被高频关注，因为当一个应聘者经验和技能不够职位要求时，我们会考虑他的潜力。如果他能很快提升技能达到要求，公司是乐意培养的。

关于潜力，面试官可以通过考察应聘者的学习、创新和精益能力来做判断。“学习”指的是从不会到会，掌握一项技能的过程；“创新”是针对特定场景创造新事物的技能；“精益”是把事情越做越好的技能。

如果你承认潜力，那么就说明你有成长型思维，有成长思维的人认为：技能是可以通过努力获得的，关键是要保持好奇心，平时爱思考、总结、尝试，愿意接受挑战，不怕错误和失败。因此，要在潜力上为自己的面试效果加分，你就需要注意如何在言谈及简历描述中体现这些特质。

4. 动机（Motivation）

最下层是“动机”，指的是做事情的内心目标、意愿和态度。很多事情我们不是没有能力做，而是被不想做、觉得困难等心理因素扯了后腿，这就是动机不足。

因此，要想做成事儿，动机的作用非常重要。而且，“动机”决定着应聘者的潜力发挥、技能习得和经验形成，也就是说，动机决定着素质模型上面的三层。

动机的表现是什么呢？日本著名的企业家稻盛和夫在《干法》一书中，按动机区分了三类员工：

自燃型，也就是自我驱动的员工，他们做事动机强烈，目标明确，明白任务的意义，甚至自己寻找有意义的事，满怀激情地投入，往往超出自己的工作范围，去推动进展，取得成果，然后又奔向下一个目标。“鸡血”满满有木有？

点燃型，这类员工需要一定的激励，需要他人帮助才能找到目标和意义，一旦“激活”就能像自燃型员工一样奋力工作。

阻燃型，这类员工当一天和尚撞一天钟，给多少钱，干多少活，按工作的最低标准和最后完成时间递交任务，跟同事合作差，不乐意分享，自我保护。

很明显，公司当然喜欢自燃型员工，可是那些面试中慷慨激昂、热血沸腾的应聘者，就一定是自燃型员工吗？不一定。自嗨不是自燃，面试官得拨开现象看本质，了解是什么因素决定动机。有什么因素呢？

人格品质，比如诚实守信、认真负责、坚毅勇敢等。这些从底层决定我们的做事动机。

职业价值观，就是在工作中区分是非、明确轻重的观念。比如，有人喜欢轻松安稳的工作，有人喜欢冒险和竞争；有人喜欢照章办事，有人则喜欢灵活自主；有人追求个人利益，有人则喜欢分享和帮助他人。

小提示：
不同的企业文化，对员工的职业价值观要求也不同。面试官希望你的职业价值观和团队文化一致，即所谓的“味道”相投。大家有相同的信条，才可以合作共事。

职业性格，是长久的思维和行为习惯，受环境影响固化成的心态“定势”，比如内向、感性等。面试官希望性格多样，但要与职位性质相契合。举个例子，内向的人做销售恐怕不适合。（MBTI 是一个主流的职业性格模型，这里就不细讲了。）不过，一个团队包含多种职位，职业性格最好多样化，这样大家工作在一起才能碰撞出火花，进而互相补充，共同进步。

只通过面试，来了解一个人的人品、职业价值观和职业性格，谈何容易。但是寻找“志同道合”者又非常重要。除了问你“为什么要跳槽”“为什么选择我们公司”等直白的问题，很多情况下面试官不仅要听你的“表白”，更要从你的一言一行中寻找蛛丝马迹。

总体来说，在应聘者的素质模型中，经验、技能、潜力和动机是下层决定上层的关系。技能形成经验，潜力决定技能增长速度，动机又决定潜力、技能和经验的发挥。面试中对这四层的要求，因职位要求不同而不同。

如果是招有经验的人选，希望他入职后就能快速接手工作，会较多关注他的经验和技能层面。而对于校园招聘，因为学生普遍缺乏经验和技能，对其动机和潜力等基本素质的考查就成了重点。

总结

公司到底想要什么样的人呢？我们从应聘者素质模型可以看出：

动机方面，公司更想要人品好，职业价值观和团队文化一致，职业性格和职位匹配的候选人；

潜力方面，公司更想要学习、创新和精益能力好的候选人；

技能和经验方面，公司想要和职位需求匹配的，如果你资历过剩，就要看公司发展需要了，如果你资历不够，那就要看你的潜力和动机了。

了解了面试可能考查的内容，作为应聘者，你就可以有效准备和应对了。具体来说，你可以借助这个素质模型，加上对职位描述的理解，尝试以下两点：

了解面试官考查的各项内容和期待，做到“知彼”，不打无准备的仗；

从个人经历中挖掘素材，突出契合职位需要的内容，以满足面试官的预期。

这里有几个误区，我想提醒你注意，就是：

素质模型中的经验、技能和潜能，不仅仅是面试前要总结准备的，而是要在决定换工作时，甚至在制定职业规划时，更甚至在工作的每一天都要积累、总结、提高的；

动机方面，不是要你在面试中“见风使舵”，靠套路和粉饰去迎合和敷衍。

我写这个专栏的初心，是希望你搞清楚面试官的考查要素之后，在提高和表现这些能力上受到一些启发，有的放矢地把自己呈现给面试官。正如“开篇词”中说的，这些能力，不仅可以让你提高面试的成功率，也可以让你在平时和团队、客户的关键对话中表现得更为出色。

思考时间

今天的内容讲完了，希望对你有些启发。想一想，你曾被问过什么难以回答的问题吗？当时面试官是在考察你哪些方面呢？

我这里还有几个面试问题，你来看看是否似曾相识，是不是能和应聘者素质模型对应起来。

“你觉得这个方案有什么地方可以改进？”

“这项新技术你是怎么精通的？”

“你对加班怎么看？”

“曾经被老板指出过什么问题吗？”

“你近期的困惑是什么？”

好了，欢迎在留言区留言，与大家分享你的面试经验和心得。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友，再见。

02 | 想要成功面试，先要弄懂面试过程

你好，我是白海飞。今天我分享的主题是“想要成功面试，先要弄懂面试过程”。

面试看能力，上场之前能够了解全局，熟悉细节，才能更有针对性地做足准备，做到心中有数。如果你已经参加过很多次面试了，请想一想，你真的清楚整个招聘过程吗？在你知道的那些环节背后，有什么人在主导，目的是什么，要注意什么，该做什么，不该做什么，以及有什么风险，这些问题你清不清楚呢？

今天，我从这些年的经验出发，从一个招聘职位出现，到招聘结束，给你讲讲整个过程都发生了什么、要注意什么。希望你透过面试官的视角，增加认知、充分准备、减少失误，为面试效果加分。（这篇文章主要讲实践，不太有“心流”和方法论的内容，专栏后面的文章会重点介绍投简历、面试和签 Offer 等各个阶段的详细内容。）

看懂招聘全流程，不打无准备之仗

不同类型的企业，招聘过程可能差异很大。你可能听说过 Google 有 5 轮难度超大的面试，但是也许出门左拐，碰上一个小公司的急招，聊半小时就叫你第二天来上班了。即使同一公司的不同团队，面试流程也可能不同。我们今天看一个比较典型的、完整的招聘全过程：从出现用人需求到需求被满足，大体会经历确定职位空缺、收集和筛选简历、面试、签 Offer、试用转正等阶段。

1. 确定职位空缺，提前预知工作的难度

一般来讲，公司在两种情况下会出现招人需求，一种是团队有人离开，需要招人填补职位空缺；另一种是因为团队发展或者重组，出现了新的岗位，需要招人来做新的工作。

这两种情况是有区别的，重点在于工作职责和内容是否有变化：

填补空缺，招聘前后只是换人，职责和内容保持不变，新招的人把原来离开者的工作接下来就行；

新增职位，在现有的人员角色分工的基础上，会出现职责的组合、细分或者新增，新人需要承担之前团队没做过的工作内容或者职责。

这样一来，就对求职者有了不同的要求和影响：

填补空缺的职位，因为有前任的工作样板，工作细节清楚、职责明确，确定性高，老板对这个职位的期待也很明确，双方都可以清楚地评价人和工作的匹配度。而且，应聘者完全可以复用前任的经验轻松上手，但是因为有前任的对比，需要超越前任的表现才能获得好评。

新增的职位，工作难度和职责细节往往还不清晰，在团队中还没有和其他职位形成稳定的职责接口，甚至老板对这个职位的期待可能还说不清，新人做起工作来，需要很多的探索和磨合，较难上手。但是因为没有对比，你比较容易校正老板的期待，也容易获得好评。

小提示：
搞清楚应聘职位是补坑，还是新增，有利于你进一步评估工作难度和胜任度。

还有一类特殊情况，就是公司在还没出现职位空缺的情况下，做人才储备。这由公司或者业务大部门来发起招聘计划，等把新人集中培训以后，再分到出现职位空缺的团队。这种情况下，应聘者面试时，不知道将来的工作团队，甚至连做什么职责也不清楚，有很大的不确定性。不过，这种情况并不是主流，我就不多说了。

还有一点需要注意，招聘的员工从合同类型上看至少有三种：正式员工、外派员工、实习生。不同的合同类型，会对你的薪酬水平，甚至未来发展情况有决定性的影响。

正式员工是本公司的人，享有本公司的福利待遇，公司会关心你的发展机会和稳定性，使你更有归属感；这也是正式员工和外派员工的一个主要而且重要的区别。

外派员工由外包公司派遣到本公司工作，不是本公司的人，自然不享受本公司的福利待遇，虽然工作内容和正式员工相仿，但是你的职业发展不由本公司负责，因而你的稳定性和归属感一定会受影响。目前外派模式的采用规模越来越小了。

实习生，一般待遇要比正式员工低，但同时招聘门槛也低，是为没有实际工作经验的学生准备的，主要看潜力和工作态度。

小提示：
外派可以是成为正式员工的一个途径，当然，首先得能力够得上才行。

出现招聘需求以后，一般由部门经理根据工作需要，确定职责和要求，然后向上级提交招聘申请（hiring ticket），审批下来之后，部门经理就可以发布职位说明（Job Description，简称 JD），着手面试了。不过，如果职位紧急，在拿到审批之前，部门经理就会开始四处找人面试，这样审批一到手，就可以马上发 Offer 了。

所以，这里要特别提示一点：

小提示：
如果招聘申请没有通过审批，或者审批被冻结，即使你得到了口头 Offer，也可能无法入职。只有签了正式 Offer 才算稳妥。

招聘申请被审批成功，是职位确立的标志。这之后，部门经理撰写 JD，通过各种可能的渠道开始收集简历。

2. 了解简历收集渠道和筛选过程，有的放矢

发布 JD 和收集简历的渠道多种多样，包括但不限于以下这些：

内推。职位在公司内部发布，由内部员工自荐，或者推荐亲朋好友。对于公司来说，这个渠道最省钱，也最可靠；对于应聘者来说，内推筛选通过率最高，大概率会拿到面试机会。

公司网站。一般由 HR 管理职位招聘信息，有时更新会不及时。所以，应聘者一定要注意职位发布时间。

社交平台。包括官方微博、微信公众号、软文推送等等。这些推送消息具有实时性、准确性，值得关注。

招聘网站。公司跟招聘网站合作，根据搜索条件，可以批量拿到简历。

线下招聘会。常见于各大人才市场，或者校园招聘。

猎头公司。一些中高端职位，上述渠道不容易找到的人才，公司会找猎头公司帮忙。虽然这个成本最高，但是省心省力。

说完了渠道，我们再来看投递简历的注意事项。简单来说，投递简历，要采用尽量可靠的方式。这里其实有很多细节需要注意，我举几个真实的反例：

简历邮件标题只有俩字：简历。（至少要写清应聘职位、姓名）

简历附件打开是乱码。 （请尽量用 PDF 格式，保证跨平台阅读的一致性）

简历邮件被自动归入垃圾邮件。（请用一些稍正式的个人邮箱地址投递简历）

关于简历内容的撰写和筛选情况，我会在后面的文章里详细介绍。如果 HR 或者面试官觉得你的简历大体匹配职位需求，但是还有一些疑点，比如应聘职位不清晰，或者某项技能可能不过关等问题，可能会电话联系你以进一步核实。这也是筛选的一部分。

小提示：
投递简历之后，随时可能有公司电话预约面试或者做电话初筛。建议你做好心理准备，接到电话不要紧张，这是你第一次获得了与面试官交互的机会，应当尽最大可能展现自己的能力，给对方留下一个好印象。

我曾经打电话给一位在民企工作多年的应聘者，想了解一下他的英语水平。结果呢，他拒绝用英语沟通，理由是“怕说不好”。经过我一再鼓励，他终于说了几句，虽然不流利，但是也能表达清意思。虽然他最终没被录用，但并非折在英语上。所以不要给自己设限，你认为的，并不一定面试官也这么认为。

如果收到大量简历，在面试之前还可能加入笔试筛选。笔试考查的内容很多很细，理论基础、编程实践、算法思路等等，甚至有性格测试。这里加入笔试环节，主要是为初筛和定位，摸清应聘者的基本功和技能点，有利于验证能力水平。一般地，笔试主要针对校园招聘或者初级的应聘者，对于资深点的应聘者，笔试就不常见了。

3. 面试，是谁决定了你的去留

简历通过初筛之后，会被送到招聘负责人（一般是部门经理或其助手）手上，然后开始进入多轮面试。谁来决定一个应聘者面试通过与否？

面试官可能来源于三类角色：HR、部门大牛、部门经理。HR 离部门业务较远，不熟悉职位的要求细节，因此会重点考查人才的基本面：动机（价值观、职业性格）和潜力，往往不会出现在考查其专业技能的面试中；而部门大牛最清楚工作细节，关注应聘者在这些细节上的经验和技能，也就是解决问题的能力；部门经理则要两方面兼顾，既要保证此人能胜任岗位（或者通过学习能够很快胜任），还要验证他的动机和潜力，确保他能认可公司文化，融入团队，保持稳定长远的发展。

所以，部门经理对自己的职位人选负责。在评价应聘者的面试表现时，他会听取 HR 和部门大牛的反馈，结合自己的体会，做出以下几种决定：

录用。

不录用：不适合本职位（不排除推荐给其他匹配的职位）。

候选，留待与后面的人作比较：不是非常理想的人选，需要再看看后面有没有更合适的（如果时间允许的话）。

再面试一次：没看清，拿不准。这往往是因为面试中应聘者没能充分表达自己的能力所致。

最终，高级经理可能做最后一轮面试，以便确定你确实是符合团队需要的人员。在这一轮对话中，你会得到更多关于公司和团队的信息，这时我建议你多问多了解，以便能够更好地判断这个职位是否满足你的预期，是否符合你的职业发展规划，甚至为你判断是否要加入这个公司提供信息支持。

注意，根据职位人选的供求情况，部门经理可能会调整对职位的预期，从而使职位要求发生变化。假如一个高级 DBA 职位迟迟找不到合格的人选，部门经理不得已降低要求，改招中级 DBA，入职后执行培养计划，使他尽快发展成工作需要的高级 DBA。所以，有可能你面试完了一个多月没有回复，却忽然一天收到了二面通知。

作为应聘者，在面试阶段你的任务就是，充分展示与职位相关的、能力素质模型的要素，同时了解公司团队，建立互信。

小提示：
面试，要尽量避免远程电话或者视频交谈，选择面对面谈，为的是充分和有效地沟通。

之前招聘一位业务分析师，一位在东北出差的应聘者接到面试通知后，婉拒了视频会议的面试方式，第二天赶到北京，来参加我们的面试。二面也是当天来，当天走。他的经验、专业技能和协作能力都很强，我明白他是怕视频会议影响了他的发挥，阻碍了彼此的了解。

4. 签 Offer，定薪水

面试通过之后，恭喜你，HR 或者部门经理开始跟你聊 Offer 了，这时主要是谈福利待遇和入职日期。HR 或者部门经理会给出这个职位的薪水，你需要根据对这个工作机会的评价，提出符合自己预期的薪水期望值。关于如何谈薪水，我在后面也会单独讲述，这里需要着重提醒的是，这个阶段不能闭口不提薪水，但是要太高了也会被认为不够“自知”。

那么谁决定给你多少薪水呢？是部门经理。部门经理，即要负责业务指标，又要关注员工激励和绩效考核，还要兼顾团队公平，而薪水是其中非常重要的影响因素，因此他要对此项负责，而 HR 负责提供公司级别的薪水标准范围，如果部门经理的薪水诉求超过了薪水范围，会被交给上一管理层审批。

5. 入职试用期，你还不能放松警惕

当你通过了面试，又签了 Offer，并在入职日期签了正式劳动合同，就万事大吉了吗？当然不是。

假如你在试用期内的工作表现不能满足职位要求，公司在有证据证明的情况下，是可以辞退你的。当然，这段时间，公司也会尽力帮你增加新技能、熟悉新工作、融入新团队。你呢？需要尽快地承担起工作职责，用能力说话，持续建立和加强同团队的信任，推动个人和团队的发展。

总结

今天，我带你过了一遍招聘的全流程。可以看到，在这一环扣一环的流程中，HR 负责快速筛选简历，组织面试，确保为职位快速找到合适的人；而部门经理才是决定你面试结果的人，也是决定这份 Offer 薪资水平的人。

作为应聘者，你需要了解这些“利益干系人”的关注点，从而有针对性地、最大化地展示你的能力。（关于面试官如何考查你的素质模型要素，也就是面试的一些常用方法，我们下一篇再说。）

思考时间

通过今天的内容，相信你已经了解了 HR 和部门经理在招聘过程中的不同分工。面试中，具体情况要具体分析。前天，一位极客时间的用户，收到一家外企高级程序员职位的面试通知，要接受公司总部的项目负责人（在国外）的一面（非技术面试），然后再由该公司的国内团队来进行技术面试。请你帮忙想一想，一面是什么目的？一面和二面之间是什么关系？他应该从哪些方面做准备呢？

欢迎在“留言区”留言，与我分享。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友。

03 | 面试官的面试逻辑是什么？

你好，我是白海飞。今天的主题是“面试官的面试逻辑”。在上一篇，我介绍了招聘的全过程，以便让你做到心中有数。今天我们聚焦在面试环节，仔细看一下面试官是如何考查应聘者能力的。

面试考查的范围和目的

你可能经历过各种各样的面试，像电话面试、视频面试、现场的多对一，还有群面（一组应聘者围在一起做游戏或者讨论一个方案，而面试官在旁边观察记录你们的表现）等等。在这些正式或者非正式的面试中，不同的面试形式，虽然对你的能力表现有不同程度的限制，但是考查范围其实大致相同，也就是第一篇里提到的应聘者素质模型的四项内容：经验、技能、潜力和动机。不同职位和团队，对这四项内容有不同的要求；不同场次的面试官角色不同，对这四层进行考查的侧重点也会不同。

而面试官的目的，就是找到适合职位要求的候选人，而职位要求，最终体现在素质模型的四层当中。

要注意的是，这里说的是“适合”的人选，而不是“最好”的人选。这不仅仅是出于用人成本的考虑，还有对员工的职业发展、工作完成质量的考虑。很多面试官，不会选经验技能过剩的应聘者，而是选择经验技能对口，甚至稍微差一点，但是潜力和动机非常不错的应聘者。这样的人选，会更加珍视这个机会，对工作充满兴趣，更有动力接受挑战，主动学习，把工作做好。

小提示：
什么情况下，面试官会判定一个应聘者面试失败呢？

有两种情况：一、发现他不适合；二、不清楚他是否适合。

也许，你会觉得第二种情况有点不通情理，“如果一次面试没搞清楚人家的能力，难道不该再安排一场吗？这样难道不是面试官的问题吗？”其实不然。有些被拒绝的应聘者，其实并没有被发现致命的缺点，只是没有被发现突出的优点而已。

当然，不够资深的面试官，采用的面试方法和问题可能不够恰当，导致看不清应聘者的能力，但他的补救方法通常是把精力转到下一个候选人身上，除非没有其他候选人了。

所以，应聘者需要有意识地寻找机会，向面试官展示自己的能力，而不要仅以面试官的提问为纲。

考查能力的方法

接下来，我们就看看面试官用哪些方法来考查应聘者的能力。

总地来说，尽管不同的面试官有不同的判断标准和原则，但是方法都差不多： 观察和提问。

1. 观察

从应聘者进入面试官的视线范围，面试官就已经开始观察了，包括穿着打扮、言谈举止等等，尤其是无压力状态下的本能反应。所有这些，在面试对话开始之前，就在面试官心里形成对应聘者的第一印象。

第一印象往往对后面的面试起到非常重要的作用。尽管我们强调面试官不要因第一印象产生偏见，但仍然不可避免地会在面试官心里形成正向或者负向的影响。

曾经有一个应聘者，进会议室寒暄过后，我示意他靠近白板墙坐下，可是他面对墙边的三把椅子，不知所措地问到底让他坐哪个。这个举动让我感觉他过于拘谨，在后面的面试中，我就重点验证他是否做事过于循规蹈矩。

小提示：

你不仅要关注沟通内容，更要注意自己的整体形象和举止。

2. 提问，并选择最有效的问题

面试官主要靠和应聘者的问答对话，来判断应聘者的能力。

我曾经跟很多面试官聊过，发现大家都有一个难处：如何选择问题，以便能够最有效地展示出应聘者的能力高低。也就是说，面试官能问的问题有很多，但是事先往往不知道哪个问题对眼前的这位应聘者是有效的。

不过，方法总比问题多。我看到，很多面试官用下面两个方法来解决这个问题。

一个方法是按图索骥。首先，在审视简历时，会粗略地给应聘者一个能力定位：经验技能是否和职位对口，是否有潜力发展更多技能，是否在动机方面存在问题。然后，找出值得肯定的点（需要在面试中进一步验证），并找出否定或者存疑的点（必须在面试中排除）。这些“点”，就构成了初始问题列表。

在面试过程中，当应聘者介绍项目经历细节时，面试官也会找出肯定的、否定的或者存疑的点，补充问题列表，立刻求证。

所以，面试官的提问，并非按照简历的内容逐条进行，而是选择与职位要求有关的，来做验证或排除。

第二个方法是随机抽样。尤其在考查知识技能时，这个方法应用最多。要考查的能力点很多，一般面试官会先把它们归类，然后在每类中抽一两个典型问题出来。如果应聘者的回答暴露了不足，面试官会多扩展一下那个问题域，验证一下是否整类能力存在问题。

小提示：

如果你一个知识点没回答上来，不要慌，寻找自己的知识体系中，与之最相关的一类，告诉面试官，避免面试官仅以一个点的不足误认为你整块技能不够。

问题之间是有逻辑关系的

面试官一旦开始提问，成组的问题之间是有逻辑关系的。下面，我们来仔细看一种问题的逻辑关系：分层。

在这种分层问题模式中，面试官以考查经验或者技能开始，首先问一系列表层事实，来“扫描”你的知识面和经验范围，而不是马上就想进入细节。比如“你会写 SQL 查询吗？”这层问题的回答，就要简洁精炼，不要有过多的细节，否则你会显得抓不住重点。另外，你可以用技术词汇，体现你的专业性，不用担心对方听不懂。而且，你还可以顺便扩展一下回答的范围，这有利于面试官全面地了解你。对于上面的问题，一个简单的回答可以是：“会，之前做 MySQL 开发时，写过两年的 SQL，还做过数据库调优。” 这是第一层：表层事实。

第二层，深度细节。在面试官基本了解了你的经验面和技能体系之后，就要挑一些职位需要的关键技能问深度细节了。目的有两个，一是判断你的能力高低；二是判断你的潜力和动机。比如：“能说下你做过的数据库调优细节吗？”“还有什么呢？”“这个的复杂性是什么？”“你这个做法有什么创新吗？”

这些问题的一个基本原则是：基于过去的行为（行为面试法）。你也要用经历去作答。一般的回答，是只停留在原则上，而让人眼前一亮的回答，是会用具体事例描述细节的。这样面试官才能了解你真正的做法、想法、质量，而不是认为你在照本宣科。

在细节的描述上，可以使用STAR 法则，即 Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）。情境指要解决的问题和背景；任务指要承担的责任和角色；行动指方案和做法；结果指效果和意义。具体如何回答清楚技术问题，如何回答到位，我在后面的文章中会专门介绍。从这些细节中，面试官可以看出你的能力级别，还能体会到你的潜力和动机。

在这层，面试官可能会用些“小花招”。比如，毫不留情地指出你的错误做法和不良影响，考查你在被挑战的情况下，能否保持冷静、理性作答；他还可能故意装作没听懂或者没记住的样子，让你重新再讲一遍，验证你的表达有没有进步，前后说法是否一致；很多情况下，面试官为了真正测试出你某项技能的极限，会一直问到你回答不上来为止。所以，即使有些问题你没回答上来，并不表示你不合格，这只是正常的能力测试而已。

第三层，在面试官充分了解了某段经历和技能之后，可能会继续问下一层的问题：感受和观点。这也是考查你的潜力和动机，包含事后的总结和改进有没有到位，是否具有成长型思维。比如“这段经历你感觉最折磨人的地方是什么？”“你满意这个方案么？” “你学会了什么？”“为什么你当时要接手这个任务？”“你怎么评价你的队友？”这类问题很难回答。你的回答会包含大量的价值观、性格品质等信息，如果之前没有总结过的话，你的回答可能没有深度，而且如果只是表态的内容（比如“我为了团队愿意做任何事”），没有事例去讲的话，也不会让面试官感动和信服。

这三层问题，从专业或者技术问题入手，层层递进，能覆盖到应聘者素质模型的四层内容。对应关系如上图所示。

问题背后的意图

正因为面试官的问题之间是有逻辑关系的，并非孤立和没来由的，所以我们得到一个启示：碰到意外的问题，不要意外，先想下为什么面试官问这个问题。

碰到古怪的或者出乎意料的问题，可以利用前面的问题和自己的表现，分析为什么，以及这个问题的意图是什么。

比如，面试官在你回答完一系列关于项目成果的问题之后，突然问你：“你觉得你的同事能力如何。”你如实回答：“他们比我早进入项目 2 年，经验丰富，能力很强。”然后面试官开始追问你：“那刚才那些项目成果有多少是你独立完成的？”你恍然大悟：刚才在表述成果时，说的都是你做出了什么，面试官怀疑你把别人的功劳说成了你的。如果在回答项目成果时，加上和同事合作的说明，就不至于被面试官追问了。

可以看到，只有了解了问题的意图，才能回答到位。这也是我们这个专栏的目的，后面的文章会就具体的问题类别，给出详细的分析。

总结

今天我们在应聘者素质模型的基础上，讨论了面试官如何考查应聘者的能力。面试，说到底无非是要在这个有限的时间段中，通过观察和提问来了解应聘者，发现适合职位需求的应聘者。在这一过程中，面试官会尽量地有的放矢，按照简历和项目介绍按图索骥，或者随机抽样。

而要回答好各种面试问题，我们就需要了解面试官问题背后的提问意图，以便可以抓住面试官的考查重点，不失时机地展现我们的能力。

思考时间

今天，我讲到了一个三层提问模型，分别是“表层事实”“深度细节”，以及“感受和观点”。这里我们来做一个小练习，你可以用自己做过的一个项目任务，试着回答下这几个问题吗？

为了完成这个任务，你用到了哪些新的技能或者工具？（表层事实）

你是如何用这项新技能或者工具完成任务的？（深度细节）

你如何和同事合作的呢？请用一个事例说明一下。（深度细节）

这个任务中，你最有成就感的地方是什么呢？（感受和观点）

什么因素，是你完成这个任务的关键呢？（感受和观点）

今天就到这里，欢迎你在留言区分享你的面试感受和建议，和大家一起交流和探讨。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友。再见。

04 | 现在的你，到底该不该换工作

你好，我是白海飞，今天我要分享的话题是“现在的你，到底该不该换工作”。

换工作，不只是换一下职位这么简单，你还要适应新项目的技术栈、业务环境、公司流程和团队文化等等，而且，如果你是跨行业，那么你连行业经验都要重新积累。这个沉没成本是巨大的。所以在换工作前，你一定要想一想，是什么导致你对目前的工作不满意呢？马云曾说：一、钱，没给到位；二、心，委屈了。我觉得还有一条：路，堵住了。也就是说，你在这里的发展到头了。

事实上，这三点是衡量工作满意度的三个指标：“钱”是物质保障水平，“心”是精神满足水平，“路”是能力发展通道，而能力有了发展可以进一步提升前两条。

工作满意度指标

我们来分别看看这三个指标，并了解一下这里的误区。

1. 物质保障水平

物质保障水平是指薪酬福利满足生活需要的程度，这是工作所得中最容易量化的部分，也是最容易比较的指标。有人说比“时薪”更客观些，也就是比每工作一小时所得的平均薪水，这就把工作时长考虑进去了。但是，如果更公平地比较“工作性价比”的话，我们应该用“工作所得”除以“工作付出”：

这个公式列出了工作所得和付出包含的一些细项（问号表示还可能有其他细项未考虑到）。工作所得包括了薪水、培训资源、工作资源、经验和能力提升等。工作付出包括工作强度、加班、出差等，而且，工作时段以外你承受的工作压力也要考虑进去。这样看，这个公式好复杂。是呀，其实我就是想告诉你，工作所得和工作付出都涉及诸多因素，只单单拎出“薪水”一项来比，是不合理的。

对于还没有真正体验过某项工作的同学来说，这里有个误区：在工作所得和工作付出中，他们对薪水之外的条目基本没有概念，因此只好简单地比薪水。但当他们选择了薪水高的工作，实际做起来却发现，其强度和难度可能根本承受不来，或者其他方面有隐藏的问题。所以，请一定不要误入只比薪水的坑。

2. 精神满足水平

在马斯洛需求理论中，上三层的“社交需求”“尊重需求”“自我实现”从不同程度上体现了精神需求。而工作中的团队文化对每个人的精神感受有非常大的影响，其中人与人的协作氛围（社交和尊重）、工作的成就感（自我实现）左右着我们的精神满足水平。

精神满足来源于持续的工作成就感和团队氛围。但是，精神满足必须和通常所说的“舒服感”区分开。在一个稳定的团队或者职位上，由于业务和技术很成熟，工作确定性很高，人们工作起来也就驾轻就熟，很少处理突如其来的意外情况，挑战也很少，每天舒舒服服就能把工作“应付”掉。这样的团队就待在舒适区，并不适合职业发展。所以，精神满足说的不是舒服，而是精神愉悦、有成就感。

3. 能力发展通道

能力发展是工作所得中不易短期觉察的部分。但这部分非常重要，因为它决定着你将来的物质保障水平和精神满足水平。

在“面试官到底想要什么样的人”一文中，我解释了应聘者素质模型，包括经验、技能、潜力和动机。毋庸置疑，我们都希望这些能力素质快速发展，尤其是在职业生涯早期。能力素质提高了，我们就可以做更复杂更有价值的事，更有成就感，也能享受更好的薪酬待遇。

判断能力有无提高，就要看达到相同的结果是否更得心应手，或者工作结果是否达到了更难更高的目标。

综合来看这三个目的，即物质保障、精神满足和能力发展，在职业生涯的不同阶段所占权重不同：

在刚开始工作的前几年，甚至十几年，个人发展是最重要的，需要积累知识、增长技能；

到了稳定期，你要抓住机会，利用资源，实现自我价值，物质和精神上的收获变得更多；

职业衰退期，个人职场技能的发展降到次要位置，重心转到维持收入和发展业余爱好上来，准备好退休生活。

你应该分析自己在这三方面的诉求，明确当前自己想要什么，再去衡量在目前的工作中这三方面的满意度如何，最后才能考虑到底要不要换工作。

影响工作满意度的因素

下面我们进一步了解是哪些因素影响了上述三个指标，这里，我分三个方面来说：可接受的薪酬、“合适”的事、“合适”的人。这些因素也可以用来粗略地评价一份工作的优劣。

1. 可接受的薪酬

上文讨论过了对薪酬的理解和误区，这里说的是拿“可接受”的薪酬，而不是一味地追求高薪。特别是，如果你尚处在职业上升期，千万别让薪水阻挡了你的发展机会。

那发展机会是什么呢？它体现在“合适”的事和“合适”的人里面。

2.“合适”的事

这里所说的“事”，有两个层面，一是工作对象，即“做什么”、产出是什么，例如一款文档管理产品；二是工作过程，即“怎么做”，包括流程、工具、技术。

“合适”的工作对象，跟市场和行业关系密切。产品符合市场需要，能为目标客户创造价值，有可行性，可以从 0 到 1；或者产品已经成型，业务发展迅速，规模扩张，正在从 1 到 n。大家都希望自己从事的行业能成为风口，同时“事”成风险又小。

“合适”的工作过程，涉及到工作的流程、工具和技术。同样的工作对象，在不同的团队，可能用迥然不同的工作过程来实现。比如，做一款软件产品，瀑布开发和敏捷开发会引入非常不同的工作过程，应用的工具和组织分工也差异巨大。这些都影响着个人选择。

小提示：

换工作，首先换的是“事”。如果公司允许换岗的话，换“事”可以在公司内进行，而不一定非要换公司。

我们常说，最好的工作是自己既喜欢，又擅长，还是公司和市场需要的。但这只是一种理想状态。在“喜欢或擅长的工作，该选哪个”一文中，我会比较深入地讨论喜欢和擅长的相互影响关系，建议你用“稳定原则”和“优势原理”来评判这份工作，即深入体验工作的方法和内容，而不靠浅表的感受来判断喜欢或者擅长，别武断地选择或者放弃某个工作。

我们不妨借这个机会，来说说一个经常有人纠结的问题：究竟是大公司好，还是小公司好呢？

从业务角度（工作对象）看，一般的解读是：大公司业务成熟，市场趋向饱和，“事”稳定但趋于衰退；小公司处于市场探索或业务发展时期，“事”多变但有发展。

其实不然，大公司内部可能有三种不同成熟度的业务：

一种是夕阳业务，虽然贡献收入，但正在逐渐下滑，其规模经历从 n 到 0 的衰退过程，公司不再进行投入；

第二种是发展成熟的业务，虽然贡献收入占比不高，但是发展迅猛，其规模正处于从 1 到 n 的扩张过程，公司有大量投入；

第三种是创新业务，正在完善产品，投入市场实验，还没有贡献收入，正在做从 0 到 1 的尝试，公司会投一定量的资金，看其发展得如何，及时调整方向。这些创新业务可能有多个同时进行，有少数将来会成功，发展为第二种，即成熟的主营业务。

以上三种业务，在公司内对应不同的团队，投入资金、管理流程、人才策略，甚至团队文化也都可能有所不同，有点像不同的小公司。因此，要对大公司进行评价，你还要区分团队和业务，不能管中窥豹。而小公司的业务可能属于以上三个阶段中的某个阶段，同样要注意区分。

从职责分工（工作过程）看，一般的解读是：大公司人员众多，职位齐全且细致，个人就像螺丝钉；而小公司业务压力大，要求每个人都是多面手、全栈工程师，每天都在接触新东西。

但实际上，大公司里处于不同发展阶段的业务团队，管理流程和职责划分是不同的。创新业务团队往往和创业公司类似，人少、活多、工期紧。小公司的员工，虽然是多面手，但也可能只是多个节点的螺丝钉而已。是不是螺丝钉，和公司大小无关，它取决于：

你能接触到多大的工作面。我见过有位项目经理工作 5 年，但只是协调界面翻译的工作，管理简单的团队和低复杂度的流程。这个工作面就比较小。

你有没有机会持续接触新问题，新挑战。这些挑战不太小，你得学习新技能才能解决；又不太大，没超出你的能力极限，不至于让你气馁；挑战来得不太频繁，让你有时间去思考和总结。

你有多大的决定权和自由度来完成该工作。你在该职责上，是决策者？还是设计者？或者只是执行者？不同的自由度，给你发挥的空间不同，你得到的锻炼也不同。

所以，无论大公司，还是小公司，必须要考查团队的细节，才可以判断是否有利于你的发展。不能囫囵吞枣或者盲人摸象。大公司的平台价值，是一个光环，但是不一定就代表你的个人价值；小公司的多面手，不一定表明你有自由和机会去发展。

3.“合适”的人

个人的发展，受工作环境中人的影响太大了。我们从团队和老板两个方面来讨论。

先来说团队。近朱者赤，我们希望和优秀的人为伍，在优秀的团队中，工作会更高效，个人提高也会更快。

优秀的团队有很多特征，比如目标一致、技能互补、分工明确、沟通高效、相互信任、持续改进等等，我觉得这些特征都包含一个最基本的条件：信息共享。

信息共享，是说大家都有平等的权利分享和获得信息，而且团队能够用简单直观的方法和工具，使每个人都能非常方便地分享和获得。这让所有人，不论哪个角色，都在同一个公开透明的信息面上，知道共同目标是什么，共同困难是什么，自己要做什么和他人要做什么，想用的资源随时可取，好的实践总结能及时被传播、应用。

信息共享带来的结果，就是“配合好”：成员有担当，共同决策；沟通很轻盈，大家很快能理解对方意图，达成一致；分工合理清楚，大家了解彼此的技能，有了困难，互帮互助；大家互相信任，敢于把后背给对方，冲突是为了完善工作，而不是拖慢工作。总地来说，“配合好”的团队协作成本低，进而成果出得快且质量好。

所以，衡量一个团队是否“好”，是否利于发展，关键是看它的信息共享程度。

再来从老板的角度看一下。什么是好老板？很多人可能认为好老板，就是好相处，比如脾气温和、没架子，擅长正向沟通，表扬都是当众的，批评都是私下的。诚然，这是很好的个人品质，会让团队氛围轻松和谐，会让你心情舒服。但是，长远来看，有利于你发展的老板才是好老板，而让你一时舒服的则不一定。所以，这个原则下的好老板，我认为应该具备以下三个特点：

开拓业务，不止于守住眼前的“一亩三分地”，还有着强烈的攻城拔寨的斗志。
我们所处的时代瞬息万变，竞争激烈。团队中的领路人，必须要有危机意识和增量思维，只有时刻保持清醒的洞察力，不断为团队寻找新的机会，创造发展空间，才能形成发展的“态势”，而团队中的个人才能有更大的发展空间。

打造团队，营造开放共享、赏罚分明的环境。
老板对于团队环境的建设有直接且重大的影响力，除了上面提到的信息共享机制，老板还要有一套赏罚分明的激励机制。他衡量你干得好不好的标准是你的工作成果，而不是你和他的关系。

是个好教练。
每个人都会遇到自己的发展盲区，需要一个有经验的“明白人”给你引导。好老板可以站在更高的层面上了解你的表现和困难，给你及时提供高质量的反馈，照亮你的发展盲区，帮助你看清目标，发掘潜力。促成你独立思考和决定，并且通过合适的工作内容，给你实践机会，达成团队发展和个人发展的双赢。

总结

今天的内容，到这里就结束了。对于该不该换工作，我的建议是先从物质保障、精神满足和能力发展三个角度看自己的满意度，再从下面三个方面评价一下你的工作：

可接受的薪酬，不要只拿薪水来定义工作的好坏；

“合适”的事，做的事是否有挑战、有发展，不要只看公司大小，团队更重要；

“合适”的人，团队的信息共享程度，决定了配合度，而且一个好老板也很重要。

思考时间

请你思考一下，你是否满意你当前的工作？你的满意程度，是与“钱”有关，还是与“事”或者“人”有关呢？当然，如果你还想到了其他可以衡量工作满意度的因素，欢迎在“留言区”留言，分享给大家。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友。

06 | 喜欢或擅长的工作，你该选哪一个？

你好，我是白海飞，今天的分享话题是“喜欢或擅长的工作，该选哪一个”。

前段时间有位同事找我诉苦，说他虽然现在的测试工作驾轻就熟，但是并不喜欢，他更喜欢做业务分析，但是又担心自己做不好，不知道该不该换工作。

这样的情境其实很常见：一份工作做久了，所需要的技能越来越擅长，渐渐成为重复性劳动的时候，你没有了新鲜感和成就感，就难免会失去兴趣；而对于看起来很感兴趣的另外一份工作，你又担心自己不擅长，做不来，不敢轻易转换。

上篇我们讨论了工作满意度的评价因素“钱”“事”“人”，今天我们把兴趣和擅长单独拿出来讨论，看看选工作时一个常见的困境：一个擅长但不感兴趣，一个感兴趣却不擅长，该选哪个呢？

别急，我们先来看看兴趣和擅长的关系。（方便起见，我在这里将“喜欢”“爱好”和“兴趣”视为同义，不做区分。）

兴趣和擅长的关系

什么是兴趣呢？具体到工作中，兴趣是一种长期对工作做法或者结果“喜欢”的情感，这些做法或者结果，符合我们的价值观、性格，为了做喜欢做的事，我们乐此不疲、不惜投入，这是我们做事的内因。

擅长呢？擅长是把事情做好的能力，包含我们已经掌握的经验和技能，使我们达到好的结果，形成成就感，赢得外界的认可。

兴趣和擅长之间是互相联系，互相影响的。为了更清晰地展示它们之间的关系，我画了一张图，把工作按照“兴趣”和“擅长”两个维度，分到了四个象限：

右上 A 区：擅长且感兴趣的工作，这是理想的工作。

左上 B 区：擅长但是不感兴趣的工作，熟练但无聊，能做出成绩，但折磨自己。

左下 C 区：既不擅长也不感兴趣的工作。这恐怕是你最不想干的了，不是迫不得已，就是另有所图。

右下 D 区：不擅长但是感兴趣的工作。对你有新鲜感，有挑战的工作。可能是因为刚开始学着做，关注的是技能提高，也可能这项工作你只是拿来消遣的，而不用在意结果。

如果把当前你所涉及的工作放到这四个象限，过一段时间再来评估，某些条目的位置可能发生迁移，因为你对某件工作的兴趣和擅长并不是一成不变的。所以当我们考虑了时间因素，你的工作会在四个象限中移动，简单来说：

动机会影响你的兴趣强弱。缺少动机，兴趣减弱，条目会在坐标系中左移；增强动机，兴趣增强，条目会右移。

通过有效学习，工作项会上移。

很显然，我们希望通过寻找激励条件，和采用得当的方法，使工作向右和向上移动，从而让工作完成得更好，让自己更愉悦。

联系到日常的工作，你会发现，那些感兴趣的工作，你更乐于上手，而且伴随着愉悦的心情，进步就悄然发生了，从而水到渠成，变得擅长。当这件擅长的工作做久了，就会尝试在目前工作的基础上发掘新的兴趣点，做些有挑战的工作，进入新一轮把兴趣变成擅长的过程。这是能力提升的过程，是从愿意到努力，再获得愉悦的过程。

如果你一开始从事的是不感兴趣也不擅长的工作，靠外界影响和意志坚持来做的话，是一个痛苦的过程，而且不一定坚持长久。但怀有远大目标的人，会卧薪尝胆，为了远方的成功而忍受当下的痛苦和折磨。

接下来，我用“兴趣金字塔”来进一步解释兴趣的发展，以及和擅长的转化过程。

兴趣金字塔，以及兴趣的发展过程

“兴趣金字塔”，展示了兴趣的层次关系，附加的状态转换图，则进一步描述了兴趣的发展过程。

兴趣金字塔的最底层是好奇。当你刚听说一件好玩的事，产生兴趣，想试一试的时候，这其实还不是兴趣，而是好奇。好奇会驱动你付出行动，但是当你真正体验到该工作的辛苦和快乐之后，要么好奇消失，放弃体验；要么对下一层未体验的工作产生好奇，让你进一步尝试。

好奇的上一层是消遣。这是兴趣的初级阶段，即反复做喜欢的事，目的是为了享受愉悦。这个阶段不需要太高的技能，也不需要付出太大的努力，就能收获愉悦的体验。比如刚学会游泳的时候，你每天都想去游。因为刚掌握了一门技能，新鲜好玩，而且这时候稍微学习一下，你就会有明显的进步，很有愉悦感。

再往上是金字塔的产出层。和消遣层不同，产出层的兴趣带来有价值的产出，而不仅仅是感官上的消遣。这需要你付出更多的努力，掌握此兴趣领域中更高的技能，从而做出有区分度的产出。这些产出可以为外界产生价值，自己获得精神或者物质的成就。比如摄影，最初只是随便拍着玩（消遣），后来通过练习提升技巧而创作出有质量的作品，无论是给人以精神愉悦，还是获得商业回报，都算得上有价值的产出，从而摄影这个兴趣进入了产出层。要想进入产出层，需要勤学苦练、坚持不懈，讲究学习方法。这时的兴趣，才达到稳定，成为你的擅长。

兴趣金字塔的最高层是引领层，是指技能已经在该兴趣领域达到顶级，开创出新的技能和体验，从而引领一批人或该领域的发展。比如某些摄影大师的作品，开创了新的摄影手法和题材，引发大众去学习效仿。这层也是产出层的一部分，是产出层的高级部分。

虽然兴趣金字塔中，每层指的是同一种兴趣，但却是兴趣发展的不同阶段，每层包含该兴趣活动的不同做法和结果。举个例子：

假如跑步是你的兴趣，偶尔没事楼下跑两圈，出出汗，感觉很好，这是在消遣层。

如果你每天都坚持跑 5 公里，风雨无阻，几个月下来，减了肥，还提高了体质，那说明跑步这个兴趣已经对你产生了有意义的产出，这是产出层。

如果你已经开始参加马拉松了，甚至还可能获了奖，身边的朋友甚至都被带动起来，跟你一起跑，那你已步入引领层了。

结合上文的“兴趣 - 擅长象限”，我们可以看到兴趣和擅长在“兴趣金字塔”各层的状态转换。有兴趣的话，你可以看金字塔右边的状态转换图，仔细体会一下（橙色的状态是可选的），这里我就不详细讨论了。

选择兴趣、擅长的原则和问题

总地来说，感兴趣的，我们有意愿做好；擅长做的，我们有能力做好。而且，意愿和能力会随着工作的内容和难度的变化互相影响： 当前不擅长的，将来会因为兴趣而擅长；当前不感兴趣的，将来可能会因为擅长而感兴趣。所以，选择兴趣或擅长时，可以参考以下原则。

稳定原则：选择兴趣或擅长，不能只看当前的状态。要发展到产出层看，而不是只在好奇层和消遣层，这是因为产出层的兴趣和擅长（包括引领层）才是稳定的、深刻的，对你有重要意义的。

“优势理论”：全球著名的商业咨询公司盖洛普通过长达 25 年，对超过 200 万人的数据统计和调查，提出了著名的“优势理论”：只有充分发挥一个人的优势，才有可能在工作中达到持续完美的业绩表现。这启发我们，为了做出好的业绩，对于发展到产出层的兴趣，如果还不擅长，那可以考虑其他擅长的工作了。

小步快跑原则：不管选什么工作，技能跨越的难度对你而言，不能太大，也不能太小，否则就容易失去兴趣，从而停滞不前。

小提示：

如何识别自己的擅长呢？盖洛普公司通过长期统计定义了职业人士的 34 个优势，如：成就、行动、分析、适应、统筹等，这些个人优势既可能是天生具备，也可能是后天训练所得。你可以参考。（你可以网上搜索盖洛普优势识别器，进行免费或者付费测试。）

基于以上原则，我再说说关于兴趣和擅长的一些常见问题。

“小王找的工作真好呀，我也要找他那样的。”
不要这山望着那山高，也不要盲目地羡慕别人。只有深入体验了某个工作，你才能体会到它对你意味着什么，以及你会受到什么难度的挑战。不要停留在好奇层和消遣层看问题，适合别人的，不一定适合你。

“我一看，就不喜欢做这个工作。”
真的是这样么？如果你只是站在好奇层，或者消遣层，还没有深入到产出层去体会该工作的做法和内容，你就断言放弃，这叫“浅尝辄止”。等你深入体验到妙处之后，也许你会喜欢上它。臭豆腐，闻着臭，可是吃着香呀。

“这份工作太简单了，我全会，没啥兴趣了。”
首先，你要确定是否你的工作只是停留在好奇层或者消遣层，也就是说你可能还只是在工作外围，而没有深入体验到工作中有难度有价值的部分。另外，即使你做的是有价值的产出，是否因为你更想待在舒适区，还没有探索该工作的未知领域？你需要的是提高工作质量要求，改进工作过程，从而让工作更有新鲜感，引发新兴趣。

“这份工作太难了，一直没有起色，没意思。”
如果工作长期难度太大而做不好，不要“半途而废”，你可以尝试把工作范围拆分，把复杂度降低，把目标缩小，小步快跑；还可以改进训练方法，找到好老师，来加速提高技能。成果有了，技能提升了，外界认可了，工作自然就有意思了。

“只要坚持，我就一定能做好。”
这句话本身没毛病，但如果在产出层，无论怎么刻意练习和降低难度都不能突破瓶颈的话，可能自身条件或工作环境已是短板，则需要考虑换个工作内容了。

总结

总结一下今天的内容。我们从“擅长的工作不喜欢，喜欢的工作不擅长”这个困扰了大多数人的问题出发，讨论了兴趣与擅长的关系，它们是互相联系、互相促进的，并且可以发生转换。兴趣金字塔展示了兴趣的 4 层：好奇、消遣、产出和引领。只有进入产出和引领层的兴趣，才发展为你稳定的、有意义的兴趣，也会形成你的特长。最后，通过“稳定原则”“优势理论”和“小步快跑原则”，我还给你指出了在兴趣和擅长两者间进行抉择的思考方向，揭示了一些常见的问题。

本文的主旨，是希望让你看清兴趣和擅长的发展过程，使你既不浅尝辄止，也不至于死守不放。你要做的，不仅是在兴趣和擅长中做选择，更重要的是，要有能力促使兴趣和擅长的发展，将不感兴趣的，发展成兴趣；将不擅长的，发展为擅长。

思考时间

请你拿一项当前的工作，来回答以下问题：

它可以对应到“兴趣擅长象限”中的哪个区域呢？

它在“兴趣金字塔”的哪一层呢？

今天的内容，是否让你想到自己曾经经历过的转变过程？不妨在留言区留下你的思考和经历，和大家分享，共同探讨。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你的某位朋友也正在犹豫是否要换工作，欢迎把文章分享给他。

07 | 职业规划一：你真的想好要怎么发展了吗？

你好，我是白海飞。前面讨论了喜欢与擅长的关系，今天说个既实在又扎心的话题：“你真的想好要怎么发展了吗？”

这是个职业规划问题，对求职面试有什么意义呢？我们换一个场景：如果你去买火车票，却不知道目的地是哪里，行么？你只有想好职业方向朝哪里发展、怎么发展，才能明确当下该怎么做，该把简历投到哪些公司。这就是职业规划对求职面试的意义。而且，面试中有一问：“你有职业规划么？” 所以，今天我们必须得聊聊这个话题。

这个问题，牛人有所想，有所不想

如果你在十几年前问我这个问题，我会一脸羞愧：“这个……没想过。”后来，我也问过几个身边的牛人：

问：“你刚工作的时候，是不是就有创业做 CEO 的目标了？”

答：“没有呀，后来我看到机会才动手。做着做着，就觉得该弄出点不一样的事情了。”

问：“你还是程序员的时候，怎么给自己定目标做技术总监的？”

答：“我要成天想这个，就当不上总监了。能力够了，机会自然是你的了。”

问：“你原来搞技术，现在是自媒体大 V，这是规划好的么？”

答： “不，是意外，从来没想过做自媒体。”

看起来，大佬们一开始也不知道自己要发展的方向呀。等等，是不是我的问题有毛病？以上对话中，我还用下面的问法问过：

问：“你刚工作的时候，做了些什么，对你后来创业有帮助呢？”

答：“你知道，我比较喜欢掌控个事，另外呢，我工作中注重两方面，一个是开拓视野，另一个是积累资源……”

问：“你觉得你是怎么一步一步从程序员，做成技术总监的？”

答：“这个要注意技术深度和宽度，一点一点地扩展，同时把关注点扩展到技术的应用价值上。”

问：“从架构师到自媒体大 V，有什么联系么？”

答：“表面上看，完全是两件事，但是它们都用到了我的知识体系和表达能力，而且都是在帮助别人，都能带给我成就感。”

你看，换了个问法就能得到干货了，把问将来的目标，改成问当下的做法。这说明：这几位牛人，并不是一开始都能把将来的路想明白，但是，也并不是什么都不想，只顾低头工作。

那么问题来了，“想要怎么发展”，该想什么，不该想什么呢？

从当下到愿景

职业发展问题，有三个要素：当下（AsIs）、愿景（ToBe）和过程（How）。所以，你需要思考下面三个问题：

我的愿景是什么样子？

我当下是什么样子？

我要做什么，才能从当下走到愿景？

当我们思考愿景的时候，都会思考哪些层面的内容呢？首先是心理愿景，其次是职业愿景，最后是能力素质资源愿景。就是下面这个图，我分别谈谈。

“心理愿景”体现你“要什么”。我们最先想到的往往是一种工作和生活的状态，它可以反映你心理上的满足程度（图中的“心理”这个圆）。
有的人偏事业型，兢兢业业，为了工作和事业上有所成就；有的人偏生活型，不想被工作所累，更希望好好享受时光，和家人能幸福地生活在一起。当然，有人认为先得有事业的成就，才能有物质基础享受生活；有人则质疑幸福真的需要那么多钱么？
总之，每个人对事业和生活的平衡点不在同一个刻度上，也不在同一个时序上。你不能照搬别人的标准，也不要强逼别人服从你的标准。

“职业愿景”体现你“做什么”。 接下来我们想到的是职业愿景（对应图中的“职业”这个圆）。比如事业型的将来要开创一片天地，做 CEO、CTO 等等，或者想造福一方百姓，从政做人民公仆等等；比如生活型的想做一个安安稳稳的职员等等。
职业包含四个维度：行业、公司、职位和级别。不同职业的社会地位、经济收入、劳动付出都不同，这些会影响到第一层说的心理愿景。所以你看，如果你把心理愿景先定好了，那职业的性质也就有设定了。

“能力素质资源愿景”体现你“能做什么”。再接下来，为了达到职业愿景，你要考虑得提高哪些能力素质和资源。比如，将来要深耕技术，或者转做管理，或者主攻业务等等，你就要考虑到能力素质资源这个角度。
联想到第一篇“公司到底想要什么样的人？”，文章中的素质模型，你还可能要考虑到经验、技能（包括资源）、潜力如何发展上，比如提高学习能力、精益能力、领导能力等等，这些能力是做事的基础。

总体来看，以上三个层面中，心理愿景会受职业愿景的影响，你可以通过选择合适的职业来达到心理愿景；而职业愿景的达成，其实又是在拼能力素质资源（一些靠关系的咱不提哈）。因此，当你构建愿景的时候，应该留意最基本的那个方面：能力素质资源愿景，是它决定了职业愿景和心理愿景。

考虑当下的状态时，也和考虑愿景一样，涉及的也是这三个层面：心理、职业、能力素质资源。同样，能力素质资源是基础。

小提示：

发展的问题，归根到底，是能力素质资源的发展问题。

这里，我们通过一个图来一形象地看一下（请注意图中的红色箭头）：

职业发展模型

回味一下开篇的那些对话，那些牛人一开始也看不清多年后要从事什么职业，只有心理愿景。他们的关键动作是，基于当下的条件，先选择能力方向，确定能力发展路线，在发展中选择时机调整职业。这个过程中，他们逐渐调整和接近心理愿景，获得满足感、成就感。

这正是职业规划的五个步骤：

构建心理愿景：确定你想要什么。

选择或调整能力方向： 比如具体选择哪种技术、哪种业务（行业）、什么领域的管理等等。

发展：你怎么一步一步发展这些能力？

选择或调整职业：有了这些能力素质资源之后，你要继续当前职业，还是要换个职业？

反馈：工作中获得的心理满意度，和心理愿景对比，反馈到能力、发展、职业的活动中，对其调整，或者调整心理愿景本身。

下面，我详细解释下职业发展模型中的各个环节。

首先，心理愿景的构建，也就是你想成为什么样的人，过什么样的生活。你可能会问，我应该有什么愿景呢？对不起，这个问题我帮不上忙，因为它的答案是由你的价值观、性格、环境等复杂因素决定的。你得通过观察、尝试、感受，才能逐渐明确事业和生活的平衡点。有些鸡汤类的名句，比如“你要放过你自己”“懂得取舍”，大概是说这个话题的吧。

接下来，心理愿景影响你选择的能力方向。关于能力方向的选择和调整，内容较多，我会在下一篇讲职业规划的文章中，挑技术、业务、管理三个方向分别阐述。

一旦能力方向定了，接下来，能力的发展路径，就是实现一个一个小目标的过程。小目标是啥？就是既定方向上的能力分解。
小目标怎么定？首先按能力发展方向，分解出几个适合你眼下发展的小目标。通过系统学习或工作实践，快速提高技能，达成小目标。关于学习能力、解决问题的话题，我会在专栏的第四个模块“贯通篇”详细阐述。
等小目标达成了，再从大目标里拆出几个明确的小目标来，继续做，周而复始地循环。这是个渐进明细、小步快跑的过程，也正是敏捷项目中“版本计划”（release planning）的应用 。
你可能会质疑这种只清楚眼前的做法，觉得不整体搞清楚怎么能开始做呢？我们其实已经有了一个长期的大目标了，只是没必要现在就细化出所有内容。因为在这个多变的世界，我们得用精益的观念来看问题：你永远只能处理当前条件相对稳定，而且已经明确了的情形，几个月甚至几年之后，当稳定被打破，新的变量加进来，谁知道状况会变成怎样呢，没必要现在操心。所以，远期能力发展路径不清晰，没有关系，我们保持关注，必要时调整即可。

随着能力的发展和资源的积累，你可以不失时机地选择和调整职业。选择和调整职业的考量因素，我总结为 16 个字：挑我所爱，选我所长，取我所利，择世所需。
挑我所爱、选我所长，这在上一篇“喜欢或擅长的工作，你该选哪一个？”中仔细讨论过了，结论是，要发展为稳定兴趣以后，再做选择，而且更重要的是，要有能力促使兴趣和擅长的发展和转化。
取我所利，就是找收益大的职业。这里的收益，不仅包含物质上的收益，还包括非物质收益，比如个人成长、资源积累、精神满足等等。
择世所需，选社会或者团队需要的职业，能给世界带来价值的。

职业工作和生活带给你的心理感受，无时无刻都在刺激你跟心理愿景比较，从而促使你继续前行或者马上调整，进入下一个循环。所以说，职业发展不是“早就定好”的一条清清楚楚的发展道路，而是渐进明细的、按需调整的实践过程。

纵观整个循环过程，可以看出，职业规划，你要直接规划的不是职业变动，职业变动是结果，要直接规划的是能力素质资源的发展和提高。

我非常欣赏 IBM 一位超级大牛的名言：“要让职业发展追着你走，而不是你追着职业发展走。” 其含义是说，你如果能力不到位，只追求职位升级是徒劳的，所以你不能追着职业发展走；你要先提高自己的能力，然后在公平开放的公司文化中，自然就会有合适的职位和机会让你升级，这就是职业发展追着你走。

总结

以上我们讨论了职业规划的一些基本理念和方法：

职业发展是从当下的状态，经过努力发展，接近或者调整愿景的过程。

愿景包括心理愿景、职业愿景和能力素质资源愿景三个层面，它们分别对应“想要什么”“做什么”，以及“能做什么”。

职业规划，其实是针对自己的心理愿景，对能力素质资源的发展规划，从而实现职业的选择或调整，最后形成的心理感受，又反过来影响规划。

能力的发展，是个精益的过程：渐进明细，小步快跑。

选择或调整职业，有 16 个字的考量：挑我所爱，选我所长，取我所利，择世所需。

回到开篇的问题：“你真的想好要怎么发展了吗？” 现在你清楚职业规划包含哪些内容，该考虑什么，不应该考虑什么了吧？如果面试官这样问“你五年后想发展成什么样子”，一个合理的回答可能像下面这样：

“哦，我还不能确定五年后能做到什么级别的职位，但是我想专注在技术上，继续深入前端开发，有机会也想提高用户交互设计的能力，因为我非常细心，而且对用户心理和行为很感兴趣，如果将来有 UX 设计的工作，我很乐意尝试。至于现在，我正在学习 VUE 框架。”

思考时间

我在面试中也会让应聘者说说自己的职业规划，下面我列了几个典型的回答，一起来看一下：

“走一步看一步吧，我还没有想太清楚。”

“我想三年内深入学习技术，之后再看能否走管理。”

“看公司需要吧，无论做哪个职位，我都会尽心去做的。”

以上回答显示了应聘者怎样的思考角度和深度？如果你是面试官，会怎样评价？如果你是应聘者，又会如何回答呢？欢迎你在留言区分享，我们一起沟通探讨。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你的朋友也有职业发展的困惑，欢迎把这篇文章分享给他。

09 | 职业规划二：程序员后来都去干啥了？

你好，我是白海飞。今天讲职业规划的第二篇：程序员后来都去干啥了。

我刚开始工作的时候，每次上下西二旗地铁站，看着那么多人背着电脑包，眼神炯炯，脚步匆匆，心里就想，每年都要有更年轻的人挤进来，我们这些程序员将来去干啥呢？

如今十多年过去了，稳中求进的西二旗都成了程序员神往的圣地，看看我身边的小伙伴们，有人跳到别的大厂发展成总监，有人去互联网创业做了 CEO，有人进了银行，有人改行做了餐饮，有人搞起自媒体成了大 V……

但是大多数人，都像我一样，还在程序的世界里摸爬滚打。以我们团队为例，十多年来，从十几个人，发展成 200 多人的全球跨职能团队。其中，我们的领队成了全球商务系统的总负责人，汽车制造专业的程序员成了资深架构师，测试出身的小姑娘成了业务大拿，还有更多的人，一直坚守在技术岗位上，成了所在领域的专家，推动着客户成功，带领着团队成长。

那么，对于没有选择创业、没有转行的这大多数程序员来说，在软件产品团队内部是怎么发展的呢？这些角色的发展空间如何？你怎样才能判断自己适合做哪个角色呢？

好，在前一篇我介绍了职业规划的愿景和小目标，今天我们就把眼光聚焦在软件产品团队的几类角色上，以便帮助你结合自己的情况，规划个人发展方向。

软件产品团队的角色划分

简单地说，软件开发的工作是编写程序为用户服务。如下图所示，在这个领域，一端是用户，另一端是技术、设备等资源，中间是产品团队负责连接。用户想满足自己的需求，就需要产品团队，把资源加工成可用的软件或者服务，递交给用户，甚至负责运维，满足用户持续的使用。

我们在上图中间画一条分割线，把软件产品团队除了管理人员，一分为二，靠近用户一端的这组角色，包括产品经理、业务分析师、业务运营等职位，作用是确保产品功能体现客户价值，也就是“做正确的事”，这组角色是业务角色；而靠近技术资源一端的这组角色，包括架构师、开发、测试和系统运维人员等，负责高效高质地做出产品，也就是“正确地做事”，这组角色是技术角色。另外，在这两组角色之外，还有一组管理角色，包括项目经理、部门经理等职位，负责业务战略、项目执行、团队管理等。这样一来，我们就把软件产品团队的角色分为三类：业务角色、技术角色、管理角色。

虽然这三类角色的目标都是为用户递交高质量、高价值的产品服务，但各自有明显不同的关注点，他们的思维模式也不一样。为了让你更清楚地了解他们的不同，我举个例子。比如我们让这三类人分别解释一下“圆”这个图形：

技术人会说：拿一条绳子，按住一头不动，另一头转一圈，画出的轨迹，就是圆。（他在强调用什么工具技术来画圆。）

搞业务的人则会说：这个图形就像十五的月亮，每段线条都很光滑，很完美，生活中有很多地方用到它。（ 他在用形象化的语言解释圆的外观、属性，以及应用价值。）

搞管理的人则会把技术和业务两人叫到一起，对技术人说：“你要用什么样的绳子？这么做费不费劲？”对业务的人说：“你的说法倒是可以验证他画得好不好，可是，十五那天要是阴天你就没法验证了。” （他不关注怎么画圆，但是关注画圆的资源，最终的质量、验证方法，还有风险。）

你看到了么，技术角色关注的是设计实现，业务角色关注的是功能价值，而管理角色关注的是质量、过程控制和风险。下面我们一起详细讲讲这三类角色。

1. 技术角色

首先说技术角色，它包括开发、测试、架构、系统运维等职位。这些职位有什么共同点呢？

技术人员的任务，是把定义好的功能做出来。因为长时间跟计算机打交道，而计算机按照算法逻辑运行程序，所以技术人员讲求逻辑，追求细节，探究问题的根源，有追根寻底的好奇心。优秀的技术人员，除了爱钻研深度，还爱探索广度。当对某个领域的技术深入理解之后，他们能抽象出方法和模型，用于掌握日新月异的技术本源，和变化的思想模式，从而在广度上对技术有更快更好的理解。这就是“T”型人才：纵向有技术深度，横向有技术广度，他们对新技术有敏锐的嗅觉，关注、掌握甚至引领技术发展的动态和趋势。

我理解技术角色有以下的四个发展阶段：

初级的程序员，拿到小的开发任务，能够运用团队中已经选型的技术和工具，编码实现功能，通过调试代码，理解技术的原理，训练自己的思路以便和计算机的运行逻辑同频，灵活运用编程模式，驽驾程序解决技术问题，也就是形成算法思维，这时他关注的是代码质量和技术问题。

随着开发任务的多样化，程序员解决的问题越来越深入和复杂，逐渐接触和掌握了完整的框架和技术，通过总结，对该问题域形成模块化、体系化的认知，可以独立设计和开发，也就是形成系统思维。这时他关注的是某一类系统的运行效率。

解决问题能力越来越强的程序员，把问题域不断拓展到新的领域，利用已经掌握的系统化知识和思考方法，能快速学习新领域的知识，掌握新领域的技术和框架，这是进行“T”型技术中广度的积累。每个技术模块都形成他知识体系中的一个节点，随着这个知识体系越长越大，他可以根据用户的需求，选择合适的技术模块，进行分拆组合，考虑成本和收益的均衡，来提供解决方案，也就是形成架构思维，我们称为架构师。这时架构师的他，关注的是业务和架构的最优匹配。

再以后，就是对技术前瞻性的把握了，结合市场的需求变化和研究人员的成果，依托整个软件生态的发展，引入或创造新的技术，提高应用效率，满足用户需求。IBM 有很多技术大神级的人物，我很希望能有机会跟他们深度协作，这样有了体会，就能补充完善这段了。

技术是可以一直做下去的，当然，这点取决于公司的技术成长空间和个人能力素质。如果条件具备，并非像某些人说的那样，35 岁以后就要转做管理。和年轻的开发者相比，你资深在对技术本质和广度的理解，以及技术和业务的融合上。

怎么衡量你适不适合走技术路线呢？我觉得，能不能做好技术，不在于你是不是计算机科班出身，不在于你是不是现在还处理琐碎的小任务，而在于你对底层细节的好奇心，以及是否愿意尝鲜钻研，扩充自己的知识体系。

比如，你在饭馆第一次看到“煤球炒饭”，有研究它的欲望么？这道菜上来的时候，还蹿着火苗，你能快速搞清其原理么？你是要自己先研究一番呢，还是去“朋友圈”问别人呢？乘坐电梯，你会不会纳闷电梯用的什么调度算法？你有没有折腾出过一些小程序，被别人“把玩”？你的技术博客，曾经被人称赞或引用过么？如果是，那你可以考虑一下技术路线。

2. 业务角色

业务就是用户遇到的问题和要做的需求。业务角色，包括业务分析师、产品经理、客户支持、业务运维等人员。这些人一方面跟用户打交道，另一方面跟技术人员打交道，把用户不明确的需求、痛点、问题，加工转化为技术人员可理解的、高确定性的需求说明和功能定义。进一步讲，业务角色把用户价值翻译成产品功能，保证产品团队做正确的事。

用户是多种多样的，其原始需求和痛点也是多样的、多变的，很多时候，甚至用户自己也不清楚需求是什么，到底痛在哪里。假如用户想要一种更快的交通工具，但是他没见过汽车，就只能指着满街的马车，说想要一匹更快的马了，然后还说最好不要拉臭臭，因为他的痛点之一是现在街上马粪太多太臭。产品经理如果只理解字面意思，最后的产品也许就是穿着纸尿裤的赤兔马了。

所以，优秀的业务角色能够换位思考，就是有同理心，能站在用户角度考虑问题，也能站在技术人员的角度理解问题。但这并不是说，业务人员是在用户和技术人员中间摇摆，他们要有很强的主导意识，否则在用户指明要赤兔马的情况下，就不会有汽车的诞生了。这正是业务人员关注价值的表现，这也是业务难做的地方。

我觉得业务人员的发展有如下几个阶段：

初级的业务人员，参与需求分析和产品功能设计，通过对用户心理和行为的调研，选用恰当的 UI/UX 元素和设计原则，并和技术人员沟通可行性，构建产品原型，同时满足技术成本要求，又提升用户满意度。这时，他关注的是交互设计和用户体验，即这样的操作设计能多好地实现既定功能。

产品经理则主导业务分析和负责整个产品设计，推动产品的实现和运营，参与产品 Idea 的产生过程，对市场分析和产品生命规划有一定的了解。贡献在于甄别真正有价值的问题，定义产品功能和优先级，确保解决用户问题，创造用户价值，并通过产品价值指标来衡量和验证。这要求产品经理具备价值判断能力和很强的沟通能力。

发展到产品总监级别，要主导市场分析和产品规划，掌握用户群体的属性，负责产品 Idea 的产生，进行产品全生命周期管理，要求有丰富的行业知识和深刻的市场洞察。此时已经兼具业务和管理职责了。

再往上就该是公司老总级别了，主抓公司战略，业务方向和市场布局。负责整个公司的运作。

这么看，业务角色的发展空间很大。即使你现在只是一个测试人员，你也可以朝着业务方向发展。我之前把测试归并到技术中去了，其实用来验证产品功能的测试工作，是在看界面行为是否符合设计，这是业务人员的职责之一。在积累了大量的功能操作经验之后，可以尝试参与功能设计和用户调研之类的初级业务工作了。

如果你对技术细节总是一头雾水，但是对用户体验倒是很有想法，你更关心别人的感受和使用习惯，有同理心，别人说很难交流的用户，你能轻松搞定。对于某款 App，你能体会到某点设计的好处，又能找出不当之处，并知道为什么。那么，说明你比较有产品意识，你真可以尝试一下业务方向。

这里提一下技术人员看待业务代码的问题。有些涉及业务开发的工作，比如前端 UI 实现、业务数据操作、业务逻辑处理等，某些开发人员，不愿意写这些业务代码，认为这部分更靠近用户，多变、琐碎、只是逻辑控制，没有技术含量，而更愿意编写底层的框架、事务处理机制等模块，这些模块有通用性且可复用，显得很有成就感。殊不知，这些底层技术，正是为了适应业务代码的需求而编写的。如果不了解业务代码的需求，你所理解的底层技术只是代码而已，而不会明白为什么用这种技术，不会明白它和其他模块是出于什么业务目的划分边界，进而不会明白各个产品团队为什么如此组织和协作。

3. 管理角色

最后我们看看管理角色，它包括项目经理、业务主管、技术经理、部门经理等等（不同的公司可能用不同的名称，而且可能一人担任多职）。这些管理角色的侧重点有所不同：项目经理，负责项目的成败；业务主管，负责业务开拓和发展；技术经理负责技术开拓、技术培训；部门经理负责人员绩效、部门发展……但他们的共同目标都是优化人、财、物等资源的配置，用最小的投入，获得最大的价值产出。

这里有必要区分一下管理和领导的概念。以上说的是管理（Management），是有具体头衔的职位，管理具体事务或者人；而领导（Leading），是从管理中分离出来的影响他人的行为，不一定有具体头衔。也就是说，即使你是一个技术人员，不是部门经理，也可以在团队中具有领导力（Leadership），你的技术权威，可以影响他人的决定和行动。关于领导力的话题，我在后面的文章中会详谈。

说回到管理。管理的角色很多，我这里单说项目管理。传统项目管理者的关注点是过程和质量控制，从而达到预期的成本、范围和进度要求。在敏捷管理中，项目管理的关注点放到了人上：更注重团队成员的自我管理，项目经理转变为协调者和服务者的角色，产品经理负责价值递交，因而产品交付不再是项目经理一个人的责任，有的团队把产品经理和项目经理合并为一个角色，让同一个人承担；透明化、可视化的沟通手段，也使项目经理的沟通工作变得简单直接；团队的开放性和自主性，使创新意识和主人翁意识得到很好的发挥，项目经理不再做监工；项目经理需要开放思想，承认项目范围是可以按迭代调整的，容忍快速试错，拥抱变化，提醒和促进团队正确地做事。

尽管管理者们的管理风格多种多样，但是有一个基本的特质是：有条理（Organized），也就是善于安排事情的优先级和组织过程，目的是保持秩序，使过程可控。一个 Organized 团队中，角色分工明确，工作先后有序，大家配合默契，资源随用随取，流程清晰简洁，成功率很高，能够最大限度地降低不确定性。

所以想想自己，即使还没有管理的头衔，就日常的事情来说，你是否趋向“有条理”呢？比如，你习惯把常用的东西放到固定的位置么？你会按照使用场景优化它们的位置么？你正忙的时候接到一个新任务，是否先衡量一下轻重缓急，再决定要不要切换任务呢？如果是，说明你比较有条理，可以发展下管理意识。

角色融合

当我们刚开始工作的时候，会着力在一种角色上发展。但是发展到越高的阶段，越会发现只有一种角色的眼光和技能是不够的。拿架构师来说，如果眼里没有业务和用户，即使采用的技术再好再新，不能解决用户问题，也不是好的架构师。另外，如果架构师没有管理思维，无法在团队中发挥技术影响力，就不能把设计的精华落实到产品中去，也不能带出精兵强将来。

下面这个图，包含技术、业务、管理三个维度，我们每个人都在每个维度上有一定的能力，承担一定的职责。这样，在三个轴上围出一个三角形，这个三角形就代表了你的角色融合程度和角色跨度。尽量按照你的能力和愿景去拓宽这个三角形吧，它展示了你的能力多大、责任多大，以及对公司、对社会的价值多大。

总结

谈到这里，相信你已经了解了软件产品团队的三种角色，以及它们的关注点和特质。

技术角色：关注技术和逻辑实现，可发展为“T”型人才，需要有对技术的钻研和敏感性。

业务角色：关注用户和价值，有同理心。

管理角色：关注过程质量，有条理。

技术、业务和管理的角色，本身没有好坏之分，只是关注点不同，你需要根据自身特点，选择适合的发展方向。

如果你觉得自己是普通人，不相信自己能发展成大牛或者大神，不要紧，先别下结论。让我们先做个有“饥饿感”的普通人吧。保持这种“饥饿感”，一步一个脚印地走下去。

走着走着，你会发现身边多了很多优秀的人；

走着走着，你发现你也可以给别人营养了；

走着走着，你发现别人开始仰视你，跟随你了；

走着走着，你发现头发掉光啦（好无奈呀）……

思考时间

根据上文介绍的技术、业务、管理三种角色的特质和发展阶段，请你想一下自己具有什么特质，适合发展哪类角色，当前处于哪个发展阶段呢？

欢迎在留言区分享你的想法，和大家交流互动，共同进步。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你的朋友也在困惑职业发展的事情，欢迎把这篇文章分享给他。

10 | 如何让你的简历更受青睐

你好，我是白海飞。今天我要分享的话题是“如何让你的简历更受青睐”。

简历是面试的敲门砖。除非你是内推，或者知名大佬，招聘人员仔细了解你，一般是从读简历开始的。

简历在以下两个场景中有关键作用：

筛选候选人，这时简历表征你的经验、能力；

面试，这时简历是面试官问问题的基础。

我们知道，从投递简历到参加面试，这期间简历可能会经过机筛、手筛、复查等一套流程：

机筛，主要在简历系统中搜索简历，搜索依据就是职位描述中定义的关键技能和要求，不合要求、技能不相关的简历不会出现在结果集里。

手筛，是招聘人员从众多简历中，以几十秒一份的速度做的快速筛选，筛选依据可以扩展到经验、学历、跳槽频率等细节，淘汰率也很高。

复查，是由用人部门做的筛选，即相对细致地衡量应聘者是否匹配工作要求，确定疑点，用于在面试中验证。除非发现大的问题，否则这个阶段的通过率比较高。

在以上筛查过程中，你的简历要经历两类考验：一是快速匹配职位的关键要求，大致判断是否和职位相关；二是细审，判断多大程度上适合职位工作，以及锁定疑点，如果疑点过大，成为硬伤，你的简历就被放弃了。所有这些动作，都是为了验证你是否“匹配职位要求”。面试官在心里或者纸上，会准备一份针对该职位的检查清单，列出需要的能力素质要求，无论审简历还是面试的时候，都会在清单里逐项打勾（通过）、或者打叉（不通过）、或者打问号（存疑，待确认）。

很多面试官都承认，如果看到一份中意的简历，会用“发现优点”的眼光在面试中对待这位应聘者；相反，如果看到一份差强人意的简历，会用“排除缺点”的眼光在面试中考查应聘者。简历给面试官造成的“第一印象”起着非常重要的作用。

那么，怎样的简历更容易受到招聘人员的青睐呢？

我认为，要想通过筛选，你的简历首先要“有价值”“易匹配”和“没硬伤”；如果你还想让招聘人员对它刮目相看，就一定要做到“有亮点”。下面我们分别来讲。

如何让你的简历“有价值”？

对招聘人员来讲，简历“有价值”，是指他能看到要找的信息。什么信息呢？还记得第一篇说过的应聘者素质模型么？包括你的经验、技能、潜力和动机四个方面。接下来，我说说如何在这四个方面体现价值。

经验，包括专业经验、管理经验和行业经验等等。经验对口的应聘者，入职后可以直接开展工作，省去了培训和学习的时间与开销，这是社招时最看重的。
职位描述里会清楚地列出经验要求，比如“做过 3 年以上 Java Web 开发”“负责过 50 人以上规模的团队管理”“有金融风控管理经验”等。你需要在自己的经历中寻找匹配的经验，总结相关成果，提炼出自己的贡献和业绩。

技能：包括专项技术能力、管理能力、沟通表达能力、协作能力等等，不同的职位，有不同的技能要求。技能在职位描述里也有清晰的表述，比如“熟练操作 Unix”“具有较强的业务分析能力，能够快速理解和分析复杂的业务逻辑”“流利的英语口语”等。你需要有与之对口的技能。

潜力，技能提升的能力，是职位描述中可选的内容，比如“学习能力强”“有成长型思维”等。你需要通过提炼自己经历中的事例来展现这些特点和品质，并将其精炼成一句话。比如：“一个月学习 Python，率先引入 XX 框架，提高功能测试覆盖率到 70%。”这句话，既包含技能，又包含学习和应用能力，还有工作成果，显示了你的潜力。

动机。动机决定了做事的内因，招聘人员通过对动机的考查，来看其稳定性和工作意愿。也是职业描述中的可选内容，比如“愿意尝试新事物”“有工作热情”等。某些招聘文案中提及团队文化的内容，含蓄地表达了对新成员做事动机的要求。
虽然潜力和动机在工作中很重要，但并非所有职位描述中都包含。你可以浏览一下该公司（最好是该团队）其他相关职位的职位描述，即使是已经关闭的职位也行，也许能找到一些关于潜力和动机的信息，会有一定的借鉴作用。
面试官如何通过简历看动机呢？对于简历里直接表白的动机，比如“我工作积极主动，愿意为客户和公司奉献力量”，面试官一般会忽略，而通过分析简历里的职业发展趋势、跳槽频率等，初步判断其跳槽动机；好的简历，字里行间都能看出对工作的深度理解和“技术味道”，这也一定程度上显示了应聘者做事的驱动因素。

关于职位的了解渠道，你可以从公司发布的职位描述中获取，或者动用同学关系、上网搜索等尽可能打听该职位的情况。职位描述往往有个问题，就是列出的要求一般多于或高于实际工作所需，你可能搞不清那么多要求中哪些是必须的，哪些是可选的。另外，职责描述也是高度概括的，你很难准确理解具体的工作范围。所以，如果有熟悉此职位的人，给你讲讲，是非常有帮助的。缺少深入了解职位的渠道，是面试中做到“知彼”的最大障碍。

具体需要了解职位的哪些信息呢？下面我列出了一些：

该职位是新增，还是补缺；

向谁汇报；

这个职位是为了解决什么问题，承担什么责任；

这个角色的工作复杂度和挑战是什么；

做出什么结果才算把这个角色做好；

需要什么关键技能和加分技能。

这样，你才能彻底搞清楚匹配点，有针对性地挖掘自己的经历，并调整简历内容，突出匹配项，使得你的简历和准备更有价值。所以，如果你有同学朋友了解该职位，一定不要错过了解上述信息。

由此可见，简历最好针对职位定制内容，这样才使简历对该职位更“有价值”，会大大增加简历的筛选通过率。

如何让你的简历“易匹配”职位要求？

易匹配，是说不要把有价值的信息埋没在冗杂的文字里面，要尽量用通俗、通用的词汇来表达，不要“难为”招聘人员和搜索引擎去寻找、猜测、转义和理解，要让他们不费吹灰之力就可以看到你的价值点。关于这点，我从内容和形式两个角度来说。

内容上，要恰当地结构化，详略得当，层次有序。

简历中最重要的内容是：技能和项目经历。

技能，需要按照领域分类，以列表的形式呈现在简历里。同时，要标明技能等级。等级可以用“精通”“熟练”等词标识，或者用工作年数标识。把最对口、最熟练的技能往前放。那些只是了解，还没有使用过的技能，可以不列，否则面试的时候被问到也很尴尬。

项目经历，体现你的工作资历和能力价值。每一段项目经历，都有其独特性，都有价值点可挖。但是，很多简历这块并没有写好。我总结出下面一种写法，如下图所示，供你参考。

一段项目经历可以用下面的结构来描述：

为了 < 某某问题、某某目标 >。要突出复杂性；

我采用了 < 某某方法、技能、流程 >。要突出创新性；

达成了 < 某某成果、意义 >。要突出提高。

举个例子。为了吸引读书 App 的用户成为收费会员，我们 5 人小组，用两个月的时间，做出“消费对比”功能，其中最复杂的是预测模型。我负责模型选型，采用了组合预测模型，解决了预测消费的复杂性，并且优化权度，提高了准确性，使得 App 上线后，入会人数月均增加了 60%。

从这个例子可以看出，目标部分，要突出复杂性；方案部分，要突出创新性；成果部分，要突出提高的程度。

在撰写经历的时候，要注意详略得当。为了突出有价值的内容，简历篇幅尽量控制在 2 页以内，别让太多内容干扰了面试官的视线。这就要舍得删减。什么内容可以删减呢？

如果已经有了高级的技能，同类技能中低级的部分就不用写了。

重复技能的经历，尽量找出不同点用一句话概括。

职位描述中没提到的技能，可以删。即使不删，也不要喧宾夺主。简历上的技能列表并非越长越好。

如果已经有正式的工作经历，那么表现平平的实习经历可以删，除非像某位苹果实习生一样设计出了 MacBook 键盘。

如果有耀眼的成果，那么描述性的工作过程可以删。

千篇一律的自评可以删，前面说过，面试官不会拿你的自评太当真。

当然，实际操作中，要具体情况具体分析。对简历做恰当的减法，是件很难的事，但却非常重要。

形式上，要简洁大方、重点突出，从视觉上，引导对方关注你最想表达的部分。版面上的每一块空间都要恰当地体现出价值。网上有很多这方面的指导，比如字体、字号、布局等排版的注意事项，这里我就不详细展开了。

特别强调一下，简历一定要严谨认真，甚至字斟句酌。哪怕一个电话号码，用连字符把长长的数字隔开，也是为了更好的结构化，以方便读取。

小提示：
内容和形式调整到什么程度就算“易匹配”呢？你可以叫你的小伙伴来做个测试，让他在你的简历里找一项技能（如“AJAX”）或经验（如“风险管理”），如果平均 10 秒内就能定位到相关经历，那就不错了。

如何让你的简历“没硬伤”？

“没硬伤”是指简历没有显著的问题。这里有一些常见的毛病，可能是很多人会犯的。

1. 内容不真实。为了让简历更光鲜，有的应聘者把别人的项目搬到自己的履历中，或者把项目中别人的贡献和职责写成是自己的，或者做些小夸张，比如把“熟悉”的技能标成“精通”。造假和夸张的问题在于，你抬高了面试官对你的期待。导致你要么在面试中被扒个干净，要么试用期里让同事大跌眼镜、差评走人。

小提示：
写简历，万不可在诚信上打折扣。

曾经我面过一些很诚实的应聘者，不会的问题就如实回答“不会”。我反倒会给他们一些机会，让他们自己选择擅长的问题领域，去表达深度的理解。这样的应聘者如果有好的学习能力，会更靠谱，更值得托付。

2. 内容不客观，掺杂主观臆断。简历要尽量把事实部分写清楚，至于对能力的评价，就让面试官去做吧。所以严格来讲，“精通 Java 开发”是评价，“5 年 Java 开发”才是事实。失实的臆断，会让面试官对你的简历减分。

3. 页面太花哨。简历的风格要与应聘的职位属性相符，文字语言要和职位风格一致。对于工程师等技术岗位，要体现严谨求实的风格。即使是艺术性较强的 UX 设计类职位，表现创意的时候，也不要让形式大过内容。

4. 笔误。比如把“主管设计工作”写成“主观设计工作”。别小看这些细节，从小处可以反映你对这个职位的重视程度，甚至体现你思考和做事的态度，以及专业程度。

5. 内容导致歧义或误解。对于可能引起误解、产生不利影响的信息，尽量不要写到简历里。比如，个人信息不用写籍贯；除非特别自信，否则不要贴照片。这不是隐藏什么，只是在你的工作能力还未被认可之前，不要让别的因素干扰面试官对你的第一印象，尽量避免引发某些偏见或误会。

6. 职业发展不衔接。这是有经验的招聘人员特别关注的，他们检查你的职业发展脉络和能力发展趋势。健康的履历是：职业保持持续发展，角色转换前后承接，能力发展迅速。

如果你的履历中，有很长的时间，只是重复之前的技能和工作范围，招聘人员会把这段时间当成浪费“切掉”，那么你原有 8 年的工作经验，可能就被切成了 4 年，资历被降格，你在新职位上的定级就会受影响。

7. 换工作太频繁。每次工作变动，你都需要时间调整自己以适应新环境。工作难度越大、业务越复杂、团队文化差异越大，你的适应时间就会越长。只有跨过这段适应期，你个人的能力才能高效发挥，做出卓越的成绩。

你频繁跳槽，招聘人员会担心你的稳定性。他可能会想，是你还没有找准职业方向？还是缺乏耐性，浅尝辄止？还是个性太强，无法融入团队？还是工作绩效差？总之，他会认为这里有很大的风险。

以上这些“硬伤”会使你的简历落选。有的硬伤你需要在准备简历时避免，有的则需要你在开始职业生涯时，就慎重对待，避免走弯路。

如何让你的简历“有亮点”？

做到“有价值”“易匹配”和“没硬伤”，只是让你的简历合格，若要达到优秀的标准，就必须做到“有亮点”。

所谓“亮点”，就是和别人相比，让招聘人员觉得你出类拔萃、与众不同的地方。例如:

如果你是应届毕业生，拿到全国数学建模大赛的奖项、在知名公司的实习经历都是亮点。

作为 Java 程序员，参加过开源项目开发，得星过百，是亮点；

作为技术人员，拥有国家专利，发表过技术文章，也是亮点。

这些例子中的亮点，是大家公认的耀眼的成绩。如果你说“我没有那么耀眼的成绩怎么办”，也没关系，你可以尝试在项目经历、个人经历和兴趣爱好中，找出影响较大的事项，寻找“过程性”“生活化”的亮点，比如：

坚持每天晨跑，说明你很有毅力；

喜欢看电影，习惯给看过的每部影片写影评，说明你喜欢思考总结、爱分享；

半年成功减肥 20 斤，说明你肯吃苦、意志强。

小提示：
尽量把你的亮点总结成简练的一句话，尽量加上数字来说明它的影响和意义。例如：从学校毕业，我保持了每月至少读 4 本书的习惯。

另外，如果简历里中加入了可交互、可展示的内容，更能显出你的能力与众不同。例如，成果 Demo 的链接、个人项目的 GitHub 链接、技术博客链接等。

在后面“经历没有亮点可讲？你需要做份详历”的文章中，我会介绍一些从经历中发掘价值和亮点的心得，作为简历和面试的素材。

总结

写好简历，需要准确把握职位要求，按照应聘者素质模型的四层，来挖掘个人的经历，从而做到：有价值、易匹配、没硬伤、有亮点。

坦白地讲，一份简历能否通过筛选，能否受到青睐，还会受到很多不可控因素的影响。比如，筛选者个人的主观因素也在起作用。HR 和岗位直接负责人的考查标准也可能有不同，甚至同一份简历同一个筛选者，他在早上精力充沛的时候看，和工作了一整天身心疲惫的时候看，给出的评价也会不同。

无论如何，我们承认存在这些超出应聘者把控范围的现实因素。然而，作为应聘者，你可以努力在自己的可控范围内做到更好，尽可能地打造好简历，以成功拿到面试机会。

思考时间

不知道今天的内容是否给了你新的启发？你可以审视一下自己的简历，想一想你在哪方面做得好，哪方面可以有些提高呢？

除了今天文章内提到的这些点，你认为还有哪些内容，会让简历脱颖而出呢？欢迎在留言区留言，与我分享和讨论。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给你的朋友。

12 | 经历没有亮点可讲？你需要做份“详历”

你好，我是白海飞。今天我们讲讲“找亮点”这个话题。

在“如何让你的简历更受青睐”一文中，我提到说，一个好的简历，应该具备 4 个特点：有价值、易匹配、无硬伤、有亮点。那么，有位朋友就问了：“我的项目经历不多，也没有获过奖，感觉没什么亮点可写，怎么办呢？”

别慌，今天我们就来聊一聊：如何从过去的经历中，发现亮点。这里提到的一些方法，不仅对面试，即使对你与老板的工作沟通，也会有帮助。

写简历，有一个误区：

很多人觉得简历上列的项目越多越好，堆的技术名词越多越好，显得自己十八般武艺样样精通。但是面试官不一定这么认为。

一个原因是，你列那么多技术和经历，不一定这个待招职位都用得上，因此除了面试官关心的那些，其他都成了“干扰项”；另一个原因是，如果你接触这些技术的时间都不足够长，面试官会觉得你没有一样是精通的。

这么看，简历条目写多了不好，可是，写少了是不是显着技能和经历贫乏呀？不是，重要的是做到“有价值”和“易匹配”，如果有打动面试官的“亮点”，与其他简历形成区分度，就能提高通过筛选的机率。张小龙的简历写五个字就够了：我做了微信。所以，关键是要找到亮点。

什么才是亮点？

对于面试官而言，亮点是你打动他的能力素质，以及有价值的成果。能力素质包括经验、技能、潜力和动机，这在“01 | 公司到底想要什么样的人？”里详细介绍过；成果包括做出的产品、服务，总结的方法、实践，培养的人才和团队，以及各种形式的认可和奖励。

每个成果都是独一无二的，肯定在某些点上是有价值的，只是看对谁、对哪段时间而言。即使是“耿哥出品，必属废品”的各种无用发明，对于大众也有十足的娱乐价值。这些都是“可见的亮点”。而塑造这些成果，所需要的能力素质，就是面试官看中的亮点，这是“不可见的亮点”。你需要把这些不可见的亮点挖掘出来，和那段经历一起阐述成小故事，准备好并展示给面试官。

下面的点看起来是亮点，但不一定禁得住面试官推敲：

在大公司工作过；

10 年工作经历；

参加过 10 亿的大项目；

出国读书。

以上这些“可见的亮点”，能使你的简历更光鲜，但是面试时的深入考查，会把这些活动背后的成果和能力素质挖掘出来。如果没有发现什么成果，也没有展现突出的能力素质，面试官就会失望了，认为你虽然具备了好的环境和条件，但却没有抓住机会发展自己、做出成绩。

所以，亮点不仅仅是表面可见的部分，要发掘到支撑这些亮点的能力素质，才是真正找到了亮点。

如何找亮点？

很多人都说难于发现自己经历的亮点。这是个普遍的现象，类似于“知识的诅咒”：你对做过的项目虽然了如指掌，却不容易看到哪些是别人认为了不起的价值，也总结不出当初用了哪些醒目的技能。正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

但是也不是没有办法，下面我们就一起来看看如何跳出这座山，换一下视角，尝试找找那些有价值和有亮点的地方。

1. 转换角度找价值

这是要回答“我为谁、解决了什么问题”。

工作的价值，可以从公司、客户、团队和自己的角度去寻找。除了获得公司奖励和同事夸赞等显而易见的价值线索之外，你如果用全局的视角，去看你的工作和其他工作之间的关系，很多问题会豁然开朗。

因为在老板、客户、项目经理等人心里，都有自己的困境和痛点，由此对项目抱有不同的期望，你的工作如果满足了某些期望，就是对他们产生了价值。这些期望，你也许无法感知，需要跟这些人沟通，了解他们的困境和期望，以及你的工作对他们的影响，才能准确地理解你的工作对他们产生了什么价值。

你可以考虑以下方面：

公司角度。你的项目，为公司贡献了多少收入？降低了多少成本？完善了哪些产品和服务？对公司品牌和竞争力有什么影响？解决了老板的什么问题？

客户角度。你的工作为客户解决了什么问题？假如你是客户，最有用的功能是哪些部分？客户对你的工作满意么？

团队角度。你的工作，完成了项目使命吗？对资源配置有什么影响？对产品质量和人才培养有没有促进作用？别人可以享受到什么好处？对团队凝聚力和战斗力有什么作用吗？

个人角度。做完这个项目，你最大的成就感是什么？有哪些值得自豪的？这些收获和自豪，是源自物质，还是精神，还是成长？

哪怕你从以上角度仅仅找出一点价值，也是了不起的。然后，你还要进一步分析自己的工作和这个价值点之间的关系，把两者联系起来，然后你会发现尽管工作是平凡或者琐碎的，在全局看来，却是必不可少的一环。接下来你需要分析工作的过程，找出是由什么技能和动机推动完成的。

2. 量化结果找提高

这是要回答“我在哪方面做了什么提高”。

项目开始之前会对项目结果设定一些目标，其中包含度量指标和度量方法，用来看结果的质量和完成度。

比如，对于互联网产品，观察 PV（访问量）、DAU/MAU（日活跃用户数 / 月活跃用户数）、AT（平均使用时长）等；对于敏捷项目过程，观察 Velocity（每迭代完成的用户故事点数）、缺陷率等。我建议你观察这些量化指标有没有提高，分析是哪些项目工作促成了这些提高，你是如何做到的。这些体现了你在经验和技能上的亮点。

3. 复盘过程找创新

这是要回答“我的做法有什么与众不同”。

仔细寻找工作过程中，不走寻常路的做法，是你的哪些做法让工作效率提高、成果质量提高。这些做法，就是创新。

创新不一定是发明专利，也不一定是开创新算法之类的大创新，任何不拘泥于前人的条条框框，灵活运用，让工作更顺畅、更简单的做法，都可以称为创新。创新包括新工具的引入、算法的改进、流程的简化、协作的优化，等等。这些轻巧的、灵活的创新，对工作的提高带来潜移默化的作用，展示了你工作中关注细节、精益求精、持续提高的精神，是面试官非常看重的亮点。

4. 回顾挑战找动机

这是要回答“我解决了什么挑战”。

回想过去一段时间内（一年或者一个季度），有没有什么时刻，自己内心充满了紧张？这段紧张表明你碰到了挑战，请把这个挑战找出来，仔细分析：

哪些方面给你造成了挑战和压力：是工作量，还是工作难度？

难在哪里？是复杂的技术？是复杂的沟通？是新队伍、新项目，还是陌生的领域？

你做了什么，才缓解了压力？

这段挑战过后，心里有哪些满足感？这和你当初接受这个挑战时的期望吻合么？

如果接下来还有这样的挑战，你会选择继续么？

以上问题，是为了探索选择挑战的动机。如果工作中，没有遇到什么挑战（这是不是说明你一直待在舒适区呢），你可以转向生活中去寻找。比如你坚持长跑，或者成功减肥，甚至坚持参加公益活动，也都能显示出你的某些价值观、性格层面的动机。面试官选择应聘者时，经验和技能是重要因素，但他们更看重的，是应聘者的动机。有个说法，叫“论态度招人，论资质培养人”。你对工作的热情，源于动机。把你的价值观和追求，融合到经历中，总结成亮点，也非常不错。

以上四个方面的分析，实际上是你深入了解工作的过程。你明确了每个项目对全局的意义，梳理了重要的工作成果以及度量指标，回顾了工作的过程和难点，以及用到的流程、工具、技能等资源，发掘了自己的工作动机。更重要的是，你仔细思考了每个工作环节为什么要这么做，能做什么提高。这种对工作细节的把握，本身就是亮点。只有优秀员工才会思考这些，你现在已经做到了。

下面是按上述方法找出的几个亮点，你能看出它们分别是哪种亮点么？

我做的这块降低了 20% 的硬件运营成本；

我负责的日志监控，为 60% 的线上错误成功报警；

我做的新人培训文档，使新人一周即可开展项目工作；

我带头引入 Confluence 知识库工具，为团队协作和知识共享开拓了空间；

我调整了小组分工，解决了工作量不均的问题；

我遇到的挑战是产品安全性低，而团队又缺少这方面的经验，我的做法是……最终……

把亮点汇总到详历

上面从价值、结果、创新和动机四个方面，讨论了找亮点的角度和思路。接下来，你需要逐个分析这些亮点，对照能力素质模型中的四层，看能反映出你的哪些特质。这是个自省自知的过程。

然后，你要把亮点和相关经历融合在一起，总结成故事（澄清一下，这里说的故事，可不是杜撰的故事，是截取具有完整性的一段真实经历）。每个故事可以选择下面的结构来组织：

开头，“有段经历，正好遇到了这个问题……”。（讲清问题背景）

发展，“一般的做法是做不到的，因为……”。（讲问题的复杂性和挑战）

高潮，“我一开始用到……后来……”。（讲解决方案的形成过程）

结局，“成果是……”。（讲结果、影响、意义）

有了这些内含亮点的故事，就可以构建“详历”了。

所谓“详历”，是相对于“简历”更详细的工作经历和能力的总结，用故事的方式，记录工作的成果、职位、经验和能力发展，相当于你的工作档案，用于回顾个人工作经历，撰写简历，也是回答面试问题的经历素材库。这些素材体现你的个人经验、技能、潜力、动机。详历是你个人工作经历的故事汇编，是你能力的索引，是给你自己参考用的，随着经历的增加而越来越充实；而简历是给面试官看的，最好因职位而异。

详历主要有三个作用：

有助于职业规划，可视化技能体系、经验分布和成长路径。

是定制简历的母版。

提供面试素材。当被问到“这个项目最大的提高是什么”，或者“你失败的一次沟通是怎样的”，你可以从准备好的详历中，快速选取恰当的故事，讲给面试官。

在详历中，你可以按照时间顺序，以项目为单元，组织故事，也可以按照能力维度来组织故事。而且，一开始构建详历时，不求一次把过去的所有经历都提炼出故事，可以重点考虑下面的经历：

受人瞩目的、引以为豪的成果，你是如何做到的？

提高和创新的部分，你是怎么做的？

最困难、最复杂、最有挑战的部分，你是怎么样做的？

从技术、业务和管理三方面，找出自己提高的地方，你是怎么提高的？

在本专栏的贯通篇，我会重点讲几种能力，以便提炼成能力故事，丰富详历。当然，你不准备详历，把这些能力故事记在脑子里也行，只要你记得住，可以随用随取就好。总结详历是个痛苦的过程，但是你每往详历里放一个亮点故事，就对自己多了解了一分，对自己的竞争力也更自信了一分。

总结

总结一下今天的内容。今天，我从价值、结果、创新和动机四个方面，讨论了找亮点的角度和思路：转换角度找价值、量化结果找提高、复盘过程找创新、回顾挑战找动机。通过这个过程，我希望能够加深你的工作认知，让你更加了解自己在工作中的表现。当你把含有亮点的故事，按照项目集结到详历中，可以更加方便地针对某招聘职位定制简历，并为面试问答提供切实而丰富的素材，而且还有助于你更好地制定和调整职业规划。

思考时间

说到这里，你不妨找一段自己的项目经历，按照上文的思路，来尝提炼价值，看看能不能算亮点。发掘过程中如果有疑问或者心得，欢迎在留言区留言与我探讨。

最后，希望今天这篇文章对你有所启发，也欢迎把它分享给你的朋友。

13 | 面试紧张怎么办？

你好，我是白海飞，咱们今天聊聊面试时如何缓解紧张的话题。

很多人面试时，都会不同程度的紧张。我见过有的应聘者紧张到自我介绍忘词，现翻简历的。这种紧张的心理状态，会引发一系列的生理反应，进而影响表达和行为。不知道你有没有下面的体验：

口干，不自觉地咽吐沫，或者喝水；

心跳加速，肌肉紧绷，出汗，颤抖，眼神不定；

感官迟钝，听不到问题，说话不利索；

忘词，突然没有思路，脑子空白；

否定自己的表现，难以想到积极正面的内容。

这些表现会导致你发挥失常，错失 Offer。怎么办呢？我们先从紧张产生的原因说起。

为什么面试会紧张？

从生物学的角度来看，紧张是我们作为哺乳动物几百万年进化而来的一种本能。

在《高效演讲》里，彼得·迈尔斯提到过：

人类大脑里有两个微小的、杏仁状的神经组织，叫“杏仁体”。作为最古老的大脑神经系统的组成部分，“杏仁体”仅有一项功能，不是助人思考，而是让人保持活跃。“杏仁体”从不休息，它们是人类早期预警系统的一部分。它们不断扫描危险事物，一旦判断为不利的情况，就向你的身体发出警告。

面试中陌生的环境、陌生的面试官、陌生的问题、挑战性的气氛、一时的语塞，或者不理想的回答，都会被认为不利的信号。此时杏仁体会启动自我保护模式，增强运动器官的能量供给，帮助你战斗或逃跑，而其他器官仅仅处于“基本维持”状态，负责思考和表达的大脑前额叶，也缺少了能量供给。那一刻，你的大脑一片空白，思维开始迟钝下来，你不得不处于“杏仁体劫持”状态，“停运”了思考器官。

所以只要杏仁体还在，紧张就是一种甩不掉的存在。可是，除了做手术摘杏仁，就没有别的办法了么？

面试前怎样缓解紧张？

既然触发杏仁体“兵变”的条件是大脑认为的不利因素，那我们能不能着眼于这些不利因素，如果能把不利变得有利，或者不太不利了，把不确定性变得低一些，把陌生的变得熟悉一些，是不是就缓解紧张了呢？有道理，对吧。

咱们先从客观的角度来看， 在面试这个场景下，求职者和面试官的权力是不对等的，因为很多人有下面的想法：

面试要去公司的主场；

面试官可以海阔天空问，但是我不能随心所欲答，稍有不慎，就会空手而归；

我的能力不一定满足人家的要求；

给不给 Offer，也是面试官说了算；

即使拿了 Offer，也是要去给他服务的，拿人家工资的。

在这种压力下的对话，怎么会不紧张呢？

但不妨换个角度考虑这个问题，面试其实和相亲差不多，面试看似权力在面试官，其实是双向选择。假如求职者是相亲的小伙子，职位就是相亲的姑娘，面试官就是姑娘她妈。你一定知道，相亲不是只有丈母娘挑小伙子，小伙子也在挑姑娘（和他未来的丈母娘)。

近些年，企业越来越不容易招到合适的人才。一是缘于互联网和 IT 行业的快速发展，软件和服务市场比之前细分和繁荣多了，公司和招聘职位增加显著；二是用户对软件服务的质量和响应速度提高了要求，导致技术更加复杂，管理更加精益，对人才的技能和心智都提高了要求，适合的人才更难找；再加上人力成本的增加，造成公司找到合适的人选难上加难。双方都不是对方唯一的选择，面试官也很想赶紧招到人。如果碰到合适的应聘者，面试官也担心人家看不上这个职位。所以，只要你有能力，能在面试中尽量表达出来，你的权力反转时机马上就到。

因此，首先你要明白面试是双向选择的过程，虽然这种选择权利的不对等暂时存在，但是会马上反转。这样一来，你可以减轻对这种不对等权力的恐惧，也就自然降低了杏仁体将其判断为“不利情况”的程度，进而减轻了自己的紧张感。

顺便告诉你个小秘密。其实在面试时，面试官也紧张。尤其是一个年轻面试官要面一个资深大牛的时候。他跟你担心的原因一样：怕 hold 不住。而且，如果旁边坐着这位面试官的老板，他就更紧张了。

再从主观的角度来看，求职者面试的紧张程度与其对职位的期待程度成正比，与其对自身的自信程度成反比。 可以参考下面的公式：

上述公式右边的分子表示求职者对通过面试的期待，分母表示求职者对通过面试的自信程度，这个自信来源于两个方面： 自我评估的实现期待的能力，以及对本次面试的准备程度。

好啦，明确了以上内容，我们的思路有了，现在可以从这三方面入手，来找一找缓解紧张的具体方法。

1. 调整期待

这里的调整期待，特指调整对结果的期待。

美国心理学家耶基斯和多德逊研究提出了一个心理学定律：耶基斯 - 多德逊定律。该定律指出，人们从事某一件事的动机强度并不和做事的绩效成正比，而是呈倒 U 形的关系，具体体现在：动机处于适宜强度时，做事绩效最佳；动机强度过低时，会缺乏积极性，绩效不可能提高；动机强度超过顶峰时，反而绩效会随动机强度增加而不断下降。因为过强的动机会使机体处于过度焦虑和紧张的心理状态，干扰记忆、思维等心理过程的正常活动。

耶基斯 - 多德逊定律

上述定律同样适用于面试，如果你的动机就是一定要通过面试、拿到 Offer，那么无形中你会给自己施加很大的压力，而这些压力会在面试过程中影响你的发挥。反之，如果你适度地调整自己的期待，比如把动机从“我一定要通过面试”转变成“这次面试会带给我经验积累和能力提高”，心态就会平和很多。

你看，对面试结果的期待，取决于你如何看待面试。

一场面试是胜败分明的关键考试么？对于这个公司的这个职位，可能是。然而，世界那么大，人生那么长，机会那么多，一场面试不能定终身。从失败中总结教训，了解面试过程和问题，关键是靠你能力和经验的积累，当你遇到更好的职位，才能把握住。

如果你不把面试双方看得那么对立，情势就会和缓得多。面试官的目的是尽可能地、如实地了解你的经验能力和意愿，“问倒你”只是了解你的手段，而不是目的；你要尽可能地通过观察面试的细节，了解这个公司和团队，而不仅仅是来回答提问而已。你可以把面试，当作了解该公司的一个开始，它是和将来可能在一起工作的同事相识、互信的开始。这样，即使面试失败了，你也近距离接触了这家公司，感受了一些只在媒体上无法体验的东西，对你丰富阅历也有帮助。这就是说，请把面试看作沟通和了解公司的过程。

另外，我们要找适合自己的工作，而不要盲目追求高薪和最有挑战的工作。在前面的文章中，我不止一次谈过，有利于提高的挑战，不能太小，也不能太大：太小，几近重复，没有意思；太大，超过能力极限，死活无法完成，反而会挫败你的信心。所以要调整自己的期待，找适合自己难度的工作，这有利于小步提高。

需要澄清的是，调整对结果的期待，并非要你不重视面试。所谓“尽人事，听天命”。再说得抽象一点，是把关注点从满足期待，转移到提高能力上去。提高哪些能力呢？我们看下一条。

2. 提高能力

提高能力，包括两方面，一是通过面试的能力，二是职位要求的能力。这两条是有区别的。

通过面试的能力，就是这个专栏的一个主要内容。它是指，通过准确理解面试官的问题，把自己的真实能力展现给面试官，同时通过观察和总结面试过程，了解该公司和团队，达成双向选择。
这种能力的提高需要面试实践。为了不浪费面试机会，你可以找团队中的大牛，一对一地聊聊项目总结和个人能力评估；也可以找到同学的公司去，趁人家不忙的时候，在陌生的办公室里，随便聊聊，为的是增加对陌生工作环境的适应感；还有一个方法，是参与公司的招聘面试，不管是做面试官还是旁听，观察其他面试官的考查方法和应聘者的表现，熟悉面试氛围。

职位要求的能力，就是完成工作所需要的能力，包括硬技能和软技能。硬技能，也就是指你的专业能力，比如你是程序员，就多研究怎么把代码写得效率更高，实现得更优雅，多研究新的技术；再比如你是产品经理，那就多学习市场调研、需求分析、产品策划的技能。而软技能就比较通用一些，比如表达沟通、协作管理能力，等等。

结合前文“公司到底想要什么样的人”中提到的技能构成，你可以全面地了解面试中考查的主要能力。本专栏后面的文章中，我会分别介绍一些关键能力的培养和展现方法。

3. 充分准备

我们要尽量减少面试中的不确定性，进行充分准备，包括以下几个方面。

减少面试主题和问答的不确定性。这需要了解本次面试的目的、面试官角色和风格、职位的职责和能力素质要求。
具体来说，你可以通过职位描述，了解岗位职责和技能要求，区分关键技能和加分技能，抓住重点；内推的话，可以找推荐人了解该职位的真实工作细节和要求，以及此次面试的重点考核内容；有猎头帮忙更好，他会给你更专业的意见；接到面试通知时，尽量澄清面试的职位、主要内容、面试官角色等；上网查询该公司相关职位的情况，了解公司最近的业务发展情况、公司文化，明确面试时你要问的问题；“08| 考官面对面：如何有效地准备一场面试”这篇文章中，给出了面试中可能会问到的问题列表，你可以联系自己详历中的能力故事来思考总结。

减少环境影响的不确定性。提早到面试公司，在允许参观的场所内，熟悉一下环境，比如上趟卫生间洗把手。设想很快你就会来这里工作，和这些忙碌的人做同事，潜意识里拉近你和这个环境的距离，增加对新环境的认同感。

自己的状态保持最佳。这包括精神状态和心理状态。
面试前要保证好休息，别熬夜，而且早上和下午的思维活跃度也会有不同。另外，回忆一个自己过去的荣耀时刻，想象那时候的自豪感，以及人们的赞扬和敬仰，这有利于你提升自信，增强正面情绪。还有，想两个面试官记住你的精华点：从详历的能力故事中，找出多个反映自己优势和扭转劣势的经历，说一说，记一记。准备好两个版本的自我介绍，一个 3 分钟，一个 1 分钟，提前练一练。开场的五分钟能顺利进展很重要，后面随着你把注意力专注在问答上，紧张感就会慢慢减轻，甚至消失了。

总之，知己知彼，做足准备，提高自信心，保持内心愉悦，营造出一种期待和面试官表达的状态，最大程度上保持精力充沛和思维活跃。

面试进行中，也有一些临场小技巧，可以缓解紧张。

提前喝一点点甜的饮料（或者咖啡之类），提升内心的愉悦感，激发思维活跃度。

体会面试官和周围环境的友好之处，寒暄时用简短的共同话题打开场面。

理解面试官也会紧张，有时也问不好问题。

不说假话，说假话时，你的自信心会下降。

专注在问题本身，而不过多揣测面试官的评价。

听完面试官的问题，可以停顿两三秒钟，思考一下对方的意图，梳理表达思路，再作答，不要为了流利而草率。

如果你发现声音颤抖、忘词等情况，可以向面试官坦白地说，对不起，有些紧张，这样更能赢得面试官的理解和耐心。而且，有时候把紧张说出来了，就不太紧张了。

时刻谨记，你的目的是向面试官尽可能真实地展示你的工作和思考，把他看重的那部分给出足够的细节，赢得认可。适度的紧张，反而有利于你保持思维活跃。

总结

通过今天的内容，相信你已经了解了，面试紧张的根本原因是我们的生物本能，因此没有什么好恐惧的。你只需要针对性地采取措施，尽早地意识到自己的紧张状态，就有利于缓解你生物本能上的压力感，尽量以平和的心态去面对面试过程。而关于如何缓解面试的紧张情绪，我提供了三个建议，分别是调整期待、提高能力，和在面试前的充分准备，另外还给出了几点面试中缓解紧张的小建议。

如果上天给你张小纸条，说，明天的面试将会决定你今后三十年的命运，你会怎么样？紧张得一晚上睡不着觉，对不对？可事实上，你的命运，你的职业生涯，根本不是由一场面试决定的。面试只不过是一只开关，而能打开这个开关的，是你的能力，还有那么一丢丢运气的成分在。你每天的努力，才决定着你的能力，决定着你能不能在摸到开关的时候，抓住运气，打开通向美好前程的大门。所以，紧张就随它吧，你努力，你专注，就够了！

思考时间

相信每个人在面试中的压力感和真实情绪是不同的，你是不是可以和我分享一下，你是如何克服紧张感的呢？欢迎你在“留言区”留言，与我们分享你的心路历程，或者曾经“惊心动魄”的面试经历。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给你的朋友。

14 | 面试答疑（一）：说说你面试中的一些困惑

写在前面

答疑之前，先聊一段我最近面试的经历。最近几乎每天都有面试，但我对上周的一个候选人，印象深刻。她应聘一个自动化测试职位，看简历经验匹配，清北毕业，在软件园的大厂做过 6 年，但是面试不到半小时，就面不下去了。为什么呢？她最近两年辞了工作，专心在家照顾孩子，之前的项目说得很含糊，虽然看样子做过不少事情，但很遗憾，我只好叫停，请她回去准备一周再来面一次。

这属于很典型的“有经历没准备”的面试。这个专栏也恰恰是为了帮助你避免这类情况而写的。很多用户在回复中认可了这一点。用户“顾德”回复说：

（这个专栏）给我们一个放大镜和搭一座桥，放大镜用来看清自己的能力结构，给面试官和应聘者搭一座互相了解的桥。这也是沟通的本质，沟通是了解对方的意图，并能清晰准确地表达自己的内容。

是的，具体来讲，放大镜就是能力素质模型和挖掘能力的方法，桥是面试中的各种表达结构，及沟通实践。看到很多用户提到要好好梳理一下自己的技能，走出舒适区，进一步学习提高，我觉得这个专栏能在这方面帮上一点点忙，实在是高兴。

很多用户在迫不及待地催更，有的甚至加了我微信催，说内容实用，等着看完去面试；还有用户建议先放出后面的文章。大家的期待让我像受了重托一样感动，心里也越发坚持把内容写充实，写深刻，写出实操和价值，因为内容质量始终是第一位的，如果讲不清楚、讲不完整，读了也起不到作用。而我工作日不能耽误工作，只有周末才能一边写新稿，一边打磨旧稿，产能有限。如果乱序发布，则会影响篇目的前后引用关系，读起来让人困惑。那么，我想如果你有具体问题，可以不拘泥于当篇文章的主题，随时在留言区提出来，我会尽量挤时间回复。

让我很高兴的一件事儿是，大家在留言区的回复是真诚，而且有营养的。很多问题，也给了我很多启发。我的回复仅代表我个人的想法，也希望极客时间能开放级联回复功能，使得互动更多元、更连续、更深入，这对大家的思维碰撞会大有裨益。

下面我对典型的问题，总结打磨之前的回答，发表一下浅见，大家讨论。

问题答疑

1. 校招和社招

Boyang回复：这个系列更多讲的是社招，希望也讲讲校招！

社招和校招的面试准备，大多是通用的，如果学生时代你就能意识到这些原则和方法，可以更好更早地做职业发展规划和实践。

对于面试的准备工作，校招和社招的区别，表面上看是有没有工作经验和工作能力的差别，但其实不是。校招也可以有工作经验和能力，这通过实习或导师的项目获得。所以即使你是校招，也应该可以写出工作经历或者实习经历。更具体的差别在于下面两点。

校招简历内的工作经历允许有跳跃性和尝试性，而社招简历，要尽量保持工作内容或者能力种类的连续和承接，除非你不在意面试官的看法。有的人工作几年后，回学校深造，然后转行的，面试官不会觉得有太大的问题，但是如果是工作中间直接换陌生领域，就会倍受面试官“关注”了。

校招往往看重学校，而社招看重工作经历。实习生进公司的条件比较宽松，所以实习公司的好坏并不能表征应聘者是否优秀。但是一流学校毕业的学生，毕竟能大概率说明他曾经多年接受较高程度的思维训练和校风熏陶。如果你的学校一般，那就要在工作经历上多下功夫了，深入挖掘自己的亮点和能力，呈现给面试官。

所以，本专栏大多数内容，同样适合校招看，尤其是有实习经历的同学。

2. 不成熟的面试官

谭鹏回复： 有时面试，面试的人都不能称为一个面试官，基本上就是一个开发人员……感觉就像记流水账。

MJ回复：短暂的面试真的能了解一个人吗？有些时候有智商压制面试官的感觉，作为应聘者，应如何处置？

令回复：勇敢真诚地表达一个问题，但是答案错了，受到面试官的鄙视……要怎么调节心态呢？

有时，你会碰到不太成熟的面试官，这是很正常的事。这位面试官可能是被临时抓来把关你某一方面能力的，他可能没有经过面试培训，甚至可能没有面试经验。如果明天他成为应聘者，去应聘另一个公司的职位的话，跟你没有区别，境遇可能是一样的。所以不要过高地要求面试官，关键看你能不能“自助”地展示好自己。嗯，这对你提高了难度（希望这个专栏能帮到你一点点）。

不成熟的面试官的表现，我在专栏末尾的文章里会提到。如果他的问题没有问透，你可以主动地探寻他想知道什么，“坦白”你的经验范围和能力级别；如果他有什么失礼的言辞举止，你需要保持礼貌和内心平和。从他的问题和表现，你也许能判断出他的水平和境界。但是，最好不要当面评价他问的问题，也不要评价他对你的评价，这是你的品质素养，你可以选择不来这家公司。要知道，面一个比自己水平高的应聘者，挺难的。你现在需要做的，是讲清事实和观点，另外记下他问的问题，以便以后分析这个职位的关注点和自己的不足。

对待面试的态度，反映了一个公司或者团队的人才观。在一个疯狂发展的小公司，焦点在业务上，越快招来能干活的人越好，不在乎潜能、动机这些长期发展因素。负责人会觉得，大不了，不合适就辞掉再招呗。但一旦这家公司发展到一定规模，追求长效发展的时候，会发现公司发展的瓶颈之一就在人才问题上，然后势必会加强人才招聘和培养，健全招聘流程和面试官培养。这时候，我们的能力素质模型，和那些面试逻辑就用得到了。

好的面试官，能够营造信任、尊重，甚至轻松的氛围，开启安全和高效的对话，不仅能问透问题，还能对你有所启发。面试官应该把自己当成公司和团队的形象代言人，是帮助公司发掘人才的伯乐，把面试当成一次形象宣传，一次双向沟通，一次关于双方未来的选择。做到这些挺难的，我们都在修炼的路上。

3. 要不要真诚

LDxy回复：个人认为，为了迎合应聘公司，在个人价值观和业余爱好这两类问题上可以适当撒谎。毕竟这不是司法审问，没必要诚实回答。面试官只是想要个符合他的答案而已，那我就给你个你想要的答案，至于真实性，谁知道呢？老老实实回答问题，反倒会被面试官否定。

遇黑则明 1661回复：看第一楼的留言我想到了很多，面试者去应聘应该是属于弱势群体，在职场打拼不如意想换个环境重新再来，面试很多家公司发现自己的不足，又是很致命却在短时间之内弥补不上，只能通过一些面试技巧来进行掩盖，太实诚了也不好。比如有应聘者没研究过开源中间件，他可以看几遍文章熟记一个中间件，面试中就说了解一点某某中间件。

不仅仅以上两位，很多应聘者都抱有类似的想法：面试不能太实诚。我觉得首先不能说假话，这是底线。把自己没做过的，说做过，肯定不行，不仅因为会被有经验的面试官戳穿，还因为人品。那么，其实我们是在纠结沟通开放性的“面”和“度”的问题：也就是，什么不该说，什么该说，该说多少。

先说“面”的问题。我们面试中肯定要表现积极的一面，正能量的一面，但是实际生活中的我们可能有那么一点爱偷懒、爱抱怨。难道我们不把周末睡懒觉的事告诉面试官，就是不真诚么？不是。

面试官关注的，不是你用最糟的一面，做出来的东西有多好，而关注的是，你用最好的一面，做出来的东西有多糟。为什么这么说呢？每个人都有擅长的一面，也有不擅长的一面，甚至擅长的一面，一会儿能好好表现，一会儿又不愿意好好表现。可是在工作场景下，给够你资源和激励，把你的长处拿出来，用最好的一面，能不能把任务完成？如果任务结果不足够好，可是老板也可以接受，那你就是合格的。所以，你在面试中表现出积极的一面，隐藏不积极的一面，不能叫不真诚，只要你工作时也保持你面试时的表现，就够了。

所以，回到 LDxy 说的问题，如果你骗面试官说爱好运动，但是这与你的体质、气质完全不符，入职以后也不爱参加团队运动项目，那大家会对你失去信任，你说过的真话也被葬送了。但是相反的，如果你体质、气质都符合，入职后也经常和团队一起运动，那你编的爱好在同事看来，就是真的，只要保持住，就没有问题。

再说“度”的问题。不是所有的公司都讲诚信。你肯定见过一些不“忠”于用户的流氓产品，做这些产品的公司，会看重诚信么？老板要求员工对公司讲诚信，但是允许其流氓产品对用户不讲诚信，这种拧巴的公司文化下，其面试官会对应聘者讲诚信么？或者他们会注重诚信么？任何不看面试公司文化就一味讲真诚的做法，是不合适的。“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，说的就是风土文化对个体的改造，以及个体对风土文化的适应。而对于那些大量的以诚信为本的公司，在面试和工作中会对诚信有严格的要求。在这样的公司工作，不讲诚信，终将被揭穿，遭到淘汰。所以，看招聘公司的文化，来把握表达的开放度，会是个安全点的策略。

这和交朋友一样，刚一开始接触，双方保持一定的谨慎是正常的。更多的交谈之后，诚意显露，对话变得高效。高效的对话是真诚而充分的。“真诚”保证发送信息不失真，而“充分”保证对方在同样的上下文中理解信息而不产生误解。

留言区还有很多问题，都很有代表性，谢谢大家这么有价值的回复，这次先回答到这里，下次答疑再继续。

大家的意见

根据大家的建议，对于“思考时间”的问题，我和编辑会把有参考价值的答案置顶。另外，在本专栏末尾，我会简单写写“思考时间”的问题思路。

刘传回复说，人活着，累是常态。这句话说到心坎上了。是呀，我们每天都提醒自己再拼一点，就为了能做得更好一点，不辜负那么多人的期望！加油呀，同学们！

最后，谢谢各位用心的分享和反馈，这是我的最大回报！如果今天的答疑内容让你有新的收获，欢迎把它分享给你的朋友。

15 | 如何做好开场：给自我介绍加“特效”

你好，我是白海飞，从这篇文章开始，我们进入专栏的“问答篇”。我会分析面试中的主要环节和面试官常问的问题，希望从基本的问答中，让你更好地把握面试官的意图，从而更恰当地回答面试问题，更全面准确地展示自己的能力。今天我要分享的主题是：如何做好开场，给自我介绍加“特效”。

自我介绍一般是面试的正式开始，差不多是必答题。但是很多应聘者表达得像白开水，平淡无味。你的自我介绍怎么样呢？不妨思考下面几个问题，它们多少能反映你的准备是否充分，回答是否到位。

你针对不同公司、不同职位的自我介绍有什么不同么？

介绍中间你被面试官插嘴纠偏过么？

面试官有没有专心听你的介绍？

面试官听你介绍的时候，表情有没有什么变化？有没有中间记下些什么？

接下来面试官的提问是新话题，还是继续延伸你介绍中的某个点？

这些问题能一定程度上表明，你的自我介绍是否传达了有价值的信息，是否影响了面试官。

我先开宗明义：应聘者绝对应该重视自我介绍，将其精雕细琢，以至“特效加身”才好。下面我先来说说为什么，然后再说怎么做。

自我介绍对应聘者的意义

首先，自我介绍是塑造第一印象的重要部分。第一印象有多重要呢？有人说过，面试官在面试开始的前 30 秒，就已经决定要不要这位应聘者了，剩下的几十分钟只不过是在验证自己的结论。虽然我经常告诫我们的面试官，不要因第一印象而对应聘者产生偏见，但是先入为主的印象还是无可避免，或多或少地影响着面试官后面的判断。你的简历，连同刚见面时的握手寒暄，以及自我介绍，就是在构建第一印象。

其次，自我介绍是暖场。应聘者用这个过程缓解紧张，面试官用这个过程整理信息，明确面试思路。并非所有面试官，都会提前研读你的简历，也不一定思考过面试计划。所以，自我介绍越能让面试官舒服地听进去，越能方便地匹配出职位需求，面试效果自然也就越好。

再次，自我介绍是你第一次有机会掌握话语的主动权。虽然临了你还有一次机会，但绝没有这次这么重要。在自我介绍中，你有足够的灵活度和决定权，选择你想表达的内容，追求你想要的效果，把你的与众不同尽可能地展现出来。过了这个环节，主动权就是面试官的了。你要尽量发挥好，做好铺垫，引发面试官的好感和好奇，主动引导接下来的问答，使之延续自我介绍中的某些话题，减少不确定性。

所以，自我介绍是应该精雕细琢的关键环节。那么如何做好自我介绍，甚至为它“特效”加身呢？我们先得了解面试官想从中得到什么。

面试官能从自我介绍里得到什么

面试官期待从应聘者的自我介绍里，听到下面这些信息：

经历概括，从而了解你的职业发展路径。 应聘者在这么短的时间内提及的项目、角色和职位，肯定是他觉得非常重要的，面试官接下来会重点考查。

经验和技能总结，从而简单评价应聘者的经验面和技能等级。同样，对于重点提及的经验和技能，后面要考查。

表达风格和气场。面试官知道自我介绍基本都是提前准备好的，这个回答体现不了多少临场的语言组织能力，但却可以看出应聘者的表达风格：是富有激情的、沉稳平静的，还是小心谨慎的？也可以感受到应聘者的气场：是张扬、自信、谦逊，还是自卑？

简历内容之外的信息，比如职业规划、跳槽动机、其他亮点等。这部分的发挥，往往会起到意想不到的效果。

面试官不想听，或者不会在意的一些自我介绍信息有下面这些：

简单地重复简历上的条目；

自己的主观自评；

用口号化的语言来表白对这份工作的向往；

项目和技术细节（此时还没到考查细节的时候，面试官会打断你）；

其他与个人经历不相关的信息。

自我介绍要达到的“特效”

成功的自我介绍，应该达到下面三层效果：

满足面试官对信息的期待；

产生好感；

记住你。

前面两层好理解。第三层“记住你”，你可能会怀疑：“真的有这个必要么？” 是的，有必要。

记住你，说明对你印象深刻，说明你与众不同。面试结束以后，面试官们很可能会对比一下候选人的情况。即使想不起来应聘者的名字，也会用标签化的代号来提及你，比如“那个清华毕业的 XXX”，或者“那个能跳绳的”。 如果大家不看简历，都想不起你来，说明你没啥特点，更别说亮点了。整个面试，能让面试官对你有三四处印象深刻就足够了。想想看，你想让面试官记住你什么呢？

接下来，我分别解释如何才能达到这三层效果。

第一层，满足面试官对信息的期待

这是对自我介绍的基本要求，把个人信息、主要经历、经验和技能有条理地组织起来，有逻辑地讲出来。这考验你的逻辑表达能力。

如何组织经历呢？

对于经历丰富的应聘者，需要找出多段经历的关联性和发展变化，形成连贯的职业发展和能力上升路线。下面是一个例子：

“我的经历大概有三个阶段：第一段是业务分析师，在 A 公司的 X 项目做了 3 年，在 B2B 系统上积累了很多业务设计经验，后来项目进入维护期，又没有新的项目进来，我就跳到了 B 公司，接手一个 B2C 系统广告展示模块的功能设计，这个项目系统地提高了我对用户的行为分析和画像技能。1 年后，我负责的广告模块比前一年增加了 400 万的收入，后来老板把产品经理的工作也交给了我，开始了我职业发展的第二阶段：产品经理。我处理了很多产品风险和难题，同时也自学了不少团队管理的知识，并用到项目团队里，把原来 5 个人的团队，扩展为 10 人，我也兼任人力经理，负责带队开展业务，这是我的第三阶段。因为 B 公司规模较小，业务仅仅局限在地铁广告这块，我越来越觉得对我的能力提高有限，所以我来应聘您公司的经理职位……”

注意，上述自我介绍，清晰地给出了个人经历的全貌，包括能力发展阶段、每阶段的主要成果、两次换工作的原因。

经历需要注意精简，比如把有关联的内容合并到一起描述。例如：

“我先后在两家公司，做过 4 年业务分析师、2 年产品经理和 2 年人力经理，负责过 B2B 和 B2C 系统的业务分析和产品设计，以及 10 人团队的部门管理。因为感觉目前在公司能力提升有限，向往外企的管理文化，所以来应聘您公司的经理职位……”

对于项目经历少的应聘者，同样可以把能力分几个阶段表达出来，让面试官明白你的发展路径是非常有必要的。比如：

“我一直在这个项目上工作了 4 年，虽然没有换项目，但是我经历了三个阶段。第一个阶段是处理 XX 模块，提高了 XX 技能；第二个阶段改为负责 XX 功能模块，提高了 XX 技能；第三个阶段，我增加了 XX 职责，做出了 XX 成果……”

另外，自我介绍要准备多个版本。首先职位不同，自我介绍的侧重点也不同，比如介绍中的技能是要突出高并发，还是可移植性。其次根据面试官角色的不同，要注意选用适宜面试官理解的词汇。比如面对项目经理和 HR，最好不要满嘴技术术语。最后，根据面试发生的场合和时间紧迫性，要准备详略不同的自我介绍，一般的海选面试，一分钟左右，公司里的面试，三五分钟即可。

第二层，产生好感

这是通过第一层里有价值的内容，与面试官的友好互动，让面试官产生好感，引发更多的沟通欲望。

首先，态度要诚恳可信。叙述的内容，不要夸大和捏造；说清楚项目成果中，什么是你做的，什么是你助攻的，不要闪烁其词，否则你会给面试官留下不老实的印象。心态诚恳积极，内容充实可信，是建立互信的开始。

另外，自我介绍要和面试官形成友好的互动。你说的每句话，都可能引发面试官的反馈（表情、动作或者语言，肯定、好奇、专注、怀疑、烦躁或者反对），要善于捕捉这些反馈，及时调整自己表达的内容。怎么调整呢？

一是控制详略。比如当面试官略微侧过头，仔细听你讲时，很可能是产生了兴趣，你需要多讲些相关信息，帮助面试官理解得更充分些。如果面试官连续点头，口称“好的，好的”，很可能是催你赶紧说下一话题，这一段信息量足够了。
这里应聘者常犯的一个问题是：跑偏。不要讲着讲着就迷路了，请一定注意面试官的反馈，保证及时调整。

二是扭转局面。一旦你发现面试官有怀疑或者反对的迹象，比如皱眉，或者表情严肃起来，不要慌，想想是什么引起对方的怀疑或者反感，及时补充信息，把坏事变成好事。但是不要变成辩解。

第三层，记住你

在之前“12 | 经历没有亮点可讲？你需要做份详历”一文中，我讲过如何总结工作经历、挖掘个人亮点，自我介绍时完全可以选择一两个亮点加进去。注意，这些亮点，要有细节。细节能让自我介绍更生动、更让人信服，让你令人印象深刻。

这里说的细节不是几百字的起因经过结果，细节可以是精炼的数字或者例证。比如“我把 XX 算法开源到 GitHub 上，得到了 100 个星评”（如果面试官是 HR，你要想好怎样解释 100 个星代表什么含义）。

细节还可以是升华的感受或者评价。比如“完成了这个挑战，不仅对高并发有了深刻的理解，还意识到自己尚有潜力可挖，实在应该感谢 XX 当初把我硬推到这个职位，我觉得要想快速提高自己，就要不怕挑战。而且，你要想到自己的成长，还要想到团队的需要。”

细节还可以是转折和波澜。比如“本来项目进展很顺利，可突然一个核心开发提出离职。我采取了两方面的行动，才解决了问题……”这样的细节，能引导话题，形成铺垫，留下一个悬念，待面试官在接下来的面试过程中追问。

但是，一定小心别把铺垫弄巧成拙，做成自坑。你需要正确认识什么才是面试官认可的，比如“这个项目上线很顺利，多亏我 1 个月加班了 80 多个小时……”你本意是想让面试官了解你不辞辛苦，认真负责，但是有的面试官可能会觉得加班是保证项目进度的下策，进而质疑你的个人能力和团队的项目管理水平。其实一天平均加班 4 小时，在项目高峰期不算多。但是因为你太过分强调它，而且没能把其他的措施讲到位，可能导致面试官把误会放大。

想让面试官记住你，除了展示你的亮点，还要和面试官建立情感沟通，而不仅是内容沟通。考验情商的时候到了，这个要求有点高，但并非做不到。你上幼儿园的时候讲故事，让人觉得津津有味，中学的时候演讲，让人听得热血沸腾，连你大学的时候哄女朋友，让她脸红心跳，都用了情感交流，靠你的热情和诚挚打动对方，面试也不例外。

但是请杜绝忽悠。光有热情，但内容站不住脚，还要说服对方，就成了忽悠。你只需要把你的真实处境和想法，有细节有感情地讲出来，就好了。如果你适当加一些讲故事的技巧，效果更佳。

总结

今天，我讨论了自我介绍在面试中的重要性，展示了面试官想要在自我介绍中了解什么，不想了解什么，并提出自我介绍要达到“满足面试官信息期待”“产生好感”和“记住你”的特效。

我建议灵活运用这些方法，让你的自我介绍不再是流水账，而是生动地划重点、讲故事，把你对职业的理解和对工作的热情，清晰得表达出来，和面试官形成内容和情感的双重互动，让他开始有意愿了解你，接近你，为接下来的问答，开一个好局。

思考时间

假如你要面试一个技术开发工作，面试官是技术负责人和项目经理，请构思一下你的自我介绍，3 分钟版本的，内容如何组织？如果缩减为 1 分钟版本，又该留什么、删什么呢？

关于自我介绍这块，如果你也有什么经验和想法，欢迎在留言区与我探讨，共同提高。如果今天的文章让你有新的启发，也欢迎把它分享给你的朋友。

16 | 你真能讲明白技术吗?

对于程序员职位的面试，技术问题占的比重非常大。技术问题的回答质量，决定了面试成败。除了面试之外，讲技术的场景还有很多：你和同事讨论技术问题，选择技术方案，都是在讲技术。

你可能会说，把技术讲明白有什么难的，只要我懂就能讲明白。呵呵，你辅导过孩子作业么？有时候那种抓狂，是你对题目本身再明白也无法解决的。例子有点极端，我是在强调：给面试官讲明白技术，你不仅要懂技术，还要懂面试官。今天我们就从这两个方面出发，讲讲如何让面试官听到满意的答案，从而提高你的面试成功率。

技术的水有多深？

我们先说技术可以从哪些方面来讲，看看技术的水有多深。

技术是为了解决问题而生的。本质上，技术就是解决问题的方法。问题规模越大，难度越复杂，就要引入多种技术。这些技术组合搭配起来，构成该解决方案的一棵“技术树”。其实，每一个分支和叶子都有多种可选的技术，随着更多的创新出现，这些分支和叶子也在演变，使得整体方案在空间和时间上，能更高效更节省地解决问题。我们对这些分支和叶子技术点的了解和运用，甚至对它们演变的推动，都体现了我们的经验和技能。

那么，一个技术领域，我们需要阐述哪些层面呢？我觉得可分两个维度，一个是技术的设计维度（从技术内部看），另一个是技术的应用维度（从技术外部看），如下图所示。

我们以 Java 多线程为例，解释下这两个维度。

1. 应用维度

应用维度主要从问题、技术规范、最佳实践、市场应用趋势这四个层面来解释。

问题：从技术的应用维度看，首先考虑的是要解决什么问题，这是技术产生的原因。Java 多线程的产生，是因为要并发，并发使得程序的多种功能能响应更快，用户体验更好。问题这层，用来回答“干什么用”。

技术规范：接下来，技术被研发出来，人们怎么用它才能解决问题呢？这就要看技术规范，可以理解为技术使用说明书。在 Java 世界里，你可以实现 Runnable 接口、扩展 Thread 类来实现代码并发；同时，Java 提供 synchronized 关键字，以及各种锁，来帮你控制并发中的代码行为和衍生问题。这需要了解接口和关键字的使用规则和潜在影响，以及各功能的细微差别。比如， sleep() 和 wait() 的区别是什么， 为什么 wait() 需要在同步代码块内使用，而 sleep() 不需要。技术规范，回答“怎么用”的问题，反映你对该技术使用方法的理解深度。

最佳实践：你把该技术运用到多种不同的场景时，会发现同样的使用方法，会有不同的效果，这是因为问题上下文不同了，该技术有不同的适应面。从而你可能踩了很多坑，知道了该技术的“脾性”，从中总结出最佳实践。这缘于在不同应用场景中，对技术表现差异的比较和把握。最佳实践回答“怎么能用好”的问题，反映你实践经验的丰富程度。比如：

在多线程场景下实现锁来确保线程的同步，但是加锁、释放锁是个非常消耗资源的操作，没有获得锁的线程还需要进入阻塞状态，等待被唤醒。 如果多个线程的竞争并不激烈，可以考虑使用 CAS 的方式实现无锁的线程同步，线程可以一直运行，不用阻塞。但是使用 CAS 还需要考虑使用时间戳等方式来解决 ABA 问题。

市场应用趋势：随着技术生态的发展，和应用问题的变迁，技术的应用场景和流行趋势会受到影响。对于 Java，从低并发逐渐发展到高并发，如何充分利用系统的能力，减少响应时间变得非常重要。这层回答“谁用，用在哪”的问题，反映你对技术应用领域的认识宽度。

2. 设计维度

应用维度是从外部看技术的应用。那么，从内部能看到技术的哪些层面呢？

目标：为了解决用户的问题，技术本身要达成什么目标。比如，Java 多线程要在优先级调度、锁、信息同步等方面达成怎样的目标，才能更好地实现并发。这层定义“做到什么”。

实现原理：为了达到设计目标，该技术采用了什么原理和机制。Java 多线程的实现原理包括内核线程、使用用户态线程、使用用户态线程加轻量级进程混合等部分，还包括硬件指令集、Test and Set、各种锁等。实现原理层回答“怎么做到”的问题。把实现原理弄懂，并且讲清楚，是技术人员的基本功。

优劣局限：每种技术实现，都有其局限性，在某些条件下能最大化的发挥效能，缺少了某些条件则暴露出其缺陷。比如在 Java 多线程编程中，采用共享内存的方式，锁的开销比较大，程序员编程难度较大，容易出错，难以调试。优劣局限层回答“做得怎么样”的问题。对技术优劣局限的把握，更有利于应用时总结最佳实践，是分析各种“坑”的基础。

演进趋势：技术是在迭代改进和不断淘汰的。了解技术的前生后世，分清技术不变的本质，和变化的脉络，以及与其他技术的共生关系，能体现你对技术发展趋势的关注和思考。这层体现“未来如何”。比如：

Java 5 提供 jcu 包，实现了多种锁结构，简化开发；Java 7 加入 Future 来获取线程返回值；Go 语言中“协程”的概念，也被第三方引入，扩展了 Java 的多线程功能，比线程切换更快，性能得到了很大的提升。

总地来说，从技术内部（也就是设计维度上）看，包括目标、实现原理、优劣局限、技术演进趋势。而从技术外部看，也就是市场应用维度上看，包括问题、技术规范、最佳实践、市场应用趋势。它们是逐层递进的关系，代表了你对技术把握的深度。

对于一项流行的技术，大部分人可以讲清实现原理和技术规范，也就是说能搞懂它的工作原理和使用方法，这是技术人员的基本功。再上面的技术局限性和最佳实践，只有经过深入的钻研，甚至读源码，以及多场景的实践之后，才能讲出深刻的认识。对于最上面的趋势层，需要具有相当程度的“T”型技术体系，对相关技术有横向和纵向的对比之后，才能总结得出来，考验应聘者的知识面和洞见。

但是，如果有人恰好读过几篇有深度的技术文章，上面的某些层他也可能照本宣科地讲出来。那么让你和他可以区分开的“杀手锏”就是技术实战：如果你在“最佳实践”部分中，能结合自己的项目经历，找到该技术的一个应用例子，特别是棘手的问题，讲清你是如何调优或者解决的，不仅会彰显你真实的技术水平，而且最有说服力，也是面试官最看重的。当你把问题的解决过程，跌宕起伏地讲出来，面试官也会跟你一样嗨起来。

讲到这，你可能要问，难道面试中的每个技术问题，都要按照上面两个维度八个方面去解释么？不是的，你还需要弄懂面试官想听什么，能听什么，然后再按需呈现。下面我们谈一下如何弄懂面试官的需求。

你有多懂面试官？

只听懂面试官说的字面意思，不一定能给面试官满意的答案。很多时候，应聘者并不能准确理解面试官想要听的点。下面列出了几种情况及其解决方法。

问答双方角色不同（比如项目经理面试架构师的情况），思考角度不同，导致对同一个技术话题，展开的方向不同，自然理解上会发生分歧。工程思维的人想的是如何得到结果，你可以着重讲技术内部维度的内容；而用户思维的人想的是那个结果可以用来干什么，你就要侧重到应用维度上了。（当然，项目经理不应该面试架构师人选，但是事实上这种安排还真有。）

问答双方的知识结构和水平不一样，理解深度和宽度不同。你觉得小儿科的知识，对方却可能完全听不懂。这需要你了解对方的技术水平，采用适当的技术语言或者业务语言来表达。不要满嘴都是你专用的术语或者缩写，谁知道你说的“FID”“CPS”代表什么呢。

上下文理解不同，面试官的问题意图不能被应聘者理解。面试官的问题之间或多或少是有联系的，你需要根据问题的上下文，结合前面问答中面试官的语言或者肢体反馈，分析他的意图，搞清他是在问“为什么”，还是“是什么”，或者“怎么用”，从而调整要表达的内容。

面试官没有问清楚。比如，“请你解释一下 HTTPS”，这样的提问就不够具体，原因可能是面试官怕问到你能力临界点之外，但也可能是他本身就没把问题想清楚。

所以，遇到问题不清楚的时候，你需要从面试官的语言和关注点上，推测他的角色、知识结构、沟通风格，回忆最近几个问题的关系，来推测问题意图。如果推测不出来，就直接问他，比如，“我对该技术领域了解 ABCD，请问您对哪方面更感兴趣呢”，通过这样的问题，来确定要讲的内容。这里的要点是“充分沟通”，否则你可能讲半天，对方还是不明白。自顾自地讲高深的内容，效果不一定好。

注意表达方法

回答提问时还应注意选用适当的表达方法，展示你的表达能力。这里，我给你一些建议。

结构化表达，帮助面试官梳理信息逻辑。比如，使用列表，或者使用结构化的语言序号“第一……第二……”。关于表达逻辑，芭芭拉 · 明托的《金字塔原理》可能会帮到你。

可视化。用画图或者演示的方法，直观形象地表达复杂的技术问题。

举例子和做类比。举常见的例子，类比成常见的事物，这样把高深的原理说简单，对方不仅能听懂，还会赞赏你的表达能力。
比如，有人问“Java 线程和进程有什么区别”，知乎上有人回答：“如果一个大火锅一个人吃，就是单进程单线程；一个大火锅多人吃，就是单进程多线程；如果他们分开吃小火锅，就是多进程多线程了。”
把内容说简短很不容易。马克 · 吐温曾给读者回信说：我没有时间给您写封短信，所以就写了封长信。把内容陈列出来容易，但是长话短说很难。需要你深刻理解本质，区分每块内容的重要等级，再梳理逻辑和分析取舍。

对比。电影《无双》中有一场面试，郭富城跟周润发在酒吧见面，郭富城讲作画的工艺：“……把纸放进碳酸钙和木质素就能泡出质感。行家用的油墨多数都是植物油，干得快，稳定。而我用核桃油、煤灰和松节油混合……”这里他是在把两种技术进行对比，来突出自己采用的技术有多么专业和独特。

讲故事。如果你能找到一段相关经历，讲述该技术的应用或者学习细节，展示你学以致用的能力，效果会非常好。你可以说“这个技术，我上个月正好在某某项目上用过，当时的情况是……”

灵活运用以上方法，能让你的表达效果事半功倍。以上这些表达方法，不仅适用于技术，在其他专业问题上，也同样见效。但是请注意，回答时一定注意详略。如果你在某一个问题上纠缠太久，会影响后面知识点的考查。你需要边讲边注意面试官的反应，如果他有看表、看简历等厌倦或者着急的情绪信号，就要赶紧调整到下一点了。

总结

总结一下今天的内容。我提到了将技术问题讲明白的两个重点：把握技术的维度，和如何更懂面试官，使他更满意你的回答。

在听到技术问题时，第一步先快速在脑子里整理一下“两个维度八个方面”的内容，即：外部应用维度，包括问题、技术规范、最佳实践、市场应用趋势；内部设计维度，包括目标、实现原理、优劣局限、技术演进趋势。

第二步确认面试官想听什么内容，这需要通过对他的角色、知识结构、问题上下文，以及问题意图来领会，或者一个简单的方法是直接询问。

第三步选用合适的表达方法，将面试官感兴趣的部分讲出来。讲的过程中，要注意和他积极交互，根据反馈调整自己的详略和表达方式。这里，结合自己的详历（见“12 经历没有价值可讲？你需要做份详历”），讲技术的应用细节和最佳实践，更容易满足面试官的期待。

总之，能把一个复杂的技术问题，深入浅出地讲明白，非常考验你对技术的理解深度，和表达能力，你需要通过平时对技术的积累，和表达能力的锻炼来不断提高。

思考时间

请你回想最近项目中碰到的一些技术问题，选一个技术点，用上文提到的八个方面去讲述一下。面对资深架构师，和工作 5 年的产品经理，你的表达会有什么不同么？

欢迎你在留言区分享你的想法，一起讨论。如果本文让你有了新的收获，欢迎把它分享给你的朋友。

18 | 怎样展示你在项目中的重要性？

你好，我是白海飞。今天我想和你聊聊面试中，怎样介绍你的项目，以及怎样突出你的重要性。

面试中除了专项技术问答，另一个重头戏是“盘问”应聘者做过的项目。面试官通过了解你的项目工作，可以看到你和团队的协作过程、工作成果，以及你起到的作用，从而更准确地判断你的经验、技能、潜力和动机。

面试官的问题往往是这样开始问的：

“看你做的项目不少，请介绍一个你认为最能表现你能力的项目吧。”

“XX 项目看起来挺复杂的，能否详细介绍下复杂在哪里，你的贡献又是什么？”

“XX 项目你做的时间很长，说说你都有哪些收获吧。”

这些都是开放性问题，应聘者的回答，常常有两个主要毛病。

做事浮于表面：做的工作不少，都想提一下，没有详略，不能在某个价值点上讲出深度。这种表现会让面试官觉得，你仅仅在浅层或者在外围干活儿，而很少或者没有深入解决过核心的项目问题。

能力单薄：细讲某一项目环节时，你只专注在项目问题的某一部分上，不能以完整的视角复盘解决方案，只具有任务级别的工作能力。比如，只清楚自己的模块实现，至于上下游过来的数据含义都不了解，也不知道自己写的代码是服务于什么业务问题。这会让面试官觉得，虽然你能编写代码，但没有协作意识，你很大程度上依赖别人完成分析调研，甚至连测试数据都要给你准备好，你才能完成任务级别的工作，这样表现出来的能力很单一。

总地来看，浮于表层的粗粒度表述，或者仅限于工作切片的表述，会让面试官“看不全”你在项目中的作用和价值，也就是看不到你在项目中的重要性。

那么，怎么才能表达出对项目的重要性呢？你需要既展示项目级别的贡献和能力，又展示对项目关键问题的推动作用。我从以下三个层面来讨论：

首先，前提是你要全面深入地了解项目，尤其是你负责的部分。这很好理解，因为如果你发挥了重要作用的话，你肯定对这部分了如指掌，甚至明察秋毫。

其次，你做出了项目结果。这是体现项目完成度的重要部分，是你重要性的最好证明，这是显性的。

最后，你推动了项目进展，这是隐性的。

项目结构

当被要求讲述某个项目时，很多应聘者上来就直接讲复杂的项目方案，这是不可取的。因为面试官在不了解项目背景和问题的情况下，很容易听糊涂，而且也不容易领悟到设计方案的精妙，除非面试官指明只听方案部分。

那么，要介绍一个完整的项目，应该包含几个部分呢？我总结为目标、方案、团队和过程。

目标，解释为什么要做这个项目，为了什么人，解决什么问题。这包含从用户角度和全局角度来看项目的价值，例如“为了解决医院挂号排队太久的问题，我们做了手机挂号项目，使医院挂号流程和人力投入得到了巨大优化。” 能把这些解释清楚，说明你遵循结果导向，而且有全局观，做事动机明确，知道自己不只是在“搬砖”，而是在“盖教堂”。

方案，包括业务功能设计方案和技术设计方案。前者是从用户交互角度解释产品功能，偏业务；后者是从技术实现角度讲产品设计，偏技术。一般，我会让应聘者在白板上画图，来展示功能模块、技术模块、数据流向等。
这是展现专业能力的重要环节，既要讲清全局脉络，又要讲出细节，显示你的跨角色视野和专业实力。这里要重点挑你负责的复杂性高的模块来讲，其中复杂性包括业务复杂性（比如“8 种用户各有 20 种不同的处理情况”）、技术复杂性（比如“高可用性高并发的解决方案”）和管理复杂性（比如“9 个国家 50 个城市的信息员，每天都要保持状态同步”）。 这里能展示你能力突出的两个点是：如何进行方案选型，以及如何控制风险。

团队，包括团队层级和角色。讲清这块内容，能反映出你的协作意识，对于项目经理，这块是一定要介绍清楚的，因为这里包含着项目沟通复杂度和大量的管理风险。而对于业务角色和技术角色，你能讲清直接合作的角色和自己的关系，就基本可以了。

过程，即软件开发过程，是适用于产品方案的复杂过程。即使你对产品方案很了解，但是做出来可能很难，这就是为什么即使拿到了芯片的图纸，依然做不出芯片的原因。从软件过程的描述中，面试官可以看到你的学习能力、协作意识和领导力。所以，即使是个开发人员，我作为面试官，也要问他项目开发用的是瀑布模型还是敏捷模型，团队角色在什么时候、用什么工具和资源、做什么动作，以及是如何协作的。

不知道你发现没有，团队的划分、产品的架构，以及项目的过程，是互相依赖、整体一致的。这部分的认知深度对于体现管理角色的管理能力，相当重要。

项目结果

项目结果，是指项目做到的产出，以及这些产出的质量和意义，其中属于你贡献的部分要着重讲。

你心目中的项目结果都有什么呢？代码、文档？这里我大致把项目结果分为两类。

可见的部分。
（1）产品、服务、产品说明文档等；
（2）代码、运行环境、生产线（CI/CD pipeline）；
（3）各种过程说明性和控制性文档（需求分析、设计、代码规范、团队契约等）等实物。

不可见的部分。比如，投入产出情况、项目完成质量、在线系统运行状况、各种业务数据监控指标、过程控制指标，等等。想一想，你平时关注哪些指标呢？

对项目结果的展示，有两个角度是面试官最关注的：做得好的和做得不好的。做得好的部分，要把做法和提高之间的因果关系说出来，以明确哪些做法要继续保持，适合在什么样情况下应用；做得不好的部分，重点展现你如何思考，有什么方法可以避免或改进。这是种反省能力，是你持续提高的动力，是面试官关注的一个重点（我会在“30 | 怎么体现你能把工作越做越好”一文细讲）。

把可见产出和不可见的项目指标讲清楚，可以体现出你“结果导向”的做事思想。结果导向，能够让团队更明确、更高效地达成项目目标，提高项目生产力，做更有价值的产出。

小提示：
结果导向，是指先明确目标，再以目标为导向，指定合适的过程去实现目标，并且随时监控环境的变化和目标的完成情况，及时作出调整。

项目推进

讲好项目结构和项目结果，面试官就已经清楚了项目的基本情况，以及你的主要工作和产出。但是面试官可能还有个疑问：你在项目中是领头羊呢，还是拖后腿的呢？这对于判断你在项目中的重要性，是最关键的一问。

虽然你的项目角色是相对固定的，但是你对项目的推进作用却是可以超越角色的。

哪怕你只是个“小角色”，但是你的一句话，却给团队点破了一层很重要的窗户纸，项目困境一下就解开了，此时你起到的是推进作用；

你可能是个架构师，但其实你只是在平庸地做些常规的设计，你的设计并不能让产品更出色，此时你没有创新和引领，只是在发挥执行作用；

甚至你在工作中敷衍、拖延和不配合，使得项目延期、产品出错、团队士气下降，此时你在“拖后腿”。诚然，面试中你绝不会把自己描述成拖后腿的角色，但是面试官步步紧逼的问题，还是会让你后悔当初该多做点项目工作。

从哪里体现自己对项目的推进作用呢？想想在项目遭遇危机和挑战的时候，大家一筹莫展，你做过什么：有没有提出过缓解或解决困难的建议，主动采取过什么行动。这些建议和行动，有可能是改善技术方面的，也可能是改善流程和团队沟通的，甚至可能是增强客户关系或争取到领导支持的。总之，如果有，即使只是一点点，也是对推进项目有意义的贡献。把这点讲出来，让面试官意识到你的影响力，判断你对项目的重要性，从而推测你在新职位、新环境里的表现。

以下两种情况，不是面试官希望看到的。如果你有以下情况中的任一种，都需要好好反省一下，想一想如何改善。

你太重要了，重要到团队完全离不开你的程度，你掌握了独特的资源或者技能，没有人做得了你做的事，你一天不上班，很多人的事情都没法顺利进行，那么说明你成了单一故障点（Single Point of Failure），这种情况会对项目工作造成很大的瓶颈，这不是面试官想要的。因为他可能会认为这是由于你不擅长分享知识和培养别人，注重自我保护，所以招你时会有顾虑。

自己的工作还没做好，就去影响或者帮助别人。事实上，如果你没有能力做好本职工作，并且因此让跟你合作的同事有怨言，他们也不会非常期待你的帮助。

总结

展示你在项目中的重要性，首先，需要讲明白项目结构，包括项目目标、方案、团队和过程，这表明你对项目总体有把握，对细节有掌控；其次，要讲清项目结果，重点放在你所做的提高和不足上，提高展示你的能力和贡献，不足展现你积极思考、持续进步；再次，从项目危机和挑战中展示自己的影响力。

以上内容涉及很多项目方面，不要误会，你在讲项目的时候，没必要都讲出来，时间不允许。你的讲述可以按照面试官的面试逻辑来：先概略讲表层事实，看面试官对哪部分更感兴趣，然后再展示深度细节，最后升华成观点感受。

有些人可能进项目组没几个月，就觉得已经掌握了开发技能，没什么可以学的了，进而感到厌烦，甚至想换工作。其实，这很可能是只看到了工作表面，此时不妨问自己几个问题：

有没有意识到背后的用户、业务、方案、团队、过程？

有没有想过当前方案的合理性和不合理性？

为了做得更好，在技术上如何改进？过程上呢？团队角色分工上呢？甚至组织结构上呢？

以上问题，可以帮助你更深层地了解工作，发掘工作的意义，给自己一个把工作做出彩儿的机会。

有些朋友可能会问，已经仔细想过上述的方面和问题了，但是依然找不出能显示自己重要性的点，该怎么办呢？那就聚焦你负责的那个小模块，把它当一个小项目看待，用上文的思路去挖掘各方面信息。如果发现还是挖不出深刻的内容，那可能是工作做得不太够了。

从现在做起吧，把手头的工作做扎实，超出领导的期待，在做好本职工作的同时，关注项目全局的业务、团队和管理活动，尝试从总体上思考如何做好工作。随着时间与经验的积累，你会发现自己的话语权会变得越来越重，甚至逐渐成了领路人。

思考时间

请你考虑最近项目中发生的一个问题或者挑战，都有什么人先后做了些什么，把问题扛下来了？这个过程你参与了么？你可以做得更好么？欢迎你在留言区和我分享你的想法，一同探讨提高。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给你的朋友。

19 | 如何认识自己的优缺点？

面试官经常会问这样一个问题： “你认为自己最大的优点和缺点分别是什么？” 这个问题看起来简单，但是我很少听到眼前一亮的回答。下面我列几个常见的，你来体会一下：

“我太追求完美，对自己要求太高，会给别人带来压力。”

“我是个急性子，工作一安排下来，加班加点也要提前干完。”

“我能为别人着想，有时候宁可自己的事情晚点做，也要帮别人帮到底。”

“我事业心太强，总忍不住加班，导致对家庭照顾不够，深感亏欠。”

还有很多类似上面的答案，都比较差强人意。为什么这么说呢？

首先，看完这些答案，你知道哪条在说优点，哪条在说缺点么？不明显吧？有的是把优点包装成缺点，有的本来想说优点，却暴露了缺点。能不能少些套路，多些诚意呢？

其次，你的这些优缺点，听起来与你无关呀！没有融入你的经历，没有你的感情，没有你的观点和感悟，而且还那么俗套，可以怀疑你抄的百度知道么？

面试官问你的优缺点时，至少希望你的回答是：

真实的。你要用真实的经历、大家的反馈、实实在在的结果来证明你的优缺点，而不是只靠表白。

走心的。你要融入自己的真情实感，加入观点和感悟。这是在说你自己，不是说别人。如果你平时就很在意自己的优缺点，在意自己的做事结果和别人对你的评价，怎么可能会说得肤浅平淡，甚至千篇一律呢？

碰到以上不解渴的回答，我作为面试官往往不得不继续深挖，再追问两句，像下面这样：

“针对你说的这点，你的老板和同事，在什么事情上，怎么评价过你呢？”

“请说一件事，在这点上，你哪些地方做得比同事更好？”

“你怎么做到这点的？”

“你为什么这么觉得呢？”

“这个优点让你获得了哪些满意的结果？”

“这个缺点怎么避免呢？”

如果你没有基于自己的真实经历和他人的反馈，来深入思考过你的优缺点，以及如何在工作中扬长避短的话，这些问题就很难回答好。

询问优缺点的意图

面试中，为什么经常要问你的优缺点，这个问题背后的意图是什么呢？大致有 3 点：

看你的自省自知能力；

看你和职位的匹配度；

完善或者印证对你的评价。

自省自知能力，是一种自己看到自己，给自己反馈的能力。我们的所感、所思、所为、所得，大部分是跟外界的交互，其中的自省自知才是跟我们自身的交互。当我们自己能清楚地意识到自己的想法、行为，及其优劣得失，察觉自己的思维模式，才能产生认可、改变、优化、创新的想法和动力。

发现优点很好，可以增加自信，但不能沾沾自喜，止步不前。缺点谁都有，看没看见，愿不愿改，能不能改，这就是自省自知的重要性。面试官想看应聘者能否客观地看到自己的擅长和局限，开诚布公地用实例自我剖析，进而推断他在日常工作中可能的表现。

与职位的匹配度，是说你的优缺点对面试的职位来说是不是合适。在第一篇文章“01 | 公司到底想要什么样的人？”中，我通过“应聘者素质模型”中的经验、技能、潜力、动机四层内容，指出了面试官考查的能力范围。我们的优缺点也分布在这四层中。假如你的优点正是职位需要的，而你的缺点是职位不关注的，这样的匹配度就很好了。在“09 | 职业规划二：程序员后来都去干啥了”这篇文章中，我提到了技术、业务和管理人员的一些不同特征和关注点，感兴趣的同学可以阅读，有助于你判断自己的特质对所申请的职位，是加分项，还是减分项。

特别要指出的是，优点和缺点都是相对于具体场景和工作对象而言的，不同的职位，有不同的素质要求。同样的一个特质，用在某个地方上是优点，但换个地方可能就成了缺点。比如技术人员追求技术细节是个好的品质，但是管理团队时，就需要避免微观管理（micro-management）。也是因为同样的原因，一个人在某家外企表现很好，但跳到国企，可能一团糟。

完善或者印证对你的评价，这是因为在前面的考查中，面试官很可能对你已经形成了一些评价和认知，或是看到了你的一些优点或是缺点。现在他抛出这个问题，如果你的回答和他的评价相吻合，他会觉得对你的评价得到了印证；如果你的回答有悖于他的评价，他更倾向于听从自己的判断，而把你的回答当作辩解、没诚意；如果你的回答避开了他的评价点，他将其视为对你评价的补充。

回答提问的原则及实操建议

由上面的内容，我们可以很自然地引出一些回答这类问题的原则：

有理有例。（让面试官信任你的自省自知能力）

优缺点与职位匹配。（给公司带来价值）

表述与表现匹配。（表里如一，前后一致）

接下来我们一起看看，怎么按照以上原则去回答好这一问题。

1. 如何自知自省，找到优缺点

优缺点，从哪里找呢？可以到“应聘者素质模型”的四层内容中去找：经验、技能、潜力、动机。举几个例子：

“我在银行信贷业务方面，经验非常丰富。”（经验层的优点）

“精通 Java 后端开发，但是 Web 前端开发较弱。” （技能层的优点和缺点）

“入选公司接班人计划。” （潜力层的优点实例）

“对新技术有好奇心，微信刚推出小程序时，两个周末搞定一个记事本小程序。”（动机层的优点 + 实例）

优缺点怎么找呢？可以从三个层面来看。

首先是问自己，也称为“内部反馈”：

What：这段时间 / 这个事情，我哪里做得好，哪里做得不好？

How：我是怎么做到这么好（或者不好）的？这是技能和经验方面的自省。

Why：我这么做出于什么目的？这个目的是对谁好，对谁不好？长期看呢？这是在自省动机。

以上反映出我的什么优点和缺点？

其次是问别人，也称为“外部反馈”：

What：你看到我做出来什么结果？哪里做得好，哪里做得不好？

How：你看到我是怎么做的？

以上反映出我的什么优点和缺点？

最后是进行专业的测试。这可以是专业的性格特质测试，比如 MBTI、DISC、盖洛普优势识别器等（“07 | 职业规划一：你真的想好要怎么发展了吗？”一文中已有涉及，这里不再多提）。

小提示：
人人都爱听故事，事例更能打动人心。在“12 | 经历没有亮点可讲？你需要做份‘详历’”一文中，我介绍了提炼故事，汇编到详历的做法。找到了优缺点以后，你还应该连同经历以及一两个细节，一起组织成故事。尤其不要忽略一些数字，以及他人的评价等细节，这是使你的故事更加精彩动人的关键要素。

2. 挑选与职位匹配的优缺点

你若知道职位的工作内容和技能要求，就很容易将对应的优点故事找出来讲给面试官听，包括你在这点上有什么优点，表现出来过什么细节，得到过他人的什么反馈等。

讲优点大家都容易说多，因为讲优点本身是件让人高兴的事。但是一定要注意，这时候你应该讲讲这些做法带给周围环境的正向影响，还有没有进步空间，而不是自己沾沾自喜。

讲缺点是比较令人痛苦的，所以能自知并且剖析的人，就更显得了不起。有些人以“想不到缺点”为由拒绝回答，这其实暴露了他的固化思维，而不是时下被广泛认可的成长型思维。值得提醒的一点是，说缺点不是为了承认错误，而是为了让面试官知道，你清楚自己的这个缺点，而且知道解决方法，已经在尝试纠正了。

如果发现你的优点对这个职位不相关，而缺点又直接影响工作的顺利开展，比如你性格内向，面试的职位是销售时，你也可以想一想，是不是你的求职方向需要调整一下呢？

3. 注意照应前面的表现

在前面的问答中，你应该有些感知，面试官肯定了你的哪些方面，怀疑了哪些方面。在回答优缺点时，你可以适当地呼应一下前面的表现，加强好印象，挽救差表现。 比如：

“我对细节很在意，就像刚才我回答您说的 XX 问题时，非要弄懂它的前提条件一样，我……。”

“我有个毛病，爱较真儿。刚才回答您那个 XX 问题，就是个例子。我的回答时间长了点，是因为我觉得必须得分三种情况考虑。不过，我现在也意识到，如果是对于客观逻辑的推理，需要较真，而主观判断类问题上，较真应该适可而止，因为世界上不存在非黑即白、绝对正确的东西。”

小提示：
在讲优缺点时，一定要是你真实的感受和体验，否则你就不能加入真情实感，也不能融入你的观念和理解，就打动不了面试官。

总结

最后总结一下今天的内容，面试中通常会问“优缺点”的问题，这里面试官主要有三个意图：考查你的自省自知能力、考查你与职位的匹配度，以及完善或者印证他对你的评价。因此，回答此类问题可以遵循三个原则：有理有例、优缺点与职位匹配、表述与表现匹配。要做到以这三个原则回答问题，你需要首先找到自己的优缺点，挑选与面试职位相匹配的部分，同时注意与前面表现一致。

人人都有优缺点，面试官很多时候并不会把你所说的优缺点当成面试成败的关键。关键是，你应当保持成长型思维，有足够的胸襟和灵活性，去吸纳批评，完善自我，才是迎接未知挑战的法宝。

思考时间

下面是一个说缺点的例子，你来看一下说的好不好？

刚毕业那会，我负责开发一个功能模块，因为自身技术能力有限，加上时间紧，有些技术细节没有吃透，最后提交的代码质量不够好，导致功能上线延迟了一周。

后来，我仔细反思了这件事，发现根源在于自己过于自信，明明考虑得不够周到，却自满地觉得没有问题。 后来，为了避免同类事情再次发生，每次我都要先团队一起讨论实现方案，自己设计完后，都要再请团队中资深的同事帮忙检查是否有疏漏。也正是缘于我的这个做法，完善了项目的设计评审流程。

我慢慢发现一个人考虑问题的角度往往不够全面，只有集思广益才能把问题更全面的解决。通过这么多年的训练，现在的我看问题的视角越来越全面，解决问题的质量也越来越高了。当然，我知道自己做得还不够，还要继续努力查缺补漏，争取做得更好。

欢迎把你的想法和评价写在留言区，我们一起讨论提高。如果今天的内容让你感同身受，不妨把它分享给你的朋友，一起聊一聊。

21 | 透过兴趣爱好，面试官可以看出什么？

面试官的大部分提问都是需要你努力思考的，但也有看似温和的，比如谈兴趣爱好。对于这个似乎缓解疲劳、人畜无害的唠嗑问题，面试官究竟是什么用意呢？

北宋文学家欧阳修说过：“视其所好，可以知其人焉。”在没有利益驱动和外力监督的情况下，你把精力投放到什么事情上，能把这件事做到什么程度，反映了你内心的追求，以及坚持和努力的程度。

我认为面试官问兴趣爱好的主要意图在于：

推测你的动机，包括价值观、性格和特质，避免应聘者和职位、团队文化有冲突。

看你在没压力的状态下，能够把喜欢的事做到怎样。

那么，大多数应聘者是怎么回答这个问题的呢？我下边列了几个：

我喜欢旅游，不过过节的时候，景点人太多，平时工作又忙，出不去。

打球。跟几个哥们一起，既锻炼身体，又交流感情。

平时喜欢在家里待着，看看书，或者上网看知乎，学点东西。

有了孩子之后，几乎就没啥爱好了，一有时间就得陪孩子。

看完这些回答，你有什么感觉？跟你的兴趣差不多么？真实，但是挺平淡的，对不对？这些回答不能说有毛病，但就是让人没啥特别的感觉。其实，这个问题，可以回答得质量更高一些。下面我们就仔细聊聊。

兴趣爱好应该讲什么

兴趣爱好，是你内心需要的真实写照。之前的“06 | 喜欢或擅长的工作，你该选哪一个？”一文中提到过，兴趣是一种情感，表示你“喜欢”某件事，它符合我们的价值观、性格特质，对喜欢做的事情，我们会乐此不疲，因此能够反映我们的做事动机。

1. 讲兴趣点，体现动机

不同的人，即使兴趣爱好相同，他们的动机也不一定相同。从哪里能看出兴趣爱好的动机呢？答案是：从你觉得有意思的地方看，也就是从兴趣点看。假设你的爱好是跑步：

如果你觉得最有意思的是，跑完发朋友圈，能收获无数的赞，那你的动机是获得别人的关注和认可；

如果你觉得身轻体健使你更加愉悦，那你的动机是为了完善自身体质；

如果你觉得边跑边享受路上的美景，那你的动机是追求感官愉悦；

如果你觉得约朋友一起跑才有意思，那你的动机是增强社交。

总结来说就是，讲出你觉得这个爱好哪里有意思，怎么做更有意思，才能反映出你的动机、价值观和性格。

还是上面的例子，跑完发朋友圈的，可能比较渴望别人的关注，如果是在工作场景下，及时的关注和认可会让他更有成就感；健身和赏景的，可能关注自己更多一些；约朋友一起跑的，可能比较外向，喜欢交朋友，在协作和组织上，会有好的表现。当然，这些需要结合其他的问答表现交叉验证着看，不能仅靠一点，就武断地下结论。而且，我们需要正确认识对这些动机的评判，它们没有优劣对错的，只是对不同工作的促进作用不同，只要用在了合适的工作场合，就可以发挥正向作用。

2. 讲产出和如何产出

我在“兴趣金字塔”中提到，兴趣形成之前是好奇，刚刚产生好奇而没有体验过的事情，不能称为兴趣爱好。第二层是“消遣”，是说仅仅是享乐目的，投入多，但除了暂时的感官上的愉悦，没有产生长期的影响和产出。第三层是“产出”，这些产出能对你和周围环境产生长期的影响，形成一定的意义，当然这个影响和意义还要看你如何定义。这些产出体现了你的钻研和坚持，如果你做到极致，影响和意义很大，对周围产生了积极的引导作用，就进入了“引领”层。

以上揭示了一个高质量地回答兴趣爱好的角度：讲产出层，甚至引领层的表现，以及你是如何做到的。简单地说，就是看你能不能把爱好玩儿出产出，能不能做到极致。

我们来看下面的例子：

“我从大三就开始徒步，到现在 6 年，走过 40 多条路线了。大部分是北京周边，也有新疆和内蒙的……之前我们在 X 只脚网站上选路线，后来我把探索的路线分享到 App 里，很多人都下载过，这让我很自豪。”

上面这段描述，体现了这位候选人对徒步的坚持和毅力，从结果数据上，我们能想象到他付出了很多。而且，这个爱好的产出也对其他人起到了帮助作用。

再看一个例子，关于游泳的：

“从教练那里，我发现了我按照知乎教程学不会的原因，是因为知乎上最热门的那个教程是针对专业运动员的。我们普通人身体的柔韧性差，肩膀都是硬的，所以送肩根本送不了那么平，导致送肩的时候上半身已经伸出水面了，这样浮力不够，屁股就会下沉，然后就游不动。 解决办法是：普通人只要送肩的时侯往前下方送，屁股就浮起来了。如果想做到水平送肩，平时得多压肩，增加柔韧性。我后来把这个小技巧回复到了知乎中，也得到很多认同。”

以上这位同学描述了学习游泳的一个技术困难，体现了他钻研思考、追求提高的品质。

再举一个例子：

“拿耳机听音乐，我会用均衡器调解一下音效。XX 音乐 App 自带一些均衡器效果，但是我会根据曲目不同，自己调一下。比如对于我现在用的这款耳机来说吧，男中音的歌，得把 400 Hz 附近的频段提高 3 分贝，才能使得声音透亮，不调的话，就有些声音发混，没力气。”

这段回答中提到的很多细节，都体现了一个普通音乐爱好者的专业性。这些收获就是他爱好的产出，而且对他进一步发展爱好也能起到促进作用。说实话，我也不知道那些专业知识说得对不对，但是我感觉他做事追求细节，善于折腾，不凑合。

所以，你看，把你爱好的产出和如何产出，有细节、有体会地讲出来，是不是更能打动面试官呢？

这里为方便你理解，我给出兴趣爱好的一个描述结构，供你参考：

兴趣爱好是什么。

动机：为什么喜欢它，是喜欢过程，还是结果；

过程：用什么方法，解决了什么困难，或者提高了什么能力；

产出：有什么结果、收获、提高，有什么价值、影响、意义；

反省：有什么感想体会，哪里可以做得更好。

在你回答面试官的问题时，没必要囊括所有这些点，把有细节、有亮点的部分讲清即可。如果有可以展现你能力的故事会更好，像下面这样：

“我喜欢看书，尤其是人物传记类的。我可以多说两句么？……嗯，《XXX》这本书对我很有启发，我之前一直困惑的问题在这本书里找到了答案，就是……我在工作中也用到了这点，是……”

常见的问题

兴趣爱好的问题，看着很容易回答吧？但实际上，很多人都会犯一些常见的错误，这里我们来看几种。

回答“没有爱好”，或者说“没有时间发展兴趣爱好”（这是不对的）。
这会让面试官觉得你缺乏自我认知或者好奇心，或者是很懒。其实，你可能只是没有思考过自己的兴趣爱好，每个人都有兴趣爱好，难的是提炼总结，讲出价值点。我小时候有个爱好，听评书，这是个消遣爱好。初二的时候，我统计过一次，曾经听过 50 多部。后来每次听完，就给同桌复述，这也许是我作文高分的一个原因吧（有点自夸了）。

造假（这是不对的）。
如果没有找到有价值点的兴趣爱好，选择“创造”一个爱好来糊弄面试官，那就是诚信问题了。要知道，一句谎话要用一百句谎话来圆。如果你讲得前后矛盾，或者没有细节，那面试官就很可能会产生怀疑，虽然他嘴上不说，心里却可能已经开始否定你了。

认为回答的爱好一定要和工作相关（这是不对的）。
爱好不一定要和工作相关。像上面徒步的例子，就和工作没有关系，照样可以受到赏识。但是这里有个风险，就是可能误解你的动机。想一想，如果你说徒步是为了享受自由、不受限制，好不好呢？思想开放的面试官，会觉得你有境界、有追求，对于有一定职业成熟度的应聘者，不会影响工作中的任务分工、组织规章啥的。但是不排除有些面试官会产生一些你不服管、我行我素的看法，担心某天大家都在加班工作，你却放下任务，自顾自地走掉了。但是，如果是这样水平的面试官和公司，你工作会高兴么？会长久么？所以，说出你的真实想法，也有助于不合适的公司拒绝你。

兴趣说多了，面试官会说我玩物丧志（这是不对的）。
这个要结合你的工作表现一起看。如果你工作很出色，又能找出时间，把自己的兴趣爱好发展到极致，更说明你是个优秀的人。但是如果工作表现不如意，兴趣爱好却成果显著，如果你是面试官，会怎么认为呢？

总结

面试官通过对你兴趣爱好的了解，来推测你动机层面的想法，来衡量你与职位和团队的匹配度。所以，要把兴趣爱好讲出质量。

如何操作呢？你得讲出这个兴趣爱好哪里有意思，这才能突显出它的确是你的兴趣爱好，而这正是体现你动机的地方；另外，你还要讲出这个兴趣爱好有什么产出，以及你是如何做出这些产出的，这是为了展示你的能力和坚持。前面我建议了兴趣爱好的一种表达结构，用细节和体会来润色你的表述，更容易打动面试官。

另外，不仅仅是为了面试，我们应该为了成为更好的自己，发展一些有益的兴趣爱好，爱好让我们感受美好和享受愉悦，也帮我们拓展了人生的宽度。努力去尝试吧，你会发现更多感兴趣的事儿，你可以努力把它们培养成“产出型”的兴趣，争取能做到“引领”层，从中锻炼品格，培养情操。

思考时间

拿你的一个爱好来分析，你觉得它哪里有意思？其中有哪些产出，让你觉得有意义、有收获呢？

欢迎你在留言区分享，和大家交流。最后，如果今天的内容给了你什么启发，欢迎你把它分享给更多的人。

22 | 如何让你的回答更到位？

这个月又连续面了几十场，我发现很多应聘者都会犯一个基础的沟通问题：回答问题不到位，甚至再三提醒也 GET 不到“题眼”。作为面试官，我看着都替他着急。所以，今天我们就来谈谈，如何能回答到位。

面试对话的两个例子

先来看一个例子，是一段面试对话。

例 1：
面试官：介绍一下你们团队吧。
应聘者：我们团队 5 个人，我做开发。
面试官：团队其他人是什么角色？
应聘者：开发和测试。
面试官：还有别的么？
应聘者：您是说什么别的？
面试官：比如业务分析师或者产品经理、架构师、项目经理之类的？
应聘者：项目经理是国外的一个人，其他由开发兼着。
面试官：项目经理是你们 5 人团队里的？
应聘者：不是。
面试官：那能具体说说你们团队的角色构成么？
应聘者：3 个开发，2 个测试。
面试官：你只是开发？
应聘者：还兼着需求分析。
面试官：能具体说一下么？
应聘者：就是他们把需求转给我们，我们设计界面原型，等他们确认以后，我们就开发测试。

看完这段对话，你看出什么问题了么？在我看来，这段对话的沟通效率非常低：

首先，应聘者一直被动作答，信息量不足，而且没有覆盖面试官的考查点；

然后，面试官不得不接连追问，想多了解一些细节；

其次，对话过程拖沓，像在挤牙膏；

再次，回答中有表意模糊的词，比如“他们把需求转给我们”，这句话中，“他们”和“我们”都是指什么角色？

最后，回答的内容不够翔实具体，像流水账。

总体看，应聘者的回答质量不过关。这样低效的对话，会导致什么后果呢？

低效的对话，导致面试官看不出你的能力。而且，他还可能觉得你不够积极主动，抓不住重点。

你可能会说，上面的对话面试官也没问特别清楚呀？是的，遇到不清楚的问题，你如果不澄清确认就回答，对话就更低效地兜圈子了。

小提示：
在高效的面试对话中，应聘者应该能够快速找准面试官的意图，用简练精准的语言，切中要害，满足面试官的期待，从而推进对话纵深发展。

那么，沟通效率高的面试是什么样子呢？对比上面的例子，下面的回答会让面试官更为满意：

例 2：
面试官：介绍一下你们团队吧。
应聘者：您是要了解我们团队的角色分工么？
面试官：是。
应聘者：好。我们是个 6 人团队，包括 3 个开发，2 个测试，还有国外的一个项目经理。我负责开发。我们没有专职的产品经理，项目经理只负责跟客户沟通，然后看是谁负责的模块有 UI 的改动，谁就负责界面原型设计。原来的架构师离职了，还没有招到替补的这段时间，我们几个开发会共同讨论架构这块的设计。
面试官：好的，那么……

上例和例 1 相比，差别很明显：

应聘者拿不准“题眼”时，先确认了一下。

面试官没有那么多“校正性”问题。这是因为应聘者能够主动探求问题的意图，给出的答案能满足面试官的期待，甚至给了面试官发现新问题的机会，让面试官可以顺利地问下去。

回答更全面了，信息量更大。这要求应聘者对该问题域的构成元素有比较全面的了解，他明白角色分工要分哪些部分去讲。

回答有细节，比如共同设计架构的原因。也正是这些细节，推进面试对话顺利深入，给应聘者赢得了充分展示自己能力的机会。

通过这两个例子的对比，可以看出，能回答到位，其实原理上很简单：先弄清对方想要什么，也就是意图；再给出对方想要的。前者靠聆听，后者靠简洁精准地表达。

分析问题的意图

在听到面试官的问题之后，你首先要分析面试官的意图。怎么分析呢？不妨试着问自己几个问题：

他的问题表面上问的是什么？要熟知这个问题域的构成元素，才能清楚“题眼”是什么。

他为什么要问这个问题？我之前说过，“面试的问题从来不是孤立和随意的”。想想面试官之前提出的问题，和这个提问有没有联系？他之前的反应是满意、怀疑，还是否定？这个问题是面试官要印证或者补充哪些方面的考量么？

他是在考查我的哪些能力？我在前面“01 | 公司到底想要什么样的人”一篇中，介绍了应聘者素质模型，包括面试考查的四个方面：经验、技能、潜力、动机。现在，你需要把问题和这些考查项联系起来看，从而思考和确定回答的方向。

拿例 1 的问题来分析。面试官让你介绍团队，首先要知道问题域，即“项目团队”有哪些内容可以介绍；为什么问这个问题？如果刚才考查了你的技术能力，是不是要看看你在团队中的作用？或者要考查你的团队合作情况？如果这样，你上来就介绍团队文化、大谈团队的战绩和辉煌历史等等这些夸夸其谈的内容，就不合适了。

小技巧：
回答面试问题，首先要掌握聆听的技巧。聆听不仅仅是倾听，而是带着同理心去听，带着目的去听，但不是带着立场去听。

有同理心，是指把自己放到面试官的位置上去体会他说话的目的，要克服自己的立场、感受和情绪，不能只听自己愿意听的。同时，你还要保持眼神、表情和肢体语言的交流（比如与对方保持一定时间的眼神接触，听到关键词或者转折语义时，微微点头或者微微侧头；当然，这些动作是在你大脑思考时的自然流露，而不是表演），及时向对方传达自己理解或者困惑的信号，以求对方暂停谈话，给你思考、回应或者澄清的机会。

如果面试官的问题太宽泛，你把握不准回答的方向，就主动向面试官澄清，但是请不要萌萌地问“为什么问我这个”。

简洁精准地表达

了解了面试官的意图后，接下来，就要组织答案，简洁精准地表达给对方。答案的素材可以从前文“12 | 经历没有价值可讲？你需要做份详历”所讲的详历中来，回答时，要注意对方的反馈，以便随时调整表述内容。

回答的效果，由低到高可以有三个层次：

最初级的效果是“贴题”，就是说你理解面试官问题的字面意思，不痛不痒地提供了一些贴题，但没有太多价值的信息，面试官据此对你能力的判断，可能仅仅是“做过，但看不出做得好不好”。

更好的效果是“解题”。你不仅理解了问题的字面意思，还能发掘到问题背后对应的考查点，能够提供更多有价值的信息，面试官可以看出你做事的具体效果，据此判断出你的能力级别。但这也仅是“挠到了面试官的痒处”，但“还没有挠爽”。

最好的效果是“升华”。这时候，你不仅能理解问题背后的真实考查点，还能结合自身的经历，举一反三、抽象升华，表达有思想的见解，引发对方的共鸣。这时，面试官一定“非常爽”，对你的评价也一定不错。

当然，“跑题”就不用说了。我们说的“到位的回答”，就是指要达到“解题”和“升华”的级别，这需要你简洁精准地表达出真知灼见。

简洁精准，只有在你清楚面试官的意图，而且了解他的理解能力时，才能做到。在“16 | 你真能讲明白技术吗？ ”一文中我们提到，要先尽量了解面试官的身份和角色，其次根据谈话过程判断对方的知识结构，从而采用符合对方理解力的语言和详略程度来表达。

能做到简洁精准，要求表达者对要说的内容边界有着明确的意识。比如，该说结果的时候，不说原因；该说事实的时候，不说评价。这样，对想表达的内容能够清楚地归类，然后根据表达需要，进行取舍，再按一定的逻辑表达出来，从而做到简洁精准。

简洁精准，不同于信息不足。前者能覆盖问题的要点，同时还能给出延伸，满足提问者的需求；后者则内容不能覆盖问题的要点，提问者原来的疑问没有解除。

要做到精准表达，还有几个小技巧：

指代清晰。用代词要小心，如果不能让对方顺畅地理解指代的是什么，那就不要用代词。比如在文章开头的第二个例子中，“我们拿到需求做界面原型设计”，其中的“我们”是指开发人员，还是测试人员呢？这点对于面试官理解你们团队的角色分工和你个人的职责范围非常重要。

避开歧义。比如，“撰写新的产品说明”，是给老产品写新的说明？还是给新的产品写说明？

少用不确定的语气。否则会让对方怀疑你的自信心，进而怀疑你所说内容的准确性。

说出表达结构的连接词。比如，“原因有三条，第一条……中间一条……最后一条……” 。句群之间的逻辑关系结构也要明确，比如，“这个问题的现象是……原因是……所以结论是……我们要做的就是……这样的好处是……”。这样做是为了提醒对方当前的句群属性，即使他前面走神儿没听到，也能明白当前内容与整个话题的关系。这时，你的头脑一定要清楚当前的逻辑，区分要讲的内容在句群中的逻辑位置，不能想到什么说什么，乱了逻辑。

结果先行。先抛出你的核心观点，用最快的时间引起面试官的兴趣，然后再展开说过程、原因等等。否则你说了 5 分钟，还没到结论，面试官可能已经走神儿了。

能做到回答简洁精准，你就胜过一多半的竞争者了。如果再有一些独到的见解，那就更了不起了。这些见解，往往是在丰富的经验基础上，用归纳演绎法，在“5W2H”（Why - 目的、What - 用什么方法、Where - 在哪儿、When - 什么时候、Who - 谁、How much - 花费成本、How - 怎么做）的角度上得到的“有洞见”的结论。不过，真知灼见靠的是平日的学习、思考和积累，非一日之功，这里我就不多说了。

总结

好了，我们今天讨论了如何将问题回答到位，这归根结底是个沟通问题。

低效的对话，会让面试官很难看出你的能力水平，从而影响面试效果。要在这方面有所提高，你需要明确对方发问的意图，然后简洁精准地表达自己的真知灼见，并尽量引发共鸣。今天，我也给出了一些聆听和精准表达的具体技巧，希望让你有更切实的收获。相信你一定有一些自己的实用技巧和心得，欢迎在留言区与大家分享，一同提高。

思考时间

下面，我再给出两个例子，是对同一个问题的不同回答。

例 3：
面试官：……那么，是什么问题导致性能下降呢？
应聘者：用户如果选择的条目太多，就会有很长的加载时间，甚至出现页面加载错误。
面试官：从技术层面上看，是哪里出了问题呢？
应聘者：是产品模块的问题。
面试官：在产品模块的什么地方？
应聘者：是产品数据库执行查询的时候慢。

例 4：
面试官：……那么，是什么问题导致性能下降呢？
应聘者：是这样，当用户选择条目超过 10 条，就会有超过半分钟的数据查询时间。经过分段排除，我判断是 MySQL 数据库在产品查询时的性能问题。我要说说是怎么调优的么？
面试官：好呀。
应聘者：我先用 show log 定位到性能问题的 SQL 语句，从优化语句和数据库两方面考虑。那个 SQL 语句用了嵌套的子查询，而且里面有个大表左关联小表，我把子查询单独拿出来，另外改为用小表去左关联大表。数据库方面添加了索引。这样查询时间缩短到半秒内。
面试官：哦？为什么大表左关联小表会有问题？……

结合今天的内容，你觉得例 3 有问题么？例 4 呢？它们有什么差别？如果你是面试官，你会怎样评价应聘者的能力呢？我相信，现在你对这些问题已经很清楚了。

最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友。

24 | 被面试官问住了怎么办？

再资深的面试官，有时候也会做出错误的决定，那就是把 Offer 发给了只善于表达，甚至善于表演的人，而拒绝了“只会闷头干活”的人。有些面试官看到了流利的表达、新奇的观点和动人的表白，很容易就会喜上眉梢，但却因此忽略了对工作基础和实践结果的考查。因此，性格外向的应聘者面试成功率更高，可是一旦工作起来，又容易出现团队表面虚假繁荣，但是背后客户怨声载道的情况。

问题出在哪里呢？是在面试的问答上：对于面试官问的问题，同样知识面的应聘者，可能回答效果完全不同。

我们这里不说面试官应该如何避免被无效答案迷惑，单从应聘者角度来说说如何做得更好。“22 | 如何让你的回答更到位”一文，会详细解说如何把握面试官的意图，并简洁精准地回答到位。但是对于很多人来说，即使弄清了面试官的意图，但是受限于自己的认知和思路，也会不知道如何回答。我们下面就仔细分析几种被问住的情况，以及如何破局。

问题的层次和归类

在“03 | 面试官的面试逻辑是什么？”一文中，我提到面试官探索问题的三个层次，我们稍加回忆一下：

表层事实。问题主要集中在经验和技能上，面试官在各个需要的技能领域，抽样一些典型问题，来扫描应聘者的经验面和技能面的宽度。

深度细节。问题会深入到某一项技能、经历中，问 What、How、Why，此时面试官对你的实践经历更感兴趣（而不是你的照本宣科），包括“最自豪的”“最难的”“最糟的”“最不想干的”等特例情节。面试官通过对这些细节的对比和总结，来探究你技能和思想上的深度，同时了解你的某些潜力和动机。

感受和观点。只有把知识经验提炼升华，才能形成理论层面的观点和感受。面试问题，你都应在思考中作答。比如问你对某件事情或者技术的评价，对公司发展前景的看法，这些成果有什么意义，哪里可以做得更好时，你的回答将处处展示着你的内在（思考角度、价值观、态度、性格等等），反映你的潜力和做事动机。

上面的问题又可以归为两类：

考验记忆的问题，比如知识点、某件经历的细节等。记忆类问题的答案就好像存在大脑的存储器里一样，回答时，只要读取就好了。

考验分析的问题，比如问最难的、最坏的、最欣赏的等等这种“最”字打头的问题，以及为什么、如何看待等问题，需要你找到相关事实，找到区别、联系，抽象出要素，运用逻辑推导，总结归纳结论。分析类问题，不仅需要你读取素材，还得经过大脑的处理加工，就好像运行程序一样，面试官需要你演示大脑运行步骤和结果。但是，如果面试官问的某一个分析类问题，你之前已经想明白了，这时候就变成记忆类问题，你只需要把之前的运行过程和结论读取出来，就好像读取过程日志和运行结果一样。

综上，问题大致归为两类：记忆类和分析类，记忆类读取大脑数据，分析类不仅读取数据，还要在大脑里运行程序 。

那么，在这两类问题上，有哪些被问住的情形呢？

被问住的情形和应对方法

被问住的情形有很多种，我这里列举出如下 5 种，其他的大家可以文后补充，一起分析。

第一种，完全不知道问的是什么。比如你从没有接触过 Java，面试官问你 Java 虚拟机的内存管理问题。记忆类或分析类问题所需要要的信息，在你大脑里都不存在，你自然回答不上来。这时，明智的做法是坦诚地告诉面试官自己不会，并且心里也坦然面对自己的表现。因为面试官在探寻你的知识范围和深度的时候，势必问题会超出你的知识范围，关键看问题有没有超出职责级别的范围。

第二种，部分知道问的是什么。实际上，上面第一种情况很少发生。大多数回答不上来的，是对问题内容部分了解，毕竟你面试的不是生疏的职位。比如，问你 Java 多线程中 ConcurrentHashMap 的用法，但你做过多线程开发，却没有用到过 ConcurrentHashMap。这时，应该怎么办呢？

首先，要坦诚地告知对方你在这一点上的水平。

然后通过变化范围来表达你的整体水平，否则面试官会以这一点上对你的评价，来定型你在整个问题域的水平。
方法是，你可以扩展范围：“虽然我没用过 ConcurrentHashMap，但是我在很多项目上做过 Java 多线程编程，包括 XX、XX、XX，需要我介绍下么？” 你还可以加入限定条件，把问题转移到你所知的范围，换一个例子，比如“对于一般 Web 系统的安全性，我说不好，但是对运行在 Tomcat 上的，有几条心得，您想听么？”

还可以采用变化维度的方法，还记得“16 | 你真能讲明白技术吗?”一文中的技术维度模型么？无论是技术、业务还是管理，都有内部设计和外部应用两个维度。如果你对被问的那个维度不熟悉，可以变换到另一个维度上展示你的认知深度。
这有个例子：“虽然我不了解银行信贷业务的内部系统，但是我作为公司财务，经常跟银行打交道，对不同银行的信贷手续很了解。我可以讲出他们业务的差别和优劣来，您想听么？”

第三种，想不起来了。这主要针对记忆类问题，用过的知识点，做过的项目经历，就是回忆不起来了。即使你仔细准备了详历（参见“12 | 经历没有亮点可讲？你需要做份‘详历’”），但还是有可能想不起来个别函数调用或者项目文档条目。这时，如果你只是含糊地说个大概印象，恐怕难以让面试官满意。你只好现场尽可能地回忆细节了：

对于知识点，建议你按照“16 | 你真能讲明白技术吗?”一文中的技术维度模型的八个方面去回忆细节。如果你真的用过，总能想起来某个点吧？

对于经历，其中重要的部分在详历里应该有涉及。如果面试官问到一个圈外的，你可以按照“常识 - 做法 - 扩展”的思路来辅助回忆。
比如被问到“你在 XX 项目中如何管理比你级别高的人”，首先讲这个话题需要遵循的一两个常识，“我们是在不同的职责上协作，我不觉得级别是协作的影响因素”；然后回忆该常识涉及的活动，“在这个项目上，我作为产品经理，需要跟比我高两级的资深架构师合作，2 周内给客户递交架构设计……”这样你就讲到了一次和高级别同事的合作；然后你可以扩展一下这个话题，“用协作的心态去和同事工作，比用职位高低的心态工作要顺畅得多，即使我和比我级别低的同事合作时，也是这种心态。”

第四种，没想过。这针对的是思考类问题，比如“你觉得架构师和产品经理可以由一个人担任么”。你和架构师、产品经理都合作过，清楚他们的职责范围，但是因为项目中这两个角色从来都没有由一个人做过，所以没有想过这个问题。

这需要你把问题拆成“记忆类”+“分析类”两部分：回忆这两个角色的职责、素质和作用等等，然后分析它们的区别和联系，看有没有冲突，这个冲突会造成什么影响，进而判断可不可以由同一个人承担。

小提示：
不要根据感性的认识，而抢着先说结论，除非你已经胸有成竹了。结论应该随着你表达的思考过程，水到渠成地展示出来，避免你为了圆之前的武断结论而找理由。

第五种，不愿说。这种不专门针对某类问题，可能是涉及个人隐私，或者应聘者怕说错了，暴露了什么短处，而不愿意继续这个话题。比如“结婚生孩子”“宗教信仰”等话题。

有一些性格内向的应聘者，可能会表达不积极。这种情况下，可以根据公司的诚信文化，以及面试官展示出来的诚信度，来适当调整自己表达的开放程度。我们在“14 | 面试答疑（一）：说说你面试中的一些困惑”一文中讨论过这个问题。注意，最好不要摆出“这个问题我不想谈”的架势，我们建立信任，靠的就是更多地了解对方，尤其是细节。适当地展示一些个人细节，有利于你得到面试官的信任。

总地来看，我们坚持了沟通的两个原则：

真诚：保证发出的信息不失真。

充分：同步沟通上下文，保证双方对听到的信息没有发生误解。

上面并不是教给大家话术或者套路，聪明的面试官会过滤掉言之无物的表达。上面这些是一些思考方法和表达原则。诚然，很多情况下，它们并不能给面试官一个满意的答案，但是在你山穷水尽的情况下，它们能够帮你尽量挖掘出贴近面试官“题眼”的信息。

如果你实在没有办法了，我这里倒是真有一个“话术”（只作为救命用，不要轻易使用）：“您这个问题，我一时想不到答案。不过，我好奇的是，对于您的职位，什么地方用到这项 XX 呢？” 这样，在面试官回答使用场景的时候，你就有更多时间和线索来思考答案了。

总结

今天的话题，主要针对被记忆类和分析类问题问住的时候，回答时怎么才能尽量挖掘和传达出更多有用的信息。

如果完全不知道问的是什么，就坦然承认，同时内心也不要难过；

如果部分知道问的信息，除了承认自己的水平之外，还要用变换范围和维度的方法，向面试官表露自己的整体水平；

对于以前用过、做过，但是突然想不起来的知识点或者经历的记忆类问题，按照技术结构模型的八个方面，以及“常识 - 做法 - 扩展”的思路来辅助回忆；

如果你从没有想过面试官的分析类问题，那就把问题转化为“记忆 + 分析”两步，来逐步提取和思考出答案；

对于不愿说的话题，则需要你根据实际情况，调整一下表达的开放程度，展示适当的细节。

在面试现场，虽然面试官掌握着主动权，但是如果应聘者发现面试官问偏了，不利于展示自己应有的实力，可以适当提醒面试官，改变问题方向，除非面试官坚持原来的问题。

总之，当面试局面不利于应聘者表达时，应聘者应该抓住一些空隙，适度地做些改变，而不是一直被动地听之任之。有些强势的面试官反感应聘者挑话题，但是只要你不是反客为主，而是合理地表达出职位所需的技能，省了面试官的“事”，岂不是很好？

思考时间

请你在如下问题中，挑一个可能会被问住的，试着回答一下。

Java 11 的 “本地变量类型推断” 听说过么？讲讲看。

什么情况下项目经理可以被产品经理代替？

你住得离公司那么远，每天上下班很辛苦，考虑来公司附近住么？

如果以上问题还不够“狠”，你可以给自己来个更狠点的答答看。欢迎你在留言区分享自己的问答和心得。另外，你也可以把这篇文章分享给你的朋友，看看他在这块有没有什么相关经历和想法。

25 | 应该如何向面试官提问？

临近面试结束，面试官很可能会问你：“有什么问题问我们吗？” 从我的经验来看，大多数应聘者并没有把这个提问环节重视起来，或者在这一块有很多困惑，不知道该问什么好。

我先列举几个听过的问题：

“我没有什么问题，谢谢。”

“刚才您问的 XX 问题，答案是什么？”

“公司对新人有什么培训吗？”

“请问面试流程是怎样的？”

“请问这个职位的工资范围是多少？”

“能介绍下您的团队是做什么的吗？”

你觉得这些问题如何？面试官会怎么评价和回答呢？这些问题对面试结果加分还是减分了呢？

面试官为什么要让你提问？

面试官之所以让应聘者提问，一是表达对应聘者的尊重，显示平等的对话关系；二是通过你的关注点，了解你的需求和动机，进而判断当下的职位是否适合你；三是通过审视你提的问题，考查你的思考广度和深度，以及经验能力。

小提示：
当面试官让你提问时，千万别觉得面试要结束了，就随便敷衍了事。

面试中，面试官让你主导对话的机会不多，第一次是自我介绍，第二次就是让你提问的环节。这是你获取信息和表现主动权的一次好机会，你可以借此：

获取关于团队、职位或者项目的一手信息，这是你在网上或者从朋友同学那里拿不到的。这些信息对你判断当前职位的匹配度非常重要。

表现自己的思考方式、认知水平和经验能力，以此提升面试效果，锦上添花。

那么，问哪些问题更合适呢？我们从“问题的安全范围”和“如何让提问为面试加分”两个层面来谈。

问题的安全范围

既然是面试环节中的提问，那么问题主要涉及三方面内容：应聘者需要的、面试官需要的、职位需要的。

应聘者需要的，是与其个人利益、职业发展相关的信息，包括但不限于本次面试结果、薪酬待遇、工作内容和环境、职业发展等信息。

面试官需要的，是招人所必备的信息。为了招到合适的人，招聘方要经历从写职位描述（Job Description）、收集简历、笔试面试，到发 Offer 等过程，所需信息包括但不限于人才市场、招聘渠道、职位需求、应聘者的素质和稳定性、招聘成本、法律法规等信息。甚至哪个竞争对手正在裁员，HR 也要了解，以便收集更多对口的简历。

职位需要的信息，包括公司、团队、角色责任、技能要求、工作压力、发展机会等。这些代表了职位本身的客观需要。

之所以“职位需要的信息”没有被“面试官需要的信息”全部包含，要单拎出来说，是因为不同的面试官可能对职位所需信息了解不完整，或者有偏差。比如，HR 和职位主管对职位需求和工作内容的了解不尽相同。同样一个职位，不同的人招，要求级别就可能不同。这是因为他们对职位的定位不同，也就是说，对应聘者入职后在团队中所起的作用，有不同的期待。

应聘者、面试官、职位本身，这三者的需求内容是有交叉的，我在这里用三个相交圆来展示这三者的关系。三个圆相交的中间公共区域 A，就代表应聘者、面试官和职位都需要的内容。

所以，我建议的提问原则是：

应聘者的问题，最好是与职位相关的，并且是应聘者、面试官都关注的信息。

作为应聘者，如果你仅仅从自己需要的角度提问，比如“我能得到什么资源来学习和提高”“我能得到什么晋升机会”，面试官会觉得你只关注个人成长，而不是工作本身；而如果你只问面试官和职位需要的信息，而忽略了自己的关注点，就难免会失去了解团队和职位的机会，而且显得有些讨好面试官的意思。

然而，不是三者公共区域的内容，就不能问了么？当然不是。上图中两两交织的部分（B、C、D 区域）也可能存在好问题。这里说的原则，只是确保面试“安全”的一些保险做法，不必固守。

我基于这条原则列举了一些问题，供你参考。下面一组是可能让面试官产生不适的问题（减分问题）：

有关薪酬待遇的细节。如果面试官没有主动开始这个话题，最好不要自己问起。因为现在还不到时候。我们在“26 | 怎么谈薪水比较好”一文中会详谈。

有关涨薪升职的条件。同上。

我面试表现得怎么样。这样提问说明你关心面试结果，但对面试官没有价值，除非他非常 nice，想指点你一二。

面试官您在这个团队里是什么角色。这个问题听起来没有上下文，如果是讨好面试官，没有必要；如果觉得这位面试官可能是将来合作的同事，现在了解情况也为时尚早，入职以后会有人给你介绍的。

一般情况下，下面的问题是比较安全的：

有关团队的现状和发展前景，要解决的挑战和问题等。这类问题，一般是提给团队负责人的。这也是你了解团队的重要环节，你可以通过团队负责人的讲解，判断他的表达逻辑、沟通风格。这些问题的答案展示了团队的前景，也包含了团队负责人的领导风格，你可以判断是否能和这样的领队相处愉快。马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）有一句名言： “员工并不想离开糟糕的公司，他们只是想离开糟糕的经理。”

有关项目或产品的业务、价值、技术栈、流程工具等。

有关职位的工作对象、工作环境、方法工具等。

该职位的考核标准、职位期望。这类问题表明你能换位思考，从老板的角度去理解他的期望；同时也说明你是个注重实干的人，你希望了解职位的考核标准，以及所需要的各种能力；你也是个干劲十足的人，你做事结果导向，有目标感。你可以通过这个问题，确认这个职位的需求和自己的能力是否契合，以及你是否真正有意愿做这个工作。所以，在评判对方的回答时，需要重点关注老板对这个职位的期待和 KPI 的考核标准是否合理，你有没有能力达到这些标准，这些对你的成长是否有利。

下面是可能有些“危险性”的问题，因为它们对面试官不产生价值，甚至会让某些面试官对你的印象减分：

该职位的职业上升空间。表明你关注职业发展，有上进心，但是如果你只问这一个问题，前面提过了，有的面试官会认为你只关注个人成长，如果上升空间有限，你离职风险高。

该职位对应的培训。说明你有学习和提高的意识。但是对于有经验的社招应聘者，面试官会期望你入职就能快速上手，这样的问题会让他认为你更关注个人成长，或者对自己的能力不自信。

公司的主营业务和竞争力。这种公开的信息可以从网上找到。虽然显示你对公司的关心，但是也反映出你面试前没有做足功课。

与职位不太相关的内容。比如“怎么看待中美贸易战”，也许你是想借此机会，表现一下自己准备好的真知灼见，但是面试官能听出你的答案是准备好的；或者面试的是美资外企，你想听听公司和职位会不会受影响，但是得到的很可能是很官方的答案“不受影响”。

补充之前没有回答好的问题。这个问题要看情况。如果你之前大部分问题答得都很让面试官满意，那么对之前发挥失常的一个题目做补充，重新回答，能起到一些完善的作用，面试官也会喜欢你这种精益求精的精神；相反，如果之前的大部分问题答得都不够好，靠几分钟的时间是挽回不了什么的。即使这时你表白说，“别看我现在的技能不够，但是我有顽强的意志和拼死的学习精神，请相信我，一定能胜任这个职位”，一般面试官也不会感动而改变面试评价的。面试官有自己的评判方法和标准。

如何让提问为面试加分

注意到以上的安全范围，能使你的提问至少不减分，但是要做到加分，还得注意下面一些事项。

尽量展示正向的态度和观点，适当表示负面的担忧和建议。比如：我看到这里办公空间是开放的，座位之间没有隔挡，这样能促进沟通，但是如何保证大家能不受打扰地工作呢？这个问题反映了提问者观察仔细，积极思考，能看到正向的意义，又能注意到负向的影响，寻求解决方案去消除。

问合适的人。你要区分面试官的角色，是 HR，还是技术负责人，还是团队负责人。不同的角色，承担的任务不同，对职位的理解也不同。如果是技术问题，就要问技术负责人；团队发展前景的问题，就要问团队负责人。

问题带着自己的洞见。比如，“对于全球团队来说，由于时区不同，往往加班沟通。您团队有这种情况么？讨教一下有没有好办法解决一下。”这个问题的确说出了跨时区团队的一个痛点，反映了提出者对全球团队的沟通有经验和思考，并且积极寻求解决方案。

注意情势。前面提到，你要根据前面面试部分的自我评价，采用合适的问题弥补或者提升面试效果。如果你感觉自己的强项在前面没有考查到，可以在这时提及。

问题面不要太宽泛，让人抓不住你的关注点。比如“如何做好工作？”，这个问题虽然能反映出提问者追求做好工作的动机，但是涉及面太多，不如改成：“要做好这个职位的工作，最需要具备哪些特殊的能力和素质？”

问题要简洁精准，不要有恭维或者冗余。

问题提出去，要聆听面试官的回答，反馈你的理解，或者引出下一个问题。这个过程要避免对抗，避免问题把对方逼到窘境。

最后， 还有一点很重要，那就是注意自己表达时的态度，态度的核心是诚恳和尊重。好的表达状态，就像与朋友真诚地对话。彼此尊重，言辞诚恳，会促进面试双方信息的有效沟通。

总结

总结一下，今天我们讨论了什么是提问的安全范围，就是与职位相关，并且是应聘者、面试官都关注的内容，又列举了一些问题实例，后面讨论了使问题加分的注意事项。

问出好问题，有助于你更详细地了解职位信息、公司文化等内容，以及强调自己的独特优势，会给你的面试效果加分。希望今天的内容，能够带给你一些启发。下一次，你可以更从容地、更有效地利用起这个提问环节。

思考时间

请你想想下面的问题合不合适，它们的提问对象，是 HR、技术负责人，还是部门主管更合适呢？

请问，我什么时候可以拿到面试结果呢？我手里还有两个 Offer，需要尽快知道您的决定。谢谢。

听说上周贵公司产品出了一次事故，您怎么看？

（这是个补缺职位）请问前一位任职的人，是什么原因离开的呢？

这个项目的技术栈都已经过时了，您有计划要迁移到更新的技术栈上去么？我在这些新的技术上是擅长的。

你可以在留言区写下答案，发表观点，期待与你一同交流。最后，如果这篇文章对你有所启发，也欢迎把它分享给更多的朋友。

26 | 怎么谈薪水比较好？

经常有人问到如何谈薪水的问题。我们从雇用双方谈薪水的原则入手，看看谈薪水需要什么时候谈，谈些什么，怎样谈才能达到自己的期望。

应聘者谈薪水的原则

应聘者辛辛苦苦找工作，在面试中拼尽全力地表现，当然是为签个好 Offer。但是你有没有想过，怎样才算好 Offer？离家近？任务轻？工资高？一百个人心中，有一百个好 Offer 的定义。前面有读者回复说“现金为王”，这代表了现实中很多人的心声。

在“04 | 现在的你，到底该不该换工作”一文中，我提到了衡量工作满意度的三个因素：薪水（物质保障水平）、成就感（精神满足水平）、成长（职业发展速度）。根据对这三者的满意水平，我画了一个三角形，这个三角形就是选 Offer 的大局观。签 Offer，就是要追求这个三角形面积最大。

但是对于要应聘的公司，你对入职后事业感和成长因素没有具体的认识，也不准确，而薪水却很好量化比较。所以，好 Offer 的条件，就成了对于大局不错的那个职位，尽量把薪水谈高点。这是应聘者谈薪水的原则。

招聘方定薪水的原则

关于薪水问题，坐你对面的雇主怎么想呢？

雇主要在一定的预算范围内招个好员工。他期望，给出的薪水和员工产出的价值是相称的，而员工能产出多少价值，由他在这个特定职位上所表现出的能力决定，而不是员工本身所具有的能力决定（这涉及职位环境的局限性和员工的适应性问题）。你表现出多大的能力，就给你定多少薪水，这是公司薪酬体系的内核。而 HR 在制定薪酬体系时，也考虑了市场因素，并不断随着市场的变化，调整薪酬基点。不同公司的薪酬体系不同，职位设置不同，导致同样的员工，薪水“定价”不同。

公司除了付给你薪水，还在一定程度上，满足你对“成就感”和“成长”的需要。因此，雇主会根据你的情况，估计公司和职位对你的事业感和成长的影响，在公司既定的薪酬体系下，给你合理的薪水。也就是说，如果这个职位做的工作含金量很高，对你又是个非常好的发展机会，那么即使薪水一般，雇主也会觉得对你会有吸引力。而如果公司平台价值不明显，将来发展不明朗，就只好靠高薪来吸引人才了。

薪水，属于激励因素。智力工作，要在适当愉悦的状态下，才能表现最佳。懈怠的平庸者和激情的优秀者的生产效率和质量差别会非常大。对于 IT 从业者，工作成果的质量不容易量化。当员工对薪水产生不满，员工的产出质量和价值就可能降低，而且有时这些降低还无法察觉。

所以，理智的雇主，不会一味压低你的薪水，而是考虑公司的薪酬体系和市场水平，兼顾“成就感”“成长性”，给出符合应聘者价值（不是应聘者期待），带有激励作用的薪水。这是雇主定薪水的原则。

（但是不可否认，也存在一些公司，违反原则地压低应聘者薪水，后文会谈到由此产生的矛盾。）

两个三角形

从双方的谈薪原则可以了解到，在“薪水”“成就感”“成长”空间里，雇主会给应聘者画一个三角形（请不要理解成画饼，两码事哈）。我将公司和应聘者的需要分别用一个三角形来表示，图中红色三角形代表了雇主提供的条件，而绿色三角形代表了应聘者对该职位的期望。可以看到，这两个三角形是有差异的。谈 Offer，实际上就是在谈这两个三角形，使它们尽量靠拢。

审视这两个三角形的构成，限定到特定公司的薪酬体系里：

薪水和你的贡献价值成比例，你让公司觉得你对职位贡献的价值越高，可能得到的薪水也越高，从而扩大绿色三角形。

成就感和成长，与公司、团队、老板，以及职位做的事情、发展空间相关，公司要让你尽可能多地了解这些方面的优势，从而扩大给你的红色三角形，而不是只靠拉高薪水。

经过双方充分沟通，两个三角形尽可能地靠拢，你情我愿，Offer 也就谈拢了。否则，即使签了 Offer，双方的期待存在差异，矛盾迟早会在工作中暴露出来。

矛盾会有哪些方面呢？

如果应聘者谈成的薪水比其他同事高，但过了工作适应期，贡献度却比其他同事低。这种薪水倒挂现象，是一种矛盾。这要拷问公司的薪酬体系和外界相比，是否合理。要么调整薪酬水平，把其他同事的薪水慢慢调整上来，要么压低这位新员工的工资涨幅。传统 IT 公司，面对新兴互联网公司高薪现象的出现，薪水倒挂也是无奈之举，这也是对企业人才战略的考验。

如果雇主以低薪把应聘者招进来，但是其他的承诺没有兑现，导致应聘者失望，但是顾忌履历上出现频繁跳槽的问题，只好屈就一时。这样的工作心态和工作质量都不会好，公司也不会满意，其实雇主是在陪了夫人又折兵。

还有一种矛盾不是发生在薪水上，应聘者对薪水满意，但是工作一段时间后，发现工作不是自己期望的样子，没有成就感，能力也没有成长。但是碍于薪水还不错，只好边工作边期待转机。时间一长，就成了温水煮青蛙。几年过去，薪水比市场落后了，自己的竞争力也不在了。

所以，谈清楚这两个三角形，双方达成期待和给予的一致，是谈 Offer 的重要内容，不要给以后的工作留隐患。

什么时候谈薪水合适

谈薪水之前，先自我检查下面的条件是否已经具备。

首先，通过回顾面试和交流过程，分析面试官是否对你感兴趣：

这个职位，我可以直接上手创造价值？还是要经过一年半载的培训？面试官怎么看的呢？（这是经验方面的评估）

我的技能满足工作要求么？面试官觉得我可以胜任么？（这是技能方面的评估）

面试官觉得我将来能委以大任么？（这是潜力方面的评估)

面试中，我表现得有激情，有动力，肯全心全意为公司效力么？(这是动机方面的评估)

面试官对你以上方面的认可度越强，就对你越感兴趣，也就越想要你。

其次，检查你自己对这个工作是否感兴趣：

这是对我有价值的工作么？

我喜欢跟这样一群人，在这样的文化下工作么？

这个职业的上升空间，能支持我的职业规划么？

以上问题，实际上是在检查你是不是想做这个职位。

如果你想做，公司需要知道你的工作意愿。意愿越强，他们越相信你有做好的可能。相反，如果这个工作不是你想要的，就不要谈薪水了。高薪，不是让你一直工作下去的唯一决定因素，而且这个高薪还会耽误了你将来的高薪。不如继续寻找别的机会，除非现在你急需维持生活水平。

小提示：
双方互相感兴趣，才有谈薪水的必要。

我建议的策略是，把三角形的详细沟通放到面试官对你感兴趣且你对这个工作感兴趣这两个条件形成之后做，这之前，如有不得已的 Offer 内容沟通，要保留弹性。

假如在以上两个条件形成之前，你就告知对方你的薪水期望，如果高出了职位预算，很可能对方就直接放弃你了，因为他还不清楚你的价值；如果过低，也不符合你的期望。所以如果对方一再追问，你可以跟他解释你期待的三角形构成，并且表达薪水期望是可以根据另外两个顶点调整的。

跟谁谈薪水

在“02 | 想要成功面试，先要弄懂面试过程”一文中我提到过，HR 负责制定和维护公司的薪资结构；而职能经理有权决定你的职位级别，以及在该级别规定的薪水区间决定你的薪水。

职能经理最熟悉团队的薪资分布，最理解工作的价值轻重，并且负责激励和管理团队，所以对薪水有决定权。虽然 HR 负责整个公司的薪酬体系不被打破，但是对于特别优秀的人才，职能经理可能会给他调整到更高技能要求的职位，从而也就提高了他的薪水。

所以，定薪水的人，是你将来的经理。但是跟谁谈呢？谁找你谈，就跟谁谈。有可能是经理直接找你谈，这个很高效，因为他已经在面试中知道了你的能力和价值。也可能是 HR 找你谈，他可能已经跟经理达成一致，或者他会带着你的期望数字去跟经理达成一致。

薪水的构成

我们来了解一下基本知识，即员工薪资的基本构成及其注意事项，主要分为四部分。

月薪和年薪。注意，不少公司的年薪大于 12 个月薪。

年终奖：取决于公司的业绩和你的绩效。某些互联网公司，给杰出员工发半年工资做年终奖，但有的员工却一点都拿不到，目的就是按绩效激励或淘汰员工，显示了强烈的竞争文化。

股票、期权。上市公司都有股票，中高级的职位，公司可能会按照你的级别相应地配股，并且员工购买公司股票会享受内部价。一些创业公司，因为没有太多的现金或者股票，为了激励员工，提出了期权的做法，一旦公司 IPO，期权变现，你很可能就财务自由了，这也是创业公司最吸引人的地方，但是风险也很高。

福利，条目比较多，各公司差异较大，包括社会保险（五险一金）、带薪年假、各种补贴（如交通费、餐补、通信补，甚至宿舍或者住房、租房补贴、买房贷款）等。注意，不要在面试中向面试官询问这些细碎的信息，可以在和 HR 谈 Offer 的时候询问。

以上部分，对于校园招聘的学生来说，基本是依靠面试结果定级，然后遵从公司统一的标准；对于社招，月薪是可以谈的；股票期权，是留给中高级职位的。

怎么谈薪水

相信你在投简历之前，就给自己设定了一个薪水预期。这跟市场就业环境、职位薪资水平、个人经验能力，以及你当前的薪水等因素有关。

因此，你首先可以通过一些职场社区、招聘网站、朋友同学，了解有关信息。其次在应聘过程中，你也要动态调整自己的期待，对于具体的公司职位，你要了解该它的薪资区间，评估它的平台价值和发展空间，综合权衡上文提及的三角形，来确定一个合理的期望薪水范围。

在我们内心设定了薪水期望，通过面试也产生了对彼此的兴趣，明确了谈薪水的对象之后，就可以谈薪水了。这是个互相了解对方心中三角形的过程，包括：

深入了解这个职位要求你必须做到什么，以及达到优秀的话，需要做到什么。

强调你能为公司做什么，带来什么价值。

了解职位的发展空间，以及对你的成长期望。

表达你的发展诉求，以及所需要的资源和支持。

了解该职位的薪酬水平，和薪水发展水平。着眼大局，而不是眼下的数字。

表达你的薪水期望。有些同学不好意思提自己的薪水期望值，其实是因为对自己的价值不自信，不晓得自己“值”多少。随着经验能力的积累，和对公司需求的了解，这种价值自信会越来越强。

面试官希望在以上的沟通中，双方都能真诚大方有底线，本着尊重负责的态度，看两个三角形的接近程度。注意，不是每次谈 Offer 都能成功的，即使谈不拢，也可以保留将来合作的机会。

总结

谈薪水是个敏感而且利益攸关的话题。但是，薪水并不是一个职位的全部，而且为了提薪而谈薪，效果并不一定好。所以，我们提到了由“薪水”“成就感”“成长”三方面构成的三角形，关注这个大局，就是既关注当前利益，又关注长久利益。谈薪水，就是拉近公司与应聘者双方心中两个三角形的过程。

值得再次提醒的是，这个沟通最好在双方对彼此都产生了足够兴趣之后再进行。然后，你最好和薪水的决定者，也就是职能经理来谈薪水。

薪水和员工产出的价值是相称的。有能力的应聘者，最有谈薪的话语权。面试的重点，还是要放到下面这些关键问题上：如何展示你的能力，让面试官相信你能解决他想解决的问题，你能为公司实现别人做不了的价值。这样一来，拿到如意的薪水，就是水到渠成的事情了。

思考时间

请你思考以下几个问题，相信你能轻而易举地回答上来。

如果 HR 在第一次面试时，就问你期望的薪水，你如何作答呢？

面试时，你该不该主动和面试官谈薪水？

面试官问期望薪资，你是不是要得越高越好？

欢迎在留言区分享你的想法。如果今天的内容让你有所启发，欢迎把它分享给你的朋友。

27 | 面试答疑（二）：面试问答环节的一些思考

写在前面

面试现场“问答篇”的几篇文章后面，有很多精彩的回复和耐人寻味的问题。非常感谢大家的认真分享，这是一种对自己负责、对他人热心的学习和分享态度，和他人的思想碰撞出火花，也让专栏内容得到了升华。

对于那些精彩回复，我已经请编辑置顶；对于一些典型的问题，限于篇幅，我挑了几个，在今天这篇文章中和你一起探讨。

问题答疑

1. 关于转行的几个问题

“关于职业发展不衔接这一块，我属于转行过来的，现在在做测试，转行前做了大学专业相关的工作，大概有三年，现在做测试是转行后的第一份工作，有一年半时间，简历应该怎么描述会好一些呢？”

“技术岗转产品岗（有技术背景要求的产品岗）时，对于之前的工作和项目经历该如何描述比较合适呢？”

“我之前的工作是以业务为主导的开发，技术上并不是很深入，现在想找偏技术的工作，没有技术亮点怎么破？”

“我是后端，最近 2 年工作偏前端，想转前端，面试应该怎么自我介绍？”

看得出，大家问这些问题，是出于对自身能力的担心。我想不妨换个角度，从我的个人经验出发，来和你聊聊面试官对此的顾虑是什么。

没有直接的岗位经验来证明你的能力，你能干好这个工作么？（经验和能力因素）

在前一个职位形成的习惯和定势，会不会让你不适合新岗位，影响你在新岗位上的成长？（潜力因素）

你已经有一定资历了，还能像新手一样，虚心且投入地从头学起么？（动机因素）

如果从头开始学起，你愿意拿新手级别的工资么？（动机因素）

是不是前一个职位干不好，才不得已转岗？（技能和动机因素）

可以看到，面试官的这些顾虑同样离不开“应聘者素质模型”。接下来，我们看如何解决面试官的以上顾虑。我的建议有：

找到之前岗位和应聘岗位的相似之处，包括工作内容、所需技能，从而挖掘出有衔接的经历，来证明能够胜任新工作。比如，“这份客服工作让我更能从用户角度了解问题，让我对产品质量的理解更深刻，为我现在的测试工作奠定了用户思维的基础”，这就是在展示客服工作和测试工作的关联性，即使两者的服务产品完全不同。

除了展示对新工作的支撑点，也要分析冲突点。比如从技术角色转业务角色时，虽然技术经历对业务工作有很大的好处，能更好地识别业务需求的合理性，更顺畅地和技术团队沟通；但是也有坏处，容易用自己的技术观点去影响团队的工作，产生越界；还有个难处，不容易从技术思维（关注原理和逻辑）的基础上构建用户思维（关注交互和感受）。如果你能主动把如何克服这些坏处和难处讲出来，不就打消面试官对此的顾虑了么？

不管有没有支撑点，都需要展示你的做事态度，也就是工作动机。即使你在前一个岗位上没有出色表现（这很可能是你转行的原因），但是只要诚信、负责、用心、敬业地对待每一个细节，如果碰到合适你的工作，你就能大放异彩。我们知道，动机是把工作做好的一个重要因素。

展示转行原因和决心。你可能是因为个人爱好或者擅长而转行，也或者是迫不得已，但你必须先想清楚转行是为了什么，这里面有什么挑战，以及如何应对这些挑战。只有自己想清楚了，把自己说服了，才能讲出来让面试官信服，人家才能放心。也只有自己铁了心要走新路，才能摆正心态，从头学起，忘我工作。

表达合理的薪酬期望。就像“26 | 怎么谈薪水比较好”一文中提到的，薪水期望应该和你在这份工作上的产出价值相称，否则不切实际的心理期望，可能会给你的转行就业增加困难。

以上内容，可以适当地呈现在你的简历和面试中。简历和面试问答，只是不同的沟通形式而已。

2. 关于自我介绍

“面试时是否要主动要求自我介绍呢？还是稍加寒暄后，等面试官提出‘你先做个自我介绍吧’？”

“由于连着面试了几轮，后面的面试官没让我做自我介绍，所以整场面试下来，面试官对我的了解不够全面，这也使我非常被动。”

对话要按照双方的需求进行交互。自我介绍的作用是给面试官一个概览。如果面试官已经仔细看过你的简历，或者通过前场面试了解了你的大致情况，可能会直接开启他要考查的点。但是如果面试中途，你发现他并没有了解你的全貌，而且因此产生了沟通问题，那你有必要征询他的意见，灵活补充一下你的部分背景信息，以便于澄清问题。

所以，多轮面试每次都要自我介绍么？我的建议是“看需要”。为了预防后面问答走偏，如果开场出现空档，可以灵活进行自我介绍；问答中间，已经出现走偏，你也可以适当补充经历信息。另外，如果面试官换了角色，你的介绍也要改换合适的角度。需要注意的是，无论何时，如果对方关注点在别处，你强势要求自我介绍，就不恰当了。

说到这，多提一句（超出自我介绍的范围），面试中，尽量不要给面试官你要控场的感觉。我经历的应聘者控场的情况有：

说起来滔滔不绝，不顾面试官提醒；

强行改话题，“数据库我不熟，我们还是聊回 Java 吧……”；

否定面试官的提问，“你问的这个太基础了，项目上用不到，真正用到的是……”。

以上情况下，应聘者很可能被认为是在自顾自地表现自己，不仅不能按需给面试官提供有效的信息，还改变了面试节奏。这种强势风格，不免会让面试官担心应聘者将来和同事的沟通和协作发生问题。

3. 面试中被“碾压”

面试官职位高经验久，问答形成碾压之势，我准备不足，信心不够。

听说技术面试的时候答不出来，有些考官会不断打压质疑面试者的能力，从而使自己得到一些快感，这时的紧张感怎么消除，并顺利面试下去？

这两个问题需要把两篇文章“13 | 面试紧张怎么办？” 和“24 | 被面试官问住了怎么办？”结合起来看。

为了探测应聘者的能力水准，面试官需要加大问题难度，来测出其技能极限，而不仅仅是职位所需的技能水平。所以，有回答不上来的问题是很正常的。但是如果每个问题都被碾压，那要么说明自己水平有限，要么说明面试官要求太高。

提到“打压快感”，请允许我为合格的面试官开脱一下。他们应该不是为了快感，而可能是在进行压力测试，看你在压力状态下是否还能高效冷静地表现。

紧张的一个重要原因是“敌对情绪 + 弱势自评”，也就是把认为强势的一方看成“敌人”。所以什么时候你不把对方当成强势的敌人，而当成朋友了，紧张就能缓解一大半。“打压快感”等词，说明你潜意识里就已经把面试官推到对立面了。

话说回来，如果面试官一直在一个你不懂的领域周旋，你可以通过坦诚相告自己在这块的能力和经验，并问询实际工作中对这块的要求程度，表明你的学习能力等方式，尽量消除你的这份能力差距带来的影响。

4. 关于回答的系统性

面试官说我思维偏点状，让我培养全局思维。我不明白：面试官问什么，我就回答什么，为什么说我是点状思维呢？

看过“16 | 你真能讲明白技术吗”之后，不知道你是否感受到，解释一个知识点，可以从多个角度来讲。展开的角度，直接显示了你的知识面和认知深度：从内部原理到外部应用，从问题出发讲多个可选方案，从技术出发讲若干应用场景；还可以把多个点，通过不同的维度，串起来讲，讲体系的横向对比，纵向发展史，等等。如果你遇到了上面这位朋友的类似问题，可以想一想你在面试时是怎么回答的。

另外，如果面试官要你分析和解决一个问题，那就更复杂了：

一个方案，不要只考虑成功的一面，还要考虑到失败后的应对方法。

进而，选择和评判标准不要只按正反两种情况分析，而应该是灰度的。

不要只按自己的视角去分析，应该考虑到影响的多方受众，换位思考。

对于边界模糊的问题，是不是需要放到具体的情景中去讨论，才能有的放矢。相反的，对于回答问题的范围，如果加了不恰当的假设条件，把问题局限在某一个点上，是不是不能展示自我的全局视野。

多个问题的回答中不要出现自相矛盾，观点前后要照应。

情况有很多，你应该避免孤立地思考和表达问题。但是，你可能会说，这么多内容，回答不是很啰嗦么？啰嗦是指，听者已经明白的内容，你还在继续反复阐述，或者你的表达逻辑有问题，脉络不清楚，和这里的思路其实两码事儿。所以，如何讲得全面而且不啰嗦呢？建议你讲出体系，注意逻辑和有效交互。

5. 讲个人的，还是全局的

如果不从自己的角度，而是从整个公司或者团队的角度，讲述一些技术或者方案的改进，是否可以给面试加分？

能从全局角度讲清事情，说明你心有大局，关注总体，是个好事。先总后分是一个好的方案讲解思路。但是注意，一定要明确指出你的贡献和创新在哪里，这是为了区分出滥竽充数的一部分人。碰到那些只说“我们怎么怎么”的应聘者，我会问“哪块是你做的，哪块是你的创新”。如果不了解你的部分，我怎么能确定你的经验和能力呢？

6. 关于数据流向

最近面试被问到几次“数据流向”，但是面试官好像都不太满意我的回答，不知道该如何表达这部分内容。

数据流，应聘者一般都很难讲好，因为太复杂:

数据流基于数据模型，数据模型其实反映的是业务模型；

数据流，本身反映的是业务流，以及技术模块之间的数据交互。

所以讲数据流前，得先让听者明白业务模型和业务流程，还有技术架构。这些都不是三言两语就能讲清楚的，因为复杂，只好简化或隐藏一些结构去讲，但如果简化不当，反倒隐藏了重要细节，让别人听不懂。

说一下我的建议，可以从两方面讲数据流向：

在系统模块中，数据是如何从数据库、中台、消息中间件、缓存，最终流向前端的？这种场景中的数据流向，主要考查的是对系统架构的理解，同时也能扩展出整个数据流中的各个技术点，可能涉及异步、响应式，或者双向绑定等。总之这个问题再结合扩展，可以很好地考查你技术的深度。

在上下游系统中的数据流向，这考查的是你对上下游业务的理解程度，看你对自己做的事情是否有全局观，是否知道自己所做事情的意义以便更好地理解业务和需求。这很像那个小寓言故事，有人问两个砌砖的工人“你们在干什么”，一个答在搬砖，另一个答在建教堂。不同的回答，给面试官的感受是完全不同的。

建议你在平时的工作中也时常思考这个问题，它会帮你脚踏实地地往宽度和深度上拓展自己。

7. 关于技术和业务发展方向的选择

当前公司重业务和沟通，技术含量很低。做了一年后，技术能力明显下降，导致现在就在考虑要不要去做市场和需求了。怎么选择呢？

我们在“09 | 职业规划二：程序员后来都去干啥了”一文中提到，每个角色做到资深水平，都需要具有技术、业务和管理三方面的技能成分，只不过这三方面的比例不同而已。

所以，在我们主做某个角色的时候，其他两方面都尝试一下也不错，但是要保证你的主技能有成长。像这位朋友描述的情形，需要综合考虑这三方面，对于你既定的职业发展方向，评估现在的环境带给你什么障碍，抑或是带来了什么新机会。

对于擅长而且热爱技术的同学，初级阶段是做到技术精湛；渐渐地开始关注业务问题，因为只有用技术解决好用户痛点等业务问题，才能显示出你的“终端”价值，这就是把好钢用在刀刃上，这个刃，就是用户痛点等业务问题；再往后就要带领团队用好技术，解决更大的业务问题，把产品或服务变得对用户更“有用”更“好用”，这时，就可以算是技术领导者了。

所以，想发展为技术领导者的朋友，需要具备三方面的基本功：扎根技术，着眼业务，懂得管理。我将在后面的“32 | 你不是领导，怎么体现领导力”一文中详细阐述。

写在后面

在面试现场，如果应聘者每一秒都在挖空心思地想要提升面试效果，是有点功利。需要澄清的是，我不想误导你去过分地关注问答技巧，回答的内容价值永远都是第一位的，而不能只有形式和招式。有技能和经验做背书，不愁面试官不认可你。

这些文章的本意，是想帮助你把面试官想要的内容发掘出来，充分地呈现出来，移除沟通障碍。一旦面试官认可你与职位匹配的能力，就不会因为一个小问题而全盘否定你。当我们充分表达自己的时候，能够出自本心，而不是费尽心机，让别人感受到我们的初心，而不是别有用心，才是真的好。

最后，如果今天的文章让你有所收获，欢迎在文章下方留言与我分享，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起探讨提高。

28 | 怎样体现你的学习能力强？

你好，我是白海飞。从今天开始，我们进入“贯通篇”，主要讨论工作中几种重要的能力：

学习能力：你怎样把不会的事情做出来。

精益能力：你怎样把事情越做越好。

协作能力：你怎样配合大家一块把事情做好。

领导能力：你怎样带领大家互相配合把事情做好。

解决问题的能力：更综合的能力，看你“成事”的能力有多大。

今天我们就聊聊怎样向面试官体现你的学习能力。

最近我们正在“折磨”一个实习生。她是大四的学生，想转正，但这要看她的实习表现，所以这些天她工作很努力。她没有什么 Java 基础和面向对象程序设计的概念，但是两天就按要求搞出了一个比较复杂的多线程程序，一周就自己设计出了一个模拟国宴的生产消费模型，而且旁听了一场面试之后，总结了面试问题，反省了个人目标。目前来看，她所展示出来的学习意愿和学习能力很不错。

其实，无论经验和技能水平如何，在面试官看来，你的学习能力都是越强越好。否则将来老板和你（员工）都可能面临一个严峻的问题：几年后你在个人能力和工作范围上原地踏步，贡献没有明显提高，薪水也不会涨多少，你自己可能不满现状想跳槽，却也担心没公司要；老板除了担心你的离职风险，还发愁你的低绩效问题，因为你技能落后，不能应对新的挑战。

那么，怎么判断学习能力的强弱呢？面试官既要考查你的学习过程是否高效，又要衡量你学习效果的好坏。让我们先从学什么，以及怎么学聊起。

学什么

你可能有这样的体会：我在学校里成绩很优秀，工作中却不是优秀员工，可我的学习能力不算差呀，为什么会这样？

原因之一可能是：你接收新知识的能力强，但是运用新技能的能力需要提高。也就是平时说的，虽然考试是高手，但是动手能力差。

总体来说，学习包括知识和技能两方面：

学校里主要学知识，学知识需要掌握思考方法。

工作中要学习的，除了知识，还有技能。知识和技能是不同的，这好比你可能非常了解钢琴的发声原理、使用说明，以及乐理知识，但是依然弹不好钢琴。技能强调动手实践和运用，不仅涉及思维活动，还涉及和外界交互，包括各种角色的人、设备资源、技术工具等，既有高难度的步骤，又有简单但是易错的步骤。你面对的不再是对错问题，而是灰度问题，也就是解法多种多样，只有优劣之分，分不出对错，就看你的应用对象、操作水平和火候分寸。另外，人与人的交互，也充满了不确定性。这些，都需要你摸着石头过河，持续学习，不断矫正。

小提示：
工作的前几年，我一直在质疑，学校里学的那么多东西工作中用不上，为啥还学。直到有一天，我看到一个清华毕业的同事，可以比我快一倍读完一篇晦涩的英文安全标准，然后当场准确地梳理出我们软件的安全问题，我才意识到学校里培养的阅读、理解、分析能力有多么重要，以及以此为基础的学习能力更是会让人受用一生。

学习的过程

我们是如何学习知识与技能的呢？学习就是学和习的过程：学是接收和理解，习是练习和运用。

接收，包括选择和获取学习内容。工作中，应该基于工作需要，选择学习内容，而不应该因应付工作而停止了学习。

理解，是把接收来的新信息与大脑中的已知信息建立连接的过程。通过多角度思考，你把新信息和已知信息建立的连接越多，理解得就越充分。当某段思维从已知信息出发，能联通到新信息时，就说明它已经融入你的知识网，变为已知了。

练习，是在加强和扩展新信息与已知信息的连接，加强理解。

运用，是指遇到实际问题时，检索大脑的认知结构，形成思路，最终操控工具来解决问题。问题的结果，作为反馈，使你的认知结构得到修正和优化。

最近读到一篇文章，讲到学习的 85% 原则。学习中如果全是新知识，太难，会陷入停滞；如果全是老知识，太简单，又会丧失兴趣。所以我们说，学习中的挑战不能太大，也不能太小，要达到让你跳起来能够得着的程度。那到底学习中新旧知识的比例是多少才合适呢？

研究者根据人工智能的神经网络学习试验，得出这个比例的数字是：15.87%！也就是说，从舒适区向学习区的前进中，保持 15.87% 的“新鲜率” （85% 原则），会让你的学习速度最快。这说明，学习中要温故而知新，而且要进行刻意练习。《刻意练习》一书中提到的方式是针对边缘知识的练习，而不是像题海战术一样的全部练习。联系上 85% 原则，就是说刻意练习中，新知识新技能要占到 15.87% 最合适。

举个例子。很多学校都要求低年级的小学生每天重复练习口算，试想如果有一款口算题生成软件，针对每个孩子的不同口算水平，依照 85% 原则，生成个性化的题目。每次练习的结果，又作为反馈，指导下一次题目的生成，这样孩子们就摆脱千篇一律的题海战术了。

现在你知道了学习的内容和过程，接下来我们重点看面试官要考查的学习要素。

学习要素及其考查方法

去年秋招，我去几所高校面试了不少优秀的大学生，我问：“你是怎么做到这么优秀的呢？”你猜怎么着？大多数人都害羞地笑笑，然后就不说话了。他们以为我只是在恭维而已！这说明他们并没有意识到学习的要素或要诀。

学习的要素，是影响学习过程和效果的重要因素，也是表征你学习能力的指标。学习要素可以从内在因素和外在环境两个角度来看：内在因素包括好奇心、逻辑性、操控力，与学习者自身相关；外在因素包括挑战、榜样、反馈。

1. 好奇心

好奇心是学习的动力。我们团队的 Social Contract（Agile 团队规约）里有一条就是：保持追根寻底的好奇心。好奇心决定了学习态度：是主动学习，还是被动学习。主动学习是指一旦发现问题，主动思考，寻找答案；被动学习，是等着别人把知识嚼碎了，喂给你，不多思考，被迫运用。

我们团队的内部群里，经常有人提些工作范围外的问题，然后就会有几个人跳进来，一块讨论或者争论。像“0.999……（9 的循环）到底等不等于 1？” “利益和立场到底该坚持哪个？”问题虽小，好奇事大。

面试官一般会怎么检查你的好奇心呢？有多个方法：

看你遇到不懂的问题时的第一反映，如果是先自己研究，而不是去问别人，不靠别人喂现成的，那你对解决问题有好奇心。

看思考深度。当被问到“为什么会这样” “它俩的本质区别是什么”“为什么不能这么做”等问题，回答是“不为什么，本来就那样呀”，就说明你缺少深入思考。

看关注的问题，当被问到“你最近在思考什么问题”“你有什么困扰么”“你问我一个你不明白的问题吧”，如果回答是“没有什么困惑”“还好啦”，这说明要么你没有好奇的点，要么没敞开心扉。

2. 逻辑性

逻辑性是学习能力的基石。把新知识融入已知体系，要经过逻辑分析；新知识的运用过程也需要逻辑分析。

逻辑性的判断方法比较简单，丢给你一篇文章，看你 10 分钟后能讲出多少内容，是按什么逻辑组织的。前面提到的那个实习生，我就曾让她在 10 分钟内上网学习冰壶的比赛规则，然后讲讲致胜策略，除了考验她获取信息的能力，还有逻辑思维和表达的能力。

3. 操控力

操控力是把你的方法和技能，放到实际问题中去实践的能力。好比说，你看了 10 小时游泳教学视频，要诀烂熟于心，但依然下水就沉，这就是因为你没有练习操控。对应到编程中，把某个框架用活用好，让它恰当地解决你的实际问题，也是操控力的一种表现。所以，这是你应该着力去表达的内容。

我曾经这样考查应聘者：你用 15 分钟，上网找一个方案，让我们 20 人的全球团队能顺畅地做一次头脑风暴。这个题目针对的是不清楚头脑风暴怎么做的应聘者，是道综合题目。既考验他能否快速了解什么是头脑风暴，又考验他为异地同步做头脑风暴如何做工具选型。如果他能找到多个方案，并能简单比较出优劣，那就相当不错了。

4. 挑战

挑战是外部环境给你的学习机会。你应该能把挑战进行拆分，使你能通过学习，各个击破，而不至于面对整个挑战，难得要死。面试官怎么考查你面对挑战的能力呢？可以问以下问题：

“这个项目最大的挑战是什么？”

“面对这个困难，你做了什么？”

“这段时间，你受过最大的苦是什么？”（这个问题，不局限在看挑战上。）

你的回答中，要重点展示如何学习新方法，解决新问题、新挑战。

5. 榜样

榜样是你向谁学习，向什么目标学习。只有精英才能塑造精英。作为程序员，榜样可以有两类：

找身边杰出的程序员做榜样、做师傅。一定要找跟自己拉开档次的人，因为只有把你这个发展阶段看得很清楚的人，才能给你高屋建瓴的意见。如果有的大牛忙于“大事”，没时间带你，那就跟他一起吃饭，或者“顺路”上下班，总之，只要你愿意“追”他，总能找到机会。

看优秀的代码和书籍文章。去 GitHub 上找优秀的开源项目，找兴趣相投的同学搭伴读代码，并研讨心得，是提升编程能力的好方法。书籍和技术牛人的博客文章也会让你大有收获。

我经常问应聘者，“工作中有谁值得你学习”“你都读过哪些专业书籍”“常逛哪些牛人的博客”“讲一段让你印象深刻的开源代码或者设计思路”……经常有一些精彩的回答，能让我们几个面试官眼前一亮。

6. 反馈

反馈是外界对你的学习过程和效果的响应。高质量的反馈，是学习效果提升的关键。假如大夫只管开药，不清楚病人的服药效果，那他靠什么来调整药方，使药效更好呢？

反馈要随时随地。我举个例子，自从买了微单相机之后，我在曝光控制上的技能提高很多。为什么呢？微单有个电子取景器，打开实时取景功能，它可以实时显示最终成片的曝光效果。而之前的单反相机，拍片之后才能看到成片的曝光，而如果这时发现过曝或欠曝，拍照时机可能已经错过了。微单的实时曝光反馈，就帮了大忙，加快了我学习曝光技能。

反馈在编程中的应用也很多。我们在代码编辑器 IntelliJ IDEA 中调试代码的时候，执行一行代码后，就可以立刻在代码窗口显示相关变量的值，不像其他 IDE，需要在另一个 Debug 窗口和代码窗口间跳来跳去地看。这是 IDEA 提供的随“时”随“地”的反馈。

另外一种反馈，来自于用户。我曾经问一个程序员为什么喜欢做前端开发，他回答“因为前端开发可以很快获得用户反馈，从而尽快知道我的编程质量，获得改进”。

对于程序员，还有一种反馈，是代码审查。代码审查最好由资深程序员来做，他可以把优秀的编程风格、设计模式和解决思路，通过纠正你的已有代码，手把手地教给你，是非常难得的学习机会。

因此，建议你重视并且找出更多的反馈，体会对你学习的帮助作用，展示给面试官看。

学习能力的表现

在面试中，除了展示你如何利用以上要素进行学习以外，还可以谈谈你在学习能力上的表现。我简单说下。

记。把信息存入大脑的过程。就是能记住多少，能记多快。

思。把信息在大脑里创建和加强连接的过程，同样有助于记忆。不同信息间的连接越多越广，越能够加深理解，融会贯通。思考角度越多，就越能举一反三。要思考出为什么是，为什么不是，思考出边界和极限，联系和区别，还要思考那些把自己问住的问题。比如：为了避免有人开会迟到，我要弄个惩罚措施。问：“惩罚是有效的方式吗？如果不用惩罚，还能怎么办？”问住自己，是在用更优秀的自己帮助现在的自己去成长。把你的所思所想告诉面试官，让他觉得你是个勤学善思的人。

说。把多条连接的信息有逻辑关系地讲出来。往往你以为自己想通了，其实不一定说得清。尤其与听众有交互的情况下，更考验你脑中信息的连接程度，也就是理解得有多透彻。有人说，最好的学习手段，就是教别人。（说的另一面是问，问出好问题，为理解透彻照亮了道路。）

写。把所学的东西写在纸上。这比说更难，书面语言要求更高的逻辑性，会更促进知识结构的扩充和优化。所以，如果你擅长写博客，而且还得了不少赞的话，会更受面试官欣赏。我提倡把工作亮点、收获感悟写出来，补充到详历中，也是同样的出发点。

用。就是运用。有些人懂很多道理，但还是不会解决问题，是因为那些道理在大脑里是孤岛，没跟已知的知识体系连接起来，用的时候，思路连通不过去。运用，是面试官最看重的，因为实际问题有唯一性，把问题的特殊性和复杂性讲出来，反映你运用新知识新技能的能力，能体现你的真本事。

总结

今天我们主要讨论了学习能力，也就是知识的“学”和技能的“习”。通过了解学习的过程，我总结出学习的六要素：有关自身的好奇心、逻辑性和操控力，和有关环境的挑战、榜样和反馈。最后讲到学习的五种表现：记思说写用。其间，我们还了解了面试官的考查方法。

自媒体和知识付费的兴起，对知识传播的颠覆在于：降低了精华知识的共享和学习门槛。每一位资深人士，都可以快速分享自己多年的经验和感悟；而每个人都有机会，随时随地接触到这些精华。这导致两个结果，一是年轻人的职业成熟度成长加快，使得职场老人压力巨大；第二个结果是年轻人的职业成熟度分化提前发生，爱学善学的人，将很快把那些进入职场就停止学习的同龄人甩在后面。原来工作十年才能显出的职业成熟度差异，现在也许五年就能分出高下了。

这意味着，必须学习提高。职场老人不想被新人过早地替换，需要持续学习；而职场新人要想获得竞争优势，更要加紧学习。当优秀的知识和经验唾手可得的时候，就看谁行动快，谁学习能力强了。

有些书把学习能力列为所有能力的基础。是呀，学习能力太重要了，因为它决定着我们的将来。关于如何提高学习能力，我向你推荐 Coursera 的热门课Learning How to Learn（中文名：学习之道）。学完这门课，相信你会有豁然开朗的感觉。

思考时间

请思考以下和学习能力相关的问题：

你身边有什么人，“值得”你学习么？你请教过他什么？

在编程或者其他工作过程中，还有哪些有益的反馈？你是如何利用这些反馈的？

你擅长给别人讲东西么？还是你更希望别人讲给你听？

欢迎在留言区分享你的想法，一起讨论提高。如果今天的文章让你有新的启发，或者在学习能力的提升上有新的认识，也欢迎把它分享给你的朋友。

30 | 怎么体现你能把工作越做越好？

无论面试，还是工作中，我们经常听到一些人对工作的抱怨，比如糟糕的项目有层出不穷的问题、项目质量已经没有了提升空间、工作单调无聊难出成绩……这其实表明这些人陷入了一些困境：如何把糟糕项目变好；对于已经变好的项目，如何寻找提升空间；项目长期不做提升，就退化成无聊工作，进而很难再出成绩。

如何走出这些困境呢？这涉及今天我要讲的一种能力：精益能力。这种能力恰恰是公司相当看重的。

精益能力：让个人更优秀，让工作更卓越

精益能力，原指企业生产中去除浪费、持续改善的能力。我把它用在劳动个体身上，来表示把工作越做越好的能力。上一篇讲的学习能力，是指如何把不会做的工作，通过学习做出来；这一篇则进一步讲，对于已经会做的工作，如何做得更好。

凡是意识到上面几种困境的面试官，都会在面试中注意考查应聘者的精益能力。它能使个人持续发展到优秀，使工作持续提高到卓越。

对精益能力的考查，我一般从三个方面来看：想不想精益、如何找到提高目标，以及如何提高。下面分别阐述。

动机：想不想持续提高

想不想持续提高，是个动机问题。你首先要有上进心态，勇于自我否定，探索新路子。其次你要有开放的心态。有的人非常聪明，能自己发现自己的不足，很快做出改进，但是却不允许别人指出自己的不足，谁说自己不对，一定要想办法辩解。

这是因为，人们都愿意得到认可，而不是批评，尤其是双方对立的情况下，自我保护心态加重，更不会轻易接受对方挑战自己的立场和成果。但是真正优秀的人，能够把思考和情绪分离开，不让情绪干扰理性的思考，从而保持对意见“有则改之，无则加勉”的态度。

这其实是成长型思维在起作用。有成长型思维的人，不怕别人的指责。因为他认为自己有改正缺点的能力，而不是惧怕缺点。他明白让人更认可的有效方法，是做得更好，而不是靠辩解或掩盖。

成长型思维这点，在面试中很容易考查出来。我经常听到应聘者一些有缺陷的答案，大部分时候我因为时间有限不会指出来，但有时会扔出一句评论性的话，类似“你 XX 地方没有考虑到”，然后观察应聘者的反应：有人会陷入思考，然后讲补救的方法；有人会解释为什么不用考虑这点；还有人则辩解已经考虑到了。

从应聘者的这些反应中，面试官可以分辨出他对待反对意见的态度，进而判断他的成长型思维。这里，我建议你想一想你在面试或平时的交流中是如何做出反应的，以此来深入了解或反思一下自己的精益动机。

如何找到持续提高的目标

有了精益的动机，还要明确精益的目标。我经常问应聘者“你是怎么发现要提高的地方的”，借此看他有没有主动探求问题的意识，会不会逃避问题。

我根据平时的经验，列出了寻找提高点的四种方法：

梳理产品问题。这是最明显的可以提高的地方，对于糟糕项目更是明显，但是要看应聘者是不是能抓大放小，从众多问题中挑出关键问题重点提升。什么问题更亟待提高呢？这要看管理层给项目立的指标，如果指标是关注用户价值，则用户提出的问题或者影响用户价值的问题优先考虑；如果指标是降低运营成本，则影响运营成本的问题优先考虑；还有性能问题、可用性问题、数据问题、基础设施问题等等。拿到产品的问题分析报告，你可以通过研究一段时间内的缺陷原因分布和缺陷率趋势，找到产品的短板。

识别重复动作。对于运维、服务类工作，重复性操作多，费时费力。正如开篇提到的问题中，工作已经变得单调无聊，如何找到提高的点呢？一个好解决的方法是：如果发现一个任务被手动重复执行，那就考虑是不是可以通过自动化的方法，减少手动操作的时间。比如，我们团队有个组，每个 iteration planning 会议之后，都要把细化好的 user story（用户故事）从 Trello 里抄到墙上的物理看板上，这是纯手工活，繁琐、耗时间。于是大家就搞了个超市里用的小票热敏打印机，可以编程访问 Trello 看板的 user story，然后按 story 打印出小纸条，这样就解决了手工抄写的麻烦，受到大家的好评。

有的应聘者在这方面，表现出怕麻烦的态度。面试官要区分出，到底是怕“重复执行”的麻烦，还是怕“去除重复执行工作”的麻烦。前者是创新的动力，后者是对变革的抗拒。

识别等待。等待是资源浪费的一种主要表现形式。精益生产的目标之一，就是减少浪费。我会问应聘者“这些活动中，有哪些等待时间是不合理的”。很多人，把一些明显的等待活动，看成是理所应当的。比如，你提交代码之后，需要等待另一个 team 做代码构建和部署，往往几个小时之后才能开始测试；这种等待是因为任务被分割成了多个环节，每个环节只能由特定的人来做，再加上全球团队中大家分跨不同时区，等待就更加严重。只有识别了等待，事情才有优化的可能。

建立指标体系，找到平庸点。这是符合结果导向的做法。当我们学习采纳了来自外界的新技术新实践之后，往往沉浸在喜悦中，但这些新做法可能并没有让我们明显感觉到提高作用，也许是这些做法并不适合我们，也许是我们没有用好。对于成熟的项目也是如此，我们难以发现隐藏在项目中的低效和平庸的地方。怎么办呢？可以对产品和生产过程按一定的指标进行度量，通过指标监控来发现软件质量和生产过程问题，从而进行有针对性的改进。通过应聘者对所负责产品的指标了解程度，可以看出他是否重视产品质量和关注生产过程。

如何提高

应聘者找到要提高的点之后，接下来就考查他如何实现提高。一般有两种思路，一个是打补丁，一个是翻新。

打补丁，或许不能解决长期问题，但是对紧急问题是个短平快的解决办法。而且对于一些老旧的维持类项目，在没有更多资源投入的情况下，大改核心结构不现实，打补丁是不得已的办法。

翻新，是需要勇气和投入的，建造一个新世界容易，改造一个旧世界难。对于复杂的系统，既要保证业务的正常运行，还要尽快从底层翻新成功，对技术和管理都是很大的挑战。我面试中碰到这样的项目，会如获至宝般问下去，这也是我学习的好机会。

无论是打补丁，还是翻新，无论是对技术、业务还是管理，都可能会引入新的理念和方法。这就用到上一篇文章中所讲的“学习能力”了，而且基于学习能力，对新方法的掌握，要做到守、破、离。

守，是要按照该方法的原则，一丝不苟地执行，达到熟练应用；

破，是掌握了该方法的基础上，根据自己项目的特殊性，试着突破原有规范，裁剪和改进原有做法，使其更适应项目的具体情况；

离，在更高层次得到新的认识并总结，创造出更好的做法，另辟新境界。

破和离，都有创新的过程。这给我们的启发是：应聘者在讲自己如何采纳一项新技术时，不仅要讲自己是如何学习和应用的（那只是照猫画虎，没什么特别难的），还要讲如何根据项目的特殊性，做适当的裁剪和改制，产生了一些“妙用”，让这个方法“长”到这个项目身上；而且在长期应用中，是否升华成独到的方法，形成独创。

在敏捷项目实践中，通过 Retrospective 会议（迭代回顾会），所有人都会总结反思在过去的这个迭代中，哪些是做得好的，哪些做得不够好，还有哪些困惑。目的是让下一个迭代保持好的做法，提高不好的做法，解决疑惑。这是敏捷例会中最重要的一个活动，因为这是维持提高惯性的动力源泉。

这里有个困境。即使我们保持精益动机，践行守破离的原则，持续不断地努力，但是产品或者能力的提升，并不能一直保持直线上升，提升总会在某个阶段变得异常困难，甚至停滞。实际上，提高曲线是阶梯性的，正如下图所示。这是为什么呢？

因为当正确地引入一项新技术之后，经过守破离的过程，会给项目带来一个跳跃式的“质”的提升，但之后基于此技术的熟练和优化，只能带来微小的“量”的提升，甚至停滞。这时候，再怎么“压榨”现有的方法，也不会出现跳跃式的发展，除非引入一场新的变革，才可能带来下一个跃迁。这里说的变革，其实不局限在新技术、新工具的采用上，还包括新的业务模式、新的管理方法，甚至团队新的组织形式等。

有一位应聘者曾经讲过类似场景的一个破局。他喜欢写博客，但是其实他并不擅长，每次成稿都不满意，一直坐在电脑前跟稿子死磕，也不见改得多好。怎么办呢？他说他会把稿子放一边，隔几天等头脑中这篇稿子的印象淡化了，再拿出来读。这时候，他就能用第三者的视角来审视这篇文章了，一下子就能发现很多问题，比如结构、表达、用例、语气等，然后他就马上开始重写。重写之后，比前一稿会好不少，但还要再“晾”几天，继续用这个方法改。这就是阶梯式持续提高的过程，给我留下了很深的印象。

总结

今天我们主要讨论了精益能力。公司业务要持续发展，个人也要公司持续提供发展空间，精益能力对于推动公司和个人发展都非常关键，所以精益能力是公司非常看重的能力之一。

面试官考查精益能力，会从三个方面着手：

一是精益的动机，这里最难的是允许别人说你不对，也就是成长型思维，你能做到“有则改之，无则加勉”。

二是看你如何找到提高的点。我提到了四种方法：梳理产品问题、识别重复动作、识别等待、建立指标体系找到平庸点。

三是看你如何做出提高，是通过打补丁，还是翻新？如何通过守破离的过程，引入新的方法？又是如何跃迁到“提高曲线”中的新阶梯的。

我们的工作，一直在“探索学习、驾轻就熟、重复无聊、再次探索学习新内容”的模式中循环。一两次学习提高容易，但是持续学习和提高很难，然而无论工作还是个人能力和修养，恰恰都需要持续提高这个最难的部分。

我在开篇词中说，优秀的人，其终极目标，是把自己变得更加优秀，这正是精益能力的体现。只有你进入持续提高的惯性循环，才算真正踏上了通往优秀的发展路程。

思考时间

开篇的那三个问题，文中已经提及了一些解决方法。请你结合自身的经验，想想你碰到过哪种，怎么才能解决呢？

糟糕项目，全是问题。从哪里着手，把它变好呢？

已经想办法把生产力提高了一大截，还有必要做得更好么？好像也没有提高的空间了呀。

工作单调无聊，没有挑战，很难做出成绩，可怎么做得更好呢？

欢迎你在留言区分享你的实际做法，我们一同讨论提高。如果今天的文章让你有所启发，欢迎把它分享给你的朋友。

31 | 怎样体现你的协作能力强？

什么叫协作能力呢？简单说，就是和他人配合，一同完成任务的能力。前面两篇文章分别讨论了学习能力和精益能力，也就是把一件工作做会，以及持续提高的能力。可是，要想把工作做好，这中间一定缺不了与他人的协作。

在现代社会的分工体系下，为了满足市场的复杂需求和快速变化，做出一件用户可用的产品，协作变得越来越频繁、越来越复杂。而且，产品的好坏，看的是整体性能，而不仅是谁能把某个功能做多好。

而且，你和同事的协作范围，随着你能力和责任的增强而扩大。协作能力，直接影响着你的价值在整个团队中的发挥，以及整个流程链条的健康运行。

协作能力既然如此重要，面试中如何考查呢？在此之前，你需要先明白协作的要素，面试官会看你如何利用这些要素，进而看你在协作上的表现。

协作的要素

影响团队中个体的协作效果的，既有个人因素，也有团队因素。具体来看，主要是个人的认同感、责任感和信用度，再就是团队方面赋予的目标、责权与流程、沟通环境和协作工具。

1. 认同感

认同感反映了你对别人的观点、行为和结果的认可程度。更高的认同感，有助于更好地达成一致目标和信任关系，让整个团队保持一致，促成有效的协作。那么，认同感强的人都有哪些表现呢？

能首先关注对方观点中自己认可的一面，进行消化吸收，而对于自己不认可的一面，运用同理心，倾听和理清与自己不一致的原因，进而更全面地把握对方观点，既不是无脑地全盘接受，也不是“杠精”一样一味排斥。这样一来，往往可以认可彼此一致的部分，包容不一致的部分，求同存异，更容易形成统一的目标。

更容易发现对方的优点，使其得到认可，自己也能够看到榜样。而不是因为对方的缺点，就全盘否定了对方。这样，他更能够体谅别人的难处，原谅别人的错误，不一味苛责他人，可以用开阔的胸襟，缩短彼此的距离，更容易和别人建立信任。

即使一开始价值观和公司文化不一致，也能从团队的行为和项目结果中找到认同的方面，从而转变观念、调整行动，和团队尽快保持一致。

如何考查应聘者的认同感呢？其实方法很多。一次面试结束后，我对应聘者说“我们组的情况比较特殊，最近预算控制很紧，你要的薪水很高，我会尽力申请，但不一定能达到你的要求，不知道你怎么看。” 这位应聘者听我说话的时候，脸上流露出为难的表情，而不是失望、烦躁和无所谓，说明他体会到了我的难处，也正在为自己的处境胶着。这就是认同感的一种表现。

下面的问题，也能看出认同感：

能评价一下你最了解的一个朋友么？（看应聘者如何认同对方的优点，理解和包容对方的缺点。）

你如何看待最近 XX 发表的“中国女性的堕落导致国家堕落”言论？（看应聘者是不是一味批评或者辩护，观点中是不是有先入为主的假设或偏见。）

能不能讲个你受委屈或者背锅的经历？（看应聘者在委屈的情绪下，是否还能用善意揣测别人，是否能保持中立地看待问题。）

最近受到别人批评是因为什么事？（看应聘者是不是把对方放在对立面，能否在负面情绪中理解对方的意图。）

2. 责任感

责任感，表现出来的是一种担当。有时，这种担当已经超越了团队赋予的责任。比如作为某个产品模块的负责人，为了给客户解决产品问题，主动组织多个相关模块的团队，研究解决方案并推动修复上线。

责任感，还表现为对工作质量的追求，这不仅仅是比要求的多做一点，而是在塑造自己的个人品牌，不凑活，不怕麻烦。而且，有强烈责任感的人，往往能够表现出很好的耐心和细心，工作不挑肥拣瘦，不做好绝不放弃，面对困难有勇气去挑战。

面试官可能会仔细“盘问”你做项目时的过程细节，以此寻找以上的责任感表现。因此，作为应聘者，你应该把握时间，把细节讲充分，用事实说明自己的做法和动机。

3. 信用度

信用是指，信守承诺，说到做到。但是我们很多时候，目标立得很好，做到最后却没有结果，只好讲一大串理由。但这样做，只会让自己的信用度减分，一旦合作方觉得你不靠谱，还会乐意和你共事么？

结果 = 没有结果 + 理由
——《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》

说到信用度，我们看看下面这种情形：假设你是面试官，现在有两位应聘者迟到了。

第一位应聘者到点没有出现，电话也打不通，过半小时后打过电话来，连声道歉，告诉你说自己堵车了。

第二位应聘者，同样迟到，但在约定时间前 10 分钟就联系你，说明自己堵车了，大约会晚半小时到，请你不要耽误时间等他。然后过一段时间，他还会再次打电话更新一下预计到达时间。

面对这两位迟到的应聘者，你会怎么评价呢？第一位虽然连声道歉，也弥补不了不守时的印象了。但第二位面试者的处理方式，提前让你预知风险，不必空等，对你表示了尊重。当然，提前出发、躲避拥堵、准点到达，才是更好的做法。

此外，面试中也可能追问你某项工作失败的原因，这时也有验证你的信用度的意思。通过对比你的承诺和工作结果的差异，以及你向项目相关人的交待方法，可以判断你是否重视和维护自己的信用。

以上的认同感、责任感和信用度，是影响协作的三个个人要素，也是形成信任的基础。认同感让你容易认可某件事部分或者全部的意义和价值，从而接纳它，而不是对抗，让人不怀疑你做事的动机；责任感是担当，让你把事当作自己的事去做，投入热情，而不是敷衍塞责，让人不怀疑你做事的过程；信用度是实现承诺，说到做到，让人不怀疑你做事的结果。这样，当你做事的动机、过程、结果都能给人信赖感时，还有什么不让人信任的呢？

4. 目标

统一的团队目标，为团队成员指明了协作方向。若没有目标，大家各行其是，像拔河比赛一样，不能在用力方向、发力节奏上保持一致，恐怕不会有好成绩。所以在结果导向的团队文化中，澄清目标，得到全员的认可是关键。这决定了大家朝哪个方向协作。

面试中对目标感的考查，比较简单。在考查项目的时候，问应聘者“团队在这个任务上的目标，或者期待是什么？” “大家对这个项目要达成的结果，有哪些不一致的认识？” 通过这些问题，来了解应聘者对项目目标的认知，以及判断是否偏移目标的方法。

5. 责权和流程

目标明确了，怎么达成呢？这就要看责权和流程了，也就是角色分工和流程做法。我面试中经常问“你所在团队的分工和流程是什么”，目的就是考查应聘者是否清楚团队中，谁该做什么，先做什么、后做什么，怎么处理依赖关系。

怎么能看出应聘者在这方面具有良好的协作意识呢？

是否清楚不同角色之间的职责边界；

是否清楚做好该职责的标准；

在做好本职工作的同时，能否突破职责的限制，做到推动全局；

如果碰到流程的束缚导致工作低效，能不能发挥创新，变通地绕过障碍，或者改善流程。

工作中的冲突，很多是由于职责没有清晰定义导致的。职责混乱，每个人不清楚到底该做什么，该做到什么程度，导致下一步骤中出现问题踢皮球，工作停滞。理想的情况是，职责边界明确，质量标准清晰，这样在赏罚分明的激励制度下，大家才能更好地跨边界合作，让工作质量超出预期。

6. 沟通环境

我在前文提到，信息的透明度是决定团队先进性的一个重要条件。这是因为，有效信息的传递速度，决定了协作效率。而产生有效信息的前提，是安全的沟通环境。

我会问应聘者“最近你有被别人采纳或者忽略的建议么”，目的是看他所在的团队是否有安全的沟通环境，大家敢于发声，不怕嘲讽，勇于批评，不怕打击，而且大家把团队当成是成长的环境，愿意分享经验和技能，听取意见，做出改进。有的团队则不是，大家表面一团和气，有问题不说，导致酿成大祸；另一方面没有人愿意分享好的经验，怕“木秀于林风必摧之”。这样的环境下，信息反馈不畅，协作效果没有保证。

另外，我还会问“你在项目中用到什么加强信息透明化的工具或方法么”，目的在于看你让信息高效传递的手段或工具，以及有没有把信息可视化。用这些手段的原因，就是减少信息传播障碍，提高信息传播速度，减少失真，从而增强协作效率。

7. 协作工具

上面说的加强信息传播和透明化的工具，也属于协作工具。物理看板、Jira 等项目管理平台，都属于协作工具的范畴，此外还有各种电话会议、视频会议、即时通信 App 等。

上一套协作工具不难，难的是大家把工具日常用起来，为项目活动服务，让它成为团队离不开的一部分。这方面的面试问题，比如“开发者、测试、产品经理在什么场景下会协同使用某一个工具？”，这其实就是通过工具，来考查这几个角色的协作。

以上七个要素，在不同层面上影响着协作的效果。不知道你是否联想到自己的团队里，哪个要素做得好，或者不好的例子了？希望你留言分享出来，一起讨论。

协作模式

在问应聘者“怎么处理某一个冲突”时，我感觉很多人不能意识到，协作模式并非只有合作一种。下面我们多了解几种协作模式：合作、竞争、妥协、顺从和逃避。

在与他人的协作中，涉及两个因素：利益和关系。两者好像鱼和熊掌，似乎不可兼得。假如我为了和他人保持好关系，协作中采用顺从对方的方式，我就可能丢失个人利益；假如我要和对方竞争（争夺利益），势必损害我们的友好关系。那我们各让一步好了，这就是“妥协”，但结果是好像我们双方都不满意。干脆，我弃权吧，这时就是逃避，这样就不会有利益和关系纠葛了，但是这样你其实什么都没干，什么收获也没有。

上面提到的四种协作模式，顺从、竞争、妥协、逃避，都有一个共同的假设条件，就是利益和关系是互斥的，而且利益是固定的。那假如我们双方合作，把目标利益做大呢？这样的话，你我不是在争现有的固定利益，而是共同来创造更多的利益，同时还能加强关系，这就是“合作”模式。所以，“合作”是基于增量思维的，是着眼长远发展的。想一想，你在什么情景下，有过和别人的“合作”？

当然，这五种协作模式，各有适用的情景，并不是说，妥协、逃避就不好，每一种协作模式都要能灵活运用，才能达到好的协作效果。

顺便说一句，这五种协作模式也是对待冲突的应对策略。冲突是协作中不可避免的，冲突的出现是团队磨合的必然，是暴露问题的好时机，关键是要有及时妥善的解决方法。

总结

在一个团队中，协作是必需而且重要的环节。我们身边不少非常聪明干练的人，他们有很多奇思妙想，有超乎寻常的工作效率，借助平台和团队的力量，成绩斐然，功绩卓著。但是，也有的人，技术能力也非常强，却不能融入团队，他排斥团队，团队也排斥他，导致怀才不遇的局面，这里就有协作的问题。

在这个问题上，面试官除了希望应聘者有认同感、责任感和信用度外，还希望他适合团队，这个“适合”就是指，应聘者认可团队的目标，熟悉并且习惯于团队的责权和流程，有过类似沟通的经验，能够使用这些协作工具。如果达不到这个要求，如果认同感和学习能力很强的话，也不会过分排斥新环境，导致融不进来。这就是影响协作的七个要素。

这个世界太大了，总有你看不到、搞不定的部分。你只能依靠和尽可能多的人和团队协作，灵活选择协作模式，先搞定你能搞定的部分，和这部分和平相处，将来就有能力、有机会去发现更大的世界。这是我能想到的协作带来的好处。

思考时间

通过本篇的讨论，请你思考文中提到的问题：

文中介绍的七个要素，你的团队有没有做得好，或者不好的例子？

协作的五种模式，你曾经用到过哪种？

欢迎在留言区发表你的想法，一起交流。如果今天的文章让你有所感悟，欢迎把它分享给你的朋友。

32 | 不是领导，怎么体现你的领导力？

不是领导，也能有领导力么？

一提到“领导”，你是不是就想到了经理、总监、总裁等职位？但是，本文所说的“领导”，却有别于此，是一种“有实无名”的领导。如果你有技术实力，面试官会认为你是个好兵；如果你以技术为基础，展现出领导力的话，面试官会认为你将是个将才。

有一部豆瓣评分 8.6 的美国电影，叫《十二怒汉》，讲的是一个陪审团裁定少年是否有罪的故事。在大家根据清楚的事实一致认定少年有罪时，8 号陪审员却提出一个“合理疑点”，一步一步耐心推演案发过程，认真审视之前认为理所当然的论断，其他陪审员在其影响下，逐渐改变了偏见，最终判定少年无罪，维护了公正。虽然这中间有 1 号陪审员在管理讨论和投票，但是真正的意见领袖是 8 号陪审员。

本文要讲的领导力，正是 8 号陪审员表现出来的，这种影响关键决策和推动事态进展的作用，是有效带领团队和指引工作的力量。

这里，我们需要注意到领导力有几种主要的产生因素：职位权力、专业权威、个人魅力等。这里，我们在不考虑职位权力的原因下，也就是不管是不是在领导职位，来衡量你所发挥的带头或者带队作用。

你可能纳闷：不让我做管理的职位，我怎么能带头、带队呢？要搞清楚这个问题，我们先从领导和管理的区别说起。

领导和管理的区别

领导和管理都有管人管事的职责，区别是什么呢？

其实，在“09 | 职业规划二：程序员后来都去干啥了？”中我们讨论过领导和管理的区别。

领导的作用是：赋予团队目标和动力，指出更好的方向，以促成决策和推动进展。

管理的作用是：使计划按照既定目标和流程执行。

所以领导活动包括改造团队、发掘机会、定义目标、指出方向，无论技术、业务，还是管理角色，利用其专业性都可以发挥的领导力；而管理活动包括计划、执行、监控、报告等，拟定和管理流程，是特定的职位职责。

实际工作中，你有没有过这样的经历：项目经理做了一个决定，但是大家觉得不合理，但惧怕他的权力，只好被迫执行，最终任务失败。还有，在大家一筹莫展的时候，有人说了几句话，使得大家茅塞顿开，局面豁然开朗。再有，在一个糟糕的项目上，有人身先士卒，卓有成效地解决了很多技术问题，带动其他人重拾信心，仿效他的做法，应对其他难题。后面这两个人，无论是不是领导，实际上都展示出了领导力，而前面那位项目经理反倒没做好领导的工作。

从这几个例子中我们可以看到，即使你不在管理职位上，照样可以发挥领导力，去影响团队的决策和发展方向。而从结果导向和关注目标的公司来看，面试官不想只招个能“干活的”，还希望招到个能“带头的”，将来能“带队的”，这样做对工作和团队的积极意义，不言而喻。

那么面试以及平时工作中，哪些方面可以体现你的领导力呢？我们先看一下影响力模型，来明确领导力的作用范围。

从影响力模型，来看领导力的作用范围

我尝试把一个角色当前接触到的所有事项，按照这个角色对它们的影响程度分一下类，并依次放到三个圆圈里：

最内层是决定圈。这里的事情，你有足够的权力和能力，去决定、控制、处理。

决定圈之外是影响圈。这里的事情，已经离开了你的控制区，但与你的工作有密切的关系。因为你没有决定权，就只能靠建议、协商等手段来影响该区域的负责人做出决策。比如对于一个开发人员来说，如果架构设计不是你的责任，当你发现了架构的不合理之处，可以去找架构师讨论，进而影响架构的调整。

最外层是适应圈。该区域涉及这个角色工作的大环境，比如政策法规、公司流程等，即使你去施加影响，也收效甚微。在适应圈中，你应该根据工作的目标和个人能力，明智地选择、适应，而不是一味地抱怨、对抗或采取其他消极措施。

需要说明的是，以上的圆是动态变化的，这可能是因为你个人能力的提升，也可能是因为你本身职位角色的变化。比如，你刚进入一家公司时，很多流程和规则都需要适应，而当你成了负责人，就会发现那些原来牢不可破的事情，是可以影响和改变的。

在这个模型中，领导力可以发挥在哪呢？是的，可以发挥在决定圈和影响圈。这里，我提醒两点注意：

决定圈内的领导力，作为决策者，体现在前瞻和决策上；

影响圈内的领导力，作为榜样或权威，体现在带动或推动上。

用什么方法，以及在哪些方面体现你的领导力

1. 带人或影响人：激发他人的动机和能力

无论在你的组织内部还是外部，在决定圈还是影响圈，你的领导力在影响人、带人上都会有一些体现：

榜样的带动作用：你以身作则，率先垂范，别人受到感染而追随。

权威的指导作用：你是这个领域真正的专家，能够从根本上找到问题的原因、给出建设性意见，经过大家多次实践，树立了你的权威性，一碰到该领域的问题，大家就会自然而然想到你，你成了大家的主心骨。

教练的启发作用：你不亲自上阵，也不是该领域的专家，但可以是个好教练。你相信每个人都有非常大的潜力，根据大家的困惑，通过启发性的问题，促成思考，让大家自己找到动机和解决方案。

朋友的鼓励作用：你认可大家的成果，向大家澄清这些成果对用户的影响和意义，让大家意识到自己的成果有用，树立自信，加强自驱，相信能做得更好。

知人善任：让合适的人，做合适的事，最大化地发挥每个人的长处和效能，加上适时适度的培养，使团队成长起来，让即使是平凡的人，也发挥出不可或缺的作用。

我面试时，会用下面的问题来考查应聘者带人和影响人的能力：

你觉得培养或者指导别人时，哪方面最困难？

除了技能上给他们帮助，你还做过什么？

举个实例，你们团队在讨论中如何达成一致的？

你培养过别人的学习能力么？

如果我给你 Offer，你回去怎么做项目交接？（这个问题同时还在看其责任感。）

通过应聘者描述对团队成员的影响，我会把他的领导力表现对应到某种领导风格上。这就用到了情境领导力模型。

情境领导力模型是管理领域的一个重要工具，用来指导不同情境下的领导风格（如下图所示）。在这个模型中，领导行为被分为两方面：针对任务的指导性行为和针对关系的支持性行为。从这两个维度出发，领导行为又被分到 S1、S2、S3、S4 四个象限内，分别对应指导型、教练型、支持型、授权型。

S1 指导型：对于热情洋溢的初学者，比如一个能力弱但是热情高的校招员工，领导方式是尽可能地多些指导，帮助其顺利起步。

S2 教练型：当这位初学者碰到诸多困难，热情下降，甚至有些消沉的时候，要增加支持性行为，通过鼓励和认可，让其重拾信心。同时，因为他已经具有初步的技能，但是没有帮助还是无法胜任工作，所以最好通过教练式的启发，激发他的潜力，而不是事事都手把手地教。

S3 支持型：当初学者具有了一定的能力，变成能干的执行者时，就不再对他指手画脚了，而保持情感上的支持和认可，鼓励他尽量独立地完成工作。

S4 授权型：当他能独当一面地工作时，就可以放心大胆地把工作授权给他了，他不再迫切需要你的指导和情感上的鼓励，因为他大概率能从成果中获得成就感，保持工作热情。

需要指出的是，好的领导者，可以对不同的成员，或者该成员的不同成长阶段，展现以上不同的领导行为，从而激发成员的动机，提高成员的技能。想想看，你在工作中体现了哪种领导行为呢？

在面试中，面试官可能通过评估应聘者的领导风格，来判断他能在团队中发挥多大的带人作用。所以，如果你是带着目标来应聘的，就要细细体会下这块内容。

2. 做事：前瞻、决策、推进和担当

带人或影响人的目的，是为了做事。在做事方面，领导力之所以不同于管理，就是因为它的关注重点不在日常操作上。真正的领导者需要能够洞悉问题和风险，预见趋势和方向，从而指引事态的发展。领导力在做事上的体现具体有：

发展前瞻。领导力的最好注解是：前瞻性思维。这体现的是你的综合实力，包括对技术、市场、行业的发展洞悉。你通过了解前沿技术，探索前沿技术解决问题；从而发现新机会、新趋势，对技术或者行业的发展前景有自己的解读。在面试架构师的时候，我会就某一项技术，问问应聘者对其发展趋势的认识。

创造机会。通过对前瞻性的把握，内结外联，给团队创造发展的机会。发现的新机会包括：新的业务领域、新的业务模式、好的技术应用、更高效的工具和流程，把这些变化引入团队和项目，促成团队业务和生产力的发展。

方案决策。根据产品所处的生命周期，以及市场环境，对问题和风险进行评估，制定合适的方案决策，包括业务方向、组织结构、技术选型等。这不仅仅是管理职位需要考虑的，身为架构师、开发者、业务分析师、运维人员，无论是谁，都可以在决策时提供意见，支撑起决策者的决定。

责任担当。在项目执行中，难免出现困难，无论是技术难点、人手不足、资源短缺、沟通不畅、外部依赖等，这些导致的进度延迟，甚至项目终止时，你能承担起责任，发现问题的根源，调动起大家的积极性，移除障碍，创造转机，解决问题，这种担当，表现出了干事、扛事的责任感和领导力。

面试中，我通常会通过考查在讨论、决策、问题和危机处理等场景中应聘者的行为，来分析他的领导力：他的信息改变了讨论的基调么；他的意见左右了决策的方向么；他在问题处理中是旁观者、执行者，还是组织者；他在事件中承担了怎样的压力。

在非工作的场景中，也能看出一个人的领导力。比如，他的兴趣爱好是爬山，那他是经常组织活动的那个人么？爬山线路是谁在做，出现困难时，他有什么表现等等。这能展现出他在没有工作角色赋权的情况下，自己的责任担当和领导力表现情况。

技术领导力

我们大部分读者是做技术的，这里我们就技术领导力多聊一聊。我把技术领导力大致划分为三个方面：技术、业务、管理。下面，我们分别来看。

1. 扎根技术

T 型人才常被提及，结合到领导力上，在技术宽度和深度上有着不同的含义。

宽度意味着你懂得多少技术，就是有多 “泛” ，这很大程度上决定了你能否带领团队着手解决问题；深度预示着你在哪些技术领域有所深耕，形成了自己独到的见解，也就是有多 “精” ，这决定了你能否带领团队把问题解决好。

技术宽度包含但不限于：技术领域扩展、问题域的可选技术、全局视角、技术体系、多行业的技术应用；技术深度包含但不限于：对特定技术领域的深刻理解、前沿技术的关注、特定领域的深度技术应用。

2. 着眼业务

技术最终是要解决业务问题的，所以好的技术领导者必须着眼业务。

这就要求我们在做技术选型时应该以此为前提，考虑投入产出比；在解决技术问题的时候，要多问为什么，搞清楚这个问题在上层看来是个什么表现，明白用户的痛点，才能解决得准。

只有为客户带来价值的产品，才是好产品；只有真正围绕业务做出有效结果，你才可能是一个真正合格的技术领导者。

3. 懂得管理

随着技术职位的提高，你在技术验证、推广和实施等过程中的角色越来越重要，那么技术领导力的发挥，就离不开人、资源和活动的管理和协调了。

也就是说，除了上文提到的领导力的表现，技术领导者也要懂得如何调动资源、统筹规划，以及如何做分工协作等管理工作，这一是为了和管理人员紧密协作，二是很多技术工作可能需要自己主持，而远远不是一个人能简单完成的了。

总结

总结一下今天的内容，领导力不仅仅是领导职位才可以发挥的，我们在决定圈和影响圈都可以发挥领导力，具体体现有：如何带人，激发他人的动机和能力；如何做事，起到前瞻、决策、推进和担当的作用。

领导力对于个人和公司都非常重要。你专业技能再好，也只能做负责专长的那部分，做有限价值的任务，和有限质量的产出。但是如果你擅长带队，就可能完成整个价值链，包括规模更大的任务，做出更高质量的产出。这时候你的价值，不在于每天编了多少代码，而在于带队做出了什么优秀的产品，为客户创造多少宝贵的价值了。这时候，你的成就感会上升到自我实现的层次。

思考时间

请结合你的工作经历，思考下面几个问题：

在团队的技术讨论中，你起到的最大作用是什么？

说说你最近碰到的一个项目困难，你是怎么解决的？

你做过哪些项目经理或者部门经理才做的事情？

如果你想到什么经历，欢迎在留言区留言，也许你的留言会改变某些读者的想法，这也是你发挥影响力的机会。如果今天的文章让你有新的启发，也欢迎把它分享给你的朋友。

33 | 你解决问题的能力有多强？

专栏读到现在，你有没有想过，公司招人的目的是什么？你可能说，是为了完成工作任务。是的，进一步说，是为了解决问题。这里的问题，可能是技术问题，也可能是业务或者管理问题。工作，就是一个问题跟着一个问题，面试官考查你的经验、技能、潜力、动机，归根到底，就是考查你解决问题的能力。

作为“贯通篇”的最后一篇文章，我们综合看一下：解决问题的能力究竟体现在什么地方，怎么培养解决问题的能力，以及怎样在面试过程中展现你解决问题的能力。

什么是解决问题的能力

说到解决问题的能力，我们先要定义什么叫“问题”。我在这里把它划分为三层含义：错误、提高、未知的机会。

错误。需要找到问题原因，进行修复。

提高。当前状况不错，但还有上升空间，可以进一步提高。比如，提高吞吐量。

未知的机会。新的尝试，和拓展到一个新的领域。比如，研究一个新的课题。

这三层内容其实本质是一样的：改变现有的工作。我将它们笼统地称为“问题”。说到这里，你是否对“工作就是一个问题跟着一个问题”有了新的理解呢？

说回到解决问题的能力，它体现在找到问题、找到解决方案、复盘问题三个步骤上。这需要很强的逻辑思维和抽象能力，你可以遵循一套通用的方法或者模式来解决问题，从而让自己更加专注在问题的解决方案上，以此为基础探索不同的选项，然后基于目标和项目经验对适用选项进行决策。

1. 找到问题

这是指发现、分析和定位问题，包括看到问题的“症状”，通过分析调查，找到问题发生的原因。

对于错误，作为工程师，有时会在“症状”未暴露时，发现代码、配置或者数据错误，直接更正，避免损失。这种“由内而外”发现问题的方式，是损失最小、最省力省时的做法。

但是很遗憾，很多“雷”都是在事后通过“症状”发作，甚至形成“综合症”后才被发现的。这种“由表及里”的逆推调查方式，难度大，压力也大，损失也大。也正因为如此，你需要更强的逻辑思维能力，以及拨开现象看本质的能力。所以，我们经常嘉奖那些力挽狂澜的救火队员。可是，那些一开始就把质量做好，无声无响把问题消灭于无形的人，不是更应该奖励和给予认可么？

对于提高和机会，无论是技术的、业务的，还是管理的，首先要能够识别出来。我们很容易识别错误，但是很难在平庸中想清楚怎么提高。

面试中，我常问应聘者：“这个项目有什么待提高的？” 答案大体可归为以下几类：

“项目质量很好，没什么特别要提高的。” 这类回答可能是怕暴露问题惹火烧身，也可能是真的没看到什么提高项。

“因为工期紧，有些技术债，需要提高下。” 这类回答提出了一些不痛不痒的普遍问题，不能展示应聘者的独到见解。

“这个社区产品用户活跃度半年不见增长，调研后发现是讨论区缺少级联回复，这个功能的实现难点在于 XX。” 这样的回答，很明显一针见血地指出了问题所在， 可以展现应聘者的深度思考。

在发现提高和机会之后，你需要将之界定成结构清晰的问题，包括目标、边界和验收标准，从杂乱的工作中抽离出低耦合、高内聚的工作块，以便于团队协作，各个击破。而问题定义的效果，依赖于你对工作细节的认知深度，还有你的项目经验和洞察力。

分析问题方面，菜鸟和高手的区别就在于：前者在分析问题时流于问题表象，无法直接触及问题本质；而高手正好相反，他能够直达问题本质，并且能够快速分析和定位问题。因此，你重点需要培养：从问题表象（比如日志、系统错误、后台数据等提取出相关信息），直接映射到技术或者业务上导致产生这种表象的问题本质。然而，这并非易事，这要求你在技术和业务领域日积月累，拥有良好的技术感知力，并且注意业务上不断精进，才有机会做到从问题表象中抓取指向问题症结的重要信息。

在分析问题的基础上，项目中产生的信息都值得你深入挖掘，这个信息意味着什么，为什么是那么回事，对你会有什么样的直接或者间接影响，任何时候你都要有批判性思维，对自己也不丝毫吝啬。因为，快速定位问题的能力取决于你所提取的信息以及这些信息间的关联，有些重要信息可能就是你脑中闪现过的，有些重要信息或许就隐藏在某位同事不经意的聊天中，有些重要信息甚至需要从以前解决的问题中推导出来 …… 在此我不一一列举。

2. 妥善解决问题

当你找到了问题的原因之后，可以遵循下面的步骤来解决问题：

探索多种解决方案；

比较和决策；

实施解决方案。

首先，来看如何探索方案。解决方案并不唯一，它可能是：

技术层面，比如修正编码或数据问题、自动化控制、引入监控工具；

流程层面，比如加强代码评审流程、改变上线审批控制、增强沟通、把线下改为线上操作等；

组织层面，比如加强人员培训、调整角色分工等。

因此，探索解决方案是一个思维发散的过程，要发掘出多个方案，你不能局限于惯性思维，而应该相信总有不同或更好的解决方法，从而积极探索。这里也恰恰体现了你的学习能力和创新能力。

其次，再来说决策。既然有不同的解决方案，如何确定哪个最优？什么叫“最优”呢？这需要你充分了解问题的上下文（包括技术上或者业务上的约束、组织的策略导向，甚者可能是团队政治因素等），问题的解决一定脱离不了这些上下文的制约，你需要综合考虑这些约束从而优中选优，而不是寄希望于某方面最佳。如果只放眼在最完美的技术上，解决效果不一定好。

说到技术方案的决策，顺便提一下，我会考查应聘者对比多个技术方案的方法、维度，以及衡量标准。如何评估方案的合理性、易用性，资源消耗，次生问题，用户和团队的接受度等，这些方面都是决策中需要考虑的。

最后，来谈谈实施方案。根据问题的影响面和复杂度，解决方案可以分步实施：

快速修复，先止血；

长期修复，为使类似的问题将来不再发生，从根本上解决问题。

当同时处理多个问题时，一定要分清轻重缓急，明确主要问题和紧急问题，着重于解决那些有最大价值的方面；也一定要保持开放的头脑，勇于采用新的手段，以及探索不同的解决方案；同时，需要把问题从大化小，从复杂化简单，运用分治的思想，这有利于团队成员一起更高效地协作。

面试的很多问题都和解决方案相关。对于技术问题的解决，这是考查应聘者是否“扎根技术、着眼业务、懂得管理”的好时机：

通过回答中对技术选型的介绍，可以看出你的技术能力；

通过结果验证，可以看出你对业务问题的关心程度；

通过对组织流程层面的理解，可以看出你的管理意识。

这部分是面试中项目展示的重头戏，你一定要慎重对待。

3. 验证和复盘

也就是说，你需要验证结果是否达到了预期。通过持续监控修复后产品的运行状态和结果，以及用户反馈，来看问题解决的满意程度。

问题的解决或许迫于时间或者投入产出比的考量，采用的并不是最优的解决方案，没关系，上面说到问题上下文的限制，因为它的存在，我们在决策时设定了对解决结果的容忍度。只要在容忍范围内，就是可以接受的。

对结果的验证和满意度的衡量，可以触发我们对解决这个问题的整体复盘。我们除了要知道这个问题是怎么解决的，还要知道为什么那么解决，以及如果用其他解决方案会怎样，这往往需要你进一步深究下问题涉及的技术或者业务，积累的经验对于你解决新问题会非常有益。

而且，在解决问题时的忙碌中，我们容易“当局者迷”；在事后，你终于可以冷静下来，跳出局限，从客观的角度，审视自己是否思路正确，有没有考虑不周全的地方，更容易做到“旁观者清”，这就是复盘的好处。

修正错误的效果

评价一个人解决问题能力的强弱，除了看以上解决问题的过程，还要看最终效果。对于修正错误类的问题，我把效果分成以下四个层次。

只消除了当前影响。这种修复大多只是解决了表面问题，去除了症状，所谓“头疼医头，脚痛医脚”。比如，某种不可重现的订单金额出错，只去数据库里把金额改成正确的数值，而不去分析订单计算逻辑。这种“打补丁”的方法，只是在止血的情况下使用，而事后，你一定要找到问题根源彻底修正，否则问题还会反复发生。

‌彻底根除了错误。这是我们希望的长效解决方案。这要求分析足够深入，触及内部逻辑，进行有意义的修复，避免以后此类错误再次发生。

‌变问题为机会。这是指当我们解决问题时，发现机会，扭转局势，取得收获。举个例子，我们这个专栏的文章，有一次发现被某个公众号不合规地抄袭。极客时间的小分队在与公众号主人交涉后，不但顺利使对方撤掉不合规的文章，还和对方谈成了合作伙伴。

‌分享方法，教导他人。在对问题复盘的过程中，把经验教训的总结文档化，分享给相关的人和团队，供将来出现问题时参考，教导他人不要再犯同样的问题。这样一来，你的经验和能力使整个团队都受益，也是你影响力和领导力的展现。

以上是逐层上升的关系，希望你在解决问题过程中，尽量利用自己的技能，力所能及地做到最好。这样，面试时你才会更自信地展示自己解决问题的能力。

解决问题能力的培养

要系统地讲解决问题能力的培养，这样短的篇幅是很难讲清的，在此我只希望能够为你提供一些方法和思路，并用一个尽量简单的表格形式呈现，以供你参考对照。其中，你可以从左边对问题的把握入手，着重于要解决的问题的方方面面，不断培养分析问题和解决问题的能力。篇幅所限，这里我就不再展开细说了。

总结

总结一下今天的内容。我们讨论了解决问题能力的体现：在识别问题和定义问题时，既要识别错误，也要能明确怎么提高；在解决问题时，要尽量探索多个方案，周全地考虑问题上下文的约束，分阶段地实施方案；最后，别忘了验证结果和复盘。

我还谈到了解决问题的四个层次：只消除当前影响、彻底根除错误、变问题为机会，以及分享和教导他人。期望你在面试时有针对性地运用好前面讨论的方法和技巧，力争更立体地把你解决问题的能力呈现给面试官。

解决问题的过程中，要把“贯通篇”的几篇文章所讲的学习能力、精益能力、协作能力、领导力综合运用到实际工作中，追求预期结果。想一想你在其中，是解决问题的主导者、中流砥柱，还是救火者？每一个角色都有它存在的价值，但我希望你至少是个辅助者，不要总做旁观者，千万不要成为阻碍者。

思考时间

结合你的工作经历，请思考下面的问题：

你主导解决过哪个问题，第一次失败了？后面经过怎么样的纠正，才成功的？

欢迎你在留言区留言，一起讨论。如果今天的文章让你有所收获，也欢迎你把它分享给你的朋友。

34 | 盘点面试官和应聘者的认知差异

为什么要讲这个内容呢？还记得专栏第一篇“01 | 公司到底想要什么样的人？”中开头的例子么？面试完，应聘者的自评和面试官的评价差别很大，究其原因正是双方存在认知差异。

认知差异，使应聘者的回答方向出现偏差，更不用说回答到位或给到面试官惊喜了。

为什么会存在认知差异？我觉得至少有下面这些原因，导致双方的沟通不容易达到一个点上。

首先，面试官和应聘者具有不同的角色、角度，怀着不同的期待。面试官希望对方能从公司团队角度考虑问题，而应聘者则更多是从个人角度来想如何满足职位需要，进而获得工作机会。

其次，两者的阅历不同，对问题的做法和看法自然有不同。

再次，两者对工作职位要求的了解程度不同，面试官深度了解职位要求的人员素质条件，怎样才算做好，将来这个职位可以发展到什么水平，以及自己期待这个角色在团队中的位置，而应聘者几乎不清楚。

在前面多篇文章的讨论中，我们按照应聘者素质模型，提到了面试官的很多看法和要求，今天我们就来盘点一下。

职业规划相关

工作环境。“你要找个什么样的工作和团队？”

应聘者的认知：为了拿到这个 Offer，回答最好往这个公司职位上靠。

面试官的认知：这是在看你的真正目标是否和公司的职位环境匹配。如果公司能提供你喜欢的工作，团队环境也如你所愿，那你工作得会更高效、更满意。如果你不说出自己的真实想法，入职后发现不是自己想要的，改变自己的目标又觉得委屈，那就痛苦了，也影响你的稳定性。

职业发展。“你如何规划你的职业发展？”

应聘者的认知：进了公司，还不就是老板说了算么？除非我跳槽。为了拿到这份工作，我还是顺着老板说吧。

面试官的认知：职业发展是自己的，不是老板给的。老板定你的工资和职位级别，但这基本上是以你的能力和贡献为依据的。这个问题在看你的发展目标和团队发展目标是否匹配，同时面试官也在为公司将来的发展做多方面的人才储备，评估你是否有意愿、有能力灵活适应其他角色。

技能相关

解决方案。“在解决问题的过程中如何进行技术的选择？”

应聘者的认知：最理想的情况是用技术完美地解决问题，所以技术选型时，尽量用最新最全的技术，考虑将来的扩展性，天衣无缝地解决问题。

面试官的认知：这些都太理想化了。实际问题会有诸多限制，完美的技术不一定能完美地解决问题。你不仅需要着重看问题中有价值要解决的部分，还要通过考虑组织、业务、管理、技术等多方面的措施，互相配合，才能尽快地给出一个尽量全面、有效的方案。

业务、技术、管理的关系。“你在技术工作中有业务和管理的方面么？”

应聘者的认知：业务逻辑容易变，管理内容又太琐碎，而且没什么难的，没有技术含量。稍微有一些还好，多了，耽误技术成长。

面试官的认知：这是纯技术思维。对客户来讲，真正有价值的是业务，技术是为业务服务的；对于团队生产力来说，管理起关键作用，否则技术实力发挥不出来。对于资深的业务和管理人员，也有很“技术”的部分，更有很“艺术”的部分。懂得业务和管理的技术人员，才能把技术能力最大化地发挥出来。

应对冲突。“能讲一个在工作中和同事发生冲突的事例么？”

应聘者的认知：我要表现出和团队和谐相处的样子，不能冲突。

面试官的认知：团队磨合中，冲突是必然。如果表面不发生，背后暗流涌动更可怕。团队要有多样性，不同着眼点的观点在一起碰撞，才能使方案多角度地应对复杂多元的问题。关键看如何处理冲突。

协作能力。“你曾经在别人需要你帮忙的时候，说过 No 么？”

应聘者的认知：助人为乐是美德，即使自己再忙再累。说 No 显得自己不够热心，还得罪人。

面试官的认知：协作能力的展现，是有条件的，要在把自己的职责做好的情况下，有余力，才去帮助别人。所以，如果你自己的事情还没有做好，还在影响着全局进展，就要保证精力不被分散掉。说 No 之前，要了解清楚对方的真正目的；说 No 的时候，不一定是直接拒绝，你可以给求助者一些快速指引，或者安排到别的时间段指导，或者告诉他更合适的帮手。你需要在个人工作质量和团队影响力之间做好平衡，这不是自私和推脱。

“我们”还是“我”。

在讲述项目工作时，有的应聘者总是以“我们”做主语，这时面试官可能会问：“你自己做了哪些？”而如果你总是以“我”做主语，面试官会想：你的同事在哪里？所以，应聘者应该明确工作中哪些是自己的工作，哪些是团队协作完成的，给面试官一个全面的展示。

发现问题，持续提高。“你觉得所在团队或项目中有什么问题？”

应聘者的认知：问题是有，可是万一面试官揪住不放，说我工作没做好怎么办？还显得我事多。

面试官的认知：没有完美的团队和项目。即使没有失败或者错误，也有要提高的点。看你有没有持续提高的意识，有没有发现问题的眼睛，有没有行动去影响。

领导力。“你作为组长，如何展现你的领导力的？”

应聘者的认知：领导力强，就是让别人听从我的指挥。如果别人反对我的意见，我的权威和能力就会受到面试官质疑了。

面试官的认知：领导力的表现中权威的力量不可忽视，但不要靠中控和集权的方式。真正的领导力，在于把大家拧成一股绳，用集体的智慧优化团队和项目，朝向共同的目标，发现机会，自主发挥。听话的团队，不一定是高效团队。

带人。“你怎么带人的？”

应聘者的认知：我要展示我的耐心和投入，包括事无巨细的指导和示范。

面试官的认知：带人是要耐心和投入，但是要看被培养对象的能力和动机强弱，依据情境领导力模型来“因材施教”。如果对方能力够了，你还在指手画脚，会适得其反。锻炼对方的自学能力也很重要，依靠学习的 85% 原则，做个好教练。

软件工程相关

变化和不确定性。“你会如何应对用户需求的变化？”

应聘者的认知：要控制需求的变化，尽量避免或者减少不确定性，和客户签署需求范围变更协议，否则项目无法按时递交。

面试官的认知：在 2C 的产品开发项目中，用户的需求变化很快，而且这些需求变化很可能是因为以前的部分没价值了，一直做没价值的功能有什么意义呢？那种要求客户签字、禁止需求变更的做法，随着敏捷实践的推行，越来越不能适应快速交付的要求了。更好的实践是用快速迭代的方法交付最小可行产品，来验证需求，拥抱变化，适应不确定性，从而交付给客户真正有价值的功能。

不完备性。“有没有信息收集还不充分的情况下，就开始设计或者决策的经历呢？”

应聘者的认知：为了设计和决策的尽善尽美，要尽量收集完备的信息、系统分析之后，才可以做有效决策，只有周密安排、充分设计之后，才可以开工。

面试官的认知：实践是检验决策和产品的标准。市场不等人，很多时候我们必须在信息不够完备的时候做决定，设计不够充分的时候开工。我们最小化决策粒度和开发功能粒度，使其能快速显示出效果，再根据效果好坏，快速修正，这也是精益的思想。

风险意识。“说说你冒险的一次决定和行动？”

应聘者的认知：我应该在面试中表现出很靠谱的样子，所以不应该提冒险的事，只做十拿九稳的事，才是面试官喜欢的吧。

面试官的认知：靠谱不等于不冒风险。提高能力、拓展业务，风险无法避免，关键看面对风险的意识和策略。风险可以规避、降低、转移和接受，看风险影响和可能性，以及后果的可承受能力。个人不爱担风险，会有推脱给团队的嫌疑哦，甚至可能总在舒适区做事，不爱接受挑战。

动机相关

责任心。“能讲个体现你责任心强的事例么？”

应聘者的认知：对于任何事，我都要事无巨细地安排和跟踪，直到工作完成，才能显示强的责任心。

面试官的认知：对于个人的工作，要仔细认真。对于分配出去的工作，责任心体现在对结果的关注上，而不是过程中的任何细节。过细管理，是初级负责人需要重点注意的。

对加班的态度。“说说你最近一次加班做的是什么？”

应聘者的认知：加班能体现我的工作热情，和工作负荷。抗拒加班，会显得我态度有问题。至于加班的内容，不能说是我拖沓、错误导致的结果。

面试官的认知：这点，不同的公司文化，面试官会有不同的认知。有的可能希望你加班是做额外的贡献，有的则把这些额外的事情当做项目管理的疏漏。这里说一下我的认知吧，加班是不得已才用的补救措施，而不应该成为常态。工作应该靠明确优先级、提高专注度、用聪明做法来避免加班。我能接受而且认可的加班做法有两种：一是为解决突发问题；二是用暂时的加班来减少长期的加班，也就是挤时间优化工作效率。

适应性和认同感。“你怎么理解适应性和认同感？”

应聘者的认知：服从。对于老板或者资深人士，他们说什么，我就听什么。流程要求什么，我就照着做好了。

面试官的认知：适应性和认同感，不是无条件服从。了解为什么他们这么说，认同他们的价值和目标，才能清楚如何恰当处理和自己不一致的部分。优化你能决定的，影响你不能决定的，适应你没办法影响的。不只做个干活的人，还要尽量做个主事的人。

如何对待无趣的工作。“简单重复的工作如何做好呢？”

应聘者的认知：没有新意，没意思，不出成绩。

面试官的认知：单纯的简单重复，不利于保持兴趣和学习技能，所以要引入变化，去除重复。深入地理解这项工作的目标，从目标出发，重新定义工作内容和步骤，提出挑战，让工作状态处于心流状态，才能工作得更高效，个人也成长更快。

现场问答相关

负面考查。

面试官除了关注你的成果，也会问你失败或者出错的经历，例如“请讲一个项目做失败或者出错的例子吧，说说什么原因”。

应聘者的认知：这是不是在看我做项目的能力有多糟？我最好尽量不说失败的经历，即使漏出瑕疵也不好，免得惹火烧身，让面试官质疑我的能力。

面试官的认知：从成功的结果中，能看出你的能力，你应对出错的表现，更能看出你的成长型思维，以及综合能力。优秀的人，平时注意总结，给出与众不同的分析和成果，甚至能把失败或者错误转变成机会。在精益思想下，快速试错、快速纠错、快速成长，是快速适应市场需求，快速提高自我的有效方法。什么人不出错呢？做得少，做得容易，不创新的人不出错，当然也不会有出色的成绩。如果你什么都不说，要么属于这种，要么是刻意隐瞒。

总结

今天我总结了面试中经常碰到的应聘者和面试官的认知差异。这些差异，来源于看问题的不同角度、做项目的不同经历，以及对该职位信息的不同了解程度。以上列出的应聘者的认知，是仅仅基于我在面试中观察到的、一些典型的不足，并非所有应聘者都这样；以上列出的面试官的认知，也是基于我的个人认知，可能有些观点你会质疑，这可能是因为我表达不够充分，或者观点的确失当或者局限，还请你多多指正，我们一起提高。

列这些认知差异的目的，并不是教你面试中如何包装甚至“伪装”答案，去迎合面试官，而是希望你能意识到人和人本来就存在着认知差异，承认这些差异，才能正确认识其适用性。而且，能客观看待自己某些认知的局限性，从而加强这方面的学习和实践，得到改进和提高，最终能在问答中用自己的语言说出有细节的经验和感悟，去客观地表达真实、全面的自己，用有深度的观点、更有适用性的认知来赢得面试官的共鸣和认可。

思考时间

回想一下你的面试经历中，还有哪些你和面试官不同的认知呢？或者是你不清楚考查点的问题呢？欢迎在留言区分享出来，一起讨论，也欢迎将本文分享给你的朋友，一起探讨交流。

35 | 通过面试，你能了解这个团队多少？

前面的绝大多数文章，重点都在讲面试官问应聘者的情形，在这篇里，我们说说应聘者怎么从公司那里得到信息。

面试过程是双向的，公司在考查应聘者的同时，应聘者也在考查公司。如果应聘者能了解到更多的公司和职位信息，就能更全面地评价这个职位是否适合自己，充分做好入职的准备，或者避免踩坑，而不仅仅靠薪水来衡量一个职位了。

一般来说，行业、公司、团队、项目、职位等很多层面都会对个人职业生涯产生影响，你通常可以通过网上搜索来了解行业和公司的情况，而在面试中则可以通过观察和提问，来进一步了解公司、团队、项目和职位的详细情况。

接下来，我们就来聊一聊面试中可以了解些什么，以及如何了解。

一、观察工作环境

如果你是去公司办公楼参加面试，那你有机会观察这个公司或者团队的办公环境。但需要注意的是，我在这里所说的“工作环境”，从表面上看，代表了公司形象，如果是“整洁明亮、高端时尚”，自然会让人赏心悦目；但除此之外，我建议还要看两点：信息透明度和协作氛围。

这是因为：信息透明度是团队协作的基础。适当的信息被无失真少延迟地公开和传递，甚至让每个人一抬头就能看到，可以统一目标和认知，加强配合和认同，减少浪费和等待，促进全局最优，而不仅是局部最优，从而最大化产出。而协作氛围可以促进团队任务的快速完成，同时保持愉悦感，还能反过来促进信息的流通。

1. 信息透明度（是否有利于快速沟通）

前文讲过，信息的透明度及其流通速度是判断团队先进性的一个重要因素。只有团队成员都在同一个信息面上，才能更有效地形成共同目标，沟通顺畅，步调一致，互帮互助。

小提示：
这里的“信息”，可能是组织渠道、战略规划、路线目标、契约通告、项目进度、问题风险、指标监控、榜样奖励，甚至宣传画等。展示方法可能是海报、展板、白板、即时贴、屏幕，甚至墙面涂鸦。
这其中，有适合采用动态展示、快速更新的信息，这是为了方便大家快速获得；也有适合长期展示的，比如，为了渲染气氛，保持目标。

你可以观察办公区有没有相关的展示，都包含什么类型的信息。对于敏捷开发团队，物理看板是常用的信息透明化、可视化设备，上面可能包含用户故事状态、燃尽图、风险图、发布计划等。通过大致判断这些信息的更新和使用频次，你可以估计这些信息的“有用程度”和“可用程度”，进而判断该团队是不是在尽可能地利用办公空间促进快速沟通。

你可能觉得现在都什么时代了，Jira 等很多软件工具都能提供信息可视化，还在物理的纸、板子上写写画画多土呀？其实不然，在目前的办公条件下，用“嘴”能说清楚，就不要通过“写”来讨论，因为写会花更多时间；能面对面办公，就不要远程，因为面对面沟通效率更高；能用物理看板展示，就不用电脑系统，因为操作软件要花更多时间（读过《凤凰项目》的朋友会更有感触），而且给只需要看一眼的人增加了打开成本。当然，软件和物理看板最好结合起来使用。

信息透明度高的团队，开放和信任的文化越浓，团队成员沟通效率越高，协作效率也就越高。接下来我们看看协作气氛。

2. 协作气氛（是否有利于提高生产力）

协作是团队生产力的重要保证。

而办公空间的设计，在很大程度上影响着协作效率。一些共享空间和敏捷团队，已经开始转向更开放的“联合办公空间 + 无墙（或玻璃隔档的）会议空间”。工作中，你只要一抬头，就能看到对面的同事；转一下椅子，就可以和临近的同事讨论内容或者互看屏幕；一个招呼，走两步就能到看板前讨论一个工作项，或者到旁边的沙发上开启一个话题。这些开放的空间，大大缩短了协作的空间距离，从而成为提高协作效率的有力保证。

但开放的办公空间也有一个缺点：人们更容易受到打扰，不利于深度工作。所以，在这样的办公环境里，你可能会看到不少人头上戴着耳机，过滤环境噪音的干扰。

你从办公空间走过，也可以感受到同事们的协作氛围。同事们是否在专注地工作，是否有人突然站起来去更新物理看板，是否有人伸着脖子对着同事的屏幕指指点点，是否水房也有人端着咖啡杯商量着什么。通过大家的沟通和工作状态，你是否可以感受到愉悦、合作的协作氛围呢？

二、言行互动

通过和面试官、前台接待人员的言行互动，你可以感受到这个公司或团队的人员素养，这同样体现了团队文化。

1. 尊重

公司的人文精神应该以对每个人的礼貌和尊重为基础。想一想前台和面试官在见面、接待、开场、问答、结束面试等过程，表现的什么态度、内容有没有偏见、有没有启发和鼓励等。礼貌和尊重的面试，更像一场平等的对话，甚至为了缓解你的紧张感，面试官会营造轻松活跃的气氛。这样的氛围，如果放到团队工作中，将是平等、开放、尊重、互信的，人与人之间容易达成一致，利于合作。

2. 热情和专业

从言谈举止中，你可以感受到大家的工作热情和专业度。比如：

面试的组织安排，是否流畅合理？招聘面试的严谨程度，反映了组织对人才的重视程度。

多位面试官是否分工明确，互相配合？

面试官的言谈是否有感染力？

面试官的问题，是否清晰明了，一语中的？也就是说，能清晰地展示问题意图，而且对你来讲，正问到点儿上，而不是无关痛痒：它要么展示你的特长，让你觉得遇到了懂你的人；要么揭示你的短板，启发你的思考。

诸多问题之间，是否有逻辑？是否有延续性或者主题脉络？面试的内容，应该是有组织有层次的，可以展示出这场面试的关注点，以及面试官想要什么样的人。如果重点在经验和技能，那是想要马上能干活的；如果还关注潜力，那是准备长期投入，为团队梯队建设做准备，也说明公司有耐心、有实力去培养人；如果还关注动机，包括跳槽动机、职业价值观、性格等等，说明招人比较谨慎，关注团队合作，至少不是先把应聘者招进来，试用一段不合适就辞退的路子。

面试官的问题，是否展示了足够的专业深度和广度？面试官一般都是团队内的精英和领队，面试官的专业度，代表了团队的专业水准，这也是吸引某些优秀应聘者的因素。

专业的面试，会让应聘者感觉是一场别开生面的学习，收获思考和启发。通过对公司人员素养的观察，你可以推断实际工作中团队的表现，了解工作满意度中“人”的因素。我们希望在互相尊重的气氛中工作，而且要和优秀的人为伍。

3. 团队文化和士气

团队文化是团队成员工作时展现出来的信念和价值观，在潜意识里决定着行为准则。士气则是人们心理状态的一种集体反映。建议你观察这两方面的表现，判断自己是否有利于在这样的文化和氛围下发展，而不仅仅是喜不喜欢。

开放 VS 保守。除了看办公空间的安排，信息透明化、可视化的程度，我们还可以从以下细节看这个团队是趋于开放的，还是趋于保守：

面试内容是不是紧跟时代。对于技术、业务和管理岗位，每个都有当前发展的热点理论和实践，如果面试官的问题还是在十年前的技术、业务内容，或者管理实践上刨根问底，对流行的内容知之甚少，甚至不屑一顾的话，说明这个团队比较保守。但请注意，基础性的内容，不等同于过时的内容。

面试官的观点，是不是有洞见和前瞻性？是否以逻辑、事实和数据为基础？这可以看出团队的领队，是否具有开放的视野，能为团队发掘机会、营造实事求是、客观公正的文化氛围。

面试官给你回答问题的自由度，而不设严格的上下文限制。比如让你自己选择擅长的项目进行介绍；情境问题上，允许你探索出更多的可能性。这是鼓励自主的表现。

当你扩展甚至否定面试官观点时，面试官是否有好奇心听下去，表现出包容，而不是否定和打击。

在面试官验证你的开放心态、自主意识、创新意识时，看他对你的回答的反馈，可以推测其团队鼓励的文化方向。

通过大家的精神状态，判断团队士气。是懒懒散散，还是精气十足？大家嬉笑聊天打闹，还是专注认真合作？

4. 项目和职位信息

请珍惜和面试官的交流，尽量多了解一些关键的项目和职位信息，这些一手信息，有助于你评估和这个职位的匹配程度。这里面，你最好了解清楚项目或产品所在的生命周期阶段。

项目或者产品的发展，大致包含这么几个阶段：调研筹划期、投入成长期、成熟稳定期、衰退期：

筹划期要进行项目或产品论证，往往还没有拿到足够的资金和授权，很多项目或者产品因为通不过最终立项审批，而终止。

一旦进入投入成长期，团队规模将得到扩充，使用技术和资源，创造出产品。

当市场趋于稳定或饱和，进入成熟稳定期，保持一定的投入，就可以得到可观的收入，除非发现新的业务扩展方向，否则此时的项目或者产品将处于保持状态，一直持续到衰退期，被新的项目或产品取代。

综上，应聘的项目或者产品最好处于投入成长期，这时虽然工作忙碌，但是团队在发展，随着新技术新业务的引入，你的能力将得到极大的锻炼。如果是筹划期或者成熟期，需要慎重考虑，虽然衰退期也会出现一些后补空缺职位，但一般建议不要选择，当然也要视具体情况而定。

那么，如何判断一个项目或产品处于哪个生命周期阶段呢？你可以通过询问其发展历史、团队规模变化、投入和盈利情况来判断。不过，对于服务类团队，多是短期项目，可以通过了解整个团队的历史和现状，来判断发展趋势。

下面是向面试官询问项目或产品生命周期信息的一系列问题，希望你对有所启发：

可以说一下该项目 / 产品 / 团队的发展历史、规模、竞争力么？（这是挖掘项目、产品、团队的发展阶段）

该项目 / 产品 / 团队对公司的意义和作用体现在哪些方面？（这是在从公司范围评估，该项目 / 产品 / 团队的重要性）

该项目 / 团队的人员配置是怎样的？以及有哪些工作自主性？（这是看项目有什么角色，有什么自主权，可以发挥多大的自主性。如果业务设计、技术选型都要经过别的团队允许，那这个团队只是在做类似外包的项目，苦差事，缺少话语权和成就感）

该项目的技术栈、开发方法、管理流程是怎样的？（评估项目技术和管理的先进性和复杂性，进而评估自己的能力是否匹配）

该项目当前的主要挑战和目标是什么？（评估项目风险、发展空间，也看对自己的影响）

此职位当前要解决的主要问题是什么？复杂性都有哪些？（了解职位挑战和目标，根据个人能力评估匹配度，和工作强度）

该职位的工作包括怎样的创新性，以及怎样的操作性内容？（评估该职位的工作性质，判断与自己的创新能力、操作耐心程度是否匹配）

要达到什么标准才算把该职位做好？做到什么才算出色呢？公司的绩效考核标准是什么？（了解绩效标准，评估工作难度）

该职位需要的关键技能和等级？（看工作难度，与自己的匹配度）

该职位同其他的项目角色有什么协作 / 交互 / 依赖关系？（看与同事的沟通复杂度、协作挑战）

该职位将来的工作内容和目标会有什么变化？发展空间是什么？（了解该职位的天花板是什么，看是否与个人职业规划相符）

总结

总结一下今天的内容。面试，不只是被公司面，更应该抓住机会，更多地了解雇主信息，为自己评估该工作对自己的吸引力，以及与自身的匹配度提供有力支撑。

今天这篇文章中，我不仅提到了如何通过对工作环境的观察，判断团队的信息透明度和协作气氛，还提到如何通过与面试官的对话，以及观察公司同事间的言行互动，来体会公司的人员素养和团队文化，还提到如何更详细地了解项目和职位情况。你可以结合“04 | 现在的你，到底该不该换工作”中提到的影响工作满意度的三条因素，即可接受的薪酬，“合适”的事，“合适”的人，以及个人的职业规划需要，来综合评价自己对这个职位的满意程度。

实际上，应聘者对公司职位的了解，很难做到面面俱到。很多事情，其实都需要我们在信息不完整时，根据具体的情况做出选择。而在面试求职中，因为薪酬是最直接、最容易量化的，我们很容易把薪酬当成唯一标准去选 Offer。也因此，我再次重申我的观点，薪水真的不是工作的全部。

我们一方面要尽量多地了解这个职位的关键点（人和事），另一方面则要努力提高个人的适应性、认同感和学习能力，提高自己快速融入一个新项目，适应新环境的能力，做出大家满意的成果。

思考时间

请结合你面试的经历，说说你都用过什么方法，获得过哪些你认为关键的公司职位信息呢？它让你避开了哪些坑呢？

欢迎在留言区发表你的想法，一起交流。如果今天的文章让你有所感悟，欢迎把它分享给你的朋友。

36 | 合同都签了，老板却不放你走，怎么办？

你好，我是白海飞。写这个专栏的过程中，有用户传来喜讯，说找到了新工作，真心为你高兴，一定是你的能力获得了对方的认可，而我也真心希望这个专栏给你提供了切实的帮助。

但是，有些朋友可能会遇到这样一种情况，就是新 Offer 谈妥了，甚至合同都签了，可是原来的老板却不放你走，这时候你该怎么办呢？先说个真人真事。

我有个大学同学，之前在国内某大厂做项目经理。因为长期出差，薪资又不高，就萌生了跳槽的念头。他边工作边准备，去年 3 月份拿到了三家互联网大厂的 Offer。等他提离职时，老板很吃惊，百般挽留，但他去意已决，双方谈得很不愉快。这之后多次沟通，老板一直不同意他离职，而且即不给他涨薪，也不给他调岗。

后来新公司催得急，这哥们急了，直接给 HR 写书面离职申请，他认为既然劳动合同法规定了，三十天后公司就必须给他办离职。但是，老板和 HR 通气，冻结了他的所有报销，然后又以他岗位的特殊性，难以短期找到候补为由，一直拖了快一年，才放他走。中间跨了春节，不但绩效被差评，没拿到年终奖，之前谈好的 Offer 也黄了，他不得不重新找工作，还是裸辞。

上面这个问题，你可能纳闷，为啥不走劳动仲裁程序呢？劳动合同法关于离职是有规定的：

劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。
劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

虽然法律上这么说，但如果老板不想让你走，他有很多办法跟你绕，跟你拖，使你拿不到《离职证明》，或者影响你入职新公司。而且不少人或者怕公司打击报复，或者怕费力费时，而不愿意动用法律手段。

那么，除了法律途径，我们还能怎么办呢？

离职的负面影响，是老板不放人的真正原因

其实，离职并不是你一个人的事儿，它不只对你个人产生影响，而且对公司或项目工作，对团队都可能产生较大的影响，而这才是“老板不放你走”的真正原因。那么，我们先来看看离职的影响。

首先是对工作的影响。你走了，活儿交给谁？招人要花时间，新人做到你的水平要花时间，如果招人不顺利，这中间耽误了业务或者项目进度，怎么办？如果用老员工接手，团队能把压力扛下来么？这都是老板的顾虑。

其次是对团队的影响。如果你是关键角色，在团队的梯队中，缺了你这一阶，会对团队竞争力和项目完成度带来什么伤害？别的成员会如何解读，士气会有什么影响？会不会影响其他人的稳定性？这也是老板的顾虑。

再次，对你个人的影响。基于你与老板的信任和承诺，以及处理离职事件有无不当，有的老板可能会把你的离开视为一种背叛，对你的诚信或者人品等产生不好的看法，这会影响你的职场人脉和口碑，难免在新环境中不受影响。

以上这些，影响到工作、团队（包括老板），甚至你自己。我们且不论离职是什么原因，以上老板的顾虑是客观存在的。如若不能妥善处理，就很难得到老东家的支持，这对你辞职，甚至入职新公司，都可能产生影响。

但我们都希望能够好聚好散，为此我们需要做到，尽量减少离职产生的负面影响，这其中包含对老板的，对团队的，对项目的，也包括对自己的负面影响。

跳槽负面影响的大小，取决于两方面因素：你的关键性和不可替代性。

关键性，是指你在工作中起的作用大小。如果你能力强，绩效好，承担的责任大，那你在工作中有举足轻重的作用。

不可替代性，是指不管你的工作重要性如何，如果你不在，是不是有别人立刻可以做起来。如果除了你，团队里没有人具有这个职位的技能，或者他们没有完成该工作的知识和信息（可能这些信息只存在于你的脑子里，没有文档化），或者由于什么原因，团队里挤不出人手来承担你的工作，使你有很强的不可替代性。

假如你既对项目很关键，又不可替代，你的离开势必对项目团队造成很大的影响，甚至是打击。相反，如果你不那么关键，或者可以被替代，那你的离开就不会给团队带来什么震动。所以，当你减轻了这两方面的依赖因素，再加上恰当的沟通，你的离开就会顺利得多，不至于给公司造成麻烦，又保持了职业口碑和人际关系。

理解了这些，我们就容易搞清楚接下来要怎么做了。不过，我在这里还要提醒一点，要尽量减小离职的负面影响，并且期望能够顺利离职，你需要早做准备，而不是看到老板大惊失色才补救。下面，我们就具体说说如何做。

离职的不同阶段，如何思考与抉择

1. 初见不满时

冰冻三尺非一日之寒，跳槽的念头也是日积月累的结果。所以，我们应该从全局的视角来看待这个问题，比如当你一开始对工作有不满时，就要认真思考一下：

我究竟是对什么不满意？在前文中我们提到，工作满意度离不开钱、事、人几个方面。

这个不满与我的职业发展有什么关系？这是在验证这个问题有没有必要立刻解决。

如果这个问题有必要解决，那么“我”能做些什么？如果是能力不足，导致领导批评、同事嫌弃，跳槽能解决问题？如果是工作辛苦，自己吃不消，是不是可以优化团队分工、改进工作方法？如果是薪水低、升职慢，是不是我没有把贡献和能力全面地展示出来？如果是职业发展障碍，是不是我要找老板清楚沟通拿到支持？……这是在积极正面地从自身找解决问题的方法。

除了我之外，还有谁能帮忙呢？老板？同事？还是某个同学、朋友、专家？老板角度全、资源多，可能很简单的一个动作就能解决我的困扰；同事的理解和配合，可能使问题迎刃而解；同学、朋友可以授人以鱼；专家可以授人以渔……

离职是一个很简单的操作，但从根本上去发现和解决问题很难。当问题发生时，我们会本能地选择简单的做法，而忽略有效的做法。因为简单的容易做，有效的更难。这个时候，你或许应该好好想一想，你真的只有离职一个选择吗？解决根本原因，甚至改变自己，过程会很痛苦，但可能比改变别人和环境更积极、更有效。承认问题，积极沟通，学会求助，用积极地心态去发现问题，解决问题，我们的工作状态会变得越来越好。

2. 不得不跳时

有时即使我们谋求了自己的改变，事情也不一定随人愿，总会有解决不好、解决不了的情况发生。如果个人底线不能被满足（比如尊重、道德，或者可接受的薪水等），可能就在一念之间，我们就做出跳槽的决定，然后别人再怎么劝，都不可能改变了。

另一方面，从个人职业发展的角度看，当个人发展严重落后或者偏离了职业规划时，需要做出调整，这是大局。我们可以根据市场动向和现实条件，有承接性地调整自己的能力发展方向，通过调岗、跳槽，甚至转行，朝着更有利于成长自我、发挥价值的方向发展。

因为要换工作环境，成本和代价比自我修复要高得多，如何尽可能地降低风险和成本，是需要慎重考虑的。我们跳槽，不是因为跟某个同事拌了几句嘴，也不是因为工作中碰到某个困难，更不是看到别人跳槽心里发痒；我们跳槽，是被以上的底线和大局所迫。

即使你已经决定跳槽，我建议你不要裸辞。裸辞的状态下找工作，人往往会沉不住气，急于找到下家，尤其是目前就业形势不好的时期，你更应该注意。另外，裸辞会给履历带来一段空白期，审简历的人可能会质疑你离职的理由：会不会是能力不足被原公司辞退的，还是不适应团队而走的，或者是职场稳定性差，没想清楚自己要做啥？这些都是招人时要先行排除的不确定性风险。

所以，我建议要一边做面试求职的准备，一边做离职的准备，而不要裸辞。

3. 离职准备：降低关键性和不可替代性

前面的文章，说得都是面试求职的准备，而离职的准备，就是降低自己的关键性和不可替代性，如果你的确是团队的核心骨干的话。

如果团队的关键角色不可替代，就意味着这个人成了 SPF（Single Point of Failure，单一失败点），如果一员骨干被某个角色僵固住了，对团队和个人而言，都不是好事，既不利于团队灵活地调配人手优化资源，也不利于该骨干接手新机会、获得新发展。团队管理者和该员工都应该对此负责。

为了避免这种情况对离职造成影响，你应该及早提醒团队管理者给自己指定接班人（backup），注意把工作流程和相关信息文档化，并且分享出去，这样别人依照文档说明，就可以一步一步把工作做完做好。同时，观察身边的同事，发现有适合做你工作的，推荐给管理者做你的接班人。

以上和管理者的沟通，依赖于你和他的互信程度。

一般情况下，团队管理者和核心骨干的信任度应该很高，管理者清楚核心骨干的诉求，核心骨干也明白管理者的挑战和目标，如果双方既能为团队考虑，又能为对方考虑的话，会很容易达成好聚好散的结果。我们团队有位资深的架构师，为了做职业转型，他提前一年多就和我商量想法，花费了大量的时间培养候选人和准备交接工作，确保项目万无一失。整个 Team 都非常感谢他，也给了他充足的时间做转型准备。

如果双方信任度不够高，互相有很重的提防心，你就要掂量和管理者沟通的内容和可能发生的结果了。但是无论怎样，你需要想方设法减少所担的职责，潜移默化地让别人有能力做你的工作，故意“架空”自己。这是在尽量保护自己的情况下，保证将来交接顺利，将对项目的影响降到最小。

如果双方完全没有信任度，我猜你也不会被放到至关重要的位置，而且也不会不可替代吧。

只要把你离职带来的团队和项目影响降到可控范围，老板最大的后顾之忧就解除了。你做的所有这些事情都为达成一个目标，那就是让将来的离职沟通，对老板不至于成为 surprise。

4. 离职沟通

无论你选择在一开始找工作时就和老板沟通，还是签了新 Offer 之后再做沟通，告诉老板“我想离开”或者“我要离开”都是件不容易的事。

因为这意味着你要跟他分手，你需要从老板的角度去思考沟通的内容和目标：

根据客观存在的发展瓶颈，诚恳地表达你的发展诉求，这已经是长期以来老板都无法解决的问题，也的确是你的离职理由。这样的沟通不会破坏你们之间的信任，也不会让老板难堪。

降低对其他团队成员的心理影响。你需要配合老板的安排，在合适的时候，向团队宣布你离开的消息。

降低项目工作影响。前面已经通过“架空”自己，降低了关键性和不可替代性，现在你需要进一步把接下来的交接方案想清楚，包括交接给谁，交接细项和步骤，如何保证交接质量等，把你的方案和老板的意见结合起来，确定最终方案。

交接方案定好后，和老板商定离职日期，这要尽量尊重老板的期望，同时也表达你的处境。

为团队尽职到最后。根据目前项目的挑战和目标，以及老板的希望，尽量为团队排忧解难，敬业爱业，尽职到离职的那一天。

综上，和老板做离职沟通时，依然要保持互相尊重、诚信负责的态度，既保持原则，又为全局着想。IT 圈不大，山水有相逢，你我还是朋友。

总结

回到文章开头的问题，合同都签了，老东家却不放你走，这时候再补救，的确已经有些晚了。

我们应该意识到离职对团队、对老板、对项目，以及对自己的影响。当不满刚刚萌芽的时候，就积极寻找原因和方法去解决，而不是拒绝和回避，以至于问题发展到非离职不可。不得不离职的时候，应该是由于底线或者职业规划这个大局出了问题。这时候，为了降低由于离职带来的各种不利影响，要主动降低自己在项目中的关键性和不可替代性，站在老板的角度去思考交接计划，用诚信负责的态度和老板沟通，只有解决了老板的顾虑，才能更顺利地达成一致，好聚好散。

我们上面仅仅讨论了为了离职顺利员工应该做些什么。其实，离职跳槽，很多时候是员工的无奈之举。工作环境有问题，员工被逼跳槽，项目受到影响，难道团队及其管理者就没有责任么？

团队就像一条船，你我是船员，既要搭船又要划船，向规划的目标前进。当团队这条船前进的速度快过某些船员划桨（成长）的速度，这些人就有被淘汰的风险；当船的性能限制了你划桨的速度时，你就可能换乘更强的船；当你的发展路线跟团队的前进路线不一致了，你也可能需要换乘。没有人会一辈子只坐一条船。

团队的前进速度和每个成员的贡献有关。管理者需要选好路、造好船，保证给成员创造发展路径和制造价值的空间；团队成员为船提供动力，划得越快，自己就能越快接近目标，前提是选对船。所以，下船的人不要给船上留下一堆烂摊子；管理者也应提前做好应对机制，靠造好船、掌好舵，吸引更多的船员来加速大船前进。意识到这些，你是不是能把跳槽应对得更沉着、平淡一些呢？

思考时间

如果你有换工作经历，可否分享一下：

你跳槽的真正原因和职业规划有没有关系呢？

和老板的离职沟通碰到过什么问题？

项目交接过程做得如何呢？

欢迎在留言区与我们分享你的故事和心得。如果你觉得从这篇文章中获得了一些收获，欢迎分享给你的朋友。

37 | 面试答疑（三）：如何更好地体现你的能力？

写在前面

你好，我是白海飞。今天是面试答疑时间。

专栏更新接近尾声，而我发现大家的回复中，直接问的问题越来越少，总结和思考越来越多，而且读过之后，让人受益匪浅。留言中问的很多问题很有针对性，我反复斟酌，筛选了一些在这里我们一起探讨下。

问题答疑

1. 为什么要考查逻辑思维能力？

“为什么面试要考逻辑题呢？”

这涉及编程技能和逻辑分析能力的关系。考逻辑题，最根本的目的是想看你聪不聪明。聪明的头脑，可以更快更准地理解、表达、分析和解决问题。

计算机编程，是一门技术活，那些把编程说成“搬砖”的人，很可能还没有为复杂的问题写出过高效的代码。一个好的程序员，应该有清晰的逻辑分析能力。

我在面试时，除了考查应聘者的计算机基础（操作系统、编程语言、算法、网络等），还会检查他的逻辑能力：包括表达、思考。这有两种考查方法：一是看回答时的反应和思路，二是直接考查逻辑、算法或者智力题。

我在面试过程中其实不太在意对方回答的结果是否正确，而主要看他如何理解这个问题，采取了哪些有意义的尝试，在碰壁之后如何自我修正，逐渐接近合理的答案。这个过程，能反应出应聘者是否能锲而不舍地从多方面看问题，思考过程是否有条理、成体系，是否在用计算机思维思考问题。

说到计算机思维，我们来说一下如何培养计算机逻辑分析能力。还记得离散数学这门课吧？我认为，这门课奠定了计算机思维的基础。无论是计算机原理、编程算法，以及复杂业务逻辑实现，都离不开离散数学里讲的逻辑。我的感受是，它让我能够按计算机的思路去思考生活中的问题。

经常看到有的程序员长时间停留在只能编简单的类或写简单的 SQL 的水平，碰到复杂算法和架构就头痛，甚至调程序都困难，追根究底，是计算机思维这块存在欠缺。如果你转行学计算机，而且想打好逻辑训练基础的话，可以学学离散数学。

2. 我讲不清楚东西，怎么走出单纯听别人讲的状况？

“我不擅长讲东西，工作内容讲得一般，生活小故事也讲不清。所以更喜欢听别人讲，然后自己去梳理逻辑。这个怎么调节呢？”

这是上个问题的延伸，也涉及逻辑分析能力。

有时候，听一个东西，我们以为自己理解了，其实只是当时大脑按照讲解者的提示，走通了，新知识并不一定和已知的知识体建立了连接，这样过后儿自己回想，可能就又糊涂了。而且，你如果要讲出来的话，得把新知识按某条逻辑组织起来，捏着某个点提起来，这其实很考验对知识的“连接”程度。所以才听懂容易，讲明白难。

想提高的话，还是得多练。比如，故事复述，给别人讲题，口述笔记……一开始讲不流利，没关系，先写出来，把节奏放慢，一边写一边思考前后怎么衔接。不妨先从百字的小段落做起，贵在坚持，三个月后再来看看效果。

3. 如何体现我的“资深”？

“请问，高级和资深如何在简历中体现？”

所谓“高级”“资深”，在简历中，体现在工作范围和难度方面。想一想在你的职位级别上，你解决过哪些领域的问题，并且有哪些是复杂的、有深度的、有难度的、有意义的工作。比如，你是一位工程师或者技术骨干，你有没有做过设计、问题分析、改造缺陷等工作内容。再比如，你只是在兢兢业业地完成分配的任务，还是会关注跨领域、跨团队、跨专业的工作？这些问题的复杂性、挑战性在哪里？另外，“贯通篇”中提到的几种能力，做好了，就可谓是高级和资深了。

有位用户说，“一份儿优秀的简历最重要的是背后这个人是优秀的”。这句话的含义是说，简历得由能力和经验支撑。所以，工作中我们不断挖掘自己的潜力，扩展工作范围，去尽量探索和完成一些挑战性的的工作，才能让自己技术有宽度，业务有规模，解决的问题有复杂性，带队有规模有成长……这些都能体现出“高级”和“资深”。

注意，“高级”和“资深”不能只看工作年头，也不能只看某一个种能力。

4. 如何把兴趣爱好发展到产出层？

“我有不少兴趣爱好，但都是处于消遣娱乐的层次，怎么进入生产稳定的层次呢？”

其实，爱好，本来就是以消遣娱乐为目的的，不一定非要进入产出层，所以没有产出层的爱好，一点问题没有。因为这仅仅是个爱好呀，谁给我们压力说某个爱好做不好，就怎么怎么样？

但是有的人，即使在没有任何压力的情况下，也会自愿追求一种更高层面的消遣娱乐：心理成就感，甚至自我实现，而不是单纯停留在感官娱乐上。比如滑雪，已经不满足于滑行的快感，而是追求 Get 各种技能，或者得到更多的赞美，或者教会其他人，交更多的朋友。这样一来，他自己“玩出花样”，努力做到更好，自然而然地就进入了产出层。

可以看到，“主观、自愿”这点很重要。是什么因素在推动着“自愿”行动呢？首先要有对这个爱好的热情，或者目标感和认同感；然后是自律，能在困难和辛苦面前，持续努力；再就是追求成就感，也就是精神上的收获，进而让你的身心处于一种“心流”状态，而这种状态可以促使你自己更加努力，不断冲向下一个目标。所以，是热情、自律、成就感这些内驱力，让你把对爱好的追求上升到“心流”的层次，水到渠成地收获更多产出。

5. 我没有时间做精益提高

“对于 996 的工作来说，时间都被新需求的开发或者 Bug 占用了，这样的场景下，即使找到了可提高的点，对于实现来说，恐怕没有时间挤出来做出改变……面对这些情况应该如何去做为好？”

解决好这个问题，我个人以为主要看团队的做法，个人能改变的空间比较小。

代码里可提高的点，我们称为“技术债”。对于技术债，敏捷开发里的做法，是和业务需求放到一起排优先级，然后放到迭代里做。一个迭代中给技术债的占比设置一个合适的值，这样，达到做新需求和改造旧代码的平衡。

当然，这有个前提，就是需要产品经理认可解决技术债的重要性。如果项目业务压力过大，产品经理往往更关注在功能产出上，而忽略了产品的“内功”。长期下去，代码越来越难维护，Bug 越来越容易出现，开发效率会严重降低。这时候再关注技术债，就要动大手术了。

我们很多项目都是这样一步步变得“不可救药”的。为了持续满足客户需要，大家 996 地面向 Bug 编程：本来可以半小时搞定的编码工作，可能需要一整天，还要解决几个毫无头绪的新 Bug。这样的加班，对自己的技术积累确实没多少价值。

所以，如果有加班，应该是为了“减少加班”而加班。首先通过梳理客户需求，按照价值优先级去实现，而不是眉毛胡子一把抓，不要什么都做。不要在计划中用加班去实现需求，奖励大家去解决技术债，去优化代码。如果大家用加班的时间去解决技术债，不要打击大家的激情。随着代码质量的渐渐提高，Bug 越来越少，需求会实现得越来越快。当然，这中间有很多问题要考虑，很考验业务团队的耐心，以及开发团队的决心。

写在后面

今天的答疑就到这里。你可能发现，今天这篇答疑的内容，都和我们专栏自始至终强调的“能力”相关。所谓，面试不只是临时抱佛脚的事，让别人认可你的能力，不能仅靠“说”的功夫，重要的前提是能“做”。

“做”是根本，把你做出的工作成果、解决问题的过程、选取方案的原则，甚至失败的尝试，能系统地总结，有条理地讲出来，改变大家的认知和做法，获得面试官的认可，是对大家学习这个专栏的期望。阅读专栏至今，你觉得自己有没有哪里做得更好了呢？或者意识上有了些改变？

最后，如果今天的文章让你有所收获，欢迎在文章下方留言，也欢迎把它分享给你的朋友，一起探讨提高。

05 考官面对面 | 程序员择业时常碰到的几个疑惑

你好，我是 Bendy，IT 猎头公司银光联信的猎头合伙人，主要专注于 IT 研发领域中高端人才的职业招聘。十多年来，从 IT 公司 HR 转向技术猎头，我一路见证了程序员职业生涯的各种精彩故事，以及主动或被动求职的各种跌宕起伏。

所以，极客时间的同学找到我说，希望我能结合自己的经验，给“面试现场”专栏的用户，还原大多数技术人的职业路线，并描述出一个大概的成长轨迹。我理解极客时间的初衷，但写这篇文章的时候，其实谨小慎微，因为每个人都有不同的人生轨迹，这其中伴随着太多的偶然，这件事情本身就是复杂的，或者说很难用一两个点讲清楚。

当然，在众多影响职业发展的“变量”里，由于本职工作的关系，我也能从“换工作”这个维度看到一些共性的东西。所以，我希望这篇文章能给可能处在选择中的你一些建议，不求能一下子改变谁的人生，但至少可以分享我的观点，让你少走点儿弯路。

下面，我会从四个方面来和你聊聊工作中我最常被问到的问题。

1. 外企 VS 民企

外企是很多择业者的关注焦点。首先，外企以高大上的办公环境、成熟规范的培训制度、完善的薪酬福利体系，以及人文关怀等著称。其次，大外企有品牌加持，个人如果能有比较突出的贡献，在这样的大平台下价值很容易被放大。再者，大外企背景可以给你的职业经历镀金，大外企带给你的职场方法论、格局和视野，绝对也是不可小觑。而且，大外企工作环境也相对稳定，扛风险能力比一般的小民企要强得多。

从近期的数据来看，被“忽悠”到 ABCD 轮创业公司的部分求职者，也有回流的迹象，有的是消化不了老板的“大饼”，有的是扛不住高压的工作节奏，有的是忍受不了长期与家人的分离之苦，有的则是有了血的教训（比如长期高强度加班，身体出了问题），而外企对这部分人来说会是相对靠谱的港湾。

小王，就是一个典型的例子，他硕士毕业于国内某 985 高校，聪明，并且还有优秀的中英文沟通表达能力。在刚踏出学校大门时的 2008 年，他就通过重重面试进入了世界顶级投行从事软件研发工作，做的也是红极一时的高频交易相关的事情。在那份工作里，他拿到了同行应届里面极具竞争力的薪资，以及可观的年底分红，同时也享受着高大上的办公环境以及公司的各种福利，比如个人及家属可用的高端医疗保险。一切看起来很美好，但是后来因为公司组织架构调整以及其他的一些原因，他就跳槽到了国内某知名互联网金融公司，初心也是想着创业公司发展快，互联网金融又是大势所趋，还和自己之前的工作经验匹配。

但加入这家互联网金融公司一段时间之后，他发现自己比较难适应。比如，工作时间从以前的弹性工作制变成了 996，工作压力也远远超出他的预期。于是他在忍了几个月后还是选择离开，现在安稳地在某华东性价比最高的公司安顿下来，准备结婚生子，小日子过得也是惬意。

不得不承认，国内的民营企业也在迅速崛起，这个过程其实也蕴含着更多的机遇和挑战。比如很多新项目，有机会给你“从 0 到 1”的决策过程，让你对整体项目的把控及操盘能够有更多的了解，很多时候会以结果倒推过程，让你把不可能的事情逐步变成可能。甚至有人戏称“在某厂工作 1 年，权当在外面工作 3 年”，这其实一点也不夸张。而当项目做大以后，如果你表现突出，还有可能实现管人越来越多的中国式晋升思维。因此，升职的可能性也会加大，运气好的话，遇上公司的急速上升期，作为早期员工，你同样有可能收获巨大的财富，实现人生的梦想。

比如说小李，他大学毕业后就进入一细分行业的外企，用了 9 年时间做到了在中国区某业务线的负责人，随后被挖到在美国的竞争对手公司，在美国工作 5 年后，转战回国乙方做咨询顾问。最近一段经历，小李就任于该行业一家外企中国区的总裁，上面汇报对象是欧洲人了。小李觉得自己在这个行业里面可能已经发展到上限，包括行业认可，知名度，在这家外企享受的待遇，虽然内心还有想法，但也没有可以施展的平台。当有人介绍他去某一线互联网公司的时候，他还是有些意外，第一次电话就聊了很多，从他的职业经历，到对行业的看法，对客户这边现状的了解，他可以发挥的空间，其实企业价值观、企业文化，工作地点，家庭生活平衡他通通都要周全考虑。但是他觉得还是应该在这个行业里面拼一把，这个平台可能能给他这些机会，最后顺利拿到 Offer，举家搬迁。现在，他也已经是这家公司的核心高管了。

我认为，进民企的一大特点，就像是在做投资，有时候高风险意味着高受益。与其在一艘行将沉没的豪华邮轮里溺死在头等舱，还不如早点挤上一条外表看似寒酸，但是“方向正确、船长坚定果敢、全体船员干劲冲天的小船”，此时你也不用太在意刚上船时买的是啥票，因为随着民企的野蛮生长，随着四处征战时人员的损耗，再加上你自身的努力，最终你在船上的位置可能超乎你的想象。

当然，也并不是每个人都可以这么幸运。在我看来，对于大部人来说，先在大公司积累能力和视野，然后再跳到创业公司施展和锻炼，综合收益会可能会更高一些，这是我的建议。

2. 走管理线 VS 走技术线

中国的 IT 业起步比国外晚，但是发展很迅速。技术上，仅就编程工作来讲，是既需要思考，又需要动手的。稍有疏忽，就会出错，如果没有掌握高效的调试方法和技巧，错误就在眼前，可你就是找不出原因。所以很多初级程序员会觉得，编程是在吃青春饭，拼的是加班熬夜找 Bug，敲代码是在枯燥地砌砖。但随着编程技能的提高，适合做技术的程序员会感觉渐入佳境，如鱼得水；不适合做技术的程序员会越来越怀疑和否定这个工作，考虑转行。中国自古以来“学而优则仕”的思想，也促使很多程序员考虑走管理路线。大家考虑做管理的另一个环境因素是，企业里缺少技术职业路径的上升空间。

IT 职业周期里面，大致也会分几个坎，比如 5 年，8 年，12~15 年，18 年及往后。一个扎扎实实（理论假设大家都是基础较好，背景不错，也拼命努力）敲了 5 年代码的人，大多会在这个时候面临第一个疑惑（当然，感觉这个趋势还在提前，比如 3~4 年就会碰到），我要走技术线还是走管理线？！如果是管理，大多是个小 Leader 的角色，如果是走技术，就是一个技术 Leader，并且随着时间的推移，这种想法便会越来越强烈，直到你工作了七八年，这种纠结就更加明显。

从我服务过的人群来看，3 年左右跟我说他现在就想做管理，这话基本聊不下去，为什么？因为 IT 技术领域日新月异，3 年，即便一个人再怎么努力，其实能触碰到的也只是冰山一角，说难听一点，你现在就想做管理，耽误起来真的不是只有你自己，更多时候整个项目甚至整个公司都会跟着遭殃。这里也并不是我拿年龄和工作经验来衡量一个人的能力，我只是拿大多的事实证明，所谓的突出的工作能力，大多还是跟工作时间相关。

5 年左右工作经验的候选人，面对这个问题的时候会显得稍微从容一些。如果过往的工作经历里有过一些大的甚至是超大型的项目历练，那这个时候做选择会显得更加游刃有余一些。

8 年左右的候选人，或多或少会经历各种项目的起伏变迁，这个时候，对项目的整体架构，带人处事，项目管理，一般会形成一套自己独有的方法论，这个时候大多具备了走管理路线的扎实理论和实践基础，如果机会合适，一般在这个时候做转变相对容易。当然，也有在这个时候更加认清自己的，比如你认为你的职业方向就是想做一名架构师，那你就应该在这往后的日子里更加注重培养自己的技术全局观念，把一个项目当作一个精品来做，精益求精，从架构设计到具体实现，提出更高的要求。

12~15 年的大多数人，要么就是之前做好充足准备想做管理的，也如愿以偿进入一线或是二线管理职位的，一般管理者应该都占不到 7％，这也符合金字塔理论，这个年龄阶段混不上去的，大多也就过着按部就班的日子了。

看到这里，你会问我，那究竟选哪一条路走呢？就我及大多同行接触过的 IT 人来看，个人建议，结合自己所在的公司，自己的性格特点，公司可能提供的机会，外面竞争对手可能提供的机会，综合考虑。从大量的案例来看，目前在中国，比如在工作 5~8 年以后，走纯技术线会比走纯管理线要来得更加稳健一些。

3. 国外 VS 国内

很多人对国外 Google、Facebook 之类的公司都有一种莫名的向往，当然，如果能在 FLAG 等公司工作，自然也会学到不少东西。而且像 FLAG 这一级别的大公司，基本都是所在领域的领头羊，也都有相对规范成熟的公司制度和丰富的职业培训，能够确保员工做比较正确的事情，有机会接触到先进的工程技术及思想，影响比较大的用户群体。同时，他们也大多奉行人人平等的方针，尊重个人的选择，有相对灵活的工作时间。

然而，随着国内经济及技术的不断发展，海外工作的光芒也在不断消退，吸引力逐步减少。有数据显示，近期国内公司的运营成本骤增，很大程度上就体现在人力成本上面，这样一对比，其实海外公司的薪水优势就下降不少。而且在这个互联网的时代，每个公司、每个技术人获取新技术新思想的成本在下降，这也缩小了国内跟国外的技术差距，甚至在某些细分领域已经有了技术出口，并不是所有海外岗位技术含量都高。尤其是在大公司里，部门与部门，组与组之间差异很大，也会存在大量螺丝钉岗位。

此外，虽然大多海外企业会强调工程师文化，但这不意味着那是“象牙塔”一般单纯的环境。文化和语言的差异或多或少会对职业发展造成影响，这方面的适应能力是每一位想要出海的工程师都要仔细评估的。

比如说小强，国内 Top 3 学校科班出身，毕业后他在国内知名互联网公司待了 3 年时间，但是有可能他运气不太好或者也有其他原因，所以跟自己说，有机会一定要出去看看，经过不断的努力，也是拿到了 FLAG 之一的 Offer（其实他当年接的国内的 Offer 的 package 比他在国外的都还高），现在也是举家搬到了国外，过上了自己想要的生活。最近和他闲聊，我问他现在回过来看是不是觉得自己当时选对了。他的回答也让我出乎意料，他说“至少目前看来，算是了了自己的一桩心愿，但也不是最优选，在国外也是一个 IT 民工，现在国内的发展也很不错，到时有机会，还是想要回来。”

4. Cash 多 VS Option 多

公司给 Option，似乎早就有了，比如早期的给股票，给搬家费，签字费等，近些年流行给期权。一个职位给现金多还是给期权多，很大程度上取决于公司的用人策略，一般情况下，为了平衡公司已在职其他员工的薪酬结构，相同级别现金部分不会有太大的差别，就算有差别，也是同一个级别上有高级中级初级之分，有时候因为项目紧急或是用人紧缺的，可能会采取不同的薪酬搭配方式，比如在一定的现金基础上给予一定的 Option，这样就有可能出现部分倒挂的现象。其实说到底，除了个别职位之外，每个职位没有例外的都有一定的预算，某种角度来讲，那些宣称薪资没有上限的职位还是要更加慎重的考虑，要么是忽悠你去陪面，要么是忽悠你的简历，要么干脆就是在忽悠你。为什么这么说？一个企业，不可能因为一个人而去破坏整体的薪资架构，不可能因为招了一个人而导致最终走了一批人。

所谓的期权，也就是给予一定的期限兑现可能有的丰厚回报，让个人和公司捆绑在一起奋斗，从历史数据来看，结合近期这样的环境，期权能够兑现的，相对也较少，特别是创业公司，从最后个人求职者因为各种原因离开公司的结果来看，能把期权最终兑现的绝对是少数。

举个例子，李总，国内知名互联网公司的高级技术总监，七年前被 CTO 挖去负责整个公司的基础架构搭建和管理工作，通过他和团队的努力，公司的技术能力迅速提升，他也得到了公司的认可。前年，集团委任他负责整个金融事业群的技术工作，并许与 0.6％的股权。拿到了股份，公司后续也有计划独立 IPO，有了这个奔头，他的干劲更足了。但是，因为这一两年整体金融环境并不好，所以后来公司决定，取消这块业务的独立 IPO 计划，当然，这 0.6％的股权也就权当一页白纸。很有趣的是，这期间，李总还拿到国内某公司超过 300 万年薪的 Offer，但为了搏这 IPO 的股权，他放弃了，言语间，我感觉他或多或少有点后悔。

拿期权还是拿现金，这个没有标准的答案，要视情况而定。不过就我个人而言，因为我看到的案例太多了，并且你也知道，IPO 是个小概率事件，所以如果可以，在当今的环境下，拿多点现金似乎也是更优的选择。

任何时候的职场其实就是一个围城，里面的人想出来，外面的人想进去，最终其实还是取决于自己，你要知道你的梦想是什么，你想要什么，在几个关键点上如何做平衡。当面临选择的时候，你应该理性分析自己所处的阶段，结合相关的市场环境及自身的能力，给出一个相对理性的选择，对自己的选择负责，也就无怨无悔了。

希望我分享的这些内容对你有帮助。

08 | 考官面对面：如何有效地准备一场面试？

你好，我是范珂（公众号：行走的帆），《奈飞文化手册》的译者，前 500 强公司亚太区人力资源总监。做了十几年的人力资源管理工作，如果有人问我，在人力资源所有的业务模块中（薪酬、绩效、员工关系、招聘、组织发展等等），哪个是最重要的？我会毫不犹豫地回答说是招聘。

为什么这样说呢？

互联网公司产品都讲产品生命周期，每个员工进入一家公司之后也会有相应的“员工生命周期”：从面试、入职开始，经历绩效、培训和发展等等环节，最后到离职结束。在这整个生命周期中，招聘是在为一个组织解决入口问题。

奈飞公司（Netflix）前任人力资源负责人曾经在《哈佛商业评论》上发表文章，专门阐述招聘对人力资源乃至整个组织管理工作的重要性。我至今对其中一句话记忆深刻：“如果企业能招到优秀的人才，那么 90% 的潜在的人员管理问题都可以迎刃而解。”

招聘固然重要，而面试又是招聘工作中的重中之重。虽说整个招聘工作还包括其他的关键节点，比如：电话面试、在线测试、书面笔试和人才测评。但是，不可否认的是，面试在决定候选人录取与否中占的比重最大。可是，跟整个招聘流程相比，面试时间又很短，通常一场面试能够保证一个小时就已经很不错了。

因此，如何在这短暂的时间里，把面试问题问得“稳、准、狠”，从候选人身上尽可能多地发现有价值的东西，是每一位面试官都想实现的目标。

那么，面试官们的问题出发点一般是哪些呢？

在心理学中，有一个关于人的特点的理论叫“冰山理论”：人的特点或素质分为两部分，一部分是别人显而易见的，也就是冰山浮在水面上的部分，比如人的技能、经验，面试官可以通过阅读简历很轻松地掌握这部分信息；另一部分则是从表面无法识别的，也就是冰山沉在水面以下的部分，包括人的动机、胜任力、价值观等，因此面试官就需要通过专门的提问方式，来发掘这部分水面下的信息。

为了发掘出这部分非显性信息，最佳的提问方法当数“行为事例提问法”（Behavior-based Event Interview，简称 BEI），也就是通过对个人过去行为具体细节的深度挖掘，来预测其未来可能的行为及表现。换句话说，面试官希望听到面试者对自己过去事例的回忆和描述，然后不断就其中的一些感兴趣的细节进行提问。

面试官在做行为事例提问时，通常会遵从 STAR 法则，STAR 分别代表：情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）。具体目标就是考查候选人：在什么情境下面临了什么任务，因此采取了什么行动，最后的结果如何？

因此，一个面试者如果能够在面试官提问之后，也按照 STAR 法则来回答问题，则是最符合面试官期望的。

举个例子，面试官想考查候选人的销售能力怎么样，提了一个问题：请告诉我一个你过往的事例，说一下你当时是如何帮助公司克服挑战，成功完成了一项销售任务？按照 STAR 法则，你就应该这样来组织答案：

在 XX 年 XX 月，当时公司面临巨大困难：市场竞争激烈，产品市场份额下降，销售人员流失严重，情景相当危急（S）。我领导了一个销售团队（T），对标并分析了市场信息，同时广泛征求了团队内部以及公司其他兄弟部门的意见，一方面加强团队的文化建设、增强凝聚力，另一方面积极开拓新的销售渠道（A）。最后既有效地稳定了团队，又实现了全年销售业绩提升 XX%，最终完成了当年的销售任务（R）。

这里需要注意的是，在回答结果（R）部分时，尽量使用量化结果，比如销售额实现了 XX 元、增长实现了 XX%、订单完成了 XX 个等等，这样可以让你的回答显得更加真实，也更能打动面试官。

面试官在用 STAR 法则来提问时，常见的问题有下面这些。

（1）情景（S）

这个任务 / 项目当时的背景是怎样的？

什么外界和内部因素导致了这样的情形？

当时都有哪些人员参与到这项任务 / 项目中？

（2）任务（T）

在这个项目上你的主要角色是什么？

你被安排的任务是什么？

这样安排是为了达到什么目的？

（3）行动（A）

你在这个项目中具体都做了哪些工作？

这个项目当时面临的最大困难或障碍是什么？你怎么解决的？

你还采取了哪些有效措施，确保最后的目标能顺利完成？

（4）结果（R）

这个项目最后实现的结果是什么？

你是用哪些指标来衡量项目成功的？

你从这个项目上汲取了哪些教训？如果让你重新来过，你会如何做出差别？

除了以上问题之外，我自己在做面试官时，通常会花时间来考查一下候选人在自我认知、文化价值观、发展潜力和个人业余生活方面的一些信息。

第一类：自我认知

自我认知力是职场中非常重要的一项能力。一个人在获得别人认可前，重要的一个前提是首先对自己有一个正确的定位和认识。很多人之所以在职场干得很失败，就是对自己缺乏一个基本的认识，天天带着放大镜看别人，却忘了把自己照一照。这部分问题包括：

你觉得自己的工作意义何在？把你从组织里面拿走会怎样，项目里面没有你会怎样？

你领导眼中的你是什么样的？你同事眼中的你呢？如果让他们用 5 个形容词来形容你，会是什么？

你觉得自己目前在工作中最需要提高的地方是什么？为什么？

第二类：文化价值观

今天，越来越多的企业开始把价值观作为挑人的首选项。所谓“道不合不相为谋”，一个人的价值观和组织不符，他的经验和能力再好也无济于事。我在考查候选人价值观时经常用的提问包括：

你最喜欢的老板是什么样的？你最不喜欢的老板是什么样的？

请告诉我一个对你人生成长最有影响力的人？他帮你形成了自己的哪几个特点？

你喜欢（或不喜欢）的一种公司文化是什么？

当你和老板发生意见分歧的时候，你会怎么办？

第三类：潜力

优秀的候选人不但能胜任现有的岗位，还能在岗位上继续成长，未来可以去承担更复杂、更重要的任务。这里需要考查的是潜力，包括一个人的学习能力、求知欲、洞察力以及工作动机等。对潜力的提问可能是：

你一般是如何学习新领域的知识的？

你如何看待你现在应聘的这个岗位？最近的行业发展趋势是什么？

基于现有的行业变化趋势，你如何看待你所申请的这个职位未来 3 年的变化？

你平时如何来开拓自己的视野和经验？如何提升自己？对于未知的未来，你具有一种什么样的心态？

第四类：个人业余生活

每一个人都是人格丰富的人，面试官也希望招来的是一个人格健全，而不是只知道埋头工作的人。我如果想了解一个候选人在工作以外是个什么样的人，一般会问：

你在工作之余都做什么？

你最喜欢的体育运动是什么？

你最近读过的一本书叫什么名字？书里你最欣赏的人物是哪个？为什么？

你最喜欢的一部电影是什么？里面你最欣赏的人物是哪个？为什么？

以上归纳了常见的面试官问题。对于任何一个问题，你需要随时做好准备，当面试官对某个细节很感兴趣的时候，他可能会打破砂锅问到底，通过 5WHY 法来不断深挖细节。因此，在准备面试时，最明智的做法是，不要为了迎合面试官而生编硬造假的案例或信息。因为一旦信息是虚构的，最后很容易在面试官的穷追猛打下漏出破绽。

我自己以前最有用的一个心得是：先列出所有可能遇到的面试问题，然后就每个问题至少准备 2 个实际案例，提前把每个案例的细节重新回忆一遍，并用纸和笔写下来。

如何克服面试的紧张心理？这里说一下我的观点，每一场面试就是一场修行，也是一个难得的与别人深度交流的机会。作为候选人，完全可以放下包袱，摆正自己的心态，抓住这个机会去和面试官学习、交流。这样的话，哪怕最后没有被对方录取，但你可能因此而了解一个新的视角，或者熟悉一个新的领域，让自己在成长的道路上不断精进。

祝你在未来的面试中成功！

最后，如果今天的内容让你获得了什么启发，欢迎你也把文章分享给你的朋友。

11 | 考官面对面：面试注意事项及面试官们常见的思维模式

你好，我是黄勇，曾担任创业公司特赞科技 CTO，在阿里巴巴做过架构师，图书《架构探险》作者。今天我想和你聊聊关于面试的话题。

面试，对于面试官而言，是一条选拔人才的途径；对于求职者而言，是一道进入企业的关卡。毋庸置疑，面试对于企业和人才都至关重要，需要谨慎对待。如果你希望找到一份称心如意的工作，那么本文正是为你所写，文中我会揭秘一些面试的方式方法和注意事项，同时也会介绍面试官们常见的思维模式，希望本文能对你的求职过程有所帮助。

准备面试

接到面试邀约是你成功获得岗位的第一步，此时表明你的简历已经得到企业的初步认可，企业希望与你做进一步交流。在面试邀约电话中，企业将与你确定面试时间和地点，当然也会给你发送一封正式的面试邀请邮件。随后的每一个步骤，你都需要认真对待，方能成功入职。

不管你收到的邀请是电话还是邮件，此时你最好再向企业咨询一些自己所关心的问题，以便更好地理解自己所面试的岗位，以下问题供你参考：

企业的使命和愿景是什么？

企业为何认为你比较合适该岗位？

你的直接汇报对象是谁？他是什么岗位？

你所在团队有多少人？

与你同级别的岗位有多少人？

作为一家尊重人才的企业，对方有义务告知你想了解的信息，倘若对方逃避回答以上问题，此时你就需要重新考虑前往面试的必要性了。

除了在面试邀约时做如上问题咨询，你还有必要做一些面试前的准备，以便对随后的面试更有把握，以下事项供你参考：

企业在市场上的地位；

业界对该企业的评价；

创始人或创始团队背景；

你所在的部门对企业的价值；

你胜任该岗位的优势。

以上这些问题值得你花些时间来调查和研究，其答案也在告诉你自己，是否应该加入这家企业。而且，在正式面试前对企业做一些了解，并结合自身优势在面试时加以发挥，会给你未来的面试成绩加分。

所谓“知己知彼，百战不殆”，经验证明，面试前期准备越充分，面试成功率越高。面试对求职者而言，绝不是一件风险较高的事，一定是一件有把握的事。有把握才会有自信，有自信才能通过面试。

在面试当天仍然有一些重要事项需要注意，这些事项将直接影响你的面试结果，以下事项供你参考：

面试前晚保持充足的睡眠时间；

注意外表形象和穿着适合的服装；

背包，并带上一份个人简历；

约定的面试时间切记不要迟到；

保持心情舒畅。

睡眠质量不好，将严重影响头脑反应效率，导致面试出现意外状况；大量心理学家研究表明，面试官对外表形象较好的专业人才更加青睐；一个背包有助于衬托专业形象，一份个人简历可强化你的用心程度；面试守时是对企业最基本的尊重，做到既不延后也不提前；保持心情舒畅，才能确保面试过程轻松进行，一切尽在掌握。

这里尤其需要强调的是着装问题，如果你面试的是管理岗位，那么你看上去应该像管理人员。所谓“人靠衣装，佛靠金装”，倘若你真的在意这份岗位，那么请花点时间在自己的着装上，一定会让你有意想不到的收获。

进入面试

面试是面试官与候选人当面交谈的过程，这是一次关键对话，其本质是一次陌生人交际。对话双方彼此之间存在大量不确定性，候选人处在陌生的环境中，更容易产生紧张的情绪。作为候选人，往往会显得比较被动，由面试官的提问来驱动自己的行为。一个好的“破冰”过程将给双方带来良好的气氛，让后续的交流变得轻松愉快。

一定不要等待面试官说出“请介绍一下你自己”这句话，它往往会让面试过程变得更糟，你需要改变这一现状，化被动为主动，你可以有礼貌地问面试官：“我可以花一分钟做一个自我介绍吗？”当然，你也可以从时下热门的问题直接切入，就像和朋友在一起聊天那样，但要做到能通过这个话题，引出自己的一些思考，待合适情况下，自然地向面试官介绍你自己。或者，你可以抛出一个容易被面试官认同的个人观点来开始这次对话，目的是让面试官认可你的观点，让交流从共识开始。

不管使用哪种方式来做面试破冰，你都需要对自己的职业经历做一个自我介绍。大多候选人往往会从毕业讲到现在，其中换过几家企业，担任过怎样的岗位，等等。但这种自我介绍不仅时间较长，信息量较大，无法突出重点，而且这类叙述性的演讲如果不够精彩，很容易让面试官产生不耐烦情绪，甚至认为你是一位平庸之人，不太适合担任有挑战的岗位，从而对你打上一些负面的标签。因此，你在做自我介绍时，一定要努力让面试官被你吸引，让他佩服你，喜欢你。

不妨从你最满意的一份工作经历开始，讲出你的故事，以下示例供你参考：

2015 年，深圳有一家互联网初创企业，当时处于天使轮规模，投资人的钱还够烧三个月，如果产品未能成功上线，那么将无法获得下一轮融资，企业将面临倒闭。正在此时，我决定离开腾讯，放弃技术专家岗位和价值几百万的股票，加入这家企业并担任技术总监。我曾带领团队在两个月内让产品正式上线，并拿到国内知名投资机构的 A 轮融资，这笔钱帮助企业顺利度过未来两年，我们的技术有效地支撑了企业的业务扩张，业绩每年呈五倍增长。最近企业刚拿到 B 轮融资，未来希望能做出对业界更有价值的事情。

通过以上这段自我介绍，可以迅速让面试官了解到你的能力，以及对创业这份事业的热情，同时也对你产生了一些好奇，必定很想听听你的想法，他一定会问到“这家企业发展挺好的，为何你要离职呢？”，因此你下一步要做的就是，想好如何让面试官理解你的想法并支持你的决定。你不妨这样回答：

目前业务已趋于稳定增长，技术可支撑业务十倍以上增长，通过我这几年的努力，技术团队已颇具规模，人才梯队较为稳固。但随着企业员工规模迅速扩张，企业文化也发生了巨大变化，找不到当年创业的气氛，很难继续发挥自己的工作才能，因此考虑离开该企业，寻找更合适的工作机会，做点更有价值的事情。

导致离职的理由往往非常复杂，不是一两句话能够解释清楚的。在回答为何离职的问题时，需要强调你在工作上是尽责的，你的离开不是自己所希望的，而是受到客观条件的影响，自己被迫做出的决定。这样的理由往往更能得到面试官的理解和认可，甚至会产生一种“遇到了人才”的感觉，一旦面试官有了这种感觉，你的面试就成功了一半。

随后，面试官会问你一些细节问题，比如：怎样提高产品研发效率，怎样让技术支撑业务快速增长，怎样建设技术人才梯队，对企业文化是如何理解的，诸如此类。所有问题往往都离不开你给面试官的这个框架。

假如遇到一个自己无法回答的技术问题，此时你一定不要不懂装懂，也不要紧张慌乱，完全可以坦然承认自己确实不懂，以后还需要继续学习。这样的态度会让面试官认为你虽然不懂，但非常谦虚，愿意学习，是一个值得培养的人才。

结束面试

当你面试结束后，你的真实感觉往往就是最终的面试结果。当你感受良好时，不妨在圈子里找身边朋友对面试企业做一些“背调”。需要强调的是，背调不是企业对人才所采用的单向行为，既然招聘和求职是双向的，那么背调也应该是双向的。现今社交网络如此之强大，想要认识某企业的前同事相信不是一件难事。

这里，我们来聊聊“谈薪”的问题。当企业问你对薪资的期望时，一般分两种情况考虑：面试前和面试后。

如果是面试前，比如电话邀请时询问或要求在面试表格上填写，此时一定不要告知对方具体期望，要统一回答为“面议”，不要让企业提前了解自己的薪资期望，从而在面试时形成主观上的对比。

如果是面试后，可以根据当前薪资的 1.3~2 倍报价，当然也需要参考该岗位在当前市场中的价位进行综合考虑。不管报价多少，都应该附带一句“可谈”，一定不要让谈薪变得僵硬。

需要注意的是，在谈薪过程中，你需要表达自己能向企业提供的价值，而不是自己在市场上值多少钱，并在合适的时候学会让步，最终才能得到一份满意的 Offer。

写在最后

面试是提升能力的过程，也是展示才华的过程，我们需要用学习的心态看待每一次面试：在面试前做足准备，在面试中灵活沟通，在面试后谨慎调查，最后通过柔性的谈薪技巧，获得称心如意的工作机会。求职者需要塑造面试对话环境，让面试官喜欢自己。面试是双向选择的过程，并非企业在单纯地选拔人才，也是人才在挑选企业。求职者应体现自己能为企业带来的价值，切忌一味地追求薪资，而将自己宝贵的时间投入到不喜欢或不擅长的工作中。

职场有风险，跳槽需谨慎。祝大家都能在自己所在的岗位上为企业创造价值，做自己喜欢且擅长的工作，让工作为生活增添一些美好的色彩。

最后，如果今天的内容让你获得了什么启发，欢迎把它分享给你的朋友。

17 | 考官面对面：面试与应聘，如何站在对方的角度考虑问题？

你好，我是韩振华，一名在人力资源领域浸泡了九年的业务面试官和资格面试官，在校园招聘、劳资关系、高端猎头岗位上都摸爬滚打过。从业经历中，我经常看到面试官与应聘者的对话南辕北辙，或者应聘者盲目使用“面试宝典”踩中面试地雷而与机会失之交臂。

这是一个“快餐”的时代，吃个盒饭的功夫你可能就会与无数机会擦肩而过。为了提升彼此的效率，让面试官更精准地获取人才，让应聘者能够一击即中且不踩雷，我且冒昧写下这段文字。

人才甄选与应聘准备

首先，我想先谈谈人才甄选与应聘准备。以菜市场买菜卖菜为例，它涉及两个要点“按需采购”和“亮出卖点”。

想一想，你出门采购，是按照所谓的“标准蔬菜模型”来选择吗？商贩们卖菜，是见人就吆喝，而且吆喝同一句：“今天蔬菜新鲜，带点回去？”但是这句话真的会打动你并转换为买菜行为吗？有生活经验的人都知道，这是“棒槌模式”。

什么意思呢？就是大多数人去买菜的时候，都对今天或近几天家里人想吃点啥了然于心，采购目标明确，不会求全责备。即使今天的萝卜不水灵，但宝宝要吃，那只要不糠心你可能就买了。

精明的商贩们，通常会把“土”鸡蛋、“有机”蔬菜的卖点“土”和“有机”等用粗体写明，甚至还要圈上圆圈，加几个感叹号，唯恐旁人看不见。

映射到招聘面试和应聘求职呢？企业是人才购买者，面试官通常是经验丰富的 HR 及用人团队的负责人，他们分工考查不同的要素，会根据业务需求去甄选所需人才。面试官们需要切实注意，先了解清楚自己团队的用人需求然后再去面试，时刻谨记：面试官是在甄选一名能解决当前业务问题的人才，而不是一名优秀的“全才”。而应聘者是卖方，要注意在简历、面试中展现自己匹配所应聘岗位的过人之处，泛泛、“通用”的简历及应聘表现，只会让你淹没在海量的简历中，难以脱颖而出。

通常，HR 负责考核价值观与文化匹配性，所以问题多集中在“你对这件事怎么看？你认为这件事背后的意义是什么？你为什么要做这件事？”等上面，猛一听是在考查逻辑思维和表达能力，实际上还在考查对待外部事物的态度，所以应聘者不妨多讲两句“我之所以这样做，是因为……考虑到这些，我做了……”，总之，做个有思想的人。

而业务面试官会考查应聘者的“作战”能力，不仅仅是面经上常说的“经验”，也就是说应聘者在准备简历内容后，要有被现场要求使用所提及的技能、工具解决新问题的准备。熟能生巧，面试前多在脑海中把过去的项目复复盘，回忆起细节和技巧，是靠谱的思路。

我的建议是：

面试官应该被视为一种“资格”，业务团队要对面试官定期讲解团队业务，并在出现岗位空缺时，将 JD（简历描述）清晰定义、发布给招聘渠道和面试官。面试官要认真、主动学习团队业务知识，带着目标去面试，借用雕牌的广告语就是“只选对的”。

应聘人则要尊重自己，尊重机遇，尊重所应聘的企业和面试官，在了解清楚岗位空缺所关联的技能要求、职责后，匹配自己的特长去应聘，要知道“货卖识家方为宝”。

人才获取与供给

其次，我想再聊聊人才获取与供给。参考浮浮沉沉的房市，这里需要注意的点是“变动的供需比”和“平等互利”。

房价的长期趋势是一路走高的，人才价格也是一路高涨，这从每年的应届生平均起薪上可见一斑；房价也时有拐点，人才价格在整体经济形势变动时也会出现“冰川期”，例如互联网寒冬时出现过计算机类职位薪酬长期停滞不前的情况；房价还可能随学区等外部因素而波动乃至暴涨，而区块链浪潮也曾带动了技术人才薪酬的火箭式上涨。

另外，优质房源总是有限的，这时买房者如果盯着优质房源不放，就需要去排队、摇号、交纳诚意金等；而优质的人才（教育背景良好，个体资质优秀，履历经验丰富等）同样也有限，此时企业从“人才购买者”转化为“岗位销售者”，面试官在认真甄选人才的同时，需要通过面试环节来传递企业文化、工作环境、业务机会给应聘者，让对方产生加入这家企业的动力。

因此，面试官除了具备良好的业务技能与知识，还需要从一定程度上了解企业的业务战略，需要仔细体会及认同这家企业的文化与组织氛围，才能成为一个光源，有效吸引外部的应聘人。

对于应聘人呢？我的建议就是：请更加自信、挺直腰板、友好地与面试官交流，就像房屋中介一样把自己客观真实全面地介绍给企业，讲清楚自己对于企业空缺岗位的理解，讲清楚自己做出选择的逻辑链条，讲清楚自己相对于这个空缺的价值，也提出合理的价位与其他诉求期望，随行就市，有礼有节有激情。

招聘过程

以男女恋爱为例，恋爱确实有一见钟情，但更多是日积月累感情纽带的建设与沉淀；招聘与此类似，确实有一拍即合的情况，但更多是反反复复契约条件的谈判与妥协。

作为面试官，我们会想到面前的应聘者可能会加入团队并从事某某工作，我们心里有一些从事这项工作的“硬杠杠”（专业技能、专业知识、项目经验等）和软条件（团队合作、主动性、反应力、逻辑思维等），并需要用不同的方式和原则去考查。

一般来说，对于硬性条件，我们会明确考核，并结合事例考查（比如借用 STAR 法则等），还可以设置答卷、实操环节，让“南郭先生”无所遁形，不通过者不予招录；对于软性条件，可以作为择优录用的因素，毕竟这些条件受环境、情势的影响较大，而且不同风格的管理者对于团队成员的软能力要求也有差异。

因此，应聘者就要清楚、理性地给自己定位，去应聘“门当户对”的岗位空缺，或者通过日常学习、主动积累等动作让自己增值，杜绝“整容”（简历 / 履历造假等不诚信行为）。我所见过的各企事业单位职位申请表或合同上都注明了类似“如存在简历造假等不诚信行为，劳动合同自动失效”的条款，请勿去踩高压线。

这也对面试双方提出了一个要求：在面试过程中，双方都应确认对方正确理解自己要表达的意思，如有疑问可停下来澄清或反复交流，不要因为表述不够全面具体而给双方带来遗憾。

记得我的一位同事面试同城友商的一位工程师，当向应聘人介绍岗位空缺时，说“这个岗位要求接受全球调配工作地”，对方回应“当前家庭情况需要我留在长三角区域工作，不能远离，不能去海外工作，很遗憾，我放弃”，于是招聘就 Game Over 了。

而这位面试官只不过是想表达“这个岗位的布局很广，在全球多个地方有空缺，可以根据应聘人的需求而协商具体工作地”。两人想的完全南辕北辙，又都缺乏主动询问对方进一步信息和主动澄清的意识，后来被我戏称为“一句话引发的遗憾”。当然，后来经过 HR 的进一步联系和澄清，最终应聘人通过面试并入职，但时间上贻误了 2 个多月，增加了大量时间和精力的成本。

写在最后

招聘是企业与应聘人建立法律契约、心理契约的双重过程。除了大家已经耳熟能详的各类考查技巧与面经宝典，“以业务需求为中心”和“面向长期契约的坦诚沟通”是我个人给面试官与应聘者双方的建议。

如果今天的文章让你收获一些启发，欢迎把它分享给你的朋友。

20 | 考官面对面：我是如何面试程序员的？

你好，我是杨波，拍拍贷研发总监，资深架构师。一晃在软件研发行业待了十五年多，不管是之前在一线参与实际项目研发，还是近年从事架构和管理工作，工程师招聘一直是我的工作重心之一。回想我面试过的程序员数量，即使没有一千，也一定不会少于八百，如果说我面人无数，我觉得一点也不夸张。

面试面得多了，自然会形成一个自己的面试体系，有自己的面试路数，最近几年我招人基本一直沿用这个路数。而通过我面试的程序员，事后证明他们的工作表现也比较出色，说明我的这个路数还是比较靠谱的。今天我想把这个路数以及其背后的逻辑分享给你，希望对年轻工程师准备面试提供一些参考。这个面试路数并不复杂，关键看三点：

编程能力（必须），考查候选人能不能实际动手写程序，有没有基本的编程思维。

技术技能经验（必须），考查候选人之前参与过哪些实际项目，积累了哪些实际的技能经验。

软性能力（参考），考查候选人的沟通合作能力如何，心理成熟度如何，管理和领导力如何。

下面，我就这三点展开分享。为简化说明，本文假定前提是面试 2～6 年经验的程序员，以 Java 技术栈为背景。如果在这个范围之外，虽然面试的内容、侧重点和能力要求会有所不同，但是核心考查点基本还是这三点。

另外也特别说明，由于我主要从事基础架构类研发工作，对基础架构类程序员的总体技术要求，会比一般应用类程序员高。

一、编程能力考查

我们招聘程序员主要是来干活的（说白了就是写代码），不管你之前多么有经验、有资历，我一定要考查你的实际编程动手能力，同时也考查你的编程思维和代码质量。下面是我常用的两个面试题示例，一起来看一下。

问题 1：请写出求二叉树深度的算法（我会给出二叉树图例和节点的定义）。

这个问题表面上是看候选人对二叉树数据结构的掌握程度，实际上我考查的重点是递归思维。因为这个问题如果用递归算法解的话，5～6 行代码就可以解决，但是没有掌握递归思维的候选人一般会陷进去，要么搞半天也写不出来，要么花半天弄出一个很复杂的非递归算法。

递归是一种很强大的编程武器，开发工作中一些看似非常复杂的技术问题（例如语言解析器、代码生成器等），都可以通过递归简单优雅地解决，而没有掌握递归的程序员则对此类问题常常束手无策。

最后，不管候选人有没有解出这个问题，我都会仔细看看他写的代码，看看程序组织、变量命名，甚至标点符号等细节，这些不仅可以看出他的代码质量，同时可以看他是否细心认真（程序员的基本素质）。写程序如绣花，一针一线不容马虎。有些候选人能把算法思路讲出来，或者把伪代码写出来，但是实际代码写不好，说明他写实战代码的能力还是比较生疏。

问题 2：用一台普通电脑对一个 100G 的大文件（内部是字符串记录）进行排序，本题只需给出算法思路。

有些候选人数据结构掌握较好，上面第 1 题能够轻松过关，这个时候我会进一步用问题 2 来考查。

问题 2 看上去规模很大，实际考查点也更多，但是核心考查的是分治思维（分而治之）：先将大问题分解为子问题，依次解决子问题，最后再合并子问题的解得到最终解。分治思维也很强大，能帮助我们解决很多表面上看起来很庞大的问题，例如一个中大规模系统的架构设计，甚至一个企业组织的架构设计都离不开分治思维。

所以我用一个技术问题考查候选人是否具有分治思维，也就是看他是否具备解决大规模问题的思维基础。另外，这个问题同时也考查候选人对计算机组织（内外存）、文件操作、算法时空复杂度，以及各种排序算法（快排、归并等）的掌握程度，可以说是一举多得。

二、技术技能经验考查

技能经验本身并不容易考查，行业的一般做法是先考查你对 Java 语言的掌握程度，因为如果你实际做过生产级的项目，那么对 Java 语言的核心知识点（Core Java）就应该掌握得比较好，下面列举两个我常问的 Java 面试题。

问题 3：介绍 Java 垃圾回收器的基本原理。

Java 语言最著名的特性就是自动垃圾回收（GC），很多生产上 Java 应用的问题（尤其是性能和内存问题），大都和 GC 有关。对于一个实战型的 Java 程序员来说，他在生产实践中一定会不止一次地遇到 GC 问题，所以对 GC 的理解程度，基本可以作为衡量一个 Java 程序员是否合格的门槛。

按我的要求，他至少要把 Java 的分代垃圾回收机制讲清楚，否则差不多就可以判定“不合格”了。对于有些能讲清楚的候选人，我还会进一步延伸，让他解释什么是 GC Root，解释 Java 程序中有哪些可以作为 GC Root？甚至深入到如何直接操作堆外内存（offheap）的程度，进一步挖掘这个候选人的技术广度和深度。

GC 的基本原理可以背诵，但是对于延伸的知识，如果没有拓展阅读或者实际动手实践过，你一般很难回答上来。

问题 4：介绍 HashMap 的实现原理。

在我们日常编程的中，除了 List/Array 以外，用得最多的数据结构基本上就是 HashMap 了。另外，在大学时 HashMap 也是数据结构课程中必学的一种基础结构（课本中称为“散列表”）。因此，我基本上都会问 Java 的 HashMap 是如何实现的。按我的要求，候选人至少要把 HashMap 的内部数据结构实现和 get/put 算法给讲清楚，好一点的候选人要能把装载因子（load factor）和再哈希（rehashing）給讲清楚。

这个问题可以考查三个点：

你是否真的在一线写代码，因为只要是写代码就一定绕不开 HashMap。

对这么常用的数据结构，你是只停留在会用 API 的层面，还是说能够深入到内部算法实现？

你在大学时有没有认真学习过数据结构，对这门核心计算机课程的态度如何？

对于能讲清楚 HashMap 基本实现的候选人，我还会进一步延伸，既可以向 Java 集合框架方向延伸，也可以向 Java 多线程方向延伸，其中涉及的内容很多，例如 HashTable、ConcurrentHashMap，甚至 TreeMap、ConcurrentSkipList 和 ThreadLocal 等。HashMap 的基本原理并不难，但是延伸的内容如果没有实际动手实践过，你一般很难回答上来。

除了 Core Java 之外，我也常常会问一些软件开发高级问题，例如和 Web 应用开发或者设计模式相关问题，下面同样给出两个例子。

问题 5：讲讲 Web 应用程序中的 Cookie 和 Session 是什么关系？

互联网应用大部分属于 Web 应用，开发人员或多或少会开发 Web 应用，而 Web 应用开发中一个很基本的问题是理解 Cookie 和 Session。有很多候选人简历中写精通 Web 开发，我就会问他们 Cookie 和 Session 是啥关系？实际上比较遗憾，真正能回答清楚的并不多。

这个问题需要一些底层 HTTP 协议知识，理解 HTTP 是无状态协议，理解服务端和客户端会话存储机制。对于能回答清楚的，我会进一步扩展，Session 可以存储在哪些地方？客户端？服务器端？缓存？还有数据库？这些存储机制有何利弊？粘性会话（sticky session）是什么意思？如何实现粘性会话？分布式会话如何实现？诸如此类，全面考查候选人 Web 应用开发和分布式架构的实战经验。

问题 6：你在生产实践中使用过哪些设计模式，是什么场景下使用的？为什么使用？

随着一个工程师项目经验的积累，他会逐渐体会到软件设计中有很多模式性解决方案，也就是所谓的软件设计模式（Design Pattern）。

设计模式是软件研发行业几十年实践后提炼出来的一些通用的设计方案，是比数据结构更高一层的抽象，学习和应用设计模式可以帮助我们提升软件设计能力。我认为，工程师能力提升的一个标志，就是会开始注重设计模式的学习和积累，并且在实际项目中应用模式解决具体问题，以提升设计效率和质量。

因此，我在面试中一般也会询问设计模式相关的问题，比如问候选人在实际项目中应用过哪些设计模式（因为工厂和单例太常见，我一般会要求两者除外的答案）？什么场景下使用的？为什么要使用？对于有模式使用经验的候选人，我会要求横向比较几种相关模式，例如策略（strategy）和模板方法（template method）模式的差异，代理（proxy）和装饰（decorator）模式的差异等，进一步挖掘他对模式掌握的全面性。

总之，对这个问题的回答，可以看出侯选人项目经验是否充分，是否已经上升到模式性解决问题的高度。

问题 7：讲讲你最近开发的一个项目的业务背景和架构（或技术）。

这是一个开放性问题，考查目的并不在项目本身，而是看三点：

侯选人近期是否还在一线参与实际项目?

侯选人的沟通表达能力，能否用简单的语言，给一个完全没有上下文的人，讲清楚自己开发（或者参与开发）的一个项目的业务背景和架构。该问题也是后面软性能力考查的重要参考。

侯选人的技术热情，但凡有技术热情的侯选人，一讲到自己开发项目的架构或技术时，常常会两眼放光，滔滔不绝，充满激情。

三、软性能力考查

通过前面两关的考查，基本上可以说候选人的硬技能过关了，硬技能过关，说明侯选人能独立干活，可以说是过了面试的门槛。最后一关是考查侯选人的软性技能，也就软技能。

软技能考查主要有两个目的，一个是筛选掉那些明显有合作性问题或者心态问题的侯选人；另一方面是考查候选人的管理和领导潜质。有些侯选人不仅能独立干活，而且还能带团队，有潜力成为一个管理者，甚至是领导者。

当然，软技能考查的点非常多，我主要关注侯选人的沟通能力、心理成熟度，以及管理和领导力等方面。

1. 沟通能力考查

其实在上面问技术问题的时候，我就已经开始观察侯选人的沟通表达能力了（比如第 7 题）。同样一个问题，沟通表达好的侯选人能够抓住重点，有条理地用简单的语言把问题讲清楚，而且面试过程中能够认真倾听面试官的问题，并且和面试官保持良好的互动。相反，沟通表达不好的侯选人，要么表现非常被动，话讲不清楚，和面试官互动少，要么非常啰嗦且抓不住重点。

2. 心理成熟度考查

我们招一个人进入公司和团队，是要能够长期一起合作的（说白了是一起吃饭），需要心理成熟的成年人，而不是动不动就耍小脾气的未成年人。

不少技术人员硬技能是有的，但心理不成熟。心理不成熟有很多表现，比如自负任性，喜欢单干合作性差，喜欢扯皮不愿意担责，言语经常传播负能量等。这样的侯选人如果招入团队，可能造成一个烂苹果毁掉一篮筐的问题，所以必须谨慎！

在整个面试过程中，表面上我问的是技术问题，但时刻都在通过察言观色，对侯选人进行心理成熟度的考查。有的时候，我会和侯选人一起探讨问题，过程中看他的合作性和积极主动性；有的时候，我会故意否定或刁难（甚至带一点蔑视的态度），看侯选人在压力环境下的反应。没有压力的时候，大家的表现都挺好，一旦在压力或逆境中，很多心理上的小毛病就都暴露出来了。如果在压力环境下仍然能做到镇定自若，冷静思考并解决问题，往往在一定程度上表明候选人心理成熟稳定，有一定的责任心和担当。

3. 管理能力考查

做工程搞开发，不仅需要良好的技术技能，同时也需要良好的计划性和时间管理能力，当我们做中大规模的项目，或者是作为管理者带团队的时候，这种能力就显得格外重要。

不管之前有没有做过项目管理或者是团队管理，我都会问侯选人你是怎么管理你的时间和项目的？你每天 / 周 / 月 / 年是如何做计划的？自己有没有一套完善的计划和时间管理系统？比较可惜，只有非常少数的侯选人能够清楚说明自己的计划和时间管理系统，这也可以说明为什么能从程序员成长为架构师甚至管理者的人少之又少。

4. 领导力考查

我们招一个人，有能力能干活是基本要求，但是如果只能按部就班地执行，没有领导创新力，那么做老板的就会很累；相反，如果员工还能积极主动创造性地干活，时不时搞点意想不到的新东西出来，那老板可以省很多心，招到这样的员工是老板之福。

领导力并不容易考查，一方面通过面试过程中侯选人的沟通表达和积极主动性来考查，另一方面也可以提问，比如让侯选人讲讲在之前的职业经历中，在缺少资源和支持的情况下，自己主动发起项目，最终还把事情搞成了的案例。

总结

上述就是我面试程序员的主要路数，以及背后的面试逻辑，最后我再额外补充和总结几点：

知之为知之，不知为不知，面试过程中如果有的问题回答不上来，那就诚实讲不知道（或者自己没有相关经验”。我们不可能每个问题都回答得上来（面试官也并不对此抱多大期望）。即使面试失败了，也建议你坦然面对，这不过是一次很好的学习机会，回去后查漏补缺，下次再看新机会即可。但是如果不懂装懂，就违反了诚实正直的价值观大忌，你在面试官心目中的形象会大打折扣。

整个面试重点考查侯选人的实战能力（说白了就是干活、产出的能力)，这个不太可能通过研究面试攻略搞突击来完成。你还是要平时一步一个脚印，多参与实际项目，多写代码，多阅读代码和图书，不断学习和提高。

数据结构和算法、编程语言（Core Java）、编程思维（递归和分治）、Web 开发和软件设计模式等，是我考查程序员硬技能的重点，我想也是很多其他公司面试侯选人的重点。

面试过程中，要注意面试官同时也在考查你的软性技能，时刻保持谦虚谨慎，回答问题前先思考，再有条理地表达出来，过程中和面试官保持良好互动，同时表现自己的积极主动性和合作性，展示自己心理成熟、负责任、有担当的一面，也尽可能展示自己有管理甚至领导力的一面。

说了这么多，希望你能面试成功，进入自己喜欢的公司。如果今天的文章让你有新的收获，也欢迎把它分享给你的朋友，一起探讨。

23 | 考官面对面：我们是如何面试架构师的？

你好，我是者文明，目前就职于京东，负责京东物流技术架构、创新等工作。研究生毕业后，我以一个程序员的身份混入 IT 圈，转眼已 17 年，期间参加过不少面试，也面试过不少程序员、架构师和管理者。最近 7 年的面试主要以架构师为主，所以想简单聊聊我面试架构师的思路。

经过多年的积累，我们构建了一套自己的架构师面试体系，包括三个部分：能力模型、面试地图和面试题库。

能力模型是我们对架构师的能力要求，或者说是考查的职责描述；

面试地图考查的是具体的知识和能力图谱；

面试题库是我们的宝藏，是整个架构师团队在实际工作中提炼和积累出来的，大部分都是网上找不到的。

简单来说，能力模型是指导原则，面试地图是操作手册，面试题库是我们的资产。

先说说能力模型，我们的架构师能力模型包括三个部分：一个核心两个基本能力。一个核心指的是德，这个是最基本的要求，主要包括诚信、担当和品格，两个基本能力指的是硬实力和软能力，二者的比重七三开（7:3）。

硬实力是架构师的本钱，生存技能，是能力模型中最为重要的部分，架构师一定要做到“精于此道，以此为生”，在面试过程中这部分的考查花的时间也是最多的。

一个优秀的架构师，在硬实力的基础上还需要具备软能力。前几年我还认为架构师只要技术好就行，到现在我越来越觉得架构师的软能力也非常之重要，因为架构师在研发团队中会同时扮演技术大咖和老师的角色。作为老师，你要让别人能很容易地听懂你的观点和思路，要形成技术影响力，这就需要具备较强的表达和展现能力。同时架构师在日常工作中需要和研发同学紧密协作，保证技术轨道的有序与目标达成，所以协作能力也是至关重要的。

面试地图就是供面试官参考的一个知识和技能图谱，基本涵盖了作为一个架构师需要掌握或者具备的知识和技能，主要包括基础技术能力、架构能力和发展能力。

面试是在能力模型的指导下，参考面试地图进行的。不过，我个人习惯上并不是按照能力模型一项一项去考查的，我习惯从简历开始，先让候选人做个简单介绍，然后从他最近参与的项目或者说是他认为做得最好的项目出发，让他介绍下项目情况、架构方案以及项目的技术难点和解决思路。

介绍架构方案时，我会要求他边讲边画架构图，这样做有几方面考虑：一是有助于自己理解；二是能比较好地考查他的架构理解力、逻辑性、条理性、结构化思维和表达能力；再就是有了架构图，接下来可以结合图考查更细的技术点。

了解了项目情况，又有了架构图，接下来我会围绕整个架构方案，结合我们的面试地图一块一块深入挖掘了解候选人的技术能力。

先从 OSI 模型的应用层开始，通过负载均衡方案考查他对 CDN、DNS、VIP、HTTP、LVS、HAProxy、Keepalived、Apache、Nginx 的理解和熟练程度，中间也可以穿插问几个技术细节来考查他的理解深度，比如 Nginx 高并发的技术原理、Nginx 和 LVS 分别工作在 TCP/IP 协议栈的第几层，等等。

接下来可以根据各功能模块展开考查 Java 基础技术。Java 基础技术涉及面就广了，每次面试中不可能面面俱到，但是一些关键技术点必须考查，比如容器、JVM、数据结构、序列化、异常处理、Socket、多线程 / 并发、NIO 等等。在 Java 体系中，JVM 是最基础也是最重要的考查点，我们的系统最常出现的 OOM 异常都跟 JVM 有关，架构师必须深入了解 JVM 的内存模型、字节码、垃圾回收（GC）策略等原理，才能去优化 JVM 相关的性能问题，才能快速定位 OOM 类异常。除了 Java 基础技术，常用框架和相关概念也是需要考查的，比如 Spring、SpringMVC、Mybatis、ORM、IOC/DI、AOP 等。

以上提到的 Java 基础和常用框架都是实现层面的技术，接下来要结合候选人提到的某个功能模块，考查他在面向对象上的设计能力和建模能力。面向对象设计主要考查的是设计思想。类与类之间的关系是我比较喜欢问的，因为这是最基本的概念，如果他对这些概念都很清楚，我会追问聚合和组合的区别，一般能答上来的都是对面向对象理解比较深入的。

有了面向对象的概念和思想，还可以结合候选人的项目，让他详细说说某个功能模块的设计，画画 UML 设计图，这样能考查他对面向对象的理解程度和领域建模能力。领域建模能力对于架构师而言至关重要，业务域抽象得是否合理，是否高内聚，领域边界是否清晰，这些都是影响系统可扩展能力的关键要素。除了这些，我也会结合项目考查几个比较常用的设计模式，比如单例模式、工厂模式、策略模式、模板模式，等等。

以上都是基于应用层展开的一些技术点，接下来可以围绕存储层去展开。存储层主要考查存储架构、数据库选型、数据库调优等。存储架构要看候选人是否能根据系统的并发量和数据量的需求设计适当的存储架构，是否需要做数据库分片，分片的原则和技术方案，是否需要引入 KV 引擎，是否需要做读写分离，是否需要做缓存，缓存需要做几层等等，这些都是基本的存储架构问题。

数据库选型也是和具体的数据量和并发量有关，是用关系型数据库还是用 KV 引擎，还是要二者结合，等等。考虑到我们的系统大多还需要强依赖关系型数据库，所以一般都会考查一些关系型数据库的基础技术点，比如 MySQL 的架构、存储引擎、索引的数据结构、事务隔离级别、索引最左前缀原则等。

还有就是要考查一些数据库端的性能优化技巧，比如 Explain 的用法、索引优化、SQL 语法优化、参数配置优化、数据模型优化、缓存优化等等。

在我们的架构师能力模型中，除了基础技术能力，还包括架构理解和发展能力部分。架构理解部分也是有别于程序员的部分，这部分可以根据候选人提供的架构方案，重点考查高并发和高可用设计、服务设计、服务治理、缓存设计等方面。

系统的高并发设计涉及系统的应用层、存储层和网络层。从网络 IO 到数据库 IO、数据库服务器的负载，CPU 和内存使用情况，再到应用层的负载均衡、反向代理、缓存、事务和锁、并发防重，以及应用服务器的负载，CPU 和内存使用情况等等，都是高并发设计的知识点。

高可用设计方面，重点考查他对负载均衡、SOA、微服务、服务治理的理解，所设计的服务接口其粒度、依赖、位置是否合理，服务是否设计了分组、动态管理、限流、降级和监控，整个架构方案中各模块之间的强依赖是否有降级方案等。

上面关于硬实力部分的考查，都是基于候选人的架构方案去展开挖掘的，所有的关键技术点都是随着方案的展开一点点带出来的。在整个过程中，我们可以通过候选人对一些开源组件的理解程度判断其对技术的热爱程度，一般对技术敏感、挚爱且有追求的架构师往往喜欢研究开源技术，时刻关注新技术并去实践，有的还会持续为开源社区贡献代码，这样的架构师是我们所喜爱的。

此外，优秀的架构师应有自己的时间任务管理心得，懂得识别风险、控制范围、估算时间和成本、把控质量，以及擅长多任务并发的管理与执行。

最后，架构师还需要有一个清晰的自我认知和职业规划，十分清楚地认识到自己的优势和不足，能充分发挥自身优势，不断补齐不足，知道自己追求的“和”不那么重要的，认识到为了达成目标的关键路径应该如何管理。

聊了这么多，能力模型中的软能力和核心部分还未提及。其实在以上面试过程中，候选人的沟通、表达能力基本上已经能判断出来，在他描述方案和回答提问的过程中，逻辑是否清晰，思路是否闭环，结构化思维是否完整，根据这些基本能判断出来。

对于协作能力，我一般会设计一些场景让候选人回答，比如他自己所负责的线上系统出现故障之后作为架构师应该如何处理，性能测试团队测试出系统某功能性能无法满足需求该如何处理，等等。面对这样的问题，对于有协作精神、有担当的架构师，一定会回答主动去分析原因，分析原因过程中主动协同开发和测试同学，找到原因之后设计出解决方案，并指导开发同学实施落地，最终从根本上解决问题，而不是将问题甩给开发或者测试。

最后要回归到能力模型中的核心：诚信、担当、品格。在我看来，这是本质，硬实力和软能力再好，没有核心也是达不到我们的要求的。任何一个人，品格有问题，工作一定好不了。对于核心的考查在面试过程中捎带就考查了，比如当问到一个候选人不是很了解的技术点时，如果是支支吾吾，想方设法找各种理由，那我认为他在诚信上是存在问题的，我更喜欢不懂就不装懂，坦诚、谦虚的人。对于品格，可以从候选人的言谈、举止，或者一些细节之处窥得一斑，也可以通过 HR 面试等环节得到补充。

好了，总结一下今天的内容。这篇文章中，我主要从自己最近几年来的工作经验出发，和你聊了聊我们面试架构师的一些思路。我们在面试过程中构建了一套自己的架构师面试体系，包括能力模型、面试地图和面试题库这三个部分，然后我又分别深入讲解了面试架构师时的一些考查项和考查思路。希望今天的文章能够给你一些启发，也欢迎把它分享给你的朋友，一起探讨。

29 | 考官面对面：面试经验谈之校招与社招

你好，我是曲显平，目前是百度智能运维负责人。2009 年我通过校招加入百度，因为工作关系，自 2011 年便开始参与各种类型的面试，可以说积累了丰富的面试经验。

极客时间邀约我来聊聊面试经验，十分荣幸。今天这篇文章中，我尝试将我的一些看法总结梳理，与你分享。

各花入各眼，这个词用来形容不同公司、不同业务的不同职位面试，再形象不过。每个公司都有着独特的文化价值观和业务特色，而面试官群体也是形形色色。因此，单纯就面试而言，我们可以学习各种面试经，但千万不要因为面试官的喜好而轻易改变自己，这毕竟是一个双向选择的过程，做好本色，守住本心，希望每个应聘者都能找到最匹配自己的那个职位。

面试中，哪一面最重要？

总有人问我，整个面试过程中，哪一面最重要。有人说是主管面，有人说是 HR 面，我反而觉得，第一面是至关重要的。

一方面，一面的通过率往往是最低的，一旦判定不通过，基本没有挽回的可能；另一方面，一面的面试过程和结论，将对后续几轮面试产生很大影响，甚至导致面试策略的调整；最后，即使后续面试官想 fail 掉应聘者，但一面面试官强烈支持，那么后者往往就要顶着非常巨大的压力。

校园招聘篇

每年的互联网公司技术类职位校园招聘，一般分为 3~4 个阶段。

第一阶段是实习转正式校招 Offer。在正常情况下，我们都会优先从当前实习的同学中挑选合适的人，直接发放正式校招 Offer。这个过程一般不再有面试环节，但可能会有述职和评审环节。在实习期导师的指导下，只要你的实习和述职表现符合预期，不出现重大失误，绝大概率是可以拿到正式 Offer 的。

第二类是提前批校招。顾名思义，提前批校招一般在每年正式校招开始前进行，多为暑期，时间区间是 7 月初到 8 月底。提前批校招一方面可以帮助公司更早锁定优秀的候选人，另一方面也可以帮助公司尽早判断今年的校招形势，及时调整招聘策略，同时还可以为秋季正式校招减轻招聘压力。

这部分候选人的简历一般靠师兄师姐内推，以及各业务部门在主要生源高校的 BBS 发布招聘帖等模式来收集。提前批校招的组织较为灵活，时间也并不固定，而且很多在暑期，所以需要候选人一方面提早联系师兄师姐内推，另外要多关注学校论坛等的招聘信息发布渠道。此外，如果收集的侯选人简历较少，校招公司会直接由目标职位所在部门的面试官自行组织面试；如果候选人简历较多，则会组织大规模集体面试，多为周末进行。

值得一提的是，提前批校招往往被很多业务团队重点关注。正式批校招是公司层面统一组织联合招聘并发放 Offer，并分配候选人给各业务部门。提前批校招，多为业务部门直接组织，所以主动性更强，而且简历多为内推和目标学校收集的方式，简历质量也往往较高。

对于候选人而言，不用因为自觉准备不足而轻易放弃提前批面试的机会，因为大多数候选人在正式校招前都没有多少面试经验，大家站在同一起跑线上。另外，一些岗位如果提前批招聘效果很好，那么在正式批校招中就不会设置很多 HC（招聘名额）了，所以推荐大家尽可能优先参与各公司的提前批招聘。

第三类就是正式批校招。大多数互联网公司的正式批校招为每年的 9 月上旬到 10 月下旬。秋招的职位多由公司 HR 统一安排，1 次笔试＋3 次面试，是百度的标准流程。这部分，相信你能获取到的信息非常多，我不过多赘述。

还有第四类，第二年春招。这个阶段一般适用于某些业务部门在秋招中没有招满的情况。每年都会有一些同学问我什么时候进行春招，但我只能说，如果把希望寄托于第二年春招，那就是在赌博碰运气。比如今年，互联网行业形势如此严峻，多数公司可能都不会安排大规模春招。所以，千万不要因为面试准备不充足或者“懒癌”犯了，押宝到第二年春招，面试准备还是越早越好。

社会招聘篇

百度的技术类社招面试，通常情况是 4 个轮次。第一、第二面是技术面，第三面是主管面试，第四面是 HR 面试。

对于目标级别在 T6+ 的候选人，我们会增加至少一轮的跨团队 Review 面试，因为涉及招聘委员会（Hire Committee）的定级流程，所以要复杂一些。接下来的内容，主要针对通常情况下 T3~T6 的面试来介绍，大神请直接忽略。

技术面

1. 个人介绍和基础知识考查

这部分算是必备技能。我个人倒是倾向于弱化基础知识的考查，毕竟每个候选人的背景不同，应该更看重聪明程度、学习能力、沟通理解力等，基础知识只能证明他不是一个优秀的工程师，却无法证明他是一个优秀的工程师。

2. 项目经历考查

从这个阶段开始就格外重要了，因为面试官之前并不一定完整浏览候选人的简历，所以聆听候选人对项目的介绍是了解候选人的最主要途径。

在这个过程中，面试官试图刨根问底，这跟各公司内部的技术评审很相似。几个关键点，希望你格外注意：

对项目背景的了解程度，讲不清楚需求从哪里来是非常可怕的，这说明你更多只是一个执行者，不是负责人，且缺少对于项目整体的思考。

对需求的合理性进行分析，一味听从 PM，不能把控需求的研发是很可怕的。

对技术方案设计的调研和选型，我们更希望看到你的方案是经过充分思考、调研、对比、论证的，通过这个过程，可以看到候选人的系统设计功底，是否对业界技术有足够了解，对开源技术的掌握情况，是否愿意应用开源技术。哪怕你的项目只是一个简单的业务系统，那么仍然应该有很多亮点可寻，否则这段项目经历可能会减分。

取得的成效。很多工程师只看重过程，不看重结果，这是不可取的。

3. 编程技术考查

在我的团队中，我要求每一轮技术面，都至少要有 1 道编程题目。

一方面，我们非常看重侯选人的代码风格、优雅程度，还有对边界条件的考虑，这些都是好的程序员必须具备的素质。对于代码混乱、边界考虑不清的人，我们会认为他没有足够的编程素养和追求，在逻辑思维层面，也有所欠缺。这样的候选人进入团队，短期可能造成 Bug 多、项目质量差等影响，长远来看，不利于合作开发、项目传承等。

另一方面，我们非常看重数据结构、算法等的高效实现。能够快速设计出高效的程序，这体现了候选人日常的深厚积累，还有对编程的极致追求。

前不久就有一个典型案例，我们的运维同学发现一个后端模块上线后处理性能只有几十 QPS，很不理解为什么性能这么差。直到我们重新 review 代码后，才发现是个“经典”问题，即 for 循环里调用 sort（虽然是隔了几次函数调用），简单优化后，性能就可以提升 1~2 个数量级。优秀的工程师，一定会尽可能规避这类问题，几行代码的优化，就能提升用户体验、降低服务器成本、方便代码维护、减少兄弟们的工作量。

4. 设计题目考查

一般情况下，我们都会结合候选人的背景以及我们的业务特点，给出一个较为完整的设计题目。比如：

公司背景下的通用题目，可以是搜索爬虫系统、搜索推荐系统的设计；

结合自身业务特点的，比如我的团队负责公司监控平台，那么我会希望候选人设计一套从服务器性能指标采集、计算到存储、报警的系统；

当然，也可以是一个有意思的 feature 改善，比如一个分布式日志分析系统，原来只支持计算用户请求总量，现在要计算所有用户请求时间的分位值，如何实现。

这类题目，是要与项目经历考查互为补充的，给候选人一个不熟悉的场景，看下他是否可以有逻辑地思考、分析并设计解决方案，同时也希望看下他的技术迁移能力和综合素养。

5. 逻辑题目或数学题目

这类题目的核心不在于它有多复杂，需要多少经验背景，而在于，只要逻辑清晰，认真思考，大多能得出结果，虽然不一定是最优解。

我举几个例子：

一个六位数字，逆时针旋转 180 度后与之前完全相等的概率是多少？

边数是 3*4 的网格，从左下角的 A 点走到右上角的 B 点，一共有多少种不同的走法？

这类题目其实很简单，可以用编程的思路解决，比如递归（当然还有很多其他方式），也可以用概率论、组合数学的方式解决，甚至一个一个“数”也是能得到答案的。在思考问题的过程中，可以看出候选人的思维习惯，也可以看出候选人的逻辑能力。

另外，这类题目其实有很多变化，如果候选人很轻松完成了回答，面试官就可以适当加大难度，比如 3*4 的网格有一个点不能经过，那么会是什么结果？这类题目看似简单，实则分辨率很高，可以充分挖掘候选人的潜力。

除去上面的介绍外，候选人还应该对行业情况有所理解，包括竞品、开源项目等，这可以体现一个人的眼界和行业洞察能力，也可以看出一个人的学习态度，他是否在持续更新自己的知识储备。

主管面

相对于技术面而言，主管面试不会过多考查基础知识、数据结构及算法，但因为技术主管大多具备很强的技术背景，所以仍然会针对技术面过程中的一些遗漏点（可能是面试官没有考查到，也可能是候选人的回答不够完善），着重补充考查。除此之外，主管面的核心就是判断候选人除了技术能力外的其他维度，是否与团队相匹配。

第一类维度，软素质能力。软素质的维度很丰富，每一次面试过程不会面面俱到地考查，但一些重要的维度一定会被照顾到。

逻辑思维。与技术面的逻辑题目类似，团队可以接受不足够聪明的人，但无法接受逻辑不清晰的人。在这个环节，可以提出一些进阶的题目，比如给候选人一个很复杂的问题，希望候选人可以尝试分析、分解，让看起来一团乱麻的问题变得清晰可实现。或者，让候选人阐述一个经历过最有挑战的问题，是如何定义问题并分析解决的。当然这类问题，一般初入职场的同学都很难回答完美；不过对于工作 2 年 + 的同学，我觉得问题的分析、分解、设定目标、规划、执行都是必备素质。这个能力很难在工作中迅速培养，它更多是通过候选人过去一二十年的学习和工作经历，一点一滴积累的，所以对于社招而言，希望候选人已经具备很好的逻辑思维能力。

沟通能力。不能有效且高效地沟通，对于团队项目是场灾难。在日常工作中，经常会看到几个同学针对一个问题争论得不可开胶，但其实他们往往没有理解对方所讲的主旨是什么，甚至对于一些名词和概念的理解都不一致，就更不要说同理心了，这种无效沟通是导致会议冗长的最主要因素。这类的面试考查，一般会依附于项目介绍或者设计题目等。
如果候选人已经具备不错的沟通能力，我们一般还会考查进阶能力：说服和影响。这是成为技术 / 项目负责人的必备能力。面试官可能会和候选人进行一个简短的虚拟沟通或辩论环节，希望候选人可以说服面试官接受某个观点或技术方案。当然，在这个过程中，面试官扮演的反派可能会用一些偏激的词汇和行为，这一方面是看候选人的沟通说服和影响他人的能力，另一方面也是压力测试，看看候选人在受到刁难时的反应，是否足够职业。

创新能力。在过去的项目中，请讲述一次发现传统方法的不足，尝试新的解决问题的方法，并获得成功的经历。这类题目非常开放，但遗憾的是，在我面试过的候选人中，近半数都是在思索一会儿后回答“没有什么”。当然，一方面可能候选人很谦虚，另一方面，则很可能是候选人确实没有尝试做过什么创新。互联网行业，创新是一切之源，如果真的“没有什么”，如何给 Offer 呢？

第二类维度，文化价值观。百度的工程师文化是务实、自驱、Follow Through（跟进到底，有始有终）。一个浮夸，不思进取，凡事不愿承担责任，不能将项目跟进到底的候选人，很难成为我们的伙伴。

这类维度，其实没有太多经验可谈，每个公司都有它的文化基因，而候选人是否与之匹配，是基因和环境使然。我只说下从我个人角度，最为看重的内容，否则我会一票否决。

乐观积极。不得不承认，每个人都有积极的一面和消极的一面，职业化的思维在于将积极的一面展现出来，尽量弱化消除消极一面的影响。在日常工作中，每个人都不希望遇到一群愁眉苦脸、满腹牢骚的同事。

善于合作。一位同学加入到我们的团队，他不仅需要具备优秀的个人能力，同时也需要能和其他人协同合作，起到 1+1>2 的效果。我们会考查候选人在过去的经历中，对待合作的态度，有没有接触过比较复杂、跨越多个角色或团队的合作，遇到过的协作困难是什么，遇到这类困难是如何解决的。有些候选人经常会无意识地表达出，在项目研发过程中，多人写代码，还要同步需求、设计、协商接口、联合调试，而且有 Bug 修复推动也很麻烦，如果我一个人开发早就解决了。这种思维虽然无可厚非，但希望每个人可以看得更远，大型项目是一个人完成不了的，在多人合作的背景下，如何提升合作的效率和质量才是重点，而不是过多地看到负面。

追求极致。这一条很难。在我发过的这么多 Offer 中，具备这个素质的候选人也是凤毛麟角，但只要具备这个素质，我几乎一定会给 Offer。当然，追求极致不等于钻牛角尖。

总结

面试的学问很多，很多方面我都无法讲到（比如 HR 面，我能讲的实在不多，请表现出你最积极的一面就好）。一家之言，作为参考，总之，你具备了这些，肯定能从我的手中拿到满意的 Offer。

最后，还是有几句话送给你。不用为了某个公司、职位或面试官，而在面试过程中刻意隐藏或改变什么，否则即使你拿到了 Offer 并成功入职，实际工作过程中也不会感到开心。面试过程，请表现得积极再积极，所有面试官都喜欢积极向上、积极表达的候选人。

综上，希望这些内容能对你有所帮助，也欢迎你把它分享给你的朋友。

结束语 | 以终为始，闭环迭代，持续提高

今天，到了专栏结束的时候，有种长亭作别的滋味，舍不得，又不得不。

专栏已尽和未尽的内容

四个月的时间里，我们在这里探讨了很多有意义的话题。有朋友微信我说，他每篇都一字不落地读，连评论区的回复也是。我问他有什么收获，他说：“原来你们面试官是这么想的呀。” 我瞬间感到欣慰：看来这个专栏没有白写。

在这个专栏里，我力争不千篇一律地“教答案”，你也没有办法不加思考地“背答案”（这是区别于一般面经的地方），我相信如果你仔细读懂了内容，自然会知道如何根据自身情况找到更“真实”、更“满意”的答案。

我们不是在解决“鹦鹉学舌”的问题，而是要面向应聘者，解决双方接口不通的问题：

弄懂面试官的意图，不要再答非所问；

知道了意图，还要弄清楚该考查点的要素和表达结构，防止答偏答错；

从详历中找到恰当、典型的事例去展现能力，增加说服力。

通过本专栏的学习，你是否已经了解了一些方法，用于：

探究面试官要什么？

挖掘到自己的某些能力、动机和潜力？

构建详历，总结亮点？

37 篇的专栏，除了对以上内容的解构，还对职业规划、工作满意度、了解团队等主题提出了一些分析方法和建议。虽然拟定专栏结构的时候，我认为内容已基本完备了，但在写稿过程中，又发现了很多接口问题没有触及，或者触及得不深刻，比如：

对自己工作的专业性，及其价值的理解和表达；

对思考力、创新力和抗挫能力的理解和评定；

对开放性、适应性的理解和评定；

热情、自律、责任感等动机层面的表现和评定。

这些涉及工作定义、能力突破和动机源泉层面的内容，实为缺憾，留作后面专栏升级的由头吧。

如果以上的接口沟通顺畅，那么面试官可以准确快捷地了解应聘者，提高面试效率；应聘者可以最大化表达自己与职位的匹配度。但是这并不能确保我们成功通过面试，因为只懂得了如何“卖”还不够，还得真正有“货”卖才行。只讲究“面试能力”，而没有“工作能力”，岂不是空中楼阁？

所以，这个专栏除了着力解决面试官和应聘者的“接口问题”，侧重讨论动机、潜力、技能和经验的 What 和 Why 之外，还概略地讲了少许 How（如何培养和提高）的内容。这部分内容已经超过面试方法的范畴，更多是工作中通过思考和积累才能做到的。比如，如何构建知识和技能体系、塑造成长型思维、树立团队观念，等等。这些是内功的一部分。

内功

讲到内功，我觉得内功应该至少包含这么几个层次（以下的金字塔没有尖顶，是因为以我的能力，还不足以看到更高的层次，抱歉）：

基本功。就是掌握问题域的基本知识、原理和技能，可以运用这些基本方法掌控细节，高质量地操作和完成基础性工作。这时，你可以解决上下文清楚的基础性问题。

知识技能体系。当基本功足够全面，形成知识技能体系，可以系统性地解决问题，而不是仅仅能应对某个方面。这时，你可以发现和定义问题边界，找到使全局方案最优的平衡点。

原则规律。基于对知识技能体系的抽象，把握各知识技能节点的联系和区别，以及为什么，进而了解其运行原则和规律，形成对问题本质的认知。这时，你可以发现事物发展趋势，预测新问题。

创造新知。知识不仅是事物的表征信息，更是事物之间的关系和发展规律。这时，你可以发现新的规律，创造出新的知识技能体系。

内功不够的表现有：很多基本的问题回答不上来；解决的问题缺乏多样性、复杂性；总碰壁、容易被难住；只能看到问题的表象，不能看到本质；碰到新问题理不清头绪，不知道朝什么方向去想，过去用过的方法不能复用到新问题，不能举一反三；难以灵活地嫁接、改造已知模式或方法，难以创造性地解决新问题；无法预知风险，难以根据不完整的信息做判断……

面试中，我碰到很多应聘者基本功还不扎实，就在试图展示他总结的一些规律趋势，可是这些规律要么太偏颇，要么其实他不知道应该运用在什么场景下，只是照本宣科而已。这给人一种“浮”的感觉。

外势

可是，要提高职业成熟度，除了要修炼“内功”，还得拥有“外势”。

外势是利用外部资源和环境形势而成事的能力，可以分为这么几个层次（以下的金字塔没有尖顶，同样是因为以我的能力，还不足以看到更高的层次）：

自力更生。依靠一己之力，利用自身所长做事。

引入资源做事。和他人合作，共享或者引入资源，或者推销自己的成果到外界，达成目标。

吸引资源做事。如果自身有足够的影响力，外部资源会主动找到你，扩展了你的“平台”效应而成就更多目标。

创造资源、改变形势而做事。有了创造和再生资源的能力，能够改变形势而成就大事。

如果说内功是个人成功的基石，那么外势就是个人成功的杠杆。

内功不够的人，自然做事一团糟；但是没有外势，只靠内功，成事的规模和影响会有很大的局限，甚至会到“英雄无用武之地”的境地。招聘的时候，我们除了考虑应聘者的“内功”，也要考虑应聘者的“外势”。那些能够适应环境、利用资源、借助形势而做事的人，总是更受青睐。

综合来看，其实古人已经对个人的“水平境界”有过更简洁的表述，由低到高可以分为：奴、徒、工、匠、师、家、圣：

奴：没有目标，不愿付出，被迫工作。

徒：技能不足以独立解决问题，但正在学习中进步。

工：按照规范流程，可以独立解决某些问题。

匠：技术精湛，独挡一面，知识技能形成体系，往往还有自己的创新。

师：精通某一领域的运行规律和原则，可以教授和启发他人。

家：有自创的知识体系，影响众人成长。

圣：谙熟事物运行规律，受世人学习崇拜又不可企及。

联想到我们的招聘工作，根据职位的级别高低不同，如果看重长远发展，有财力投入，有能力培养，可以招“徒”；如果希望招来就能干活儿，那就招“工”；如果希望可以独当一面，那得招“匠”；如果希望能够带队开辟新业务，得招至少“师”级别的；无论怎样，谁也不想招“奴”。你现在在哪个级别呢？又想发展到哪个级别呢？

以终为始，闭环迭代，持续提高

近些天，我直接和间接地收到一些用户拿到 Offer 的感谢。当然，我知道大量的用户还在努力的路上，失利只是暂时的。无论前一场面试结果如何，我都希望你认真对待接下来的面试或者新工作机会，把面试当做一次检验自己内功和外势的机会，发现新的目标，以终为始，在“面试 - 工作 - 面试”的闭环迭代中，持续提高。

最后，送给大家一句朴素的话：面试成功的关键，就在日常的工作里，我们其实每天都在为某一天的拐点做准备。

最后的最后，握手，但不道别。因为我们留言区还可以再见。欢迎你把专栏读后的真实感受告诉我们，谢谢你。谢谢极客时间。

编者注：敬请关注后续彩蛋内容。