178-跟着高手学复盘

开篇词 | 为什么每个人都应该学会复盘？

你好，我是张鹏。

很高兴能在这门课程中与你相遇，和你分享我的复盘方法。

作为独立商业顾问和工信部数字化管理特聘专家，我做复盘已经有将近 20 年了。在这个过程中，我深刻地体会到复盘在职场中的重要性。

所以我认为，复盘已经成为一项职场必备技能，而且越早学会学好。

不是只有高管才要学复盘

你可能会想：“复盘不都是公司高管来做的吗？我又用不上。”如果你有这种想法，那么你可能要更新一下自己的认知了！

首先，也许复盘是由中高层组织的，但有些具体工作往往会安排给下面的人做，比如资料准备和数据分析。所以，复盘能力是你现在就用得上的。

其次，复盘能力是团队负责人的一项重要能力，学会复盘，你就更有机会从基层员工成为一线主管，从一线主管成为部门经理。所以，复盘能力很可能会成为你晋升的关键。

跟你介绍一个我亲自指导的案例吧。

2016 年，我的一位朋友加入了一家创业公司，担任用户运营，职级相当于阿里 P5，手底下没有带人。

当时他的很多同事都有 BAT 大厂经历，从背景资历看，他的上升通道很窄。

但是，在我连续两年的指导下，他凭借复盘能力实现了职场跃升，现在已经升任助理副总裁，相当于阿里 P11/M6，分管一条年营收几十亿的业务线，团队规模也到了千人级别。

你可能会想：“凭什么说这是凭借复盘能力实现的呢？”别着急，我一步一步来为你拆解。

第一步，在领导做复盘的时候，他承担了用户调研和数据分析的任务，发现如果把海量产品的 C2C 匹配模型改为头部产品的 B2C 直卖模型，效果会更好。

这个发现，让他得到了领导的认可和器重。

第二步，由于当时公司内部并没有做 B2C 的团队，他主动申请以内部创业的形式组建团队，执行复盘结论。

于是，他争取到了带团队的机会，招来了两个兼职实习生，Title 也变成了部门经理。

第三步，他们团队全都使用我的复盘方法做迭代，反复优化匹配模型和客群画像，从 2017 年开始连续 8 个月的月环比增长达到 100%，又在接下来不到 2 年的时间里增长了 400%。与此同时，这家公司也在 2017～2019 年实现了 1000 倍的业务增长，并顺利完成了 IPO。

现在，不只是他实现了职场跃升，当初那两位实习生也已经成为了带百人团队的主管。

复盘的常见问题

听完这个故事，你可能会想：“这个案例太特殊了，其他人做复盘也有这么顺利吗？”其实这并不是个例，这些年我手把手教过很多人做复盘，像这样成功的例子还有很多。

不过我很理解你的疑问，在做复盘的时候，我们的确会遇到不少问题，最典型的就是以下这些。

第一个问题是，复盘变成了甩锅和背锅。

事情一旦没做好，大部分人都不愿意承认自己的失误，只想在别人身上找原因。

之所以会出现这种情况，原因在于很多人错误地理解了复盘的目的，认为复盘是对过去的追责和惩罚，所以就会有意逃避，逃避不了，就只好把责任甩给别人。

其实恰恰相反，复盘的目的应该是对未来的优化。所以，复盘虽然也包括对过去事实的总结，但更重要的是对原因的分析和对认知的修正。

比如在前面的案例中：

整理用户和行业资料，这就是对事实的总结。

找出原来 C2C 策略的问题，这是对原因的分析。

认识到用户的痛点不在于产品丰富度，而在于匹配精准度，这就是对认知的修正。

用 B2C 模型取代的 C2C 模型，这就是对未来的优化。

当我们不以追责和惩罚为目的来做复盘，把重点放在对未来的优化上，才可能拥有“群众基础”，这是复盘的前提。

第二个问题是，不知道怎么得到有价值的复盘结论。

面对大量的资料，很多人找不到分析的切入点，更不用说制定针对性的改进计划了。

这是因为，准确地分析原因和修正认知，需要比较强的洞察力。你要从盘根错节的信息中抽丝剥茧，定位到问题的本质。

比如在前面的案例中，我的朋友在内部创业的第一年也走过弯路，虽然优化匹配模型提高了引流转化率，但是到年底并没有实现业务目标。

后来我指导他继续复盘，确认了引流转化手段本身没有问题，但是客群画像还不够精准。于是他第二年升级了客群画像，业务才终于迎来了爆发式增长。

第三个问题是，复盘结论得不到别人支持。

很多人都遇到过这样的情况，复盘的意见得不到领导的资源支持，其他部门的同事也不愿意帮忙出力。

这是因为，让自己的想法得到别人的支持，需要比较强的说服力。你要充分利用手头的资源作为筹码，并且站在对方角度思考问题。

我的朋友一开始提出要内部创业的时候，他的领导也很犹豫。那么他是怎么做的呢？

提交完整的商业计划书详细地阐述规划，并承诺每个季度都会向领导汇报成果和复盘结论，让领导觉得更加可信和可控。

提出用自己未来 1 年的工资作为项目预算，而公司只需要多提供 2 个 Head Count 名额和工位，让领导看到自己的决心和信心。

算了一笔账，公司还没有做 B2C 的团队，就算最后营收没有达到目标，至少打造了一支专业团队，让领导看到兜底的收益。

业务开始爆发式增长之后，马上跟领导争取更多的资源和政策倾斜，结果其他部门都争先恐后地来主动寻求合作。

所以，虽然总结事实的能力也很重要，但它属于复盘的基本功。对市场的洞察力和对别人的说服力，才是复盘的核心能力，它们最终也将体现为你个人在职场中的影响力，以及你的公司在市场上的竞争力。

复盘的课程安排

基于对复盘目的和核心能力的理解，我把这门课程分为三个部分。

第一部分是基础概念篇（3 讲）。

我会带你了解复盘的本质，为你解读几种传统复盘模型的特点，并且介绍一个由我自己原创的、更加适应当下的复盘模型。同时，我也会教你怎么利用这个模型来完成不同类型的复盘。这是你掌握洞察力和说服力的必备条件。

第二部分是实操流程篇（9 讲）。

我把一个完整的复盘流程分成了会前准备、复盘会议和会后执行三个阶段，其中复盘会议是核心阶段。

我会为你拆解每个阶段的不同环节，介绍每个环节的常见问题、解决方案与实践经验，教你怎么使用相关的复盘工具来组织团队完成复盘，从而帮助你提升在职场中的影响力。

第三部分是实战案例篇（6 讲）。

我会从组织结构、公司战略、业务节点、组织管理、财务预算和人才发展等六个典型的、能创造巨大商业价值的实战场景出发，详细解读我最近 3 年亲自操盘的真实案例。

这些案例会为你提供解决各类问题的参考模板，从而让你能够帮助公司提升在市场上的竞争力。

跟我学复盘的理由

你可能会想：“教复盘的人那么多，为什么一定要跟你学呢？你和别人有什么不一样呢？”

第一，多元的视角让我拥有很强的洞察力，这是一般人不具备的。

一方面，我做过独立的咨询顾问，掌握了大量不同行业和不同类型的案例，拥有横向对比的视野，可以迅速诊断出问题的症结所在。

另一方面，我也当过公司创始人，完整地经历过公司发展的不同阶段，拥有纵向透视的视野，可以迅速给出问题对应的改进方案。

这些经验可以让你的复盘不再是走过场，而是能够真正产生价值。

第二，管理的经历让我拥有很强的说服力，这也是一般人不具备。

我担任过 HRVP（人力资源副总裁），参与过很多次跨部门资源整合，也解决过很多起部门冲突。也许你会认为，因为我是高管，才有这样的控制力。

但其实就算是高管，如果观点和方案不能服众，只靠威权强压，团队氛围和执行效果肯定会很差。而我恰恰是因为在公司有足够的影响力，说话有分量，才被一步一步被提拔到 HRVP 的位置上。

这些经验可以让你在复盘时走出“不是甩锅就是背锅”的死循环，获得高层的认可和同事的支持。

第三，轻理论重实践、轻概念重工具的课程安排，让我的复盘方法拥有很强的可复制性，这是一般方法不具备的。

如果你看过市面上其他关于复盘的书籍和课程，多半会有这样的感觉：学了一大半，作者还在讲理论和概念，比如复盘的定义、理念、角色和类型等等。

你学了很久，觉得好像很有道理，结果还停留在纸上谈兵的阶段。领导让你组织一次复盘，你瞬间蒙了，不知道具体先做什么、再做什么。

而在刚才的课程安排中，你可以看到，我讲基础概念的部分非常少，绝大部分内容都在讲实操流程和实战案例，我教给你的是可以直接复制的流程工具和案例模版。

这样的设计可以让你即学即用，将学到的复盘能力直接在工作中落地。

最后，你在复盘的过程中遇到过什么问题，或者你对这门课程有什么期待呢？欢迎在留言区跟我交流，我一定会认真答复。

我是张鹏，我们下一讲见！

01 | CLAP模型：一个优秀的复盘模型是什么样的？

你好，我是张鹏。

在这门课程的第 1 讲，我想跟你一起探讨一个问题：一个优秀的复盘模型是什么样的？

为什么要学复盘模型

你可能会想：“学会一些技巧不就能做复盘了吗，为什么还要费时费力地学模型呢？”

首先，技巧虽然可能很管用，但却是零散的，而模型是体系化的，所以掌握了模型，你就不容易遗漏关键环节，考虑问题会比较周全。

其次，技巧虽然可能很巧妙，但是往往对使用条件有要求，而模型的通用性比较强，所以掌握了模型，你就不容易突然傻眼，哪怕遇到少见的、复杂的情况，也能不慌不忙地应对。

复盘模型，就相当于出门前“伸手要钱”（身份证、手机、钥匙和钱包）的口诀，解数学方程的万能公式，你说重不重要呢？

复盘常见的模型

不过，模型本身也有高下之分。在开篇词中我提到过，复盘的目的是对未来的优化，所以一个模型到底好不好用，就要看它帮助我们做优化的能力怎么样。

带着这样的思路，我先介绍两个常见的复盘模型，看看它们是怎么做优化的。

模型一：PDCA（Plan-Do-Check-Act）

第一个模型是 PDCA 模型，它是美国质量管理专家休哈特（Walter A. Shewhart）提出的，后来因为另一位美国质量管理专家戴明（William Edwards Deming）的宣传推广而得到普及，所以又叫戴明环。

PDCA 这 4 个字母分别代表 4 个环节：

Plan（计划）：制定目标和计划。

Do（执行）：展开任务、组织实施。

Check（检查）：检查过程中的关键节点和最终结果。

Act（处理）：处理检查结果，肯定成功的经验，纳入标准流程；总结失败的教训，引起重视；对于没有解决的问题，提交到下一次 PDCA 循环中去解决。

整个模型的运行过程如下图所示：

PDCA模型示意图

其中最核心的部分是 Check 检查环节和 Act 处理环节，这两个环节要审视工作完成情况，总结经验教训。

PDCA 的优化体现在对具体做事标准的修订，比如技术标准、管理制度和财务规范等，常见易错点可以整理成 Checklist，行之有效的方法可以固化到流程中。PDCA 每循环一次，做事的标准就验证或优化了一次。

这也跟它的历史起源有关，因为最早它是用来做质量管理的，就是要狠抓品控，“死磕”标准，精益求精。

使用 PDCA 的典型代表就是诺基亚（Nokia）公司了。从 20 世纪 90 年代到 21 世纪的前 10 年，诺基亚可以说引领了手机行业的发展，在行业内是无敌的存在。

你可能没有用过诺基亚的手机，但你一定听过“诺基亚手机可以砸核桃”的段子，江湖上甚至流传着“诺基亚手机挡子弹”的传说。这些质量品控方面的口碑，就有 PDCA 的功劳。

直到 3G 时代初期，诺基亚仍然是手机行业的老大，当时在通信质量、制作成本和可靠性等方面都比初代 iPhone 做得更好。

那么问题来了，既然 PDCA 这么管用，为什么诺基亚会在后面的竞争中一败涂地呢？

这就要说到 PDCA 模型的局限性了。刚才我们提到，PDCA 的优化体现在修订具体做事的标准，这也意味着它缺乏对业务战略的调整机制。

换句话说，PDCA 只会教你实现目标，不会教你调整目标；只会告诉你怎么把事情做好，不会告诉你是不是该做别的事情了。

诺基亚的确能把手机做好，但是苹果公司的 iPhone 却重新定义了手机。

所以 PDCA 模型比较适合工业化时代。工业化时代的特点是，市场需求和竞争对手基本上都是确定的，比的是质量、成本和效率等传统核心价值。

但是当今社会已经逐渐步入后工业化时代，又叫 VUCA 时代，因为它的特点包括易变性（Volatility），不确定性（Uncertainty），复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。

一个具体表现就是，市场需求要靠自己去发掘和创造，我们甚至连自己的竞争对手是谁都不知道。

质量、成本和效率，这些当然还是很重要，但是这方面的能力早已经不是决胜能力，而只是必备的基础能力。在这个时代，洞察和满足用户需求的能力，或者说面向用户创造价值的能力，才是企业的核心竞争力。

相应地，一个优秀的复盘模型就要能够分析需求、调整目标，今年行，明年行，而且五年十年以后还能行。

模型二：PDF（Preview-Do-FuPan）

第二个模型是 PDF 模型，它是由联想集团创始人柳传志引入做事过程中的，所以也叫柳传志环。

PDF 这 3 个字母分别代表 3 次行动：

Preview（沙盘推演）：在做事之前把所有的可能性推演一遍，找出最佳方案。

Do（执行）：具体的方案落地执行。

FuPan（复盘）：事后对做过的事情进行复盘。

很多人第一次看到 PDF 模型的时候，会觉得它跟 PDCA 模型很像：Preview 就是 Plan，Do 和 Do 完全一样，FuPan 就相当于 Check 和 Act。

其实这是不对的，两个模型完全不是一回事。PDCA 是把一件事情分成 4 个环节来做；而 PDF 是把一件事情重复做 3 次，其中第 1 次的沙盘推演和第 3 次的复盘是虚拟地做，只有第 2 次执行是实际地做。

我们重点关注的是 PDF 模型的复盘部分，它可以分为 4 个环节，运行过程如下图所示：

PDF模型复盘部分示意图

目标：当初设定的目标是什么，设定目标的原因是什么。

结果：对照目标评估现在的工作成果，是完成了，没有完成，还是部分完成。

分析：通过不停地追问，找到成功或失败的根本原因。

总结：继续深挖成功的经验或失败的教训。

其中最核心的部分是分析原因和总结规律，并且在实际应用中，规律还要经过其他案例验证从而避免偶然性的因素，这是一个非常了不起的发现。

PDF 的优化体现在对业务战略的调整，比如销售模式、盈利模式和目标客群等，可以根据行业趋势、竞品策略和用户需求等因素来灵活调整，适应变化。

2002 年，戴尔在中国的 PC 市场异军突起，联想的市场份额急剧下降。

于是联想集团内部组织了复盘。因为联想采用的是分级代理分销模式，而戴尔采用的是直销模式，拥有低库存、去中间商和按需定制等优势，所以一开始的时候，很多人都认为份额下降的原因是“直销模式比分销模式好”，结论是要变更销售模式。

但是核心高层经过周密的推演得到一条关键的战略洞察：与戴尔的竞争，本质上是组织效率和客户价值感受的竞争。所以后来的结论是：

第一，针对内部沟通成本太高、决策流程固化和反应慢的问题，将结构扁平化，把全国 7 个大区重组为 18 个分区，决策权进一步下放，从而更高效地响应市场。

第二，针对戴尔的直销优势，把销售模式调整为直销与分销结合，针对个人客户采用直销模式，针对大客户和企业客户，采用增值服务更好的的分销模式。

最终，联想在一年之内夺回了丢失的市场份额。直到 2020 年，联想在全球和中国的 PC 市场份额都名列前茅，稳居行业前两名。

那么问题又来了，既然 PDF 模型这么管用，为什么联想的手机业务却做不起来呢？

要知道，中国国产手机市场也曾有过“中华酷联”（中兴、华为、联想和酷派）的时代，现在却变成了华为、OPPO、VIVO 和小米的天下。

这说明，PDF 模型也有它的局限性。虽然 PDF 提出了一个很好的思路，但是因为缺乏颗粒度更细的流程和标准，所以它严重依赖复盘者的个人能力，可复制性不强。

也就是说，这个人成功了，换一个人不一定成功；甚至这个人这次成功了，下一次也不一定成功。

事实上，PDF 模型要想用出效果，复盘者不但要有摸爬滚打多年的行业经验和跨部门跨领域的大局观，因为这样才能洞察到业务问题的关键；也要得到老板充分的支持和信任，因为这样才有魄力去否定大部分人的错误认知，才有底气去坚持自己的看法。

但是这样的人和这样的机会注定是非常稀缺的，而且在 VUCA 时代会更加稀缺。

因为 VUCA 时代特点的另一个具体表现就是，市场碎片化和用户碎片化。

自上而下的业务规划和指令传达当然还是很重要，但光靠这一点已经很难完全满足用户的需求。在这个时代，让更多的员工能直接参与到洞察和满足用户需求的过程中来，同样是企业的核心竞争力。

于是现在企业趋向于结构扁平化和服务多元化。层级变少了，高管变少了，束缚也变少了；但是虚拟团队或行动小组变多了，独立负责一小块业务的人变多了，基层的能量得到更大限度的发挥。

相应地，一个优秀的复盘模型，要能够让更多的普通人用出效果、互相赋能，我用我行，你用你也行，不但自己行，还带动团队和公司一起行。

CLAP 模型

分析到这里，我想起了达尔文的一句关于进化的名言：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的。”

其实，复盘的本质就是进化，复盘能力就是适应环境变化的能力。在 VUCA 时代，环境的变化更快、更复杂、更模糊、更加充满不确定性，所以企业更加需要复盘，也需要更多的人来参与复盘。这也对复盘模型提出了很高的要求。

基于开篇词对复盘目的的解读和这一讲对复盘模型的分析，我构建了一个 CLAP 模型。CLAP 这 4 个字母，分别组成一次循环的 4 个环节，如下图所示：

CLAP模型示意图

对比（Comparision）：陈述结果，和最初设定的目标进行对比，也就是对事实的总结。

逻辑（Logic）：梳理逻辑，解释结果和目标之间的差距，也就是对原因的分析。

认知（Acknowledge）：提出假设，更新对业务和用户的理解，也就是对认知的修正。

规划（Project）：制定改进规划，在实践中验证，也就是对未来的优化。得到的结果，又可以作为下一次循环的依据。

CLAP 模型不但能优化做事细节，也能优化业务战略，从而弥补了 PDCA 模型的局限性。

当然，如果光是这样，CLAP 模型看上去似乎和 PDF 模型的复盘部分并没有本质区别。

不过别着急，我在 CLAP 的基础上，还补充了 OPTM 框架。OPTM 这 4 个字母，分别代表复盘的 3 个层级，如下图所示：

OPTM框架下的CLAP模型

组织（Organization）层：一支专业的复盘团队，负责组织复盘行动，建设和维护流程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级。

流程（Process）层：一套标准的复盘流程，包括会前准备、召开复盘会议和会后执行三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级。

工具 & 方法（Tools & Methods）层：一系列实用的复盘工具和方法，拿来就能用，保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。

CLAP 模型有了 OPTM 的框架加持，实际应用时的颗粒度就更细了，可复制性大大提高，非核心高层的普通人也可以用出效果，互相赋能，从而弥补了 PDF 模型的局限性。

实际上，OPTM 是英文单词 Optimize 的缩写，意思是优化，正好是复盘的目的。

CLAP 在英文中有掌声的意思，它也是你在完成一次高质量的复盘之后会收获的东西。

那么，OPTM 框架到底包括哪些具体内容，CLAP 模型又要怎么使用呢？别着急，下一讲，我会用一个具体案例为你详细讲解。

小结

这一讲我们探讨了一个问题，一个优秀的复盘模型是什么样的？我先为你分析了两个常见的模型，然后向你介绍了我自己提出的 OPTM 框架下的 CLAP 模型。现在，我们回顾一下重点内容。

PDCA 模型包括 4 个环节，计划、执行、检查和处理，它的优化主要体现在修订具体做事标准，但是局限性在于缺乏对业务战略的调整机制。

PDF 模型的复盘部分包括 4 个环节，回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律，它的优化主要体现在调整业务战略，但是局限性在于严重依赖复盘者的个人能力、可复制性不强。

CLAP 模型包括 4 个环节，对比、逻辑、认知和规划，它既能优化做事细节，也优化业务战略；而且在 OPTM 框架下，从组织、流程、工具 & 方法这三个层级细化了实际应用时的颗粒度，提高了可复制性。

思考题

这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。你或者你所在的团队之前是怎么做复盘的呢？学完这一讲，你觉得以前的复盘方式有什么优缺点？

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

02 | OPTM框架：怎么使用CLAP模型？

你好，我是张鹏。

在上一讲，我为你介绍了 CLAP 模型。它包括对比（Comparison）、逻辑（Logic）、认知（Acknowledge）和规划（Project）4 个环节，既能帮你优化做事细节，也能帮你优化业务战略。

同时，我也为你介绍了 OPTM 框架。它包括组织（Organization）、流程（Process）以及工具和方法（Tools&Methods）3 个层级，分别从人、事和物 3 个角度充实了 CLAP 模型，让这个模型更加方便落地，能够为更多人创造价值。

OPTM框架下的CLAP模型

那么，OPTM 框架的 3 个层级分别包括哪些具体内容？CLAP 模型又到底要怎么使用呢？这一讲我将为你详细说明。

OPTM 框架

组织（Organization）

在 OPTM 框架中，第一个介绍的层级是组织。

复盘需要有专业的团队负责，这个团队一般是一个虚拟组织，也就是说，团队成员只是专门做复盘，而不是专职做复盘，他们在公司内部有自己的本职工作。这种形式有点类似于人民代表大会，人大代表们平时在各行各业工作，需要开会的时候再聚集起来。

这个虚拟组织没有统一的叫法，正式一点可以叫“复盘组委会”，随意一点也可以叫“复盘小组”。在某些公司内部可能会有“战略委员会”或“执行委员会”来组织复盘，不过复盘只是它们的临时工作。

为了方便交流，在这门课程里，我就把负责复盘的这类虚拟组织统一称为“复盘团队”。

复盘团队的职责是对重大事件或阶段性任务组织复盘，从而提升认知水平，在业务发展和内部管理等方面帮助公司和员工成长；具体工作包括推动复盘按部就班地进行，以及完善和优化复盘的流程、工具和方法等。

流程（Process）

第二个介绍的层级是流程。

复盘整体的流程分为三个阶段，如下图所示：

复盘流程的三个阶段

第一个阶段是会前准备阶段，也就是对复盘会议的方方面面做细致的筹备安排，包括主题、场地、人员、物料、流程和规则等。其中最主要的工作是三件事，筹建团队，分配任务和整理资料。

这个阶段是 CLAP 模型的信息输入部分。

第二个阶段是复盘会议阶段，也就是召开会议，会议议程包括陈述结果、对比目标，梳理逻辑、分析原因，提出假设、修正认知等，目的是得出复盘结论，从而指导未来的工作。

这个阶段是 CLAP 模型的 CLA 环节，也是整个复盘的重头戏。

第三个阶段是会后执行阶段，也就是让复盘会议落实为真正的成果，包括会议记录同步、资料归档、制定规划、评估效果和实践验证等。其中最主要的工作是两件事，制定规划和评估效果。

这个阶段包括 CLAP 模型的 P 环节，也包括模型的信息输出部分。

工具和方法（Tools&Methods）

第三个介绍的层级是工具和方法。

你可能会问：“工具和方法的区别是什么呢？”

在这门课程中，工具是指以具体形式呈现的技巧，比如表格和思维导图等；而方法是指以抽象形式呈现的技巧，比如原则和思路等。

比如在筹建复盘团队的时候，岗位画像设计表属于工具，而选人原则就属于方法。

这些工具和方法都是拿来就能用的，其中工具你可以直接复制，根据实际工作需求稍微修改一下就行了，而方法则可能需要在思考和实践的过程中慢慢加深理解。

我把这门课程涉及的主要工具和方法总结到了下面这个表格里，供你参考。

各阶段任务的工具和方法汇总表

案例：CLAP 模型

接下来，我就通过一个实战案例带你体验一下 CLAP 模型的使用过程。

我曾经帮助过一个烘焙公司做复盘。这家公司当时正处在快速增长期，每年都会开设新的门店，需要大量的资金。于是他们每到节假日，尤其是双十一、圣诞、元旦和春节前，都会有各种各样的充值回馈活动，也就是“充 xx 送 xx”。

可是公司在营业额逐年增长的同时，利润率却在逐年下降。公司管理层觉得，问题可能出在会员充值的折扣上，但是他们又担心，如果不给折扣，就难以回笼现金，而没有现金就不能开新店了。

眼看着又快到年底了，他们希望高效地做一个复盘，能够设计出“在不伤害现金流的前提下提高利润率”的方案。其中重点关注的就是会员充值这一块的业务，他们想知道是否要调整，要怎么调整。

阶段一：会前准备

筹建团队和分配任务

因为这家烘焙公司并没有专门的战略委员会作为班底，所以需要临时组建一个复盘团队。我们采用了非常精简的配置，公司总经理担任主持人，主导整个复盘流程；我担任引导师，负责提问和逻辑引导；财务代表、营销代表和一线区域主管担任陈述人，负责整理和介绍各项资料。

资料准备

于是，财务代表提取了单品的物料成本、售价和销售数量，以及包括人工、场租和折旧在内的固定成本；营销代表打包提供了公司过去两年的所有营销策略；一线区域主管画出了常规业务的流程图。

因为这些数据和资料都是现成的，所以会前准备工作只用了不到半小时。

阶段二：复盘会议

对比目标

这家公司的盈利公式非常简单：

销售收入 - 成本 = 利润

利润率 = 利润 / 销售收入

通过比对数据，我们发现，利润率跟去年相比下降了 15%。

虽然利润率下降了，但其实销售收入和利润都是增加的，这就说明成本也在增加，而且增幅更大。我们初步判断，原因很可能出在成本控制上。

梳理逻辑

接着，我们用关键事件法把公司的整个价值创造过程分解为生产价值链：

某烘焙公司的生产价值链

通过对整个价值链的分析，我们发现前 5 个环节的成本比例并没有显著增加，所以问题可以定位在销售环节。

然后，我们用情境还原法对销售环节的成本做了全面拆解，如下图所示：

某烘焙公司的销售成本拆解

调用财务数据计算每一个部分的比例之后，我们发现，参加“买 2000 送 500”这一项充值优惠活动的人数比例不大，但是送出的优惠总金额非常大。

财务快速推算了一下，如果去掉这一项，利润率会大大提升。

修正认知

于是我提出了一条洞察：对烘焙公司而言，总用户数比一次性充值金额更重要，因为产品品质足够好，所以并不担心用户复购问题。

基于这条洞察，我们做出了一个假设：选择“2000 送 500”的都是忠实客户，就算门店 2C 业务把这个活动直接砍掉，他们还是会选“买 1000 送 150”的活动，所以总的充值人数不会减少很多。这些活动用过往的数据模型计算，对总销售额的影响并不大。

现在因为要顾及现金回笼，开设更多门店，服务更多客户，我们基本上确定了一个决策方向：对“买 2000 送 500”采取一些动作，从而降低销售成本，提升利润率。

就这样，针对“在不伤害现金流回报的前提下提高利润率”这个目标，我们通过 CLAP 模型摸索出了一条有可能成功的路，整个复盘会议只用了 2 个小时。

阶段三：会后执行

制定规划

基于复盘会议形成的决策方向，我们制定了以下措施：

对于原有的 2000 元充值卡客户，规则不变。

新的充值营销策略中，去掉“充 2000 元送 500”这一项。

强化“充 1000 送 150”，一次买两张，送 200 元等值新品（推新）。

评估效果

最后，我们通过效率、氛围、信心等角度评估了这次复盘的效果。

效率：会议流程开放且高效，达成了有效结论，没有超时。

氛围：所有人的参与度都非常高，对过程和结果持正面积极态度，这和整个过程不是追责，而是群策群力关注如何围绕“不影响现金收入，但是降低销售成本”来规划。

信心：经过调研，团队整体对未来的目标达成非常有信心（信心指数四档：没信心 / 不好说 / 有信心 / 非常有信心）。

总的来说，这次复盘非常成功。

适用场景

这个案例虽然并不复杂，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，它已经囊括了整个复盘流程中的几乎所有事情。像这样一套标准的复盘流程，非常适合综合的、复杂度高的、时间跨度长的业务复盘或项目复盘。

不过在实际工作中，我们不是每次复盘都要像这样“一招一式，拳拳到肉”。比如突发灾难等紧急事件，我们必须快速响应；又比如只是一个规模比较小的问题，我们用不着动用太多的资源。

这些情况下，我们就需要结合具体场景的需求和条件，针对性地简化复盘流程，从而提高效率，节省资源。（实际上，在前面这个案例中，会前准备阶段就相对比较精简了。）

美国陆军提出的任务后检视方法，又叫 AAR 模型，就可以看成 CLAP 模型的一个特定简化版本，适合需要现场决策和指挥的事情。

AAR（After Action Review）

AAR 模型有 6 个要素，也就是 4W2H：

Who 参与者都有谁？主要角色包括：组织者、评论者、参与者。

What 讨论什么？关键事件。

When 何时？一般而言，最好马上开始。

Where 何地？离现场越近越好。

How long 需要多长时间？一般 15 分钟～1 个小时。

How to do 怎么做？一般包括 6 个步骤。

其中“怎么做”的 6 个步骤，也就是 AAR 模型的复盘部分。

AAR模型复盘部分示意图

战争环境的不确定性和紧迫性造就了 AAR 模型复盘的特点，它非常敏捷，目标感极强，角色分工清晰，所以也非常适合同样具有不确定性同时又要求时效性的商业环境。

对于创新型企业或者转型期企业，这种模型应用很广泛，尤其是在扁平的项目化组织中。接下来，我还是用之前那家烘焙公司的例子来为你说明。

案例：AAR 模型

在 2020 年新冠疫情期间，刚才提到的那家烘焙公司的业务也受到重创，老板发现年初设定的营业额目标缺口很大（AAR 中的 1，CLAP 的 C）。这是因为在商场不许进人之后 ，以前的所有营销策略都行不通了（AAR 中的 2，CLAP 的 L）。

这家公司的高管团队约我开电话复盘会议，一起研讨对策，商量的结果就是：既然人来不了，咱们就要走出去。

很多店长都加了客户的微信，之前他们都是被动地等客户发信息买产品，很少主动联系客户，因为怕打扰到对方，引起对方反感。

的确，每天一对一发产品信息，不管是优惠信息还是新品信息，是很容易让对方反感。

但是我们提出了一条假设：如果在主题群里发这些信息，只要对方不退群，仍然保持关注，那么我们就有机会（AAR 中的 3，CLAP 的 A）。

虽然没有社群运营的经验，但这件事情也没什么技术难度。于是我们迅速地制定了社群运营方案，并选取了总部所在地的三家代表性的门店试运营，两家商场店，一家小区店，它们都属于最会和客户聊天的团队。

每天后台营销部门都会推出各类产品组合的海报图文和小视频，店长以小区为单位拉群，定时在群里发布这些内容营造气氛，并通过私信和意向客户沟通转化（AAR 中的 4，CLAP 的 P）。

结果几天下来，每天的营业额几乎追平了门店正常时期的营业额（AAR 中的 5，CLAP 的会后执行）。

后来，我们吸取了社群的沟通经验并形成 FAQ 指南，结合这个简单粗暴的社群营销方案形成 MVP 推广到了其他区域的门店，也都非常有效。（AAR 中的 6，CLAP 的会后执行）后续各个门店在初始 MVP 的基础上优化迭代，形成更适合各自门店实际情况的社群运营方案。

小结

这一讲，我详细讲解了 OPTM 框架，并且以烘焙公司为例介绍了 CLAP 模型和 AAR 模型的使用方法。现在，我们回顾一下重点内容。

在烘焙公司提高利润率的例子中，我们提出假设，选择“买 2000 送 500”的主要是忠实粉丝，就算没有这个活动，他们依然会选择“买 1000 送 150”，对总销售额影响不大。于是我们砍掉了这个活动，削减了成本，从而在不伤害现金流回报的前提下，提高了利润率。

标准的 CLAP 模型复盘流程适合综合的、复杂度高的、时间跨度长的业务复盘或项目复盘。但是在实际工作中，我们需要结合具体场景的需求和条件，针对性地简化复盘流程，从而提高效率，节省资源，比如 AAR 模型就适合需要现场决策和指挥的事情。

AAR 模型是具备 CLAP 模型的特点的简化版本。在烘焙公司应对疫情的例子中，我们提出假设，如果在主题群里发产品信息，只要客户不退群，就不会太打扰对方。于是，我们制定了社群营销方案，追平了正常时期的营业额。

思考题

这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。

对于普通人来说，最常见的应用场景也许就是对自己工作的某个阶段（日 / 周 / 月 / 季度 / 半年 / 年或者实习期 / 试用期 / 入职一年 / 两次晋升之间）来做复盘了。

你能针对自己近段时间的工作，用这一讲学到的方法来做一次复盘吗？你觉得流程应该怎样简化呢？复盘之后你得到了什么有价值的结论吗？

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

03 | 教练技术：怎么做复盘才能化解冲突？

你好，我是张鹏！

上一讲我介绍了 CLAP 模型的使用方法。但是在实际做复盘的时候，你可能会经常遇到一个问题，那就是不同部门的员工之间发生冲突。

其实，大部分的冲突都是心态失衡引发的情绪冲突，也就是说，出于某些原因在主观情感上盲目地相信或者刻意地回避一些事情，所以固执地坚持错误的判断。比如，因为被质疑挑战之后面子上挂不住，就上头了，激动地跟人抬杠；又比如因为害怕被追责惩罚，就拼命地甩锅。

这种情况在复盘的各个环节都有可能发生，它一方面会让我们的讨论偏离主线，另一方面也会导致我们无法冷静客观地探讨问题，所以它也成了导致复盘效果不好的一个主要原因。

那么，有什么解决办法吗？当然有了，那就是这一讲我要介绍的教练技术。

教练技术

教练技术的创始人是美国的网球教练添·高威（Tim Gallway）。1975 年，他找到了让任何人都能很快学会打网球的诀窍，从而引起了 AT&T（美国电话电报公司）的兴趣。AT&T 把他的教学方式借鉴到了企业管理领域，于是一种全新的管理方法，教练技术，就这样诞生了。

后来随着 AT＆T、IBM、通用电器、苹果、可口可乐和福特等知名企业的引入和推广，教练技术迅速在欧美等地区流行起来。

添·高威在《工作的内在诀窍》这本书中，总结了教练技术的公式：

教练的追求并不是让学员因为不那么精湛的技术而感到羞愧，而是帮助学员提升表现，这种帮助具体可以分为两个方面，消除障碍和激发潜能。

这恰恰就是教练技术适合用来做复盘的原因，因为复盘的目的是优化，复盘团队的追求就是帮助团队和个人学习成长，从而拥有解决问题的能力。

所以，优秀的复盘组织者（或引导者）和厉害的体育教练一样，都是让团队成员的心态经历从“不行”到“行”的转变。

我做咨询顾问的过程中，除了帮助客户分析问题，提供相应的建议或者方案，还有很多的时候是担任高管（比如 CEO）的复盘教练。我发现，就算是能力差不多的人，做出来的成果可能也有很大的差距，其中一个非常重要的原因就是他们做事时的心态不同。

我的任务并不是直接插手帮他们把活儿干了，而是当一个启蒙者、激励者、支持者和守护者，通过教练技术帮助他们发掘自己的潜能，探索出更多的可能性，从而更加快捷和从容地达成目标。

GROW 模型

教练技术的应用可以分为四个步骤，英文首字母刚好组成 GROW，所以又叫 GROW 模型，如下图所示：

Goal（界定目标）：放下情绪冲突的意气之争，聚焦于真正的目标探讨。

Reality（反映真相）：Reality 本意是“事实”，这里我说的是“真相”，因为我想强调要从行为的表象中意识到心态的本质。

Options（改善心态）：Option 本意是“选项”，这里我说的是“心态”，因为我想强调不但要关注方案上的选择，更要关注心理上的选择。

Will（计划行动）：积极地制定行动计划，跨越障碍，解决问题，达成目标。

接下来，我通过一个真实的案例来为你说明教练技术的 GROW 模型到底是怎么用的。

案例：打造爆款课程

前段时间，我参加了一家英语培训学校的战略复盘会。老板提出了一个目标，在一个季度内打造出新的爆款课程，从而提升引流效果。结果围绕这个目标，研发部门的 A 主管就和营销部门的 B 主管发生了一些摩擦。

第一步 界定目标

研发的 A 主管之前的主要工作是对老产品做优化迭代，还没有从 0 到 1 打造爆款的经验，所以她问了一个问题：“到底什么是爆款课程？”

营销的 B 主管说：“很简单啊，就是那些卖得很好的课程啊。”

A 主管听了这话，反问道：“难道我们之前的课卖得不好吗？”气氛一下子变得有点剑拔弩张的感觉。

其实像这样的摩擦，在很多公司的产品和销售部门都会经常发生。别人轻描淡写的一句话，在自己听来，可能就是对自己专业程度或者工作成绩的否认。

实际上，A 主管负责迭代的课程一直卖得不错，只是因为光靠以前的老课，公司增长稍微有点乏力，所以老板才想要打造新的爆款。

我马上意识到这是重点跑偏的信号，如果不想办法收住，复盘会就会从“大家对如何打造爆款的讨论”，变成“两位主管对能力和业绩的争论”。

所以我赶紧说：“小 A，之前的课程你们做得很棒！接下来，公司还需要推出更多的爆款课程，非常需要你们的支持！”

听完我的话，A 主管的情绪缓和了一些，继续向大家寻求认可：“超级受孩子们喜爱的课程就是爆款，对吧？”

大家都纷纷支持她：“是的，超级受孩子们喜欢的课程就是爆款。”

B 主管继续说：“小 A，你说得没错，超级受孩子们喜欢的课程才可能成为爆款，同时我们也要考虑一下买单的人，也就是家长的需求。比如，家长花了这么多钱，能够收获什么？”

这时，B 主管做了一个特别好的区分：对于少儿课程来说，用户和客户是分开的，用户是孩子们，客户是家长。所以爆款也分为两个层面，既要是用户的爆款，也要是客户的爆款，也就是说，既要孩子们超级喜欢，也要家长愿意买单。

手机游戏就是反例，孩子们超级喜欢，但是家长往往特别抗拒。

于是，包括 A 主管在内，所有都达成了共识：爆款课程是孩子超级喜欢、家长又愿意买单的课程。

第二步 反映真相

接着，B 主管又问：“小 A，可以说一下你打算怎么打造新的爆款课程吗？”

A 主管回答说：“我们准备继续升级原来的课程，包括增加更多互动性的环节，加大知识密度等。”

我察觉到了问题，A 主管虽然认可了对爆款课程的定义，但内心还是在隐隐地抗拒做新课，所以我问她：“小 A，你去一线多吗？”

A 主管说：“嗯嗯，我们每个月都有去校区的，我会和老师沟通很多关于学生和家长的情况。”

我继续问她：“那你会亲自给孩子们上课吗？”

A 主管沉默了，一直不说话，我们都不知道为什么，但是她眼圈越来越红，眼泪都快掉下来了。旁边的同事连忙递给她一包纸巾，她在哭出来的同时说道：“对不起，我不敢去上课……”

这句话震惊了在场的所有人。

之前我就听到有人反馈说，A 主管好像不太愿意去一线上课。只不过当时他们都觉得 A 主管可能是认为上课这项工作太简单了，用不着身为教研主管的她亲自去做，完全没想到她居然是因为害怕而不敢去。

要知道，爆款一定是基于对用户需求的洞察来打造的，如果没有保持跟一线用户群的深度接触，要从哪里得出深刻的洞察呢？

不过，使用教练技术的时候千万不能急于灌输结论，而应该想方设法地帮助对方自主提升。于是我带头行动，并示意参与复盘的其他人一起拥抱 A 主管，跟她说：“没事没事，小 A 你是最棒的！”

很明显，A 主管在大家的支持和鼓励中得到了力量，她停下了哭泣，开始吐露原因：“其实一年多以前，我也在一线上过课。当时我自己感觉上课的效果很好，孩子们反馈也特别好，但是家长的付费转化率却很低，甚至比一些新老师都低。”

第三步 改善心态

当 A 主管坦诚地说出这个心结的时候，问题就变得简单了。

她因为害怕转化率低，被同事看不起，就不敢去一线上课；又因为长期没有在一线直接接触孩子和家长，就得不到深刻的洞察，更加害怕转化率低，也不敢做新课，结果就掉进了恶性循环当中。

问题的根源就在于，她因为看到了自己的一个短板，就否定了自己的全部，从此在个别方面变得很不自信。长期处在这种状态下，她的心理负担越来越重，所以才会因为一些小事就激化了情绪。

于是，我帮 A 主管做了一个区分：“给孩子上课，带团队做课，向家长卖课，是三种完全不同的能力。公司既然安排你当教研主管，就是肯定了你的业务能力，尤其是上课和做课的能力。至于转化率不高，可能有别的原因，比如你长得太好看，家长怕孩子上课分心。

“但是你现在的职责不是去做转化，而是要打造出新的爆款课程，重新回到一线上课，直接接触孩子们和家长，这是获得洞察最好的方式。”

其实真正的原因更可能是 A 主管上课特别注重互动性和趣味性，结果很多家长看到孩子学得那么开心，反而担心学不到东西。不过当时为了迅速引导她调整心态，我故意那么说的。

其他人也跟着说了很多玩笑话来打趣她。终于，A 主管卸下了负担，非常认可打造爆款产品需要回到一线这一点，于是她开始制定接下来的行动计划。

A 主管的坦诚，既深深地打动了我，也赢得了所有人的真心支持。在后续的工作中，我发现这份坦诚也给整个团队带来了力量。

第四步 计划行动

最终，A 主管不但决定回到一线上课，而且还补充了竞对研究等内容，她的计划是这样做的：

x 月 x 日之前，完成按照年龄段 / 学科的竞对 SWOT 分析。

x 月 x 日之前，协同教研部门同事，在不同校区一线上课 xx 课时，积累至少 100 个孩子 1000 学时的学习观察。

每周迭代一个新品的版本，在不同的校区检验效果，同时做阶段复盘，并且将复盘结论记入公司知识库，交由其他同事交叉验证。

怎么样，这样的 A 主管很棒吧？其实你的身边可能也有很多这样的同事，他们原本可以很好地理解你的想法，配合你的工作，和你一起完成目标，只不过因为一时的心态问题，站在了你的对立面，和你发生冲突。

但如果你掌握了教练技术，就可以有效地和他们沟通，帮助他们调整好状态。

四种基本能力

刚才我已经介绍了教练技术的 4 个步骤，带你了解了使用的流程。

那么，怎么才能用好教练技术呢？这就需要你培养 4 种基本能力了。

聆听：通过聆听发现对方可能存在的问题，比如我从一开始的对话中，听出了 A 主管的情绪变化是因为担心自己不被认可。

发问：通过提问让对方袒露出真实的想法，比如我通过问 A 主管有没有亲自去一线上课的问题时，找出了她的心结。

区分：通过区分帮对方卸下心理上的负担，比如我区分了上课、做课和卖课的能力，帮 A 主管重拾信心。

回应：通过回应及时给予对方有力的支持，比如我对 A 主管的拥抱、鼓励和调侃，帮她恢复到更加积极的心态。

当你拥有了这 4 种基本能力，就能像我一样非常顺利地使用教练技术了。我把 4 种能力在 4 个阶段的常见应用技巧总结在了下面这张表格里，供你参考。

注意，这张表只选取了一部分具有代表性的技巧，并没有总结所有的技巧，你需要结合自己的工作实践慢慢扩充完善它。这个扩充完善的过程，就是你自己提升能力、沉淀经验的过程了。

小结

这一讲，我为你讲解了教练技术，并通过一家英语培训学校的例子，为你说明了教练技术的使用方法。现在，我们回顾一下重点内容：

教练技术追求的是帮助对方提升表现，这种帮助可以分为两个方面，消除障碍和激发潜能。复盘时使用教练技术，可以和对方有效沟通，化解冲突，帮助团队和个人成长。

教练技术包括 4 个步骤，界定目标，反映真相，改善心态和计划行动，它们组成了 GROW 模型。

教练技术需要 4 种基本能力，聆听，发问，区分和回应。你可以通过扩充完善技巧表格，来提升能力、沉淀经验。

思考题

这就是今天的全部内容，留一道课后思考题给你吧。

请你回忆一下，在以前的复盘过程中，有没有因为心态失衡而跟同事发生冲突呢？当时心态出现问题的人是你还是对方？在这一讲学完教练技术之后，你觉得当时怎么处理会更好？

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

04 | 制度和文化：怎么营造复盘环境？

你好，我是张鹏。

从今天开始，我们进入到课程的第二部分，实操流程篇。

在第 2 讲，我已经介绍过，标准的复盘流程分为三个阶段，会前准备、复盘会议和会后执行。

但是，这一套标准的流程建立在团队内部已经对复盘建立了共识的基础上。如果大家都不认可复盘的价值，不愿意投入足够多的时间和精力来做复盘，那么你会发现，再怎么推都推不动这件事情。

所以要想让复盘顺利落地，不光要掌握复盘流程、工具和方法，也要营造复盘的环境。这就像种地，要想有好的收成，在施展耕作的经验之前，先要做好农田的养护。

那么，怎么营造复盘环境呢？具体来说分为两个层面，制度层面和文化层面。其实不只是复盘，但凡你想让一项新政策在管理上落地，都可以从这两个层面出发来思考问题。

制度层面

对于制度层面的设计，我想从三种不同的视角来介绍。

1. 中高层管理者：效率

首先是中高层管理者的视角。前段时间，一位高管朋友就跟我聊到他遇到的烦恼：

直播团队最近业绩不太理想，我让他们的 Leader 组织了一次复盘会，结果这个 Leader 就让每个成员轮流发言，介绍自己的工作，最后整个会议非常冗长拖沓。

而且，当时虽然总结了几点改进措施，但是等我半个月之后想起这件事，想要了解后续执行进度的时候，我发现不但需要专门一个一个找人去问，还要等对方临时整理材料，最后汇报的成果也不是很清晰。

我就感觉这次复盘非常低效，不但耽误我很多的时间，而且还看不到什么效果。

其实这是中高层管理者面临的非常典型的问题。因为他们的时间非常宝贵，往往都会养成高效推进、聚焦重点的工作习惯。

所以，当他们想在整个公司或者某个业务部门推行复盘的时候，一定会关心效率，尤其是开会的效率和对齐同步的效率。

怎么才能让复盘会不那么冗长拖沓呢？让每个团队成员挨个发言的开会方式太低效了，一定要优化。

科学管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）在《科学管理原理》这本书提出了两个关键概念，流程标准和专职管理。

基于他的理念，我设计了两个方法。一个是五步法，用来高效地组织复盘会议，我会在第 7 讲详细介绍；五步法要依靠团队来执行，所以另一个方法是三角法，用来组建复盘团队、做好角色分工，我会在第 5 讲详细介绍。

怎么才能让中高层管理者方便地查看复盘之后的执行结果呢？对于中长期复盘，主要是通过 OKRAP 工具，我会在第 11 讲详细介绍；对于短期复盘，就要做好归档和更新工作，我会在第 12 讲详细介绍。

2. 小团队 Leader：可控性

然后是 3～10 人小团队 Leader 的视角。做培训的时候，我曾经遇到很多小团队的 Leader 跟我请教类似的问题：

快到年底了，领导让我组织团队成员一起做个复盘。我把任务分发下去之后，他们都说工作太饱和，没时间做。催了好多次，才陆续收上了一些材料。

超过截止时间才发的人有好几个，而且有些人发的材料一看就是没用心做，随便糊弄一下完事。我如果不管，他们以后更不把复盘当回事了；可要是上纲上线地惩罚，又有点小题大做。

这是小团队 Leader 面临的典型问题。因为他们要为团队的业务结果负责，所以非常在意事情是不是按部就班，能不能稳定地产出结果。

所以，当他们在接到复盘任务的时候，一定会关心可控性。

优先级

怎么帮团队成员处理好本职工作和复盘之间的冲突呢？这其实是工作事项优先级排序的问题，有 4 条通用的方法：

让团队成员判断各项工作的优先级，先做“重要性”更高的事情。

提供求助通道，比如无法确定优先级时，应该主动向 Leader 求助。

建立督导机制，定时检查和确认每个人的工作优先级。

平时就要养成良好的工作习惯，为一些常见的临时性工作做好准备。

关于工作优先级，我补充说明一下。很多人都学过“紧急重要矩阵”，优先级最高的是重要且紧急。

我想告诉你的是，这样做可能会让你掉进陷阱。如果你总是做重要又紧急的事情，慢慢地你会发现重要又紧急的事情越来越多。其实这是一个错觉，真实的情况是你慢慢地变得只会按照紧急排序，重不重要已经很难分清楚了。

其实对于工作比较饱和的岗位来说，根本没有充足的时间和精力去做 4 个象限的优先级判定（而且还有及时更新，比如之前不紧急的事过一会儿也许就变得紧急了）。可行性高的做法是，按照重不重要这一个维度去排就行了。

更何况，每天的工作中本来就应该预留一定的时间给临时性工作。而对常见的临时性工作，平时就要做好资料的整理工作，这样事到临头才不会慌了手脚、顾此失彼。

奖惩措施

本职工作比较好约束，直接跟绩效挂钩。但是对于临时性的非本职工作，只能通过一些小型的奖惩措施来影响。这个事情看似简单，不过也有一些细节需要提升。

一般来说，对于确定性标准的行为，我建议用“处罚”来约束；而对于不确定性标准，我建议用“奖励”来激励。

举个例子，比如复盘会迟到，或者没有按时提交自己负责的材料，这就是违反确定性标准的行为，怎么办呢？你可以制定一个惩罚制度，每违反一次要贡献 20 元团建经费。

而随便应付复盘工作，就属于违反不确定性标准的行为。这个情况，处罚是不合适的，毕竟很难评估一个人是能力不行，还是意愿度不够。

这时候，奖励是更好的办法。你每次复盘结束的时候，可以加多一个环节，评选这次贡献最大的人，并予以奖励（比如一杯奶茶或者“小红花”等积分荣誉）！

3. 新人：学习成本

最后是新人的视角。很多管理者都会遇到一个问题，好不容易让现在的团队成员适应了复盘，但人员流动是不可避免的。每次有新员工加入，又要费好大的力气去做传帮带。

很多新人入职之后，还是会害怕复盘变成追责和背锅，或者仍然习惯性地把复盘当总结来做。这是因为，改变一个人长期形成的工作习惯，是一件比较难的事情，而且任何人学习新事物，都有一个逐渐适应的过程。

管理者要做的，就是通过各种手段尽量降低新人的学习成本，具体可以分为两个方面。

书面文档

一是把团队之前积累的经验沉淀下来，整理成系统的书面文档资料。

利用协同办公工具，比如钉钉、Tower、石墨文档等，记录复盘经验。

对复盘经验进行分类，按照项目、部门或流程来分都可以，形成清晰的逻辑，方便查找。

定期组织迭代工作。

新人加入后，把这些资料提供给他就行了。

辅导机制

二是形成系统的辅导机制，形成竞争和帮扶的环境。Facebook 在这一点上做得特别好，他们设计了两个机制：

新兵营：它比较像国内娱乐频道的偶像天团打造过程，在新兵营中，大家一开始就接触任务、进行 PK，同时导师和学员互选、进行辅导，继续进行 PK。

导师制（Mentor）：导师是自愿带新人的老员工，不一定是新人的直接领导。这个角色相当于是新人的教练，会把公司的各种工作流程注入新人的心智，帮助新人尽快融入公司。

文化层面

制度层面的措施，只是减少了复盘的障碍。如果想让团队成员发自内心地认可复盘，还需要从文化层面入手，把复盘融入企业文化的一部分。

接下来我就从是什么（What）、为什么（Why）和怎么做（How）三个角度来介绍。

1. 是什么（What）

首先说是什么。

企业文化有三大核心：使命、愿景、价值观。

使命指的是我们存在的理由，或者说我们解决了什么问题；

愿景是我们要发展成什么样子；

价值观说的是我们倡导什么，反对什么，遵守什么信条、准则。

如果对应在复盘中：

使命是提升团队成员的认知，优化未来的目标和计划；

愿景是帮助我们成为学习型组织；

价值观是反对追责导向，反对敷衍，倡导以学习和提升认知为导向，倡导知行合一等等。

2. 为什么（Why）

其次说为什么。

为什么要搞企业文化这种看上去很虚的东西呢？因为业务增长多数情况下会带来熵增，而组织成长的本质是提升墒减的能力。

一开始，伴随着业务增长，团队协同变得越来越复杂，所以需要建立各种流程和制度让事情变得有序和高效。但是慢慢地你会发现，越来越多的流程和制度，反而成了高效协同的掣肘。

好的企业文化，恰恰能够精简制度和流程，消减这种掣肘，这样团队才有可能升级成为人人向往的、没有部门墙的无边界组织。

同样地，复盘文化的影响也会体现在各种流程和制度的小事上，比如：

类似的错误每隔一段时间有没有反复出现？

复盘会的决议，后续有没有跟进落实？

复盘会的氛围是甩锅还是优化？

组织和参与复盘的时候，大家是积极主动还是拖沓被动？

大家对于不同意见的心态，是开放接纳还是封闭抵制？

如果我问你，你更愿意在哪种环境下工作？哪种环境下更容易高效地产出成果？我想答案应该是不言自明的吧。

3. 怎么做（How）

最后说作为管理者，应该怎么做。

第一，提取几个希望长期坚持的复盘文化的关键词，比如不追责、不甩锅、开放、共识和知行合一等。

第二，对关键词做出解释，具体提出我们要遵守什么，反对什么，倡导什么？举出违背和相符的具体言行作为例子。

第三，保持对关键词的敏感度，勇于改变，比如当流程制度让团队成员感到疲惫不堪的时候，及时迭代优化。文化是让人没有制度也会去做事的行为准则和习惯，对一个人是这样，对一群人也是这样。

整个过程我们做成一张这样的文化词典表格：

在表格中，我仅仅是示范填写了一部分，你也可以按照你们团队的具体情况来设计这样的文化词典表格。

当然，仅仅设计出这样的文化词典还是不够的，为了保证制度和文化能够落地，我们需要组建专门的复盘团队来负责管控、辅助和督导等工作，这就是第 5 讲将要介绍的。

小结

在这一讲中，我从制度和文化两个层面介绍了营造复盘环境的方法（其实这些方法不只适合推行复盘，也可以用来推行其他事情）。现在，我们回顾一下重点内容。

想让复盘顺利落地，不光要掌握复盘流程、工具和方法，也要营造复盘的环境，包括设计制度和打造文化两部分。

制度层面，可以从中高层管理者、小团队 Leader 和新人三个角度出发，提升效率，加强可控性，降低学习成本。

文化层面，可以提取和解释关键词，保持对关键词的敏感度，及时对流程制度进行迭代优化。

思考题

这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。

除了我举的这些例子，你还能想到哪些在制度或文化层面营造复盘氛围的措施吗？

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

05 | 三角法：怎么组建复盘团队？

你好，我是张鹏。

上一讲我讲解了怎么在制度和文化层面营造复盘环境，其中很重要的一个举措就是组建复盘团队，并且做好团队成员的角色分工。这一讲，我将为你介绍具体的方法。

发起

复盘团队的组建，需要有一个发起人，通常由团队的一把手兼任。因为复盘能否落地，涉及到设计制度和打造文化，这些都需要绝对的推动力，一把手显然是最好的人选。

通过前面的学习，你明确了复盘需要实现什么样的目标，创造什么样的环境，发起人确定之后，就需要选人了。

选人原则

选人招聘工作中，越是重要又难以培养的品质，优先级越高。所以，绝大部分涉及到选人组队的工作，都可以使用一个基本的排序原则：

意愿度 ＞ 基本素质 ＞ 知识结构 ＞ 专业能力

同样地，复盘团队选人的首要要求也是意愿度，愿意成长、愿意付出、不计较短期利益得失的人优先。

担任复盘团队成员，要做很多本职工作以外的事情，但是一般没有额外的物质奖励，借用乔布斯的话来说，“The journey is the reward（过程即回报）”。

在实际情况中，虽然我们在选人的时候要重视对方自己的意愿度，但是一般来说，优秀的人在公司里往往已经承担了比较多的工作，可能因为担心时间和精力照顾不过来，而对参与复盘不是很积极。

所以我们不但要公开招募，也要结合一定程度的强制摊派。怎么保证因为强制摊派而接到任务的的人，也能有比较高的意愿度呢？这可能就需要发起者做一些思想工作了。

比如，可以告诉他们，复盘的历练可以让他们得到更有深度的思考训练和多角度看待问题的视野，同时复盘也是对未来的储备干部进行培养和选拔的一个重要环节。

另外，如果在确认意愿度的情况下，还需要进一步挑选，可以评估一下参选者的基本素质，比如逻辑思维能力和做事情的靠谱程度。

由于复盘经常涉及到跨部门的业务，因此，知识结构和专业能力并不是最重要的。比如，一个研发部门的同事，完全可以作为复盘团队的成员，协助去做营销部门的复盘工作。这样的历练对培养 T 型人才非常有帮助。

复盘团队的成员选出来之后，需要明确告诉他们接下来要做什么，这就涉及到角色定向。

角色定向

定向指的是界定工作的内容、范畴、边界和流程等。

我们可以对参加复盘会议的组织者整体进行定向，比如复盘的重点是调整团队的情绪，还是解决具体的问题；也可以对每个关键角色一对一地进行定向，比如不同的角色在会议中主要的职责是什么，该说什么该做什么。

也就是说，每个角色都需要对以下问题得出确定且清晰的答案，同时取得复盘会议全体成员的认同，并与高层对复盘的要求对齐。并且能够保证在复盘会议中保持高度觉知力，不会偏离。

在这里我们需要清晰的对常见的定向问题进行了一个分类：

整体定向的问题包括：

我们这次复盘会议的目标是什么？（如：解决哪个关键问题？）

我们要创造一个什么样的氛围？（如：安全、开放、包容）

确认这次复盘与提升团队认知有什么帮助？（如：务必是紧密相关）

确认这次主题的探讨与公司的战略目标有什么关系？（如：务必是因果关系）

我们的承诺是什么？（如：我们会引领大家达成怎样的目标？如果没有达成，我们会怎么做？如果达成，我们会怎么做？）

这个部分，主要是让复盘团队全体对复盘的目标有个共识。

一对一定向的问题包括：

针对记录人的问题：

我们需要准备什么？（如：资料收集、数据分析等。）

会议设备是否都准备好了？（录音笔、相机、白板纸笔、笔记本等等）

针对主持人的问题：

我们的流程是什么？（如：第一步做什么，第二步做什么）

会议中有可能会出现什么样的情况？我们如何应对。

针对纪律官的问题：

会议的规则是什么？（如：陈述时间多长？发问时间多长？是轮流来，还是举手随机来？）

如果遇到领导发飙，你怎么处理？

如果一个人说话超时太多，你怎么处理？

（注：记录人、主持人和纪律官三种角色，下面就会详细介绍。）

这个部分，是让各个角色提前做好预案，相当于把流程彩排一遍，这样做能够提升复盘会议的效率。

职责分工：三角法

在数学上，三角形是最稳定的形状。而组建复盘团队的时候，我们也可以用三角法，搭建一个各司其责的三角团队，从而保障复盘会议的产出、效率和氛围。

在三角团队中：

一方是辅助者，由复盘团队担当，他们并不负责生产内容，主要负责会议氛围、流程规范和效率；

一方是参与者，由项目或者业务团队担当，他们主要负责内容的贡献和复盘结论的共创；

还有一方是引导者，一般由外部复盘专家担当，主要负责站在中立的立场上，引导参与者从现象到本质的探讨和逻辑推演过程。

下面我对每一种角色的工作职责逐一说明。

辅助者

复盘会议的辅助者包括主持人，纪律官和记录人，这些人员基本上都是固定的，一般由复盘团队产生（也就是刚才一对一角色定向的人）。辅助者是确保复盘会议能够正常按流程筹备、召开和迭代下一次任务的团队。下面我把辅助者的三种角色的主要工作职责和实际会议场景下的话术范式给你做个讲解。

主持人

当有人开始长篇大论的时候，大家可能会在某个细节讨论过多，拖慢了整体的节奏（特别是领导，一般人不敢轻易打断），导致复盘会议特别冗长低效。

所以，复盘团队需要有主持人来推进流程，把握主线，比如可以说：

“提醒一下，我们现在主要是讨论 XX。”

“请 XX 发言。”

“还有谁有不同的看法吗？没有的话这一部分就过了。”

纪律官

在复盘会议中，当领导发现某个负责人的工作结果很不好，很可能忍不住就开始劈啦啪啦一顿“怼”，这一方面会耽误时间，另一方面也可能把复盘优化变成“对人不对事”的训斥甚至情绪发泄。

另外，还有很多人参加复盘会议的时候会出现迟到、资料准备不合格、一会儿出去接个电话等情况，也会影响会议的效果。

所以，复盘团队需要有纪律官来提醒监督，维护秩序，比如可以说：

“XX，记得提前准备好资料。”

“XX，请注意把焦点转移到对事情的讨论上来。”

记录人

你可能遇到过这种情况，明明复盘的时候讨论得热火朝天，也得到了有价值的结论，制定了相关的计划，但是在会后总结和执行的时候，大家却发现很多信息记不清楚，或者不同的人说法不一样，各执一词。

所以，复盘团队需要有记录人来记录总结，及时同步。

参与者

参与者作为内容输出最主要的贡献者，由项目或者业务团队成员担当，根据每个环节的设置情况，可以分为陈述人和设问人。

陈述人

陈述人的职责是整理资料，陈述事实，通常是复盘的主要对象（团队小伙伴）。比如对产品运营策略的复盘，陈述人就是产品和运营部门的代表，部门其他成员一般也会来参与，方便随时补充，毕竟只有他们自己才最了解事情本身的信息。

设问人

如果介绍情况的时候只有陈述人，很容易出现“自嗨”的情况。因为陈述人虽然对信息比较熟悉，了解比较全面，但是分析不一定透彻。

陈述人口沫横飞地讲了半天，如果没有人给出不同角度或不同深度的反馈，最后可能还是会陷在以前的思维误区里，这样得出的结论和计划，效果可想而知。

所以，复盘团队还需要设问人来提出问题，协助深挖，一般是陈述人的上下游部门成员来承担。

在复盘会议中，陈述人和设问人可能会经常交换角色。比如 A 做产品，B 做市场，A 陈述产品的内容时，B 就可以从市场的角度对 A 进行提问，反过来 B 陈述市场的内容时，A 也可以从产品的角度对 B 进行提问。

就算 A 和 B 都是做产品的，比如负责不同的模块，也可以同样的形式推进会议——一个说，一个问。这样会提供多样性的观察视角，有利于提升团队看问题的全面性。

引导者

团队长期在一起工作，思想往往会越来越趋于同化。这时候特别需要一个引导者来观察控场，激活思路，比如可以说：

“接下来，XX 提一下你对这个问题的看法。”

“这个事情还有没有别的做法？”

“如果这样 XX 做，你看看结果会不会不一样？”

如果没有这个角色，一方面容易导致“集体自嗨”，另一方面很难实现真正的创新，因为大家都全部 PDCA 去了。

所以引导者一般不能是项目内部人员，而是专门请外部的咨询顾问或者跨项目组的同事来担任，这个角色必须有很强的控场能力和业务理解能力，但是又不在项目中，立场保持相对中立。

我把每个角色的复盘工作注意事项整理在了这个表格里。

你可能会有疑问，我们团队一共也没几个人，每个角色分配一个人都不够。大家在这里不要被这些角色给吓住了，一个人可以扮演若干个角色，最极致的情况是，整个团队只有一个人，那也没关系，一个人就是一支团队，你干好所有的活儿就行。

这种角色划分和职责要求几乎已经涵盖了大型业务复盘的方方面面。如果只是小问题或者项目级复盘，你需要心里有根弦儿，在所有任务中选择复盘的任务和对应的角色就行了。

我总结了一张表，可以作为复盘团队做角色分工时的参考，你也可以根据你自己团队的实际情况进行调整。

小结

在这一讲中，我为你讲述了复盘团队如何组建以及在复盘之前的角色定向。现在，我们回顾一下重点内容。

复盘团队的发起人一般是团队一把手，选人的时候遵守：意愿度优先，重点考察团队成员的逻辑分析能力和做事靠谱程度；

在会议之前需要做好复盘团队的角色定向，团队整体负责会议的目的、进度和氛围，主持人、纪律官和记录人各司其职；

在复盘会议中，用三角法对所有与会者进行分工，分别是：负责流程的辅助者，负责内容生产的参与者和负责逻辑推演和控场的引导者。

思考题

这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。

如果针对你所在团队的业务战略或你参与的某个项目的问题来做复盘，你觉得对应三角法中的三类角色（六种细分角色），分别应该选哪些人呢（不用写具体姓名）？

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

06 | MECE原则：怎么准备复盘资料？

你好，我是张鹏。

上一讲，我介绍了组建复盘团队的方法，这样你就可以完成复盘的人员准备工作。今天这一讲，我会介绍准备复盘资料的方法，学完之后你就可以完成复盘的资料准备工作了。

你可能会想，准备资料还需要专门去学吗？不就是写写工作的总结，准备一些图表就行了吗？有些公司甚至都准备好了固定的模板，我只要把最重要的数字填进去就行了。

其实并不是这么简单。很多人做复盘之所以得不出正确的、有价值的结论，往往就是因为准备资料时敷衍了事。这就好比打仗，如果没有掌握准确的情报，又怎么把握战机，制定合理的作战计划呢？

常见问题

我想请你回忆一下，开复盘会议的时候，你有没有遇到过有下面这样的情况：

信息重复：会议中重复的问题多，包括：

自己跟自己重复，看似列了十多条，实际上归纳整理成 3～4 条就够了。

自己跟别人重复，轮流发言，没有分工，前面提到的问题，又翻来覆去地说。

结果就是大家觉得会议拖沓，久而久之，参与复盘会议的热情也开始降低了。

重点环节数据缺失：在复盘会议中，讨论的议题遗漏了关键数据，被人指出的时候，临时去找又来不及，结果讨论就无法有效地进行下去了。

内容散乱：内容都有，但是特别散，不同部门很难通盘考虑自己的工作和其他部门的工作之间的关联关系，或者说关联的颗粒度不够细致，导致逻辑串联不起来。结果，可能的结果是更爱发言的人主导了整个复盘会议，会议失去了把控全局的平衡感。

如果你也被这些情况困扰过，那么不妨试一试 MECE 原则。

MECE 原则

MECE 的全称是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”，意思是“相互独立，完全穷尽”。

它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在《金字塔原理》（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则， 就是对于一个重大的议题，能够做到不重复、不遗漏地进行分类，从而有效地把握问题的核心，找到解决问题的方法。

MECE 原则要怎么理解呢？不知道你还记不记得，在第 2 讲中我举过一个烘焙公司的例子。现在假设你是一家门店的店长，正在准备复盘要用到的客户数据，你会怎么对客户进行分类呢？

第一种分法，也是最简单的分法，就是根据性别把客户分为男女两类。这样每个人都能归入其中一类，这就叫“不遗漏”，并且没有人会同时属于这两类，这就叫“不重复”，显然这种分法是符合 MECE 原则的。

这样分类之后，你就可以区分不同性别客户在购买产品时关注的价值点，以便设计不同产品的包装和摆放位置，从而根据消费者在店内的动线设计自己的 MOT（Moment Of Truth，这个理论用于设计客户在每个决策点上的峰值体验）。

第二种分法是根据年龄把客户分为“10 岁以下”“10 到 20 岁”“20 到 30 岁”，一直到“60 岁以上”，这也是符合 MECE 原则的。

第三种分法是同时考虑性别和年龄，比如把“10 岁以下”进一步分成“10 岁以下男性”和“10 岁以下女性”，这也是可以的。

这样分类之后，你就可以分析在不同时间段的主流客群，再针对这些客群喜欢的产品细分品类进行映射，针对特殊节假日（比如儿童节、情人节、母亲节和父亲节等）搞一些相应的活动，制定相应的备货计划和销售策略。

但是，如果把“成年女性”进一步细分为“学生”“老师”“公司职员”和“家庭主妇”，就不符合 MECE 原则。一方面，作为个体户的女性无法被归入其中，出现了遗漏；另一方面，老师也有体制外的，可能和公司职员重复。

这种情况下，你可能会眼睁睁地失去一些客户群体，或者在做市场分析的时候产生混乱。

所以，如果你想要得到准确的复盘结论，那么在资料准备阶段，就必须着重检查是否有重要因素被遗漏，以及是否存在相同要素的重复，尤其是遗漏，因为它会大幅削弱说服力和解决问题的效果，这一点需要特别留意。

不过，虽然 MECE 原则确实非常重要，但是过度拘泥于 MECE 就会本末倒置，反而会对逻辑思维产生阻碍。 所以有的时候，你也可以活用“其他”这一项，适当简化分析过程。

注意事项

下面，我来说明一下使用 MECE 原则时的注意事项。

1. 速度优先

真正百分之百的无遗漏和无重复，在实操过程中其实是很难做到的。哪怕是把客户分成男女两类，可能也不严谨——“人妖”怎么算？性别认同障碍的客户怎么算？

一旦过度追求细节，就容易浪费时间，干扰正常思路。在商业活动中，速度是第一位的，存在一些不够精细的部分是可以容忍的，重要的是一定要保证高效地推进工作进度。

所以你必须清醒地认知到，重复是难以避免的，尽一切可能确保没有重大的遗漏就行了。

2. 明确目的

比如说烘焙公司的目的是开发和销售产品，所以会按性别、年龄和职业来分。如果你按照有没有房、有没有车、户口是城市还是农村这些标准来分，结果可能没什么意义。

明确最终的目的，才能做出有价值的分类。

3. 打破定势

就算是在同一个行业、同一家公司、基于同一个目的，分类方式也未必是固定的。有的时候我们恰恰是被思维定势给限制了。

跟你分享一个故事吧。刚才我提到的这家烘焙公司的老板是从一家门店开始创业做起来的，开了十几家门店之后，她有了更大的梦想，于是开始对标行业龙头 H 公司。

经过对 H 公司的实地调研和资料对比，她发现自己的门店无论是人效还是坪效，都不比 H 公司差，但是平均到单店的业绩却比 H 公司差很多（H 公司已经上市，经营数据都是公开可查的，单店业绩 = 总业绩 / 门店数量）。

后来，她终于找到了原因。原来自己用 MECE 原则划分客户的时候，一直是按照单个门店的分法，分成不同年龄段的男性和女性；但是 H 公司却从整体上把客户分为个人客户和企业客户。企业客户贡献了差不多 H 公司一半的业绩，但这个市场她一直都没有做。

这个发现让她如获至宝，于是她马上成立了大客户部专门负责企业客户，而个人客户继续交给门店负责，于是在接下来的几年里又取得了很大的增长。

其实无论是创业者还是上班族，多数人都是从基层一点点走上来的，每次升迁，需要更高层次的视野和格局来支撑。如果你能够打破思维定势，及时更新使用 MECE 原则的方式，会少走很多弯路。

MECE 的应用：逻辑树

刚才解释 MECE 原则，我用的主要是客群分类的例子。不过 MECE 原则的应用远不止这一项，在复盘过程中，还有一个非常重要的应用值得专门介绍一下，那就是逻辑树（Issue Tree）。

逻辑树是基于 MECE 原则把主题逐层分解的工具，具体做法是把作为整体的主题放在最上方（或是最左边），然后自上而下（或从左到右）展开分枝，写出要素。因为分解之后的形状很像树木，所以才叫这个名字。

比如复盘会议需要讨论如何减少成本，我们就可以使用逻辑树来对成本进行分析（如下图所示），看看从哪一块成本入手效果最明显。

使用逻辑树来准备资料和数据的好处在于：

提前完成去重工作，能提升会议的效率和大家的参与度；

重要信息不会遗漏，避免在会议中讨论议题时，出现论据缺失的情况；

提前完成对资料的逻辑梳理，避免在会议上讨论失去平衡，在某些局部问题上纠缠过多。

所以，通过逻辑树看问题或者看业务，很容易看清全局，理解公司业务和自己负责的模块之间的关系，经过逻辑分析之后再聚焦到某个局部展开，最终找到问题的关键并解决问题。

复盘需要什么资料？

了解了 MECE 原则之后，我再给你介绍一下在复盘中常用的资料。

资料要素

每个团队在复盘过程中用到的图表模板可能不同，但是一定不能缺少以下三条要素。

要素一是目标设定，也就是对设定的目标做出符合 MECE 原则的分类以便观察。想做好目标设定，需要注意以下 4 点：

高层共识：公司的目标至少要在分管各个业务模块的 O 级或者 VP 级取得全体共识。

上下对齐：团队的目标要和公司的目标，以及团队中个人的目标做对齐。

左右拉通：自己的目标需要和业务或者价值链的上下游部门的目标能够对应得上。

归类聚集：光有数字型的目标，大家很难理解这些数字之间的关系到底是什么、这些数字背后的意义是什么，所以需要对目标做归类聚集并给出文字说明。

要素二是每个目标要有对应的行动计划，包括 3W3H 要素：

What：计划内容和对应策略是什么？

Who：谁负责？

When：截止时间点是什么时候？

How：具体步骤和任务分配是怎样的？

How To Measure：结果怎么衡量？

How Much：需要多少 Head Count 和预算？

要素三是结果呈现，与目标的行动计划格式一致，根据实际情况填写就行了，这一部分内容我会在第 11 讲详细说明。

CheckList

基于这些要素，我整理了一份关于复盘资料准备的 CheckList 供你参考。

总的来说，复盘资料可以分为公司、项目和会议三个层面，业务、事件和个人三种不同类型的复盘需要的东西也不完全相同。在这份 CheckList 中，打√的是我建议的必选项，具体内容你可以根据自己工作的实际情况进行修订。

下面，我专门介绍一下会议层面的资料。

日程说明：主要是介绍会议的流程以及每个环节的议题是什么，大概需要多长时间。

会议守则：这个部分采取列表的方式告知大家，会议要求每个人都要遵守的规则。比如手机静音，发言需要举手，不要迟到，发言注意不要超时等。

目标结果对照表：这个主要用于比较目标和结果，在第 8 讲中会详细说明。

会议记录：记录会议过程中大家的发言、图片或者照片影像资料。

决议结果：整个复盘会议的最终输出，包含达成共识的部分，以及遗留问题。

小结

这一讲，我介绍了 MECE 原则，它可以帮助你系统地整理复盘资料。现在，我们回顾一下重点内容。

资料准备得不好，会导致复盘会议中出现信息重复、重点环节数据缺失以及内容散乱的问题；

MECE 最大的好处，是可以确保数据准备做到不重复、不遗漏，再加上逻辑树就可以很好的梳理议题的业务逻辑，让复盘参与者能够进行全局观察和理解公司业务和自己负责的模块之间的关系。

根据 MECE 原则，我给出复盘资料的要素和 CheckList，你也可以根据实际情况进行调整。

思考题

这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。

按照这一讲学到的知识，构建一下你最近参与的一个项目的逻辑树，并检查是否符合的 MECE 原则。

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

07 | 五步法：如何召开一次高效的复盘会议？

你好，我是张鹏。

在前三讲中，我们学习了在复盘会议之前，怎么完成准备工作，包括营造环境、组建团队和准备资料。从现在开始，我们进入到复盘会议阶段。这一讲，我会教你怎么召开一次高效的复盘会议。

复盘会议的要求

请你回想一下，以前参加复盘会议的时候，有没有遇到这样的情况呢？

自说自话：每个人抱着“你好我好大家好”的态度各说各的，不关注别人说了什么，就算有提问和回答也完全按照套路走个过场，挖掘不出问题的原因，也提不出有价值的改进方案。

节奏拖沓：一场原定 2 小时的复盘会议，从下午 2 点搞到晚上 8 点，原定每个人 15 分钟到 30 分钟的时间安排完全失控，那些排在后面的同学，不得不等到很晚才能排上。

想要避免因为这些问题导致复盘不成功，我们首先就要明确复盘会议的要求。复盘会议从本质上说，是公司对组织成长的一种投资行为。公司的任何行为都是要讲 ROI（Return on Investment）的，也就是投入产出比（或者叫投资回报率）。

所以，复盘会议也是有要求的：

第一个要求是从产出（Return）的角度看，要结论有效。

在复盘会议中，我们虽然会对前一阶段的工作进行回顾总结，但真正目的是得到指导未来工作的关键建议。所以我们需要形成有效的交流，通过客观对比目标与结果、分析逻辑过程和修正认知，输出有效的结论指导下一阶段的工作。

第二个要求是从投入（Investment）的角度看，要流程高效。

流程是确保目标能够落地的一系列过程节点及执行方式有序组成的过程。好的流程是复盘成功的基础，它能让复盘的参与者按照约定的环节一步一步地推进，从而得出有价值的结论。

复盘操作明细

那么，复盘会议到底要怎么开呢？在第 5 讲中，我介绍了复盘团队的作用和各个角色的职责分工。其中，辅助者和引导者需要明确复盘的目的、准备、注意事项、会议记录的要求等等，并且形成一个完整的说明，我称之为“复盘操作明细文档”。

这个部分需要在复盘会议正式开始之前和所有参加会议的人同步。我在这里提供了一份针对业务战略复盘的操作明细供你参考，你也可以根据实际需求做出自己的操作明细。

五步法：复盘会议流程

除了操作明细之外，我还总结出了召开复盘会议的五步法，也就是把整个复盘会议流程分成五个步骤：破冰、事实比较、分析原因、洞察规律和制定计划。

接下来我以一次长达 16 小时（2 天 *8 小时）的业务战略复盘会议为例，为你进行完整的说明。

第一步：破冰

首先是破冰，主要目的是活跃氛围，创造一个平等和开放的对话环境，一般在 10 分钟以内，具体包括：

开场：鼓励每位参与者与身边人拥抱或握手，感谢与身边的人一起在这个项目中奋斗。可以从“早上好（下午好 / 晚上好），很高兴与你一起共事和奋斗”这样的话开始。

引导者讲解复盘会议（以下简称“会议”）的原则，比如客观、开放和中立。

引导者说明会议的目的和意义。

主持人告诉大家会议的日程安排。

主持人说明引导者及参与者这两个角色和他们的主要职责。

第二步：事实比较

破冰结束之后，进入到第二步，目标和结果的对比。这时候需要用到会议之前准备的资料、数据以及白板笔、提前画好数据分析或者写好里程碑的白板纸等工具。

这个部分的时间根据项目或者业务的内容设定，一般 2 小时左右，具体做法如下。

1. 回顾目标

引导者提问现场所有参与者：

“我们做这个项目的初心（愿景，价值观）是什么？”

“我们原定要达到的目标（过去一年的公司级目标）是什么？”

引导者鼓励大家两两交流，自由发言（第一轮分 2 人组，尽量采用同工同组的原则）。

最后，引导者邀请相关负责的参与者，一般是 CEO（下面直接以 CEO 来替代）修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。

在回溯目标时不仅有直接的成果或业绩等直观、外显的目标，也可以延伸到团队能力成长、客户满意、品牌形象提升等隐性的目标或收益。

2. 总结结果

引导者将提前收集的结果数据书写在复盘墙上。

然后，引导者会向全体参与者和项目负责人确认、修正。

接下来，引导者会带领大家一起评估结果的达成情况，书写在复盘墙 上。用“ ↑ 、↓ 、0、+、-”分别表示“超出、低于、100% 完成、新增和消失”的目标。

最后，引导者邀请 CEO 修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。

结果尽量用数值或百分比量化呈现。

3. 进行对比

引导者将提前梳理好的战略里程碑、关键里程碑分解挂图张贴在复盘墙上。

接着，引导者向全体参与者和 CEO 再次确认、修正里程碑的分解结果。

然后，引导者再根据里程碑数量及现场参与人数，将现场成员分组，最好一个组负责一个里程碑，人数少里程碑多，可一组负责两个里程碑。

小组进行研讨：

各小组认领负责的里程碑，研讨做得好的部分（GOOD）和待提升的部分 (NEED)。

GOOD 从结果反推，NEED 因为没结果，主要考虑方向是否值得做。

为保证能够充分的集思广益，小组成员采用书写式头脑风暴。

每个人先将自己的观点写下来（一个观点写一张小号彩纸），不交流。每人充分思考写完后，再在小组内头脑风暴，汇总意见，筛除重复内容。

小组将研讨的成果张贴在相应里程碑挂图对应的阶段上，GOOD 写在左半部分，NEED 写在右半部分。

接下来，引导者组织开放空间：每个小组留一名成员在本组的里程碑前负责介绍，其他全体成员在场内自由走动，在每个里程碑前驻足，补充自己的看法和观点 (用白色小号彩纸)。

最后，引导者请 CEO 对大家的研讨成果做总结和补充。

第三步：分析原因

接下来进行原因分析，详细操作步骤如下：

引导者邀请小组成员聚集到本小组负责的里程碑前，对 GOOD 和 NEED 进行可控性分析。

小组成员在每条里程碑的原因前进行标记，用实心圆、半实心圆和空心圆分别代表可控、半可控和不可控。

各小组分享可控性评估结果，其他小组帮助纠正。最后输出所有成员共识的可控性分析。

引导者将项目各里程碑中“半可控和不可控”GOOD 项汇总挑出粘贴，将所有“可控和半可控”的 NEED 项挑出汇总粘贴，其余的移至其他空白墙面处。

（可选）如果现场汇总后的待讨论项过多，可以让大家一起来投票，筛选出分别不超过 6 条的待分析的 GOOD 和 NEED，若过多，GOOD 首选“半可控”，再选“不可控”（GOOD 看客观是否有可复制成功因素），Need 首选“可控”，再选“半可控”。（NEED 修正主观上的明显缺失）。

第四步：洞察规律

分析完原因，接下来就要看看哪些是成功的关键因素，哪些是失败的关键因素，换句话说，也就是和成功、失败有直接因果关系的因素，这一步就是洞察规律。

GOOD 关键因素

每组负责讨论本组里程碑的每个 GOOD 的成功关键因素（本质原因）。

对应的 GOOD 成功因素用中号彩纸书写，一个成功因素写一张，贴在对应的 Good 右边。

小组成员将讨论项后的成功根本因素对应贴在粘贴墙上。

各组代表发表研讨成果并相互设问。

每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问：影响这件事的因素共有多少？哪个是最关键的？为什么一定是它？发表组其它成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。

这里需要注意的是：GOOD 关键因素分析多谈客观因素和外因，因为这是可以在未来借鉴和重复利用的。

NEED 关键原因

每组负责讨论本组里程碑的每个 NEED 的失败关键因素（本质原因）。

对应的 NEED 失败因素用中号彩纸书写，一个失败因素书写一张。

小组成员将讨论项后的失败根本因素对应贴在粘贴墙上。

各组代表发表研讨成果并相互设问。

每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”发表组其它成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。

这里需要注意的是：NEED 关键因素分析多谈主观因素和内因，从自身找问题，主挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点！

第五步：制定计划

完成第四步之后，就要对接下来的工作做出目标和计划了，一个最简单的原则是错误的事情停下来（Stop doing），正确的事情继续做 (Continue doing)，开始没想到又有利于实现目标的事情开始做（Start to do）。在复盘会上，可以分为以下步骤：

根据 GOOD/NEED 挖掘出的本质因素，每组分别讨论本组里程碑中的停止、继续和新增的行动计划。

各小组头脑风暴研讨，并书写在中号彩纸上，一个行动计划写一张，并用 **“×”“√”“+”标记出停止、继续和新增 ** 的行动计划 。

各小组分别发表研讨结果，全体成员及项目负责人进行补充。

这里需要注意的是：

书写行动计划尽量用 3W 原则，WHEN WHO WHAT。

（可选）挑出“+”行动，识别并分级：组织级、部门级、员工级，力争放在合适的牵头部门，取得最优成果。

再往后就是复盘文案的归档和下一步的计划安排。到这里，我已经把复盘会议的整个流程全部讲完了，每个部分的细节，以及可能用到的逻辑思考框架，我会在后续的课程中继续为你讲解。

掌握复盘思路

你可能会想：“我只是想对自己的工作（或一个短期项目）做个复盘啊，这种大规模的业务战略复盘思路适合我吗？”

其实复盘的整体思路都是一致的，如果你想做中等规模的事件复盘或者小型规模的个人复盘，可以在阅读的同时思考，哪些环节是必须的，哪些环节是可以简化的。

你可能还会想：“每个公司情况不一样，照搬这个方法来开会，会不会水土不服啊？”

这里我想给你分享一个小故事。1998 年，《华为公司基本法》定稿之后，任正非便开始全面引进世界级管理体系，其中最重要的就是对华为内部做了流程化组织落地的管理改革。

任正非对系统改革提出了“先僵化，后优化，再固化”的指导方针，也就是“让员工们接受并适应了新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据自己公司的情况，做出一套量身打造的管理模式。”

不管是五步法，还是这门课程中的其他方法，你都可以借鉴华为这种“先僵化，后优化，再固化”的态度。每种方法，我列出了大量的细节，并不是要框死你的思维，而是想通过一些实例来帮助你学习理解。

掌握复盘思路，因地制宜，灵活应用，你才能成为真正的复盘高手。

小结

在这一讲中，我为你分析了复盘会议的要求和高效召开复盘会议的方法。现在，我们回顾一下重点内容。

复盘会议的要求主要有两点，结论有效，流程高效。

复盘会议前，辅助者和引导者要准备好复盘操作明细文档，和所有人同步。

想要高效地召开复盘会议，并形成有效的结论，可以采用五步法，也就是把整个复盘会议流程分成五个步骤，破冰，事实比较，分析原因，洞察规律和制定计划。

思考题

这就是这一讲的全部内容，最后留道思考题给你：如果用五步法来做个人复盘或者针对事件 / 项目的复盘，跟业务战略复盘有什么样的区别呢？

欢迎你把答案写在留言区，与我一起讨论。

08 | 事实比较：如何快速比较目标与结果？

你好，我是张鹏。

上一讲我为你介绍了召开高效复盘会议的“五步法”，带你了解了复盘会议的标准流程。其实五步法如果不算第一步破冰的话，第二步到第五步刚好对应 CLAP 模型的四个环节。

复盘的基石部分就是对比，也就是事实比较，毕竟如果脱离事实，一切都是空谈。

事实比较这一步听起来好像很简单，但实际上做起来还是有一定难度的。这一讲我就会和你分享事实比较的方法。

事实的组成

首先，我们要搞清楚事实包括什么，其实它由目标和结果两个部分组成。

目标可以分为两种，一种是数据型目标（Goal），比较容易用数据进行衡量，比如经营数据、运营数据、技术参数等，相对客观和简单；另一种是里程碑型目标（Objective），不太容易用数字进行衡量，一般需要用文字来进行描述，比如“新产品研发获得重大突破”等。

结果（Result）的情况往往会更复杂，大多数情况下最终的结果和当初设定的目标不太一样。

有些时候你会看到，有的结果和目标是可以进行比较的，比如超出了目标，或者没有达成目标。

还有些时候，因为某些原因，原来制定的目标“消失”了，或者产生的结果不在原定的目标设定范围之内。这时候，我们就要看实际的结果和项目的战略战术方向是否保持一致了。

目标的来源

关于目标，我们要思考两个关键问题：

目标从哪里来？或者说，目标是如何制定的？

目标制定得合理合规吗？

如果清楚了这两个问题的答案，你将获得鸟瞰全局的视野，无论你在职场的任何阶段，都能“做正确的事”，而不仅仅是“正确地做事”。这样你就能够事半功倍，更容易获得晋升的机会。

公司的本质是一个商业组织，通过创造价值和价值变现来实现生存发展。一个公司如果想要有长久的生命力，就一定要有使命、愿景、价值观、战略、目标、结果和行动计划这样的东西，如下图所示：

使命是我们（公司）存在的意义，即我们解决了什么社会性、市场性的问题。

愿景是我们的未来是什么样子？比如：成为行业领导者，最佳产品提供商、受人尊敬的雇主等等。

价值观是保证我们完成使命愿景所提倡和反对的底线原则。

战略是实现愿景的方向、中长期规划、策略等。

目标是实现战略近期需要聚焦达成的具体事项。

关键结果是如何知道我们在向目标推进。

行动计划是实现关键结果的行动序列。

从图中可以看到，目标是上承战略，下接行动的。目标与战略的匹配度，基本上可以反映出这个目标好还是不好。它既是目标制定的标准，也是目标的审视标准。

了解这一点，你就不再是只能被动接受目标的小白了，而是已经有足够的能力去区分目标的好坏优劣，去“做正确的事”。

如果目标和战略的匹配度可以定性目标的好与坏，那目标的制定是否符合 SMART 原则则是定量了。

SMART 原则

如果公司很重视客户服务，那么客服部门的目标如果定成“增强客户服务意识”就很不明确，而定成“一个季度内，把客户满意度提升至 95%”或者“1 个季度内，在满意度不变的情况下，把客户响应时间缩短到 2 小时内”就更为精准和易于理解。

SMART 是由 5 个英文单词的首字母构成，它们分别是：

Specific：目标必须是具体的。

Measurable：目标是可以被衡量的。

Attainable/Aspirational：目标是可达成的 / 目标是有野心的。

Relevant：和其他目标的相关性。

Time-bound：目标是要有时间截止点的。

其中 A 有两种，这里补充说明一下：如果是确定性的目标，用 KPI 考核的，那么 A 就是 Attainable，强调可达成；如果是不确定的目标，用 OKR 管理的，比如创新项目，那么 A 就是 Aspirational（有野心的），强调高挑战。

用一句话来说，SMART 原则可以这么理解：要干什么？结果是什么？条件是什么？什么时间完成？

填写结果

看完目标，我们这里再看看结果。

对于数据型目标的结果，我总结了一个快速对比表格工具。

比如，某公司开发了三种产品 A\B\C，期待的销售额分别都是 100 万，针对的是不同的客群比如：品牌企业客户、非品牌企业客户、个人客户。而最后的结果是：A 产品销售了 200 万，B 产品销售额是 50 万，C 产品销售额是 5 万，填入上述表格之后，就是：

这个数据 highlight 出来之后，就会在下一步的逻辑分析中，进一步分析 ABC 卖得好还是不好的原因到底是什么。

对于里程碑型目标的结果，我们可以用第 6 讲中介绍的逻辑树进行整理，也就是基于 MECE 原则逐层分解。

比如分析成本升高的问题，就可以把成本按照“固定成本 / 可变成本”的逻辑树先列出来，进一步分析到底是哪些项目上升导致的问题。

对齐

对于自己团队内的目标和结果，我们可以独立地完成对比工作；但如果涉及跨部门的项目或者更大范围内的业务，我们可能无法把自己团队的结果与更高层次的目标直接进行对比，这时候就可以用另一个办法，对齐（Align）。

对齐是指，让里程碑型目标的结果要和公司战略目标的方向保持一致，或者说有直接的因果关系。无论是在一开始设定目标的时候，还是在复盘做事实比较的时候，对齐都特别的重要。

你还记得我在开篇词中讲的那个案例吗？我的一位朋友从用户运营做到了助理副总裁，他在公司做业务复盘的时候，提出把 C2C 模型改为 B2C 模型，然后自己内部创业去做 MVP（Minimum Viable Product，最小化可用原型），并且采用 OKR 的方式来进行管理和沟通。

下面这张图展示了他的 OKR 规划：

内部创业的第一年，他并没有达成经营目标约定的数字（KR3）。但是在年底复盘的时候，他还是做出了一个结果——成功打造了 B2C 的运营团队，这个很关键。

选品和客群有关（KR2），虽然客群选择出了偏差，但是他成功打造了 B2C 的运营团队，相当于解决了 OKR 中的两个关键结果（KR1&KR4），流量转化率和交付满意度。他对齐了“打造 B2C 直卖业务 MVP”这个目标，依然算是取得了成功。

如果复盘的时候，他只是泛泛地说“锻炼了队伍”“开拓新业务”“打硬仗”之类的话，领导估计就不会买单给支持了。

所以事实比较的时候，需要找到结果与战略目标之间的关系：

如果属于增强循环的因果关系，即使没有达成预定目标，依然不失为好结果。反之，如果结果和战略目标之间并没有这种关系（包括结果与战略目标是反向关系或无关），就属于不好的结果。

SCQA 架构

即使是好的结果，在复盘会议上把来龙去脉讲清楚，也很关键。这里，我介绍一个把事实讲清楚的方法，SCQA 架构。

SCQA 架构是结构化表达的一种语言范式，四个字母分别代笔 Situation（情境）、Complication（冲突）、Question（问题）和 Answer（答案）。学会 SCQA 框架，会提升你表达的结构性，突出重点。

根据不同的目的或者表达重点，SCQA 框架可以分为以下 4 种形式：标准式、开门见山式、突出忧虑式和突出信心式。你想强调什么，就先说什么。

1. 标准式

第 1 种是标准式，SCA，也就是情境 - 冲突 - 答案。这种形式适合一般的事实描述。

“你有没有遇到过这样的客户？她每天带孩子来体验你家的产品，孩子喜欢得不肯走，似乎觉得什么都好。但是最后要成交的时候，她又觉得价格贵了。”

这是在讲述“价格认知”这个概念的背景，也就是 S 情境。

“真的是因为她没钱吗？不一定，你可能会发现，她住的小区和开的车都很高档，因为没钱和不舍得花钱是两回事儿。那么有没有什么办法，可以让这些有钱却不舍得花钱的客户变得肯花钱呢？”

这是指出了一个和常识的不一样的地方，也就是 C 冲突。

“今天我来跟大家讲一下我遇到这类客户是怎么做转化的，看看对大家是否有帮助……”

这是给出了 A 答案。

2. 开门见山式

第 2 种是开门见山式，ASC，也就是答案 - 情境 - 冲突。这种形式适合抛出自己的主张，得到大家的重视。

“我今天要向大家汇报一下我们的工作结果，关于把公司的 C2C 匹配模型改为 B2C 精品直卖模型的 MVP 构想。”

这是开门见山地直接给出自己的主张“改变平台模型”，也就是 A 答案。

“公司从创始以来一直使用 C2C 平台匹配模型，一端是海量的产品，另一端是无限宽广的人群，平台靠收交易佣金做价值变现。”

这是描述之前的 C2C 匹配情况和商业模式，也就是 S 情景。

“但是用户在我们的平台上并不清楚如何选择适合他们需求的产品，包括产品的品质如何，价位是否虚高，好评是不是由水军刷出来的。现实的结果是，虽然我们在流量端做了重金投入，但是只有极少数商家获得了高额营收，而绝大多数商家并没有太多成交量。这样下去，靠收交易佣金的平台模式很难取得成功，这两年的经营数据也证实了这一点。”

这是指出“实践证明 C2C 并没有解决客户问题”，也就是 C 冲突。

用“背景 - 冲突 - 答案”的开门见山式和团队沟通，你的第一句话，就是重点。

3. 突出忧虑式

第 3 种是突出忧虑式，CSA，也就是冲突 - 情境 - 答案。这种形式适合 highlight 问题，引发关注。

“哎呀，返券优惠再这么搞下去，公司就没有利润了，年底大家的奖金就泡汤了。”

听到这句话的时候，估计大家心里都要咯噔一下，这是 C 冲突。

“还好，我们项目组做过一个新模式的数据分析以及小规模测试，如果按照我们的策略在全公司范围内推广，这个季度可以在不影响营收的前提下，降低折扣点。”

听到这句话，一颗悬到嗓子眼的心总算是放下来了，这就是 S 情境。

“目前还缺一个资深的运营经理，如果能来一个这样的人，我们有把握把返利降低 10 个点，这些都是利润。”

这是 A 答案，要一个资深运营经理的 head count，事情就搞定了。

突出忧虑式，关键在于强调冲突，引导听众的忧虑，从而激发对背景的关注，和对答案的兴趣。

4. 突出信心式

第 4 种是突出信心式，QSCA，也就是问题 - 情境 - 冲突 - 答案。这种形式适合有创新想法向老板（广义的老板包括投资人、媒体等）申请政策和资源。

“今天全人类面临的最大威胁是什么？”

这是引发大家（投资人）对未来的思考，也就是 Q 问题。

“在过去的几十年里，科技高速发展，人类拥有的先进武器可以摧毁地球几十次。”

这是现实情况，也就是 S 情景。

“但是我们拥有了摧毁地球的能力，却没有逃离地球的方法。”

这是现存的矛盾，也就是 C 冲突。

“所以，我们今天面临的最大威胁，是没有移民外星球的科技，我们公司将致力于私人航天技术，在可预见的未来，实现火星移民计划。”

这是 A 答案。

上面这段话就是埃隆·马斯克说过的，火星移民计划用这种表达框架来介绍，是不是突然觉得靠谱多了？试想一下，如果你用这样的框架在复盘的时候申请一个内部创业项目，是不是更有机会？

小结

在这一讲，我为你介绍了在事实比较这一步快速比较目标与结果的方法。现在，我们回顾一下重点内容。

事实包括两个部分，目标和结果。目标又可以分为数据型目标和里程碑型目标。

一个目标设定得好不好，主要看目标定性时是否与公司的战略对齐，定量时是否遵循 SMART 原则。

数据型目标的结果，可以用我总结的快速对比表格来对比；对于里程碑型目标的结果，可以遵循 SCQA 框架进行逻辑组织和表达，这样可以极大地提升复盘会议的参与度。

思考题

这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你。如果让你对现在或曾经负责的某个项目进行事实对比（里程碑型目标及其结果），你会采用 SCQA 框架中的哪种形式（SCQ/ASC/CSA/QSCA）来描述呢？请你试着描述一下，并说明选择这种形式的原因。

欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

09 | 分析原因：梳理逻辑时怎样找到切入点？

你好，我是张鹏。

上一讲，我为你介绍了快速比较结果和目标的方法。完成事实比较之后，我们就来到了分析原因这一步，它正好对应 CLAP 模型的逻辑环节。

分析原因的能力有多重要呢？我给你讲个故事吧。

M 公司曾经是我的客户，一开始做了一个很 normal 的互联网教育平台（高仿国内某知名教育平台 Y），但是在融资的时候，除了一些几乎不懂互联网又不想错过风口的纯粹财务投资人有兴趣之外，几乎没有真正的战略投资人愿意参与进来。

于是，M 公司的 CEO 请我来帮他做复盘。

我问 CEO：“你们到底希望什么样的投资人进来？”

他说：“当然最好是像 BAT 这样的战略投资人进来呀。”

我问：“为什么？”

他说：“现在流量越来越贵，融再多的钱，最后还是给这些流量入口了，还不如让他们成为战略合作伙伴，钱多钱少都不是问题。”

我接着问：“怎么让 BAT 进来呢？”

CEO 回答：“要有好的经营数据啊。”

我问：“哪些经营数据是最重要的呢？”

CEO 答道：“每个部分都很重要啊。”

这是一个典型的深挖式教练提问过程，一层层递进，直到找出答案或者对方无法回答为止。交流到这里，我基本可以判断，CEO 还没有找到解决问题的关键点。

很多人都和这位 CEO 有同样的感觉：业务分析模型多少也知道一点，比如增长黑客的 AARRR 漏斗模型，但是用起来不太称手，分析问题的时候总觉得找不到切入点（或者说关键点）。

如果不会分析，事实了解得再清楚也没有用。这一讲，我就会教你怎么提升复盘时分析问题原因的能力。

逻辑推理：演绎与归纳

分析原因需要先梳理逻辑。逻辑是什么？简单来说，就是事物之间的因果关系。

怎么从事实（也就是目标和结果的比较）中发现业务的因果关系呢？基本的逻辑推理方法有两种，演绎法（Deductive Reasoning）和归纳法（Inductive Reasoning）。

演绎法就是经典的三段论，比如：

“所有的人都一定会死”，这是大前提。

“苏格拉底是人”，这是小前提。

“所以苏格拉底一定会死”，这是结论。

大前提成立，小前提正确，自然能够得出结论。

而归纳法是这样的：

现象：A 死了，B 死了，C 死了，D 死了……我们观察到的所有人，最后都会走向死亡。

结论：所有的人都一定会死。

很明显，演绎法是从一般到个别，而归纳法是从个别到一般。演绎论证得到的是必然的结论，而归纳论证只能得出可能的结论。最典型的就是“黑天鹅”理论，即使你见过 100 万只白天鹅，也不能保证你见的下一只还是白天鹅，这就是归纳法的局限。

刚才提到的 M 公司的 CEO 朋友，他一开始的思路差不多也是归纳法：

现象：平台 Y 成功融资了，其他几个类似的平台也成功融资了。

结论：这一类平台都可以成功融资。

“你这样做能挣钱，那么我这样做也能挣钱”，这种思路几乎也是国内 2VC 式创业的通病，所以这类公司生命周期短，也就不奇怪了。

这也是现在越来越多的人重视复盘的原因。总结只是对过去的归纳，光靠总结很可能分析不出问题的关键。

现在我们回到 M 公司的故事。先不谈战略规划、核心团队以及经营数字等问题，我们按照融资的逻辑，粗略地梳理一下业务的基本面：

首先评估业务所在的市场有多大。

然后看优劣势分析。

再看价值创造链是怎么做的。

最后看竞争对手之间的关系。

接下来，在说清楚这几点的同时，我也会为你分享 4 种常用的分析框架。

分析框架

逻辑树

第 1 种分析框架是逻辑树，基于 MECE 原则把主题逐层分解（第 6 讲详细介绍过）。

M 公司是做 K12 教育的，说穿了就是做提分的。我们想看看市场上还有哪些大的“价值洼地”存在，于是一起画了这样一张图：

在中学部分，有学而思等巨头，在产品和模式没有出现颠覆式创新的情况下，M 公司几乎没有任何胜算，所以中学部分可以去掉。

在小学部分，体音美一类不属于 K12 用户愿意付费的刚需，继续去掉，还剩下语数英。

相对英语和数学，语文提分并不容易，去掉。

小学数学并不难，不需要课外辅导，去掉。

最后，就只剩下了小学英语。

矩阵图

第 2 种分析框架是矩阵图。其实我们常用的 SWOT、波士顿矩阵和安索夫矩阵等都是矩阵图， 矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点。

M 公司确定了小学英语这个方向，但是英语也分听、说、读、写，M 公司在这几个方面并没有特别的产品或者服务。

公司的主营业务往往都是人与事的结合，于是，我们并没有从产品本身着手分析，而是从 M 公司创始团队本身的基因切入（这一点特别重要，分析的时候完全可以从不同的角度进行切入）。

在沟通过程中，我发现 M 公司的创始人团队有一个共同点——他们都是超级游戏迷。于是我们探讨了一下，小学阶段的教育最重要的是什么？

分数？不是，分数只是呈现学习效果的形式。

知识？也不太是，小学的知识密度不高，难度也不大。

学习习惯？有点接近了，也不全是。

……

最后，当我们把答案聚焦到“培养孩子对学习的兴趣”的时候，几乎所有人都举手同意了。

好，我们就从这一块着手。我抛出了一个简化版的“心流”的矩阵图（坐标图）：

从矩阵图中，我们可以看出：

团队要想办法，让孩子的学习处在从由低到高的挑战难度排列的过程中，用类似游戏的方式来提升能力。不要重复低挑战难度的考题、训练记忆，也不一定要完全对照教材的章节顺序来安排内容。

做完这一步，产品内容就基本上有了头绪。

流程图

第 3 种分析框架是流程图，它可以帮助我们在做价值创造的时候找到着力点和优势所在。

M 公司选择了用类似游戏的方式来帮助孩子提升，那么怎样才能把游戏“好玩上瘾”的体验嵌入到学习过程中去呢？

因为团队都是骨灰级游戏玩家，我们在复盘中仔细研究了游戏的机制，发现了一些共同点：

快速上手：再复杂的游戏，一开始为了吸引玩家，都会提供一个非常友好的入口，让几乎零基础的人也能够快速上手。

即时反馈：玩家在游戏中做出的任何一项操作，都会立刻产生视觉化、听觉化、数据化成绩效果。

通关：所有的游戏会为玩家提供一个阶段性小关卡，总能让玩家找到一个很快就要完成的小目标。在完成这个小目标之后，就会又激活一个，并且越来越难，无限不循环。

PK：让玩家在对决中找到输赢带来的快感，赢的会上瘾，输的也不会甘心。

成就：让玩家有一种自我能力的确认，积分和青铜、白银、黄金、钻石等级标识显示也和别人不一样，是一种身份的象征。让玩家有一种自己独一无二的荣耀感。

炫耀：取得成就之后，一定要有可分享的渠道，尤其是在熟悉的玩家之间进行炫耀。

……

根据游戏的特点，我们将所有的试题按照挑战难度重新编排，并按照游戏重新设计流程，我们看一下这个产品体验流程的前后对比：

可以看出，在流程中，课程的“章节”变成了游戏的“关卡”，原有的内容只有试题，而在后面的设计中：

内容包括试题、勋章和分享海报。

每一关的难度在逐步递增。

海报的分享很容易拉进新的玩家（使用 APP 的同学）。

如果其他玩家不服气，可以选择“PK 模式”。

……

当 M 公司改进了 APP，把学习变成了游戏之后，甚至发生了这样的故事：某个孩子每天在 APP 上玩刷题，半个月从学渣变学霸的，不但全程都不需要父母管，而且最后还把全年级的同学都拉了进来。

关系图

第 4 种框架是关系图，主要用于分析业务或者项目所在的环境。业内竞争很容易被看见，而更大范围的外部因素，有时候是业务成长或者萎缩的趋势性因素。

经过一段时间的运营，M 公司发现实际效果比预期的还要好：因为游戏好玩有趣，用户的在线时长增加了；而且由于勋章的炫耀和拉同学 PK 的设计，用户通过自发传播引流实现了快速增长，跟直接投广告相比效率更高、成本更低。

到了这个阶段，我们就要看一下 M 公司在整个生态环境中的发展态势，这时候可以用到关系图，比如经典的波特五力模型：

客户角度：无论是花时间的孩子，还是花钱的家长，接触 M 公司的产品之后都很喜欢，觉得超出期待，并没有特别关心价格。

教育供应商角度（主要是版权方和老师）：由于重组试题安排，对传统版权供应商依赖度不大，而“去名师化”的设计让降低了未来的成本，又打开了产品设计的空间。

替代者和新进入者角度：BAT 等大厂有机会进入这个“游戏化教学云服务”的领域吗？可能性不大，因为这些做好教育平台需要太多的专业经验了，只要价格合适，大厂更愿意投资或者收购，而不是直接竞争。

业内竞争角度：业内多数巨头还在采用买流量、推名师的模式在玩，品牌一旦形成，如果要掉头，相当于把原来花重金打造的用户心智全盘否定，跟进的可能性比较小。

这样看来，M 公司占据了总成本领先和定位游戏化教育训练心智这两个领先竞争战略高地，基本上锁死了竞争对手的战略空间，而且在相当长的一段时间内，这个业务还有巨大的成长空间。

后来 M 公司找到了百度的投资部，百度看完 M 公司的运营数据，只用了一天就决定投了。

现在我们再来看 AARRR 模型。M 公司已经解决了 5 个环节中的 4 个环节，都非常有亮点和特色，百度正好是流量巨大，寻找变现渠道，天作之合！

小结

这一讲，我通过 M 公司的产品定位和业务转型的案例，讲解了在分析原因时常用的 2 种逻辑推理方法和 4 种逻辑分析框架。现在，我们回顾一下重点内容。

想要发现业务的因果关系，可以通过演绎法和归纳法。演绎论证得到的是必然的结论，而归纳论证只能得出可能的结论，存在一定局限性。

常用的逻辑分析框架包括逻辑树、矩阵图、流程图和关系图。

逻辑树可以帮助我们应用 MECE 原则细分复盘主题的每个分支；矩阵图可以聚焦某个业务板块，找出需要聚焦的重点；流程图可以帮助我们在做价值创造的时候找到切入点和自身的优势所在；关系图可以让我们在更大的生态下分析出竞争策略。

思考题

这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。你使用过这 4 种分析框架吗，有什么问题或者心得呢？

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

10 | 洞察规律：怎样更新认知才能找准发力点？

你好，我是张鹏。

上一讲，我为你介绍了梳理逻辑时寻找切入点的方法。找到切入点，分析出问题原因之后，我们就到了洞察规律这一步，它正好对应 CLAP 模型的认知环节。

所谓洞察规律，就是系统地思考整个业务的运转，找准下一步计划的发力点。洞察规律的能力有多重要呢？我带你回顾一下 Uber 的故事吧。

2014 年，Uber 进入中国之后，迅速在上海、杭州、深圳、广州、成都、武汉、重庆、北京和天津等一二线核心城市开展业务。

一开始，Uber 的获客模式是人肉两头拉。“人肉”是指让用户自发通过口碑传播，“两头拉”是指一边拉开车的司机，另一边拉坐车的乘客。这种模式的好处是获客非常精准，适合早期破局。

到了 2015 年，“滴滴”“快的”等中国本土企业也逐渐崛起，在巨大的竞争压力下，Uber对市场扩张速度的要求更高了。接下来的半年中，他们准备在华东、华南、西南和华北四大区域拓展自己的业务。

但是 Uber 内部有个不成文的规定——不批准任何市场费用，这也意味着不能以广告等粗暴的模式来获客，所以 Uber 的城市合伙人只能从运营手段本身想办法。

而当时他们面临的现实问题在于，以前的人肉两头拉模式虽然精准，但速度不够快，到了快速扩张期增长乏力，很难支撑业务的升级。

与此同时，“出行场景单一”“无法满足更多出行需求”“价格没有优势”“等车时间长”等一系列问题也都冒了出来，而且这些问题之间还会相互影响。

这种局面给当时的 Uber 管理层提出了一个挑战：到底哪个问题才是重中之重，怎么才能找准下一阶段的业务发力点呢？

因果循环图

为了解决战略重心问题，Uber 华东区域的管理层使用了一个工具——因果循环图。

因果循环图（CLD，Casual Loop Diagram）出自 1990 年出版的管理学经典著作《第五项修炼》，它是这本书的作者、学习型组织理论的鼻祖彼得·圣吉（Peter M. Senge）提出的用于系统思考的工具。

那么，因果循环图要怎么用呢？我们继续看 Uber 华东区域业务的例子。

1. 确定节点

用因果循环图的第一步是确定节点，也就是标记业务的关键节点。

Uber 华东区域一开始的业务破局还是做得不错的，得到了车主和乘客的认可，但是要在宣传资源受限的条件下拓展业务，管理层还需要深挖能够撬动整个市场运转的关键节点。

首先，他们想到的是满足更多的出行需求，于是他们标记了一个关键节点，更多需求。

接着，为了满足更多的出行需求，从供给端看，核心是更多区域覆盖，从数量和密度两个维度进行拆解，可以细分为更多司机和更少司机闲时，于是他们又标记了两个关键节点。

从消费端看，核心是乘客能更快能坐上车和车费更便宜，分别代表时间和价格两个维度，于是他们又标记了两个关键节点，更快接客和更低价格。

最后，整个逻辑树用 MECE 原则检查一下，确保没有问题。

到这里，关键节点就基本上找齐了。

2. 确定关系

第二步是确定关系，也就是分析连接关键节点的因果关系。

关键节点之间的关系用带箭头的曲线来表示，箭头的方向代表因果，类型有三种，分别是：

增强，用“+”表示。

减弱，用“-”表示。

延迟，用“=”表示。

这三种类型很好理解：

踩油门和速度之间就是增强关系，油门踩得越大，速度越快。

刹车和速度是减弱关系，刹车踩得越狠，速度越慢。

延迟在生活中更为常见，比如你在浴室拧开热水开关，需要过一段时间水温才会升高。

确定因果关系，重点是搞清楚 A 节点与 B 节点之间的关系是增强还是减弱。对于 Uber 来说：

更多需求会让更多司机来到 Uber 平台，所以它们的关系是更多需求增强更多司机（+）。

更多司机会让 Uber 覆盖的区域更广，所以它们的关系是更多司机增强更多区域覆盖（+）。

更多区域覆盖会让更多乘客也注册和使用 Uber 打车，并且进一步促进更少司机闲时和更快接客（+）。

更少司机闲时让客单价有进一步降低的空间，所以会导致更低价格（+）。

当更低价格和更快接客这两个乘客都最在意的痛点得到满足，会进一步促成更多需求（+）。

到这里，单个节点之间的关系就分析清楚了，Uber 华东区域管理层也就可以完成 Uber 整个业务的拼图了。

3. 确定根因

第三步是找出根因，就是判断推动运转最底层的根因。

因果循环图非常清晰地展示了单个节点之间的直接因果关系。但是底层的根因要怎么看呢。毕竟各个节点之间是互为因果的。

我跟你分享一个小窍门：

连接线入口多出口少的，一般是“果”，比如更多需求。

连接线入口少出口多的，一般是“因”。

去掉之后会导致整个增强循环断裂的（“没它不行”），一般是“根因”。

从图中可以看出，更多司机和更多区域覆盖这两个节点是满足根因条件的。而更少司机闲时以及更低价格即使单独去掉，虽然会影响效率，但整个循环依然可以转动，因此属于重要因素，但并不属于根因。

我们可以从业务逻辑的角度验证一下，更多需求确实是 Uber 追求的终极结果，而更多司机和更多区域覆盖如果拿掉，就会导致供给端司机少，从而导致消费端注册和使用少，最终导致 Uber 的业务无法升级。

最终，Uber 确认了以更多司机和更多区域覆盖作为提升整体业务的目标，并设定 OKR 来进行执行，在华东市场取得重大突破。这部分内容我会在下一讲详细介绍。

现在，因果循环图的使用就讲完了，我用一个流程图来总结一下：

为了方便你理解，我再为你讲解另一个案例，你可以像阅读推理小说一样，看看能否在我揭示谜底之前想出答案。

案例补充：Youtube

2013 年，YouTube 已经成为全球最大的视频平台之一。但是它的创新步伐已经放缓，一旦刹车，重新加速并不容易。

当时 YouTube 的 CEO 是 Susan Wojcicki，她意识到 YouTube 再这样下去，会沦落为一家很普通的公司，于是决定组织高层做战略复盘。她提出了一个问题：“如果重新让 YouTube 走上‘10 倍速’的指数型增长之路，我们到底应该怎么做？”

Youtube 当时面临的考验和 Uber 很像，都是要在一大堆重要的事情中找到重中之重。对于 YouTube 来说，流量、点击率、观看率、广告、视频内容、日活……到底哪一个才是应该首先考虑的呢？

当时视频网站普遍看重点击率和日活数据，YouTube 内部就有一个工程师正在开发引导观众选择“观看下一个”的推荐系统。显然，这能够对点击率的提高产生巨大的影响。

但是需要思考的是，点击率的提高是 YouTube 真正想要的吗？或者换句话说，业界都认为提高点击率就能提升业务，这个“常识”就一定是对的吗？

YouTube 在这次战略复盘中发现，很多因素是相互影响的。它最重要的收入来自广告，但是让用户过多地点击广告，会影响用户的体验，而体验不好就可能造成用户流失，从而降低平台对广告商的吸引力。

当用户花更多宝贵的时间来观看 YouTube 上的视频时，这些视频必须要给他们提供乐趣，这样才能形成良性循环：

更满意的观看体验带来更长的观看时间，更长的观看时间会吸引更多的广告商，从而激励更多的内容创作者进行创作，于是又会吸引更多的观众。

根据“确定根因”的原则，“没它不行”的节点就是根因。

YouTube 最终洞察到：真正的收益来源不是观看率或点击率，而是观看时长。虽然短期内，用户时长的增加甚至会降低用户对广告的点击率，但从长远来看，显然会让 YouTube 走上增强循环。

Susan 和她的团队制定了一个 BHAG（Big, Hairy, Audacious Goals，宏伟、艰难和大胆的目标）：“日均用户观看时长达到 10 亿小时”。在之后的 4 年时间里，他们通过各种努力，最终实现了这个 BHAG。

2020年Youtube数据

小结

这一讲，我用 Uber 的案例为你讲解了使用因果循环图的技巧，并且通过 Youtube 的案例来帮助你加强理解。现在，我们来回顾一下重点内容：

因果循环图中的节点，就是真实业务中的关键节点，你可以理解成是关键子业务，用逻辑树进行划分，用 MECE 原则进行验证。

关键节点之间的关系用带箭头的曲线来表示，箭头的方向代表因果，类型有三种，分别是增强、减弱和延迟。

如果因果循环图中，某个关键节点去掉之后会导致整个增强循环断裂，那么它很可能就是根因。

思考题

这就是今天的全部内容，最后留两道思考题给你吧。

请你回忆一下学习 Youtube 案例的过程，你是什么时候找出“根因”的呢？为什么是那个时候？

请尝试画一下你手头项目的因果循环图，看看有什么发现或者问题。

欢迎把你的答案写在留言区，和我一起讨论。

11 | OKR：怎样根据复盘结论制定计划？

你好，我是张鹏。

上一讲，我为你介绍了洞察规律的方法。洞察到规律，找准发力点，我们就形成了初步的复盘结论，接下来就到了复盘五步法的最后一步，制定计划，它正好对应 CLAP 模型的规划环节。

在上一讲提到的 Uber 复盘案例中，华东区域管理层通过因果循环图得出了这样的结论：为了满足更多需求，最关键的是更多司机和更多区域覆盖。

如果你是区域总监，你会怎么制定下一步的具体目标和计划呢？

更多司机到底要招募多少司机？司机来了之后不干活怎么办？

更多区域覆盖到底要覆盖哪些区域？是华东所有城市一起提升覆盖率，还是优先覆盖重点城市？不同的城市有没有不同的策略？

还有没有其他没想到的目标，或者说隐含的目标？

这些问题都是你要考虑的。毕竟光有一个粗略的方向是远远不够的，想要得出能够落地的目标和计划，你还需要更系统地思考，更细致地规划，这时候就要用到 OKR 了。

OKR

OKR 的全称是 Objectives & Key Results，意思是目标和关键结果。作为应对 VUCA 时代不确定环境的目标管理工具，OKR 近几年在中国的创业圈大火。

OKR 最早是由 Intel 的前 CEO 安迪·格鲁夫提出的，并且在 Intel 取得了非常好的效果，这让当时还是 Intel 实习生的约翰·道尔非常着迷。

等到了 1999 年，约翰·道尔已经成为风投公司凯鹏华盈（KPMG）的董事会主席。在投资谷歌的时候，面对谷歌的两位 25 岁左右、没有什么企业管理经验的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，约翰·道尔把 OKR 引入到了谷歌，谷歌业务后来也呈现出指数级增长，让 OKR 的效果再次得到验证。

再后来，包括 FaceBook、Twitter 和 YouTube 在内的多个硅谷创业公司都陆续引入 OKR 作为管理工具。约翰·道尔还出了一本书Measure What Matters（《这就是 OKR》），这本书是介绍 OKR 的开山之作，也是我个人认为迄今为止关于 OKR 写得最好的一本书。

我在决胜网担任 HRVP 的时候，有一个投资机构叫线性资本，其中的一个创始合伙人叫王淮，他是 FaceBook 的第一个华人研发经理，写过一本畅销书，叫《打造 FaceBook》。

2015 年，他来我司做高管访谈的时候告诉我：“你们公司的管理很适合用 OKR，建议你去了解一下。”于是，我开启了对 OKR 的探索和实践之路。

当时国内关于 OKR 的书还非常少，于是我从与 FaceBook 和 Google 的员工访谈开始，详细地了解 OKR 的运作机制和文化背景，并且在工作中实践和总结。

后来，我在咨询顾问工作中，也帮助了很多创业企业甚至是成熟企业引进 OKR，满足它们对高速增长和转型的需求。

在我看来，OKR 的底层逻辑非常简单，只需要回答两个问题：

O：我要去哪儿？

KRs：我怎么知道我正在去那儿的路上？

很多公司最早使用 OKR 的部门或者岗位都和研发有关，因为传统的 KPI 很难量化研发人员的工作。作为程序员，你能说解决一个 Bug 的价值就一定比解决 100 个 Bug 的价值低吗？或者说作为诗人，写了两万首诗的人（比如乾隆皇帝）就一定比只有一首诗流传下来的人（比如《春江花月夜》的作者张若虚）文学成就更高吗？

但是如果你以为 KPI 无法考核的工作，只要全都甩给 OKR 就行了，那就太天真了。因为 KPI 和 OKR 都有各自的优势，有些问题其实 KPI 是可以解决的（甚至用 KPI 解决更合适），只是你不知道如何设计而已。

关于 KPI 和 OKR 的选择策略，我画了一张矩阵图来说明：

存量市场的确定性业务，适合用 KPI 考核。

不确定性的业务，适合用 OKR 管理。

确定性业务要做出超级增量的，适合 KPI 和 OKR 一起使用。

另外，业务可能在不确定性和确定性之间转化，也可能在存量市场和增量市场之间转化。当环境发生变化时，原来的方式可能不再适合，所以 KPI 和 OKR 最好也能及时地动态转化。

总之，复盘是一个认知提升的过程，每一次提升都会带来巨大的改变。当你想要探索未知、期待做出增量的时候，OKR 就会是你最好的选择。

OKR 设定完成之后，需要做具体的执行计划，也就是 AP（Action Plan），意思是行动计划。没有具体行动计划的目标和结果也是没有价值的，只有全部连通起来才有意义。

怎样使用 OKR？

那么，怎么使用 OKR 呢？在用 OKR 制定目标和计划的时候，你会遇到三层挑战。

第一层挑战是，从 O 到 KR。

O 需要是鼓舞人心的，定性而非定量的（更关注目标的意义），并且降低与其他的 O 的耦合度，从而让团队可控，有时间限制的，符合 SMART 原则的（第 8 讲介绍过，KPI 中的 A 是 Attainable 可达成的，而 OKR 中的 A 是 Aspirational 有野心的）。

KR 需要是有挑战的，定量的，具体的，双向认同的。

O 要能被 KR 支撑，它们之间要符合因果关系而非分解关系，KR 之间要符合 MECE 原则。

举例来说，如果你在营销部门，你的 OKR 中的 O 是总销售额 100 万，那么 KR 绝对不能是把这 100 万分给 A 员工 50 万，B 员工 30 万，C 员工 20 万，因为这样他们只是知道一个数字，仍然不知道应该怎么做。

你可以应用这个公式：

销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价

设定 KR 的思路是：

流量应该做到多少？

转化率达到多少？

平均客单价应该设定为多少？

第二层挑战是，不同部门之间的 OKR 对齐。

很多项目涉及部门之间的协同，比如研发与市场、生产与销售等。所以，部门之间需要充分对齐，并且建立协议机制，这样才能形成“1+1>2”的效果，否则很容易在回顾目标的时候扯皮，复盘的时候甩锅和背锅。

终极挑战是，找到正确的 O。

“做正确的事”远比“正确地做事”要难得多，这是我做顾问的过程中体会最深的一点。上一讲介绍的因果循环图这个工具可以帮助我们尽量考虑周全，但最终能否找到正确的 O，还是取决于你对业务、市场以及其他环境因素的理解。

现在我们来看一下 Uber 华东区域的管理层制定的 OKR：

O1 是“招募更多司机”，它拆解出来的 KR1 是“所有地区的司机基数提升 20%”，关注的是司机数量；KR2 是“所有活跃地区的司机平均工作时长提高到 90 小时 / 周”，这说明光有司机数量还不够，还需要司机工作时间长，才能满足更多乘客乘车的需求。

O2 是“提高更多覆盖率”，它拆解出来的 KR1 是“上海的覆盖率提升到 100%”，这是华东最重要的城市优先级最高的表达，是重点城市深度服务的要求；KR2 是“所有活跃城市的覆盖率提高到 75%”，这是广度的要求；KR3“通勤高峰期，覆盖区域的接客时间小于 10 分钟”，这是满足缩短接客时间的需求。

O3 是“提高司机满意度”，这一点并没有在业务分析的因果循环图中反映出来，但它也是一个深度业务洞察的体现：司机满意度不高，会导致乘客的服务满意度下降。之前很可能没有设计过这项指标，所以 KR1 是先“定义并评估司机满意度”，KR2 是“提升司机满意度大于 75%”。

我们可以看到，每一项 OKR 中 O 和 KR 都有因果关系，如果 KR 达成，O 就可以视为达成，并且 KR 之间都符合 MECE 原则——“完全穷尽，互相独立”，所以这是一个很棒的 OKR。

至于 Uber 的 Action Plan，因为还在保密期，我在这里就不展开详细讲了。

复盘归档

制定下一步的目标和计划之后，复盘会议就可以结束了。结束之后，复盘团队需要在第一时间对以下内容进行归档。

1. 会议记录

这部分内容主要由复盘团队的记录人负责填写（分工详见第 5 讲），要求详实、客观和完整。

2. 目标和结果的比较

目标的意义是回答“当初是为什么设立这个目标”这个问题。

3. 新的认知

列出成功和失败的主观因素与客观因素。

4. 下一步的目标和计划

用表格形式整理 OKRAP 的内容。

以上四个部分的内容，都需要备份到所属项目组的知识库中，分类归档。

小结

这一讲，我介绍了使用 OKR 制定目标和计划的方法，并且整理了复盘会议结束后需要归档的材料。现在，我们来回顾一下重点内容：

KPI 和 OKR 的选择策略是：存量市场的确定性业务，适合用 KPI 考核；不确定性的业务，适合用 OKR 管理；而对于确定性业务要做出超级增量的，适合 KPI 和 OKR 一起使用。

OKR 的三层挑战包括：从 O 到 KR；不同部门之间的 OKR 对齐；找到正确的 O。

复盘归档材料包括：会议记录；目标和结果的比较；新的认知；下一步的目标和计划。

最后还想强调一点，OKR 和复盘是应对 VUCA 时代的最佳拍档，我辅导过的创业公司中，甚至有一些只依靠这两种工具就在业内做到了非常靠前的位置。如果你有时间，建议认真读一读约翰·道尔的Measure What Matters（《这就是 OKR》）。

思考题

这就是今天的全部内容，留一道思考题给你吧。

刚才因为商业保密的原因，我无法详细展开 Uber 华东区域制定的 OKR 的 AP（Action Plan）。请你思考一下，如果你是负责人，会怎么设计呢？

欢迎把你的答案写在留言区，和我一起讨论。

12 | Double Check：怎么检查评估一次复盘的效果？

你好，我是张鹏。

在前几讲中，我带你了解了召开一次复盘会议的完整过程。那么，是不是说制定了目标和计划，做好了文档材料的归档工作，复盘就大功告成了呢？

其实还没有，到这里复盘流程还差最后一步，检查评估，或者叫 Double Check。你可以回想一下，以前复盘会议快结束的时候，领导是不是经常会说一句：“大家再看看，还有没有什么问题？”

不过很可惜，很多人只是有这个意识，但不知道具体要怎么做。其实 Double Check 在职场上应用很多，它是指让不同的人用不同的视角、不同的方法再复查一次，确保方案有效或者结果可信。

做复盘同样需要 Double Check，它的目的在于评估复盘效果，看看复盘过程本身以后有没有需要改进的地方。具体来说，检查评估的内容可以分为准备工作、会议氛围、团队状态、流程效率、成员信心、环节重点这六个方面。这一讲，我就分别介绍一下。

准备工作

第一个方面是准备工作。

“磨刀不误砍柴工”，准备工作提前做得越充分，会议就会越高效。但实际上，准备工作往往是很多团队做复盘的时候最容易忽视的地方。

在第 2 讲介绍的烘焙公司复盘案例中，一开始他们只准备了很粗略的营收数据，根本没有买不同打折卡的用户统计数据（包括不同金额的用户成为会员的年限），结果导致公司决策层担心“如果减少优惠力度，可能会丢失客户”。

后来，我们请财务人员现场从 ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划，可以成理解成企业的综合管理系统）中查询统计数据，才让决策层最终下定决心。实际上，那次复盘会议真正讨论沟通的时间只有 2 个小时，而因为临时查数据耽误的时间也有 2 个小时。

而且，这种导致复盘会议节奏拖沓的情况还不算最糟糕的，有些会议因为准备工作做得不好，甚至会导致看不到重要的业务突破点，复盘自然也就起不到作用。

那么，怎么检查评估准备工作呢？主要是考察以下两组问题：

是否提前准备好了数据详实的资料？是否需要现场大量调用不同部门的数据资料？

参与复盘的全部人员是否已经仔细看过所有资料？还是需要现场花很多的时间再次展示研读？

如果每组的第一个问题，你的答案都是肯定的，那么恭喜你，做得不错。

如果不是，那么你就需要在下次复盘会议之前进行改进加油了。

会议氛围

第二个方面是会议氛围。

“氛围不对，努力白费。”在第 3 讲介绍的英语培训学校的复盘案例中，开始复盘会议的氛围火药味很重，大家基本都处于“战斗 PK”的状态。产品研发和市场营销两个部门简直像一对死敌——反正没有做出爆款，不是产品的锅，就是市场的锅。

这样的氛围，怎么可能得出什么好的复盘结论呢？直到我通过教练技术帮助他们改变氛围，让大家达成共识、一起为爆款产品努力的时候，真正有价值的想法才涌现出来。

复盘团队在会议氛围上要保持高度的觉察力，尤其是对于情绪的感受力，在检查评估的时候需要回答以下问题：

整个复盘是在甩锅追责，还是学习？

复盘的结论是指向人，还是指向事？

复盘的结论是领导的“一言堂”，还是和数据、逻辑关联度更高？

如果这三个问题的答案都是后者，那么这一关也过了。

如果不是，那么你就要小心了，既然会议氛围不太对，后面能得到的复盘结论就值得重新审视一下了。

团队状态

第三个方面是团队状态。

我在开篇词中提到过，失败的复盘会议有两个典型表现，一个是甩锅背锅，另一个是走过场。如果说前者是会议氛围的问题，那么后者就是团队状态的问题。

很多公司的初始团队在创业多年的共事过程中，形成了很深的个人情感关系，这对于团队原本是好事，但是如果团队成员不能区分在团队中的角色职责和个人关系，那么对于组织成长来说就是坏事了。

比如我在很多公司的复盘会议中都遇到过这样的情况：同样一个问题，对老人和对新人完全是两个态度，某些老员工即使犯了错，也会照顾情面，轻拿轻放，而对新员工则苛刻很多。这种亲疏有别的态度反而会对团队凝聚力带来伤害。

在团队状态方面，你需要检查的是：

是不是每个人都踊跃参与发言？

引导师、主持人、纪律官和记录人是不是全程都状态在线，各司其职？

设问人问问题的时候，有没有追问到底的精神？还是说明显带着很多顾虑（比如熟人之间不好意思搞得太狠，或者觉得因为问的问题太幼稚不敢继续往下问等等），只是蜻蜓点水地走个形式？

陈述人在陈述的过程中，有没有做到信息真实、逻辑扎实？

（角色分工详见第 5 讲。）

如果答案都是肯定的，恭喜你，这一关又过了。

如果没有，你就需要用复盘的逻辑找出原因，下次改进。

流程效率

第四个方面是流程效率。

我之前指导过一家互联网服务平台做复盘。第一天，大家聊得热火朝天，从早上 9 点讨论到晚上 12 点，但是围着一个问题绕来绕去，没有形成几个有价值的结论。

第二天，我建议把每个人的发言控制在 5 分钟以内，要求第一句话先说结论，并且一句话必须说明白。结果，不但会议没有延时，反而有价值的结论密度高了很多。

效率也是评估一个复盘会议做得好不好的一个重要标准：

会议的日程安排是否得当，人员设备场地是否都提前安排妥当，遇到突发情况有没有 Plan B？比如重要参与人临时有事，不在现场，是否提前准备好连线会议。

会议的流程是否基本按照议程安排的时间线在走？

主持人和纪律官在把握会议的节奏上是否发挥了作用？流程的进度并非完全每个环节都按部就班，而在于整体时间不超，但是节奏可以变换。

每次发言，是否先说结论？这一点尤其重要，从我的经验看，至少可以节约 30%-50% 的时间，先说结论，可以倒逼发言者想好再说。

陈述人是否熟练掌握 SCQA 范式进行表达？这也是能够极大提升团队参与度的一种语言范式。

成员信心

第五个方面是成员信心。

我在辅导某些公司做复盘的时候遇到过这样的事情：领导讲得兴高采烈，具体负责项目的团队成员却无精打采。

这种情况非常值得警惕。因为一线成员才是真正和炮火打交道的人，无论复盘会议指点江山的过程多么精彩，会议结束之后，具体工作还是需要一线成员来完成。只有重视他们的感受，计划的执行才会更加靠谱。

所以，我们要在达成目标的信心层面对团队成员进行评估。方式可以是参与者自评，也可以由复盘团队对全体成员进行投票打分。信心指数可以分为四档，分别是：

没信心

不确定

有信心

非常有信心

环节重点

第六个方面是环节重点，也就是对 CLAP 模型四个环节的完成质量进行检查评估。

1. 对比（Comparison）

在这个部分，我们要仔细评估对目标和结果的思考和对比的过程：

回顾一开始我们的目标，我们可以尝试问一下以下几个问题：

为什么要设定这些目标（考虑愿景、环境、资源等因素）？

在制定目标时是否有合理的数据作为参照依据（目标依据）？

制定目标时我们以什么作为衡量标准（目标标准）？

影响最终是否达成目标的因素有哪些以及执行时对应的策略是什么（风险评估及防范）？

最终完成目标可以带来什么收益（收益预测）？

数据型目标是否都符合 SMART 原则，描述性目标是否符合 SCQA 架构？

通过这几个问题的答案，我们可以重新思考团队需求与目标本身的匹配程度，同样，也可以整理出目标相关的指标，这正是评估目标的核心。

再检视一下结果与目标的对比：

所有的结果是否都已经呈现（完整性）？

数据型结果是否都符合 SMART 原则，描述性结果是否符合 SCQA 架构？

所有的结果是否能够与目标进行对比，用“+/-/=/0”表示目标对比结果的“增加 / 降低 / 相符 / 消失”？

是否参与者都确认这个对比结果？

这个部分同样是确认，复盘的数据、信息已经做到客观、完整。

2. 逻辑（Logic）

这个部分，主要看工具使用和验证逻辑推理过程：

关于潜在客群，是否用了逻辑树进行分类和聚焦？

关于产品分析和经营策略，是否用了矩阵图（如 SWOT、波士顿矩阵、4P 等）？

关于竞争分析，是否用了关系图（如波士顿矩阵）？

关于价值链创造的环节是否使用了价值链流程图表达？

每一步分析是否都符合 MECE 原则，最后在每一个环节都细分为“可控 / 半可控 / 不可控”等几个部分？

经营 / 运营数据与当初的目标之间的差距，标注的颗粒度是终极结果，还是每个环节？

团队士气、状态等因素对结果的影响是否有陈述？

这个部分主要是检视整个逻辑分析是否是系统性思考和结构化表达。

3. 认知（Acknowledge）

这个部分要看我们的推论是偶然性因素导致，还是必然性因素导致：

各个因素之间的关系是否用因果循环图进行推导，逻辑推导是否通顺？

终极目标（多点汇入）和关键环节（循环的关键卡点）是否已经全部找出？

结论是通过归纳法得出的，还是演绎法得出？这个部分可以快速识别出结论是“可能的”，还是“确定的”？

团队是否对结论和目标进行了共识？

认识升级是整个复盘过程中最重要的环节，也是承前启后的环节。

4. 规划（Project）

这个部分即将进入到下一个循环的开始，目标和计划一旦推出，会直接动员团队全员各司其职。

对于确定性业务的目标，是否还有优化空间，是否经得起历史数据的推导？

对于不确定业务的目标，是否有个试错的范围和底线，比如时间、人手、资金投入等？

最低的期待是什么？

对成熟业务的目标标准，可以参照以往的数据模型进行推算；对于创新业务的目标，首先要有“输得起”的底气才可能去尝试。

我从很多持续成功企业的复盘中发现，业务“基本盘”是一个特别需要重视和加强的部分，这个部分适合优化和迭代，在创新业务起量之前，这种“确定性业务”千万不能丢，即使公司打算做转型，也要有足够的战略耐心，你永远不知道“创新业务”的前面是峰还是谷，“创新”是需要时间来验证的。

小结

在这一讲中，我为你讲述了检查评估复盘效果的方法。现在，我们回顾一下重点内容。

复盘会议之后需要做检查评估，也就是 Double Check，它的目的在于评估复盘效果，看看复盘过程本身以后有没有需要改进的地方。

检查评估的内容可以分为准备工作、会议氛围、团队状态、流程效率、成员信心和环节重点这六个方面，每个环节都有用于检视复盘的关键问题。

Double Check 的核心点在于优化复盘过程本身，尤其是和业务本身无关的环节，容易被忽视，更值得重视。

复盘是一个无限迭代的过程，永远不会有一个完美的流程和标准，所以 Double Check 更是显得重要，在做复盘中学习怎么做复盘，提升自己对于复盘的认知才是关键。

思考题

这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。

请您根据这一讲学到的知识，对以前参加的某次复盘做一次检查评估，看看效果怎么样。

欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

13 | 案例导学：我是怎么帮助企业做复盘的？

你好，我是张鹏。

在前面的课程中，我们学习了复盘的基本方法和实操流程。从今天开始，我们进入到这门课程的第三部分，实战案例篇。

我会从六个典型的、能创造巨大商业价值的实战场景出发，为你详细解读最近 3 年我亲自操盘的真实案例。这些案例可以为你提供解决各类问题的参考模板，同时我也会通过它们帮助你进一步掌握我的复盘心法。

在正式讲解之前，我想先为你做一期学习指导，让你能更好地理解这些案例的内在逻辑。

工作流程

作为一名商业顾问，我的客户是企业，说得更明确一点，就是企业主。他们都是在意识到企业运营过程中已经出现问题或者即将出现问题的时候才来找我，所以在某种意义上，我的角色就相当于是企业的医生。

那么企业主一般会找我解决什么问题呢？我举几个最常见的例子吧：

业务增长速度太慢。

企业发展太快，人才跟不上。

现金流断裂。

想要转型，但又没有把握，担心失败。

明明产品或者业务有亮点，业绩表现却总是不好。

……

如果用医学思维来打比方，这些问题只是表面的症状，而不是深层的病因。如果把企业所有的问题都简单地归结为经营不善（就像病人说“我不舒服”），那么商业顾问的工作就没有价值了。

同样是发烧咳嗽，既有可能是普通感冒，也有可能是新冠肺炎。如果只是“头痛医头、脚痛医脚”，不但解决不了问题，反而会错过解决问题的黄金时期。

面对这些问题的时候，我会学习医生看病的思路，先检查，再根据情况诊断病因，开出药方，最后给出服药指导以及平时的注意事项。

所以，我的工作流程可以分为 5 个步骤：需求理解、业务调研、企业诊断、方案评估和实施执行，如下图所示：

为了方便你学习理解，实战案例篇每一讲的结构安排如下：

案例背景：开头简要介绍需求理解和业务调研的内容。

复盘详解：主体部分详细讲解企业诊断和方案评估的内容，这一部分是由我指导企业高管和他们的复盘团队共同完成的。

最终结果：结尾补充说明实施执行的内容，下一步的行动计划由企业自己完成，我会跟进了解最后的完成情况。

成功公式

在刚才提到的 5 个步骤中，含金量最高的就是企业诊断了。我是怎么做诊断的呢？

华人管理大师杨国安教授曾经总结过一个企业成功公式：

企业成功 = 战略 × 组织能力

我根据这个公式的思路，对企业经常遇到的问题进行整理分类，画出了逻辑树：

先来看战略部分。

战略是指企业打算要干什么，方向、安排和规划都是什么样的。

业务是指具体怎么干，研发、生产、运营和营销会怎么安排。

再来看组织能力部分。

组织能力是指团队能不能把计划执行好，达成战略目标，确定的事情能不能高效完成，不确定的事情有没有规避风险的办法。

组织结构是指组织能力的框架。就像排兵布阵一样，组织结构如果出现遗漏和错搭，就会导致木桶的短板效应。

流程是指能够优化现有资源配比的工具。尤其是对确定性的业务来说，流程能够极大地提升效率。

员工能力是指个人能力。就算其他所有的条件都相同，员工个人能力不同，结果也会不一样。

预算是指财务收支计划。它经常被人提起，又经常被人忽视。很多拿着投资人的钱，或者有预收款业务的公司，反而比那些精打细算的小商人在商业上阵亡率更高，就是因为预算没有控制好。

而我诊断的办法是，先看企业的战略还是组织模块和他们的大目标（有时候是愿景或者战略目标）是否对齐（全面体检）；如果发现有问题，再沿着分支往下找，并且和企业显示的问题进行对应（专项深度检查）；当找出问题根源的时候，再看怎么调整最有效。

当然，这 6 个场景并不全面，还有一些问题并没有覆盖到。比如产品设计本身的问题，毕竟每家企业的主营产品完全不同，这种问题只能由业务团队自己搞定；再比如企业文化问题，这不是三五个月就能改变的。

所以需要声明一点，实战案例篇的案例主要是针对我在个人商业实践中经常遇到的、具有普遍性的、能够在短期（一个季度内）内解决的问题。

另外，由于这些都是真实的商业案例，有一部分具体数据需要保密，不能展示出来，所以请你把关注点放在复盘思路上，这也是这门课程最有价值的部分。

好了，导学就到这里，我们下一讲见。

14 | 战略升级：5年增长100倍的跨境电商做对了什么？

你好，我是张鹏。

在实战案例的导学中，我分享了诊断企业问题的基本思路：首先看企业的战略和组织能力是否和企业的愿景匹配。所以业内会有这么一句话：战略定生死，组织能力定成败。

战略不光是方向和目标，还有一系列的行动计划，环环相扣。如果一开始的方向错了，或者时机和行动计划不匹配，企业很容易陷入困境。

很少有人一次创业就成功的，连续创业者一个很显著的共性是经得起折腾，还有超强的复盘学习能力。在这一讲，我会分享一个战略升级带来企业重生的案例，主角是一家连续创业的团队，接下来我就从它第一次辉煌的尾声说起。

案例背景：破产

Y 公司是一家深圳的创业公司，他们的主营产品是投影仪，专注国内市场，主要的销售渠道是国内的电商平台，包括某东和某宝。

得益于深圳当地电子产品供应链的优势，他们的生意做得风生水起，2013 年在国内投影仪市场处于前三名的位置。

这时候，有投资人找到创始团队说：“我看好你们的业务，想给你们投资。”

于是 Y 公司的高层开会讨论，采用了 3C 战略分析框架来分析：

Customer（客户）：投影仪还没有全面地走进家庭，国内投影仪市场的主要客户是各类企业。就算还没有完全变成存量市场，增长也已经非常缓慢，并没有太多想象空间。

Company（自己公司）：从核心技术、生产工艺以及性价比等各方面来看，自己都已经做到国内顶级厂商的水平，很难有更大的突破。

Competitor（竞争对手）：主要的友商厂家某米和某果，在技术、质量控制、渠道、成本和团队等各个方面都没有绝对的领先优势。

Y 公司的创始团队当时对商业的认知是：做好产品、服务好客户就能赢得终极的胜利，不要被“融资”这一类虚头巴脑的事情给迷惑了心智。所以他们的选择是，直接拒绝投资人。

接下来，你可能也猜得到，每一次认知和事实本质不同的时候，现实就会啪啪打脸。就在他们拒绝接受投资的时候，友商某果和某米欣然接受了投资，并且开始对 Y 公司进行降维打击：

首先，进行大规模采购，极大地降低了采购元器件的单位成本，从而取得了单位成本优势。

然后，在电商平台上大规模降价，把当时投影仪的单价直接从 7000 元以上拉到 3000 元以下。

这些动作依然没有引起 Y 公司高层的警觉。因为他们认为，“亏本占领市场”的策略在 2C 市场也许玩得转，但是在 2B 市场接近存量的情况下完全是个笑话，所以这种补贴式打法不可能长久。

如果对手看得见的动作让你笑话，那么看不见的动作可能就会要你的命。

某米和某果在补贴降价的同时，秘密招募了产品研发团队，针对个人和家庭市场陆续开发出 1999 元～4999 元价位的 30cm 投影距离的新产品，其中某米的产品后来还拿到了德国“红点”设计大奖。

这一批产品的问世让传统的面向 2B 市场的投影仪厂商都面临灭顶之灾。当友商的卖价比自己的成本价格还要低，自己又没有时间和资源做转型的时候，Y 公司就只有死路一条。

Y 公司的一位创始人在接受我访谈的时候说：“当我们在电商平台上看到这些产品和价格之后，就彻底绝望了。”

这一次失败直接导致了 Y 公司的破产，创始人只能变卖所有的房产偿还债务。在送别最后一个员工的时候，一位创始人说：“对不起，是我们决策错误，才导致你丢掉工作。”之后他躲进卫生间，拧开水龙头，痛哭流涕。

但是，Y 公司真的死了吗？

复盘详解

2015 年春季，Y 公司的创始团队对过去两年做了一个深度的复盘。

对比

Y 公司 2013 年初的目标是守住国内市场的前三名，稳扎稳打，以质量和口碑赢得行业的认可，最终有机会能成为行业龙头，但结果却是：

第一，从市场份额上看，不但没有守住行业前三的位置，反而在不到两年的时间里彻底丢掉了原有的市场。

第二，从产品上看，一直固守在原有的企业客户市场，根本没有发现个人和家庭市场有这么大的需求，让两家友商用新的产品兵不血刃地在新的市场里做出了更大的蛋糕。

第三，从速度上看，对行业的变化反应太慢，直到对手用了一年的时间全面地占领市场份额和用户心智之后，才反应过来。

逻辑

战术上的勤奋，不能掩盖战略上的懒惰。

Y 公司一直把注意力放在产品的设计、质量和成本控制等因素上，忽视了同行引入资本后的降维打击。我们用波特五力图来解析一下 Y 公司战略上的失误。

首先是行业内的竞争，在 2013 年～2014 年，针对企业客户的投影仪市场已经趋向于饱和，大家在这个领域都没有特别大的突破。Y 公司的高层这一点上并没有误判，新的进入者也没有产生。

但是，替代者却是两个原有的老对手。他们融资之后，首先改变了供应商的“（质）量 -（成）本 - 价（格）”体系，简单地说，就是通过增加电子元器件的采购量，使得成本下降，在单位成本上取得绝对的竞争优势。

不过，这样做也会带来问题，因为原有的市场根本吃不下这么大的产量。Y 公司也是基于这一点才没有做出任何反应。但是注意，这个假设是基于“市场不变”这个前提做出的。

最后，我们来看客户层面，竞争对手根本没有在原有的企业客户市场上纠缠，而是开辟了新的客户群体，个人和家庭用户。

针对这一需求，他们打破了“只有企业级客户才需要投影仪，因为家里的客厅一般不够大”这样的认知，开发出只需要 30cm 投影距离的新产品，并且还和互联网视频内容相结合，非常契合个人和家庭用户的需求。

这种开辟新市场的做法和供应商的规模低价结合起来，形成一个完美的增强循环，迅速地干掉了这个行业其他的玩家，形成了垄断。

认知

竞争对手多数时候是最好的老师。

既然我们以前的基本盘业务是被竞争对手通过开辟新市场和低成本优势打败的，那么我们现在是不是也可以通过寻找另一个新市场来赢得下一场胜利呢？——这是 Y 公司的核心团队（以下简称 Y 团队）做出的第一个假设。

竞争对手融资之后带来的降维打击让 Y 团队记忆深刻，于是他们又做出第二个假设：不是缺钱的时候才需要融资，而是当你有了更多的资金，就可能改变行业竞争规则。这也是 Y 团队在二次创业过程中特别在意的地方。

虽然 Y 团队在国内投影仪这一块彻底失败，甚至公司都破产清算了，但是他们并没有丢失再次创业的决心。

“已经到谷底了，也该反弹了吧。”这是另一个联合创始人在回顾那一次复盘的时候说过的话。

通过朋友的推荐以及对各种市场数据的对比分析，Y 团队一致认为可以尝试跨境电商。在正式决定之前，他们通过 SWOT 分析对自身和行业做了一个基本分析：

S 强项：

团队对消费类电子影像产品（不是专业级影像产品）整个研发生产及供应链都非常的熟悉。

对线上运营很熟悉。

经历过一次失败，核心团队没有散，背靠背的信任更强了。

W 弱点：

对其他产品不熟悉。

对线下运营并不熟悉。

国内电商平台，做同类产品的机会窗口已经过去。

O 机会：

跨境电商当时刚刚兴起，亚马逊上对中国的供应商有流量红利。

和国外的同类产品比较，性价比依然非常地突出。

T 风险：

团队里并没有做过跨境电商的伙伴，属于“摸着石头过河”。

公司当时只有一个投影仪品类，单一品类是否能在亚马逊上站住脚，还没看到先例。

最终，大家决定开始试水跨境电商，并开始制定行动计划。

规划

根据前面的分析和洞察，Y 团队判断出在亚马逊上做消费类影像产品是值得尝试的，他们最终采取了 SO 策略（优势 + 机会），实行增长型战略。

根据大家商议的结果，初步制定的计划如下：

O：在亚马逊平台上验证销售自产消费级影像产品的 MVP。

KR1: 实现 2000 万的销售额。

KR2: 构建完整的跨境电商运营团队。

KR3: 主要的 3 款产品在亚马逊的细分品类里排名第一。

最终结果：新生

团队对产品系列的供应链以及价值链非常熟悉，核心团队也都是现成的，这一点在业内也是有共识的，只是缺乏资金和跨境电商的运营经验。

于是 Y 团队接受了国内某头部跨境电商大佬的战略投资，并以 in-house 的模式驻场创业。

第一年，他们踉踉跄跄地实现了自己 2000 万销售额目标，同时也打造了一套能够复制的运营流程和能够把产品排名 Listing 做到亚马逊站内第一的方法，并且积累了相关的资源。

在验证了第一年的 MVP 之后，他们后续的每一年都会对整个运营模型进行迭代优化升级。在接下来的不到 5 年的时间里，Y 公司的业绩超过了 20 亿，成为了国内跨境电商业内的明星企业。

小结

这一讲我为你介绍了 Y 公司的案例。他们从一开始因为固守原有市场，在竞争对手融资之后的降维打击很久之后都没反应过来，被人干到破产；后来向对手学习，开辟海外新市场，5 年内增长了 100 倍。他们的转折点显然来自痛定思痛的那次战略复盘，其中有几点非常值得借鉴：

不要用固定思维看市场和产品，用波特五力模型可以帮助你更好的分析市场整体环境。

SWOT 模型是一个分析自身的好工具。

增长的关键是对市场的深度洞察之后，在自身强项能力和市场的空白点中找到交集。

战略是一个聚焦的过程，用优势与别人合作能够取得事半功倍的效果。

思考题

这就是一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你。

回忆一下，你所属的公司，在过去的几年中，有没有发生过重大的转型，结合这一讲学习的内容，请你分析一下为什么会有这种变化；再根据目前的市场环境和行业趋势预测一下，接下来你们公司还有可能发生什么样的转变？

欢迎你把答案写在评论区，和我一起讨论。

15 | 业务关键点：改进一个点业绩增长50%？

你好，我是张鹏！

上一讲我讲述了一家公司通过战略升级获得新生的案例。但是如果从战略上看不出有明显的问题，我们应该从哪里着手找到业务的增量空间呢？

战略改革属于巨大的创新，不过在原有的战略模式下进行微创新（或者说优化），可能也会带来意想不到的效果。

这一讲，我要为你分享的就是一个改进业务关键点，从而让业绩增长 50% 的案例。

案例背景：增长停滞

F 公司是一家做木工传送机械的公司，总部和生产基地位于佛山，市场上处在行业前三的位置。他们的终端客户是各大家具企业，包括顾家、欧派和索菲亚等。这些企业为了减少家具在内部运输时的损坏，提升运输效率，会用到包括辊筒、传送带和升降台等设备在内的自动化分拣传送系统，F 公司就是生产这些设备的公司。

我在接手这个项目的时候，这家公司正面临着连续三年几乎 0 增长的困局。

在内部调研“为什么会出现这种情况？”的时候，我听到最多的回答是“我们产品的价格太高了，不好卖。”

因为价格太高所以不好卖，这似乎是每个行业最容易找到的答案，但是在一个专业的顾问看来，它很有可能只是一个借口。

前期调研

由于 F 公司并没有现成的数据资料供复盘使用，所以我不得不先花一些时间做前期的调研工作。

既然大家都觉得是因为价格高导致产品不好卖，那么我就从价格开始进行调研。请注意，虽然有可能最终问题（产品不好卖）的原因不一定是这个（价格高），但是任何商业问题只要找到一个合适的切入点，一般都能顺藤摸瓜地把整个价值链搞清楚。

价格到底高不高，我们自己说了不算，需要和全行业进行对比。所以，我把销售在市场上遇到的竞争对手的同类产品价格都调研了一遍。

我发现这个行业很特别，头部公司和小作坊的业绩单个对比，差不多有 10 倍的差距，但是中间却没有的腰部公司过渡。于是我把竞争对手按照 MECE 原则做了一个分类，如下图所示。

前期的调研到这里就差不多完成了。

复盘详解

F 公司的问题是“因为产品价格高导致不好卖”，因此对比的参照物就不是自身的历史目标了，而是同行横向对比了（自身的结果与同行标杆作为目标对比）。另外，如果只对比价格，可能不能找出全部的问题，因此，我们必须用到更全面的用户决策框架。

对比

“好不好卖”是营销问题，我按照适合营销分析的 4P 理论框架对这个行业做了一个梳理：

价格（Price）：在这个细分行业，几家头部企业包括 F 公司自身，产品的售价都不算低，小作坊主要是靠绝对的低价获取订单；

产品（Product）：头部公司虽然价格高，但是质量、维保都有保障，而小作坊则是绝对的低价低质；

渠道客户（Place）：头部公司的客户基本对应的都是品牌家具厂商，基本囊括了所有的品牌家具厂商，而小作坊的客户基本是不知名的小家具厂；

销售策略（Promotion）：头部公司针对大客户以方案式组合产品销售为主，而小作坊是以直接卖单品的 Listing 销售方式为主。

另外，我在对业内厂家做生命周期的调研时发现，头部公司的存续期往往已经超过 10 年，而小作坊的生命周期普遍都不长，大多数熬不过 3 年。

逻辑

理论上，同类低价产品在市场上有绝对的竞争力，为什么这些小公司会很快死掉呢？那些大公司的产品价格都很高，为什么他们反而会存活很长时间呢？

为了搞清楚这个问题，我画了一个因果循环图：

通过因果循环图的对比，我们可以看出：

品牌家具厂用了更好的设备，能够更高效地生产出质量更好的家具，从而在市场上取得更大的回报，所以更愿意采购质量好的家具，从而形成良性循环。

不知名家具厂考虑成本比较多，采购了不太好的设备，可能会导致故障率高、坏损率高和规格不标准等问题，很难有核心竞争力，从而陷入恶性循环。

接着，我让 F 公司的复盘团队调出过往的 CRM 与合同档案进行统计，发现因为价格高的丢单数虽然比较多，但是总额并不高，在整个公司的订单总金额占比也不大；而且这些丢单都发生在一些没有经验的新手销售身上，跟单的对象都是一些不知名的家具厂。

分析到这里，所有人几乎都明白了，F 公司的竞争对手并不是那些小作坊，高价也不是导致业绩增长停滞的“阿克琉斯之踵”。F 公司和其他头部公司相比，市场占有率确实是有下降的，这才是真正需要关注的重点。

所以，F 公司真正需要回答的问题是：他们和其他头部公司有什么不同？

面对同样的客户群体，这个行业的头部公司是通过定方案、买产品以及之后的一系列交付服务来体验价值的，我们对这个部分做了一个价值链分析：

我们把客户能感知到的部分，与撞单最多的头部公司 M 和小作坊做了逐项对比，并画出一张雷达图：

可以看出，F 公司如果和 M 公司对比，质量、交付时间和售后方面的几乎没有区别，价格上甚至更有优势，它们真正的差距在方案上。

所以我们针对方案做了进一步的调研，发现：

F 公司自己的方案都是销售人员在做，连统一的格式都没有，同样的产品方案，报价也千差万别，方案质量差得不是一点半点。

M 公司有一套标准的方案生成流程，由专职的方案中心负责。

认知

对手总是最好的老师！F 公司也开始成立了一个方案中心，专职负责做方案，方案的质量和速度果然有了极大的提升。

不过，光靠速度的提升和方案的标准化，就能把交付流程优化到极致吗？并没有！因为成立方案中心只是提升了公司内部的质量和效率，并没有让整个业务链条产生根本性的变革。

所以我们继续深挖。这一次，我们期待找出最好卖的（容易成交）、利润最高的业务，于是使用了波士顿矩阵来分析实际订单情况：

我们发现：

金牛产品是 “10 万左右的标准化单品”。

明星产品是“单额过 100 万的智能化分拣装置”。

问题产品是“单额 50 万的左右的标准化集成方案”。

瘦狗产品是“单额低于 50 万的定制化集成方案”。

在应用波士顿矩阵的时候，通常最大的变数是问题产品。很明显，F 公司之前一直忽视了这个点，而他们是有能力把 50 万的标准化集成方案做到更高层次的。

规划

根据以往客户和订单的数据分析，F 公司最终把年目标定成增长 50%，主要的策略包括：

主攻品牌家具商，重新梳理客户名单，留下客户名单池。

砍掉了 50 万以下的定制集成方案。

方案中心帮助销售梳理方案，同时根据市场需求打磨 50 万单额的标准化方案。

未来保持品牌影响力，每年超过 100 万的订单只做 5 个左右，并且只针对行业标杆客户。

最终结果：破茧重生

这样一波操作下来，F 公司取得了什么样的成效呢？

2020 年，在受到新冠疫情影响导致 60 天无法开工的情况下，他们的营业额依然增长了 50%，利润增长接近 100%，结束了连续三年 0 增长的困境，又重新回到了指数型增长的状态。

对于未来几年，他们已经有了更大的战略构想。

小结

这一讲我为你介绍了 F 公司的案例。面对连续三年 0 增长的困境，大部分人的想法是“产品价格高所以不好卖”。我以产品价格作为切入点开展调研和分析，帮助 F 公司改进业务关键点，实现了大幅增长，具体过程包括：

首先使用逻辑树来对行业玩家进行划分（头部和小作坊），明确真正的竞争对手。

然后使用 4P 理论分析营销问题，对比找出 F 公司作为头部公司在产品营销中的优劣势。

接着再用因果循环图对假设进行推导，找出增强循环，确定未来的发展方向。

之后结合调研数据，使用雷达图（关系图）找出下一阶段需要改进的重点。

最后使用波士顿矩阵图找出颗粒度更精细的发力点。

这些工具都是我在实操流程篇中提到的，希望这个案例帮助你理解，让你在优化业务的关键点时找到思路。

思考题

这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：

你能否用这一讲的方法和工具（4P 理论、雷达图、波士顿矩阵等），就一个具体的案例分析自己公司的产品与竞争对手的差异？

欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

16 | 组织结构设计：变动一个职位，就能带来100万/月的增量吗？

你好，我是张鹏。

前两讲我分别为你介绍了战略升级和业务关键点优化的案例。根据杨国安教授的企业成功公式：企业成功 = 战略 × 组织能力，在做企业诊断的时候，如果大的战略方向和具体业务开展都没什么问题，我就会从组织能力的角度来考虑。

说起组织能力，我想你可能首先会想到一个词，组织结构（或者叫组织架构）。我发现一个现象，企业一到要改革或优化的时候，管理层最喜欢做的事情就是“调整组织结构”。

组织结构的调整一定是大刀阔斧的整改吗？怎么设计组织结构，才能真正取得成效呢？这一讲，我会为你讲解英语培训机构 A 公司的例子，让我们看看一个小小的改动是怎么带来巨大的收益的吧。

案例背景：增长“虚胖”

A 公司是一家少儿英语线下培训机构，在广州的直营校区有 20 家左右，凭借独特的游戏化产品体验设计以及对孩子贴心的服务在当地赢得了非常高的美誉度。他们服务的用户群体主要是幼儿园和小学的孩子们，也就是 3～12 岁的这个年龄段的学生。

我刚接手这个项目的时候，问题并不具体，只不过是 A 公司的老板感觉公司的增长有些“虚胖”，因为各个直营校区的实力不平衡，有的校区赚钱，有的校区不太赚钱。

老板的直觉是，随着近 3 年的快速扩张，团队的领导力被稀释，但是提升领导力非常不容易，需要大量的时间和人才。所以他希望我帮忙诊断一下，看看问题是不是出在这个点上；如果是，就请我帮他提一些可用的建议。

于是，在我的指导下，A 公司的战略委员会组织了一次复盘。

复盘详解

对比

一般而言，老板对自己公司的业务和组织有着天然的敏感度，所以我们就从老板提出的直觉着手研究。

我们从横向和纵向两个维度分析了每个月运营数据。横向维度就是对比各个校区的差异，纵向维度就是查看三年来每个月数据的变化。

我们发现，一年内的新校区的上门流量、转化率、业绩和交付等数据全方位落后于一年以上的成熟校区，这就说明老板的担忧是有道理的。

A 公司的盈利模式，主要是通过交付培训来收取学费，他们的业绩公式是：

业绩 = 流量 * 转化率 * 交付率

每年的暑假是他们的招生旺季，春节前后是淡季，其余时间则属于正常时段。通过时间轴数据对比，我们发现，淡季最大的问题是流量不够，而旺季最大的问题是转化率偏低。

逻辑

针对 A 公司的业务，我们可以按照 AARRR 模型把整个价值链分为五个阶段：

活动引流

到店试听

转化为常规班

消课交付

口碑转介绍

用流程图表示如下：

接下来，我们用排除法来寻找需要分析的重点。

A 公司已经有统一的教学体系，并且得到了市场的认可，70% 以上的新学生来自口碑推荐，所以到店试听、消课交付和口碑转介绍等和教学质量有关的环节都没有问题。

所以新校区的薄弱环节就是剩下的两个环节，活动引流和转化为常规班，它们都是和营销质量有关的环节。

每个校区的流量来源主要是以校区为圆心、以 3 公里为半径的圆形区域。在以往的模式下，每新开一个校区，必须同时保证教学质量和营销质量，才能带来利润增量，让校区实现盈利。

所以，人才建设是关键，而每个校区的负责人是校长，所以对校长的培养就成了关键中的关键，“千军易得，一将难求”说的大概也是这个意思。

我们用逻辑树对每个校区的负责人，也就是校长的能力做了一个模型分析。校长的能力主要包括 4 个方面：

教学能力

管理能力

引流能力

转化能力

很明显，作为教学、管理以及营销的复合型人才，校长的培养难度很大，正常的培养周期需要 3 年左右。

通过对比，我们发现在 4 项能力中，新校区的校长所欠缺的主要是活动引流能力和转化能力，也就是营销方面的能力。这一点正好跟新校区和营销质量有关的环节比较薄弱的发现相吻合。

这个时候，明确要解决的问题非常重要。所以我们在考虑，究竟是要解决培养校长的问题呢，还是解决活动引流和转化常规班的问题呢？

如果选择先培养校长，那么难度大、周期长，如果选择先解决活动引流和转化常规班的问题，那么又缺乏优秀的校长来做这些事，看上去这似乎是一个两难的问题。

认知

为了解决两难问题，我们需要更新认知，突破思维瓶颈。所以我们画了一张因果循环图来系统地分析业务：

从图中我们可以看出，围绕更高业绩这个终极目标，出现了 2 个增强循环：

以交付为核心的增强循环（编号 2），通过更好的教学效果和更多的学校来驱动。

通过更强的营销能力来驱动的增强循环（编号 1）。

所以，更高业绩的驱动力主要有 3 个：

更好的教学效果

开设更多的学校

更强的营销能力

提升教学效果周期长；开设更多的学校，不光需要更多的校长，而且投入大，风险高。于是我们把重点放在了更强的营销能力上。

因为学校有淡旺季之分，如果按照平时需求配备人手，旺季流量多的时候就会损失转化率；如果按照满足校区旺季的需求配备人手，那么淡季的时候就会出现人员冗余，所以我们提出了一个建立校区共享营销团队的假设。

这个营销团队可以在各个校区之间流动，旺季的时候到校区帮忙转化，淡季的时候主要想办法策划更多更高质量的营销活动。这个团队的人并不需要太强的教学能力，只要营销能力够强，通过简单的培训掌握通用的行业知识就行了。这种通用的营销人员在市场上也更容易招聘到了。

经过计算，只要旺季转化率提升 2%，就可以覆盖这个团队全面的费用（即公司增加的投入），对于这种可能以极小的投入就做出大业绩的项目，营销总监也很感兴趣。

规划

确定了建立校区共享营销团队的方向之后，我们迅速制定了接下来的目标和计划，因为属于创新项目，所以我们采用 OKR 管理下的 MVP 来迭代进行，具体分为三个阶段实施：

第一阶段是 MVP 验证，主要的目的在于验证共享营销团队能提升旺季转化率的 MVP 是否跑得通。

第二阶段是逐步推广，如果 MVP 跑得通，大规模推广之后，是否对整体业绩有大体量的提升。

第三阶段是确立边界，如果第二阶段能够验证成功，要计算这种模式的边界在哪里，只是依靠营销提升业绩一旦超过某个边界，边际成本反而会上升，这时候原有模式就需要迭代升级了。

最终结果：利润大幅增加

MVP 验证

由于第一阶段正好在销售旺季，所以关注点在于转化率，我们制定的 OKR 如下：

O：打造业绩提升的第二增长曲线——“共享营销团队”。

KR1：做出团队成员画像。

KR2：招聘两个成员。

KR3：分配 6-8 个校区，在 3 个月内额外提升 30% 业绩。

经过简单的行业知识培训，我们为招聘到的 2 个共享营销团队人员分配了 6 个校区去做尝试。经过短暂的磨合，他们第一个月做出了 60W 的业绩，第二个月做出了 80W 的业绩，这个结果大大超出当初的预期。

考虑到并没有新增校区，我们的投入只是这两个人的工资和绩效支出，成本比例小到几乎可以忽略不计。初步验证成功之后，团队迅速地进行复盘迭代，夯实了这种“共享营销团队”的整体运营模式。

逐步推广

根据 A 公司的校区规模，我们按照 3～4 个学校分配 1 个共享营销团队人员的比例，最终把团队扩建到 8 个人，并且结合新校区和成熟校区的不同情况，继续升级运营模式。最终这个团队的成果远远超过 100 万 / 月的增量利润，相当于新增了若干个校区。

确立边界

当“共享营销”团队达到 8 人之后，这个模式也就对存量市场的业绩和利润提升做到了极限。这时，原有的 MVP 就已经成为固定的流程和组织结构。如果还想创造新的增量市场，就需要进一步迭代升级才有可能了。

小结

在这一讲中，我通过一个做少儿英语培训的 A 公司的案例对整个复盘的流程做了一个详细的说明。现在，我们回顾一下重点：

通过老板对业务天然的敏感点进行切入。

通过 AARRR 模型梳理整体工作流程，通过逻辑树找出能力模型的选项。

对比业务找出可能的增长点，通过因果循环图对假设进行推演，找出提升业务的关键点。

用 OKR 来管理验证创新业务的 MVP，根据业务模型计算创新的边界。

组织结构的调整，一定是业务导向的。灵活运用流程图和矩阵图可以分析出提升业务的关键点，用因果循环图可以对假设进行推演，MVP 可以小规模地进行实践迭代。你学会了吗？

思考题

这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：

回忆一下在你接触的项目或者业务中，有没有和这一讲类似的情况，你会怎样设计组织结构来实现提升业务产值的目标呢？

欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

17 | 高效赋能：怎么建立流程才能把人效提升3倍？

你好，我是张鹏！

在前三讲中，我分享了战略、业务、组织结构方面的复盘案例。这些都属于宏观显化的调整，我们的感受比较直观。比如战略的变化会体现在内部方向上，业务的改进会直接反映在生产销售上，组织结构的变化也非常明显。

而在接下来的三讲中，我会分享流程、员工能力和预算的案例。它们属于微观内化的调整，带给人的日常感知可能没那么强烈，但同样能取得非常好的效果，适合战略、业务和组织结构短期不需要变化，或者不能变化的企业。

今天，我们就从通过优化流程把人效提升了 3 倍的 T 公司说起。

案例背景：缺乏竞争优势

T 公司位于北京，是一家以新兴互联网企业为客群的创新型办公选址服务公司。创始人小 Y 是 SOHO 中国的 TOP 3 sales，也是和我认识多年的朋友。

小 Y 创业的时候有两个选择：

做一家未来能够规模化的选址顾问公司，长期的愿景是成为像戴德梁行（Cushman & Wakefield）或者第一太平戴维斯（Savills）这样的综合物业管理公司。

成为一个利润率很高但是规模不大的个人选址工作室。

小 Y 的选择是前者，她的说法让我印象非常深刻：“中国需要一家有世界影响力的专业机构。”

办公选址行业的业务模型并不复杂，是一个典型的撮合平台。一边是企业客户的选址需求，一边是写字楼的供给，而选址公司的重点就是撮合它们。

T 公司的早期客户，95% 以上都是小 Y 自己的个人客源，而且除了小 Y，其他员工暂时还不具备开发新客源的能力。虽然公司成立了市场部、销售部和房源部等部门，但是大家的联动性不强。

办公室选址这个业务，对于企业来说是刚需。尤其是对于高科技行业来说，场租在成本项中的占比还是比较大的，一旦预测到团队规模即将发生变化，公司的行政主管第一时间就会想到要调整办公空间的大小。

但是，由于市场上提供办公室选址服务的竞争对手有很多（写字楼租赁中介），T 公司一开始除了朋友信任和熟客推荐，并没有什么特别的优势。而且小 Y 还特别强调一点，她不愿意打折，因为这会显得自己的服务价值感不高。

那么问题来了，从客户端来看，知名度不高、同质化严重、还不愿意降价；从企业内部来看，部门之间联动性不强、员工的个人能力也不够，T 公司要怎么才能在竞争中脱颖而出，快速占领市场呢？

复盘详解

基于刚才介绍的情况，我们决定做一次深度复盘，一起探索在不改战略、不改业务模型、不改组织结构的前提下，能否找到制胜之道。

对比

在对比环节，可以自己和自己比，也可以自己和竞争对手比。对比能看出差异，差异能让人看到价值点所在。

由于 T 公司没有太多的历史数据积累，我们选择对标同行进行对比，用对方做到的当目标，用我方做到的当结果。

因为没有具体的营销策略和特色的产品，也没有渠道和价格等方面的优势，这一次，我并没有用 4P 理论做精细化比较，而是使用了颗粒度更粗的 SWOT 理论。

我们选定了在同行中做得比较好的 YX 公司作为标的，比较如下：

优势（S）

T 公司最大的优势在于小 Y 的专业度够高，她在帮助客户选址的时候，能够结合客户的业务和业态，考虑得足够周全，提升客户的 ROI。

除了客户能想到的写字楼面积、价格和免租期之外，小 Y 考虑的事情还包括：

楼宇广告的折扣。

写字楼周边的配套设施给客户的员工带来的便利性。

楼宇中其他企业是否能和该客户形成协同。

客户下一次搬家、扩张或者收缩的后续企业接盘工作。

风水。

……

这种服务是包括 YX 公司在内的绝大多数同行不具备的，所以深得存量客户的认可。

劣势（W）

T 公司最大的劣势在于团队不够成熟，不但没有太多办法扩大客群，甚至就连现有的几百家客户，也做不到全部提供小 Y 本人这种水平的服务。

相比之下，YX 公司内部的流程和标准能够保证他们对所有客户的服务能基本保持在同样的水平。

机会（O）

T 公司的机会在于抢占了细分市场的先机，北京的互联网公司这些年一直蓬勃发展，但是当时行业内并没有一家成规模、有品牌的公司专门为互联网创业公司提供选址服务。

YX 公司的灵活度不够，还没有专门针对互联网创业公司这一块业务发力。

威胁（T）

T 公司面临的威胁在于业务门槛并不高，服务性的创新很容易被抄袭模仿，然后被资金更雄厚的竞争对手通过价格战打压，最终丧失生机。

像 YX 公司这样的竞争对手一旦觉察到这一点，完全可以通过“抄袭 - 规模 - 低价”这样粗暴的竞争方式碾压 T 公司。

逻辑

做完和 YX 公司的 SWOT 对比分析之后，经过讨论，我们共同认为应该扬长避短，采取 SO 战略，利用好互联网创业公司这个细分市场的先机。

所以我们要做的事情是：

把小 Y 一个人的经验复制到整个团队。

制定流程和标准，保证对所有的客户能提供同样品质的服务。

防止竞争对手抄袭 T 公司的模式通过低价对 T 公司形成致命的竞争优势。

T 公司当时只有小 Y 一个人具备前期获取客源、中间跟进客户、后期交付服务的全案能力，而锻炼这种能力需要大量的案例积累经验，无法通过短期培训的方式让其他团队成员迅速掌握。

于是我把选址流程做了拆解，想看看有没有办法在战略不变、组织结构不变的情况下激发整个团队的产值效率。

流程的第一步获取客源，这一步只有小 Y 能做。

接下来的每一步，包括跟进洽谈、需求确认、实地带看、签约交付以及售后服务，都是可以快速标准化和复制的动作，团队其他成员也可以做。当然，每个人的效率在每个环节点上是不一样的。

在对客户跟进洽谈的过程中，客户非常有可能同时和多家选址公司或者写字楼租赁中介进行接洽，这对 T 公司是非常不利的，这个环节最好能把控住，才能走到后续的流程。

由于 T 公司在服务上还是非常有特色的，加上还有之前的客户做背书（T 公司的客户主要来自老客户推荐），这一块的客户信任度是非常高的，丢单主要是因为竞争对手一方销售的人为因素导致。

从需求确认环节开始，一直到签约交付，T 公司几乎能做到 100% 的转化率。

我问小 Y：“如果能加上一个能确保签约的环节，会不会更好？”

小 Y 回答：“当然，关键是怎么加呢？”

我说：“在跟进洽谈之后，需求确认之前，只要我们的服务展示让客户相信我们能够服务好他们，并且能够最大限度地为客户着想，争取到最大的利益，客户是不是就可以跟我们签一个独家选址服务委托合同？”

小 Y 说：“对呀，这样就有排他性了。而且为了让客户利益最大化，我们可以在独家选址服务委托合同上写明，同类的服务优先选择我们，除非我们的竞争者能在明面上提供更有竞争力的条件。”

我深深地为小 Y 叫好，良性的竞争有利于自己的进步。

认知

修改之后的流程图如下所示，在跟进洽谈和需求确认之间加入了独家委托这个环节。

接下来，我们根据团队中每个人的特点，把他们安排在不同的环节之中，进一步巩固和加强了 T 公司在互联网企业选址服务这个业务的能力。

当你把一个看似复杂的业务拆分成各个模块的时候，就会发现其实并不需要从头打到尾的超级员工，只要把合适的人放在合适的岗位上，就能发挥出好几倍的效能。

规划

在梳理好整个流程之后，就需要准备接下来的目标和计划了。我们制定了一个总体高于行业三倍人效的目标，并且拆解了这个目标，把任务根据每个人的能力做了分解：

小 Y 主抓获取客源，她的关键结果是当年新增两倍的有效客源。

相对有经验的小伙伴，做跟进洽谈、独家委托和需求确认，关键结果是转化率提升 50%。

新进的小伙伴，做好实地带看和售后服务，保持转化率不变即可。

签约交付和售后服务又转移给有经验的小伙伴，保持客户满意度不变或略高即可。

最终结果：3 倍人效

在这样的目标和关键结果的的指导下，T 公司在加入独家委托这个关键环节的一年之后，在人员不变的情况下取得了超过同比去年自身的业绩 3 倍的成长，也达成当初制定的目标——3 倍行业平均人效。

小结

在这一讲，我通过了一个选址服务公司的案例，为你讲解了通过优化流程为团队高效赋能，从而实现高速增长的过程。现在，我们回顾一下重点：

把确定性工作拆分成标准化的流程，能够帮助你观察到颗粒度更细的环节（着力点）。

一般来说，转化率不够高或者流程不太顺的环节是需要复盘重点讨论的关键环节。

通过 SWOT 分析找出怎么改变（增加、减少和改变）这些关键环节，让流程更顺畅。

最后根据每个环节对能力的不同要求，把任务分配到合适的成员身上。

这样可以把一个复杂的工作拆分成“只有关键节点要求能力高”的流程，从而达到更合理的团队能力配置，即使在整体能力无法快速提升的前提下，依然可以取得可观的增长。

思考题

这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：

在你参与过的项目中，是否也有类似的情况？你能否运用这一讲学习的方法对这些工作进行流程化拆分，并通过复盘找出关键点，对工作重新进行合理地分配呢？

欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

18 | 人才培养：怎么把人才转化成实际生产力？

你好，我是张鹏！

在上一讲中，我讲述了 T 公司通过优化流程把人效提升了 3 倍的案例。但是，当流程优化到极致的时候，制约公司产出的可能就是员工的个人能力了。

个人能力的提升，首先要靠工作实践，可是如果完全放养，单纯靠员工自己去实践摸索，提升速度太慢，很难跟上竞争激烈的市场环境。所以，很多公司也会给员工安排培训，比如请专家来演讲，鼓励员工买书买课，但是往往钱花了不少，效果却不是很理想。

那么，怎么培养人才，才能形成实际的生产力呢？今天我们继续来看 T 公司的故事。

案例背景：规模不够大

T 公司优化流程的一年之后，流程已经把员工的能力发挥到了极致。这时创始人小 Y 还想让公司进一步成长，于是找我探讨了 2 个问题：

一个人总是重复做一个层次的类似工作，时间长了是不是就会丧失动力？

现有的团队还能不能进一步提升人效？

第一个问题的答案很明显，是的。无论工作一开始有多难，一旦精通了之后还要不停地重复，员工一定会产生倦怠感，这个也符合心流的原理。

心理学家米哈里·契克森米哈赖定义心流为一种将个体注意力完全投注在某活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。比如一个游戏迷在打游戏的时候会产生极度的专注和投入就是“心流”，因此现代企业都在想办法创造让员工能产生心流的工作体验。其中最核心的是三个机制：

清晰的目标；

即时反馈；

稍微超出能力的适度挑战。

很多员工干得好好地就会离职，“手头的工作没啥意思”（缺乏挑战和目标）就是一个重要的原因。

所以，如果想让员工在工作的时候有更饱满的热情，增加挑战、提升员工能力就成为了必备条件。也就是说，公司高层需要根据业务发展方向，科学地设置员工的职业成长路径：

首先，让员工成为“1”型人才（专才）；

接着，让员工从“1”型人才（一个点上专业，比如资深 XX 员）升级为“T”型人才（一专多能，能力覆盖一个业务，比如 Team Leader）；

未来，甚至让员工成为“π”型人才（跨职能专家，比如负责一个 BU 事业部或者分公司）。

确定了员工的发展方向之后，我们再看看第二个问题。

第二个问题就要复杂一些了。理论上来说，人效的增长是没有尽头的，主要与认知和赋能的边界有关（你可以思考一下人类近代的几次时代变革：蒸汽机时代——电气化时代——信息化时代）。

我们真正需要思考的问题是：继续提升人效更重要，还是可复制的高人效更重要。

小 Y 最终选择了可复制的高人效。从行业 3 倍人效提升到 4 倍～5 倍（4-5 倍产值），只会让人觉得你很牛；但是无法复制的话，规模就上不去，对于企业的意义远不如 3 倍人效规模放大 10 倍（30 倍产值）。

复盘详解

确定了“可复制的高人效”这个目标之后，小 Y 带着团队和我针对人才培养的问题做了一次复盘。

对比

这次复盘的目标是总结绩优员工的经验，复制到整个组织，从而提升整体绩效。于是我们就要看看，绩优员工的标准和普通员工到底有哪些差距。

我们还是从工作流程来开始分析：

获取客源

跟进洽谈

独家委托

需求确认

实地带看

签约交付

售后服务

我们发现，流程中的各个环节分别需要不同的能力：

服务能力：对应跟进洽谈、实地带看和售后服务环节，这方面 T 公司以前就已经做得很棒了。

获客能力：对应获取客源环节。

成交能力：对应独家委托、需求确认和签约交付环节。

另外，还有一项能力不体现在某个具体的环节，那就是领导力，也就是带团队的能力。

我把这些能力依照 MECE 原则重新用逻辑树梳理了一遍，发现绩优员工和普通员工的能力区别在于：

获客能力

成交能力

领导力

到这里，能力提升的关键点就定位出来了。

逻辑

那么，T 公司要做的就是帮助员工提升这些能力吗？没这么简单。请注意，T 公司真正的问题是如何提高可复制的高人效，而绩效不等于能力。因此，我们需要做进一步的分析：

绩效好不好，按照“杨三角”（杨国安教授发明的组织发展理论框架）的理论要从三个层面去研究，分别是：

员工能力

员工治理

员工意愿度

其中，员工意愿度主要靠文化和激励机制，员工治理主要靠流程和规则，员工能力才是依靠培养机制。

于是在这次复盘中，我们决定聚焦讨论一个议题：如何提升员工能力。它涉及两个方面，一是确定培养的目标，二是确定培养的计划。

一、培养的目标

培养的目标对应的是岗位或流程环节的能力模型。我们使用了 ASK 框架（逻辑树框架）来进行能力建模：

素养（Attitude）：包括诚信、责任心、服务意识等。

技能（Skill）：包括开拓能力、沟通能力、协调能力、应变能力等。

知识（Knowledge）：包括房产租赁专业知识、相关法律财务知识等。

每个环节需要的能力是不同的，由于商业保密的关系，这里我只拿获客能力举个例子：

A：主动性和系统思考等。

S：文案能力、组织能力和快速链接人的能力等。

K：房产知识和商业活动主办流程知识等。

针对主动性，我根据 T 公司的业务实际情况设计了若干考核行动条目，比如：

多长时间对已有客户进行电话回访。

对于客户 Call-in 的问题，多长时间进行回复。

多长时间做一轮陌拜等等。

这样按照逻辑树的形式分解下去，就可以落实到具体的行动考核点。

用 ASK 框架完成建模之后，** 知识（K）和技能（S）的部分可以在内部进行培养，而素养（S）** 则主要用于人员招聘的时候重点考核（因为这部分培养周期长和难度大）。

二、培养的计划

怎么根据培养的目标制定培养的计划呢？

首先，我们把每一个流程中的大环节继续细分，比如获取客源环节又可以细分为两步：

第一步，总结客户画像。

第二步，根据客户通路分为三个选项：

拓新客

渠道合作

熟客维护

在每个分项上，根据绩优员工的成功经验总结出来形成流程、工具以及方法之后，逻辑树结合流程图就变成可以实操的培训内容了。

下面这张图展示了其中微信渠道拓新这一部分的实例：

接下来，为了让员工能够掌握这些技能，我们又设计了培养的考核点。

关于知识部分的，主要是通过培训学习和笔试、面试进行胜任力确认；

关于技能部分，需要通过关键历练（比如通过在微信上找到 20 个新客户来确认员工已经掌握了“微信拓客”能力）来验证；

关于素养部分，一部分是通过招聘，一部分是通过更长时间（半年以上）的合作过程来观察合不合适。

整个员工能力提升的逻辑，其实是通过逻辑树拆分的过程，一直拆到无法拆分的状态为止。

认知

T 公司在这一次复盘之前，做过无数次绩优员工的内部经验分享会，但是效果都不太好。在这次复盘的过程中，T 公司的高层意识到一点，绩优员工零散的分享对于普通员工的帮助并不大。

因为场景不可能是一模一样的，如果普通员工无法领悟到每一个场景对应的流程的底层逻辑和需要具备的核心技能和知识，依然无法达成相应结果。

另外，人的素养是长年累月形成的，虽然好的企业文化和内部培训可以起到一些作用，但是主要是靠选择合适的人做合适的岗位才可能得到期望中人岗匹配之后的化学效应。

整个人才培养的过程其实是有一个基本流程闭环的，可以总结成一个口诀：

流程节点做比较，差异部分 ASK，重点环节萃经验，最后一定要考核。

规划

T 公司高层基本了解了培养提升员工能力的思路之后，就开始制定员工的招聘和培养计划。

首先，他们成立人才培养小组，花了将近一周的时间详细梳理了颗粒度更细致的工作流程，并对每一个环节，进行了 ASK 的能力分解，这样就定制出了针对性更强的的岗位要求和培养计划。

接着，他们用了一个月的时间，形成了详细的培训内容，并制定培训计划，一开始的培训老师由高管以及绩优员工担当。

最后，针对不同的培养方式（知识、技能、素养）制定出考核的方式（笔试面试、关键历练、长时间观察评估）。由于身处服务行业，人是最重要的因素，在我的建议下，由创始人小 Y 亲自担当这个项目的总负责人，一抓到底。

最终结果：复制了高人效

经过大概半年的时间之后，T 公司增加了一倍的新人，可喜的是，3 倍的行业平均人效并没有下降。

并且他们规划在接下来的一年里，再增加 2 倍的人手，这样就几乎可以成为当地这个细分领域中第一梯队的选址服务商了。

小结

这一讲的内容中的案例，是上一讲的延续，在组织流程改造之后，接下来就是如何提升人效。现在，我们回顾一下重点内容：

可以通过对工作流程的环节上，绩优员工与普通员工的表现对比找出表现差距。

把这些环节对应的能力通过 ASK 模型梳理出细分的素养、技能和知识，素养用于招聘和选拔，技能和知识用于培养的目标设定。

把每个环节的颗粒度继续细分，对应给出每个节点对应的流程、工具和方法，达到可以培养的程度。

最后根据不同的内容范畴，决定考核方式。

思考题

这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：

在你们公司肯定有一些工作流程（产品研发、市场营销等），你能否根据这个流程上的环节，对比一下绩优员工和普通员工的表现，找出其中一个环节对应能力的 ASK 模型？

欢迎你把答案写在评论区，和我一起讨论。

19 | 预算制定：人头和财务预算到底怎么定？

你好，我是张鹏！

在上一讲中，我分享了提升人效的案例。在现代企业中，人既是收益，也是成本。人头和财务一样，都需要制定预算。

在大多数公司，部门或者项目负责人对预算的理解，可能还停留“多多益善”的程度——预算做得多一点，更加能够确保把事情做好。

但其实制定预算有两个目的，对于确定性的业务来说，主要是节约成本；对于不确定性的业务来说，主要是控制风险。

就我的观察，很多公司的人头和财务预算都有优化的空间。这一讲，我就来聊聊这两种不同导向的预算问题。

节约成本

对于节约成本来说，重要的是“把钱花在刀刃上”，所以我们首先得知道哪里是“刀刃”（关键点）。

案例背景：利润率比对手低

在第 15 讲中，我提到了生产木工机械传送设备的 F 公司，现在我还是以这家公司为例。

他们在做财务盘点的时候发现，他们的利润率比同业竞争对手低不少，在组织结构、流程和人工都差不多的情况下出现这种现象，原因可能有两个：

生产效率低，导致营收少、均摊固定成本高。

成本结构本身出了问题。

为了找准原因对症下药，我帮他们组织了一次复盘。

复盘详解

对比

一开始，F 公司把成本划分为浮动成本和固定成本，比如用于制造的原材料属于浮动成本（与生产价值链直接相关的成本），而管理人员的工资属于固定成本。

根据 F 公司的实际情况，我按照 MECE 原则对成本做了进一步的细分：

浮动成本：直接产生价值的成本部分，包括研发、原材料、场租、水电耗材、设备折旧、工厂人工、物流、销售和市场等费用。

固定成本：包括管理、税务和财务等费用。

然后，我做出一张成本结构表交给 F 公司的老板，让 F 公司的财务把近 2 年的数据填进去，计算每一项的比例，并且把有明显差异的地方（尤其是成本比例上升的地方）标记出来，红色代表做得不好的地方，蓝色代表做得好的地方，如下所示：

（注：表格数据仅用于本课程教学，并非真实数据。）

有了这张表格，我们就能清楚地看出做得好的地方和做得不好的地方具体的区别在哪里。

逻辑

我们重点关注红色的部分，也就是做得不好的地方：设备折旧、人工、销售和管理部分的成本上升比较多。

对过程追溯之后，我们了解到：

设备折旧主要是因为过去一年有设备低价处理售出，这种事情属于偶然性事件。

工厂人工比例增加是因为为了应急高峰期的用工需求做了很多长期人员备份，但是并没有采用短期合同工导致。

销售费用比例的增加主要是因为大幅提升了销售提成导致。

管理费用的增加是因为新增了 ERP 系统导致。

然后，我们进一步分析发现：

设备折旧的提升虽然属于偶然性因素，但是以后在采购设备的时候，需要根据业务长期发展需要把好审核关，不会根据突发性的需求贸然地采购。

人工需求要更灵活，如果是短期的需求量增加，可以采用短期工策略。

销售提成的增加并不一定会带来销售额的增长，需要仔细研究市场环境定出销售策略，提成只是销售策略的其中一环。

管理上 ERP 的引入，从长期来看反而属于一次性投入，从更长的周期会降低整体的生产成本。

认知

制定来年的预算时，一般会参考往年数据以及当下对业务趋势的判断。

在以上所有的分析过程中，我们发现：

除了设备折旧和 ERP 引入等一次性分摊费用外，其他都和人工（工厂人工和销售）有关，所以人工是最大的成本节约关键点。

结合未来一年的原材料供应商的竞争环境以及供应量，原材料成本这一项甚至还有进一步下降的趋势（上图中蓝色部分）。

结合这两个关键点切入进行进一步做假设推导，我们发现：

一方面，如果工人减少，那么工厂面积也可以减少（多的车间可以租给其他的公司），管理人员同样可以减少，最终导致公司整体的人工成本降低（如下图增强循环 1）。

另一方面，如果想要降低原材料单价，集中招标采购的效果远远高于与供应商单次询价砍价的效果（如下图增强循环 2）

规划

根据以上的分析，F 公司的老板最终决定从工人数量和原材料集采出发，制定新一年的预算。

根据以往的用工的淡旺季，确定最少工人数量，这些 Head Count 采用长期合同制进入招聘计划；同时估算用工旺季需要的大致用工人数，提前布局，这些 head count 采用短期合同进入招聘计划，这个部分大概优化了 2% 的成本。

算出旺季最多需要的厂房量，平时用作仓库，多余的部分厂房租给其他公司，这个部分大概优化 0.5% 的成本。

重新优化管理结构配备管理人员，加上接下来没有新的信息系统采购计划，这个部分在接下来的一年中预估节约 2.5% 的成本。

统计各类别原材料（包含元器件）全年的需求数量，对以往合作的供应商进行信用分级，以全年的需求为标的，邀请信用好的供应商过来投标，通过集采让供应商报价的模式降低全年的原材料单位成本，这个部分预估节约了 2% 的成本。

最终结果：净利润提升

在成本预算上仅仅改变了这两项工作，其他照常，最终导致了接下来这一年的净利率从 16% 提升到 23%，同比增长近 50%。

对销售额以亿元计算的制造业来说，7% 的利润率提升，意味着每 1 亿元会增加 700 万的净利润，这是非常可观的。

风险控制

接下来，我再分享一个关于控制风险的案例。

我在做咨询的过程中发现一个很有趣的现象，有预收款业务的公司（比如需要你提前充值的健身房、美容院和教培机构等），按理说现金流应该很好，但是它们却更容易死于现金流断裂。

原因在于这些公司提前拿到钱之后，最喜欢干的一件事就是继续扩大规模建新店。正因为手里钱多，所以建新店的时候，并没有极度认真地考虑风险，比如选址、团队能力、服务专业化和当地竞争等非常现实严峻的问题。

规模大意味着成本高，但并不见得效率就高（一般来说，快速开店反而低）。结果一旦有突发性的危机（比如新冠疫情）到来，这些公司就会死得比那些现金流看上去没那么宽裕的公司更快。

究其本质，就是因为大多数老板或者公司高管没有搞清楚“债”（预收款）、“收入”（已经完成服务的款项）和“利润”（收入 - 当年的运营成本 - 折旧 - 税）之间的关系。

现金流充裕是个好事情，一直趴在账面上不动的确是不对的，因为相当于资产收益率 ROA 很低；但是过渡使用也不对，一旦经营不好或者面临突发情况，企业就会陷入非常危险的境地。

那么，手头上到底该保持多少现金会比较好呢？

案例：现金流管理

在第 16 讲中，我介绍了少儿英语线下培训机构 A 公司的故事，这一次我还是以它为例。

A 公司 2018 年开店规模增加了一倍，2019 年初手上还是握着大笔的现金流，准备继续开店，但是当时开的新店就已经呈现经营利润率低的问题了。

这时候，A 公司到底还应不应该拿着手头上的现金继续开店呢？

最保守的方案是，保留能够维持把全部缴费学员服务结束的现金流，大约 12 个月，这几乎相当于当时收到的全部预收款了。

最极限的方案是，保留公司能够撑到下一次规模收费的时间段维持公司正常运营所需要的现金流，比如正常时段是 1 个月，如果在 12 月份，就需要至少 3 个月的现金流（1～2 月报名学习的人很少）。

折中的方案在两者之间。

在测算风险的时候，极限情况是必须要考虑的，按我以往的经验，极限情况的 2 倍是一个通常的做法。所以我们商讨出来方案是，保留 6 个月的运营费用（3 个月的 2 倍）。除此之外的现金，就可以用于拓店、营销、培训、投资等方面了。

这个现金流风险控制方案在 2020 年的新冠疫情期间让 A 公司在教培行业政策性长期停课的情况，依然抵抗住了风险，并且在疫情期间没有裁员，增加了内部凝聚力。

小结

这一讲分享了预算制定中两个关键问题，“成本节约”和“风险控制”。现在，我们回顾一下重点内容：

在节约成本时候，找到关键成本项非常的重要，可以使用“成本结构表”来列出每一项的数据。

通过与自身历史数据的纵向对比（如果可能，和同行的横向对比会更好），可以找出可调节的关键成本项。

根据因果循环图，找出这些成本项之间的关系，决定调整优先级，进而制定调整计划，测算成本节约。

在控制风险的时候，最核心的问题是根据业务属性找出最极限现金流要求，以及保守现金流要求。健康现金流在二者之间，行业通常的做法是极限现金流的 2 倍，当然，你可以根据实际情况进行调整。

思考题

这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：

请你判断一下自己负责的业务是确定性的还是不确定性的，如果是确定性的，还有哪些关键项是可能节约成本的？如果是不确定性的，那么怎么控制风险呢？

欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

结束语 | 复盘，见天地见众生见自己

你好，我是张鹏！

《跟着高手学复盘》到这里就结束了，感谢你的一路坚持！

这门课有 20 讲，对你来说可能包括很多全新知识和案例，这也许让你感到学习压力有点大，所以能坚持到最后很不容易，让我为你点赞！

学完这门课，相信你已经熟悉了复盘的方法、工具和流程，但是我还是想提醒你，这只是做复盘的开始。复盘是一件看起来简单、按流程做起来也不难，但是想得出真正有价值的结论却非常考验水平的事情。

我从事咨询工作的这些年，去过不同的城市，了解过不同的行业，见过不同的企业和企业创始团队。我发现，成功的企业都有两大共性：

极强的复盘能力

超级执行力

执行力代表着企业能够把事情搞定，而复盘能力则意味着企业能够在成长过程中形成越来越强的深度洞察力。有了洞察力，就能够根据事物规律和人性来做针对性更强的战略制定和组织发展工作。

在 VUCA 时代，企业比的不仅仅是质量、成本和效率，而是对需求的深度洞察和满足能力，这些都离不开复盘。

复盘的挑战

复盘是一个在纷繁复杂的问题中抽丝剥茧的过程，最终得出的有效结论往往就是几句话，有时候甚至只有一句话，看上去似乎没有你想的那么高大上。但是，只要有作用，能够推动业务，那就是有价值的规律。

某个做咨询服务的公司，在招聘的时候往往会看中一个很关键的条件，那就是“颜值高”。因为他们发现在举办活动的时候，“颜值高”是自带引流能力的，很多潜在客户会主动加这些高颜值小姐姐的微信。毕竟“爱美之心”是人性啊！

有时候，复盘的结论依然只是理论上正确的假设，可能需要你做取舍。如果放弃的是现实可得的利益，取得的只是未经证实的利益，你还敢不敢做这个决定？

某个高端别墅装饰的公司，最核心的竞争力之一是设计师，但是高级设计师把控了客户的多半主材供应。复盘时我们得出的结论是，需要取缔设计师对主材的把控，收归公司统一调配。

这会给公司带来更大的收益，但是也会打破设计师团队和公司原有的利益平衡，甚至可能会导致设计师大量离职。最终，公司高层还是下了这个决心，结果真的有很多设计师离职了，当年的业绩不但没有增长，反而成就了市场上大量的竞争对手。

幸运的是，之后的三年，这家公司经过一系列的改革，取得了前所未有的业绩增长。如果当时你是决策人，你会有这样的铁腕手段吗？

有时候，复盘的结论证明你是错的，你过去的努力和认知完全不对，你真的能接受吗？

某个公司在创业之初就高光满满，“改变世界”被每一个员工挂在嘴边，产品还没出来，就拿了中国创业史上最多的第一轮投资。结果在创业两年后，发现原有的 C2C 模式完全不符合市场的现实情况，后来复盘，发现公司最大的错误是创始人的战略判断失误，再后来通过无数次的复盘以及接近 2 年的内部创业孵化才找到新的增长点。

如果你是创始人，在复盘的时候，团队指出公司最大的失败就是创始人的战略误判，你真的能接受这样的结论吗？

个人成长

在前面的课程中，很多同学留言问我，对于个人成长和中长期的项目复盘，有没有更简单的做法？

关于个人成长，我给你分享一张图。

首先是要找到你的热爱。任何职业上的成就都是一个马拉松式的长跑过程，不可能一蹴而就。知识和技能都是可以在工作过程中学习到的，而热爱很难。如果没有热爱，工作过程中的各种困难、煎熬迟早会打败你。即使你还在工作，可能已经如同行尸走肉，缺乏生机与能量。

其次是要找到你擅长的领域。擅长需要长期的磨炼，“畏难”是最大的障碍。大多数人天生会对不确定的事情感到恐惧，但是你拥有了良好的逻辑思维能力，就可以把一个复杂的事情分解成若干步骤和组成要素，制定计划总会实现目标。这也应了那句古话：“不积跬步，无以至千里。”

最后是你所做的事情要被市场需要。这需要深度的洞察，深度洞察多数时候都非常困难，但如果你本身是用户，那么这种洞察力就会极其敏锐。比如说你是某类产品的重度消费者，你就会非常敏锐地说出自己的痛点、产品的特性、性价比、使用场景和购买心理。生活本身就会带给你丰富的训练场景和数据。

三者的交集就是你长期的事业聚焦所在，热爱生活吧，朋友！

项目复盘

关于长期项目的复盘，如果你还不能得出“规律性”的复盘结论。那么，做完逻辑分析后能得到三个结论：

什么该接着干（Continue doing）

什么该停下 (Stop Doing)

什么该赶紧开始 (Start to do)

这也是非常有价值的结论。等到项目做多了，对做过的项目集合做大的整合复盘的时候，你也会自然而言地洞见规律。

我在实际案例篇的导读中说过，做咨询就好比当企业医生：

一开始看到一些企业问题，也认为是个案，绞尽脑汁想办法帮助客户想方案；等到积累足够多案例的时候，了解完企业的需求，心里基本就清楚了客户的问题所在，至于业务调研和企业诊断的时候，相当于通过事实和数据来验证当初的判断。

这就像你去看医生，有经验的医生和你沟通完，看你的状态心理基本就有谱了。而中医的“望闻问切”还是西医的“验血验尿透视 CT”等也是验证的过程。

我相信，当你成为业务专家的时候，也会具备这样的能力。复盘的框架再好、工具再多，也取代不了你自己对业务本身的理解。

复盘的关键

复盘的关键，在我看来，主要是两点。

第一个是频率。我见过不同公司不同层级的员工。有些员工一开始看上去弱弱的，但是持续地每天、每周、每月复盘，一开始只是很简单地比较目标结果、逻辑分析、优化规划（洞察规律和更新认知这一块他们做得并不好）；但是他们长年累月地坚持下来，等到再次见面的时候，我发现他们简直像换了个人，精神状态、思维、行为习惯和工作结果和以前截然不同。

第二个是氛围。我见过太多的复盘说好了不追责、不甩锅，一到了关键环节，依然改不了，大家争得脸红脖子粗的。一开始，我作为外部顾问也会感觉很有无力感。但是持续地讲、持续地反馈、持续地使用教练技术，效果和氛围就越来越好，复盘也有了高价值的输出。这也是很多公司把复盘纳入到企业文化的范畴的原因（不需要制度约束就能成为每个人的行事准则）。

最后的话

成长的快乐就像爬山。一开始，爬山开始的快乐是爬上山顶俯瞰更广阔的的天地众生，到后来，爬山本身才是最大的快乐，因为在这个过程中，你遇见了更好的自己。

复盘无论对团队还是对个人，都是帮助和记录成长的工具。祝你在复盘的过程中，遇见更好的自己！

《跟着高手学复盘》课程结束了，这里有一份毕业问卷，题目不多，希望你能花两分钟填一下。十分期待能听到你说一说，你对这个课程的想法和建议。

春节荐书（一）| 《原则》：在不确定中找到确定

你好，我是张鹏。

今天，我想跟你推荐一本帮助理解复盘的书，《原则》，它的作者是桥水基金的创始人瑞·达利欧。

桥水基金在过去 20 年的时间，创造了超过 20% 的年均投资回报率，累计盈利 450 亿美金，远超历史上所有的对冲基金。成功的心法，瑞·达利欧就写在了《原则》这本书里。

原则有什么用？

这本书的一开始有这么一句话：“不管我一生中取得了多大的成功，其主要原因都不是我知道多少事情，而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。”

达利欧的这句话，恰好引出了为什么在工作和生活中需要“原则”的原因。

这句话可能不太好理解。简单来说，就是达利欧在他一生的工作和生活过程中，发现并遵循了一些原则，可以应对不确定性环境产生的各类问题，并通过结果来验证了这些原则，从而更好的迭代优化或者有了新的发现，继续指导工作，周而复始。

这是不是和复盘的过程异曲同工？复盘的终极目标也是要找到事物的客观规律，修正我们的认知，通过更加准确的认知，我们也能够应对未来的不确定性。

在这里，我想对知识和认知做一个区分。

人的知识分为三种，第一种是基因知识，与生俱来，比如饿了要吃，危险来了会躲；第二种是文化知识，需要通过教育熏陶习得；第三种是个体知识，是通过从自己或他人的经历中进行“悟道”，有时候，我们也把这类知识称之为“认知”。

人和人最大的区别就是认知的区别，获取认知最重要的方法就是复盘，达利欧所说的原则其实就是他通过复盘得到并经过实践验证的认知。

最重要的三条原则

《原则》这本书分为三个部分，第一个部分是达利欧的个人经历，第二个部分他讲了自己的人生原则，也就是他是如何思考的，第三个部分他讲了自己的工作原则，也就是他和桥水基金是如何工作的。

通过之前的分析，我们知道，这些原则是他通过复盘得到的非常有价值的认知。在这本书中，大大小小的原则加起来大概有 430 条。我在放下书很长时间之后，依然非常清楚地记得其中的三条。

1. 世界的本质是一个机器

达利欧把目标和结果之间的过程称为“机器”，他说我们要“像操作一部机器那样进行管理以实现目标”。他在书中用自己的切身经历对几十年为周期的经济循环规律做出深度的复盘，用以提升自己对机器的认知，从而更好的优化他后续的工作目标和计划，并取得斐然的成绩。

就机器这个比喻，达利欧给了我们做了一个细分：

你可以把自己想象成一个大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变自己的机器，实现更好的结果。通过比较你实现的结果和你当初设定的目标，你就能确定如何改进你的机器。

你观察机器有两种方式，一种是你是设计这个机器的人，一种是你是在机器里工作的人。

他在书中说道：

无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。我经常把桥水实际产出与我头脑中期望的产出结果进行对照，然后寻求改进的方法，从而保证了桥水这部机器的成功运转。

所谓更高层次的思考，就是从机器设计者和管理者的角度来思考。

那些看似不确定的，偶然的，突发性的事件，放在更大的时空中来看，都有必然规律，而高手总是通过复盘找出这些规律。成功的人能超越自身，客观地看待事物，并主动塑造事物，以达成自己的目标。

在达利欧看来，“乔布斯是我们这个时代最伟大，最有偶像意义的塑造者。”乔布斯创造了当代最优美的科技产品，改变了电脑、手机、音乐、电影等一系列行业，创造了世界上最大，最成功的公司。

除了乔布斯，达利欧还列举了很多塑造者，比如特斯拉的马斯克，亚马逊的贝佐斯，诺贝尔得主尤努斯，微软创始人比尔·盖茨，还有政治界的丘吉尔、李光耀、邓小平，科学界的爱因斯坦、牛顿、达尔文等等。

达利欧认为，这些人的共同特点是：能提出独特和有价值的愿景，并以美好的方式将其实现。

他们通常会遭到别人的质疑和反对，但这不会阻碍他们把自己的愿景变成现实。这些塑造者都创造了一个伟大而美好的机器，然后这个机器改变了世界。

2. 用五步进程法实现你的人生愿望

达利欧在书中写道：

在你了解怎样建造并操作你的机器以后，你的下一步目标是如何对其进行改进。我们运用五步流程来实现：

（1）树立目标；

（2）发现问题；

（3）诊断并发现问题根源；

（4）设计改进方案并解决问题；

（5）完成任务。

对任何机构而言，取得不同程度的成功都经历了这样的过程。

大家可以看出，目标和结果对比就能发现问题，分析原因就是诊断的过程，找到问题的根源就是升级认知的过程，设计方案并完成任务的过程就是持续优化未来的目标和计划的过程，这和 CLAP 模型底层逻辑几乎是一模一样。

同时，多数长期的目标都不是一蹴而就的，因此会有一个迭代进化的过程，甚至有可能颠覆原来的想法。如果不能持续地做好复盘更新认知，公司可能陷入发展停滞甚至消亡。

达利欧在书中还说道：

当今世界充斥着诸多昙花一现的公司，是因为其最初的优秀品质已经丧失，而领导层又未能充分适应新情况对员工和设计进行改变。也有一些公司能不断改造自己，持续攀上新的高度。

如果你希望自己的事业基业长青，不断勇攀高峰，复盘绝对是你的组织成长利器。

3. 阻碍人进步的因素有两个：自负（Ego）和认知盲点（Blind Spot）

自负和认知盲点是人类的通病，不会因为身处不同国家不同种族或者不同行业而有任何不同；同时，它们也是每个人的成长都要面对的两个最大障碍，我们的大脑决定了这两个障碍的存在。

首先，我们看看自负。

说到自负，我指的是你大脑中的某些部分，阻止你客观地承认自己的弱点，让你无法想出解决办法。你最深的恐惧和需要就在你大脑中控制情感的部分，你的高等级自我意识是触及不到这部分的，因为自我正确的需求可能比真相更重要。

对我们自己的观点，我们喜欢不加审视地相信，我们尤其不喜欢看到自己的错误和弱点，我们本能地倾向于将别人的指正视为对我们的攻击。即便更理智的做法是对别人的指正保持开放，我们也可能会情绪失控。这导致我们做出差劲的决定，学习更少，不能发挥出自己的潜能。

其次是认知盲点。

每个人都有盲点，如果一个人相信自己无所不能，这就是盲点障碍。但真相是没有人能够凭借一己之力就能看清事实的全部，自然而然，人们就不会承认看不到的事。

正如我们都有不同的音域、听觉频率和颜色识别能力，我们看待和理解事物的范围都有不同。比如一些人更擅长看全局，另一些人更擅长看细节；有的人是直线思维，有的人是曲线；有的人有创意但不可靠，其他人可靠但是没创意等等。

因为我们思维方式的不同，所以看待周围世界的方式也不一样，仅仅依赖我们的天性，就会忽视我们的弱点，导致跌倒。要么继续下去，要么做出改变。

亚里士多德将悲剧定义成：“个人致命缺点带来的可怕结果。”如果能改善这个缺点，结果就会大大好转。

达利欧认为，这两个障碍是良好决策的道路上最大的两个拦路虎，而复盘和创造都需要有健康良好的组织和氛围。很多人忽视了对环境的营造和对角色的定向，从而很难进步。

如何创造一种开放、平等、多视角多维度的环境和团队，这是成功复盘的前提。在前面的内容中，我在《04 | 制度和文化：怎么营造复盘环境？》和《05 | 三角法：怎么组建复盘团队？》这两讲中做出了具体的说明，希望对你有所帮助。

最后的话

我在生活和工作中，帮助和见证了很多朋友和团队通过复盘得出极简的本质规律，制定了属于自己的原则，并且在不确定性的环境中恪守原则，从而取得斐然的成就。这也是我推荐《原则》这本书的初衷。

如果你还没有读过，不妨读读看；如果你已经读过了，但是希望对这门课程有更深的理解，也可以再读一遍。这本书里的方法论能帮助你在不确定中找到确定，更好地做出决策，实现你未来的目标。

春节荐书（二）| 《人类简史》：故事的力量

你好，我是张鹏。

今天我想跟你推荐另一本帮助理解复盘的书，《人类简史》，它的作者是尤瓦尔·赫拉利。这位牛津大学的历史学博士，从历史学、生物学、政治学和心理学等角度，全方位地解读了作为一个物种的智人，如何从原始森林中走出，成为这个星球的主宰，接近造物主的历史发展过程。

在我看来，如果说《原则》的重点是获取认知的能力，或者说在不确定中寻找确定的洞察力，那么《人类简史》的重点就是传播认知的能力，或者说用故事提升合作效果的说服力。

《人类简史》自出版以来，迅速席卷全球，成为现象级的畅销书，连奥巴马、比尔盖茨、扎克伯格、王兴和张一鸣等各路大佬都亲自推荐。到目前为止，它在豆瓣上评分是 9.1 分，从百度搜索的结果高达 1680 万条。

讲故事的能力

这本书的作者赫拉利显然也是一个非常擅长讲故事的人。

达尔文在自己的著作《进化论》中，认为从猿到人，最重要的变化是直立行走，以及制造和使用工具。这是从个体的角度给出了人类进化的洞察。

赫拉利继承了这个观点，同时也给出了另一个角度，也就是群体角度的洞察：智人（早期人类）的发展还源于团队合作和组织发展，而让智人能够进行合作最关键的就是“讲故事”的能力。

在书中提到的人类历史上的四次重大的变革中，讲故事的能力是贯穿始终的，尤其是在认知革命和全球融合这两次变革中，这项能力体现得最为明显。

认知革命：故事的力量

也许是某次偶然的基因突变，改变了智人脑内的连接方式，使智人能够以更灵活的语言表述大量环境信息，从而能执行更精密的捕猎计划。

一开始，智人是以“八卦”的方式进行交流。八卦是社交需求，能够帮助人们交流人际信息，对组织内部的人做出评价，建立稳定紧密的人际组织。

八卦能维持的组织规模大概在 150 人左右（邓巴数），但这还远远不够。真正的决定因素在于，特殊的语言赋予了智人虚构故事的能力。当一个虚构的故事被大批人相信时，哪怕这些人彼此并不认识，也能有效合作，更重要的是只要改变故事，就能迅速改变合作方式。究其本质原因，有时候相信本身比相信的依据更重要。相信推动着智人组织起来去改造社会，这就是故事的力量。

在智人走出非洲的时候，需要有两关要过，一是能打败最凶猛的野兽，成为食物链的顶端，二是能够打败在欧洲占霸主地位的个体更加高大强壮的尼安德特人，才能走向欧亚大陆迈向更广阔的世界。这都需要他们有极强的组织能力。

在打败这些对手之前，谁都没有成功的经验，到底是什么让智人们愿意去做这个事情呢？

在真正的战斗开始之前，他们就做过预演，一部分人负责布置陷阱和其他的对己方有利的作战环境，一部分人负责情报收集，一部分人负责武器装备，一部分负责指挥协同，整个团队分工合作，结合反思之前的失败经验，一次次的迭代优化升级打法，直至最终获得胜利。那时候的智人可能并不懂什么叫复盘，但是做事情的思路完全和复盘一样。

其中，我想智人们在战斗开始之前，一定思考过一个问题：“如果我们要打败敌人，应该怎么做？”

这种思路叫“假设”，这个方法如今依然在用，并且通过实践来验证“假设”是否正确。这种“假设验证”的方法特别适合用来做创新，即去规划从来没有做到过的事情。在第 10 讲，我会给你详细讲述。

全球融合：三个大故事

公元前一万年的地球上有数千个文明，而当今全球只有 230 个国家，而且全球经济、法律和文化有同化趋势，是什么推动了这个趋势？

赫拉利在《人类简史》中给出的答案是三个故事：货币、帝国和宗教。

货币的本质是信任，从金属货币、纸质货币到如今的比特币，只要在故事系统内的人都相信货币可以换取你想要的货品，那么货币就有价值。货币系统在构建高效的大规模陌生人合作网络方面，可能是目前其他任何系统都望尘莫及的。

另外两个故事是帝国和宗教。帝国依靠暴力，宗教依靠传教，二者往往相辅相成。帝国给予宗教以土壤和后盾，宗教给予帝国以超人类的合法性。这二者的存在统一了数以百万记的民众思想和意识形态，形成更大规模的合作。

货币、帝国和宗教，完全是虚构出来，却是在全球范围内得到最广泛信任的三个故事。他们并没有以任何物理的形式存在，却真实存在于每一个人的心中。并且所有人都愿意按照三者约定的规则行事。这种现象从我们有意识和概念能力的时候就被人教导，却几乎没有被反思过。《人类简史》中提出来的时候，我开始反思：为什么这么大的“故事”会让几千年来的数以百亿的人们都愿意相信呢？

《资本论》中有一句话叫做“生产力决定生产关系”。当生产力的大幅提升的时候，需要生产关系能够协同更大范围的群体合作，也就需要构建更宏伟的故事让大家达成共识。在《人类简史》中，赫拉利给了我们一个更宏伟的视角，放在民族、国家等层面去思考如何构建故事，组织协同，非常值得思考和学习。

最后的话

《人类简史》中，“故事”是推动整个人类发展的主要力量，故事的本质是为了让人们达成共识，组织起来去完成更复杂和更宏大的目标和愿景。

在我们的实际工作生活中，经常发现说服一个人接受自己的观点是非常难的，而《人类简史》中把整个人类发展史都建立在“讲故事”的核心能力上，这种能力，在《乔布斯传》中叫“现实扭曲力场”，很多杰出的行业领袖都有这种能力。

希望你也能拥有这种能力！