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极客时间专栏/geek/大厂晋升指南/专项提升/31 | 导学：为什么业务和管理是晋升高级别的基石？.md

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+<audio id="audio" title="31 | 导学：为什么业务和管理是晋升高级别的基石？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c0/39/c0a512fb7c702f2c034063d00d794239.mp3"></audio>
+
+你好，我是华仔。
+
+从今天开始，我们进入到课程的第六部分，专项提升。
+
+很多技术人员在刚进职场的时候都有一个朴素的想法：
+
+> 
+<p>我很喜欢技术，我就想一直深入做技术，成为技术高手。至于业务和管理，还是让别人去搞定吧。<br>
+&nbsp;<br>
+做管理要处理各种乱七八糟的事情，要参加各种无聊的会议；做业务要跟形形色色的客户打交道，要揣摩客户的想法，这些事情我都不想去掺和。大家分工合作，各自做好自己专业领域内的事情就行了，毕竟也没有谁要求产品和业务一定要懂技术呀。<br>
+&nbsp;<br>
+我只要在关键时刻发挥我的技术水平，就像武侠高手一样，平时不出手，一出手就惊艳所有人！</p>
+
+
+这种想法虽然很美好，但不符合现实。我在[第3讲](https://time.geekbang.org/column/article/314649)中为你介绍了三条晋升原则，其中有一条就是**价值原则**，为公司创造价值才有机会晋升。
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+对于高级别的人来说，业务能力和管理能力都是创造价值的核心能力。如果你不懂业务和管理，职场天花板就会很低，很难晋升到比较高的级别。
+
+接下来，我分别针对业务和管理进行说明。
+
+## 为什么要懂业务？
+
+对于技术人员来说，懂业务的好处主要体现在以下3个方面。
+
+### 1. 更好地理解需求
+
+首先，懂业务能让你更好地理解需求。
+
+大部分技术人员从事的项目都属于业务项目，比如2C的电商、支付、出行、旅游和本地生活等，以及2B的云平台、ERP系统和广告系统等，这些业务项目是公司的核心利润来源。
+
+**理想的情况**是，产品经理和技术人员各司其职，技术人员只要按照产品经理的需求来实现就能完美地满足客户需求。
+
+但是**现实的情况**却没这么乐观。因为产品经理水平有高有低，有的业务经验丰富，有的还是新手，所以如果你完全依赖产品经理输出的需求，是会存在一定风险的。
+
+另外还有一个原因。大部分的原始需求的诞生场景是这样的：客户遇到了某个问题，然后基于自己的理解想出了一个解决方案，然后负责用户调研的同学就把这个方案当作客户需求提供给产品经理。
+
+这样收集到的需求不一定合理，如果简单照搬，很可能并不能真正解决客户的问题。福特汽车公司的创始人亨利·福特就曾经说过：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我要一匹更快的马。”
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+要想理解“客户需求”背后真正的问题，你必须要对业务知识有一定的掌握和理解。
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+### 2. 更好地设计方案
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+其次，懂业务能让你更好地设计方案。
+
+假设我们的产品经理很厉害，能够准确地抓住客户需求，那么是否意味着你就不需要理解业务了呢？其实也不是。
+
+因为技术人员设计方案的时候，不但要考虑如何实现功能，还要考虑性能、高可用和可扩展等设计属性。这些设计不是凭空拍脑袋想出来的，而是需要根据业务的特点来设计。
+
+就算产品经理可以提出性能等要求，但是怎么实现、能实现多少，都需要技术人员结合业务来设计。
+
+### 3. 更好地做团队规划
+
+最后，懂业务能让你更好地规划技术。
+
+对于P7/P8带团队的Leader来说，很重要的一个事情就是做团队规划；而对于P9来说，不但要做团队规划，还要一起参与制定业务规划。
+
+做业务规划就不用多说了，肯定要懂业务。而**做团队规划也必须要懂业务**，不然就没法对齐业务规划，你做得再漂亮也很难拿到好的业务结果，很难得到上级的认可。
+
+比如说P9/P10做的业务规划是“提升用户体验”，而P7/P8做的团队规划却是“引入Flutter提升开发效率”，那么就算最后提升了开发效率也没有意义，甚至还有反作用，因为引入Flutter可能导致踩了很多坑，影响了用户体验。
+
+## 怎么提升业务能力？
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+在这门课程的第二部分，也就是职级详解部分，我分别介绍了P5～P9级别对业务能力的要求。现在，我以电商业务为例，再来概括总结一下：
+
+**P5/P6的要求的范围是业务功能**，你需要熟悉自己的系统（比如交易中心的订单管理子系统）提供的功能，相关功能的作用和实际的业务数据等。
+
+**P7/P8的要求的范围是业务领域**，你需要熟悉业务端到端的流程（比如某次秒杀活动），整体业务的作用，实际的业务数据，业务的发展历史，业务经验和教训以及理解每年的业务规划和总结等。
+
+**P8+/P9要求的范围是业务战略**，你需要熟悉行业情况（比如淘宝、拼多多、京东的电商直播业务），竞争对手情况，可能的业务方向，行业的发展趋势和动向等，制定或参与制定业务规划。
+
+（注：P8+指准备晋升P9的人员，他们要按照P9的要求来提升自己。）
+
+我们可以看到，随着级别的提高，对业务的要求也越来越高。
+
+我为了提升自己的业务水平，光是相关书籍就看了将近20本，相信大部分人都没有这样的耐心来重复我当年走过的路。
+
+为了帮助你高效地提升业务能力，我整理了几个快速入门的方法：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a6/70/a6dcc551b4104ded8ce6a7630c0e2f70.jpg" alt="">
+
+第一个是**5W1H8C1D分析法**，这是我原创的方法，可以用来分析需求、分析用户、理解业务功能，适合P5/P6级别使用。
+
+第二个是**AARRR漏斗模型**，这是PayPal“黑帮”成员之一、美国企业家、天使投资人戴夫·麦克卢尔（Dave McClure）提出的，可以用来做互联网2C业务的分析，适合P7/P8级别使用。
+
+第三个是**宝洁战略模型**，这是宝洁传奇CEO阿兰·雷富礼（Alan G. Lafley ）在《宝洁制胜战略》这本书中提出的，可以用来做业务战略规划，适合P8+/P9（及以上）级别使用。
+
+我想提醒你的是，业务本身是一个和技术同级别的知识领域，我在课程中分享的方法只能帮助你掌握基础能力，快速入门。如果你想进一步提升自己的业务理解能力，还需要更多的学习和实践。
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+## 为什么要懂管理？
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+如果说理解业务才能创造更好的价值，那么学会管理才能创造更大的价值。
+
+很多技术人员一听到“管理”就会想到开会、做汇报、写PPT。的确，管理者的日常工作是包括这样，但这些都是表象，管理真正的作用其实是**整合团队的力量**，让团队突破单个个体的能力上限，创造出更大的价值。
+
+举个简单的例子，就算你是编程高手，你的编码效率是其他团队成员的3倍，你再怎么努力，自己的产出最多也就相当于3个人而已。
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+对于一个需要30个人来做的业务需求来说，只靠你一个人来是不可能完成的，或者说不可能在规划的时间内完成，你必须带领团队，指挥团队成员共同来完成。这就体现出管理能力的重要性了。
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+通常情况下，晋升到P7就有可能要带团队了，而到了P8和P9级别，90%以上人都是要带团队的。
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+你的职级越高，面临的挑战越大，需要创造的价值越多，你就越需要发挥团队的作用，管理能力对你来说也越重要。
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+## 怎么提升管理能力？
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+对于技术人员来说，提升管理能力比提升业务能力更有挑战性，困难主要有三个方面。
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+**第一，管理技能积累不多。**
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+很多人当上管理者都是被赶鸭子上架的，还没做好准备就被“安排”了。虽然公司选拔的一般都比较主动、沟通技能比较好的人，但是这两点只是管理技能中很小的一部分，光是满足这两点，离合格的管理者还有很大的差距。
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+**第二，管理知识的多样性。**
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+管理本身其实是一门和专业技术同等级别的学科，但是很多人都没有系统地学习过。大部分人对管理的印象都来自平时工作中对自己Leader的观察。这样的学习既不系统，也不全面，而且Leader也不一定是优秀的管理者，运气不好可能会学越糟糕。
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+还有很多人在晋升为管理者之后，会想要通过看书学习的方式提升自己的管理能力，但是打开网站一搜可能就傻眼了：书籍五花八门，方法多如牛毛，德鲁克、明茨伯格、稻盛和夫、任正非、马云、陈春花、华为管理法、谷歌管理方法等等，看得人眼花缭乱，但还是不知道到底应该跟谁学。
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+**第三，管理的不确定性。**
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+技术人员习惯确定性的思维，而管理却需要面对人的不确定性。俗话说，有人的地方就有江湖。怎么让别人信服你，怎么让不同的人达成共识、凝聚力量，没有看上去那么简单，并不是把正确的做法告诉别人就可以了，也并不是你认为最优的做法，大家就一定会赞同。
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+所以，技术人员晋升管理者后，往往会面临着这样的困境：**不知道做什么，不知道怎么才能做好**。
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+以前我为了提升自己的管理技能，看了很多书籍，也踩了不少的坑，后来终于在实践中逐步积累了一些心得。
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+为了帮助你高效地提升管理能力，我整理出两个适合新晋管理者的管理思维框架：
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+第一个是**管理四象限**，可以用来帮助你快速从0到1地搭建自己的管理视野，明确自己在成为管理者之后要做什么。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c8/a2/c819b1f5f7e8e5cfb6d855ef8yy858a2.jpg" alt="">
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+第二个是**管理五模式**，可以用来帮助你针对不同的场景选择相应的思路，从而达到更好的管理效果。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d2/12/d2bb110745874506db1a563bdc04da12.jpg" alt="">
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+管理四象限加上管理五模式，基本上涵盖了带30人以内团队所需要的管理能力，满足P6+～P8级别的管理需求是没有问题的。
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+最后我还想提醒你一点，**管理其实是一个很大的范畴**，包括企业管理、行政管理、人力资源管理和团队管理等，技术人员需要学习的主要是**团队管理**。
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+所以你不必花大力气去学所有和管理相关的知识和技能。尤其是在企业管理领域，有大量的名人效应和名人光环在里面，所以虽然介绍成功企业家的管理理念和管理方法的书有很多，但是这些内容对于技术人员管理团队来说没有什么作用（甚至可能还有负面作用）。
+
+毕竟，我们既不可能来制定整个公司的管理体制，也不可能在自己的团队实行一套和公司完全不同的管理体制。
+
+## 小结
+
+现在，我们回顾一下这一讲的重点内容。
+
+1. 技术人员懂业务的好处在于，可以更好地理解需求、设计方案和做团队规划，从而创造出更好的价值；懂管理的好处在于可以整合团队的力量，让团队突破单个个体的上限，从而创造出更大的价值。
+1. 提升业务能力的方法包括5W1H8C1D分析法、AARRR漏斗模型和宝洁战略模型等。
+1. 提升管理能力的思维框架包括管理四象限和管理五模式。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后，留一道课后思考题给你吧。你之前是怎么提升业务能力和管理能力的呢？在这个过程中遇到过哪些困难？
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d1/97/d1ae59612a888d5980b0b21bffb7db97.jpeg" alt="">

极客时间专栏/geek/大厂晋升指南/专项提升/32 | 5W1H8C1D分析法：P5|P6怎么理解业务功能？.md

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+<audio id="audio" title="32 | 5W1H8C1D分析法：P5/P6怎么理解业务功能？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d7/9c/d762byy9d0664093cae7a36da3c3919c.mp3"></audio>
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+你好，我是华仔。
+
+对于P5/P6级别来说，业务方面的要求主要是**理解业务功能**。如果你想要快速地入门业务功能，建议使用我总结的5W1H8C1D分析法。
+
+这个名字看起来很长，其实它是由4个部分组成的：5W + 1H + 8C + 1D，实际操作的时候并不难。
+
+1932年，美国政治学家拉斯维尔提出了一个**5W分析法。<strong>后来，人们在它基础上补充了1H（How），形成了**5W1H分析法</strong>，这个方法在企业管理、日常工作和学习提升中得到的广泛应用。
+
+我根据自己多年的实践摸索，在5W和1H的基础进一步补充了**8C**和**1D**，从而形成了5W1H8C1D分析法，**它是指用5W1H+8C的思路来分析和理解业务功能，并且在功能上线后熟悉运行数据（1D）**。
+
+对于P5/P6级别的技术人员来说，这就已经能够基本满足业务开发和晋升的要求了。
+
+这一讲，我会针对5W、1H、8C和1D这4个部分逐一讲解。
+
+## 5W
+
+我们先来看5W。不知道你还记不记得，在[第26讲](https://time.geekbang.org/column/article/338320)，我介绍一个5W根因分析法，通过5个Why来挖掘根本原因。
+
+不过这里的5W指的是5个不同的英文单词：When（何时）、Where（何地）、Who（何人）、What（何事）、Why（何因），代表**需求产生的背景**和**功能上线后的运行环境**，类似于操作系统上下文（Context）的概念。
+
+为什么要特别关注需求的背景呢？有两个重要的原因：
+
+**首先，客户需求背后的真正问题才是关键。**
+
+客户遇到问题之后，往往会基于自己的经验、理解和学识等给出一个解决方案，然后说这是他们的需求。
+
+理想情况是客户非常在行，最好就是软件分析师出身的，能够清晰地分析问题并提出合理的解决方案作为需求。
+
+但现实情况却往往不妙，很多客户对软件的理解可能仅仅停留在Windows或者微信上，甚至有些客户认为你会变魔法，只要他说一个“简单的”需求，你就能变出他想要的！
+
+所以，如果我们不主动挖掘需求背后的5W，就算完美地实现了客户的需求，也可能没有真正解决客户的问题。
+
+**其次，理解需求背景有助于设计更好的方案。**
+
+需求背景会隐含很多需求相关的信息，而这些信息会影响我们的方案设计。
+
+举个很简单的例子，同样是垃圾桶，放在巴西贫民窟的要求和放在纽约帝国大厦的肯定不一样。
+
+贫民窟可能有很多玩耍的小孩，将垃圾桶作为足球的射门目标，这样对垃圾桶的牢固性要求很高，对美观性就没什么要求了。
+
+而在帝国大厦上班的大多是西装革履的白领金领，对美观性有比较高的要求，但对牢固性就没什么特别的要求了，毕竟不会经常有人去踢垃圾桶。
+
+那么，这5个W分别是怎么回事儿呢？我一个一个地来讲吧。
+
+**第一个W是When，代表和时间相关的信息**，常见的有：
+
+1. 季节信息：春夏秋冬等。
+1. 日期信息：节日、假日等。
+1. 作息时间：白天、晚上、凌晨、早晨、上午、下午、晚上、深夜等。
+
+比如我在某通信巨头公司做设备的时候，如果是做数据倒换工具，都要求设计得非常智能，最好是一键式操作。
+
+为什么呢？因为数据倒换都是在晚上凌晨2～4点进行，这时操作人员最困、思维最迟钝的时候，如果你做的数据倒换工具需要操作七七四十九大步，九九八十一小步，并且只要一步出错就全部重来，那么谁还敢去操作？
+
+**第2个W是Where，代表和地点相关的信息**，常见的有：
+
+1. 国家、地区：不同的国家和地区有不同的文化、风俗、制度等。
+1. 室内、室外、街道。
+1. 建筑物。
+1. 交通工具，比如上下班做地铁，开车等。
+
+比如我们的这门课程包括包括图文和音频，图文适合在不那么拥挤的地铁上看，但是如果你开车的话，就只能听音频。
+
+**第3个W是Who，代表和参与者相关的信息。**
+
+注意，我这里说的是“参与者”，而不是“人”。为什么呢？因为很多外部参与者不一定是人，外部系统和动物这些都可以算参与者。常见的参与者信息有：
+
+1. 投资者、管理者。
+1. 使用者、维护者。
+1. 监督者、评估者：包括政府机构、监管机构等。
+1. 交互者：与当前系统交互的其他系统。
+
+比如对于银行的ATM机，参与者有以下这4类：
+
+1. 顾客：使用ATM机器取款、存款。
+1. 银行维护人员：每天将钱放进ATM机器。
+1. 质检机构：根据XX法律对ATM机进行检查。
+1. 银行IT系统：ATM机需要与银行的IT系统交互。
+
+**第4个W是What，代表客户想要的输出结果**，比如一个文档、一份报告、一个图片、一个系统和一个产品等。一般情况下，这也是**我们看到的最原始的需求**。
+
+**第5个W是Why，代表客户遇到的问题**。
+
+问题是客户提出需求的驱动力，只要是客户觉得不爽的地方都属于问题的范围。
+
+在这5个W中，Why是最关键的，因为只有真正了解了客户提出需求的驱动力，才能真正解决客户的问题，而只有真正解决了客户的问题，那么客户才会真正满意。这也是为什么在晋升答辩的时候，评委问的最多的就是Why，比如“为什么要做这个需求？”“这个功能解决了什么问题？”
+
+下面这张图形象地描绘了5W之间的关系：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2f/fc/2f3e03c12e5f427cc288f210d09f65fc.jpg" alt="">
+
+## 1H
+
+H代表How，也就是如何，它和5W共同组成了5W1H分析法，又叫六何分析法。
+
+在分析和理解业务的时候，How不是指设计方案，而是指**业务需求的处理逻辑**。
+
+需求有简单和复杂之分。有的需求可能很简单，客户想要的东西很明确，一两句话就能够说清楚；但绝大部分需求都没有这么简单，一般会涉及到多个步骤、多次交互和多个状态变化等，这种情况就要把需求的处理逻辑描述清楚。
+
+比如取款就是一个需求，但它包含多次交互，要插卡、输入密码、输入金额、打印账单、取钱这一系列步骤，How就是用来描述这整个流程是怎么运行的。
+
+## 8C
+
+5W1H关注的是需求的**功能属性**，而8C关注的是需求的**质量属性**。需求最终是不是真正以合理地方式实现了，既要看功能属性是否满足需求，也要看质量属性是否符合要求，两者缺一不可！
+
+所以我们还需要加一些**约束条件（Constraint），**也就是我所说的C。这个约束条件怎么理解呢？
+
+不知道你还记不记得，我在[第23讲](https://time.geekbang.org/column/article/335873)中提到过，OKR中有时需要添加有些辅助指标，比如光说“新增用户数 2000 万”可能还不够，还得加上“投入资金不超过 1 亿”和“新用户月留存率不低于 40%”。
+
+因为如果疯狂通过红包刺激提升新增用户数，一来花钱太多，二来吸引的大部分是羊毛党，很难转化为忠实用户，这显然不是我们真正想要的。
+
+其实约束条件就相当于这些辅助指标，它们的作用是一样的。
+
+对于业务需求，我总结了8个C：
+
+1. **性能（Performance）**
+
+**性能是指系统提供相应服务的效率**，一般包括响应时间和吞吐量，是很多系统架构设计的关键约束条件之一。
+
+比如同样是提供信息给用户浏览的Web网站，一个日访问量1万，一个日访问量10亿，它们的设计是完全不一样的。
+
+1. **成本（Cost）**
+
+**成本是指为了实现系统而需要付出的代价**，也是很多系统架构设计的关键约束之一。
+
+比如客户只愿意出100万来买这个系统，最后我们却设计了一个耗费1000万的系统，要么客户不愿买，要么我们自己亏损降价。无论哪种结果，最后都是我们赔本。
+
+1. **时间（Time）**
+
+**时间是指客户要求的交付时间，**它会影响项目的进度安排，从而会影响项目的设计方案。
+
+比如一个项目的交付时间很紧，那么系统设计可能就不能太复杂或者太庞大。
+
+1. **技术（Technology）**
+
+**技术是指客户指定的技术。**
+
+比如客户现在用的都是Windows的机器，那么就可能要求我们基于Windows平台开发。
+
+1. **可靠性（Reliability）**
+
+**可靠性是指系统长时间正确运行的能力。**
+
+比如出于法律法规或行业统一标准，银行、证券和电信这些公司对宕机时间有严格的要求。
+
+1. **安全性（Security）**
+
+**安全性是指对信息安全的保护能力。**
+
+比如涉及到钱、身份证号和社会保险号等隐私信息的需求，在这方面的要求很高。
+
+1. **合规性（Compliance）**
+
+**合规性是指满足各种行业标准、法律法规、规范等，**比如3C、SOX、3GPP、ITUT等。
+
+尤其是对于金融类相关的业务来说，政府监管要求和法规要求是非常严格的。
+
+1. **兼容性（Compatibility）**
+
+**兼容性是指我们提供给客户的系统与客户其它已有的系统兼容的能力。**
+
+这个约束主要在2B领域比较常见。特别是在大企业、大公司中，多个系统都是互相交互、互相配合的。新的系统必须能够和已有的系统配合，否则将无法运行。
+
+## 1D
+
+D代表Data，也就是数据，反映了业务上线之后的效果（Result）。
+
+我之所以不用结果对应的单词Result，而要用Data，是因为说到效果，很多技术人员的思考都很简单，只有超出预期、符合预期、不达预期3个结果。但是这种理解不管是在日常工作还是在晋升答辩的时候，都是远远不够的，所有的结果最好都能用数据来说明，所以我特意选择了Data来强调这点。
+
+常见的Data包括两个方面：
+
+一是业务效果，比如DAU、MAU、活动参与人数、订单数、成交量、成交额和运营效率等。
+
+二是系统效果，比如峰值TPS、接口性能、响应时间、崩溃率、可用性、成本和开发效率等。
+
+至于要怎么总结数据，你可以采用[第28讲](https://time.geekbang.org/column/article/339981)介绍的4D总结法。
+
+## 小结
+
+现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. P5/P6级别在业务方面的要求主要是理解业务功能，可以通过5W1H8C1D分析法快速入门，上线前分析和理解业务功能，上线后熟悉运行数据，
+1. 5W包括When（何时）、Where（何地）、Who（何人）、What（何事）和Why（何因），代表需求产生的背景和功能上线后的运行环境；H是指How（如何），代表业务需求的处理逻辑。
+1. 8C包括性能、成本、时间、技术、可靠性、安全性、合规性、兼容性，代表保证质量符合要求的约束条件（Constraint）。
+1. D是指Data（数据），反映了业务上线之后的效果，包括业务效果和系统效果。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后留一道课后思考题给你吧。能不能采用5W1H8C1D分析法来分析一下你做过的一个典型的需求呢？你在分析的过程中有什么新的收获吗？
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/86/a3/862490c821ac9277f6f96993f6985aa3.jpeg" alt="">

极客时间专栏/geek/大厂晋升指南/专项提升/33 | AARRR漏斗模型：P7|P8怎么掌握业务领域？.md

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+<audio id="audio" title="33 | AARRR漏斗模型：P7/P8怎么掌握业务领域？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/13/42/13b7a17574b81ef60133a78947cbd642.mp3"></audio>
+
+你好，我是华仔。
+
+对于P7/P8级别来说，业务方面的要求主要是**掌握业务领域**。如果你想要快速地入门业务领域，建议使用AARRR漏斗模型来分析。
+
+## AARRR漏斗模型
+
+AARRR漏斗模型是PayPal“黑帮”成员之一、美国企业家、天使投资人戴夫·麦克卢尔（Dave McClure）提出的，适合用来做互联网2C业务的分析。
+
+增长黑客之父肖恩·埃利斯（Sean Ellis）在2010年提出“增长黑客”这个概念的时候，就把AARRR漏斗模型作为核心模型，他在《增长黑客》这本书中基于这个模型总结了很多成熟的落地技巧。
+
+AARRR这5个字母分别代表Acquisition、Activation、Retention、Revenue和Refer五个英文单词，它们分别对应**用户生命周期**中的5个重要环节：**获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、收益（Revenue）和推荐（Refer）**。
+
+因为每个环节都只有一部分用户会进入下一环节，整体生命周期呈现出漏斗形状，所以叫漏斗模型，如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/41/58/41623b39c4bc0edb069a24cdb1e58458.jpg" alt="">
+
+**AARRR模型的核心就是以用户为中心，以完整的用户生命周期为指导思想，分析用户在各个环节的行为和数据，以此来发现用户需求以及产品需要改进的地方。**
+
+接下来，我针对用户生命周期的每个环节逐一讲解。
+
+### 1. 获取(Acquisition)
+
+获取是第一个环节，也是整个用户生命周期的基础。如果用户获取做得不好，后续的所有环节做得再好也是没有意义的。
+
+获取环节首先要做的就是**触达用户**，直白来说就是让用户知道我们的产品，触达的路径就是我们通常听到的“渠道”，比如广告、社交推广、老用户推荐、主播推荐等手段。
+
+不同的渠道面向不同的用户群体，不同的用户群体有不同的特点，同样是电商群体，拼多多的用户和京东的用户就有很大的差别。获取阶段的核心任务就是找到投入产出比最好的几个渠道。
+
+触达用户后，**吸引用户进入产品**是获取环节的关键。举个最简单的例子，用户通过某种渠道看到你的App后，你要通过一些手段吸引用户下载App并打开App使用，比如设计有创意的海报、红包现金奖励和送礼品等。
+
+现在做业务产品，千万不要盲目相信“酒香不怕巷子深”的理念，以为只要把产品做好了用户就自然就会来。无论是初创产品还是已经成熟的电商、直播等业务，用户获取始终都是头等大事。
+
+### 2. 激活（Activation）
+
+激活是第二个环节，我们需要**把获取的用户转化为产品的真实用户**。简单来说，就是用户下载了你的App后，至少要打开App体验一下核心的业务。
+
+例如，用户下载购物App后，可以通过送红包、满10减9、送10张现金券这种方式，引导用户完成一次购物。
+
+并不是每个获取来的用户都是产品的目标用户，所以肯定会有一部分用户在这个阶段流失。通常情况下，用户只有看到特别吸引自己的卖点才会激活，否则他们可能只是看了一下产品的界面，随便操作几下就流失掉了（删除app、关闭页面等）。
+
+### 3. 留存（Retention）
+
+留存是第三个环节，我们需要**把激活的用户转换为产品的长期用户**，避免出现“用户来得快，走得也快”的现象。
+
+通常情况下，产品只有真正满足了用户的某些需求或者帮助用户解决了某些问题，他们才会持续不断地使用，对产品产生粘性，成为真正意义上的留存用户。
+
+以典型的电商业务为例，有的用户喜欢用拼多多，因为便宜；有的用户喜欢用京东，是因为正品保证和送货快；有的用户喜欢淘宝，因为品类最全。
+
+### 4. 收益（Revenue）
+
+收益是第四个环节，我们需要**将留存的用户转换为收益**，这样企业才能获取收入，毕竟绝大部分商业产品的最终目标是获得利润。
+
+收益环节是对企业来说非常关键，因为它决定了企业能否在激烈的市场竞争环境下存活下来；而且用户产生付费行为的意愿高低，往往也是衡量产品是否满足用户需求的一个关键指标。
+
+获得收益的方式有很多种，比如用户直接购买产品、购买VIP服务、广告商按照用户点击付费、平台收取交易佣金等。
+
+### 5. 推荐（Refer）
+
+推荐是最后一个环节，我们需要**通过“以老带新”的方式来实现用户增长**。
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+老用户的推荐说服效果强，成本又低，再加上目前社交网络几乎覆盖了绝大部分互联网用户，所以老用户的推荐能够带来很多的新用户，如果能够形成“病毒式传播”，产品可能一夜爆红。
+
+用户推荐虽然有很多优点，但也不能本末倒置、只想着通过“病毒式传播”一夜爆红，良好的产品才是长期发展的核心。
+
+## 学习和使用技巧
+
+了解了AARRR漏斗模型的基本概念，我们来看看如何在实践中学习和使用。
+
+对于技术人员来说，本职工作肯定还是技术，而不是取代产品人员来完成业务的分析和设计，所以你不需要按照产品同学的要求来掌握这个模型，只要根据我总结的关键点去学习和使用就行了。
+
+当然，如果你有时间和精力，想要学得更深，那么我推荐你读一读肖恩·埃利斯的《增长黑客》这本书。
+
+### 1. 业务相关的漏斗手段
+
+**第一个关键点是，掌握业务相关的常见的漏斗手段以及优缺点。**
+
+注意，这里强调**业务相关**，你不需要把所有的手段全都掌握，那样做你学习的范围太大了，投入产出比很低。
+
+以手游发行业务和移动钱包业务为例，几种常见的用户获取手段对比如下表所示，你掌握自己负责的业务对应的手段就行了。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f4/e3/f45a810125f8978139885ba7079909e3.jpg" alt=""><br>
+注：
+
+1. 我不是产品人员，这张表格的内容在产品视角看来不一定很专业，但对技术人员来说基本能够满足工作和晋升要求。
+1. 表格中只列了常见的几种作为示例，实际的手段要远远超出这个数量。
+1. 表格内容没有细化展开，你如果有兴趣，可以进一步细化，加深自己对业务的理解。
+
+### 2. 核心业务的漏斗数据
+
+**第二个关键点是，掌握核心业务的漏斗数据。**
+
+虽然一个产品对外提供的业务功能会很多，但是决定一个产品业务发展的还是几个核心业务，比如移动钱包最核心的业务通常都是扫码支付、付款码和优惠券这三个。
+
+同样的道理，虽然每个业务的漏斗手段都会有很多，但是真正起关键作用的还是几个核心手段。对于技术人员来说，掌握核心业务的核心手段的相关漏斗数据，基本上已经能够形成对业务的整体理解和认知了。
+
+那么这个核心业务的范围有多大呢？我建议选择业务量排前3～5名的业务就行了，这里的业务量可以是访问量、成交量、成交额和活跃用户数等，你需要根据不同的业务特性采用不同的指标，比如移动钱包业务一般是用成交笔数来作为衡量指标，短视频业务一般是用播放量来作为衡量指标。
+
+### 3. 团队业务的详细漏斗数据
+
+**第三个关键点是，掌握和理解当前团队做的业务的详细漏斗数据。**
+
+对于某些复杂和庞大的业务体系来说，你可能只是负责其中一部分业务，不太可能负责所有的业务，所以你优先掌握自己所在团队做的这部分业务的漏斗数据。因为不管是平时工作还是晋升，这部分业务相关的知识和技能都是能很快产生作用的，晋升的时候评委也是优先考察你对这些业务的掌握情况。
+
+除了知道漏斗数据外，你还要对数据有一定的理解，比如TOP3的业务为什么会成为TOP3，TOP1的业务和TOP2的业务数据差异有多大，为什么会有这种差异，TOP5的业务中还有哪个增长潜力比较大等等。
+
+这里强调一下，我说的是**自己所在团队做的业务**，而不仅仅是自己做的业务。因为P7/P8级别要求具备一定的系统意识，不能只看自己的一亩三分地。
+
+对于P7来说，团队可以理解为自己所在的最小级别的技术团队；对于P8来说，团队可以理解为和自己平行的多个同级别的团队。
+
+### 4. 竞争对手的漏斗
+
+**第四个关键点是，对比竞争对手的漏斗。**
+
+我在职级详解部分介绍P7/P8级别时提到过了解竞品的要求，那么具体怎么了解呢？直接分析竞品的AARRR漏斗模型是最直接的。
+
+当然，由于对商业机密的保护，你不可能全面地掌握竞争对手的所有数据，但是基本的数据其实有很多渠道可以获取的，接下来我会统一讲解。
+
+## 漏斗数据获取渠道
+
+刚才我在学习技巧部分提到了很多数据，它们可以从哪些渠道获取呢？
+
+第一，对于数据来说，最方便的来源就是业务内的各种**统计分析平台**。除了资金相关的报表可能需要较高的权限外，大部分的业务数据基本上是申请一下权限你就可以看到了。
+
+第二，对于业务的分析和总结来说，如果你是P7以上级别，就有机会参加内部的**业务总结会议**和**规划会议**，这些会议会对业务进行总结和分析。这是信息量最大的获取时机，因为这些业务的分析、总结、经验教训等都是高级别的负责人讨论后给出的最终结论，具备权威性和专业性。
+
+第三，对于竞争对手的信息来说，公司内的**行业分析、第三方的行业分析、上市公司的财报**等，都是了解行业信息非常好的渠道。
+
+第四，作为技术人员，提升业务理解和业务意识的一个有效手段是经常**和产品运营人员聊聊**。他们的专业领域里面有很多隐含的业务信息，聊天的时候他们也会谈很多对业务的理解和看法。
+
+## 小结
+
+现在，我们回顾一下这一讲的重点内容。
+
+1. P7/P8级别在业务方面的要求主要是掌握业务领域，可以通过AARRR漏斗模型快速入门，以用户为中心，以完整的用户生命周期为指导思想，分析用户在各个环节的行为和数据，以此来发现用户需求以及产品需要改进的地方。
+1. AARRR漏斗模型包括5个环节，分别是获取、激活、留存、收益和推荐。
+1. 技术人员按照4个关键点来学习和使用AARRR漏斗模型就行了，它们分别是掌握业务相关的常见的漏斗手段以及优缺点，掌握核心业务的漏斗数据，掌握当前团队做的业务的详细漏斗数据，对比竞争对手的漏斗。
+1. 漏斗数据获取渠道包括业务内的各种统计分析平台，公司内部的业务总结会议和规划会议，行业分析、第三方的行业分析和上市公司的财报，以及产品运营人员等。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后，留一道课后思考题给你吧。请你简单地按照AARRR漏斗模型分析一下你现在做的业务，看看你对业务的理解怎么样。
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/97/17/979c2750e66d3be7c5489964ab1c0717.jpeg" alt="">

极客时间专栏/geek/大厂晋升指南/专项提升/34 | 宝洁战略模型：P8+|P9怎么看懂业务战略？.md

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+<audio id="audio" title="34 | 宝洁战略模型：P8+/P9怎么看懂业务战略？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/9d/e1/9dfd549a30d7779c5yydec34d918aee1.mp3"></audio>
+
+你好，我是华仔。
+
+对于P8+/P9级别来说，业务方面的要求主要是**看懂业务战略**。如果你想要快速地入门业务战略，建议学习宝洁战略模型。
+
+P9和准备晋升P9的P8+技术人员，需要参与大量的业务相关的会议，比如业务讨论、业务规划和业务汇报等。这类会议一般是由P9/P10主持，各条线的骨干P8/P9参加，讨论的内容是整个业务接下来的战略，短则1年，长则3年。
+
+通常情况下，由P9级别的产品或者运营人员来提出可选的战略，由P10或者更高级别的老板来拍板。技术人员在这个过程中，主要是理解战略，从技术的角度评估战略的可行性，或者从技术的角度提出有助于战略实施的方法。
+
+比如某出行公司的业务战略目标是，3年内实现无人自动驾驶出行，那么技术人员就需要评估3年实现是否有可能，可能性有多大，是10%还是70%。这个评估意见会对战略决策有很大的影响，所以技术人员必须要有一定的战略思维和理解力。
+
+如果你已经直接负责某个业务的话，那就不仅仅是具备业务理解能力，而是要直接具备业务规划能力，这样才能带领团队创造“作品”。
+
+## 宝洁战略模型
+
+关于战略的理论研究非常多（越不确定的东西理论越多），比较有名的有迈克尔·波特的“竞争战略”、杰克·特劳特的“定位理论”和普拉哈拉德的“核心能力”等。
+
+我为了提升自己的业务理解水平，读了很多这方面的书，结合工作中参与业务讨论积累的经验来看，我认为“宝洁战略模型”是最适合入门阶段学习的。
+
+宝洁战略模型出自《宝洁制胜战略》。这本书由宝洁传奇CEO阿兰·雷富礼（Alan G. Lafley ）和“全球最具影响力50大商业思想家”（2009年顶级咨询公司Crainer Dearlove评选）之一的罗杰·马丁（Roger Martin）共同完成。
+
+马丁是管理思想家，而雷富礼又具有丰富的实战经验，他们两个人完美地融合了理论与实践，所以宝洁战略模型既具备理论的系统性，又容易落地实践。
+
+宝洁战略模型的核心思想是，**战略就是选择**，包括想做什么、能做什么、要做什么和不做什么。这一系列的选择决定了企业的行动，企业的行动又决定了最终的业务结果，而如何做出更好的选择，选择的标准是什么，就是宝洁战略模型涵盖的内容，模型示意图如下：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/44/64/443a757e90d1d574ac58e78660f7c564.jpg" alt="">
+
+根据我的理解，宝洁战略模型实际上融合了迈克尔·波特的竞争战略模型（对应图中的“策略”、“能力”）和杰克·特劳特的定位理论（对应图中的“定位”），所以整体上更加完备和系统。
+
+接下来，我逐一介绍其中的五个部分。
+
+### 1. 愿景&amp;使命
+
+**第一个部分是愿景和使命，决定了企业要做的事情的范围和目标。**
+
+愿景和使命具有长期的指导意义，如果一两年就变一次，那就不是愿景和使命，而是KPI了。
+
+愿景、使命，再加上和做事准则相关的价值观，它们就形成了企业的核心的指导思想。谈到这三个词的时候，我发现有一个比较有趣的现象：很多人都分不清它们之间的区别。
+
+这里我分享一个通俗版的理解：
+
+愿景：你最终想成为什么？
+
+使命：你为别人带来什么价值？
+
+价值观：你做事的准则是什么？
+
+以阿里巴巴为例：
+
+愿景：成为一家活102年的企业。
+
+使命：让天下没有难做的生意。
+
+价值观：六脉神剑（客户第一，团队合作，拥抱合作、敬业、诚信、激情）。
+
+### 2. 定位
+
+**第二个部分是定位，决定了企业决定进军哪类市场。**
+
+以宝洁的护肤品为例，可以分为高端、中端和低端市场，不同市场的目标消费者、定价策略、销售渠道和推广方式都不一样，不可能靠一款产品同时满足高中低三个市场所有消费者的需求，所以设计产品的时候必须要做出选择。
+
+互联网业务也是这样，电商业务目前的三巨头是淘宝、京东和拼多多，它们就分别定位在不同的市场上，所以也采取了不同的竞争策略，比如京东的优势是正品和物流，淘宝的优势是全品类，拼多多的优势是低价。
+
+### 3. 策略
+
+**第三个部分是策略，决定了企业采取何种方式和手段来赢得竞争。**
+
+通过定位选好了一个目标市场，并不意味着你就可以轻易地占据那个位置，因为无论你选择什么定位，都一定有别人来跟你竞争。
+
+如果完全没有竞争者，那很大概率是因为这个定位并没有什么吸引力，或者是一个全新的行业。其实就算是全新的行业，只要稍微有点发展势头，肯定马上就会有大批竞争者涌入的。
+
+所以宝洁战略模型认为，策略是整个战略的核心，因为策略关注的是如何赢得竞争。
+
+策略总体上可以分为两类：**总成本领先**和**差异化**。
+
+通常情况下，行业巨头可以采取总成本领先的策略，因为有规模效应，而其他参与者一般都是采取差异化的策略。但是，差异化具体体现在哪里，如何实现差异化，如何让用户认可差异化，这些都是需要在制定策略的时候仔细思考和验证，并不是随便找个差异化就能够吸引用户。
+
+比如京东当初跟电商巨头淘宝竞争的时候，差异化的点之一就是自建物流。但自建物流的成本其实很高，幸运的是用户认可物流这个优势，有的网购用户宁愿商品价格贵点也希望当日达或者次日达。
+
+### 4. 能力
+
+**第四个部分是能力，决定了企业是否能够真正将策略落地并取得结果。**
+
+就算你制定了清晰明确、符合市场竞争需要的策略，也并不代表你的策略能够自然而然地成功。策略的实施需要依靠企业的能力，如果企业不具备对应的能力，再好的策略也是镜中月水中花。
+
+以出行行业为例，假设某个新进入的企业提出人工智能出行的策略来实现和滴滴出行的差异化竞争，因为人工智能又炫酷，又可以减少司机的成本，但是如果企业内部连人工智能的人才都没有，那么这种策略就没有实际落地的可能性。
+
+当然，如果企业坚定要往某个方向发展，是可以逐步来构建对应的能力的，比如通过收购、对外合作和重新搭建团队等方式。但是这些措施所需要的时间和资金成本，也需要在制定策略的时候一并考虑。
+
+### 5. 组织
+
+**第五个部分是组织，决定了企业的各个团队能否协同一致高效的落地策略。**
+
+组织是宝洁战略模型最后一环，但同时也是最容易被忽视的一环。通常情况下，高层管理团队制定战略（定位 + 策略），然后交给各个部门来展开行动。但是如果没有适合的流程、组织结构和衡量方法来进行支撑，执行的效率可能非常低，效果可能很差。
+
+举个例子，对于支付宝钱包这种用户量巨大、涉及资金安全的业务，内部的决策逻辑必然是非常谨慎小心的，决策时的各种讨论、设计方案时的各种验证、开发时的各种安全和保障措施以及各种质量保证手段等都是必须的。
+
+但如果将这套运作流程和机制应用到内部孵化的创新业务就不合适了，因为创新业务要求的是快速验证用户需求，需要快速决策快速验证，毕竟这个时候用户量也不多，对于质量、安全等方面并不需要类似支付宝那样的高的要求。所以，创新业务需要一套新的流程机制和组织结构来支撑，才能满足“快速验证”的要求。
+
+## 宝洁战略模型应用
+
+了解宝洁战略模型后，我们来看看技术人员在实际工作中如何应用这套战略模型。
+
+### 愿景和使命
+
+首先是愿景和使命。从我的实践经验来看，对于P9以下级别，感受最多的还是价值观的各种要求，愿景和使命基本上只是一个需要理解的宣传口号，对实际工作几乎没有什么影响。
+
+有的团队也会照猫画虎地提出自己的愿景和使命，但实际上也没有多大意义，因为团队的变动本身就比较频繁。我和业界同行交流的时候，大部分人也认为愿景和使命可能主要是老板需要关注和思考的（其实大部分企业最大的愿景就是“赚钱”）。
+
+### 定位和策略
+
+其次是定位和策略。对于P8+/P9的技术人员来说，看懂业务战略的核心就是理解业务的定位和策略，比如：
+
+- 为什么选择某个定位
+- 为什么采取当前的策略
+- 竞争对手的定位
+- 竞争对手的策略
+- 策略的执行效果
+- ……
+
+晋升答辩的时候，评委考察业务理解力的重点，也会放在对业务定位和策略的理解和思考上。
+
+如果你已经有机会参与业务规划的决策和讨论，那么请注意，分析和讨论的过程，其实就是不断澄清各种定位和策略问题的过程。
+
+而如果你已经是业务的负责人了，那么就需要自己来明确定位和策略，这需要一定的行业经验和积累。
+
+### 能力
+
+然后是能力。对于P8+/P9的技术人员来说，理解了业务的定位和策略之后，在能力评估阶段就可以发挥出技术的巨大价值，包括评估策略的技术可行性、可选技术方案和所需的技术成本等。
+
+举个例子，假设某个团队准备做个新业务，P8+/P9可以参与做这样一些决策：
+
+- 是做一个独立的App，还是做小程序，还是两个一起做？
+- 是用自建机房，还是购买云服务？
+- 业务要求千人千面，目前团队是否有推荐系统？
+- 目前团队的人员能力能够支撑么？需要从哪些方面加强？
+
+### 组织
+
+最后是组织。对于P8+/P9的技术人员来说，理解了业务的定位、策略和所需能力之后，就可以思考组织上进行优化和调整以适应策略的落地执行，包括组织结构和流程运作的调整。
+
+对于P7/P8/P9这个级别的管理者来说，常见的组织结构调整手段包括以下这些：
+
+- **专项团队**：针对特定目标成立的虚拟团队，在一段时间内聚焦某个目标，比如“性能优化团队”和“用户体验改进团队”等。
+- **横向团队**：团队按照领域来划分，支撑多个业务，比如“Android团队”和“前端团队”等。
+- **纵向团队**：团队按照业务来划分，可能包含多个技术领域的人员，比如某个商家的业务团队可以划分为“拼多多业务团队”和“淘宝业务团队”等。
+- **负责人制**：指定某件事情的负责人，授权负责人处理某一方面的事情。
+
+当然并不是来个策略就调整一下流程和组织结构，而是应该深入理解业务定位和策略后判断是否需要调整，以及怎么调整才是最优的。
+
+比如2012年左右，国内正是移动互联网快速发展的时期，当时UC内部各种创意和新产品层出不穷，业务团队基本都是采用小快灵的“游击队”模式，十几个人就可以快速开发一款新的互联网产品；而MySQL、Memcached、Hadoop和Nginx等基础技术，就交给了“基础技术部”来统一研究。
+
+但是到了2014年左右，UC已经基本确定了“浏览器 + 游戏 + 国际业务”的三大业务线。这时，业务团队的组织结构就调整为“集团军”的模式，“基础技术部”也取消，人员分散到各个业务线，各个业务线根据自己的业务特点和需求来成立团队研究对应的技术。
+
+## 小结
+
+现在，我们回顾一下这一讲的重点内容。
+
+1. P8+/P9级别在业务方面的要求主要是看懂业务战略，可以通过宝洁战略模型快速入门。它的核心思想是，战略就是选择，重点在于如何做出选择，选择的标准是什么。
+1. 宝洁战略模型包括5个部分：愿景&amp;使命，定位，策略，能力和组织。
+<li>对于P8+/P9的技术人员来说，看懂业务战略的核心就是理解业务的定位和策略，这也是晋升答辩时评委考察的重点。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/42/25/422a55a75566c48d0ee33d1aaeacd625.jpg" alt=""></li>
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后，留一道课后思考题给你吧。按照宝洁战略模型来分析一下你现在负责的一级业务，看看你对业务的理解程度怎么样。
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f6/98/f68dcef31ee5ff52d718088faf147498.jpeg" alt="">

极客时间专栏/geek/大厂晋升指南/专项提升/35 | 管理四象限：小白要怎么快速入门带团队？.md

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+<audio id="audio" title="35 | 管理四象限：小白要怎么快速入门带团队？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/52/78/5223ab8825aa5b0abf870009dc3bd978.mp3"></audio>
+
+你好，我是华仔。
+
+业务和管理是技术人员晋升到高级别的基石。前三讲我分别介绍了三种学习业务的方式，分别适合三种不同级别。扫除了业务上的障碍之后，我们再来看看管理上的困境。
+
+我曾经参加过内部的Team Leader管理交流会议。不同的TL分享自己对管理的理解，各种说法都有：
+
+1. 有人推荐樊登的《可复制的领导力》，但是感觉有些方法不太适合这家公司。
+1. 有人特别崇拜华为的创始人任正非，强调管理一定要做好员工激励，但是也有人反对说一线TL根本没有任正非那么大的权力和影响力，怎么激励不是自己说了算的。
+1. 有人认为谷歌的《重新定义团队》强调人性化管理和创造力，非常适合互联网公司，但也有人认为谷歌的方法在国内的环境中很难落地。
+1. 有人很坦诚地直接说，其实自己对管理并没有什么理解，反而有很多疑惑。最核心的疑问就是，自己从一个技术高手变成管理者之后，不知道管理者要做什么事情，感觉就是天天开会。这个回答反而引起了现场很多人的共鸣。
+
+的确，新晋管理者面临的一个非常大的问题就是**不知道要做什么**。有的人可能自己去看一些管理的书籍进行学习，但是对于学习的内容是否正确，是否适合当前团队其实也是心存疑虑。
+
+其实，无论你采用谁的管理方法，变化的只是理念和技巧，管理的工作范畴本身是不变的。
+
+所以这一讲我会为你介绍一种管理思维框架，叫**管理四象限**。它可以帮助你快速地**明确管理的工作范畴，从0到1地搭建自己的管理视野，知道自己成为管理者之后到底要做什么**。
+
+## 管理四象限
+
+管理四象限的整体思路是，**从管理的手段和范围来进行拆解**，手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了四个象限。
+
+“管”有一定的“强制”含义，可以形象的理解为从上往下压；“理”有一定的“辅助”含义，可以形象的理解为从下往上托，两个手段缺一不可。
+
+如果你只“管”不“理”，就是把团队当成你往上爬的工具和台阶，这样团队的凝聚力往往不高，人心不太稳定；如果你只“理”不“管”，团队做事很可能就没有章法，战斗力往往不高。
+
+“人”就是团队的成员，**管理就是想方设法发挥出人最大的潜能**；“事”就是团队要做的事情，管理就是想方设法**带领团队为公司创造最大的价值**，拿到更好的结果，这也是晋升原则中“价值原则”的一个体现。
+
+综上所述，整个管理工作可以拆解为四个象限：**管事、管人、理事和理人**，如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c8/a2/c819b1f5f7e8e5cfb6d855ef8yy858a2.jpg" alt="">
+
+每个象限都分别对应了一些具体的工作，接下来我逐一讲解。
+
+## 管事
+
+管事包括三个部分，团队规划、团队执行和团队汇报。
+
+### 1. 团队规划
+
+**团队规划是指，制定团队一定周期内的目标和主要事项。**
+
+通常情况下，P9以下的管理者需要基于上级管理者的规划以及团队自己的情况，制定半年或者一年规划。这对于新晋管理者来说是最大的一项挑战，具体规划方法可以参考[第23讲](https://time.geekbang.org/column/article/335873)的**OKR规划法**。
+
+### 2. 团队执行
+
+**团队执行是指，将团队规划的事项落地**，包括人力安排、时间安排、进度跟踪和问题处理等。
+
+有的事项需要管理者亲自执行，有的需要安排骨干人员执行，但不管由谁来执行，管理者都是最终结果的第一责任人。具体执行方法可以参考[第24讲](https://time.geekbang.org/column/article/336582)的**3C方案设计法**和[第25讲](https://time.geekbang.org/column/article/337348)的**PDCA执行法**。
+
+### 3. 团队汇报
+
+**团队汇报是指，归纳总结团队的工作情况，将信息反馈给上级。**
+
+有些人觉得，只要带领团队把事情做好，上级肯定能看到，用不着专门汇报；也有些人害怕如果回答不出上级问的问题，会让上级觉得自己能力不行，所以不敢主动汇报。
+
+其实这些都是错误的想法。汇报对于个人和团队的绩效评价有很大的影响，对于管理者的成长也有很大的意义，具体汇报方法可以参考[第29讲](https://time.geekbang.org/column/article/340918)的**金字塔汇报法**。
+
+## 管人
+
+管人包括三个部分：团队构建、团队运作和团队考核。
+
+### 1. 团队构建
+
+**团队构建是指，如何打造符合业务发展需要的团队。**
+
+很多人有一个错误的认知：团队构建就是把Head Count招满，HC不够就招聘，有人离职就补招。
+
+实际上，招聘只是团队构建的一部分工作，人员优化、人员汰换和团队梯队设计这些事情也很重要，你需要持续不断地对团队进行打磨。
+
+比如团队刚组建的时候，为了让业务快速跑起来，可能会先放低招聘要求，迅速招一些P6甚至P5的同学；等到基本走向正轨，就会招一些P7来提升团队战斗力，并且划分一些虚拟小组，提高团队运作效率。而如果你照搬谷歌的招聘方法，只想招最优秀的人，结果可能就是一个人都招不到，连基本的工作都完不成。
+
+### 2. 团队运作
+
+**团队运作是指，通过制定团队的标准流程和奖惩机制等，让团队成员做事更加规范、更有效率。**
+
+不同的团队有不同的特点，你可以结合自己团队的情况来补充一些团队内部的流程机制，但是要注意两点：
+
+一是不要盲目学习其他公司的方法，比如华为管理法、谷歌管理法，因为它们本身可能和公司层面的机制是冲突的。
+
+二是不要盲目地搞“新官上任三把火”，因为任何管理措施都是有成本的，不是越多越好，不合理的措施不但不能体现水平，反而会得不偿失，搞得怨声载道。
+
+我曾经遇到过这样一件事，某管理者新官上任，强制要求所有团队成员提前30分钟打卡上班。但是因为赶上早高峰，为了这30分钟，大家路上耗时更多，每天至少要早起1个小时。结果很多人精神状态变差，工作效率反而降低，最后这项制度也慢慢地不了了之了。
+
+### 3. 团队考核
+
+**团队考核是指，确定每个团队成员的绩效。**
+
+由于“僧多粥少”的客观情况，团队考核也是让绝大部分管理者最头疼的事情之一。而且，因为文化和制度的差异，不同公司在考核上做法也不完全相同，很难总结出通用的具体方法。
+
+总的来说，管理者需要在熟悉公司文化和制度的基础上，尽可能多地在平时的工作中了解下属的实际工作状态和内容，在考核时做到实事求是，基于事实判断，避免拍脑袋凭感觉来进行评价。否则等到做绩效沟通的时候，你发现没法得到认可，很容易被下属用各种事实“打脸”。
+
+## 理事
+
+理事包括三个部分，风险管理、问题处理和资源协调。
+
+### 1. 风险管理
+
+**风险管理是指，提前识别可能出现的问题，并采取预防措施。**
+
+P9以下的管理者需要关注的风险主要有两类：
+
+一类是**核心人员流失**，它导致很多重要工作无法开展，所以你需要提前培养核心人员的备份人员，搭建合理的团队梯度。
+
+另一类是**项目进度**太紧，它导致质量低下、团队士气低下和团队摩擦增多等问题，你可以通过提前招聘、借调人员和据理力争修改项目计划或者项目范围等方式来应对。
+
+新晋管理者对于风险管理往往会有一个疑虑：风险只是有可能发生，又不是一定会发生，如果没有发生，那么各种预防措施岂不是白白浪费了？
+
+其实不用担心，大部分措施都不会浪费，比如就算核心人员没有流失，备份人员的培养也是有价值的；即使项目进度没那么紧，招来的人也可以先安排做其他事情。
+
+当然，风险管理也不是说要求草木皆兵，看到0.1%的可能性就要大动干戈。具体怎么做，要靠你自己权衡判断了。
+
+### 2. 问题处理
+
+**问题处理是指，解决团队已经发生的各种问题**，比如人员变动、团队成员之间有矛盾、项目延迟和线上出现严重事故等。
+
+问题处理和风险管理看起来有点类似，但风险管理侧重主动预防，问题处理是被动响应。风险管理只能从概率上降低问题发生的可能性，无法彻底杜绝问题，所以问题处理是必不可少的。
+
+很多新晋管理者都害怕遇到问题，一出问题就很紧张，要么大张旗鼓地给团队加上各种流程规范制度，导致条条框框越来越多，团队成员做事畏首畏尾；要么一出问题就把责任全部甩给下属，严厉地批评和惩罚，导致团队成员士气低落、工作状态不好。
+
+对于管理者来说，正确的做法是，一方面要认识到出问题的必然性，力求不要出大问题，容忍部分小问题，认真地分析问题，谨慎地制定流程规范；另一方面要意识到自己是任何团队问题的第一责任人，你可以指出下属做的不足的地方，但不能把责任全部推给下属。
+
+### 3. 资源协调
+
+**资源协调是指，申请各种团队需要的资源**，比如申请多几台手机用于测试，申请新的服务器搭建环境，申请外包来临时支援项目等。
+
+这些事情没什么难度，但是有时候对于提高团队的工作效率有很大的帮助。而且在很多公司，资源只能由主管来申请，某些情况下资源不够，也可能还需要主管依靠自己的关系网借调。
+
+## 理人
+
+### 1. 团队建设
+
+**团队建设是指，通过举行各种形式的活动来增强团队成员的团队意识和协作精神，让团队成员相互之间更加了解和信任，同时释放工作压力。**
+
+常见的团队建设活动有聚餐、轰趴、户外运动和旅游等，大部分公司在团建方面也有一些制度规范和经费支持。
+
+很多管理者把团建等同于聚餐，完全没有考虑过其他方式，这样的团建效果自然大打折扣；也有的管理者不知道什么样团建频率比较合适，频率太低担心不够，太高又怕影响工作和生活。
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+通常情况下，平均每个季度组织一次团建就足够了。我个人建议每半年组织一次中等规模的团建（一天时间，户外活动和拓展训练等），每一年组织一次大型团建（四天，旅游等），其余安排小规模的团建（4个小时，聚餐和体育活动等）就行了。
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+### 2. 团队培养
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+**团队培养是指，通过各种手段提升团队成员的能力，让团队成员既能够更好的完成工作任务，也能够逐步晋升到更高的级别。**
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+团队培养也是管理者的核心工作之一，但在实践中经常被忽视，因为团队培养的投入很明显，但产出却不明显。如果团队工作比较繁重，最先缩减的往往就是团队培养相关的事情。
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+常见的培养手段有以下4种：
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+1. **定向自主学习**：管理者指定学习目标和计划，团队成员自主学习，到了计划的时间后进行检查。这种方式比较适合P5/P6成员的培养，比如TL指定某几个团队成员在3个月内学习设计模式，然后让他们统一给团队做培训或分享。
+1. **培训**：根据团队需要安排相关培训，包括业务培训、技术培训、晋升培训等。这种方式适合大部分团队成员。
+1. **以战代练**：通过带着成员做或者授权成员负责某个事项，让对方在做事情的过程中边做边学，以战代练。这种方式适合培养团队核心人员，尤其是对于有晋升需求的骨干人员，应该优先安排对晋升有帮助的工作任务。
+1. **技术交流**：提供一些技术交流的机会，让团队成员能够开拓技术视野，认识更多业界同行，提升自己的影响力，比如参加技术大会和技术交流会议等。这种方式适合培养团队核心人员，一般要求P7+以上的级别。
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+### 3. 团队激励
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+**团队激励是指，激发团队成员的潜能和战斗力，让团队更有激情和效率。**
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+常见的激励的手段包括，发表一篇激情四射的演说、在失败的时候鼓舞团队、在成功的时候由衷的表扬团队、给团队成员颁发一些奖项等。
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+从中长期来看，最有效的激励手段还是带领团队拿到结果和绩效。否则，没有结果的承诺就变成了画大饼，没有结果的鼓舞就变成了大忽悠，不但起不到激励作用，甚至可能还有反效果。
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+## 管理核心原则：要事优先
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+管理四象限的12类工作已经基本能够覆盖管理的方方面面。就算你之前对管理没有系统的概念，也可以依样画葫芦地进行团队管理。这些经验虽说不能保证让你成为一个优秀的管理者，但是能够让你做到八九不离十，在管理上不会出现很大的偏差。
+
+这12类工作看起来很多，但并不是让你平均用力。你需要结合业务和团队的现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情，**这是管理的核心原则：要事优先**。
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+正常来说，你应该在一个周期内（至少半年以上）只关注不超过3件的重要事情，这些事情都应该是你通过OKR方法基于业务目标拆解出来的，比如：
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+- 某个新业务刚成立的时候，团队构建是最重要的，团队建设就没那么关键了，因为此时人都没几个（可能打麻将都凑不够一桌），当务之急是尽快把人招到。
+- 当团队人员基本稳定后，团队培养就变得更加重要了，团队构建可能相比就没那么重要了。
+- 对于一个刚经历挫折的团队，团队建设和团队激励可能就更加重要，而团队运作和培养就可以暂时缓一缓。
+- 对于P8/P9级别的管理者来说，由于基本上负责了某条技术线，团队规划就显得特别重要；而对于P6/P7级别的管理者来说，核心还是带领团队完成任务，团队执行就比团队规划更加重要。
+
+## 小结
+
+现在，我们回顾一下这一讲的重点内容。
+
+1. 管理四象限的整体思路是，从管理的手段和范围来进行拆解。手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了管事、管人、理事和理人这四个象限。
+1. 管事包括团队规划、团队执行和团队汇报；管人包括团队构建、团队运作和团队考核；理事包括风险管理、问题处理和资源协调；理人包括团队建设、团队培养和团队激励。这12类工作已经涵盖了管理的方方面面。
+<li>管理的核心原则是，要事优先，结合业务和团队等现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/89/f7/8941997940c98cdfc93860a49dfcb4f7.jpg" alt=""></li>
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后，留一道课后思考题给你吧。如果你有带团队的经验，对照一下本文的内容，你觉得哪里做得还不够？如果你没有带团队经验，你可以看看你的TL有哪些地方做得比较好，哪些地方做得不好。
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/73/a7/735db450408179d054408dbaa5e249a7.jpeg" alt="">

极客时间专栏/geek/大厂晋升指南/专项提升/36 | 管理五模式：高手常用的管理模式有哪些？.md

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+<audio id="audio" title="36 | 管理五模式：高手常用的管理模式有哪些？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/dc/b0/dced214923ed0424fd1964635483b9b0.mp3"></audio>
+
+你好，我是华仔。
+
+上一讲我介绍了管理四象限，帮你明确了管理的工作范畴，带你熟悉了各项工作的关键点。但是在具体开展工作的时候，往往并不是管理者一个人规划好各项工作内容，然后交给团队去执行就可以了。原因有三点：
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+第一，**每个人的精力都是有限的**。如果你什么事情都自己一肩挑，时间和精力上会顾不过来。
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+第二，**没有人是全知全能的**。就算你精力旺盛，也会遇到不擅长的事情。比如我就对吃喝玩乐不怎么在行，所以组织团队建设活动的能力就比较差。
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+第三，**团队成员的认可度和积极性也很重要**。就算你什么都能规划好，但具体工作还是要交给团队成员来执行，如果你的想法不能得到充分理解和积极响应，大家暗地里抵制其实也很容易。
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+所以，对于管理四象限涵盖的管理任务，管理者需要发挥团队成员的力量，调动他们的积极性，这样能够达到更好的管理效果。
+
+## 管理模式
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+具体怎么做呢？经过不断的学习摸索和长期的工作实践，我认为可以根据管理者**是否参与、团队如何讨论以及如何决策**这3个维度，划分出6种不同的**管理模式**（或者叫管理风格）。
+
+第一种是**独裁式**。
+
+管理者直接**指定**下属或团队的具体工作，包括做什么事、怎么做、什么时候做和输出什么结果等，全都一一明确，团队成员不能提出不同意见和方案。
+
+用一句话总结就是：“**我来决定，你来执行。**”
+
+第二种是**民主式**。
+
+管理者组织团队成员针对某项工作进行讨论，然后和团队成员一起选出最终的方案。管理者的意见并不是优先级最高的，团队通常采用**集体投票**的方式来做决策。
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+用一句话总结就是：“**我们讨论，我们决定。**”
+
+第三种是**专家式**。
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+管理者作为某方面的专家，组织团队成员针对某项工作进行讨论，并由团队成员来做决策，选出最终的方案；管理者不参与决策，只是在讨论的过程中提供**专业指导**。
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+用一句话总结就是：“**我们讨论，你们决定。**”
+
+第四种是**教练式**。
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+管理者作为某方面的专家，组织团队成员针对某项工作进行讨论，然后自己做决策，选出最终的方案；团队成员不参与决策。有点类似于NBA球队安排战术的时候，球员可以参与讨论，但是最终拍板的是教练。
+
+用一句话总结就是：“**我们讨论，我来决定。**”
+
+第五种是**授权式**。
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+管理者把某项工作全权授权给指定人员，由被授权者来做决策，管理者在任务执行过程中的关键节点进行监督，防止出现较大偏差。
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+用一句话总结就是：“**你来决定，我来监督**”。
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+第六种是**放羊式**。
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+管理者把某项工作交给指定人员，然后就不管了，等到最终结果出来的时候可能会去了解一下。
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+用一句话总结就是：“**你去做，我不管。**”
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/76/22/76baf678e6f66bf63cb09cf024b76022.jpg" alt="">
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+## 管理模式对比
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+对于这6种管理模式，如果单纯从名字来看，可能很多人不喜欢独裁式和放羊式，然后感觉剩下的4种模式都差不多，不知道应该用哪种。
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+也有些人会偏爱其中一种，不管什么情况都只用这一种，比如民主式就是很多人都喜欢的，毕竟团队一起讨论一起决策，感觉氛围会很好。
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+其实，结合不同的场景来采取不同的模式，我们才能达到最好的管理效果。我把这几种管理模式的管理效率、团队积极性、团队成长和适用场景等特点，总结在了下面的表格中，供你参考。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/23/37/2349609b353b5e944b11d6a252d21737.jpg" alt="">
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+## 注意事项
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+接下来，我强调一下每种管理模式的注意事项。
+
+### 独裁式
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+独裁式管理要求管理者有丰富的经验和强大的影响力，如果只靠权力来压制，很可能会引火烧身。
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+很多空降的管理者带着以前的经验和视角来到新团队，觉得新团队什么地方都看不顺眼，流程制度不合理、人员水平不高、团队战斗力低下等，再加上急于树立自己在管理上的权威，所以很喜欢搞“新官上任三把火”，不自觉地采取了独裁式管理。
+
+他们自以为展现了能力，实际上把团队搞得一团糟，要么团队人员大量流失；要么自己挖坑把自己给陷进去了，一段时间后自己成了众矢之的。
+
+所以，新晋管理者和空降管理者一定要克制想要“大干一场”的冲动，对于独裁式管理一定要谨慎。一般来说，只有当你对团队的实际情况很清楚，团队成员对你也很认可，并且遇到紧急情况的时候，才可以采用独裁式管理。
+
+### 民主式
+
+民主式管理需要特别注意一个坑，那就是“假民主，真独裁”。
+
+很多时候，表面上大家都说了意见，但实际上只要管理者说出自己的意见，很多成员就开始跟着附和，结果导致既浪费了时间，又没有起到让团队成员畅所欲言、集思广益的效果。
+
+如果你想采用民主式管理，你需要掌握的第一个技巧就是，要么不说自己的意见，要么等到**最后才说**，先让团队成员说。
+
+当然，就算你最后说，还是可能出现团队成员都附和你的情况，就算有人有不同意见，也不太敢说。所以你可能还需要用到第二个技巧，那就是**匿名投票**，而不要现场举手表决。
+
+### 专家式和教练式
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+专家式和教练式这两种管理模式对管理者的专业能力要求很高。
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+对于P7+/P8这个级别，带领**纵向团队**（支撑同一业务的不同技术领域的团队，比如某个开发团队包含客户端、前端、后端和测试等不同领域）的时候，如果不是自己熟知的领域，就不要假装内行，而应该找对应领域真正得到认可的“专家”和“教练”寻求帮助。
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+千万不要越俎代庖，以为自己真的什么都懂，给出各种并不专业的意见，甚至出现意见冲突的时候还“据理力争”，这样不但会让团队成员的积极性受到打击，还会让他们觉得你“瞎指挥”。
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+### 授权式
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+授权式管理需要特别注意一点，不要在无意中把授权式变成了放羊式。
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+你可能非常认可被授权者的能力，觉得“他办事我放心”，把事情交给他就不管不问了，即使出了问题，你也认为自己已经完全授权了，所以不用承担什么责任。这是错误的！
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+正确的做法是，定期进行监督，可以让被授权者按照PDCA的方式来执行，在关键时间节点和里程碑的时候进行汇报。
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+### 放羊式
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+放羊式管理是我反对的一种模式，只是为了和授权式管理对比，所以才列出来。
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+有些管理者会对准备淘汰的团队成员采用这种管理模式，但是这样做对团队和员工个人都不好。如果你想淘汰一个人，不要通过“磨”的方式把人磨走，而是应该做好沟通。沟通的时候，最好也不要否定对方的人品和能力，而是可以从“适应性”方面来沟通，比如说“你的性格和做事方法不太适合当前团队”“你的技术水平已经无法满足业务发展的需求”等等。
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+独裁、民主、专家、教练、授权，这就是我推荐的五种管理模式，你可以根据实际情况选择合适的模式来做团队管理。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d2/12/d2bb110745874506db1a563bdc04da12.jpg" alt="">
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+## 管理模式应用指南
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+### 保底手段
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+对于新晋管理者来说，如果暂时还不能灵活的运用这五种管理模式，至少可以采取一个保底的手段：**民主式管理**。
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+民主式虽然效率低，但绝大部分情况下不会出现大问题。就算是面对紧急情况，让整个团队一起制定应对措施，也能够集思广益，想得周全一些。
+
+### 管理者是第一责任人
+
+另外，管理者需要时刻记住一点：无论采取什么管理模式，最终结果的第一责任人始终都是你自己。
+
+不要以为自己没有参与决策，结果的好坏就和自己无关。对于管理者来说，不直接参与决策也是一种决策，你始终都是要承担责任的。
+
+## 小结
+
+现在，我们回顾一下这一讲的重点内容。
+
+1. 管理模式可以根据管理效率、团队积极性、团队成长和适用场景等特点分为6种，其中放羊式是不推荐的；其余5种分别是独裁式、民主式、专家式、教练式和授权式，你可以根据实际情况来选择合适的模式。
+1. 新晋管理者如果不能灵活运营，至少可以采取民主式管理作为保底手段。
+<li>无论采取什么管理模式，最终结果的第一责任人始终都是管理者自己。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0d/db/0d7e8cbf0353214be70a1ce23e6da5db.jpg" alt=""></li>
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+## 思考题
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+这就是今天的全部内容，最后，留一道课后思考题给你吧。你的领导采用了哪些管理模式，分别对应什么场景，你觉得效果怎么样呢？
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+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/9a/1e/9a8ae20ecf819e794f023135aba21d1e.jpeg" alt="">