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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/16 | 团队建设该从哪里入手？.md

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+<audio id="audio" title="16 | 团队建设该从哪里入手？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/6a/a5/6a0d1f0fe57538dcae5cf5966fc162a5.mp3"></audio>
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+上个月，我给一个技术团队的整个管理层做了一场培训。在需求调研的时候，我问技术团队的总负责人：“你期待通过这个工作坊，解决什么样的问题，并收获什么样的效果呢？”
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+他认真地跟我说：“我希望能够让管理者了解到，如何群策群力打胜仗！”紧接着，他又补充说：“CEO也是这么期待的。”
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+听他这么说，我第一反应就是，高管就是高管，说话高屋建瓴，直达要害。我们做管理工作的目标，归根结底，不就是“群策群力打胜仗”吗？“群策群力”就是如何带好团队，“打胜仗”就是如何取得好的业绩，“带人”+“做事”，齐了。可问题是，具体从哪里着手呢？
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+做具体的管理工作，和做一场培训是相通的，都需要有针对性的目标。“群策群力打胜仗”是终极目标，但还是不知道要解决什么问题，于是我接着问他：“你希望通过解决或改善什么问题，来更好地实现‘群策群力打胜仗’这个目标呢？毕竟这是每位管理者的理想，那么具体到你的团队，你希望着手做哪几件事呢？”
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+他若有所思，然后跟我说：“团队的经理大部分都是工程师转的管理，即便有人已经带过几十人的团队了，却还是不太清楚管理都该做哪些事情，有时候还没有把自己放在管理角色上来看待工作中的问题；另外呢，我们这些管理者彼此间也需要更好地融合，大家合作的时间并不长，凝聚力还不太够……”
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+我试着总结道：“听下来，你是希望通过做这样两件事，来更好地群策群力打胜仗：第一，提升管理者的角色认知，让他们清楚自己作为leader都要做哪些工作；第二，是团队融合，你希望工作坊之后，经理间有更好的互信和默契。”
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+他连连点头说：“对对对，就是这个意思……”
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+于是，我再一次地看到，对于管理者来说，“管理”是多么复合的一个词汇，它包含太多层次和维度，每位管理者都会有自己不同的理解和表述。做管理工作，如果仅凭感觉泛泛地去做，效果是很难预期的。因此，对于管理工作来说，有哪些具体的切入点，可以让管理者围绕这些“切入点”去开展工作，是非常值得探讨的。
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+关于管理者都需要做哪些工作的问题，我在前面的文章已经给出了一个管理框架，我把它称为“管理三明治”。如果你还记得的话，这个“三明治”有三根“火腿肠”，对应管理者的三项日常工作：“管理规划”“团队建设”和“任务管理”，用通俗的话来说，就是“看方向”“带人”和“做事”。今天呢，我们把镜头拉到第二根“火腿肠”，聚焦讲讲如何“带人”。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/81/87/8188de1d2ba4c7b49e39259258895587.png" alt="" />
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+“带人”，其实就是我们常说的“带团队”“团队建设”。显然，所有的团队都需要有目标和方向感，也都需要在任务执行的过程中去锤炼和打磨，和“看方向”“做事”这两根“火腿肠”脱不开关系。但是，我们今天仅就“团队”来做一些探讨。
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+那么，究竟怎么带好团队呢？带团队需要从哪几个维度去展开工作呢？我采访过一些新经理，也采访过一些二线经理，大家的说法各不相同，这让我深感意外，似乎又在情理之中：
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+有人说：“带团队的核心是要做好人才培养。”
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+有人说：“最重要的是把合适的人放在合适的位置上。”
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+有人说：“对团队来说，最重要的是梯队和氛围。”
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+有人说：“一个好的团队是各有所长，协同配合。”
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+有人说：“激励很重要。”
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+有人说：“团队凝聚力很关键。”
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+有人说：“经理要以身作则。”
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+……
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+虽然说法不一，但每个人说的都有道理，蕴含着真知灼见和各自的管理精髓，每一个真知灼见都能在我脑海中点亮一颗明星，以至于我眼前出现了姜子牙封神时的情景，天空中的星星一颗颗亮起来，越来越多，越来越多……
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+突然之间，我一时有些眼花缭乱、不知所措。我到底该去摘哪一颗呢？有没有一个“星空图”，能够把这些散落的繁星连接成一幅有意义的图画呢？那样我就可以按图索骥去寻找我需要的星星了。
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+作为一个有追求的工程师出身的管理者，散落一地的经验是不能令我满意的，我一定要找到“带团队”这个主题的系统性框架，然后把这些宝贵的经验都安放进去。
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+好，既然要研究如何“带团队”，我们就先来好好分析分析“团队”这个研究对象。
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+为了容易理解，再次搬出我前面提到的“马车模型”，当下我们研究的是团队，也就是“马车模型”中拉车的“马队”，我们就来分析分析这个“马队”。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/35/ae/3563148ae3403f55977174043c8a43ae.png" alt="" />
+
+我们看到，观察一个马队，至少可以从三个层次来看：
+
+- 第一个层次，就是单个的马，马队是由一匹一匹的个体的马匹组成的；
+- 第二个层次，个体马匹和个体马匹之间是有连接的，如果没有连接在一起，它们就不能作为拉同一辆车的马；
+- 第三个层次，马队是有其整体性的，马队的规模，马队的气势，马队整体的耐力等等。
+
+这样，我们就把“马队”这一研究对象拆解成了三个子对象：**“马匹个体”“马匹之间”“马队整体”**。接下来，我们继续剖析。
+
+首先，我们从“马匹个体”来看。
+
+一个好的马队，每匹马都应该是奋力向前的。如何才能奋力向前呢？这里包含两个要素：
+
+<li>
+**力气**。首先一匹马本身得有力气，这是马车前进的基础。如何让一匹马有力气就是一个好的工作切入点。如何提升马匹的力气或体能，这对应到团队工作中，就像如何培养员工的工作能力一样。
+</li>
+<li>
+**意愿**。只有力气是不够的，要让马匹奋力向前，除了“力气”，还得有意愿，就是得给马匹一个理由，让它愿意使劲地拉车。这对应到我们的团队工作中，就是员工激励：去提升员工的工作意愿。
+</li>
+
+还有没有其他要素呢？可能有，但是对于个体角度的工作来说，“能力+意愿”，已经足够。
+
+接下来，我们把“马匹之间”这个层次，也来解析解析。
+
+显然，每匹马都奋力向前，车就一定会跑得快吗？除了马匹个体用力，还有什么要素会影响车的速度呢？也有两个：
+
+<li>
+马队的阵型，即排兵布阵。说白了就是，马和马之间是用什么结构连接起来的，这决定了各匹马用力的方向是什么。即便两匹马都很拼命，但是如果它们往两个相反的方向用力，马车也是不动的。具体到我们的团队，就对应到人员分工上。正常情况下，我们都不会做出相反的分工，但是如果对于同一件事情，一个员工在努力地赶进度，而另一个员工在拼命追求质量，那么显然他们是在往不同的方向努力。所以分工不是简单地“谁做啥”的问题，还包括是否有相互统一的评估维度。
+</li>
+<li>
+节奏和默契。如果阵型结构能保证所有马匹往一个方向努力，车就会快了吧？未必，还有一个要素需要考虑，就是马与马之间，有没有一致的节奏和良好的默契，这也是很重要的。具体到我们的团队就是，团队成员间有没有很好的信任和默契，协作上是否高效顺畅，是不是只需要只言片语、一个眼神、一个手势就能心领神会。这也决定了我们团队这架马车能跑多快。
+</li>
+
+除此之外，“马匹之间”还有哪些要素要考虑吗？在我看起来，如果把“分工”和“协作”搞好了，就已经抓住了最核心的要素。
+
+最后，我们再来看“马队整体”这个层次。
+
+如果说我们研究“马匹个体”，是为了搞清楚如何让“**马**跑得快”；我们研究“马匹之间”的构造，是搞清楚如何让“**车**跑得快”；那么我们研究“马队整体”，主要是想看看，如何才能让**马车**“一直跑得快”，或者说，跑得远，也就是团队的耐力和可持续性问题。
+
+我们可以从外部来给团队很多的激励，比如愿景目标和使命，比如带团队做出好的业绩和大的成就，这些方面呢，我们会在管理规划和任务管理这两根“火腿肠”中探讨。今天，我们仅从团队角度来看，如何提升团队的耐力。
+
+也是两个要素：
+
+<li>
+马队构成 vs 团队梯队。从这个角度来审视马队，对应到团队就是梯队，盘点团队新老强弱的构成。团队工作是着眼长线的工作，我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队，只是靠一两个成熟的高手在支撑，那么一旦这一两个高手请假、调走或者离职，整个团队就瘫痪了。所以，要把团队的战斗力放在一个更长的时间区间去考虑。
+</li>
+<li>
+马队展现出来的气势和精神面貌 vs 团队文化。团队文化如果你觉得难以捉摸，也可以叫“团队氛围”，总之就是团队成员能够在这里找到非常好的认同感，大家也非常清楚在这个团队里，什么是重要的，什么是不重要的，什么是应该的，什么是不应该的，都不需要去一点一点交代。我们可能平时也不会特别注意到，但是却无处不在。一个公司因为文化发生变化而带来的团队动荡，是灾难性的、难以缓解的，所以不能忽视团队文化的建设。
+</li>
+
+综合上面我们对“马队”3个层次的解析，就得到了团队建设时6个维度的工作要素：
+
+- 针对员工个体的两个要素是：**能力和激励**；
+- 针对员工个体之间的两个要素是：**分工和协作**；
+- 针对团队整体的两个要素是：**梯队和文化**。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fd/ae/fd237c45c16f33be24cf7c7f7e2a9fae.png" alt="" />
+
+这样，你就知道了，虽然“带团队”是个无处下手的大概念，但是你可以着眼这6个要素去开展工作，是不是感觉清楚多了呢？
+
+当然，你可以用自己认为更贴切的词汇和术语，去替换这6个要素的具体叫法。但是从这3个层次来审视你的团队工作，以及从6个要素去积累你的管理方法论，你是不是就看到满天繁星中的那个“星空图”了呢？
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+关于每一个维度或每一个团队建设的要素，我会在后续的文章中逐个来探讨，如果你今天能收到团队建设的一个工作框架，就很棒了，不是吗：）
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+现在，如果有人问你如何提升团队的战斗力，你清楚该怎么答复了吗？欢迎给我留言，我们继续探讨。
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/17 | 如何提升员工的个人能力？.md

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+<audio id="audio" title="17 | 如何提升员工的个人能力？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/08/ff/0808ed2aa792e860dcc076eb10b309ff.mp3"></audio>
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+上一篇文章，我们系统地探讨了如何提升一个团队的战斗力，并从中明白了这样一个简单的道理：**提升团队战斗力的基础和前提，是提升员工的个体能力**。显然，如果一个团队中员工的个体能力都不提高，整体的战斗力又如何提上去呢？
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+首先需要澄清一下：虽然我把个体能力这个要素放在了第一个来讲，而且也反复强调了个体能力是团队战斗力的基础，但是这并不意味着，当你要提升团队战斗力的时候，就必须先从这个要素下手。**而应全面review团队建设六大要素，看看从哪个着手对你来说是事半功倍的，就从哪个要素去着手**。如果恰好员工个体的工作能力是当务之急，那么，希望这篇文章可以带给你一些启发。
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+要探讨如何提升员工的能力，第一个要回答的问题就是：你要提升员工的什么能力？
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+“工作能力”这个概念看似具体，其实在沟通中会产生很多误会和分歧。那么工作能力到底有哪些呢？这里我介绍一下关于“能力”的两个最常见的划分方法。
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+第一个分法，就是在这个专栏的第7篇文章中，我们探讨“管理自信”时提到的“能力三核”，把人的能力分为知识、技能和才干三个层次（具体可以参看专栏文章07）。如果我没有说错的话，大部分管理者希望员工提升的能力，是在“技能”这个层次，也就是员工能操作和完成的技术，比如快速学习能力、进度控制能力等。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cd/40/cd2b601517d3598b9248ddf7f1458c40.jpg" alt="" />
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+第二个分法，是把做好一份工作的能力分为人格力量、专业能力和通用能力（如下图）。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c0/cd/c0afa2a64bdd3d8f3a53587d5a08abcd.png" alt="" />
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+人格力量通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等。这些人格力量对于个人能否搞定一件事情有时至关重要，但是培养起来却不是一朝一夕的，关键在于平时。
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+专业能力很容易理解，对于技术人来说，一般就是指技术能力。很多公司都有技术能力衡量标准和体系，用于评估工程师的技术水平。创业公司即使不会明文规定和实施这样的技术职级体系，但是一般也会参照这些大公司的要求和标准。所以，工程师专业能力的评价维度和标准相对于通用能力更加有据可循。
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+通用能力，每个人都会常常提起，但是很少有人能说清楚哪些能力算是通用能力。依我之见，你不需要去弄清楚这个模糊的概念，你只需要去定义一些你团队所重视的通用能力就好；入选你“通用能力清单”的这些能力，可以有效地帮你的员工做好工作。比如我会把沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力，并和我的团队达成共识。
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+通过上面的分层次探讨不难发现，提升员工个人能力的重点，会放在工作技能层面，包括专业能力和通用能力。
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+那么，要把这些能力提升到什么水准呢？或者说，其中的哪些能力够用就好？哪些能力要持续不断地提升呢？
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+关于这个问题的答案，我得先请你回答一个问题：你提升员工个人能力的初衷是什么呢？
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+你也许会毫不迟疑地回答说：“当然是为了做好工作了，这还有什么疑问嘛！”
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+其实，我们对于一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是“及格”，另外一个标准是“优秀”。所谓“及格”，就是只要胜任工作的要求就好了；而“优秀”，除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物。
+
+对于有些员工，你对他们的期待是把交代给他们的工作做好即可，所以侧重于提升他们的专业技能，以达到专业能力的硬指标，目标是“胜任”，也就是上面我们提到的“及格”，这是你期待的**下限**。
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+而对于另外一些员工，你对他们的要求和期待就不只是做好本职工作那么简单了，你还希望他们经过培养之后，能成为团队里的顶梁柱，这是你期待的**上限**。在这样的初衷之下，你不但对他们的专业能力要求高，还会对很多通用能力做出要求，比如目标管理、沟通协作等等，你甚至会为他们量身打造一个培养计划。
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+显然，不同的初衷决定了你制定什么样的标准，然后把这个标准写入员工的IDP（个人发展计划），并双方达成一致，这就形成了个人能力提升的目标，是你们直接的一个“合作协议”。
+
+接下来，我们就聊聊，如何达成这个目标。
+
+关于做哪些事情来帮员工提升个人能力，相信你会有自己的经验和偏好。但也不外乎“7-2-1”法则，即：10%靠听课和看书自学，20%靠相互交流和讨论，70%靠工作实践。我们可以按照这个思路去盘点一下常见的学习方式或方法。
+
+第一类，关于帮助员工自学。对于管理者来说，常见的做法有：
+
+- 组织员工参加培训；
+- 为员工推荐和购买书籍；
+- 提供学习文档、视频等；
+- ……
+
+第二类，关于相互交流讨论。对于管理者来说，常见的做法有：
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+- 组织兴趣小组、读书会等；
+- 技术分享交流会、代码评审会等；
+- 重点工作复盘，即case study等；
+- ……
+
+第三类，关于工作实践。对于管理者来说，常见的做法有：
+
+- 授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。
+- 调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。
+- 总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。
+- ……
+
+你还使用了哪些具体的方法吗？欢迎给我留言继续交流。
+
+接下来，我们探讨一个很重要的话题。你有没有发现这样的一个情况，对于提升员工个人能力来说，**最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿**。对于很多团队来说，并不缺少学习的机制，而是没有能够有效激发员工的学习动力。主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以有人说，“学习是反人性的事情！”
+
+那么，作为管理者，你应该如何激发员工学习的动力和意愿呢？大体上可总结为如下三板斧：“推”“拉”“放手”。
+
+**所谓“推”，就是给压力，推着他们学。**
+
+1. **提出明确的工作要求**。比如，在1周内熟悉某个业务并可以做开发。
+1. **设置学习机制**。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
+1. **peer pressure**。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
+1. **惩罚**。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。
+
+**所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。**
+
+1. **树立榜样**。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
+1. **配备导师**。有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队。也许有的管理者会说，“我们团队氛围很好，新人来了随便问谁都可以。”而事实上，有名义上的导师，比没有指明导师要好很多，“找谁都行”，即意味着没有人对此负责。所以，请为你团队成员配备导师，新人导师最好是团队内的，而资深员工的导师，可以找团队外更资深的人。
+1. **给地图**。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。这样，团队成员就有了学习和成长的方向，知道该往哪里使劲了。
+
+**所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。**
+
+1. 给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作。
+1. 给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。
+1. 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会。
+
+通常来讲，通过“推”“拉”“放手”，就可以激发很多员工的学习动力了，你甚至可以把学习和成长放入团队文化建设当中。当然，如果你要把学习作为团队文化的一部分，那就需要你自己首先有学习的“基因”。
+
+最后，关于提升员工的能力，有两个信念特别重要。
+
+**第一是相信员工能力的差异性**。即看到差异，重视丰富性。在工业时代，整齐划一、严格服从是团队管理的哲学；而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。
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+**第二是相信团队能力的系统性**。即欣赏差异，重视互补性。员工能力的差异，往往是他们对于团队的独特价值所在，管理者就是要像一位音乐指挥家一样，把各种优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。正如优势理论中所说的，**所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队**。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。
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+好了，对于如何提升员工的个人能力这个话题，我们就先聊到这儿。归结起来无非就是三个步骤：
+
+首先，定义你所谓的员工能力；
+
+其次，设计出一些可行的方法；
+
+最后，激发员工的学习动力。
+
+你还有哪些好的经验和体会吗？欢迎留言分享。
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性？.md

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+<audio id="audio" title="18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ba/e6/baa973b82c5c393daa6aebd44978aae6.mp3"></audio>
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+前面我们提到，一个团队战斗力的基础是每个个体的战斗力。只有每个个体员工都奋力向前，团队才有可能快速前进。那么如何提升每个个体的战斗力呢？这主要与两个要素有关，即**个体能力**和他**使用能力的意愿**，如果要用一个公式来表示，那就是“个体战斗力=个体能力*个体意愿”。
+
+关于如何提升员工的个体能力，我们在上一篇文章中已经进行了探讨。现在，我们再<!-- [[[read_end]]] -->来看一看如何提升员工的工作意愿和积极性，也就是很多管理者都头疼的员工激励问题。
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+员工激励是管理者的日常工作之一，为什么会让很多管理者头疼呢？他们大体上有如下几类说法：
+
+1. “没有头绪，无从下手。员工激励这事，想起来就做做，忙起来就顾不上了。”
+1. “员工没有工作热情，怎么激励也提不起积极性，他们依旧我行我素。”
+1. “对员工激励效果最好的就是股权、晋升、调薪、奖金，我会向上级去争取，但是可能很难争取下来。”
+1. “没法左右加薪和奖金，只能是给员工画饼了，但是工程师对此都很无感。”
+1. ……
+
+还有很多说法，但是我们归结起来，不外乎是如下三个问题：
+
+第一，**激励认知不系统**。不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从。<br />
+第二，**激励可用资源匮乏**。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。<br />
+第三，**激励达不到效果**。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。
+
+接下来，我们依次看看这些问题该如何应对。
+
+**第一个问题，关于对激励的系统认知**。于此，我们比较熟知的就是马斯洛的需求层次模型了，这个模型可以指导我们从人的五个不同层次的需求来激发动力，不过操作起来还是有点不太清楚该怎么做。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ed/24/ed9f3060b95a8641952f5671f962f024.png" alt="" />
+
+所以，我更喜欢丹尼尔·平克的《驱动力3.0》，他把驱动力的发展归纳为三个阶段：驱动力1.0、2.0和3.0。
+
+**驱动力1.0**，是指驱动力主要来源于**对生存和安全的渴望**，需求层次处于“马斯洛需求模型”的最底层。这类驱动力在200年之前的大部分时间都处于主导地位，人们为了寻求生存下去的基本要素而努力。
+
+当然，也并不是说现在就不能用了，这和社会经济发展状况有关。比如上一代人就有个响亮的口号叫“学会数理化，走遍天下都不怕！”怕什么？还不是怕找不到工作，吃不饱肚子！这其实就体现了当时人们对于生存的恐惧。
+
+不过，随着中国经济发展至今，人们对这个层次的需求似乎已经默认能够保障，所以不再是关注重点，在企业员工激励中，也很少会用到。
+
+**驱动力2.0**，其基本哲学就是认为人们都是“**寻求奖励、避免惩罚**”的，所以采取的方案是“奖励好的行为、惩罚坏的行为”，也就是人们经常念叨的“胡萝卜加大棒”。这是近200年来工业时代被广泛认同的激励方式，也是当前大部分管理者最常用的激励手段。
+
+几乎在每一次管理培训课上，我都会邀请我班上的同学整理出他们认为最有效的激励方式。不出意外，你会发现大家呈现出的结论，80%以上都是奖金奖品、升职加薪、口头表扬、通报表彰、出国旅游、加班费等，与此对应的惩罚就是罚款、批评等。
+
+我问他们，“效果怎么样？”一般收到的回答是，“效果还不错，但就是越用效果越差。”不得不说，这是很正常的。
+
+为什么正常呢？
+
+**因为无论是奖励还是惩罚，这类驱动力最大的特点是来自外部刺激**。人对外部刺激的应对机制是增强免疫力，这个道理用在害虫身上就是提升“抗药性”。所以无论是用惩罚来“威逼”，还是用奖励来“利诱”，用多了就没效果了。古人早就告诫我们“**善用威者不轻怒，善用恩者不妄施**”，也是这个道理。
+
+你可能会说，“既然‘善用恩者不妄施’，我以后就少奖励员工吧？”那就又因噎废食了。我认为还有一个“不妄施”的做法，就是把每一个奖励的意图都明确化以加强感知。除非是过节，否则就不要“撒胡椒面”，去搞所谓“阳光普照”奖。
+
+我就拿“表扬”这样的小奖励来举例，表扬一个员工，若遵循下面这三个原则和要素就会让你的表扬效果倍增：
+
+<li>
+**具体**。就是表扬的内容和原因要非常具体，让员工和团队都知道他是因为哪一两点得到了认可。比如“员工A非常主动及时地处理了一个线上故障”“员工B在带新员工方面成绩突出”等。这样做，大家就能够清晰地接收到你在倡导什么，而且还能有效防止对没有受到表扬的人造成负激励。如果你要是泛泛地说“A很积极主动”“B干得很不错”。其他人就会心里不爽：“我也很积极主动好吧，而且我项目干得也不错。”因此，表扬一定要具体。
+</li>
+<li>
+**公开**。这个原则很简单，公开表扬有两大好处，一个是被表扬的同学受到了更大的激励；另外一个更大的好处是，你其实告诉了团队每个人，什么样的行为和价值观在你们团队是被认同和倡导的。因此，表扬要公开。
+</li>
+<li>
+**及时**。所有的期待都有时效性，表扬及时，其实就是对员工的反馈要及时。一个不及时的表扬不但会让激励效果大打折扣，而且还会让团队成员很不理解，“这么点事，至于挖坟拿出来说吗！”
+</li>
+
+好了，关于驱动力2.0的核心理念，以及在工作中的广泛应用，相信你已经领会到了。
+
+接下来我们聊聊驱动力3.0。
+
+**驱动力3.0**，目前在中国企业里正在被越来越多地应用和开展，这和中国社会已经基本解决生存和温饱，人们开始追求幸福和意义是紧密相连的。如果说驱动力2.0的核心是外驱力，那么驱动力3.0的核心就在于自驱力。
+
+你可能会说，“胡萝卜加大棒”都搞不定，靠员工自驱岂不是更不靠谱？但我不得不告诉你的一个事实是：**用驱动力3.0的思路来激励员工，不是你愿不愿的问题，而是不可回避的选择**。
+
+第一个原因是，驱动力2.0的效果还是会持续变差。一方面是因为用滥了，没有新意；另外一方面，随着中国经济和文化发展，物质奖惩和别人的评价变得不如从前那么令人关注。很多90后职场人有着自己笃定的价值观。
+
+第二个原因是，在这样一个信息时代，员工的创造力更能为公司创造价值，而创造力需要更多的自主和差异。这一点和工业时代的理念几乎是相反的。在工业时代，员工恪守规则、不出差错更能体现其价值，所以**驱动力2.0的核心价值观是“顺从”；而驱动力3.0的核心价值观是“自主”**。显然，我们无法选择让信息时代倒流到工业时代，所以，就只有努力去掌握如何使用驱动力3.0的方法去激励员工了。
+
+既然，驱动力3.0主要是指自驱力，那么，究竟怎么激发员工的自驱力呢？丹尼尔·平克从三个方面给出了建议：
+
+**第一，提升员工工作的自主性**。即，给员工一定程度的自主掌控感。
+
+首先是**工作时间和地点上的自由度**。弹性工作时间，在互联网领域非常常见，这和互联网业务特别依赖员工创造力是分不开的。时至今天，还是有不少管理者抱怨员工总是迟到，如果他们管理的是知识型工作者，我一般会建议他们把焦点放在对结果的评价上，而不是把焦点放在员工的作息习惯上。应以结果为主线开展管理工作，而不是用控制来做管理，除非你们的行业性质更强调“服从”。
+
+其次是**工作内容上的自由度**。员工可以在一定程度上选择自己的工作内容。Google原来有个“20%自由时间”的策略，即员工有20%的工作时间可自由支配，很受工程师们的热捧。所以，你在做季度规划的时候，也可以聊聊员工的意愿，看看能否兼顾个人兴趣和工作要求。
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+最后是**工作方法上的自由度**。也就是员工可以自主选择工作的实现方法，这在技术人的日常工作中是非常常见的。
+
+总之，一定的自由度会让员工更有自主掌控感，从而起到激发的作用。
+
+**第二，提升员工专精度，让员工持续有成长**。这里的“专精”强调的不是要设定目标去成为某个“专家”，而是强调“自主投入”的过程，为员工创造愿意自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精。那么，都要创造哪些条件呢？
+
+<li>
+**明确的工作目标**。即，对员工的要求越清晰，他就越愿意投入努力。那么什么叫明确呢？以明确到他能着手执行为标准。
+</li>
+<li>
+**目标要略有挑战**。即，对员工的要求要有一定挑战，但又不能太高。要求太高带给员工的是焦虑；要求太低带给员工的是无聊。如果你觉得难以理解，你回想自己玩过的游戏就明白了，太难了让人放弃，太容易了没意思，难度适中的时候你才最容易沉浸其中、物我两忘。
+</li>
+<li>
+**要能发挥其优势**。每个人都愿意做自己擅长的事情，如果某项工作能发挥员工的独特优势，必定会给他带来投入的热情。你可能会说，哪有那么多可以发挥员工优势的工作？我想说，优势是有很多层次的。你可能满足不了某员工所期望的工作内容，但是还有行为模式和思维模式方面可以考虑，比如某些人特别爱和人沟通协调，那就让他用沟通讨论的方式去工作；如果有人特别善于独立思考和筹划，那就发挥他的思维优势；有的人行动特别迅速，那就让他去快速启动一项工作。总之，千万别简单认为发挥员工优势，就是鼓励员工“挑活”；优势是多层次的，所以让员工发挥优势这件事并不困难。
+</li>
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e8/3a/e82dcf869db4ed619ed9418deabcc93a.png" alt="" />
+
+**第三，给予员工意义和使命**。现在越来越多的人开始关注工作背后的意义和价值。如果说驱动力2.0的核心在于“利益”最大化，那么驱动力3.0在不拒绝利益的同时，更强调的是工作价值的最大化，希望自己做出来的工作是有意义和价值的。
+
+作为管理者你可以亲身感受得到，总会有一批人因为工作没有价值而离职。他们不是矫情，而是真的需要看到自己给公司和社会带来什么价值。所以，管理者的一项重要修炼，就是去梳理团队的使命和项目的意义。
+
+在前面第12篇文章中探讨团队职能时，我提到过一定要为团队设定基本职责和使命，还记得文中那个测试经理的案例吗？当他明白了自己团队不仅仅是做测试的，更是整个公司产品和服务质量的保障者之后，激发了他持续的工作热情，这就是意义的价值。
+
+但很多时候，管理者分配工作的方式是直接交代要做什么，并不会和员工去分享和探讨这项工作的价值，以及对团队和公司意味着什么，所以起不到激励效果。
+
+综合上面所说的，我把驱动力发展的三个阶段整理如下，供你参考。在以后设计激励方案的时候，你可以关注一下，自己正在从哪个角度去激励员工。你也许会问，驱动力3.0时代，是不是就不需要外部的奖惩激励了呢？我的看法是：需要，虽然驱动力2.0的激励效果在不断打折扣，但是基本的奖惩还是要做到位，这是基线。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/99/12/99a10c794fc7a9cd0a90cf06fc151312.png" alt="" />
+
+关于激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于“工作幸福感”的追求。
+
+驱动力3.0所强调的“自主投入”，只是工作幸福感的来源之一，那么除此之外还有其他哪些角度呢？“积极心理学之父”，美国心理学会主席马丁·塞利格曼在《持续的幸福》一书中，提供了一个“全面可持续幸福”（well-being）模型，即“PERMA”模型，为我们提升幸福感提供了一个可操作的框架。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a0/6b/a0e3dbc440ba8846f4110430b14b2a6b.png" alt="" />
+
+从上图可以看出，正面情绪、人际关系、投入、成就、人生意义，是通往全面幸福的五根支柱。若你想要提升员工工作幸福感，也可以从这五个方向去开展工作。
+
+**第一，积极正向的情绪**。你在营造什么样的团队氛围呢？团队里是轻松愉快、互帮互助的，还是抱怨指责、死气沉沉的？现在你知道了，积极正向的情绪，本身就是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段，那你能为此做点什么呢？
+
+**第二，良好的人际关系**。在团队工作中，你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感呢？你是否设计了一些活动和机制，让彼此之间更愿意互相支持？每个团队会因为管理者的风格选择自己的有效形式，但一个常见做法是，为每位新人指定导师，你做了吗？
+
+**第三，自主投入**。你为员工自主投入提供条件了吗？如前面我们所提及的，为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥自己的优势，可以帮你的员工提升自主投入的意愿，体验到“心流”带来的愉悦。
+
+**第四，取得成就**。迎接挑战并取得成就，是大部分工程师非常享受的事情，但是这需要一个前提，就是对于“成就”的刻画和设计。很多管理者往往缺乏这个意识，尤其对于一些长线工作，或日常的琐碎工作，员工做下来觉得没有成就感，甚至是觉得浪费时间。所以，把长线项目里程碑化，把日常工作项目化，让员工走一步有一步的成果，会提升员工的成就感。
+
+**第五，意义和使命**。你可能会说：“工作就是工作，哪里有那么多的意义和使命啊。就别说员工了，我自己都觉得很缥缈！”但是员工越来越追求工作背后的价值和意义这件事是不可忽略的。所以，作为管理者你需要有能力为员工梳理清楚这个问题。
+
+这里我提供一个简单实用的方法，即尽量避免用“任务性”的语言，而多使用“成果性”的语言。比如你安排一项工作给员工，常见的说法是：“把项目A抓紧做一下吧，下周要发布。”这在员工看起来，他收到了一项任务。但换成“成果性”的说法是：“项目A会帮我们验证一个结论，决定我们是否在这个方向上持续投入，下周就要做出决策，所以，你看下周能否搞定？”显然，成果性的说法会让员工更清楚自己工作的价值，完成之后也会很有成就感。
+
+此外，你会发现，定义你团队的使命和愿景，并和团队有效传达，为大家的工作赋予更高的意义和使命，不仅仅是规划要素、是驱动力来源，还是员工工作幸福感的五大支柱之一。
+
+以上的五根支柱，既然能提升员工幸福感，那么就可以作为激励手段的框架供使用。
+
+通过我们探讨的“驱动力3.0”和“PERMA模型”两个框架，你是否对激励这个话题有了一个全局和系统的认识呢？
+
+如果认知问题得到了良好解决，那么员工激励常见的第二个和第三个问题也就迎刃而解了，我们一起来看看：
+
+**第二个问题，关于激励可用资源匮乏**。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励员工又不买账。针对这个问题，**如果你把“驱动力3.0”和“PERMA模型”两个激励框架结合起来使用，你会发现，现在你可用的激励手段已经非常丰富了**。
+
+你之前觉得匮乏，是因为你觉得只有“胡萝卜”和“大棒”可以用，而现在，你可以设计更为立体的激励体系了，而不是靠单一的激励来决定效果。
+
+另外，说起“画大饼”，在我看来，“画饼”越来越成为管理者的必备技能，只不过不宜过大，饼太大了是没有激励效果的，要注意和员工有切实的联系。而且作为管理者，只有言行一致，保持承诺一致性，才能赢得团队的信任。
+
+**第三个问题，关于激励达不到效果**。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够满意。关于这个问题，我认为**效果不明显最大的原因是你只是做了一套“激励动作”**，这套“动作”可能是很多管理者前辈告诉你的，而不是你根据自己团队和员工的具体情况，结合激励框架定制化设计出来的。
+
+实际上，**每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来**。别再把员工激励简单粗暴地甩锅给某句“名言”：“要么钱没给到，要么心受委屈了”，就好像你经常把技术问题甩锅给一个叫“bug”的东西一样。其实关键是，你打算做什么来改变这种状况呢？
+
+这篇文章很长，最后归结起来，我希望传递这样几个理念：
+
+**第一，激励要立体**。本文介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。
+
+**第二，激励在平时**。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
+
+**第三，激励要设计**。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系。
+
+如果你接收到了，就为自己的团队设计一个激励方案吧！
+
+

极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？.md

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+<audio id="audio" title="19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c3/04/c3b537a771a4676e60efc5bd97214a04.mp3"></audio>
+
+前面两篇文章，我们探讨了如何提升团队中每个个体的战斗力。那接下来的问题是，每个个体的战斗力都很强了，整个团队的战斗力就会很强大吗？凡是学过中学力学的同学都能脱口而出：“并不一定！”为什么呢？因为只有在大家努力方向一致的时候，团队的合力才会最大。
+
+这个道理用马车模型来打比方会更加易懂。当拉车的各匹马用力方向不一致的时候，马车甚至都会一动不动，所以需要用一个“联动结构”来保证每匹马用力的方向是一致的。关于一群马的“联动结构”的设计，对应到团队管理中，就是如何做好人员安排和工作划分，以实现最高效的合作。我们把这个要素称为“**分工**”。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/35/ae/3563148ae3403f55977174043c8a43ae.png" alt="" />
+
+那么，各匹马拉车的方向一致了，并且每匹马都很用力，马车前行速度就最快了吗？显然，还有一个因素要考虑，那就是大家的步调和节奏是否一致，以及相互之间的配合是否默契。这对应到团队管理中，就是团队成员之间的协作水平和磨合度如何。我们把这个要素称为“**协作**”。
+
+当团队个体间的**分工和协作**都很良好的时候，就可以将个体战斗力凝聚成强大的合力了。
+
+关于如何提升员工协作水平和团队凝聚力的问题，我们会在下一篇文章中专门探讨。今天，我们就先来聊聊团队分工这个话题。
+
+说起分工似乎大家都懂，不过，你是否真的清楚分工的目的呢？越是司空见惯、习以为常的东西，就越容易被忽略，所以很少有管理者深入地思考过这个问题，很多人第一反应的答案是为了追求更高的效率。
+
+我想说的是，如果你要追求高效率的话，就应该减少分工，合作的人越少越好。我们时不时就会听说，某个团队裁掉一批人后业绩不降反增，为什么呢？抛开激励因素之外，还有一个原因是，如果协作不好的话，分工只会让效率变低。
+
+那么，究竟为什么要分工？分工能带来什么收益呢？在我看起来，主要有如下三点：
+
+**第一，为了实现规模化**，通俗点说，就是为了干大事。因为干大事需要很多人，当有很多人一起做事的时候，就得有一种方式来容纳这么多的人，这个容纳方式就是分工。所以，分工不是为了高效，而是为了能容纳更多的人来一起干更大、更复杂的事情，做简单的小事情，是不需要分工的。因此，要把整个社会的人都容纳进来，就需要分工为360行、3600行甚至36000行。这样，整个社会才能做很宏伟的事业。
+
+**第二，为了实现协作**。到底是因为分工了才需要协作，还是因为需要协作才必须分工呢？我认为是先有协作的需求，才有分工。换句话说，**分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的**。所以，如果你有一个分工方案对协作不利，就本末倒置了。
+
+你可能会很惊讶：“还有分工会妨碍协作的吗？”有，而且还很多！因为很多管理者分工并不是为了协作，而是想当然地认为该分工，或者分工是为了让大家都有活干，或者是为了平衡团队成员利益关系，等等。我倒是不反对这些做法，但前提需要你很清楚分工是为了更好地协作，如果伤害了协作关系，那你就需要掂量掂量了。
+
+**第三，为了实现专精**。时代发展需要全才，也需要专精人才，分工为这类人才的成长提供了很好的条件。他们可以把时间、精力和长期的练习都聚焦到某个点上，从而更容易实现对于某项技能或某个领域的精细掌控。而且，由于精细化分工只需要每个员工关心单一工作内容，所以管理者更容易从整体上用人之长、避人之短，让专业的人更专业。
+
+所以，**我们是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷**。
+
+但是并不意味着分工就只能带来这几个效果，它其实还会引发很多延伸效果的。协作好的分工可以带来除“规模化、协作和专精”以外的其他好的结果，比如人力资源配置优化、人才获取成本降低、员工工作积极性提升、执行效率变高等。而协作不好的分工也会带来很多负面，比如视野狭窄、能力单一、恶性竞争、推诿扯皮，等等。
+
+因此，**并不能简单地认为分工一定是件好事。分工是不是好事取决于协作水平，协作水平又受限于管理者的管理水平**。所以，管理者的工作意义重大。
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+上面，我们探讨了分工的目的。那么常见的分工形式有哪些呢？
+
+从一个业务所涉及的各个角色的分工情况来看，互联网领域最常见的组织结构有两类，一类是矩阵式的，一类是BU（BUSINESS UNIT）式的。
+
+**所谓矩阵式结构**，可以这样简单地理解：员工按照角色被划分到不同的团队，每个团队都有自己的负责人。要做项目的时候，会有专门的项目经理来向各个角色的leader协调人力，然后把申请到的各个角色的人组织在一起去完成这个特定项目。一旦项目完成之后，人员将回归各自团队去迎接新的项目。
+
+这样一来，人力资源是按照角色“横向”来组织的，而项目执行是按照任务“纵向”来推动的，就形成了一个纵横交错的矩阵式结构，所以叫矩阵式组织结构。这类组织架构的好处是各个角色团队的专业度都会很高，而且角色归属感比较强，资源调配灵活；但不足之处是项目执行起来较为低效，因为每次都要重新申请人力，而且每次的项目团队都需要重新磨合。
+
+IBM、微软的很多部门都是类似的组织方式，他们也都有一个专门做项目管理的职位叫“项目经理”，和互联网公司既带人又做事的“项目经理”不同的是，他们主要聚焦于项目交付，而不对人的发展负责。
+
+**所谓BU式结构**，直译过来就是“业务单元”式，也叫事业部制，是指做某项业务所有的人员和资源都统一调配，无论这个事业部是大是小，都角色齐全。这样做的好处是团队长期合作磨合充分，协作效率高，执行速度快；不足是各种角色自己都要有，资源冗余和浪费比较多。另外，由于某些角色不在业务主干上，团队规模比较小，能力要求也不高，所以其角色专业度很难提升。
+
+上面这两种组织结构各有利弊，在很多互联网公司都在并行使用，甚至嵌套使用，并不冲突。不过，你还是要根据自己的业务特点、公司规模、发展阶段去选择合适的组织形式。
+
+你可能会说，“我作为一个一线经理，团队规模小，角色单一，涉及不到上面说的组织结构的问题，对我来说团队分工主要是内部人员的工作安排问题，有什么建议吗？”
+
+那接下来，我们就把视角从组织外拉近到组织内来看。
+
+其实，对于一个具体的团队来说呢，工作安排分工是没有一定之规的，因为这和你的业务情况、人员状态、团队目标都紧密相关，而且很多事为了应急还会临时调整，所以怎么分派工作，还是以你的实际情况为准。
+
+不过我可以分享几个常见的误区、问题和建议原则。
+
+**首先，最常见的一个分工误区，就是分工模糊**。而且有些管理者为了能够让大家互相补位、主动承担、增强互助，还会刻意去模糊边界。朋友圈里也时不时就会有一篇文章倡导“去边界化”或者“边界模糊化”。我非常理解这种做法的初衷和期待。
+
+但是我想说的是，任何不以分工清晰为前提的边界模糊化，结果都会事与愿违。为什么呢？因为只有明确的分工，才能让员工清楚和认同自己的本职职责，产生归属感，并愿意主动付出多做一些。所谓“多做一些”是什么含义呢？就是在清楚自己该做什么的基础之上，又多做了一些，这是所谓主动积极的体现。
+
+如果没有职责边界，却又总是催促员工要积极主动，员工可能就会质疑：到底做了什么才叫积极主动呢？你可能就无法回答。作为leader，此时你如果只是随便列举几个做法，是不能令人信服的。因此，我不是反对去边界化，我只是强调，**在“边界模糊”之前，要加上“分工明确”这四个字**。
+
+**接下来，我们来聊聊分工稳定性的问题**。分工需要尽可能稳定，因为只有稳定的分工才能体现出分工的价值，比如对某项工作的专精、员工的归属感等，所以，分工能稳定的话，就最好稳定。
+
+但是也有两个因素会让分工稳定不下来。一个因素是来自外部的业务调整，团队组织结构不得已随之而变，管理者就需要对团队成员进行工作再分工。此时就要遵循“尽可能稳定”的原则，因为变量越多，不确定性就越大。
+
+除了这种**被动调整**之外，还有一个因素是作为管理者的你想**主动调整**分工。你调整的原因可能很多，但是其中需要有一个原因是你意识到了长期稳定的分工带来的局限和怠惰。因为分工能带来专精，同时也带来了割裂的视野，所以很多管理者会通过“轮岗”的方式来提升员工的能力和全局观。我认为这种主动求变的意识非常好，因为主动求变就意味着这种变化是在你的掌控之内。
+
+**最后，我们再来聊聊虚拟组织**。虚拟组织又叫虚拟团队，是为了某一个特定的目的和工作内容把大家组织到一起的。有的时候是为了一项临时性工作，工作做完之后就解散了，叫临时性虚拟组织；而有的时候是为了一项长期的工作，会一直持续很久，就会变成一个长期存在的虚拟团队。
+
+为什么要组建虚拟团队？虚拟团队有哪些好处呢？我觉得至少有如下三点：
+
+<li>
+**高效执行**。虚拟团队组建的初衷一般都是为了专人专事，聚焦目标，高效执行。所以虚拟团队比一般的联合项目组，在执行上要更高效。
+</li>
+<li>
+**资源配置**。对于很多工作来说，专门组建一个团队不值得，但是又时不时需要立项新项目，虚拟团队就为这类需求提供了解决方案。大家可以因为做事走到一起，但不是一个独立预算的团队。
+</li>
+<li>
+**保持归属感**。为了做一些紧急项目，管理者往往会随意抽调员工，这样的事情出现的多了，员工的归属感会减弱，边界感会消失。慢慢地员工就认为自己是在“打杂”了，因为他找不到自己的位置在哪里了。而虚拟团队本身就带有“借调”的味道，并不影响员工认定自己“本应”的位置在哪里，所以，不会影响员工的归属感。
+</li>
+
+你可能会说，“既然虚拟组织这么好，那我就多用这种方式吧！”好，接下来我就说说，使用虚拟团队这种方式需要注意的几个原则：
+
+<li>
+**专人专事，不宜太多**。虚拟组织往往是专人专事的，代表着足够高的重视和足够高的要求，所以对应也要有足够多的资源投入。但你不可能把所有的事情都列为重要的事情，也不可能所有的事情都专人专事。所以，“好钢用在刀刃上”，虚拟团队不宜太多。
+</li>
+<li>
+**认同员工价值**。虚拟团队除了专人专事，还往往出现在跨团队的合作中。既然你同意你的员工加入这个虚拟组织，无论做出来的业绩是不是你最看重的，都要认可他的价值。常见的一个问题是，管理者常常以员工的产出对自己团队价值不大为理由压低员工绩效，这是典型的让员工背负管理者的决策后果，很不可取。
+</li>
+<li>
+**目标明确，职责冠名**。每个虚拟组织建立起来都是为了特定的目标，所以你组建每个虚拟团队的目标要非常清晰，并且和团队每个人都要传达到位。为了进一步提升责任感和归属感，很多leader会把职责冠在团队名字上，我认为非常好。比如“100天战队”“用户体验优化小分队”“架构迁移大队”等，很是生动形象。
+</li>
+
+当然，还有一些学习型虚拟组织，比如技术交流小组、项目负责人小组等，这些虚拟组织出于学习，不涉及工作分工，所以，不在我们今天讨论的范围内。
+
+通过今天的文章，对于分工，你是否有了更深的理解？对于如何平衡团队分工的稳定性及灵活性，你是否有了更多的思路呢？欢迎你给我留言，我们继续交流。
+
+

极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗？.md

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+<audio id="audio" title="20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/6d/18/6dca159b2bbe8d83d3b23209d909a518.mp3"></audio>
+
+在上一篇文章中，我们共同探讨了团队分工的一些方法和要点。那么，为了达到团队成员间的良好合作，分工明确就足够了吗？显然，**分工明确只是具备了合作的前提和基础，真正能够让大家良好互动并高效产出的，是日常工作中的协作**。
+
+如果说分工是一台电脑的硬件，决定着各个组件的拼接关系和基本性能，那么协作就是这台电脑的软件，是让这台电脑真正运转起来的关键。也就是说，是协作让团队里的各项工作开展起来的。这就是我们团建六要素中的第四个要素：**协作**。
+
+那么，何为良好的协作呢？我们听到过很多相关的形容词：“紧密的”“顺畅的”“高效的”“默契的”……总之，所有能够用于个体之间良好互动的形容词，都可以用在这里。还有一位资深管理者很生动地描述说：“就是只要一句话，甚至是一个动作、一个眼神，对方就知道是什么意思。”显然，协作水平很高的团队，就好像一部良好运转的机器一样，既有分工，又彼此紧密连接，形成一个有机整体。
+
+那么该如何不断提升团队的协作水平呢？主要是从两个角度来做工作：
+
+**第一个角度是建立协作机制**，通过机制来约定协作的动作，以此来保证大家“动作协调”。关于机制怎么建，我们会在后面的第27篇文章“流程机制”中专门探讨，这属于“做事”的范畴，我们暂且不展开。
+
+**第二个视角是提升团队凝聚力**，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。
+
+团队凝聚力和协作水平是两个非常有意思的概念，他们含义不同，又紧密相关。团队凝聚力更侧重团队成员间的关系，体现他们的信任度和向心力如何；而协作水平则更关注做事过程中的互动情况。
+
+你不难发现，一个非常有凝聚力的团队，对于良好的协作有着直接和关键的影响，而良好的协作反过来也会提升团队成员间的认同度和默契度，从而提升团队的凝聚力。他们互为因果、彼此促进。
+
+所以，要想提升协作水平，“硬件”靠机制，而“软件”靠凝聚力。凝聚力即是团队协作的基础，又是团队协作的目标。强大的凝聚力，是战斗力强大的团队的重要特征之一。
+
+那么，如何来提升团队凝聚力呢？
+
+在我统计的500名左右的管理者中，有三大话题是他们最关心和认为最具挑战的，分别是前面探讨的**员工激励**，后续即将探讨的**向上沟通**，以及本文我们探讨的**团队凝聚力的提升**。可见，这是管理者普遍的痛点之一，我从如下四个角度给出可参考的方法。
+
+**第一个角度，设立共同愿景。**
+
+当我们想提升团队凝聚力的时候，总是希望大家“心往一处想，劲往一处使”，而我们常常忽略一点，就是大家首先得清楚把劲儿用到哪“一处”。这就要求团队首先要有一个使命和愿景，有一个共同的长远目标，供大家“往一处想”。
+
+关于团队使命的意义和价值，我们在第12篇文章探讨团队“职能定位”的时候就已经提及，并介绍了设定团队使命的要点。而且，在第13篇文章探讨团队“目标设定”的时候也提出，清晰的目标可以提升团队的凝聚力。
+
+如果团队有着自己的使命，又能得到团队成员的普遍认同，大家会更容易朝着一个方向共同努力，也更容易肩并肩地一起迎接挑战，即所谓的“志同道合”。它是如此重要，下面我简要描述一下其设立步骤：
+
+<li>
+明确你团队的职责、使命和工作目标。可参照前面的第12篇和第13篇，这里的工作目标是长远的共同目标。
+</li>
+<li>
+管理者自己要笃信第1条的内容。如果不笃信，就返回步骤1继续提炼。
+</li>
+<li>
+在各种合适的场合宣贯这一内容，比如季度会、总结会、沟通会、启动会，以及1对1沟通等，都要不失时机、不突兀地把使命和愿景同步给大家。
+</li>
+<li>
+坚持不懈地做步骤3。不要指望一蹴而就，开个会大家就都认同了的好事，现实中不会发生，只有时间长了、频次够了，才会内化，才会深深植入员工的内心。
+</li>
+
+**第二个角度，提升员工归属。**
+
+**如果说，设立共同的愿景，是为了让员工凝聚到共同的事业上的话，那么提升员工归属感，则是为了让员工凝聚到团队上**，让员工从心里就认为自己是团队的一份子。那么，如何才能让员工有这种感觉呢？主要从以下三个层次来做：
+
+<li>
+**要给他一个位置，给他一个“立足之地”，也就是要分给他一份职责**。职责并不总是意味着压力，也意味着归属，人的内心深处是渴望承担适当的责任的。只有当员工清楚自己能为团队做出什么贡献的时候，才会心安，才会感受到自己是团队的一份子。所以在团队分工上，要让员工清楚他肩负的职责对于团队的意义，让他觉得自己做的事有价值，这就是所谓的“**事对**”。
+</li>
+<li>
+**要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接**。团队成员间良好的关系，和团队凝聚力的提升是互为因果的，所以不要小看能促进员工间关系的一些小事，恰恰是这些小事，能够促使员工间的合作关系走上正向循环的轨道，员工会因为喜欢和团队的人相处而觉得有归属感。这就是所谓的“**人对**”。
+</li>
+<li>
+**明确亮出团队的文化价值观**。团队的文化和价值观是否是员工认同和欣赏的，决定了他能否长期留在团队。价值观方面的冲突是很难调和的，如果员工从价值观层面就不认同团队，是很难让他找到归属感的。好在团队文化本身就是一个筛选器，最终留在团队发挥核心作用的都会是认同团队价值观的人，当然前提是团队先有明确的价值取向。关于如何打造团队的文化和价值观，我们将在后面的第22篇文章中专门探讨。因喜欢一个团队的文化和氛围而产生归属感，这就是所谓的“**味对**”。
+</li>
+
+如果一个团队能让员工觉得“**事对**”“**人对**”“**味对**”，那么，他的归属感应该是很强的。
+
+**第三个角度，加强相互了解。**
+
+作为管理者，我们总是习惯于对员工提要求，比如，希望员工能不能更包容些，相互之间能不能多一些体谅和理解，彼此之间能不能多一些信任，等等。作为管理者，我们总是期待“不劳而获”，认为员工之间天生就要互相包容、体谅、理解和信任。殊不知，所有这些并不会自然而然地发生，都要基于团队成员间不断深入地相互了解和认同。你为此做了什么呢？你有持续地做吗？
+
+管理者经常会做一些团建活动，但是却很少对增进大家的了解和信任做必要的设计，回头活动效果不好，就归咎于活动不够吸引人、预算不充足等等。
+
+而实际上，经过设计的活动，不但效果很好，而且还不需要什么经费。比如我曾经尝试给大家做过1个小时的“巅峰故事会”：在1个小时内，每个人都讲出他们曾经的巅峰体验，然后请队友给出积极反馈。1个小时下来，产生了很多的化学反应，大家都说比之前更了解对方了，也更接纳对方了。
+
+所以，这主要还是看你是否愿意为此花一点心思来稍微设计一下。无论如何，加深员工互相的了解，是提升信任和默契的良方。
+
+**第四个角度，共同面对挑战。**
+
+关于有哪些可以有效提升团队凝聚力的手段，在我的调研中，有不少管理者反馈，一起面对挑战的时候，特别能够让大家拧成一股绳，我也深以为然。
+
+有一句经典台词就是这么说的：“今日谁与我共同浴血，他就是我的兄弟。”显然一起扛过枪的兄弟，感情是很铁的，毕竟是经历过不离不弃的并肩作战。虽然我们现在没有仗要打，但至少有如下两个方面的事情近似打仗：
+
+1. 一些有挑战的大型项目或紧急事故的应对。
+1. 跨团队的对抗性活动，比如趣味运动会、Dota比赛等。
+
+毋需去说教，而是让大家在“硝烟”和“炮火”中去建立深厚的感情，这就是所谓的“事上练”。
+
+好了，关于提升团队凝聚力的四个方面的工作，我们可归结为如下：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4c/6b/4c96e729e87ee164c1ddb4378e9d1e6b.png" alt="" />
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+对于如何提升你团队的凝聚力，你认为从哪个方面入手会最有成效呢？期待这张图能对你的工作会有所启发。
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/21 | 如何物色和培养核心人才？.md

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+<audio id="audio" title="21 | 如何物色和培养核心人才？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/42/82/42707a05adc60ca1a6825f042e36fb82.mp3"></audio>
+
+能够带着团队把一件事做好，只能算是一个好的项目经理（特指以项目交付为目标的Project Manager）。如果能够带出一个良好的团队，持续不断地把一件又一件的事情做好，才算是一个好的团队管理者。所以，**团队产出是否可持续，是考量管理者价值的一个很重要的维度**，它体现了这个团队是否健康，是否有耐力和韧劲。其中，耐力让团队走得远，韧劲让团队走得稳。
+
+在第16篇文章中我们提到，提升一个团队的耐力和韧劲，有两个要素：梯队培养和团队文化。一个团队的梯队，就好像一个团队的“骨架子”，这“骨架子”是否健康良好，决定了团队是否健壮。而团队文化就好像是团队的气质和调性，它会吸引“气味相投”的人持续加入，而把不符合团队气质的人筛选出去，越来越鲜明的团队价值观让大家紧密地聚拢在一起，从而让团队越来越“结实”，越来越“经得起折腾”，不断增强团队的耐力和韧劲。
+
+团队文化的打造，我们下一篇文章会专门介绍，今天我们主要聊一聊梯队培养的问题。
+
+我们通常所说的“梯队建设”，其实包含了“梯队规划”和“梯队培养”两部分内容，你可以认为规划和培养的关系，是“计划”和“实施”的关系，是“想”和“做”的关系。梯队规划的部分，我们在前面介绍“规划四要素”的时候已经做过介绍，所以今天我们把焦点就放在梯队如何培养上。
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+“梯队培养”实际上就是选拨一些人，并把他们培养成团队的核心骨干，也就是团队的“骨架子”。这其中包含了两个部分的工作：一个是选拨和物色培养对象，另外一个是培养这些人。
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+人才的选拔和物色，是个仁者见仁智者见智的话题。有“务实”派，认为“能者上”；有“务虚”派，认为“有德者居之”；有“现实”派，认为“能自己冒出来的才是人才”；有“理想”派，认为要“德才兼备，宁缺毋滥”。
+
+在我看起来，作为管理者的你可以有自己的人才观，但是物色培养对象应该要满足以下两个原则：
+
+**第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性**。即，你对核心人才的选择，需要和你团队建设的理念保持一致，这主要体现在能力、协作和文化三个要素上。
+
+<li>
+**能力**。主要是确保其个体能力和业务特点相互匹配，能力潜质是可成长的。一般来说，技术团队的梯队，个体的专业能力肯定是要不错的，至少在业务特点方面要匹配。比如，对于功能交付的团队，其功能开发质量和效率是否突出；对于算法团队，其算法能力是否良好等。这是一个团队的能力基因。
+</li>
+<li>
+**协作**。其协作的意识和能力，和你团队的要求和期待是否匹配。一般来说，团队的核心骨干都要有比较好的协作意识，才可以干更大的事情，才可以发挥一个骨干需要发挥的作用。尤其当你团队特别强调协作的时候，如果他在协作上有明显不足，那你就得考虑是否要把他作为培养对象了。
+</li>
+<li>
+**文化**。其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配。比如，你团队如果倡导“积极主动”或“自驱”的团队文化，那么一个专业能力很强但是被动的人是否值得你培养？你团队如果提倡“强执行”的做事理念，那么在执行上有明显短板的人，你也就需要慎重去考虑。
+</li>
+
+所以，什么是好的高潜人才和培养对象，和你做团队建设应该是一脉相承的。应避免你一方面倡导和推崇某个理念，而在选人上又是另外一个理念。注意我这里强调的是**一致性**要求，而并没有说什么样的人一定是好的，因为“好”这个字充满了个人偏好，没有定数。
+
+**第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。如果说上一条原则我们强调了价值观层面的一致性，那么这条原则就是在强调行为风格和思维方式的多样性。**
+
+管理者作为成长发展方面的“成功人士”，多少都会有些“成功路径依赖”，也就是认为“类似自己这样的人才是好的”，所以很多管理者自然而然地会喜欢用和自己风格相近的人。事实上，风格相近的人协作效率的确会高，但是会缺乏更丰富的见地和视角。而在信息时代，多元才能带来更大的创造力，所以在价值观相近的情况下，行事风格和思维方式与自己不一样的人，更值得你关注。
+
+比如，如果你是一个做事非常细致谨慎的管理者，不妨选拔一些行动特别迅速的人；如果你是个特别关注事的管理者，不妨选拔一下特别关注人的人……当然，这只是一个选择、一个视角，而不是说必须要这样选。
+
+至于其他人才物色的原则，那就仁者见仁智者见智了，这里我就不展开探讨了。
+
+接下来的问题是，人才物色出来了，要怎么培养呢？有三件事情很重要：
+
+**第一，对齐期待，达成共识。常用方式是IDP，即个人发展计划。**
+
+关于IDP的制定，每个公司都有自己的模板，按要求炮制就好。我的习惯是把绩效计划和IDP合二为一：其前半部分是关于绩效的约定，比重在80%左右，换句话说，培养人才也是要以做出绩效为依托，而不只是为了培养而培养；后半部分是关于成长的约定，比重在20%左右，主要约定了未来的一个绩效周期内，个人需要特别聚焦的成长有哪些，并通过“把哪几件事情做到什么标准”来体现，也为之后的评估和反馈提供了一个参照。
+
+在对齐期待的环节，有一个原则需要引起重视，就是**不承诺原则**。你在和培养对象共同制定培养计划的时候，最好秉承“不承诺原则”，意即，“我培养你，但是不承诺为你做职位设定和晋升”。很多管理者为了激发培养对象的成长动力，常用句式是，“如果你干得好，将会如何如何……”我的建议是，只明确培养的意向和计划就足够了，最好不要作出成长之外的承诺。
+
+这主要有**两个方面的原因**：一是他能否成为团队核心骨干，或晋升某个岗位，是靠他自己的影响力来获取的，而不是靠你们的约定和承诺；二是为培养失败留下退路。如果你承诺了，未来却又兑现不了，那这个人才大概率就流失了。但如果你们聚焦于个人的成长而不是承诺，那么就不存在失败之说，即使没有培养成为你期待的骨干，也有各种方法继续激励和留用他。
+
+当然，IDP只是一个手段，只是为了对齐你和培养对象彼此的期待，让他清楚你关注和在乎的是什么，在这个事情上形成共识，从而形成良好的互动和有效的反馈。
+
+**第二，提供机会和发挥空间，做好授权。**
+
+做培养计划只是第一步，而能力和影响力都是在实战中积累起来的，这就需要给培养对象提供发挥空间，让他在“事上练”，所以就不可避免地要做工作授权。关于授权，我调研过的大部分管理者都有自己的心得，这里我开列出一个表格，供你参照和查漏补缺。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/43/4d/43d147ffa8877f78b20c23c901e8784d.png" alt="" />
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+工作授权，并不只是用于人才培养，还可能是因为自己应接不暇时，迫不得已把一些工作授权给员工来做，这种授权以交付结果为核心目的，姑且叫做“被动授权”，不是今天的话题。今天我们探讨的是用于培养人才的“主动授权”，也就是图表中的“示例2”。你可能会发现我用的是“示例”这个字眼，而且其中有很多带引号的描述，就表示这不是一个标准的做法，而只是按照左侧的“要点”举的例子，只是为了方便你理解这些“要点”的。
+
+接下来，我对要点清单逐一做个说明：
+
+<li>
+**审视初衷**。主要是管理者审视自己想要在此次授权中收获什么，你是想把某件事做出来，还是想把人带出来，抑或是其他？你可能想说，“我都想要！”也不是不可以，但是总得有个先后主次。明确初衷，就是为了避免“什么都想要”的心理最终导致自己决策标准模糊。
+</li>
+<li>
+**明确期待**。如果说“审视初衷”是为了让你明确想要什么，那么“明确期待”就是为了让培养对象清楚你对他的期待是什么，也就是你们就授权目标达成的共识。既然是目标，也就需要符合SMART原则。这一点是管理者普遍能够想到的，可能会有不同的表述，比如明确要求、明确口径等，都是一回事。
+</li>
+<li>
+**听其思路**。这一点管理者很少能想到，大家往往想到的是在授权过程中如何把控风险。我建议，当你交代好授权任务之后，你可以首先听听他对这件工作的看法和思路。你从他的思路和方案中就大体可以判断出，他独立负责这项工作的靠谱程度如何，这不失为风险把控的良方。
+</li>
+<li>
+**重要约定**。即，你需要对你特别关心的事情和他做一个约定，比如在什么情况下他需要告知你。这里我想强调的是，既然是授权，你最好不要动不动、时不时就去询问和干涉他的工作。在“向上沟通”的访谈中，很多人都非常反感和抵触“上级时不时就过来问进展”，因为在他们看来，这是上级的不信任。所以，关于怎么check进展，你们最好提前有个约定。
+</li>
+<li>
+**了解进展**。大多管理者都能够想到这一点，就是在工作进展过程中要了解进度、评估风险，而不是任务交代完了就撒手不管了。
+</li>
+<li>
+**给予支持**。在工作执行过程中，管理者需要给予必要的支持和帮助，这一点也是大部分管理者能够想到的。在人才培养的主动授权中，我推崇的方式是教练式的引导和启发，而不是直接告诉答案，因为经过他自己的思考，他才能更好地掌握工作技能。
+</li>
+<li>
+**评估结果**。对于任何一次授权，针对授权对象的工作结果和表现给予有理有据的评价和及时的反馈，都是必要环节。有些管理者在工作完成之后认为事情就了结了，其实这样授权的效果便大打折扣，因为对人的培养和激励，都蕴含在反馈之中。
+</li>
+<li>
+**洞察优势**。盘点在整个授权过程中，授权对象所表现出来的突出的优势有哪些，比如特别谨慎周密、特别有责任心、思路特别灵活、特别善于合作、善于沟通表达等等。在他的工作表现中，你会对他有更多的认识和了解，也会在以后的授权中有更好的匹配。
+</li>
+<li>
+**积极反馈**。就是对于授权对象的工作，一定要给出一些“正向”的反馈，即，有哪些做的好的方面。主要目的是告诉他，哪些做法是你们推崇和提倡的，哪些是需要持续保持和增强的，同时也能起到激励的作用。
+</li>
+<li>
+**一条改进**。就是要给出1～2条改进建议，也许你认为他需要改进的地方非常多，但是你需要明白，要想取得良好的改进效果，就得逐条改进，所以，不妨先提出1～2条建议，剩下的以后再说。
+</li>
+
+以上就是授权的10个要点，我把它们划分为**事前、事中、事后**三个阶段。从要点的分布你可以看出，授权的重点在于事前的安排和事后的反馈。因为既然是授权，事中最好不要干涉太多，只做约定好的check和支持就好。
+
+**第三，建立反馈机制。**
+
+在前面我们探讨授权要点清单的时候，已经提及了在一次授权工作中反馈的重要性和方法。现在，我再提几点外围的建议。
+
+<li>
+**建立周期性沟通机制**。即，和你的重点培养对象，建立周期性的沟通机制，让沟通常规化，而不是想到了就沟通一下，想不到就不沟通，这样会比较随意，沟通不系统也不深入。至于周期是多长，就和你的具体情况、具体需要有关，两周常常是个不错的间隔周期。
+</li>
+<li>
+**review IDP**。IDP做出来之后只是发挥了一部分价值，即双方明确了目标和期待；对于IDP执行情况的评估和反馈，才能体现IDP更大的价值。因为只有在反馈中，你们才能对齐对这件事情的看法和观点，这里不但蕴含着是非对错的价值观，还蕴含着指导和激励。
+</li>
+<li>
+**安排第二导师，给予支持和反馈**。为了使培养对象得到更好的成长，也可以为他安排一个除你之外的“指导老师”，这个导师未必一定是团队内的，团队外的效果常常也不错。只要是你信任和认可的就好。
+</li>
+
+这样，你对于核心人才的多角度的反馈机制就建立起来了。
+
+很多管理者托词工作太忙而没有时间带人，但如果你不把带人这件事作为你工作的“大石头”，你会发现，你只会越来越忙，而且，能做的事情也很难扩展。所以，团队核心人才的培养对于管理者来说，是一个非常重要的工作内容。
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+好了，在核心人才选拔和培养方面，你有遇到过哪些困惑吗？你又有哪些经验可以分享呢？欢迎给我留言。
+
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/22 | 如何建设团队文化，营造团队氛围？.md

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+<audio id="audio" title="22 | 如何建设团队文化，营造团队氛围？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/b9/d0/b925aa59a16b455f90be089701b64dd0.mp3"></audio>
+
+提到文化，很多人都会“如堕五里雾中”，模模糊糊地知道，又看不真切。用钱钟书的话说就是：“你不问我文化是什么的时候，我还知道文化是什么；你问我什么是文化，我反而不知道文化是什么了”，很生动地描述出我们对于文化的感受，它似乎无处不在，却又很难一下子说清楚。
+
+既然，文化定义起来都很难，那么为什么还要把团队文化作为“团建六要素”之一呢？接下来，我说说我的理由。
+
+虽然，对于团队文化本身，没有唯一确定的定义。但是，每个团队，都有一些约定俗成的工作方式和是非判断。在这个团队中，即便没有人告诉你什么是对的、什么是错的，你大体上也清楚什么该做、什么不该做。它虽然不像规章制度那么带有明确而强制性的约束力，却也能引导和规范团队成员的言行举止，我们把这种潜移默化的行为准则和工作作风称为**团队文化**。
+
+如果还是觉得的有点“虚”的话，你可以问自己一个问题：你希望用什么词汇来形容你团队的气质和调性呢？或者，你最愿意让什么样的员工留在你的团队里呢？这大抵就是你团队的文化。由于团队文化里往往蕴含着团队最推崇的价值观，所有也会把团队最核心的文化，称作**团队的文化价值观**。
+
+我们可以通过一些名企的企业文化和价值观，来进一步地理解这个概念。
+
+- Google有一条众所周知的价值观叫做“不作恶”；
+- 百度早期的核心价值观是“简单可依赖”；
+- 阿里的核心价值观是“客户第一”“平凡人做平凡事”等；
+- 腾讯的核心价值观是“正直、进取、合作、创新”。
+
+你也许会说，这是一些大公司的企业级的文化价值观啊，我带的这十几个人、几十个人的团队也需要有吗？
+
+答案是，不但需要，而且很重要。不信你去看看那些有凝聚力、有战斗力的团队，他们都是有鲜明的气质和调性的，比如有的是“强执行”文化，有的是“靠谱”文化，有的是“极客”文化，还有的是“温暖”文化……不一而同。
+
+那么，鲜明的团队文化及价值观，究竟能给一个团队带来什么呢？
+
+**第一，效率。这是由文化的秩序性带来的效果**。由于文化里包含着约定俗成的工作标准和决策依据，并且团队成员都对此持有共识，因此不必事事请示上级和彼此确认。比如，一个“强执行”的研发团队，每个人都知道依计划行事并坚决兑现承诺的重要性；一个强调“安全”的数据团队，每个人都会考虑在工作推进过程中的安全措施。统一的行为准则和协作上的默契，带来了工作效率的大幅度提升。
+
+**第二，空间。这是由文化的导向性带来的效果**。由于文化里约定了团队的价值导向，也就意味着，在符合价值导向的前提下，员工可以自主选择自己的工作手段，甚至是工作内容。这为很多有主动性的员工提供了自主发挥的空间。在“员工激励”一文中我们提到，自主性能够提升员工的投入度，激发员工的自驱力。所以，明确的文化也是激励手段。
+
+**第三，归属。这是由文化的筛选性带来的效果**。由于团队文化里蕴含着价值观，所以团队文化有“筛选器”的作用。认同该文化的人会不断加入进来，而不认同该文化的人也会逐渐淡出，久而久之，团队里都是对该文化认同度很高的员工。价值认同是一种高层次认同，一旦认同，便具有很好的稳定性和黏性，这种认同为大家带来了深深的团队归属感，共事的员工也更有凝聚力。在盖洛普的“优势理论”中有关于“完美团队”的描述，即，“价值观相同、能力互补的团队”，可见价值观对于团队的重要意义。
+
+**第四，耐力。这是由文化的延续性带来的效果**。文化对于一个组织，是相对稳定的元素，它能够在新、老员工间传承，并不会因为个别人员的变动而明显变化，除非是团队负责人有调整，才会给团队带来明显影响。2013～2014年，百度有很多工作多年的老员工离职，这和当时公司从“简单可依赖”的文化，转而倡导“狼性文化”不无关系。从这里也可以看得出，一个企业或一个团队的文化，对于其稳定性、健壮性及耐力的重要作用。用通俗的话说就是，一个拥有鲜明而稳定的价值观的团队，更扛得住“折腾”。
+
+既然团队文化能够带来这么多收益，那么要怎么打造自己团队的文化呢？
+
+打造团队文化的步骤非常简单，大体分为三步，我给每一步起了一个好记的名字，分别叫“命名它”“主张它”和“追求它”。但是，每一步都有很多误区，我们接下来详细聊一聊。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d4/64/d4eb56d28099174bbfefabd6dbad1264.png" alt="" />
+
+**第一步，“命名它”**。其实就是提炼你团队的文化，用合适的词句把它表述出来。看上去非常简单的事情，却有着最为普遍的两大误区。
+
+第一个误区是“拿来主义”。有些高管看到“别人家的文化”非常好，而且公司做得也很成功，于是就希望直接拿过来作为自己的文化来沿用。但他忽略了一个基本事实就是，一个团队的文化价值观，主要来源于团队负责人或核心管理者。你是什么样的作风和价值观，你团队就会是什么样的，也就是说，你的团队文化和你喜欢什么样的文化关系不大，而和你是什么样的人关系很大。比如：
+
+- 面对问题，如果你总是抱怨，那么和团队强调积极文化是不会成功的；
+- 面对合作，如果你总是对抗，那么和团队强调紧密协作是不会成功的；
+- 面对工作，如果你总是被动等待，那么和团队强调积极主动是不会成功的；
+- 面对下属，如果你总是漠不关心，那么和团队强调温暖有爱也是不会成功的。
+
+所以，你想打造什么样的团队文化，核心是从你身上的优秀品质中提炼，从而把你优秀的特质放大到整个团队。若你身上没有的特质，那就不适合作为团队的文化价值观去培育。
+
+第二个误区是“越简练越好”。于是很多公司提出的文化价值观就是几个词，比如前面我们提到腾讯的文化价值观是“正直、进取、合作、创新”，这在我眼里就是个反面教材，因为你记不住，就算是记住了，也很快会忘掉，因为很难感知，也太没区分度了。
+
+所以，文化价值观的描述方式应该是越生动越好，而不是越简练越好，因为目的是为了让大家记住且传播。当然，如果能既生动又简练就更好了。这里我举几个好的案例，供你参考：
+
+- Google的“不作恶”，非常简洁而生动；
+- 百度的“简单可依赖”，也非常容易记忆和传播；
+- 滴滴有个部门，他们的文化是“首问责任制”，就是“第一个被问到的人，就是推进该问题解决的责任人”，他们解释过一次我就记住了。
+
+那么现在，避开上面我提到的两个误区，从你自己认同的价值观和优秀特质中去提炼出生动易传播的文化，你可以做到了吗？
+
+**第二步，“主张它”**。就是要把你提炼出来的团队文化，宣贯给整个团队成员，甚至还包括上级和合作的兄弟团队。这是很简单的事情，是吗？在一次管理培训课上我特意做了一个统计，结果是，全班30多位管理者，大约只有6位管理者有明确的文化描述，但是却没有一位和自己的团队全员做过明确的主张。换句话说，这事主要是他自己清楚。而这种状态下，前面我们提到的团队文化的各种收益，他都拿不到。
+
+当然，主张团队文化，也并不是要你做“祥林嫂”，见着谁就跟谁讲，而是要有意识地在一些公开或私下场合，去把你的团队文化告诉对方。比如，在开季度会的时候，可以和全员来宣贯，并作出详细解释；在你和团队成员1对1沟通的时候，也可以适时强调；在跨团队沟通中，也可以看情形主张。
+
+总之，这里的关键在于，你是否有这个意识，以及是否愿意花这份心思。
+
+**第三步，“追求它”**。这也是最重要的一步。有些员工并不买管理者的账，也不买团队文化的账，认为那就是管理者“洗脑”用的，喊喊口号，没什么实际意义。
+
+一般出现这种情形的原因有两个：要么是文化提炼的时候，不是从管理者自身提炼的，管理者不能以身作则，做不到言行一致；要么是没有把团队文化和管理工作结合起来，在员工眼里就是“光说不练”，没法让他们感受到遵照这种文化的益处。
+
+对于第一个原因，我们在前面“命名它”中已经探讨过。对于第二个原因，管理者更容易出现的是误区是“想当然”。我遇到过以下这样的情况：
+
+- “我们要打造团队文化，我申请了两天的徒步拉练，上级一直不批。”
+- “做一场拓展吧，去锻炼一下队伍，打造一下文化氛围。”
+- “创业团队嘛，去趟沙漠，来磨练一下大家的意志。”
+
+以上这些说法，如果没有在活动中把团队文化要素设计进去，活动下来效果肯定不会好。因为对于每项活动，每个人的视角和态度都是不同的，不设计、不强调、不引导，文化的共识是很难被捕捉到的。
+
+而且，更为重要的是，文化的践行，更多的体现在管理工作中，而不是活动中。比如：
+
+- 你在和员工约定绩效方案的时候，有没有体现团队文化和价值的内容？
+- 你在评优和表彰员工的时候，有没有明确体现团队文化价值观？
+- 你在选拔新人导师的时候，有没有和团队文化挂钩？
+- 你在项目成功发布的时候，有没有总结团队文化？
+- 你在辅导和教导员工的时候，是否有提及团队文化？
+- ……
+
+正是这些日常的管理工作，蕴含着你的团队文化，它其实一直都在。团队文化的打造，并不是要无中生有，而是要把它提炼出来，发挥更大的引导、规范和传承的价值。
+
+至此，关于如何建设自己团队的文化，你是否心里有数了呢？
+
+

极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/23 | 如何和低绩效员工谈绩效？.md

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+<audio id="audio" title="23 | 如何和低绩效员工谈绩效？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/40/19/406a5c4fab9a3c3b2b4eada0f643fb19.mp3"></audio>
+
+如果你要问，哪些管理场景对于新经理来说是最挑战的呢？我想，和低绩效员工谈绩效这事儿，一定是榜上有名的。因为我曾经无数次地被问起，有没有和低绩效员工谈绩效的方法和技巧。既然如此，团队建设相关的第一个典型场景，我们就来聊聊这个话题。
+
+你可能会困惑，关于绩效沟通的问题，不应该是管理沟通的内容吗？为什么会放在团队建设这个章节来讨论呢？这是因为绩效沟通的核心，其实并不在沟通上，相信读完这篇文章之后，你会赞同我的说法。
+
+既然和低绩效员工沟通绩效，是众多管理者都觉得很头疼的事情，那么，为什么这个事情这么令人头疼呢？
+
+首先就是自己的心理在作怪，因为在你看起来，你和低绩效员工的这次沟通，你不得不带给他一个“坏消息”，而没有人会很享受带给对方一个可能会令对方不悦的消息。这就是为什么很少有管理者会头疼跟高绩效员工谈绩效，因为他们认为高绩效是一个“好消息”，和员工怎么谈都问题不大。这是人之常情吗？其实只是因为你**把“低绩效”和“坏消息”划上了等号，而事实上，划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的**。
+
+如果说传递一个“坏消息”就会让你很不情愿的话，那更加重你心理负担的是，这个“坏消息”是你造成的，是你把这个最差的绩效名额给了他。尤其是当你觉得这个员工表现还不错的时候，你更加认为是自己伤害了他，对不起他，而且还得担心他能否接受，会不会因此就情绪失控，甚至流失。**没有人喜欢歉疚，而你却要带着歉疚和忧虑去沟通**，当然令人头疼。
+
+实际上，**无论是不情愿沟通“坏消息”，还是内心有歉疚和忧虑的负担，都是因为把绩效沟通的焦点放在了绩效结果和对结果的传递上，而没有看到绩效沟通有更重要的意义和价值**。
+
+那么，良好的绩效沟通要达到哪些目的？收获哪些价值呢？
+
+<li>
+**对齐**。绩效沟通的过程，其实是很好的对齐双方观点的机会。你们可以互相同步自己的信息，听取对方对于这些事实的看法和判断，了解对方在乎的焦点在哪里，交换双方对于同一个结果的评价标准，等等。所以，一个有效的绩效沟通，会在事实信息、逻辑判断、双方意图、评价标准等多个层面上进行对标，从而达成共识。
+</li>
+<li>
+**辅导**。绩效沟通的过程，不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察。所以，绩效沟通同时也是一个辅导员工成长的过程，当然这个过程最好不是说教式的，而是教练式的。
+</li>
+<li>
+**激励**。好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。
+</li>
+
+你可能会问，绩效沟通如果能达到这三个效果，那就太美妙了，具体要怎么来谈呢？接下来，我们分三个方面来探讨。
+
+**第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性**。如果绩效计划的制定、确认、review都没有做到位，只是靠最后的沟通来求取共识，那是无论如何都达不到良好效果的。所以，我们先整体来看下绩效管理都包含了哪些事儿。
+
+绩效管理大体包含五个步骤的工作：
+
+1. 绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。
+1. 和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
+1. 归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。
+1. 绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。
+1. 绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。
+
+你不难发现，绩效沟通是绩效管理的最后一步。如果前期工作做不好，仅在沟通阶段下功夫，就算技巧再高超，花样再多，也是假把式，中看不中用，很难让员工真正信服。毕竟，员工并不傻，很多时候被迫接受了你的说法，主要是觉得徒劳无益而已。
+
+由于通常绩效相关的工作都是由HR来推进，所以，很多管理者把绩效管理和绩效沟通当成是HR的“政治任务”来完成，有的时候还把低绩效的问题归结为是绩效制度的弊端，和员工沟通的时候，也以一副“全赖公司和HR，我也没有办法”的无可奈何的姿态。而实际上，这种做法并不能收获前面我们提到的三个目的中的任何一个，这是为什么呢？
+
+因为，绩效说到底主要是你和员工之间的事儿，它作为一种管理手段，是用来确保员工的产出和你的预期相匹配的，所以是你俩之间的一个“工作协议”，其他人更多的是第三方的角色。既然是协议，那么就是双方都要认同才有效，所以第2步的“双方确认绩效计划”是最关键的，这是绩效沟通的基本前提和依据。
+
+这里要特别强调一下，你对员工的绩效做评价时，一定要有评价依据，这个依据最好就是一起制定的绩效计划。最忌讳的就是在沟通中管理者有太多的个人感受和主观臆断，这是没有说服力的。
+
+你可能会说，这个评价依据很难拿捏啊！的确是不好拿捏。不过既然这个协议就是员工的个人工作目标，那么SMART原则同样适用，你可以根据自己的情况去梳理，围绕着“一个可以评估且双方认同的工作协议”这个初衷展开，具体到可评估的程度。
+
+**第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。**
+
+对于新管理者，你在绩效评估和沟通之前，先审视一下自己的角色：你是这个团队的管理者，是这个团队的负责人，你是有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩的。你是站在团队的视角来看待这个问题，而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对他。即便他做的也还不错，但是你如果还是把低绩效的名额给了他，那么你一定是有自己的依据的，所以这个绩效也的确是他应得的，你并不欠他什么。你有管理者的职业素养，有管理者的工作视角，也有令人信服的评价依据，你做出来的就是最公平和最恰当的决策。所以，你需要考虑的事情是，如何和他达成共识，期待并支持他也可以像其他同事一样，变得更加出色。
+
+所以，你的角色不仅仅是一个评判者和告知者，还更是一个辅导者和支持者。
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+**第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。**
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+绩效沟通，诚然要对过去的工作表现和成绩做出有理有据的评价，并且在相互探讨中达成共识。对于低绩效员工来说，如何让这个沟通不那么令人沮丧和压抑呢？
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+“着眼未来”是个好的做法。即，过去虽然很努力，但是结果却不尽如人意，那么如何能够改变这个状况呢？“往者不可谏，来者犹可追”，你可以引导他多说一些自己对未来的打算，希望接下来做些什么，打算怎做，以及需要哪些支持和帮助。
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+当你和他一起探讨他的发展的时候，会让他觉得“坏消息”属于过去，而未来是有希望的、被信任和支持的。这对双方来说，都是一个更好的起点，不是吗？
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+因此，在双方对于基本事实都认同的情况下，尤其要避免抓住过去的问题不放，如果把焦点放在对失败的探讨上，会让他感受到末日审判般的沮丧，以及对于改变这种状况的绝望与无助。而用教练式的引导方式，一起做一场着眼未来的、面向长期发展的绩效沟通，就能收获到辅导和激励的效果。
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+当然，所有以上的探讨，都基于一个基本假设，就是这个低绩效员工你还希望继续留用。如果你都没有留用他的意愿了，那就不再是一个绩效沟通的问题，而是如何辞退员工的问题了。
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+对于和低绩效员工谈绩效，你还有哪些困惑呢？欢迎你给我留言。
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/团队建设篇（管理三部曲之二）/24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”？.md

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+<audio id="audio" title="24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/4f/84/4f847fecc3fc751ca04b9820674a1184.mp3"></audio>
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+某天晚上，在技术管理群里，一位有着多年管理经验的技术总监问：“大家有什么好的团建活动推荐吗？之前的团建活动都收效甚微！”
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+然后，热心的群友开始七嘴八舌地出主意：
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+- “你多少预算啊？多少人？玩多长时间？”
+- “我们上周刚去了趟沙漠徒步穿越，效果挺好的，你可以考虑。”
+- “密室逃脱，特别有意思，大家玩得很开心。”
+- “建议野外生存，能快速拉近团队成员间的距离。”
+- “喝酒吃肉啊，喝酒特别能增进感情。”
+- “可以一起去钓鱼……”
+- “可以租个别墅玩桌游……”
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+我漫不经心地看着各种点子在屏幕上蹦现出来，大家越说越津津有味、兴趣盎然。直到一个人很不和谐地问了一句：“你希望通过团建达到什么目的呢？”看到这句话，我一下子来了精神，预感到这个话题终于要切入正题了，因为他触及到了“收效甚微”的病根。
+
+虽说安排团建活动是管理者日常管理工作中很常见的一部分，但却很少有管理者敢说自己是团建活动的行家里手。我曾经做过几次统计，发现其中认为自己在这方面很擅长的管理者还不到10%，剩下的90%都认为自己做的团建活动效果一般，甚至是“没什么效果”。
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+这到底是哪里出了问题呢？经过深入访谈，并结合我之前的带人经验，我发现很多人掉入了三个误区。
+
+**第一个误区，就是认为团建活动是万能的。**
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+不少管理者总是有意无意地认为，团建活动是“包治百病”的良药，所以对团建活动寄予了太多的期待，但最后的结果是**要么期待模糊，要么期待过高**。
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+你不妨问问自己，也采访一下身边的管理者，一般会在什么情况下安排团建活动呢？你可能会收集到如下反馈：
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+- 在高强度、高压力的工作告一段落的时候；
+- 在重大挑战之前给员工打气的时候；
+- 在取得了重大工作成果的时候；
+- 在公司庆典或者春节、圣诞等节庆日的时候；
+- 在刚刚组建团队或者团队调整的时候；
+- 在整个团队工作积极性不高的时候；
+- 认为团队凝聚力不好或者彼此间合作不顺畅的时候；
+- 希望打造团队文化的时候；
+- 觉得很长时间没有做团建活动了，需要做一次的时候；
+- “新人”入职的时候；
+- “老人”离职的时候；
+- ……
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+你会发现，团建的名目举不胜举，活动内容也是五花八门，相当丰富多彩。可是你是否审视过，这些活动能给你带来了什么效果呢？它们是否满足了你做这件事的初衷呢？很多管理者被问到这个问题时都会陷入沉思，因为平时很少思考这个问题。
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+盘点管理者安排团建活动的出发点，大体是如下三类：
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+1. **以团队需要为初衷**。比如提高员工积极性、提升团队凝聚力、打造团队文化、提升斗志、提升团队韧劲等。
+1. **以员工需要为初衷**。常见的是调节放松，一段高强度工作之后，缓解员工的精神压力和紧张情绪。
+1. **以个人需要为初衷**。比如，认为团建只是一项管理任务，需要时不时执行一次；或者只是单纯出于个人需要。
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+归结起来就是：为了团队、为了员工或为了自己，这三种活动定位。虽然我们习惯上把各种各样的活动都统称为TB（team building），但是我更倾向于认为，只有把团队建设作为初衷的活动才叫做团建活动，而不是所有的活动都属于团建活动。
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+初衷不清晰在团建活动中有两个表现：**期待模糊**和**期待过高**。
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+**期待模糊**是指没有厘清这次团建活动要达成的效果，甚至还把团队诉求、员工诉求和个人诉求揉在一起。
+
+比如，常常有管理者说：“大家最近很辛苦，这个项目完成后我们去郊区租个别墅玩。”我就想问了，你“租个别墅玩”，是为了什么呢？如果是为了做团建，让员工彼此之间有更好的认同度和默契，那么这个时机和方式是不是合适的呢？毕竟辛苦之后，你的员工们也许并不想再做一个团建。
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+而如果你是为了让员工调节和放松，这种方式就更加说不过去，毕竟休息方式是因人而异的。所谓休息方式，也就是一个人精力恢复的手段，有的是和别人聊聊天，有的是逛街逛商场，有的是玩网络游戏，而有的则是窝在沙发里发呆……你如果真的是想让你的员工们放松，就需要给他们自由度，让他们自主选择放松方式，而不是自作主张统一安排，那样员工只是“被休息”而已。
+
+所以你看，作为管理者初衷不清晰，会给团队带来多么大的痛苦。
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+**期待过高**是初衷不清晰的另一个表现，即，希望通过一次或几次团建就能打造出有凝聚力、有战斗力的团队，这种想法是很魔幻的。如果你还记得我前面介绍过的“团队建设六要素”，就不难发现，团建活动能影响到的要素，也就是其中的1.5个：这1个是指“协作默契”，0.5个是指“团队文化”。
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+为什么对团队文化的影响是0.5个呢？因为如果活动没有经过特别设计，是起不到“理解和认同团队文化”的作用的，最多就是增强一些团队归属感。
+
+那对其他要素就没有作用了吗？显然，团建活动基本上不会影响能力、分工和梯队。事实上，一次活动如果影响到了这三个要素，倒也是件很可怕的事情。比如你去参加了一次活动，回来发现分工变了，你的心情可想而知吧：）
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+最后一个疑问是，为什么对激励也是没有效果的呢？一般来说，活动即便有刺激积极性的作用，也是非常短效的，收益并不明显。即便有时看似有收益，也是由于默契度和归属感两个要素的间接作用。
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+所以，团建活动直接影响的要素，仅仅是前面我提到的**员工间的协作默契**和**团队上的团队文化**。而你却希望通过团建解决各种各样的团建问题，满足各种各样的团建期待，你说是不是有点魔幻呢：）
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/16/e3/16432af15b1b594a0fa0a8d04b8331e3.png" alt="" />
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+你可能会说，能取得这两个方面的效果也不错啊。事实上，即便这两个方面的效果，很多团建活动也拿不到。如果你认为活动随便做做就能收获到不错的效果，那就说明，我们需要聊聊第二个误区了。
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+**第二个误区，就是认为团建活动理所应当就有效果。**
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+实际上，没有什么好的成果是理所应当的。如果不经过设计，一次团建活动下来，甚至连员工间的默契和团队文化建设这1.5个要素的效果都达不到。
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+比如，如果你想让员工间尽快熟悉、增进彼此认同，而按照员工的兴趣，选用的方案是去KTV唱歌，或者去钓鱼馆钓鱼，这个效果就很难达成，因为这些活动的关键环节都不在于彼此交流和互动。你也许会说，吃饭喝酒容易拉近距离，而事实上，饭桌上的交流都很浅层，并不能深入了解；加上饭桌上话题很发散，不欢而散也是常有的事，这样效果就是负向的。
+
+再比如，如果你团队的文化是“强执行”，但是你对整个活动中的迟到、随性的行为却没有任何反应，也没有设计什么活动环节来体现“强执行”这个理念的话，那么这个活动对于你团队文化的建设是没有任何效果的。这就是我前面提到的，团建活动只对0.5个该要素起作用。
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+所以，很多时候团建活动“收效甚微”，就是由于缺乏设计导致的。正如一位HR朋友所说的，“管理者们只是看到了活动内容，却看不到背后各个环节都是精心设计过的。”一旦效果不好，管理者们常见的说法，要么是活动内容不好玩，要么是经费预算太少。
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+其实这两个要素都不关键，主要还是看活动有没有经过设计。比如，像“烛光夜话”“裸心聊”“巅峰故事会”这类活动，基本上不需要经费，也并不算多“好玩”，但是经过设计之后，对于增进员工间了解和信任却非常有效。
+
+所以，我想说，**缺乏设计，才是活动效果不好的主因**。
+
+当然，作为管理者，你可能在活动设计上并不专业，思路也不见得很新颖，所以可以和别人合作来完成。但是确保活动方案和你的初衷匹配这一点，你是不可回避的。
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+**第三个误区，团建活动是部门助理、HR或行政的事情，管理者配合就好**。我想说，相比前面两个误区，这个才是最大的误区。
+
+长期以来，在团建活动这件事上，很多管理者都是在配合部门助理、HR或行政的同事工作，他们干的最多的是协助组织，然后对活动品头论足。
+
+如果你恰好看到了这篇文章，今后请务必以主人翁的姿态来看待团建活动。原因有如下：
+
+<li>
+**从收益看**。团建活动的主体和对象，即团队，是你的，所以活动能够在团建方面给你带来哪些帮助，是你要考虑的，这就是所谓的团建的初衷和目的。部门助理、HR和行政只是在帮你达成这个效果而已。如果你不操心这事，又怎么期待效果恰好如你预期呢？
+</li>
+<li>
+**从成本看**。你付出了最大的成本，如果你不考虑收益，你就亏大了。千万别觉得团建活动只是花了你团队一些预算，其实更大的成本是整个团队要把这么多时间投入进来，这个时间和人力成本是很昂贵的。而且员工还投入了自己的意愿和耐性，你不能默认每个员工都是愿意参加活动的，也许很多人只是因为“团队活动不好推托”才参加的。所以，你能给大家带来什么效果才对得起这个成本呢？
+</li>
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+你看，**无论从期待的收益，还是投入的成本，你都是最在乎的那个人**。因此，从现在开始，做团队活动的主人，与部门助理、HR和行政同事，一起去筹划，而不是完全假手于人。
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+至此，我们介绍了导致团建活动“收效甚微”的三个误区，那么如何才能做出“收效显著”的团建活动呢？
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+答案是，避开那三个误区，然后遵循下面的四个步骤。由于它们同时也是四个问题，所以我称之为“**团建活动四问法**”：
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+**第一问，关乎初衷**：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
+
+**第二问，关乎角色**：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR或行政的工作？
+
+**第三问，关乎目标**：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
+
+**第四问，关乎手段**：活动方案和你的目标匹配吗？
+
+通过问自己这四个问题，你的团队活动将不会再“收效甚微”，你要不要试试看呢？
+
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