del

极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/管理之路篇/35 | 从空降谈管理方法论的积累.md

@@ -0,0 +1,149 @@
+<audio id="audio" title="35 | 从空降谈管理方法论的积累" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/eb/93/eba72905fa07f0cdd885f24ba1ac1193.mp3"></audio>
+
+随着管理经验的不断积累，你需要不断提炼出自己的管理方法论。随着你掌握了越来越多、越来越行之有效的方法论，你管理能力的可迁移性就越来越好，也就意味着你越来越能胜任不同规模、不同业务特点的团队管理。无论是“自用”还是“带人”，都离不开方法论的积累。因此，不少公司在评估管理晋升的时候，都会把管理方法论作为一个维度来考察。
+
+今天，我们就来探讨一下管理方法论的积累问题。
+
+管理方法论，顾名思义，就是关于“管理”的方法论。可是管理这么大的话题，方法论的积累要从哪里着手呢？
+
+我们不妨先来看一个管理方法论运用最为集中的场景——空降。如果你还记得我们的“马车模型”的话，那空降时你对“车”“马”“路”和“方向”都还不熟悉，当然是你运用自己管理方法论的重要时刻；而且，很多专栏读者也咨询我这个问题，所以我们就这个机会一起来聊一聊。
+
+对于很多新管理者来说，也许还没有经历过空降，而对于很多资深管理者来说，却不可避免地要经历空降。即使没有空降到一个新的公司，也可能会空降到一个新的团队。今天，我们就选择最具挑战的空降场景，即空降到一个全新的团队，同时面临全新的上级、下级、平级合作者和新的业务。此时，如果这个空降的管理者就是你，你会首先做哪几件事呢？
+
+同样的问题，我曾经询问过我课堂上的管理者们，大体的答复如下：
+
+- “和几位核心下属管理者沟通，了解他们的情况、看法和期待。”
+- “和上级沟通，了解一下团队的整体情况，以及团队的职责。”
+- “和之前负责这个团队的管理者了解团队情况，问问有没有特别需要注意的地方。”
+- “和团队每个人都聊一遍，跟大家建立联系。”
+- “先评估团队的稳定性，稳定团队是首要的。”
+- “先看看手头上有哪些重要的工作是要确保完成的。”
+- ……
+
+你会发现，大家的说法不一而同，不同的管理者，关注的重点也是不同的，每个人都从自己的视角和经验给出了自己的建议。我充分相信，大家都做出了自己认为的最好选择，我无意去评判谁的更好，因为管理问题不是看好坏对错，而是看是否合适、是否有效的，而是否有效，只有当事人清楚。只是在我看起来，大家这么快就聚焦到一些“点”上，未免缺少了全局感和框架性。
+
+要是我的话，我会怎么回答呢？
+
+我有过两次较为“成功”的空降做CTO和技术VP的经历。这里的“成功”，并不是带着团队成功上市走上人生巅峰，仅仅是就“空降”本身而言还算成功。因为满足了这样三个标准：
+
+1. 和新同事建立起了良好的信任和协作关系，尤其是和直接上级及重要下级。
+1. 交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值。
+1. 只要你愿意，你可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的。
+
+那么，是哪些做法帮我顺利完成空降过程了呢？我总结起来，最核心的是如下三点：
+
+**第一点，诚意正心**。即，准备好自己的心态。我会问自己的初心：“你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？”通过问自己这个问题，我会秉持一种帮助公司、帮助CEO和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来，以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的。
+
+遇到冲突时，跳出自己的角色来判断是非对错，通过审视初心来做决策，很容易让自己充满力量，以至于两家CEO和联合创始人都曾评价我“人很正”。当然，这无关管理方法论，更多的是对职场法则的认知和理解，也正是这个最基础的哲学，给予我应对冲突的基本逻辑判断。
+
+**第二点，对齐期待**。我们首先要明白这样一个事实：虽然你进入一家新公司或一个新团队是以某个职位进去的，诸如CTO、技术VP、技术总监、技术经理等，但是你得清楚，这只是你的头衔，并不是你的工作“角色”。常常有跳槽的管理者问我“技术总监都做哪些事儿”之类的问题，这显然是混淆了头衔和角色。因为即使是同一个头衔，在不同公司所需要承担的角色可能是千差万别的，所以，不要指望按照头衔去筹划自己的工作，就可以满足上级和公司的期待。
+
+那么，如何厘清自己的“角色”呢？我的回答是：和你的直接上级去约定（如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话）。比如，我每次空降的时候，都会问未来上级一个问题：“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”
+
+如果对方都没有想过这个问题，你不难发现，对方聘请你的意图是不清晰的，只是觉得应该有一个技术管理者而已。如此，未来合作关系崩掉的可能性会比较大。
+
+如果对方明确地告诉了对你的预期，那你们就相当于对入职初期的三个月到半年的工作达成了一个清晰的“工作协议”。还记得我在[第32篇文章](https://time.geekbang.org/column/article/42770)中提到的“承诺一致性”吗？这个“工作协议”，就是你们快速建立信任的前提。
+
+如此以来，你和上级对于你的“角色认知”就明确了，这是开展管理工作的前提。
+
+所以你看，你的角色是由上级和公司对你的具体期待决定的，而不是你的头衔。如果你说话的口吻是“技术总监该干啥，不该干啥……”，就掉入了头衔的误区，而忽略了对角色的厘清。
+
+**第三点，兑现承诺**。承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径。既然前面我们已经和上级约定好了“工作协议”，那么接下来要靠什么来兑现承诺呢？对于技术管理者来说，显然是靠管理价值的体现，所以首先要做这几件事：
+
+**1、和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来**。比如直接上级、核心下级、重要合作平级等。如果说我们前面搞定的角色认知问题，是管理的前提；那么现在搞定的沟通问题，则是管理工作的载体。而建立沟通通道，则又是沟通的前提。你也许会说，“这么简单的道理，还需要强调吗？”而事实上，就在这个简单的点上，管理者容易如下出现两个问题：
+
+- **凭感觉**。没有系统盘点关键的沟通通道，凭直觉和感觉建立合作关系。
+- **被忽略**。有的管理者反馈：“入职两周了，合作方有事还是找之前的管理者沟通……”这究其原因，就是没有对外建立沟通通道。
+
+**2、盘点团队当前工作的轻重缓急**。这是为了保持工作推进的平滑稳定，不能因为你的到来耽误了重要工作的正常进展。至于长期来看是不是最合理的安排，可以后续通过管理规划来重新审视。
+
+**3、盘点团队人员情况**。还记得“团建六要素”吗？——能力、意愿、分工、协作、梯队和文化，可以从这六个方面去审视团队现状，为管理规划提供信息。
+
+**4、管理规划**。随着你对业务情况、团队人员的逐渐了解，你可以逐步做出自己的管理规划了，即未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩。
+
+至于还有没有其他事情需要立即着手呢？就需要根据你的实际情况来看了，但上面所阐述的几个方面是必不可少的。
+
+好了，上面就是我空降经历的一些经验和观点，经过两次亲身验证都效果不错。在我看来，进入一个全新环境中，没有什么比**对齐期待**和**兑现承诺**更加有效的建立信任的方式了。而这两者之中，对齐期待是更需要引起注意的，因为大部分管理者都能交付出业绩，但却未必是上级最想要的，从而产生分歧和争执。希望我的这些经验会给你的“空降”带来启发。
+
+话说，通过上面对空降问题的阐述，你发现什么规律了吗？抛开“诚意正心”的心态不说，我们把前面要做的几件重要的事情开列如下：
+
+1. 和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。
+1. 和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。
+1. 确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即“做事”。
+1. 盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即“带人”。
+1. 规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即“看方向”。
+
+是不是已经很明显了？没错，这就是我们的“管理三明治”——我们在[第8篇文章](https://time.geekbang.org/column/article/14534)中介绍的管理框架。也就是说，对于管理者最为挑战的“空降”场景，也不外乎从这五个部分来思考管理工作该如何着手。至少从这个框架出发，总比凭感觉和经验要系统些，不是吗？
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/de/e8/de577fbff7533d6746ce9544cf674ae8.png" alt="">
+
+当然，如果你觉得“管理三明治”太粗略了，不够细致的话，那你还记得我们的“管理全景图”吗？你也可以按照其展示的各个要素来思考。细心的话，你会发现我在管理规划、团队建设、任务管理这三个模块的13个要素外围都有留白，我的用意就是希望你在自己的实际管理工作中，也能提炼出你自己的心得体会和方法论，并给它们起个名字放入这些空白的地方，从而形成属于你自己的“管理全景图”。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/bd/c1/bdf3a3c6a4d0e50b6c65dcdee7eb6dc1.png" alt="">
+
+在后面的文章中，我们又对“管理沟通”进行了探讨，于是，我们进一步把管理沟通扩展开来，就得到了下面这个沟通扩展版的“管理全景图”：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/67/95/67a4159cabd32da3da23a9a0ef378495.png" alt="">
+
+随着扩展的增加，图也变得越来越复杂，所以，最好把“管理三明治”“管理全景图”和“沟通扩展版管理全景图”结合起来使用，这样就可以由粗到细，从浅入深了。
+
+那么，现在我们就可以回答文章开头提到的问题了：到底就管理的哪些问题积累方法论呢？你不妨从我们的“管理全景图”各个要素入手，根据实际工作场景有意识地积累：
+
+<li>
+**角色认知**，关于角色认知和角色澄清的方法论
+</li>
+<li>
+**管理规划**，关于带着团队看方向的方法论
+<ul>
+1. **职能**，关于如何澄清团队职能定位——回答团队核心价值的方法论
+1. **目标**，关于目标设定和目标管理的方法论
+1. **团队**，关于团队规划的方法论
+1. **路径**，关于路径选择和成本预算的方法论
+</ul>
+</li>
+<li>
+**团队建设**，关于如何带人的方法论
+<ul>
+1. **能力**，关于如何培养员工工作能力的方法论
+1. **激励**，关于如何提升员工工作意愿和积极性的方法论
+1. **分工**，关于如何做团队分工和组织架构设计的方法论
+1. **协作**，关于如何提升团队凝聚力和默契的方法论
+1. **梯队**，关于如何进行梯队建设的方法论
+1. **文化**，关于如何打造团队文化价值观的方法论
+</ul>
+</li>
+<li>
+**任务管理**，关于如何做事的方法论
+<ul>
+1. **轻重缓急**，关于如何排优先级的方法论
+1. **有效执行**，关于如何做项目管理或项目执行的方法论
+1. **流程机制**，关于如何通过流程机制来提升工作质量和效率的方法论
+</ul>
+</li>
+<li>
+**管理沟通**，关于如何有效沟通的方法论
+<ul>
+1. **目的**，关于如何明确沟通初衷和目的的方法论
+1. **内容**，关于如何确保信息有效传递的方法论
+1. **通道**，关于如何建立和增进沟通关系的方法论
+1. **职权影响力**，关于不断理解职能影响力的方法论
+1. **非职权影响力**，关于提升和运用职权之外的影响力的方法论
+</ul>
+</li>
+
+- **能力**，关于如何培养员工工作能力的方法论
+- **激励**，关于如何提升员工工作意愿和积极性的方法论
+- **分工**，关于如何做团队分工和组织架构设计的方法论
+- **协作**，关于如何提升团队凝聚力和默契的方法论
+- **梯队**，关于如何进行梯队建设的方法论
+- **文化**，关于如何打造团队文化价值观的方法论
+
+- **目的**，关于如何明确沟通初衷和目的的方法论
+- **内容**，关于如何确保信息有效传递的方法论
+- **通道**，关于如何建立和增进沟通关系的方法论
+- **职权影响力**，关于不断理解职能影响力的方法论
+- **非职权影响力**，关于提升和运用职权之外的影响力的方法论
+
+好了，我相信，从这五大方面、18个要素去按图索骥地、系统地积累自己的方法论，假以时日，你会成为一个**既有深度又有广度，既有框架又有方法，既有理论又有实操，既能“自用”又能“带人”的资深管理者**。
+
+

极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/管理之路篇/36 | 走出自己的管理之路.md

@@ -0,0 +1,113 @@
+<audio id="audio" title="36 | 走出自己的管理之路" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/41/4d/4126c72089ff33127c664394cf1ff84d.mp3"></audio>
+
+我曾设想过很多次，在写本专栏最后一篇文章时，我应该抓住这个最后的机会聊点什么，以及你可能会希望听点什么。
+
+关于管理的**框架、方法、技巧**和**工具**我们前面都进行了探讨，虽然不能覆盖你所有的管理困惑和问题，但至少已经有了一个切入点和应对思路，不至于无从下手。倒是有另外一个问题，是我一直在思索的——**做管理对于你，对于我，对于我们每一位技术职场人，到底意味着什么呢？**
+
+你是否还记得在[《开篇词》](https://time.geekbang.org/column/article/13156)中我提到的一个统计结论呢——大约只有10%～20%的技术管理者是有明确的管理诉求的，而剩下的80%，在开始的时候都没有想过要做管理，至少，没有想好是否要做管理。于是，“到底要不要做管理”这个问题长期困扰着他们，动辄持续好几年，一直要到最终想明白自己要什么，抑或是最终到了没有其他选择时，也便放弃了挣扎和纠结，接受既成的现实。
+
+生活就是这样，**如果你不主动去争取你想要的，你就不得不接受一些你不想要的**。因此，主动规划自己的管理之路，让我们对未来的发展有更多的掌控感，是很有必要的。
+
+我不太清楚你是依据什么去判断自己要不要做管理的，但常见的决策依据有下面几类：
+
+- **个人发展**。认为做管理符合自己的职业发展规划，这类人是少数。
+- **看好回报**。认为做管理可以为自己带来更可观的回报。
+- **兴趣爱好**。喜欢和人打交道，不喜欢和机器打交道。
+- **社会认同**。在家人、朋友等周围人的眼中，做管理尤其是晋升到高管，意味着成功。
+- **被迫选择**。觉得做纯技术不是长久之计，而管理就是技术之外的不二选择。
+- **被迫接受**。上级要求带团队，自己不能辜负公司的信任和期待。
+- ……
+
+我想说的是，无论是主动也好，被动也罢；无论是出于使命、兴趣也好，抑或是欲望、压力也罢，只要是在职场中，就有一个基本法则在发挥作用，那就是“**价值兑现**”，即，你能收获多少回馈，取决于你能输出多少价值。这里的回馈不仅是指物质回馈，还包括成长感、成就感、幸福感等精神回馈。所以，无论是什么初衷，以及选择了什么样的职业道路，最终都会落在一个问题上：“我能否最大化地输出自己的价值？”
+
+那么，如何才能让自己的价值输出最大化呢？这里我提供两个视角：
+
+1. **当下视角**：为你的客户找到你的价值。
+1. **未来视角**：为你的价值找到客户。
+
+所谓**当下视角**，就是希望在当下或短期内取得价值输出的最大化。而在这个时刻或者短期之内，你服务的“客户”是明确而具体的，所以要考虑的问题就是如何使用和提升自己的能力去匹配“客户”的预期。对于管理者来说，最大的客户就是上级，因此，价值最大化的核心就是去匹配上级和公司的期待。
+
+**这是一种面向客户的视角，即，围绕客户的需要去发挥和提升自己的能力和价值**。这个视角在“求生存”的时候特别好用，其逻辑是通过满足别人的期待，来获得自己生存的资源，因此也叫“**生存视角**”。你还记得上一篇文章中我们探讨空降时的要点吗？其中最核心的就是要厘清上级的期待并努力去兑现它，这对于在新的环境中“生存”下来是非常有效的，即是这个道理。
+
+所谓**未来视角**，就是着眼长线，期望在更长的时间区间内价值最大化，从而让自己觉得度过的时间是值得的。如果说“生存视角”下的价值认定是围绕着“客户”的期待，那么“未来视角”的价值认定就是围绕“自我”的认同，所以也叫“**自我实现视角**”。同理，由于参照对象不同，即使把每个“当下视角”的价值都最大化，长期来看“自我实现视角”的价值也未必达到最大化。
+
+那么，如何才能让自己更长期的“自我实现视角”的价值最大化呢？前提是需要有一个长期的规划，关于要走一条什么样的管理之路的愿景。要规划这个愿景，就需要综合考虑外部环境和内在因素，用我们中国人的话说叫“天时地利人和”。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/be/60/be6910e6659bd067d30fdda65c543e60.png" alt="">
+
+**首先，我们来看看“天时”**。要想让自己发挥出价值，就得审时度势，看看我们所处的时代，有哪些大的趋势，以及顺应趋势有哪些机遇。作为管理者，这里我分享两个管理方面正在发生的变化，这两个方面未必是最重要的，但却是技术管理者们碰到最多的。
+
+**第一个方面，管理工作的底层逻辑正在从管控到激发**。在[第18篇文章](https://time.geekbang.org/column/article/40313)我们探讨员工激励的时候提到，驱动力2.0的核心逻辑是用奖惩让员工“服从”，而驱动力3.0的核心逻辑是激发员工的“自主投入”。这种思维方式的转换不仅仅适用于员工激励，也适用于整个管理逻辑。这既是时代的需要，也是人的需要。
+
+说是**时代的需要**，是因为我们正在从工业时代迈向信息和知识经济时代，人的价值体现，也从严格按照规程完成流水线的作业，到越来越依靠人的主动性和创造力，这在我们泛互联网领域尤其明显。
+
+说是**人的需要**，是指在当今的中国社会，随着经济的发展和温饱问题的基本解决，越来越多的人从生存安全的需求，转移到价值认同和自我实现上，这对于90后、95后的职场人尤其如此。
+
+因此，作为管理者，我们需要调整管理的视角和心态，跟上时代的步伐。
+
+**第二个方面，职位头衔已经不再体现职责要求，我们需要从固化的职位要求中跳脱出来，从实际的工作需求去定义自己的职责和角色**。虽然我们平时都习惯说要走什么技术路线、管理路线，架构师路线、经理人路线等，这都是为了降低沟通理解的门槛，却并不是职业发展的真谛和底层逻辑。底层起决定作用的还是“价值兑换”，所以，我们需要着眼于价值输出的最大化，而不是死板的职位要求。
+
+常常有技术管理者问：
+
+- “技术总监的职责是什么？该做什么？不该做什么呢？”
+- “CTO的职责是什么呢？它和技术VP有什么区别，如何分工呢？”
+
+问这些问题的人，可能进入了这样一个误区：面向职位做工作，而不是面向客户。因为，只有职位对应的职责固定和明确时，这样的问题才是有意义的，而在我们互联网领域这显然不现实，因为不同的上级对于你这个职位的期待是千差万别的。另外，既然你的上级就在你身边，你不和他去确认，别人又有谁可以告诉你呢？
+
+同样，在我们的管理工作中，你也需要帮你的下属去明确他们的工作职责和角色，使得他们的表现匹配你的预期。
+
+时代的因素还有很多，总体上，我认为我们处于一个可以发挥自己价值的时代，而且幸运的是，互联网又是一个思想和技术都处于前沿的领域，不容辜负。
+
+**接下来，我们聊聊“地利”**。即，技术管理者在职业发展中的优势有哪些。在我长期的观察和调研中，我发现技术管理者有如下三个**通用优势**。
+
+<li>
+**技术优势**。这很容易理解，既然是技术管理者，“技术”两个字就蕴含着其独特性。尤其是在技术管理之路早期，有一个鲜明的技术标签就是优势，比如你是电商类背景、社区类背景、App开发类背景、大数据类背景、人工智能背景等，这些鲜明的标签很容易让别人了解你最擅长的工作。
+</li>
+<li>
+**逻辑优势**。技术管理者由于其长期的技术思维方式，已经锻炼出了非常优秀的逻辑性。于是，这个在技术人眼中理所应当的特质，在管理者这个群体中就形成了独特的优势。甚至某著名投资人招聘投资顾问都只要技术背景的，因为他认为这样的人逻辑能力强。
+</li>
+<li>
+**执行力优势**。在对超过500名技术管理者的调研中发现，项目落地能力或项目执行力是技术管理者们最拿手的管理主题，而且他们的上级也认同这一点。这其实和技术人的确定性思维也是分不开的，这是技术管理者的又一明显优势。
+</li>
+
+当然，前面这三个是技术管理者普遍具有的优势。那作为个人，你自己有哪些**独特性优势**呢？你可以问问自己如下这几个问题：
+
+1. 周围的亲人朋友、上下级同事都喜欢用什么词来评价和称赞你？
+1. 是什么让你与众不同？在什么重要的问题上，你与其他人有不同的看法？
+1. 是什么让你取得现在的成绩？你在管理工作中突出的能力是什么？
+1. 你更关注事，还是关注人？如果是关注事，你更喜欢“想事”还是“做事”？如果是关注人，你更喜欢“支持人”还是“带领人”？
+
+通过认真思考以上问题，可以让你对自己的优势有个大体的了解。而如果你想更深入了解自己，可以参考盖洛普（Gallup）的优势识别器2.0。
+
+**最后，我们聊聊“人和”**。在职场发展中，最重要的“人和”因素是下面三个。
+
+<li>
+**上级。上级的信任值得珍惜**。对于做管理来说，最大的“人和”就是得到上级的信任和支持。原因很简单：我们的目标是和上级一起定的，资源是向上级申请的，工作结果是上级来评价的，你会发现我们管理中的“看方向”“带人”和“做事”都是离不开上级的。所以，如果有一个相互信任的上级，请务必珍惜，努力成长让自己配得上一直追随他；如果还没有相互信任的上级，请务必重视去经营信任关系（关于怎么经营信任关系，我们在[第32篇文章](https://time.geekbang.org/column/article/42770)中有介绍）。在管理之路上，“跟对人”无疑是一条“捷径”。
+</li>
+<li>
+**伙伴。同事伙伴的陪伴力量很重要**。和一群优秀的人一起成长，无疑是非常有意义的事情。你们可以互相切磋一起成长，并且随着时间的推移，你们都会成为“独霸一方”的人才，你会发现你们的相互影响是指数级的。所以，请珍惜身边的同事。
+</li>
+<li>
+**个人。个人的愿力是一切的源头**。关于人的因素，除了外部的人，自己的愿力也是非常重要的。如果说我们需要为自己一切的努力找到动力源泉的话，规划自己的愿景并明确自己的使命，无疑是非常有效的做法。这也是本文的意义所在。
+</li>
+
+好了，如果你从“天时”“地利”“人和”出发，分别去盘点自己的时代机遇、自己的独特性优势，以及自己的愿景和伙伴关系的话，是不是就可以回答自己这样一个问题：“在未来1年、3年或5年、10年以后，我会成为一个什么样的管理者？”
+
+怎么样？能够回答自己了吗？
+
+我猜想，大概率你还是不能。因为愿景规划不是一个立刻可以明确的事情，所以，不要指望看了一篇文章就清晰起来。不过，若是这篇文章能够给你提了个醒，让你开始思考这个问题，也算是非常有价值了，不是吗？
+
+即便如此，在最后的最后，我还是有两句话要交代：
+
+<li>
+**请耐心地给自己成长的时间**。这个时代的快节奏带给我们很多的焦虑和不安，仿佛一不小心就会错过什么。其实，职业生涯就像一场“马拉松”，很漫长，5年或10年可以发生很多事，而你的生涯可能是20年、30年，甚至可以像我一样，贯穿整个余生。在这么漫长的岁月中，肯定有人“先胖”，有人“后胖”，不用着急。成功其实很容易，因为所有的失败都不叫“失败”，都只是“尚未成功”而已；只要有一次“成功”可以让你足慰平生，你就是个“成功者”。互联网拉平了世界，你随时都有时间和机会去赢得自己的成功，或早或晚。
+</li>
+<li>
+**用自己最擅长的姿势，开创属于自己的发展之路**。不是前人走过的路才叫路，也没有什么规定好的“管理之路”是你必须要走的。因此，也就不存在所谓的“弯路”，所有你走过的路都是你的成长之路，这条路是你自己开创的。事实上，所有的路上都有一条法则是奏效的，那就是“价值兑换”，所以，做技术不重要，做管理也不重要，把技术和管理当成你职业的两条腿，在职场中输出自己最大的价值，才是最好的，才真正属于你。切记，不要被别人的路限制住，也不要被某个职位限制住，没有哪个职位可以定义你的职业发展。
+</li>
+
+好了，本专栏到此就结束了，纸短情长，后会有期。
+
+希望这36篇文章可以带给你一个看待工作的视角、一幅管理的图纸、一颗个人发展的种子，陪你走过管理转型之路。期待你带着这个视角、这幅图纸和这颗种子，在具体的管理工作中不断“事上练”，收获属于自己的精彩。
+
+