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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/管理规划篇（管理三部曲之一）/11 | 我刚开始带团队，从哪里着手呢？.md

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+<audio id="audio" title="11 | 我刚开始带团队，从哪里着手呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c8/30/c86ea2b61de7c27f503a32f396fc8530.mp3"></audio>
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+一个快速发展的行业会推着你往前走，不会等你万事俱备了才让你带团队，泛互联网就是这样一个领域。
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+也许你还没想过要做管理，而且你的上级也并不希望你做纯粹的人力管理，但是“带团队”这个事情，却已经变得不可避免。换句话说，你叫什么不重要，头衔也不重要，重要的是，你很快就得带着一个小团队做事了。
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+很多人对于做技术，那是胸有成竹、毫不含糊，但是对于带团队这事儿，却常常不知道该从哪里下手。你是否也有这个困惑呢？类似的情形还有：
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+- 你需要接手一个新团队，而这个团队并不是你一点一点逐渐带起来的时候。
+- 组织调整，把两个或多个团队的人塞给你，你正在考虑怎么整合这个团队的时候。
+- 季度交替，或者年度交替之际，你需要给上级做一个阶段性的管理汇报，虽然有前人的汇报模板，但是“知其然不知其所以然”，不太能抓住核心的时候。
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+这样的一些时刻，你是否历历在目呢？还记得你是如何应对的吗？很多技术leader就这种情形给我出的题目常常是这样的：
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+- “新团队人员各种问题，各种人心惶惶，非常棘手，该怎么应对呢？”
+- “新接手的服务各种问题，手忙脚乱，各种不靠谱……”
+- “成天开会，各种业务讨论，顾不上和员工熟悉……”
+- ……
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+诸如此类疑惑比比皆是。
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+显然，这些问题是不可回避的，而且这些其实都在正常的管理工作范畴内。只是，这类困惑有一个共性的问题在于，管理者都一下子陷在问题里了，期待着解决掉这些问题之后，事情就都好了，这是典型的**问题驱动型思维**。
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+大家应该都知道大禹治水的故事：当洪水泛滥的时候，大禹之前的治理者都试图通过“堵漏”的方式来解决，效果并不好；直到大禹从之前的失败中汲取教训，采取“疏导”的方式来治理，引导洪水流向某一个方向，大水才由此得到了有效的控制。
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+这个道理大家都明白，只是我们在茫然和忙乱的时候，就一时全忘了。而作为一个leader，“堵漏”的工作固然要做，但是有没有一个“全盘规划”的指引，清不清楚把团队带往何方，这才是不同leader领导水平的差距所在。
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+而我们今天要谈论的“管理规划”，就是要回答“把团队带往何方”的这个方向性问题。通过理清未来的发展来理顺当前问题的带团队思路，我称之为**规划驱动型思维**。
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+那么，关于团队方向的规划，具体该怎么操作呢？
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+你一定还记得我们前文中提到的“马车模型”，一个类似的问题是，一辆马车交给你，在驾驶它上路之前，你先做哪件事呢？
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+你可能会有很多的想法，但我觉得你至少需要思考四个问题。
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+## 第一个问题是，你需要先看一下，这是辆什么车。
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+你可能会问，“这是辆什么车有这样重要吗？”“管你是什么车，我都给你拉到目的地就行了呗！”而问题恰恰在于，如果你不清楚拉的是辆什么车，你就没法设定你的目的地，也不清楚该找什么马来拉，更不知道该走哪条路。
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+有这么严重吗？还真有。我举例来说明下：
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+- 如果你拉的是一辆长途旅行车。你的目的地就可以设定的非常清楚和鲜明，平安、快速、舒适地把客人送到指定目的地，就是你的职责和使命。你的车内是否舒适、马匹的选择是否快速、选择的路线是否安全等等都是你要考虑的。
+- 而如果你拉的是一辆观光旅游车。你的目的地可以很清楚，也可以不清楚，因为你这辆车的使命在路上，核心是这个过程能否让观光客满意。此时，你的车体设计能否让乘客很方便观赏路上的景色、你的马匹选择是否速度适中、以及路线的选择是否风景优美，就变成了此时你要考虑的。
+- 而如果你拉的是一辆送货的货车，那么你需要考虑的就是你的车是否满足货物要求的环境、一车次能拉多少货、以及马匹和路线的选择，以尽快到达交货地点。要考虑的问题和长途旅行、旅游观光，显然有着巨大的差异。
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+你还可以想到很多种马车，比如马拉雪橇、古代的战车等等。每辆车设计出来，都是为了满足特定需求的，你的团队亦是如此。
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+弄清楚它是一个背负着什么样职责和使命的团队，决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量你的目标；决定了你需要什么样的人加入你的团队，以及需要多少；还决定了你选择什么样手段，投入什么样的资源来完成工作。
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+这个问题是如此重要，以至于我把对于这个问题的回答，作为管理规划的第一个要素，称之为团队“**职能**”。这是管理工作的起点。关于如何设定团队的职能，我将在下一篇文章详细介绍。而此时我最关心的是，**你是否可以毫不迟疑、非常简练地说出你团队的职责和使命呢**？
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+## 第二个必须要思考的问题是，你得看看，你要把这辆车拉到哪里去。
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+只有明确了要去的目的地在哪里，才能评估需要什么样的马、多少匹，以及有哪些路线可以选择。这个关于“目的地在哪里”的问题，是管理规划的第二个要素，称为“**目标**”。
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+对于为什么要设定目标，很少会有人质疑，因为大家都认为设定目标是理所当然的事情。那么你有没有想过，为团队设定清晰的目标，可以带来哪些好处呢？
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+目标设定的最基本的初衷就是**着眼自己想要的结果，去实现资源的有效配置**。除此之外，目标还有非常好的几个附加效果：
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+- 首先，清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量，让大家劲往一处使，提升团队凝聚力；
+- 其次，清晰的目标还是执行力的必要要素，你可以回想团队取得的每一个执行出色的项目，目标一定是非常清晰；
+- 再次，清晰的目标还能提升判断力，如果你能够对某个突发状况快速决策，你一定非常清晰你当时想要的是什么；
+- 最后，清晰的目标本身就是激励，当员工很清楚自己的工作目标，方向感很清晰的时候，他们更容易进入心流状态，即，一种投入度非常高，沉浸其中、物我两忘的工作状态。
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+所以，你是否更加重视目标设定了呢？实际上，没有目标的团队很少，但是想设定清晰明确的目标，对于技术团队来说又是非常困难的，因为工程师的工作大部分难以量化。那么，如何设定清晰明确的目标呢？我们在后面的文章还会专门全面来探讨的。
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+## 第三个必须要思考的问题是，你得盘点一下你有哪些马，它们情况如何。
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+做管理的主要工作内容是“带团队”，因为所有的工作，都是靠团队来落地完成的，他们是真正“拉车”的人。就好像马匹是马车的动力之源一样，团队就是你达成团队目标和使命的发动机。
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+所以，盘点自己的团队，以及看看在整个“赶路“的过程中要如何升级完善自己的团队，并思考在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队，都是必须要考虑的问题。这就是管理规划的第三个要素，称之为“**团队**”，我们将会在后续的文章中专门探讨团队组织规划。
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+## 第四个必须要思考的问题是，你选择走哪条路。
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+也许你会说，前面有了职责，有了目标，有了团队，接下来不应该就是赶路了吗？我想说，在赶路之前，你还得先看看有哪些路可以走，即，你有哪些不同的选择，各自需要多少资源预算。
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+如果你选崎岖的近路，可能你需要非常贵重的马中的“特种兵”，并配给高精尖的装备；而如果你选择宽阔的大路，你可能需要跑得快、耐力强的马，路上带的补给也会因为路况而有所差异。因此，路径的不同选择，会带来资源投入的差异，从而，你向公司申请资源的类别和规模也是不同的。由于公司的预算是要提前做的，因此在马车出发前，即在规划的时候，就要算好。
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+这里我还需要说明一下，不要混淆路径选择和计划制定。这二者最大的区别在于，路径选择主要是为了预算资源，而制定计划主要是为了执行过程可控。
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+至此，我们已分别探讨了管理规划的四个要素，对应明确回答了下面这四个问题：
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+1. 你团队是干什么的？
+1. 你团队想做出什么成果？
+1. 你依靠什么样的团队？
+1. 你需要投入哪些资源？
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+你的上级会很关心这四个问题（也可参考下图）。当你能系统地把这些问题清晰地呈现给上级时，说明你对团队已有了很好的掌控力，并且还会让上级觉得，这辆车，跑不偏！
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/9c/72/9c0aa22b3c1e49ed55bb5ce74ffd4c72.jpg" alt="" />
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+综上所述，所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，即，你想要什么目标，以及你需要投入什么资源。由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。所以，一份合格的规划报告，至少需要体现**职能、目标、团队、路径**这四个要素。
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+值得说明的是，这四个要素并不是彼此孤立和静止的，而是相互关联、动态平衡的（如下图）。其中最稳定的要素是职能，它是管理的起点。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/98/60/9857429561b5489bd9e9a9fbe3046a60.png" alt="" />
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+中国有句谚语叫“磨刀不误砍柴工”，磨刀虽然看上去花些时间，却能让后续的砍柴工作更加有效。作为管理者，花些时间来做做自己团队的管理规划，绝对是值得和必要的。那么，你大约多久会审视一下自己团队的规划呢？
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/管理规划篇（管理三部曲之一）/12 | 如何界定我团队是干什么的呢？.md

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+<audio id="audio" title="12 | 如何界定我团队是干什么的呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/b3/23/b33ed84585d6ea2691cf5ed4e4ed9a23.mp3"></audio>
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+在上一篇文章中，我们把管理规划拆解为四个最核心的要素来着手操作，分别是：
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+- 职能，关于团队是干什么的；
+- 目标，关于要带团队去哪里；
+- 团队，关于依靠谁去达成目标；
+- 路径，关于走哪条路以及投入哪些资源。
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+本文，我们就具体来看看第一个核心要素，如何明确界定一个团队的职能。
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+可能很多人并不认为这个问题有多难，觉得自己很清楚自己团队的职能。
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+但事实上，真正用心思考自己团队的职能，并用简洁凝练的几个词或一句话提炼出来的管理者只是少数。就在前些天，一个部门负责人询问他部门的几十位经理是负责什么的，其中能够简明扼要说出自己团队职责的比例，大约是25%。你是在这25%之中吗？
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+要判断自己是否真的清楚团队职能，你可以试着问一下自己这三个问题：
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+1. 公司为什么要给我这批资源（指这个团队）？是希望我产出什么？
+1. 这个团队存在的独特价值是什么？
+1. 你用什么维度来衡量团队的价值高低？
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+怎么样，你能立即对这三个问题做出回应吗？如果能够毫不迟疑地作答，说明你很清楚自己团队的职能。如果你的表现确实如此，我想追问一句：“你可以用很简洁的语言来陈述它吗？”如果你的答案依然是肯定的，我想再追加的一个问题是：“你团队的成员，也都能准确无误地说出来吗？”
+
+你可能会不舒服，为什么我要咄咄逼人地连续追问你呢？我只是想告诉你，只有连你的团队成员都非常清楚团队的职能定位时，才能收到如下的这些效果。
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+1. 大家都知道自己是做什么的，同时，知道做什么对于团队来说非常重要。
+1. 大家都很容易去主动思考，要提升哪方面的能力，对团队来说是最有帮助的。
+1. 大家更容易理解自己工作的价值和意义，从而增强对团队的认同度和归属感。
+
+所以你看，清晰的职能定位以及对职能的充分沟通，可以提升团队凝聚力、员工归属感和员工自驱力，在当今时代，这是多么重要的管理要素啊！
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+那么，究竟该如何明确团队的职能定位呢？
+
+首先，我介绍一下团队职能的两个层次：基本的**职责**和升华的**使命**。
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+**职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现**。我拿前端团队来举个例子，他们的基本职责就是要保证每个项目高质量开发和顺利发布，如果项目常常不能按时保质完成，就说明前端团队连基本的职责都不能胜任。
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+一般来说，团队的基本职责，是由上级给定的，上级在把这个团队交给你负责的时候，已经给你提了期待，只不过有的上级会明确交代，而有的上级默认你很清楚。所以，你无论如何都需要弄清楚团队的基本职责，否则肯定会失职。
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+**使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值**。使命达成后的愿景，常常是令人期待和憧憬的。我还是拿前端团队来举例子，如果前端团队的leader认为，除了保证项目的高质量发布之外，还能做出一些通用组件、服务平台，甚至是行业标准，在整个前端领域都有更大的影响力，那么这就是这位leader为团队规划的使命和愿景。
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+如果说基本职责通常是上级给定的，那么使命愿景则常常是团队leader自己的规划和设想。上级一般不会作出这样的要求，最多就是提一下期待，团队做不到也不会认为是团队失职。但是，如果团队做到了，就会是非常亮眼的成绩，团队成员也会受到很大的激励和鼓舞，管理者的领导能力也必定不俗。
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+也许你会问，团队清楚自己的基本职责就够了吧？要使命干啥，给团队“画大饼”吗？
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+你可以说是“画大饼”，但是我想用另外两个词来形容会更贴切：**基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题**。对于有的人来说，看不到幸福的希望，则生存也将失去意义。
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+我带过一位测试经理，他带的测试团队工作非常认真负责，他个人和他团队在整个技术部有口皆碑，很受认可。就是这么靠谱的一位leader，一天突然跟我说想看看别的发展机会，因为做了几年测试，工作太熟悉了，没有挑战，也没有成长。
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+于是我问他，“你觉得你团队的工作没有挑战，你能否告诉我你团队是做什么的吗？”
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+他说：“我负责的是测试团队，负责交付高质量的项目，目前大家做得不错，也比较熟练。”
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+我继续问他：“你的团队叫‘QA’团队，你知道‘QA’是什么意思吗？”
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+他回答说：“Quality Assurance，质量保证吧？”
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+我继续问：“既然你负责咱们公司所有产品的质量保证工作，那你觉得就是做好测试吗？”
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+他若有所悟。我继续对他说：“如果你认为自己团队就是做测试的，保证项目的高质量发布就是你的使命；而如果你把用户能感知到的所有产品质量问题，都纳入质量保障的工作范畴，那你团队还有太多的事情没有做，比如线上质量问题的搜集、整理、跟进、解决、反馈等，以及你是否搭建了产品质量的评估体系。显然都还没做。所以你看，一个仅仅做好测试工作的团队leader，和一个能搭建公司完整质量保障体系的团队leader，你觉得挑战和能力要求是一样的吗？”
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+听我这么一说，他顿时豁然开朗，欣然地筹划团队新的发展去了。其实他之前觉得没成长只是被自己潜意识的职责定位给限制住罢了。时隔一年多后，他还在带着原来的团队稳步地发展和成长，并没有贸然换工作。
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+那么，你是否也感受到了，团队职责的升华，可以为自己和团队带来何其广阔的发展空间？你是否还认为团队使命是可有可无的呢？
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+接下来，我们来探讨一下设定团队职责和使命的方法和步骤，大体分为三步：
+
+**第一步，收集信息**。可从以下四个角度来梳理职能信息：
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+1. **向上沟通**。听听上级对你团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量你做得好还是不好。这个信息非常重要，团队的初始定位和基本职责，一般都是上级直接给定的。
+1. **向下沟通**。主要是和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。
+1. **左看右看**。主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的职能是无缝对接的。但不要覆盖兄弟团队的职责，否则会带来各种合作上的冲突。其实，快速发展的公司，要做的事情非常多，海阔天空，即便是广度不够，深度也还有作为空间，真没必要和兄弟团队争抢地盘。
+1. **你的理解**。即，你对业务的理解，你对领域的理解，你对团队的期待，以及你对自己的期待。团队的更高职责，即，团队使命和愿景，往往来自于你的设想。
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+**第二步，提炼和升华**。
+
+团队的职责和使命，不能只停留在leader的脑海中，为了方便记忆和传播，则必须从上述信息中进行提炼和升华。提炼和升华有三个要点：
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+1. **职责的提炼**。基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，最好用上级和团队成员、兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。
+1. **使命的升华**。基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于“结果”的描述，而非基于“过程”的描述。比如保证项目交付质量，是对结果的描述；而负责项目测试，则是对过程的描述。相比之下，基于结果的描述会更有使命感。
+1. **确定衡量维度**。一般来说，团队的职责和使命决定了衡量的维度，但是如果有明确的关于衡量维度的说法，会让员工对职责和使命有更深刻的理解。常见的案例有：服务端团队，会特别重视性能、稳定性、扩展性等维度；而前端团队，往往重视开发效率、兼容性、安全性等维度；数据团队关注数据准确性、完整性、及时性、安全性等维度。你也需要根据自己团队的职能，向员工明确传递，什么指标维度对团队是最重要的。
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+**第三步，确认和主张**。
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+提炼完成之后，接下来就是确认和主张。确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了。当然，最好是在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划、有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。团队职能的设定和宣贯是一个长期工程，不要期待一蹴而就。当然，如果做得好的话，效果也很快就能显现出来。
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+以上，就是我对管理规划的第一个要素——职能的介绍。它是如此重要，以至于后面要介绍的其他三个要素，都要以此为核心。
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+那么，作为管理者，你能立刻说出你团队的职能定位吗？你们最重要的衡量指标是什么呢？
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/管理规划篇（管理三部曲之一）/13 | 如何为团队设定合理的目标呢？.md

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+<audio id="audio" title="13 | 如何为团队设定合理的目标呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/44/4c/44443a45b7fdf74d7e953ffc6295634c.mp3"></audio>
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+管理规划有四个相互关联的要素：职能、目标、团队和路径。在上一篇文章中，我们已经探讨了第一个要素，也就是如何界定团队职能。我想现在你应该很清楚自己团队该承担什么样的基本职责，以及希望背负什么样的使命了。
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+那么，接下来的一个问题就是，未来的一段时间里，三个月、六个月也好，一年也好，你希望带着你的团队抵达一个什么样的目的地呢？这就是我们通常所说的“目标”。今天这篇文章我们就一起来看看目标到底该如何设定。
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+目标是个大话题，网上关于目标管理的文章数不胜数，公司里安排的目标管理培训一般也得讲一两天，而我这短短几千字的文章，能够带给你什么呢？我想是如下三点：
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+第一，你会更加清楚目标都意味着什么，它可不是让团队有事儿干那么简单。
+
+第二，你会掌握目标设定的要点，即使你之前没做过目标管理，你也可以实际操作了。
+
+第三，一起探讨在团队频繁调整，公司战略都不稳定的情况下，如何管理团队目标。
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+下面我就一一道来。
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+如果我问你，目标重要不重要？你可能会不假思索地说，重要！或者你会心里默默骂我白痴！似乎，目标的重要性是不言而喻的。那么我想问你一句，Why？为什么目标会那么重要？
+
+对“Why”的回答里蕴藏着动力，我希望你做目标设定的时候，是基于你自己的动力，而不是被惯性推着走。那么，目标对于团队管理到底都意味着什么呢？
+
+第一，最基本的，目标包含着**你和上级的诉求**，即，你们希望收获的东西。
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+第二，目标意味着**资源的有效配置**。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。
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+第三，目标意味着**执行力**。很多管理者都把执行力和目标分开来谈，其实在我的访谈和观察中，技术管理者在任务执行上大多是很强的，并不是短板；而表现出“执行力不够”的最大的原因，都在于目标的不清晰或多变。我让他们回想自己做的执行力最棒的项目是不是都具有精确的目标，结果无一例外都是肯定的答案。显然，清晰的目标是高效执行的必要条件。
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+第四，目标意味着**凝聚力**。很多管理者问我到底该如何提升团队的凝聚力，我都会告诉他们：明确的团队目标和愿景，就是提升团队凝聚力的重要手段之一。大家因为相同的目标而并肩作战，在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”，这对凝聚力有莫大帮助。
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+第五，目标也意味着**激励**。在提升员工自驱力的要素中，员工在工作中产生沉浸其中、物我两忘的“心流”状态，就需要有清晰的目标为前提。而且，团队目标感带给员工对工作的意义感和使命感，也是提升自驱力的重要来源。
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+你看目标有这么多的效应，是不是都想达到呢？但是，并不是随便一个目标就有这样的效果，只有合理的目标才有效。那么，什么样的目标才是合理的目标呢？你也许听很多人说过，“踮起脚尖能够到的目标最合适”，这句话太有道理了，可是怎么操作呢？
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+这就涉及到目标设定的原则，即“SMART”原则。分别对应着5个英文单词，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant和Time-bound，用中文来说就是目标的**明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性**。
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+前面提到的“踮起脚或跳一跳能够到的目标”，只是强调了其中的**可达性原则**，即，不能定一个完全实现不了的很高的目标，也不能定一个不需要努力就能实现的很低的目标。作为团队负责人，你会不会认为，定一个肯定能实现的相对保守的目标，对于向上级交差非常有利？
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+如果你真的这么想，那你就忽略了关于目标的一个重要的原则：**目标是设定给团队的，而不是设定给上级的**，其目的是为了让团队集中资源做出有效的成绩。当你为了容易交差而给团队设定一个没有挑战的目标时，团队成员是得不到激励的，也无法让员工进入“心流”状态。
+
+另外，一个非常常见的情况是，如果你总让员工做没有挑战的工作，他很可能会因为没有成长而跟你提离职。所以，一个有挑战且努力能达到的目标，才是恰当的。
+
+不过说老实话，对于技术出身的新经理来说，想让他把目标设定得激进些，是相当困难的，因为他做工程师时练就的“要靠谱”的价值观根深蒂固。所以，为了说到做到，而且保证高质量地完成，目标往往会定得比较保守。好在，管理是一门实践，意识到这一点后，就慢慢地调整吧！
+
+说完**可达性原则**后，接下来，我们也探讨一下其他几个原则。
+
+关于目标的**明确性**和**可衡量性**，我认为这两个原则是分不开的。“目标要明确”这句话，我相信你听得耳朵都磨出茧子了。那么究竟什么叫“明确”呢？我觉得你可以简单地理解为，**把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了**。比如，下面两组目标说法的对比。
+
+第一组：
+
+a)“我们的目标是提升某个服务的性能。”这不是一个明确的可以衡量的目标。
+
+b)“我们的目标是把某个服务的单机性能从300qps提升到500qps。”这就是一个可以明确衡量的目标。
+
+第二组：
+
+a）“我们的目标是发布BI系统1.0。”这看似是一个可以衡量的目标，但是BI系统1.0如何衡量是否完成了呢？又比较模糊。
+
+b）“我们的目标是发布BI系统1.0，支持KPI数据统计、全量数据导出功能。”这样就清楚BI系统1.0如何衡量了，要支持这样两项核心功能才行。
+
+至此，想必你应该就清楚目标的明确性和可衡量性该如何操作了吧。
+
+关于目标的**相关性原则**，对于技术团队来说很难跑偏，因为技术这个角色决定了其工作内容必定是和上、下游及上级目标相关联的。所以，在这儿我就不展开细讲了。
+
+最后说说**时限性原则**。所有的目标都是基于一定时限的，缺少时间限制的目标没有意义。比如前面我们提到的“提升单机性能”的目标或“发布BI系统1.0”的目标，如果没有限定一个时间，就不清楚该什么时候去衡量，也就无所谓是否有挑战和是否完成。
+
+所以，一定要有个明确的时间点，比如“到9月底，把单机性能从300qps提升到500qps”“到12月底，发布BI系统1.0，支持KPI数据统计、全量数据导出分析功能”，就是两个完整且合理的目标描述了。
+
+所以，当你要评判一个目标是否合理时，需要从SMART这五个原则去逐个审视，如果都符合了，说明你这个目标是清晰可行的。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/07/a2/079bd2848e93ab7165e6fe49791e0ba2.png" alt="" />
+
+那么，目标的描述一般长什么样子呢？其实，就算是你没做过管理，也肯定不止一次地看到过自己团队的目标了，所以，我简要地做一个说明。
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+目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的KRA(Key Result Areas)或OKR(Objectives &amp; Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。
+
+它们大体上的描述形式是：
+
+- **KPI**：到某时间点，什么指标达到什么数字；
+- **KRA/OKR**：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。
+
+看起来，制定这样一个目标是不是挺简单？事实上，新经理在目标设定上，常常会踩一些坑，面临诸多挑战，如下四类问题和挑战是最为常见的。
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+**第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推**。这类问题常见的说法就是，“我们团队只能做到个程度”“这些项目能做完就不错了”等。其实，更为合理的做法应该是，从上级的角度来讲，你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后再看看如何调配和补充资源。**面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”**。
+
+**第二类问题是目标不明确**。你可能会说，“从上面你说的来看，一个明确的目标很容易制定啊！”但问题在于，新管理者很少会因为“目标笼统或太大”导致不明确；不过，倒是常常会因为“过程化描述”而引发目标不明确的情况出现。
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+常见的说法是，“我们要在10月底，完成架构改造”“我们要在12月底，上线反作弊系统1.0”等等。这类描述的问题在于，主要强调“我做了什么”，而没有交代做完这些工作后，“取得了什么效果”。 因此，**面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”**。
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+**第三类问题是目标设定好之后**，自己和自己的上级都很清楚了，但是**没有刻意地向团队成员来传达**，只是按照目标拆解去安排大家的工作。这样的做法，导致团队成员对于整个团队的方向感不清晰，那么前面我提到的那些目标能带来的效果就无法显现，比如起不到对团队的凝聚和激励的效果。**面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”**。
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+**第四类问题**，也是大家最头疼的一个问题，就是**目标总是被迫变来变去**。互联网领域很少有非常稳定的公司，业务总是在调整，自己的上级也时不时就换个新的，甚至于公司的战略也每隔一段时间就变一次。显然，之前为团队设定的目标，也得跟着变来变去。于是，目标慢慢变得形同虚设。**面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力**。
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+团队和人是一样的，如果总是被外在需求牵着走，内心必然会充满焦虑，所以还需要弄清楚自己的内在追求。而专业目标，就是为团队树立明确的内在追求。
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+说到这里，你可能又会问：什么是“专业目标”呢？
+
+要解释“专业目标”，我们就得先来谈谈“业务目标”。“业务目标”简单来说就是需要完成的业务业绩目标，也就是我们常说的KPI和KRA，是公司和上级对你团队的业绩要求，这类目标一般是自上而下拆解下来的，所以来自于外部，一般不容易被忽略。
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+和“业务目标”来自外部要求相对应，“专业目标”来自你团队的内在要求，一般是由你和团队自己设定的，属于自我要求，所以新的管理者往往会忽略不做，有的是想不到，有的是懒得做。而恰恰是这个内在目标的设定，最能体现你的管理价值，因为这是最能展示你的自主性的地方。
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+**专业目标设定的核心步骤就两步：第一，选择你要提升的关键维度；第二，设定目标**，可以是量化的KPI，也可以是非量化的KRA。
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+关于团队的关键维度，上篇文章中我提到，就好像每个人都有自己的价值观一样，每个团队也都有自己最核心的评价维度，这是由团队职能决定的，比如服务端团队的稳定性和性能，数据团队的准确性和安全性，功能迭代团队的高效和质量，等等，这些维度是最能体现团队核心能力及价值的。
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+因此，即使上级没有提出要求，团队负责人也要为团队基于这些专业维度来设定目标，比如作为服务端团队，可以把“半年内提升40%的并发性能”作为团队的专业目标，以此来不断修炼团队的内功，并作为团队的内在追求。
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+如此，当外部的业务目标不稳定时，相对稳定的专业目标可以让团队内部一直有个“指南针”，从而降低目标频繁调整引起的员工焦虑，而且还避免了目标变来变去导致的“瞎忙”或“白忙”。
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+你可能会说，内在的专业目标还没有达成的时候，上级的业务目标又压下来了怎么办？这类冲突的处理办法和“重要紧急”四象限的权衡思路是一致的，**内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情**。重要紧急的权衡和决策是管理者的日常工作内容，慢慢你会有自己的心得体会的，现在我们先探讨的是“团队定力”的问题。
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+好了，到现在，你是否可以制定出自己团队的目标了呢？除了业务目标，你制定专业目标了吗？如果你已经有自己的团队目标，他们符合SMART原则吗？如果你都做得非常到位，你把这个非常棒的目标周知到团队每个成员了吗?
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+我期待，你通过对团队目标的驾驭，除了取得出色的业绩之外，还能打造出一个充满自驱力和凝聚力的高效执行的团队。
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/管理规划篇（管理三部曲之一）/14 | 如何来规划团队的组织结构呢？.md

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+<audio id="audio" title="14 | 如何来规划团队的组织结构呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/dc/07/dc2f8b8d9d9a3b2de494cc6edb5d3b07.mp3"></audio>
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+管理规划的四个核心要素：职能、目标、团队和路径。前面我们已经探讨了职能和目标，想必此时，你应该很清楚自己团队的基本职责和使命了，并且已经为团队设定了清晰的目标。
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+那么今天，我们再来接着谈一谈，该如何做团队规划。
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+围绕着“团队”的工作非常多，我会在“团队建设篇”中详细阐述。现在，我们只是探讨团队规划，主要从如下三个视角：
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+- **第一个视角是看团队目标；**
+- **第二个视角是看资源；**
+- **第三个视角是看人才培养。**
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+下面我就一一详细道来。
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+## 团队规划的第一个视角，是根据团队目标的设定去梳理团队。
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+如果说上一篇文章我们对于“目标”的探讨，主要聚焦在“业务目标”的话，那么本文我们探讨的团队规划，则包含了对“**团队目标**”的设定。这里的“团队目标”，不是指团队所要完成的业务目标，而是**你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态**。换句话说就是，到那个时候团队会是什么样子呢？
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+对于某某人“长什么样子”的话题，你可能会从皮肤、样貌、身高、体重等要素来衡量。那么对于一个团队长什么样子，你要用什么指标来衡量呢？通常来说是如下三个：
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+首先是**团队的规模**。也就是你团队有多少人，这其中要理清楚有多少人是现有的，有多少人是接下来要新增的，即实际人数和预算人数，加起来就是你规划的团队总规模。
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+其次是**团队的分工**。即，你的团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工，人力分布和业务目标是否匹配等。
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+最后是**团队的梯队**。一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力。梯队成熟的团队，不会因为一些偶然的因素（比如某个核心员工休假，或者某个技术负责人离职等）就随便垮掉。复原力强的团队只是短暂影响部分业务进展，但是不会伤筋动骨、元气大伤，很快就会恢复正常。这个复原力很像技术服务的健壮性，会让团队非常有韧劲，经得起折腾。
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+综上，如果你从**规模、分工和梯队**三个要素来描述你团队的情况，就能看清团队的“样貌”了。
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+## 团队规划的第二个视角，是从资源角度来审视团队。
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+从资源视角来看待团队，是一个成熟管理者的标志之一。因为站在公司角度来看，每个团队都是一批人力资源，所以有个专门的职能角色叫HR（人力资源）。
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+在现在很多互联网公司里，技术团队往往是最昂贵的资源和成本，预算人力，实质上就是预算资源。所以，作为一个管理者，在盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有**成本意识**，要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理。
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+其实，即便你不考虑这个问题，你的上级也会考虑，所以，你预算人力的时候，最好能给出十分充分的理由：为什么你需要这些人？为什么是这么多？你的依据和估算逻辑是什么？当然，你并不需要把所有的推演过程都汇报给上级，但是这并不意味着你不需要一个令人信服的推演逻辑，毕竟光靠“拍脑袋”肯定是不行的。
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+那么怎样才能够合理推算呢？
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+1. 取决于你对业务的理解，以及你希望达成的目标。毕竟需要投入的人力和目标是息息相关的，和手段的选择也是密切相关的，换句话说你的各项决策都影响着资源的估算（下一篇文章我们会具体谈手段和路径的选择）。
+1. 可以参照行业资源配比情况。比如行业里产品、设计、开发、测试、运维等不同角色都有大体的比例，虽然不可照搬，但可用于参照，尤其是业务类型相似的。
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+## 团队规划的第三个视角，是从人才培养角度来看梯队规划。
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+关于对团队的盘点，除了团队的发展目标和资源投入视角，还需要从人才培养角度来看。即，到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。
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+一般来说，你重点培养的都是你团队最核心的人，也包括最有潜质的人，但是一般只涉及你的直接下级和他们的个别下级这两层，其他层次的人才培养则是你下级管理者的职责。当然，对于新经理来说，只需关心自己的直接下级就可以了。
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+关于人才的选拔和培养，我们会在后面“团队建设”相关的章节中详细探讨，这里我们就先了解做规划的时候，要涵盖重点人才的培养目标，就可以了。
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+关于新人的培养和引进，这里提出一个新概念叫“团队消化能力”。鉴于团队现实的梯队情况和新人导师的精力问题，一个团队能够良性吸纳的新人是有限的；如果新人引进过快，就会快速冲淡当前的团队状态，就和新组建一个团队差别不大了，这时很多新经理会顾此失彼，团队也近乎失控。
+
+所以，这主要看你的取舍。有的管理者倾向于有步骤、有节奏地发展，而有的管理者迫于业务压力，也就不考虑团队消化能力了。这些做法无所谓谁对谁错，只是因人而异罢了。但是无论做哪种选择，考虑你团队能消化多少新人，是你做团队规划时需要关注的一个问题。
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+那么如何估算团队消化能力呢？
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+1. 不可否认，带新人是需要花费老员工一些时间和精力的。所以要看看你团队都有谁能带人，分别带几个比较合理。所谓合理，就是需要兼顾他们对业务的投入。
+1. 看看你团队的新人培养机制是否成熟健全。如果你团队有成熟的新人入职培养机制和熟悉业务的学习资料，那么能同时消化的新人就会多一些。所以，作为一个“踏实”的管理者，把这些基础的管理工作做起来，对于团队的长线发展是很有好处的。即便你的直接上级是个“急功近利”的老板，你也可以有自己的管理风格，不是吗？
+
+上面我们从三个视角探讨了做团队规划的逻辑和要点，那么，如果真的要给上级提交一份规划报告，关于团队部分，你应该以什么形式来呈现呢？
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+我建议你要以你和上级约定俗成的习惯和形式来呈现。假如你们还没有明确的要求和约定，那么你可以参照下面的形式，大体上也是三个部分。
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+第一部分，绘制一张组织结构图。这张图需要体现我前面提到的团队状态三要素：
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+- **规模**，包括当前人数、预算人数和总人数。
+- **分工**，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。
+- **梯队**，包括团队的级别和梯队分布情况。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/31/27/31c5b0116d3ea28cebdcee7189af4627.png" alt="" />
+
+第二部分，列出整个团队的资源盘点情况。大体是这样的：
+
+- A级别：x人，其中当前m人，预算新增n人；
+- B级别：y人，其中当前m人，预算新增n人；
+- C级别：z人，其中当前m人，预算新增n人；
+- ……
+
+第三，列出重点培养对象，以及负责业务。大体是这样的：
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+- 张三，XX业务核心工程师，到年底能完全负责XX业务，并能带新人；
+- 李四，YY业务负责人，到年底能带n人独立负责YY业务；
+- ……
+
+怎么样，团队规划的呈现很简单吧？所以，核心还是对规划要点的思考和梳理，经过上面的探讨，你是否可以轻易地盘点自己的团队了呢？欢迎你留言分享和交流。
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/管理规划篇（管理三部曲之一）/15 | 我都要申请哪些资源呢？.md

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+<audio id="audio" title="15 | 我都要申请哪些资源呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/b9/8c/b9b14bf502313fa0f29f9e511c5ff58c.mp3"></audio>
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+做管理规划，无论你是想评估团队的投入产出，还是给上级做工作汇报，都有一个必要的内容，就是要弄清楚，你需要投入多少资源。而投入多少资源，除了和希望达成的目标相互匹配，还和你选择什么样的路径和手段息息相关。
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+接下来，我们就集中探讨一下管理规划的第四个要素：路径选择和资源申请的问题。
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+可能很多一线技术管理者会说，我需要考虑的资源类型非常单一，基本上每次申请资源都是增加人力，这没有什么难的。我想说，增加人手没有问题，只是在采用“增加人手”这个方案之前，你是否考虑到如下的三个问题了呢？
+
+## 第一个问题，你是否了解资源的丰富性呢？
+
+一提到资源申请，人们大多会想到的是人、财、物这三大项。对于做技术团队管理的你来说，“人”，是最常见的资源。而且，“财”和“物”的预算一般也围绕着团队的人数来做，比如团建费用、培训费用、差旅费用、办公设备等等，都是基于团队人数来预算的，整体上并不复杂。
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+但这里我需要提醒你的是，还有其他几类资源也需要关注，可不要忽略。
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+首先是**时间**。很多管理者会忽略时间这个最重要的资源。对于任何一项工作，你预算多少人和你预算多少时间是分不开的。所以，做规划的时候，也需要了解上级对于各项工作的时间预期是什么样的。这意味着，上级允许你花多少时间来做这些工作。
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+千万别认为，上级批准了你的人力预算就等于给了你充足的资源，因为还得看看上级给了你多少时间。而且，上级固然有上级的期待，但你还是得有自己的判断，因为你最清楚各项工作的具体情况，需要综合你对紧急重要程度的理解做出判断。所以，请把时间当做资源来看待，这样你会更加清楚对于投入的理解。
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+其次是**信息**。信息资源，是另外一个常被忽视的资源。有的时候，你需要更多的公司内外的信息，可能是业务的，也可能是人员的；你的工作如果需要特殊的信息和数据，需要提前和上级沟通，寻求必要的支持。
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+最后是**权限**。和信息资源类似，也是出于做好某项工作的目的，你可以看看需要开通哪些之前不具备的权限，以及这些权限是否可获得。比如有的公司一线管理者是有沟通绩效权限的，而有的公司则不允许。如果你要把绩效作为重要的人才培养和激励手段的话，就得考虑你能否获取这样的权限。
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+类似的还有，你是否拥有使用奖金激励的权限，你是否被允许参加某个会议的权限等，这都可以是你要关注的资源。
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+所以你看，除了人、财、物，你还需要很多资源的支持，所以当你评估一个平台是否有发挥空间时，可不只是看职位高低，人员多寡。你能否得到全方位的支持，也是很重要的因素。当然，前提是你知道自己需要什么。
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+## 第二个问题，你是否意识到手段的多样性呢？
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+工程师出身的管理者，“炫技”的情况比较常见，其中一个显著特征就是，只有自己开发的作品才是最好的，一有机会就重构，因为，“前人写的东西实在是太烂了，不能忍受”，崇尚亲力亲为，凡事自己开发。所以，一旦有大的新需求，用他们的话说，那得“招聘一些工程师才能做”。
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+站在工程师视角上，追求工作的极致品质，恰恰是一种良好的工匠精神。但是站在管理者视角上，就需要评估一段时间内的产出效率了。衡量一项工作“到底需要花5天做到70分，还是10天做到90分”，是管理者的日常工作。90分方案未必就比70分方案好，此时，就需要优秀工程师出身的你放弃一些执念了。一旦放松这个念头，你就会发现，完成一项工作，原来还有很多的手段可以选择。下面我就来列举一些。
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+比如你想做一个新功能，诸如“人脸识别”“自动推荐”“反作弊”等。以下的做法是不同的管理者所采用过的：
+
+1. 自学自研；
+1. 招聘专业级人才；
+1. 借调工程师；
+1. 跨部门合作；
+1. 请外包或者外部专业人士兼职做；
+1. 采购云服务；
+1. 购买现成的解决方案。
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+在不同的公司、不同的期待之下，不同的管理者会做出不同的选择。这不同的选择会带来不同的效果，同时也意味着不同的成本。
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+1. 对于自学自研来说，由于靠自己团队的力量，资金开销比较低，维护成本也可控；而由于需要边学边做，时间成本会比较高。
+1. 对于招聘来说，不确定性比较高，招聘顺利固然好，但招聘不顺则时间完全不可预期，整体上时间成本比较高。
+1. 对于人才借调来说，如果能借调到合适的人，各方面的成本是最低的，但是需要这个事情足够重要才能获得支持。在中大型公司里的管理者，可以把这个方法作为可选路径之一，而早期公司，一般并不具备这个条件。
+1. 对于跨部门合作来说，项目推进的可控性取决于合作情况，这里最大的风险就是合作成本能否控制住。
+1. 对于外包来说，时间和资金成本一般都可控，用来做尝试性项目或者demo是比较合理的。但如果是长期的任务，你会发现外包的解决方案可维护性比较差，迁移和替换的成本会比较高。
+1. 采购云服务，对于中小公司来说，其实是很好的解决方案，对人才成本、维护成本、时间成本，都可以降得很低，特别适合初创公司，所以你看业内的云服务层出不穷，确实有价值。
+1. 买方案，是时间成本很低，资金成本略高的一种方案。在应急的情况下，或者是公司非核心业务的场景下，这倒不失为一种好的解决方案。
+
+以上的说法和判断，是我基于我之前的团队情况给出的。那么对于你来说，不同的方案意味着着多大程度的成本呢，你可以尝试把你认为的“大”“中”“小”填入下表中。这个表格最大的意义不在于让你去评估每一种方案的成本大小，而在于扩展你的管理思路，看到解决问题手段的多样性，避免思路过于单一，就达到目的了。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/05/0e/05e5655fff061211d6a155b385bce50e.png" alt="" />
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+## 第三个问题，即人力资源的持续性。通俗说就是，不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决。
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+在我给互联网公司做技术管理咨询的过程中，遇到不少中小型公司的技术负责人或创始人，动辄让我帮忙介绍某技术领域的资深专家。他们常常会这样跟我说：
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+- 说法1：“对于我们这个业务来说，数据很重要，我需要搭个数据团队，能帮我介绍一位数据大牛吗？”可实际情况是，自己连数据需求都描述不清楚，只是直觉上认为这能给公司带来价值，其实每天的数据量，拉个表格都能看清楚了。
+- 说法2：“我们接下来要做智能推荐系统，得招两个专门做推荐算法的。”但实际情况是，大部分数据都是格式化数据，却连最基本的推荐策略都还没做，还远远达不到专业瓶颈。
+- 说法3：“我们需要招两个做专业图像处理和模式识别的。”但实际情况是，公司业务的核心竞争力在于O2O业务，而不在于图像处理技术。
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+以上的这些说法，显然，他们太高估招聘能解决的问题了，而且太低估人才选用育留的成本了。事实上，牛人一般会嫌业务量小、平台小招聘不来，即便来了，成天形单影只的，也未必留得住。所以，**招聘作为一种迟缓的解决问题的手段，更多地是看长线是否需要**。
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+对于工程师思维特别重的管理者来说，他们尤其倚重技术；对于不懂技术的管理者来说，他们又特别迷信技术。而职业的技术管理者，就需要在这之间找到一个平衡，提供一个既能够解决问题，成本又合理的可操作的执行方案，而不是一个“走一步算一步”的对策。
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+以上的三个意识如果你都具备，能够从资源丰富性、手段多样性和人才持续性来预算你的资源，说明你已经是一位老道的管理者了。我们通常会说，管理者要做战略，所谓战略是什么呢？其实就是筹划把资源投在什么方向，以达成什么目标。所以，资源视角就是战略视角。
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+至此，我们探讨完了管理规划的全部四个要素：职能、目标、团队和路径。细心的你也许会发现，探讨路径以及预算资源的时候，离不开目标和团队；而盘点团队的时候，又脱不开目标和路径；而设定目标的时候，也需要基于当前团队的情况和可用资源。
+
+也就是说，尽管我们是把目标、团队、路径分开来探讨的，但是这几个要素之间并不是割裂的，而是相互联系的。所以，只有你把这三个要素统筹起来，梳理明白，才能“产出”一份完整的管理规划。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/98/60/9857429561b5489bd9e9a9fbe3046a60.png" alt="" />
+
+本文是“管理三部曲之管理规划篇”的最后一篇文章，整个“管理规划篇”其实都围绕着同一个主题展开，那就是弄清楚团队工作的方向问题。相信通过这几篇文章的探讨，你已经很清楚做一份管理规划都需要考虑哪些要素，以及各个要素的操作要点了。
+
+那么，你现在有信心为自己的团队做一个清晰的规划了吗？
+
+