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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/自我倾听篇/01 | 多年前的那些工程师都去哪了？.md

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+<audio id="audio" title="01  | 多年前的那些工程师都去哪了？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/6e/23/6e52d40304f579263f8aa7dd17325623.mp3"></audio>
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+也许是现在，也许是未来，总有那么一天，你会操心自己的职业发展。当你抬起头来，展望自己的职业道路的时候，也许这篇文章可以给你一些指引。
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+实际上，我一直希望能够帮技术人整理一个职业发展路径的图谱，让技术人在碰到职业选择困惑的时候，可以看看别人走过的路。而上周的“老知道人”聚会，刚好给了我一个很好的机会，因为这是一个跨越了10年的比较完整的“样本集”。
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+“老知道人”，是对百度知道早期团队成员的一个称谓，虽然大部分都已不在知道团队，但这并不影响大家对于这个产品以及同事的深厚感情。
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+百度知道于2005年11月正式上线。我正是怀着对这个产品的无比喜爱，以及对百度“让人们平等便捷地获取信息，找到所求”使命的无比认同，于2005年12月加入知道团队，成为一名后端工程师，因此我对2005年～2008年百度知道的工程师们都非常熟悉。
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+刚好就这次聚会，我整理了一下当年这批工程师的职业发展状况，如今大体分布在四个大类的八个方向。
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+这四个大类分别是**技术类、管理类、创业类和顾问类**，接下来我逐个来详细说明。
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+## 一、技术类
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+**技术类**主要包含两个大方向。
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+**一个方向侧重于“广”**，着眼技术的整体性、架构性和业务解决方案，我们姑且称为“**架构师**”或“首席架构师”。 他们往往是一个产品或服务的技术方案的“总设计师”，他们常见的作品包括社区类服务架构、云服务架构、搜索架构、电商服务架构、O2O服务架构、数据平台架构等等，每一个产品背后都有一位或几位技术架构师。
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+**另外一个方向侧重于“专”**，着眼于某个专项技术的深度、专业度和精细度，我们姑且称为“某领域技术专家”或“**科学家**”，比如图像技术、语音技术、机器学习、推荐算法等等。他们往往是一个专业领域里的“武林高手”，他们的作品被广泛应用在每一个专业领域。
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+## 二、管理类
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+**管理类**也有两个不同的方向，即**技术管理者**和**职业经理人**。你可以认为职业经理人是技术管理者的更成熟阶段，但我更倾向于认为这是两个不同的选择。
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+**技术管理者**，这个方向很自然，就是从工程师到技术团队的一线经理，再慢慢做到部门经理等二线经理，然后是某个大技术体系或整个技术部的技术副总裁，如果还包括产品、设计等所有“产品交付”类团队，就成为了一个常规意义上的CTO，但总体上，都是技术管理者。
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+另外一个方向是**职业经理人**。之所以叫职业经理人，是他不限于管理技术类团队，往往负责的是一个完整的业务，很像是这个业务的CEO，有些公司也会叫GM（general manager）。这个角色并不限定在具体一个业务，还可以根据公司需要去负责一个新业务，迁移性比较强，比较接近我们常说的“职业经理人”。这样的管理者会关心一个业务经营的方方面面，但本质还是公司高管，在公司整体框架下工作。
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+## 三、创业类
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+**创业类**对于技术人来说，也有两个方向。
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+一个方向是作为**创始人**牵头创业，做领头羊。创业成功后就成为我们所说的“企业家”，像李彦宏、马化腾、周鸿祎等，这都是技术人牵头创业的典范。当前人工智能、大数据、区块链、云服务这些技术方向的大热，也催生出很多技术出身的CEO，在自己的技术领域里开疆拓土，挥斥方遒，神策数据的CEO桑文锋就是我们“老知道人”在这个方向上的佼佼者。
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+另一个方向是作为**技术合伙人**或**技术高管**全盘负责公司的技术，以技术管理为公司“安邦定国”。几乎每一个成功的创业公司，都有这么一个强有力的角色，比如互联网第二梯队的TMD中， 头条（T）的杨震原、美团（M）的穆荣均、滴滴（D）的张博，都是这个方向上的优秀代表。
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+而且可以小小自豪一下的是，他们都是曾经的老百度人，其中荣均还是百度知道的元老之一。显然，这个方向上的成功案例不仅于此，大部分独角兽的公司背后都有一个强有力的技术高管。
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+你可能会问，这个技术合伙人的方向，和技术管理者的方向有什么区别吗？看上去都是“技术高管”。但区别其实还是很大的，主要在于：你是从公司早期就共同创业做到高管的，还是你只是在一家比较成熟的公司做高管的？这是两条很不同的路。
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+其中，前者的核心是共同创业，这里我列举的都是创业比较成功的案例，是为了方便你理解和认知，而现实中大部分的创业都是尚未成功的，所以大部分技术合伙人面临的是创业团队的压力和不确定性，他们在大部分时间内都不是技术高管，而是共同创业者；但后者，较成熟公司的技术高管则不同，他们大部分时间都是在做技术管理，工作方式、方法和创业公司差别是很大的，所以这其实是非常不同的两个职业方向。
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+你可能还会问，为什么要把创业者和技术合伙人区分为两个方向呢？他们不都怀着创业的心态吗？我想说，我分开来讲的原因是这两个角色对人的要求的差异是相当大的，因为他们的职责差异很大，所以他们的“技能清单”差异也很大，因此我将其分为两个方向。
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+## 四、顾问类
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+**顾问类**的两个方向离得有点远。
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+一个方向是投资顾问，也就是做**投资人**，有做投前的，也有做投后的，基于对一个创业团队和项目的完整判断，从外围以资本运作和投后服务来支持创业公司发展。他们在做投资人之前，往往都有着相当丰富的企业经营管理经验、宽广的视野和敏锐的洞察力。比如百度风投的齐玉杰、清流资本的王梦秋和陈韫敏，之前都是百度的高管，都曾经直接或间接管理过百度知道团队，他们也都曾经是百度的工程师，典型的技术人。
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+另外一个方向是**管理顾问**，也就是提供培训、咨询服务，偏人力发展和团队建设。这个方向是通过支持管理者和HR来支持公司的发展，往往以多年的管理经验、管理理论、教练技术和培训经验为依托。目前，这个方向的人是最少的，好像只有我在做。而且，1年前，我还是创业公司的技术高管，而5年前，我是百度的一名部门经理。
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+上面，就是10年前的“老知道人”，在10年后的职业发展情况。你可能会问，除了上述8个方向，还有没有其他的发展路径呢？答案是有的，比如技术网红、技术媒体人，以及各种断崖式转行：专职理财、继承家业、全职奶爸奶妈、周游世界等等，这些情况太偶然，很难借鉴，所以不在我们的探讨范围内。
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+你是不是会好奇，这20个人的分布情况会是什么样的呢？下面，我们来看看各个方向的占比：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/06/0b/067d21eb45780d8ae5e69cfea93c2a0b.jpg" alt="" />
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+综合这些数据我们不难发现如下三个特点：
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+1. 整体分布情况比较分散，大家10年后都有了自己的选择。
+1. 技术管理者和创业公司的技术合伙人相对集中，两个方向加起来超过一半。
+1. 10年后仍坚持做技术的比例比较低，在20%左右。
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+当然，这个“样本集”用于说明整个互联网领域技术人的发展情况，显然是不能完全代表的。但是这也可以在一定程度上给你一些感性认知，供你参考。
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+你可能会问，不同的发展方向，需要做哪些方面的准备和积累呢？对此，我先展示一下各个发展方向上的“技能清单”，这个技能清单都是“通常来说”需要具备的，并不能代表所有情况：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/88/5a/88094939f364186a2147c80709085a5a.jpg" alt="" />
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+上面这些“技能清单”，用的都是很大的词，听起来可能有些笼统，我理一下大体的逻辑。
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+开始，你作为工程师，需要有很好的技术实操能力，这是作为工程师的职业素质。慢慢地，随着你能做的事情越来越多、越来越大，你会提升整体架构能力，成为一名架构师。而如果你对某个专业领域的技术越来越专精，你会成为一名技术专家或科学家。
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+当然，你也可以不断拓展自己项目管理能力和带团队的能力，这样你会成为越来越高级的技术管理者，也可以去创业公司做技术合伙人。当你越来越关注行业发展、商业逻辑、公司经营，就慢慢拥有了职业经理人和公司创始人的视角；当越来越关注资本运作和资本产生的价值，就会从投资人的角度去看待各行各业和整个社会。
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+这里我是按照视角的迁移和能力的扩展来阐述整个过程的，但是作为每个人的职业发展，却并不需要完全沿着这个过程，也并没有越后者越高级的说法，最终你会停留在自己喜欢和认同的角色上，那个就是最好的。
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+但是，无论你走哪条路上，你都会发现有些能力是共通的，比如规划、带人、沟通、执行等管理能力覆盖了全部8个方向。
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+因此，这里你还需要区分“技术管理能力”和“技术管理岗位”这两个概念。你可能出于兴趣、机遇等各种原因不会去选择做“技术管理岗位”，但是，“管理”作为一项综合能力，是你未来的职业发展所不可回避的，至少你都需要和管理者合作。只不过因为你的角色不同，需要掌握的程度不同。
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+总之，对于技术人来说，无论你是否做技术管理岗，你所有的职业发展，都会围绕着**技术**和**管理**这两条腿在走路，一条腿是走不远的。
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+所以，你现在知道多年前的那些工程师，是如何迈着两条腿走向远方的吗？
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/自我倾听篇/02 | 我要不要做管理呢？内心好纠结！.md

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+<audio id="audio" title="02  | 我要不要做管理呢？内心好纠结！" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/6d/e4/6dd85cba6b222a1f55d3447f7c58c3e4.mp3"></audio>
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+上一篇文章，我们探讨了技术人常见的职业发展方向，不难看出，在做了几年技术之后，大部分技术人会把“做管理”作为一个重要选项来考虑，甚至在很多时候，你的上级会推着你带团队。你是否正处在这样一个阶段？是否犹豫过要不要做管理呢？
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+在十来年的管理工作中，我常常被工程师这样询问：“我适不适合做管理呢？你对我有什么建议吗？”每当此时，我都会反过来问他一个问题：“能否先告诉我，做管理对你来说意味着什么呢？你觉得它能给你带来什么？”
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+我当然不是在质疑他，只是想让他去反思自己“做管理”的初衷。因为大部分新经理，即使都已经踏上了管理之路，却并没有认真审视过自己的初衷。而这个问题是非常重要的，因为它不仅决定了你能在这条路上走多久，还决定了你能走多远、走多好，甚至走得是否开心。所以，我会第一时间提出这个问题来。
+
+在我做过的访谈中，以下四类说法是最为常见的：
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+**第一类：不得已的选择**。典型说法有：
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+- “我对技术没有热情，也没有技术特长，所以只能做管理。”
+- “做技术又不能做一辈子，很多前辈都转管理了，我也要转。”
+- “没有办法，公司发展太快了，老板要求我带团队。”
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+**第二类：别人眼里的成功**。典型说法有：
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+- “如果能做到公司高管，别人都会认为我是一个优秀和成功的人。”
+- “能够做管理带团队，这样在家人眼中会很风光。”
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+**第三类：不辜负组织的期待**。典型说法有：
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+- “上级说我适合做管理，我不能辜负他对我的期望。”
+- “公司需要我带团队，这是公司对我的信任，我一定得做好。”
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+**第四类：对做管理的主观遐想**。典型说法有：
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+- “不用凡事亲力亲为，安排下级去做就好了，应该会轻松些。”
+- “做管理越晋升越轻松，你看高管都不坐班。”
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+那你对于这个问题的回答，会对应上面四类中的哪一类呢？
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+我想说，无论是上述四类中的哪一类，都很难让你在管理之路上走很远。因为上面的四类说法都属于“外驱力”范畴。如果你因为这样的“外驱力”而选择了管理，时间一长你就会觉得管理工作越来越烦人，而且并不如自己所期待的那样风光，甚至会怀疑自己当初是否选错了路。
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+其实，你并不见得是选错了路，只不过之前的选择都是基于外部的推力和诱惑所进行的决策，而外力很多时候并不是你能掌控的。
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+事到如今，是该考虑你自己的**内在动力和真正诉求**的时候了。
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+你可能会说：“我一直都清楚自己的诉求啊，哪个发展得好、回报丰厚，我就选哪个。这还有什么好探讨的吗？”事实上，每条职业道路上都有非常出色的榜样，关键是你能否在你选择的道路上也那么优秀呢？这个问题的答案，恰恰就建立于你内心的渴望和意愿上。况且，意愿也是公司考察管理候选人是否适合做管理的重要因素，所以这个问题不可回避。
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+你可能会追问：“我都还没有做过管理，或者我只是刚开始做管理，我怎么判断这是否是我的真爱呢？”
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+下面，我通过以下**三个重要问题**，来帮你做个判断。
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+**第一个重要问题**是关于“管理的价值观”的，即**你是否认同管理的价值呢**？你可能会疑惑，这会成为一个问题吗？我很肯定地告诉你，会。很多新经理的上级会跟我诉苦，说他们的新经理不认同管理的价值，常常会跟他们抱怨，主要表现是：
+
+- 认为招聘面试、辅导员工、向上汇报、开会沟通、流程梳理、资源协调、进度推动、绩效评估等大部分管理工作，都是琐碎的“杂事”，很难从这些工作中获得价值感和成就感，甚至还对于这些工作挤占了写代码的时间而不满。
+- 认为经理是给高工和架构师打下手的，职责就是支持好架构师的工作，所以比较郁闷。
+- 认为管理的工作不如技术工作有价值，通过技术手段来解决问题才是最酷的事情。
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+你是否也会这么认为呢？
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+即使有很多人都认为你适合做管理，而如果你自己不认为管理是有价值的，你是不会开心地长久做下去的。
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+**第二个重要的问题**是，**你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢**？你可能会问：“我还没有做过经理啊，怎么知道有没有热情呢？”而事实上，做很多管理工作并不需要经理的头衔，下面的这些问题供你参考：
+
+- 你是否主动地向自己的上级了解过团队的工作目标呢？
+- 你是否主动关心过新同事该怎么培养，以及如何更好地帮助他们成长呢？
+- 你是否享受去负责一个大项目的协调和推进？它的成功发布是否会给你带来强烈的成就感呢？
+- 你是否思考过什么样的流程和机制可以应对团队工作中的那些疏漏呢？
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+如果你的答案都是“否”，也没有关系，重要的是，你看到这些问题，是饶有兴趣，还是非常抵触呢？如果还是“否”，那你可能此时还不适合做管理。
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+**第三个重要问题**是，**你是否看重在管理方面的成长呢**？每位管理者，都是从技术骨干或业务骨干开始起步的，在此之前并没有太多管理方面的学习和积累，这意味着你有很好的管理可塑性，同时也意味着你有太多的东西需要学习和训练。
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+做管理要扩充的认知和能力很多，以至于我们整个专栏都会探讨这些问题。这里我先列举几个基本的认知：
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+**1.更大的责任**。很多人会把晋升到管理职位，理解成更大的权力和更高的地位，认为经理对于员工是处于掌控和支配地位的。也许过去在某些领域的管理者的确如此，但在互联网公司里的管理者，这样的管理哲学会遇到很多困境。在互联网领域，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。即便有时看上去有一定权力，但归根结底，还是为了更好地实现团队目标，基本体会不到行使权力的快感。这是不是如你所期待呢？
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+**2.更立体的视角**。在做工程师的时候，只要做好上级交代的任务就好了。而一旦做管理，为了带好整个团队，就需要考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性。这是你喜欢的能力吗？
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+**3.更灵活的思维方式**。多年的技术工作训练，你一定有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，往往靠谱就是你的代名词；而很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚。在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标，这对于很多新的技术管理者来说，思维方式会受到很大冲击。你想扩展你的思维方式吗？
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+读到这里，你也许会问：“看上去都是挑战和要求，那我能得到什么呢？”
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+事物都是具有两面性的，上述的挑战和要求也会给你带来成长与收获。接下来，我和你说说能收获什么。
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+首先，你到了一个更大的平台上，你的能力和视野将得到大幅度提升。这会给你带来明显的**成长感**。
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+其次，你不但能力变强了，你还有团队了，你能搞定更大、更复杂的事情，做出更大的成绩。这会带给你更强的**成就感**。
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+再次，你可以带着团队做出越来越多的成就，你的团队也越来越优秀，团队成员都得到了成长，你甚至还会影响到合作团队。你的**影响力**显著提升了。
+
+最后，你的能力、成绩、影响力全面提升，你得到了更多的精神和物质的回报。你所有的付出、成长和积累，都将或早或晚地换回等值的回馈。你的**获得感**也将得到满足。
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+所以，关于**你的初衷、你的投入、你的成长**以及**你的回报**之间的逻辑，你是否看清楚了呢？
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+如果说你前面问我“适不适合”，主要是指“你是否可以很好地胜任”，以及“能否拿到自己想要的回报”。那么，此时你就知道要回答好这两个问题，是需要首先回答另外两问题的，即：这个选择是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激发“你投入的意愿”。因为，这两个问题里蕴含着你的价值观、你的核心诉求，以及你的擅长和热爱，这些底层的动力，正是你面对挑战、走向卓越所需要的最重要的东西。
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+正因如此，丹尼尔·平克在《驱动力3.0》一书中有说：“服从让我们撑过白天，而投入才能让我们撑过夜晚。”这告诉了我们一个很简单的事实：外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。
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+这具体到我们今天的话题就是：你都开始考虑做管理了，只是按部就班地做好工作，已经不再是你的诉求了，不是吗？
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+倘若你恰好正在扣响管理之门，你认为是否有必要去审视一下自己内在的动力呢？
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+当然，管理之路很长，一时想不清楚、看不明白也不用担心，我们专栏一共有36篇文章，在这期间你会有充分的时间去雕琢一个属于你自己的管理艺术品。
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+你准备好和我一起探讨了吗？
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/自我倾听篇/03 | 哪些人比较容易走上管理岗位？.md

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+<audio id="audio" title="03 | 哪些人比较容易走上管理岗位？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ad/d7/adeed23080b2acc4e96c6881dcccdad7.mp3"></audio>
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+也许你早就决定做一名管理者，又或者你刚刚有这个打算，不管哪种情况，你是否已经和你的上级交流过这个问题呢？在我调研过的几百位新经理中，只有百分之十几的比例和上级表达过管理意愿，而我自己培养的几十位新经理中，明确表示自己想做管理的，大约只有20%左右，这个比例很低。虽然我可能没法立刻满足他们，但在有合适岗位的时候，我的确会优先考虑他们，因为对于做管理来说，个人意愿很重要。
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+不过，一个有意思的情况是，最顺利走上管理岗位的，却不一定是这些诉求最明确、准备最超前、表白最早的20%。这是为什么呢？在做咨询的时候，我也常常会收到类似的困惑。比如：
+
+- “团队里我的资历最老，对业务最熟悉，为什么上级提拔的不是我？”
+- “我是上级最倚重、最信任的一个，经常受到表扬，为什么上级选他做leader呢？”
+- “我一直想做管理，但是团队里没有管理的坑儿了，要不要换个工作？”
+- ……
+
+上面这些人没有被第一时间提拔，是做管理的天资不够吗？显然不是。这引发一个值得思考的问题：到底什么样的人更容易走上管理岗位呢？
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+下面我们一起来聊聊。
+
+中国古人有大智慧，对于促成一件事所需要的外部因素，他们把它概括为“天时地利人和”。什么？你认为谈论做管理，扯上“天时地利人和”太虚无缥缈？别急，先让我说完。
+
+## 一、“天时”
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+**做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。**
+
+经常有人跟我抒发内心的郁闷，“我一起毕业的大学同学，很多都已经做管理了，职位和薪水都比我高，当时他们学习并不比我强，blah，blah”，不甘心和不理解溢于言表，感觉自己受到了不公平待遇。而我想说的是，毕业的时候你选择了什么样的行业和企业，就决定了什么样的机会和可能。
+
+十几年前，我很多优秀的研究生同学，毕业后去了微软、IBM、摩托罗拉等世界顶级公司，或者因为户口去了一些国企和事业单位，去互联网公司并不是大家的首选。
+
+但近十几年变化最大、发展最快的反而是互联网行业，反而是那些在互联网行业的同学，随着行业和企业的快速发展，能力和职位都提升特别快，不少同学已经成为中大型公司的高管，带着几百人、上千人的团队，远远超过了在外企和国企同学的发展速度。
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+当然，我这里并没有去探讨成功或失败的问题，在外企和国企的同学如果拿到了他们当初想要的，他们一样也是很成功的。
+
+我只是想说，如果你要做管理，最好选择那些发展快的行业和公司，这意味着更多的机会。当然更多的机会也意味着更多的挑战，如果你希望工作得舒服轻松一些，依然可以去稳定的行业和企业工作，但在稳定的行业要走上管理岗位，可能就需要漫长的等待了。
+
+那么，是不是变化越快就越适合做管理呢？
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+相信经常有人对你说，去创业公司吧，小公司机会多，锻炼的能力也更加全面。如果你是因为其他原因去初创公司，我不做评判；但如果你的初衷是想做管理，那我可以明确告诉你，天使轮、A轮这样的早期公司，大多处于生存期，还没有上规模，而没有规模的公司并不需要你去做管理，所以你很大概率会失望。
+
+而且，管理是需要长期积累的。百度曾经有个不成文的规定，技术岗位最优秀的员工可以半年晋升，但管理岗必须在当前职位干满一年才能晋升，可见对实战经验的积累是多么重视。对于初创公司来说，能否再活一年都不好说，更别提让你稳定积累了。而你如果频繁更换公司，对管理能力的提升则更为不利。
+
+所以，去能积累的公司做管理，会是更合理的选择。
+
+另外，还有一些机会是偶然的。比如我团队一个同事的外语特别好，在搭建国际化团队的时候，他就被选中作为负责人；还有另外一个同事，因为他有机器学习背景，在新组建一个策略团队的时候，他就顺理成章成为了该团队的leader。
+
+这些以自身独特优势为前提的因素，虽然看起来更像是“地利”，但其实更加受限于时机。所以我想告诉你，一个人走上管理岗位有很多“机缘”，你可以审视一下，你所在的公司和团队可能产生出哪些新的机会。
+
+当然，这里我并不是鼓励大家跳槽时只去选“天时”，因为除了关注“天时”之外，“地利”和“人和”也很重要，需要综合评估。
+
+## 二、“地利”
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+**做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。**
+
+所谓优势，都是基于特定的工作内容和工作任务而言的，抛开具体工作场景泛泛地谈优势和能力没有意义。那么对于技术人来说，从事什么样的工作内容，以及具有哪些能力和优势对走上管理岗位有帮助呢？
+
+你可能会说，大家都是写代码的，要说技术能力对晋升有影响很容易理解，工作内容还能影响晋升？我想说，是的，而且很有影响。我十年来带技术团队的经历中，发现负责如下这些工作内容的工程师，更容易成为管理者：
+
+**第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。**
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+每一个团队的业务，都会分成很多模块，总会有那么几个模块是事关全局的，也是跟大家关联最多的，比如提供所有的服务接口、做所有的数据组装和呈现、产品功能的实现等等。
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+这样的工作内容，使得负责的工程师很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力，并和很多人建立起合作关系。做得好的话，很快就可以成为一个团队的工作核心。
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+因此，很多技术人是这样走上管理岗位的，他们往往管理成熟度也高，成功的概率很大。
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+**第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。**
+
+这个就容易理解了，掌握着团队最核心、最重要、最有技术含量、最能体现团队价值的模块的工程师，是团队里的骨干，不可或缺的技术核心，容易得到上级重视去承担重任。他们往往影响力比较大，所以容易走上管理岗位，不过常常是被动的。
+
+有一点需要注意的是，这类工程师即便能走上管理岗位，很多管理的意识和能力还是需要修炼的，因为他不像第一类天然就有锻炼全局视野和管理技能的机会。但无论如何，他们也是容易脱颖而出的。
+
+所以你看，负责的工作内容是否全局和关键，是会影响你能多快地走上管理之路的。
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+你可能会有疑问：“我没有负责这样的模块，是不是就没有机会了呢？”当然不是。如果你主动去了解技术和业务的全局，并主动争取做一些大型项目的负责人，你就具备了做管理的“地利”，前提是你先认识到这一点。
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+## 三、“人和”
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+**做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。**
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+那么，要得到哪些人的哪些支持呢？一般来说，你需要四类支持：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/81/a8/81dd207e1f4b2bc6d69dad5efc5766a8.png" alt="" />
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+第一类，为你提供机会、平台和资源的支持。一般是你的上级，他们是否支持你做管理非常重要。
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+第二类，为你提供陪伴和共同成长的支持。一般是和你平级的管理者，尤其是那些你愿意与之持续交流、切磋管理问题的伙伴。当然也可以是之前的同学和朋友，还可以是一些管理社群。总之，你可以根据自己的情况和喜好来看看，谁可以做你的管理伙伴。
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+第三类，为你提供指导和前进的方向。一般是你的导师、指导人、管理教练或上级。你可以设定你认可的管理榜样，多和他交流，多听听他的看法和意见，这会让你的管理之路顺畅很多。
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+第四类，为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。一般来说，你的家人和朋友，可以担当这样的角色。
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+盘点以上四类人，并寻求他们的支持，尤其是稳定的支持，就构成了你做管理的“支持系统”，满足了你的“人和”。
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+这样，“天时”“地利”“人和”这三类外部因素都具备了（如下图），你自然可以更顺利地走上管理岗位。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c2/57/c211f35bf90cbc45ca3742c8c8cc1557.png" alt="" />
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+但你也许会问：“天时、地利、人和，我都不具备，我是不是就不能做管理了呢？”
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+淡定，我们这篇文章探讨的是：什么样的人**容易**走上管理岗位，我可从来没有说过不具备这些条件就做不了管理了啊。你不信的话，我跟你说说我是怎么开始做管理的。
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+十年前，我是一名普通的服务端工程师，但我做工程师的时候，就认定自己要成为一名管理者的。我的上级是一位刚刚晋升的经理，而我们团队只有5个人，显然不需要第二个经理，于是，我晋升经理这事看起来是没有机会的。
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+更令人绝望的是，我们的部门经理认定我不适合做管理，他认为我是一位很典型的工程师，因为我曾经连续获得部门的“最佳质量工程师”的称号，似乎写高质量代码才是我的优势。于是，做管理的“天时”“地利”“人和”，我一样都没有，我是不是该死了这条心呢？
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+事实是，我并没有在意这些情况，我依然会在编码工作之余，去关心项目的流程该怎么改进，团队合作的机制该怎么建立，新员工入职该怎么培养，团队的氛围该怎么建设……虽然我之前并没做过这些工作，上级也不会因此就给我多发薪水。
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+但是我还是用心去做了，而且越做越拿手，团队里的同事和上级经理也慢慢认可了我的贡献和价值，部门经理也扭转了对我的看法，于是他把我的直接经理调去负责更大更有挑战的业务，提拔我来负责我们团队。从此，开启了我的十年管理之路。
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+所以你看，想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫“既定事实”，而这种理念在互联网行业里被广泛认同。
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+所以，在审视你的“天时地利人和”之余，你准备好先成为一个实际上的管理者了吗？
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/自我倾听篇/04 | 我要不要转回去做技术呢？.md

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+<audio id="audio" title="04 | 我要不要转回去做技术呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ab/1c/ab774b6524d51f73a5a70bc3d0b1981c.mp3"></audio>
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+由于工作关系，我经常有机会和转管理前后的准经理或新经理聊天，并经常会问他们这样一个问题：“经历从工程师到团队leader这个转变，你最大的感受是什么？”
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+有人会一脸无奈地对我说：“管理的事儿太杂，都没时间写代码了，越来越心虚……”
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+有人语重心长地告诉我：“做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”
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+有人会抬头反问我：“管理和技术到底该怎么平衡？”
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+有人会故作轻松地笑道：“突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，哈哈。”
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+有人则会满心忧虑：“管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”
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+甚至，还会有人忿忿地跟我说：“管理是一个有违人性的事情，自己的技术专业性越来越差，但是却要带领整个团队。”
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+诸如上面种种说法，如果我告诉你，我接触过的上百位技术新经理中，有大约三分之二的人都有类似的担忧和反馈，你会不会大吃一惊？
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+如果你恰好正在经历这个阶段，你对于个人角色转变的最大感受又是什么？你又如何看待技术和管理间的“冲突”呢？会不会也像我的几位学员那样或忧虑，或愤慨？最后只能无奈地说：“反正想不明白，就多投入一些时间来兼顾技术和管理吧！”
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+然而，“两者兼顾”并不能真正解决问题，要解决这些问题，我们得首先来看看问题的真正根源是什么，然后才能对症下药。回想一下上面我列举的那些烦恼，它们有什么共同点呢？
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+我认为大致可以归类为以下三种情况：
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+1. **转管理之前没有仔细了解过管理**。技术人员，常常会沉浸在代码或者技术细节当中，在职业发展方向的思考上，整体偏被动。他们往往是被领导推到管理岗位上去的，而在此之前对怎么做管理并没有深入了解。因此对很多技术新经理来说，管理几乎是一个全新事物。在全新事物面前，因为无法掌控而感到或恐慌、或焦虑就在所难免了，时不时就会冒出一个念头：万一做不好怎么办？退路在哪里？
+1. **才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”**。至少在他们自己心中，管理能力并不能让自己安心，更不能让自己依靠，就好像还没有完全驯服的野马，还不确信能骑好，想来这也是人之常情。
+1. **认为技术才是自己的“大本营”**。由于技术作为自己依存的资本，在过去的工作中已经得到了很好的证明，因此非常值得信赖。所谓“成功路径依赖”，每个人都大抵如此，尤其是做事特别讲究精确与可靠的技术人，自然在所难免。
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+以上三个共同点归结到一起，恰好如实反映了新经理此时的状态：“患得”“患失”。当然，这里没有贬义和批评的意思，只是说明一种纠结的心情。“患得患失”出自《论语》，原文是“其未得之也，患不得之；既得之，患失之”，翻译成白话就是“还没有得到的时候，担心得不到；而得到了之后，又担心失去”。
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+新经理的状态，从对自己安身立命的安全感角度来看，可以说是一种青黄不接的状态。他们对于做管理，还没有摸到门道，不知道该怎么搞定，经常出现一些让自己不知所措的状况，倍感心焦；而之前已经熟练掌握的技术能力，因为在上面花的时间越来越少，感觉正在离自己而去，怎不令人烦恼呢！
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+既然，我们已经知道了“病根”，那么怎么祛除烦恼呢？我这里有三个药方，每一个都会缓解烦恼，如果三管齐下，应该会神清气爽了吧！
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+## 第一个药方，专门针对“患失”来开。
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+作为一个做过技术VP和CTO的所谓“过来人”，我可以负责任地说，做技术管理，你并没有放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理的，你只是在一定程度上，放弃了编码而已。那么，都没时间编码，怎样才能做到不放弃技术呢？
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+**首先，把技术提到更高视角来看待**。做技术的时候，把技术做好就是最大的目标；而做了管理之后，你会把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。但这并不意味着你就不再关心技术，只是关心的层次不同了，你开始需要借助每个人的技术能力去做更大的事情了。
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+这很像在学习组装电脑，即便已经不需要关心主板、内存、CPU的内部运行逻辑，但你还是要很清楚它们的功能是什么，接口什么样，以及从哪些维度去衡量一个主板的好坏、内存的好坏、CPU的好坏，也得清楚在整台电脑中，哪个部件可能会是短板，等等。所以，技术转管理并不意味着不关心技术，只是更关心更大的目标和整体结果了。
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+**其次，换一种学习方式来掌握技术**。你要深刻地认识到，亲自写代码固然是很好的学习技术的方式，但是作为leader，你需要快速掌握更多的技术，并且快速判断该如何搭配使用，所以你一定得有更高效的学习方式才行。这里我介绍三个行之有效的做法：
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+1. **建立你的学习机制**。你可以想想在团队内建立什么样的学习机制，可以帮助你借助团队的力量来提升技术判断力，并结合自己的情况来创建。
+1. **请教专家**。在了解某一个领域的情况时，借助你的平台，找你能找到的最厉害的专家高手进行请教，他们之所以成为高手，一般都能给出高屋建瓴、醍醐灌顶的认知。
+1. **共创**。在这个知识型工作者的时代，和自己埋头思考相比，共创成果往往会出乎你想象，特别能增长见识，你可以看看在团队中如何建立共创机制。
+
+对于要快速提升技术视野来说，以上三个方式，比看书或写代码都更加高效，你可以选择适合自己的方式。
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+**最后，关于“患失”，还有一个视角，如果你是真心热爱技术，擅长用技术的思路和方案解决问题，你可以做技术型管理者**。做管理主要看结果，对于手段并没有一定之规，你完全可以有自己的独特风格。
+
+你是否发现，有的技术管理者已经带几百人的团队了，还是一副技术极客范儿？有的管理者擅长带人，有的管理者则执行力特别强，而有的管理者资源整合能力特别强，等等，不一而同，只要和自己团队的核心职能具有一致性就好。如果技术本身就是你的优势，你完全可以结合自己的兴趣和优势，打造出自己的管理风格。
+
+以上就是我开出的**第一个药方：无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术**，只是换了一种方式去学习和运用技术。所以，你不会失去什么，也不需要“患失”。
+
+## 第二个药方，专门针对“患得”开出。
+
+这里的“患得”其实是患“不得”，那么怎样才能不再担心做不好管理呢？
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+**首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败**。因为管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。我们通常所谓的“不胜任”，只是说不匹配，而不是说你就完全做不了管理。而且，管理是很个性化的工作，你完全可以使用自己擅长的方式，去达成管理效果。
+
+**其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”**。刚刚从工程师岗位转到管理者岗位时，离技术很近，如果尝试下来，感觉管理工作确实不是自己想要的，那么，回过头来继续做工程师，几乎是没有门槛的。所以，如果当下不知道自己适不适合做管理，不如全力以赴去尝试一段时间，你其实还有充足的时间来慢慢做这个决定，不需要有后顾之忧。
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+**最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术leader”这个角色上**。所以，你都不用担心管理的工作会白做，或者本来可以做技术的时间被耽误了。因为，即便你再回头去做工程师，也需要练习去做高级工程师或架构师，需要尝试去负责一个完整的技术方向，此时，你做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。
+
+所以，我开出的**第二个药方就是：你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”。**
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+## 第三个药方，有点猛，叫做“认清现实”。
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+如果你把“编码时间减少”叫做放弃技术，那我得告诉你一个残酷的现实，无论你做不做管理，这事都不可避免。现实是，你要么做技术管理，用更高的视角来看待技术；要么你继续做工程师，也要用更高的视角去看待技术。
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+俗话说：“人穷则反本”，当人们遇到困难和挫折的时候，就想回到老路上去，这是人之常情。只是，你不得不面对的一个现实就是，即便回头去继续做技术，也不再是原来那个听指挥听安排就好、做好执行就OK的一线工程师，工作“升维”已不可避免。一方面，每个人的内心都有成长的诉求；另外一方面，公司和团队也需要你承担更复杂、更具挑战性的任务。
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+所以，无论是做技术管理，还是做技术架构师，开启一条**技术升维**之路，都在所难免。即便不做技术管理者，要做好一位技术带头人或架构师，工作视角也要做如下的升级：
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+- **首先，从目标出发去看待技术**。只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。
+- **其次，从评估的角度去看待技术**。做工程师的时候，把一个技术方案设计好、实现出来就好了，而做了架构师之后，你需要非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。并且，当一个技术问题暴露出来之后，得迅速判断会造成什么影响，损失的边界在哪里，有多紧急，以决定要不要放下手头的项目去立一个紧急项目。
+- **最后，从借助自己的技术到借助大家的技术**。做技术的时候，了解自己能做什么就好了。但是无论是做管理者还是架构师，你都需要带人做事了，这个时候你就需要熟悉团队里每个人的技术情况，知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。
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+综上你可以看到，即使是放弃管理继续做技术，从工程师进阶到架构师，也一样有很多的视角需要转换，有很多的能力需要锻炼。
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+所以，**第三个药方就是：既然你避无可避，不如奋力向前**。你要做的并不是要免除“后顾之忧”，而是需要意识到，你已经没有机会“后顾”了。
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+总之，技术转管理的纠结，归根结底是“对管理的患得和对技术的患失”。既然你已经看到，做管理不会让你“患得”，也不会让你“患失”，那么你是不是可以安心了呢？
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+向前冲吧，皮卡丘！
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+也欢迎给我留言，我们一起分享和探讨。
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/自我倾听篇/05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？.md

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+<audio id="audio" title="05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/91/6f/9166b1b1b1caf8d17056306740c9e66f.mp3"></audio>
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+转型做管理后，你可以用在技术上的时间会越来越少，尤其是写代码的机会越来越少，手越来越生，但是要做的技术评审和技术决策却有增无减，对技术判断力的要求反而也越来越高。这是因为你的决策产生的影响比之前更大了。
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+无怪乎会有新经理抱怨说：“技术管理者是有违人性的，一方面自己的技术越来越差，另外一方面却还要带领整个技术团队。”技术管理者对于如何保持技术能力的焦虑，由此可见一斑。
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+事实上，我们的上级和前辈也时常告诫我们，“技术管理者要保持自己的技术判断力”，可见这个问题是大家都看在眼里的，但是却很少有人告诉我们，技术判断力都包含了哪些内容，也很少告诉我们该怎么样去做。
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+今天，我就来聊聊，在管理工作越来越繁重的情况下，技术管理者该如何保持自己在技术上的判断力。
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+技术管理者，和普通管理者最大的区别，就是“技术”二字，这也是技术管理者最鲜明的标签和最大的竞争力，它是如此重要，但又令人不知所措，困扰着众多的技术新经理。
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+从技术工程师到技术管理者的转型，有很多做事的思路和方法都需要转变。其中一个重要的转变就是你和技术的关系，也就是技术对你来说，意味着什么。
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+当你还是一位工程师时，你是技术的操作者和实现者，所有的技术服务都从你的手中诞生；而在成为一个越来越成熟的管理者的过程中，你越来越少地直接去实操，慢慢变成了技术的应用者，你需要的是把这些技术服务装配成更大的服务和产品。
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+这么说可能有点枯燥，打一个比方来说，当你是一名技术工程师时，你需要关心的是一个电子芯片该如何实现；而如果你成为一名技术管理者后，你关心的则是如何使用这些电子芯片，组装成一部手机或其他设备。做管理前后对于技术的态度，就如同对芯片的态度一样。
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+由此可见，当工作角色对你的要求，从一个技术实现者变为一个技术应用者时，你和技术的关系就发生了变化，“技术能力”这个词的含义也悄悄发生了转变。如果你没有意识到这一点，困惑和焦虑几乎是必然发生的。
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+那么，从技术实现者到技术应用者，具体发生了哪些转变呢？
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+对于技术实现者来说，程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是“怎么做”，属于“how”的范畴。
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+而对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤其重要，因为技术管理者主要关心的是“要不要做”“做什么”，属于“why” 和 “what” 的范畴，是要在综合评估之后，做出决策和判断的。所以，很多前辈都会告诉我们要保持“技术判断力”，而并没有要求我们保持编码能力，原因就在这里。
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+那么该如何保持技术判断力呢？因为所有判断，都先要评估，所以技术判断力，其实就是指对技术的评估能力。你可能会说，技术评估能力还是虚的，具体都评估什么呢？
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+作为一个技术管理者，即技术应用者，要评估的维度主要是以下三个方面：
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+**第一个维度是结果评估**。即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。
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+比如，你可能因为提升服务稳定性，去完善服务架构；也可能因为要提升数据准确性，去改写数据采集程序；还可能为了提升性能指标，去重构数据读写模块，等等。无论如何，你心里都需要很清楚，用什么技术指标来衡量团队的某项技术工作，而不只是完成一个个项目。
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+事关每项工作的效果和业绩，对结果的评估能力最为关键。虽然结果验收都是放在项目完成后，但是在事先就要明确如何验收，这样才能让大家有的放矢，以终为始。
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+**第二个维度是可行性评估**。可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。 能不能和值不值得，是两码事。不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”，而有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”。
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+所谓“值不值得”，就是成本收益问题。收益，往往是显而易见的；而成本，就有很多方面需要考虑了，这正是体现技术判断力的地方。
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+首先是“人财物时”等**资源投入成本**，这是几乎每位工程师和管理者都能考虑到的，即需要投入多少人、多少时间，甚至是多少资金和物资在该项目上，这项成本相对容易评估。
+
+其次是**维护成本**，这是评估技术方案时要重点考虑的。由于我们考虑投入的时候，往往只考虑到项目发布，而发布后的维护成本很容易被忽略。
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+常见的技术维护成本有如下四个方面，依次是：
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+- **技术选型成本**。这是指你在做**技术选型**的时候，选择不成熟的技术所带来的成本。越成熟的技术，其技术实现成本和人力成本都是相对要低的，但是并不是说，选择新技术就一定不划算，只要考虑到成本和风险，才能做出合理决策。
+- **技术升级成本**。这是指在评估**技术方案**的时候，其兼容性和扩展性水平带来的后期升级的难度和成本。
+- **问题排查成本**。在做**技术实现**的时候，要特别关注后续的问题排查。好的技术实现，分分钟可以排查出问题原因；而不好的技术实现和方案，查一个问题可能需要花上几天时间，成本差异不可同日而语。
+- **代码维护成本**。在**编写代码**的时候，要记得代码是要有可读性的。这体现在别人升级代码要花多长时间才能看明白，修改起来是否简单、安全。
+
+考虑维护成本是技术管理者和架构师视野宽阔、能力成熟的体现。
+
+再次是**机会成本**，这是技术管理者做决策时要意识到的。即，当你把人力、时间花在这件事上，同时就等于放弃了另外一件事，而没有做另外这件事将带来什么样的影响呢？就是你要考虑的机会成本，你可能会因为这个思考而调整技术方案的选择。
+
+最后，希望你还能意识到**协作成本**，即多人协作所增加的时间精力开销。一个方案的协作方越多，需要沟通协调的成本也就越高，可控度越低。如果可能的话，尽量减少不同团队和人员之间的耦合，这样会大大降低协作成本。
+
+**第三个评估维度，即风险评估**。技术风险评估，也叫技术风险判断力。即，有哪些技术风险需要未雨绸缪，考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。这项评估工作很考验技术管理者的技术经验和风险意识，而且需要借助全团队的技术力量来做出准确判断。
+
+对于一个技术方案或一项技术决策，如果你能从以上三个维度去评估，就说明你拥有了很好的技术意识和判断力；另外，你还会发现，如果能做好技术评估工作，你的技术能力并不会降低，还会持续提高。
+
+那么，如何提升自己的技术判断力呢？
+
+判断力不是天生的，也不是一蹴而就的。新经理的技术判断力，基本都来自于之前技术上的实际操作，来自于自己的经验积累。而做管理之后，技术评估方面的要求更高了，研究技术的时间和精力却减少了，这该怎么破？
+
+别忘了，自从你带团队的那一天起，你就已经不是一个人在战斗。所以，你可以依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下：
+
+1. **建立技术学习机制**。盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。
+1. **专项技术调研项目化**。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。
+1. **和技术大牛交流**。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。你看，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术大牛的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。
+1. **听取工作汇报**。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。
+
+总之，你会发现，技术管理人的技术水准的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。
+
+归根结底，从技术实现者到技术应用者的转变，不断提升的是技术的使用能力，而技术实现能力由于投入的时间越来越少，会逐渐减弱。如果说带团队做项目就像组装一部手机，你会越来越清楚如何把各个组件集成起来，但是你不见得会清楚每一个电子元器件内部的技术实现。
+
+既然你选择了做更大的事情，就不得不适当放弃一些细节，放弃一些技术实现能力，不断提升你的技术判断力，让团队行走在正确的方向上。你说是不是这么个道理呢？
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+

极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/自我倾听篇/06 | 我这样的风格能做管理吗？.md

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+<audio id="audio" title="06 | 我这样的风格能做管理吗？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/de/73/de8761ab332392b46f80de39aa156173.mp3"></audio>
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+有不少管理候选人，会小心翼翼地问我：“我是个内向的人，不像A那么热情洋溢，让我慷慨激昂地给大家打鸡血会很有挑战；我也不像B那么强势和有威严，让大家都服我似乎并不容易。这样看起来，我是不是不适合做管理呢？”
+
+在女经理群体中，有一个常见的困惑是：“我是个女生，不喜欢和大家抽烟喝酒扯闲篇，很难和大家打成一片，带团队对我来说太挑战了！”
+
+还有些管理者很苦恼地说：“我也想成为像某某那样的管理者，可是长时间下来我做不到，怎么办呢？”
+
+甚至有位做了五年管理、带几十人团队的经理，问我一个困惑他多年的问题：“管理者是不是不能太nice？”因为在他看来，亲和力太强的领导，下属会不敬重，因为不够威严。
+
+类似这样的疑问还有很多，它们的共同模式是：先设置一个所谓“好”的管理方式和行为风格，然后发现自己做不到，于是很苦恼。
+
+下面，我就来谈一谈管理风格的问题。
+
+模仿，是人们学习新技能非常重要和常用的方式。当你尝试做管理的时候，也可能在不断模仿那些你认为“最优秀”的管理者，并希望像他们一样“成功”。
+
+榜样给了你前进的方向、动力和信心，这对你的成长是很积极的影响。但不经意间，榜样同时也左右了你的认知，所以需要提醒自己一个问题：别让榜样限制住你对优秀管理者的想象，以及别把领导力的风格和领导力的高低划上等号。
+
+事实上，优秀的管理者风格各异，比如马云、马化腾和马斯克，都能把企业做那么大，而且名字里都有“马”字，但是你能感受到他们的风格是如此不同。可见，领导力风格的差异并不妨碍你成为一个优秀的管理者。那么到底什么是领导力风格呢？而你自己又最适合哪种风格呢？
+
+关于领导力风格，或者叫管理风格，如果你去网上搜索，会看到很多不同的视角和说法。如果真要给这些不同的说法找到一个底层的逻辑，我认为**所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“位置关系”，即你站在团队的什么位置**。如果还是难以想象，你可以把带团队，看作是在驾驭一辆马车，你和这几匹马是如何协作，一起把车拉到目的地呢？
+
+其位置关系大体可以有这样四类：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/87/7d/876175903f701be8335fa66f6659d47d.jpg" alt="" />
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+**第一类是发号施令型**。管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。所以，我们常常把这种管理风格，叫做**指令式管理**、命令式管理，或者指导式管理。
+
+这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感，最符合大众眼中的“领导”的形象。这类管理者往往**重事不重人**，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。所以，通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。
+
+**第二类是以身作则型**。和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面，是站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。
+
+他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们称之为**支持式管理**。对于这类管理者来说，**重人不重事**，不过他们并不会忽视做事，只是不太去指导员工做事，而是倾向于直接替员工做事。
+
+这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。
+
+**第三类是激发辅导型**。这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说，他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹怎么样能够把路走好，以及要往哪里走。
+
+这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为**教练式管理**。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于**重事也重人**。
+
+在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，所以比较适用于核心梯队的培养。
+
+**第四类是无为而治型**。无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”，第四类风格就有点这个意思。
+
+他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成，所以这类风格我们称之为**授权式管理**。就任务执行过程来看，他们是**不重人也不重事**的。
+
+这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。
+
+综合上面所描述的四类领导力风格，简单概况如下：
+
+1. **指令式管理：重事不重人**，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
+1. **支持式管理：重人不重事**，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他们分担工作。
+1. **教练式管理：重人也重事**，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
+1. **授权式管理：不重人也不重事**，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
+
+为了加深理解，我再用一个案例来示意一下。
+
+三国的故事，中国人都耳熟能详，其中有一段叫“刘备入川”：刘备在落凤坡损失军师庞统之后，就调集荆州的诸葛亮来支援西川，这时诸葛亮就需要把守卫荆州的重担交给刘备的二弟关羽。那他将会怎么样嘱托关羽呢？
+
+我们来看看四类不同风格的诸葛亮，会如何对关羽说呢？
+
+**指令式**的诸葛亮会说：“我把荆州托付给你，你对曹操要采取抵抗的策略，而对东吴一定要采取联合的策略，你一定要照我说的做，否则荆州肯定会丢。”
+
+**支持式**的诸葛亮会说：“兄弟，我去支援主公，没法和你一起守荆州了，但是有什么问题你随时告诉我，我全力支持！”
+
+**教练式**的诸葛亮会说：“云长，荆州这个重担就交给你了，如果曹操来打荆州，你打算怎么应对呢？如果曹操和孙权一起来打，你又会怎么应对呢？”听完关羽的方案，教练式的诸葛亮会给出自己的建议：“你这么做荆州比较危险，你可以参考我的策略：北拒曹操，东和孙权。”
+
+而**授权式**的诸葛亮会说：“云长，荆州就交给你了，你要确保万无一失，我相信你一定能搞定！”
+
+所以你看，不同的风格，对于同一个事情，做法差别是很大的。那么，你会是哪种管理风格呢？你的上级和你认识的管理者，他们又偏重于哪个风格呢？我相信你心里已经有数了。
+
+也许你会再问：“到底哪种风格最好呢？文章开头的几个问题还是没有答案啊。”
+
+我想说，既然叫风格，就是手段层面的东西，**评价手段我们往往是用有效无效来衡量，而不会用好坏来衡量，所以，这四类风格无所谓谁好谁坏**。一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。
+
+不过，不同的风格，在不同的场景下，的确会有不同的适用程度，我就简单列出几个场景做一些说明：
+
+当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉、且最有掌控力的人时，一个命令式的你可能更能降低风险、达成目标。所以，命令式管理最适用于需要强执行的场景。
+
+当一个团队特别需要凝聚力和斗志，需要攻坚的时候，一个支持式的你会促成很好的效果。所以，支持式管理特别能带团队士气和凝聚力，在带动大家热情和积极性方面很有优势。
+
+当有一些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队的时候，一个教练式的你会带来明显的效果。他们不但能把事情做好，个人能力还能成长。虽然执行速度通常不会太快，但是不会偏离方向。
+
+当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。
+
+当然，如果你能驾驭多种风格，那是非常厉害的。大部分管理者都还是以自己最拿手的风格来带团队，其他方式仅在必要时使用。
+
+既然管理风格的本质就是你和团队的协作方式，是手段层面的东西，那么，不同的风格并不会妨碍你成为优秀的管理者，你自然也可以有自己的管理风格，不是吗？在专栏的后期，我还会继续探讨如何基于自己的风格，走出一条属于自己的管理之路，一起期待吧！
+
+

极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/自我倾听篇/07 | 我能做好管理吗，大家服我吗？.md

@@ -0,0 +1,85 @@
+<audio id="audio" title="07 | 我能做好管理吗，大家服我吗？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/92/5a/92ff7ff982c7fb7d29ac659e8e2d8a5a.mp3"></audio>
+
+在新经理的常见困惑中，“不自信”是普遍存在的一个情况。尤其是当遇到一些挑战或挫折的时候，很容易产生“自我怀疑”，常见的说法有：
+
+- “这么点小事都没有处理好，我是不是不适合做管理啊？”
+- “大家对我的方案有异议，是不是不服我管？毕竟我不是团队里技术最强的。”
+- “我进公司晚，资历不如大家老，那应该怎么去管这些‘老人’呢？”
+- “上级对我的期待那么高，我能做好吗？”
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+归结起来，你会发现，新经理不自信的来源，主要是如下几点：
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+**第一，管理经验不足和能力欠缺**。对于很多管理事务不知道该怎么着手，在摸索前行中磕磕绊绊，于是怀疑自己没有能力做好管理。
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+**第二，和团队成员对立比较**。由于资历或能力不是团队里最突出的，担心团队里资历老或能力强的团队成员会不服自己，尤其是当这些人提出不同意见的时候，常常会引起新经理的挫败和颓丧。
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+**第三，背负着沉重的包袱**。因为担心管理工作做不好会辜负上级的期望，所以带着很大的压力去工作。
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+既然，我们清楚了引发管理自信不足的源头，那么该如何消除这些根源，提升管理自信呢？
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+我们先来探讨第一类自信困境：因欠缺管理经验和技能而引起的不自信。
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+这是每位管理者的必经阶段，其实也是学习所有新事物的必经阶段。你想想你刚接触技术工作的时候，是不是也经常会碰到一些不知所措的问题呢？
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+只不过不同的是，技术问题往往有比较标准的答案，通过查资料就能解决大部分问题；而管理问题则很少有标准答案，很多经验和技巧是在不断实践的过程中积累起来的，掌握起来不像技术问题那样可以查查资料就快速解决。这也正是管理有挑战的地方。
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+那么，有没有一些方法可以帮助你快速提升管理能力呢？
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+答案是有的，你可以从之前的工作经验中，迁移一些能力过来。你可能会说，之前的工作经验以技术为主，有什么能力可以迁移过来呢？为了回答好这个问题，我先介绍一个能力层次模型（见下图），叫“**能力三核**”，这个模型把能力分为三个层次：**知识、技能和才干**。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cd/40/cd2b601517d3598b9248ddf7f1458c40.jpg" alt="" />
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+**知识**，是指你知道和理解的内容和信息，一般用深度和广度来衡量。由于大部分知识都是基于特定工作场景的，所以这部分能力迁移性不好。也就是说你很难把技术知识直接迁移到管理中来，所以关于管理的知识，是新经理要重点补习和加强的。
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+**技能**，是指你能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。这个层次的能力就有一定的可迁移性了，这里我举几个例子来说明。
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+- 比如快速学习的能力，如果你在做技术时积累了快速学习的良好方法和技能，你可以稍加调整运用到学习管理中；
+- 再比如进度控制能力，你在做工程师时，如果对完成一个项目有很好的进度控制能力，就可以把控制进度的方法和要点，运用在管理工作中。
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+其他容易迁移的能力还有很多，比如沟通表达的逻辑能力、规划工作目标的能力等，都是可以迁移到管理工作中的。所以，你可以专门思考一下，自己有哪些能力可以方便迁移的。
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+**才干**，是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。这个层次的“能力”是迁移性最强的，换句话说，你想不迁移过来都难。
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+比如自信，如果你是一个自信满满的人，那么这篇文章对你来说，就权当是开卷有益了；再比如前瞻，如果你是一个前瞻性很强的人，你可能会很习惯性地去规划团队未来的图景，并用未来的图景去激励团队。还有很多其他品质和模式，比如责任、热情、积极、果断、审慎、纪律、和谐、体谅、公正、完美等等，人人都有自己的模式，且每个人各不相同。
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+那你都有哪些才干和品质呢？一个常用的方法就是：从你之前的“成就事件”中去提取，或者从同事朋友对你的赞美中去归纳。如果你对自我优势探索这个话题感兴趣的话，可以去了解一下“盖洛普优势识别器2.0”和“VIA品格优势”等相关理论，它们对于才干和品格都有很系统的介绍。当你有意识地把你的才干和优势运用到管理中时，就会发现很多事情变得轻而易举、得心应手了。
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+你可以按照上面提到的**知识、技能、才干**这三个层次去梳理一下自己的能力，虽然很多知识层面的能力很难对管理产生直接帮助，但可以把一些技能和才干迁移过来，帮助你做好管理工作。同时，建立能力的分层意识，也会让你更加迅速而有效地积累管理经验。
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+上面我们探讨了第一类自信困境，接下来我们来看看第二类，也就是如何面对团队里的老资格员工和高能力员工。
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+如果你团队有不少资历比你老的员工，或者有一些技术能力比你强的员工，那么我得首先恭喜你。因为这至少说明两个问题：第一，你真的是非常优秀，以至于你能被公司赏识来负责这样一个团队；第二，因为这些老资格和高能力员工的存在，你有机会做出更好的业绩。
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+你可能还是会疑惑：“他们不听我的，不服我，说什么都是白搭！”对此，我只想对你说：你现在是团队的负责人，需要把自己**从和任何团队成员的比较和竞争中抽离**，把目光投向远方，去看看你将带出一个什么样的团队，以及在这个过程中，你能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。
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+当你不把团队成员放在你的对立面的时候，你和他们就没有任何竞争关系，因为所有的比较和竞争都是在**同一个层次**上才会发生，就好像你可能会和你的同学、同事比财富，但是不会和马云去比较一样。
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+所以，你要做的，不是和团队成员竞争、比较，也不是比团队每个人都强，而是要考虑如何让大家把自己的才智都发挥出来，去达成一个共同的团队目标。总之，你要做的**不是管束和控制大家，而是引导和支持大家**。
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+当你用引导方向和支持帮助的视角去看待你和那些老资格、高能力的员工时，你会因为自己的初心而不再有猜疑和恐惧，因为只有当你真的能够为团队带来更好发展的时候，才能赢得员工发自内心的真正的信赖。
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+所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是单单因为你的职位让大家服气。一旦你做到了，你也就完成了从工程师到管理者的蜕变，成为真正的leader，自信也就油然而生。
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+最后，我们来看看第三类自信困境：因为背负了上级太高的期待而担心做不好。
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+如果说前两类自信来源于自我能力和角色认知的提升，那么第三类自信的增强则来源于外部反馈，尤其是上级。事实上，自信心的建立的确需要外部的正向反馈，这些正向反馈可以极大地提升你的自我认可度。
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+那么，如何才能得到外部持续的正向反馈呢？
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+我建议先把反馈通道建立起来，尤其是和上级的沟通通道，可以和上级约好一个例行的沟通机制，定期汇报团队工作，并就已经完成的一些重要工作征求上级的看法和评价。这其中，改进建议固然是很宝贵的，但是你还需要寻求一些肯定性的反馈，比如你可以问：“在你看起来，我有哪一两点做得是不错的吗？”或者“你能感受到我明显有进步的地方吗？”“我希望了解你比较看重什么？”
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+类似的问题，你也可以和合作伙伴去聊聊，除了请他们提意见，不要忘了问问他们有没有觉得你哪点做得好。当你越来越清楚自己擅长的工作方式是什么的时候，你的自信会和这些正向反馈一起螺旋上升。
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+这样，引发新经理不自信的三个困境，我们就探讨完了，我把它们简要总结一下：
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+第一，你可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；
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+第二，你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信；
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+第三，你可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。
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+倘若，此时此刻你正面临一项挑战，来不及通过上面的三种方式来增强信心，我曾经的上级传授给我一句话，非常有效，相信对于此时的你也一定会有帮助，她对我说：“你也许不是那个最强的人，但是你得相信，你是此时此刻做这事儿最合适的人。”
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+是的，既然你被任命为这个团队的负责人，你就是此次时刻带领这个团队最合适的人。你说呢？
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