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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/角色认知篇/08 | 管理到底都做哪些事儿？.md

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+<audio id="audio" title="08 | 管理到底都做哪些事儿？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/a6/31/a664d4220d1bdf19205caab0e901ee31.mp3"></audio>
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+前面第一模块的七篇文章，都是围绕着“why”的问题展开，探讨你是否要做管理，以及如何面对刚刚做管理时的茫然、疑虑与纠结。如果你已经理顺了内心的力量，希望在管理这条路上大干一场，那么接下来，你还会遇到一个关于“what”的问题：管理到底都要做哪些事呢？
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+在实际的工作中，新经理基本上都是看上级怎么做，就“照葫芦画瓢”跟着学，之前的上级做过什么就跟着做什么。如果碰到的问题都是之前接触过的，那还好，一般都还是能应付的。
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+但管理恰恰不是一个靠一成不变的“套路”能做好的事情，每一个情境都是具体而崭新的，当面对新问题手足无措的时候，你可能就会殷切地期盼有人告诉你：管理到底都包含了哪些工作？对于这样的问题到底应该从哪里着手呢？
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+我在带新经理的时候，也常常会被问到这样类似的问题，比如：
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+- “有没有管理框架或管理地图呢？若有的话，我就清楚都需要做哪些事儿了。”
+- “工程师有技术图谱，那么管理有没有管理图谱呢？若有的话，我也就知道该提升哪些能力了。”
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+不瞒你说，我自己也对这个问题非常感兴趣。作为工程师出身的管理者，我对于管理理论的依据和逻辑的追问是有执念的。我查阅了很多管理书籍和网页，但是并没有找到哪里有所谓的“管理框架”或“管理图谱”，对此我一直耿耿于怀。尤其当遇到类似下面这些复杂的“大问题”时，我对于管理框架的执念就更深了。
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+比如，我时常会被问到，“如何打造高效执行的团队？”“如何群策群力打胜仗？”“如何做团队建设？”等等。
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+这类问题的一个共同点就是“大”，虽然大家都可以凭经验给出几点建议，但很难给出系统的回答，因为这些问题本身包含着很多子问题。例如，第一个问题“如何打造高效执行的团队”，至少包含这样三个子问题：
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+1. 如何打造团队？
+1. 如何让这个团队有高效的执行力？
+1. 如何定义“高效”？
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+对于第二个问题也是如此，“如何群策群力打胜仗”，也至少需要回答三个子问题：
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+1. 如何群策群力？
+1. 如何打胜仗？
+1. 如何定义打“胜”了？
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+对于第三个问题，“如何做团队建设”，要想回答好，也得先弄清楚：
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+1. 在你眼里什么叫团队建设？这个词太泛泛了。
+1. 你希望通过做团队建设达到什么目的？
+1. 如何着手做？
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+于是你发现了，一个大问题背后依然是多个难以捉摸的大问题，很难理出头绪。
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+而且随着时代背景的不同，这些问题的答案也差异很大。比如工业时代的团队和知识经济时代的团队，对于如何提升团队工作效率，所采取的有效手段甚至是相反的：工业时代主要靠加强外驱，讲究“胡萝卜加大棒”，追求严格管控；而知识经济时代，更多是靠激发内驱，弹性工作制也好，发挥员工优势也好，都是希望员工更主动、自主，从而有更多的创造力。
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+这也就难怪，直到今天也没有人能够给“管理”下一个被普遍认同的定义，因为“管理”这个概念太复杂了，且随着时代背景、社会环境的改变而不断变化。
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+不过，这不妨碍我们先了解一下，管理学历史上的几位泰斗人物是怎么理解“管理”的。
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+古典管理理论的代表人物**亨利·法约尔**认为，“管理是由五项要素组成的一种普遍的人类活动，这五个要素是：计划、组织、指挥、协调和控制。”由此可以看出他特别关注管理的**过程性**，强调“做事”，不愧为“管理过程学派”的创始人。
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+“科学管理之父”**弗雷德里克·泰勒**认为，“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”他关注的焦点在于干什么，以及怎么干，有明显的**目标性和方法性**，强调“目标”和“做事”。
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+“现代管理学之父”**彼得·德鲁克**认为，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。”他这个说法的焦点在于**实践性和结果性**。众所周知，德鲁克是“目标管理理论”的创始人，尤其强调“目标”。
+
+当代管理大师**斯蒂芬·罗宾斯**给管理的定义是：“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这个说法的背后蕴含着管理的三个要素：人、过程和有效，用正式一点的词汇叫**组织性、过程性和目标性**，强调了“带人”“做事”和“目标”。
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+显然，这些大师给了我们一些可以参考的真知灼见，但是该怎么实操呢？该如何带人，如何做事，如何规划方向呢？关于这类“大问题”，是不是就无迹可寻了呢？有没有办法一两句话能说清楚呢？
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+老子说，“治大国，若烹小鲜”，意思是说，很复杂的事物往往可以用很简单的事情来阐释。于是，一个常见的说法是把做管理比喻成“带兵打仗”；另外，也有人把做管理比喻成教练“指导球队比赛”，还有人认为做管理就像指挥家“指挥乐队演奏”，等等。
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+这些说法听起来都比管理本身要生动易懂。而且，你会发现它们有一个共同点，就是都由两个要素组成：一个要素关于人和组织的，像“带兵”“球队”“乐队”，简称“带人”；另一个要素是关于事务的，像“打仗”“指导比赛”“指挥演奏”等，简称“做事”。
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+如果让我对管理做一个形象而又生动的比喻的话，我更愿意把做管理看作是：一位马车夫驾驭着一辆多匹马拉的马车赶往目的地。这个比喻也体现了前面的两大要素：带人和做事，只不过这里的“人”是一群拉车的马，而“事”就是驾驶马车。
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+下面，我们就仔细探讨一下，如何驾驭好这辆马车和如何做管理有哪些相通之处。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fc/f9/fc76246753be96b9f91ca845aa9764f9.jpg" alt="" />
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+首先，要想驾驭马车，就得先跳上马车；无论你之前是什么角色，跳上马车后，你就成为一名马车夫了。这就是所谓的“角色认知”。对应到管理就是，从一位工程师到一个团队的管理者，也需要对“管理者”这个角色有充分的认知。
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+其次，在驾驶马车之前，一定要先看看目的地在哪里，该走哪条路，朝哪个方向行进。对应到管理中，就是得弄清楚团队的工作目标，以及战略选择。我们往往称之为“目标管理”，或者“管理规划”，它代表着工作的方向性问题。
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+再次，我们开始驾驶马车，至少需要做两件事：一边抓住马缰，关照好马的状态和组织分工；一边挥舞马鞭，协调好整个马队的前进方向和节奏，让马匹一起用力把车拉到一个个里程碑和目的地，完成一段一段的旅程。前者对应到管理中，很像是在做人和组织相关的工作，我们称为“带人”，或者“团队建设”；后者对应到管理中，很像是在完成一个个项目或一项项任务，我们称为“做事”，或者叫“任务管理”。
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+最后，由于驾驶马车过程中，车夫需要和马匹，以及马车之外的其他环境要素进行互动和沟通，这对应到管理工作中，就是“管理沟通”。
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+综合上面驾驭马车的五个要素，对应到管理工作中，便是**角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通**五个管理要素。
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+其中，角色认知存在于管理工作的一言一行、一举一动，它无处不在，就好像空气一样，这是做好管理的基础和前提；而管理沟通贯穿于所有管理工作之中，把所有相关的合作方都连接在一起，就好像水流一样，是做好各项工作的手段和载体。管理规划、团队建设和任务管理，就是管理者的工作内容了，分别对应着**看方向、带人和做事**，这和近代几位管理大师的观点也是统一的。
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+我们把无所不在的空气般的认知作为“天”，把承载一切管理工作的沟通作为“地”，把管理者需要做的看方向、带人、做事放在中间，就组成了管理者的管理框架，由于看上去像一块三明治，我把它形象地称为“管理三明治”。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c1/83/c129b5d3a3a1fd1848d8453b0cf50183.png" alt="" />
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+你可能会说，这个框架还是很“虚”啊，看完之后依然不知道要从哪里着手去回答文章开头的那些大问题呢。
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+别着急，我会把“管理三明治”这个框图，细化为一个可以定位大部分管理问题的“管理全景图”，或者叫“管理图谱”，通过13个要素呈现给你，这样你就可以按图索骥地去拆解类似“如何打造高效执行的团队”“如何群策群力打胜仗”“如何顺利空降到一个新团队”这样的大问题了。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/07/18/078630507539f1549dd79d1ebd7ab718.png" alt="" />
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+只是鉴于本文篇幅所限，我现在先不展开探讨，但是在后面的文章中，这13个要素一个都不会遗漏，我会逐一做具体阐释。
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+至此我们倒是可以回答文章标题的问题了。
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+如果你要问我，管理都做哪些事呢？我会说：“主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。”
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+如果你要追问我，具体该如何带人、做事、看方向，以及该如何提升角色认知和管理沟通技巧呢？套用一句林徽因的台词，“答案很长，我准备用整个专栏来回答，你准备好要听了吗？”
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/角色认知篇/09 | 从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？.md

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+<audio id="audio" title="09 | 从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/e9/51/e908d5531fb9647d7b9b0b99106fda51.mp3"></audio>
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+我们常常会用“很职业”去形容一个人某项工作做得很棒，意思是说，他很出色地做到了职位所期待和所要求的标准。那么，一个职业的管理者应该是什么样的呢？显然，他也要符合管理者这个角色的期待和要求，具体是什么呢？今天我们就来聊聊管理者角色认知的问题。
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+我曾经系统地访谈过一家著名互联网公司的几十位新经理和他们的上级经理，发现了一个很有意思的现象：新经理们希望我能够提供给他们一些工具和方法，让他们应对好日常的管理事务；而他们的上级经理，则无一例外地认为新经理最需要提升的是管理认知，其中最核心的就是管理者角色的认知和理解。
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+难道是他们之间存在分歧吗？我发现并不是，他们所期待的其实是同一个需求，只不过是同一个需求的不同层次，新经理的需求在能力层，即我们常说的“术”的层次；而他们上级的需求则在认知层，即我们常说的 “道”的层次。
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+显然，上级是希望新经理通过认知的改变，从而达到他们能力和行为上的改善。这恰恰呼应了罗伯特·迪尔茨的“NLP逻辑层次图”，一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/21/bc/218140e9f17123e938e3243805460bbc.png" alt="" />
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+今天我们就来详细地探讨一下，从一名职业的工程师，到一名职业的管理者，在角色上都有哪些东西发生了转变。
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+为了让这个角色的转换过程更加生动易懂，我再次拿出之前提到的“马车模型”。当你是一名出色工程师时，就好像马队里的“头马”，显然你是团队里最给力的人，也是你的上级最倚重的人；而当你成为这个团队的管理者，你就实现了一次蜕变，从“头马”转变为“车夫”，这个角色的转变对你来说意味着什么呢？
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/85/76/856836db282a952b37999a731c66c976.jpg" alt="" />
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+下面，我从以下十个角度，来说说我的看法。
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+**第一个角度**，从**工作职责**来看。作为“头马”时，你的核心职责是“拉好车”，其他事情都是次要的；而成为“车夫”后，虽然你依然可以去帮你的马队拉车，但你的核心职责却是“赶好车”，即如何确保这辆马车良好地行驶在正确的方向上，才是最需要你关心的。
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+对应到工作中就是，你做工程师时，完成好上级安排给你的工作就诸事大吉；而作为一个管理者，你要做的是带领整个团队往前走，上级只是帮你设定一个目标，剩下做什么、怎么做，都是你要考虑的，所有对达成目标有帮助的工作都是份内的。这就是“赶车”和“拉车”的不同。
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+**第二个角度**，从**负责对象**来看，即，你需要对谁负责。作为一名工程师，用他们自己的话说，“管好自己就可以了”，所以主要是对自己和自己的工作负责。而作为一名管理者，由于团队是上级和公司给你的资源，你需要对上级负责；你还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。
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+所以一个同学曾经幽默地比喻：做工程师是“一个人吃饱全家不饿”，做管理就是“上有老下有小”。我觉得非常贴切，更高的职位的确意味着更多的责任。
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+**第三个角度**，从**关注焦点**来看，也就是什么对你来说是最关注的。工程师一般是过程导向的，因为他们需要一步一步把工作执行到位，眼睛盯着的常常是“脚下的路”；而管理者是目标和结果导向的，他们时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为他们得决定要带着团队去哪里。
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+**第四个角度**，从**工作内容和能力要求**来看。工程师属于个人贡献者，也就是HR口中说的IC（Individual Contributor），是靠个人专业能力来产生业绩的，工作内容以发挥专业能力为主，相对比较单一；而管理者要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等等，需要看方向的、带人的、做事的更加多维和立体的能力。
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+**第五个角度**，从**任务来源**来看。工程师的工作任务来源，主要是上级安排，听上级指挥；而管理者的工作内容，虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。
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+**第六个角度**，从**实施手段**来看。大部分工程师的工作还是要亲力亲为的，因为工程师角色是个人贡献者角色，所以主要靠自己完成。而管理者的工作清单涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，因此主要是依靠团队来完成。
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+**第七个角度**，从**合作维度**来看。工程师主要的合作内容就是和平级的伙伴共同做好执行，因此主要以平级合作为主。而作为管理者，合作的内容非常丰富，比如，需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目，有时候还需要和平级的上、下级去一起协调资源和进度。所以合作的维度变得非常立体。
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+**第八个角度**，从和团队成员的**合作关系**来看。之前做工程师的时候，和大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分。
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+我们通常爱把“竞”和“争”连在一起说，但“竞”和“争”还是不同的。“争”意味着大家拼抢同一个东西，我得到的多就意味着你得到的少，此消彼长，比如摔跤、乒乓球、下棋等都是典型的“争”。而“竞”是朝向同一方向做比较的，比如百米赛跑、跳高、跳远等田径类比赛是典型的“竞”。
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+在之前平级的时候，你和其他同事虽然不会有“争”，但是有“竞”的成分在。而当你成为大家的上级，作为管理者来带领这个团队的时候，你和大家反而形成了全面合作的关系，“竞”的因素不存在了。因为“竞”和“争”都是发生在同一层次上的，要在同一个场地和同一个起跑线上，才有所谓的“竞争”；而随着你的晋升，你和之前的同事已经不在同一个层面上工作了，也就不存在“竞”的关系了，而是彼此间荣辱与共、休戚与共、成败与共的全面合作关系。
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+这一点新经理一定要认识到。我之所以特别强调这个观点，是因为很多新经理成为之前同事的上级之后，和大家相处有心理障碍，不太好意思指挥和安排他们的工作，用他们的话说，“毕竟之前都是平级”。我想告诉你的是，你们的关系其实比以前更好相处了，前提是你得认识到这一点。
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+**第九个角度**，从**思维方式**来看。做工程师的时候，大部分工作内容和工作要求都是执行，所以是明显的“**执行思维**”，特点是关注过程和细节，更重要的是关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性。
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+所以技术出身的人往往在项目执行，尤其是过程控制管理方面，有明显优势，他们天然就认为这不是什么难事。当然，他们估算排期一般也会比较保守，因为他们需要确保能完成才愿意答应。
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+而作为管理者，虽然也考虑风险和成本，但是更习惯于去关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们把这种叫“**规划思维**”。
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+由于管理者总是在盘算和筹划一些可能会对公司和团队有价值的事情，而没有仔细考虑风险和成本，所以在工程师的眼中，管理者时不时会提出一些“不靠谱”的期望和需求，但这正是两个角色关注的东西不同造成的。而这恰恰是一种很好的合作与互补：赶车的看方向选路径，而拉车的排除各种风险和困难，把车拉向前方。
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+**第十个角度**，从**技术视角**来看，即两个角色该如何看待技术。这个角度我们在前面的文章中已经探讨过，因为很多新经理都担心做了管理会丢掉技术，而其实只是看待技术的视角发生了变化。
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+做工程师的时候，技术是用来做事情的，掌握好技术的目的就是为了做好实施，看待技术是从如何运用的角度出发。而对于管理者来说，技术是达成目标的手段之一，所以看待技术是从如何评估的角度出发，评估该项技术是否是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。我们的老领导经常会告诫我们，即使做了管理，技术判断力不能丢，就是指这种能力。
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+至此，我从十个角度阐述了从一名工程师到一名管理者，角色上所发生的各种变化（如下图），但这就是全部了吗？显然还不是，你可以根据自己的经验，以及在管理工作中的体会和思考，不断丰富你对管理者这个角色的认知和理解。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/65/6a/6593cf825859d6ccbcecc9c69e60db6a.png" alt="" />
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+事实上，角色认知的改变，并不是一蹴而就的，需要你不断自我觉察和有意识地纠偏。也正是它足够基础和稳定，才会成为价值观、能力和行为这些层次的源头。
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+**很多新经理的上级经理和高管，在找我给新经理做培训时，都无一例外地明确提出，要“提升大家的管理认知”**。为什么呢？因为他们非常清楚，很多事情没做好，很多行为不职业，根源是认知还没有转变过来。所以，很多管理者的不职业，就集中体现在认知水平上。这也就引出了下一篇文章我们将要探讨的管理误区的问题。
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+那么关于从工程师转管理的角色转变，你有什么样的认知和理解呢？欢迎你留言和我一起探讨。
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极客时间专栏/geek/技术管理实战36讲/角色认知篇/10 | 新经理常踩的坑儿有哪些？.md

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+<audio id="audio" title="10 | 新经理常踩的坑儿有哪些？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/40/3a/400f678c8cbf0eff1f09807382bef63a.mp3"></audio>
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+上一篇文章中，我系统地介绍了从一位工程师到一位管理者所需要做的角色转换。你是否已经对“如何做一名职业的管理者”胸有成竹了呢？
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+事实上，管理更多的是一门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。在实际操练过程中，你会碰到各种各样的问题，这会是常态。但是，如果你能提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的，你也许就可以提前规避，选择跨过去或绕过去。
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+今天，我就把过去10年我遇到、看到、听到、搜集到的新经理最常见的管理误区，汇总为六个大类和你分享，希望可以帮你未雨绸缪。
+
+## 第一类误区
+
+常见的做法和说法如下：
+
+1. 不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就“放羊”。
+1. 即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案。
+1. 在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”，并没有反思每次沟通要达到的目的和效果是什么。
+1. 过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”
+
+类似的行为和说法还有很多。你能够看出以上四个问题的共同点在哪里吗？你觉得这些问题背后的原因是什么？会带来哪些可能的后果呢？
+
+相信你已经发现了，若用我们前面掌握的“马车模型”来看，这类问题的共同原因就在于：这位管理者还在“拉车”，而没有站在“马车夫”的位置上去驾驭整个马车；没有对整个团队的ownership，工作比较被动，关注执行过程。
+
+所以，我把这类问题归纳为：**过程导向、被动执行**。那么这种情况会带来哪些后果呢？
+
+由于没有从“管理者”的视角出发，所以至少会带来如下三个后果：
+
+1. **团队方向感缺失**。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
+1. **团队做不出有效的业绩**。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。
+1. **无法带领一个团队**。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。
+
+你身边是否有这样的管理者呢？你对此又是怎么看呢？
+
+## 第二类误区
+
+常见的相关说法有：
+
+1. “某某做得太慢了，还是我来做吧，他半天的工作，我两个小时就搞定了。”
+1. “团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心，他们都担不起这个责任。”
+1. “某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”“这件事主要是我做的……”
+
+关于上述的这三个问题，我分别用三个词来概况：
+
+- 问题1，叫“包工作”。也就是说，他作为一个管理者，把团队成员力所能及的工作都做了。
+- 问题2，叫“包责任”。也就是说，他作为团队的负责人，把团队成员每个人应该自己承担的责任，都包在他一个人身上了。
+- 问题3，叫“包功劳”。为了体现自己的能干，处处凸显自己的功劳，把团队成员的业绩和工作成果也都放在自己头上了。
+
+由于这类问题突出一个“包”字，所以我把它归纳为：**大包大揽、唯我最强**。
+
+我相信，你身边一定有这样的管理者，甚至你还曾经遇到过，而且对于其中某些大包大揽的行为，你可能还挺钦佩他的能力和担当。那么，你是否意识到，大包大揽的管理者也可能会带来这样的后果：
+
+1. **梯队问题**：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任。
+1. **激励问题**：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。
+1. **个人发展问题**：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。
+
+正因为如此，有些成熟公司如京东就有规定，如果你没有培养出可以完全顶替你位置的人，你是不能晋升的。
+
+## 第三类误区
+
+常见的相关说法有：
+
+1. “好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”
+1. “某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”
+1. “某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”
+
+上面这三个问题，其实是两类管理者的表现，我合并在一起了。
+
+第一类是“带头大哥”式的管理者，讲究的是兄弟感情，在他们心目中，不但兄弟的工作是我的， 兄弟人也是我的。这类管理者可能在某些情况下特别有战斗力，但是一旦情况有变，对公司的破坏性也是非常大的，因为他忘记了他带的团队是公司的资源，而不是自己的，所以不可能成为一个职业的管理者。
+
+而后两类问题描述的是和第一类几乎相反的一类管理者，由于团队里有资深的高级工程师，他在技术判断力方面不如这些高工，索性就给这些高工做起了“保姆”，而忘记了自己才是这个团队的舵手和船长，因此也不是一个职业的管理者。
+
+我把这两类不职业的情况放在一起，归纳为：**带头大哥、当家保姆**。这类问题带来的后果大体如下：
+
+1. **不职业的管理风格和文化**，这会给公司带来很大的潜在风险。
+1. **团队没有方向**，所以很难有正确的判断和决策。
+
+那你是这样的管理风格吗？你团队里有资深高工吗？此时，职业与否，才能体现出你作为管理者的成熟度。
+
+## 第四类误区
+
+常见的相关说法有：
+
+1. “人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”
+1. “让团队加班的话，得给大家发加班费，不然没法提升积极性。”
+1. “像某某那样的人才适合做管理，我跟他太不一样了，所以不适合做管理。”
+1. “还有个Bug没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”
+
+上面的这些说法是不是很常见呢？你作为工程师时应该一定不止一次地遇到过，甚至也曾经这样说过。作为一位工程师，有上面的这些言论似乎也无伤大雅，但是如果作为一个团队的管理者还这样说的话，就明显是掉到“坑”里了。
+
+这个“坑”是什么呢？就是：**单一视角、固化思维**。往往因为某个要素不具备就否定所有的可能性，比如上面提到的“要想做事，就得招人”“要想提高积极性就得发加班费”“只有某某那样的人才能做管理”“某个Bug没有修复就不能发布”等等，思维模式非常单一。这样造成的后果是：
+
+1. **习惯性卡住**。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。
+1. **认知层次低**。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。
+1. **难堪重任**。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。
+
+所以，如果你已经走上了管理岗位，请务必避开这个误区。
+
+## 第五类误区
+
+常见的相关说法有：
+
+1. “这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”
+1. “产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”
+1. “这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”
+1. “我查过了，不是我们的问题，惩罚不到我们。”
+
+上面的这些说法也很眼熟吧？因为这在工程师团队里非常常见。相信明眼如你，一下子就看出来这类问题的共同特点就是：**自扫门前雪、固守边界**。
+
+我们都知道，角色和责任的边界划分，是为了分工和合作，但由于很多大型项目有赖于多个团队一起协作完成，所以又需要有人主动站出来，去承担边界模糊的那部分职责。作为一个员工，边界分明无可厚非，但是作为一个管理者，就需要以全局的目标为己任，才能拿到公司要的业绩结果。
+
+所以，这类问题明显的管理者，常常带来这样的后果：
+
+1. **项目推进不畅，从而影响全局的结果**。
+1. **自我设限，因此个人成长受限**。
+1. **个人影响力无法扩展**。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。
+
+正因如此，作为管理者，是要站高一层来看待问题的。
+
+## 第六类误区
+
+这个我已经在前面的文章中探讨和解决过了，常见的说法有：
+
+1. “突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，心里发虚。”
+1. “管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”
+1. “做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”
+1. “管理是个矛盾的事情，自己技术专业性越来越差，却要带领整个团队。”
+
+这类问题的核心原因是把管理摆在了和技术对立的位置，同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力，因此忧虑自己的技术会落后，从而失去生存能力。
+
+我把这类问题归纳为：“**患得患失**”。这造成的后果会有：
+
+1. 犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，**成长缓慢**。
+1. **对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升**。
+1. 由于**误判**，可能会错失一个好的发展平台。
+
+至此，六类管理误区我就分享完毕了，你是否能够在实际的管理工作中一眼认出它们呢？我们再来回顾一下这六类误区都是什么：
+
+第一类：过程导向、被动执行；
+
+第二类：大包大揽、唯我最强；
+
+第三类：带头大哥、当家保姆；
+
+第四类：单一视角、固化思维；
+
+第五类：自扫门前雪、固守边界；
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+第六类：患得患失。
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+所有上面这些“坑”，都是前人用血泪教训换来的，希望你在前行的道路上，能够认清楚这些“坑”，或规避，或跨越，驾驭着你的“马车”一往无前。
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