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极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程变革的方法论/08 | 谁来驱动变革：让变革影响企业的每个人.md

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+<audio id="audio" title="08 | 谁来驱动变革：让变革影响企业的每个人" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/8c/40/8caef50aa3af29b34b2341b351f30440.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第8讲，我们来探讨谁来驱动变革。曾经不止一个企业家跟我说，在组织发展的过程中，他们遇到过迷茫，不知道驱动组织走向未来的抓手是什么，然后他们就开始去商学院学习，他们读完一两个MBA之后，依然感觉很迷茫，然后又去上各种课，听完各种理论之后，他们依然不知道企业改革到底使用什么方法论。
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+这时候他们就开始实践，尤其喜欢驱动组织结构调整，他们想动一动人；他们也喜欢用绩效考核的方法来考一考员工，看看结果怎么样，或用股权的方式去激励大家，看看有没有更好的效果，最后证明这些方法可能都是局部的改善，最终当面对时代的变化，重大挑战的时候，这些方法都是杯水车薪。
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+### 企业家是变革的驱动者
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+我想这时候就需要我们重新去认知，什么是世界级的方法论？什么是带领我们走向未来的核心？我们不能丢失一个基本原理，就是以客户为中心。所以我们今天研讨的话题是“谁来驱动变革”，这个人，唯一的也只有企业的创始人，我们把它叫做一种稀缺的企业家精神。
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+企业家精神就是一种独特的稀缺力量，能够帮助企业在迷茫中寻找那一丝微光，也许很多企业家探讨了这个主义，那个理论，但是我们最终会发现，他们会回归到本源，只有也必须以客户为中心，作为企业经营的一切指针，才有可能真正帮助企业走向未来。
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+所以驱动企业变革的是企业创始人的一场心灵觉醒，这是他在学习各种理论思想之后，找到的一个指北方向。这时候企业家就开始驱动身边人去思考，他也许走到公司里跟大家讲，我们应该去学习一下以客户为中心的流程型组织思想。
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+我们可以想见他身边的人一定都是非常懵的，他们迷惑地问老板，“老板，你又想驱动什么新的变革吗？这个变革有意思吗？公司不是天天都在变吗？”但是这个企业家此刻跟别人不太一样了，他好像找到了内心中的一种明灯和力量，他告诉大家，这次的变革是真正的，系统性的，全面性的。因为他是一个有忧患意识的病患者，同时他也是一个有坚韧不拔毅力的偏执狂，所以实际上没人能阻拦他的未来，这时候企业家就带领大家走上了变革之路。
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+### 企业家应该有怎样的“领导力”
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+刚才我描绘的场景，就是一个企业家是驱动变革的起点。我无数次见证这样的场面，我告诉他们，也许你必须找到一个信仰，这个信仰就是以客户为中心，就是“信客户教”，这是企业必须相信的一个信仰。企业家有一种独特的能力，这个能力我把它叫做领导力，这种领导力并不是管理力，它像一场传染病一样，开始影响周边人，影响更多人，直到影响公司所有的人。所以今天我们研讨的话题就是领导力而非管理，领导力实际上是在变革中非常重要的力量，也是我们驱动整个变革成功的关键力量。
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+一个领导者，我用7个字来形容他，就是“带领群众做难事”。什么叫带领？带领就是发出声音，带领就是以身作则。什么是群众？我们说一场好的以客户为中心的变革，一定是群众来做主角，而不是精英来做主角。什么是做？强调知行合一，知易行难。什么是难事呢？难事就是战略，难事就是坚持企业文化价值观，难事就是变革。
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+所以“带领群众做难事”这7个字，特别好的形容了在变革中一个领导者的形象：领导者必须善于发出声音，不管是你本人的声音还是你写出具有感染力的文章，都要用发出声音的手段来吹响变革的号角；领导者必须以身作则，也就是必须本人是以客户为中心的实践者，必须是一个奋斗者，当确定以客户为中心思想的时候，作为领导者，你就要告诉别人，不能以自己为中心，这是一个自我批判和反思的过程，也是你本人升华的过程。
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+同时我们要求领导者善于带领群众去直面现实，现实是非常残酷的，但是只有把现实作为起点，才能够走向未来。这个过程中领导者要和群众在一起，我把它叫做“使众人行”，驱动大家前进。
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+领导者，是各位背后的领导者，这是我们之前强调的向一线员工授权，向一条龙经理授权，这些都是领导者应该做的事情。
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+我想在这场变革中，变革的起点就是一个领导者开始驱动了一场自我的救赎，同时通过这场变革去让组织走向未来。另外，一个领导者在变革的早期也要善于建立变革的组织，分成两个，第一个组织是工作小组，第二个组织是领导小组。
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+领导小组创始人是必须参与的，同时还有公司的经营班子，其他领导，他们在领导小组中的主要责任有三个：**第一，确定变革的方向；第二，做出重要的评审和决策；第三，给予资源和排除障碍。** 当有了这三个主要责任，我想变革最根本的要求就交给了工作组。工作组是由群众构成的一个团队，他们肩负的使命，核心责任只有一个，就是为了变革胜利去奋勇前进，所以变革胜利的责任是交给群众的，而不是交给领导者的。
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+当我们建立这样一个变革组织，就把变革从部门型工作变成了项目型工作，从各个部门完成局部工作变成了一项公司级、战略级的工作，通过整个公司的全体动员，领导的英明决策，来整体驱动变革向前。
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+在变革的早期，我们还要去确定变革的目标和范围。变革的目标，早期分成定性和定量。定性就是我们要加强什么，下降什么，调整什么，提高什么，要从方向角度来把握，比如说一个产品开发的流程变革，我们要减少产品开发的时间，缩短产品开发的周期，提高产品开发的质量，提升产品开发的综合性价比。
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+同样，一个订单履行流程，我们要提高库存周转率，下降库存成本等。而在定量方面，我们要从时间、质量、成本和客户满意这四个维度去综合改善。这四个维度，我有个要求，至少改善50%以上。实际上在我的很多客户那里，我要求他们改善一倍以上，因为只有一倍，才能够真正发生根本性的变化。
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+从目标角度分析完毕之后，团队要对目标达成共识，并且进行承诺。再从范围角度，要确定流程变革的范围涉及哪些部门，涉及哪些其他流程的影响，比如一个产品开发的流程，可能涉及了市场流程的影响，也可能涉及了订单履行和其他相关的流程，这些都要通过对其他流程必要的分析来找到一些接口的点，要注意很多流程都是牵一发动全身的，所以通过流程间的接口分析，也能够帮助我们更好地在流程节点之间找到关联。
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+### 变革是一场群众运动
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+刚才我说了确定流程的目标和范围，同时我要强调，参与整个流程组织变革的群众，他们是志愿者，而不是指定者，这是约翰·科特教授作为世界级的变革管理大师，他非常重要的思想。
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+什么是志愿者？在变革的早期，领导者振臂一呼，邀请大家一起参与变革中，我们会欣喜地看到，有很多员工，甚至是你不认识的员工，他们会说，“我能不能负责这套流程的变革呢？我能不能参与这套流程的变革呢？”我对这种做法是非常欢迎的，在我过去主导实施的变革中，都会邀请员工们来参与变革，他们会走上变革的前台，成为变革的主导者，成为某条流程的设计者，共同把他们的智慧和对公司的看法转化到流程建设中。
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+另外，尤其要欢迎那些对公司充满意见的牢骚员、意见分子，我想变革不能抛弃他们，他们应该把对公司的问题和意见转化成为建设的力量，转化成为驱动未来发展的力量，一旦他们转化，就一定能够形成非常好的群体效应，很多员工会想，连他都改变了，难道我不能改变吗？
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+所以一场好的变革就是改变每一个人，从思维到行为的变革过程。我把它叫做变革管理。即在变革中去改变人。一个变革的领导者，要认识到变的虽然是流程，但是很快就会转化成组织问题、人才问题、干部问题，如果组织和人才在变革中不能发生改变，不管是他们的能力提高还是认知改变，或是新行为发生，最终流程都是很难落地的。
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+所以我们一定要认识到这本质上是一场组织变革，而不仅仅是把流程设计出来。所以从一个变革者的觉醒开始，会影响身边的一些人，到影响身边很多人，我们说变革就像正能量的健康的传染病一样，一个变革的领导者突然认识到了，他的领导力不是来自于威权，不是来自于CEO的头衔，而是来自于他能不能带领群众走向未来，这过程中他也自然而然地从对管理威权的迷恋走向拥有领导力，成为领导者。
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+同时我们会看到全过程群众们积极的参与，变革是一场群众运动，这个群众运动不是人和人之间的斗争，而是我们一起面向客户，过去的各种问题都将冰释前嫌，在流程面前摧枯拉朽，我们要以流程为导向，重新建立对应的责任和组织，去面对客户，解决问题。我想这就自然理顺了整个变革的逻辑，指向了从客户到流程，从流程到组织的结构。
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+### 总结
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+最后，我来做个小小的总结。今天我们描绘的是开始要从流程走向组织了，开篇提出一个重要问题：谁来驱动变革？我想是领导者，是变革的创始者，是一个企业的企业家。我们要把企业家精神转化成为变革的力量，他驱动大家以领导力的方式而非管理方式，走上变革之路。同时他发出声音，以身作则，直面现实，使众人行，他激励人心的力量，成为了组织走向未来的真北。同时他在建立组织方面，形成了强大的变革组织的独特力量，聚焦在组织变革的目标和范围中，驱动每个员工成为了志愿者而不是指定者，大家义无反顾地走上了变革之路。
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+下一节，我将为你分享变革中非常重要的几个阶段和一些关键成功要素，我们下次再见。

极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程变革的方法论/09 | BPR项目运作的四个阶段：BOD模型的应用.md

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+<audio id="audio" title="09 | BPR项目运作的四个阶段：BOD模型的应用" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/2c/41/2c9858b7a0b74c44f3e7fec900a95c41.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+这是本门课的第9讲，叫做“变革流程的流程”。我必须强调，流程的变革、建立流程型组织是一套科学的方法论。所谓科学，就是本身有它的逻辑，是清晰地按照一个完整的流程来进行变革的，使用这个流程的变革，成功的概率就很高；违背这个流程的变革，成功的概率就很低。我想这个流程是非常重要的，今天来重点分享一下。
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+### 流程变革的四个阶段
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+**这个流程分成了四个阶段，分别叫做启动、关注、发明、推行。** 这四个阶段跟传统咨询是略有不同的，我一步一步跟你讲一讲。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b6/4b/b6c8327934dcf13d5f70586d3ece1e4b.png" alt=""><br>
+**在启动阶段**，就是我上一讲讲到的，一个领导者发自内心的心灵觉醒，开始启动一场变革，他用自己的领导力引导大家，带领大家走上了变革之路，他通过建立变革的组织，分别是领导小组和工作组，驱动志愿者参与变革。同时他也组织大家确定变革的目标，从客户的满意、时间、质量、成本等角度，以及必要的财务目标、收入、利润等等这些维度来建立了变革的方向。
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+同时他也带领大家明确了变革的范围，我们从哪些流程开始变革？一般我特别建议的就是要从公司核心业务流程启动变革，不要去抓鸡毛蒜皮。在变革中要去思考什么是驱动公司业务发展，实现战略成功，聚焦目标的主要矛盾和矛盾的主要方面。这就是唯物辩证法，一定要抓主要矛盾。
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+在启动阶段，一个领导者重要的就是让大家艰苦地迈出第一步，然后通过隆重地开工会，来进行变革的意义宣贯，意义是非常重要的，每个员工都知道了变革的意义，都知道了跟自己相关，他们就一步三回头地走上了变革之路。
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+**下面进入关注阶段。** 这个阶段是非常重要的一个阶段，这个阶段的核心工作就是要对现状流程进行分析，识别判断现状流程在面对客户要求时，差距在哪里。所以这个阶段一项重要工作就是要描绘出现状流程。描绘出现状流程并不是一件容易的事情，老板和顾问公司都干不了，一定是要动员群众来干，因为群众本身就是现状流程的执行者，他们每天在流程中工作，早就深谙其苦，但是，由于职能的问题，他们都在片断中工作。
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+我们需要把群众组织在一起，形成一个端到端，让他们看到完整的流程是怎样从客户来到客户去的。当我带领大家描绘出现状流程的时候，我经常会看到员工们露出惊讶的表情，他们说我们的流程真的太长了，真的太复杂了。原来过去谁都没见过一个完整的流程，因为都只是片断，身在庐山中，不知庐山真面目。所以现状流程的描绘需要动员群众，我也会给大家方法，这一方法就是通过详细的、物理级的流程图表达方法，让大家对现状流程，从它的输入、活动、输出、时间、成本、质量包括信息化接口、职位这些角度进行详细分析。
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+在现状流程设计的基础上需要进行一项重要工作，叫做“根本问题的挖掘”。我们要去看目前的流程到底违背了哪些客户导向，违背了哪些客户关键的要素，比如说它是不是能够时间缩短一半呢？它有没有并行呢？它有没有端到端呢？多余的活动是否有必要删除呢？客户要的一些重要的活动有没有在里面呢？比如增值活动。
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+另外，我们经常会看到领导的审批环节诸多，能不能把审批减少，或者把审批改成知会呢？这些变革的策略，结合了根因的问题，我们就找到了变革的方向。当然，要去定义根因问题，我们需要开好几场研讨会的。哈默大师讲，很多时候的变革不是需要一个IT，而是需要大家在一起头脑碰撞，一起思考，很多根因问题要不断地挖掘为什么，为什么背后的为什么。
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+比如说一个产品开发流程时间很长，为什么长呢？因为不断地变更。为什么不断地变更呢？因为客户需求抓不住，客户浪涌式的需求引发了不断的变更。那么为什么客户需求对别人也是一样有，别人开发时间比我们短呢？如果仔细看看就会发现，实际上我们在流程中并没有对需求的管理的动作，并没有对需求的收集、确认、机械化管理、变更控制、分发实现和验证。这就逮住了根因问题，原来在整个过程中没有把握和解决根因问题，所以导致了一堆表面问题的发生。
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+在这个阶段，我们找到了根因问题，并且提出了变革策略，然后我们通过严格的评审，领导小组进行确认，就可以进入下个阶段了。
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+**下一阶段，哈默大师把它叫做“疯狂设计阶段”，我们专业叫做“发明阶段”。** 在发明阶段，我们就要去敢于基于变革策略，同时结合客户的需求，对新流程进行发明。我们要描绘出新流程，同时细化到新流程里可能涉及的子流程，甚至模板，同时还要设计基于新流程诞生的职位。在这个阶段最重要的，就是大家在一起，通过头脑风暴，敢于描绘出一个新的蓝图，甚至和之前的蓝图是完全不同的，这就是再造。
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+只要是以客户为导向的，只要是满足客户要求的，合理兼顾风控的，就是好流程，所以流程是不断迭进的过程，但是我们第一次的变革，得有一个至少要达到的目标，哈默大师的要求是30%，但我们要求时间、质量、成本和客户满意综合改善50%以上，才算是基本合格。
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+在发明阶段，大家描绘了新的蓝图，然后进行新旧流程的对比，就会看到哪些关键节点的调整、删除、增加，让这个流程熠熠生辉。这个流程就好像找到了灵魂一样，它开始真正面对客户了，而不是面向内部管理。然后通过严格的评审，确认这就是我们要的新流程。
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+**最后进入推行阶段。** 推行阶段我在下次会跟各位详细讲，我们有一个“推行流程的流程”。注意，我没有说错，是“推行流程的流程”来推行流程。因为这个阶段是整个变革的一个重头戏。过去传统的流程优化非常注重设计，而不注重执行。但是我们这里恰恰是要告诉大家，设计流程并不是一个很难的过程，但是执行流程非常考验组织能力，非常考验组织文化。
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+### 流程变革的关键成功要素
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+启动、关注、发明、推行，我刚才跟你基本描绘了变革流程的流程，是这四个阶段。在这个过程中，什么是关键成功要素呢？关键成功要素非常重要，就是变革流程只是把流程图画出来吗？那是错误的，我跟你分享几点：
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+第一点就是要分享愿景，变革流程的过程就是一个价值观和领导力宣贯的过程。愿景、使命、价值观一定要当作真实的，我们要描绘基于这个愿景、使命、价值观下的流程变革方向，流程变革就是要去实现这个方向。同时在这个变革过程中，通过变革、组织团队、协作、分享、创造、创新、敢于碰撞，我想一定是对企业文化价值观的践行。
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+第二点要注重领导力而非管理。上节课我讲过了，一个领导者要具备领导力，而在这场变革中，需要更多的管理者，他们也需要具备领导力。同时我们也需要诞生很多的优秀员工、一条龙经理，他们也需要具备领导力。所以领导力的建设在整个变革中全过程渗透，就是要不断地驱动沟通、对话，鼓励员工走上前台，让大家用这种非职务的影响力去推动工作，大力提倡团队文化、项目文化、一条龙经理负责制，通过这样的方式不断稀释原本的金字塔结构。
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+第三点关键成功要素是要民主集中。刚才我讲的整个全流程中，一定是群众参与，群众主导，同时管理者来做阶段的评审和决策。我再次强调，群众路线最伟大。群众在整个过程中是不能被抛弃的，因为他们是未来流程的执行者，在整个过程中要他们一起来分析流程，提出流程的改进方向。
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+有人会说，会不会高度不够呢？会不会违背了老板的要求呢？我们要强调是以客户为中心，不是以老板为中心，但是我们鼓励也欢迎领导小组在关键节点提出变革的要求，同时他们也负责评审，一些重要的评审节点，策略，领导也要参与。从过去的经验中我发现，只要领导者全过程参与的，哪怕领导不说话，其实他也是用他的影响力来影响员工了，所以员工们参与就决定了这个变革已经高概率成功了。
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+最后一点，一定要强执行，要做一家“笨公司”，这是我一开始就跟你分享的。流程的变革就是要注重强执行，而不是强设计，要把九分的功夫放在执行上，放在大家的推进中，而不是放在第一个阶段来做研讨组，所以在整个全过程中一定要强力地执行推进，确保变革成功。
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+### 总结
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+启动、关注、发明、推行这四个阶段，就是整个变革流程的流程，这个流程体现了一种步步为营的思想。这个步步为营，既是营地的“营”，也是胜利的那个“赢”，我们一步一步，让变革成为一个不可逆的过程，持续前进。在每一个阶段，我们有评审，有控制，在全过程中能够非常清晰地逮得住根本问题，发现得了变革方向，提出得了变革策略。
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+它跟之前分享的产品开发流程一样，也是一个清晰的、规范的流程，但在整个过程中我们一定要包容创新，鼓励失败，允许大家提出创意，想想如何把一个创意转化成为可实现的结果和行动。所以它也是一个充满灰度的变革过程，我们要防止整个变革中虎头蛇尾，不能脑袋一拍就想：有个新流程出来了！我想这不是惊喜，这是惊雷，这样的变革是注定失败的。
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+今天我跟你分享的是非常重要的知识，我来总结一下。首先，变革流程是一个科学的过程，它经历了启动、关注、发明、推行四个阶段，每个阶段都有核心要点，同时我也跟你分享了变革流程的关键成功要素，这个成功要素在于分享愿景、领导力、民主集中、强执行，一定要注重群众路线。
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+最后，我留了一个小口子，就是推行阶段，推行阶段的流程是什么呢？下次再跟你继续分享。我们下次再见。

极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程变革的方法论/10 | 流程落地九步法：通过流程管理流程.md

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+<audio id="audio" title="10 | 流程落地九步法：通过流程管理流程" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/40/84/407268906a33923b1cb4cc7c0ed3eb84.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第10讲，我们来讲关于落地流程的流程。听起来有一点拗口，但是没有说错，落地流程应该用什么样的流程。上节课，我们讲到变革流程有四个阶段——启动、关注、发明和推行，今天我们主要讲的是第四个阶段，第四个阶段是非常重要的，就是要把我们前期设计完毕的流程如何实施推行。我们先从推行的理念说起。
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+### 推行的理念与流程owner的责任
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+一个企业最大的病是什么？华为的任总曾经讲过，是企业的是幼稚病。什么叫幼稚病？一种是不懂装懂，一种是懂了不执行。最可怕的是懂了不执行。前期把流程设计完毕了，但是如果不执行，一切都等于零。所以拉姆·查兰教授曾经讲过，执行是一个科学，执行是一个学问，执行是一个体系。执行不是简单地对老板的愚忠，执行最重要的是执行流程，而这个流程是面向客户的，所以就执行了以客户为中心的理念和思想。
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+要实施有效的推行，我们有一个重要的理念，包含两句话，第一句话，**“先僵化、再优化、后固化”**，第二句话叫做 **“没有推行就没有执行”**。先僵化这个词听起来有点吓人，僵化是一个贬义词，但在这里僵化是一个褒义词，僵化指的是坚决地，不折不扣地执行，哪怕错了也要执行。所以，我们最怕一个组织，一群聪明人，然后不是一个“笨公司”，一群聪明人是装得很聪明，但实际上是小聪明，那些伟大的公司它们都是“笨公司”，所以首先要僵化执行，然后再优化改善，最后固化下来。
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+第二句话，“没有推行就没有执行”，强调的是，千万不要对伙计们说，“伙计们，这流程多好啊，我们去推行吧！”然后伙计们就离开了，他们离开会议室的时候他们什么都不会发生，他们又会回到原点，因为推行对他们来说意味着改变，而改变就意味着和传统组织的惯性来做斗争，而这个组织惯性是非常非常强大的，绝对不是一句话，伙计们去干了就能实现的。这就回到我们要认识到两件事，第一推行是个很难的事情，第二，只要坚持推行，我们也一定能成功。
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+下面讲一个重要的概念，叫做流程owner。什么叫流程owner？流程owner指的是在流程推行中，我们要选择一个公司的高级干部，注意，他是一个高级干部，并不是员工，由他来负责流程的推行。他是流程的所有者，他是流程的爹妈，流程不能成为一个孤儿，靠这个爹妈养育这个孩子。所以owner指的就是在流程外不同于一条龙经理的这么一个人。一条龙经理是流程里的带领大家执行流程的人，他是一个员工，对结果负责，但是流程owner是流程外对流程进行管理的人。
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+他的责任主要有三个。第一，流程的推行他来负责。第二，流程的培训他来推动。第三，流程中要优化改善，以后流程发现有了问题，员工提出意见，谁来改善？他来负责，他来带领大家完成流程的持续优化和改善。这三项责任是一般传统公司里没有的。我们想想一般传统公司有部门owner，有管理owner，但是没有流程owner。因为那些部门owner是以部门为中心进行管理的，而流程owner是横向的，跨越部门进行管理的，这是一个对传统组织的管理挑战。
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+我们有了这个流程owner的基础之后，下面讲一讲落地流程的流程。有9个步骤来进行流程的推行。
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+### 流程落地九步法
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+**第一步，确定流程owner。** 我们说每一个流程要确定一个owner，这个owner来负责流程的推行。他一定是一个高级干部。比如说研发流程的owner，我们可能选定的是公司研发副总裁，营销流程owner选定的是首席营销官。不管是哪个owner，他一定是一个管理者，拥有资源，拥有管理的权力，来推动管理的落地。
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+**第二步，以流程owner为首，开始建立推行的组织，确定推行目标，制定推行计划，也就是我们讲的组织目标和计划。** 推行的组织是比一般的设计组织更加大的组织，它涉及更多的员工，一起卷积和参与到推行中。我们之前讲过，推行的目标就是我们的设计目标，我们要把推行和设计融为一体，形成端到端。就是之前我讲过，至少改善50%以上，乃至100%的根本性的变革目标。第三个就是推行的计划。我们要制定细化到以周为单位的推行计划，确保整个推行稳步地，步步为营地前行。这是第二步。
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+**第三步，培训、宣贯、沟通、考试。** 新流程诞生之后，我相信很多员工还不了解，它和老流程有什么区别？它为什么好？为什么要推行新流程？这就要我们进行系统性的全面培训、宣贯，一方面从沟通、宣贯的角度说，要形成态势，比如说在公司里，利用各个宣传媒体、渠道，不管是墙上挂的，还是文章里写的，还是老板会议上说的，都要全方位地对流程培训、推行形成影响，强烈地告诉大家，流程推行势在必行，流程推行必须成功，流程推行必须执行。
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+同时也要培训和考试，要认真地闭卷考一考大家对新流程的理解，对新旧流程区别的理解，对新流程中自己所负的责任，应该怎么执行的理解。通过这个考试，加深每个员工对新流程的认知。
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+**第四步，试运行，取得快速收益。** 试运行是整个流程推行中非常重要的一个步骤，不管哪个流程，在全面推行之前都要进行试运行。我们可以选择一个局部市场，选择局部客户，选择局部产品，选择局部部门，进行流程的试运行。试运行强调要认真推行，不折不扣，在局部领域取得快速的、短期的收益。
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+这就给我们整个的推行埋下了好的基础。我们要告诉那些反推行者，推行已经取得局部成功，你还等待什么？我们也要告诉那些积极的推行者，推行已经取得局部成功，让我们加速吧。所以试运行是非常重要的，试运行这个环节锤炼了队伍，组织了资源，取得了胜利，验证了流程。
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+我希望通过试运行可以培养几个人出来，打造几个成功模板出来，形成几个经验出来，形成广泛推广的可能。比如国家改革选择深圳、浦东作为中国改革的试运行基地，企业改革也是一样，企业改革牵一发动全身，我们先从一发做起，我们用一发的成功来取得全局的成功。
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+第四步试运行是要特别强调的，极其重要，并且必须执行。一般一个流程的试运行，差不多3-6个月的时间，小公司3个月，大公司可能半年左右来取得局部成功，再进行全面推广。
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+**第五步，正式发文。** 正式发文就是以文件的形式，以法律的形式固化下来新流程的权威，强调新流程是法规，新流程是规矩。
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+**第六步，全面推行。** 我们要确定一个推行切换日，从那天起进行全面推行。全面推行之前我们要检查试运行是否到位，推行的宣贯是否到位，各方面的资源准备是否到位，全面推行是否具有可能性，然后启动。我们强调全面推行依然要勇敢、果断、敢于推。在试运行取得成功之后，可以进行推行，有些同学可能会担心全面推行会不会有风险，你也可以50%推行，再到100%推行。总之一点，像进游泳池一样，勇敢的一只脚先踏下去。
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+**第七步，流程的日常管理。** 我们从流程管理的角度来看，在全面推行的过程中要跟踪、辅导、培训、审计、评估、考核、激励。所有这些工作我们都叫做流程的日常管理。这是项非常辛苦的工作，在我推行给客户的过程中，我会保证每个月去客户那里进行持续地推行，确保整个推行组织保障到位、流程动作执行到位、团队充满活力、流程执行果断坚决，在过程中流程就一点点落地了。所以在流程推行过程中，我们要不断地燃烧整个组织的活力，继续燃烧，发现流程推行好的地方，进行推行成果的推广。
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+**第八步，半年后再优化。** 当我们推行了半年，已经取得了较好的效果之后，可能也发现有一些流程中存在的问题，再来一个版本的优化，这个版本优化就是重新修正一些模板，重新调整一些活动，有些活动可能往前走一点，有些活动可能再局部优化、改善一下，这就是优化、持续改进，让流程更加完美。我们要强调，流程推行中不能有完美主义，流程推行需要抓主要矛盾，流程推行像打上甘岭，是要允许失败的。
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+在持续的改善和优化中，**最后一步，固化到行为、绩效和IT中，形成新文化。** 固化是什么？固化就是固化到行为中，产生了绩效，同时公司的信息化全面跟进，信息化也落地，固化我们的流程动作。这三个固化最后形成新文化。什么是新文化？新文化一定是新行为诞生，新文化一定是新绩效诞生，这个时候群众们认识到了企业文化价值观不是空洞的，它必须落地、实践、反应，所以我们流程的落地背后，就实现了以客户为中心，以奋斗者为本。
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+这就是整个流程变革推行落地的9个步骤。这9个步骤在我们过去的实践中是非常重要的，必须严格执行。这9个步骤一步一步坚定执行下来，一个流程推行就能高概率成功；不坚持这个流程步骤，想投机取巧，高概率失败。由此我们会看到，执行也是一个学问，执行本身也是需要流程和体系来保障的。
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+### 总结
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+所以今天我跟你分享的是非常重要的流程落地的流程。首先我先带领你进行了一个思考，关于幼稚病，幼稚病是一个组织的癌症，必须强调，坚决执行，从先僵化、再优化、后固化，没有推行就没有执行的思想跟你做分享。
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+今天最重要的总结在于9个步骤，这9个步骤步步为营，环环相扣，最后构成了整个流程推行的方法论。我们从上一节到这节整体跟各位分享的是关于整个流程推行的方法，一个领导者如何启动变革，如何实施关注，如何进行全方位的疯狂设计，最后到流程推行成功。
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+下一讲，我将带你走进更加波澜壮阔的变革过程。

极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程变革的方法论/测一测 | 这些变革的方法论，你都消化了吗？.md

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+你好，我是蒋伟良。
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+到这里，《流程型组织15讲》这门课程，流程变革方法论的部分已经结束了。我给你准备了一个小测试，来帮助你检验自己的学习效果。
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+这套测试题共有 10 道题目，均为多选题，满分 100 分，系统自动评分。
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+还等什么，点击下面按钮开始测试吧！
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+[<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/28/a4/28d1be62669b4f3cc01c36466bf811a4.png" alt="">](http://time.geekbang.org/quiz/intro?act_id=374&amp;exam_id=1094)