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极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程型组织的定义和核心思想/01 | 拥抱客户还是老板？老板导向型组织的弊端.md

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+<audio id="audio" title="01 | 拥抱客户还是老板？老板导向型组织的弊端" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/17/ef/17ca3497bc283dcdc789b94c99ef80ef.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第一讲，我们来探索企业是应该以老板为中心，还是以客户为中心。你肯定会反驳我，我们的企业价值观肯定是以客户为中心，客户至上、客户第一。让我们先看两个案例。
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+## 两个案例
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+### 案例1：一个简单的报销流程，却需要8个签字
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+第一个案例，我相信各位同学身边一定有一个报销签字流程，我不知道大家的签字报销流程怎么样，但是我可以跟各位分享一个我客户的案例。
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+当我走进我客户那里的时候，我发现他们公司销售人员的精神状态并不好，我问他们为什么，他们说公司的各项事情效率都非常低下，非常慢，其中有这么一个流程影响了他们的工作状态，就是报销速度特别慢，而员工每一天都要花钱，由于报销慢，员工就要先垫钱，严重影响了他们的工作状态。
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+当我走进这个流程的时候，我发现他们的报销流程足足要8个人签字，一个员工报销的时候，他的上级、上级的上级、上级的上级的上级要签字。然后财务部门有两三个会计和财务总监签字，然后公司还有一个副总经理，最后到老板签字。
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+这8次签字，其实在每个人那里的时间并不长，大家基本上看一眼就同意了。但是整个完成签字的时间，要超过两个月，因为大量的时间都在等待中，一个签字报销单在一个领导那里，他并不着急签，他可能今天开会，明天忙，到有一天，别人催了，他开始快速地去签一大堆字，基本上很多都没看就同意了。
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+然后我就问，你为什么看都不看就同意了呢？他说，因为后面有老板把关。其实老板也不怎么看，也就同意了。我问老板你为什么同意了呢，老板说都签了7个字了，我能不同意吗？就这样，大家每一天官僚地、装模做样地、为签字而签字。所以这个案例给我们一个审视，为什么我们身边存在着这样一些官僚主义、低效工作，但是我们没有人去改变。
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+### 案例2：酒店525房间的Wi-Fi密码，却设置为“8525”
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+再从第二个案例说起，这个案例就在我们身边。
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+我曾经有一次去一个宾馆住宿，这是一个高级酒店，当我到前台的时候，办理完住宿，前台给我一个房卡，房卡上面写的525房间。
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+进了房间之后，我就要去连Wi-Fi，但是当我输入525，我怎么都连不上，我足足输了5遍都连不上。我想可能房间号错了，然后我又专门到门口看了看房间牌，上面赫然写的就是525，没有错，但是怎么连不上呢？
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+我就打电话到前台去，前台跟我讲，“对不起先生，由于我的疏漏，我忘了跟您说，连Wi-Fi号码的时候，前面要加个8，应该是8525，而不是525。”
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+那个酒店为了所谓的吉利，在房间号码前面加了个8字，这是消费者不用关心的，但是当连Wi-Fi的时候，缺了一个数字，那就永远都连不上。
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+然后这个前台就跟我说了好几声对不起，我想我们不能怪前台，但是我们要反思一个问题，为什么基层员工都在重复的犯着低级错误呢？这是个低级错误，这是硬生生把1+1，算成了等于3，但是我相信它一定不是一次偶然的，而是重复的。
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+这两个案例告诉我们，在我们的组织里存在着大量的低效无效工作，但是我们就在这样每天工作着。这时候我们去思考为什么，会发现，这个为什么背后是一个组织的运作状态，就是我们的目光朝向哪里。
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+我们会发现我们的目光是朝向上司的，是朝向老板的，是朝向部门的，但是没有朝向客户，我们没有去关心一个报销流程背后谁是客户，是报销的员工。我们没有去关心一个用户进入房间后他关心什么，他的体验状态是什么，他希望怎么样能更方便地解决连Wi-Fi的问题。所以，这时候哪怕是一个五星级的酒店，只是硬件好，但是软件我们不敢恭维。
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+所以这时候我们就要思考，以老板为中心，还是以客户为中心。当然几乎每一个企业的价值观都不好意思说以老板为中心，他们都是堂而皇之地讲，以客户为中心，客户至上、客户第一。但是当我们真正运转的时候会发现，我们的组织管理方式，我们的运作状态，员工的目光其实并不是这样的。
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+我们早就因为强大的管理、管控，让我们的整个组织管理方式是面向上司的，面向职能的，所以这就导致了组织里的每一个员工，都是以部门为导向，以工作为导向，没有关心结果；以局部为导向，没有关心整体；以上司为导向，没有关心外部。这就导致了整个组织的一种严重割裂，这种割裂使每个人都在局部的一亩三分地里工作，我们可以把它叫做一种深井型的工作方式，像一口深井一样；我们也可以把它叫做一种烟囱型的工作方式，各自往上冒各自的烟。
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+这时候我们就发现，这个组织的效率的合力等于零。大家可能都学过物理，物理学说，力是有方向的，力不是光有数量问题，一个正的一个负的力叠加在一块是等于零的。我们想想组织里，研发部门花了九牛二虎之力搞出一个产品出来，他认为很不错。但是到了销售端，销售说这个产品不能满足客户的需求，我在前线，我知道客户的需求，但是你为什么没有听取客户的声音。同样一个职能部门，财务部、人力资源部，他们很喜欢写各种红头文件来吓唬人。但是到了业务部门，业务部门会说，你的这些文件并没有给我带来业务的帮助，而只是对我加强了所谓的管理。
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+我们要反思，加强管理的方式应该是什么。所以这时候我们就不得不回到一个核心的话题，是以老板为中心，还是以客户为中心，这就要回答老板和公司是一个什么样的组织特征。我们说老板是一个个体，而公司是一个组织，老板的生命是一个人的生命，人的生命是很难活过100岁的，很多人就是几十岁，但是组织的生命很有可能是生生不息的。所以这是个非常重要的观点，组织是一个有生命的有机体，这个生命的有机体就是超越个人生命的，是生生不息的。它的本质是一种法制、是一种机制、是一种规则，这种法和规则看不见、摸不着，但是它就是在那里运作着。一个正确的伟大的组织，它就能够让公司走向未来，它会超越个体生命。但是，如果存在问题的组织，它的组织生命就只能变成个体生命了。
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+## 组织变革三大误区
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+我遇到过很多这样的企业家，他们跟我讲，哪怕他们的企业做到10个亿、20个亿，老板认为，如果他出什么问题，这个公司可能就直接完蛋了，因为这个公司里只有他是最忙的，大多数员工都是局部工作者，哪怕公司的副总经理，都还是局部工作者，没人对公司的整体负责。
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+所以这时候我们就要去研究为什么，我们会发现，我们的整个组织的管理模式是隔离的，这就导致了出现了大量的表面问题，而人类最喜欢研究的就是各种各样的表面问题，比如我们会说组织效率低下这句话，这就是个表面问题，我们问为什么呢？比如说我们会发现产品开发失败也是个表面问题，公司成本高也是表面问题，那么这就使整个组织蹈入了误区。主要会有三大误区出现：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/52/yy/5234f65b9988965e27f8b6136155b1yy.png" alt=""><br>
+第一个变革的误区就是为变革而变革：变革变成一种政治斗争，变革是折腾人，领导发现某个人不行，就搞场变革来调整调整人。我们会发现这是没有意义的，它并没有给这个组织带来根本性变化。
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+第二个误区是组织结构问题：“动动组织结构，把某个部门合一合，把某个部门减一减，把某个领导换一换”，我们会发现依然是换汤不换药。伟大的管理大师德鲁克跟我们讲，组织结构是最后一部分，是最后要做的改革，可能大家听不懂，我就慢慢跟你来解释。
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+还有一个严重的误区：“公司的问题应该是员工激励问题。” 员工说对了，就是激励还不到位，那就请老板搞搞阿米巴，然后我们也可以弄弄股权，让大家都发发财。你以为印个钞票就能让国家富强吗？你以为给大家股权，每个人就能够高效吗？那不一定，给每个人股权，是解决的员工的意愿问题，但是很多股权的激励，也只是三分钟热度，回到原点，员工该怎么干还是怎么干。
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+这时候我们就会发现，他们是被一个结构束缚了，这个结构也是个看不见、摸不着的结构，但是它非常恐怖，非常强大。员工往左走、往前走，上下左右前后都有部门墙，都有人墙，导致员工不能越雷池半步，他们在一个封闭系统中工作。这时候有一个人在外面笑看着这一切，这个人就是客户和用户。
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+我解释一下，在我的课程中，用户和客户是视为一体的，专业上讲，客户是给我们钱，我们为之服务的人，但今天这个世界有很多人你为之服务，他并不一定给你钱，但是我们依然认为他是客户。所以使用我们产品的人，哪怕不给我们钱，在我们眼里也是客户。客户他并不在公司内部，他是公司外部的一个人，他并不需要我们的产品，他只是需要解决他自己的问题，所以这时候他看着我们低效地工作，折腾着自身，自己跟自己玩，他笑笑离开了，他去选择更好的企业，去寻找服务的合作了。
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+所以这时候我们就要反思，如何去取悦客户，去赢得客户，已经不是一个概念，而是必须把它变成一套机制；不能再是价值观层面的空谈，而是必须把它变成一套流程。所以这就是我们故事的开始，我们变革的误区无处不在，以上司和老板为中心的组织的生命，指的是个体生命，我们必须跳出来，看到根因。同时我们要去反思那些在我们身边日常的工作做法，很有可能它是错误的。我们要用反思的精神、批判的逻辑、根本性的思考，去重新认知我们日常工作的这一切，这时，我们会惊讶地发现，他们都是可以被改进的。
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+## 总结
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+最后，让我们来简单回顾一下这一讲的内容。今天我们探讨了企业是应该以老板为中心，还是以客户为中心。我们发现几乎每一个企业都倡导以客户为中心，客户至上。但在实际运作中，大多数企业的组织管理方式、运作状态和员工的目光并不是以客户为中心。员工是以工作为导向，没有关心结果；以局部为导向，没有关心整体；以上司为导向，没有关心外部。这个时候我们会发现这个组织的效率开始下降了，合力等于零了。
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+作为企业的客户，他们并不关心企业内部发生了什么，他们只需要解决自己的问题，所以当他们看到我们低效的工作，自己跟自己玩，他们只会笑笑离开，然后去选择更好的企业解决自己的问题。如何赢得客户，不应该只停留在口号，而应该变成一套流程，来实现客户价值的创造。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/64/b6/644275c3d813243373d94a01695fdab6.png" alt="">
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+下一讲我将带领你走进108年管理的历史，让我们通过历史来审视今天现代的困境，并找到未来的答案。我们下次再见。

极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程型组织的定义和核心思想/02 | 打破企业两大根本问题，聚焦客户价值创造.md

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+<audio id="audio" title="02 | 打破企业两大根本问题，聚焦客户价值创造" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/11/96/11f77577235d5284186641c758345296.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第2讲，我们来探讨一个非常重要的管理理念——金字塔，所谓金字塔就是组织通过建立管理层级，进行积极管控的一种管理结构。比如说我们从员工到主管，到经理，到高级领导的这么一个层级结构，就是经典的组织管理思想的结晶，它也反映了当前社会背景下伟大的管理学家对组织管理变革方面的根本思考。
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+今天我们要开始用一种方式去思考如何摧毁它，下面我想先从一个身边的案例说起，这个案例就是一个企业里采购部的员工，想去和研发部的员工做一个工作上的沟通，因为他的采购工作想请研发的同事给他帮一个忙，比如说做一个物料的替代。
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+但是各位想过没有，这两个员工能够直接沟通吗？研发部的员工就会对采购部的员工说，你得找我的领导，因为我的领导给我安排工作，他客客气气地就把对方推到了找领导的这么一个状态；那么采购部的员工会去找领导吗？他不会，他在想他去找领导是不对等的，他应该去跟自己的部门领导汇报。好，然后他就向自己的部门领导汇报，那么采购部的领导有一天就去和研发部的领导沟通了，他们俩得安排一下事情，两个领导握手言欢说没问题，我们去各自安排下属把工作做好，其他的就等他们干吧。之后呢？他们各自把工作部署给下属，最后两个下属在一起开展了工作。
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+同学们，刚才我讲的故事并不是一个顺口溜，而是今天在很多企业每天都在发生的事情，两个员工不能直接握手，他们要通过领导才能握手，其实只需要一次的沟通能解决的问题，大家算没算过已经变成了几次沟通呢？我告诉大家变成了六次沟通，也就是两个员工沟通不行，各自向领导汇报，领导再部署安排，然后最后握手，一共六次。
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+我们会发现他们不能够直接沟通，他们走了一个桥，这个桥上有管理者，我们把它叫做“法约尔桥”，这个法约尔桥背后就渗透了今天我们要去解决以客户为中心的关键问题，是什么打破了以客户为中心呢？在过去108年的管理历史上，到底发生了什么事情？
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+### 管理学两大重要思想
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+应该说，现代管理是从1911年由科学管理之父弗里德里克·泰勒一本非常重要的著作《科学管理原理》而诞生的，科学管理原理用精深的思考告诉我们，管理是一个科学。泰勒提出了一些新的管理任务，他说第一要对工人操作的每一个动作进行科学研究，以此来替代老的单凭经验的方法。第二，要科学地挑选工人，并进行培训，让他成长。然后资方和工人之间在工作上是可以相互包容的，共同来实现赚钱的目标。泰勒的科学管理是非常重要的，现代管理可以说就是由泰勒的科学管理作为起点的。
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+另外一个非常重要的思想就是以韦伯和法约尔这几个经典的组织管理学家提出来的古典的组织管理理论，**总的说来他们提出了两个重要的思想，一个就是要进行专业化的分工，第二个要进行科层制的排布。** 所谓专业化的分工就是分工越细越好，并且每个人只负责自己的一亩三分地；科层制的排布就是我们要建立从员工到主管，到经理，到高级领导的一个一个层级，那么这个层级就形成了我们今天讲的从员工到最高领导的金字塔结构。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b8/f7/b84b4598904ff993001ed1eff71d30f7.png" alt=""><br>
+我们会发现专业化的分工是把组织进行了纵向切割，分成若干部门，这时候我们就自然会看到组织里有销售部，有研发部、生产部、人力资源部、财务部等等等等，那么同时科层制的排布也让我们的组织开始出现各个所谓的管理层级，这就让一个部门，乃至部门里的任何一个员工都变成了一个小颗粒，上下左右前后全部都有别人，他不敢越雷池半步，因为他被切割了，这样的严密的切割，就导致组织出现了严重问题。
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+所以，刚才我跟你分享的是**108年以来管理学最重要的两个重要思想，一个是科学管理，一个是组织管理。**
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+从过去一路走来，这两个思想是起到了重要作用的，它帮助我们实现了大工业的生产，实现了有效分工，实现了效率的不断提高。但是今天成也萧何，败也萧何，这两个重要理论和思想出了点问题。出了什么问题呢？就是伴随着效率越来越高，客户的要求已经不再是需要有产品了，而是需要好产品，此时单纯提高工作效率已经不够，客户的要求也越来越高。
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+我们会发现，客户的变化开始影响了传统的经典管理思想，因为传统的经典管理思想强调分工严密，大家连在一块按部就班，它是一个不能适应外部环境变化的结构。而今天如果客户的要求越来越高，要求我们反应越来越快，交期越来越短，开发和创新速度越来越快，那么这时候我们的组织就不能响应了，因为这个结构是个刚性结构，我们不能适应外部环境的变化，那慢慢就会发现这个组织开始衰败了。
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+所以我找到了两个重要的根因，第一个根因就是由于分工太细，我们的组织不能够面对外部环境的变化。接口多，人多，效率低，一旦有变化就开始打乱仗，同时科层制的管理造成了严重的金字塔结构，级级汇报，级级签字，效率低下。而客户需求像脉冲一样要求快速地穿越组织，我们会发现在组织里我们是穿越不了的，这就构成了两大根本性问题，第一个就是流程问题，第二个就是组织问题。这两大根本性问题，在今天面对外部客户环境急速变化的时代，还是没有被解决，这就使我们必须要说，客户时代到来了。
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+### 客户时代如何调整过去的管理模式？
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+客户时代出现了几个重要特点，**第一**，**客户强权**，客户仗着兜里有钱越来越不得了，要求越来越高，他要求不但是有产品，而且需要好产品； **第二，竞争越来越激烈**，竞争对手模仿、超越无处不在，他们在和你一起抢夺客户，如果你不能满足客户要求，他们就来满足；**第三，技术的变化无处不在**，我们今天来谈云、大数据、AI、5G这些名词已经不是未来，而是现在，时代的加速进展让很多企业不能满足要求，因为他们还在用108年前的经营和管理思想，刚性的，静态的管理模式来指导今天外部环境的变化，怎么有可能赢得未来呢？
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/eb/30/ebed354cd975afc42541a5f1f4544430.png" alt="">
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+所以这时候我们就不得不说，我们要重新调整过去的管理模式，把金字塔来一场摧毁。关于摧毁金字塔，这是个非常重要的思想，加拿大麦吉尔大学的世界级教授明茨伯格说，他的一生就是摧毁金字塔的一生。为什么这么严重？可以说金字塔就是企业的癌症，至少是早期癌症，因为在金字塔的组织里，员工是不能得到权力的，一切都“请走那个法约尔桥”，两个员工之间的沟通可能就变成了六次，大量的会议，大量的汇报，都让我们整个组织快速的响应机制被撕碎了。
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+所以这时候整个流程不是面向客户的，而是面向内部的。同时出现了一个非常重要的特征就是它是“段到段”的，“段到段”指的就是流程没有被完全打通，流程是断的，这个时候客户的要求当然不能满足了。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/00/d9/00cb0806bf9e4aeb8d224fe9392368d9.png" alt=""><br>
+客户到底要什么呢？我们说客户什么都不要，其实客户就是要解决他的问题，解决他的痛点，但是客户在解决问题的时候，他发现他解决不了，这就需要我们来。所以这时候我们就不得不谈流程的绩效，流程的绩效是非常朴素无华的，客户要八个字：快速、正确、便宜、容易。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/12/b0/12b1bd3e438fd750d164755052791db0.png" alt=""><br>
+第一，快速意味着时间，时间能不能缩短一半，来满足客户要求呢？我们讲时间就是金钱，一切的比赛都是跟时间的比赛。
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+第二，正确，你能不能满足客户的质量要求、客户的性能要求、客户的美好要求。
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+第三，客户要求便宜，但客户不仅是要求价格低，而是要求性能高的价格低，即性价比更高，所以性价比永远是客户的追求。在这里，我不仅要强调性价比，更需要强调高质高价，能不能用更好的品牌，更好的服务来满足客户的要求呢？
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+最后一点是容易，马云说“让天下没有难做的生意”，这就是容易，实际上迈克尔·哈默大师讲，我们要成为一家容易做生意的企业，跟你很好打交道的企业，这就指的是流程要跑得简单，跑得快，不能够大量地滞办、效率低下，这样整个流程中客户就会觉得跟你做生意本身是个很快乐的事情，很简单的事情，但是现在变得不容易了。
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+这八个字，大道至简，朴实无华，但是恰恰说明了我们要追求的方向，同样我们也说，它也是我们讲的流程绩效。什么叫流程绩效呢？就是能不能通过变革，让这八个字综合改善50%以上？时间能不能缩短一半呢？成本能不能下降10%呢？性价比能不能提高20%呢？还有很多。
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+我们要思考的就是，能不能来一场根本性的变革，让我们过去仅仅靠着加班，靠着低效工作，靠着所谓的沟通协调去完成的工作任务，今天用一种全新的方式去面对它。所以这就带来了一个非常重要的话题，要对流程和组织进行再造，重新打破部门墙，颠覆金字塔，重新对一百多年来的管理思想进行一次再思考。
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+### 总结
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+最后，我来做一个小小的总结。我们会看到金字塔是多么严重的问题，我们要重新反思过去一百多年来整个组织管理存在的严重问题。我们要看到泰勒的科学管理，韦伯的法约尔桥在历史阶段取得了重要作用，但在今天面对客户全新的要求，我们再用刚性的组织管理模式已经不能满足了，我们认识到根本性的问题是出在流程和组织这两个问题上。我们要去面对客户全新的要求，就是快速、正确、便宜、容易，综合性的要求。我们必须用再造的思想，用变革的思维，重新去面对客户，重新去定义客户，重新去面对未来。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4e/17/4ebdf1d8dd915f938685260a2aff0e17.png" alt="">
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+下一次我们将学习如何定义流程，为什么我们讲的流程和传统的工作连接是完全不一样的？为什么我们要重新对流程来进行一次思考？同时，流程的重要属性有哪些呢？我下次跟你再做分享。

极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程型组织的定义和核心思想/03 | 颠覆传统流程定义，真正实现以流程创造价值.md

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+<audio id="audio" title="03 | 颠覆传统流程定义，真正实现以流程创造价值" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/f5/79/f51bdc8202d4a676e536a050b8ff7679.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第3讲，我们来重新定义流程。之前我讲过了，我们要以客户为中心。世界级的大师哈默发现，连接客户的并不是组织，也并不是内部，而是流程。所以我们需要重新定义流程。流程其实就在我们身边，我们美团下一个外卖订单就是一个流程，我们看到骑手在按时到达按时送货；我们坐飞机和坐高铁的体验是不一样的，我们发现坐飞机的流程比较复杂，体验性就很差，并且飞机经常不准点，而高铁相对好很多，所以我们会朴素地理解，流程就在我们身边，这是完全正确的。
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+### 什么是流程
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+首先大家要记得，流程是一种自然存在，流程不是我今天来讲流程就诞生流程了，流程本身就在那里，我们要思考的是如何去改变流程，让它面向客户，而不是面向内部。所以传统的流程定义，就是说流程是一种工作活动连接，活动一接活动二，接活动三，接活动四，我们回想上一讲，108年前的泰勒的科学管理，实际上也是讲的工作活动连接。
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+但是今天我们重新定义的流程不是这样的。我们说这样一句话，**流程是一套完整的端到端，为客户创造价值的活动连接集合。** 这段话我们描绘了跟原有定义的两个重要不同，第一个是一套完整的端到端，第二是为客户创造价值的活动连接集合，我想这两个就是关键了。
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+我们首先理解什么是端到端。端到端来自于英文“end to end”的意思，所以直译没有什么意思，我们要理解端到端的本质是从客户需求来，到客户需求去，这就是端到端。相比我们日常的流程，实际上是段到段的，为什么是段到段，就是因为我们的组织结构，因为我们的金字塔，因为我们的专业化分工。所以我们要重新去把段到段的流程形成连接，面对客户，直接到达客户，实现客户价值，这才叫做端到端。我们打个比方说，一个产品开发，如果没有端到端的逻辑，它只能是段到段，把产品做出来这就是产品开发的结束，我们说这是错的，一定要到实现商业成功，实现产品大卖，这是端到端。
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+所以端到端是非常重要的涵义，如果没有端到端，就意味着我们在中间过程中就断掉了，当然是不可能实现客户价值的，后期我会和你做很多的实战，就是告诉你，流程第一个要吻合的就是端到端的逻辑。
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+第二是我们说为客户创造价值。德鲁克大师在1952年曾经讲过，企业的使命是创造客户，但是哈默在40年之后再次强调了一个引申，一个提高，不是仅仅创造客户。今天这个世界有很多公司，他们创造了客户，他们赚了很多钱，但是他们并没有实现客户价值。他们只是赚客户的钱，所有的工作方向是赚客户的钱，我们反过来要为客户创造价值，再顺便赚钱。而要追求利润的最大化也是可耻的，我们要追求利润的合理化。
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+**所以，为客户创造价值的关键是要利他，利他精神是整个流程的核心**，而不是以自我为中心，实现一个利己的流程。利他的流程意味着这个组织要做出某种牺牲，我们整个的流程设计要全景的、本质的思考客户的任务，客户的痛点，客户的需求，要全力以赴地去满足客户的要求，而不是因为公司内部的专业化分工、科层制体系，最后只能满足内部要求。所以为客户创造价值的本质就是做雷锋。
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+但是我们生活中的雷锋他是做好事不留名的，他也是不收钱的，商业上的雷锋做不到这一点，我们就说一说做商业上雷锋，商业上雷锋依然是全心全意为客户创造价值，但是要收一点钱，扛住成本，有一点利润，让自己活下来，继续为客户创造价值，我想这是商业的最高本质理解。
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+所以，要实现做雷锋，必须去重新设计你的流程，否则你一切的所谓盈利模式，所谓商业模式都只是空中楼阁，因为它指向的并不是客户价值。由一个“端到端”，一个“为客户创造价值”这两个定义，我们可以检讨你所在公司的流程了，看看你的繁琐的审批，看看内部的复杂性，我们就会发现并不是端到端，而是完全段到段的，每个部门的内的流程是没有问题的，一旦跨部门就出现严重问题了。
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+这就让我们深刻认知到，这个定义是一个世界级的重新颠覆性的定义，这个定义是在100多年以来继分工论，继泰勒的科学管理，也继德鲁克，最基本的知识性管理的思想之后，重新对管理的一次重要定义，它强调了实现客户价值的方法是什么。
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+我想这个才是真正的科学管理，因为它是可复制的，是可以落地的。所以这个定义也让我们重新认识了身边的流程，很多是不吻合我们现代流程定义的。
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+上次我跟你讲过，客户要的是快速、正确、便宜、容易，我们看看流程怎么实现的。
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+### 流程如何改善绩效的4个要素
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+从快速的角度来看，流程一个重要属性就是时间，我们要重新调整流程的结构，比如说把串行变成并行，比如说删除一些没有必要的活动，删除没有必要的签字，这样的话我们整个流程的时间就缩短了。
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+比如说我们讲的质量问题，质量怎么保证？我们在流程中会有风控的节点，会有评审的合理控制点，通过专业化的评审，有效的决策，系统性的测试、检查、质量管理来保障质量是为消费者和客户保驾护航的。
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+比如说成本问题，我们会发现最大的成本就是返工，就是不能一次把流程走通，而反反复复。所以我们就会在流程的前端充分地考虑可能出现返工的各个事项，确保一次成功。像我在辅导有些客户的时候，过去传统的开模这个环节，往往开三次，但是由于流程再造之后，大多数情况开一次，极少数开两次就能够保证成功了，一次开模就能省几十万。
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+最后一点，容易，容易就是指我们整个流程非常高效、简单，我们不会和客户发生摩擦，我们要强调从客户角度来说，怎么需要时间，怎么做生意更高效，这样整个保证流程去实现客户强调的快速、正确、便宜、容易。
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+刚才我们强调的就是关于流程绩效。我特别要说明，在我们未来实施的变革中，要把旧流程和新流程做一个对比，至少要保证新流程在刚才我讲的4个方面综合改善50%以上，我过去辅导的客户90%以上都实现了这个目标，即综合改善50%以上。
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+### 好流程的8大要素
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+另外好流程还有8大要素，分别是输入、活动、输出、职位、相互作用、时间、信息化和客户。我跟你简单说一说。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/bc/62/bcf12dd722eae751c45cea1bef4aae62.png" alt=""><br>
+输入就是任何流程，不管流程整个还是流程中某个活动都有输入，这个输入比如说一个客户的开发流程，我们的输入是来自于销售目标和客户需求。
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+活动，是大家见过最多的，它是一种动作，我们要特别强调它必须是实实在在的动作，是员工的一种动作和行为，这样才能产生价值和落地。
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+输出，就是经过动作的加工一个输入怎么转化为输出，比如说一个客户需求作为输入，通过动作加工转化成了客户的方案，提交给客户，这个方案就是一个输出。
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+职位，非常重要，我们强调在流程中呈现的并不是部门，一定是职位，只有通过职位才能连接个体，才能让跨部门的员工实现端到端的协作，这个核心问题告诉我们，要注意部门和部门之间的协同问题，我们要强调部门和部门之间要通过人和人的协同才是高效的，否则又会走回法约尔桥，因为部门的代表并不是员工，而是部门管理者。
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+这也意味着我们并不是去彻底砸掉部门墙，因为部门墙是永远砸不完的，但是我们要通过在部门墙上打孔，让流程快速地穿越，就好象自来水管一样，它打通了整个建筑物的各个孔，形成连接，而这个建筑物实际上还是有墙的，墙可能有墙的作用，让这个建筑物更加坚固，但是我们必须横向通过孔来实现连接，这个孔和孔之间的连接就是职位。
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+相互作用，我们有两种关系，一是串行，一种是并行。我们想想哪种更好？并行要比串行更好，因为节省时间，并且实现了人和人之间的协同。
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+时间，我们一定要在流程中标注出时间，每一个动作的执行时间，我们要保证每个动作的人要有自律和非常重要的时间观念。
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+信息化接口，未来我们也要实现流程决定IT、决定DT，DT就是数据技术。所以我们今天看到很多的信息化，它们怎么实现客户价值？背后的核心依然是流程，因此也要强调必须先做流程的变革，再来做信息化的接口，这样就能够达到如虎添翼的改善效果。
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+客户，过去我们的流程往往是内部的，它是找不到客户的，今天在我们的新流程体系里，我们会看到一切的流程都是面向客户的，我们要深刻地反思流程是否走完了全过程，实现了客户曾经的要求？实现了客户的关键痛点吗？如果我们解决了这些问题，我们说这个流程就是一个好流程，否则它就是坏流程。
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+### 总结
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+今天通过和你系统性的分析和讲解，让我们看到了重新定义流程的核心价值，我在这里做一个小小的总结。我今天告诉了你什么是新流程的定义，它是一个完整的端到端，为客户创造价值的工作活动连接。我跟你解释了端到端而不是段到段，还强调了要为客户创造价值，利他是流程的核心思想。同时我们也一起思考了从流程绩效4个要素出发，流程怎么实现4个要素的关键。最后结合流程的8大要素，跟你讲解，流程怎么通过8大要素的特征，最终走向和实现客户价值的。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b1/3f/b1d9eea6a459b9d7822c2e41c545683f.png" alt=""><br>
+下一次，我将带领你走进深刻变革的一套世界级方法思想，讲一讲企业管理到底要干什么，我们怎么通过以客户为中心的流程型组织来解决问题。我们下次再见。

极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程型组织的定义和核心思想/04 | 实现以客户为中心的核心，用流程重新定义职位.md

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+<audio id="audio" title="04 | 实现以客户为中心的核心，用流程重新定义职位" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/95/0a/95cde8573babdc3cefeae362371fc10a.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第4讲，我们来探讨一个核心逻辑，就是如何来实施变革的、清晰的一步一步的方法论。我们要强调这么一个逻辑，从客户到流程、到职位、到人力资源，这构成了一个完整的以客户为中心，流程型组织变革的逻辑。我来为你分析一下。
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+### 服装行业案例分析
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+我们先从一个案例讲起。这个案例就是，我曾经有一个服装行业的客户，他们做到了40多亿的规模，但是后来就停滞不前了。因为他们还在用传统的批发模式，每年开展盛况空前的订货会，请各路经销商过来订货。他们产品开发的规划是今年开发明年的产品，今年冬天开发明年冬天的产品，他们是不知道明年的冬天是寒冬还是暖冬的，但是过去的模式就让他一步一步这么走过来。
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+今天经销商不再大规模下订单了，经销商说，“你们需要跟着时代的变化，做一些快速定制、快速反应。”但实际上企业做不到，企业一年还是靠着订货会的方式去赚经销商的钱。所以这意味着一场变革——今天服装鞋帽行业的变革开始了。他们的客户是谁？我们认为他们绝不能再把客户定义成为经销商，而必须是消费者，所以这时候就意味着通路要开始重新定义，通路只是一种内部客户，只是一种过程客户，而不是终极客户。
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+这个案例同样可以引申到，今天华为为什么能够在To B业务和To C业务双线作战都能够胜利。大家可能会说，一家具有To B基因的公司，很难实现To C的成果。我想是错的。因为流程的逻辑告诉我们，它不会分To B还是To C。今天B和C正在融合，C的要求越来越高，正在变成B；B的要求更加高，正在变成大B。我们能够适应和满足这样的要求吗？
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/84/e5/8429eb73e209853085aea23f0f8d44e5.png" alt=""><br>
+我们会发现很多伟大的组织都是在双线作战，因此我特别要说明不能用商业模式，即这些B和C来界定自己的逻辑。而是要扪心自问，到底你的客户应该是谁。我想不管是服装鞋帽行业今天的改革，还是像华为这样的伟大公司已经变革成功，他们都在问一个逻辑，变革的方法论是什么？
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+### 变革的方法论
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+这个问题在1993年麻省理工大学的计算机教授迈克尔·哈默那里也在思考。我为什么说哈默是计算机教授呢？因为他确确实实在他所有的研究领域中都是以理工作为背景的。他研究数学、研究电器、研究计算机，唯独没有研究管理。管理到底是什么？
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+当哈默大师开始想用计算机、信息技术，去提升组织效率的时候，他惊讶地发现，这样的效率提高也顶多20%，不能提高50%甚至100%。就是因为前端一定有什么约束性的东西，约束了信息化，不能产生根本性的效果。所以这时候哈默就思考，让我们去反思根本性的逻辑，到底变革一步一步应该怎么走。哈默用他精深的具有强系统的思维，来告诉我们这么一个逻辑。
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+首先第一步，要对客户进行认知。我们要回答一个问题，我们说要以客户为中心，为客户创造价值，那么客户到底是谁？客户的需求是什么？这两个问题是拷问人心的，客户是谁？客户的需求是什么？如果你不能回答，不管是一个组织还是个人，你都不知道你的一生服务的对象应该是谁。
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+第二个问题是，用什么去实现客户价值。很多同学都会说产品和服务，那是一个粗浅的概念，因为这个世界不缺产品和服务，产品和服务甚至已经过剩了，甚至已经泛滥成灾了。我们如何实现客户价值，产品和服务只是一个载体，而是产品服务给客户带来的喜悦感、价值，解决问题了吗？这个核心回答并不是产品和服务，而是流程。
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+因为上节课我跟你讲了，流程是端到端，并实现客户价值的活动连接，如果没有端到端，如果没有实现客户价值的活动连接，我们何谈产品和服务呢？大量的产品和服务都是段到段的。比如说我们一个研发团队花了九牛二虎之力，研发出来的一个自认为厉害的产品，但是到了销售环节，他们认为这个产品是不能满足客户要求的，就更不用说在客户环节，被客户质疑乃至践踏。所以产品和服务，今天如果没有客户价值的实现，没有流程的传递，那么它们只是一种空谈，或者只是一种多余和浪费而已。
+
+流程连接什么呢？如果是流程连接部门、流程连接管理者，那就又走到了以上司为中心、以老板为中心，这时候我们就得引出一个非常重要的，组织管理学当中的一个量子级单元的重要元素。我用量子级是说明它的颗粒度非常小，它并不是部门，部门的颗粒度很大的；它并不是管理者，管理者的颗粒度是不大，但是高高在上；它是一个低低在下的，涉及大多数员工的，每一个员工都有一种标签，这个概念叫做“职位”。后续我会专门详细地跟你进行分析。
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+**所以流程是连接职位的，这就巧妙地避过了部门墙，我们说在部门墙上打了孔，通过流程让不同部门之间的员工实现了连接，所以流程连接职位。**
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+职位是什么呢？职位是最小颗粒单元，职位恰恰是人力资源管理体系建设的基石，我们讲基于职位来建立人力资源管理体系。所以最后一步是关于人力资源，这就形成了一个非常重要的由外而内的逻辑，也形成了系统性的变革方法论。
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+**第一步，我们是以客户为中心，去分析客户是谁，客户的需求是什么。**
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+**第二步，我们去思考组织应该用哪些流程去面对客户**，这是一个非常深邃的问题，因为我们的组织里大量都是部门，你看到的部门是显见的，但是流程是隐性的，流程被藏在了部门后面，我们必须让流程显见，成为流程决定部门、流程决定组织，而不是组织决定部门。所以我们通过流程再去连接职位，连接职位后我们会发现，我们一杆子捅到了组织管理的最小单元，我们可以让每一个员工都通过流程走向客户。一个被精心设计的流程，它是满足客户价值的，只要员工执行了流程，他们就是满足客户价值的员工。
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+**最后一步，我们来系统性地建立以奋斗者为本的人力资源管理体系**，去培训、培养，赋能提高在每个职位上的员工，让他们能够成为奋斗者。什么是奋斗者？面向客户，实现流程，实现客户价值的人，就是奋斗者。所以这个清晰的逻辑本质上就是以客户为中心的流程型组织，这就形成了系统性的管理的变革方法论。
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+可以这么说，到今天它都是世界级的管理思想，它超越了一百多年以来的泰勒的科学管理，因为泰勒的科学管理没有注重客户，在那个时代，是产品短缺的经济时代，他注重的是效率。而今天我们不仅要关心效率，更要关心实现客户价值前提下的效率。同样它也提升了德鲁克大师对创造客户的理解。德鲁克大师说，“企业的使命是创造客户”，但今天非常遗憾，有很多很多企业他们赚了很多钱，但是他们坑蒙拐骗，各种形式和方法，他们赚了客户很多钱，并不是创造客户价值。所以这样的组织并不是值得尊敬。必须以客户价值创造作为前提，才能真正实现企业价值。
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+所以这时候的变革就有了方法论，它并不是去做人力资源的变革，也不是一上来去改革某一个人，而是面对一个结构，就好像我们要去变革高铁，要解决的是高铁的结构问题，而不是解决高铁上人的问题。但是结构改变了，高铁上的人就自然改变了。我们看到这就叫做根本性思考，这是第一性原理，这是底层逻辑。
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+所以根本性思考要求我们去拷问：我们的客户是谁？需求是什么？我们用什么样的流程去满足客户价值？我们的组织里应该有哪些职位去满足流程价值？我们应该用怎么样的人力资源体系去满足客户和员工的要求？
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+这时候我们就带来了彻底性的重整。我们讲彻底性的重整这个词，大家听了可能被吓了一跳，它是革命吗？不是，它是基于根本性思考下的，持续的、可增长的、根本性的，带来结果的一场重整。所谓彻底性，就是它面对我们新的客户定义、新的客户要求，我们敢于去变革一切束缚生产力的流程，敢于去变革一切影响客户价值的制度，敢于去摸老虎屁股，敢于去干过去几年、十几年想干而不能干的事情，这个叫做彻底性重整。
+
+所以它不是颠覆也不是革命。因为颠覆和革命是以消灭对方、消灭肉体为前提的，而我们并不关心某个人，我们关心的是发展。我们完全可以以合作共赢的方式，组织团队里的每一个员工，不管他是一个基层员工，还是利益既得者，我们都可能通过这个变革方式实现组织发展。
+
+正如伟大的邓小平说的“发展是硬道理”，通过发展，我们解放思想，团结一致，一起向前看，向未来看。在这个结果下面，我们也一定能够实现剧烈性收益。什么是剧烈性收益？就是能不能通过这个变革，在我们的流程绩效方面，时间、质量、成本，这些方面发生至少一半以上的改善。我们能不能通过从过去的串行组织变成并行组织，变成协作型组织，让我们的时间减少30%。比如说产品开发的时间，比如说订单交付的时间，我们能不能通过持续的优化，让我们的成本、质量再继续改善20%、30%。当然，客户满意度，我们要持续精进，提升10%、20%乃至更多。
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+这时候我们发现，用传统思维，靠着加班、靠着局部改进，靠着六西格玛，靠着精益生产，这些都非常不错，但是它只是零敲碎打，只是局部改善，只是提升个5%、10%就已经非常艰难了。但是我们以再造的思维、以变革的思维、以客户重新定义的思维，再去重新进行流程建设，我们一下子就会产生50%乃至更多的业务成果，并且我要说改善50%是必然的。
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+在中美贸易战下，美国对我们的要求，他们直接加税30%以上，导致了我们中国很多出口企业措手不及。我说不能怪美国，要怪自己，因为我们没有做好根本变革的准备，我们要重新去定义我们的产品如何升级，价格如何提高，我们的消费产品要昂首挺胸地进入美国市场，要赚美国消费者的钱。当你改善了50%以上，你就不怕加税30%，这对中国很多企业来说，都是结构性改革的良机，而不是噩耗。所以我们必须以变革的、重新再造的思维去面对今天的挑战，而不是在过去原有的基础上做缝缝补补。
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+### 总结
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+最后我想做一个小小总结。我今天跟你描绘了一个核心底层逻辑，这就是进行根本性思考、彻底性重整、剧烈性收益，我们要去探索底层的客户需求，我们要重新定义客户是谁，客户的需求是什么，同时我们要重新定义应该用哪些流程来满足客户的要求，我们要敢于进行系统性的、根本性的变革，让我们的剧烈收益实现50%以上。
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+下一讲我将带领你进入更加深刻的、系统性的全面变革历程。

极客时间专栏/geek/流程型组织15讲/流程型组织的定义和核心思想/测一测 | 流程型组织的这些概念、思想，你都吃透了吗？.md

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+你好，我是蒋伟良。
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+到这里，《流程型组织15讲》这门课程，我们已经学习了流程型组织的概念、思想。我给你准备了一个小测试，来帮助你检验自己的学习效果。
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+这套测试题共有 10 道题目，有多选题及单选题，满分 100 分，系统自动评分。
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+还等什么，点击下面按钮开始测试吧！
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+[<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/28/a4/28d1be62669b4f3cc01c36466bf811a4.png" alt="">](http://time.geekbang.org/quiz/intro?act_id=375&amp;exam_id=1098)