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极客时间专栏/geek/用户体验设计实战课/体验商业通识：让体验价值可持续/01 | 商业的天时：如何选择正确的体验策略？.md

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+<audio id="audio" title="01 | 商业的天时：如何选择正确的体验策略？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/84/d5/84a7b55153e185cb57d58b25d8d76fd5.mp3"></audio>
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+你好，我是相辉。
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+今天，我们开始学习课程的第一个模块：体验商业通识篇。
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+**任何产品与服务，都是从用户场景的商业规律里生长而来的。**比如出行产品的国际化，在不同的国家就要根据当地不同的供给能力、政府政策宽松度、用户互联网化的接受度等，制定不同的运营策略和体验策略。
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+每当我开始接触一个新客户，**第一个任务，就是去找到它们的规律和场景**。只有拿到这些，我对于体验设计的对错和取舍，才有了一把关键的尺子，才能保证用户体验设计是可持续创造价值的。
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+**也就是说，体验设计不光是满足用户的痛点和爽点，还要能根据商业化能力和市场阶段，来制定正确的策略。**
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+那么具体制定体验设计策略的做法，你就需要跟随我的脚步，一步步在课程中找出答案了。
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+我希望通过接下来六讲的时间，帮你理清体验设计和商业之间的关系，从商业阶段、商业化潜能、体验模型、体验进化、体验量化和组织设计的角度来搭建起体验策略的基础框架。而在后面的课程模块中，我会根据这一模块中涉及的各种方法，来带你具体理解关于用户、产品、运营、品牌、场景的体验设计方法，做到从架构到实操的完整性。
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+今天是第一节课，我们一起来探讨下，体验设计策略的根本是什么。
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+## 基于商业的天时，制定体验设计策略
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+在正式开始之前，我想先问你一个问题：你觉得，体验设计策略的制定应该基于什么根源？用户的画像？产品的特性？品牌的美学？还是我们做事业的信仰？
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+以上说的都对，但也都不准确。
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+在我过去的顾问工作中，我发现在制定体验设计策略的时候，首先要看的就是**商业的天时**。不同商业阶段、市场阶段，制定的设计策略都是不同的。如果体验设计的策略和商业结构的天时没有契合，那对商业来说很有可能是一种巨大的伤害，并且还会达不到商业目标。
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+举一个我经历过的例子吧。记得2010年，我在一家互联网公司做手机体验设计的时候，执着于用户界面的效果体验改进，更改了很多Framework层级的工作，为了适配让工程团队多花费了一个月的时间。虽然后面的界面设计达成了，但这款手机的上市时间却晚了一个月。而当时的手机市场，硬件更新换代的速度是非常快的。所以这一个月的时间的工作不能说不对，但确实偏离了销量的核心杠杆。
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+从那个时候起，我便开始思考，原来不同的市场阶段、商业阶段和领域，都应该采取不同的体验打造策略，而不应该都是追求极致。所以，**只有先看天时，我们才能最大概率地选择正确的体验策略。**
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+总结下来，我通常会把公司的发展阶段分为五个，对应的打法也有五个。接下来，我们具体看看。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b9/3c/b9ea4d3d9448a05032d8523135af933c.jpg" alt="">
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+### 第一：天使阶段
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+处在这个阶段的公司，往往规模都比较小，公司的资源也很少。这个时候，他们最需要的就是阶段性的数据反馈，来及时调整自己的运营策略。
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+所以，在天使阶段，公司**最重要的任务**就是先找到自己的第一波用户，来验证自己产品的需求场景是否存在、产品和用户协作的初始模型是什么，以及定义产品和服务的基本形态。
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+举个例子。十年前，还处于发展早期的墨迹天气App有一次关于天气场景的业务探索，他们希望能深挖天气场景和开拓品类，但不确定能否成功，所以需要进行快速测试验证。
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+那么在这个时候，我们相应的体验设计方法应该是什么样的呢？主要有四种。
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+**1.快速地批量研究目标用户生活路径和需求**
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+在商业的初始发展阶段，很难讲可以找到业务的破局点在哪里，所以我们需要努力找到体验设计的Must Have，尽量避免那些可有可无的需求，而是使其越明确越好。另外，我们要对几种可能的目标用户进行轻量级的研究。这是我们第一波产品成事的关键。
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+**2.为变化而设计的服务策略**
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+天使阶段的设计策略，往往是要采用灵活的结构，这样易于改变风格和迭代调整。
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+比如说，在服务上强化主次，加强核心功能而修剪掉枝叶；在视觉风格上采用更灵活简单的结构，这样可以快速变换风格；在产品流程上尽量采用工具化控件，甚至不用自己开发的产品，改用第三方。
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+**3.为获取反馈而设计**
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+你要知道，在天使阶段所进行的体验设计，是不应该坐在办公室里的，而应该是用户在哪里，体验设计就要在哪里。这样才能及时更新用户反馈的数据，及时调整运营策略。
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+**4.一切低成本、灵活组织**
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+这里的意思是说，为了成事，我们要做低成本的体验设计，不要拘泥于固有的设计方法和流程。因为一个整编制的团队，可能需要产品、运营、交互、视觉、用研、市场、研发等多个部门，协调起来会很慢，而且也需要很多的资源。
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+在商业发展的早期，一般来说，由三四个人组成一个短小精悍的设计团队就足够了。无论是资源成本、决策成本、沟通成本还是共识成本都会很低。这个时候的工作流程应该是以“人人都为体验负责”为原则，而不是自扫门前雪。
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+OK，了解了以上四种设计方法以后，我们接着再说回到墨迹天气这个探索新场景的案例上来。
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+我当时作为他们的体验设计顾问，就组织了两个三人小组，基于墨迹现有的天气场景，尝试两个方向。一个是通过用户天气生活路径延展的方式，帮他们快速找到了天气实景的社区方向。另一个是测试桌面皮肤产品，不过不是很成功，后来我们评估了投入产出比，马上放弃了它。
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+而我们快速上线的天气实景社区采用都是非常小的模型测试，逐渐根据用户的反馈，将它发展成一个当时还算不错的图片社区。
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+所以你能发现，对于这两类产品的探索，我们基本上都是小团队快速作战、快速拿结果，以非常敏捷的速度去做小批量测试，并且几乎不会用到完整的设计方法。这样，我们两天就能出一个版本，从而达到快速灵活，探测需求和场景的目的。
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+**总结：**在这个阶段的设计，一切是以快速尝试为底色的变色龙状态，就像有一点初始结构的橡皮泥，随着不断和用户场景互动，逐渐找到自己该有的形状。
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+### 第二：增长阶段
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+处于增长阶段的企业，往往已经有了自己的产品基本模型，下一步就是基于市场的预估，找到增长的破局点。
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+那么在这个阶段，企业就需要开始固化产品的体验标准、品牌定位及主张，并且要落实到产品和服务的各个模块里。同时，因为已经确定了市场增长模型，那么企业交付的产品就需要确定好用户体验标准，以此保证其增长的留存。
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+我们一般会采用以下几种打法。
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+**1.关键体验打磨**
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+每种产品或业务都有一两个自己的关键体验，比如餐馆要好吃，汽车要性能好、要安全，等等。因此在这个阶段，我们应当集中力量，围绕产品的关键体验进行提效和打磨，让自己在竞争对手里脱颖而出。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ce/59/ce097eec1912e1bcf6a391af904bba59.jpg" alt="" title="设计都要在合适的时候形成自己的长期规范">
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+**2.体验设计语言探索和统一**
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+这个时候，产品基本模型已经确定了，设计语言的交付就变得非常重要。我们需要让用户无论是在外部识别，还是在内部使用的流程里，都能拥有比较高的使用效率。
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+比如用户体验地图的设定、品牌内核与视觉的统一、服务SOP化的标准制定等，通常在这个阶段就要边做边落实。
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+**3.品牌交付和生活提案策略**
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+人们在接收信息的时候，往往会通过故事来形成相关的认知。那么在增长阶段，我们就需要把产品的场景故事化，无论是从产品的品牌立意上、生活方式的主张上，还是宣传文案的气质上、视觉设计的语言上，我们都要将其逐渐落实下来。
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+**4.典型用户具象数据化**
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+在这一阶段，我们已经拥有了一定的用户，所以就需要根据数据，抽象化用户的使用场景，从而用数据和算法进行微调，实现用户行为的具象化，来提升商业效率和运营准确度。
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+还是给你举个实际的例子。
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+在俄罗斯世界杯期间，我在某电商平台做设计顾问。当时，该平台的战略部判断，手机、游戏等品类是一波新的增长机会，并且他们已经基本摸清了其业务模型，供给能力也已经跟上了，所以准备抓住机会，做一轮品牌投放，以促进其流量增长。
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+但因为之前平台并没有做太多产品体验、品牌架构的梳理，一直都是野蛮生长，所以这时的优化体验设计策略，就需要着重在以下几点：
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+- 关键体验打磨：首先，我和该平台团队一起深度打磨了产品的关键效率流程，并且在核心的手机、游戏品类上，也进行了特殊的设计，因为这几个品类是GMV（Gross Merchandise Volume，成交总额）的大户，要保证大流量到来的转化效率。
+- 体验设计语言的探索和统一：我们不仅规范了体验，还重新设计了Logo、VI、品牌视觉体系、IP体系，也结合代言人的整体形象做了很多落地的视觉体系，保证用户有一个体系化的整体感官认知。
+- 典型用户数据化：我们确定了用户打开App的场景，针对首页的流量分发的策略和各个渠道进行了优化设计，进一步提升平台上的用户转化率。
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+这三个关键的优化设计动作，就为我们这次的广告投放和流量投放做好了充分的准备。最终平台的订单和流量都有大幅上涨，同时用户的品牌感知度也提升了很多。
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+**总结：**这个阶段的设计是以落实用户、场景、关键体验结构、品牌、视觉语言为核心。如果说天使阶段是探索、动态测试，那么增长阶段就是要落实，要让设计、品牌与内容初步成型。
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+### 第三：商业化阶段
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+早期的互联网公司和一些工具软件，在探索发展的过程中都会专门进行商业化的探索。
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+我称这个阶段为**协作信任的探索**。商业行为的产生，往往是因为信任、交易需求和比较优势在一起形成的价值互换。所以**“信任体验”，就是这个阶段的优化设计关键**。
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+在商业化阶段，除了第二阶段的任务还会不断深化以外，我们还要分析竞争对手、市场容量以及用户认知，来判断我们的定价策略和成本收益。在设计策略上，经常会有如下动作。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/48/df/4802edeyy24e5dffed890215476949df.jpg" alt="" title="度小满金融的设计核心 ： 值得信赖">
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+**1.搭建商业化体验设计语言**
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+企业的商业化语言和用户化语言往往是不同的，所以这个时候需要重新探索一套令人信任的体验设计。就像淘宝和支付宝，它们就是两种不同场景下的体验风格，一种是热闹的橙色，一种是冷静的蓝色。
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+**2.商业化体验创新**
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+我前面提到，企业的商业化，是需要探索的，这样才能达成一种企业和用户都能够长期接受的状态。所以在这个阶段，和运营团队一起探索商业体验，也是重要的动作之一。
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+**3.重视闭环服务设计的价值**
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+产品体验的完整性是生活的提案，而不仅仅是产品的交付。所以落实服务的闭环，往往也是体验与运营团队在这个阶段的主要工作。完整的服务设计，就意味着我们要开始长期和用户协作了。
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+举个例子来说，无论是茑屋书店的读书文化，还是Airbnb的全球旅行，或者是Costco超级性价比，他们都是在努力地为我们提供某个生活场景里的完整方案，而不仅仅是交付一个产品那么简单。所以要把服务价值完善，变成长期的价值交付。
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+**总结：**这个阶段设计的核心是为信任闭环而设计，为长期互惠体验而设计。
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+### 第四：生态阶段
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+在生态阶段，企业通常已经形成了自己稳定的供应链和用户群，也可能形成了多个业务。可以说，这一阶段就是一种逐渐形成阶级固化状态的阶段，因此要做好生态建设。类似于软件架构的中台，一般也是在这个阶段形成的。
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+而这个时候，所采用的体验设计策略往往是这么几个动作。
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+**1.体验设计系统化**
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+这个阶段的体验设计，应该从系统的角度进行设计和决策。因为无论是面对多个业务，还是对外部合作伙伴，还是对一个复杂的产品流程，系统化的思考都是设计的关键。（在第四个模块中我还会讲到，什么是系统化的设计。）
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+**2.中台策略工具化**
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+对一个公司的内外部多种业务来说，中台化、工具化都是必经之路，因为这是降低整个产业运作成本的关键。
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+**3.服务设计SOP**
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+服务体验的SOP可以放在这个阶段，因为产品服务和商业模型在这个阶段已经固定了。
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+其实什么时候做规范，是一个产品团队永远都要回答的问题。不过，我还是会选择在定型的生态阶段，来进行效率最大化和体验最佳化的平衡设计，因为规范是不断梳理出来的，而不是直接就能制定的。只有商业体系成熟了以后，我们才知道什么是需要规范的、什么是可以放开的。
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+**4.产品、品牌矩阵策略化**
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+多业务、多角色带来的产品、品牌交付的策略化，是生态阶段的必经之路。
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+其实这也就是对体验和认知的管理。我们一定要想明白，每个产品面对的是什么样的细分市场和场景、品牌应该怎样讲故事。同样我也会在后面的几个模块里给你详细讲解这一点。
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+**5.团队组织管理与业务赋能**
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+基于体验与设计，往往这个时候需要一次体验团队的重组和流程设计，这样才能更加结构化地完成复杂体系的体验设计需求。
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+还是给你举个真实的例子。
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+我曾经为一家大型互联网公司搭建他们的用户体系，整个公司十几个产品，每个产品都有自己的风格，还有自己外围的供给，标准非常混乱，造成内外部的效率十分低下，用户识别起来也很困难。
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+所以当时，我们集合了3个大业务线（移动、PC、ToB），来确定每个业务线的产品分级、品牌策略、用户画像，然后制定统一的设计中台的语言，并且成立了产品体验的委员会，在这个委员会里，会定期对外发布设计工具库和标准。
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+这就等于是让一个没有互相联系的多业务多体验的混沌集合，拥有了一个体验中台，让所有人都能协作在一起，并且可以共同遵守大家承诺的规则，也可以共享能力。所以这个时候的体验工作，往往都是系统工程，我们要考虑如何高速换轮子、如何调整团队形态和流程，来适配这个巨型的状态。
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+**总结：**这个阶段设计的核心是策略化的模型构建。
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+### 第五：新物种阶段
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+处于生态阶段的企业，往往已经到了利益固化和思维固化的阶段，所以这个时候，就需要重新在固有团队之外，构建适应新物种诞生的环境，以避免受过去成功路径和利益集团的侵扰。
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+那么在这一阶段，**就要为企业诞生新物种，创造环境和标准**。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6d/f0/6dc68a7eaed1732b453bb3013fc0c6f0.jpg" alt="" title="创新设计和工程设计，是完全不同的流程和方法">
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+但创新不是口号，也不是精神，而是用科学的方法培育出来的。
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+每个企业都会因为自己的成功而蒙蔽了发展创新的思维，从而走到自己领域内的死角，并且还可能会为了追求利益的最大化，让各种和过去惯性不同的思维方式消失。
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+比如原来在某搜索公司，内部经常会问，这个新业务做了对搜索有什么好处？没有？没有那就不做了，我们就专注于搜索业务好了。于是白白失去了很多发展的机会。
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+人人都有自己的路径，而一旦环境改变，曾经的成功就可能成为未来的包袱。
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+所以这个时候，我们就要在过去的系统之外，构建新的创新系统：
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+1. **第一，创新利益分成，让团队勇敢冒险**
+1. **第二，创新流程搭建，让团队切换思维**
+1. **第三，创新组织设计，让团队解放手脚**
+1. **第四，创新工具继承，让团队拥有赋能**
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+这四项工作，就保证了我们能够以全新的方式去思考公司的可能性，但又能够最大限度地借助过去组织的力量。
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+**总结：**在这个阶段，新物种设计的关键在于创新环境的塑造。
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+好了，天使、增长、商业化、生态和新物种这五个阶段就是我在每次工作时，会对客户进行的分类，并以此制定不同的体验设计策略。不过商业体面临的问题往往千差万别，所以你通常需要根据实际情况，混合使用不同的方法。
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+春天播种，夏天灌溉，秋天收获，冬天藏匿。**正确的时间做正确的事情，虽然这并不是绝对，但却是我们最大概率选择正确策略的第一个漏斗**。
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+体验设计并不是无根之木，不是人们的异想天开。体验设计是科学可证伪的人性逻辑，而它之所以能可持续创造价值的根源，正是符合商业的天时。
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+## 课程小结
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+好了，这节课就到这里。我们来总结一下，你需要重点关注以下3个关键点：
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+- 产品体验设计的策略要根植于商业的市场阶段，而不光是做用户的痛点和爽点。
+- 商业的市场阶段分为：天使阶段、增长阶段、商业化阶段、生态阶段、新物种阶段。
+- 不同的阶段要采取不同的体验策略，可以混合，但要符合成本控制和市场契机的要求。
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+其实这节课最重要的就是让你理解，我们去设计一个产品，在我们面对不同商业体和市场状态时，要采取不同的思考方式和打法。
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+在我十几年的产品设计生涯里，很多产品经理和设计师，都会钻进产品细节里，在不重要的细枝末节里、在狭隘视角下判断产品决策，而并没有真正地站在企业和用户的协作模型的角度去判断，所以就很容易跑偏，甚至不理解运营团队和老板的要求。
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+如果我们在每次开始产品设计之前，都能站在公司商业战略的角度去思考，那么必将会得到一把犀利的尺子，去找到正确的产品决策，也可以横跨产品、运营、设计、市场、研发等等多个部门，去用统一的语言说话，避免说不清楚。
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+万事先理解结构，一定会让我们事半功倍，从一开始，就不跑偏。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/5b/4f/5bb95edf2ce63d7379b726a18d98b34f.jpg" alt="">
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+## 一课一思
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+请你思考一下，你现在手头的业务是在什么阶段？需要首要解决的体验问题是什么？哪些是现在重要的工作？

极客时间专栏/geek/用户体验设计实战课/体验商业通识：让体验价值可持续/02 | 如何判断产品体验的商业化潜能？.md

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+<audio id="audio" title="02 | 如何判断产品体验的商业化潜能？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/49/d7/49cb78bed524ab571d67aecbe3af54d7.mp3"></audio>
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+你好，我是相辉。
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+在我过去十几年的咨询工作中，经常会遇到一个问题：面对五花八门的用户需求，到底哪一个才是具有商业化潜能，需要我们集中兵力去做的？
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+因为并不是所有的业务方向都能帮助企业成长发展，作为商业顾问，我需要确定该需求最终能够成为一个正向现金流的循环，它可以逐渐自转起来，从而帮企业实现盈利。
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+**那么关键问题就来了，这些表面看上去都很性感的需求，有商业化潜能的规律可循吗？**
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+其实啊，我们思考一个生意如何可持续增长，还是要回归到商业的本质，也就是理解交易双方如何通过协作创造了健康的价值分配模型，保证业务商业化的健康度。
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+想想看，这几年，无论是共享单车，还是数字咖啡，或者是互联网金融，再或者是各种垂直电商风口，各类创新和新概念商业模式，虽然令人目不暇接，但终归都没有逃过商业规律的大浪淘沙。归根结底，我们还是要回到商业发展中的几个问题上来：提升了什么效率、降低了什么成本、提升了什么质量、释放了什么红利、增加了什么链接，等等。
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+所以，如果对底层规律的回答是清晰的，那么商业实际价值也就被创造出来了，后续也无非就是服务标准化、价值显性化、用户付费意愿的培养等等的对产品体验的探究了。
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+**所以对商业的底层规律和产品体验的联合判断，就能够帮我们发现产品的商业化潜能，去做那个最能撬动业务增长的方向。**
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+那么今天这一讲，我就来分享一下我对于产品体验的商业化潜能的判断方法，以帮助你选择合适的产品设计策略。
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+## 理解交易结构的三个元素
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+首先我们需要知道，一个产品交易的形成，往往是由链接、供给、需求三个元素组成的。而如果这三个方面因为技术、社会发展、市场变迁等因素产生了变化，那么就会有新的商业发展机会产生。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f7/05/f7f141c2ee2f5caafa199fc064003a05.jpg" alt="">
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+比如Uber，它的链接、供给、需求方分别是移动互联网、车主、乘客。因为移动互联网技术的发展，让Uber的用户链接效率发生了变化，由站街打车改成了用手机叫车，并且也释放了车主的供给能力，从而提升了用户打车的效率和匹配的效率。
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+再比如Airbnb，同样是因为移动互联网技术，Airbnb释放了C端房主的供给能力，让过去无法共享和标准化的房子可以分享出来，通过平台的信用保证提供了新的链接效率，并且满足了用户猎奇的旅行体验需求，那么它自然可以在当年的旅行房屋租赁市场中异军突起。
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+再比如直播电商，其实这只是商家与顾客产生了一种新的链接方式而已，其供给和需求并没有产生太偏离于本质的变化。但这种新的链接方式因为效率更高，且更容易激发用户的购买情绪，所以就产生了一波新的商业机会。不过我认为这样的机会并不会太持久，因为直播的复制成本并不高，积累的商业壁垒也不高，而用户也很容易因为新鲜度下降产生消费疲劳。
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+通过以上这些案例，你可以发现，交易结构的三方面都有其各自的特点，并且你要知道，在商业发展的过程中，一定不会是某个单一方面的变化，而是会三者共同作用，只不过权重不同而已。
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+所以，只有当我们分析出来具体是哪一方面主要在变化的时候，我们才能够找到合适的策略来应对和预判。那么接下来，我们就一起来讨论一下，当这三种交易结构各自发生了变化以后，会带来什么样的商业发展机会。
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+### 新链接往往有比较大的杠杆效率
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+一种新链接方式的产生，往往会因为有更好的工具释放产能和供给，同时因为效率的提升，带来了更低价的产品，从而吸引流量。
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+但新链接往往是要供给和需求两端运营，所以平台型产品的风险要更大一些。像在2010年左右，很多互联网公司都在号称自己是平台，但其实真正做成的没几个。
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+另外，新的链接方式带来的商业机会往往是高收益、高风险的，失败概率很大，并且还要比创新、比速度，以及行业的时间窗口期。
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+这里有个典型的例子，滴滴在一开始选择发展的业务是出租车，而不是专车或者快车，其实就是一种明智的选择。因为出租车降低了滴滴运营供给的难度，他们只要做好交易匹配就可以。而反观当时的一些企业直接做专车，这样既要运营司机，也要运营乘客，商业发展速度就会慢很多。
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+再举个例子，Google一开始在创建搜索引擎的时候，是依靠蜘蛛爬虫技术获取内容。当时网络上的海量信息几乎都是免费的，而Google只是依靠新的信息链接方式，就一下子产生了巨大的流量杠杆，从而创造了新的时代。
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+所以从新链接的打法来看，**最重要是快和创新，并且要降低供给与需求双边运营的风险，利用链接匹配交易的杠杆效率，来迅速占领市场和进行商业化尝试。**
+
+### 新供给往往有比较大的商业壁垒
+
+在通常情况下，专注于产品创新的企业都会在产品供给上下功夫，以此来凝聚市场上无可匹敌的体验优势和先发优势，比如特斯拉、苹果等公司。但你要知道的是，一个企业要想把供给做好，是需要长期稳定投入的，需要比韧性、比坚持。
+
+就好像有一次，我和一个传统英语教学企业的CEO聊天，我问她害怕互联网公司“杀进”教育领域吗？答案是NO。
+
+她是这样回复我的：第一，英语教育是需要多年的积累的，其教学方法和教材都有自己的道理，并不是有流量就可以战胜一切；第二，教育行业里有个关键要素就是要人与人有面对面的接触，因此线下的体验并不能被线上完全取代；第三，常年积累的品牌和口碑，在教育行业非常重要，并不会那么容易就被超越。
+
+所以你发现了没？在本质上，教育还是要看交付给用户最终的产品和效果体验，这是传统企业多年积累的课程和服务能力，而互联网公司在这几个方面，交付能力都比较有限。
+
+> 
+不过我的朋友也很有紧迫感，她认为线上线下的结合，是他们需要突破的方向。
+
+
+综上所述，我们要想做产品上的新供给，**最重要的就是制定长期投入的策略且不断复利积累。**
+
+### 新需求往往有比较稳定的投入产出比
+
+新需求的产生，往往是用户因为市场、技术或生活环境的变化而产生出来的用户需求变迁。通常在供给和链接没有发生主要变化的情况下，我们面对一个新需求的出现，拼的就是**执行力和中短期投入的效率**。
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+比如，最近因为疫情出现的无接触配送，拼的就是各大电商平台的服务能力的迭代。谁控制成本和标准化能力、进化能力比较强，谁就可以拿下业务。
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+前面我也说过，任何商业体，往往都是在一种交易结构发生了变化后，带动了另外两个也同样产生变化。我们需要观测自己商业体的关键特性，从而选择合适的产品设计策略。
+
+其实当我们从供给、链接、需求这个角度，结合市场进行动态的分析，大概就可以测算出我们的增长空间有多大、时间窗口该怎么把握、商业战略该怎么投入。
+
+还是回到那句话，任何市场的变化都不会是这三方单一的变化，都是共同作用，只是权重和重点不同，不过这也并不妨碍我们把握商业体的主要特性。
+
+## 确定六大判断要素
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+那么在判断了商业体的关键特性以后，我们还需要确定一些商业化要素，来判断商业增长的可能性。让我们按照从环境到自身的角度，来一一说明。
+
+### 市场：规模与势能
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+所谓的市场规模，就是在不考虑价格的情况下，市场在一定时间内可以容纳某种产品或服务以及劳动力的单位数目。而市场的势能就是要看在技术、环境、需求的变化下，市场的增量或减量的曲线变化。
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+前几天我和一个委托人聊天，我说现在的商业发展机会确实一般，因为我觉得无论是疫情影响下的市场，还是国际环境，以及国内的经济状况和技术可应用的果实，都处在一个相对低迷的状态。
+
+他说其实这件事要看尺度，如果我们站在未来的角度来看市场十年的发展，机会一定还是会有很多。
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+有句话是这样说的：十年看势、三年看局、一年看场。夏虫肯定是不理解黑熊为什么要冬眠。而马云创造阿里巴巴时，也没有几个人明白他在干什么。
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+可见，从十年往回看现在和只看到眼前的状态，对商业发展机会的感觉会完全不同。
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+所以，我们每做一个业务或者产品，第一件事还是要判断市场的势能是怎样的、它是不是有一个增量空间，我们是不是能借势，提前布局等风来。同时，我们也要判断一个市场的终局，它会有多大的规模、是不是值得我们长期投入。我们在开始一个产品场景和进入一个市场之前，都要对一个市场的商业化预期有一个完整的判断。
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+### 标准化：商业化效率的尺子
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+这里的产品标准化，指的是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事物和概念通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得商业效率的手段。
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+就拿我自己来说吧，我虽然是个咨询人，但我真的不认为咨询是一个好生意，相反我觉得它一个有意思的生意。
+
+因为我个人是非常喜欢看到各种商业体里不同的思考方式和商业模型的，每次在做新的咨询项目的时候，我就像是在经历不同种学习和体验。
+
+但咨询顾问的工作内容也真的很难复制，每个人的风格不同，我很难再复制一个自己出去，很难通过标准化的方法扩充咨询工作的生产力。
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+再给你举个例子。有一家二手电商之前找我做过商业咨询，其主要目的是想找到一个垂直的二手品类领域，并能在此深耕下去。因为毕竟不是所有的二手品类都能展现出商业化效果，比如说衣服、家具、装饰品等等。
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+所以当时我们花费了一段时间去探寻、调研和验证，最后选择了手机这一品类。原因是当时手机在一段时间都是标品（即有统一参数标准的产品），并且我们可以通过鉴定工作来做好二手手机的鉴定报告，将各种问题标准化，从而公平定价。而随着规模的扩大，成本逐渐降低，利润就开始显现了。
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+所以你看，有了标准化能力，我们才能提升每次服务的确定性，逐渐靠规模效应降低成本，从而获取利润。
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+### 环境成熟度：创新的垫脚石
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+环境成熟度指的是产品所有市场协作交易的条件是否到位。当我们进行创新的时候，要看行业是否已经准备好商业进化。
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+就好像顺风车的业务基础是有很多白领已经有了车，且愿意分享出自己的私家车；外卖的兴起有一个前提，是移动支付的成熟，才能让复杂的协作和管理变得如此透明；而直播电商的成熟，也有赖于电商和直播以及网络能力等诸多因素的作用。
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+所以我们对于任何业务方向上的选择，都需要找到其中迁移成本较低的部分，而不是丝毫不考虑现状。
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+### 价值交付：明确的价值体感
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+所谓的价值交付，其实就是说用户是否有明确的价值获取感。
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+我总觉得现在线上的各类教育产品多半不能被叫做是教育，而应该是叫做培训。
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+因为培训相对来说，就是一种很清晰的价值交付，它一定能让用户学会某种技能。这是明确的价值。而教育是要育人，是要影响“孩子变成怎样的人”的，所以无论如何，教育的价值感是很难明确的，我们其实也不知道教育的具体效果是如何。
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+比如说，某些教育企业提出的一个教育目标是要服务好家长，让家长觉得孩子成长了，孩子学习的目标就达成了。这显然是本末倒置。
+
+所以，如果一个企业做的很多工作，其价值交付感都不明确，那么它就会在商业进化上出现巨大的问题。
+
+我记得我刚上网那会儿，是1999年，126电邮开始尝试收费，结果就一下子失去了大量的客户。因为那个时候，大家都觉得为电子邮箱付费简直是匪夷所思的事情。
+
+而到了今天也是一样，比如百度网盘，明明成本很高，但也还没有解决掉用户对于网盘的付费意愿的问题。作为百度网盘的第一个设计师，我想说他们不如采用Costco的模式，入门就需要成为会员，使用网盘就需要付费，这样来为所有的付费会员提供更有价值的服务。
+
+所以，当我们在选择商业化的用户需求的时候，一定要仔细考量，我们服务的价值交付感是否可以清晰地在用户认知里兑现，以及用户为价值付费的意愿是否成熟。
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+### 复利与复购场景：明确能为商业带来壁垒
+
+复利是我们壁垒凝聚的关键。也就是我们每一次行为都可以在某种优势上持续加持，从而获取不可超越的壁垒。
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+复购场景就是用户拥有重复购买产品的需求场景。
+
+比如说，滴滴每天产生的交易，就使得其交易匹配能力能够逐渐健壮起来；同样，头条千人千面的算法，也让头条有着越来越强的消息分发效率；再或者，蔚来汽车会通过各种用户服务，来更加系统性地理解车主用车的行为特性，等等。
+
+所以，我们要选择那些能够为商业壁垒不断带来价值的需求，以此产生复利性。因为只有这样，壁垒才能明确。现金流就像我们每天吃饭喝水，而真正的壁垒，是我们健壮的身体。
+
+### 市场地图：找到适合自己的商业地图
+
+不同的商业体和团队，其隐含的商业基因总是不同的，因为每个团队都有其擅长的部分和成长的路径，也同样会面对外部不一样的市场状况。所以我们需要深刻考虑，选择什么样的发展路径，能让商业进化的效率最高。也就是说，每个商业体，都要清晰地知道自己面对的是什么样的市场。
+
+比如，当年我在设计一个车主共享出行产品的时候，已经可以预见其两年内会出现增长瓶颈，那么摆在我们面前主要有几条路：
+
+- 跨城出行和捎货：用户流量输出多品类、扩增长。
+- 国际化共享出行：物理边界的扩张。
+- 车主资讯：用户流量输出扩充上下游场景。
+- 车主服务和安全：新供给匹配需求。
+
+后来根据我们自身的能力和基因，以及整体市场的环境和战略壁垒，我们优先选择了跨城以及车主服务，先提升单量，并让车主体会到顺风车之外的服务，以此改变认知；第二步则是围绕车主建立更丰富的服务层次，包含车主点评汽车资讯和电商，以及基于车主会员的安全能力体系。
+
+放弃国际化的原因，是物理扩边界对于当时产品的增长效率来说，还不是最优的选择，我们还有很重要的国内市场的价值要创新探索。
+
+所以，每个业务到底是扩品类、扩流量，还是深挖价值，我们都需要结合自己的特性和基因来综合考虑，更重要的是，我们还要结合短期收益和长期战略的选择。
+
+## 课程小结
+
+今天聊这个话题，是来源于日常工作中，我经常会和业务在做短期战略的时候一些争论：到底是要用有限的资源提升产品品质，还是去吸引流量，还是分给用户。其实本质上，我们还是没弄清楚此刻自己的生意真正的关键撬动点是什么，我们该如何选那些产品战略。
+
+而现在很多的服务和产品设计，还是比较情怀地不去考虑商业化效果，这都是让产品与服务不能持续的风险。
+
+所以，我总主张每一位产品和运营，都能在对生意的理解上，有一个更结构的思考方法，这样才能保证交付到用户手中的产品，是符合公司的商业战略的。符合商业战略，才能让企业可持续的发展，并且能清晰快速地找到产品各类问题的本质。
+
+这也是我在这节课中想告诉你的，用几个要素来弄清楚一个产品的商业化潜能有多大、当前的问题是什么，以及我们如何能认清它的价值。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2b/99/2b9c917acd650cd7e029287a3bd3ab99.jpg" alt="">
+
+## 一课一思
+
+你可否总结一下，你所在的公司面临商业化增长的瓶颈，以及解决方案会有什么？

极客时间专栏/geek/用户体验设计实战课/体验商业通识：让体验价值可持续/03 | 体验设计的模型：找到体验设计的关键规律.md

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+<audio id="audio" title="03 | 体验设计的模型：找到体验设计的关键规律" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/21/de/211ea112e7226e6dc23a4da9c7yy63de.mp3"></audio>
+
+你好，我是相辉。
+
+在前面的两讲中，我们了解了商业阶段和商业化价值对于体验设计策略的影响。那么接下来最重要的，就是为体验设计构建模型了。利用体验设计的模型，可以帮助我们理解用户体验是如何构成的，进而帮我们寻找到产品体验的规律，定位体验问题，优化和改进产品。
+
+所以今天这节课，我们就一起来了解如何搭建一个体验设计的模型，找到体验设计的关键规律。
+
+## 体验设计：以人为尺度的价值交换模型
+
+体验设计是商业在用户端的交付，比如我们的出行体验就取决于价格、及时性、效率、出行过程的服务感受，这个整体，就是体验的交付。不过这个交付的结果并不是一味地满足人的欲望，而是为了多方的价值交换可持续。它既需要满足场景需求，又需要满足价值平等。
+
+还拿出行的服务体验来举例，其实除了以上所提到的这些，我们还可以做很多，只不过并不是所有的服务设计都能让用户好感度大增，但我们相应投入的成本却会很高，所以这也就变成了不可持续的协作模型。而**我们的体验设计，需要既让用户感受良好，又要在商业价值上可持续，这是一个围绕人的平衡**。
+
+但我们也要知道，体验模型并不是我们一开始就可以设计出来的，而是需要供给方和需求方一起多方磨合，逐渐成型。**产品的体验并不是无根之水，它是附着在价值交换上的琉璃光宝，并且本身也是一种价值。**
+
+这就像医学一样，如果只看症状而不去做实际的化验，一定是不科学的，这并不能从根本上解决问题。在体验设计中，我们也必须能看到一个商业闭环从头到尾是如何运作的，找到体验设计中各个环节下的运作原理，这样才能真正理解和解决复杂的商业和人性问题。
+
+而一个产品体验的模型，我们往往可以从两个维度去看，一纵一循环。所谓的一纵，指的是体验的层次；一循环，指的是体验模型的循环要素。那么接下来，我就根据这个划分原则，跟你一起拆解一个公司的体验模型。
+
+## 一纵：体验分层
+
+在这里，我想先给你更正一个概念。最早执行用户体验的一拨人，基本上都是设计师，所以现
+
+在各个公司都会认为设计就是用户体验，就是UX，这其实是一种误解。
+
+**用户体验应该是一个公司级别的战略，它应该是所有人为之努力的对象。**
+
+还是拿出行的例子来说明，出行的体验基础是“我”能打到车，那么运营团队的关键动作就是囊括更多的司机来做供给；出行的安全服务是来自于安全团队，那么安全体验就应该由安全策略与客服团队来负责；而出行过程中的感受应该是服务设计，因此这个时候服务设计和产品团队会是关键。也就是说，用户体验战略，应该是站在公司的角度，整体规划的战略。
+
+所以，如果你公司里的设计团队叫自己是UX Team，那最好更正一下，让大家明白，其实每一个人，都是在为公司的UX而努力。
+
+好了，那么接下来，我们就来明确一下用户体验设计都是怎么分层的。这里我借助了《用户体验要素》的分层方法，并稍作改动，我会用我自己的理解，来带你明确“战略层、资源层、能力层、场景层、感受层”这五个体验层次，并用顺风车的案例来帮你梳理清楚各层次之间的关键动作。
+
+### 战略层
+
+战略层，就是要回答这个产品**“为什么而存在”**。专业人士往往会有个很容易犯的错误：不是从产品场景需要的角度去设计业务，而是从技能专业的角度去做产品。产品出来以后功能有一堆，但是没有用户场景，这是一个很可怕的事情。
+
+一个产品的出现，都是有自己非常刚的需求场景的，它要回答提升了什么效率、释放了什么红利、降低了什么成本、提升了什么品质等问题。而一个产品最核心的部分，就是要找到**产品的关键体验为什么而存在**的答案。
+
+这里我拿顺风车产品的体验模型给你展示一下。因为顺风车是C2C平台，车主都是平台运营的个人车主，所以运营成本比较低，那么就可以做到给乘客更低价格的出行服务，并且体验和效率都可以做到相对到位，这就决定了这样一个产品可以拥有自己的市场空间，比快车和专车以及出租车都便宜，尤其是那些中长距离的场景，这就是顺风车的关键立足点。
+
+### 资源层
+
+**决定一个产品体验好坏的最底层，是资源。**你拥有什么供给资源，决定了你能否把产品做成。比如渠道资源、服务资源等。如果产品设计得再好看，资源不到位，那基本产品功能是没有办法实现的。就好像没有油的加油站，设计得再漂亮，也没有车会去那儿加油的。
+
+资源层主要解决的问题就是**“什么是稀缺资源”**，我还是接着用顺风车的案例给你说明一下。一个出行产品能把足够多优质的车主资源聚集起来，其实是一件很难的事情。而每个顺风车产品，都拥有自己获取车主的能力，留下他们，就是平台运营动作的关键。
+
+### 能力层
+
+这一层次，是指我们的产品**是否有能力达到用户的需求**。比如，是否有足够的分发能力、服务能力，以及技术能力，等等。你想想看，一个视频网站的资源再好，如果没有足够的技术能力来保证视频播放不卡顿，那也是会让用户骂街的。
+
+在能力层，我们主要解决的是**“需要什么核心能力”**的问题：顺风车产品高效服务的关键，在于C端车主的服务标准化、安全问题，以及路线匹配的能力。而在后顺风车时代，车主的服务能力也是关键能力。
+
+### 场景层
+
+在场景层，我们需要明确，我们的产品**是否有足够的场景功能的设计能力**，以保证用户在每个场景，都能有很好的功能规划和场景契合度。一个很简单的例子，很多在技术设计上很不错的产品，但在使用上却功能规划不合理，缺乏产品交互设计，用户用起来会觉得非常反人类。
+
+这一层次，主要解决的就是**“如何搭建用户场景”**的问题：在顺风车出行产品中，设计好车主、乘客的匹配场景，以及功能规划和运营策略规划，就是产品和运营团队的主要任务。另外安全场景，也是需要深耕的场景之一。
+
+### 感受层
+
+顾名思义，感受层指的就是**用户的体感和心灵体验**。比如说产品文案是否得当、是否符合人体工学的设计、是否能给用户足够的精神满足，等等。
+
+再比如，很多早期就在使用特斯拉的车主跟我说过，他们刚开始开电动汽车的时候，感觉自己好像是在操控钢铁侠的高科技装备。嗯，我想这大概是一种营销策略在作怪。但我们不能否认的是，**人的心灵感受是产品体验的最终定义**。
+
+那么在这一层次，主要解决的就是**“怎样给用户好的体感”**的问题：顺风车产品最终交付给用户的产品交互、服务体验、文案设计、品牌传达等，都放在了感受层当中，它的品牌定位也非常清晰：“顺路出行还不贵”。
+
+好，综上所述，我们其实可以看到，一个产品体验的好坏，从最底层的战略到最高层的心灵，均有涉及。而不同的品类，所涉及的层次权重不一样。比如，奢侈品更注重品牌感受的塑造，而很多水电煤的基础产品更需要解决用户的实际问题，这是不同商业模式下采用的不同策略。
+
+总而言之，你要知道，一个产品体验的设计模型，最重要的就是解决以下这五个问题：
+
+1. **为什么而存在？**
+1. **什么是稀缺资源？**
+1. **需要什么核心能力？**
+1. **如何搭建用户场景？**
+1. **怎样给用户好的体感？**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/40/26/40df5e6be9eda3c6390c034d35870426.jpg" alt="">
+
+OK，现在你就已经了解了体验的层次。只有明晰了用户体验的分层，你才能知道产品的强项弱项分别处在哪个层次。不把各类体验问题混为一谈，是各个职能一起协作及信息交换的最重要的一环。那么对于一个体验设计的模型来说，你还需要知道体验模型的循环要素是什么，这样构建出来的体验模型才具有使用价值。
+
+## 一循环：体验循环要素
+
+商业有模型，体验同样有。而达到某种优秀体验的产品，都是通过**时间窗口**训练出来的最佳平衡。所以有人问我：辉哥，为什么说现金流不全是企业的竞争壁垒？其实就是这个道理。现金流固然重要，但随着现金流一次又一次的交易循环，训练出来的商业协作模型才是一个企业扎根的真正价值。
+
+我又要拿顺风车产品来给你举例子了。顺风车通过用户一次又一次的交易，训练出来路线匹配的中台算法能力，就是它的竞争壁垒之一。同时，车主服务的收益/成本控制力模型，也是平台的价值和壁垒。用同样的价格，顺风车就可以比其他出行产品做到更好的用户服务体验。
+
+所以一个体验模型除了分层，还要看它们是如何循环的。
+
+在一个需求场景里，一个体验往往可以划分为6个要素，并按照该需求场景的逻辑来搭建，以**体现人、货、场的互动关系**。也就是，一个需求场景是否是坚固长期的、用户与场景互动是否是深度有效的、服务和用户的交易行为是否是健康持续的、场景与用户之间的链接是否是灵活高效的、整个场景的描述是否都是数据化描摹的，以及整个场景是否是可以持续迭代的。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a7/e1/a78f55c3deffcde2103a5dd1f2d79ee1.jpg" alt="">
+
+### 1.场景力
+
+场景是用户体验的容器，是一个产品和用户发生协作的空间。场景不是一个点，不是一个体，而是一个不断发生需求协作的流，它是动态的。场景力，意味着协作的生命力。场景力强，意味着用户和产品发生协作的生命力就强。**我们和用户之间协作的场景是不是足够的稳定和有粘性，这就是场景力的关键。**
+
+以蔚来汽车为例，蔚来挖掘了用户买车之后种种的需求场景来提供后续的服务，这样通过各种服务，就与用户之间形成了多场景的互动，这个产品占领的场景生命力就非常强。
+
+而很多叫好不叫座的产品，听上去可能还不错，但其实它和用户的协作场景非常容易被替代，也就是该产品占领的场景有问题。 比如很多工具产品，用户只是偶尔用一下就走，并且需求也不可持续，那么场景力就会非常弱。
+
+### 2.互动力
+
+在用户端，产品体验最重要的体现，还是要能满足用户的各种需求，而每个用户对该产品的使用专注度、口碑度、情绪波动曲线、需求完成满意度、记忆度等都是各不相同的。**用户与场景互动是否是深度有效的，这就是互动力的关键。**
+
+我们可以从用户的**认知、体感、粘性、传播**几个角度，来看场景和用户的互动。
+
+第一，用户能否清晰、正确地认知到场景内产品的价值？曾经，我在针对某出行软件做用户调研的时候，发现大多数用户其实是分不清快车和顺风车之间的区别的。大多数用户只是把顺风车理解为低价的快车，这就造成了各种产品策略和用户沟通之间的问题，用户并没有与产品场景很好地融合在一起。
+
+第二，用户是否对场景内的功能和内容都有所触动，还是只看看就走？我们的服务和产品的设计，需要能与用户产生“持续深度”的链接，而不能只是摆设。
+
+第三，场景内的服务是否对用户有粘性，即用户在这个场景下是否拥有长期的使用惯性？也就是说，用户只有对产品和场景的互动上瘾，才能与我们产生更长远的合作关系。
+
+第四，用户是否会主动传播我们的产品，有没有情绪曲线的设计？好的产品总是有魅力的，同时也会拥有诸多分享渠道和场景。
+
+### 3.转化力
+
+每个产品激发用户产生交易情绪的能力都是不同的，好的产品服务，总是能让用户产生付费的意愿，并转化为消费行为。因此，**确定用户与产品之间的交易行为是否是健康持续的，这就是转化力的关键。**
+
+在场景内，转化力一般会伴随着商业化能力的大小。就好像一个直播带货的明星，虽然其流量和口碑都不错，但真的和专业直播带货的头部网红来比的话，那还是差很多的。有的明星虽然刚开始的带货效果很好，但用户失去新鲜度后就立刻呈断崖式下跌，那这就是转化力的问题。你要知道，一次转化不是真转化，持续转化才是真正的价值。
+
+### 4.链接力
+
+用户体验链接能力强的产品，能够用非常快的速度来满足用户的各种场景需求，因此总让用户又一次记起它。**场景与用户之间的链接是否是灵活高效的，这就是链接力的关键。**
+
+那么我们就需要明确一个问题，也就是诸如App、订阅号、小程序、短视频、直播、线下触点、社交分享等，我们都是以什么样的体验设计策略来触达用户的？我们有没有把自己的产品体验按照用户的场景需求，最大效率地和用户接触，并以多变高效的体验策略来满足用户不同的场景需求？
+
+最好的办法是，为产品生态内的各类用户绘制体验地图，并根据用户的生活场景来适配各类端到端的能力。现在的服务与产品已经早已不再是凝固于一个渠道，通过全方位的需求场景与用户对接，以及和各类合作伙伴的跨界混搭，都是我们需要运维的方向。
+
+### 5.数据力
+
+一个场景数据力的强弱，意味着每个产品体验运用新技术的可能性。**对整个用户使用场景的描述是否都是数据化描摹的，这就是数据力的关键。**
+
+当前互联网时代的趋势，就是随着传感器和用户行为信息的逐渐丰富，让每个场景都能有越来越多获取细节数据的能力，从而在尊重用户隐私的情况下，智能化地满足用户各种需求。
+
+就好像我之前与一家书店合作过的会员体系搭建的例子，其中我们投入了很大一部分的时间精力，就是开始用更细密的数据去描绘用户的行为，比如开始努力做用户画像，记录用户在每个区域停留的时间，计算每个区域的评效比，努力还原用户从浏览到交易的行为过程。通过这些更细致的数据维度来不断改进会员服务。
+
+### 6.演化力
+
+任何产品体验都不是一成不变的，它们都是从一个种子，随着用户的持续使用，让功能得以逐渐强大起来，但有些产品体验也会在此过程中变得过于臃肿。比如说，市面上各类的超级App（如微信），其实都是从一个细小的交互场景开始，逐渐变成了市面上的巨无霸App。
+
+因此，在产品演化的过程当中，我们需要克制能力，需要进化能力，需要重构能力，等等。总之，演化力的关键，也就是**整个场景是否是可以持续迭代的**。一个产品体验的演化力，是不断让产品强大和适应新环境的关键能力（下一讲我会带你了解如何为产品体验进化选择正确的增长路径）。
+
+比如，张小龙说的微信的克制，就是产品演化的一个很关键的考虑因素。因为微信的一点点进化，都会影响到太多人的生活。你想想看，朋友圈如果再稍微地多做一点商业化，虽然短期来看收入会很可观，但可能就此会让朋友圈彻底沦为鸡肋。不过，产品又不能只固守自己的场景功能不去进化，稍微慢一点，就会被市场遗弃。
+
+所以演化的进退节奏，永远考验的是业务人和产品人的智慧。
+
+好了，通过了解一个产品体验循环的6个要素，我们就能知道体验的模型该如何来架构和评判了。对于未来的商业和产品来说，并不是帮用户完成任务就完美了那么简单，而是要通过一个更丰富的体验模型，来看待商业和产品带给用户的价值。
+
+只有体验模型的各项要素足够强健，我们才敢说自己做出了一个令人喜爱的心动产品。而这个体验模型在一次又一次的用户使用循环里，与商业模型发生作用，形成双循环的促进，那就是业务真正的良性状态了。
+
+用一句话来总结一下：**更多的利润产生更强的体验塑造的能力，更强的体验塑造能力增加更多的商业化能力，双向促进，越来越强。**
+
+## 课程小结
+
+今天这节课，我们了解了产品体验模型的一纵一循环。一纵指的体验的层次，一循环指的体验模型的循环作用力。你要记住以下的核心要点：
+
+- **用户体验分层：**通过用户体验分层，你能清晰地知道一个企业赋予用户各种价值的区别之处，并以此找到自己的产品体验优势属于哪一层次。
+- **体验模型循环：**你要从体验模型的6个要素，包括场景力、互动力、转化力、链接力、数据力、演化力，来设计和架构体验设计的循环。
+
+只有找到了体验设计的关键规律，架构起体验设计的模型，这样你才能准确地定位在日常中碰到的各种产品体验问题，而不是混为一谈且缺乏判断的标准。
+
+不过，你也更应该把产品体验的模型理解为一个动态的生物，随着用户的持续使用，循环着一次又一次体验的交付，让该模型不断长大、成熟。只有用动态的眼光看待产品体验，你一定会发现非常多的改进点和超越竞争对手的机会。那些突然拥有独特竞争力和增长速度的产品，无非就是在这一纵一循环的某个或某几个位置上发生了变化，从而带来了整体增长飞轮的变化。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f2/94/f22f5762ffe18289532ff07bfb8eb894.jpg" alt="">
+
+## 一课一思
+
+你能否把自己业务的体验分层写出来，然后思考一下，决定业务能成的最关键的那个点是什么？通过思考，我相信这会对你未来做业务决策大有帮助。
+
+如果这节课对你有帮助，非常欢迎把它分享给你的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

极客时间专栏/geek/用户体验设计实战课/体验商业通识：让体验价值可持续/04 | 体验进化：选择正确的增长路径.md

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+<audio id="audio" title="04 | 体验进化：选择正确的增长路径" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/8e/35/8e5fd7414542ed028b8b356cdfaabf35.mp3"></audio>
+
+你好，我是相辉。
+
+在上节课，我们一起了解了用户体验的评判模型，那么接下来，我们就要开始了解一个产品体验是如何进化的了。
+
+了解了体验的进化，我们就可以为产品设计找到时间这个维度的思考方式，而不仅仅是把产品当作一个静态的模型去看待。只有学会用动态的思考方式去设计产品，我们才能在不断变化的市场竞争中，比别人更容易找到撬动市场的关键点。
+
+## 产品的好体验，是不断进化的
+
+什么样的用户，就会造就什么样的产品特性。我们要知道，一个产品的好体验并不是第一天就存在的，而是会随着用户与产品的互动，逐渐生长为一种价值交换体。
+
+产品与用户在互动的过程中会形成一个模型，产生一个合力，把该产品与用户之间的协作关系训练成熟，这最终就是一种产品体验的表现。举一个简单的例子，B站和它的用户就形成了一种独有的社区文化，使得二者在不断互动的过程中可以共同成就，B站获得了稳定的流量，而用户可以持续地找到自己喜欢的内容，也可以让自己的创作获得支持。
+
+所以，产品和用户其实最终会是一种契约关系，而这种契约越稳定、越长期，商业的长期稳定表征就越明显。这里你要注意，一个契约必然是会逐渐完善的，产品的能力越来越强，协作的效率就会越来越高。尤其是在竞争激烈的市场，一个商业效率和用户价值都交付良好的契约闭环，必然会更快速地充满整个交易场景，也就是占领市场。
+
+充分且激烈竞争的领域，大家都会越来越像。就好像Android和iOS其实在用户UI端就是趋于一致的，它们都是采用桌面下拉菜单的方式来管理手机杂项、都采用扁平化设计，等等。
+
+**体验设计有点像随着商业和用户场景的成长，不断地向用户解释协作的过程。**
+
+比如说，头条一开始破局的关键，是推荐系统与用户的千人千面的匹配能力，这个能力随着其产品能力越来越强，逐渐被历练成了一种底层能力。后来基于各种需求场景，头条在微博、内容社群、电商、社交等领域，都开始用这套逻辑进行尝试和创新，最后活下来的新产品，如西瓜、火山视频等，其实都是围绕一个核心不断进化的中台能力，不断在各种用户场景里生长。
+
+类似的例子还有很多，但从总体上来看，一个商业产品最开始都是从一个核心的体验优势构建起来的，然后逐渐根据这个优势，来让自己的产品体验设计在市场内越做越强大。
+
+那么现在，我可以告诉你什么才是好的体验设计的全貌：**优秀的体验，必然是背靠商业的好设计，并随时间逐渐进化到极致。**
+
+这里，你需要关注四个要点：
+
+1. 商业，意味着可持续、多方的价值互惠。
+1. 极致，那必然是精巧聪慧的用户解决方案。
+1. 背靠，意味着设计与商业不断地互相作用。
+1. 进化，随着时间不断沿着互惠的逻辑生长。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b3/9e/b3d52f138a6682607105e0e8b6517a9e.jpg" alt="">
+
+所以作为一个商业设计者，你要能考量到，自己此刻该如何让产品和服务进化，去做正确的事。那么在知晓了体验设计的全貌和逻辑以后，下面我就带你来探究一下体验进化的增长路径，帮你找到具体的方法。
+
+## 如何规划体验进化的路径？
+
+### 1.确定产品的体验内核
+
+上一讲，我提到在打造体验设计的过程中，产品核心价值的突出是最重要的，也就是它要能回答“为什么而存在”的问题。比如，提升了什么效率、释放了什么红利、降低了什么成本、提升了什么品质，等等。任何产品，只有围绕自己的核心壁垒和能力价值去打造，才有可能形成破局并凝聚为新机会。
+
+一个例子，2007年第一代iPhone发布，虽然一开始它的功能非常简单，但苹果公司在后续更新迭代的过程中，一直围绕“个人随身计算机”的角度，来做iPhone整体软硬件的进化。所以到了第四代，iPhone就完全打倒了Nokia的塞班体系。
+
+可见，一个好产品一开始并不需要囊括太多的功能，只要能基于一种新内核产生一种先进生产结构，然后基于这种生产结构来做产品的迭代，就必然会产生新体验。
+
+也就是说，在策划体验设计增长路径的初始阶段，你需要把握关键的三个要素：**新内核、新体验场景、新生产结构。**这样才能明确产品体验生长的内核和起点。
+
+比如，处于初始发展阶段的滴滴，其最核心的能力就是匹配订单的能力，而后才逐渐拓展到司机运营能力、安全能力、流量运营能力、服务运营能力，等等。但交易匹配是滴滴第一个关键撬动点，所以技术驱动匹配，就是滴滴相比于过去出行产品的**新内核**。然后，基于交易匹配的能力，滴滴让打车这件事从过去的路边等车，到用户可以直接叫车，这是**新的体验场景**。而后随着能力的不断提升，滴滴发展出了专车、快车等等更多的场景，让更多不是出租车司机的车主也能够加入进来，也就产生了**新的生产结构**。
+
+### 2.基于增长策略的体验设计策略
+
+在设计用户体验的时候，我们必须要问一个问题：**我们业务的增长策略是什么？**要知道，新交易、新用户、新复购都不是白来的，一定是有什么在驱动着的。
+
+有的产品赶上了流量红利，那个时候闭着眼都在增长，比如2010年做App，2013年做微信订阅号等；有的产品是新技术和场景的对接带来的机会，比如人脸识别和安防；有的产品是通过新技术链接运营能力，对传统行业进行碾压式的提效，比如美团、饿了么等；有的产品是通过大量资金的投入来刺激用户，让产品产生网络效应，从而提升了产品体验，比如滴滴；有的产品是通过用户运营的新服务理念，来建立全新的增长逻辑，比如蔚来汽车。
+
+可以说，没有增长策略的体验设计，都是漂浮在半空中的隔靴搔痒。所以，我们要看交易的投入产出比，要看企业的增长逻辑。基于这个逻辑，我们才知道手头有多少子弹，用在哪里可以加强企业的核心竞争力、可以增强企业体验壁垒、可以更长时间地把用户留下。
+
+### 3.利用好底层能力
+
+任何一个商业场景的成功，都会逐渐历练出一种企业的底层能力。比如滴滴的匹配分发和运营车主的能力，或者是转转的鉴定能力和手机后市场的运营能力，它们都是在持续的商业协作里不断加强其底层能力，才会成为行业里的金刚钻。
+
+而任何一个企业，在把这些底层能力给结构化以后，才会发现自己真正的商业壁垒是什么。比如前面提到的头条的匹配千人千面的能力，就是头条结构化后的底层能力。我们都需要不断思考我们成就业务场景的关键能力是什么，能否把它抽象出来复制它到更多场景去。可以说，**抽离商业增长和能力的底层模型，用它来搭建不断强化的体验，就是体验增长的重要逻辑。**
+
+比如，小米通过手机品类，历练出了供应链的控制能力，利用这个能力，进化出了米家的生态链体系，从而又进化出了小米有品的电商体系等，其实这就是小米基于其底层的供应链控制能力，在不断地覆盖中国的各类电器生活场景。
+
+**所以，对底层模型的分析，是体验设计的基础。有了这个模型，我们就可以开始扩展商业体验的版图。**
+
+### 4.选择用户体验的进化路径
+
+那么，基于商业的底层能力，无论是用户微观的体验还是交易场景的改进，我们就都有了进化的依据。因为我们现在已经知道了体验价值创造的核心逻辑是什么、长期积累的是什么，我们也知道成本和收益是什么、用户真正的价值是什么。所以这个时候做的体验设计取舍，才是真正有价值的。
+
+比如转转的二手手机业务，一开始只是为买卖双方提供鉴定报告。但这里有个问题，就是交易的效率很低，同时报告的可信度也会被怀疑。后来在场景层面，转转增加了寄卖、回收等业务，提升卖家的效率，尽量让C2C变成C2B2C，这样整体的交易效率就有了提升。
+
+而在体验层面，转转增加了鉴定手机的直播、标准的透明化、行业的标准化、鉴定服务流程的专业化与效率提升，并且将转转鉴定品牌化等，这些工作都提升了用户对转转鉴定工作的可信度。
+
+所以，一个二手手机的体验设计，就逐渐形成了一种两端运营+匹配的核心能力，而基于这个核心能力，大量的体验设计就有了抓手。
+
+有时候，新手设计师会对体验设计有一些误解，认为设计是为用户提供体验良好的服务。这就大错特错了。**体验设计，是基于核心商业交付和协作的资源效率再匹配与裁剪。**
+
+那么结合[第2讲](https://time.geekbang.org/column/article/280982)提到的产品商业化选择的路径，面对体验进化，我们往往会有四种方向可供选择：
+
+- 一个是**围绕场景的拓品类**，比如专车、快车、顺风车等；
+- 一个是**围绕用户的生活提案**，比如蔚来汽车的车后服务、车周边、车社区等；
+- 一个是**围绕业务的产业赋能**，比如转转的二手手机、到手机鉴定、到手机后市场覆盖等；
+- 一个是**围绕物理边界进化**，比如国际化、跨城等。
+
+这四种方向都是体验设计逐渐完善迭代的路径，主要是看团队的愿望和商业的走向，以及用户需求的导向。当然对于巨头来说，它们都是四个整合在一起玩的。
+
+### 5.明确体验认知交付的策略
+
+用户对产品的认知也是需要随着商业的进化而进化的。有时候我们觉得自己说清楚了，但其实用户的理解和我们的定位相去甚远。
+
+还是之前的例子，大多数人会认为转转就是二手C2C电商平台，但其实二手手机已经进化出了相当多的交易模式，比如说寄卖、回收、自营业务、C2B2B业务等等，如果仅仅理解为二手，那么就很容易出现认知偏差，而这就会造成用户的投诉率上升。所以我们必须跟随着企业的进化，不断把用户体验品牌化地交付给用户。这里面涉及到很多品牌的工作，我会在第五个模块“体验品牌”中给你展开介绍。
+
+这里你要注意一个关键的点，就是每个企业要建立和用户沟通与同步消息的机制，这样才能让用户和我们链接、信息同步，保证用户对我们的认知和预期是正确的。毕竟现在的用户都那么忙，过去发新闻的办法已经不是很好用了。
+
+比如说，是不是要有自己的核心用户社群；是不是要有自己的内容发布（真正的内容，不是例行公事）；是不是要有自己的会员体系。我曾经就见过，有的企业把会员的权益当作和用户同步价值点的渠道。
+
+我们要明白，所有的认知偏差，都是商业效率的折损。品牌虽然有很多价值，但能让用户识别是第一步。所以随着体验的进化，体验设计和用户凝结的品牌，同样需要进化，这需要策略。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/92/79/92de2d7yy3fdb04a0a5a97b430aa5a79.jpg" alt="">
+
+## 课程小结
+
+今天，我带你一起详细解读了规划和选择用户体验增长路径的五个步骤，去迭代产品的用户体验，伴随商业成长。你需要理解和掌握它：
+
+- **确定产品的体验内核；**
+- **配合增长策略的设计；**
+- **不断历练企业底层能力；**
+- **选择为用户提供价值的路径；**
+- **不断更新自己和用户之间的共识。**
+
+今天的课程，来自我们选择产品和服务迭代的方向战略，也就是我们会为用户做什么、不做什么。对体验设计来说，这总是一个艰难的选择，我想很多人也经常会因此吵得不可开交。但这也可以理解，因为一个产品的时间窗口就那么多，做对了，企业就可以增长，壁垒增高；做错了，可能就把机会拱手让给别人了。
+
+所以，我们需要一种思考结构，把产品体验理解为一种动态的系统。而把这个系统和商业化系统对接同步，我们就能最大限度地平衡好商业化与体验的目标。
+
+其实好的产品体验和商业化效率是产品服务和用户交换价值的一体两面，只要做好思维结构的链接，你就能有一把钥匙来平衡好它们。
+
+商业化与用户体验之间需要尺子，这个尺子就是以不断增长和进化的角度去看待它们。就像美团王慧文所说的：“只要发现规律，惊人的增长就会出现。”这也就是我们今天动态理解用户体验的价值吧。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/44/71/4417d43be8fa108a16af96f81fe9a671.jpg" alt="">
+
+## 一课一思
+
+思考一下，你所在公司的产品体验进化路径是什么，然后你可以总结一下期间的进化规律，以及原因。这样的思考，会帮助你形成清晰的企业进化的脉络，让你找到未来企业的趋势和预判即将面临的问题。
+
+如果这节课对你有帮助，非常欢迎把它分享给你的朋友。感谢阅读，我们下一讲再见。

极客时间专栏/geek/用户体验设计实战课/体验商业通识：让体验价值可持续/05 | 拆解体验量化模型的5个维度.md

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+<audio id="audio" title="05 | 拆解体验量化模型的5个维度" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/90/01/90d5c1e3a171b2650c7922ed69a98801.mp3"></audio>
+
+你好，我是相辉。今天我们来聊聊用户体验的量化模型。
+
+我其实经常和很多企业的服务体验设计的团队交流，大家统一的感受就是，对如何挂钩体验设计和交易效果这个问题很困惑。因为任何产品设计，如果不能获得用户可量化的反馈结果，就很难谈有改进迭代的效率。所以在今天的这节课里，我会给你提供五个体验量化的维度，让你能根据自己的产品和业务，具体地设计自己量化的方法。
+
+如果希望量化体验设计，就不能仅仅像观察商业交易那样只看新增、日活、留存、转化，也不能仅仅是观察页面的转化漏斗和停留时长，我们需要有**更精确地描述体验的维度**。数据工具的精密程度，往往决定了我们发现真相、还原现实的能力。
+
+而粗糙的数据工具和判断，只适合粗放的运营方法。这样的方法可能在流量红利、市场红利还在的时候比较适用，不过一旦进入到了比拼体验细节和运营效率的时候，就需要进化我们的数据工具，去评判体验的关键设计。
+
+就好像人类发现了血糖、血脂、血压等数据后，才知道人会有糖尿病、血脂高、血压高这样系统性影响身体健康的疾病，才能根据科学研究将它们深刻描述，并对症下药。而如果我们只是简单地测算人的身高、体重、心跳等，很难能发现一个人真正存在的健康疾病问题。
+
+但真实的用户体验当中，掺杂了太多人的因素和细节，产生了太多的不确定性，它不像商业交易数据那么明确，所以我们在面对不同的商业体时，要学会设计不同的用户体验量化维度。那么接下来，我们就一起站在构建体系、还原场景、关注微观、回归人性、推演长期五个维度，来还原主观体验的量化办法。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b4/4b/b44635e3356de3bf6f4938b4d14b0a4b.jpg" alt="">
+
+## 体验量化模型的五个核心维度
+
+虽然不同的商业体所采用的体验量化的数据工具会有所不同，但它仍然遵循着如下特点：
+
+### 1.体系化
+
+量化体验，应该是一个体系，而不是只用一两个数据就去定义整体的状况。我们需要建立一个互相作用的系统，根据它们之间的关系来分析体验设计的问题。
+
+我以一个天气App整体的体验数据体系为例。我们在评判一个天气工具软件体验好坏的时候，可以建立一个简单的指数集：
+
+- **品质**：功能完成度、界面信息交付度、场景契合度、数据及时性、预测准确性等。
+- **口碑**：满意度、推荐值、好评率等。
+- **运营**：渠道投放转化率、用户会员付费率、内容赞评转率、Push打开率等。
+- **市场**：规模、活跃、新增、留存、流失等。
+- **用户**：按照时间、城市、时长、付费率、年龄、需求度等进行分层。
+
+最后结合用户体验地图，我们就会得到一个数据还原体验的全貌。当我们有了全貌，再去分析以上各类数据之间的关系，就能以此寻找到产品体验、商业、市场之间存在的问题及关联。而用户体验地图的绘制，我会在第三章的服务设计模块讲解。
+
+那么，关于“品质”问题，并不是功能完善度足够好，用户就会满意，有的时候因为需求和人群不匹配，也会造成用户对品质的不认可；用户旅行场景和用户本地生活场景对天气的需求度也并不一样，年轻人和老人对天气的需求场景也不同，只有结合用户需求场景和画像，我们才能找到真正的问题所在。
+
+再比如，关于“口碑”的问题，对推荐值的设计，往往不是我们产品不够好，而是缺少用户推荐的场景，因为社交粘性强的产品，推荐力度往往也更强。一个简单的例子，就是裂变增长的活动和拼多多式的用户互动砍价。
+
+而体系化的量化体验，往往会有三个抓手把诸多数据组织起来，并分配权重：
+
+- **基于用户生命周期的体系**：以人为中心，适用于观察产品的用户健康度和分层画像。
+- **基于用户任务的体系**：以用户完成任务为视角，适用于观察产品体验流程的完善度。
+- **基于商业交易的体系**：以商业交易为视角，适用于观察成本收益的商业性评判。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/50/13/50c34b6bc4bfc530b045e84a0c76e713.jpg" alt="">
+
+三个抓手结合在一起，选择不同的体验评判维度来看待体验问题，就是体系化的量化体验模型所起到的作用。
+
+### 2.场景化
+
+量化体验的第二个维度，就是场景化。我们需要用不同的数据维度，来还原用户交易的场景与上下文，而不是仅仅看页面的种种新增日活留存的结果。
+
+我之前经历过一个书店的Case。由于书店面向不同场景和人群特性的性质，决定了它在商业区、学区、旅游区、居民社区等不同的区域中，所展现出来的店面模块、店中店、书籍选取、文化周边选取、服务设计等都应该是不同的。因此我们在讨论为书店制定什么样的会员服务的时候，就要考虑到各个区域的书店的特性。
+
+商业区的书店设计，更偏向咖啡馆和洽谈场景，以及工作文创的周边和服务；居民区更偏向日常阅读和家用产品的周边和生活服务，包含亲子的内容园区，甚至还有社区雨伞的租借等；旅游区则是文化消费品为主，让人感受到城市特色等。
+
+而每类店，都会有一个自己的数据模型，一般是基于地段、用户、活动等用户行为的细化和积累，形成了为未来开店效率的最佳指导。
+
+在整体数据收集的过程里，周边用户的画像、到店的时间段、消费的频次和数量、到店的停留时长、每一个区域的坪效比、每一种会员服务效果的分时段地点的考量，以及用户参加活动的粘性，都是书店运营效率的体验关键驱动。
+
+因此到最后，我们也通过越来越细化的数据能力，逐渐把用户到书店的需求场景给还原清晰。
+
+书店的场景化是如此，而任何服务设计也是如此。我们要用不断细化的数据，来还原场景和真实的用户，以此指导体验设计的改进。
+
+### 3.细致化
+
+量化体验的第三个维度，就是细致化。**体验数据量化不能笼统，笼统就无法拆分场景。**
+
+从一个服务的功能定位到交互流程，再到内容选品、信息架构、视觉设计、服务体验、文案措辞等，都会对一个用户的购买决策产生影响。那么我们就需要在体验细节上，设计出不同的数据模型来还原和揪出问题。
+
+比如，电动汽车其实是能根据种种传感器，来判断出用户的开车习惯，以进一步改进产品，并持续迭代。所以从这个意义上讲，电动汽车完全是一个行走的出行场景数据分析器，在保证隐私秘密的情况下，它会分析用户开车的种种行为习惯并进行分析，从而整体改进安全策略、提高产品的安全能力。
+
+这是以前的传统汽车所达不到的体验量化高度。传统汽车在出厂后，对于用户使用习惯的数据获取能力就变差了，自然也就无法搞清楚产品问题的细节，所以我们经常会看到很多用户反馈根本无法传递到传统车场的设计工作室去。
+
+不过，也有跟传统厂商的体验设计思路相反的案例，就是蔚来汽车。他们的体验设计思路是，用户在购买汽车以后，其用户服务才刚刚开始。蔚来想要带给用户一种全新的开车体验生活方式，因此他们会针对用户整个汽车的选买养用换的完整流程，设计种种社区服务，而在这个过程里，会核算每一个用户在不同服务上的细节数据，以此改进服务体验。
+
+随着用户在蔚来生态里的时间越来越长，用户的画像和需求就越来越清晰。这样，对用户需求理解的细致程度，自然就给蔚来带来了超强的服务进化能力。
+
+所以说，小到对用户产品使用流程的数据还原，大到一个产品服务周期的数据还原，我们都要进行更加细致化的分类、获取、研究。
+
+### 4.人性化
+
+我相信人至今的各类本能、情感、理性的表达，都是在外部环境的刺激下，不断进化和迭代出的一套机制。而这套机制只有两个目的：获取大概率的安全；得到高品质的繁衍。
+
+所以，我认为“人”是一种机制，这种机制有自己的特性。所谓穷山恶水出刁民，问题并不是“民”，而是“穷山恶水”。好的机制鼓励人的善举，不好的机制鼓励人们互相伤害，所以**人本来也没有善恶，人只是自成一体的机制系统**。
+
+那么所谓的人性化，就是指我们就要把冰冷的数字还原成“人性机制”。只要是人性机制，就是复杂的利益决策体。
+
+因此，我们就要看我们的体验数据体系的设计，是如何描摹人性的。
+
+举个例子，好用的产品，其用户分享率不一定会很高，比如说那些不能给我们自身社交魅力加分的内容。因为用户分享的产品，重要的是这个产品给他身上贴了什么标签，这个标签的价值是怎样的。就好像很多人对于买书这件事情会很有快感，而分享某个没有读过的作家去世的新闻，可能会比读作家的作品更容易。
+
+还有一点就是，很多用户对于自己每天都在用的好产品，也可能是不会分享出去的，因为它没有信号价值。
+
+所以，我们不能仅从产品的转推荐来评判产品的体验，我们还是需要结合用户使用情况和场景粘性来设计体验模型。我们必须把数据体系和人性对接，才能用量化的数据来判断人性。
+
+### 5.长期化
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+用户体验和服务设计有个特点，就是很多时候是需要我们投入大量的时间，来慢慢地服务好用户，才能发酵出来好的效果。它并不像超市大减价、新功能上线这样的动作，可以产生一种即时的拉新和促活效果。很多时候，体验设计是一个“场”，它是由用户在场景沉浸后的一种全方位的提升，从而产生传播、复购、留存、转化等。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/11/40/1143c75c1441d05e291a65da03d12340.jpg" alt="">
+
+所以这也就意味着，我们在做很多体验数据量化的时候，其评判标准应该是长期性的，即看待我们的交易曲线长期是边际递增，还是边际递减的。并且，我们要通过服务体验和用户生命周期以及促成交易的权重关系，来计算出体验设计所带来的交易增长预估规模是怎样的，而每一个体验功能的改进，与最终规模的相关性是多少。
+
+比如，一个会员体系权益的体验设计，当上线一个新权益时，必然会带来一波会员的增量，但这还不是它效果的全部。因为成为会员的用户，未来一定会提升消费的频率和金额，而且还会因为成为了会员，与产品链接得更深，从而产生更多品类的消费行为，并且很有可能帮我们拉新更多会员，所以会员体系的价值是逐渐显现和复合的。
+
+我们要在体验量化的模型里，建设以人为核心的视角，来预判交易的增长情况，这样才能说清楚体验设计的价值。因为毕竟不是每个体验设计的加持，都能直接导致交易的产生，但不直接产生交易的功能和服务，我们就不做吗？当然不，我们需要换个视角去做好评判。
+
+总而言之，以上五个维度，就是我们在量化用户体验的过程里需要注意的核心部分。当我们把用户体验量化，我们才能够真正地将商业和体验动作对接，从而了解到每做一件事的投入产出比是什么，明确体验服务设计的价值。而只有明确了可量化的价值，我们才能真正做到以科学驱动体验设计。
+
+## 课程小结
+
+今天，我们从五个维度去拆解了量化用户体验的思考方式。每个业务、每个目标所造成的量化体验的模型都应该是不同的，但这并不妨碍我们去寻找共性的方法。
+
+- **体系化**：用体系化的数据模型去判断体验的问题，依靠它们的相互关系找到原因。
+- **场景化**：从真实生活场景的角度，去理解服务设计的数据量化。
+- **细致化**：不断地、细致地获取数据，将混沌的体验问题进行清晰的拆分、定位。
+- **人性化**：将冰冷的数字还原成人的机制，以此判断产品与人的关系问题。
+- **长期化**：将数据体系带入时间的维度，用增量预判的方式测算体验带来的长期价值。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7a/98/7a5f9bd9656974918eab9bab94502498.jpg" alt="">
+
+今天的课程主要来源于日常工作中，大家对于服务设计如何量化的疑问，这也是对企业唯交易KPI化的一次对抗。好体验是需要沉浸的，所以并不是每个体验设计的动作，都能直接产生交易，但是我们捏合在一起，就会有更长久、更持续、更震撼的作用。
+
+我也希望通过今天的课程，跟你分享体验数据体系设计的几个关键心法，也就是构建体系、还原场景、关注微观、回归人性、推演长期五个维度，让你能从新增日活留存这样粗糙的数据结构中走出来。
+
+## 一课一思
+
+请你思考一下自己所在的业务的关键体验，你会如何用一个数据体系来评判用户体验的好坏？
+
+欢迎在留言区发表你的思考，也非常欢迎你把今天的内容分享给更多的朋友，我们一起量化体验设计。感谢你的阅读，我们下一讲再见。

极客时间专栏/geek/用户体验设计实战课/体验商业通识：让体验价值可持续/06 | 如何构建适合体验驱动商业的组织？.md

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+<audio id="audio" title="06 | 如何构建适合体验驱动商业的组织？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/2b/ee/2ba48e9a9941b39ce837c2c4b830e1ee.mp3"></audio>
+
+你好，我是相辉。
+
+在我十几年的体验设计和商业咨询的工作经历当中，我逐渐发现了企业组织形式和市场需求之间的一个结构矛盾，主要体现在两个方面。
+
+一方面，**在产品的生产结构上，流程和方法基本没有任何改变**。众所周知，管理的本质是构建一个企业的团队协作系统，通过流程机制设计，用规定动作确定性地完成企业的商业目标。
+
+而我们现在大多数企业所沿用的产品流程和方法，仍然是偏向生产工程类的。15年前我在Yahoo的时候，使用的那一套产品生产流程，也就是从定义产品到UX再到交付研发，最后交给运营团队和市场团队去做增长，现在还是有很多公司在用，没有太大变化。我想这是有问题的。
+
+另一方面，**在用户需求上，对产品与服务的期待却有了翻天覆地的变化**。十几年前，我们在设计产品的时候，往往只会瞄准用户的一个基础刚需，并不需要去绞尽脑汁地给用户塑造某种独特的体验。那个时候我们似乎不管做什么功能，只要产品上线了，流量就会到来。
+
+而现在的产品和服务，无论是市场竞争、用户需求，还是技术能力、网络速度、连接强度、丰富程度，都发生了质的变化。比如说：
+
+<li>
+DTC（Direct To Consumer，直接面对消费者）模式兴起，企业直接面向用户，去掉了经销商、渠道商等中间环节。企业建立起自己的用户运营部门，直接提供可保障质量的服务给用户，并直接从用户那里收集反馈，改进服务。
+</li>
+<li>
+企业与用户共建产品和品牌，早期的用户甚至是公司的合伙人，还会与企业一起成长、为其发展助力。另外还会拥有独特的企业和用户之间的文化，有着超强的情感连接。早期的小米和现在的蔚来都是采用了这种模式。
+</li>
+<li>
+企业会从用户生命周期的角度，思考并与用户建立长期关系，降低流量成本，深度链接产品和运营。
+</li>
+<li>
+无论传统企业还是互联网公司，都开始建立自己的分层用户运营的中台，将用户进行分层，针对每个用户层次采取不同的服务运营策略，并做到以描绘用户画像来驱动体验设计，而不仅仅是粗放地关注交易数据。
+</li>
+
+所以我深刻地感受到了一个亟待解决的问题，就是我们现在沿用的从产品-&gt;设计-&gt;研发-&gt;运营-&gt;市场-&gt;PR和BD等类似的团队生产模式和运营策略是否还合适？**如果说未来是体验驱动商业的时代，那么我们在企业的组织上，是不是也应该进行相应的变化？**
+
+答案是一定的。**企业的组织形式是产品交付的内部映射。**所以，当一切变化都是以用户体验驱动商业的目标时，企业的内部也必然会产生一些变化。
+
+那么接下来，我就带你一起探究一下，关于构建适合体验驱动商业的组织模型，让你获得以用户体验为驱动的组织设计的办法，以及构建更符合趋势的流程构建方法。
+
+## 如何构建适合体验驱动商业的组织？
+
+我会从用户同盟组织、用户数据组织、用户服务设计组织、用户商业组织、用户沟通组织五个维度，带你去看如何改进我们的服务设计团队。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/00/e5/00e6cb7a7fa63f0253ceec86c44583e5.jpg" alt="">
+
+### 1.建设与用户结盟的组织
+
+我在一些新近的企业里，都发现了一个能够组织用户的强力部门。他们会与用户一起，共同制定针对用户的组织体系，发现和塑造产品与用户的文化，了解用户最新的动向和需求，同时该组织也是用户利益在企业内部的代表。比如蔚来汽车的Fellow的角色，每个人都会跟随车主的全生命周期的用车生活。
+
+你可能会问，这种为用户代言的部门，跟PM和UER有什么区别吗？他们不都是了解用户的人吗？其实是很不一样的。
+
+和传统PM不同，PM像是一个产品功能的提出者，而用户代言部门更像是和用户玩在一起的用户工会，他们在组织用户的同时，还要在企业内为用户争取利益，并会把现状反馈给PM。
+
+和传统UER也不同，UER仿佛只是一个个基于体验设计课题的研究人员，而用户代言部门除了会针对用户体验设计进行研究，还要将用户和企业凝结在一起。
+
+这样的一个部门，会大大拉近企业和用户的距离，同时还能很容易地把企业的理念传递给用户，并且也能发展用户成为品牌的铁杆粉丝，从而实现产品与用户的共生。
+
+而且，这样一个部门是不是在企业内受重视，会直接反应这个企业到底是不是注重用户需求体验。在有些企业当中，他们甚至是业务的主要驱动者之一。在下一个模块“成为用户企业”，我还会给你详细展开介绍。
+
+### 2.构建强大的用户数据中台
+
+就像我在上一讲所说的，我们要想做好用户体验的量化，就必然需要基于用户体验的数据中台的支持。那么一个强大的用户数据中台，就都将是企业用户运营的发动机。
+
+举个例子。如果说头条的能力是准确地分发内容给相应的用户，做到千人千面，那么为用户打Tag，就是头条的每个产品的核心动作之一。用户在头条生态里，每一个行为动作，都是在细化自己在系统中的画像。今天看了什么内容，明天关注什么博主，后天下了什么单……在这不断细化画像的过程里，头条的服务能力越来越强，这和用户数据中台是离不开的。
+
+同样对于线下店铺来说，无论是书店、餐馆、咖啡厅，拥有一个自己的用户数据中台，都是提升生意效率的一个关键工具。我们只有清晰地知道服务的用户是谁，以及在保护隐私的情况下，了解用户的消费习惯，我们才能发现在过去的生意里完全发现不了的增长秘密。
+
+在这个中台里，我们可以积累用户的分层画像、用户的生命周期，以及基于用户产品使用流程的细节体验、各类数据工具，这样也便于让与用户体验设计相关的人员进行查阅和调取，同时商业化部门还能更准确地根据用户画像和生活路径进行全新的商业化探索。
+
+最终我们可以这么理解，如果能把用户每次在商业体里的行为，都作为帮助我们建设用户数据中台的养料，那么我们完全要反过来看待消费者。他们不仅是我们的用户，还是帮助我们改进商业模型的数据贡献者。这个中台，就是我们和用户之间协作效率的共识工具。
+
+### 3.灵活创立用户服务体验设计团队
+
+在不同的产品体验设计的企业组织里，因为要追求产品体验的一致性和连贯性，保证交付产品体验的沉浸感，所以对组织会有更高的要求。对于此，在通常情况下，我们的产品体验设计有三种构建方式。
+
+**第一，以职能为分野的整体组织。**这种方式比较传统，比较适合以产品、交互、内容、视觉、前端研发为核心的团队，在产品生产结构上主要以线性流程为主，便于其稳定产品的迭代，大部分单一业务的企业都会是这个结构。
+
+**第二，以模块为分野的分块组织。**这种方式比较敏捷，适合快速创新业务的打法。这种方式是以业务发展效果为核心的组织形式，每个业务会配比不同需求的职能部门。但它有个缺点，就是业务之间和模块之间会缺乏联系，很难能保证一个产品服务的共性和复用，从而难以持续保持统一，且容易重复建设。大部分从单一业务快速分裂为多业务的企业，都会有这个阶段。同时，业务之间没有共性的企业，也比较适合这样的组织形式。
+
+**第三，以双向为分野的矩阵组织。**这种矩阵型组织对组织的管理者能力要求最高，即产品体验设计要有中台团队来梳理大家共同的需求和特性，制定统一的体验设计语言和服务标准，但同时又要为各个团队规划相对的自由度，也要为各个团队建设工具，帮助每个模块或业务体验创新。这样既做到了产品之间有统一的价值观和产品基础体验，但又能在自己的业务里有一定的发挥空间，且做到敏捷。比如阿里就是一个在这个方面做得非常好的企业，不同的业务，都有自己的个性，但同时又有一个大中台做业务之间的互通。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d4/0d/d4c2dc8a06ba47f1731f9c6c9dd4e60d.jpg" alt="">
+
+这样的组织划分有一个好处，就是当市场环境足够好的时候，就可以放开一些标准，让大家更自由地往前跑。而到了一定的发展阶段，需要收紧用户体验落实中台共性的时候，又可以通过规范来调节。这就像一种收放自如的管理工具。比如，头条的业务模式和滴滴的体验设计就都做得不错，不同产品的中台化和统一性以及方法复用都做得很好。
+
+所以，我以往在各个公司做顾问的时候，一向都会在企业商业模式进化或者规模扩大的时候，帮企业打造这种灵活的体验设计组织。因为只有团队与团队之间形成复用的力量和共识的思维，才能让体验设计不断进化，而不用重复造轮子。灵活的组织也意味着能够随着用户需求的变化而共同变化，这是一种最不僵化的组织形态。
+
+### 4.打造与体验配合的商业运营团队
+
+我最近发现，很多用户运营和服务体验做得好的公司，他们的商业增长计划往往做得很克制，并不会单纯追求单年的KPI和GMV有多高，也不会割韭菜，毕竟韭菜虽然割的一时爽，但不可持续。他们会进行理性的分析，制定让用户不产生反感、能够稳妥的、与用户长期走下去的商业化发展策略。
+
+不节制和过度预期的商业运营战略，一定会伤害到用户体验。前十年的中国移动互联网，大家跑马圈地，为增长疯狂投入，这无可厚非，但同时也会把用户体验冲得七零八落。我经常看到各种团队的产品负责人，在面对运营同学因为增长压力而破坏体验时的种种无奈，但运营同学其实也非常委屈，他们总不能眼看着市场被别人抢走，总要做些什么来补救一下。
+
+**而有节制的、与产品体验策略契合的商业化策略，才是企业健康发展的双增长循环。**我想，现在一切都变了，我们应当回到以用户体验为驱动的模式，有节制地和用户长期做朋友。
+
+这个部分，是所有中国当下的互联网企业，甚至说所有企业都要学会的课题。如何配合体验去制定商业策略，而不是连根拔起割韭菜的方式。
+
+### 5.成立组织编辑部
+
+如何才能与用户进行高效的沟通，保证产品品牌、内容、界面、服务都能整合得像一个有性格的人，是现在每个企业都会碰到的体验设计问题。
+
+我经常会碰到，很多产品的品牌广告每次都是不同气质的，都是割裂的。甚至也经常看到，自家产品与推出的品牌广告也是割裂的。这些都非常影响产品的魅力和气质。一个好产品，如果没有自己统一的沉浸感，怎么能受到用户的喜爱呢。
+
+就拿星巴克来说，我在网上读到过一份他们的用户沟通的规则文档，其中规定了星巴克每年的新品风格、视觉风格、店面风格、店员沟通风格、内容风格等等。也就是站在企业的角度，全方位地指导如何让他们的用户产生沉浸的连续感。
+
+所以，每个产品都应该有一个横跨在产品、品牌、设计的策划师，来保证产品统一的性格，并能做到人性化交付。只有这样，我们和用户的沟通才是真正有效的，我们的产品才能受到用户喜爱。让用户产生沉浸感的整体体验是体验设计的一个关键能力，我会在第三个模块“构建动人的场景服务”，给你重点讲清场景服务设计的具体操作方法。
+
+好，以上就是我经过多年的摸爬滚打，梳理经验教训，总结出的构建适合体验驱动商业的组织模型的五个核心要点了。虽然不同的企业对产品体验的定义不同，但这五个方面是在组织设计上的共性。你可以参考这之间的思维方式，再根据自己的需要逐步改进到合适自己场景的落地形式。
+
+有时候，某个企业说“我们要注重用户体验设计”，可能只是会形成一种口号。而只有在把体验设计的价值贯穿进企业的内部架构、组织能力、评判标准的制度的时候，才能真正地做出好设计。
+
+**好设计，需要好土壤。**如果说未来是体验驱动商业的时代，那么谁先有了土壤，谁就拥有了发展的先机。
+
+## 课程小结
+
+今天，我带你了解了以用户体验驱动商业的企业，与以前的传统企业在内部组织和制度上的不同之处，同时我也给你总结了现在乃至未来，正在或者将要发生的企业组织变化。你要重点关注以下五个要点：
+
+- **建设与用户结盟的组织；**
+- **构建强大的用户数据中台；**
+- **灵活创立用户服务体验设计团队；**
+- **打造与体验配合的商业运营团队；**
+- **成立组织编辑部。**
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+其实今天的课程，主要来源于我为企业做体验设计时，经常使用到的组织改进方法。不同的企业会有不同的改进阻力，但这并不妨碍我们一点点地去让所有人产生与体验设计相匹配的组织创新仪式。你在操作的时候，要戒骄戒躁，要有智慧地一点点推动组织的革新。
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+我一般都会从企业最痛的点开始推进，比如因为对用户的不敏感导致产品体验粗糙，进而造成的留存下降；或者由于不同部门割裂的设置，造成产品、设计、品牌各说各话等等。这些企业共同的痛感，都会是很好的推进体验设计的催化剂。
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+另外我也相信，未来一定会是用户企业的时代，不同领域的企业，都会在用户体验时代有全新的展现形式。那么在下一个模块中，我就会把它讲解清楚。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ff/db/ff85c9992366eb89f9ed1f78e1db04db.jpg" alt="">
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+## 一课一思
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+请你总结一下，自己所在企业的组织和服务用户不匹配的情况。以及对于此，你有没有什么改进的建议？
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+欢迎你在评论区发表自己的见解。如果你身边也有对于提升用户体验的组织设计有疑问的朋友，那么也非常欢迎你把这节课分享给TA。
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+感谢你的阅读，我们下一讲再见。