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极客时间专栏/geek/说透敏捷/管理篇/09 | 内部教练：守护敏捷实践，求人不如求己.md

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+<audio id="audio" title="09 | 内部教练：守护敏捷实践，求人不如求己" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/bb/cb/bbf65818c7c004e30b1496e11d3565cb.mp3"></audio>
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+你好，我是宋宁。
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+这节课我想来给你讲讲怎么培养自己的内部敏捷教练。
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+在推进敏捷时，如果团队里没有合格的内部敏捷教练，可以说是非常痛苦的，为什么这么说呢？你可以看看下面这些场景：
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+- 团队在敏捷实践初期，外部教练在场，他带着大家了解敏捷，并给大家做示范，团队有问题就及时协助解决，在他的带领下，团队玩得很high。然而，在他撤场后，团队渐渐无所适从，气氛低沉，该开的会议也不开，失去了对敏捷的热情，工作模式慢慢又退回到了瀑布模式。
+- 团队刚开始引进敏捷时，有咨询师帮忙做了相关的培训，团队成员基本都掌握了做敏捷的方法。后来有团队成员转队或者离职，团队重新招募，新成员到岗后，团队中的老成员对他说：“你就看着，我们怎么做你就怎么做就行了。”于是新成员跟在大家后面，亦步亦趋，并不知道为什么要这么做，工作干得很别扭。
+- 团队在引入敏捷后，取得了很大的进步，大家一直都很开心。突然有一天，团队遇到了一个比较大的困难，然而团队的Scrum Master是位兼职的同事，他有自己本职的测试工作，对Scrum Master的认识就是每天带着大家开开会，其它时间他都在做自己的工作。团队其实还没到足够成熟的地步，由于不知道要怎么解决这个困难，再加上没人牵头，大家很快就泄气了。
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+**你可以看到，在上面这些场景中，敏捷之所以会失败，究其根本原因，是企业或团队在推进过程中，过于依赖外部教练，而忽视培养自己的内部敏捷教练。**
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+## 内部敏捷教练为什么重要？
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+在讲怎么培养自己的内部教练之前，我想先带你了解一下敏捷教练这个职位在敏捷推进过程中到底充当什么角色，以及内部教练为什么重要。
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+顾名思义，敏捷教练是帮助组织或团队推进敏捷实践的人。这个职位需要具备的能力，用行业内的话来说，有4项，分别为：
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+- 教授（Teaching）
+- 引导（Facilitation）
+- 辅导（Mentoring）
+- 教练（Coaching）
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+但其实，我们可以把这些能力简要归结成两点：**懂敏捷、能“教练”**。
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+懂敏捷指的是一名合格的敏捷教练，首先要有扎实、完备的敏捷知识，要有推进敏捷实践的经验和技术，这是能“教练”的基础。
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+能“教练”指的是敏捷教练既要能**教授**团队什么是敏捷，给团队讲授基础的敏捷知识和这背后的意义；又要能给团队**示范**和**辅导**具体的实践怎么做，通过**引导**团队会议来引导团队推进敏捷；同时，他还能用一定的技巧来引导和启发团队去主动思考，主动改良自己的工作。
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+所以说，敏捷教练对于企业或团队推进敏捷至关重要，由于敏捷是一场变革，在推进过程中难免会磕磕绊绊，不尽人意，这时就需要敏捷教练来引导和辅助。
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+那么为什么说内部敏捷教练更重要呢？
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+这是因为很多企业或团队在引进和推进敏捷时，由于内部很少有真正懂的人，就少不了向外寻求外部教练的帮助。然而在这个过程中，他们没有培养出属于自己的内部教练，那么一旦外部教练退场，再遇到问题，他们往往就失去了领头羊，导致在推进过程中缺少必要的持续性引导和辅助，最终只能走向失败。
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+所以，在第一个场景中，外部教练一离开，团队在马上就失去了主心骨；而在第二个和第三个场景中，由于没有内部敏捷教练，团队失去了专业的引导者，敏捷推进就无以为继了。
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+## 如何培养内部敏捷教练？
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+好了，既然内部教练这么重要，那么对于一家企业来讲，如何来培养自己的内部教练呢？下面我就以某大型跨国公司F公司中一个团队为例，来给你讲解一下。这个团队是F公司数字科技部门，有接近3000人，用敏捷的方式开展工作。
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+这里你要注意下，在这样一个庞大的组织中，敏捷教练也按技能和分工的不同分为高级敏捷教练、中级敏捷教练和初级敏捷教练。初级教练在公司内部有他独特的角色名称，但为了便于理解，我们就称呼他为初级敏捷教练。
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+从分工上来看，高级敏捷教练负责组织级别的敏捷事务，包括培养初级和中级教练，为新团队引入敏捷，以及咨询和处理复杂的敏捷问题等等。中级教练通常负责几个小团队组成的一个部落的敏捷事务，负责部落内各个小团队的组间协同等等。而初级教练则主要负责一个一个小团队的敏捷事务。
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+由于初级教练是直接带领每一个敏捷团队的，这些团队的数量也很多，所以我们培养内部教练的主要精力也就放在了培养初级教练身上，而中高级教练也就是在初级教练的基础上逐渐成长起来的。
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+### 基础培训
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+首先是基础培训，它的目的是通过一系列培训课程让大家了解足够多的敏捷知识。
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+初级教练需要先参加敏捷基础培训、设计思维培训和产品负责人培训。在这些培训里，他们会建立起敏捷的基本概念，了解敏捷和设计思维是什么以及应该怎么做；也会学习关于产品管理的一系列基础知识，以便能更好地与产品负责人沟通，帮助他们一起做敏捷。在培训之后，初级教练会自己去实践，有问题可以向同行或者高级教练请教。
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+### 安排实战工作坊
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+紧接着会安排实战工作坊，因为在敏捷实践过程中，有些问题只靠掌握基础知识是不能解决的，还需要将它转化成实战技能，这就需要练习和实践。
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+比如在F公司，有一次我们就安排了一个为期两天的实战工作坊。
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+在第一天，培训师带大家回顾了敏捷的基础内容，并让大家把自己在实践中遇到的问题写出来，一起讨论解决方案。他还带大家讨论了初级敏捷教练的定位，让大家明白原来我们不只是引导会议的人，还有很多别的职责，比如说保护团队，带领团队从“泥潭中”爬出来。
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+第二天，培训师带大家演练了领导力、引导的技巧、团队的对话以及强有力的问题等等。这些环节是这样设计的：
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+- 领导力环节。大家讨论不同的领导风格，并让大家就不同的情境，练习不同的领导风格；
+- 引导技巧和团队对话环节。大家一起探讨如何打破团队对话中的沉默状态等问题；
+- 强有力的问题环节。这部分主要关注的是教练技巧，这一环节会设计很多场景，大家在各个场景中练习怎么解决团队成员的各种困惑。
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+通常来说，在来这里之前，初级教练会带来一堆问题，但通过工作坊的帮助以及在这个过程中他们自己的思考，他们最后都会找到相应的解决方案和技巧。同时，经过在这里的实践，他们也可能会有新的计划和新的尝试。
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+但你要注意，实战工作坊只是个开始和模拟演练，初级教练会在后面的工作中，开展具体的实践，进一步掌握敏捷教练所需要的各种技能。
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+### 线上活动加力
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+除了以上两个常规的活动以外，我们还有一系列在线培养初级敏捷教练的活动，这对于没有时间参加几整天实战工作坊的初级教练来说，是一个非常不错的补充。
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+我们一般会把整个线上活动划分为10个星期，每个星期1个小时，让有需要的教练参与进来，讨论一些基本问题，并在这个过程中加以引导，让他们主动发掘自己需要改进和提高的地方。和工作坊类似，在整个过程中，我们会让这些初级教练定制并实施自己的改进计划，组织大家在活动后分享各自的经验。
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+### 一对一的教练服务**
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+除了基础培训和安排实战工作坊，高级教练还会为初级教练提供一对一的教练服务。
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+我们先请部门负责人对需要辅导的教练进行优先级排序。并规定：一位高级教练一次可以辅导两位初级教练，辅导完成后，再从待辅导教练池中“领”两位继续辅导。
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+辅导过程可以设计成以下4步：
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+1. **签署教练协议**。高级教练与初级教练会签一个教练协议，承认两人之间的教练关系，明确各自的职责与义务，比如说高级教练负责在这一段时间内辅导初级教练，而初级教练要承诺这一段时间能够准时参加教练活动。
+1. **进行评估**。高级教练会对初级教练进行一个简单的评估，包括360度的评估和一对一的访谈，借此了解他目前的水平，以便后面两人商讨教练计划。接着，两人一起商讨访谈的评估结果，以及高级教练认为的初级教练所处的分级，据此探讨教练计划，准备一个周期内（通常我们会把一个周期设定成2个月）要进行的改进，预设改进之后初级教练能够到达的层级。
+1. **一对一的教练服务。**等两人达成一致后，就开始进行一对一教练服务。在这个过程中，高级教练或用GROW模型（G为goal目标，R为Reality现实，O  为Option方案、W为Will意愿）来引导教练对话，帮助初级教练发现自己的目标和可做的事情，引导他自己做改进；要么针对一些具体的技能，如观察初级教练组织的活动等，提供一些反馈，帮助他改进。
+1. **成果展示。**每个参加教练活动的初级教练，都要定期向大家展示自己新获得的技能，或者是自己给项目带来的改变。
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+一对一的专属教练服务会让初级教练更快地成长，也是他们成长为中高级教练更为专业的进阶方式。
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+以上我讲的都是内部初级教练的培训方法，这其实也是培养中高级教练的基础，我们当然也希望在初级教练中能逐渐产生一些中高级教练，他们不仅能看护好自己既有的小团队，还会为其他一些不好带的团队或者新团队提供帮助。
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+这里我再简单说说如何培养中高级教练。以我个人的经验而言，最好的办法其实是去外面做咨询，多接触其他敏捷团队。
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+但我们是内部教练，没有太多机会做外部咨询，该怎么办呢？我想了一个办法，就是定期带一批教练来给一些团队的疑难杂症做诊断，出主意。比如说有其它团队来向我们内部的高级教练求助，高级教练在去支援时就可以带几个初级教练一起去，大家一起考察和分析问题。这样，我们的初级教练就进一步接受了历练。这样在不断接触问题、解决问题，以及积累实践经验的过程中，初级教练就很可能会晋级为中级教练。
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+而从中级教练到高级教练，我们也提供了一定的培养路径。比如在整个F公司，我们还有自己的“核心教练培养”项目，每个月一次，可以跟着专业教练一起练习教练技巧。另外，对于高级教练，我们也会让他们组成一个高级教练组，每周开展相应的例会，分享大家的经验以及各自的工作进展。
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+## 总结
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+好了，今天的内容就讲到这里，现在我来梳理总结一下。
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+敏捷教练在整个敏捷推进过程中的作用不可小视，尤其是企业或团队自己的内部教练更为重要，他们可以在推进过程中为你的敏捷实践保驾护航，引导你的实践能顺利、正确地向前推进。
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+关于怎么培养内部教练，我建议你要重点关注初级教练的培养，这其实也就是通过基础培训培养他们“懂敏捷”的能力，通过实战工作坊、一对一教练服务培养他们“能教练”的能力。在实践和交流中，在不断地提出和解决问题过程中，将初级教练培养成敏捷的中坚力量，甚至将他们进阶培养成中、高级教练，以便使我们的敏捷火炬在企业或团队内部不断被传承，不至于熄灭，甚至越燃越旺。
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+## 思考题
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+现在，结合今天这节课的内容，我想请你来思考一下，你有想过怎么培养自己组织内的敏捷教练吗？你有自己独特又好用的方法吗？
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+我是宋宁，欢迎你在留言区与我分享你的疑问和思考。如果你觉得这篇文章对你有启发，也欢迎你把它分享给你的朋友，我们一起来探讨和学习。

极客时间专栏/geek/说透敏捷/管理篇/10 | 服务型领导：在敏捷中你该怎样提升自己的领导力？.md

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+<audio id="audio" title="10 | 服务型领导：在敏捷中你该怎样提升自己的领导力？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/65/23/65bbce4e74af9dad818aa9208f2c1523.mp3"></audio>
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+你好，我是宋宁。
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+这节课我想来给你讲讲服务型领导。
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+之所以要讲这个话题，是因为在我做咨询的过程中，有团队领导曾经跟我表露过对“敏捷”的担忧，他想的是从前工业革命时，机器在一些岗位上取代了人，造成了一部分人的失业。那在敏捷这场新的变革中，它强调团队的自我管理，身为团队的管理者和领导者会不会因此而失业呢？
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+这个领导的担忧有一定代表性，现在有很多人尤其是一线管理者都存在这样的职业困惑：**在敏捷中，作为领导者和管理者，我该如何定位自己呢？**
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+但其实你可以换个方式来看这个问题，工业革命时，确实存在本来属于人的岗位被机器取代这种情况，然而，机器在取代这些岗位的同时，也创造了更多其他岗位。
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+比如在第一次工业革命期间，蒸汽机带来的产业升级使原来传统的农业和家庭手工业崩溃，导致了一定程度上的失业危机；然而它带来的诸如铁路、造船和电力等重工业的兴起，又创造了一系列新的产业和工作岗位，极大缓解了失业危机。
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+**所以，作为新时期的一场变革，敏捷固然会带来组织方式和文化理念上的各种改变，但与此同时，它也对原来的领导方式和领导力提出了新的要求，它激励领导者革新管理方式，在新形势下持续提升自己的管理能力。**
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+## 为什么你要成为服务型领导？
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+那在目前这样一个持续变革的社会中，或者说在敏捷实践中，我们更需要什么类型的管理者，更需要具备什么能力的领导呢？
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+你会发现，从工作形态上来看，我们现在要处理的工作变得更加复杂，因此如果使用传统的管理方式，那其中诸如僵化的管理方针、等级思维、冗长的决策方式这些弊端就会被进一步放大，这在当下的工作环境中更加行不通。
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+所以如今，我们需要的管理方式和领导方式是，管理者和团队一起，在短时间内对新的市场要求做出快速反应。请注意**“和团队一起”**这几个字，这意味着现在**只靠领导者一个人的“英雄主义”是远远不够的**，**领导者要有出色的协调能力，能聚人气，带领大家一起出谋划策，搞定复杂的工作。**
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+而符合这种条件的新型领导者，我们称他为“服务型领导者”。
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+简单来说，这指的是领导者首先要是一个服务者，要为整个团队服务，拉近自己与员工的心理距离，这样才会取得团队的信任。从管理目标上来说，他的目标是和团队成员共同成长，所以他做任何事的首要动机都是为团队中大多数人谋取利益，因此团队成员才更愿意跟随他，努力工作并更好地完成工作。
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+说到这就不得不提Herman Miller,Inc的首席执行官Max De Pree，在他的领导下，这家办公家具制造厂的销售额翻了将近三倍。谈到自己的领导方式，他曾简明又形象地说到：“领导的第一要务是要精确判断现实。最后是要说谢谢你。”表面上看，他拉下领导者的身段，由衷地感激员工的付出；而在这背后，实质就体现了服务型领导的管理理念：理解员工并为员工服务，与员工精诚合作。
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+## 怎样成为服务型的领导？
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+说完服务型领导在如今工作环境中的必要性，接下来我就给你详细讲讲怎样成为这样的领导，怎样利用这样的管理理念达成工作目标。
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+### 给员工建立心理安全机制
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+首先，给员工建立心理安全机制是必不可少的，只有这样，才能真正拉近与员工的心理距离。
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+那怎么建立心理安全机制呢？你可以从这3点来着手：
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+1. 信任是必不可少的。要支持员工和他们的决定，在工作和工作之外都照顾好团队成员；
+1. 培养健康的分歧环境。允许分歧存在，在有分歧时虚心听取不同的意见；
+1. 建立正确的失败文化。失败是可以接受的，只要从失败中吸取教训，能够改进就好。
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+但只给员工建立起心理安全机制显然是不够的，要想为团队成员服务，更重要的是，你还必须掌握一套服务的章法，这就是情境领导能力，接下来我会结合一个具体的例子，为你详细解读这一点。
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+### 掌握情境领导能力
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+那什么是情境领导能力呢？简言之，就是**领导者能在不同的情境下运用不同的领导力来指导和支持团队成员完成目标或任务。**
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+它强调的是引导、激发团队一起做事儿。要想激发团队成员的能力、动机和信心，就要了解他们在特定任务下所处于的状态。
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+在实际工作中，领导者通常会面对4种不同的情境，或者说面对特定的任务，团队成员会有下面4种状态。
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+- 情境1：热情的初学者
+- 情境2：幻灭的学习者
+- 情境3：有能力但谨慎的贡献者
+- 情境4：自力更生的成功者
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+对应到每种情境中，团队成员也有各自不同的特点：
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+1. **能力低、承诺高。**这指的是情境1这类团队成员，他们对自己的任务很陌生，缺乏经验，甚至不了解自己的知识和工作盲区。但他们有很强的学习意愿，有好奇心并且愿意接受指导，也很自信自己能够学会怎么做。
+1. **能力不是很高，承诺很低。**这指的是情境2这类团队成员，他们有一定的知识和技能，但还有所欠缺。而且，他们的学习意愿很差，随时都有气馁和沮丧的情绪，随时可能准备放弃。
+1. **能力处于中上等、承诺很低。**这指的是情境3这类团队成员，对于某个特定的任务来说是有能力也有经验的。但是他不是很自信，偶尔会犹豫不定，觉得自己的任务很无聊，甚至对能否完成任务漠不关心。
+1. **能力高、承诺高。**这指的是情境4这类团队成员，他们有足够的能力，能够胜任交给他的工作任务。他们也非常自信，能鼓舞别人。
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+作为管理者，首先你要能识别出这4种不同的情境，识别出来之后，再匹配不同的领导风格。领导风格在工作中是用领导行为来体现的。
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+一般来说，有两种基本的领导行为：
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+- 指导性行为：告诉其他人应该做什么，何时做，如何做，并经常提供结果反馈；
+- 支持性行为：鼓励、表扬他人自力更生解决问题，倾听意见，并让他人参与决策。
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+针对上面4种不同的情境，两种领导行为在经过权重高低的分配和组合后，也就形成了4种不同的领导风格，下面我们来看针对每一种情境下的团队成员，应该使用什么样的领导风格。
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+**风格1：指导。高指导行为和低支持行为。**领导者通过讲述和展示，具体指导员工如何达成目标，并密切跟踪员工的表现，频繁地进行反馈和指导，让员工能够顺利地完成目标。它的目的是帮助情境1的员工建立起必备的工作技能。
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+**风格2：教练。高指导行为和高支持行为。**领导者给员工解释工作任务，征求他们的意见，鼓励、引导并持续指导他们完成目标；领导者会随时让员工积极参与到问题中来，协助他一起解决问题。对员工不会做的部分，领导者会亲自示范；在员工做的过程中，领导也会在他们需要的时候随时提供指导。它的目的是重新激发情境2的员工的工作热情，提高他们的工作能力。
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+**风格3：支持。低指导行为和高支持行为。**针对情境3的员工，领导者通过提出开放式问题来促进问题的解决，通常只是询问他们的做法，不多加干涉，倾听和鼓励他们的工作，引导他们一起参与做决定。它的目的是激发情境3员工的信心。
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+**风格4：授权。低指导行为和低支持行为。**对于情境4的员工，领导者认可他们的专业知识，鼓励他们的自主性，并邀请他们持续学习和不断创新。它的目的是珍视员工的贡献，最大限度地发挥员工的潜能。
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+上面我从理论上给你讲了4种情境中的员工，以及针对性的4种领导风格，只讲理论估计你听起来会比较迷糊，接下来我用一个领导让员工小李泡茶的例子，形象地给你讲解一下这些内容。
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+这个例子的场景是这样的，L公司的办公室来了位非常重要的客人“孙总”，他对公司非常重要，决定着该公司下一次融资能否顺利进行。他喜欢喝西湖龙井，公司的领导“兰总”想让员工小李为孙总倒一杯热茶，兰总该怎么做才能让小李招待好孙总呢？
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+先来看情境1与风格1。
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+假设小李是位年轻的二十多岁的毕业生，刚刚来到公司，对茶一无所知，之前也从没见过孙
+
+总，但他热情肯干，那兰总遇到的就是情境1的员工，即“热情的初学者”。
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+要想指导好他，兰总就会用第1种指导型的领导风格，这样和小李说：“小李啊，孙总是咱们的重要客户，他喜欢喝龙井茶，你来帮他泡杯茶吧。”**说完要做的事儿，然后具体指导他**：“龙井茶在左边的柜子里，先用桌子上那个蓝色的茶壶泡。水烧开后晾一会儿，85-95度的水温最合适。泡完了叫我过去看一下。”
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+小李把茶泡好后告诉兰总，兰总点点头：“不错不错，干得很好。”然后指导小李另换了一个漂亮的茶杯，并在茶盘上放了餐巾纸，让他送给孙总。
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+接着是情境2与风格2。
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+假设小李已经在公司呆了一段时间，以前也给别的领导泡过茶，但没泡过龙井，也不喜欢给领导泡茶，那么他此时就是情境2的员工，即“幻灭的学习者”。
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+此时兰总就要用第2种教练型领导风格，这样和小李说：“小李啊，孙总是咱们的重要客户。他喜欢喝龙井茶，你来帮他泡杯茶吧。帮他泡茶容易跟他拉近关系，对未来你跟他的接触也有好处，未来你们还要一起工作。”**先说要做的事儿，但不仅说事儿，还把做这事儿的意义说清楚。**
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+然后鼓励他：“你以前泡过茶，泡起来没问题的。”接着提问题引导他：“龙井茶要用多少度的水温来着？”如果小李说不知道，那就接着引导他去做：“你上网查查呗。”然后继续询问：“你准备用哪个茶壶和茶杯啊？”小李说：“蓝色的茶壶和旁边那套白色骨瓷杯子。”兰总表示认可，并在小李泡完茶之后过去看一下，对他的工作表示肯定。
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+再来看情境3与风格3。
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+假设小李会泡龙井茶，但是很害怕见领导，没有自信，那小李的状态就属于情境3，即“有能力但谨慎的贡献者”。
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+此时兰总就要用第3种支持型的领导风格：“小李啊，孙总是咱们的重要客户。他喜欢喝龙井，你来帮他泡杯茶吧。孙总这个人啊，人特别好，平易近人，对人很客气的。”这里，兰总**不仅讲了要做的任务，还给小李打消了思想上的包袱。**
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+兰总看小李神情缓和下来，接着继续鼓励他：“小李啊，我知道在咱们公司龙井茶你泡得最好，赶紧去吧，泡完了端给孙总，有什么问题，随时来找我。”
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+最后来看情境4与风格4。
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+假设小李既会泡龙井茶，又很自信，热情能干，他就属于情境4“自力更生的成功者”。
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+那兰总就会用第4种授权型的领导风格，这样和小李说：“小李啊，孙总是咱们的重要客户。他喜欢喝龙井茶，你来帮他泡杯茶吧。我相信你能做得很好，去吧。”**说完任务后，直接让小李自己去干，全程不用关注。**
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+等小李泡完茶回来，兰总又说：“小李啊，你这个泡茶的技术很好，等回头给行政部的那几个小伙子都培训一下哈。”**这样既认可小李的成绩，又给他创造机会，将自己的本领分享给别人。**
+
+我相信通过兰总让小李泡茶的例子，你会具体又形象地了解，针对不同的情境，怎么使用不同的领导风格，和员工进行不同的对话。
+
+这里我还想再强调一下，你可以通过下面这3点用好情境领导力：
+
+1. **设定目标。**要运用好目标管理，设立正确的目标，目标的设定要与需要做的事情保持一致；
+1. **协同诊断。**要会评估员工在特定任务上的能力和承诺，判断他们在这个任务上属于哪一种情境；
+1. **学会匹配。**根据员工所处的情境，匹配自己所需要运用的领导风格，帮助他们完成工作任务，也为他们个人提供需要的帮助。
+
+## 总结
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+好了，讲到这里我们这节课又结束了，现在我来总结一下今天的主要内容。
+
+在如今变化快速的环境尤其是敏捷的环境中，要想做好一个管理者和领导者，一定要具备“服务型领导”的能力。它的核心是团结员工，形成凝聚力更强的团队。
+
+作为一个服务型领导者，首先要从内心里有服务意识，要给员工营造安全的心理环境，拉近与员工的心理距离。还要有足够的能力来从语言和行动上让员工感受到他们是被关怀的，这就需要掌握情境领导力，针对不同的情境，使用不同的领导风格。
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+就像谈恋爱一样，不能“爱在心口难开”，你要大胆地将内心的爱表达出来，让对方感知到。在服务型领导这种管理方式下，领导者与员工之间的关系也是如此，领导者对员工的关心也需要用对话和行动表达出来，唯有这样，员工才能够感受到你对他的支持与帮助，才能够更好地与你协同合作，共同达成组织的目标，同时也更能获得他们个人的成长。
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+其实，虽然我们这节课讲的是敏捷中的一种领导方式，但它其实更是一种沟通方式、合作方式，关注人、强调合作本就是敏捷与生俱来的内容，也是做好敏捷的关键。所以不论你是想用或正在使用敏捷的领导者，还是想成为领导者的程序员，抑或是普通的团队成员，如果你想尝试一下领导者的角色，或者转换一下自己的工作方式，那么我都鼓励你学好服务型领导这个新型的领导方式，我相信它一定会给你带来工作和思维上的帮助。
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+## 思考题
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+最后，结合今天的内容，我想请你来思考一下，你在实际工作中会怎么运用情境领导力呢？你认为还有其它更有效的管理方法吗？
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+我是宋宁，欢迎你在留言区与我分享你的疑问和思考。如果你觉得这篇文章对你有启发，也欢迎你把它分享给你的朋友，我们一起来探讨和学习。