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极客时间专栏/geek/面试现场/综合篇/27 | 盘点面试官和应聘者的认知差异.md

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+<audio id="audio" title="27 | 盘点面试官和应聘者的认知差异" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/30/c6/30bbe5d2137806896c223e2d5174fdc6.mp3"></audio>
+
+为什么要讲这个内容呢？还记得专栏第一篇“[01 | 公司到底想要什么样的人？](https://time.geekbang.org/column/article/79796)”中开头的例子么？面试完，应聘者的自评和面试官的评价差别很大，究其原因正是双方存在认知差异。
+
+**认知差异，使应聘者的回答方向出现偏差，更不用说回答到位或给到面试官惊喜了。**
+
+为什么会存在认知差异？我觉得至少有下面这些原因，导致双方的沟通不容易达到一个点上。
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+<li>
+首先，面试官和应聘者具有不同的角色、角度，怀着不同的期待。面试官希望对方能从公司团队角度考虑问题，而应聘者则更多是从个人角度来想如何满足职位需要，进而获得工作机会。
+</li>
+<li>
+其次，两者的阅历不同，对问题的做法和看法自然有不同。
+</li>
+<li>
+再次，两者对工作职位要求的了解程度不同，面试官深度了解职位要求的人员素质条件，怎样才算做好，将来这个职位可以发展到什么水平，以及自己期待这个角色在团队中的位置，而应聘者几乎不清楚。
+</li>
+
+在前面多篇文章的讨论中，我们按照应聘者素质模型，提到了面试官的很多看法和要求，今天我们就来盘点一下。
+
+## 职业规划相关
+
+#### 工作环境。“你要找个什么样的工作和团队？”
+
+<li>
+**应聘者的认知：**为了拿到这个Offer，回答最好往这个公司职位上靠。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**这是在看你的真正目标是否和公司的职位环境匹配。如果公司能提供你喜欢的工作，团队环境也如你所愿，那你工作得会更高效、更满意。如果你不说出自己的真实想法，入职后发现不是自己想要的，改变自己的目标又觉得委屈，那就痛苦了，也影响你的稳定性。
+</li>
+
+#### 职业发展。“你如何规划你的职业发展？”
+
+<li>
+**应聘者的认知：**进了公司，还不就是老板说了算么？除非我跳槽。为了拿到这份工作，我还是顺着老板说吧。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**职业发展是自己的，不是老板给的。老板定你的工资和职位级别，但这基本上是以你的能力和贡献为依据的。这个问题在看你的发展目标和团队发展目标是否匹配，同时面试官也在为公司将来的发展做多方面的人才储备，评估你是否有意愿、有能力灵活适应其他角色。
+</li>
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+## 技能相关
+
+#### 解决方案。“在解决问题的过程中如何进行技术的选择？”
+
+<li>
+**应聘者的认知：**最理想的情况是用技术完美地解决问题，所以技术选型时，尽量用最新最全的技术，考虑将来的扩展性，天衣无缝地解决问题。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**这些都太理想化了。实际问题会有诸多限制，完美的技术不一定能完美地解决问题。你不仅需要着重看问题中有价值要解决的部分，还要通过考虑组织、业务、管理、技术等多方面的措施，互相配合，才能尽快地给出一个尽量全面、有效的方案。
+</li>
+
+#### 业务、技术、管理的关系。“你在技术工作中有业务和管理的方面么？”
+
+<li>
+**应聘者的认知：**业务逻辑容易变，管理内容又太琐碎，而且没什么难的，没有技术含量。稍微有一些还好，多了，耽误技术成长。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**这是纯技术思维。对客户来讲，真正有价值的是业务，技术是为业务服务的；对于团队生产力来说，管理起关键作用，否则技术实力发挥不出来。对于资深的业务和管理人员，也有很“技术”的部分，更有很“艺术”的部分。懂得业务和管理的技术人员，才能把技术能力最大化地发挥出来。
+</li>
+
+#### 应对冲突。“能讲一个在工作中和同事发生冲突的事例么？”
+
+<li>
+**应聘者的认知：**我要表现出和团队和谐相处的样子，不能冲突。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**团队磨合中，冲突是必然。如果表面不发生，背后暗流涌动更可怕。团队要有多样性，不同着眼点的观点在一起碰撞，才能使方案多角度地应对复杂多元的问题。关键看如何处理冲突。
+</li>
+
+#### 协作能力。“你曾经在别人需要你帮忙的时候，说过No么？”
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+<li>
+**应聘者的认知：**助人为乐是美德，即使自己再忙再累。说No显得自己不够热心，还得罪人。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**协作能力的展现，是有条件的，要在把自己的职责做好的情况下，有余力，才去帮助别人。所以，如果你自己的事情还没有做好，还在影响着全局进展，就要保证精力不被分散掉。说No之前，要了解清楚对方的真正目的；说No的时候，不一定是直接拒绝，你可以给求助者一些快速指引，或者安排到别的时间段指导，或者告诉他更合适的帮手。你需要在个人工作质量和团队影响力之间做好平衡，这不是自私和推脱。
+</li>
+
+#### “我们”还是“我”。
+
+在讲述项目工作时，有的应聘者总是以“我们”做主语，这时面试官可能会问：“你自己做了哪些？”而如果你总是以“我”做主语，面试官会想：你的同事在哪里？所以，应聘者应该明确工作中哪些是自己的工作，哪些是团队协作完成的，给面试官一个全面的展示。
+
+#### 发现问题，持续提高。“你觉得所在团队或项目中有什么问题？”
+
+<li>
+**应聘者的认知：**问题是有，可是万一面试官揪住不放，说我工作没做好怎么办？还显得我事多。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**没有完美的团队和项目。即使没有失败或者错误，也有要提高的点。看你有没有持续提高的意识，有没有发现问题的眼睛，有没有行动去影响。
+</li>
+
+#### 领导力。“你作为组长，如何展现你的领导力的？”
+
+<li>
+**应聘者的认知：**领导力强，就是让别人听从我的指挥。如果别人反对我的意见，我的权威和能力就会受到面试官质疑了。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**领导力的表现中权威的力量不可忽视，但不要靠中控和集权的方式。真正的领导力，在于把大家拧成一股绳，用集体的智慧优化团队和项目，朝向共同的目标，发现机会，自主发挥。听话的团队，不一定是高效团队。
+</li>
+
+#### 带人。“你怎么带人的？”
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+<li>
+**应聘者的认知：**我要展示我的耐心和投入，包括事无巨细的指导和示范。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**带人是要耐心和投入，但是要看被培养对象的能力和动机强弱，依据情境领导力模型来“因材施教”。如果对方能力够了，你还在指手画脚，会适得其反。锻炼对方的自学能力也很重要，依靠学习的85%原则，做个好教练。
+</li>
+
+## 软件工程相关
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+#### 变化和不确定性。“你会如何应对用户需求的变化？”
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+<li>
+**应聘者的认知：**要控制需求的变化，尽量避免或者减少不确定性，和客户签署需求范围变更协议，否则项目无法按时递交。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**在2C的产品开发项目中，用户的需求变化很快，而且这些需求变化很可能是因为以前的部分没价值了，一直做没价值的功能有什么意义呢？那种要求客户签字、禁止需求变更的做法，随着敏捷实践的推行，越来越不能适应快速交付的要求了。更好的实践是用快速迭代的方法交付最小可行产品，来验证需求，拥抱变化，适应不确定性，从而交付给客户真正有价值的功能。
+</li>
+
+#### 不完备性。“有没有信息收集还不充分的情况下，就开始设计或者决策的经历呢？”
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+<li>
+**应聘者的认知：**为了设计和决策的尽善尽美，要尽量收集完备的信息、系统分析之后，才可以做有效决策，只有周密安排、充分设计之后，才可以开工。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**实践是检验决策和产品的标准。市场不等人，很多时候我们必须在信息不够完备的时候做决定，设计不够充分的时候开工。我们最小化决策粒度和开发功能粒度，使其能快速显示出效果，再根据效果好坏，快速修正，这也是精益的思想。
+</li>
+
+#### 风险意识。“说说你冒险的一次决定和行动？”
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+<li>
+**应聘者的认知：**我应该在面试中表现出很靠谱的样子，所以不应该提冒险的事，只做十拿九稳的事，才是面试官喜欢的吧。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**靠谱不等于不冒风险。提高能力、拓展业务，风险无法避免，关键看面对风险的意识和策略。风险可以规避、降低、转移和接受，看风险影响和可能性，以及后果的可承受能力。个人不爱担风险，会有推脱给团队的嫌疑哦，甚至可能总在舒适区做事，不爱接受挑战。
+</li>
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+## 动机相关
+
+#### 责任心。“能讲个体现你责任心强的事例么？”
+
+<li>
+**应聘者的认知：**对于任何事，我都要事无巨细地安排和跟踪，直到工作完成，才能显示强的责任心。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**对于个人的工作，要仔细认真。对于分配出去的工作，责任心体现在对结果的关注上，而不是过程中的任何细节。过细管理，是初级负责人需要重点注意的。
+</li>
+
+#### 对加班的态度。“说说你最近一次加班做的是什么？”
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+<li>
+**应聘者的认知：**加班能体现我的工作热情，和工作负荷。抗拒加班，会显得我态度有问题。至于加班的内容，不能说是我拖沓、错误导致的结果。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**这点，不同的公司文化，面试官会有不同的认知。有的可能希望你加班是做额外的贡献，有的则把这些额外的事情当做项目管理的疏漏。这里说一下我的认知吧，加班是不得已才用的补救措施，而不应该成为常态。工作应该靠明确优先级、提高专注度、用聪明做法来避免加班。我能接受而且认可的加班做法有两种：一是为解决突发问题；二是用暂时的加班来减少长期的加班，也就是挤时间优化工作效率。
+</li>
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+#### 适应性和认同感。“你怎么理解适应性和认同感？”
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+<li>
+**应聘者的认知：**服从。对于老板或者资深人士，他们说什么，我就听什么。流程要求什么，我就照着做好了。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**适应性和认同感，不是无条件服从。了解为什么他们这么说，认同他们的价值和目标，才能清楚如何恰当处理和自己不一致的部分。优化你能决定的，影响你不能决定的，适应你没办法影响的。不只做个干活的人，还要尽量做个主事的人。
+</li>
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+#### 如何对待无趣的工作。“简单重复的工作如何做好呢？”
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+<li>
+**应聘者的认知：**没有新意，没意思，不出成绩。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**单纯的简单重复，不利于保持兴趣和学习技能，所以要引入变化，去除重复。深入地理解这项工作的目标，从目标出发，重新定义工作内容和步骤，提出挑战，让工作状态处于心流状态，才能工作得更高效，个人也成长更快。
+</li>
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+## 现场问答相关
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+#### 负面考查。
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+面试官除了关注你的成果，也会问你失败或者出错的经历，例如“**请讲一个项目做失败或者出错的例子吧，说说什么原因**”。
+
+<li>
+**应聘者的认知：**这是不是在看我做项目的能力有多糟？我最好尽量不说失败的经历，即使漏出瑕疵也不好，免得惹火烧身，让面试官质疑我的能力。
+</li>
+<li>
+**面试官的认知：**从成功的结果中，能看出你的能力，你应对出错的表现，更能看出你的成长型思维，以及综合能力。优秀的人，平时注意总结，给出与众不同的分析和成果，甚至能把失败或者错误转变成机会。在精益思想下，快速试错、快速纠错、快速成长，是快速适应市场需求，快速提高自我的有效方法。什么人不出错呢？做得少，做得容易，不创新的人不出错，当然也不会有出色的成绩。如果你什么都不说，要么属于这种，要么是刻意隐瞒。
+</li>
+
+## 总结
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+今天我总结了面试中经常碰到的应聘者和面试官的认知差异。这些差异，来源于看问题的不同角度、做项目的不同经历，以及对该职位信息的不同了解程度。以上列出的应聘者的认知，是仅仅基于我在面试中观察到的、一些典型的不足，并非所有应聘者都这样；以上列出的面试官的认知，也是基于我的个人认知，可能有些观点你会质疑，这可能是因为我表达不够充分，或者观点的确失当或者局限，还请你多多指正，我们一起提高。
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+列这些认知差异的目的，并不是教你面试中如何包装甚至“伪装”答案，去迎合面试官，而是希望你能意识到人和人本来就存在着认知差异，承认这些差异，才能正确认识其适用性。而且，能客观看待自己某些认知的局限性，从而加强这方面的学习和实践，得到改进和提高，最终能在问答中用自己的语言说出有细节的经验和感悟，去客观地表达真实、全面的自己，用有深度的观点、更有适用性的认知来赢得面试官的共鸣和认可。
+
+## 思考时间
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+回想一下你的面试经历中，还有哪些你和面试官不同的认知呢？或者是你不清楚考查点的问题呢？欢迎在留言区分享出来，一起讨论，也欢迎将本文分享给你的朋友，一起探讨交流。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/10/54/10e37c40fe7cfac5b0ca0710439ecf54.jpg" alt="">

极客时间专栏/geek/面试现场/综合篇/28 | 通过面试，你能了解这个团队多少？.md

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+<audio id="audio" title="28 | 通过面试，你能了解这个团队多少？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/64/86/64d7121b72ae069ec70831aa7b8a2a86.mp3"></audio>
+
+前面的绝大多数文章，重点都在讲面试官问应聘者的情形，在这篇里，我们说说应聘者怎么从公司那里得到信息。
+
+面试过程是双向的，公司在考查应聘者的同时，应聘者也在考查公司。如果应聘者能了解到更多的公司和职位信息，就能更全面地评价这个职位是否适合自己，充分做好入职的准备，或者避免踩坑，而不仅仅靠薪水来衡量一个职位了。
+
+一般来说，行业、公司、团队、项目、职位等很多层面都会对个人职业生涯产生影响，你通常可以通过网上搜索来了解行业和公司的情况，而在面试中则可以通过观察和提问，来进一步了解公司、团队、项目和职位的详细情况。
+
+接下来，我们就来聊一聊面试中可以了解些什么，以及如何了解。
+
+## 一、观察工作环境
+
+如果你是去公司办公楼参加面试，那你有机会观察这个公司或者团队的办公环境。但需要注意的是，我在这里所说的“工作环境”，从表面上看，代表了公司形象，如果是“整洁明亮、高端时尚”，自然会让人赏心悦目；但除此之外，我建议还要看两点：信息透明度和协作氛围。
+
+这是因为：信息透明度是团队协作的基础。适当的信息被无失真少延迟地公开和传递，甚至让每个人一抬头就能看到，可以统一目标和认知，加强配合和认同，减少浪费和等待，促进全局最优，而不仅是局部最优，从而最大化产出。而协作氛围可以促进团队任务的快速完成，同时保持愉悦感，还能反过来促进信息的流通。
+
+#### 1. 信息透明度（是否有利于快速沟通）
+
+前文讲过，**信息的透明度及其流通速度是判断团队先进性的一个重要因素**。只有团队成员都在同一个信息面上，才能更有效地形成共同目标，沟通顺畅，步调一致，互帮互助。
+
+> 
+<p>**小提示：**<br>
+这里的“信息”，可能是组织渠道、战略规划、路线目标、契约通告、项目进度、问题风险、指标监控、榜样奖励，甚至宣传画等。展示方法可能是海报、展板、白板、即时贴、屏幕，甚至墙面涂鸦。<br>
+这其中，有适合采用动态展示、快速更新的信息，这是为了方便大家快速获得；也有适合长期展示的，比如，为了渲染气氛，保持目标。</p>
+
+
+你可以观察办公区有没有相关的展示，都包含什么类型的信息。对于敏捷开发团队，物理看板是常用的信息透明化、可视化设备，上面可能包含用户故事状态、燃尽图、风险图、发布计划等。通过大致判断这些信息的更新和使用频次，你可以估计这些信息的“有用程度”和“可用程度”，进而判断该团队是不是在尽可能地利用办公空间促进快速沟通。
+
+你可能觉得现在都什么时代了，Jira等很多软件工具都能提供信息可视化，还在物理的纸、板子上写写画画多土呀？其实不然，在目前的办公条件下，用“嘴”能说清楚，就不要通过“写”来讨论，因为写会花更多时间；能面对面办公，就不要远程，因为面对面沟通效率更高；能用物理看板展示，就不用电脑系统，因为操作软件要花更多时间（读过《凤凰项目》的朋友会更有感触），而且给只需要看一眼的人增加了打开成本。当然，软件和物理看板最好结合起来使用。
+
+信息透明度高的团队，开放和信任的文化越浓，团队成员沟通效率越高，协作效率也就越高。接下来我们看看协作气氛。
+
+#### 2. 协作气氛（是否有利于提高生产力）
+
+协作是团队生产力的重要保证。
+
+而办公空间的设计，在很大程度上影响着协作效率。一些共享空间和敏捷团队，已经开始转向更开放的“联合办公空间+无墙（或玻璃隔档的）会议空间”。工作中，你只要一抬头，就能看到对面的同事；转一下椅子，就可以和临近的同事讨论内容或者互看屏幕；一个招呼，走两步就能到看板前讨论一个工作项，或者到旁边的沙发上开启一个话题。这些开放的空间，大大缩短了协作的空间距离，从而成为提高协作效率的有力保证。
+
+但开放的办公空间也有一个缺点：人们更容易受到打扰，不利于深度工作。所以，在这样的办公环境里，你可能会看到不少人头上戴着耳机，过滤环境噪音的干扰。
+
+你从办公空间走过，也可以感受到同事们的协作氛围。同事们是否在专注地工作，是否有人突然站起来去更新物理看板，是否有人伸着脖子对着同事的屏幕指指点点，是否水房也有人端着咖啡杯商量着什么。通过大家的沟通和工作状态，你是否可以感受到愉悦、合作的协作氛围呢？
+
+## 二、言行互动
+
+通过和面试官、前台接待人员的言行互动，你可以感受到这个公司或团队的人员素养，这同样体现了团队文化。
+
+### 
+
+#### 1.尊重
+
+公司的人文精神应该以对每个人的礼貌和尊重为基础。想一想前台和面试官在见面、接待、开场、问答、结束面试等过程，表现的什么态度、内容有没有偏见、有没有启发和鼓励等。礼貌和尊重的面试，更像一场平等的对话，甚至为了缓解你的紧张感，面试官会营造轻松活跃的气氛。这样的氛围，如果放到团队工作中，将是平等、开放、尊重、互信的，人与人之间容易达成一致，利于合作。
+
+#### 2. 热情和专业
+
+从言谈举止中，你可以感受到大家的工作热情和专业度。比如：
+
+<li>
+面试的组织安排，是否流畅合理？招聘面试的严谨程度，反映了组织对人才的重视程度。
+</li>
+<li>
+多位面试官是否分工明确，互相配合？
+</li>
+<li>
+面试官的言谈是否有感染力？
+</li>
+<li>
+面试官的问题，是否清晰明了，一语中的？也就是说，能清晰地展示问题意图，而且对你来讲，正问到点儿上，而不是无关痛痒：它要么展示你的特长，让你觉得遇到了懂你的人；要么揭示你的短板，启发你的思考。
+</li>
+<li>
+诸多问题之间，是否有逻辑？是否有延续性或者主题脉络？面试的内容，应该是有组织有层次的，可以展示出这场面试的关注点，以及面试官想要什么样的人。如果重点在经验和技能，那是想要马上能干活的；如果还关注潜力，那是准备长期投入，为团队梯队建设做准备，也说明公司有耐心、有实力去培养人；如果还关注动机，包括跳槽动机、职业价值观、性格等等，说明招人比较谨慎，关注团队合作，至少不是先把应聘者招进来，试用一段不合适就辞退的路子。
+</li>
+<li>
+面试官的问题，是否展示了足够的专业深度和广度？面试官一般都是团队内的精英和领队，面试官的专业度，代表了团队的专业水准，这也是吸引某些优秀应聘者的因素。
+</li>
+
+专业的面试，会让应聘者感觉是一场别开生面的学习，收获思考和启发。通过对公司人员素养的观察，你可以推断实际工作中团队的表现，了解工作满意度中“人”的因素。我们希望在互相尊重的气氛中工作，而且要和优秀的人为伍。
+
+#### 3. 团队文化和士气
+
+团队文化是团队成员工作时展现出来的信念和价值观，在潜意识里决定着行为准则。士气则是人们心理状态的一种集体反映。建议你观察这两方面的表现，判断自己是否有利于在这样的文化和氛围下发展，而不仅仅是喜不喜欢。
+
+**开放 VS 保守**。除了看办公空间的安排，信息透明化、可视化的程度，我们还可以从以下细节看这个团队是趋于开放的，还是趋于保守：
+
+<li>
+面试内容是不是紧跟时代。对于技术、业务和管理岗位，每个都有当前发展的热点理论和实践，如果面试官的问题还是在十年前的技术、业务内容，或者管理实践上刨根问底，对流行的内容知之甚少，甚至不屑一顾的话，说明这个团队比较保守。但请注意，基础性的内容，不等同于过时的内容。
+</li>
+<li>
+面试官的观点，是不是有洞见和前瞻性？是否以逻辑、事实和数据为基础？这可以看出团队的领队，是否具有开放的视野，能为团队发掘机会、营造实事求是、客观公正的文化氛围。
+</li>
+<li>
+面试官给你回答问题的自由度，而不设严格的上下文限制。比如让你自己选择擅长的项目进行介绍；情境问题上，允许你探索出更多的可能性。这是鼓励自主的表现。
+</li>
+<li>
+当你扩展甚至否定面试官观点时，面试官是否有好奇心听下去，表现出包容，而不是否定和打击。
+</li>
+<li>
+在面试官验证你的开放心态、自主意识、创新意识时，看他对你的回答的反馈，可以推测其团队鼓励的文化方向。
+</li>
+<li>
+通过大家的精神状态，判断团队士气。是懒懒散散，还是精气十足？大家嬉笑聊天打闹，还是专注认真合作？
+</li>
+
+#### 4. 项目和职位信息
+
+请珍惜和面试官的交流，尽量多了解一些关键的项目和职位信息，这些一手信息，有助于你评估和这个职位的匹配程度。这里面，**你最好了解清楚项目或产品所在的生命周期阶段**。
+
+项目或者产品的发展，大致包含这么几个阶段：调研筹划期、投入成长期、成熟稳定期、衰退期：
+
+<li>
+筹划期要进行项目或产品论证，往往还没有拿到足够的资金和授权，很多项目或者产品因为通不过最终立项审批，而终止。
+</li>
+<li>
+一旦进入投入成长期，团队规模将得到扩充，使用技术和资源，创造出产品。
+</li>
+<li>
+当市场趋于稳定或饱和，进入成熟稳定期，保持一定的投入，就可以得到可观的收入，除非发现新的业务扩展方向，否则此时的项目或者产品将处于保持状态，一直持续到衰退期，被新的项目或产品取代。
+</li>
+
+综上，应聘的项目或者产品最好处于投入成长期，这时虽然工作忙碌，但是团队在发展，随着新技术新业务的引入，你的能力将得到极大的锻炼。如果是筹划期或者成熟期，需要慎重考虑，虽然衰退期也会出现一些后补空缺职位，但一般建议不要选择，当然也要视具体情况而定。
+
+那么，如何判断一个项目或产品处于哪个生命周期阶段呢？你可以通过询问其发展历史、团队规模变化、投入和盈利情况来判断。不过，对于服务类团队，多是短期项目，可以通过了解整个团队的历史和现状，来判断发展趋势。
+
+下面是向面试官询问项目或产品生命周期信息的一系列问题，希望你对有所启发：
+
+<li>
+可以说一下该项目/产品/团队的发展历史、规模、竞争力么？（这是挖掘项目、产品、团队的发展阶段）
+</li>
+<li>
+该项目/产品/团队对公司的意义和作用体现在哪些方面？（这是在从公司范围评估，该项目/产品/团队的重要性）
+</li>
+<li>
+该项目/团队的人员配置是怎样的？以及有哪些工作自主性？（这是看项目有什么角色，有什么自主权，可以发挥多大的自主性。如果业务设计、技术选型都要经过别的团队允许，那这个团队只是在做类似外包的项目，苦差事，缺少话语权和成就感）
+</li>
+<li>
+该项目的技术栈、开发方法、管理流程是怎样的？（评估项目技术和管理的先进性和复杂性，进而评估自己的能力是否匹配）
+</li>
+<li>
+该项目当前的主要挑战和目标是什么？（评估项目风险、发展空间，也看对自己的影响）
+</li>
+<li>
+此职位当前要解决的主要问题是什么？复杂性都有哪些？（了解职位挑战和目标，根据个人能力评估匹配度，和工作强度）
+</li>
+<li>
+该职位的工作包括怎样的创新性，以及怎样的操作性内容？（评估该职位的工作性质，判断与自己的创新能力、操作耐心程度是否匹配）
+</li>
+<li>
+要达到什么标准才算把该职位做好？做到什么才算出色呢？公司的绩效考核标准是什么？（了解绩效标准，评估工作难度）
+</li>
+<li>
+该职位需要的关键技能和等级？（看工作难度，与自己的匹配度）
+</li>
+<li>
+该职位同其他的项目角色有什么协作/交互/依赖关系？（看与同事的沟通复杂度、协作挑战）
+</li>
+<li>
+该职位将来的工作内容和目标会有什么变化？发展空间是什么？（了解该职位的天花板是什么，看是否与个人职业规划相符）
+</li>
+
+## 总结
+
+总结一下今天的内容。面试，不只是被公司面，更应该抓住机会，更多地了解雇主信息，为自己评估该工作对自己的吸引力，以及与自身的匹配度提供有力支撑。
+
+今天这篇文章中，我不仅提到了如何通过对工作环境的观察，判断团队的信息透明度和协作气氛，还提到如何通过与面试官的对话，以及观察公司同事间的言行互动，来体会公司的人员素养和团队文化，还提到如何更详细地了解项目和职位情况。你可以结合“[04 | 现在的你，到底该不该换工作](https://time.geekbang.org/column/article/80969)”中提到的影响工作满意度的三条因素，即可接受的薪酬，“合适”的事，“合适”的人，以及个人的职业规划需要，来综合评价自己对这个职位的满意程度。
+
+实际上，应聘者对公司职位的了解，很难做到面面俱到。很多事情，其实都需要我们在信息不完整时，根据具体的情况做出选择。而在面试求职中，因为薪酬是最直接、最容易量化的，我们很容易把薪酬当成唯一标准去选Offer。也因此，我再次重申我的观点，薪水真的不是工作的全部。
+
+我们一方面要尽量多地了解这个职位的关键点（人和事），另一方面则要努力提高个人的适应性、认同感和学习能力，提高自己快速融入一个新项目，适应新环境的能力，做出大家满意的成果。
+
+## 思考时间
+
+请结合你面试的经历，说说你都用过什么方法，获得过哪些你认为关键的公司职位信息呢？它让你避开了哪些坑呢？
+
+欢迎在留言区发表你的想法，一起交流。如果今天的文章让你有所感悟，欢迎把它分享给你的朋友。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/10/54/10e37c40fe7cfac5b0ca0710439ecf54.jpg" alt="">

极客时间专栏/geek/面试现场/综合篇/29 | 合同都签了，老板却不放你走，怎么办？.md

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+<audio id="audio" title="29 | 合同都签了，老板却不放你走，怎么办？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/5b/3a/5bf088b90b85db46c1b58f2040b7db3a.mp3"></audio>
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+你好，我是白海飞。写这个专栏的过程中，有用户传来喜讯，说找到了新工作，真心为你高兴，一定是你的能力获得了对方的认可，而我也真心希望这个专栏给你提供了切实的帮助。
+
+但是，有些朋友可能会遇到这样一种情况，就是新Offer谈妥了，甚至合同都签了，可是原来的老板却不放你走，这时候你该怎么办呢？先说个真人真事。
+
+> 
+<p>我有个大学同学，之前在国内某大厂做项目经理。因为长期出差，薪资又不高，就萌生了跳槽的念头。他边工作边准备，去年3月份拿到了三家互联网大厂的Offer。等他提离职时，老板很吃惊，百般挽留，但他去意已决，双方谈得很不愉快。这之后多次沟通，老板一直不同意他离职，而且即不给他涨薪，也不给他调岗。<br><br>
+后来新公司催得急，这哥们急了，直接给HR写书面离职申请，他认为既然劳动合同法规定了，三十天后公司就必须给他办离职。但是，老板和HR通气，冻结了他的所有报销，然后又以他岗位的特殊性，难以短期找到候补为由，一直拖了快一年，才放他走。中间跨了春节，不但绩效被差评，没拿到年终奖，之前谈好的Offer也黄了，他不得不重新找工作，还是裸辞。</p>
+
+
+上面这个问题，你可能纳闷，为啥不走劳动仲裁程序呢？劳动合同法关于离职是有规定的：
+
+> 
+<p>劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。<br>
+劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。</p>
+
+
+虽然法律上这么说，但如果老板不想让你走，他有很多办法跟你绕，跟你拖，使你拿不到《离职证明》，或者影响你入职新公司。而且不少人或者怕公司打击报复，或者怕费力费时，而不愿意动用法律手段。
+
+那么，除了法律途径，我们还能怎么办呢？
+
+## 离职的负面影响，是老板不放人的真正原因
+
+其实，离职并不是你一个人的事儿，它不只对你个人产生影响，而且对公司或项目工作，对团队都可能产生较大的影响，而这才是“老板不放你走”的真正原因。那么，我们先来看看离职的影响。
+
+**首先是对工作的影响。**你走了，活儿交给谁？招人要花时间，新人做到你的水平要花时间，如果招人不顺利，这中间耽误了业务或者项目进度，怎么办？如果用老员工接手，团队能把压力扛下来么？这都是老板的顾虑。
+
+**其次是对团队的影响。**如果你是关键角色，在团队的梯队中，缺了你这一阶，会对团队竞争力和项目完成度带来什么伤害？别的成员会如何解读，士气会有什么影响？会不会影响其他人的稳定性？这也是老板的顾虑。
+
+**再次，对你个人的影响。**基于你与老板的信任和承诺，以及处理离职事件有无不当，有的老板可能会把你的离开视为一种背叛，对你的诚信或者人品等产生不好的看法，这会影响你的职场人脉和口碑，难免在新环境中不受影响。
+
+以上这些，影响到工作、团队（包括老板），甚至你自己。我们且不论离职是什么原因，以上老板的顾虑是客观存在的。如若不能妥善处理，就很难得到老东家的支持，这对你辞职，甚至入职新公司，都可能产生影响。
+
+但我们都希望能够好聚好散，为此我们需要做到，尽量减少离职产生的负面影响，这其中包含对老板的，对团队的，对项目的，也包括对自己的负面影响。
+
+**跳槽负面影响的大小，取决于两方面因素：你的关键性和不可替代性。**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/5c/ce/5cbc4140897a5660a72f9c053c5b0ece.jpeg" alt="">
+
+<li>
+**关键性**，是指你在工作中起的作用大小。如果你能力强，绩效好，承担的责任大，那你在工作中有举足轻重的作用。
+</li>
+<li>
+**不可替代性**，是指不管你的工作重要性如何，如果你不在，是不是有别人立刻可以做起来。如果除了你，团队里没有人具有这个职位的技能，或者他们没有完成该工作的知识和信息（可能这些信息只存在于你的脑子里，没有文档化），或者由于什么原因，团队里挤不出人手来承担你的工作，使你有很强的不可替代性。
+</li>
+
+假如你既对项目很关键，又不可替代，你的离开势必对项目团队造成很大的影响，甚至是打击。相反，如果你不那么关键，或者可以被替代，那你的离开就不会给团队带来什么震动。所以，**当你减轻了这两方面的依赖因素，再加上恰当的沟通，你的离开就会顺利得多，不至于给公司造成麻烦，又保持了职业口碑和人际关系。**
+
+理解了这些，我们就容易搞清楚接下来要怎么做了。不过，我在这里还要提醒一点，要尽量减小离职的负面影响，并且期望能够顺利离职，你需要早做准备，而不是看到老板大惊失色才补救。下面，我们就具体说说如何做。
+
+## 离职的不同阶段，如何思考与抉择
+
+#### 1. 初见不满时
+
+冰冻三尺非一日之寒，跳槽的念头也是日积月累的结果。所以，我们应该从全局的视角来看待这个问题，比如当你一开始对工作有不满时，就要认真思考一下：
+
+<li>
+**我究竟是对什么不满意？**在前文中我们提到，工作满意度离不开钱、事、人几个方面。
+</li>
+<li>
+**这个不满与我的职业发展有什么关系？**这是在验证这个问题有没有必要立刻解决。
+</li>
+<li>
+**如果这个问题有必要解决，那么“我”能做些什么？**如果是能力不足，导致领导批评、同事嫌弃，跳槽能解决问题？如果是工作辛苦，自己吃不消，是不是可以优化团队分工、改进工作方法？如果是薪水低、升职慢，是不是我没有把贡献和能力全面地展示出来？如果是职业发展障碍，是不是我要找老板清楚沟通拿到支持？……这是在积极正面地从自身找解决问题的方法。
+</li>
+<li>
+**除了我之外，还有谁能帮忙呢？**老板？同事？还是某个同学、朋友、专家？老板角度全、资源多，可能很简单的一个动作就能解决我的困扰；同事的理解和配合，可能使问题迎刃而解；同学、朋友可以授人以鱼；专家可以授人以渔……
+</li>
+
+离职是一个很简单的操作，但从根本上去发现和解决问题很难。当问题发生时，我们会本能地选择**简单**的做法，而忽略**有效**的做法。因为简单的容易做，有效的更难。这个时候，你或许应该好好想一想，你真的只有离职一个选择吗？解决根本原因，甚至改变自己，过程会很痛苦，但可能比改变别人和环境更积极、更有效。承认问题，积极沟通，学会求助，用积极地心态去发现问题，解决问题，我们的工作状态会变得越来越好。
+
+#### 2. 不得不跳时
+
+有时即使我们谋求了自己的改变，事情也不一定随人愿，总会有解决不好、解决不了的情况发生。如果个人**底线**不能被满足（比如尊重、道德，或者可接受的薪水等），可能就在一念之间，我们就做出跳槽的决定，然后别人再怎么劝，都不可能改变了。
+
+另一方面，从个人职业发展的角度看，当个人发展严重落后或者偏离了职业规划时，需要做出调整，这是**大局**。我们可以根据市场动向和现实条件，有承接性地调整自己的能力发展方向，通过调岗、跳槽，甚至转行，朝着更有利于成长自我、发挥价值的方向发展。
+
+因为要换工作环境，成本和代价比自我修复要高得多，如何尽可能地降低风险和成本，是需要慎重考虑的。我们跳槽，不是因为跟某个同事拌了几句嘴，也不是因为工作中碰到某个困难，更不是看到别人跳槽心里发痒；我们跳槽，是被以上的底线和大局所迫。
+
+即使你已经决定跳槽，我建议你不要裸辞。裸辞的状态下找工作，人往往会沉不住气，急于找到下家，尤其是目前就业形势不好的时期，你更应该注意。另外，裸辞会给履历带来一段空白期，审简历的人可能会质疑你离职的理由：会不会是能力不足被原公司辞退的，还是不适应团队而走的，或者是职场稳定性差，没想清楚自己要做啥？这些都是招人时要先行排除的不确定性风险。
+
+所以，我建议要一边做面试求职的准备，一边做离职的准备，而不要裸辞。
+
+#### 3. 离职准备：降低关键性和不可替代性
+
+前面的文章，说得都是面试求职的准备，而离职的准备，就是降低自己的关键性和不可替代性，如果你的确是团队的核心骨干的话。
+
+如果团队的关键角色不可替代，就意味着这个人成了SPF（Single Point of Failure，单一失败点），如果一员骨干被某个角色僵固住了，对团队和个人而言，都不是好事，既不利于团队灵活地调配人手优化资源，也不利于该骨干接手新机会、获得新发展。团队管理者和该员工都应该对此负责。
+
+为了避免这种情况对离职造成影响，你应该及早提醒团队管理者给自己指定接班人（backup），注意把工作流程和相关信息文档化，并且分享出去，这样别人依照文档说明，就可以一步一步把工作做完做好。同时，观察身边的同事，发现有适合做你工作的，推荐给管理者做你的接班人。
+
+以上和管理者的沟通，依赖于你和他的互信程度。
+
+<li>
+一般情况下，团队管理者和核心骨干的信任度应该很高，管理者清楚核心骨干的诉求，核心骨干也明白管理者的挑战和目标，如果双方既能为团队考虑，又能为对方考虑的话，会很容易达成好聚好散的结果。我们团队有位资深的架构师，为了做职业转型，他提前一年多就和我商量想法，花费了大量的时间培养候选人和准备交接工作，确保项目万无一失。整个Team都非常感谢他，也给了他充足的时间做转型准备。
+</li>
+<li>
+如果双方信任度不够高，互相有很重的提防心，你就要掂量和管理者沟通的内容和可能发生的结果了。但是无论怎样，你需要想方设法减少所担的职责，潜移默化地让别人有能力做你的工作，故意“架空”自己。这是在尽量保护自己的情况下，保证将来交接顺利，将对项目的影响降到最小。
+</li>
+<li>
+如果双方完全没有信任度，我猜你也不会被放到至关重要的位置，而且也不会不可替代吧。
+</li>
+
+只要把你离职带来的团队和项目影响降到可控范围，老板最大的后顾之忧就解除了。你做的所有这些事情都为达成一个目标，那就是让将来的离职沟通，对老板不至于成为surprise。
+
+#### 4. 离职沟通
+
+无论你选择在一开始找工作时就和老板沟通，还是签了新Offer之后再做沟通，告诉老板“我想离开”或者“我要离开”都是件不容易的事。
+
+因为这意味着你要跟他分手，你需要从老板的角度去思考沟通的内容和目标：
+
+<li>
+根据客观存在的发展瓶颈，诚恳地表达你的发展诉求，这已经是长期以来老板都无法解决的问题，也的确是你的离职理由。这样的沟通不会破坏你们之间的信任，也不会让老板难堪。
+</li>
+<li>
+降低对其他团队成员的心理影响。你需要配合老板的安排，在合适的时候，向团队宣布你离开的消息。
+</li>
+<li>
+降低项目工作影响。前面已经通过“架空”自己，降低了关键性和不可替代性，现在你需要进一步把接下来的交接方案想清楚，包括交接给谁，交接细项和步骤，如何保证交接质量等，把你的方案和老板的意见结合起来，确定最终方案。
+</li>
+<li>
+交接方案定好后，和老板商定离职日期，这要尽量尊重老板的期望，同时也表达你的处境。
+</li>
+<li>
+为团队尽职到最后。根据目前项目的挑战和目标，以及老板的希望，尽量为团队排忧解难，敬业爱业，尽职到离职的那一天。
+</li>
+
+综上，和老板做离职沟通时，依然要保持互相尊重、诚信负责的态度，既保持原则，又为全局着想。IT圈不大，山水有相逢，你我还是朋友。
+
+## 总结
+
+回到文章开头的问题，合同都签了，老东家却不放你走，这时候再补救，的确已经有些晚了。
+
+我们应该意识到离职对团队、对老板、对项目，以及对自己的影响。当不满刚刚萌芽的时候，就积极寻找原因和方法去解决，而不是拒绝和回避，以至于问题发展到非离职不可。不得不离职的时候，应该是由于底线或者职业规划这个大局出了问题。这时候，为了降低由于离职带来的各种不利影响，要主动降低自己在项目中的关键性和不可替代性，站在老板的角度去思考交接计划，用诚信负责的态度和老板沟通，只有解决了老板的顾虑，才能更顺利地达成一致，好聚好散。
+
+我们上面仅仅讨论了为了离职顺利员工应该做些什么。其实，离职跳槽，很多时候是员工的无奈之举。工作环境有问题，员工被逼跳槽，项目受到影响，难道团队及其管理者就没有责任么？
+
+团队就像一条船，你我是船员，既要搭船又要划船，向规划的目标前进。当团队这条船前进的速度快过某些船员划桨（成长）的速度，这些人就有被淘汰的风险；当船的性能限制了你划桨的速度时，你就可能换乘更强的船；当你的发展路线跟团队的前进路线不一致了，你也可能需要换乘。没有人会一辈子只坐一条船。
+
+团队的前进速度和每个成员的贡献有关。管理者需要选好路、造好船，保证给成员创造发展路径和制造价值的空间；团队成员为船提供动力，划得越快，自己就能越快接近目标，前提是选对船。所以，下船的人不要给船上留下一堆烂摊子；管理者也应提前做好应对机制，靠造好船、掌好舵，吸引更多的船员来加速大船前进。意识到这些，你是不是能把跳槽应对得更沉着、平淡一些呢？
+
+## 思考时间
+
+如果你有换工作经历，可否分享一下：
+
+<li>
+你跳槽的真正原因和职业规划有没有关系呢？
+</li>
+<li>
+和老板的离职沟通碰到过什么问题？
+</li>
+<li>
+项目交接过程做得如何呢？
+</li>
+
+欢迎在留言区与我们分享你的故事和心得。如果你觉得从这篇文章中获得了一些收获，欢迎分享给你的朋友。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/10/54/10e37c40fe7cfac5b0ca0710439ecf54.jpg" alt="">

极客时间专栏/geek/面试现场/综合篇/30 | 面试答疑（三）：如何更好地体现你的能力？.md

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+<audio id="audio" title="30 | 面试答疑（三）：如何更好地体现你的能力？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/68/fa/68a03c476780fe1130a84550786e5ffa.mp3"></audio>
+
+## 写在前面
+
+你好，我是白海飞。今天是面试答疑时间。
+
+专栏更新接近尾声，而我发现大家的回复中，直接问的问题越来越少，总结和思考越来越多，而且读过之后，让人受益匪浅。留言中问的很多问题很有针对性，我反复斟酌，筛选了一些在这里我们一起探讨下。
+
+## 问题答疑
+
+#### 1.  为什么要考查逻辑思维能力？
+
+> 
+“为什么面试要考逻辑题呢？”
+
+
+这涉及编程技能和逻辑分析能力的关系。考逻辑题，最根本的目的是想看你聪不聪明。聪明的头脑，可以更快更准地理解、表达、分析和解决问题。
+
+计算机编程，是一门技术活，那些把编程说成“搬砖”的人，很可能还没有为复杂的问题写出过高效的代码。一个好的程序员，应该有清晰的逻辑分析能力。
+
+我在面试时，除了考查应聘者的计算机基础（操作系统、编程语言、算法、网络等），还会检查他的逻辑能力：包括表达、思考。这有两种考查方法：一是看回答时的反应和思路，二是直接考查逻辑、算法或者智力题。
+
+我在面试过程中其实不太在意对方回答的结果是否正确，而主要看他如何理解这个问题，采取了哪些有意义的尝试，在碰壁之后如何自我修正，逐渐接近合理的答案。这个过程，能反应出应聘者是否能锲而不舍地从多方面看问题，思考过程是否有条理、成体系，是否在用计算机思维思考问题。
+
+说到计算机思维，我们来说一下如何培养计算机逻辑分析能力。还记得离散数学这门课吧？我认为，这门课奠定了计算机思维的基础。无论是计算机原理、编程算法，以及复杂业务逻辑实现，都离不开离散数学里讲的逻辑。我的感受是，它让我能够按计算机的思路去思考生活中的问题。
+
+经常看到有的程序员长时间停留在只能编简单的类或写简单的SQL的水平，碰到复杂算法和架构就头痛，甚至调程序都困难，追根究底，是计算机思维这块存在欠缺。如果你转行学计算机，而且想打好逻辑训练基础的话，可以学学离散数学。
+
+#### 2.  我讲不清楚东西，怎么走出单纯听别人讲的状况？
+
+> 
+“我不擅长讲东西，工作内容讲得一般，生活小故事也讲不清。所以更喜欢听别人讲，然后自己去梳理逻辑。这个怎么调节呢？”
+
+
+这是上个问题的延伸，也涉及逻辑分析能力。
+
+有时候，听一个东西，我们以为自己理解了，其实只是当时大脑按照讲解者的提示，走通了，新知识并不一定和已知的知识体建立了连接，这样过后儿自己回想，可能就又糊涂了。而且，你如果要讲出来的话，得把新知识按某条逻辑组织起来，捏着某个点提起来，这其实很考验对知识的“连接”程度。所以才听懂容易，讲明白难。
+
+想提高的话，还是得多练。比如，故事复述，给别人讲题，口述笔记……一开始讲不流利，没关系，先写出来，把节奏放慢，一边写一边思考前后怎么衔接。不妨先从百字的小段落做起，贵在坚持，三个月后再来看看效果。
+
+#### 3.  如何体现我的“资深”？
+
+> 
+“请问，高级和资深如何在简历中体现？”
+
+
+所谓“高级”“资深”，在简历中，体现在工作范围和难度方面。想一想在你的职位级别上，你解决过哪些领域的问题，并且有哪些是复杂的、有深度的、有难度的、有意义的工作。比如，你是一位工程师或者技术骨干，你有没有做过设计、问题分析、改造缺陷等工作内容。再比如，你只是在兢兢业业地完成分配的任务，还是会关注跨领域、跨团队、跨专业的工作？这些问题的复杂性、挑战性在哪里？另外，“贯通篇”中提到的几种能力，做好了，就可谓是高级和资深了。
+
+有位用户说，“一份儿优秀的简历最重要的是背后这个人是优秀的”。这句话的含义是说，简历得由能力和经验支撑。所以，工作中我们不断挖掘自己的潜力，扩展工作范围，去尽量探索和完成一些挑战性的的工作，才能让自己技术有宽度，业务有规模，解决的问题有复杂性，带队有规模有成长……这些都能体现出“高级”和“资深”。
+
+注意，“高级”和“资深”不能只看工作年头，也不能只看某一个种能力。
+
+#### 4.  如何把兴趣爱好发展到产出层？
+
+> 
+“我有不少兴趣爱好，但都是处于消遣娱乐的层次，怎么进入生产稳定的层次呢？”
+
+
+其实，爱好，本来就是以消遣娱乐为目的的，不一定非要进入产出层，所以没有产出层的爱好，一点问题没有。因为这仅仅是个爱好呀，谁给我们压力说某个爱好做不好，就怎么怎么样？
+
+但是有的人，即使在没有任何压力的情况下，也会自愿追求一种更高层面的消遣娱乐：心理成就感，甚至自我实现，而不是单纯停留在感官娱乐上。比如滑雪，已经不满足于滑行的快感，而是追求Get各种技能，或者得到更多的赞美，或者教会其他人，交更多的朋友。这样一来，他自己“玩出花样”，努力做到更好，自然而然地就进入了产出层。
+
+可以看到，“主观、自愿”这点很重要。是什么因素在推动着“自愿”行动呢？首先要有对这个爱好的热情，或者目标感和认同感；然后是自律，能在困难和辛苦面前，持续努力；再就是追求成就感，也就是精神上的收获，进而让你的身心处于一种“心流”状态，而这种状态可以促使你自己更加努力，不断冲向下一个目标。所以，是热情、自律、成就感这些内驱力，让你把对爱好的追求上升到“心流”的层次，水到渠成地收获更多产出。
+
+#### 5.  我没有时间做精益提高
+
+> 
+“对于996的工作来说，时间都被新需求的开发或者Bug占用了，这样的场景下，即使找到了可提高的点，对于实现来说，恐怕没有时间挤出来做出改变……面对这些情况应该如何去做为好？”
+
+
+解决好这个问题，我个人以为主要看团队的做法，个人能改变的空间比较小。
+
+代码里可提高的点，我们称为“技术债”。对于技术债，敏捷开发里的做法，是和业务需求放到一起排优先级，然后放到迭代里做。一个迭代中给技术债的占比设置一个合适的值，这样，达到做新需求和改造旧代码的平衡。
+
+当然，这有个前提，就是需要产品经理认可解决技术债的重要性。如果项目业务压力过大，产品经理往往更关注在功能产出上，而忽略了产品的“内功”。长期下去，代码越来越难维护，Bug越来越容易出现，开发效率会严重降低。这时候再关注技术债，就要动大手术了。
+
+我们很多项目都是这样一步步变得“不可救药”的。为了持续满足客户需要，大家996地面向Bug编程：本来可以半小时搞定的编码工作，可能需要一整天，还要解决几个毫无头绪的新Bug。这样的加班，对自己的技术积累确实没多少价值。
+
+所以，如果有加班，应该是为了“减少加班”而加班。首先通过梳理客户需求，按照价值优先级去实现，而不是眉毛胡子一把抓，不要什么都做。不要在计划中用加班去实现需求，奖励大家去解决技术债，去优化代码。如果大家用加班的时间去解决技术债，不要打击大家的激情。随着代码质量的渐渐提高，Bug越来越少，需求会实现得越来越快。当然，这中间有很多问题要考虑，很考验业务团队的耐心，以及开发团队的决心。
+
+## 写在后面
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+今天的答疑就到这里。你可能发现，今天这篇答疑的内容，都和我们专栏自始至终强调的“能力”相关。所谓，面试不只是临时抱佛脚的事，让别人认可你的能力，不能仅靠“说”的功夫，重要的前提是能“做”。
+
+“做”是根本，把你做出的工作成果、解决问题的过程、选取方案的原则，甚至失败的尝试，能系统地总结，有条理地讲出来，改变大家的认知和做法，获得面试官的认可，是对大家学习这个专栏的期望。阅读专栏至今，你觉得自己有没有哪里做得更好了呢？或者意识上有了些改变？
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+最后，如果今天的文章让你有所收获，欢迎在文章下方留言，也欢迎把它分享给你的朋友，一起探讨提高。
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