del

极客时间专栏/geek/项目管理实战20讲/常识篇/01 | 角色转换：程序员做项目管理的三大误区.md

@@ -0,0 +1,91 @@
+<audio id="audio" title="01 | 角色转换：程序员做项目管理的三大误区" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/f5/67/f56062c26ec55138580f9f403a342d67.mp3"></audio>
+
+你好，我是雷蓓蓓，今天是专栏的第1讲，主题是从程序员到项目管理的角色转换。我会结合自己的经历，跟你聊一聊在这条赛道切换之路上，容易进入的三个误区。
+
+在成为一名专业的项目经理之前，我曾做过四年的“程序媛”。在那时的我看来，程序员是个很有意思的职业，一个人敲代码的日子，现在回想起来，我依然觉得有很多乐趣。我喜欢用代码尝试各种效果，折腾新的技术和语言，从图书馆背回来厚厚的《设计模式》，一边学，一边在我的项目上应用实践。
+
+那时的我，不怎么需要跟人交流，一天到晚对着屏幕，只要跟我的代码在一起，就觉得自己可以上天入地，玩得不亦乐乎，真当是“代码在我手，天地任我游”！
+
+尽管当一个很牛的程序员是一件很酷的事情，但是我却很早就意识到，做技术大概不是我一生的饭碗和追求。当我开始成为这个岗位上的“熟练工”之后，我发现自己开始有了更多的渴望。
+
+直到有一天，摆在我面前的路，出现了新的转折。那时，组织中成立了新的项目管理部，于是，我通过内部转岗，顺利地成为了第一名全职的项目经理。从此，项目管理的世界向我敞开大门，带领我走上了一条完全不同的人生轨道。
+
+美国电影中经常有句话说，Great power means great responsibility（能力越强，责任就越大）。项目管理这个岗位，让我从管好自己的事，到开始操心别人的事，责任范围一下子扩展开来。这种责任范围的扩大，极大地锻炼了我的全局分析能力、统筹规划能力、以及沟通协调能力。
+
+但由于并非天生适合跟人打交道，刚开始时，我丝毫体会不到什么power，反倒经常感觉有劲儿使不出来，被新的责任压得喘不过气来。正是这段经历，让我对想要从程序员转做项目管理的同学，有了更多的同理心和体谅。
+
+结合我的经历，我把这个转换过程中常见的问题，归纳为以下三大误区：
+
+## 误区1：凡事恨不得事必躬亲
+
+当我做程序员时，我的工作是高度可控的，我可以把每天的工作安排得井井有条。但在做项目管理之后，我发现自己的产出全部依赖别人的工作，于是我会经常性地陷入一种抓狂的状态，着起急来，甚至会忍不住冲上去，替别人做好人家本该做好的事情。但是，后来我慢慢地意识到，对于团队长期的发展而言，这种行为的效率是最低的。可当时的我，跟自己直接去做相比，**想办法影响他人去把事情做好，要难得多**。
+
+那么，如何影响他人去做好一件事呢？在不断地反思之后，我总结出了**成功施加影响的三个层次，分别是让人知道要做（Awareness）、有动力做（Desire）和有能力做（Ability）**。
+
+我曾经跟一位产品总监合作，他交待工作非常言简意赅，团队只知道最终输出的指令和结论，但完全不清楚背景，更不用说明白他的思考过程是什么，以及为什么要这样做了。有一次，他的下属跟我说：“老大昨天晚上突然给我打电话，让我马上把就要上线的活动停掉，不要再做了。”他非常困惑，因为团队已经投入了一个月的精力，马上就要见到成果了，但没等他问为什么，老大就直接把电话挂了。
+
+这样的团队，听上去应该执行力不错，老大的指令都会被立马执行，可事实却并非如此。我发现他们完全谈不上有做事的动力，很多时候都只是照章办事，出了问题也不敢去问，结果往往导致执行效果与预期相差甚远。
+
+对照刚刚我们所讲的三个层次，这应该只是第一个层次。**单方面的工作交待和告知，停留在浅层次的信息传达上，只是让人知道要做，但并不足以让人产生动力，去促成有效的行动。**
+
+事后我了解到，这位总监之所以着急叫停，是为了规避短期的政策风险。在我和他沟通之后，他主动找来这位下属，讲明了自己的意图。随后，他们一起制定了一种合理的策略，经过调整之后，这个活动还是如期上线了。
+
+这个例子告诉我，在把工作授权给别人时，对于动力（Desire）的关注尤为重要。**讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。**
+
+在动力的基础上，你还要确保你所选择的人有相应的能力来做到这件事情。如果现阶段的团队都没有对应的能力，该怎么办呢？**项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作最高优先级的风险管理的事项。**
+
+从外部引入相应的人才，是最直接有效的方式。除此之外，你还可以去积极争取**短期借调、内部转岗**等。从长期来看，你还需要有意识地发现和投资那些团队中最有潜力的人，给他们安排相应的工作辅导，开展有针对性的培训等，帮助项目组成员发展相应能力，让事情真正落地。
+
+以上，就是授权工作时，**成功施加影响的三个层次，从让人知道要做、到有动力做，再到有能力做**。
+
+## 误区2：追在别人屁股后面做监工
+
+在我做项目管理的第一年，经常会有种“赶鸭子上架”的无奈。通常情况下，我会在心里设定一个目标，然后费尽心力地把大家往一处赶，但往往我赶得越是卖力，鸭子们就越是跑得到处都是。
+
+其实，项目经理最该做的，不是每天逐个人逐条事项的监督，而是**要明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性的秩序。**
+
+比如，项目经理要带大家一起开启动会，清晰愿景目标，定义阶段里程碑和完成标准，接着制定分段执行的计划，把事情的所有环节从头到尾捋顺了；项目经理要建立上下游协同的流程规则，明确各个角色在整个过程中的职责，获得大家的认同和共识；项目经理还要建立站会、周会等制度和模版，让进展和风险通过这些良好设计的信息渠道汇聚，借助规则和工具来达到监控的目的。
+
+我会在接下来的内容中，把我的经验系统化、分步骤地传递给你。这里你需要记住的是，项目管理并非要让你成为监工，**要始终依靠流程和规则来约束大家的行为**。当成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中精力去做愿景驱动、激励团队等更高层面的工作，真正做到变“赶”为“引”。
+
+## 误区3：拿着锤子，看哪里都是钉子
+
+我曾经见过一位新官上任的项目经理，可能是因为终于得到施展的空间了，一上来就左突右攻，恨不得把十八般武艺全都套上去，结果激起了许多不必要的麻烦。开站会也好，电子看板也罢，本来都是好工具，但是如果引入过程不当或时机不对，会让团队产生抵触心理，最终拿不到好的效果。
+
+看到项目中的问题，哪里都很想修理一下，这种心情我非常能理解。但是，你要知道的是，每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，不管现有方法是否先进，都是更加适应本土环境的。
+
+在这个课程中，我会跟你分享很多新的方法和工具。但我担心的是，越是好学生，越有马上上手实践的冲动：“看到好的东西，我就想马上在自己的实践中尝试一下。”
+
+如果你也是这样，那么，我要提醒你，先不要急，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么，这对项目管理方法的成功推进至关重要。每个项目都有它独特的情境。你可以试着问自己几个问题：
+
+- 在你的项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
+- 各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？
+- 团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？
+- 你的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
+- 如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入？
+
+这些问题能够帮助你理清思路，从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
+
+回到刚刚说到的那位新官上任的项目经理，在我和他对照着以上这五个问题分析完之后，他终于明白了问题到底在哪儿。在他的项目中，时间绝对是第一要素，拖延一天交付都是直接损失。在这样的情景下，团队对变更的容忍度很低，最头疼的就是客户的需求变更又很频繁……实际上，变更的背后是对客户需求管理的失控，大家对这个痛点的改进要求非常迫切，项目发起人也很是头疼。
+
+之前他看哪儿都是问题，眉毛胡子一把抓，现在经过梳理之后，他意识到自己应该找准变更这个切入口，让大家看到切实的效果，其他的改进一步一步来。说干就干！他和发起人沟通了自己改善变更的思路和方法，很快就得到了认可，而通过这些有效的改进，团队对他的信任也与日俱增了。
+
+## 总结
+
+最后，我们来小结一下。从程序员走向项目管理，是从“左手习惯”到“右手习惯”的转变。其中，思维模式和行为习惯的转变，远比学会使用那些工具方法要有挑战得多。从管好自己的事，到管好别人的事，你需要有意识地避免3个误区。
+
+第1个误区是凡事都要亲力亲为。遇到事情时，你不要自己直接去做，而是要想办法驱动他人去做好事情。在授权工作时，有三个层次，从让人知道要做，到让人有动力做，再到有能力做。你需要**讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象**。
+
+第2个误区是追着别人做监工。做项目管理，不是要你变成监工，而是要你带领团队明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，**要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。**
+
+第3个误区是拿着锤子看哪里都是钉子。每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理解前因后果，**从项目和团队当前的真实痛点出发**，找到真正解决问题的方法和步骤。
+
+如果你已经走上了项目管理之路，在开始系统学习之前，你最好整体梳理一下自己所在项目组的背景情况，这将会为你之后的学习和实践找到方向。
+
+## 畅所欲言
+
+现在，请你对照自己的日常行为，结合以上三个误区完成一个自检。了解自己的行为倾向，并结合你的项目情境，回答误区3中的五个问题。
+
+你可以在留言区写下你的回答，我们一起讨论。同时，我也会在后续的课程中，尽可能结合你的项目情景来组织讲解，期望能为你带来最大的帮助。
+
+

极客时间专栏/geek/项目管理实战20讲/常识篇/02 | 十大领域五大过程组（上）：程序员必须要了解的项目管理常识.md

@@ -0,0 +1,132 @@
+<audio id="audio" title="02 | 十大领域五大过程组（上）：程序员必须要了解的项目管理常识" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/b0/f3/b08a60f97f7682e6191dac2ccf95ecf3.mp3"></audio>
+
+你好，我是雷蓓蓓。在上一讲中，我给你分享了程序员做项目管理的三个误区。在留言区，我注意到这样一个问题：“如果我想转岗做项目管理，需要满足什么条件呢？”
+
+其实，想要做项目经理，并没有太多硬性条件的约束，**好的项目经理不问出身**。在我的团队中，那些非常优秀的项目经理，不仅经历、知识背景各不相同，性格特质也都不一样。实际上，理论、经验、知识背景都是可以后天培养的，而意愿是第一位的，其次就是持续不断的学习和刻意训练。
+
+今天，我们来聊一聊项目管理常识。古人云：“会当凌绝顶，一览众山小。”掌握了项目管理的理论常识，就相当于拥有了一幅鸟瞰全局的知识地图。我会花两讲的时间，带你初步领略项目管理的知识体系框架。
+
+项目管理是一门古老的科学，既包含工程技术、管理技术，又与组织行为学息息相关，比如系统科学、行为科学、心理学等，同时还涉及金融、会计等经济学范畴，逐渐发展成为了一门多维度、多层次的综合性交叉学科。
+
+## 项目管理的历史
+
+1917年，美国一位名叫亨利·甘特的机械工程师，发明了著名的**甘特图**，就是一张标明计划与实际完成情况的图表。美国机械工程师协会和管理学会曾经专门设立亨利·甘特金质奖章，并把第一枚授予了已故的甘特，当时他所享有的盛誉可见一斑。
+
+时间切换到1957年，美国的路易斯维化工厂。他们把检修流程精细分解后，竟然发现，只要缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。这就是至今项目管理工作者还在应用的“**关键路径法**”，简称CPM。
+
+到了20世纪60年代初，举世瞩目的“阿波罗”登月计划，更是让项目管理方法从此风靡全球。进入90年代后，项目管理逐步标准化，国际上逐渐形成了三大项目管理的研究体系，分别是欧洲的国际项目管理协会（IPMA）、美国项目管理协会（PMI）和英国的PRINCE2体系。我要介绍的十大领域五大过程组，就是出自在国内普及度最高的美国PMI标准体系。
+
+## 什么是项目管理？
+
+要登上月球，光有宏大的想法可远远不够，你还需要让这个想法成为现实的大量资源，以及一套科学严谨的落地方法。
+
+**“项目管理就是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。”**
+
+这是我听到过的对项目管理最为精辟的总结。
+
+《项目管理知识体系指南》这本大部头可以说是项目管理领域的圣经，它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家，历时四年完成的，目前已经演进到第六版，可以说是集世界项目管理界精英之大成了。
+
+现在，就让我带你去看看这本书中对项目以及项目管理的官方定义。
+
+> 
+项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
+
+
+> 
+项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
+
+
+具体来讲，项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制。
+
+由于项目管理的知识体系过于庞大，PMI把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共49个子过程。今天，我们先来了解一下项目管理的十大领域。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c8/26/c8520ed1bfa559f04ce91d18aea3a426.png" alt="">
+
+## 项目管理的十大知识领域
+
+项目管理的十大领域，将项目管理的工作内容划分为：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理。
+
+其中，进度、成本、质量、范围是4个核心领域，风险、沟通、采购、资源、干系人管理是5个辅助领域和1个整体领域，如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0f/09/0fed5d63487e80ae207ef8df16fa5809.png" alt="">
+
+学会了这些过程方法之后，不管你做什么，都可以按照项目管理的框架和方法去做。我们来借助一个实际场景，帮助你更好地理解。
+
+比如，你的部门最近有大量新员工入职，同时业务发展涉及越来越多的跨部门合作，领导希望你组织一场跨部门的篮球竞技活动，让大家以最快的速度熟悉起来。
+
+接到这个任务以后，如果你熟悉项目管理十大领域，就可以尝试从以下十个角度，快速地进行完整而有效的分析思考。
+
+**1.干系人管理：如何管理干系人？**
+
+首先，你要弄明白一件事：在这个活动中，哪些人会是你的干系人？项目发起人对活动的预期效果是什么？比如说增进团队的协作，提升凝聚力等。
+
+除此之外，这个项目是否存在更多的潜在干系方，可以助力到活动的成功举办呢？比如，经过一番了解，你发现HR部门最近刚刚成立了团建组，很愿意为活动提供赞助，那么，这时你需要思考，如何拿到这笔赞助？HR总监对于活动的诉求又是什么？
+
+最后，分析完干系方之后，你要思考一下，如何更好地管理干系人的期望和影响？活动过程中的各类决定，都需要谁来拍板？干系人要以什么样的方式参与？
+
+**2.范围管理：做什么？**
+
+分析完各方干系人的诉求，就可以进一步来划定项目交付的范围了。在这个过程中，你的主要任务是搞清楚到底要做到哪些事，才能更好地达成各方的期望。
+
+比如，这次篮球赛的预期目标具体是什么？是更关注活动的参与度和投入度、部门之间的合作交流，还是活动的对外影响力？你要**确保围绕着预期目标来设计相应的活动方案**，然后再进一步确定活动前、活动中、活动后分别要完成的具体工作。
+
+**3.进度管理：花多长时间？**
+
+把理想变为现实，你需要一步一步来。进度管理，就是说你**要规划好阶段性步骤，同时明确每个里程碑的目标成果和时间安排**。
+
+比如，活动的总工期是一个月，那么你可以分为四个阶段来进行：
+
+- 第一阶段，启动项目并确认概要方案设计；
+- 第二阶段，规划并落实人力和各项资源的投入；
+- 第三阶段，确定具体的活动流程和详细分工，完成活动前的各项准备工作；
+- 第四阶段，做好活动当天现场的统筹和运作。
+
+**4.成本管理：花多大代价？**
+
+你要思考一下，活动预算有多少？资金什么时候到位？如何使用？你要去关注整个预算中成本最高的开销是什么，比如是一笔价格不菲的教练费，然后，你要判断这笔投入可能带来的收益，也就是说钱是否用到了刀刃上？总之，你要从全局视角去思考，如何更有效地管理项目的各项投入，以达到更加匹配目标的预期效果。
+
+**5.质量管理：达到什么要求？**
+
+从这个角度来说，你需要先确定这次活动圆满成功的标准是什么，是现场参与人数、参与者满意度、管理者的满意度，还是对外传播效果？然后，以终为始，思考一下，你需要引入哪些必要的流程和方法，以保障活动效果的达成。
+
+**6.资源管理：有多少内部资源？**
+
+你要知道，公司内有哪些核心资源是可以使用的？比如，宣传渠道、设计人员和经费支持等。另外，公司内部有哪些人可以作为支援活动的志愿者呢？公司可以提供活动所需的哪些物品？
+
+**7.采购管理：有多少还要买？**
+
+确定了可以使用的公司资源以后，你要接着思考，还有哪些是需要外部采购？有哪些工作需要外部人员支持？如果经费受限，是否可以通过交换资源的方式，来获取更多的外部支持？
+
+**8.沟通管理：如何管理沟通？**
+
+从这个角度出发，你需要考虑的是，活动策划团队、执行团队分别通过什么方式来进行项目沟通？与发起人和赞助方的沟通方式和频率是怎样的？你如何保持团队内外项目信息的高效传递，使用什么方式来同步进展？
+
+**9.风险管理：如何应对风险？**
+
+你要弄清楚哪些风险可能会妨碍这次篮球赛的成功举办，比如天气因素、场地因素、交通管制、赞助方经费紧张、物料供应延期、公司内外政策变化导致活动被喊停、业务压力大导致兼职志愿者流失等等。**你需要提前做好系统性的风险识别，分等级制定应对策略**。
+
+**10.整合管理：如何实现整体最优？**
+
+整合管理是要告诉你，作为这个活动的大内总管，你该如何去统筹全局，整合并协调各个环节的利益冲突和工作安排，在不断变化的情境下，根据活动的目标“裁剪”出合适的过程、方法和工具，进行有效管理，从而达到全局的最优效果。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e2/31/e28d7100d4d65d079da2f070802cb931.png" alt="">
+
+看到这里，你应该会发现，即使只是一场简单的团建活动，想要真正把它做好，其实并不容易，你需要多方位的思考框架来指导落地实践。
+
+有同学给我留言说，自己同时并行着很多项目，一头雾水，不知道从哪里着手。我刚刚介绍的这十大领域，就提供了十个有效的思考角度，包含了你能想到的项目运作的方方面面。不管是多难多复杂的项目，所包含的要素无非就是这些，你都可以借鉴我们刚刚使用的框架进行拆解，逐个梳理，快速理清头绪。
+
+**总结**
+
+我们来回顾下今天的内容。首先，我给你简单介绍了项目管理的发展历程，以及项目管理的官方定义。接着，借助实际案例，我们对项目管理的十大领域进行了层层拆解。
+
+实际上，项目管理工作的涉及面非常广。关于项目管理的职责定位，不同组织在实践应用的过程中，给出的定义各不相同。我所在的网易杭研项目管理部，将我们多年的实践经验提炼总结成了12个字：保目标，助决策，提效能，促协作。
+
+在下一讲中，我会为你介绍在实战过程中，我们团队对互联网项目及项目管理职责的理解和定义。同时，我会带你从项目动态演进的过程维度进行拆解，继续为你介绍项目管理的五大过程组。
+
+**畅所欲言**
+
+给你留一个小作业：请你基于这十大知识领域的框架，对照着自己的项目进行思考，并用脑图的方式完成拆解，以便让自己快速建立起项目全局观。
+
+最后，我想请你来谈一谈，针对我们刚刚讲到的十大领域，你最想了解哪个领域？你遇到的典型问题有哪些？欢迎你畅所欲言，我在留言区等你！如果你觉得文章对你有所帮助，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
+
+

极客时间专栏/geek/项目管理实战20讲/常识篇/03 | 十大领域五大过程组（下）：程序员必须要了解的项目管理常识.md

@@ -0,0 +1,112 @@
+<audio id="audio" title="03 | 十大领域五大过程组（下）：程序员必须要了解的项目管理常识" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d2/da/d2776c282d551250d11407a2301fb3da.mp3"></audio>
+
+你好，我是雷蓓蓓。在上一讲中，我给你介绍了项目管理的十大知识领域，今天，我会接着来讲五大过程组。同时，我还会结合在网易的项目实战经验，给你分享一下我对互联网项目管理的理解。
+
+很多人应该都听说过PDCA循环，它最早来自于质量管理领域，意思是做任何事情，都要经过规划（Plan）、执行（Do)、检查(Check)和行动(Act)这四个步骤，又称戴明环。可以说，这四个步骤提供了一个简易的思考和做事框架。需要注意的是，这个循环并不是运行一次就结束了，而是周而复始、螺旋上升的。别看它很简单，实际上，越是简单的东西，就越是普适！
+
+戴明环的应用非常广泛，其中就包括项目管理领域。PMI遵循PDCA的法则，将所有的项目管理活动分成了五大过程组，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/85/bc/85a371a880b4ceec3210b641a34eecbc.jpg" alt="">
+
+## 项目管理的五大过程组
+
+**1.启动过程组（千里之行，始于足下）**
+
+**启动过程组意味着正式开始一个项目，或者是开始一个项目中的新阶段，包括识别干系人和制定项目章程两个子过程**。识别干系人是一个非常重要的环节，我会在第4讲中跟你具体分享一下，今天我们先来说说制定项目章程。
+
+启动过程组是最容易被忽略的过程组之一，越是持有结果导向的人，就越容易马上直奔主题去做，根本不管什么项目章程。
+
+最近我的一个项目经理，就遇到了这样的情况。他的团队中来了一位新的负责人，新官上任之后，立马开始快速推进一个新的战略项目。这位负责人总觉得进度太慢，就整天抓着这位项目经理不放，让他反复催着大家每条事项要结果，弄得他苦不堪言。
+
+在了解了具体情况之后，我发现，这个项目之所以推进困难，是因为大家的配合意愿不高。尤其是那些涉及上下游衔接合作的环节，很少有人会主动推着往前走。究其根源，这是因为大家对这个项目有很多疑问，比如，这个项目的整体愿景是什么？做这些任务，是为了达成什么目标？怎么才能把这些任务和现有的工作安排得很协调呢？他们看不到项目整体，只是在完成一条条的具体任务。
+
+这位项目经理非常有责任心，总是各个节点反复不断地去催，一个一个环节去推动，但他越是卖力，越觉得推进困难。我跟他说：“你这样看似很努力，但其实这就像是拿着小铲子推土，效率太低。就算你晚上都不睡觉，恐怕也只能这样。”
+
+那么，更有效率的方式是什么呢？其实，我们在启动一个新项目或新阶段时，首先要建立项目章程，并且通过启动会去公开确认。启动会的作用，就好比一个大型的推土机，是面对项目组全员，**正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等**。
+
+很多程序员刚开始做项目经理时，思维没有转过来，一拿到项目，就会立刻进入分析、设计、写代码的状态，却没有意识到，如果在启动会上把这些问题交待清楚了，就会省去非常多的后期沟通成本。
+
+如果涉及到跨部门的项目，启动会就更加重要了。项目经理要积极创造一个场合，邀请更高的管理层出面，讲清楚项目的背景、目标和重要性。除此之外，启动会也是项目管理人员获得公开授权的有效方式，可以让你之后的推进工作更容易开展。
+
+**2.规划过程组（运筹帷幄，决胜千里）**
+
+规划过程组可以说是项目管理工作中最为繁重的一个环节了。如果说启动是要明确目标，那么，**规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线**。对规划过程组进行有效管理,可以更容易地获取干系人的认可和参与。
+
+你需要根据预期目标，明确项目范围，确定项目的里程碑阶段目标，为项目的执行做好各项准备。
+
+对于一个复杂项目来说，规划通常是一个渐进明晰的过程，近期的规划往往是最具体的，需要拆分到具体版本和工作项（如下图所示），而远期的规划则相对比较模糊。随着收集和掌握的信息逐渐增多，规划也要进一步动态细化，不断更新。我会在第5讲中着重讲一讲规划的常见问题，给你分享一份常见的避坑指南。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b9/c4/b93e7e9b14e9a7039e3d8847fe1d96c4.jpg" alt="">
+
+**3.执行过程组（言出必行，行之必果）**
+
+规划做好之后，就是考验执行力的时候了。这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。
+
+如果在启动和规划环节做好了，到了执行环节，项目经理反而会轻松一些。这就好比汽车在高速上跑起来之后，如果你设定了100码的定速巡航，汽车自己就会执行运转。这时，你的工作更侧重于确保项目一直在正确的轨道上，确保各个环节按照规划进行，并且能够真正做到位。
+
+那么，怎么来判断是否做到位了呢？这就要讲到监控过程组了。
+
+**4.监控过程组（审时度势，沉着应变）**
+
+执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。当外界环境或内部要求发生变化时，项目管理者也要审时度势，沉着应变，适时地调整各方，以更好地实现目标。
+
+为了做到这一点，你需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别目前的进度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取办法进行纠正和调整。在专栏后面的内容中，我会跟你介绍一下，如何通过一些大盘或报表，有效地监控项目中的各项信息。
+
+**5.收尾过程组（慎终如始，则无败事）**
+
+收尾过程组是五个过程中的最后一个，而头和尾都是最容易被忽略的，所以我要重点强调一下。在这个阶段，你要交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。
+
+就像刚刚结束一场大考一样，项目发布上线之日，就是项目经理的解放日，项目经理可能会想：“管它是死是活，我都不想再看第二眼了。”这种心情我非常能理解，但虎头蛇尾其实是最应该规避的毛病。
+
+所谓慎终如始，则无败事。重要的事说三遍：“复盘！复盘！复盘！”**不管项目成功与否，“趁热”复盘都是极为重要的一步。**
+
+就我们团队而言，我们不光会复盘正常结束的项目，对于那些中途被叫停的非正常“死亡”项目，我们会格外重视，并立即复盘。我把这种复盘会称为“验尸会”。这样的复盘通常会带给我们很多有价值的信息和启示，比如哪些致命风险需要在一开始就被很好地管理和应对，再来一次的话，我们该怎么做。
+
+## 互联网项目管理的职责定位
+
+五大过程组是非常经典的项目管理模型，但是从互联网类业务的情境来看，我们往往会觉得很迷惑，因为项目与项目之间的边界相互交叠在一起，产品需求就如同海浪一样，一波未平，一波又起，大浪中夹杂着小浪。除非产品下线，否则“造浪机”在整个产品的生命周期中根本就不会停息，看不到哪里是尽头，又哪来的启动和收尾呢？
+
+事实上，对于大多数互联网产品而言，研发期和运营期是交织在一起的，并非像传统软件那样，有个清晰的项目交付目标和时间周期。这样海浪式迭代演进的过程，给追求确定性和控制感的项目管理，带来了新的挑战。
+
+不过，我们需要承认的是，从项目管理的方法层面来看，经典方法仍然是通用和普适的，只是你需要基于你的场景，找到对应颗粒度下的PDCA闭环管理方法。
+
+那么，把我们所讲的十大领域五大过程组，放在互联网的实战场景中，项目经理到底在做什么呢？我们说，项目管理有着天然的无边界属性，这也就意味着，放眼全局你能看到的地方，你什么都得操心、什么活都得干。所以，要搞清楚这件事，其实是很难的。别的角色都有自己的输出、自己的作品和固定的职责，但是好的项目经理却是融于无形的，整体项目团队的产出就是项目经理的作品。
+
+你还记得我在上一讲的最后提到的我们团队总结提炼的12个字吗？“保目标、助决策、提效能、促协作。”这12个字看上去简单，却真的是我们团队整体智慧的结晶，它不仅体现在项目管理的日常工作中，更体现在项目经理的绩效考核、晋升答辩等过程中，是指导项目管理实战工作的基本纲领，下图是这个基本纲领的总览：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c4/29/c44d728a748bb462b99ea26e935de329.png" alt="">
+
+我们先从纵向来看，在从战略到执行的过程中，项目管理的两项职能是保目标和助决策，这形成了一个围绕目标驱动的闭环。
+
+把业务最顶层的战略意图，清晰地反应在每个人每一天的执行中，其实是件非常不容易的事情，需要一层层地进行拆解。首先，你要围绕组织绩效目标，定位出核心的3～5件要事，即关键战役，再把关键战役进行规划分解，拆到可交付可验收的里程碑，最后落地到版本/迭代的工作安排中。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/13/ed/137821e7ffe3cd8f7da0a98a7cec9ded.png" alt="">
+
+接着，你还要通过清晰而系统的反馈机制和平台，把执行中的进展状态、变更、风险等集中呈现，以帮助管理者更好地进行优化和调整。比如，结合产出进度来调整业务策略，通过里程碑状态信息来调整目标和规划的节奏，根据人力投入的分布，来优化整体的资源配置。
+
+这些就是保目标、助决策的部分。
+
+然后，我们从横向去看，提效能和促协作，本质上都是工作在上下游跨角色协同的这条线上，链条越长，协同就越是复杂。
+
+- **提效能是要去关注和消灭团队中的低价值工作所引发的效能痛点**。举个例子，假如测试环境的部署耗时很长，这已经成为了整个团队的瓶颈，那你就要想办法通过技术的手段实现自动化，从而为整条链条提速。
+- **促协作则是着眼于使用各种项目管理方法和工具，让高价值工作者可以更好地合作**。比如，建立清晰有效的信息渠道和沟通机制，积极推动各角色达成共识等，实现全局价值的最大化。
+
+总结一下，保目标、助决策是要打通从战略到执行的闭环，提效能、促协作则是打通上下游协同的闭环，这12个字就是我对于互联网实战中项目管理职责定位的理解。关于它们在实战中的具体应用，我会在专栏后面的内容中详细地为你介绍。
+
+## 总结
+
+好了，讲到这里，项目管理的常识我就都介绍完了。十大知识领域和五大过程组，代表了整个项目管理知识领域中的一横一纵两条主线。这个知识地图，为我们后续的学习提供了一套标准框架。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/79/3b/794008c28830250ddff2bc6af0cf3d3b.jpg" alt="">
+
+你需要对这些知识有整体的认知，这些基础理论可以给你的实践提供专业科学的指导。不过，你没有必要一一记得，在第二模块“硬技能篇”，我会从这几个过程组和知识领域出发，结合实践中的常见痛点，给你介绍更多实用的方法。
+
+你要知道，项目管理是一门实践科学，并不会有什么一招制胜的银弹，但是，只要你跟着专栏进行系统地学习，认真思考，谨慎实践，就必定会在项目管理领域有所成就。
+
+## 畅所欲言
+
+十大领域五大过程组的内容纷繁复杂，专栏内容不可能面面俱到。好在专栏是个互动性非常强的学习形式，你的每条留言，我都有认真去看，你的问题会成为我的动力，我会竭尽所能地为你答疑解惑。最后，我想请你来谈一谈：在你的应用场景中，你对哪个过程组更为关注？你最想学到哪个过程组的方法呢？
+
+欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友，我们下一讲再见！
+
+