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极客时间专栏/geek/黄勇的OKR实战笔记/OKR操作指南/08 | 如何轻松制定OKR？方法原来如此简单.md

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+<audio id="audio" title="08 | 如何轻松制定OKR？方法原来如此简单" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/6a/ee/6ad3ce49ba1063979b571ce45c12bcee.mp3"></audio>
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+你好，我是黄勇。今天我想和你一起来聊聊制定 OKR 的实操技巧。
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+很多朋友经常在微信上问我一些关于 OKR 的问题，例如：我的团队伙伴们不知道如何定义自己的 OKR，制定得不好怎么破？为何每次制定 OKR 的过程都如此漫长，能否变得更高效？OKR 所制定的内容写得是否正确，有衡量标准吗？OKR 到底怎么写？
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+你是否或多或少也有类似的问题和困惑呢？在此，我想和你分享一下自己在这几年实战中所总结出的一些 OKR 制定技巧，以及我们所制定的 O 对不对的衡量标准，而这些技巧和判断方法也许能帮助你更好地落地 OKR。
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+## 你制定的O对不对？
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+在制定OKR 时，如果 O 写得不对，KR 写得再好也没用，KR 的目的是为了支撑 O，O 才是 OKR 的核心，所以我们需要先来深入理解下O 到底是什么。
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+实质上，**O 是 OKR 中“What”的层面，它解决了“做什么”的问题。**
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+至此，我想有关 OKR 中的 O 解决“做什么”的问题，你或许已经有了自己的理解，那现在你来想一想：OKR如何制定才会让人有执行的动力呢？换句话说也就是，你如何做才能最大化地达到 O 的执行效果？这取决于：O 是否能做到激励并鼓舞人心。
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+举个例子，如果你将 O 制定为“打造工程师文化”，可能就无法起到鼓舞他人的作用，此时你不妨将其改为“打造能让每个人都喜爱的工程师文化”，修改后，效果也显而易见，看上去会让大家更愿意为实现这样的目标而付出更多努力。
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+此外，我想告诉你的是：O 并非遥不可及，它必须在短期可实现。来细致说说我的理由，O 并不像企业的终极目标那样，需要不断通过长期努力才可能被实现。
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+举个例子，如果你将 O 制定为“通过大数据赋能中小型企业”，这样的 O 听上去非常激励人心，但现实情况是短期内可能无法实现，上升到企业层面来讲，它更像是企业的长期战略目标。
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+如果你将其改为“为赋能中小型企业而建设大数据平台”，看看会有什么效果呢？这样一来，对 O 的理解上，让人感觉可能更容易在短期内实现，同时也不失激励人心的特性。一举两得，何乐而不为呢？
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+可是，如果 O 仅仅有“能激励人心”和“短期可实现”这两点特性以外，我认为还不能完全说明它是我们真正想要的 O。我的想法是如果 OKR 在企业中使用，那么 O 最核心的特性就一定在于它对组织、团队、个人所能提供的价值上：
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+- 对于组织目标而言，当一位CEO制定组织目标时，他需要结合企业战略规划来制定 OKR，他所制定的 O 就必须具备商业价值。
+- 如果你是团队负责人，那么你一定要考虑：怎样的 O 能帮助你的团队产生价值。
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+综上所述，在制定 O 时，你需要注意以下三条核心原则：
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+1. **O 要有实际价值，你要深度思考。**
+1. **O 要能激励人心，你要善于表达。**
+1. **O 要短期可实现，你要脚踏实地。**
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+所以，在制定 OKR 过程中，建议你多向自己提问，看看每个 O 是否都能满足以上三个条件，以此来判断和验证你制定的 O 到底对不对，又是否需要针对性做调整和改进等。
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+另外，关于 O ，这里我想跟你分享三条注意事项：
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+1. **O 尽可能要以动词形式开头。**例如：打造……、建设……、实现……。
+1. **O用通俗易懂的语言来表达。**一定不要写一些自认为“高大上”的词汇，除非大家理解上都可以达成一致。
+1. **O 最好能附上一句目标描述。**建议为 O 增加一句话描述，就“为何我要写这个目标？”这一问题，来向大家讲解。
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+现在，我想通过一个示例，来进一步展示 O 的核心原则和注意事项：
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+<p>2019 年 Q1 团队目标<br><br>
+O1：打造能让每个人都喜爱的工程师文化<br><br>
+描述：希望能提升工程师团队的凝聚力，让每个人在团队中都能得到成长，并为加入我们的团队而感到骄傲，因此，我希望大家能一起打造让我们团队每个人都喜爱的文化。</p>
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+假如你作为团队一员，当你看到领导写下以上目标，你会怎样思考？
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+我想，也许你会有这样的思考：“我到底喜欢怎样的团队文化呢？”，或者“我能为这样的团队文化做点什么呢？”。此时你的内在动机就会起反应，内驱力由内而外散发。你要做的是对齐以上团队目标，从而写下你自己的个人目标：
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+> 
+<p>2019 年 Q1 个人目标<br><br>
+O1：实现一套可用于生产环境的自动化部署框架（向上对齐“团队目标-O1”）<br><br>
+描述：让不断重复的人工部署操作自动化，提高工程效率，将模式性的工作交给机器去做，让人去做更有智慧性的工作，力求打造出“自动化”工程师文化。</p>
+
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+讲到这里，我想你可能已经深入理解了 OKR 的“What”的层面，即O 的制定方法。接下来，我想和你聊聊关于制定KR 的具体方法，以及对我们所制定的 KR 好不好的判断标准。
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+## 你制定的KR好不好？
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+实质上，**KR 是针对OKR 中“How”的层面，它解决了具体“怎么做”的问题。**
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+其实，很容易就能体会到，O 是定性的，KR 是定量的。因此在制定正确的 KR 时，要有一个最基本的原则，也是最容易掌握的原则，判断点的关键在于：就看 KR 中是否有“数字”，是否具备“用数据说话”这一特性。
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+当然，数字既可能是“显性”的，也可能是“隐性”的。针对具体情况，你可以这样来观察：
+
+- 它可能是一个**具体数字**，这有点像 KPI 中的指标，例如：“确保生产环境中 P0 级别的 Bug 数为 0”。
+- 它也可能是一个**数字范围**，就像“从多少到多少”那样，例如：“让单元测试覆盖率从 0 上升到 50%”。
+- 甚至它可能看上去像一个**“里程碑”事件**，也可理解为数字上是从 0 到 1，结果上是从无到有，例如：“5 月底之前上线产品 2.0 版本”。
+
+不过，KR 仅仅具备“用数据说话”特性还不够，你还需要让KR 中包括的“数字”变得更有挑战性，这也是 OKR 工作法所推崇的精神。而 OKR 是需要个人来自主制定的，它是挑战我们所制定的目标最终能否达成的工具。
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+如果你将 KR 制定得“不够有挑战性”，又或者“挑战性太高”，那这两种极端都是你需要注意的陷阱，因为这其中涉及到一个“度”的问题。
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+那么，两种极端情况下所制定的 KR，会造成什么样的后果呢？
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+- KR 不够有挑战，会丧失 OKR 的原动力；
+- KR 挑战性极高，会挫伤我们的自信心，造成挫败感。
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+那么 KR 的制定能否做到恰到好处地有挑战性呢？然而，不得不承认一个事实：恰到好处制定 KR 这件事本身就有一定挑战性。我的建议是，制定 KR 的挑战，你跳一跳就能够得着，后面再不断给自己提更高的要求。
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+那么，如何判断自己制定的 KR 能“跳一跳就能够得着”呢？此时，我想给你介绍关于 OKR 的一个重要工具——信心指数，它用于呈现自己对每项 KR 的信心程度，一般可通过分数形式表示。
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+比如，0/10 表示没有信心，5/10 表示有五分信心，10/10 表示有十分信心。在制定 KR 时，建议按照 5/10 的信心指数来制定，即“跳一跳就能够得着”的状态。
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+以上提到的“用数据说话”和“具备挑战性”这两点制定KR 的核心原则，至关重要，但它们的重要性不及我接下来要告诉你的最后一条 KR 核心原则，即“对目标支撑”。
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+也就是说，当你每制定出一条 KR 时，就要问自己一个问题“这条 KR 能支撑它的 O 吗？”，又或者“假如这条 KR 实现了，能真正反映出它所对应 O 的完成率吗？”，如果这个问题的回答为“是”，那么你就值得将这条 KR 写下来。
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+综上所述，关于制定KR，你需要遵循的三条核心原则，我按照重要程度依次列出来：
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+1. **KR要支撑目标，需要与 O 直接关联。**
+1. **KR 用数据说话，需要通过数据去度量。**
+1. **KR 具备挑战性，难易度设置需要恰到好处。**
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+还是接着上面的示例来讲，我们再来延展讲解下 OKR 的制定方法。当部门负责人制定了团队目标的 O 后，接下来他需要为每一个 O 制定相关的 KR，例如：
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+> 
+<p>2019 年 Q1 团队目标<br><br>
+O1：打造能让每个人都喜爱的工程师文化<br>
+KR1：发布 1 份经团队认可的《工程师文化宣言》<br>
+KR2：完成 3 种不同形式的工程师活动并全部复盘<br><br>
+O2：……</p>
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+现在，请你试着判断一下，以上示例中制定的 KR 是否合理？是否都能满足以上我所讲的那三条制定KR 的核心原则呢？
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+同样地，除了 KR 制定的三条核心原则以外，我也想告诉你关于 KR 的三点注意事项：
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+1. **KR 需要通过努力才可能完成。**可能是实现难度较大，或者是它的时间成本较大。
+1. **KR 不是日常工作或行动计划。**实际上，KR 是完成一系列任务后才能得到的结果。
+1. **KR 必须要具备良好的实操性。**当写完一条 KR 后，试着经常问自己“这条KR应该如何去实操呢？”。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ed/87/ed0b0aabed6d1ca3a42fb8eb07310787.png" alt="">
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+至此，制定 OKR 的核心技巧和判断标准就讲解完了。我想在本文最后回答一个经常被人问到的问题：制定 OKR 过程十分漫长，需要反复沟通和评审，有什么方法或技巧可以提升制定 OKR 过程中的效率呢？
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+## 如何才能更高效地制定 OKR？
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+首先我想说的是，制定 OKR 过程一定要有沟通和评审，这两步缺一不可。由于 OKR 需要做到目标对齐，包括向上对齐和水平对齐，因此必须让下级充分理解上级的目标，此外同级也要理解彼此的目标。为了充分理解对方的目标，必要的沟通是少不了的。除了沟通以外，评审则相当于一个检验系统，来确保理解的准确性和一致性。
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+如果你将制定 OKR 当成一个项目的话，你不妨给团队制定一个项目计划，每天都有相关待办任务，这样能更加有节奏地进行 OKR 沟通和评审。例如：
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+1. 第一天，结合组织目标制定团队目标，并与自己的上级和平级分别进行沟通，确保目标对齐；
+1. 第二天，向团队伙伴们宣讲已制定的团队目标，经充分沟通后，确保理解一致；
+1. 第三天至第五天，伙伴们结合团队目标，制定个人目标，在“一对一”沟通中进行调整和优化，最终确定个人目标。
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+可见，在团队和个人层级上制定 OKR，一般可在一周内完成。因此，要让这个过程中的效率提升的方法是：**将制定 OKR 这件事情，作为你需要负责的一个项目，并让大家知晓这个项目的具体实操过程。**
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+## 总结
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+由于 OKR 中的 O 与 KR 紧密相连，一旦O 写得不对，将直接影响它的 KR 制定；一旦KR 写得不好，将直接影响 OKR 制定的最终效果。因此，今天我将OKR中的O 和 KR 分别进行了剖析，它们都包含各自的“核心原则”、“注意事项”，以及“衡量标准”，这是你在制定 OKR 时需要正确掌握的方法。
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+此外，如果你现在初步实操了OKR，过程中难免会产生大量的沟通和评审环节，从而降低了OKR 制定的效率，我建议你将这一整个过程作为一个项目来管理，你充当“项目经理”一职，你需要做的是循序渐进推进项目，整体效率自然而然就会有所提升。
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+最后，我想用三句话来总结今天这一讲中的核心内容：
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+1. **O 要能聚焦。既要明确方向，又要激励人心。**
+1. **KR 要有意义。既要能够度量，又要能够支撑目标。**
+1. **OKR 制定过程，可以将其视为一个项目，并从项目管理中追求效率的提升。**
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+我认为，好的思想是往往由“What”和“How”构成，这可以对应到管理上的“道”和“术”，这里的“道”就是指管理中的理念、思想和哲学，“术”就是指管理中的工具、手段和方法。
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+将这一思想最终复用到 OKR 上，你可以这样理解：**O即“What”，它是“道”，让我们知道“问题究竟是什么”；KR则是“How”，它是“术”，让我们知道“怎样去解决问题”。**实质上，OKR 就是一种管理思想，我们都要不断去理解其精髓，并一步步运用它。
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+## 思考时间
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+你在制定 OKR 过程中，还遇到过哪些问题呢？欢迎给我留言，一同探讨。
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+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/geek/黄勇的OKR实战笔记/OKR操作指南/09 | 推动团队高效执行OKR，你知道这些技巧吗？.md

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+<audio id="audio" title="09 | 推动团队高效执行OKR，你知道这些技巧吗？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/f7/37/f7b8d720ffbc95bd1bd4cee31bdd5d37.mp3"></audio>
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+你好，我是黄勇。在上一讲中，我们学习了如何制定 OKR 的技巧，那么当你完成 OKR 制定后，接下来需要做的就是进入 OKR 的执行过程。
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+在逐步推动其执行的过程中，你可能会遇到一些阻碍，比如，由于 OKR 在执行过程中缺乏刷新和同步，因此导致进入 OKR 评估环节时就会出现评分过低的尴尬情况。
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+接下来，我来讲讲所谓的“刷新”，它是指 OKR 不是恒久不变的，而是需要不断地进行更新，它所能更新之处包括：O 和 KR 的内容、KR 的进度、KR 的信心指数等；而所谓的“同步”，则意味着当你对 OKR 做出刷新时，需要及时将信息通知相关的伙伴。
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+其实，推动 OKR 执行也是有方法和技巧的，这一讲中我将结合自己的亲身经历，为你逐一分解如何推动 OKR 高效执行的操作步骤。
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+为何 OKR 在执行过程中会遇到困难？我们今天先从这里开始讨论。
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+## 为何 OKR 制定容易，执行难？
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+OKR 制定过程在时间周期上一般不会太长，比如，组织目标一般每年制定一次，团队和个人目标一般都是每季度制定一次，不论是哪个层级的目标，制定过程都能在一周左右完成。
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+但后续的执行过程往往比较漫长，比如，组织目标的执行周期一般为一年，团队和个人目标的执行周期一般为一个季度。而每一段漫长的时间里，都非常考验大家对 OKR 的理解程度，我们刚开始使用 OKR 时，就遇到了执行困难的问题。
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+记得我们第一次正式在团队中使用 OKR时，曾经花了一周的时间，将团队和个人的目标分别制定完毕后，将 OKR 内容逐一提交到公司内部文档库中。
+
+可是，过了一周时间，却也没看到有人再打开过文档，更没看到有人做过任何更新。原以为团队成员工作太忙，在追踪 OKR 这件事情上没怎么投入时间。但是，半个月过后、一个月过后、两个月过后，只看到有少数人在做更新。
+
+直到一个季度结束后，进入 OKR 评审阶段，才发现有些同事先前制定的 OKR 中有些 KR 竟然得了 0 分！
+
+由于 OKR “公开透明”的沟通机制，因此我们就应该将OKR 评分的“成绩”向团队公开。而对于一些评分不高的同事，我能感觉到他们情绪上是明显有些低落的，随后在复盘本季度 OKR 执行情况时，就有评分不高的同事提出疑问。
+
+其中，有位评分较低的工程师就提出：“我当初在制定个人目标时，信心满满地写下了3 个目标，但发现自己这个季度，工作压力太大，其中有 2 个目标完全没实现，所以评分非常不理想，这类问题要如何解决呢？”。
+
+还有位开发经理也说道：“我的个人目标是向产品经理对齐的，因为我是对他的工作提供支持，但我发现他的目标不知何时竟然修改了，但我的目标是始终没变的，评分时显得非常尴尬。他人修改目标后，是否应该及时通知我呢？”
+
+接着也有其他几位同事提出了自己的问题，而这些问题都和 OKR 刷新和同步有关。我作为在团队中 OKR 的“首席布道师”，遇到此类问题时，我绝不能回避，此时必须体现自己的技术领导力，现场就要给出有效的方案，必须快速做出决策，并与团队达成共识。
+
+## 如何最大化发挥你的领导力？
+
+当我面对团队的不满甚至吐槽时，作为一名领导者，我必须立即思考，快速做出决策。我心平气和地对大家说：“我非常理解大家的心情，OKR 是我们团队所认同的工作法，只是我们第一次尝试用它后，可能还没有完全掌握它的使用方法。针对大家提到的这些问题，我先给出几条解决方案，大家讨论一下看是否可行。”以下是当时我给团队提出的具体方案：
+
+1. 建议我们做到“每天更新、每周回顾、每月优化、每季复盘”。具体来说就是，每天更新自己的 OKR 完成进度，每周对自己的 OKR 做一次回顾，每月对自己的 OKR 做一次优化，每季对团队和个人的 OKR 分别做一次复盘，逐渐养成习惯。
+1. 建议在周会上每个人向团队同步一次自己的 OKR 执行进度，让彼此之间能看到各自的 OKR 在往前进行，每个人充分享受成长和贡献所带来的快乐。
+1. 建议每月我们开一次 OKR 交流会，在会上允许对自己的 OKR 内容进行更新，若其他人的 OKR 可能受影响时，我们就在这次会上进行探讨。
+
+至此，大家的想法达成一致，接受了我的方案。接下来，我们在下个季度中一直严格按照以上方案来执行，最终，我在文档库中看到了大家对OKR 的更新频率，确实得到了提升。
+
+在第二个季度的 OKR 复盘会上，关于 OKR 刷新和同步的问题已不明显，也没再看到有评分极低的情况。不论如何，我们每个季度都要复盘一次，经过几个季度后，大家遇到的问题越来越少，对 OKR 工作法的理解，也越来越深。
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+通过不断实践、不断复盘，经过一年左右的OKR 实践，我们也总结出了一套自己的 OKR 执行方法，那么就如何推动团队高效执行的问题，这是我们要继续思考的。
+
+## 如何推动团队高效执行OKR？
+
+通过在团队中执行 OKR一段时间后，对于团队与个人 OKR 而言，我们也都沉淀出自己的一些心得，我将其整理并归纳为了以下三点：
+
+1. OKR 需要设一个固定的执行周期，我们可以将此周期定为 3 个月。
+1. 将 OKR 制定完毕后，必须定期对它的内容、进度、信心指数进行更新和同步，这样才能最大化避免 OKR 更新不及时，从而导致信息不对称的风险。
+1. 只有将 OKR 与自己的日常工作任务关联起来，并通过任务去驱动 OKR 完成，才能提高执行效率，达到高效。
+
+为了便于你更好地理解，就以上三点我所归纳出的结论，下面我将对其进行详细说明，供你在推动团队执行 OKR 时能够有所参考。
+
+先来说第一点，**OKR执行周期为何要固定下来？**其实，这一问题涉及到我们日常习惯的养成，我觉得工作推进上必须要有一个固定的节奏。作为领导者，想要在团队中执行 OKR，一定非常希望 OKR 工作法可以成为团队里的工作习惯，那么就必须将此执行周期进行固定。
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+那么，比较行之有效的实操方法是：将一些 OKR 例会安排到团队日历中加以备忘，让大家都能看到这个事件，也可以请一位团队伙伴来单独组织一些相关会议，比如，每个月的 OKR 交流会，以及每个季度的 OKR 复盘会。
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+另外，周期为何要 3 个月呢？因为时间太短的话，对于有挑战的目标而言往往无法得以实现，如果时间太长，往往会将更多的目标塞入 OKR 中，而这两个极端都不是我们想要的，最合理的周期就是 3 个月，当然，也可以对应一个自然季度。
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+在此，需要说明的是：对于团队和个人目标而言，以季度为周期；对于组织目标而言，执行周期是一年。但这些都只是建议，你仍然需要根据实际情况来灵活选择，不妨先接受这样的建议，并在实操过程中逐步优化。
+
+再来讲讲第二点，这一点我要强调的是 **OKR 更新也需要有固定周期，而且更新完毕后还需要做及时同步**，这样才能有效避免陷入后面所存在的一系列“坑”，比如，他人目标发生变化，导致自己的目标评分过低。
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+如果你无法做到每天更新，那么至少要做到每周更新，你可以不修改任何内容、进度、信心指数，但一定要做一次查看和思考。
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+另外，每次更新时可以问自己几个问题，比如，是否 O 的内容需要调整？是否每个 O 所包含 KR 的内容需要调整？是否有些 KR 产生了新的完成进度？是否有些 KR 的信心指数有所下降或提升？
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+我的建议是，O 最好不要调整，对于 KR 允许每月更新一次，但需要在 OKR 交流会上跟大家同步更新。
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+不过，如果你刷新了自己的 OKR，此时你一定要向团队公开说明你的变更。尤其需要注意目标对齐，不排除有些人会基于你的目标来制定他自己的目标，你若不及时同步，他可能就会踩坑，问题也会层出不穷。
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+最后，第三点我要说的是 **OKR 这套工作法要与现有的工作流打通**，比如，团队每周开周会时，大家会轮流向伙伴们介绍自己本周做了什么、下周要做什么、遇到过什么问题。
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+此时，除了向大家介绍以上三方面内容以外，只需增加第四方面内容，即本周哪些工作让你的 OKR 进度有所推进，具体推进了多少，以及影响了你的哪个 KR 和哪个对应的 O。
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+只需增加这一个动作，你就能将 OKR 工作法无缝地整合到你的团队工作流中，还能非常容易地将你的任务与 OKR 建立关联。这里面的**核心秘诀在于：将任务与 OKR 之间看成是一个“二级驱动”关系，即任务驱动 KR 的完成，进而促使KR 驱动 O 的达成。**
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/16/d6/1612f6c74e5f6786707fa330ec0e6dd6.png" alt="">
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+我的经验是，当任务与 KR 发生强关联时，可有效驱动 OKR 的执行，换句话说，你需要将日常工作任务与你的 KR 建立联系，这样才能让你的工作变得更加聚焦，也更有价值。
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+补充说明一下，以上我提到的“任务”，泛指“待办任务”或“行动计划”，在一些 OKR 英文资料中通常会用 Task、Action、Plan、Initiative 等词汇来表达。
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+据我所了解，业界有些团队都是由于无法推动 OKR 执行，进而导致大家对 OKR 失去信心，最终选择放弃使用 OKR 的。
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+就以上三点关于OKR 的使用技巧，都是我曾经所亲身经历而积累下来的 OKR 实践心得，希望对你在团队中推动 OKR 执行，能够有所帮助。
+
+## 总结
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+今天我想表达的核心观点是，OKR 制定容易，执行难，踩坑在所难免，需要及时复盘。OKR 缺乏内容刷新或信息同步，将带来落地及执行中难以想象的问题。执行 OKR 一定要和日常工作相结合，否则容易被忽略，甚至放弃使用。
+
+除此以外，我们应该在执行 OKR 过程中不断锻炼自己的领导力。以下三点总结与你分享：
+
+1. **执行力有多强取决于领导力有多强，而领导力需要在立即作出决策时发挥作用。**
+1. **无论使用多么先进的工作法，缺乏有效的过程跟踪，就是在给自己挖坑。**
+1. **在团队中引入新的工具，一定要和原有工作流相结合，新工具才能顺利落地。**
+
+OKR 执行虽难，但是掌握并领会了它的精髓，就一定会给你带来意想不到的收获。
+
+## 思考时间
+
+实施 OKR 贵在执行，你在执行 OKR 过程中遇到过哪些困难呢？欢迎在下方留言。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/geek/黄勇的OKR实战笔记/OKR操作指南/10 | OKR评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！.md

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+<audio id="audio" title="10 | OKR评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/06/09/06ff8a204e11d1330160f667e62a1d09.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。在上两讲中，我分别讲解了制定 OKR 的技巧和如何推动团队高效执行OKR，今天我所讲的恰好承接上两讲的内容，我们来聊聊 OKR 的评估问题。
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+当你看到评估、评价、评审、评分、Review 等这类词时，你的感受如何？比如，提到“绩效评估”，你一定会想到，这是领导在给你打分；再比如，提到“代码评审”，你一定也会想到，这是同事在你的代码中找出了不符合规范的代码。
+
+此外，但凡需要给他人评分时，评分标准都会显得“见仁见智”，你会感到做这件事情非常棘手。不论是领导给你做 Review，还是你给团队做 Review，或多或少都会感觉到有点不习惯。
+
+对于 OKR 评估也是如此，既然是评估，我们就会自然地想到这是他人对自己进行评价。
+
+曾经我也对评估的理解上产生过误区，我今天想分享一个我们曾经在 OKR 评估过程中犯过的一些错误，以及我们是如何走出误区的，最终又是如何重新找到属于我们自己的 OKR 评估最佳实践的。
+
+## 给 OKR 评估结果做奖赏，是否可行？
+
+当我们团队第一次花了整个季度执行 OKR时，临近结束，我们需对本季度的 OKR 进行评估。为了让评估更加具有全面性，我使用了一套科学的评估机制，是分别从个人、同事、主管三方面推进的，具体实操步骤如下：
+
+- 第一步，每个人对自己的 OKR 完成情况进行评分，这指的是针对每项 KR 进行评分，最终的平均分即为 OKR 最终评分。
+- 第二步，分别由两位同事对自己的 OKR 进行评分，一位是自己的团队伙伴，另一位是其他团队伙伴，两人站在不同的角度给自己对OKR 的完成情况进行评分。
+- 第三步，由上级主管对自己的 OKR 完成情况进行评分。
+
+除了以上评分步骤以外，我还给出了一种OKR 评分算法：
+
+OKR 评分 = 自我评分 x 20% + 同事评分 x 30% + 主管评分 x 50%
+
+通过实践结果证明，以上评分步骤和评分算法比较合理，也得到了团队的一致认同，为了让大家更加重视这次 OKR 评估，我们花了一周时间来做这件重要的事情。在此之前，我还亲手为团队伙伴们制作了 OKR 评估电子表格，方便大家在统一的模板中进行操作。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ed/55/edf2eca62ac556e5fe7a3853a1160b55.png" alt="">
+
+当我拿到最终评分表上所显示的结果时，看到了团队伙伴们各自的 OKR 评分，随后，我将大家的评分做了一个排名，还对排名以百分比形式做了一个归纳整理，并划分为 A、B、C 三类。具体分布规则如下：
+
+- A 类：排名靠前20% 的人。
+- B 类：排名中部 70% 的人。
+- C 类：排名靠后10% 的人。
+
+此外，为了让第一次 OKR 评估更有仪式感，我想到了一个好玩的创意活动：颁奖。
+
+不久，我向公司申请了一笔奖金，对所有被划分到 A 类的同事予以奖励，并请他们上台发表获奖感言，当时的场面非常热闹，我至今仍然记忆犹新。
+
+第一次 OKR 评估圆满结束，本想着这是一个良好的开端，颁奖典礼正代表着我们团队在OKR 评估上的最佳实践。但是，万万没想到的事情竟然发生了，有人对评估结果不满意。
+
+## 有人对评估结果不满，怎么办？
+
+第一季度 OKR 评估刚刚结束，团队里有位伙伴就私下来找我，提出了自己对上季度 OKR 评估结果不满的问题。
+
+### 下属反馈
+
+他说道：“我有一个困惑，我仔细看过那些获奖者的 OKR 内容，发现他们所制定的目标本身几乎没什么挑战，所以自我评估分数都非常高。另外，他们的人缘关系也很好，同事和主管对他们的评分也不会太低，这样一来，他们的最终得分肯定也非常高。然而，我是一个对自己有过高要求的人，并在我自己的 OKR 中设置了巨大的挑战，评分结果肯定不及他们，那么，我今后是否也应该将 OKR 的挑战难度设置得稍微低一些呢？”
+
+听完这位同事对我提出的疑问，我当时竟然无法及时给出答复。冷静三秒后，我对他说：“哦，我明白你的意思了，非常感谢你对团队提出的宝贵意见！”
+
+### 自我反思
+
+下班回家后，我对这次 OKR 评估过程进行了深刻反思：
+
+- 这样的评分方式合理吗？
+- 对大家都公平吗？
+- 最佳的 OKR 评估方式应该是怎样的呢？
+
+然而，我当时并没有找出更好的解决方案。在接下来的一周内，我们进入第二季度 OKR 制定阶段，当我看到团队伙伴们制定好的 OKR 时，但我一眼就看出了几个非常明显的现象，比如，以前一个季度有三个 O，现在基本上只有一个 O 了；再比如，以前的 KR 都是有一定挑战性的，现在的 KR 几乎都是力所能及的。看到这样的现象，让我想起当时那位来找我沟通的同事说的话，我也更加深刻感受到了他那时所面临的一些困惑，可我现在似乎比他更加困惑了。
+
+如果你是当时的我，会如何处理这个问题呢？
+
+### 解决思路
+
+我当时想到了几点：
+
+1. OKR 评估结束后，可以有表彰活动，但不应该用金钱方式作为激励手段，否则 OKR 的意义就发生了变化，大家会为了拿到最终的奖金，从而去调整并降低自己的 OKR 挑战难度。
+1. OKR 的评分过程并不需要像我之前操作得这么复杂，既对评估步骤做细分，又对评分算法做定义，实际上自评就足够了。
+1. 由于他人几乎不太清楚自己 OKR 的制定原因和完成情况，因此基本上都是跟随着自评分数去打分，所谓的“感情分”由此而生。
+
+因此，我下定决心，一定要对 OKR 评估过程中的评估规则进行改良，希望能够找到属于我们自己的 OKR 评估最佳实践方法。
+
+## 什么是 OKR 评估的最佳实践？
+
+在此需要说明的是，关于 OKR 评估的“最佳实践”，以下所讲的相关内容仅代表我个人的观点。你可以根据实际情况，有选择性地参考，只希望能给你带来一些启发。
+
+### 标准简化
+
+首先，我对 OKR 评分标准做出了一些简化。对于 KR 而言，曾经的评分范围是从 0 到 1.0，大家一般对基本达成的 KR，评价为 0.7 分左右，有些比较自信的人可能会给自己高于 0.7 的分数，反之，有些不太自信的人往往给自己低于 0.7 的分数。既然每个人心中的评分标准都不太一样，那么现在我就将这一标准固定下来，具体评分标准如下：
+
+- **1.0 分**：不可能做到，但实际做到了。
+- **0.7 分**：希望能做到，实际也做到了。
+- **0.3 分**：肯定能做到，实际也做到了。
+- **0 分**：肯定能做到，但实际没做到。
+
+举个例子吧，以你自己的经历来看，一个月最多只能精读 1 本书，而你希望一个月可以花更多的时间去阅读，因此你可以制定这样的 OKR：
+
+> 
+<p>O：充分享受阅读所带来的乐趣<br>
+KR：一个月看 5 本书</p>
+
+
+可见，这个 KR 对于你目前而言是不可能做到的，如果你实际上做到了，在 OKR 评估时，你就可以对该 KR 评 1.0 分，因为这件事儿对于你的挑战简直是超乎想象的，结果你却奇迹般地做到了。
+
+此外，还有另外两种假设情况：
+
+- 如果你将 KR 写为“一个月看 1 本书”，这是你肯定能做到的事情，加入你实际上却没做到的，那么就只能评 0 分；如果做到了，就只能评 0.3 分，因为这是你力所能及的事情，对你而言几乎没有什么挑战，那么评分也不可能很高。
+- 如果你认为应该去挑战一下自己，但又不希望最终的结果离期望相差太远，那么你可以将 KR 写为“一个月看 3 本书”；如果你做到了，那么你也只能得 0.7 分，因为挑战还不够大，你的得分也不会很高。
+
+因此，为了让自己挑战“不可能”，从而得到高于 0.7 的分数，你不妨在设置KR 时按照 1.0 的评分标准去要求自己。
+
+以上是我们关于 OKR 评分标准的重新定义，**没有太多的分值选项设置，只有 0、0.3、0.7、1.0 四种分值选项，**你只需给自己一定挑战，最后根据客观事实做出评估即可。
+
+### 流程简化
+
+除了在评分标准上做了简化以外，我也对评分流程进行了简化。曾经的评分流程是：自我评分 -同事评分 -主管评分，由于考虑到同事们可能会打“感情分”的情况，因此我直接将此流程简化为一个步骤了，即自我评分。目的是想让大家为自己的目标去负责，也就是说，**自己的承诺，由自己去兑现，OKR 评分完全由自己来决定。**
+
+所以，我也将 OKR 排名和奖励方式全部摒弃了，这些有悖于 OKR 的初衷，因为每个人的能力和要求各不相同，**目标不是拿出来做比较的，更不能由此而判断甚至断定“谁做得好与不好”。**
+
+最后，我重新对 OKR 评估规则做了优化，团队也重新回到了 OKR 落地执行的正轨上，从此评分不再繁琐，也不再令人产生不满，更多的是尊重我们每个人内心的想法。让大家意识到你期望自己成为怎样的人，那么需要通过不断地自我挑战，你就有可能实现自己的目标，进而激发其内驱力等。
+
+综上所述，**最好的 OKR 评估方式就是自评，而OKR 评估也是自我管理的有效手段。**
+
+## 总结
+
+今天我分享了自己曾经在 OKR 评估阶段犯的一些错，希望你后续评估过程中能够回避这些坑。不过，我觉得其实踩坑也是一种收获，只要及时复盘和针对性优化，就能更快速地找到合理的解决方案。接下来，还是通过三句话来总结本文的核心观点：
+
+1. **OKR 评估必须落实和体现在自我层面上，自己制定的 OKR 就需要由自己去评估。**
+1. **让复杂过程简单化，OKR 评分其实根本没有想象中那么难。**
+1. **OKR 评估过程在本质上是对自我管理的一种体验，进而提升管理能力，这都需要从自我评估开始。**
+
+我认为，OKR 评估是给自己看的，而不是给别人看的，更不是拿来做比较的，我们应该为自己所制定的目标负责。
+
+## 思考时间
+
+如果评估结果不会影响你的个人利益，请问你会对自己的绩效考核结果做出客观评价吗？期待你真诚的留言。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/geek/黄勇的OKR实战笔记/OKR操作指南/11 | 都说OKR赢在复盘，为何大家都忽略了这个重要环节？.md

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+<audio id="audio" title="11 | 都说OKR赢在复盘，为何大家都忽略了这个重要环节？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/37/53/372e4b15f39225f2b7d08e2346a98153.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。我想问你一个问题：当你结束了 OKR 评估后，是否需要立即制定新一轮OKR 呢？
+
+据我了解，很多团队在结束了前一个 OKR 周期后，下一步可能都会直接进入下一个 OKR 周期，此时几乎不对当前 OKR 周期做任何复盘，可能他们认为 OKR 评估即复盘吧，但我却不这么认为。
+
+我认为，OKR 评估是对 OKR 执行情况的客观评价，然而，OKR 复盘却和 OKR 评估有着本质区别。工作中我们可能常常在各种会议上用“复盘”，或者高频率地听说有定期“复盘”这回事儿，那么，究竟什么是 OKR 复盘呢？我觉得有必要为你捋清思路，这样才能在用的时候更加得心应手。
+
+## 什么是 OKR 复盘？
+
+我先解释一下什么是“复盘”，复盘其实是一个围棋术语，指的是棋手双方在棋局对战结束后，针对每一步棋是如何走的，做一个深入的思考和交流。
+
+比如，为何你要走这一步？不走这一步，可以走哪一步？是否错过了一些杀招？如果再走一遍的话，你会怎么走？也就是说，我们在复盘中可对自己曾经的各类失误做反省，并且还能总结一些制胜的技巧和规律。可见，复盘是成为围棋高手的一种有效技巧。
+
+我们也可将围棋中的复盘引入到 OKR 中。比如，在每个 OKR 周期结束后，团队伙伴们可以坐在一起，按照以下四个步骤进行复盘：
+
+1. **审视目标**
+1. **回顾过程**
+1. **分析得失**
+1. **总结规律**
+
+以上便是我要与你分享的“OKR 复盘四步法”，那么它具体该如何操作呢？
+
+## 如何使用 OKR 复盘四步法？
+
+我个人的实践经验是，**OKR 复盘一定要在会议上进行。**大家一定要面对面交流，会议时间最好不要超过 3 个小时，中间可以预留 10 分钟茶歇时间，你作为会议组织者和主持人，需要严格把控会议时间和节奏，最好能预先请一位同事做会议记录。具体操作步骤如下：
+
+### 1. 审视目标
+
+第一步称为“审视目标”，此时你需要问自己几个问题，比如，**为何当初你要制定这样的目标，而不是其他目标？你所制定的目标现在达成了吗？如果没达成，现实和预期之间的差距在哪里呢？**就这些问题，我们每个人都需要做出一个明确的回答。
+
+我的建议是，你可以请大家去公开表达，每个人限时 3 分钟，可以提前给大家 1 分钟时间思考。
+
+### 2. 回顾过程
+
+在大家每个人说完一遍后，我们便进入到了下一步骤，即“回顾过程”。此时，我们需要回答几个问题，比如，**整个目标执行过程是如何执行的？你大致分为几个阶段去执行？每个阶段中发生了什么重要事件？**这个步骤仍然需要每个人去讲述。
+
+此时，你可以给大家 3 分钟时间提前思考，并在纸上写下自己即将要发言的核心内容。如果审视目标过程中的发言顺序是顺时针方向，那么回顾过程过程中可以逆时针方向发言，每个人可用 5 分钟时间去回顾自己目标的执行过程。
+
+### 3. 分析得失
+
+接下来，我们进入第三步“分析得失”，此时可以让大家自由发言。如果刚开始做 OKR 复盘，大家可能不太熟悉，你不妨亲自为大家做个示范，这样也能将气氛调动起来。比如，你可以告诉大家：**在这次 OKR 周期中，哪些方面你做得很好？为什么好？哪些方面你做得不够好？为什么不好？**
+
+此时，仍然需要控制时间，我的建议是，要求每个人的发言不要超过 10 分钟，提前约定好发言时间，可防止“话痨”出现。
+
+### 4. 总结规律
+
+最后一步是“总结规律”，此时你需要像一位教练一样，问你的队员们：**如果再次做同类事情，你会怎么去做？通过这次交流，对我们后续的工作有何指导？我们收获了哪些规律、原则、方法论？**而且，这一步还非常考验你的领导力，你需要鼓励大家做出总结和提炼要点，不能只是你自己在台上唱独角戏，你还需要时不时帮助大家做分类和聚合。
+
+总之，这个步骤绝对是一项技术活，刚开始做可能效果不太好，但你会发现，每次都比上次要好很多。
+
+记住！整个复盘过程，都是你在做话题引导，并不断把控会议节奏。当然，你完全可以请值得培养的伙伴来做会议主持人，从而也能帮助他快速提升领导力。
+
+当了解了“OKR 复盘四步法”的具体使用方法后，下面我们通过一个场景来实战演练一把。
+
+## 如何组织 OKR 复盘会？
+
+假如你是一名技术团队领导者，团队在你的带领下开始实施 OKR，经过一个季度的 OKR 执行周期，团队经历了 OKR 制定、执行、评估等环节，每一个环节都在你的预期之中完成。
+
+那么，现在你要做的是组织一次“OKR 复盘会”，并对本季度的 OKR 整个过程进行复盘，从而让团队对 OKR 的价值产生更深刻的认识，为接下来的 OKR 执行提供有效帮助。
+
+### 行动预热
+
+在正式召开这次 OKR 复盘会的前三天，为了提高大家对会议的重视程度，你需要做一件事：给团队伙伴们发一封会议邀请邮件，内容如下：
+
+亲爱的伙伴们，大家好！
+
+三个月前，我们决定正式在团队中落地 OKR，在这三个月里我们一起经历了 OKR 的制定、执行、评估等环节，我们已经顺利地走完了整个 OKR 周期，在此感谢各位伙伴们的努力，以及对我工作的支持。
+
+为了让我们能对 OKR 的价值有一个更加深入的认识，我提议本周五下午六点开一次“OKR 复盘会”，我们一起在会议上探讨这次 OKR 在实施过程中所涉及的相关问题。此外，为了提高本次会议的沟通效率，建议大家提前思考以下几个问题：
+
+<li>
+**审视目标**：为何当初你要制定这样的目标，而不是其他目标？你所制定的目标现在达成了吗？如果没达成，现实和预期之间的差距之处在哪里呢？
+</li>
+<li>
+**回顾过程**：就整个目标的执行过程而言，你是如何执行的？你大致分为几个阶段去执行？每个阶段中发生了哪些重要事件？
+</li>
+<li>
+**分析得失**：在这次实施OKR 周期中，哪些方面你做得很好？为什么好？哪些方面你做得不好？为什么不好？
+</li>
+<li>
+**总结规律**：如果再次做同类事情，你会怎么去做？通过这次交流，对我们开展后续的工作有何指导？我们收获了哪些规律、原则、方法论？
+</li>
+
+至此，我想说的是，相信通过我们的努力，一定能将 OKR 发挥出更大的价值。最后，感谢大家对 OKR 的一致认同，我们一起加油，努力实现我们心中的目标。
+
+当你将邮件发送出去后，接下来就只是等待会议的到来，是这样做吗？我认为不是。我觉得你现在需要做的是：**自己出题，自己答题。**也就是说，在 OKR 评审会开始之前，你需要根据你自己的 OKR 执行情况，提前对以上内容所提到的问题，逐一来做解答，目的是在会议上能给大家做一个好的示范和引导。
+
+我认为，**作为一位领导者，你需要通过自己的行动去影响身边的人，让对方认同你，并愿意追随你。**能在团队中顺利推动 OKR 落地，包括成功召开 OKR 复盘会，这绝对是一种领导力的体现。
+
+当你对 OKR 复盘会上所需交流的问题进行“自我复盘”后，会议如期而至，相当于是一次对 OKR 的“价值升级”。
+
+### 场景模拟
+
+接下来要讲的内容，是我为你模拟的一个场景，你细心来体会一下。
+
+在一个令人心情舒畅的周五下午，你和团队伙伴们第一次相聚在 OKR 复盘会上。你既充当OKR 布道师的角色，又同时是 OKR 会议的组织者和本次会议的主持人。可能起初大家还不知道具体该怎么去开这个会，因此在讨论具体话题之前，建议你可以先来破冰，其目的是为了营造轻松愉快的氛围。你不妨给大家讲一个段子，但话题最好与 OKR 相关。
+
+比如，最近我也在给老婆和小孩分享 OKR 工作法，我们共同制定了全年的“家庭OKR”，老婆的目标是不想上班，小孩的目标是不想写作业，不知道大家对这个事儿怎么看呢？我该如何去纠正他们对OKR 的理解呢？
+
+再比如，我最近用 OKR 工作法，给自己制定了一个减肥目标，我决定三个月瘦 30 斤，大家对我有信心吗？怎么没有听到鼓励的掌声？
+
+总之，**需要用一种适合你自己的方式来为大家做一个愉快的开场，这样对后续交流正题非常有帮助，大家的参与感会更强，会议效果才会更好。**尤其是 OKR 复盘会，是需要大家集思广益的，并不是你一个人要给大家做演讲。
+
+当你感觉气氛已经被调动起来时，此时就能直奔主题了。
+
+### 直奔主题
+
+你可以在会上这样说：“看来 OKR 的使用场景还是非常多的，我们利用这套工作法，不仅可以让我们的目标更加聚焦，还能让我们享受成长，我们今天要开的 OKR 复盘会，就非常有意义。”如此一来，就能轻松地将交流方向和具体沟通内容转移到正题上了。
+
+一旦步入正题后，按照我告诉你的“OKR 复盘四步法”，你就能轻松地完成本次 OKR 复盘会。
+
+如果你对复盘流程还不太熟悉，不妨将此流程及其相关问题通过几页幻灯片投影到屏幕上，大家一起根据流程和问题进行交流即可。再次强调，你是会议的主持人，需要把控会议的时间和节奏，别忘了提前安排一位伙伴帮大家记录会议结论。
+
+此外，**建议在 OKR 复盘会结束后，你自己也可以对该会议做一次复盘，**也就是说，**OKR 复盘会，也可以做复盘。**
+
+综上所述，OKR 赢在复盘，掌握“OKR 复盘四步法”，能让复盘更富有成效。
+
+## 总结
+
+一个季度的 OKR 周期结束后，除了 OKR 评估以外，不要忘记 OKR 复盘。做复盘需要掌握科学的方法论，才能体现复盘的真正价值。关于 OKR 复盘，今天我想表达的核心观点是：
+
+1. **复盘能帮助你看清 OKR 执行过程中的每一个步骤，帮助团队深刻体会 OKR 所带来的价值。**
+1. **复盘不是简单地回顾和总结，需要借助一套严谨且合理的方法论，才能让复盘变得更有意义。**
+1. **如果 OKR缺少了复盘，不仅会让你频繁踩坑，还会让你失去一次锻炼和展示自己领导力的绝佳机会。**
+
+我分享的“OKR 复盘四步法”，其实是一套通用的复盘工作法，可以适用于任何需要复盘的场景中，你都可通过这四个步骤进行复盘，请记住这个顺序：审视目标、回顾过程、分析得失、总结规律。
+
+## 思考时间
+
+你在进行复盘时都会运用哪些方法呢？步骤又是怎样的呢？期待你的留言。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/geek/黄勇的OKR实战笔记/OKR操作指南/12 | 落地OKR效果不理想？可能是你身边缺少一位“教练”.md

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+<audio id="audio" title="12 | 落地OKR效果不理想？可能是你身边缺少一位“教练”" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/09/96/09a953907fcc8df673509d8a3572d996.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。不知道你有没有思考过这样的问题：为何每个运动员都需要有教练？为何你去驾校学车也有教练，你去健身房也会考虑请教练？我认为，关于“为何需要教练？”这个问题的答案，可能只有一个：因为你想通过正确且有经验的方法，快速学会自己想学的技能。
+
+同样地，学习使用OKR 这一管理工具，你是否也需要教练呢？我们就先从这个问题开始聊起吧。
+
+## 为何需要 OKR 教练？
+
+教练自身具备丰富的经验，他会帮助你少走弯路，但教练永远无法替你去完成目标。教练只会教你正确的方法，而要想达成目标还得靠你自己。
+
+OKR 教练也是如此，他会通过一些方法和技巧引导你去制定合理的 OKR：在 OKR 执行过程中，他会协助你跟踪 OKR 的执行进度；在 OKR 评估阶段，他将教会你如何客观地反映事实；在 OKR 复盘时，他会帮助你提升OKR 执行效果并给出自己的建议。总之，OKR 教练伴始终伴随着你，贯穿于整个 OKR 周期。
+
+如果你现在打算在团队内部落地 OKR，要是请一位经验丰富的 OKR 教练，这将为你扫除诸多障碍。
+
+接下来，我们具体讨论一下 OKR 教练在 OKR 推进过程中存在的重要价值，让你更加清楚为何不能缺少这一角色的原因。
+
+### 1. 借力
+
+当你了解到 OKR 并希望在公司中落地推广时，你接下来需要做的是，给全员传递关于 OKR 的概念和用法。尤其是给你的老板做工作汇报时，他可能会问你：OKR 到底有何价值？具体解决了公司哪些问题？为何 OKR 可以解决这些问题？
+
+毕竟你不是 OKR 专家，并没有太多的OKR 实践，老板一定会考虑实施 OKR 的风险因素，恐怕很难授权让你去落地 OKR。
+
+那么，你本身既不是 OKR 专家，也无需成为 OKR 专家，你需要做的就是请一位 OKR 教练来到公司，并将这位 OKR 教练介绍给你的老板。通过 OKR 教练在专业知识和实战经验上的输出，让你的老板深刻明白 OKR 的真正价值。
+
+**善于借力来达成自己的目标，也是领导力的一种具体表现，尤其在“向上管理”方面，**这一招非常好用，建议中高层管理者掌握这项技能。
+
+可见，OKR 教练本身就象征着一种权威，他能帮助你在公司快速启动 OKR 项目。
+
+### 2. 排雷
+
+我认为，**除了 OKR 教练具备权威性以外，他的出现也象征着公司打算落地 OKR 这件事儿，是绝对认真的。**你不妨建议老板，先请这位 OKR 教练给全体员工做一次 OKR 培训，让大家全面了解 OKR 的基本概念和使用方法，这样一来，不至于在一开始就让大家在一些基本概念理解上产生分歧，或者在使用方法上发生争议。
+
+比如，就 OKR 和 KPI 到底有何区别这一问题，KPI 看结果，难道 OKR 就不看结果吗？OKR 提倡“自底向上”，那为何要先制定组织目标，再制定个人目标呢？
+
+不过，你不必有所焦虑，OKR 教练将逐一为我们揭秘这些问题的答案，并使大家能够认可和接受。
+
+### 3. 检验
+
+当 OKR 教练给大家做完 OKR 培训后，还需要检验员工们的学习成果，看看大家在 OKR 的基本概念和使用方法上，是否还存在分歧或争议。
+
+如果绝大多数人都掌握了 OKR 的相关知识，接下来你需要与 HR 部门合作，在公司层面做一场 OKR 启动大会。
+
+在这会上，你可以请老板对 OKR 的价值和期望做出发言，也可以请 HR 负责人对 OKR 的使用流程做出官方介绍，当然别忘了将这位 OKR 教练隆重地介绍给全体员工，并将他未来的工作职责给大家做一番说明。
+
+可见，**先统一思想，再号召群众，这是我们提升执行力的有效手段，**OKR 教练在此过程中扮演了重要的角色。
+
+### 4. 露面
+
+此外，OKR 教练无需每时每刻都在我们身边，但几个关键的时刻务必请他到场：
+
+- 当 OKR 制定完毕后，可以请 OKR 教练给出评审意见；
+- 当 OKR 评估时，可以请 OKR 教练充当评委；
+- 当 OKR 复盘时，可以请 OKR 教练来旁听和把关，提些意见和建议。
+
+这也就是说，OKR 教练在 OKR 正式启动后，基本上一个季度出现 2 次即可，加上 OKR 启动大会，以及 OKR 年度总结会，总地来说，**在一年中，OKR 教练差不多需要与大家见 10 次面。**
+
+可能你会问：难道 OKR 教练必须从公司外部聘请吗？这倒不一定，其实我们自己也可以成为 OKR 教练。
+
+## OKR 教练来自何方？
+
+### 1. 团队领导者
+
+如果你是一名团队领导者，并希望成为一名 OKR 教练，比较容易做到的方式是，在你所领导的团队中成功落地 OKR，并将这些 OKR 知识和技能不定期进行输出。
+
+从我个人的经历来看，我曾经在团队中持续跑完 4~6 个 OKR 周期，也就是需要 1~1.5 年的时间，才基本上了解到 OKR 的本质，从而沉淀出自己对 OKR 的一点心得，并且能将其上升到一定层面，给公司全员做分享。
+
+不过，仅凭这一年半载的时间，几乎无法让我具备大量的实战经验，比如，在跨团队协同中如何使用 OKR？在企业战略层面如何体现 OKR 的价值？只有亲自实践过，踩一些坑，才能深刻回答这些问题。
+
+所以说，单纯依靠公司内部的 OKR 应用场景，是无法让自己具备丰富的 OKR 实战经验的。**想要成为一名 OKR 教练，必须多跟身边实践 OKR 的朋友们进行交流。**然而，不仅只是交流，你还需在不同层面上多加学习、总结、分享。
+
+当然，团队领导者的精力是有限的，他可能无法将自己更多的时间投身到研究 OKR 中。
+
+### 2. HRBP
+
+另外，在团队中还有一类角色，也非常适合成为 OKR 教练，那就是 HRBP，即 HR Business Partner（人力资源业务合伙伙伴）。HRBP 是企业派驻到各个业务部门的人力资源管理者，主要协助各业务部门管理者在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
+
+近几年，HRBP 岗位逐渐被大家接受，该岗位要是做得好，能发挥极大价值；如果方法不当，也容易带来意想不到的结果。
+
+**既然 HRBP 是在关心员工发展，挖掘人才并培养其能力，那么 OKR 就是 HRBP 手中的利器。**HRBP 只需在团队中扮演 OKR 教练的角色，就能引导员工制定合理的个人目标，从而实现他们的个人成长诉求，也能快速识别并选拔出对团队做出贡献的人才。
+
+### 3. 卓越者
+
+不仅领导者或 HRBP 适合做 OKR 教练，我认为每个卓越的人都应该努力成为一名 OKR 教练。尤其是当你希望自己未来能带领一支优秀的团队，通过团队的自驱力去挑战艰巨的目标时，这种信念，将指引你成为一名 OKR 教练。
+
+因此，**OKR 教练并非一定要去外部聘请，我们自己通过努力也可成为一名“兼职”OKR 教练。**如果你励志要成为一名优秀的 OKR 教练，那么接下来我要分享的内容，可能对你有所帮助。
+
+## 如何成为 OKR 教练？
+
+### 1. 学会引导
+
+首先，OKR 教练需要注意的是：**不要替对方做决定。**你所有的观点，对于他而言，都是建议。而你需要做的并非是替他做最终决定，而是帮他做出正确的选择。
+
+比如，当你看到一位工程师的 O 定义为“成为一名优秀的工程师”，此时你可能认为该目标中“优秀”二字不够明确，怎样定义“优秀”一词？其实是见仁见智的。
+
+那么，你需要做的不是告诉他：“你这个 O 制定得有问题，请做出调整。”而是向他提出有价值的建议：“你的 O 中出现的‘优秀’二字，似乎有些不太明确，何谓“优秀”？是否应该用一个大家一看就能明白的词？”
+
+这样一来，你的提问，会引导对方产生思考，当他说出：“其实我认为有产品意识的工程师，才是优秀的工程师。”此时你应该给他及时鼓励：“太棒了！成为一名有产品意识的工程师，这个 O 制定得不错。”那么接下来，你要做的是引导他去继续思考：如何做到“有产品意识”？通过完成哪些 KR，才能去实现这个 O？
+
+总之，决定都是对方自己做出的，你要做的是引导对方做出正确的决定，这才是教练要做的事情。
+
+### 2. 保持学习
+
+另外，OKR 教练需注意的是：**不要停下学习的脚步，而要不断提升思考力。**既然你作为团队的 OKR 教练，那么你实际上就是在持续输出你的宝贵知识与经验，然而，这些知识随着时间的流逝，其价值也会逐渐呈“贬值”趋势。
+
+我认为，不妨在你已有的某些知识消退之前，不断充实自己，学习更多、更新、更有价值的知识，以保持自己的知识储备量可以持续向团队供给。
+
+比如，你现在指导团队落地 OKR，如果你只是停留在 OKR 基本概念与使用方法上，我想很快你的知识就会被耗尽，你为团队所带来的价值也将会逐渐下降。
+
+为了确保你有足够的“电量”，你需要进行持续深度学习 OKR 的外延知识，例如：如何将 OKR 与敏捷集成？如何将 OKR 与绩效整合？如何将 OKR 与激励挂钩？诸如此类，都是你需要不断学习和探索的，你作为 OKR 教练，必须走在团队所需知识的前沿。
+
+### 3. 不做权威
+
+最后，作为 OKR 教练，你需要注意的是：**不要把自己当成权威。**虽然你是 OKR 教练，表面上看，你比大家在 OKR 方面的理解可能会更加深入一些，但你一定不要真的把自己当成是 OKR 方面的权威人物，进而不去听取他人的意见或建议。只有大家真心当你是教练，你才是真正的教练，至于你有没有权威性，其实大家心中已有定数。
+
+最后我想说的是，对于领导者也是这样，只有团队拿我们当领导，我们才是真正的领导，领导绝不是团队的权威，而是带领团队实现其价值的人。我认为，领导应该懂得去虚心听取大家的意见和建议，让他们有自己的话语权，而不是领导的“一言堂”，在此基础上逐步树立起团队成员的权威。
+
+## 总结
+
+今天我对于“OKR 教练”做了深入讲解，我首先讲到了 OKR 教练存在的价值，随后讲到成为 OKR 教练的几条路径，最后讲到 OKR 教练工作的注意事项。
+
+其实，这些年我也在给一些企业做 OKR 教练，通过和企业之间所建立的联系，尤其是与老板和 HR 之间的沟通，让我更加深刻意识到了OKR 教练的最大价值，总地来说，在于以下三点：
+
+1. **OKR 教练能够帮助团队找到 OKR 落地捷径，避免大家去走不必要的弯路。**
+1. **OKR 教练通过自身的知识和经验，引导并激发大家思考，从而制定出合理的 OKR。**
+1. **OKR 教练在团队落地 OKR 过程中起到了推动作用，任何人都可以成为 OKR 教练。**
+
+因此，我在本文中提出“OKR 教练”这个概念，希望能帮助企业更加顺利地落地 OKR，并最大化发挥 OKR 的价值。此外，作为 OKR 教练，别忘了将 OKR 在团队中落地所产生的显著效果，在公司层面清晰地向全体成员呈现出来。
+
+## 思考时间
+
+你对教练、导师、顾问等角色是如何理解的？他们有何区别？欢迎通过留言告诉我。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/geek/黄勇的OKR实战笔记/OKR操作指南/13 | OKR大咖说：一个可供创业公司参考的OKR落地实践.md

@@ -0,0 +1,208 @@
+<audio id="audio" title="13 | OKR大咖说：一个可供创业公司参考的OKR落地实践" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/dc/44/dc1cf6abf66c4b7a61cfe25ac929b144.mp3"></audio>
+
+> 
+<p>From 黄勇：<br><br>
+每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。<br><br>
+今天邀请到的是杨璐老师，她先后在零售、房产、互联网行业的公司任职，在十多年从业经历中积累了丰富的人力资源实践经验，目前在大搜车担任研发中心的HRBP，参与和推进研发团队OKR的实践落地工作。</p>
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+你好，我是杨璐，目前就职大搜车，我经历了公司从700+人到目前近5000人团队规模的快速发展期，目前在大搜车担任研发中心的HRBP，我和我的团队为近400人的研发团队提供人力资源的支持和服务。
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+今天有幸和你分享我和研发团队在实施OKR方面的一些实践经验，希望可以给你带来一些新的思考与启发。
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+## 谈谈我对OKR与KPI的理解
+
+我记得刚工作时在一家大型央企就职，整个集团有几万名员工，部门设置非常齐全，那时接触到一个绩效管理工具：KPI（关键绩效指标）。之后在我担任HR的成长历程中，其所服务的几家公司，不论大小也都在使用KPI这个绩效管理工具。
+
+现在回顾，在实际操作过程中，普遍会存在这样几个问题：
+
+- 员工基本不清楚公司的业务战略是什么，目标是自上而下分解的，员工不清楚自己的目标与公司业务战略应该如何关联；
+- 目标是静态的，过程中基本不做调整；
+- 员工为了确保达到绩效考核的结果，在制订月度/季度/年度目标时，基本都是按照能够完成工作内容和量化标准制订考核指标的，如无意外，通常都能够达成；
+- 绩效考核结果以上级相对主观的评估为主，过程中呈现的是自上而下“认认真真走形式”的现象；
+- 绩效考核很难起到正向激励的效果。
+
+当然，KPI长期以来被广泛采用，也是有一定的历史背景和原因的，在工业时代，经营环境相对稳定，通过明确员工需要做什么，并检查其产出是否符合要求和标准，采用KPI作为绩效管理工具很大程度上能够起到积极提升组织绩效的作用。
+
+然而，随着时代的发展，尤其是互联网时代的到来，创新和迭代对组织显得越来越重要。正如查尔斯·汉迪（Charles Handy）在[《第二曲线》](https://e.jd.com/30343567.html)中提到的：“在过去的环境中，一般企业的平均寿命为40年。但随着科技、环境变迁，企业寿命已大幅度缩短到14年。”
+
+因此，为了适应互联网时代的要求，在激烈的市场竞争环境下，如何持续提升组织能力，找到更适合当下的管理工具和方法，恰恰成为了许多管理者们都在不断思考、探索，并付诸实践的事情，而OKR正是符合当下要求的一种管理工具和方法。
+
+以我目前所服务的公司为例，业务处于高速发展期，过程中业务不断在试错和调整方向，工作节奏很快，因此在日常推进过程中，会产生目标不够聚焦、信息不同步、信息不对称、缺乏互通协作，造成效率不高和资源损耗的情况。
+
+## OKR落地过程中，HR的角色定位和作用
+
+目前我们的研发团队在实践和落地OKR，在此我想说一下相关的背景和原因，供你在实践过程中参考。
+
+一方面，我们的研发团队在过去2年时间里，从100+快速增长到几百人的规模。另一方面，在公司层面，业务需求应接不暇，技术Leader整天忙于应对，只顾着解决眼前问题，却缺乏系统化的思考和规划。
+
+还有一个方面就是在项目推进过程中，需要跨部门、跨团队的协作，因为前期缺乏目标的一致性，大家关注点不一样，加之过程中缺乏信息同步，所以项目推进起来很慢，也很吃力。
+
+公司业务在快速发展的过程中，不断在进行试错和调整，如何能够跟上公司业务发展的步伐，如何更好地承接和实现业务的需求，如何为业务输出技术能力价值，如何能够让快速增长的团队达成共识，并步调一致，这成为研发团队管理者亟需思考和解决的问题。
+
+基于以上情况，在2018年应公司研发团队技术VP的要求，我们和研发团队管理层一起在研发团队中尝试推行OKR（目标与关键结果工作法），期望通过这一在Google有最佳实践的目标管理工具，来解决企业处于快速发展期所面临一些的问题，旨在快速聚焦组织目标和推动组织成长的问题。
+
+讲到这里，可能你会好奇**为什么是HR在推进OKR落地，HR在推进过程中扮演的是什么角色？又起到了什么样的作用呢？**
+
+首先，作为HRBP，也就是“业务合作伙伴”，支撑业务成功是我们的首要职责，我们需要上承战略、下接业务，通过分析、诊断、解决业务上与人力资源相关的问题来提高组织效率。
+
+在OKR推进落地的过程中，会有大量的组织推进、沟通协调、资源整合等工作，而这些也正是HR所擅长的。
+
+其次，在OKR推进落地的过程中，需要有专人来承担推动和衔接各团队达成共识的角色，HRBP可以站在人力资源的角度提出问题，引导大家思考和讨论，同时配合业务老大一起来推动团队leader达成对OKR的理论认知和实践共识。
+
+再次，部门制订的具有挑战性的目标，最终需要落到组织和个人层面去完成，而搭团队、促人才、落文化、组织发展等本就是HRBP的本职工作，横向打通更有利于团队OKR的达成。比如，关于团队成长的OKR，就需要部门leader和HR共同协作来完成。
+
+再比如，HR也可以通过这个过程，更清晰地知道部门所制订的目标需要如何达成；和部门leader一起分析我们的组织人才够不够；基于业务战略，我们的人才梯队应该如何搭建、我们需要怎么样的人才、如何配置人才，以及如何培养人才等。
+
+最后，我认为是基于业务部门的充分信任和认可，HRBP需要将专业能力落到具体的业务场景中，唯有与部门协作才能达成。
+
+## 实践OKR的教训和反思
+
+接下来，我想和你分享**在OKR实践过程中，我们是如何做的，以及过程中我们踩过哪些坑，后续又是如何优化和调整的。**你可以基于自己的业务和管理现状、实施的目的，进行相应地设置，适合自己的就是最好的。
+
+在实践之初，由于公司各成员在思想上对OKR框架的认知不足，缺乏经验和思考，只是简单地认为OKR这个管理工具在Google有实践的成功案例，我们照着来做就好。
+
+于是，我们匆匆在网络上查询和学习了OKR的理论知识，看了一个OKR的学习视频，并发给各团队leader一张表格，如图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/1d/49/1dcebea217ab10cc6599d2a498fab649.png" alt="">
+
+过程中，我们发现此种方法流于形式，我和技术leader们都没有理解和掌握OKR的基本思想和基本原则，技术团队的Leader们更多是将OKR作为自己的工作任务记录和汇报工具，其中大部分内容只是对常规或日常工作的罗列。这样的OKR并没有给我们带来向好的作用，此时我们对OKR的理解和认知是模糊的，并没有想清楚到底应该如何使用OKR这个管理工具，以及怎样真正帮助我们解决问题。
+
+现在回想起来，**我们在推行OKR时，从操作层面上犯了根本性的错误：**
+
+- 管理层对OKR的学习和认知不足，所制订出来的OKR，目标定位不清，把任务和行动写成了关键结果；
+- 缺乏团队目标聚焦和对齐动作；
+- 采取月底集中汇报，季度复盘的方式，过程中没有指导，操作上流于形式，以至于大家在这个过程中并没有收获到推行OKR的价值和意义。
+
+## 从头再来，调整和优化OKR的落地方式
+
+当意识到前面所说的问题后，我们开始改进OKR的推行方式，并期望有所收获。
+
+那么，我们先从学习OKR的理论、框架、成功实践案例等几个方面着手，并在制订过程中不断修改、调整和对齐，终于整理出了一套适合我们自己的OKR推行方式。那么到底是怎么做的呢？大致可分下面四个步骤。
+
+### 1. 升级认知，达成共识
+
+在研发高管的大力支持和推动下，我们组织研发核心管理团队共同学习OKR的理论、实践知识和案例，升级了大家对OKR的理解和认知，思考和讨论了我们希望通过OKR这个管理工具帮助我们解决什么问题。
+
+在此过程中，所参与进来的成员逐渐认识到：OKR是一种成长型思维，它解决的是团队成长的问题，而不是团队生存的问题。
+
+认知开始升级，他们从以前被动接受任务安排，到主动思考我的团队应该定什么样的OKR才具有挑战性，才能帮助我的团队快速成长，进而才能支撑业务战略的达成，并且令人惊喜的是他们会主动找业务部门对齐目标，协同意识，能够让业务更好地感知研发团队的输出价值。
+
+此处**需要特别说明一点：**OKR的推进和落地需要高管的高度重视和精力投入，因为在目标聚焦、过程指导、调整和总结复盘等方面，是需要高管给予方向性指导、过程调整和点评的，如果没有高管的支持和持续关注，OKR通常很难落地。
+
+其中，我们主要参考了[《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》](http://item.jd.com/12123335.html)，还有Rick Klau（瑞克·克劳）关于OKR的[演讲](http://www.iqiyi.com/w_19rspwykfd.html)。通过其中实践案例的学习，大家才渐渐意识到OKR这个目标管理工具，也许真的能够帮助到自己和自己的团队。
+
+### 2. 通过模仿和学习最佳实践，升级推进落地的方式
+
+鉴于OKR是一个开源框架，我们套用书上学到的理论和框架，此处简要列举如下，分别是“OKR的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建OKR”“创建OKR的工具：CRAFT流程”，以及“创建OKR的小技巧”。
+
+这些操作虽然看似简单，但在实操过程中，切实在推进OKR方面给我们很好的帮助，所以我也放在这里供你参考。
+
+**OKR的背景：在使命、愿景和战略的背景下创建OKR**
+
+OKR是需要自下而上的驱动力才能最终达成的，这也是它与KPI的区别之一，使命、愿景、战略是公司所期望的方向，使命是“我们存在的意义”，愿景是“用文字勾勒出未来的蓝图”，战略是“企业所选择的重要的事”。
+
+因此，让员工了解自己的OKR与公司使命、愿景、战略应该建立的关系，能够帮助其聚焦自己的个人OKR，同时明白自己为什么需要承接和支撑上级的OKR，以及我们之间的关系是什么，以此来确保组织上下行动的一致性。
+
+同时，以使命和愿景驱动的OKR，会激发员工的自主性和成就感。这也是基于人性的角度来考虑的，实质上每个人都需要为自己的行为找到意义和价值。
+
+**创建OKR的工具：CRAFT流程**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/27/c6/2710ae93ac617b8f431d264fc3430ec6.png" alt="">
+
+1. 创建（Create），根据对公司使命、愿景、战略的认知和理解，承接和分解上级leader的OKR（至少有一个KR），同时基于自己角色分工，制订1~3个有挑战的自下而上的OKR；
+1. 精炼（Refine），通过研讨会的方式，在团队内进行讨论和调整；
+1. 对齐（Align），是指横向和纵向打通，识别各团队或个人OKR的彼此依赖和协作关系，然后调整；
+1. 定稿（Finalize），需要把OKR提交上级leader，并描述撰写过程和输出思考，由上级leader审核和确定；
+1. 发布（Transmit），我们需要找一种方式将OKR在实施范围内公开，例如：使用OKR管理系统，彼此的OKR是公开透明的，彼此之间可以相互对齐，形成协作网络。
+
+**创建OKR的小技巧**
+
+> 
+<p>**撰写O（目标）：回答要做什么+解释为什么要做**<br><br>
+**目标应该具备的特征：**<br></p>
+<ul>
+- 目标一般是定性的；<br>
+- 有明确的行动方向；<br>
+- 责任范围是可控的；<br>
+- 在对应的周期内，经努力是可完成的；<br>
+- 能够鼓舞人心，具备挑战性；<br>
+- 内容简明扼要。
+</ul>
+
+
+举个例子，我们在实践过程中，就出现过O定得过于大而泛的情况，倒可以持续在季度或年度里作为目标使用，不过这样的目标不够聚焦，没有明确的行动方向，且不具备鼓舞人心的特征。在组织层级目标的确定方面，下级目标相较于上级目标应该更具体化。
+
+> 
+<p>**撰写KR（关键结果）：如何做+达到什么结果**<br><br>
+**撰写关键结果的小技巧：**<br></p>
+<ul>
+- 聚焦关键结果，遵循“少即是多”的原则；<br>
+- 描述结果，而非任务和行动；<br>
+- 责任到人，可以持续推进和检查；<br>
+- 关键结果可衡量，过程中可检查，周期结束时可评估；<br>
+- 是关键的，完成KR，则O就可达成；<br>
+- 可采用SMART原则（具体的、可测量的、努力后可达到的、有相关性的、有明确完成时间的）来撰写和检查KR。
+</ul>
+
+
+在此需要说明的是，在撰写时把日常的工作任务写入KR，比如研发团队leader将团队招聘多少个人这种任务型的工作写在KR中，就不太合适了。
+
+不过，基于之前的实践，我再举个例子帮助你进一步理解KR。在大家对OKR的理解和认知不足时，我们的OKR是这样的：
+
+> 
+<p>目标（O）：提升风控反欺诈识别度<br><br>
+关键结果1（KR1）：在反欺诈图谱数据库中加入坏客户及通讯录、通话频率数据<br>
+关键结果2（KR2）：……<br>
+关键结果3（KR3）：……</p>
+
+
+这个例子中的问题在于，KR中所写的是项目需求（任务），而非关键结果，没有量化，过程中无法评估，也无法衡量完成后对目标达成的影响度。
+
+在大家对OKR充分学习和理解后，我们的OKR是这样的：
+
+> 
+<p>目标（O）：提高风控项目整体代码质量和线上故障监控和处理能力<br><br>
+关键结果1（KR1）：解决系统慢SQL问题，大于2秒的慢SQL存活天数小于2天<br>
+关键结果2（KR2）：……<br>
+关键结果3（KR3）：……</p>
+
+
+从以上例子可以看出，目标明确且聚焦，关键结果是具体的、量化的、可衡量的，和目标有相关性，KR完成了，则O可达成。
+
+### 3. 过程中动态对齐目标，用“工具”做好记录和反馈
+
+我们建议寻找支持OKR实施的工具，比如目前国内“明道的OKR管理系统”。
+
+由于OKR是自上而下和自下而上制订的，因此我们需要通过透明的OKR推进模式促进团队动态对齐目标，同步信息，进而共同完成目标，并记录过程中调整的信息，评估完成进度和结果。
+
+### 4.分享中学习，借鉴中思考
+
+我们通过关于OKR的内外分享交流，不断强化团队对OKR的理解和认知，通过别人的实践案例，指导OKR在团队管理中的调整和落地。
+
+同时，我们还动员部门leader作为我们推进OKR的内部分享讲师，让研发同学将自己的理解和实践经验（踩过的坑）分享给其他成员，这样更容易产生共鸣和加深认知。
+
+例如，近期我们就邀请到了具有丰富实践经验的技术管理者黄勇，请他来为我们分享“OKR核心原理与实践心得”。黄勇在技术管理领域有丰富的实践经验，从2015年开始在团队中推行OKR，过程中总结出自己的理解和最佳实践，同时他最能从技术人的角度出发来解读OKR，用最佳实践解答技术团队Leader在实践过程中的问题和困惑，让大家对OKR有更深入的认知和理解。
+
+另外，为了推进OKR的落地，我们把基于OKR的实践和思考沉淀成落地框架——“OKR推进运营流程”，在关键的节点设置行动方式和跟进推进负责人，确保在每一个关键环节都能执行到位。
+
+比如，就每周的沟通和反馈节点，每月的过程复盘和调整节点，每季度的总结复盘和评估节点等，都设置了关键的几个管理动作和产出说明。
+
+当然，上面的操作只是基于我们公司背景实施的操作方法，而我们还在OKR实践的道路上不断摸索和实践，比如，OKR的评估和结果应用，OKR最终要应用于员工激励等。以上分享不一定完全适合你所在公司或团队的应用场景，但我认为只要你勇于实践，在探索的道路上一定可以沉淀出适合你的OKR落地方法，在此我们可以一同学习和交流。
+
+## 总结
+
+说到底，OKR只是一个目标管理工具，这个工具在团队中是否能够发挥作用，发挥怎么样的作用，完全取决于使用工具的你。
+
+在“VUCA时代”下，组织需要变得敏捷，才能适应快速变化的环境，KPI只能自上而下解决组织生存的问题，而OKR能够帮助我们解决组织或个人成长的问题，OKR能够激发个人内在的驱动力，做有挑战的事，实现组织目标的同时，个人也能够从中收获成长、成就感和价值感。
+
+文章的最后，我也在这里和你再推荐一下黄勇的这个专栏，他作为OKR的实践者和推广者，为我们分享了他切实的实践经验和总结，相信专栏中满满的干货一定能够帮助到你，正如他帮助到我们一样。
+
+## 思考时间
+
+小伙伴们可以根据上文，思考以下两个问题：
+
+1.HR怎样推进和帮助业务部门去落地OKR？<br>
+2.OKR的评估结果如何应用，以及如何来激励员工？
+
+我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

极客时间专栏/geek/黄勇的OKR实战笔记/OKR操作指南/14 | 热点问题答疑（二）：你该如何看待OKR？（文末有彩蛋）.md

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+<audio id="audio" title="14 | 热点问题答疑（二）：你该如何看待OKR？（文末有彩蛋）" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/08/57/08628ad3463667ada6532cee4a6c3957.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。相信你学习到这里，已经对 OKR 的基本概念和操作方法有了一定的了解，但或多或少可能还存在一些疑问，希望今天的热点问题答疑，可以为你解开心中的困惑。
+
+我们都知道，OKR 能帮助企业逐渐实现商业上的终极目标，很明显，OKR 能给企业带来直接的利益，那么，如何将 OKR 与员工们的“个人利益”挂钩呢？换句话说，如果员工们的个人 OKR 实现了，如何提升他们的薪资、奖金、福利等个人利益呢？今天，我们就从这个话题开始探讨吧。
+
+## 如何将 OKR 与“个人利益”挂钩？
+
+关于 OKR 与“个人利益”之间的关系，有位读者就提出过以下问题：
+
+> 
+<p>读者「侯小波」提问：<br><br>
+有一点想要和老师请教，在工作中一定会涉及奖金、晋升等事宜，在和员工交流时很重要的一个点是，让员工能知道自己存在的问题和改进方向，并且能对结果认同，那这时候一定会涉及之前制定的目标和关键结果完成情况。这样就很难做到 OKR 和利益无关，最终评定的结果同样会影响员工下一次 OKR 的制定和执行，请教这类问题应该如何处理？<br><br>
+来源：[《10 | OKR评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！》](https://time.geekbang.org/column/article/107931)</p>
+
+
+我的观点是，**OKR 不要与个人利益直接挂钩，但可以与个人利益间接关联，**此时需要做一个“设计”。那么，如何设计呢？
+
+我们在做架构设计时，为了降低系统的复杂度，同时提高系统的可扩展性，需要充分考虑模块之间的耦合关系，需要尽可能消除耦合，让模块之间尽可能做到无耦合。因此，“解耦”始终都遵循着化繁为简的核心思想。
+
+如果我们将一家企业看成一个复杂的系统，那么，**从该系统的“架构”上看，OKR 就是一种“解耦”工具，它也是一种“分离”思想。**具体操作步骤如下：
+
+1. 将绩效作为目标，并放入 OKR 中进行管理。
+1. 通过 OKR 的达成，来实现个人成长和团队贡献。
+1. 衡量员工的成长和贡献速度，来提升员工的岗位级别。
+1. 当岗位级别提升时，决定薪资的具体涨幅。
+
+因此，**OKR 消除了绩效与薪资的耦合关系，让“架构”变得更加合理。**从前，绩效考核与个人利益直接挂钩，我们做的工作都是为了最终的考核，只是为了拿到自己想得到的利益；现在，OKR 与个人利益间接关联，我们做的工作与个人成长相关，并通过个人成长不断地为团队做出贡献，进而实现企业的终极目标。可见，当我们使用 OKR 以后，**个人利益不再与绩效考核相关，它只与我们的成长速度与贡献程度相关。**
+
+请记住这个因果关系：**绩效 - 目标 - 成长/贡献 - 岗位级别 - 薪资。**
+
+如果说，本职工作完成得好，就可以拿到工资；OKR 完成得好，就可以升级加薪。那么，当本职工作过于饱和的情况下，哪有时间去完成 OKR 呢？升级加薪的机会又在哪里呢？
+
+## 如何兼顾本职工作和 OKR？
+
+也许你也会有这样的疑惑，当你忙于自己的本职工作时，哪有更多的精力去完成自己的 OKR 呢？下面这位读者就遇到过这样的困惑：
+
+> 
+<p>读者「麻瓜编码师」提问：<br><br>
+文中 CTO 的案例很生动，对于研发来说，我觉得推广使用 OKR 的关键，是和 JIRA 任务和临时任务的融合，也就是 O 和 KR 的制定一定要对研发任务有提纲挈领的功效。大多数时候完成手头的开发任务已经捉襟见肘，如果 OKR 又在强调另外一条线上的事情，就难免抵触了。应该怎样解决呢？<br><br>
+来源：[《05 | OKR好用，但一不小心就容易被误用，为什么呢？》](https://time.geekbang.org/column/article/104911)</p>
+
+
+为了解决这个问题，我们可将 OKR 分为两大类：
+
+1. 承诺型 OKR
+1. 愿景型 OKR
+
+**对于“承诺型 OKR”而言，是我们必须努力完成的；对于“愿景型”目标而言，是我们需要挑战才能实现的。**
+
+比如，“项目及时上线”就属于“承诺型 OKR”，而“提升开发效率”和“优化系统架构”就属于“愿景型 OKR”。
+
+因此，**你可以先将自己的本职工作放入“承诺型 OKR”中，然后再将自己的个人成长与团队贡献放入“愿景型 OKR”中。**两者相互结合，OKR 所发挥出的价值会更大。
+
+既然个人 OKR 的周期一般是一个季度，那么在这一个季度内，“承诺型 OKR”有多少？“愿景型 OKR”又有多少呢？
+
+我的建议是，**每个 OKR 周期中至少需要确保有 1 个“愿景型 OKR”，**因为如果全部都是“承诺型 OKR”，而没有“愿景型 OKR”，这就会让团队失去更多成长和做贡献的机会，大家只是为了完成本职工作而已。
+
+当然，**我们应该优先去完成“承诺型 OKR”，再去完成“愿景型 OKR”，**可以认为，前者是“重要且紧急”的工作，而后者是“重要非紧急”的工作。
+
+在 OKR 评分中需要注意的是，“承诺型 OKR”的评分标准要比“愿景型 OKR”更加严格，更确切地说，“承诺型 OKR”拿到 1.0 分才是合格，“愿景型 OKR”拿到 0.7 分就算合格。
+
+说到 OKR 评分问题，也有一个非常经典的问题，有必要拿出来探讨一下。
+
+## 如何建立统一的 OKR 评分规则？
+
+我在 OKR 评分环节，曾给出过一个看似容易执行的评分标准：
+
+- 1.0 分：不可能做到，但实际做到了
+- 0.7 分：希望能做到，实际也做到了
+- 0.3 分：肯定能做到，实际也做到了
+- 0 分：肯定能做到，但实际没做到
+
+关于评分标准，有部分读者对此问题产生了一些疑惑。
+
+> 
+<p>读者「黑暗天使」提问：<br><br>
+固定标准的评分我感觉也会有一个问题，这要求所有人能对自己制定的 KR 有一个清晰的区分：哪些是必须能做到的，哪些是希望能做到的，哪些是不可能能做到的。但往往在实际制定的过程中，很多人区分不出来这三类。<br><br>
+在我们部门就出现这个情况，我是要求每个 OKR 都有一个信心指数，分了三类，分别对应：极可能做不到、有希望能做到、肯定能做到。发现大家给的信心指数不一，有些人基本都是 极可能做不到，有些人极可能做不到与希望能做到都有，基本没有 一定能做到的，等到评估的时候，按固定标准评分可能有些人分数极低。<br><br>
+所以，我觉得这里还需要解决每个人的认识问题，有明确区分，并且在落地过程中，重视自己的信心指数。另外，在评估结果的时候，如果固定分数，如何评估做到与没做到，比如，一个 KR 只完成了结果的 80%，还有 20% 没有完成，对于动态评分可以给自己打一个 0.6，但固定评分是打 0 分还是多少？<br><br>
+来源：[《10 | OKR评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！》](https://time.geekbang.org/column/article/107931)</p>
+
+
+关于以上问题，我首先想表达的一个观点是：**OKR 评分是给自己看的，而不是给他人看的；OKR 是与自己比赛，而不是与别人竞争，**管理者更不能以OKR评分结果作为衡量标尺，并根据分数高低分来进行奖惩。
+
+既然每个人的评分标准或多或少都有所不同，那么我们不妨通过“信心指数”这个概念来让大家建立共识。**所谓“信心指数“指的就是，自己完成某项 KR 的“有把握程度”，**可以问问自己，有几成把握能完成这个 KR。
+
+对于 OKR 评分而言，你不妨这样操作：
+
+1. 假设你对完成某项 KR 的信心指数约为 50%（五成把握），如果你完成了，那么就给自己打 0.7 分，意味着“希望能做到，实际也做到了”；如果你没完成，那么可以根据实际完成情况给自己打分，可以是 0.3 分或 0 分。
+1. 假设你对完成某项 KR 的信心指数大于 80%（信心足够），如果你完成了，那么就给自己打 0.3 分，意味着“肯定能做到，实际也做到了”；如果你没完成，那么可以给自己打 0 分，意味着“肯定能做到，但实际没做到”。
+1. 你对某项 KR 的信心指数小于 10%（信心不足），如果你完成了，那么就给自己打 1.0 分，意味着“不可能做到，但实际做到了”；如果你没完成，那么可以根据实际完成情况给自己打分，可以是 0.7 分、0.3 分、0 分。
+
+你可以通过这幅图来理解“信心指数”与“OKR 评分”之间的关系：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/44/8c/44d163cfd65b6d603a611ef3908e2a8c.png" alt="">
+
+可见，信心指数越高，说明自己越有把握完成，换句话说，此时的目标越没有挑战，因此，OKR 评分也就越低了。
+
+需要补充说明的是，**对于“愿景型 OKR”而言，应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR，**这样才具备真正的挑战性，最终成就感才会越高。此外，对于“承诺型 OKR”而言，无需参考以上评分规则，因为这是我们的本职工作，既然承诺了，就必须兑现，必须拿满分。
+
+## 总结
+
+通过今天的热点问题答疑，我想与你分享以下三个观点：
+
+1. **OKR 不要与个人利益直接挂钩，但可以与个人利益间接关联。**
+1. **将本职工作放入“承诺型 OKR”中，将个人成长和团队贡献放入“愿景型 OKR”中。**
+1. **对于“愿景型 OKR”而言，应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR。**
+
+当我们在使用 OKR 时，就意味着在与自己的过去比赛，我们只有不断超越自己，才能让自己得到成长，才能为团队做出贡献，才能帮助企业取得商业上的胜利。
+
+祝你能在自己的人生赛道上，不断超越自我，塑造更好的自己！
+
+## 思考时间
+
+通过学习“OKR 操作指南”模块，你的收获都有哪些呢？期待你的分享。
+
+此外，还有彩蛋部分。我为你准备了一份OKR的操作指南模块的知识点框架长图，便于你在学习下一模块时，进一步加深对OKR的理解。
+
+至此，我已从 OKR 的制定、执行、评估、复盘四个方面进行讲解完，希望可以帮助你更加全面地掌握 OKR 实战过程中的方法和技巧。最后，我还引出了“OKR 教练”角色，他将帮助你梳理落地 OKR，以及谁最适合做 OKR 教练的问题，目前均已为你揭晓答案。
+
+希望你能够多巩固前面所学，常看常新。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/24/db/24957761a5a05bbedf6afdf32fac56db.jpg" alt=""><br>
+（点击图片，长按保存，获得高清长图）
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。