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极客时间专栏/geek/To B市场品牌实战课/实战篇/11 | 打造案例（上）：如何做优质客户案例的选型和内容构造？.md

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+<audio id="audio" title="11 | 打造案例（上）：如何做优质客户案例的选型和内容构造？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/45/97/453450e1c4a270a18da22a52c5d22397.mp3"></audio>
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+你好，我是曹林。今天开始，我想用连续的3节课和你聊聊如何打造一个优秀的客户案例。
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+通过案例来进行推广是To B营销里最日常的打法。一个好的案例能够让企业看到产品价值，顺利买单。所以我认为，做案例应该是一个市场人的基本修养。但是，在做的过程中，我们也经常会遇到一些困惑：
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+- 如何从众多业务案例里选择一个好的客户案例？标准是什么？
+- 花了大钱，拍了一堆广告，结果业内人士看了一笑了之，到底哪里有问题？
+- 为什么精心选的案例无法吸引PR团队的兴趣，努力做出来的案例最后成了无用功？
+- 为啥做的案例商业效果不佳，雷声大，雨点小，叫好不叫座？
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+你看，这些都是真实的问题，但是这些问题背后的本质，其实是一场联动的战役没有打好，或者是一些关键的战役根本就没有打。一个优质客户的案例，要包括四场仗，打完了才能形成一个完整的闭环：**案例的选型、案例的内容体系搭建、案例的PR、营销战役。**缺少任何一环，案例都会变成一个“空炮”。所以，接下来我会围绕这四个方向一一拆解，带你探讨如何塑造一个优秀案例。
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+## 如何进行案例选型？
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+说到选案例，绝大部分人都会想到“要找一个知名的企业来做案例”。这点很容易理解，行业里头部企业的示范效应是非常好的。但是，我们要明白一个道理，选案例就像选女朋友，最漂亮的人人都喜欢，但是未必适合你，合适才是最重要的。
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+那怎么判断案例是否合适呢？我们首先要有一套自己的评判标准。我就以我常做的云计算行业里的一些简单事例，跟你谈谈如何做案例的选型。
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+我在做案例选型的时候，一般会先通过一个简单的标准划线来进行筛选。下面我来具体介绍一下我的五条标准划线，你可以对照你自己的情况来跟着我一起看一看。
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+**第一条线：看用户采购的是不是我们主流（或者未来主流）产品（产品组合/解决方案）。**
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+举个例子，假设我们极客云是一家做公共云的厂商，但如果我们大力传播的案例里用的是专有云的客户，这就不能给公共云带来很好的引流，反而会造成定位模糊的困扰。
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+因此，这条线背后的逻辑是，我们打造案例的初心一定是**证明主营业务的优秀**。如果案例最后没有佐证这点，那么你就要重新考虑一下了。
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+**第二条线：看用户的使用场景是不是我们产品的最佳实践。**
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+这条线决定了我们的客户是不是会为这个案例买单。这个“最佳实践”的标准是：在特定的业务里，选用了特定的产品优势（这个优势也包括成本）。
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+例如，我们极客云有个产品叫做智能接入网关（Smart Access Gateway）。这个产品的特征比较复杂。如果非要简单地说呢，它其实就是一个VPN盒子，把这个盒子插上电源，客户就可以直接连到云上了。
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+那么这个盒子的最佳实践在哪里呢？在新零售，在小超市。为什么呢？第一，因为它满足了“不需要运维”的需求——“咔哒”一下，就连上了。第二，它部署迅速，适合小超市这种快速开店的场景。
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+过去，找运营商拉一根网络专线是非常费劲的，起码10天起，而且价格还比较高。而智能接入网关很好地解决了这个问题，这就是一个典型的最佳实践：老头老太太都能上云，而且不需要10天拉专线。
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+我们刚刚讲的这两条线决定了一个案例60%的价值：是不是证明了我们主营业务好，是不是打到了客户的痛点。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8f/1a/8f99dff6d87ec81defeea11ce37bee1a.png" alt="">
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+但是接下来，我们还要知道，我们的案例业务实践有没有行业影响力？能不能从一个企业推而广之，打穿一个行业？有没有震撼人心的能力？这些是一个优秀案例必须具备的另外的40%。
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+**第三条线：“拆解”用户在这个行业里面的影响力。**
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+对于To  B的企业来说，我们一定要知道**传播影响力**和**行业影响力**是两回事。如果把传播影响力和行业影响力做对比，是要过错年的。
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+如果你想用某个行业头部企业做案例，你得先知道它的行业影响力到底意味着什么。头部企业代表了**行业里最先进的生产力**；代表了**对行业未来的判断**；代表了在**行业里最严苛的要求**。所以，我们在借用头部企业的影响力时，也要把力气用在这三点上。
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+举个最简单的例子，阿里在业内最大的客户案例就是“双11”，为什么？
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+1. 因为“双11”代表了业内应对最大峰值的架构，代表了行业里最先进的生产力。
+1. “双11”中的新技术（千人千面等）成为了未来企业的标配，代表了对行业未来的判断。
+1. “双11”要求不能挂，代表了业内最严苛的要求。
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+只有把这三点打穿打透，你才是真正借用到了头部企业的行业影响力，可以在CEO层面进行的有效的心智传播。
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+**第四条线：能不能从案例里提炼出行业共性。**
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+我们要通过客户的商业案例，讲清楚我们的产品、我们的技术领先性，最终证明我们产品的技术领先性是这个行业所需要的、所看重的、能够帮助这个行业实现价值的，否则客户很难与你的产品或者方案产生连接。
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+所以，我们要在案例中把技术特点和行业场景结合，提取出全行业的“商业+技术”共性。
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+例如，国家监管要求整个直播行业的所有数据要存储90天，这个存储成本是很高的，虽然冷热数据区分存储会节省成本（冷备份空间价格很低），但手工将热数据转成冷数据也是很麻烦的。而我们的存储产品有一个自动转存冷备份的功能，一旦检测到这个数据在一定时间内没有人用过，就把这个数据转存到冷备份的地方，完全自动化。所以，很多做直播的企业都会选择我们的对象存储产品。
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+这个故事就非常有行业特性，“自动转存冷热数据”只是个技术，但是它遇上直播行业“商业+合规”的需求，就变成了一个极好的应用场景和故事。
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+**第五条线：是可遇不可求的，但又要努力去寻找的奇观性。**
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+你可能会对**奇观性**这个说法比较疑惑，其实它就是你站在长城脚下时产生的震撼感，它并不常见，却是一个好的市场案例应该追逐的效果。
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+To  B的企业，也是由一个个鲜活的人构成的。而人天生有个习惯，就是好奇。一个平淡无奇的案例摆在面前，相信绝大多数人会将其视为一种宣传，最终视而不见。但是如果你有一个好的奇观，让案例变得出奇、少见，一切就不同了。
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+我举一个不恰当的例子，华为手机的摄像头特别好，拥有1英寸的传感器，可大家对这样的数据是无感的。但稍作修改之后，表述就变成了这样：华为手机居然可以拍到清晰的月亮，效果跟望远镜一模一样。
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+你是不是很想看华为手机如何做到的？这就是奇观的力量。
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+所以，你会看到IBM、GE都喜欢讲这样一些故事：极端恶劣的自然环境、有社会责任或者社会价值意义的实践、寻求生命的奥义或者是对未知的探索……这些都是奇观。
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+这种方法并不新奇，但是却一直有效，在此就不一一枚举了。同时，奇观又有破圈的能力，一旦破圈几乎就等于免费的流量，香吗？
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+## 如何构建案例内容？
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+选定好案例以后，我们一定要把案例吃精吃透，做一个平台型的内容底料池。
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+我搭内容底料池的方法，是在以前做记者时候留下的，那就是**写一个自问自答的FAQ**。这种方式可以定义用户场景，描述用户体验、产品价值和主要功能。同时，我们也可以直接利用FAQ内容生成多渠道营销内容。
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+那怎么做FAQ呢？我通常会围绕“业务、组织、人”三条线来。为什么要这么分呢？简单地说，在经典管理理论中，这三条线代表了一个完整的组织，这是一个完全的企业经营者视角。**业务**是企业的生命活动，**组织**是企业的骨骼与脏器，**人**是企业的灵魂，所以围绕这三个剖面，基本上能够打穿一个企业从当下业务到未来战略背后的技术/产品选型链路。
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+这里，我结合自己这么多年做客户案例的经验，为你总结了三个FAQ模版。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3a/3e/3a4030447f17b7bb2457323247bc123e.png" alt=""><br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d5/2f/d5dac57d656e0d5299a3452de83f162f.png" alt=""><br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2a/71/2a5e355c8be153ed8ff01498b90c9571.png" alt="">
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+搭建好这样一个FAQ，我们的所有“底料”就都在了。
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+## 如何使用FAQ模板？
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+接下来，我们就以一个虚构的业务“极客时间视频会议版”为示例，看看如何生成一个优秀的案例，虚拟背景就是：极客时间视频会议版是极客云的客户在新冠期间上线的一个视频会议App。
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+很多企业会发一篇通稿，类似于广而告之，这是案例宣传最简单的方式，是一种短平快的打法。通常通稿里会写双方如何合作、在哪些方面合作、未来的期待等。大致是“极客时间视频会议版和极客云合作，合力打造国内最大的视频会议系统”之类的，对于市场作用主要是战略卡位（表明地位）和建立认知。
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+但是如果我们把这样的通稿稍加变形，加入一些FAQ内容，它的内容就会变得非常“实”。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b3/01/b3ccfcf334b9a481647c6c3c3aceb601.jpg" alt="">
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+经过FAQ梳理后，我们的通稿文本就变成了这样：
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+> 
+<p>极客云为极客时间视频会议版提供了高性能的GPU集群服务，帮助极客时间视频会议版提升在视频转码、视频实时特效上的能力，极客云的GPU云服务器与极客时间视频会议版原有的机房通过专线打通，实现了混合云部署。<br>
+极客云的GPU云服务器提供了更好的弹性，在疫情期间快速上线，支撑了极客时间视频会议版的业务暴涨。<br>
+极客时间视频会议版的视频算力大规模提升以后，上线了AI瘦脸、AI自动着装、家庭背景更换成办公室背景等功能，让在家办公也能拥有极佳的商务视觉体验。并且在疫情期间，上线了自动进行会议记录转写，得到了各个企业的好评。对于线上视频会议这个蓝海来说，海量、低成本的计算力能够带来视觉和AI领域提供差异化的功能。<br>
+用户只需要登录极客云官网，就可以开通GPU服务器。同时，我们还提供快速迁移服务，帮助您从原有的服务器迁移上云。<br>
+同时我们也提供混合云技术支持，帮助您最大化地合理利用原有资产。相比线下自建机房，总体成本下降20%。目前我们在中国大陆，提供5个地域、10个可用区开放。</p>
+
+
+这，就是FAQ的魔力。FAQ这个方法既实用又简单，因为当客户和你接触的时候，一定是带着问题来的，你用问题的方法沉淀思路，本身就是一个“真情景”——你能够感受到客户的所思所想，感受到客户要什么。
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+这种体感的建立，能够帮助你有效地把握市场方向，抛去很多看似精彩，实则无用的东西，更精确地洞察到客户的需求。
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+## 总结
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+这一节课，其实我们讲的是从案例的选型和如何搭建案例底料。假如这是一场真实的toB市场案例建设，上面我们已经完成了前半部分工作，这保障了两个点：
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+- 我们的案例选型是正确的，公司不会为一个毫无意义的案例花钱。
+- 我们有充分翔实的“底料”，公司不会为一个有价值但浮于表面的营销方案花钱。
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+正因方有正果，上面的工作，就是“正因”的过程。下一节课中，我们就来讨论，如何拿到这个“果”，我会针对案例的PR、营销战役展开讲解。
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+## 场景练习
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+结合你们公司的实际情况，选择一个产品，按照我们的“选型→底料FAQ”的逻辑，完成一个产品通稿。
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+我建议你在做这个练习之前，先真实地跟销售线人员进行一次选型讨论，与产品/技术线进行一次技术优势与行业结合的讨论，并与客户进行一次对焦，把所有内容都记录下来。你很可能会发现以往忽略掉的东西。
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+欢迎在留言区分享你的简易通稿，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

极客时间专栏/geek/To B市场品牌实战课/实战篇/12 | 打造案例（中）：如何引发现象级讨论，打赢PR战役？.md

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+<audio id="audio" title="12 | 打造案例（中）：如何引发现象级讨论，打赢PR战役？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d9/d0/d9824a66c9a8058cyy62e7f1eaea0ed0.mp3"></audio>
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+你好，我是曹林。今天我们继续来探讨如何打造客户案例。
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+上一节课中我们讲了一个案例应有的内核，包括案例选型的五条标准划线，以及如何通过FAQ来提炼案例要点。但仅仅把**案例内核**打造完还不够，我们还要对外输出案例，最终实现商业价值。要想做到这一步，我们就要打赢两场战役：“心智战役”和“营销战役”，心智之战决定了用户是不是认为你这个产品是值得我购买的，而营销战役则是临门一脚，把商机转化成了销量。
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+这一节课，我们就来讲讲“心智战役”。什么叫“心智战役”？其实就是打造一场现象级的PR，输出我们的案例。所以，这节课我们就围绕“如何发起现象级的PR”这个问题，来讨论如何进行**案例输出**。
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+## PR战役：发起现象级讨论
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+有了案例选型方法、FAQ内容搭建法后，我们的内容公关（Public Relations，以下简称PR）战役就可以打响了。
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+PR战役的核心目的是要**发起现象级的讨论**。而从我的经验来看，一个完整的现象级讨论一定是从**行业现象**、**业务现象**、**技术现象**往下落的。这样由大到小，层层剥茧抽丝，有利于大家从现象产生好奇，向业务、技术进行探索。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2d/11/2d4b06c8606e9556aa0ccecf20b9f111.png" alt="">
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+接下来我们逐一看看该如何推动这些现象发生。
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+我们还是以[上一节课](https://time.geekbang.org/column/article/281672)中提到的“极客时间视频会议版”这个虚拟案例为例来进行说明，针对这个案例，我们要打造的一件事，就是：“无办公室时代”来了，极客时间视频会议版因为成功运用了极客云的GPU、AI技术，得到了爆发式的发展。
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+一般情况下，整个现象讨论的周期，大概在1个月左右，这也是我们通常进行To  B的市场活动的一个周期。如果你的节奏太长，很容易出现各个合作部门看不到结果，导致项目难以推进的情况。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/99/ec/9973886cf41fd7e6855c58ebde07b5ec.png" alt="">
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+另外，营销战役要借助PR的影响力展开。所以，当PR战役进行到业务层的时候，营销战役就应该同时发起了。你会发现这个时候，你宣传的是业务层的事件，同时售卖解决业务问题的产品，会很容易引发同频共振。
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+### 行业现象：让大家来讨论我们客户的成功
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+在财经和产经媒体上，行业现象发生的几率比较高，所以我们的案例一定要有大众话题。通常的几个选题方向有：增长、挑战者出现、颠覆过往、代表了新的趋势、八卦等。当然，最成功的还是**成功效应**，通过塑造客户成功，来证明我们产品的成功。
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+在我们的案例中，行业讨论通常会采用以下话题：
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+- “极客时间视频会议版三年冲刺百亿美金市值，做对了什么？”
+- “极客时间视频会议版现象，线上视频会议的红海突围！”
+- “人与人相隔千里，极客时间视频会议版的逆袭。”
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+如果你能结合当下的时事、新闻、关注点，那收到的效果会更好。根据这一点，我们把刚刚的话题再稍做修改，就可以得到这样的话题：
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+- “后新冠时代线上会议成为主流，极客时间视频会议版会成为行业老大吗？”
+- “见面开会不再是主流了？疫情后的办公行为分析。”
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+看出来了吗？这些话题是要把技术的讨论上升到业务讨论，再从业务讨论上升到社会现象、社会趋势讨论，同时又把业务的讨论下沉到技术红利的讨论。那具体我们该如何操作呢？
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+通常在这个阶段，我们可以围绕**社会**、**行业**、**泛科技**这三条线来做物料。
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+一个主流行业现象的讨论周期不宜太长，两周左右即可。在两周的时间里，我们要打出去的物料很多，但是声音一定是围绕前面我们讨论的话题进行的。这里会用到的典型物料包括：一篇主流媒体的趋势稿、2～3篇观点类稿件、3～4篇泛科技类讨论稿件、1～2次联合发声。如果还有余力和预算，也可以做一些视频物料。
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+**主流媒体趋势稿**的核心是带动整个风向，观点要“新、奇、特”，要有数据论证，要有趋势分析和对未来的洞察，以及专家观点。这篇稿子代表了你接下来要打的整个观点，我们也称之为**定调稿**。套到教学案例中，我们可以推《这届公司，已经没有会议室了》，把“没有会议室”“不在线下开会”这样简单的洞察，变成一个事件、一个趋势。
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+**观点类稿件**的目的是以现象带动讨论，会面向财经、产经媒体投放行业趋势，大胆预测，建立推论。它的目的是佐证和辅助前面趋势稿的关键信息。例如，我们可以推《“不开会”背后的云经济学》，通过分析极客时间视频会议版的客户、商业模式、营收构成、在短时间内突然爆发的情况和用户暴涨等现象，得出结论：云技术给他们带来的低成本、高弹性的IT能力，是帮助视频会议行业快速发展的重要动力之一。
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+推**泛科技类讨论稿件**的目的是大众心中建立简单的“业务→技术”初步印象，我们还可以在这一步围绕“企业神话”打造一系列简单的印象认知类短视频。例如，《极客时间视频会议版，百亿美金企业背后不是男人和女人，而是这朵云》《极客时间视频会议版，还有什么黑科技？》，通过刚刚我上面提到的选题方向，快速博眼球、带动认知。
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+同时，我们还要在主流的论坛&amp;行业峰会上，安排1～2次联合发声，探讨极客时间视频会议版这一现象。
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+视频物料不是必备选项，其实就是对上述观点进行了拆分，目的是进一步降低受众的理解门槛。在案例中，我们可以拍些抖音短视频，比如：《你理解的开会，极客时间视频会议版理解的开会》《如何在肯德基开会开出商务感？》《小姐姐在线开会，打造高颜值的人工智能》。
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+通过社会、行业、泛科技三条媒体线进行物料投放，很快就会产生出热度讨论。社会类一般可以选择央媒、地方媒体造势；行业类可以选择一些企业家爱看的渠道，例如财经、财新、中国新闻周刊、正和岛等类的；泛科技类可选的包括虎嗅、36氪、钛媒体等。
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+营造这样的讨论，是为了围猎CEO的关注，启发他们思考。一个好的CEO就像鲨鱼，一旦闻到机会的味道，他了解内容的欲望绝对比你想的要更强。
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+### 业务现象：让大家洞察我们客户成功背后的极客云
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+在行业现象发生以后，CEO们的好奇心一定会从“成功的现象”，转到“为什么成功，有什么值得我学习的地方”。所以这个时候，你要牵引舆论进入业务讨论的阶段，趁热打铁，把案例企业迅速成功的方法论收敛到我们要讨论的核心业务上去。这个时间周期通常和行业现象有一周左右的投放重叠，一般来说以两周为一个周期比较好。
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+客户的成功，一定是自身业务的成功，在这里我们一定要克制收敛，只谈技术助力，千万不要越界到我们推动客户成功。
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+在业务现象中，我们的工作重点是给人们建立业务心智。在这个例子中的表现就是：**AI是极客时间视频会议版成功的一个重要的原因。**以极客时间视频会议版为例，到了第二阶段的业务讨论时，我们就要相对真诚地、坦率地沟通，聚拢业务。这时我们的物料应该谈方向、谈体验、谈未来，我们可以通过业务方、终端客户、行业专家的反馈进行物料的准备。
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+典型的物料包括一篇客户访谈，一篇对客户的终端用户的访谈，2～3篇业内学者、行业专家的方向性访谈。
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+**客户访谈**讲的是“业务方怎么看”的问题。我们可以邀请极客时间视频会议版CEO，谈谈消费者对我们AI技术的喜爱，并把会议系统中的人工智能定义为核心竞争力。对外可以输出这样的物料稿件：《极客时间视频会议版：AI是我们的核心竞争力》。
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+对**客户终端客户的访谈**内容就要围绕着“对方的终端客户获得了什么好处”。我们可以邀请对方的终端客户谈体验中的惊喜，比如，在极客时间视频会议版中感受到的换装体验，以及基于极客云的自动化会议记录，是如何帮助他节约时间的。
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+准备**业内学者、专家的访谈**主要是为了通过学者的断言充分肯定业务方向，比如：“没有人工智能加持的视频会议系统，是1.0时代；极客时间视频会议版人工智能加持的视频会议系统，是2.0的启幕”等断代宣言。
+
+### 技术现象：极客时间视频会议版在极客云下的最佳实践
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+到了第三阶段，我们就需要技术和解决方案出场，并向全行业推广，作为商业企业，我们希望帮助我们的客户极客时间视频会议版成功。但是我们最终的目的，是通过极客时间视频会议版这个案例，推动我们更多的客户，购买我们极客云的AI和云计算实践。
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+所以这个时候，我们的案例要佐证一件事：极客云的产品是最适合视频会议版的云（包括架构的优势、技术的优势、性价比等）。
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+如果说上面的两个现象都是针对行业CEO来进行的，那么接下来我们的战斗目标就要转向行业里的CTO了。现在，我们就要以极客时间视频会议版为案例，来讲一个行业的技术故事。
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+在技术现象阶段，我们就要不断地从个案的选择，走向行业中的典型场景。这一阶段的物料主要有三种。
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+第一种，谈极客时间视频会议版本身技术选型的最佳实践类稿件，通常我们会围绕云的弹性能力、高效运维、业务创新这三个维度来看。
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+围绕弹性能力进行讲解的话，我们可以用《10天，极客云助力的极客时间视频会议版最火的AI业务如何在疫情期间快速上线》。围绕高效运维进行阐述的话，我们可以用《1个运维工程师，解决了全世界的视频会议智能转写》。围绕业务创新时，我们则可以用《全民换装：极客时间视频会议版是如何通过混合云实现最低成本的视频智能的？》这类内容。
+
+第二种，谈音视频行业架构通用技术选型的最佳实践物料，主要目的是展现业务全貌、展示云对企业的降本提效和未来趋势。
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+要展现业务架构全貌，我们可以用《视频会议行业的AI之路，基于极客云构建完整的AI能力》。想表现降本提效，我们可以写《视频会议行业成本居高不下，原因有哪些？》。要展现未来趋势，我们可以发《视频会议技术的五大发展趋势，你了解了吗？》。
+
+第三种物料，是要收敛聚拢，形成定性心智，我们经常采用白皮书&amp;案例视频的形式。这一步就是告诉受众，极客云是最适合音视频行业的云。比如，联合第三方分析机构发布《中国音视频行业上云白皮书》；或者发布讲行业特性的《智能、高清、弹性、安全，极客云在音视频行业受欢迎的4个关键词》；又或者用一个《极客云，从高清到智能之路》的视频，从时间线的维度看极客时间视频会议版的云上架构演变。
+
+这个阶段的物料，大多数可以成为销售支撑材料本身。
+
+## 总结
+
+事实上很多同学在面向To B的转型中，碰到的最大的问题，不是专业技能的问题（办会、办展、办活动；投媒体、投广告、投渠道），而是我们如何去讲好一个专业故事的问题。也就是我们的内容应该如何构建？如何一层层抽丝剥茧地引发行业讨论？
+
+那我们想要追求的最优方案，就是在To B的行业引发共鸣，在To T（技术圈）里获得共情，在TO C（公众圈）里获得共振。只有这样的方案才意味着，我们的整个市场投资，在传播这个板块是比较成功的。
+
+一句话，在To B的传播中，我们心里的“内容底料”一定要清晰，然后在面对不同的群体时加以不同的沟通手段。即重复同一个观点，并用不同的材料证明它。
+
+当这句话重复1000遍的时候，这就是这个行业的真理了。
+
+## 场景练习
+
+如果让你围绕社会、行业、泛科技，给自己的产品构建一个科技市场传播的内容，你会怎么布局？你会组织哪些讨论、观点、稿件？
+
+欢迎在留言区写出你对案例打造的想法和问题，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

极客时间专栏/geek/To B市场品牌实战课/实战篇/13 | 打造案例（下）：如何通过营销战役把商机转化为销量？.md

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+<audio id="audio" title="13 | 打造案例（下）：如何通过营销战役把商机转化为销量？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ac/1d/ac2233b5bf91d93579af4ae2aa89e01d.mp3"></audio>
+
+你好，我是曹林。今天我们继续来探讨如何打造客户案例。
+
+上一节课中，我们讲了PR战役的打法，这场战役决定了用户会不会认为你这个产品是“值得我购买的”。而这一节课，我们要了解的是如何通过临门一脚的案例营销战役，把商机转化成真实的销量。
+
+什么叫“营销战役”？其实就是通过一个主题活动（包括但不限于活动、促销、会议等组合拳），聚拢消费人群，把现象变成商机，最终促成销售。
+
+我在上节课中说过PR战役的周期，当PR战役如火如荼地进行到第二周的时候，营销战役也要展开了。可我们为什么要把一个案例和营销战役挂钩呢？
+
+可能很多同学都会有这个疑惑，因为营销战役看起来并不是“打造一个案例”应有的项目，传统意义上做案例也是为了宣传。在To  C的营销圈里，有一个时髦的词汇——品效合一，这个概念放到To  B其实也是适用的，特别是在今天这样一个追求投入产出比的时代。
+
+那我们可以不搞营销战役吗？可以的。我们在做完案例宣传以后，也会有一些客户来问，也会带来自然的成交。
+
+但是在这个临门一脚的时刻，如果我们通过营销战役，给用户讲清楚产品能力，给销售增加激励，通过促销给企业降低成本，往往会产生极有价值的转化。
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+所以，我们要去联合销售、产品，甚至是财务，发起营销战役，其核心目的是完成“宣传→用户听说→用户试用→用户下单→完成购买”的承接闭环。只有完成了这个过程，我们的工作才是有意义的，不然你很可能就只是完成了一个教育市场的工作，而没有闭环化。
+
+## 如何准备营销战役？
+
+做任何事情都要先组队，营销战役也一样。由于营销战役要横跨各个部门，组队的过程其实是非常重要的。一个典型的营销战役队形包括：产品团队、PR传播团队、市场团队、销售团队。
+
+- 产品团队：负责配置产品组合，确定选品，并在产品端建立目标客户画像，与销售部门联动制定销售激励策略，并和市场团队一起出品物料的基础底料。
+- PR传播团队：负责不断对外输出声音，制造影响力。
+- 市场团队：负责统筹全局，策划战役（线上、线下）组织区域作战大图，梳理活动内容。
+- 销售团队：负责制定激励策略，客户优惠策略，摸排邀约客户，跟进商机。
+
+一场营销战役通常是由市场团队牵头，再由销售团队与市场团队共背KPI的模式进行的。
+
+### 备战
+
+在营销战役发起前，我们还是要用我们的FAQ大法与销售、产品对个焦，画一张图，建立用户画像和战役的形态、规模、成果等方向性内容。这张大图有十个必备的要素：
+
+1. 目标客户所属的行业；
+1. 目标客户典型的业务场景；
+1. 目标客户的关键人群；
+1. 目标客户的痛点；
+1. 我们的卖点；
+1. 清晰的产品组合；
+1. 目标市场的规模、增速、地域；
+1. 竞品的策略；
+1. 我们在市场中的阶段性里程碑；
+1. 战役的资源投入。
+
+有了这张图，我们就可以确定营销战役的形态是面向技术人群（就是前沿技术分享），还是面向CEO（就是行业峰会、业务讨论）。我们的产品在这个行业集中在哪些地域、竞品投入程度等信息决定了我们的规模。而且，战役的成果如何衡量也要在“备战期”内事先确定好，是用市场占有率来衡量，还是新产品的渗透率来衡量？是用成单金额来考核，还是用成单数量？
+
+这其实是在回顾我们开始策划一个案例项目时设定的最初目标。我在之前也提到过，你一定要与产品及销售部门对焦，进行市场分析，确定产品组合，并植入到了PR传播内容中，潜移默化影响心智。
+
+在经历了一轮轮高光PR以后，我们接下来就要针对这些产品和选型发起具体的营销战役了。
+
+### 营销战役步骤
+
+一场营销战役可以被分为五步。
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+第一步，是要确认营销战役期间的利益点和销售政策。
+
+在产品（产品组合）确定以后，我们就要与财务核算战役投入、产品成本核算等情况，保证项目一开始落地，就要对外露出合理的优惠及降价。同时，我们还要针对销售团队调整激励政策。销售团队每天都面临生死，所以他们的惯性很大，会习惯性地去卖自己认为好卖的产品，而对新产品“不感冒”。我们要在激励机制上进行有效的倾斜，才能够调动更多的销售积极性。
+
+第二步，准备基础物料。
+
+我们要根据产品底料，制作解决方案手册、白皮书、案例视频、优惠折扣宣传册等产品，为销售提供“子弹”。
+
+第三步，内部培训赋能&amp;合作伙伴赋能。
+
+如果销售的同学都不知道这场营销战役突出的是什么产品、准备卖什么产品、有什么样的优惠，那么营销活动一定无法有效地开展起来。所以准备完物料以后，我们要先向自己的内部伙伴培训赋能。
+
+除了内部培训，在To  B营销领域里合作伙伴是重要组成部分，很多你卖不进去的地方，合作伙伴可以卖进去，很多你搞不定的人，你的合作伙伴可以搞定。所以，借助营销战役的趋势制定合作伙伴优惠政策、向合作伙伴输出营销物料，在营销战役里可能是很重要的商机来源。
+
+第四步，在各个区域，围绕各个行业/分支机构进行营销战役。
+
+我们可以根据用户画像感兴趣的话题组织会议、线下沙龙；通过在各个区域/分公司，定向邀请和组织“私董会”“数字化峰会”等面向行业的会议。回到“极客云”这个教学案例，我们就可以向《音视频行业，AI可以带来什么新能力？》《AI驱动音视频行业新增长》等方向进行策划，吸引更多音视频的目标客户来参加活动。
+
+另外，我们不是只能自己办会议。在很多案例里，我们都会发现行业的影子，所以，行业相关的会议，是营销战役极其重要的抓手。以极客时间视频会议版为例，它实质上是一个音视频行业里进行AI应用的最佳实践。所以，我们就要去找最近的音视频行业大会，看看能否拿下一个分会场，或者一次演讲。
+
+第五步，抓好商机的流转及分析。
+
+从客户开始来到会场，到离开会场，我们收集商机的办法其实有很多。比如，事先圈定头部大客户名单，定向邀约；在活动中，头部客户由销售全程陪同，答疑解惑；会后组织答谢宴，互通信息，交流感情；会后持续高频跟踪，挖掘潜客，跟进商机；宣传战役期间的优惠，促进成单。
+
+做完了上面的工作后，我们的营销战役就算是打完了，那么，我们该如何衡量营销战役做得怎么样呢？
+
+### 打扫战场
+
+从数据上看，我们要抓住关键指标的考核有三个：
+
+1. 商机的数量：你的场子对不对，邀约的人对不对。
+1. 商机的质量：你的找来的客户有没有意向。
+1. 转化率：多少人因此新购了，成为极客云的客户。
+
+对于很多To  B的市场部来说，完成度的指标是看商机的数量和质量，因为销售订单收入背后涉及的逻辑其实较为复杂。
+
+但是，我认为最重要的还是要看转化率。因为看转化率就像照镜子，它校验的其实是整个案例在营销战役阶段和市场的吻合程度，也就是说，看市场是否为这次的战役买单（包括产品、技术架构、价格、市场容量等多个方面）。
+
+这些就是一场中型行业级规模营销战役的基本模型和思路。
+
+回到以**打造案例**为初始目标，然后落到“案例选型”“内容构建”“PR战役”“营销战役”4个模块里，最终到输出成商机的过程中，你可以发现，我们为公司创造了一个闭环。这个闭环在运行的过程中，产生的主要产品是商机，而一个更重要的长期持续产品则是在**行业里的品牌心智**。
+
+我也经常会问自己一个问题：我们能不能通过几组典型的案例构建引导这个行业的技术选型、技术架构？这个问题太大了，我也没有标准答案。但我们应该把这个思考带入4个模块之中，不断思考寻找趋近的答案，才能收获商机和品牌心智。
+
+## 总结
+
+现在，我来为“打造案例”这三节课的内容做个整体性总结。
+
+一个案例包装，如果仅仅输出成为一个PPT，一个销售手册上的成功案例，那么这是一个销售支持内容。一个案例包装，如果通过我们的PR手段，变成了一个行业现象的讨论，这是在影响力上做出了成果。一个案例包装，通过选型，挖掘卖点，包装PR输出，并变成一场可以收获的营销战役成果，则是创造出了商业价值。
+
+我们做一个企业案例的包装重点，并非是选择一个大客户，而是要以“如何构建以这个企业为案例的核心行业影响力”作为我们出发点。我们要实现的其实是通过一个案例，在行业的CEO心里留下一粒种子，告诉他们这个产品是最适合该行业的，是不二的选择，是高性价比的选择，是领先的选择，从而形成综合的市场决断力。
+
+最后，则是通过营销战役，实现我们“产品→案例→宣传→促销→购买”的闭环。
+
+## 场景练习
+
+想象下，如何针对你公司的一个产品，按照我们To B的营销课程的方法论：精确找到案例选型，进行核心卖点底料的提炼，最后打造现象级的PR，发动营销战役，为成单服务？
+
+欢迎在留言区写出你的想法，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

极客时间专栏/geek/To B市场品牌实战课/实战篇/14 | 颜值美学：如何体现To B产品营销的设计感？.md

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+<audio id="audio" title="14 | 颜值美学：如何体现To B产品营销的设计感？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/f4/yd/f49d0b1bde16717243c95baafdb81yyd.mp3"></audio>
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+你好，我是曹林。今天我们来聊一下To B的设计美学。
+
+有人说，设计不是设计师团队的管理范畴吗，为什么今天你这个讲市场品牌的课又谈到了设计？其实这源于我之前任职过的一家公司的一个理念，我深以为然，那就是**一切与客户接触的东西，都是品牌的一部分。**
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+我举一个例子，一些To B的产品，页面的设计千篇一律，是清一色的图表页面，这样的产品，你很难说它具有什么样的品牌属性。再往下看，你会发现很多To B产品的操作、体验在每一个页面是完全不同的，这就是产品的功能设计不够好。
+
+无论是页面还是功能，这些设计上的问题，最终反映在品牌上，就是低档、不好用、没记忆。所以，构建属于我们自己的企业设计语言，也是我们的市场品牌工作的一部分。
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+如果今天你们公司的设计师团队已经有了自己的设计语言，而且还能够适应当下的趋势，那么恭喜你，你可以跳过这一节课了。
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+但如果你正在为自家花花绿绿的产品页面头疼，那么我们一起来聊一聊这个话题吧。其实，这一节课的内容事实上是个跨界的部分，主要是帮助你了解该如何与设计师团队一起，共同让我们的客户一眼从茫茫人海中，认出你所在的公司是一家“不一样的公司”。
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+## 我们为什么需要品牌设计语言？
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+如果说，今天我们要去和一个设计师聊你的品牌视觉形象，那么这场谈话一定是要从设计规范、设计系统开始的。视觉设计系统就是最常见的设计标准化，对颜色、栅格到组件等等都做出了规定。
+
+而我们市场品牌团队通常会和设计师团队配合产出一个成果，叫做《视觉品牌手册》。那么这个《视觉品牌手册》里都包括了什么呢？一个典型的视觉识别品牌手册会包括品牌的LOGO、配色方案、关键的元素、图形运用以及周边及衍生品、广告系统、出版物、PPT模版、网页、会展等场景的正确用法。
+
+这个手册的内容，互联网上非常多，我在这里就不一一列举了。
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+要完成这样一个市场品牌的物料，往往需要先有一个设计语言的体系，就像我们先有了字母，才有了书籍一样。当然，也有很多企业发展速度很快，在梳理视觉品牌的时候，同步完成了这个工作。
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+事实上，一个好的设计语言的建立，不仅对于品牌宣传起到了莫大的帮助，更重要的是，在用户的使用场景中不断地建设品牌：为用户带来一致的界面样式、一致的交互逻辑和一致的品牌心智体验。你能想象每个设计师都会自己创造一种日历选择器、一种输入框的产品吗？显然不能。
+
+不仅如此，设计语言甚至能够助力市场开拓。大部分公司都不是独立存在的，往往会有上下游的生态，一起服务客户的伙伴。如果整个生态的用户都能享受到一致的体验，我们就能更好地培养用户的习惯，心智也能得到强化。
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+## 如何构建品牌设计语言？
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+一个让人印象深刻的品牌设计语言，一定是有代表性的。再加上今天To B的品牌设计语言不宜太复杂的需求，在构建品牌设计语言时，我们有必要注意一下它有没有符合简单、对称、有规律感这三个原则。
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+接下来呢，我给你介绍一些实用的品牌设计语言方法，尽可能与设计师“同频”，帮助你快速地把这些原则应用到品牌市场工作中。没错，我们的目的就是通过视觉语言，让用户快速理解企业的品牌价值。
+
+案例比较难找，所以有些案例并不是那么让人满意，你了解其中的定义就好。
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+1.**极简**的图形：通过极简的抽象图形，体现数字化的虚拟世界与现实结合。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/49/8c/498468b268d469f35d896a2a0087218c.png" alt="" title="云计算界的教父：AWS（一度钟爱喜欢扁平化的极简图形）">
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+利用极简图形作为品牌设计语言，是非常简单清爽的，同时还能够彰显出品牌的品质感，就像一个穿西装绅士在你面前，没有过多的花哨，但是又值得信赖。
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+但是，这并不意味着我们用极简图形的时候，不用去考虑象征意义和设计的内在联系。对于设计师团队来说，美是第一位的，但是对于我们市场品牌来说，通过设计语言讲什么更加重要。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ed/48/ed8ea54644df3d837c9aa1a722afa448.png" alt="">
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+我们来看一个简单的例子，IBM作为一家综合科技公司，就非常喜欢用立方体，圆柱体，以及多边形等来构成我们的视觉。
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+这是其企业级全栈式云解决方案——IBM Cloud Paks的首页。我们可以看到，IBM Cloud Paks是一个容器化的解决方案，它的底座象征着云平台本身，而上面的一个个方块则是代表着容器，与底座通过光晕形成一种插接感，体现了容器的灵活性、调度颗粒度，To B的专业用户很容易看出这个极简设计的产品寓意。
+
+所以极简的图形设计，加上我们定义的内涵与寓意，很容易让专业用户产生共鸣，同时极简图像的包容性和抽象性，也能够帮助综合性的科技公司定义其典型品牌特性。
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+2.**曲线/逻辑**连接的图形：这类品牌设计本身是严谨偏执的、内在逻辑是自恰的，体现了变化中的关系。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/41/a4/41f148f15e0e440bded206d0719965a4.png" alt="">
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+这是国内某人工智能公司的产品页面，我们可以看出，通过曲线以及逻辑连接的图形，我们能够快速地理解产品的功能和能力。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/bf/8c/bf8e8yyb64435b5ec98fe7f8af9b788c.png" alt="">
+
+通过产品曲线化的产品抽象场景，以及逻辑连接，我们能够很清楚的知道人脸属性有哪些要点，颜值评分这个功能能够做什么，这就是一个好的设计（未必那么美）。
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+为什么大数据和AI类的企业会更适合于通过曲线，或者是逻辑图形作为视觉品牌美学的一部分呢？
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+因为大数据类的企业，以及AI类的企业，本质上是要用生产力的提升重塑和再造流程的。大数据强调对于数据的整合与挖掘能力，AI类的To B企业，强调的是预测与智能对于流程的变革。所以在品牌设计美学上，要让大家一眼看出我们企业的价值，并贯穿到企业品牌的方方面面。
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+3.充满想象的**几何**：通过一个或者多个图形，构建起空间关系。
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+今天计算能力、存储能力、网络能力，这三个基础能力，构成了数字空间的基础物理世界。而数字空间本身就是一个让人觉得既有科技感，又神秘的地方。立体几何构建的空间关系，让人们充满遐想，因此这种由几何构成的空间关系，非常适合数字空间的母体：IaaS层的公司。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/72/b4/729dc932cddfb94b568f083b668fe9b4.gif" alt="">
+
+阿里云的设计能力堪称To B行业的巅峰，多个几何体与空间的浩瀚感，构成了IaaS企业向客户传递的能力美学：无限的计算能力，海量的存储空间，以及高速的网络。
+
+最后，作为一个品牌市场人，我们要知道，所有的品牌设计本身，都是为了让品牌更易被理解，这是我们于设计师团队合作的一个基础出发点。
+
+## 如何让品牌更好地被识别？
+
+当我们的设计已经做到可以让品牌更容易被理解后，并不是一切都万事大吉了。我们还需要让品牌更好地被用户识别出来。To B的产品，今天也渐成红海，视觉品牌的质量决定了产品的档次、品质感，以及用户的信赖感，同时视觉品牌的易辨识度，也是我们争夺订单，树立客户初步印象的重要部分。
+
+那么，在整个品牌市场的领域，在设计上我们还可以做哪些事情，让用户能够更好的识别到我们呢？答案有很多，我挑选了一些在与设计师们的沟通中，最常见的内容规范来给你讲讲。
+
+第一，是从色彩下手，建立**色彩规范**，实现品牌的“一眼辨识”。
+
+今天我们的色彩规范不仅包括LOGO的颜色，还包括了整个以LOGO为基础的衍生品，以及LOGO在诸多场景下的搭配色。一般来说，这些色彩规范完成了以后，在很长的一段时间里，人们一旦看到这个配色，就能清晰地知道这代表的是哪家企业。
+
+例如，我们今天看到这张黄色的小笑脸，就能够想到aws：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/86/43/86f9c551deb08510a8c78f72b2354943.png" alt="">
+
+这个黄色会不断地在各个地方露出，并在实体照片中作为元素出现。比如下面这个案例中，就是相同的黄色的暖光和背景色为元素来体现的。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8c/a4/8ced2151b2e6d0b88aedf247643ab5a4.png" alt="">
+
+第二，是**栅格设计规范**，创造品牌整体感，保持一致品牌视觉性。栅格是一个能够指导产品中一切视觉元素的基础框架，是产品设计中的视觉基石。
+
+其实栅格系统是从出版物转化过来的概念，原意是在设计一系列某一个板块的版式的时候，用同样的网格系统，保持风格的一致性和统一性，实现工整简洁。使用栅格系统，可以赋予视觉元素以规律的秩序感，从而更高效有序地完成视觉元素搭建，指导更合理的设计页面布局，挖掘更丰富且具有一致性的视觉创意。
+
+所以，栅格系统本身也是品牌整体感的一部分，我们以微软的Azure的官网为例来讲一下。下图是Azure的云服务器官网，我们会看到，上面部分是简介，下面部分是详情以及功能点，这是一个基本的布局。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6a/3a/6ac5fdffa56b39a7cb2b5f0afeb9bc3a.png" alt="">
+
+那我们再看看Azure的数据库页面：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/38/3f/38c4d96e321cb97cb3bf36e6a784263f.png" alt="">
+
+是不是虽然内容有少许变化，但是基本的布局是一致的？这就是栅格系统建立统一的布局，保持用户体验和品牌一致性的一个案例。
+
+第三，是产品设计规范，保持一个品牌、一种体验。每个产品形象的设计表现上根据产品特性各不相同，但整体品牌上要保持统一的特征和特点，所有产品都应遵循统一的设计规范进行设计。
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+我们可以看到AWS的产品设计，就是一直走扁平化的风格，这样的风格，在产品的各个与用户接触的触点上：产品页面、实用案例、功能介绍、产品控制台。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/56/5a/569d3ef785565211be2be5efd4db115a.png" alt="">
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+而我们可以看到Azure则是采用的三维图形化的产品设计风格。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/13/3e/130202fa63ffabf60046bf4cff0f933e.png" alt="">
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+这里我无意就两个风格进行评判，事实上这两个风格也有很多可取的地方，我们的关注重点在于保持统一的设计规范非常重要。我们经常见到一些企业，网页打开是3D的，进入产品控制台是极简的风格，甚至还有多年没有维护的产品页面，使用风格和最新的产品版本大相径庭。这些都是我们市场品牌团队要推进体验改进的地方。
+
+第四，图标设计规范，让万千图标从品牌上看起来就是一家人。
+
+图标作为可视符号，提供了一种 “视觉速记”形式，能够更好地利用熟悉的形状和隐喻以简单的图形形式传达信息。规范图标体系，一方面可以在体验方面保证图标基因元素的一致性，另一方面可以为设计提效保驾护航。
+
+还是回到我们的AWS的案例，AWS所有的产品图标，都是扁平化设计，每一个产品图标都是单色+配色，这样形成的整体性，严谨性和系统性，降低了用户的理解成本，同时实现了比较好的统一性。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/25/69/256de454c01686ca7889ff0f90117169.png" alt="">
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+第五，**插画设计规范**，要有创意、直观，但是风格出一门。
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+2D插画是一种能将产品功能等抽象概念以直观且轻量的方式呈现的视觉表达形式，具有亲和力和易读性。在我们的官网产品详情页、新手引导、大促营销、线下活动等场景都能看到插画的使用。
+
+大厂可能会有一个专门的插画师团队，但是对于中小型的To B企业来说，插画一般是用在公司品牌层的宣传中的（插画成本比较高），例如大型会议、产品发布会等。
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+规范插画体系，既能提高设计效率，也能保持全站插画语言的一致性，形成品牌辨识度。作为我们设计语言的延伸，一般来说科技企业的插画风格普遍来说应该具有简洁轻巧、以块面为主、几何结构平面化等特征。
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+你可以看看最近几年比较流行的MG风格插画。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2c/5b/2c54bc0e69138131bd809b58993d225b.png" alt=""><img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ba/86/ba57fec4c90e5caa93cbf64yy0724486.png" alt="">
+
+这种风格的插画，能够很好的绘制出用户场景，所以深受科技公司的喜爱。
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+第六，是**实景图像规范**：实拍的照片，感受也要统一。
+
+无论在网站上还是线下材料中，摄影素材都能够给予用户对于品牌的第一感受。因为摄影能够还原用户的真实场景，把用户从数字世界带回到现实世界。所以实景图片的构图、用光、色调搭配都非常重要。
+
+一般来说，To B类的宣传实景照片，建议选择用光和色调都比较明快的照片。实景照片上的人物如果处于日常状态（生活、工作），可以面带微笑，如果是一些专业场景，可以比较认真，一丝不苟。切忌采用大面积的阴影（除非刻意要表现某种内容），以及人物表情呆板，缺乏表现力的照片。
+
+我简单的举一个例子，通用电气GE就是一家非常喜欢使用实景图片的公司。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/64/53/641f5f42a3c2be993fed41b4c7f23e53.png" alt="">
+
+这是GE医疗的一个页面，我们可以看到在专业的场景中，光影自然，色调明快，并且光线柔和，人物照片情绪饱满，工作场景认真专注。这组照片我认为能代表我们To B类企业的照片使用的基本要求。
+
+一套好的照片，是会讲话的品牌视觉语言。如果你有兴趣，可以自学一套摄影课程《美国纽约摄影学院教材》，这是我至今为止看到的最好的摄影类书籍，从最基础的摄影原理到高阶的拍摄技巧，这本书里都有答案。
+
+## 总结
+
+视觉品牌，是一个市场品牌团队的重要工作之一，但又是一个与设计师团队协作的活儿，对于没有设计师或者设计师比较弱势的中小企业来说，往往通过一次视觉品牌的战役，就能够统一全公司的视觉，以及品牌设计语言体系。
+
+但是对于很多大型企业来说，设计师团队已经非常成熟了，也有了很成熟的设计语言体系。所以在品牌成长的过程中，整个品牌设计的语言体系的迭代，就是一个要协作与磨合的过程。
+
+今天我讲的这些触点，以及一些参考和案例，可能就是我们建立品牌设计语言，品牌设计的美学，并最终帮助企业实现快速辨识、一致体验，获得较高层次的品牌美学的一些基本方法。
+
+对于很多To B企业来说，设计美学的价值往往还没有被正确的认知。事实上，一个好的品牌美学设计，能够帮助用户快速识别产品，同时提升产品本身的品质感。希望你能够在自己的工作场景中，多多注意常见的几种设计语言的构建，以及设计语言通常要规范的范围，最终提升公司与产品的颜值，让产品变得更有质感。
+
+## 场景练习
+
+如果让你来做极客云的视觉品牌，你会选择怎样的配色？为什么？请你用300字阐述一下你心里的极客云视觉品牌的设计美学。
+
+欢迎在留言区分享你在产品美学上的想法。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

极客时间专栏/geek/To B市场品牌实战课/实战篇/15 | 如何给企业讲一个“降本”的故事？.md

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+<audio id="audio" title="15 | 如何给企业讲一个“降本”的故事？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/82/3d/820a4509a4509d9cd3a6ed3ea39a523d.mp3"></audio>
+
+你好，我是曹林。今天我们来以云计算行业为例子，聊一下“如何给企业讲一个降本的故事”。
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+我们其实之前讲了很多产品、案例、Demo的故事，但是最终还是要回到我们的“消费者（企业）”身上，他们对于To B产品核心价值的要求，还是不变的四个字：降本增效。
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+企业会不会为情怀感动、影响，进而对产品品牌产生好感？会的，但这绝不是重点。这也是很多市场同学困惑的地方，因为广告投了很多，但是客户企业就是无动于衷。
+
+那么我们怎样给企业讲一个降本提效的故事呢？今天我还是以极客云为案例，我们设定极客云经过几年的发展，有了IaaS层的云服务器，有了自己的数据库、大数据工具，以及存储、网络、AI等门类齐全的产品。这个时候，极客云发现市场中有很多企业还在用物理机，老板就开始来问，你们能不能在市场上策划一个完整的故事，去对企业讲讲“上云”的好处？
+
+我们的故事，就从这里开始了。
+
+在[第二节课](https://time.geekbang.org/column/article/272816)中讲To B消费心理学的时候，我们将企业划分了类别——非互联网公司、互联网公司。而互联网公司里又分为古典互联网公司和新互联网公司，它们的对降本增效的理解，是完全不同的。
+
+一般来说，传统企业更在乎“降本”，数字化的企业更在乎“提效”。
+
+所以，我们的课程今天先讲降本，下一节课讲数字化的故事的时候，再讲提效。
+
+传统企业理解的降本增效，就是IT成本的降低。这个IT成本包括了：机房的折旧成本、运维成本、网络带宽成本、人员成本、应用开发成本、部署成本等传统成本。对于非互联网公司类型的目标客户来说，讲好一个降本的故事，是我们工作的第一步。在过去，你很难想象一个制造业企业会去重视IT提效，所以对于传统企业来说，“降本”是一个很好的切入口。
+
+那么增效呢？增效的本质事实上就是**数字化转型**，所以我会放在下一课重点来讲。
+
+## 如何讲好一个“降本”的故事？
+
+今天，如果我们是围绕传统企业，打个一个“降本”的市场项目，应该怎样去做呢？
+
+首先，还是回到我们最早的方法——要建立一个企业传统IT成本和云上成本的抽象模型，以“before-after”对照的方法来呈现。我们以极客云的一个制造型企业客户——小棒棒手表厂为例。
+
+首先，作为市场人，我们得清楚一个企业IT成本的基本构成，即“**基础投入可见成本**”，随着IT规模和复杂度扩大导致的“**弹性成本**”，以及为了保持数据安全、系统稳定而付出的“**风险性成本**”。这三个成本，这是绝大多数传统企业的IT成本构成。
+
+### 基础投入可见成本
+
+既然是要“降本”，我们的故事，就必然要围绕这三个成本来展开了。首先是基础投入的成本，今天任何一个企业的IT投入离不开硬件、网络、软件、电力空调机房、人员等成本，这是企业的固定支出。
+
+回到我们的案例里，小棒棒手表的IT部门职能是运维企业内部IT、CRM、ERP等系统，随着近年来系统的增多，机器也在增加。每一个团队都会搞一堆服务器资源，而这些机器就放在各个业务团队里。算下来，大概大大小小竟然有几百台服务器，这些服务器的资源利用率竟然不到30%。
+
+众所周知，IT行业是个摩尔定律行业，任何一台物理服务器，固定资产折旧周期，大致也就5年。所以在很多企业里，服务器的计算资源事实上是浪费掉了的。
+
+那么在云上，又是什么状况呢？
+
+首先，云服务器是按需计费的，如果不需求可以马上关闭，需要可以马上扩容。这就降低了那些已经下线的应用或者闲置无用的数据占用服务器的概率。
+
+其次，如果是基于新一代云原生技术构建的云上容器应用，事实上能够实现更小的调度颗粒度，让资源得到更好的使用。
+
+最后，还有一个显而易见的事实，随着摩尔定律的脚步，企业里的机房是越来越不值钱的。但是在云上，机器却是越来越便宜，性能越来越好。
+
+所以，基于这些认知，我们事实上可以做一个创意转化。也就是说，我们可以用一个更好玩的方式来展现人人皆知的“浪费现象”。例如，我就会做一个完整的营销洞察，叫做：如何治愈服务器“摸鱼”？
+
+这样就把“服务器浪费”，转化成一个耳熟能详的创意——摸鱼，通过slogan、故事、客户案例、PR传播等多角度透出。
+
+### 弹性成本
+
+第二个成本则是随着IT复杂程度而带来的弹性成本。
+
+今天，我们的企业IT正在随着企业的规模不断扩张。同时物联网、大数据、移动技术的不断应用，也让制造型企业的IT规模，也开始呈几何级增加。这个时候，过去静态的IT成本算法就不适用了。
+
+事实上，升级、迁移、扩容的成本，成为了企业IT弹性成本中的主要组成部分。
+
+举一个我亲身经历过的故事做例子，有一个企业在上海市中心有一个机房，随着业务的发展，他们的机房走到容量极限，这个的时间比IT规划中的时间提前了近一年。而在现有机房附近很难找到新机房，他们就只能高价在上海郊区找了一个机房，这是物理迁移的成本。
+
+然后，这家企业还不得不拉两根专线（主备）过去，这是网络的成本。然而这一切并没有结束，因为两地机房的距离较远，为了解决数据同步的问题、应用架构的问题，这家公司的整个IT团队上上下下忙了几个月，并且中途业务还停了好几次，这些都是隐形的成本。
+
+这些成本，最后买单的都是企业。
+
+那么在云上呢？云上几乎在每一个可用区都有海量的可购买的云服务器，就不存在扩容需要物理空间的问题。
+
+所以基于这个观察，我们又可以提出一系列的创意：**不做机房“拆迁户”**。我们可以把升级和迁移，定义成一种拆迁，通过拆迁过程中的复杂程度以及难点，把迁移和升级成本展现出来。
+
+### 风险性成本
+
+这还没有结束，随着企业对IT依赖程度的提高，企业对于IT的安全性，高可用性要求就更高，数据丢失的损失如今几乎没有一个企业能够承担。
+
+而在传统的企业IT里面，灾备和主机房一定是1:1的，这就造成了我们几乎需要用50%的IT投资用在平时几乎毫无用处的灾备机房上。如果是异地多活灾备，甚至还要建设第二、第三备份机房。而在主机房的机器寿命到期以后，灾备机房的机器也要同步更换，事实上会造成巨大的浪费。
+
+而在云上呢？
+
+在云上，灾备云服务器可以做到非常轻量，仅仅需要1~5台云服务器把常用软件及应用环境部署好，把数据备份到云存储中。如果遇到需要切换灾备服务器，在短短几分钟内，拉起新的云服务器，并把灾备云服务器中的应用部署到别的云服务器上，就可以迅速恢复服务能力。而且云上的机房分布在全国各地，可靠性和稳定性更高。
+
+所以基于这个观察，我们又可以提出一系列的创意：**风险管理，不能刻舟求剑。**我们可以把传统的1:1灾备和高可用，定义成一种数字时代的刻舟求剑，突出云的轻量优势、成本优势，告诉客户云上架构的优势使得云上灾备的成本仅仅是传统灾备的十分之一。
+
+基于这三个对企业IT技术架构的理解，我们就得到了三个故事。每一个故事都可以分别针对行业、技术圈、大众打出不同的主题，我给你举几个例子。
+
+第一个故事叫做：**如何治愈服务器摸鱼？**
+
+- 围绕行业，我们可以打《服务器“摸鱼”最厉害的十大行业》这个主题。
+- 围绕技术圈，我们可以做《运维工程师说，服务器在“摸鱼”是架构出了什么问题？》。
+- 围绕大众，我们可以打绿色生态节能环保主题的《闲置企业服务器浪费的电，可以养活一座城市》。
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+第二个故事叫做：**怎样才不做机房拆迁户？**
+
+- 围绕行业，我们可以提《机房拆迁成本最高的行业有哪些？》。
+- 围绕技术圈，我们可以做一些反面案例，比如《机房扩容之殇：业务跑得比IT规划快，怎么办？》。
+- 围绕大众，我们可以去做一些内容强调这个事情很危险、很繁琐，就比如《惊魂48小时，迁机房让5000万用户的订单差点消失了》。
+
+第三个故事叫做：**风险管理，不能刻舟求剑。**
+
+- 围绕行业，我们可以谈谈《企业的降落伞：容灾与备份为什么必不可少？》。
+- 围绕技术圈，我们要力求务实，说清楚架构优势，讲讲《为什么云上灾备成本是线下的十分之一？》。
+- 围绕大众圈，则可以讲高可用对他们的价值，比如《删库跑路有可能吗？我们的数据放在××厂商是否安全？》。
+
+刚刚我们从一个企业的IT架构出发，提炼了物理服务器的痛点，然后综合云服务器的优点，完成了一次小小的创意转化。完成了这个转化以后，我们能够很轻松地开始下一步的市场工作了。
+
+按照我们之前的观点，有了故事（故事事实上是我们的策略）以后，就需要进行我们的广告创意（广告语、KV海报、TVC、短视频、出街的物料等）、品牌活动宣传（如行业盛会、演讲论坛、品牌发布会等）转化了。同时，还要联动产品部门，搭配产品组合，建立围绕创意的产品宣传物料，联合销售团队在各个地域把这些理念透传给客户。
+
+## 总结
+
+所以，当我们要讲一个企业To B的降本痛点的时候，我们就要把目光从产品、技术等中台部门转向前线了，前线的销售、售前架构师，都会给你很好的企业痛点。
+
+传统企业是把IT作为生产力工具使用的，他的核心资产是在线下。这样的企业，关心的IT成本在我的总成本中的占比，因为IT部门就是作为成本中心存在的。针对这一类企业，我们的云上“降本”故事，一定要围绕：运维便捷性、业务增长带来的隐形IT成本，以及IT资源的利用率等传统的打法进行。
+
+而在下一节课里，我们的客户开始生产小棒棒智能手表以后，IT部门的职能就从运维企业内部IT、CRM、ERP，变成了运维整个小棒棒智能手表的所有后台。
+
+也就是说，企业内部IT从服务企业内部，转型到了服务外部客户。而这通常是企业数字化转型的开始，在数字化转型的阶段，我们会更多地给企业谈谈增效的问题。
+
+## 场景练习
+
+今天，你的产品是否给企业讲了一个降本的故事？请提取一个50字的核心观点，并进行创意转化，形成让客户企业可以迅速认知的3个金句或slogan。
+
+如果你的产品故事中没有明确提到它是如何给客户“降本”的，那么你可以在这方面多多思考。欢迎你把这一讲分享给你的朋友，与朋友一起讨论。

极客时间专栏/geek/To B市场品牌实战课/实战篇/16｜如何给企业讲一个“增效”的故事？.md

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+<audio id="audio" title="16｜如何给企业讲一个“增效”的故事？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/98/2d/98da1d4c4yy414db59e687bf66d8d72d.mp3"></audio>
+
+你好，我是曹林。
+
+上一节课，我们谈了“降本增效”里面，针对传统企业的“降本”案例。那么今天我们就来谈一谈，如何去讲一个“增效”的故事。
+
+在这里我首先要说一个定义，这里的增效，不是IT效率的增效，而是整个企业的增效。
+
+所以，事实上这里的“增效”指的就是企业IT通过数字化，从成本中心向业务中心或者利润中心转型的过程。这个过程是以提高整体业绩为标志的。
+
+今天其实每一个To B的企业都在讲数字化转型，但是为啥很多企业往往对于我们表述的数字化转型缺乏热情和动力？为什么我们花了很多广告，市场预算讲的数字化转型的故事，并没有得到市场的认可？
+
+## 如何讲一个数字化转型的“增效”故事？
+
+作为一个市场人，我们应该清晰地记得，每一个行业里的每一个企业的数字化转型路径都是不同的。在这个不同的转型过程中，我们应该意识到，大部分人的数字化转型首先是业务需求驱动的，技术变革型的数字化转型客户是可遇不可求的。
+
+所以，要对市场讲一个数字化转型的故事，一定是业务需求驱动的数字化转型故事，这代表了大部分企业的思考。例如，今天因为疫情，我们如何要做线上的生意？这个动因，是我们用以撬动数字化转型的支点。
+
+我总结一下通常我会从云的角度讲故事的逻辑，你可以参考一下：
+
+业务转型→IT部门从服务内部转向服务外部（遭遇弹性的问题，容量等问题）→基础设施与业务初步解耦→大数据的需求兴起→数据与智能产生业务价值→应用的开发敏捷化→IT部门成为业务部门。
+
+下面，我们就来实际地讲一个完整的故事，看看在这些完整的故事里，我们该怎么把上面链路上的故事都讲好。
+
+那我们就回到上节课里的制造型企业——小棒棒手表厂这个案例吧。
+
+### 1.增效的基础：业务转型与IT的解耦故事
+
+在一年前，小棒棒手表厂做了一个决定——生产智能手表，原因非常简单：儿童智能手表事实上是大势所趋。这个时候，小棒棒的CTO要思考一个话题，是完全重新为智能手表建立一个后台技术团队，还是把这个职能赋予原有的IT团队。
+
+两年前进行的上云工作，已经让小棒棒的IT架构变得更加厚实，也能够适应海量的峰值，所以
+
+小棒棒的CTO决定，还是把智能手表的后台技术与运营团队交给原有的企业IT团队。随着小棒棒手表的陆续出货，越来越多的手表开始和小棒棒有了交互。
+
+所以对于数字化初期的企业，我们讲增效故事得围绕三件事来做：
+
+1. 数字化转型往往会出现在新业务的诞生阶段，而非旧业务的成熟期，然而新业务的爆炸速度往往又非常之快，IT规划的速度往往是滞后的。
+1. 企业要数字化转型首先要有端，即智能手表、app、小程序等实际产品。
+1. 企业IT部门越是提前做准备，越能支撑海量数字化交付，越能够成为数字化时代的主力军。
+
+事实上我们可以说很多云上的企业，都具备了**数字化Reday**的能力。
+
+为数字化Ready，是很多企业上云的重要理由，因此我们在这个阶段讲的增效，就是数字化reday，节约下来的时间成本，业务重构的成本，事实上这个阶段的企业，已经比非数字化的企业跑得更快了。
+
+今天我们的企业IT部门，如果做好了数字化ready的工作，是很容易成为风口部门的，所以我们在企业上的早期阶段，讲数字化转型，需要讲这些故事。
+
+这里的增效，就是不需要再为数字化增加新的IT投入，能够快速地和业务跑在一起。在云上几乎为0的部署时间，以及完善的业务架构能力。
+
+这些准备，事实上是一个企业在数字化转型之初最头疼的问题。
+
+数字化从技术上对于企业来说，首先是IT基础设施上云，通过云计算具备海量的弹性能力与扩容能力，基础设施的能力与业务解耦，这是第一步。我们对外讲数字化ready，事实上是讲云为增效做的准备，有了一个好的基础之后，我们就可以看到在线的价值，数据的价值，以及智能的价值。
+
+我们在做市场物料的时候，一定要把我上面的路径里的三件事讲到，才能讲清楚一个数字化ready的故事。
+
+### 2.通过数据挖掘更多价值：大数据兴起的增效故事
+
+我们再接着往下看案例，随着小棒棒智能手表在全国的铺货和热销，端的数量急剧上升，海量的照片、视频数据不断从线下上传，交互猛增。
+
+我们面向市场的故事，可以抓住三个痛点：第一个痛点是**海量的存储规模**，第二个痛点是**各种数据源的混合接入**，第三个点是**计算力需要更强**，这几乎是每一个数字化企业在向大数据迁移中遇到的痛点。
+
+小棒棒的IT部门突然发现自己需要超大规模的数据存储照片和视频，同时还需要快速的扩容能力。因为每天小棒棒手表会在早上和晚上有一个使用的峰值，周末更是猛烈。不仅是小棒棒，强劲的计算力需求，多种的数据类型（LBS地理位置信息，图片，视频，音频，文本等）是许多企业IT刚刚开始数字化的时候会面临的技术挑战。
+
+这个时候，小棒棒就会开始探索从云服务器以外看整个云计算了。小棒棒使用云对象存储解决海量数据存储的问题，使用PG解决大规模数据库的问题，通过容器解决快速扩容的问题，使用云上的EMR和数据HUB解决多种数据接入和混合计算的问题。
+
+从这一刻起，事实上意味着小棒棒开始从技术上开始从传统企业走向互联网企业了，并且是基于数据产品价值的新互联网企业。
+
+在接入了这些产品和能力以后，我们能够看到小棒棒具备了千人千面的能力，大规模海量用户的推送能力，以及基于地理位置的推荐能力，甚至小棒棒还上线了生态及应用市场，叫做小棒棒store。
+
+这些都是业务数字化带来的价值，通过这样的一些技术操作，小棒棒的付费订阅用户开始猛增。
+
+小棒棒store，小棒棒商城等业务迅速上线，几十万个端，很多就让小棒棒的数字营收业务过亿了。
+
+小棒棒的数据量是过去的几万倍，企业IT事实上已经成为和硬件部门同样重要的部门。这是数字化转型的第二步的故事：让企业具备从海量的数据中挖掘价值的能力。
+
+### 3.效率第一：在云上开发应用的增效故事
+
+我们都知道，一个典型的企业技术数字化，还要包括应用的开发。在过去，小棒棒开发一个软件，要经历代码、编译、调试，然后上线交付。这是一个来来回回的过程，最短的周期也要数周。但是市场上的智能手表竞争非常激烈，往往数天就会上线一个新的功能，所以今天小棒棒开始引用云原生的开发流程，直接基于一站式的工具，在云上开发。
+
+那有了案例，我们针对市场怎么样去讲这个故事呢？
+
+1. 过去应用的开发时间周期长，上线时间难把握。
+1. 环境/部署不利于迅速扩容。
+1. 云原生的容器开发，能够提高企业的调度颗粒度，节约IT资源。
+
+所以，今天我们所面临的企业的数字化转型的速度，取决于竞争对手的转型速度，当市场上所有的竞争对手都通过数字化技术重塑产品本身的时候，云原生带来的时间效率，就是生命线了。
+
+通过我们提炼的这些核心能力，我们就可以开始组装一个完整的故事，还记得前面讲的增效的故事逻辑吗？
+
+业务转型→IT部门从服务内部转向服务外部（遭遇弹性的问题，容量等问题）→基础设施与业务初步解耦→大数据的需求兴起→数据与智能产生业务价值→应用的开发敏捷化→IT部门成为业务部门。
+
+结合我前面对产品的PR教程，我们的一个故事，就跃然纸上了：用户变了，企业要数字化转型首先要有端。在端上，基于端的数据整合和统一需求的产生，围绕数据，价值开始裂变，这个裂变本身又推动了开发效率的提升。
+
+最后，也许你会想问我，AI很火啊，为什么你不讲AI啊？
+
+其实对于绝大多数企业来说，AI和机器学习今天还是一个较为遥远的命题，需要的同学多的话，我可以单独分享。
+
+## 总结
+
+数字化转型的本质，事实上在历史上曾经多次发生过，就像电力取代蒸汽机，蒸汽机取代人力和畜力一样，技术的爆炸给商业模式带来了完全意义上的更新。
+
+但是我们作为市场人，要清晰地意识到，数字化转型无法通过单个的简单的产品，或者哪怕是一个产品组合或者解决方案来实现，他取决于我们的客户是如何使用技术改造和重塑流程本身的。
+
+但是同时，数字化转型对于企业来说，一定是颠覆性的。
+
+我举个简单的例子证明下数字化转型是如何摧枯拉朽的：我最近去了一趟山东烟台，朋友说，现在所有宰客的饭馆都消失了。
+
+这种现象的消失，不仅得益于政府的治理，还有一个重要的因素：大家都在网上点评店铺，整个店铺的评价体系因为数字化，变得更加真实了。
+
+我这个例子，是想说，数字化事实上重新定义了当地的餐饮业，手机简化了寻找餐馆的流程，市场外部的颠覆性因素：整个评级体系变得更数字化透明了，导致了整个市场内部的变化：大家更珍视信用本身了。
+
+而当地第一批利用点评，会做点评的商家，已经迅速变成了流量商家，完成了原始积累。
+
+这就是数字化转型的核心魅力，今天数字化转型的速度不取决于企业本身，而是取决于企业所在的行业数字化的速度有多快。
+
+## 场景练习
+
+好了，现在请你以小棒棒为例子，结合我们之前学的客户案例，生成一个300字的数字化转型的故事？
+
+欢迎你把这一讲分享给你的朋友，与朋友一起讨论。

极客时间专栏/geek/To B市场品牌实战课/实战篇/17｜市场中的禁忌：To B营销中容易犯哪些错误？.md

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+<audio id="audio" title="17｜市场中的禁忌：To B营销中容易犯哪些错误？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/6a/5d/6aa63b65f2f53d7bc035df97830a2e5d.mp3"></audio>
+
+你好，我是曹林。
+
+在过去的十几节课程里面，我讲了我们应该怎么去做市场内容。但是今天，我会讲一个不太一样的话题，那就是在To B市场内容的建设上，我们不应该做什么。有哪些雷我们是坚决不能去踩的，有哪些坑是我们不能去碰的。
+
+我之所以要单独讲这么一节课，是因为今天做To B的市场，比To C的市场有更多的禁忌，那你有想过这是为什么吗？
+
+这其实是因为To B的市场是一个更为注重商誉的生意。在商业市场上，信任是极其重要的，但是信任也是极其脆弱的。很多市场的同学们会无意识地就碰到了这根线，最后却导致活儿干了很多，产品本身、公司本身却因此受到了损失的情况，这真的是得不偿失了。
+
+那我来讲一个真实的例子，有一个国际著名的厂商，在人工智能的萌芽阶段，推出了一个很厉害的机器人。平心而论，哪怕是放到今天，这个机器人的整体能力也是不错的。
+
+但是在市场团队的包装下，这个机器人“无所不能”，能够解决所在行业的各种问题。
+
+这样的过度营销和包装，确实带来了短期的效益。但最终用户的期待和产品的实际性能之间的GAP，撕裂了这款机器人和企业的信任。
+
+这样的例子非常多，你也一定见过不少，我就不一一展开了。我们今天这堂课的目的，就是跟你聊聊这些To B市场内容工作的“不为之处”。
+
+## 盲目夸大
+
+我要讲的第一个禁忌点，是不能触动商业活动的基石——信任，也就是说一切有关产品能力的宣传，不能是盲目地夸大。
+
+首先，我们要明白，To B的生意本质上是一门信任的生意，这句话我今天会多次重复到，也希望你能够真的记在心中。
+
+宣传上的缺陷，与产品能力上的缺陷和工程交付上的缺陷本质上是一样的。市场上的激进宣传，对于能力还不足的产品来说，无疑是灭顶之灾。
+
+我们的市场手段一定是帮助产品、技术更好地被人理解、被人看见，而不是盲目的夸大。我们要有一分，说一分，我们真正的本事体现在如何把这“一分”讲出花来，这才是我们的功底。
+
+我来举一个例子，假如今天极客云宣传自己有一个新款的云服务器，网络收发包性能可以达到100万PPS，那么我们的客户所有的IT规划，一定是围绕这个指标来进行的。当客户围绕这个指标，完成了自己的架构建设以后，如果我们的云服务器并没有这么高的能力，那么客户的整个架构，乃至业务都会被拖垮，轻则加机器，重则需要改架构。
+
+所以不盲目夸大，是我们第一个不能做的事儿。
+
+## 盲目承诺
+
+第二个禁忌点，是不能盲目承诺业务最终效果。
+
+就像IT架构只是企业整个运作中的一环，我们的云产品能不能在企业中发挥价值，除了技术本身，还取决于企业的流程、管理、组织、运营等多方面的原因。
+
+我们能够承诺的效果一定是产品本身带来的技术价值。今天如果我们对于我们客户盲目承诺业务效果，事实上就是超出云厂商的能力范围的。
+
+举一个例子，今天我们针对一家乳业企业，我们去讲他上了云，提高了数字化能力，实现了数据的统一治理都是可以的。但是我们不能直接说，这家企业的业绩因为“上云”得到了提升。
+
+这种江湖式的、没有逻辑关系和实证关系的市场内容，事实上恰恰会引发客户的质疑。
+
+在To B的市场内容领域，当我们要论证企业的产品使用和产品效果之间的关系时，必须逻辑自洽，必须证明因为有A，所以有B，然后有C。
+
+就比如我们刚刚讲的这个乳业企业，我们可以说这家企业因为上云，构建了一套大数据平台，实现了企业供应商分销数据的统一治理，提高了对供应商的实时管理能力，实现了智能的帐期管理，提高了资金周转的效率，这个是OK的。
+
+一个完整的逻辑自洽的宣传，能够给到用户一些里程碑，提出一个科学合理的业务结果的趋势，一般来说是做To B时比较好的一种承诺方法。
+
+## 盲目打击利益生态
+
+第三个禁忌点，是盲目打击围绕产品/技术形成的利益生态。
+
+《毛泽东选集》里开篇第一句，就提出一个问题，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友？你应该仔细去思考自己的目标到底有没有选对。比如，当我们看到一些词，例如“颠覆”“革命”的时候，一定要敏感，一定要想一想自己的产品用这样的词是否合适（有没有伤害另一群人）。
+
+因为To B领域有一个和其他领域不同的显著特征，那就是To B领域中，围绕一个产品/技术，是有一个完整的利益体系的。例如Oracle，就是通过培训和认证体系，在中国的企业里有一大批的使用者，这些用户最终又成长为了决策者。
+
+所以，如果你今天说你要“替代Oracle”，显然是让他们自我革命，这显然是不可能的。
+
+那么同样的话我们应该怎么说呢？我们要对市场讲的故事应该是，如何平滑地让Oracle DBA转型成国产自研数据库的DBA，要不断地告诉围绕被替代产品/技术的利益生态，这样的切换有利无害。
+
+我们在搭建市场内容的时候，心里一定要有根弦，那就是我的观点/内容，有没有打击到利益生态。如果有，我们的解决方案是什么？如果没有解决方案，我们能否为他们寻找一些新的机会？
+
+在很多时候，这些利益生态的无形阻力，会导致我们失去潜在客户，而且这种“失去”是“不可见的”。
+
+## 披露用户数据
+
+第四个禁忌点，是引用案例尽量不要披露用户的数据。
+
+我见过很多做市场的同学，为了佐证产品或者技术的效果，引用用户的业务数据。当然了，很多用户对于数据披露本身也往往缺乏保密意识。这导致了很多看似毫无联系，但又能够推算出用户的商业机密的情况出现。
+
+我举个简单的例子，我们做一个客户企业的市场案例，那么假如会披露一个数字，企业的IT投资规模的年增速在5%，IT的主要增速发力的区域在上海。
+
+我们假定这是一个业务较为稳定，IT投资比较稳健的企业，那么我们今天是不是能够根据IT规模的增速推导出企业的业务增速，以及主要在上海的业务增长较快？
+
+当我们把案例对市场上去投放的时候，是不是很容易让我们客户的竞争对手了解到我们客户的情况？
+
+面对这样的情况，我的建议是，如非特殊必要，尽量不要披露用户的数据。就算是要披露用户的数据，一定要避免多维度的数据引用，尽量通过单个、单点数据来佐证我们的观点。而且，在披露任何数字之前，一定要与客户反复核实，并通过邮件正式确认。
+
+## 没有观点
+
+第五个禁忌点，就是在To B的市场内容传播中，没有观点。
+
+这里的观点，是指的我（厂商）认为什么样的方法，一定能解决什么样的问题。
+
+在我们的很多传播中，往往有论述，没有观点。论述是指的这个产品好，就是说好这件事情本身，而观点是你除了说好，还要告诉大家背后的那个“why”。
+
+没有观点，就意味着我们很难引发关注；没有关注，事实上就意味着我们的传播是失败的。
+
+我们今天任何一个产品/技术，都事实上是帮助企业解决问题的。那么在我们的传播中，就应该探讨我们的产品与它能解决的问题之间的联系。事实上我们的每一个产品背后，都代表了一个公司/产品经理对于解决这个问题的观点，而这个观点本身也是方法论的一部分。
+
+我举个例子给你分析一下，极客云发布了第五代云服务器，这个服务器用了intel最新的处理器，性能提高了多少倍，事实上几句话就能够说清楚。但这并没有吸引力。
+
+但是今天，我们反过来用一个观点来证明“**性能提高了，就是省钱**”，给人的感觉就不一样了。同样的计算量，你的机器用少了，机器用少了，整体成本是不是就降下来了？
+
+两种表达方式虽然讲的是一样的内容，但平铺直叙是没有吸引力的，我们一定要把To B的市场内容传播“观点化”。
+
+最后，我再补充一些无论是To B还是To C都需要注意的常规操作，比如：拒绝写繁体字；遇到地图的时候，要反复确认南海诸岛九段线；遇到港澳台的时候，一定要有地区二字等。
+
+## 总结
+
+To B的生意，本质上是一个商誉和信任的生意。在这样的生意中，诚实会带来最大的回报，而“克制”就是一个To B市场团队的基本技能之一。
+
+当然，我们也不得不正视一个事实，那就是和To C市场比，一个To B的市场品牌团队，事实上是一个推动其他部门去唱主角的团队。
+
+所以在这个过程中，我们事实上是完成一个转换，把复杂的产品/技术语言进行一轮的转化。在这个转化过程中，我们要做的是让尽量多的商业链路上的小伙伴，认知并了解我们的产品/技术，而不是真正的无中生有。
+
+我们不能承诺直接的业务结果，不能打击企业内部原有的生态链，披露客户数据的时候一定要保持高度的上帝视角，反复check、观察有没有商业机密泄露的可能。同时，我们还要避免平铺直叙，让内容有观点、有节奏，看了让人回味无穷。做到了这些，你的市场内容才是一个优秀的To B传播了。
+
+## 场景练习
+
+最后，我们还是要把今天的内容放在实际场景中做个练习。
+
+在你的日常传播推广场景中，见过什么过度的市场承诺吗？产生了什么后果？
+
+此外，你有没有在工作中遇到一些特殊禁忌的时候？这些都是可以复用的经验，你把它记录下来了吗？欢迎你把这一讲分享给你的朋友，与朋友一起讨论。

极客时间专栏/geek/To B市场品牌实战课/实战篇/18 | To B营销的阵地：我们在哪里说话，也很重要.md

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+<audio id="audio" title="18 | To B营销的阵地：我们在哪里说话，也很重要" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/38/8a/38bb3fe70c7f1cca4a68f6e4cb8a8a8a.mp3"></audio>
+
+你好，我是曹林。
+
+在前面的课程中，我们谈到了如何去塑造一个产品体系，如何跟进产品全生命周期的市场品牌内容的构建和案例打造。这些都是非常重要的，但是不可忽略的一点是，今天我们在哪里说话，事实上也是非常重要的。
+
+中国有句俗话，酒逢知己千杯少，话不投机半句多。不同的内容，投放在不同的渠道，就会产生不同的效果。那我们究竟应该如何在不同的阵地发声，又有哪些阵地可以发声呢？
+
+今天，就以我们一直沿用的教学案例云计算产品为例，看看今天我们到底在哪说话，才能为我们的“极客云”创造最大的价值？也来看一看渠道与内容的关系到底是怎样的？
+
+## 如何做一个渠道的规划？
+
+案例背景是这样的，极客云要对外打造一个叫做“极客神经”的AI产品，它的核心能力呢，是能够**帮助医生快速诊断新冠肺炎的影像**。
+
+根据前面的课程内容，我们已经计划了一个媒体发布沟通会，一次大型会议上的发布，以及1篇独立的通稿、1篇观点、1篇产品能力介绍和1篇科普文。这是一个典型的行业里的解决方案，我们接下来就围绕这个“极客神经”谈谈渠道该怎么做。
+
+首先，我们要明白，任何一个渠道的内容发布，都要有目的，那就是我们要在这个渠道上说什么。因为，我们在一个发布渠道上的传播是由目的（调性/核心slogan/故事）构成的。
+
+我按照媒体类型给To B的渠道做了一个分层，将渠道分为两大类——直接发声类和新媒体类。我们一起来看看，为了达到目的，我们应该在每一个渠道上说些什么。
+
+### 直接发声类
+
+我们先来看看直接发声类，这一类别里又分为三种，即官方的前端资源池、专业媒体和大众媒体。
+
+**官方前端资源池**，指的就是我们的官微、官网产品页面。官方的资源池往往是我们产品面向用户发声的第一阵地，在这个体系内的发声，能够实时地触达直接用户，是精准有力的。在这样的传播阵地上，我们的核心目的是要讲清楚能力。
+
+要讲适配官方前端资源池的内容，我认为有三点比较重要：
+
+1. 内容要有权威性。我们要发布的内容应当理性客观中立，描述简洁，不修饰内容本身，在500字以内讲清楚我们要发布的内容。
+1. 内容要具备全面性。这里的全面性指的是通过这个内容能够了解到我们的产品全貌，你产品的核心能力是什么，可以帮助客户做什么事情？
+1. 内容具备可复用性。我们发布的内容，一定是针对所有（或者某一类）的用户，那么你就要确认清楚，自己的内容里有没有针对用户（或某一类客户）的应用和实践。
+
+现在回到我们的AI产品“极客神经”这个案例，你就应该很清楚自己该做什么了吧？我们在官方前端资源池渠道上，就应该发布新闻通稿、产品介绍和最佳实践。
+
+第二种直接发声类的渠道就是**专业媒体**，这包括财经、产经、技术等多个方面。
+
+这些媒体的主要受众，是我们的专业群体和企业家，针对这些人，我们的核心一定是要**讲清楚价值**。我这里讲的价值，包括四个层面：社会价值、行业价值、商业价值、技术价值。这些价值我们不一定要全有，对不同方面的媒体也要有不同的讲法。
+
+就比如财经媒体，它关心的是社会价值。具象地讲的话，就是产品在经济活动中的价值。能够上财经媒体的内容，一定是很重要的事件，例如，数字化转型、新基建等。财经媒体关心的是对社会有影响力的宏大命题，如果今天我们想让“极客神经”成为财经媒体的题材，那我们就可以以“AI推动的社会变革”作为财经切口，把自己打造成案例本身。举个例子，我可能会做一个选题叫做《AI新经济：全民AI》。
+
+而我们要对产经媒体讲的内容，则有一些区别了。产经媒体更关心行业价值和企业家价值，往往更聚焦于某一个产业，观察切口比财经稍窄一些，选题比较偏向行业的影响力。例如，在“造纸行业的数字化之路”这类题材里，产经媒体更关心的是技术和产业的结合。所以，如果今天我们要在产经媒体上传播“极客神经”，那么一定是要讲产业和技术的融合。举个例子，我们会讲一个故事，叫做《放射科的AI进化：透视医疗中的AI变革》。
+
+当然，如果是技术媒体的话就比较简单了，我们要更多地去讲产品的技术领先性，讲我们的算法识别率、识别时间等等，这个就是纯技术的选题了。
+
+所以，对于这些专业媒体来说，同样的内容，面对不同的媒体的时候，我们作为市场团队，一定要**提供一个好的选题切角和说话的立场**，这可以让我们的内容投放更加顺利。
+
+第三种直接发声类的渠道就是**大众媒体**了，包括央媒、都市类媒体、消费类媒体、自媒体等等。
+
+针对大众媒体投放的内容，就应该参考我在[Demo](https://time.geekbang.org/column/article/278778)那一节课里提的观点，那就是热点性、易懂性、可视性、有奇观。什么意思呢？现在所有针对大众媒体，包括泛科技圈投放的公共内容，都是要借助我们的转换能力进行一次简化，最终把技术内容变成群众喜闻乐见的、容易懂的内容。
+
+就比如今天的教学案例，在面向大众传播“极客神经”的时候，我们可以借助新冠的热点，出一个内容《极客云！新冠如果来袭，可以一分钟创造10000个放射科高级医生》。
+
+这里包含了几个元素，第一个是10000个放射科医生，这是一个奇观，人数多；第二个是新冠的概念，事实上是一个热点；第三是“创造医生”，把AI做了可视化、拟人化，形成了医生的形象。这就是一个结合了热点、易懂、可视、奇观元素的大众传播。
+
+### 新媒体类
+
+讲过了直接发声类渠道，我们再来看看新媒体渠道，在这类渠道里最常见的就是知乎、微博和抖音。
+
+我们先来聊聊**知乎**。无论知乎最开始是以什么样的心态入局，事实上，今天的知乎已经成为一个优质的内容渠道。依靠刚刚诞生的时候吸引的优秀答主，知乎几乎吸引了中国绝大部分的中产阶级，当然我们的技术人也在其中。在知乎上投放内容时，我们应具备的核心能力是**学会提问**，**太具备宣传性的问题**和**不适合展开讨论的问题**，都不会在知乎上有太大的影响力。
+
+举个例子，如果我们在知乎上问“如何看待极客云发布了AI极客神经？”，我敢保证，这种问题，答主要么无心回答，要么就只会有一些很简单粗略的回复，甚至可能会引来吐槽。
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+但是，如果我们稍微做一个转换，把指名道姓的宣传性特点去掉，把行业性特质替换进去，我们就能得到这样一个适合展开讨论的问题：“如何看待AI代替人做医生，AI还会替代什么？”
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+这个问题就比较精彩，很可能会有答主从医疗、人文、社会科学、AI能力、算法等各个角度去论证，因为它具备了讨论性。当话题讨论起来后，我们就可以巧妙地把“极客神经”嵌入进去了。
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+除了知乎，**微博**也是新媒体类渠道的重要据点。但是，微博在To B领域影响力并不大，在我看来，微博最重要的是两个关键词——互动和利益点。
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+一个好的互动话题，能够吸引行业里的人对微博充分关注，例如“极客神经”这个话题，我们就可以在微博上做一个话题：#你愿意相信AI看片的结论吗？#。创造一个话题容易，但创造一个**能让人参与进来的话题**就不那么容易了。与知乎答主们对问题进行多方面的论证行为不同，玩微博的人更倾向于“分阵营”。所以微博的话题一定要观点模棱两可，引发大家的讨论，甚至形成两个阵营的对立，这是微博话题成功的主要因素。
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+利益点的设计则比较简单粗暴了，它就是为了在互动的基础上吸引流量，让内容的关注度更上一层楼，并形成一定程度上的社交裂变。最典型的例子就是微博上的分享抽奖。
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+新媒体类阵地中最新的就是**抖音**这类渠道了。
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+抖音是我们日常最常见的传播渠道，是视觉化传播中目前流量最高的渠道，适合传播浅层次的技术内容。抖音的整体受众人群构成接近大众媒体，所以事实上，也追求热点性、易懂性、可视性、有奇观。
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+但是，抖音与大众媒体又有些不一样的地方。比如，抖音要求节奏迅速，叙事直接，要求你能够在短短1分钟内讲出一个故事、道理、案例或者技术。
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+因此，在抖音这类渠道中投放内容的时候，需要我们具备更强的解读能力，以及反转能力，让小视频妙趣横生。
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+## 总结
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+今天我们在做市场内容的设计的时候，一定要考虑我们的通盘传播渠道，搞清楚哪些渠道适合讲什么故事，传播什么内容。
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+还记得我在[第12课](https://time.geekbang.org/column/article/282426)（如何引发现象级讨论，打赢PR战役？）中曾经讲过的传播人群分类吗？我们一定要清楚自己的渠道打的是技术圈、企业家圈、泛科技圈，还是大众猎奇圈，不一样的圈子对应着我们应该提供什么样的技术和产品的“弹药”。
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+只有人群、渠道、内容三者合一，才能最终实现增量效应，保证我们的市场内容得到精准有力的传播。
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+## 场景练习
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+请你按照今天的课程内容，给你手头上的一个常见产品列一个传播计划，包括在各个渠道的内容规划。
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+欢迎在留言区写出你的规划，与其他同学相互讨论学习。欢迎你把这一讲分享给你的朋友，与朋友一起讨论。