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极客时间专栏/乔新亮的CTO成长复盘/对个人认知的复盘/01 | 职业生涯发展规划：每五年登上一个新台阶.md

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+<audio id="audio" title="01 | 职业生涯发展规划：每五年登上一个新台阶" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/b7/56/b721c89554be97b2ddd5606d4c424856.mp3"></audio>
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+你好，我是乔新亮，欢迎来到专栏的第一讲。在这一讲里，我想首先和你聊聊关于个人职业发展的规划问题。
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+作为技术人，大家学习 Java、Golang、算法、架构设计，这些都很重要，很棒！但在职业生涯初期，有一件事也很重要，那就是对职业生涯发展的认知，不然就会白白走上很多弯路。
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+你可能会想，老乔，你又不认识我，不了解我的情况，怎么给我讲职业规划？而且这个话题这么大，有没有实在一点的方法啊？
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+如果你确实存在这方面的担心，那么我要恭喜你，你的思考非常独立且理性。在学习新知识时，这非常关键。
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+但我们可以换个思路想想：很多成功的 CEO、CTO ，包括我，也没有专门学过什么职业规划，他们又是如何达成职业发展目标的呢？
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+作为一名从业 18 年的 CTO，我发现至少有一点是非常关键的，那就是：发展要快，每五年就要登上一个职业生涯的新台阶。
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+## 不要误解“台阶”的含义
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+每五年就要登上一个新台阶，这是什么意思？先不要急，听我讲一讲我自己的经历。
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+我 2002 年毕业，其实 2003 年就开始带团队了，但这个转变来得有点凑巧。当时我在神州数码，团队正在开发一款工作流引擎，leader 突然调离到其他岗位了。领导就找到我说，小乔，这件事你来牵头做吧。
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+我当时快吓死了 —— 我才刚毕业，学了几个月的 Java，没有任何的管理经验，就要承担这么大的一份责任，带比我经验丰富的老员工。不过我这个人遇事喜欢顶上去，于是就硬着头皮接了下来，最后确实做成了。
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+所以，在整个职业生涯的前五年，我是一边在工作中锻炼技术能力，一边学习带团队、做管理。到 2008 年时，我加入了 IBM ，那时已经是一名很核心的技术管理者。在 IBM 的时候，我的成长非常快。IBM 的人事有一个硬性规定：除非员工作出特殊或突出贡献，否则必须在一个岗位干满两年才能升职。但我好像只有一次升职符合人事标准，其他时间都是不到两年就升职。
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+就这样，我在 IBM GBS，从咨询经理一路做到副合伙人。后来我又去了苏宁，做到了副总裁。前后一算，差不多刚好用了 15 年左右的时间。
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+你可能会一拍脑门：噢，我懂了，新台阶指的是新职位，从程序员到管理者是一个台阶，从管理者到总裁办公室又是一个台阶，对不对？
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+错，大错特错。新台阶指的不是新岗位，更不是入职的企业规模、获得的薪资报酬。我认为，大部分技术人的职业发展可以笼统划分为三个阶段，分别是：
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+1. 做事（Do）。这一阶段，你的工作偏向执行，主要负责解决个人承担的技术任务；
+1. 带团队（Manage）。这一阶段，你的工作偏向管理，主要负责协调组织，让团队实现更大价值；
+1. 业务决策（Lead）。此时你的工作应该是思考公司的业务发展，能站在公司的角度进行战略决策，更像一个创业者。
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+从一个阶段迈入下一个阶段，就是“跨台阶”。
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+为何不用职位作为台阶划分的标准呢？因为每个公司的情况各有不同。有些人虽然 Title 是技术总监，可他实际属于创始团队，他的意见对于公司战略举足轻重；有的人 Title 是副总裁、CTO，可在企业决策层毫无话语权，本质上还是一个“包工头”的角色。
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+刚刚毕业一年，我就在以 Leader 的角色落地项目，可那时我能算名副其实的管理者吗？其实不能，本质上，我还是主要负责自己这摊事，主要谋求个人技术能力的成长。
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+以职位作为划分标准，非常容易陷入误区，对自己的实际情况产生误判。当然，拿薪资做标准就更不靠谱了，我个人有一次上台阶甚至是降薪达成的，收益在于未来几年的高速发展。
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+## 为何五年必须上一个台阶
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+那么，为什么我们必须五年登上一个台阶呢？七年行不行，十年行不行，不上台阶行不行？多累呀！
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+在你个人的角度看，完全没问题。可能当下你就身处一家不错的公司，薪水也很高，工作也很舒心，好像没必要折腾。
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+但在老板的角度看，这件事儿完全是个简单的性价比问题。时间不断流逝，员工只是资历更深了，个人能力却没有迈上新的台阶，那么性价比就会下降，人力成本和个人价值开始不成正比。在大部分商业公司里，能力差不多的情况下，雇佣一名 35 岁的程序员和一名 25 岁的程序员，哪个性价比更高？答案是显而易见的。
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+没有迈上新台阶，往往就意味着你的个人成长已经停滞了。比如，你开始变得很闲，觉得写代码很简单，大不了在 GitHub 上复制粘贴一段，稍微改改。但除了 Copy 代码之外，你又没有更多、更大的挑战，于是一直这么闲下去，眨眼就成为了公司的“待清理对象”。
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+很多人没有意识到这个“慢性死亡”的过程，因为这种停滞有时会被掩盖住。这一点在当下快速发展的头部企业内，表现得尤为明显。
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+在我看来，身在阿里、腾讯的许多总监，其实都身处危机之中。看似他们的职业生涯在高速发展，升职、加薪，但那是因为企业在高速发展，你身处的平台处于上升期。
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+就像我在苏宁时，团队内的很多人都被阿里挖走了。为什么阿里会去挖他呢？当然，部分原因确实是他工作做得很不错。但客观来看，肯定还有苏宁这个平台和品牌的影响在，高频的“挖人”通常只存在于大厂和大厂之间。
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+倘若脱离了苏宁、阿里、腾讯，你还能贡献同样乃至更高的价值吗？在思考个人成长时，**一定要清晰地区分平台价值和个人价值**。
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+说句最实在的话，如果你的成长停滞了，那么即便是一名应届生入职，对你来说都可能是种压力。我刚毕业时可是很拼的，与我合作的老员工，很可能会感觉到压力。
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+当然，到此为止，我们所说的“上台阶”都是围绕「技术人走管理路线」来讨论的。也有很多同学就是喜欢技术，也想在技术领域深耕下去的。
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+我个人的建议是，如果你恰好入职了一家纯技术公司，比如数据库公司 PingCap ，那么你就拥有了成为技术专家的好契机，确实可以尝试始终走技术路线。
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+但如果你入职的是业务驱动型公司，如苏宁、海尔，就要小心了。**成为技术专家比成为管理者更难**，一般要做到一个城市、一个行业屈指可数的顶尖专家，才能拥有更广阔的发展前景。更要命的问题是，在业务型公司内，技术本身没有直接价值的，也不具备太高的壁垒，同行业、同城市有太多的人可以替代你的位置，这时你的个人价值就会被稀释。
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+管理岗位则不一样，管理注重的是团队协调和集体的价值实现，能管 1,000 人和能管 10,000 人是截然不同的概念，适用于中国大部分公司的发展需求。
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+这也是为什么，在中国，大龄管理者的数量远远高于大龄程序员。
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+所以我以大部分技术人的职业发展路线为例，以五年为一个界限，来讲今天这个话题。为何必须是五年呢？其实也没有那么绝对，但一个阶段五年，三个阶段就是十五年了。你想一想，人的一生能有几个黄金十年啊。如果太慢了，年龄会成为你成长的最大障碍。
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+## 登上新台阶的时机与方法
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+明确了五年登上一个新台阶的含义和必要性，要了解时机和方法则很简单。
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+上台阶的时机，我在前文其实提到了，就是你开始闲下来、成长停滞的时候。
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+至于方法，大致有两条，全部与个人成长息息相关，不存在取巧的成分：
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+1. 首先，多学习，尤其是年轻时，一定要安排时间用来学习。我相信目前在读专栏的你，已经有这个意识了，恭喜你，你很棒！
+1. 其次，找到一个好的导师。比如，找到你们公司的技术大牛，请他吃饭。大部分时间里，一起吃饭就会增进感情，这事儿很简单、也很划算。尤其是刚毕业时，千万别太抠！
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+你可能会说，就这样？这就完事了？
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+并没有，“五年登上一个新台阶”，是个重要且成熟的认知，但在实践时却经常跑偏。
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+有些人是时机把握不好，担心过早走上管理岗位，会导致技术基础不够扎实，为以后的发展埋下隐患。在业务型公司，这点非常好验证。业务型公司采用“自顶向下”的模式来验证技术水平，比如你支持的系统稳定性如何、扩展性怎么样、性能怎么样、故障时间控制得怎么样，这些都是标准。
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+也有人会过高评估自己的能力，抱怨公司有眼不识千里马。遇见这种情况，我通常会建议大家出去面试、找工作，通过双向选择，验证一下自己的能力。
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+有一次我和团队开玩笑说，如果觉得公司待你不公平，可以出去面试，拿到 Offer 后回来找我，我给你涨薪到新 Offer 的水平。当然了，如果你真的想这样验证能力，注意寻找情况类似、处于同一发展阶段的公司，如果是资本大量进入、正在高速扩张、不计员工性价比的公司，一般薪资会有溢价。
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+我觉得最不靠谱的是，一些同学因为工作不顺心，就去创业了。创业是迈上一个更高的台阶，对个人能力的要求很高。如果你在平台的加持下，都做不好分内工作；失去了平台的帮助，就能成功了？我不这样认为。有些创业者确实运气很好，但我相信 99% 的人没有那样的好运气。
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+当然，我也不是说，大家只要努力学习、找到一个好的导师、正确把握时机，就能飞速成为 CTO，那就是鸡汤了。
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+事实是，业内存在相当一批管理者，个人能力是有点欠缺的，很容易成为下属的成长瓶颈。在他们的管理下，你很难迈上新台阶，**该跳槽的时候，要果断跳槽**。
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+我常对我的团队说，你们只管长本事，长了本事后，如果我不给你加薪，你就跳槽，我还可以帮你介绍工作。这对我自己也是一种逼迫，逼着自己制定好团队的激励措施。
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+无论如何，你要记住：成长、登上新台阶、再成长，这一循环是我们做许多决策的出发点。
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+## 结语
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+时间过得很快，专栏的第一章第一讲，到这里就接近尾声了，我们聊了很多关于职业规划的认知问题。
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+最后我想提醒你，能够五年登上一个新台阶，已经算是成长得非常快了。如果你没做到，也不要为此苛责自己，继续努力，让自己能进步，相信自己能进步，然后登上新台阶。
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+其实在工作的早些年，我自己也没意识到成长速度和阶段性规划的重要性。回过头去看，如果我能早点意识到这一点，在迈上第一个台阶前，多多留意管理方法；在迈上第二个台阶前，多多学习财务知识，那么我的发展会更好。
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+今天，我把这份认知分享给你，希望也能帮到你。
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+如果你在读过之后，能有所收获，那我就非常、非常开心了。

极客时间专栏/乔新亮的CTO成长复盘/对个人认知的复盘/02 | 到底该怎么理解工作与薪资的关系？.md

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+<audio id="audio" title="02 | 到底该怎么理解工作与薪资的关系？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3e/54/3e3ba6b3a26b65595cfecb3aea244254.mp3"></audio>
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+你好，我是乔新亮。今天，我想和你聊聊关于工作状态和薪资报酬的问题。
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+为什么要聊这个话题呢？在第一讲中，我们聊到每五年就要登上一个职业生涯的新台阶，很多同学觉得这很难。我必须得说，确实不容易。至少，很多人都还不具备快速成长的先决条件：一个良好的工作状态。
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+你可能会想：哈，这一定不包括我，我天天加班。注意，这里的工作状态可不等于工作时长。
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+作为一名 CTO，我经常观察下属的工作状态，发现许多人状态很差：有的人工作在严重焦虑之中，有的人每天都郁郁寡欢，有的人则过于情绪化，显得烦躁易怒……你看，这就是差劲的工作状态。
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+这些糟糕状态很多时候都存在一个“病因”：薪水太少，或者觉得绩效奖励不公平；少数情况是在组织协作中受了委屈，越干越是生气；其他原因占比一般比较少，我觉得几乎可以忽略不计。
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+就像马云说的，员工突然提离职，要么是工作时受了委屈，要么是觉得薪资太少。而且，我觉得后者尤其常见 —— 在大部分关于工作的不如意之中，或多或少都有“钱”的影子。毕竟，工作就是为了赚钱，这是绝大多数人天然生成的认知。
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+但我要告诉你，如果一个人始终为了薪资而工作，工作状态一定会出问题，反而极大地影响薪资的增长。
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+这可不是我对你实施 “职场 PUA”，而是来自我个人成长经历的真实反馈。
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+## 从年薪 20 万到年薪 200 万，我是如何成长的？
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+2003 年的时候，研究生刚毕业的我，在神州数码工作。
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+在深圳做项目的时候，同期毕业的研究生同事，联合起来向公司提出加薪，目标是每个月涨 500 块钱（相当于涨薪 12.5%）。当时这个项目很重要，事情也闹得很大，很多人都加入了“求涨薪”的队伍，只有我和少数几个人没吭声。
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+在北京总部的领导高度重视，特别飞到了深圳，请大家吃饭，一起坐下来聊聊这件事。了解情况后，总部决定：该涨薪的就要涨薪。就这样，事情也算妥善解决。
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+事后，领导好奇地问我：小乔，你怎么不要求涨薪啊？
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+我说，再过个一年半载我就准备离职了，还涨什么薪？
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+当时，领导笑了，说，你说话倒是直率。
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+其实，对着领导，我只说了一半原因；另一半原因，在于我知道，程序员一个月可以赚 20,000 元，500 元只能算是“苍蝇肉”，我看不上。
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+看到这里，你可能会笑：一个月 20,000 也不多啊，现在名牌大学的应届研究生就能拿到这份薪水。可你要知道，那是 2003 年，博客网和淘宝刚刚上线，互联网、程序员，还属于平民百姓心中的新生事物。
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+我是来自内蒙古的农村孩子，小时候家里有在外做生意的亲戚说：如果老老实实地上班，一个月是不可能挣到 20,000 块的。但我不信，因为我哥的月薪超过了20,000 —— 他比我大 9 岁。所以，回到 2003 年的深圳，我的内心其实很看重薪资，我的目标是月薪 20,000。
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+后来我辗转加入了 Vitria （麒麟远创）、BEA （一家著名的 Java 中间件公司）、IBM，薪资确实翻了数倍。加入 IBM 时，因为恰好没有高级岗位空缺，所以我选择降薪入职。我记得当时的月薪差不多是 16,500 元/月，相当于年薪二十万左右，与同期毕业生相比，还算不错。
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+但挣钱这种事儿，怎么会有满足的时候呢？因为在北京贷款买房、结婚，生小孩，生活压力越来越大；工作方面，我对自己的要求也很严格。表面上，我没有天天想着钱，可真要做到忘了钱、忘了薪资，也确实不容易。
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+很快，问题来了，2009 年的时候，我确诊了重度抑郁症，差不多用了半年多的时间才康复。康复后，我查了很多资料，学习了很多相关知识，也自我总结了下病因：房贷、结婚……说白了，我就是缺钱。虽然相比同龄人，我的薪资不算低，但我还是很焦虑。
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+当然，我不是说看重薪资、没实现财务自由，就会得抑郁症 —— 那就太耸人听闻了。但我发现所有为了钱而工作的人，工作状态或多或少都会出现问题。严重些的就像我，轻一点的也会导致成长速度变慢，甚至停滞，薪资增长自然也就停滞了。为了钱而工作，反而没赚到什么钱，这是很讽刺的一件事。
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+你可能会想：老乔你又忽悠我，你怎么知道别人的状态有问题？我还真不是忽悠你，抑郁症康复后，我尤其关注自己的心理、精神和身体状态，久而久之，也能很敏锐地捕捉到别人的状态变化。
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+言归正传，意识到这些问题后，我开始有意识地看淡薪资、看淡房贷，对自己的状态变化异常敏感。直到今天，我还和我儿子说：“如果有一天爸爸没钱了，咱家就吃馒头、咸菜撑一撑”，还能饿死不成？
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+只靠自我开导还不够，我有幸遇到了一个优秀的 Leader。我清楚记得，有一段时间，我什么都没想，就是在专心工作，结果我的 Leader 总是周末给我打电话：“新亮啊，告诉你个好消息！因为 xxx 项目表现得好，你又要加薪啦！”、“新亮啊，又有个好消息！因为 xxx 项目很成功，你要升职啦！”……
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+那时，我几乎月月都能收到好消息。当我忘记薪资时，许多压力和担忧都消失不见了。我会大胆地挑战自己，毫不害怕犯错，因为我的目标是成长，而不是薪资。就这样，我的工作状态逐渐达到最佳状态，表现越发出众，到2015年，年薪翻了10 倍多。
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+这听起来有点像骗子，不惦记薪资，调整好状态，薪资就能翻十倍？当然不是，努力一定是成功的基础，我工作可是非常拼命的。但我完全可以确定，如果没有一个“忘记薪资”的好心态，即便我再努力、再拼命，也绝不会是今天的样子，或许走到技术总监岗位时，就已经停步不前了。
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+## 为何工作状态如此重要？
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+讲到这里，我们不妨换个角度问问自己：钱重要吗？重要，至少对我来说，它能帮我解决孩子的教育问题，让我的孩子能在大城市有个家，好好上学。但如果你仅仅为了钱而工作，心态就有可能出现问题。
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+最差的情况是：自我感觉付出和回报不成正比，工作带着一股怨气。不愿意做事，没办法成长，每天上班都不开心。
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+好一点的情况是：你依然努力工作，但内心十分焦虑。原因可能有很多，比如房贷、车贷、家里要用钱，或者感觉同龄人赚得都比你多，又或者你开始清晰意识到“中年危机”的存在，等等。
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+无论是怨气，还是焦虑，都是个人成长的大敌。请注意，这里不是危言耸听，下面我们细说。
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+**首先，心态不好，就休息不好，打硬仗时就会掉链子。**
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+很多人对我说，乔总，你不觉得累吗？经常加班，经常给自己安排额外工作。其实我也累，有时候到家就瘫倒在床上，脸都不洗就睡了。但睡醒之后，我又可以满状态投入工作。为什么？因为我虽然身体累，但“心”不累。
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+所以，如果某天我觉得状态不好，我完全可以“任性一次”：不加班，直接回家 —— 第二天就好了。但很多人是今天状态不好、明天状态也不好、后天状态还不好，每天都觉得很累，累到只想离职在家躺着。你以为是工作强度太高，其实部分原因是心理状态太差。
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+**其次，心态不好，有些工作任务几乎不可能完成。**
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+2012 年的时候，我在 IBM 负责企业客户的架构规划。有一天，我突然接到一个任务：将苏宁（当时 IBM 服务的重要客户之一）现有的 IBM WCS 套装软件切换至多 WCS 架构，具体说，就是系统处理能力要横向扩展 10 倍。
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+在 IBM 内部，大家对这个项目的 Timeline 预估是半年交付，但客户的要求是两个半月做完，不然没法支撑“双十一”的流量压力。最先接手项目的部门已经进行了大概一个月，发现有风险，然后才想到：乔新亮或许能做成这事儿。可这时，时间只剩一个半月了。
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+说白了，大家对这个项目的认知是：不可能完成。
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+这里我们不妨换位思考一下，如果是你，在心态不好的情况下，会怎么办？
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+我觉得，可能你压根就不会接这个项目。这不就是“背黑锅”吗？半年的工作，一个半月完成，你搞不定就甩给我了？不失败才怪。
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+但是我就觉得应该做，而且一定要做成。因为我不是为了钱而工作，我是为了自己的成长而工作。做别人做不到的事，就是巨大的成长机会。接下项目后的一周内，我快速组织各部门，完成了项目的拆分、验证和工作分配，拆分出来的工作居然多达 200 余项。在剩余的一个半月时间里，我没给自己规划任何休息时间。
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+如果心态不好，管理者一般会陷入极大的焦虑之中，所有做过乙方业务的朋友，应该都能有所体会。
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+首先，项目组共有近 200 人，任何一个模块延期了，都将导致整个项目的失败。这个项目之所以挑战很大，在于不确定性太多，你根本不知道能否按时完成，以及会出现什么样的意外。
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+不分青红皂白地加班还算小事，焦头烂额、夜不成眠才是大事，有人甚至脾气也会变得火爆。旁观者可以说两句大道理：“焦虑是不能解决问题的”，但没用，如果心态不够好，一个人是很难从负面情绪中挣脱出来。
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+而我当时的情况是：深夜下班时，我还组织团队打扑克、打“双升”（也就是大家常说的“拖拉机”、“升级”），特别开心。我记得很清楚，打完了扑克，我们还一起去吃西瓜，完全不像正在推进一项“不可能完成”的任务。
+
+也正是这种轻松的心态，不但没有耽误项目进度，反而成为了我完成项目的充分必要条件。
+
+**所以直到今天，我对于状态不好的中层管理者，一直有一个硬性要求：一定时间内，必须调整好工作状态，不然就下调或者换到其他岗位。**
+
+可能你会想，这是不是有些夸大其辞、过于严厉了？就算我不打扑克、不吃西瓜，每天焦虑，也能撑住一个半月并且完成项目吧。可心态对于一个人的影响远不止这么简单，许多关乎成败的细节，你未必能够意识到。
+
+## 微妙的细节，决定了项目的成败
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+在推进这个多 WCS 拆分项目时，我团队的一名核心骨干工程师 —— 张洋（化名），突然找到我，坚持要请假去首尔度蜜月，时间是一周，机票、酒店都订好了。如果是你，会怎么回复他？
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+恐怕有太多的管理者会因此心跳加速、大脑充血：“本来项目就只有一个半月，你作为项目核心成员，就非要在这个节骨眼上出去旅游吗？”
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+其实，这样的回复方式，就是心态不好的体现。本质上，这属于领导者将个人的焦虑心态传递给了下属，进而激化矛盾。那么，当一个人心态很好时，会如何应对这种情况呢？我的思路和心态大致可以分为三点：
+
+1. 要给团队传递信号：这个项目一定要成功，作为管理者，我一定能搞定；
+1. 任务分派后，搞不定的人，要去承担项目失败的全部责任；
+1. 告诉自己：我一定要处理好所有的意外情况，和张洋一起想办法，寻找个人和公司间的共赢方案。
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+所以我对张洋说，度蜜月很重要，首尔也很漂亮，我支持你，一定要去！但项目也很紧张，工作一定要完成，我们一起想想办法，看怎么解决这个矛盾。
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+最后张洋和我说，只要保证他顺利度完蜜月，一周之后，别管考勤系统显示几点上下班，他有信心通过自主安排工作时间，追回所有进度。我欣然同意，而他也确实兑现了自己的承诺，保证了项目的顺利交付，我们也成了很好的朋友。
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+几年后，当张洋离职时，还向我提到了这次“蜜月事件”，说非常佩服我的处理方式。而我也有点感慨：以我对张洋的了解，如果当初滥用领导权威，逼他为了组织“牺牲小我”，十有八九会导致他临阵辞职，搞砸整个项目。
+
+相对于整个项目，这件事只能算作一个小插曲，但我们常说，细节决定成败。**如果一名管理者的心态不好，有太多微妙的细节，会导致你走向失败。**
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+## 结语
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+前面我们讲到很多关于好心态的必要性，也提到了“薪资”对“心态”的影响。到今日，我认为以上所有思考都可以归结为一句话：**薪资只是工作的附属，工作的真正报酬是成长。而所谓的涨薪，不代表你的工作岗位更值钱了，而是你的个人能力足以匹配更值钱的岗位。**
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+我们不妨稍微延伸一下，很多人喜欢违背公司规定，私下打听薪资。打听完了，心态也失衡了：他的工资凭什么是我的二倍？这不公平！对，许多事就是不公平的，但那不重要，因为你不是为了钱而工作的。如果你的能力够强，薪资自然会上涨；如果不上涨，你还可以跳槽。总之，前景是光明的。
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+所以，我不断告诉自己，没有任何一个老板诓我、骗我，真相就是这样。工作的核心目标只有一个：提升能力，进而匹配更高阶的岗位需求，钱、公平，都是次要的。
+
+你可能会想，老乔，你说的这都是大道理，我也懂，可我就是做不到啊！你的秘诀是什么？
+
+其实我也不是什么天才。刚毕业时，我没有为了 500 元钱闹着要涨薪，仅仅是因为觉得 500 太少，本质上还是以薪资为目标工作。但所幸，我的运气还不错：
+
+第一，我有一位足够年长的哥哥，他将成长经验分享给了我；
+
+第二，我有幸在 2008 年前后加入 IBM，遇见了一位非常好的 Leader，频繁的正向激励和反馈，是我转变的关键；
+
+第三，我患上了重度抑郁症，但幸运地走出了阴影，反哺了自身的认知和精神成长。
+
+怎么样，我的运气是不是挺好？不过你也别沮丧，如果你认真体味了这篇专栏，我相信你也能形成正确的认知，就像我从前在 IBM 获得的一样。**成功总是存在运气成分的，但学习成功的经验则不需要运气。**
+
+至于如何践行认知，对于每个人来说，都有所不同，我无法给出标准答案 —— 你肯定不愿意像我一样患上抑郁症吧？这样的学习成本未免太高了。
+
+我常常说，工作的秘诀是“认知到位，彪悍执行”，此时也一样。**如果你相信我，希望你能带着这份认知做到“彪悍执行”，为了践行它而“无所不用其极”**。你可以做一名精神胜利的“阿Q”，欺骗自己、给自己洗脑、将薪资选择性遗忘、拒不参加有攀比成分的同学会，等等。只要让自己形成正确的认知，就是取得了最终的胜利。
+
+我们始终在强调认知，因为认知实在很重要。至少此时你应该理解：当马云说自己对钱没兴趣时，并不是在装圣人，而是客观描述了自己当时的心态。可能你还是会忍不住反驳：“没兴趣还赚那么多钱？没人不爱钱。”
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+也许你是对的，但那并不重要。重要的是一个人自己是否相信，工作并不是为了赚钱——这是形成正确认知的路径之一。
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+当然，不计较薪资，和对公司抱有“愚忠”还是有区别的。如果你的收入压根没法养活自己，还是要优先考虑薪资。我们追求的是成长，不是把自己饿死。
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+最后，希望你也能从这份认知中，收获成长的快乐，我们下一讲再见。

极客时间专栏/乔新亮的CTO成长复盘/对个人认知的复盘/03 | 看透本质：研发出了生产事故，到底要不要罚钱？.md

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+<audio id="audio" title="03 | 看透本质：研发出了生产事故，到底要不要罚钱？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d5/9e/d57a1475c98c4f7e4a13de6e407c499e.mp3"></audio>
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+你好，我是乔新亮。“本质”这个词现在已经烂大街了，我看很多的公众号文章，动不动就说本质、底层原理，这也侧面说明我们每个人面对复杂问题时的心态：我们想直击问题的关键点，找到问题背后的本质。
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+但，你我也都知道，看透本质终归是一件很难的事。昨天我就还遇到一件让我自己头疼的事情，思考很久之后，还是没有找到好的方法。当时，我就扪心自问：我有没有看清楚这件事的本质？
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+我小声告诉自己：还没有。但就同样这件事情，相比数年前，我有没有进步？我自认进步还是很大的，做决策的成功率也越来越高。
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+所以，今天我想和你聊聊，我们应该如何看透问题的本质。
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+## 一项制度引发的思考：研发出了生产事故，要不要罚钱？
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+如何看透问题本质？这问题对我来说，更像是一项可以通过长期训练而习得的能力。我从很早开始，就试图搞清楚各种问题背后的本质和根源，但印象最深刻的一次实践，始于 2014 年。
+
+从那一年开始，我接手了苏宁集团的“双十一”保障任务。到  2019  年，苏宁大概存在 4000 多套系统、1 万多名研发人员，日高峰发布接近 4000 余次。面对这个庞大的系统，你可以想到，任何一个细小的动作都可能引起研发事故，我要思考的是，怎么保证“双十一”这种大型促销日系统不出问题。
+
+很难。我查了下历年的复盘文档，发现不管前期准备得多么严密，双十一当天总是会有意外发生。
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+如何保证大型电商企业“双十一”服务的高可用性，这是个高复杂度的系统性问题，在极客时间上已有很多专家给出了答案，但这些解决方案不是我们今天要讨论的重点。今天我们只谈其中一个微小但十分重要的分支：**虽然技术部门准备得十分充分，但线上还是出了事故，要不要针对主要负责人罚钱？**
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+保守地说，业内起码 90% 的企业都会罚钱。原因很简单，线上出事故，领导认为根本原因是负责人不够认真、不够投入，出了事故就应该承担责任。你看，这个观点里，事故发生，是现象；负责人不够认真，是本质。你是不是觉得逻辑很清晰？
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+一开始我也是这么做的，并未觉得有什么不妥。直到有一天，团队一个技术负责人找我谈心，他说：“老乔啊，你这制度设计不合理。多做多错，少做少错，不做不错，你这是变相鼓励团队少做事。”
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+我一愣，觉得这位负责人说得有些道理。因为，对于大促这种高并发的场景，最容易出问题的往往是最核心的模块。相对来说，一个边边角角的简单系统，就不那么容易暴露问题。
+
+试想一下，一个能力很强的人，包揽了团队最重要、最累的工作，结果出了问题反而被罚了 3000 块钱；一些庸才付出得相对较少，一个月安安稳稳的，反而一分钱没扣。这个逻辑显然是有问题。
+
+于是，我对这件事的本质认知开始动摇，但压力也随之出现：出了事故就罚钱，好像不太对劲；但如果不罚钱，那团队是不是就会因此松懈下来？我喜欢看兵法，打了败仗，部队里可是要问责的，这罚钱肯定是问责最直接的方式了。
+
+这时，我意识到，关于“研发事故的处罚措施”这件事，有必要重新思考其背后的本质问题。如果管理者只会罚钱，大概率是在将压力转嫁到一线人员身上。
+
+## 问题本质的追寻之旅
+
+我并不相信一句“多做多错，少做少错”，就能概括问题的全貌，最好还是广开视听，交叉验证一下。
+
+所以，我很快找到公司的 HR 部门聊了聊，HR 同学惊讶地说道：“话不能这样说呀！核心部门虽然容易出现事故，压力比较大。但他们的奖金额度高，薪资水平也普遍高于其他部门，升职机会也更大。”
+
+听起来也有道理，好像被处罚的员工也并非单纯的“受害群体”。围绕这个问题继续思考，我很快发现：出了事故就罚钱，这与自己提倡的有些企业文化也是相违背的。
+
+比如，我鼓励“勇于试错”，动不动就罚钱，那谁还敢试错？我提倡“团结紧张严肃活泼”的团队氛围，在这种制度下好像也很难实现；一旦开始罚钱，事故所牵涉的部门就会开始互相推诿，团队协作和氛围就会出现问题，这也不是管理者们希望看到的。
+
+这时候，我停下来，又推演了一下惩罚制度设立的初衷。它不是为了“恶心员工”，克扣工资；而是尽量保证同一个问题不要再犯，或者说，降低犯错的次数。
+
+在大型企业，一个 CTO 级管理者因为位置太高，很容易脱离实际的生产情况。如果不做深入观察，CTO 可能会气恼地发现：IT 部门根本就是不停地犯错！只有当他深入追查问题来源时，才有可能意识到：发生在核心业务上的生产事故，往往涉及多个部门、多个团队，实际情况常是 A 部门刚刚犯错被罚了钱， B 部门又犯错了；B 部门被罚钱没多久， C 部门又犯错了……
+
+其根本问题在于，A 被罚了钱，并不能让 C 免于犯错，甚至也不能让 A 保证不再犯第二次，反而让所有人胆战心惊。
+
+综合所有了解到的情况，我们很容易就能得出结论：罚钱确实让员工更重视问题了，但并不能在本质上解决问题。
+
+最后，我又换位思考，也问了问自己：“老乔，换做是你自己，你能不能保证 100% 不出事故？”答案当然也是不能，尽管我对自己的工作能力和责任心都很有信心。
+
+至此，我终于得出结论：**生产环境出现事故，与员工的责任心和能力没有绝对因果关系，故而不能靠单一的惩罚条例，其背后本质，是管理者是否能够体系化地解决问题。**
+
+从罚钱到不罚钱，在我眼中，变化的是对问题本质的理解。当然，我也围绕新的认知制定了许多相应的体系化措施，包括：
+
+- 一个事故要有七个改进点：每个改进点保证 100% 不重犯；
+- 犯错的人负责牵头落实复盘，分享失败的经验；
+- 解决问题的手段产品化，人会犯错，但产品不会犯错；
+- 允许每个人犯错、试错；
+- 根据事故统计定期颁发“烂草莓奖”和“金苹果奖”；
+- 管理产品化、系统化、数据化。
+
+一旦对问题本质形成了新的认知，解决方案就会自然而然地涌现出来。在新制度下，事故系统的当事人不会再受到金钱上的惩处，但很可能会收到“烂草莓奖”，激发团队的荣誉感和责任担当。
+
+到此，我仍然不能确定自己真的抓住了问题的本质，因为所有结论都需要谨慎验证。
+
+所以从苏宁到环球易购，再到彩食鲜，几年间，我围绕新的认知，开始灰度实施“不罚钱”的体系制度，其间不断针对实施效果复盘，看看哪里还能迭代，哪里还能精进。到今天，我可以放心地说，新的认知结合新的制度，确实起到了不俗的效果，极大降低了事故发生率，团队的士气也很好。
+
+## 经验抽离：看透本质这件事，究竟难在哪？
+
+好了，以上就是我在面对“生产环节出现事故，要不要罚钱”这一问题时，探寻本质的过程。其中，我发现有几点对结果尤为关键。
+
+**第一，大胆假设，小心求证。**
+
+探寻问题本质，为的是指导自己进行决策，更好地解决问题。你一定要注意这个前提条件，不能漫无目的地脑洞大开。在此前提下，大胆假设，提出自己的观点自然成为推演的开始。
+
+有了假设，下面就是结合具体情况进行验证，如果基于假设的处理方式和其他一些管理理念有冲突，那说明假设需要完善。直接在金钱维度对下属进行处罚，与许多正确的企业价值观和理想氛围相冲突，这是我进行再思考的重要依据。
+
+**第<strong><strong>二**</strong>，刻意练习自己的思辨能力。</strong>
+
+日常的学习积累很重要，再厉害的百米冠军，也要从走路开始学起，平时你可以通过学习来培养自己逻辑分析、数据分析的能力。这里我推荐两本书，一本叫做《数据化决策》（**道格拉斯 · W · 哈伯德 著**），一本叫做《深度思维》，尤其是第一本书，对我影响很大。
+
+另外，你也要刻意练习自己的思辨思维，之前我看过一句话说，“思辨能力的缺乏，是一种新的无知”，深以为然。比如说前面我举的研发事故的例子，其实就是典型的思辨能力，罚钱的时候，有人提出“干的多错的多“，那你能不能思辨的去看这事，而不是非得别人提醒才行？
+
+同样，和同事讨论问题的时候也是，上周我们在分析某个业务问题的时候，有同事说因为销售做了某件事，所以营收一下子有大幅增长。我当时就警觉性地问他，那为啥上上周销售也做了这个动作，但是收入上却没有变化呢？一番讨论之后，我提醒他说，那两件事情看着有联系，但其实只是先后顺序关系，而非因果关系。
+
+你看，这就是一次思维练习。我在工作中，经常提醒自己，要有思辨能力。
+
+**第<strong><strong>三**</strong>，**<strong>相信**</strong>所有的问题都可以被解决</strong>。**如果不能解决，那一定是自己认知没到位。**
+
+这还是一句需要辩证看待的话，你可能会说，“老乔，吹牛，你给我上个天试试？”
+
+是的，客观上说，人的能力有上限，而问题是可以无穷大的，这也是我们常说的要有敬畏之心。但从成事的角度来说，我更愿意把所有的问题都归结于自己，所谓“行有不得，反求诸己”。
+
+很多时候信心很重要，遇到问题，探寻本质的过程中迷惘很正常，不要着急，相信真相就在那里。感受、思考、总结、验证，循环往复，只要不放弃探寻，本质一定会有一天浮出水面。
+
+说了很多，其实还是挺抽象的。没办法，咱们聊的就是一个抽象的话题。那么，我再问问自己，**看透本质这件事，究竟难在哪？**
+
+我认为，最难的是坚持，这是真正的门槛。从质疑研发团队的处罚措施，到得出新的结论、建立新的认知，并没有占用我太久的时间，但接下来的几年间，我都在不同的公司内对所思所得进行实践、验证和复盘。这是一种时间上的连续投入，很多人都没能做到。大家往往习惯了草率下结论、草率验证，并对待调整的部分不闻不问，错便错了。
+
+作为一种能力，其本身也需要长时间的锻炼。关于研发事故的思考，只是众多事例之一。个人发展，需要看透本质；企业发展，需要看透本质。事事都需要对本质内涵的洞察，都需要不断重复以上五步。实践过程大概率是苦兮兮的，纠结、疲累，一点都不高大上，在认知上的推翻重建时有发生。在时间的维度上，其跨度可能长达十年、二十年，乃至终生。
+
+对于我本人来说，苦归苦，但也乐在其中。如果你也想学习看透问题的本质，并愿意站在时间的宏观角度验证它，不妨从现在就开始实践。若在实践中遇到困难，欢迎在评论区提问、讨论，我相信，交流能创造更大的价值。

极客时间专栏/乔新亮的CTO成长复盘/对个人认知的复盘/加餐（一）| 大学毕业，我要不要留在一线城市互联网公司？.md

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+<audio id="audio" title="加餐（一）| 大学毕业，我要不要留在一线城市互联网公司？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/85/01/8563216331a637de68eaa8e630516d01.mp3"></audio>
+
+你好，我是乔新亮。前面我们聊了许多有关职业发展的基础认知。在加餐部分，我想将这些认知串联起来，回答一些在成长中，你可能会实际遇到的问题。
+
+前段时间，我和团队内外许多年轻的同学们聊了聊，大家都在讨论“那位28岁退休的字节跳动程序员”，还引用了网络上比较火的一个词，叫做：“逃离北上广”。几番思量后，一些刚刚毕业的同学干脆问我：“老乔，我到底要不要在北京/上海/深圳工作？我要不要入职国企？感觉互联网公司太累太辛苦了，并且35岁以后，还可能被淘汰。”
+
+嗯，其实有这种顾虑很正常，说心里话，选择二线城市或者回老家工作，我觉得也挺好。每个人的人生理想都不太一样，获得幸福的方法也是千差万别，但“007”确实很苦，这倒没什么争议。
+
+关键在于你自己有没有想清楚：如果“逃离北上广”，得到了什么，放弃了什么？留在北上广，得到了什么，放弃了什么？若干年后，得失有什么变化？你真正想要的是什么？**无论在哪，能过得开心真的很重要。**
+
+从毕业开始，我就选择留在一线打拼，这点从没犹豫过。刚毕业的时候留在北京，是很自然的选择。后面有压力的时候也没有想过退却，主要是因为在这里真的能认识很多优秀的人，能够从他们身上学到很多东西，持续让自己进步。
+
+我也有朋友毕业后选择回到老家，客观来讲，生活的确实很舒适——早早买了房和车，结婚生了小孩；每天很早就下班了，接孩子回家，还能打打羽毛球。怎么样，很惬意吧？
+
+但有时深入聊天，我也能察觉到他未必是真的开心，至少不像我们这些看客设想的那样——这样的日子让你看是一回事，如果亲自去度过就是另外一回事了。当一个人在二十几岁就无所事事，开始不断重复接下来很多年的每一天时，有可能很难真正开心起来的，至少我会无聊透顶。
+
+也有人想，毕业选择回老家，以后想去一线城市工作的话，再做打算呗。
+
+但以我个人成长、团队建设和人才培养的经验来看，从老家回归北上深的难度是有点大的。一线城市更像一个平台，留在一线城市，你会随着城市的上升而一同成长，这是大环境的惯性 —— 你能遇见更多的值得学习的人，抓住更好的成长机会，这种力量是很强大的，有句话讲的好，“与智者同行，你会不同凡响”。
+
+在北京工作两年，和在一个小县城工作两年比，成长幅度能一样吗？当你的成长速度日复一日地落后于他人，其实就已经在同台竞争中处于天然的劣势。
+
+我也设想过未来退休后的日子：在保证父母、子女生活条件的情况下，买一辆房车，一边周游世界，一边写写书。但在当下过这种日子，还是不想的，还想在年轻的时候做些更有挑战、更有价值的事情，毕竟什么时间做什么事，该快的时候快， 该慢下来的时候再慢下来。
+
+**这就是选择的权利。**
+
+反过来我们要问问自己，如果选择留在一线城市，意味着什么？任何事情都是有好有坏，不能只要好处，不要坏处。
+
+首先，必须得承认，确实苦、确实累、有压力，但这很正常，一旦你下定决心，就要时时刻刻告诉自己，这是我自己选择的道路，再怎么苦、再怎么累，都是自己选的。
+
+**有心的同学会注意到，从「认知复盘」这一章开始，我其实一直在提一个“隐藏”建议：人一定要在认知上将自己解脱出来——辛苦是相对而言的，身体累不可怕，心累才可怕。**其实我现在每天也很辛苦，早上 6：00 起床，一个小时后离家去单位；现在已经快晚上 10 点了，如果不是为了制作这篇专栏稿件，我应该还在工作。
+
+但我心里并不觉得累，因为我知道自己选择的路本来就不容易走，都是为了最快的成长。
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+现在我们经常听说：996、007、大小周，让人愤怒、委屈、沮丧。如果你没有能力去改变公司制度，或者离开这家公司，就只能努力调节自己。这种负面情绪的核心在于，你认为自己是被迫的：我被迫执行 996 加班、大小周规定；我被迫接受了一项高难度任务，以至于每夜睡不着觉……
+
+其实你可以选择更轻松的城市、更轻松的工作，甚至部分同学可以啃老不工作，但你没有。如果你选择留在一线城市，就决定了自己的生活一定是充满挑战的，没有人强迫你。成年人，所有的决定，都是自己做的。如果你觉得焦虑、压力大，不妨如此告诫自己。
+
+那么话说回来，选择留在一线城市，要受这么多苦，究竟是为了什么呢？有人说是为了钱，我觉得更多是为了成长。
+
+如果你觉得是为了钱，那就给自己埋下祸根了。前面我们讲过，2009年的时候，我得了抑郁症，真是很痛苦，现在去看，部分原因就跟房贷压力有直接关系。
+
+你肯定也会想，工作最初的目的就是为了赚钱，你让人家不要为了钱工作，不是坑人吗？
+
+如果用人才梯队建设的视角来看待职场新人，应届生、3年左右工作经验的程序员都属于人才资源池里的鱼苗，薪资差个 500、1000，其实意义不大。多久能跳出资源池、多久能迈上职业生涯的下一个平台，才会真正影响你未来的钱包大小。
+
+如果单从钱够不够用的角度讲，说句难听的，谁还能饿死呀？开个玩笑，天天吃鲍鱼做不到，一个月吃一次行不行？一月一次做不到，一年吃一次行不行？（虽然我觉得鲍鱼根本就不好吃，还不如面条好吃）
+
+如果将时间倒回 2002 年，如果今天再让我选择一次，我仍然会选择继续拼，但我的状态可以更好，更多的去关注自己能力的成长，关注做事的机会，这样可以让自己少很多痛苦，希望你也能早早提升自己的认知高度，不要像我一样走弯路。
+
+这里我们提到了，留在一线城市的关键目的是为了成长；成长的关键又是什么？我认为是做事，坐在那里担心解决不了任何问题，今年有个流行语叫躬身入局。
+
+道理很简单，不在工作任务里实际锻炼，你怎么成长？**猛将发于卒伍。**
+
+很多的企业，你也清楚：稳定、轻松，老一辈人喜欢叫它“铁饭碗”。但你好好想一想，短期的稳定、轻松，长期看来就是最大的变数啊。而且这样的变数，一旦发生了，就会天翻地覆。一直追求稳定的工作，最后不稳定；不断追求挑战，在动态、压力中寻找的稳定才是可靠的稳定，这点和架构设计里面追求高可用、高可靠要基于为失败设计的理念有异曲同工之妙。
+
+**因为环境过于放松，没有逼你做事，逼你成长。当变故发生时，你不具备应变的能力和在变局中存活的实力。**
+
+我确实认识一些传统行业的 CTO、CIO 朋友，在度过了行业的黄金时间后，企业已经不能再靠过去的资源优势获得足够收益了，导致很多CIO/CTO面临着职业生涯的危局。
+
+这类案例并不罕见，它们只是在重复一个简单的道理：处在激烈竞争的生存环境中，如果不成长，就只能被淘汰。
+
+## 结语
+
+我们来总结一下，毕业后要留在一线城市，还是回归小城市？
+
+这要靠自己思考，站在整个人生的宏观视角上，以数十年为尺度，你究竟想要什么样的生活？
+
+如果选择留在一线城市，不要单纯为了钱，而要为了成长。因为在职业生涯初期，薪资的差距很小且是能力的附属物，只有跳出人才梯队的资源池，钱包才会真正鼓起来。
+
+成长的关键是做事，做事就会有挑战。要时刻提醒自己：没有所谓的不公平、没有克服不了的压力，都是为了自己的成长。
+
+听完这些，有的同学可能会问，老乔，我也不知道我真正想要什么，怎么办？
+
+我建议你，如果看不透，可以去多多找人交流，和同学、朋友、老师、亲人，都可以，不要藏着。但最终，决定权还是属于你自己，只有你自己才能决定自己的生活。
+
+希望你能做出顺从本心的选择，坚定的走在人生之路上。

极客时间专栏/乔新亮的CTO成长复盘/对个人认知的复盘/加餐（三）| 选择决定上限，努力决定下限.md

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+<audio id="audio" title="加餐（三）| 选择决定上限，努力决定下限" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c8/80/c823b4177c24e52dcd9b74e4a2c35680.mp3"></audio>
+
+你好，我是乔新亮。
+
+作为专栏第一章的结尾，这一讲其实是临时增加的。你能看到，在原本的目录里，并没有关于这一章的撰写计划。
+
+为什么要这样做呢？因为在上一周的更新里，很多读者给我留言，深深地触动了我。我意识到，也许你，以及很多同学，对成长的认知都仍有偏差，我需要更充分地、更深入地和你聊聊。
+
+让我印象深刻的是一位女同学，她刚刚毕业，为了解决北京户口，放弃了亚马逊、拼多多等一线企业的工作机会，入职了当下这家公司，但她很快发现，这家企业的现状远不如老板描述的那般美好。在其中，她很难获得个人成长，只是薪资很丰厚。她的问题是，是该立刻离职呢？还是先自学两年，再考虑离职呢？
+
+结合我们前几篇文章传达的认知，你可以先花 10 秒钟思考一下，应该如何选择？然后将答案保存在心里，我们等等再谈。
+
+还有一位男同学，大概已经毕业了十年左右，年过三十。在某段时间，突然感觉到强烈的中年危机以及职业生涯危机，非常焦虑、惶恐，感觉目前得不到重用，也无法成长，不知道该怎么办。
+
+同样，花 10 秒钟思考一下，你觉得他应该怎么做？然后将答案保存在心里。
+
+下面呢，我想聊聊自己的成长历程和经验，供你参考。你可以对比下，听完我的讲述后，你心里的答案是否有了变化；你自己的成长难题，是否得到了解答。
+
+## 一个基础但非常重要的认知：选择决定上限，努力决定下限
+
+在讲我自己的故事之前，我想先快速谈谈一个比较基础的认知：「选择决定上限，努力决定下限」。这是什么意思呢？
+
+前面我们讲了，工作是为了成长，五年要上一个台阶，这是大的目标。至于到底是四年半，还是五年半，这并不重要，关键是要确定一个量化的目标。
+
+但如何实现目标呢？努力是必须的，但还不够。努力是让你在当前台阶上，夯实能力，不断向上成长。当你走到下一个台阶前的时候，就需要做选择，让自己上台阶，打开自己的上限，继续成长。
+
+你想想看，如果不努力，你是不是连跨台阶的机会都没有？反过来，如果你努力了但不跨台阶，成长就会停滞，慢慢变成一个闲人。
+
+一些公司上市，造就了一批亿万富翁，就是一个很典型的例子。如果你不努力，就通不过这些公司的面试，即便通过面试了，也和股权没什么关系；如果你很努力，但你没有跨台阶，那么今天的上市，可能依然和你没什么关系。
+
+努力和选择，二者相辅相成，呈螺旋式上升。
+
+到这里，概念都很好理解，没什么问题，但还不够全面。你得知道，**选择不<strong><strong>只**</strong>决定了上限，还要拥抱不确定性；而努力不但会决定下限，还要负责将“不确定性”变成“确定性”。</strong>
+
+现在是不是就有点绕了？别着急，下面我讲讲自己的实际经历，帮你更好地理解这个概念。
+
+## 选择需要勇气，而勇气的来源是努力
+
+2015 年离开 IBM 的时候，我和唐青（ IBM 全球企业咨询服务部大中华区副总裁、高级合伙人），在望京聊到了凌晨 1:00。
+
+到今天，我还是非常、非常感激唐总，当年在 IBM 特别赏识我。她给我开出的条件是：如果不离开 IBM，可以考虑 IBM GBS CTO 的职位；如果想去南京的话，可以特批去南京工作，专门服务苏宁客户，还能得到一笔很大的安家费；部分偏销售的工作我可以不做，专注做架构、技术管理……
+
+条件好到让我觉得自己有些忘恩负义，真的是这种感觉。你不能要求一个 Leader 做到更好了，她几乎解决了你的一切后顾之忧。
+
+但那时候我想得很清楚，后来我也常常和人讲：**我觉得 2015 年是外企在中国的衰退元年**。当时这个趋势体现得非常明显：外企在中国市场开始四处受限，发展不顺；中国民营企业高速崛起……
+
+另外，在 IBM 我逐渐达到了成长的瓶颈。在一家远离总部的外企，我很难去对公司的发展贡献更大的力量，自己当然也得不到更大的锻炼。
+
+所以，我还是决定离开 IBM。你可能在想，老乔，挺厉害，抵住了许多诱惑。但夸归夸，你受到的启发也很有限，对不对？这听起来像是一个在钱和成长之间二选一的故事。
+
+但现实生活哪有这么简单呢？我从北京去南京加入苏宁，不仅仅是成长的问题，也是拥抱了巨大的不确定性 —— 这是一个极其艰难的决定。
+
+首先，入职前，我并不能非常确定苏宁一定适合我，或者我一定适合苏宁，万一试用期都没过呢？这是有可能的。
+
+另外，我一直觉得，不管工作地点变到哪里，一定要和家人在一起。所以从北京到南京， 不是一场关于我的个人冒险，而是兴师动众的举家搬迁。我清楚地记得，我是 2015 年 5 月 12 号入职的苏宁，我们全家是 6 月 7 号搬到的南京，包括我的爱人、两个小孩、岳父母，还有两个北京的保姆。我岳父岳母刚到南京就说气候不习惯，打算回天津（老人是天津人）。
+
+你看，除了工作，背后还有关于生活的一大堆事等着你去解决。这不像换工作，反倒有点像背水一战，做这样的选择该有多煎熬？
+
+**我能做的只有努力，努力去做好在苏宁的工作，努力去解决生活上的问题。选择苏宁，预期是好的，但结果是不确定的，我必须努力把这种「不确定」，变成「确定」，别无他法。**
+
+事实上我也做到了。我在苏宁发展得非常好，也再次抵达了成长的瓶颈。
+
+后来从苏宁到环球易购，情况也比较类似，我就不再展开谈了，可以和你简单聊聊：
+
+苏宁对我也非常、非常好，当我要离职时，不单是在苏宁的同事吓了一跳，我自己也吓了一跳：我儿子在南京念的是全市最好的琅琊路小学；我在苏宁职位高、薪资高、社会地位高，几乎有了在苏宁退休终老的感觉；同样，去环球易购就意味着远赴深圳，又是一次居家搬迁，从华东到华南……
+
+当时，我给自己订下的目标有两个：
+
+1. 将影响力从平台层面转移到个人层面。比如，我希望大家能因为我是乔新亮而找我帮忙，并非因为我是苏宁科技的副总裁；
+1. 主导参与一家公司业务高速发展的过程，实践技术领导者如何帮助业务成功。
+
+于是，就像你看到的，经历了辗转反侧的痛苦思考后，我还是下了决心，离职去了深圳。
+
+你可能会想，老乔你是想要什么就能得到什么啊，你的选择都成功了，我不一样。
+
+其实不是这样的。在环球易购，我的目标只达成了一半：关于个人影响力，我实现了预期目标；关于企业发展，因为一些原因，则没有完全达成。如果你关注「雪球」一类的市场资讯网站，可能会了解我的情况，这里我们就不细说了。
+
+所以，选择、努力，说起来简单，可并不能总是马到功成。但从我个人的角度讲，这像大道理一样的东西比任何“成功学鸡汤”都管用。选择不确定性很痛苦，但那是为了更长久的成功，人无远虑，必有近忧。
+
+## 关于两位读者的热心提问，我的答案是什么？
+
+我的故事讲完了，现在，让我们回到这一讲的开始，关于那两位同学的提问，你还记得自己心里的答案吗？
+
+那位女同学的问题，看起来好像很复杂、很难回答，但我觉得答案其实很简单：如果不能成长，要果断地选择离职。考虑好两个条件就可以去了：
+
+1. 平台有做事的机会；
+1. 有一个好经理愿意带你。
+
+为什么呢？选择一定是需要勇气的，需要面对不确定性的，还需要为选择做准备，选择后再努力。你能看到，我为了成长放弃了许多当下的利益。但在这个案例里，其实我觉得，这位同学付出的代价已经很小了，毕竟是刚毕业，户口也拿到了。两年后、五年后，你还能同当初入职拼多多、入职亚马逊的同学竞争吗？
+
+千万不要因为一个小小的决策失误，就把自己的前途给废了，这是我的个人看法。
+
+对于那位男同学的提问，说起来不复杂，做起来有难度。答案是先调研市场需求，再做能力储备，然后决定是申请调岗还是换公司。
+
+可能你看了我的专栏，觉得很受启发，想着：乔老师（乔大哥/亮哥……发现大家给我发明了好多种称呼）说了，一定要注重成长，我要跳槽！
+
+但一定要注意，不是所有人跳下海都能活下来，有些情况会直接“淹死”。比如对于许多向我提问的、有多年工作经验的同学，不要盲目跳槽，先问问自己：能力储备做好了吗？如果没做好储备，千万别跳槽。
+
+当然，你也别焦虑，相信我，真没啥可焦虑的。你就安下心来，认真调研市场需求、好好学习，评估个人能力的时候多和别人聊聊，问题一定能解决。要相信，自己是能成长的。
+
+## 结语
+
+其实，我觉得今天这一讲太重要了，可以说是我们整个专栏的主线之一。我建议你对照自己的经历，好好复盘一下。复盘时，有三点思考上的偏差，一定要留意：
+
+1. 我们专栏的名字叫做「乔新亮的 CTO 成长复盘」，那么什么是成长？从主观角度，你可以理解为“做选择-&gt;努力-&gt;再做选择”这一过程的循环，成长真的太重要了；
+1. 选择不是件简单的事，如果让我形容，那就是煎熬。但是即便再煎熬，也要做决策，不能逃避，要敢于拥抱不确定性，冷静地做好风险控制和分析；
+1. 不是「选择」之后就万事大吉了，**要努力将自己的选择，变成真正对的选择**。上台阶很重要，但要小心被别人一脚踹下去。
+
+前面，我几乎聊遍了自己职业生涯的十年经历，包括在三家公司工作故事：IBM、苏宁、环球易购。
+
+不知你有没有注意到一个特点：**我从来没有因为讨厌一家公司而离职**。
+
+不管是在这些公司工作，还是选择离开的时候，我都心怀感激。很多朋友在给我留言时，那种委屈是溢于言表的，我觉得这不好，主要是对你自己不好。诚然，当公司没办法满足你个人的成长诉求时，确实会有矛盾出现，具体到当时情境的某一天、某一周，我也不是没有情绪的。
+
+但时间一长，我就会恢复一个比较平和的心态，因为我能理解公司、理解 CEO。每一家公司在特定阶段都有其难处，就像大家谈恋爱一样，没有完美无缺的对象。如果确实不合适，跳槽就好，这是个理性决定，绝对不是个情绪化的决定。毕竟是这个公司给你发了薪资，是自己的衣食父母，还提供了机会让自己锻炼、成长，常心存感激，会容易快乐！
+
+如果你也能这样去想，我相信你的路会越走越宽，而不是越走越窄。
+
+我衷心希望，这一讲能解答你的许多困惑。如果还有不懂的问题，欢迎继续给我留言。只要时间允许，我都会尽量回复你。
+
+另外，如果你觉得这些内容对你有帮助，欢迎转发文章到朋友圈，我和专栏编辑敲定的 KPI 是：订阅数突破 30,000 ，找到更多的“同路人”，也发现那些需要帮助的人。

极客时间专栏/乔新亮的CTO成长复盘/对个人认知的复盘/加餐（二） | 工作遇到不懂的问题：何时可以求助，如何正确提问？.md

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+<audio id="audio" title="加餐（二） | 工作遇到不懂的问题：何时可以求助，如何正确提问？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/37/yy/3798803695383a35d04b4c00160be3yy.mp3"></audio>
+
+你好，我是乔新亮。上周末，咱们专栏编辑找到我说，有一位 2020 年毕业，刚刚入职两个月的热心读者正被一些问题所困扰，希望征求下我的意见。
+
+问题大致如下：工作时，经常遇到不懂的事情，大部分是技术相关的问题。想要提问，却不知道什么问题能问，也不知道怎么问比较好，担心别人因此质疑自己的工作能力。长此以往，工作效率低下，有时整整一周，手头的项目都没有进展，领导问起来都不知道该怎么回答。
+
+我看了之后有些感慨，技术新人刚刚离开学校，有这些困惑很正常，因为提问终归是一件很麻烦的事儿：你一定不想问些过于简单的问题，那样会被人看低和讨厌，是基本能力匮乏的体现；但又不能不问，迟迟解决不了的问题，会让你在周会上更加尴尬，对个人成长也大有影响。最好的情况是天生牛人，3 岁就会写代码，独立解决一切问题，但这不可能。
+
+类似问题又不一定是“初学者”才会遇到 —— 我曾遇见过许多“不会提问”的人，他们有的是程序员、架构师，有的是技术经理、技术总监，几乎遍布整个职级体系。令他们疑惑的可能不是技术问题，但“不会提问”的本质却始终没有改变。
+
+因此，在争得当事人同意且不泄露隐私的前提下，我想基于这些年来的所见所闻，谈谈自己的看法和心得。
+
+## 我麾下的管培生如何提问
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+遇到什么问题可以求助，如何更恰当地提问？我认为，原则上讲，任何问题都可以用任何方式提问。这里没有法律规定或道德限制，每个人的行事风格也不同，并无对错。就像邓小平同志说的，不管黑猫、白猫，捉到老鼠就是好猫。
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+但无论是我自己，还是我所认识的技术大牛、技术管理者，都比较讨厌不加思考、张嘴就问的人。我们不妨换位思考一下，如果是你自己频繁遭遇这种情况，情绪上的不耐烦倒在其次，更深层的感受是：自己的时间和精力都没有得到尊重。
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+至于那位同学所说的，“整整一周都没有进展”，又有点矫枉过正。**根据我的观察，如果技术新人花了一整天都没解决掉一个问题，那么大概率就是解决不掉了，要及时提问，避免造成项目延误。**
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+那么答案就呼之欲出了：工作遇到不懂/不会/不明白的问题，一定要提问，但要思考之后再问。
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+这里就涉及到两个关键点：提问之前如何思考，以及思考之后如何提问。2015年-2019年，我在苏宁担任技术副总裁，期间曾经带过一名管培生做架构设计，他的提问就让我印象比较深刻。（注：**管培生，即管理培训生（Management Trainee），是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。**）
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+刚入职时，他的提问技巧也比较初级，因为我总是会反问他：关于这个问题，你是怎么想的？为什么要这样思考？如果答得不好，我就会批评他。
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+几次三番后，他逐渐养成了比较优秀的提问习惯：
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+1. 永远带着白板和白板笔，随时准备将别人的答案融入自己的体系内；
+1. 半汇报半提问，提问一定带有属于自己的观点；
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+最重要的是，围绕架构类的工作内容，他学会了按照固定的模式提问：
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+1. 当下有哪些待决策的问题，影响了哪些业务？
+1. 谁或哪个部门提出了这些问题？
+1. 其他人有哪些解决方案上的建议？我们认为存在哪几种方案？
+1. 方案一、方案二……分别有哪些优势和劣势？
+1. 我们建议选择哪种方案，会带来什么样的影响？
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+对于架构师来说，这其实是个经常用到的标准模板。而后，如果中间某一步出现模糊、不确定、不理解的情况，才是提问的正确时机。
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+以上关于架构方案的提问，没接触过的同学可以再琢磨琢磨：这些其实是将做技术决策需要经历的思维步骤细化，并公示出来了，这就是思考的样子。如果更进一步，脱离架构问题的限制，上升到更高、更广的维度，你或许就能学会如何正确提问。
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+## 思考是提问的绝对前提
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+对于绝大部分技术问题，在横向维度上，我自己一般会按照如下步骤去思考和做决策：
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+1. 将复杂问题拆解成足够细化的模块；
+1. 针对每个模块，判断自己是否有足够能力实现；
+1. 根据拆解情况和实现方式，制定一种或多种技术方案；
+1. 对一种或多种技术方案进行快速而谨慎的验证；
+1. 用财务思维考量技术方案背后的成本和效益；
+1. 对技术方案的选择、实施进行决策。
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+在垂直维度上，各个步骤的难度又有所不同，我一般将其分成三大维度来理解：
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+1. 初级问题：一般都是纯粹的技术实现问题，只是复杂程度不同；
+1. 中级问题：复杂度上升，开始涉及到多模块、多业务部门甚至是跨公司的协调，一般需要经历立项会；
+1. 高级问题：需要协调多方资源，站在公司整体层面，为公司利益负责而解决的问题。
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+随着难度、复杂度从初级到高级的提升，思考的步骤和难度也有所变化。比如，对于初级问题来说，拆解的过程并不复杂，技术方案相对单一，涉及财务思维的考量也较少；从中级到高级，各个步骤的难度都在大幅提升，前文我提到的管培生同学的提问，就属于中级问题。
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+另外，许多技术人晋升管理岗后，感觉部门间充满了推诿、扯皮现象，很烦。但这类现象的本质，其实是问题的复杂度上升了，协作环境没有突然变差，你只是缺乏解决问题的方式。
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+当思维沿着上述步骤前进，就是思考，**在任何一步阻塞时间过长，都可以进行提问，这就是提问的时机**。换句话说，思考应当是提问的绝对前提，在没有经过思考的情况下，我是绝不会提问的。
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+**提问时，要将你的思考成果和思维路径说清楚，这就是提问的正确方式**。比如你是怎么理解和拆分这个需求的？如何评估拆分后的可实现程度？具体是哪里出了问题？这样，对方会感觉你是有备而来，尊重他人的时间，不是伸手党，更愿意解答你的问题。
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+不过，我个人很少在工作中询问基础技术问题，比如编程语言的问题、某个库或类的使用方法等。我建议大家也要尽量靠自己解决，用好搜索引擎和知识产品，很多问题是可以被勤奋解决的。
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+## 夸赞、请客以及开会
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+掌握了上面的提问方法，就能得到别人的诚心教导吗？以我的亲身经历和观察来看，意外还是经常出现。
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+这类意外大多可以形容为“三言两语就被打发掉了”。对方有没有真心教你，其实提问者心里往往最清楚。可能是因为企业文化出了问题，或是因为大家都太忙了，总之，就是没人愿意认真解答你的问题。
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+如果你刚刚走到思考的第一步，在问题拆分阶段就被难住了，愿意帮你的人可能就更少。原因也很简单：通俗地说，这等于你根本摸不到头脑，对工作任务完全没思路，教起来肯定也更麻烦。
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+当然我们也不是完全束手无策，有一副见效慢但成本低的药方叫做：**成为“夸夸党”**，长期维护同事关系。比如，当你阐述完自己的思考，又得到了解答时，要适当地夸夸别人：“哎呀，我思考了这么久，你这么快就解决了，你太厉害了！”
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+**更行之有效的方法是请客吃饭，维护好同事关系，适当地进行社交活动**。技术人往往不擅、不喜社交，其实特别吃亏。年轻时，我也从不主动请人吃饭，最近几年才意识到社交的重要性。
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+当然，我从不觉得以上夸赞、请客都是虚情假意、别有用心。别人为了帮助你确实付出了时间，能够解答你的问题的人，确实要更厉害，那你为什么不去表扬表扬别人呢？
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+另外，我觉得为了寻求知识而请人吃饭更像知识付费。许多朋友都还年轻，没什么社会资源，不能为他人提供更高维度、更有价值的利益交换，你能做的仅仅是请人家吃个饭。换个角度讲，年轻时，工资都不高，也别太在乎钱。除开孝敬父母的部分，剩下的为知识而付费有什么不好？
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+如果有人指责你是在拉帮结伙、巴结领导，也不要太在意。**任何行为都可以被赋予各种意义，我相信，只要你内心确实以学习为目的，随着时间的流逝，事情一定会回到本来的模样。**
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+随着能力的提升，**当你开始遇见中级乃至高级问题时，还可以通过召开会议来提出问题**。在会议上提出自己的思考，组织大家发表建议和想法，就技术方案进行讨论，是一种更有意义的学习和提问方式。
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+当然，如果你认为他人应该为你解答问题，应该帮你跨过技能门槛，这一切是理所应当的，我也无话可说 —— 部分优秀企业确实具备这样的企业文化，乐于助人也确实是优秀的文化传统，张嘴就问也能过得不错，这是事实。
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+但我不会选择做一个“伸手党”，至少这对个人成长极其不利。另外需要注意的是，如果你缺乏独立思考的能力，多半无法通过优秀企业的面试，谈何企业文化。
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+## 结语
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+说了这么多，我觉得有必要最后重申一下：世界上没有能够适配任何场景的标准答案。客观来讲，任何时候、任何问题都可以提问，甚至不存在合理性的问题。
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+但我更愿意遵循以上提问方式：基础的问题自己解决，有难度的问题思考后解决，用为知识付费的态度来请人吃饭。
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+因为这一切都有一个基本的前提：**将时间线拉长，站在整个人生的高度上， 用宏观视角看待当下。**
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+当视角拔高，我发现这种提问思维对自己未来的职业发展大有好处，足以使自己受益终生；相反，他人的非议和金钱上的开销则不太重要，因为从长远看来，非议会消失，金钱的损失则微乎其微。
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+希望这些思考也能对你有所启发，从而更快、更好地迈上人生的下一个台阶。