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极客时间专栏/从0开始做增长/模块一 | 找对目标，增长路上不迷失/05 | 正确目标找不对，天天加班也枉然.md

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+<audio id="audio" title="05 | 正确目标找不对，天天加班也枉然" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/16/42/16e5d1a3d851fc7a8e76ac4ef107e242.mp3"></audio>
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+你好，我是刘津。
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+今天我要与你分享的主题是“如何找对做增长时的正确目标”。
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+我们都知道在做一件事情之前，最重要的是要确立目标和方向，否则就会漫无目的地乱跑乱撞，花费了大量时间和精力，却得不到什么结果。
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+你可能会质疑：在生活中有很多人都有定目标的习惯，但是最后还是以失败告终了。这是因为光有目标是不够的，你还要保证目标是正确、有意义的。
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+在实际工作中情况就变得更加复杂了：我们不仅需要目标，还需要正确的、符合企业最高利益的目标，也就是增长目标。否则即使你再努力、再拼命加班，也很难产生什么价值。现实就是这么残酷。
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+所以今天，我想和你探讨：如何定下正确的增长目标，以帮助我们后续可以少走弯路直达目的地。
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+## 找到正确的增长目标
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+说到增长目标，就不得不提到一个非常棒的概念：**北极星指标**（North Star Metric），又叫OMTM（One Metric That Matters，**第一关键指标**）。
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+之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司上上下下，向着同一个方向迈进。目前它已经逐渐成为许多公司指导产品发展的重要指标。
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+给你举一个行业经典案例吧。早期Facebook的北极星指标是月活跃用户数；MySpace的北极星指标是注册用户数。
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+Facebook的领导层认为公司的运营策略要对实际用户价值负责；而Myspace的领导层选择了短期利益，即通过运营推广策略疯狂拉新，用漂亮的数字讨好投资人。
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+最后的结局显而易见：Facebook逆势赶超，成为世界最受瞩目的社交产品；而MySpace却遗憾退出了市场。
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+所以说，北极星指标不只是表面上看到的一个简单数字，**它代表了公司高层对于优先级的判断**，判断在企业发展过程中，什么因素是最重要的，该如何衡量。
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+那么北极星指标和增长的关系是什么呢？
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+我在前面的预习中讲过：增长的过程是“以用户为中心，通过差异性洞察找到爆破点，持续地以最小成本创造最大价值。这个“价值”不是短期价值，而是反映了企业的长期价值。
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+比如下图中的几个例子：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/1f/4b/1fa9a4961619a941b1ec8a2e0ea1c34b.jpg" alt="">
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+所以说，**北极星指标其实就是对增长成果的衡量，并且为增长带来了明确的方向**。
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+## 增长目标 VS 传统目标
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+第一次听到北极星指标是在2017年的GrowingIO增长大会上。这个概念源自硅谷的增长黑客，它的出现让人眼前一亮，一下子解决了困扰我多年的问题。
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+以前我们更多的是用绩效管理工具KPI衡量工作成果，这产生了很多问题，比如：
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+- 过于强调业绩，可能忽略重要但短期内难以被量化的工作；
+- 为了着急完成眼前的KPI有时候不得不损失更长远的利益；
+- 各部门、各职能由于KPI不一致可能出现矛盾冲突；
+- ……
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+类似的问题太多太多，都是因为缺乏一个自上至下的、明确统一的、有价值的指标，使得众多执行人员只见树木不见森林。
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+最后的结果就是所有人都很忙、很拼命，但是产品或者企业可能并没有往好的方向发展，那当然也就无缘增长了。
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+北极星指标的出现很好地解决了上述问题，它关注企业发展的长期价值，促使所有人朝一个方向努力，避免部门内耗、大幅提升效率和价值。
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+但需要注意的是，**北极星指标不是目的，而是帮助我们衡量价值并校正方向的工具**，最终我们要做到的是**通过有针对性的服务用户提升企业的长远价值**，这才是目的；这和达成短期KPI有本质的区别。
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+有关北极星指标和OKR、KPI这类管理工具的更多区别，我们会在后面讲到。
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+上述内容大部分都是我从会议、书籍和网上相关文章学到的，对我帮助非常大。但在实践过程中我逐渐有了不同的领悟，也许对前人的观点是个额外的补充，在这里想重点谈一谈。
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+## 在天平两端寻找平衡
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+北极星指标的概念是“第一关键指标”，并且强调“唯一性”。从书上和网上能找到的案例来看，同类型产品的北极星指标也都很类似。
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+比如电商都是“销售额”、社区都是“文章发布数”或“问题回答数”之类的。但在实际工作中你会发现这太理想化了。
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+举个例子，淘宝和京东表面上看都是电商，但是再细分下去，二者的模式其实有很大区别。
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+淘宝是平台模式、京东是自营模式，即使长期价值都是“便捷的网上购物”，最终的北极星指标也是不同的。京东的北极星指标里一定会包含对成本的考量，因为自营的利润很低，成本就是命脉。
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+再比如宜人贷借款，我们不仅要考虑放款量，还要考虑风险等各项成本，因为对于金融来说，风险控制是命脉。
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+很多时候，重要指标的关系就像天平两端，一头上去了，另一头必定会下去，导致给企业带来其它的损失。
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+比如，业绩高了，成本自然会上升或安全隐患事故增加。所以我们要做的是保证企业“命脉”或核心价值稳定的前提下提升业绩，这和“最小成本创造最大价值”的增长概念是一致的。
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+举几个例子：“低成本高贷款余额”“GMV提升的同时投诉量降低”“转化提升的同时一线城市用户占比提升”。
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+这些北极星指标都出现了两个重心。但是因为两个重心之间有互斥的关系，所以设立北极星指标的要点不在于分别处理两个指标，而是要用一种更聪明的方式去把握平衡点。
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+**在实际工作中，推荐寻求一组互斥的指标关系作为北极星指标。**
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+找到这样的北极星指标并不困难，只要你对业务有一定的了解：第一，知道**企业的底线**，比如安全、成本、质量、体验等等，保证它们不逾越红线；第二，再看**企业想要追求的另一端**是什么，比如营收、资本利益等等。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/82/53/822135138fe98ab742957db61200fc53.jpg" alt="">
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+然后你就可以造句了：在×××降低/提升的同时×××提升/降低。
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+你明白这个思路了吗？是不是很简单？所以**增长其实就是把握平衡的过程**。
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+想把握平衡就要像前面文章讲的学会“抓大放小”，抓住事物的主要矛盾忽略次要矛盾而不是面面俱到。
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+如何抓住主要矛盾？就是以用户为中心，通过差异性洞察找到爆破点，这个爆破点就是主要矛盾。关于怎样做到差异性洞察，我在后面的内容（模块二）里会具体讲解，你不用着急。
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+除此之外，我还注意到北极星指标并不像很多书中的案例那样是固定的，而是会因时而变。
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+## 北极星指标因时而变
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+以前，我一直以为北极星指标就像产品定位一样，既然定了就不要随便改，否则就失去了意义，但后来我发现这样的理解有些片面了。
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+企业长远价值确实不会轻易改变，但**在产品的不同生命周期，关注点是不同的，聚焦的指标自然也是不同的**。
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+比如，对于一个在线音乐社区产品来说，一开始可以把北极星指标定义为“总收听时间”，但是随着产品的发展壮大，这个指标必然会到达瓶颈。毕竟每个人每天能花在听歌上的时间总是有限的，不可能无限扩张下去。这个时候，我们就需要调整北极星指标了。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/5e/6b/5edcc13643121b245c5506108e5f0d6b.jpg" alt="">
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+在从0到1的探索期，我们要关注的是如何找到正确的产品方向，这时的北极星指标可以选择与留存、推荐意愿相关的指标。
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+方向明确后，产品进入高速成长期，我们关注的是如何明确核心竞争优势以快速占领市场，那么北极星指标可以替换为与新增用户活跃度相关的指标。
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+之后产品发展增速放缓，进入成熟期，我们可能会更关注商业利润，那么北极星指标会倾向于和营业额、成本相关的指标。
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+再往后，产品可能会慢慢出现稳定甚至衰退的迹象，这时我们就需要继续探索新的方向，开始第二个探索期，如此循环往复。
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+当然，这只是个简单的示例，实际上我们还是要根据自己产品的情况，先明确商业模式、长期价值、产品底线，在此基础上再看处于什么发展阶段，决定当前最合适的指标。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/1d/4c/1d16ed381e3d9528acbbb54434842c4c.jpg" alt="">
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+## 思考题
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+你认为你目前所负责的产品或项目的北极星指标是什么呢？你是如何得出来的？
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+欢迎你在留言区发表你的想法或者提出自己在工作中遇到的问题，与我和其他同学一起讨论。
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+如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友。
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极客时间专栏/从0开始做增长/模块一 | 找对目标，增长路上不迷失/06 | 活学活用北极星指标.md

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+<audio id="audio" title="06 | 活学活用北极星指标" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/33/97/33eb64c6f7578d9f0a9e46c086146097.mp3"></audio>
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+你好，我是刘津。
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+还记得在上一讲中，我介绍的北极星指标的概念吗？没错，北极星指标是在当前阶段高于一切，唯一重要指标或重要的一组互斥指标关系。
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+理论上来说北极星指标应该由高层提出，但实际上并不是每个公司都有清晰的北极星指标。但只要你足够理解它的概念，你完全有能力找到正确的北极星指标并影响到更多人。
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+然而在帮助其他人寻找北极星指标的过程中，我发现还是有很多人会在定义这里出现问题。
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+由于北极星指标非常重要，一旦定义错误，就会影响到后面所有的工作。所以我认为有必要再多讲一些相关的案例，来带你正确理解北极星指标。
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+## 从公司整体价值出发
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+北极星指标代表了整个公司发展的方向，它无疑是高瞻远瞩的。
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+大多数人意识不到正确的北极星指标，主要是因为他们在考虑北极星指标的时候，是从自己的职能出发、或者是自己负责的产品出发，而非从公司最高价值出发。说白了就是“视野不够开阔”。
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+### 不要受限于职能角度
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+比如，有位电商产品的交互设计师认为该产品的北极星指标是“提升用户的满意度”。很明显，这是从职能角度出发的。
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+因为对电商产品来说，产品营收或利润至关重要，而“满意度提升”在其中虽然可以起到一定作用，但不起决定性作用。即使能起到决定性作用，也只能作为次级指标或方向，以服务于最重要的指标。
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+再比如，某金融产品的负责人认为北极星指标是业绩量。但是他忽略了风险和客户体验，因为风险和客服都是其它团队的人负责，似乎并不是他的份内事。长期这样下去，可能导致表面上看业绩数字很漂亮，公司利润却在不断下滑。
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+出现这样的错误，也是因为他是从自己的职能出发，而非产品整体利益出发。
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+所以，在考虑北极星指标的时候，**一定要从自己的职能角度跳出来**，不要受角色的牵绊，要有意识地提升自己的认知维度，从整体价值出发全盘考虑。
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+### 不要受限于功能角度
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+还有一种情况也很常见，就是受限于当前的产品或功能，而不是从公司整体角度考虑。
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+我有一个学员最近找我咨询，说项目遇到一些问题，但是不知道问题出在哪里。
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+我首先看了他的北极星指标是“用户购买店家非热门产品的订单量”。很显然这个指标定义的过细了，他之所以这样定指标，是因为目前产品功能就是要让用户多购买店家非热销的产品。这样直接限制了更大的想象空间。
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+因为这个产品目前还处于从0到1的过程，所以重点应该在于不断探索新方向上，而不是卡死在一个方向上。
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+所以，一定要跳出当前产品功能的限制，追求最终公司要达成的理想结果。如果他的北极星指标改成“新增订单量”，这个问题就迎刃而解。
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+也就是说，**北极星指标的限制越小、视野越大，越有可能做出突破性的成绩**。当然，这很难，所以你可以多和老板沟通，多倾听高层的声音。这也是我在专栏中反复强调的。
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+你一定听到过“降维打击”这个词，的确是这样，站在低维的角度永远不会理解高维的世界。如果不在同一个维度上，我们将难以有效地和老板对话，也难以在工作中发挥更大价值。
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+另外也要注意多和不同职能的负责人聊聊，便于开阔视野，避免只见树木不见森林。
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+### 要明确无歧义
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+虽然北极星指标不要有太多限制，但却**一定要有明确说明，不要让人产生歧义**。
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+比如某产品经理一开始提出产品的北极星指标是月活跃用户数。但是怎样定义“月活跃”呢？比如强制用户登录算不算活跃度提升？很明显应该是不算的。
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+因为这样做无法真正提升产品价值，但是表面上看活跃用户数确实上去了。
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+所以为了大家能够更好的理解并执行，她最终把指标改成：用户数增长的同时月交易率提升。这个指标可以进一步分解为：存量用户月交易率提升+新增用户月交易率提升。
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+看到这里，我猜想大家会有问题：刚才不是说不要定的太细吗？怎么现在又说要具体了？那怎么区分这两者呢？其实就是**既要具体到清晰的指标，又不要限制做事的方式**。
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+比如，你可以说新增用户月交易率提升，但是你不要限定具体怎么提升、通过什么方式提升，这样你明白了吗？
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+### 像CEO一样深谋远虑
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+我们来看一下热门电视剧《琅琊榜》中的靖王是如何在定目标方面完胜竞争对手誉王的。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/53/ab/538794fd3c0acdbb170c4464423615ab.jpg" alt="">
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+当时两个人正在讨论赈灾的银子拨付下去，要达到什么样目的，才算灾情平复。
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+誉王回答的很表面：“灾民有了钱银粮草可以度日，灾情自然平复。”
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+而靖王却说：“主事之人心中应有全局，须统御上下整合资源，最终的目的就是少死人、不起暴乱、来年春耕不荒，任何一条没达到，灾情就不算平复。”
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+这段话让皇帝对靖王刮目相看，两个皇子高下立判。
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+这就好像老板问员工，我们这个季度要达到什么目标？可能产品经理A说我们应该做个改版；而产品经理B说我们要整合资源，减少用户流失并提升新增用户数量。
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+两个人说的其实都没错，但是思维和格局完全不一样。
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+这让我想到了在阿里的一段难忘的经历。
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+当时我们做的是一个B端的大数据产品，用户体验很差，但老板一直不在意。
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+突然有一天老板提出要做易用性优化，当时我非常兴奋，以为机会来了，因为这正是我擅长的地方。
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+我非常认真地准备了详细的方案和推导过程，但是并没有得到老板的认同。老板选择了另一个同事的“打补丁”方案，也就是在每个页面上都加一段引导，告诉用户下一步该怎么操作。
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+我当时觉得这很难理解，因为产品当时的体验已经非常差了，如果再加上没完没了的引导，这不雪上加霜吗？
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+但老板很平静的说：“你有想过这次改版的目标吗？你知道我们下个月有个大型的运营活动吗？到时会有好几百个开发者涌入我们的平台完成项目，你的方案一个月能开发完吗？能解决我产品的生死问题吗？”
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+我当时无言以对，即便我的方案很专业、无懈可击，那又能怎样呢？它无法在当前阶段为产品创造真正的价值，就好像誉王只是从表面回答问题，没有更多的深谋远虑。
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+所以定义或理解北极星指标，除了学习上一篇文章中的理论知识外，我们还需要**不断培养自己的眼界和格局**，避免被自己的旧有思想限制住。
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+## 一切皆可“量化”
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+很多人苦恼一个问题，就是价值如何用数字来量化。其实只要花点心思，应用好北极星指标，任何内容都是可以被“量化”的。
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+比如我的理想是成为一个改变行业的人，那么我可以给自己制定当前阶段的北极星指标：今年培养100个能掌握这套理论的人。
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+不仅仅是在工作中，北极星指标在生活中也完全可以应用。
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+我朋友的妹妹今年在发愁报志愿的问题，请朋友给予指导。朋友想到了我这套理论，就问妹妹未来想过什么样的生活？想成为一个什么样的人？这其实就是在问妹妹的价值导向。
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+朋友与妹妹一直讨论，深挖到底后，发现妹妹只想过平凡人的生活，但是想离妈妈远一点，过得更自由洒脱一些。
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+所以，最后妹妹就选择了几所外地的目标院校，而能考上这样的学校就是妹妹当前阶段的北极星指标。
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+还有一个很好玩的例子，叫“含咪率”。
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+有一天我朋友神秘兮兮的问我：你的含咪率是多少？我说什么是含咪率？她说就是你微信好友里关注咪蒙公众号的比例，你点击咪蒙的公众号可以看到你有多少好友关注了她，除以你的好友总人数就行了。
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+我依照她说的除了一下，她说你要提升你的人脉质量啊，你的含咪率太高了。
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+当然，这是个玩笑。
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+不过我之前从没想过，一个人的微信好友质量居然可以用这种方式来衡量。假设你认为今年最重要的事情是提升人脉质量，那么对应的北极星指标就是降低“含咪率”，是不是很有意思？
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+可见**只要走心，真的是任何事情都可以被“量化”**。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e3/61/e32e2ea6a31a569563a761bf24a2ba61.jpg" alt="">
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+## 思考题
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+最后，回顾一下上节课的思考题，看看你的北极星指标够高瞻远瞩、够清晰无歧义吗？有没有需要调整的地方？
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+欢迎把你的思考和疑问通过留言分享出来，与我和其他同学一起讨论。如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友。
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极客时间专栏/从0开始做增长/模块一 | 找对目标，增长路上不迷失/07 | OKR如何助力增长？.md

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+<audio id="audio" title="07 | OKR如何助力增长？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3f/c6/3f41cba70f15d7c7180e440ee0ff5fc6.mp3"></audio>
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+你好，我是刘津。
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+今天我要与你分享的主题是“OKR如何助力增长”。
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+听了前面的内容，你可能会有些迷惑？OKR、KPI、北极星指标、包括SMART原则，这几者的区别和联系是什么？接下来我们逐一分析。
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+## 各种指标体系的区别与联系
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+OKR（Objective and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
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+OKR由英特尔公司发明，自2013年底由一些从硅谷回国创业的人传入国内，后来逐渐受到IT、互联网、高科技、海外投资人的追捧，开始流行起来。
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+KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种较为传统的目标式量化管理指标。KPI是一种工具，可以把企业战略目标分解为一项一项可操作的工作目标，多年来广泛应用于各行各业。
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+看到字面上的含义，你可能更糊涂了，这两者看着差不多啊？其实，关于这两者，你可以这样理解：OKR包含了KPI的功能。
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+我们来看一个实际的使用OKR的例子。
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+在目标与关键成果法中，每个目标（O）后面都可以跟着数个关键成果（KR），我们可以把这些关键成果标记为KR1、KR2……
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cf/65/cf99c03946248d5755b69b19e3697b65.jpg" alt="">
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+从图中可见，OKR中的关键成果（KR）可以分为绩效型和任务型。
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+比如“每天发布一篇公众号”，这是典型的任务型KR；公众号点击率不低于5%，是典型的绩效型KR。而KPI和绩效型KR其实没有区别。
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+所以，OKR和KPI的区别就是：OKR包含的内容更全面，虽然两者同样都是可量化的，但OKR不要求全部用绩效的形式量化。
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+这其实是比较符合实际情况的，毕竟不是所有事项都能被绩效指标所量化。比如像设计、研发、人力、行政等工作，都非常的重要，但他们的工作很难用绩效指标来量化。
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+至于上一讲中提到的北极星指标，相当于更高级的总指挥官。它衡量的是公司整体的增长情况，一个北极星指标可以对应很多个目标（O），每个目标下面又对应着很多个关键成果（KR）。而其中有一部分绩效型的关键成果，就等同于KPI。具体关系请看下图。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/04/b6/043df369ec6024edd8f88e418a3b46b6.jpg" alt="">
+
+聊完OKR与KPI的区别，我们再简单说说制定目标时会用到的SMART原则。
+
+掌握好SMART原则可以帮助我们制定目标，这个“目标”包含了北极星指标、OKR、KPI等等。也就是说，SMART原则是一个关于制定目标的普适性原则，它包含了5点。
+
+<li>
+具体（Specific）：比如，“提升客户体验”说的就过于笼统，如果改成“减少客户投诉，由3%减至1%”就具体了很多。
+</li>
+<li>
+可衡量（Measurable）：比如，“安排进一步的培训课程”就难以被衡量，如果改成“2019年3月前完成培训课程，团队成员出席率超过95%，考试成绩超过80分”就能够衡量了。
+</li>
+<li>
+可实现（Attainable）：在宜人贷的时候老板对制定目标有很高的要求，必须是有挑战性的并且大概率可以实现，也就是那种你要努力踮踮脚才能够到的。所以在制定目标时最好能和领导、下属、相关同事进行沟通，避免制定出难以达成或缺乏挑战性的目标。
+</li>
+<li>
+相关性（Relevant）：比如公司的北极星指标是“提升总订单量”，那么你为所有人制定的目标都应该和“提升总订单量”这个目标有关，并且要与大家的本职工作相关联，否则就强人所难了。
+</li>
+<li>
+时限性（Time-bound）：目标要有时间限制，比如“2019年全年营收达到1000万”。
+</li>
+
+需要注意的是，北极星指标比较特殊，只要提出指标方向就可以。具体的时限和指标，需要在实际应用时分解并完善。
+
+## OKR与KPI孰优孰劣？
+
+现在你已经了解了OKR和KPI的概念，那么哪种更好呢？这是很多人关心并热烈讨论的问题。为了解答这个问题，我们有必要先回到[第二讲](https://time.geekbang.org/column/article/89624)中关于“创新和绩效指标冲突”的问题。
+
+对于增长来说，创新和绩效都很重要：创新才能带来突破，才可能带来指数级增长，但创新投入大、有风险、也难以很快看到效果；关注绩效更容易维持稳定的增长，而且可以立刻看到成效，但长期来看难以创新，导致增长很快陷入瓶颈。
+
+虽然我们的方法可以很好融合这两者的关系，但是如果没有合理的制度做保障，也很难落地。
+
+比如，我们前面反复提到“通过差异性洞察找到增长爆破点”，可以看作是创新的基础。而在之后进行的数据驱动的实验，可以帮助我们稳定提升绩效。
+
+但是假如公司只有KPI制度，要求所有的工作都要尽快看到绩效成果，那像“用户洞察”这种需要花费很多时间和精力的事情也许就只能搁置了，即使它非常重要。
+
+所以为了平衡创新与绩效指标，保证增长，现在很多公司开始使用OKR来代替传统的KPI。OKR强调愿景和目标，这里面既包含了价值定位、目标，又包含了可以量化的任务型指标和绩效型指标，很好地平衡了创新和绩效之间的冲突。
+
+相信看到这里，你一定已经很明确了。
+
+在做一些偏创新、重要且不紧急的事项、难以短期看到成果但对未来发展非常重要的事情上，应该多考虑OKR中的任务型指标，慎用绩效型指标。
+
+而在做一些偏常规、偏执行、重复性高、需要短期尽快看到效果的事项上，直接用OKR中的绩效型指标，也就是KPI更为合适。
+
+## 如何制定OKR？
+
+理解了OKR与KPI的应用场景后，我们一起来看看如何制定OKR？
+
+举个例子，假设你现在的公司是一家电商公司，你应该如何通过OKR助力增长呢？你可以分三步走。
+
+第一步，明确长期价值及北极星指标。比如，长期价值是“快捷的网上购物”，当前阶段的北极星指标是“总销售额”。
+
+第二步，将北极星指标拆分为多个目标：O1、O2、O3……比如O1：提升产品转化率；O2：增加商户及商品数量；O3：提升客单价……
+
+第三步，根据目标拆解KR指标。比如，就O1来说，可以拆解为KR1：降低bug数量20%；KR2：提升首页转化10%；KR3：上线商品推荐功能……
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/39/2f/3936f51c5dc1dcf92d64740d02e1de2f.jpg" alt="">
+
+当然这只是个非常简单的示意，实际情况肯定会复杂很多，大家需要根据自己项目的情况去分解，并在指标上增加时限和其它具体说明。
+
+看到这里，你可能会问：这些目标是怎么得出来的呢？指标具体应该怎么拆解呢？我在后面的文章里会详细讲解。这里，你要重点了解的是这一系列的整体思路。
+
+## OKR如何助力增长？
+
+OKR虽然有利于创新和增长，但并不是使用它就可以安枕无忧了。事实上，如果北极星指标或OKR用的不好，也同样会出现传统KPI导致的各种问题。
+
+在[第5讲](https://time.geekbang.org/column/article/90802)中我已经提到过一些KPI的弊端，其实它还有很多众所周知的常见问题。
+
+- 没有人对最终结果负责，每个人只对自己的部分负责；
+- 人的主观能动性被压抑；
+- 高度依赖管理者的指令；
+- 为完成KPI导致作弊；
+- ……
+
+但如果你在使用北极星指标及OKR时，依然抱着大家应该各司其职、不能“越界”的传统心理，你会发现不管用什么方法及制度，结果都相差无几。所以，**制度仅仅只是一种辅助工具，最重要的是你怎么看待和使用它。**
+
+比如，借款产品的风险团队为了降低坏账率，最简单的方法就是一刀切，直接提高借款门槛，降低总量。这样的话风险团队自己的KPI就完成了，但是业务方的KPI就会受到影响。
+
+但是如果大家联合起来，共同目标是在保证业绩量不变的情况下降低风险，那么风险团队就需要多做一些测试。
+
+假设，风险团队经过测试最终发现降低10%的总量和降低20%的总量时，风险表现情况一致，这样就可以帮业务方多争取10%的业绩。
+
+所以，**在运用北极星指标及OKR时，首先要确保大局观**。制定周全的北极星指标，在向下分解时倡导各部门的协同，而非从职能角度割裂它。
+
+宜人贷在过去的两年里一直实行项目制，配合OKR取得了很好的成效。每个人都可以申请立项成为项目经理，然后找到合适的同事搭配，大家朝着共同的目标一起达成任务。这样就杜绝了不同职能间彼此不互通的问题，做到高效创新。
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+当然，这对领导层的组织协调有较高的要求。他们需要判断什么样的项目可以做，是否已经有其他人在做类似的事情，需要什么样的资源，是否对达成北极星指标有重要的作用等等。
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+当然，很多公司可能没有项目制，没有OKR，那是不是就不能做增长了呢？当然不是。
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+你仍然可以通过大局观、沟通协调能力，互惠互利地去团结你的“战友”做最有价值的事情。这样，增长离你还会远吗？
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ba/7f/ba1acd848a04961967e1c74cf2cb097f.jpg" alt="">
+
+## 思考题
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+你会如何根据北极星指标制定目前你自己项目中的OKR呢，你需要和谁一起协同呢？
+
+欢迎你在留言区写下你的想法或者提出自己在工作中遇到的问题，与我和其他同学一起讨论。
+
+如果你觉得有所收获，也欢迎把文章分享给你的朋友。
+
+