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极客时间专栏/技术管理实战36讲/管理沟通篇/28 | 管理沟通那些事儿.md

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+<audio id="audio" title="28 | 管理沟通那些事儿" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/fa/74/fa8978376018d42a80046ecc3f16e374.mp3"></audio>
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+截至目前，我们已经探讨了“管理三明治”五部分内容中的前四部分：角色认知、管理规划、团队建设和任务管理。接下来，我们进入第五个部分的探讨，也就是无处不在的管理沟通。
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+如果说角色认知是管理工作的前提，就像空气一样弥漫在管理者所有的言行举止之中的话，那么管理沟通就恰似管理工作的载体，它就像水一样承载着所有管理工作的正常开展，离开了沟通，所有的工作都将搁浅而无法前行。它是如此重要，以至于我们要花7篇文章来探讨。
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+今天是第一篇，我们先一起来看看，技术管理者在管理沟通中可以遵循的框架。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e2/45/e2e228ed01872f1b80ff8afd2edd9445.png" alt="" />
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+管理沟通是个大话题，也是很多公司培训课的重头戏，相信你也参加过不少HR组织的管理沟通课，你感觉怎么样？在管理沟通问题上是否胸有丘壑、游刃有余了呢？
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+我预计答案并不乐观，因为我对超过500位技术管理者进行过统计，列出12个最常见的管理话题请他们选出自己认为最有挑战的选项，霸占前三位的总是这样三个话题：**向上沟通**、**员工激励**和**团队凝聚力提升**，其中向上沟通几乎是每次调研的榜首。而且，紧随这前三甲之后的，往往就是向下沟通。如果把向上沟通和向下沟通加起来，在不包括横向沟通的情况下，就已经一骑绝尘地把其他话题抛在身后了，可见管理沟通是技术管理者心中当之无愧的“最具挑战管理主题NO.1”。
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+那么，为什么技术管理者们认为管理沟通是如此地挑战？尤其对于向上沟通会如此地头疼呢？
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+好，我先请你看看下面的四项工作有什么特点：
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+1. **技术开发工作**：使用电脑、学习语言、设计算法、开发功能、遵循规范……
+1. **项目管理工作**：明确需求、制定计划、把控流程、推动执行、通报进展……
+1. **和下级合作**：分配任务、跟进进展、辅导帮助、激发动力、评价结果……
+1. **和上级合作**：领取任务、领会意图、提供建议、申请资源、寻求指导……
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+你有看出上面这四项工作在工作对象上的差异吗？下面我们一起按顺序来看看，它们打交道的对象发生了哪些变化：
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+**第一，技术开发工作，主要和客观事物、自然规律打交道**。客观事物和自然规律的特点就是确定性、精确性和稳定性。也正是对这些特性的掌握程度，才能体现出我们对于客观世界的认知水平。对于这些客观的、稳定的特性和规律，我们的信念是认识它、掌握它、遵循它和利用它。所以，精确、严谨、稳定，以及按照规则办事、讲逻辑而非情感和感受，是技术人的基本哲学。而且，越是优秀和出色的技术人，这些特质就越是明显。
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+不过，接下来“悲剧”就发生了，因为这些优秀和出色的技术人，同时也是上级提拔管理人才的重要人选。而相对于稳定、客观的技术来说，人是非常不稳定的因素。我们赖以成功的最拿手的改造这个世界的方式和手段，在应对人的时候却很可能变得狼狈不堪。
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+**第二，项目管理工作**。虽然项目管理不可避免地要跟各个角色的人打交道，但这项工作无论是目标，还是过程，核心都是做事，都是基于规则和规范的。换句话说，**还是可以照规矩办事的**。技术人从编程语言和技术框架的规则，转换为项目管理的流程和规范，对于价值观的挑战还不是颠覆式的，精确性、规范性、确定性依然可以很好地发挥价值。
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+虽然要不断地开会、沟通，不得不和人打交道，但是依然是在一个有规则的大框架下工作，“感觉还好”。正因为如此，项目管理是很多技术管理者的拿手好戏。在我统计过的500多名技术管理者中，“项目执行和交付”这个主题，都是毫无悬念地排在“技术管理者最擅长的管理主题”的榜首，而且大幅度超过其他主题。我想，这绝非偶然。
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+**第三，和下级合作**。如果说项目管理还可以大幅度地依赖规则和规范来搞定的话，那么和下级的合作和沟通就变成了完全和人打交道了。人大概是这个世界上最不稳定的“因素”了，自然性、社会性、情感性交织在一起，再加上无时无刻的相互影响和波动，就别指望有什么流程和规则是可以用于和很多人的相处了，即便是和某个确定的人相处，都很难摸到规律，冲突和矛盾不断。不信的话，你看看网上有多少情感专家、教育专家就知道了。
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+而做了管理者，要和一群人相处，如果说安排他们做事还有些规矩可以用的话，那么员工激励就很难用规范和规则来实现了。因为，我们在第27篇文章中已经提到过，流程和机制是用来保障工作的“下限”的，而激励是激发团队工作“上限”的，所以，员工激励作为很“艺术”的一个管理主题，被众多的技术管理者列在了“最具挑战管理主题”的前三。我想，这一样绝非偶然。
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+**第四，和上级合作**。从规则感和掌控感而言，和下级合作至少有一个因素可以利用，即你的职位和角色带来的职权。从权力角度讲，因为下级向你汇报，你对他们的工作有分配、知情、评价的权力，你可以主导团队的一些规则和文化。从视野角度讲，团队成员的工作都在你的视野范围内，所以你会有一种掌控感。因此，和下级的合作，虽然已经只有很少的确定性的因素和手段可以用了，却还不是完全没有。
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+但是，和上级的合作，对于很多技术管理者来说简直就是“噩梦”了。自己很多任务是上级来安排的，这就很被动；上级比自己视野开阔，很多时候揣摩不透上级的意图，但是还不能不关心；自己需要的很多资源和支持都要向上级申请，但不见得能申请到；只能给上级提供建议，但是对方还常常不会采纳……各种各样的“不确定性”弥漫在每天的工作当中。
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+而且，上级，就是这么一个完全不受自己掌控的“事物”，却来评价你的工作做得好还是不好，并且还很大程度上决定着你的成长和发展。于是你发现，你最在乎的东西，却在最不可控的人手里……这让写代码出身的技术管理者们情可以堪呢？上级和代码完全就是两个世界的事物啊。
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+如果说和下级合作，价值观已经受到了一些挑战，那么和上级合作，工程师时代赖以成功的信念和价值观简直就被完全颠覆了。我想，这就是向上沟通之所以会成为技术管理者们“最头痛的管理主题”之最的原因吧！
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+既然，我们现在知道了，管理沟通让我们技术管理者们痛苦的主因是**确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升**。那么，我们能否从和人沟通这个不稳定的工作之中，找到一些稳定的因素呢？答案是有的，我们可以通过如下这个沟通框架来仔细探讨。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a7/64/a7cdf7790422245a87b978b53872b764.png" alt="" />
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+从上、下两个红框可以看出，这个框架主要分为上、下两个部分：上面的部分是由“目的”“内容”和“通道”三个部分套在一起组成的，属于“沟通”的主体部分；而下面是“影响力”部分。为什么要这么分呢？那我们具体来说说。
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+首先，我们看看“**目的**”。这里的“目的”显然指的是沟通目的。做任何工作都有一个初衷和目的，管理沟通也不例外。你可能会说，管理沟通林林总总，每个沟通场景都有不一样的目的，这个问题如何探讨呢？实际上，仔细想想你会发现，沟通不外乎如下四个目的：
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+<li>
+**建立通道**。即建立沟通关系和沟通渠道，说白了就是你要和谁建立沟通关系，以什么方式和频度进行沟通。这就很像两个技术模块相互通信要建立“连接”一样。你刚接手某个团队的时候，需要跟上级、下级和合作的同级都建立沟通和合作关系，即是如此。
+</li>
+<li>
+**同步信息**。也就是把相互不了解的信息同步给对方，让对方知悉了解此事。这个目的在日常沟通中非常常见，比如同步目标、汇报进度、通知通报等，即属于此类目的。
+</li>
+<li>
+**表达情感**。有的时候，沟通只是为了表达某种情感，比如表达焦虑和压力、快乐和感谢，以及成就感等等。此时沟通本身就成了目的。
+</li>
+<li>
+**输出影响**。在工作中，这类目的的沟通也是非常多的，比如提出建议希望对方采纳、管理上级的预期、和员工沟通绩效、向上级申请资源等等，都是希望别人能够采纳和满足自己的观点和诉求，从而达到输出自己影响的目的。
+</li>
+
+以上是沟通的四个目的。无论是向上沟通、向下沟通还是横向沟通的各个场景，你会发现都可以纳入到这四个沟通的目的中来。
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+其次，我们看看“**内容**”。对于一次沟通来说，清楚了沟通的目的，也审视了沟通的通道，接下来就是组织沟通“内容”本身了。内容的有效传递是很多管理沟通课程的探讨对象，大量的沟通工具、技巧和流程，都是为了解决信息的“不失真”，以确保双方领会对方的确切意图。关于沟通工具和技巧的部分，我们将在下一篇文章中介绍。
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+再次，我们看看“**通道**”。前面我们提到，建立通道是沟通的四大目的之一。实际上，无论是不是作为沟通的目的，建立和审视沟通通道，是每次沟通都必须要做的，因为沟通通道是我们沟通的前提和基础。一般来说，沟通通道或叫沟通机制的建立，从四个要素着手：沟通意愿、事务需求、沟通风格和信任关系。具体如何建立良好的沟通通道呢？我们也会在后面的文章中详细探讨。
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+最后，我们看看“**影响力**”。你可能会说，我们不是在探讨沟通吗？怎么就把影响力也扯进来了呢？我想说，我们通常所说的“管理沟通”，很多时候重点并不在“沟通”上，而在“管理”上。比如我们常常挂在嘴边的“绩效沟通”，这个沟通问题的核心其实在如何做绩效管理上，沟通只是绩效管理的一环而已。
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+还有一种情况，管理沟通的核心也不在“沟通”上，那就是当你沟通的目的是“输出影响”的时候。你是否发现有的时候，你用尽了各种沟通的技巧和工具，却依然无法“影响”对方的决策和观点？这是因为，你对他的影响，只会有一小部分来自于沟通本身，而真正决定你能否影响对方的，是你对他的“影响力”。这个影响力包含了职权影响力和非职权影响力。关于影响力是如何发挥作用的，以及如何提升自己的影响力，我们也会在后面的文章中详细探讨。
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+通过对上述沟通框架的介绍，我们可以看到在沟通这个不稳定的事物中，有哪些因素是稳定的了吗？我觉得至少有这样四个：
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+<li>
+**管理逻辑**。管理沟通问题，其实需要从管理逻辑和沟通方法两个视角来应对和处理。所谓的**管理逻辑**，就是从管理角色认知和管理方法来看待该问题处理的逻辑。这是可以随着管理认知和管理经验的不断积累而不断提升的，你的管理逻辑和管理判断力会越来越可靠，应对管理沟通也就越来越有掌控感，所以这是相对稳定的一个因素。
+</li>
+<li>
+**沟通通道**。一个沟通通道的水平，主要体现在通道是否**稳定**，以及沟通是否**顺畅**这两点上。决定这两点的，就是你和对方的**信任**水平和**默契**程度，这两个要素也是会持续积累的，而且积累的水平越高，沟通通道的品质就越高，故而沟通成本就越低。因此，这也是管理沟通中，比较稳定可靠的一个因素。
+</li>
+<li>
+**工具流程**。沟通有很多的工具、技巧、流程，对于最常见的向上、向下、横向这样特定的沟通场景，如果你能够持续掌握一些适合自己的工具和流程，那么这些你可以熟练使用的工具和流程，就变成了一个相对稳定的要素。
+</li>
+<li>
+**影响力**。影响力的积累不是一天两天的事情，而其发挥作用的时候也是非常稳定的，尤其在说服影响的沟通中，你有多大影响力，基本就决定了你能影响什么样的人，以及多大的事情。所以，这也是沟通可以依靠的稳定的因素。
+</li>
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+好了，上面我们分析了管理沟通对技术管理者造成重要挑战的原因；介绍了一个管理沟通的框架；并归结出相对可以“稳定依靠”的四个因素。
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+你是否觉得管理沟通这事儿有迹可循了呢？至少，你已经找到了一些方向和落脚点，可以让你满怀信心地去学习和积累，不是吗？
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极客时间专栏/技术管理实战36讲/管理沟通篇/29 | 沟通经常鸡同鸭讲，说不到一块怎么办？.md

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+<audio id="audio" title="29 | 沟通经常鸡同鸭讲，说不到一块怎么办？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/99/27/99e635f232cb5cdb80293525acd66827.mp3"></audio>
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+作为一个团队的管理者，你不可避免地要把很多的时间和精力花在与各种各样的合作者沟通上。而且，随着团队规模的不断扩大，以及级别的不断提高，对沟通能力的要求也会“水涨船高”。
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+在做工程师的时候，和你沟通合作的往往都是你熟悉的一群人。走上管理之路后，你会发现，随着做管理的时间越来越长，跟你打交道的人会变得越来越五花八门，什么样的人都有。沟通中常常会遇到的一个情况就是，你说你的、他说他的，好似“鸡同鸭讲”，用东北话说就是“费老劲了”！这怎么办呢？
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+显然，这类问题，说到底是一个沟通效率的问题，即，无论是同步信息也好，还是影响说服也好，如何才能轻松搞定，高效达成呢？
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+关于沟通效率，我们可以从两个角度着手去提升：
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+1. 提升沟通通道的品质；
+1. 提升沟通的技能。
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+上篇文章中我们提到，沟通通道的品质，主要是从稳定性和效率来衡量的。
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+所谓**稳定性**，就是这个通道是稳定可靠的，不会动不动就谈崩或断了联系，即使有点误会，双方也能够相互包容和谅解。在这个因素上，信任关系和信任水平就起了决定性作用。当你被对方充分信任的时候，你会发现很多不必要的沟通都可以省掉了，这种合作当然高效。
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+所谓**效率**，就是这个沟通通道的效果和成本之比。所谓高效，是指双方只需要非常少量的成本，就可以达成很好的沟通效果。在这个维度上，双方的默契程度起了决定性作用。当你们之间高度默契的时候，一举手一投足、一个眼神一个表情、只言片语就可以心领神会了，所谓“心有灵犀一点通”即是如此，相信你曾经有过这种神清气爽的体验。只是，这种体验换一个人沟通就可能会消失，因为你不会和每个人都拥有这种默契。毕竟两个人的默契，不是一朝一夕产生的，需要长时间的磨合和调适。
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+所以，信任也好，默契也罢，都体现了沟通通道品质的这两个因素是需要长期经营的，它们更像是用来体现结果的，而不是可以灵活使用的手段。那么，如何在这两个因素上进行积累，以达成那样的结果呢？以及，我立刻就要解决鸡同鸭讲、沟通低效的问题，该怎么办呢？
+
+这就是我要说的第二个角度，即，靠沟通技能，使用沟通工具和沟通技巧来解决当下的沟通问题。有什么好用的工具吗？我们先来看一个真实案例：
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+> 
+（背景）某项目原定于6月7日完成，可是实际到6月9日才完成，于是研发经理刘备就找负责的工程师张飞沟通。
+刘备说：“咱们这个项目按计划7号完成，你delay了两天也不跟我说一声，我是最后一个知道的！”
+张飞说：“我跟负责项目的产品经理孔明说了啊，他也觉得没问题，大家没有异议就行了呗，项目不是成功发布了吗！”
+刘备说：“那也应该提前跟我说一声啊，我如果提前知道就会让子龙来帮你，最后也不至于delay两天。”
+张飞说：“我觉得我能搞定，你不要动不动就让子龙来帮我，这是对我的不信任。要不是最近孩子生病我也不会delay。即便delay了，我也和合作方都沟通好了，什么事都没耽误。而且我已经尽最大努力了啊，你还要怎么样呢？信不过我的话，下次这样的项目你交给二哥去做吧！”
+刘备说：“我就是想让你提前告诉我一声，你急啥！”
+张飞说：“你先急的好不好！”
+……
+
+
+好，案例我们先看到这里，你觉得接下来会发生什么事情呢？如果你是其中的刘备或者张飞，接下来你会怎么沟通呢？
+
+在日常的管理沟通中，类似的场景数不胜数。有的会互怼下去，僵持不下；也有的会选择逃避，敷衍了事。但是这都达不到彼此沟通的意图和目的。那么，怎么沟通才能达到彼此的目的呢？
+
+下面，我介绍一个工具，在沟通中，我们可以使用它来对齐彼此的信息、感受和意图，具体如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a2/39/a215e3965e4291b73e6cd64523725339.png" alt="" />
+
+学过教练技术的同学一眼就可以看得出，这个工具的前三步，其实就是“3F”倾听，只是在相互倾听的基础之上，又走到了第四步，去确认有没有达成共识。
+
+所谓“**3F**”**倾听**，就是要从对方的谈话中听出三层信息：
+
+**第一，事实信息（FACT）**。即，对方说了哪些事实性信息？和你掌握的信息相比有没有什么不同？这是沟通的第一层，也是最基础的一层。如果双方连基本的事实信息都不一致，达成有效的沟通结果就无从谈起了。
+
+我们来看看，在上述案例中，刘备和张飞的沟通是基于一致的事实信息吗？不难发现，对于这三点重要的事实：
+
+1. 项目delay了两天完成；
+1. 张飞没有提前和刘备打招呼；
+1. 项目结果各角色都认同，没有耽误事儿。
+
+双方都认同，是没有异议的，可见他们沟通的基础信息没有分歧。
+
+由于事实信息的客观性，只要肯沟通，这层信息是最容易达成一致的。所以，在发生意见和看法不一致的情况下，首先来对齐事实信息是必要且有效的。当然，随着双方背景信息的不断同步和默契度的不断提升，在一些沟通中该步骤常常被省略。但是，被省略并不意味着不重要，一旦发生分歧的时候，就需要把这层内容拿出来检视和对齐一下了。
+
+**第二，感受和判断（FEELING）**。即，对于上述事实信息，双方是什么样的感受和判断。由于每个人生活的环境不同，所处的角色不同，惯用的思维方式不同，沟通的初衷也不同，所以，即便是针对同样的客观事实，双方的感受和看法也常常是不同的。这就是沟通中最容易发生分歧的地方。
+
+我们还是通过前面的例子来看，基于同一个事实，刘备和张飞各自的感受和判断是什么。
+
+在刘备看起来：如果张飞提前告诉他这个风险，这个项目本可以不用delay；而且，自己作为张飞的直接上级，最后才知道有这回事，无论怎么说，自己和张飞之间的协作方式都需要改进。
+
+在张飞看起来：delay两天确实不应该，但也是不可抗拒的客观情况造成的，而且为了不给刘备添麻烦，自己主动协调好了各个合作方，并保证项目成功发布，刘备不但不领情，还一副信不过我的样子，显然在他眼里子龙更能干。
+
+当然，我不是刘备，也不是张飞，这些内心的感受和观点，也是我采访他们之后得知的。你可以看到他们对于同一个事实，双方的感受、判断和期待是很不一样的，之所以会发生后面的情绪对抗，其实就是从这里开始的。
+
+实际上，我们常说的“默契”，就主要体现在沟通双方对彼此的感受和判断逻辑的理解程度上。因此，你们越是熟悉彼此的立场、思维方式和沟通风格，就越是容易和对方达成默契。所以，默契是在不断合作的过程中磨合出来的，很难自然而然地形成。
+
+那么，在还没有这种默契的时候该怎么办呢？难道就要像刘备和张飞一样争执和互怼吗？
+
+我的回答是，**有意识地去询问**，而不是默认对方一定清楚自己的逻辑和判断。怎么询问呢？如果我是刘备或者张飞的话，我可以这样说：“对于这些事实情况，我的看法是这样的……我想了解下，你的看法是什么呢？”这样一确认，就避免了“猜测”和“想当然”带来的各种各样的误会。
+
+**第三，意图（FOCUS）**。即，对方沟通的焦点在哪里，各自为了达到什么意图和目的。每一次沟通，都是基于某个特定的目的和初衷的，无论这个问题你有没有在沟通之前去刻意厘清，都是如此。
+
+上一篇文章我们提到，沟通的目的不外乎四个：建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。显然，在前面的案例中，刘备沟通的目的和意图是想说服张飞，让他在以后的工作中，提前通报风险，而不是瞒而不报，他从来没有质疑过张飞的能力。而张飞的目的和意图是什么呢？他在表达一种不满，这种不满情绪的背后，是他希望刘备可以给他一些认可和鼓励，并信任他的能力。
+
+所以你会发现，他们的意图并没有矛盾和冲突，这场沟通，完全可以达到彼此满意的结果。只是因为他们在沟通中，不在一个频道上，把事实、判断、感受、责任、原因、方案等统统揉到一起来说了：你讲事实他说原因，你说原因他说感受，你说感受他说逻辑，你说逻辑他说责任，你说责任他说解决方案，你说解决方案他说困难……最终就成了“鸡同鸭讲”，互相的不理解和不认同。
+
+通过用“3F”倾听和沟通层次图对上面的案例进行分层拆解，你不难发现，如果我们在沟通中，有意识地分事实、感受、意图这三个层次去理解对方的话，并且从这三个层次分别和自己的事实、感受、意图做一个对应，就可以减少很多不必要的误会，同时避免情绪对抗，从而达成有效的沟通结果。
+
+对于一个经常沟通的对象，你可以用这个工具，在和对方不断地倾听与确认中，形成默契；在不断地默契合作中，提升信任。当信任和默契程度越来越高，也就是沟通通道品质越来越好时，很多工具和技巧也就可以省略和简化了。于是，你也就知道了，越是在信任度和默契度低的情况下，这个工具越有用武之地；越是在人多口杂的时候，越容易让大家在同一个框架下达成沟通成果。
+
+所以，如何高效顺畅地沟通呢？用一句话来说就是，通道品质好就靠通道，通道品质不好就靠沟通技术。用什么沟通技术呢？从基于“3F”倾听的沟通层次图开始练起吧，练到“心中有剑，手上无剑”，很多沟通困境也就不攻自破了。
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极客时间专栏/技术管理实战36讲/管理沟通篇/30 | 如何掌控自己的情绪，以及如何管理情绪化的员工？.md

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+<audio id="audio" title="30 | 如何掌控自己的情绪，以及如何管理情绪化的员工？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/72/15/7298bb3d1fa5a1253e634cd32517c115.mp3"></audio>
+
+在我们的管理工作中，不可避免地会碰到一些容易情绪化的合作者，可能是我们的下级、我们的上级，甚至可能是我们自己。大家都不喜欢和情绪化的人打交道，碰到坏情绪的人唯恐避之不及，敬而远之。可是，如果是自己或者自己的上、下级，那就避无可避了。那么，有没有办法可以让自己不要动不动就情绪化呢？下面我们就仔细地来聊一聊。
+
+要探讨情绪管理问题，我们就需要先界定一下我们所说的“情绪”是指什么。
+
+显然，情绪每个人都有，并不是那些情绪化的人所特有的。虽然情绪如此普遍，但要想探讨清楚它却很难。目前学界公认的人类的基本情绪有4～10种，其中被广泛认同的有恐惧、生气、伤心、厌恶、惊喜和高兴等。
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+对于管理沟通来说，我们倒没有必要去探讨所有的情绪，只需要去关心最令我们头疼的情绪即可。显然，大家说的情绪管理，基本上都是对于情绪“激动”“生气”甚至是“愤怒”的管理；我们所说的情绪化，一般也是指某个人特别容易情绪激动，并且常常把这种情绪带入到工作中。因此，我们今天探讨情绪管理，也主要围绕“激动”或“愤怒”来展开。
+
+话说回来，有那么多种情绪，为什么在工作中，大家唯独对于激动或愤怒这么耿耿于怀呢？我想，至少有两个原因：
+
+<li>
+愤怒是一种“战斗”情绪，自带攻击属性，非常容易引发另一方高度紧张地回应。无论是选择对抗、防卫或逃避，潜意识里感受到的都是威胁，如此，便妨害到“生存和安全”这个人类最基础的需求层次，并由此对合作关系造成很强的破坏性，还容易传染。
+</li>
+<li>
+从愤怒中“跳出来”非常困难。相信你曾经有过这样的体验，面对一个正在愤怒中的人，你说什么他都听不进去，能够不迁怒于你，已经是谢天谢地了。
+</li>
+
+那么，为什么从愤怒中抽离出来这么困难呢？这里就不得不说一下人的“三层脑结构”。
+
+美国学者麦克林（Mclean）根据大脑演化过程提出了三个脑层次的理论：最里面的是“爬行动物脑”，这部分脑是从爬行动物那里继承下来的，控制着人本能的、无意识的、瞬间反应的行为，属于“生存式大脑”；中间的这层大脑，是从哺乳动物遗传下来的部分，控制着情感和情绪，并沉淀和保持长期形成的习惯模式，这种模式反应也很快速，称为“情绪脑”；而最外层的大脑，是智人阶段才进化出来的，控制着视觉、想象力、辨别力、系统思考等，称为“理性脑”。这“三层脑结构”的示意图如下：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/63/79/631fdf2efdd08d51cb19da63f00df879.png" alt="" />
+
+显然，我们日常所进行的分析思考、设计规划、沟通交流等，都是基于“理性脑”工作的。虽然“理性脑”可以让我们做很多复杂的智力活动，但是响应优先级和响应速度却远远不及“情绪脑”和“爬行脑”。也就是说，“爬行脑”和“情绪脑”更容易中断“理性脑”的工作，而且一旦我们的大脑工作在“爬行脑”和“情绪脑”状态，就无暇顾及“理性脑”的工作了。这就是为什么人在盛怒之下，很难冷静思考和准确判断。
+
+那么“情绪脑”和“爬行脑”会造成这么多负面情绪，而且也不如“理智脑”那么复杂和理性，是不是就成了大脑的“阑尾”呢？事实上，人能良好运转，大部分靠的都是无意识的、本能的行为，比如走路。而且，“爬行脑”和“情绪脑”的反应都很快，在遇到威胁和紧急情况的时候，它们能够立即做出反应，以最大程度地保证我们的安全。
+
+所以，“爬行脑”和“情绪脑”是极其重要，不可或缺的。你不难发现，即使是“愤怒”这么令人头疼的情绪，它也有着非常积极的一面，比如它会让我们在面对威胁的时候充满勇气和爆发力，西方很多将军就利用这一点来做战前动员。所以“愤怒”并不是一个一无是处的“坏东西”，只是出现在不合理的场合，才会给我们造成困扰。
+
+你也许会问，我们要讨论的是情绪管理，又不是研究脑科学，花这么多时间讲“三层脑结构”做什么呢？理由有三：
+
+<li>
+你要想掌控和管理自己的情绪，不了解它又如何管理呢？所以，你要先认识它。
+</li>
+<li>
+如果你对于情绪，比如愤怒，总是想着回避和嫌弃它，又怎么能够管理它，和它做朋友呢？所以，你还要看到情绪的积极意义，并接纳它的存在，正视它是管理它的前提。
+</li>
+<li>
+清楚了从愤怒难以恢复理智和平静的原因，实际上你也就知道了管理愤怒和激动的方法。即，用一根“管子”打通“理智脑”和“情绪脑”，当情绪控制大脑的时候，好让理智也有机会参与进来。这里这根“管子”，就是建立对情绪的觉察。**对情绪的觉察，是情绪智力的核心能力，是跳出情绪的钥匙**。一旦你觉察到自己正处在一种不理智的愤怒当中，只要你愿意，就会有各种各样的方法和策略去消除它，并分辨得失，做出理智反应。网上和很多情绪管理书籍上谈论的应对措施，大都是接下来这个阶段的应对方法，若你感兴趣也可以对照自己的具体情况去查查资料。
+</li>
+
+既然找到了情绪管理的钥匙，那么接下来，我们就探讨一下，如何拿到“跳出情绪的钥匙”，也就是**如何建立觉察，并强化这个觉察，让我们越来越容易从情绪中抽离出来**。
+
+首先，我们先在理智的情况下为自己建立一个觉察，审视自己：“我是否在发怒呢？”这是基于这样一个认知，即“在愤怒的情绪下处理问题容易误判，如果有情绪，就先处理掉情绪再处理事情”。
+
+接下来，每次处理一个紧要的事情前后，都默默审视一下自己：“我是否有发怒呢？”也就是让这个意识不断强化，形成一种条件反射或模式，以至于一发怒就会去觉察自己是否在生气。如果你写过“钩子”程序，你就会发现，这个觉察的模式就好像是挂载一个“钩子”，一旦“钩子”被触发，后面跟上处理程序就可以了，显然这个处理程序就是情绪应对的步骤。久而久之，当你能够用这个理智的“钩子”去控制情绪的时候，你突然发现，情绪不再是一头难以驯服的野兽，反而变成一个“工作助手”了。
+
+当然，这个模式形成的过程，并不容易，否则就不会称为“模式”了。除了自己强化，还有几个外部力量可以进行协助。
+
+<li>
+可以靠经常能关注到的一个随身物件来提示。比如你的手环、戒指，甚至是手上的一个伤疤，只要你能时不时关注到，就可以。一旦看到这个物件，你就问一下自己“我是不是在发怒”，这也是一种觉察。
+</li>
+<li>
+每天写觉察日记，反思自己在情绪管理方面是否有所失误。我身边就有伙伴用这种方式并取得了比较好的效果。
+</li>
+<li>
+可以和伙伴约定，请他帮忙提醒。一旦他发觉你情绪不对，都可以当场或事后提醒你，来加强觉察。
+</li>
+<li>
+用你的重要关切来提醒。比如，你可以和你的上级约定，把这个季度的情绪化频次作为一项KPI纳入自己的《绩效计划》，从而让你心里总是悬着一根弦来不断提醒自己要注意情绪。细心的你一定发现了，这个方法显然也可以用于帮自己的下级来提升情绪管理的能力。事实上，我就用过，并且取得了很好的效果。
+</li>
+
+借助上面提到的觉察方法，只要不断地练习，假以时日，你就会发现，你不但可以觉察到自己的情绪了，甚至还可以发挥它的力量，为你所用。
+
+最后，为方便你管理自己的情绪，抑或者是帮你的下级和伙伴去提升情绪掌控能力，我梳理了整个步骤并总结为如下：
+
+<li>
+**认知它**。了解它是怎么产生的，以及怎么发挥作用的。如果是帮下级改进，可以先给他讲讲“三层脑结构”的事情。
+</li>
+<li>
+**认同它**。接纳并疏导自己的情绪压力，而不是压抑它。看到它消极的一面，也要看到积极的一面，并和它交朋友。如果是帮下级改进，切忌一味批判他的情绪化，而是引导他看到情绪的两面性。因为很多情绪化的人，往往发怒之后会后悔，希望控制自己的情绪，只是控制不住，这个时候就会全面否定自己的情绪。
+</li>
+<li>
+**觉察它**。建立对情绪的觉察，并用我们上面提到的方式不断强化，给予足够的耐心不断练习，直到它变成一种下意识的反应。如果是帮下属改进，你可以和他约定如何提示他，在他自愿的情况下，也可以像我一样，纳入KPI管理。
+</li>
+
+通过上面的步骤，就可以帮自己或者合作伙伴不断提升情绪管理的能力了，我曾教练过五六位情绪激动或易怒的下属，屡试不爽。你要不要也来试一试呢？
+
+

极客时间专栏/技术管理实战36讲/管理沟通篇/31 | 我各方面做得都很好，就是做不好向上沟通.md

@@ -0,0 +1,123 @@
+<audio id="audio" title="31 | 我各方面做得都很好，就是做不好向上沟通" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/78/44/78cc26c28f6c9a35afece95fcbfe1a44.mp3"></audio>
+
+在前面第28篇文章中我们提到，根据实际统计结果显示，向上沟通是技术管理者们最挑战的管理主题之一。那么具体是哪些事情，让管理者们感到头痛呢？
+
+基于上百个关于向上沟通的问题反馈，我发现有如下四类问题是最为普遍的。
+
+**第一类：和上级能不聊就不聊**。主要说法有：
+
+- “上级太忙了，我的事情好像没有那么重要，等他闲了再说吧。”
+- “找不到上级，他很少在工位，每次碰到他都急匆匆地走开，没机会聊。”
+- “把领导交代的工作做好就行了呗，有事没事找领导聊啥，最讨厌有事没事讨好领导！”
+- “总是觉得和上级有距离感，很难聊到一块儿。”
+- “每次见了上级说话都不利索，能用邮件沟通就写邮件吧。”
+
+**第二类：拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度**。主要说法有：
+
+- “最近取得了一个不错的成绩，要不要和上级说一说呢？”
+- “感觉自己离技术越来越远，有些焦虑，是不是可以把上级当作朋友来聊聊呢？”
+- “某项目很可能会delay，上次和领导打过招呼了，他不置可否，随着形势越来越严峻，我要不要再跟他说一次呢？”
+- “我和合作者有些隔阂，不知道适不适合告诉上级。”
+- “上级招我们来是解决问题的，而不是来给上级制造问题的！”
+
+**第三类：很难领会到上级的意图**。主要说法有：
+
+- “上级告诉我这个项目要加紧了，可是要加紧到什么程度呢？”
+- “上级把这个工作交给我负责，却又安排别人参与进来，这是不信任我吗？”
+- “上级让我去做一个调研，也没有说什么时候要结论，到底急不急呢？”
+- “老板到底在想什么呢？他最近突然不找我了……”
+
+**第四类：如何影响上级的一些观点和决策**。主要说法有：
+
+- “老板常常有不靠谱的需求和新想法，我就不知道该如何柔和又不失礼貌地拒绝。”
+- “上级对项目进度的需求总是很高，如何管理上级的预期呢？”
+- “有个项目需要向领导申请增加人力，如何跟他说呢？”
+- “上级总是不采纳我的建议，有何良策吗？”
+- “上级不懂业务，还喜欢拍板做决策，怎么应对？”
+
+怎么样，上面四类问题，有覆盖到你的情况吗？
+
+由于向上沟通永远是你和上级的“私事”，所以我们无法给出一个普遍适用、一劳永逸的标准答案，也无法穷举所有的向上沟通的场景。但是，我们来逐个分析一下这四类最集中的问题，也不失为一个好的探讨方法，不是吗？
+
+接下来，我们就逐类来分析一下。
+
+**第一类，关于“和上级能不聊就不聊”**。你不难发现，无论是所谓的“上级太忙了”，还是“找不到上级”，甚至干脆认为就不该和上级沟通，归结起来，都是没有意识、意愿或能力和上级建立良好的“沟通通道”。
+
+那么如何建立良好的沟通通道呢？你可以从以下四个方面来着手和审视。
+
+**第一，沟通意愿**。这是基本前提。作为一名工程师，你不主动和上级沟通问题也不大，因为上级一般会有意识地主动和你沟通。但是，如果作为一名管理者，你还不主动和上级沟通的话，那就相当于已经上大学了，还要家长和老师逼着做作业一样。又如何指望你能带领别人往前走呢？
+
+实际上，在我和中层管理者聊他们对下属的期待时，他们大多都会明确表示，希望我和初级管理者们澄清一个事情，那就是：“上级默认是需要管理者们主动向上沟通和反馈的，而非默认不需要。”
+
+关于沟通的意愿，你可以首先审视一下你的角色：你是一名工程师还是一名管理者？然后再审视下自己的初衷：你是为了自己而沟通，还是为了团队去沟通？
+
+通过问自己这两个问题，让你的角色给你沟通的力量和动力。关于角色认知，我们前面的文章已经有过明确的探讨，这里不再赘述。
+
+**第二，事务特点**。即，根据事务的特点，比如是否重大、是否紧急、是否敏感、是否正式等，来确定沟通的方式和频次。这很容易理解。
+
+**第三，沟通风格**。如果说审视事务的特点，是根据“事”来选沟通方式，那么审视沟通对象的风格，就是根据“人”来选择沟通方式。探讨沟通风格和管理风格的工具比较多，比如大家都熟悉的DISC，以及盖洛普的“四大优势领域”等，如果感兴趣你也可以去了解和学习一下，核心是根据沟通对象的风格特点，来选用你们更高效和易接受的沟通方式。
+
+**第四，信任关系**。如果说前面提到的沟通意愿、事务特点和沟通风格，都是为了鼓励你主动加强沟通的话。那么对于你和上级信任关系的审视，就是让你看看，是否可以简化沟通。比如你原本需要长篇大论的汇报，对于默契度很高的上级，可能也就是一条消息的事儿；你原本需要多次沟通的问题，对于信任度很高的上级，可能只要简单一句话，甚至都可以免掉沟通。
+
+所以，你需要花多大精力去准备沟通，很大程度上取决于你和上级的沟通通道的品质。也就是前面的文章中我们提到的信任和默契。信任决定着你们沟通关系的稳定性，默契代表着你们沟通关系的效率和性能。
+
+好了，你如果从**沟通意愿、事务特点、沟通风格、信任关系**盘点下来，还是不需要和上级去沟通，那么这种不沟通就是你有意识的不沟通，它可能带来的破坏性和损失也就可控了，这和消极的不沟通，是两码事。
+
+**第二类，关于“拿捏不好该不该和上级聊的分寸和尺度”**。我曾经在课堂上做过这个练习，把这些问题作为候选清单，让管理者们选出他们认为需要沟通的选项，结果大家给出的建议五花八门。如果我是个管理者，听到这么多建议，估计会更晕了。
+
+为什么不同的管理者的看法会有这么大差异呢？原因是，每个人在评判“该不该聊”的时候，都是基于自己的管理常识（common sense），而每个人在和不同的上级打交道的过程中，形成的常识是不同的，所以会给出不同的答案。
+
+在我看起来，大多拿捏不好“该不该聊”这个问题的情况，都是由于还没有厘清自己想通过这次沟通拿到什么，即沟通的目的和初衷不清晰。很多管理者甚至不清楚该如何来描述自己的初衷。
+
+我这里给出一个参考：你是否还记得在前面第28篇文章中，我们提到“沟通总体上有四个目的”的说法吗？这四个目的就是**建立通道、同步信息、表达情感**和**输出影响**。而你和上级想要沟通的目的，也跳不出这四个，只是你需要明确“就什么事”达到上述四种目的中的一个或几个。
+
+比如我们来看前面的案例：
+
+<li>
+“最近取得了一个不错的成绩，要不要和上级说一说呢？”这时你可以问下自己：“我是想就此向上级表达我很有成就感？”
+</li>
+<li>
+“感觉自己离技术越来越远，有些焦虑，是不是可以把上级当作朋友来聊聊呢？”这时你可以问下自己：“我是想就此寻求上级的支持和帮助，成功地让他给我一些建议？”
+</li>
+<li>
+“某项目很可能会delay，上次和领导打过招呼了，他不置可否，随着形势越来越严峻，我要不要再跟他说一次呢？”这时你就可以问下自己：“我是想就这个问题再和他做一次信息同步，如果有可能，我会进一步说服他给我提供一些资源和支持吗？”
+</li>
+<li>
+……
+</li>
+
+在这类问题上，我们无法去评判哪个目的更重要，或者更应该和上级聊，因为我们不是当事人，只有当事人自己才最清楚这个目的对他来说意味着什么。所以，我唯一能做的，就是给你这个方法帮你厘清沟通的目的，至于每个目的有多重要，你还可以问自己两个问题：
+
+1. 这次沟通能给你带来什么价值？
+1. 这次沟通能给上级带来什么价值？
+
+然后，你根据自己的目的，做出自己的选择和判断吧！
+
+**第三类，关于“很难领会到上级的意图”**。对于沟通意图的领会，其实就是对于信息的无失真传递和接收。但是你知道，由于每个人都有自己一套独特的认知体系，所以对于同一个概念的理解都会不同。那又怎么可能做到无失真的领会呢。
+
+相信你也听过这样一个说法：看似是两个人之间的沟通，其实至少是“四个人”之间的对话，哪“四个人”呢？也就是：你想表达的、你实际表达的、对方听到的和对方对于听到内容的理解，这其中每一步传递都会造成失真，所以很难领会到对方的真实意图也就情理之中了。
+
+那么如何降低这种失真所带来的沟通误差呢？在第29篇文章中，我已经给出了方案：**通道品质足够高的话就靠沟通通道；如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具**。
+
+另外，用一些“回放”的句式来确认，也是个好方法，比如你可以用下面的话来回放和复述你所听无误：
+
+- “你是不是这个意思，……”
+- “你看我理解的是否准确，……”
+
+可别小看它，在沟通重要的事务，以及和不熟悉的人沟通时，这个小技巧能帮你避免大的沟通偏差。
+
+**第四类，关于“如何影响上级的一些观点和决策”**。这是向上沟通中的一大类需求，无论是“希望上级接受自己的建议”或者“拒绝上级的不合理需求”，还是“调整上级的预期”或者“说服上级给予资源和支持”，归结起来都是让上级听从自己的看法和方案，即把自己的认知和期待输出给上级。所以，这类需求其沟通的目的就在于“输出影响”。
+
+为了达到“输出影响”这一目的，你可能会根据上级的风格去选取合适的沟通方式，根据上级的关切去选取合适的内容和呈现逻辑，并根据上级的状态去选取合适的沟通时机，等等。我想说，这么做都没问题，而且有时会很奏效。可是，既然这个问题能够成为管理者们普遍头疼的事情，说明这些效果是有限的，因为问题还是依然棘手。
+
+那么，如何才能有效地对上级实施影响呢？我给大家用下面的冰山模型做一个提示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/00/d6/0087b764fb5d809a0219e396a443e5d6.png" alt="" />
+
+从上图你不难看出，说服一个人时，沟通技巧是在“术”的层面起作用；而对说服效果影响更大的因素，却是水面下的冰山，即“势”的部分，也就是你对他的影响力如何。
+
+当你对他的影响力很小的时候，你的技术和方案再优秀，影响力也是非常有限的。举个例子，对于一个完全相同的建议，一线工程师提给CEO，和CTO提给CEO，极有可能是完全不同的结果。究其原因，就是你们两个对于CEO的相对影响力差别是很大的。也就是说，如果你要想有效地对上级实施影响和说服，你的影响力是至关重要的。
+
+那么，该如何盘点和提升自己的影响力呢？我们下一篇文章再来继续探讨。
+
+

极客时间专栏/技术管理实战36讲/管理沟通篇/32 | 横向沟通和非职权影响力.md

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+<audio id="audio" title="32 | 横向沟通和非职权影响力" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/6f/e9/6fe5c0ad9fafc5aadd22d0c356445ee9.mp3"></audio>
+
+**向上沟通**、**向下沟通**和**横向沟通**构成了管理沟通的主体，所以我把它们称为管理沟通的三大典型场景。在上一篇文章中，我们已经探讨了向上沟通。今天，我们就来聊一聊横向沟通，也就是和没有直接汇报关系的合作方之间的沟通。
+
+首先我们来看，横向沟通有哪些目的呢？既然横向沟通也是一种沟通，那么就不外乎前面我们提到的四个目的：建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。在真实的横向合作中，你不难发现，大多都是以同步信息和寻求支持为目的。其中，寻求支持就是通过说服对方来支持自己，其目的也就是“输出影响”。
+
+关于同步信息，对于技术出身的管理者们来说主要是意识层面的挑战。一般只要意识到了，大都就能做到，因为他们是信息传输方面的行家里手。所以，横向沟通更核心的挑战在于：对于没有汇报关系的合作者，如何获得他们的支持和帮助呢？
+
+我的回答是，和向上沟通中希望“说法影响上级”一样，无非是靠沟通的“术”和“势”，而且重点在于“势”，即，你对对方有多大的影响力。
+
+从探讨沟通话题的第一篇文章，到向上沟通，再到横向沟通，我们反复提到影响力的决定性作用，但限于文章篇幅一直没有展开，现在看来已经避无可避，是时候详细探讨一下影响力这个话题了。
+
+**影响力，是一种不使用强制性力量却能改变别人的看法和行为的能力。一般又分为职权影响力和非职权影响力。**
+
+所谓**职权影响力**，主要是指你的职位因素所提供给你的影响力。在我们工作中常见的是如下三个因素：
+
+<li>
+**传统因素**。即在社会传统意识和社会规范当中，对于上级的基本姿态是要服从的。所以人们对于上级有一种天然的服从感。
+</li>
+<li>
+**职位因素**。即从组织架构的角度，由于上级对于下级有奖惩和评价的权力，使得下级对他们有一种敬畏感，从而更容易遵从上级。
+</li>
+<li>
+**资历因素**。即有资历的人，在人们的眼中是值得敬重的。虽然在互联网领域里，已经很少提及论资排辈了，但不可否认的是，你新加入一家公司时，对于公司里资深的老员工常会有一种敬重感，这是人之常情。
+</li>
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c8/b0/c82c510f6ff60b5b833d8df53a3d15b0.png" alt="" />
+
+虽然职权影响力是影响力的一个重要组成部分，但是我们只要能大体了解，或者知道什么是职权影响力就可以了，这并不是我们探讨的重点，因为这个影响力的发挥和发展，受到职位因素的影响比人为因素的影响更大。所以，我们还是来聚焦于我们通过努力可以提升的影响力，即非职权影响力。
+
+**非职权影响力**，即，不是利用你的职位因素而提供的影响力。那么，非职权影响力有哪些因素呢？
+
+在非职权影响力方面，美国社会心理学家罗伯特·B.西奥迪尼的《影响力》可以说是殿堂级的著作，他主要从互惠、承诺一致、社会认同、喜好、权威和稀缺这六个方面，探讨了影响力是如何影响人们的。你如果感兴趣也可以去仔细阅读一下这本书。这里我并没有完全套用这六个因素，而是基于我们管理沟通中的实际场景，并结合技术管理者日常可以采用的手段，整理出如下**四个维度、八个因素**。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/db/fc/db3dfb263f01c3cc2971e5f205105afc.png" alt="" />
+
+**第一个维度是信任，是关于“人”的**。其影响力发挥的逻辑是：“你之所以能影响我，是因为你是XX，我信任你这个人。”这个维度有两个因素比较有效：
+
+**一、人品和品格**。这个看上去挺虚的因素，在人们实际的决策中却起着非常重要的作用。我访谈过几位高级别的管理者，问他们愿意对什么样的下属委以重任，他们基本都会提到“人品”这个因素，**人品比较“正”的人他们更愿意信任**。所以要想提升自己在这个因素上的影响力，不妨去盘点一下别人经常用什么正向的词来形容你，并进一步地把它们打磨得更加鲜明。一旦对方认同你的人品，就有了很好的信任基础。
+
+**二、历史表现**。我经常和新经理们说：“你们当前的影响力，很大程度上来源于你们之前的历史表现，所以，要想之后有更好的影响力，就从现在的事情做起吧！”那么，怎么做呢？**去承诺，然后去兑现承诺，即秉承我们常说的“承诺一致性”**。这个方法是我最习惯于使用的。我曾两次空降做技术VP或CTO，两次都和CEO建立了良好的信任，主要就是靠“承诺一致性”。
+
+关于这一点，我相信很多技术管理者们都能做到兑现承诺，但是，却只有少数能做到“事前承诺”。比如，和上级约定好一段时间内所要完成的重点工作，并承诺完成。多数管理者会说“我尽量完成”，甚至是不置可否，就着手去推进这些工作了。虽然你的上级知道你在负责，但是他们心里对你能不能搞定并没有底。如果你能多次匹配到上级的预期，信任感也能建起来，但是如果你能事前做出承诺，并且成功兑现承诺的话，上级对你的信任会提升得更加迅速。
+
+你可能会说：“如果我承诺了，兑现不了怎么办？”
+
+首先，你不能做很多承诺，而只要去承诺那些你和上级都认为最重要的1~3件工作。
+
+其次，如果中途发生变化，提前做出更合理的调整，并和上级重新明确约定。
+
+最后，既然是你和上级都认为重要的工作，就全力以赴去确保兑现，尽可能避免上面“其次”中那种情况的发生。
+
+总之，要通过这个因素去提升影响力，就要确保“承诺一致性”，即，要兑现承诺，而更重要的还是要去做出承诺。这虽然会有些压力，但是无论对事还是对你们的信任关系，都是更有价值的做法。
+
+**第二个维度是专业，是关于“能力”的**。其影响力发挥的逻辑是：“你之所以能影响我，是因为我觉得你更专业，你有这个能力。”这个维度的影响力，也可以通过两个因素来提升：
+
+<li>
+**提升权威度**。这个很容易理解，在特定领域专业度较高的人，对于方案往往有更强的话语权。作为管理者，你不可能在各个方面都有很高的专业度，但是需要有一个专业度是显著的，要显著到什么程度呢？这和对方对你的期待有关系，比他的期待高得越多，就越有影响力。但是，现实更常见的情况是，管理者在某技术方面的专业度并不是团队里或行业里最高的，此时，借助你可以借助的权威，让这些权威人士，或是权威人士的说法给你站台，也是可以提高说服力的。
+</li>
+<li>
+**提高逻辑性**。数据准确，论据充分，条理分明，逻辑清晰，都会大大提升你的观点和结论的可信度。如果你想说服别人，你的论述就要有很好的逻辑性，经得起推敲。如果你在表述一个问题的时候，三句两句就被问得一头雾水、不知所措的话，又怎么能够让别人信服呢？虽然逻辑能力也需要长期锻炼，但是相较而言，这是少数可以经过努力在短时间得到提升的影响力因素。
+</li>
+
+**第三个维度是情绪，是关于“情绪情感”的**。其影响力发挥的逻辑是：“你之所以能影响我，是我被你感染和感动了。”这个维度的影响力发挥，也有两个因素可以考虑：
+
+<li>
+**通过诉诸情怀来感染人**。虽然在很多人眼里情怀不能当饭吃，但是在一些吃饱饭的人眼里，情怀很重要。有的时候，对方看到你高远的视角和情怀，就会情不自禁地想帮你一把，甚至还会追随你一起努力。这就是为什么很多创业者会去宣扬自己的情怀和使命。你也可以把你的意图诉诸于你的某个情怀，当然前提是：它是真的。若勉强往情怀上靠反而会让对方反感，最后适得其反。
+</li>
+<li>
+**通过情绪来感染人**。毕竟，人不是纯理性的，否则的话，那些基于“理性人”假设的经济规律早就摸透我们的前世今生了。很多时候，经济学家们之所以无法准确预测经济规律，主要还是因为他们的基本假设不成立，即，人不是纯理性的。即便是诸葛亮那么聪明睿智又小心谨慎的人，不还是在马谡的“愿立军令状”这样的决心和气魄下，委以重任去守街亭了？虽然事败，但马谡在说服影响诸葛亮的决策上，是成功的。所以，在你志在必得的事情上，也不妨拿出你的气魄和勇气来。
+</li>
+
+**第四个维度是互惠，是关于“心理债务”的**。其影响力发挥的逻辑是：“我欠你的，我会想办法还给你。”虽然叫“互惠”，但这个维度的焦点在于“施惠”。由于人们普遍有“还债”心理，所以一旦你首先去支持和帮助别人，那么以后别人也会找机会来回报，这样你的请求就容易被满足了。
+
+关于这一点的更多论述，如果你感兴趣的话，还请参照《影响力》这本书的第2章。在我们日常的管理沟通中，有两个因素可以考虑：
+
+<li>
+**厘清对方的诉求，去满足对方的诉求**，然后再来满足自己的诉求。这就是我们通常意义上说的双赢。在很多临时性合作、一次性合作和对外合作中，这都是合作的基础和前提。而且，当你捕捉到对方在乎和看重的是什么的时候，也就更能说服对方接受你的方案。
+</li>
+<li>
+**主动提供支持和帮助**。很多人都会觉得，主动提供了帮助，如果没有得到显性的回报，就认为自己“亏了”。那么今天我告诉你，即便对方没有显性的回报，你也收获到了对于他的影响力，所以你并没有白白付出。比如，很多管理者在和架构师合作的时候，就可以多帮他们摆平一些目标澄清、资源申请、项目协调、人员管理等方面的“杂事”，慢慢你就会发现，你对他们的影响力变得越来越强。
+</li>
+
+综合我们上面讨论的关于发挥影响力的四个维度、八个因素，你就可以梳理自己的影响力了。
+
+当然，**审视自己的影响力大小，都是基于某个假设对象的，如果没有预先明确影响对象，影响力就无从谈起**。比如对于一些艺人来说，他们在粉丝眼中是神一般的存在，但是在另一群人眼中，他们的影响力也许趋近于零。所以，无论是对上，还是对下，抑或是对横向的合作者，明确好对象，才能去评判自己的影响力高低，以及哪个维度和因素的影响力更大。
+
+至此，我们知道了非职权影响力所涵盖的维度，于是，该如何提升自己的影响力也就有章可循了，即，从前面提到的四个维度、八个要素去提升。具体可以参照下表：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8d/fd/8d173ca4246975204367fa9915629dfd.png" alt="" />
+
+你可能会问，影响力的提升毕竟是一个长期累积的过程，假如我当下就要去说服和影响别人，那该怎么办呢？
+
+我想说，你个人的影响力的确是需要长期经营的，所以你当下就要发挥影响力的话，就只能基于你当下的影响力水平，因为你无法让影响力立马暴增。但是，也还是有一些影响力是短时间内可以提升的，比如上表中我用红圈圈出来的部分。如果你此时就要发挥影响力去说服和影响别人，不妨在这几个方面下下功夫：
+
+1. 厘清对方的诉求和重要关切；
+1. 找到能够支持你的权威人士或权威说法；
+1. 反复打磨你的思路和逻辑，让你的观点和结论很有说服力；
+1. 诉诸情怀，如果你觉得沟通对象可能买账的话；
+1. 展现你的决心和气魄。
+
+如此这般，你也算是尽了全力了。剩下的，就交给老天吧！其实这个“老天”，很大程度上，就是你之前积累的那些固有的影响力，看不到这一点的人，就归结为“天意”了。
+
+至此，我们就讨论完了关于影响力的内容，它包括职权影响力和非职权影响力两个大类，每个大类又由多个因素构成，相信你对它们已经有了一个整体上的认识。
+
+现在，我们回到之前遗留的两个问题：
+
+1. 如何在有效说服上级中发挥影响力？
+1. 如何在有效说服横向合作方中发挥影响力？
+
+显然，对于这两个问题来说，你的职权影响力都无从发挥。因为对于上级来说，你的职权影响力是负的；对于横向的合作方来说，你也没有什么职权影响力。所以这两个场景下，我们发挥的都是非职权影响力。
+
+关于第1个问题，对上级的影响力，主要体现在“信任”和“专业”这两个维度上。由于你们已经有了长时间的合作和信任积累，所以着眼于这两个维度来发挥和培养自己的影响力是最合适的。
+
+关于第2个问题，对横向合作方的影响，我认为可以分两种情况来看：
+
+**第一种情况，是你和合作者有共同的上级**。那么你就有一个底线，如果非职权影响力不够，你就可以诉诸你们的共同上级对于合作方的职权影响力来解决问题。当然前提是你得先向上影响你们的共同上级。
+
+**第二种情况，是你和合作者没有明显的共同上级**。此时，非职权影响力的第四个维度——“互惠”就成为你们合作的核心。当然，也可以看对象情况，考虑使用“情绪”“专业”和“信任”来发挥影响力。
+
+由此可见，我们通常说的横向沟通，其实可以分为两类截然不同的合作关系，针对这两类合作关系需要采取不同的合作策略。很多管理者不加以区分，所以在横向合作中踩了不少坑。
+
+好了，关于横向沟通，以及如何盘点和提升影响力的问题，我们就先探讨到这里。这已经是一篇长文了，如果你还有想聊的话题，欢迎给我留言。
+
+

极客时间专栏/技术管理实战36讲/管理沟通篇/33 | 向下沟通的常见实例解析.md

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+<audio id="audio" title="33 | 向下沟通的常见实例解析" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/a8/94/a89e41827fa6e09bde0a366be83a8094.mp3"></audio>
+
+谈到**向下沟通**，技术管理者们纷纷表示有话要说，也许此时的你，就正带着一堆向下沟通的问题在读这篇文章。
+
+只要是带团队，在日常的管理工作中，我们就离不开向下沟通这个话题。技术管理者最挑战的管理主题中，向下沟通也名列前茅，仅次于向上沟通、员工激励和团队凝聚力建设。你是否会好奇，显然我们和下级的沟通比和上级更频繁，为什么挑战反而比向上沟通要小呢？如果你还记得上一篇文章中我们探讨过的影响力问题，就很容易理解了：向下沟通，我们除了可以依靠非职权影响力之外，职权影响力也在发挥作用，因此，很多向下沟通的挑战就被职权影响力化解了。
+
+但是由于向下沟通场景的基数太大，各种各样的下级带来的各种各样的问题也就涌现出来了。那么，向下沟通的问题有哪些特点呢？我在归纳了一百多个案例之后发现，如下四类问题特别集中。
+
+**第一类**，也是反馈最多的一类，是**询问“如何批评员工”**。这类常见的说法有：
+
+- “A的项目总是delay，每次沟通她总是态度积极，表示一定改正，但行动上却还是老样子。我该怎么批评她呢？”
+- “B的工作做得很粗糙，不追求精益求精，只是做完而不是做好。我要怎么批评他，才能让他改正缺点，又不打击他的干劲儿呢？”
+- “C的周报发的特别水，请假也不提前打招呼，我问她什么原因，虽然她的解释有一定道理，但是我还是想让她改掉这些问题，有什么办法吗？”
+- “公司实施弹性工作制，D本来10点就到公司了，但发现其他人都没有来，觉得不公平，以后他就故意来晚。结果造成部门的工作时间整体推迟，但是这又很难批评他一个人，你有什么主意吗？”
+- “E不以解决问题为导向，发现问题后不主动跟进解决，总是推托说这不是他的问题。我平时也会跟他说要多担当，但是没有效果。该怎么批评他，让他改正缺点呢？”
+
+**第二类，沟通不顺畅**。常见的说法有：
+
+- “在沟通的时候A特别沉默，什么都不愿意反馈，问一句答半句，每次沟通都是草草了事，我也发愁后续怎么和她沟通。”
+- “和B总聊不到一个频道上，我聊目标，他聊困难，我聊进展，他聊原因……毫无默契可言。”
+- “我就从来不知道C在想什么，她常常口头上说的是一回事，其实内心想的是另一回事，捉摸不透，无法知道她的真实诉求。”
+- “D之前经常会把做出来的成果给我看，我每次都说了‘很棒’啊，可为啥看她的反应还是情绪不高，挺闷闷不乐啊？”
+
+**第三类，和“牛人”下属之间的较量**。常见的说法有：
+
+- “我们团队的A技术架构能力很强，独立工作能力也很好，我很难对他的发展和工作给出建议和帮助，不知道怎么带他。”
+- “我和团队里的架构师B，常常在一些技术决策上发生争执，有点合作不下去了。”
+- “我团队的C成长很快，感觉他越来越不服我，我是不是得把技术捡起来了？”
+
+**第四类，不知如何应对一些“刺头”员工**。常见的说法有：
+
+- “A总是越级汇报，我非常反感，但是又拿他没办法，他特别会讨好我的上级。”
+- “B总是挑活，还很固执，怎么辅导也改不了，真是头疼。”
+- “C总是暗示我给他升职加薪，可是我觉得他能力还不够，怎么跟他沟通才能不打击他的积极性呢？”
+- “D特别情绪化，动不动就跟人吵架，经常在会上乱怼一通，大家都不愿和他共事，可是他技术能力挺强的，怎么辅导他呢？”
+
+怎么样，上面这四类问题，是不是你也关心呢？
+
+不过，在正式探讨这些问题之前，我需要首先澄清一个理念：通过上面大家反馈的问题你会发现，虽然大家都认为这是一个“向下沟通”的问题，但是如果我们脱开管理逻辑，单纯去探讨如何“沟通”，就会掉入“舍本逐末”的陷阱，导致在和员工沟通的时候很苍白无力、收效甚微。
+
+因此，我们探讨管理沟通问题的时候，需要有“**管理逻辑**”和“**沟通方法**”两个层面的视角。所谓“管理逻辑”，就是首先弄清楚这是个什么管理问题，并从管理角度来看完整的解决方案应该是什么样的，然后再来看“沟通”该如何来实施。两者不能割裂开，甚至有的管理者出现了管理逻辑和沟通思路相背离的情况，就更加不应该了。
+
+这听上去会不会比较虚？那我们下面举例来说明一下。
+
+例1：很多管理者会咨询我，“如何和低绩效员工做绩效沟通？”这显然没有意识到更重要的是绩效管理本身，沟通只是绩效管理的一环而已。所以要想解决低绩效员工的绩效沟通问题，首先要从绩效管理入手，然后再来看如何实施沟通。也正是因为这个原因，我并没有把绩效沟通的话题，放在管理沟通这一章来讨论。
+
+例2：很多管理者会问，“员工积极性不高，如何和他沟通呢？”你不难发现，沟通效果好的话，的确可以对员工起到激励的作用，但是这整体上是一个员工激励的问题，沟通是不是最有效的手段呢？这需要我们从管理视角和沟通视角两个层面来思考。
+
+好了，相信你已经明白我的意思了，就是不要把管理沟通问题单纯看成是沟通问题，其实很大的比重是在管理逻辑上，需要我们从“角色认知”和“管理规划”“团队建设”“任务管理”（还记得我们的“三明治”管理框架吗）的管理方法论上去思考整体解决方案。
+
+接下来，我们就一起来分析一下常见的这些“向下沟通”的问题。
+
+对于**第一类问题，关于“如何批评员工”**。
+
+这类问题最为普遍，为什么呢？因为对于一个我们不认可的行为，第一反应就是认定“对方不应该”，于是，我们就要通过“批评”这样的手段来“纠正他的错误”。所以你会发现，批评背后的真实意图是“促其改变”。而很多管理者并没有认识到这一点，因为他们所采取的手段和真正的意图直接产生了矛盾，不但不能促使对方改变，甚至还封闭了对方改变的道路。比如，一旦违背了如下三个批评的原则，“促其改变”的效果就很难达到：
+
+1. **人是OK的原则**。即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。
+1. **具体性原则**。指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。
+1. **面向未来的原则**。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。
+
+那么，具体应该怎么批评呢？在教练领域有一个**AID批评法**，大体上也遵循了上述原则，具体分为如下图中的三步：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f0/14/f09fc51e0f5da2d5ad20df5f928ef414.png" alt="">
+
+以上呢，是和大家探讨如何批评一个员工。但我还想问的是，在一个不符合我们期望的事件发生时，批评对方真的是我们想要的吗？
+
+比如前面案例中的一个问题，“我团队的某个员工越过我和我的上级沟通”，那我就很想知道，你真正介意的是什么呢？如果你只是希望自己和他们两个的信息是一致的，那只要约定一个同步机制就好了，你需要批评下级员工吗？所以你看，当你意图从“你不想让员工跨级汇报”变成了“我想让我们三个人之间的信息保持同步”后，批评员工就不再是最好的选择了。
+
+所以，当你遇到一些不符合期待的问题时，建议先从“我不要……”这种意图中走出来，问问自己“我要什么”。然后再来审视采取什么手段是最合适的，这就叫**意图转换**。具体可以参照下面的示意图。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3d/d0/3d4fa7972301b3377d484e8d6774efd0.png" alt="">
+
+好了，我们要如何应对需要“批评”的员工呢？归结为一句话就是：先转换下意图看看是否需要批评，如果批评依然是最好的手段，那就要用AID批评法，为员工改变提供出口。
+
+对于**第二类问题，关于和下级员工沟通不顺畅**。
+
+这就需要用一些工具和技巧来辅助沟通了，我针对这些场景介绍几个工具供参考：
+
+1、对于内向沉默的员工，可以使用下图的“积极引导四步法”，引导员工打开话匣子，主要话题不必局限于工作，跟员工建立起沟通关系和沟通通道，是首要任务。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/12/fc/12ca1e9bba273fb59975a96e1dad1afc.png" alt="">
+
+2、对于总聊不到一个频道上的员工，可以使用我们在第29篇文章中介绍的“沟通层次图”，从事实、感受（判断）和意图三个层面来和对方进行频道对齐。
+
+3、对于捉摸不透的员工，也可以使用“沟通层次图”或“3F倾听”来分辨对方表达的内容，为了避免误会，可以做一些回放和复述，使用类似下面的话术：“你是不是这个意思？”“你看我的理解对不对？”这样就可以大幅度减少沟通偏差了。
+
+4、对于如何给员工的表现进行反馈，我推荐使用“主动积极式反馈”，如果你感兴趣的话，可以去网上搜索一下这个工具，也很容易理解。
+
+其实，沟通的工具很多，大多都是理解起来不难，但掌握起来并不易，如果要想达到“手中无剑、心中有剑”的境界，就更是需要长期的刻意练习。
+
+对于**第三类问题，关于如何应对“牛人”下属**。
+
+从称谓就可以看出，“牛人”下属肯定属于做事很给力的那类员工，常常是专业能力很强的技术高工和架构师。作为管理者，你如果还在和自己团队的架构师在技术上一较高下，甚至是“你死我活”地争执，那么这就不是一个沟通问题，而是一个典型的管理问题，确切地说，是**管理角色认知问题**。
+
+你作为管理者，就要很好地认清自己的角色，认识到自己是团队的带路人和负责人，而不是要和架构师站在一个层次上去争高低输赢的。在这方面，我们得向汉高祖刘邦学习一下，他是靠什么把各个方面的“牛人”拢到一起的呢？关于如何和“牛人”技术高工相处，我的心得如下：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d4/b1/d42aac662cf680c8c2f8c90283d751b1.png" alt="">
+
+从这四个方面来达成和“牛人”员工的良好协同。
+
+对于**第四类问题，关于如何应对一些“刺头”员工**。
+
+首先我们得澄清一下，什么叫“刺头”员工呢？我们约定一下：那些需要你付出非常多的时间和精力去管理的员工，叫做“刺头”，也就是管理成本很高的员工。这么一说，相信你团队中某些员工就会浮现在你的眼前了吧？你通常是怎么应对的呢？
+
+既然我们是从管理成本角度来看待这类员工，那我们就需要首先从投入产出比来评估一下，这个员工是否值得你耗费那么多管理成本。毕竟你作为一个团队的leader，是需要对整个团队的发展和业绩负责的，你的角色需要你把精力投入到那些对团队和业绩最为有效的地方，这无关情感和道德。
+
+那么，如何判断值得不值得呢？可以从团队和做事两个方面来看，具体参考下面的“刺头”员工价值评估四象限：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/33/a3/3390331c15a8923e07f0ec49a8dcc0a3.png" alt="">
+
+评价出来之后，需要淘汰的，很明确；如果有需要改变的怎么办呢？关于如何促使一个人做出改变，美国学者理查德·贝克哈德的改变公式，可以给我们一些指导：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/12/10/1207c2fdd12b0c1a8661ef4213409010.png" alt="">
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+也就是说，你要改变一人，可以从他的“痛点”“痒点”出发，并和他一起制定“迈出第一步”的行动计划，从而去帮他克服掉改变的阻力。
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+好了，至此，向下沟通中最常见的四类问题，我都做了一个回应，相信你对向下管理这个主题会有一个整体的了解。
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+考虑到文章篇幅问题，我并没有把每一个工具、步骤及其背后的逻辑都展开论述。如果你对哪一部分特别感兴趣，欢迎给我留言，或者我们也可以再找机会深入探讨。
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+

极客时间专栏/技术管理实战36讲/管理沟通篇/34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢？.md

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+<audio id="audio" title="34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/39/dc/39e2634c6aae8360cb1b195f117cfddc.mp3"></audio>
+
+本文是关于管理沟通问题的最后一篇文章，前面的六篇文章，都是在探讨如何帮管理者们应对管理沟通的问题和挑战的。这篇文章，我想聊聊技术管理者，尤其是新管理者们，常见的五类管理沟通误区。这些常见的表现和行为都来自于真实的管理场景中，可能是你，也可能是你的下级管理者，甚至是你的上级管理者。下面，我们一起来“照照镜子”。
+
+**第一类误区**，常见的说法有：
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+1. 在项目攻坚初期，有的技术管理者会这样说：“需求还没有出来，为什么我们团队要陪产品团队一起996？”
+1. 当上级要求运营任务的时候，有些管理者会这样说：“为什么要我们团队傻傻地去点赞？这个又不在我们团队的职责范围内。”
+1. 在评审产品设计的时候，有些技术管理者会这样说：“怎么会有这么二的设计，一点儿逻辑都没有！”
+1. 在确认产品功能和效果的时候，有的产品团队管理者会这样说：“怎么研发老是自作主张，看不懂需求文档吗！”
+
+上面这四个说法有什么共同点呢？
+
+你不难发现，这类说法如果出自一名工程师或者一线产品经理之口，他们只是对于自己不能理解的做法，给出了基于自己角色的观点和态度，倒也无可厚非。但是如果是出自一位管理者之口，无论是技术团队的管理者，还是产品团队的管理者，其“视角”就未免有些低了。这类说法背后的逻辑是：这不是我团队的事儿，问题都是别人团队的。所以我把它们归纳为**沟通视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够**。
+
+对此，我只想阐述一个简单的逻辑：**一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现**。而且，如果“不幸”其团队成员都很能干的话，就更加凸显出管理者的失败。
+
+所以，管理者要做出好的业绩，就需要站高一层，站在自己上级的视角来和各个团队协同，以收获共同期待的成果。并且大部分时候，帮合作团队一起做好工作，也是为了自己的业绩，你并不会吃亏。
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+**第二类误区**，常见的说法有：
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+1. 上级问：“按照计划进度不是要到60%了吗，怎么才到40%啊？”有的管理者这样回答：“这也不能怪我啊，产品变更需求了!”
+1. 上级问：“约定好的流程为什么没有走呢？”有的管理者这样回应：“为啥其他人不走流程你就不说，我已经很认真了啊，流程有这么多问题，我工作又这么紧张……”
+1. 合作者说：“这里有个问题，帮忙看看怎么回事吧。”有的管理者这样回应：“这不可能，肯定是你看错了”，或者说：“只能做成这样子，我也没办法。”
+1. 合作者问：“这个BUG有多大影响？”有的管理者这样回应：“我估不出来，你找别人吧！”
+
+对于以上四个管理者的回应，如果你是他的上级或合作者，你会是什么感受呢？
+
+我估计你会有如下两个直接反应：
+
+1. 疑惑和僵住：“我也没说啥啊，咋就毛了呢？这话茬没法接下去了啊……”
+1. 远离和放弃：“这人说不得啊，没法交流，以后少打交道吧。”
+
+无论是哪个反应，对于这位管理者来说，都是不愿看到的消极负向的结果。由于这类管理者总是以为对方在针对自己，过于敏感，所以我把这类问题归纳为**沟通姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗**。
+
+对此，我想说，**防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果**。所以，工作中最好还是以做事为主，少考虑一些个人感受。如果就事论事地去沟通问题，反而会赢得更多合作者的尊重。
+
+**第三类误区**，常见的说法有：
+
+1. 管理者这样对下属说：“你怎么这么不靠谱，这么简单的事儿你都搞不定！”
+1. 对下属相似的说法还有：“你能不能务实一些？你能不能踏实一些？你能不能努力一些？你能不能用点脑子……”
+1. 管理者这样抱怨合作方：“太脑残了，就没见过你这样的！”
+1. 管理者这样对合作的产品经理或设计师说：“你到底懂不懂怎么做产品，你根本就不懂设计。”
+
+对于以上四类说法，或许有两种可能：
+
+1. 管理者就是想发泄情绪；
+1. 管理者借情绪表达自己对下属和合作方的期待。
+
+只不过，无论是哪种情况，这样的说法都换不来下属和合作方的改变。
+
+原因在于，这是一种“对人不对事”的沟通，你已经给对方贴上了负面的“标签”，而一旦给人贴上了标签，对方也就放弃了改变自己的意愿，失去了改变自己的动力。因为“反正在你心目中已经是这样的一个人了，何必徒劳无功呢！你爱咋滴咋滴，实在不行我走人”。所以，我把这类问题归纳为**沟通方式问题：先给人贴标签，对人不对事**。
+
+作为一个管理者，如果没有注意到自己这个沟通方式的弊端的话，你将会承担这样的损失：
+
+1. 别人成了你眼中的“屡教不改”，你看不到别人的改变。
+1. 你在别人心中失去了管理者的威信，大家会觉得你没有管理者的胸襟和风范。
+1. 和你同心同德的人越来越少，团队人心涣散。
+
+一旦意识到问题所在，解决起来倒也简单：学会管理自己的情绪，就事论事地来讨论事情。前面几篇文章中探讨的情绪管理和沟通工具的内容，都对此会有帮助。
+
+**第四类误区**，常见的情形有：
+
+- 你发了一条消息石沉大海……
+- 你发了一封邮件石沉大海……
+- 你安排了一项任务石沉大海……
+
+然后开始扯皮：
+
+- “我说了啊；我发了啊；我安排了啊；我通知了啊……”
+- “我没看到；我没收到；我没注意；我不会做；我觉得没那么重要；我觉得没那么急；我没时间；我看不懂；不该是我干……”
+
+上述这类沟通问题如果还出现在技术管理者身上，我表示非常遗憾。问个技术人才能懂的问题：你做模块间通信都知道用TCP/IP协议，要完成三次握手，为啥你做管理所建立的沟通机制，就总用UDP的方式呢？
+
+显然，这类问题就出在没有形成良好的“沟通闭环”意识，认为消息和邮件发出去了，接收到的人就应该都及时看到；任务安排出去了，别人就得无失真地接收到。因此，我把这类问题归纳为**沟通意识问题：沟通没有形成闭环**。
+
+既然是意识问题，应对这类问题的办法也是建立觉察，意识到这一点：**不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的**。所以，对于你关心的问题，一定要去确认清楚，跟进到底，形成沟通闭环。在这个问题上，我们之前文章中介绍的“回放话术”可以帮你把确认工作做得更加充分。
+
+**第五类误区**，常见的情形有：
+
+1. “这个规定太不合理了，没法遵守！”
+1. “我们在指定日期肯定做不完，没戏！”
+1. “这个设计很不合理，完全不考虑用户体验！”
+1. “团队的氛围太差了，郁闷！”
+
+关于上面这四类说法，即便你不是这样的管理者，想必你也肯定和这样的管理者打过交道吧？他们共同的特点就是发泄抱怨，并没有给出应对的建议和解决方案。所以我把这类问题归纳为**沟通初衷问题：只给抱怨不给建议**。
+
+作为管理者我们需要清楚一点，的确会有很多事情是我们掌控之外的，其中不乏不合理或不完善的。对于这样的情况，**发泄抱怨则意味着我们内心深处已经对此无能无力了**。而实际上，我们也许并不需要完美地解决这个问题，而只需要把一个40分的状态改善到60分就行了，或者即便没有改善到60分，我们也把事情往好的方向上推进了一点点，这也是我们的价值。而抱怨除了把负面情绪感染给团队之外，收获不到任何正向的价值。
+
+应对这类问题，需要做的是**意图转换**，如前面第33篇文中介绍的，从“我不要……”转换到“我想要……”，然后看看有哪些事情可以做。比如对于上述四个问题，我们可以这样问自己：
+
+1. “这个规定太不合理了，没法遵守！”——那么，怎么样就合理了？
+1. “我们在指定日期肯定做不完，没戏！”——那么，什么条件满足之后，就能做完呢？或者，认为什么时候能做完？
+1. “这个设计很不合理，完全不考虑用户体验！”——那么，怎么样会合理一些呢？
+1. “团队的氛围太差了，郁闷！”——那么，怎么做氛围会变好一点点呢？
+
+通过问自己这些问题，相信你会有“意外”的发现，而正是这些“意外”的发现，才是你的创造力、价值以及管理能力的体现。
+
+好了，关于管理沟通的误区，到这里，我们一共探讨了五类：
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+1. **视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够**。
+1. **姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗**。
+1. **方式问题：先给人贴标签，对人不对事**。
+1. **意识问题：沟通没有形成闭环**。
+1. **初衷问题：只给抱怨不给建议**。
+
+这五类问题，是管理工作中最容易遇到的。除此之外，我相信你还会找出很多其他管理沟通上的问题，这也正是沟通复杂的地方。不过，就上面这五类最集中的问题，如果我们“照照镜子”的话，肯定是能看到自己的一些“轮廓”的，不是吗？
+
+至此，关于管理沟通的内容，我们就探讨完了。沟通是个大话题，市面上沟通培训的课程和知识也非常多。在这个专栏中，我主要从技术管理者的角度和实际工作场景出发，先后讲解了**管理沟通框架、沟通层次图、情绪管理**，以及**向上、横向**和**向下三大沟通场景**，今天又介绍了常见的一些沟通误区。希望这些内容可以为技术管理岗位上的你带来一些启发和帮助。
+
+