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极客时间专栏/技术管理案例课/一线经理：开始带员工了/04 | 避坑指南：从技术骨干到一线经理，你会遇到哪些坑？.md

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+<audio id="audio" title="04 | 避坑指南：从技术骨干到一线经理，你会遇到哪些坑？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/33/a2/33ff25dc2bca5ec183242c5de3b190a2.mp3"></audio>
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+你好，我是许健。今天我们来聊聊技术骨干转型经理那些坑。
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+技术骨干在转型经理之前，一般都是部门里专业能力很强的那类人。但转型经理后，我们的思维就不能只关注于事，要同时开始关注事和人，而这里面更关键的其实是人。因为所有的事儿都需要人来完成，而经理更多的是通过培养人和激励人，从而提升团队做事儿的效果。那到底什么叫“关注事”，什么叫关注“人”呢？我下面给你举几个例子，你一看就能明白了。
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+例子1：
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+- 关注事：这件事我怎么干？
+- 关注人：这件事让谁干最合适？
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+例子2：
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+- 关注事：小王你这个方案A不够好，应该用方案B。
+- 关注人：小王能够主动提方案A很好，在承受范围内哪怕A有些瑕疵也让他尝试，我要培养他的积极性。
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+例子3：
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+<li>
+关注事：我们要交付业务价值。
+</li>
+<li>
+关注人：我们要提高团队成员的能力。
+</li>
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+我把刚才说的例子，总结成了一张图给你放在下面了。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/9f/f9/9fd125581322f92e1a39e26e3be69ff9.jpeg" alt="">
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+从“关注事”到“关注人”，这两个真的是完全不一样的思考角度。因此，在这个转型经理的过程中，我们很容易出现一些问题。都有什么问题呢？我根据过往的经验，把这些问题按照难度递增，整理成了6大类，分别是管得太细、大包大揽、迷信流程、刷存在感、不能聚焦和不会说不。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7e/13/7e6a9ef2e5e65a156e189584fbdc0f13.jpeg" alt="">
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+你可以想一想，你是不是也遇到过这些问题呢？接下来，我们来逐一讲解。
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+## 坑1：管得太细
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+管得太细，我估计很多人都见过这样的情况。典型的管得太细的做法一般是：要么给部下制定出特别详细的解决问题细则，而不是给部下提出问题让他自己拿方案，要么就是不停地去盯部下的进度和要求部下汇报工作，不等部下自己去思考和做事就先给一堆意见。
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+这样做的坏处很明显，部下会觉得自己没有自由度，没有发挥空间。而且，这样做最大的问题是，有些部下会觉得，领导你不够信任我，觉得我没有能力自己解决问题。
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+我这里拿给部下交待任务的故事给你举个例子，你可以体会一下下面两种沟通方式的区别。
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+方式一：小王，你能把性能测试和失效性分析做一下吗？准备三个客户端给我加10倍流量，另外给我挨个给每一台机器断网，再给我做网络延迟模拟，我每天都要进度报告。
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+方式二：老王，最近我们上线的模块性能发现问题，并且发现在网络不稳定的情况下行为异常，你觉得我们应该采取哪些举措来解决当前的问题，我还需要你帮助给一下意见，最好可以系统性地避免类似情况的发生。
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+怎么样，你发现这两种沟通方式的区别了吗？
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+人的本性是都要自由，要我的地盘我做主。因此，我们要注意他们对自己**话语权威性**的追求和对自己是一个靠得住的人的**自我认可**。说到底，这个核心就是要从只关注交付结果，转变成关注交付结果的同时也要满足人的需求，
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+我就踩过一次这样的坑。一次我的一个部下V跟我说，他想做一套系统，自动排查搜索集群机器的健康情况，因为他觉得这样能大幅提高排查效率，提高可用机器的数量。
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+当时，我是这么回复的：“你知道G在通用集群上也在做同样的事情吗？我觉得你可以先去看看G是怎么做的，然后给我看一下你的设计再开始执行。”
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+我后来才知道，V在跟我谈后有点受打击，他觉得他自己有自己的做事方式，我让他去跟G学，好像是在表达“他不如G”。而且，我一定要看他的设计后，然后他才可以执行，就是信不过他的设计能力。
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+你可以想一想，自己是否陷进了微观管理？
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+如果是，你就要考虑自己为什么会微观管理？是因为你太关注部下的做事方式是不是符合你的要求？还是因为你享受那种指挥人干这干那的感觉？只有挖掘到你做微观管理的原因，才能从根本上解决问题。因为你不再是掌握了一些技巧，而是从更深的层面把自己分析透了。
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+## 坑2：大包大揽
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+大包大揽这一点很容易理解。
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+“与其等他来做，我自己早就做完了”，这句话听起来是不是很熟悉。会说这种话的经理都有一个共同的特点，那就是个人能力很强。当你以外人的角度看他的团队时，只看得到他，看不到他的成员。一旦他休假，他的团队就不知道要干什么了。
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+我给你举个现实中的例子。老徐是一位经理，他的下属小雄说自己对下一代流量管理项目感兴趣，所以想参与总部领导的该项目。但是流量管理是个高风险项目，弄不好就会影响业务可用性，而小雄说这件事2个礼拜就能做完。老徐一直很担心会出线上事故，于是去跟总部的项目主管打招呼，说小雄太乐观了。我建议老徐就让小雄自己去处理，他说2周就2周。老徐还是担心，你等着出上线事故吧。
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+如果你遇到了类似的情况，我的建议就是：要么你不要把这件事交给下属做，要么你就跟他说清楚他的责任，然后让他全权负责。对于我们做经理的来说，下属不吃点亏是长不大的。我们要注意的是，这个“亏”必须是我们这个部门能承受的。
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+我们公司在做一线经理培训的时候搞过一个模拟经理员工对话，目的是暴露一线经理日常工作中常犯的错误。
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+我们从各个总监那里收集他们部门经历过的一些棘手的问题作为素材，把事情中的敏感信息改造后写成案例。给一线经理10分钟阅读案例，然后由总监扮演一个刺头员工，该经理扮演该刺头员工的经理，模拟他们俩单独谈工作，来解决这个案例里面的问题。刺头员工会找各种理由说这个案例里的事情很难、很棘手。
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+不少经理在这个过程中都会犯“大包大揽”的错误，在模拟对话完成后自己领了一大堆任务。这是不对的，作为经理，你一定要提升自己的感情强度，把该员工需要完成的工作安排下去。不然你就是在剥夺该员工的成长锻炼机会。
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+## 坑3：迷信流程
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+很多老板对组织效率不满意的时候，会引入敏捷开发模式、OKR模式，或者阿米巴模式等各种模式。我一直认为，希望通过引入一个流程，就大幅提升组织效率的想法是不现实的。如果流程就能解决问题，那还需要经理干什么呢？
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+要提高组织效率，不脱两层皮付出点代价是不可能的。我们真正的难点在于**怎么用人**，**怎么拿捏流程不能处理的意外情况**。
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+如果你想把人用好，首先就要了解这个人。你知道你的每个部下擅长做什么，不擅长做什么吗？他在乎什么，反感什么？谁和谁搭配能够形成互补？这都是需要你去进行长期积累和挖掘。
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+举个常见的例子吧，有些刺头技术水平很高，跟人相处很容易产生矛盾，你能靠流程解决这个问题吗？我们能做的，是去挖掘他容易跟人产生矛盾的原因。但即使你能挖出原因，这个刺头不经过“阵痛”就能够改正的机会不大。技术水平能够成长到很高的人，大多都30出头了，你能指望一两次对话就能彻底改变一个人前30年的行为模式吗？我不是说改不了，但是想做到这点，你要付出的成本很大。
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+作为一个经理，你与其花大力气去把这个人拗成你希望的样子，还不如专注在怎么用好他的长处。他不是技术很好，但是跟人相处不行吗？那就安排那种技术难度很大，但是又不需要很多沟通交流的工作给他。
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+## 坑4：刷存在感
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+刷存在感和大包大揽里面提到的“让别的团队只看到经理”是不一样的。你能明显感受到大包大揽的经理对团队提供的额外价值，他对团队是有推动感的。
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+但是刷存在感的经理不一样，你会发现他们在邮件和会议里频繁出现，但是却没有什么有价值的意见。他们的邮件往往是这样的：
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+- 小王你做得不错，Great Job；
+- 我来做一个会议总结；
+- 上级领导安排了任务以后，他做任务在团队内的转发；
+- 很少发表对项目和人员安排的独立见解。
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+这样的经理其实每天也挺忙的，他分配工作，也鼓励团队成员，但是他不能促进团队达到更高阶段，**你作为上级经理很少看到他有真知灼见，很少看到他做关键决策。**我认为这样的经理，每天的工作是在“刷存在感”，虽然他不是有意在刷存在感，但是事情的本质就是这样，其实随便找一个情商不低的人来做经理，也可以达到他的水平。
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+当然，我不是说你刚从技术骨干转岗到经理就要马上有真知灼见，能做关键决策，这不现实。我建议，你可以在开始的时候先韬光养晦一段时间，但是你必须问自己，为什么团队需要你来做经理，你给团队提供什么额外的价值，你对于你所管理的团队有推动感吗？
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+还有一种更高层次的“刷存在感”，这样的经理对日常工作中的事情是有独立见解的，也能做关键决策促进一些事情的解决，但是他们没有长期目标，更不要说制定为了达到长期目标的阶段性举措。
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+举个例子，我就看到我们有团队每一个季度都要花很多时间制定季度目标，他们为什么每一个季度都要花很多时间来做目标呢？就是因为没有坚定的长期目标，每次都只往前看一个季度。这就会有一种看上去很忙，但是在天天刷存在感的感觉。
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+如果你有长期目标，这样目标应该不会轻易改变的，需要每一个季度都花这么多时间做计划吗？大多数情况是根本就没有明确的长期目标，说得难听点，就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。
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+## 坑5：不能聚焦
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+我自己在转岗经理一段时间之后，就犯过“不能聚焦”的错误。我管理了一个有3个项目（云计算的计算、存储和网络）的团队，而且我把时间平均分配在这三个项目上。结果就是，我在这三个项目上起的作用就是前面说的“刷存在感”。当时的我没有主见和能力启动项目，于是每一个项目做完以后就会去跟美国的主管谈，下一个项目是什么呢？
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+现在想起来，我当时就跟一个包工头差不多，一旦我手下有空余的“工人”，就想着很快把这个“工人”派到新工地上去干活。直到我成长了一些，终于有了个人主见，要做云计算的可靠性，并且也想到了要自己主导来做这个项目，但却发现自己手上的人都已经“派到别的工地”去了。别看我管了十几号人，其实能分配到可靠性项目上的人手只有两个。
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+这件事让我知道了**要做成一件事，你就必须聚焦**。
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+那怎么判断你现在有没有真的做到聚焦呢？简单地说，就是你得**有一个且只有一个目标**，你可以想想，你有没有每天都在想怎么把这件事做好，是不是每天起床就在想怎么做，每天睡觉前也在想怎么做？
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+人的精力是有限的，你同时搞几件事，基本上也就只能做到平常的水平，很难做出精品。而做一个精品的效果要远好于做一堆平庸的产品。
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+我这里说有且只有一个目标，你很有可能会问：如果我负责的部门有好几个项目怎么办？那么我要告诉你的是：**如果<strong><strong>作为主管经理的你，在同一时间**</strong>有好几个项目，你的主要**<strong>精力**</strong>只能放在其中一个项目上，绝对不要平均分配时间</strong>**。**
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+我是最终通过“云计算可靠性”这个契机把自己团队全部集中到可靠性这个方向上，若干年后的今天，我们已经正式成立了云计算的SRE团队。当时我是这么想的：
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+我们Cloud SRE（Site Reliability Engineering）团队在第三季度的最重要的目标是什么？如果说是改进云计算监控效果，那我们Cloud SRE的绝大多数力量是投入在改善监控效果上吗？
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+我觉得不是，当时我们最多只有40%的人力投入到这里。既然不是，我真的不觉得我们能做好。如果我们在第三季度的目标不是改善监控，那我们要定一个别的目标，但是我要求无论是什么目标，Cloud SRE的最主要的执行力必须在这个目标上。
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+如果不能聚焦，就是有具体的困难，有困难就要提出来。现实中，有些困难是一线经理要去克服的，有些困难是更高一级经理要去处理的。如果你只会跟部下提要求，又不处理部下的要求，那你和前文说的那个“刷存在感”的经理又有什么区别呢？
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+## 坑6：不会说不
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+最典型的不会说不的经理就是只会家里横，碰到别的部门领导，或者碰到自己的直属领导都认怂。结果就是你的部下对你很失望，你在有能力的领导心目中的位置也不会高到哪里去。
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+下面我用两个例子来给你讲讲我为什么这么说。这里，我给你设置一个情景，假设你有个兄弟部门的服务构建在你部门的服务之上。有一天，兄弟部门的服务出问题了，客户投诉到兄弟部门，但实际情况是，两个部门的服务都有一些问题。这时兄弟部门咬死了是你部门的问题，作为经理的你就要去跟兄弟部门交涉。你如果一味地说都是自己部门的责任，你的部下自然会对你非常失望。
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+要解决这个情景还是比较简单的，你只要有理有据，采用“不夸大，不缩小”的策略就可以了。接下来，我再讲个难一点的情景。
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+两个兄弟部门都来找你支持，他们都说他们的要求很急，对业务很重要，并且要求你给具体的交付时间，你给了时间以后，他们都不满意，质问你为什么要这么久。某部门甚至会要求你把打算分配给他们部门做支持的工程师直接交给他们管理，这样他就可以在他规定的时间完成业务。
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+这时候你怎么做？如果你不会说不，就只能迫使自己的工程师加班来满足两个兄弟部门的要求。
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+对于这种情况，我建议你做好基于数据的分析，拿着具体的数据去跟两个部门谈交付时间。对于把人交给其他部门的要求，我不认为这是有利于部门合作的做法。但是，你可以要求兄弟部门把他们准备“怎么在不降低交付质量的前提下，压缩交付时间”的细节给自己讲一下。如果两个兄弟部门因为争夺资源不可调和，那你就到更高一级老板那里，一起定一下到底哪个优先级更高。
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+不仅是同事，对于老板的要求，你也不能像奴才一样什么都点头。如果你不是很赞同老板交待的任务，你不要马上说我去干，也不能直接说我不干，我的建议是你要问老板问题以获取更多信息。比如，你可以问老板：我们为什么要做这件事？你的具体期待是什么样的？我现在碰到的具体困难是这样的，如果你一定要做A，在不增加人手的情况下，我现在手头的B项目会受影响。
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+你要让老板感受到你是有独立思考的人，不是一个奴才部下，同时还要表明你正在积极寻找解决问题的方法。
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+## 总结
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+微观管理和大包大揽是技术骨干转经理后最常见的问题，其本质都是太关注于事情的交付而忽略人的发展，你要记住的是**经理是通过提高部下的能力，来更好地完成任务**。
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+很多人做了经理以后，一般都希望很快发现组织问题，并且采取措施来解决这些问题，而采取的措施往往是引入一些流程。但你千万不要迷信这些流程，哪有这么简单的事情？还是要关注人本身，**所有的问题最终都是人的问题**，多琢磨琢磨你的团队成员本身，**不要拗姿势，而应该因材施教**。
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+接下来，你就要审视自己，看看自己有没有对自己的团队有推动感，自己有没有用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰？就算你想清楚了自己团队的价值和目标，你真的聚焦了吗？**伤其十指不如断其一指**的道理你懂吗？
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+最后，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，不单单对于兄弟部门，对于老板你也不能唯唯诺诺地做奴才部下。话要说得客气，但是你的原则不能动摇，逻辑必须清晰。
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+## 思考题
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+我们公司领导说高度重视开发效率，有一个专门的部门负责开发效率，他们制定了完善的开发流程，甚至把流程中的关键点比如Unit test Coverage、测试Approval流程、CICD等都做进了开发流程，还制作了耻辱墙发布每一个组织的BUG数量。
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+但是我们公司的业务开发部门仍然不停抱怨开发效率不高，你怎么看部门的这些流程？如果是你来负责开发效率这个事情，你准备怎么处理？
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+请你思考这一节课中说的6类问题，联系自己日常的工作，就每一个主题自己找一个例子，并且描述一下出现这个问题的根本原因是什么。
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+欢迎在留言区晒出你在管理路上遇到的各种“坑”。如果你的朋友也遇到了类似文章中提到的这些问题，也欢迎你把这篇文章分享给他，也许就能帮他解决这样的问题了。

极客时间专栏/技术管理案例课/一线经理：开始带员工了/05｜事急则乱：上任第一个礼拜的教训.md

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+<audio id="audio" title="05｜事急则乱：上任第一个礼拜的教训" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/b2/c6/b2c0c9f239a7319d108df127c665b0c6.mp3"></audio>
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+你好，我是许健。今天我要跟你聊的是我上任第一个礼拜时获得的教训。
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+这件事情我至今记忆犹新，专门拿出来讲，是因为这个案例可以生动地说明“新官上任”急于求成的风险，给你一个活生生的例子，来看看急于求成办坏事后，该怎么弥补，该如何反思自己、反思别人的过程。
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+在你踏上经理岗位后，跟“人”相关的事情会比单纯做技术的时候多很多，希望你不单单从我的例子里吸取教训，更重要的是养成反思的习惯。
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+上任第一周时，我跟很多新手经理一样，干劲满满，踌躇满志，很希望自己能很快地解决问题，做出成绩来。
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+我当时负责云计算中IAAS部分的工作，其中给系统重装更高版本的镜像（Reimage) 是重要的基础能力之一。因此，我找到了部下小李，向他了解Reimage API的问题，并做出指示让他改进。
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+一周后，我跟美国一起开项目审核例会（Sprint Review），美国的K经理（也是我的虚线汇报经理）在得知小李花了一周做我指示的工作后，直接就在会议上当着所有人的面质问我：“健，你为什么要浪费小李一个礼拜的时间做这个工作！而且这个工作并不在计划里面！”
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+我当时一下子就“毛”了，脑子一热就直接跟K杠上了，说：“你凭什么说我浪费小李一个礼拜！”当时总部的产品经理A看到我直接跟K杠上，出来打了个圆场，但是产品经理也指出了问题，认为这个安排确实不在原先的计划里面。
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+## 冲动会坏事
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+事后冷静下来，我发现自己冲动了，我不能上任第一周就跟自己的虚线汇报经理搞僵，而且我要客观看待K的质问。所以，我找到小李再次询问细节，询问他关于reimage API的改进指示是否真的有用。小李的回答是有用是有用的，但是并不是最关键的。
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+那时候我才知道，K经理的话是有道理的。我跟小李说：“以后你觉得我的话有问题，一定不要因为我是你的经理而有负担不敢说真话，一定要跟我直接说。你不跟我说清楚，我容易犯错误，而且还耽误你自己的时间花在不是最重要的事情上。”
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+然后，我理了理思路，给K经理打了一个电话，服了个软，承认自己对小李的指示确实有问题，自己在会议上也太冲动了，希望K给予原谅。K说没有事，他也是希望大家能把工作做好。
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+那个时候我刚转岗经理，我的领导给我安排了导师Wilson。我跟Wilson分享了这段经历，Wilson给我的建议是：很多事情看上去有很多表现，其实根子里都是**信任问题**，你要开始构建跟K的信任。
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+于是我接受了这个建议，我知道K当时一边做经理一边在用自己的时间写一个方便他管理Cloud的工具，所以，我就开始用自己的时间主动给他贡献代码、修复Bug来逐步与他建立起了信任关系。
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+这事情已经过去很多年了，今天我再把这件事拿出来，除了对当年自己在处理这件事有一些反思外，如今的我比当年的我的理解也加深了不少，现在的我觉得K的做法也是有提高空间的。今天就一起做一个总结：无论碰到什么事情，切忌冲动，一冲动你就输了，而且会坏事。
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+## 为什么新上任的经理容易冲动？
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+冲动是魔鬼，不管碰到什么事情，都不要冲动，一定要控制好自己的情绪。现在分析一下，当年我有冲动行为的原因有很多方面。
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+### 想要维护个人面子
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+但如果让我选择一个最重要的原因，那就是K当着我部下的面说我浪费员工时间，让我觉得自己非常没有面子。我相信K不会有意操纵我的情绪，但是本质上我的情绪被操纵了，而这是大忌。我认识的一个兄弟部门的开发经理，就因为跟美国的经理在会议上吵了一架，突然离职了。
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+那我们该怎么避免自己因为面子问题而冲动？
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+如果你去查相关的资料，大概率会查到“杏仁核”的概念，意思是人的动物性本能的传导速度会比理性分析的传导速度快。所以，很多文章会建议你察觉到自己快要情绪失控前，要做一些动作，比如把手表拿下来再戴上，为理性重新占领自己的大脑争取时间。
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+你也可以去实际操作一下，但我发现，很多时候这样做的效果并不明显。如果你能意识到自己要去把表拿下来，就已经说明你已经意识到自己的情绪了。但很多时候你意识到后却还是会发作，为什么呢？很可能是你的潜意识就是想发泄。所以，我才不觉得这是传导速度的问题，这本质上是情绪自控力的问题。
+
+我们要先保证自己的情绪不失控，再**有理有据地反驳**。做反驳也是有诀窍的，你的**态度要好**，但**话要重**。
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+如果现在我回到当年，再被K质问同样的问题，我会尽量控制自己的情绪，然后放慢语速，很客气地问他：“K，我相信你这么说一定有你的理由，你能详细说一下你得出这个结论的逻辑吗？”或者如果我觉得没有马上解决这个问题的必要，我会说：“我相信你一定有你这么说的理由，如果你觉得可以在会议开完以后再说，那我在会议之后单独打电话给你，可以吗？”
+
+等我在会后跟小李了解完情况，确认K对于这件事的判断是正确以后，我再跟K打电话，跟他说两点：第一，我承认我对于小李的工作安排是有失误的地方，非常感谢你指出来；第二，我也希望你可以不要当着众人的面用这样强烈的语气跟我说话。
+
+多年后，我跟总部一位负责人谈一个产品定位的时候，他直接说我不懂，让我好好去学一些细节。我就直接用上了这样的解决方法：“请你给出具体的细节，为什么你说我不懂？我现在对这件事的理解跟你不一样，你是我尊敬的人，你说的话我会在跟你打电话之后仔细核对。还有，我不觉得你直接下结论说我不懂是合适的说法，如果以后你我意见不一致的时候，我也直接下结论说‘你不懂’，你会怎么想？”
+
+除了有理有据地反驳之外，还有一类技巧是你可以**抓对方的逻辑漏洞**。
+
+想做到这点，你可以注意分析对方的话是不是在技术上没有问题，但是在待人处事上有问题？比如：你要判定，对方是说你的技术决定有问题，还是在怀疑你的动机有问题。同时你还要看对方的话是不是扩大了打击范围？
+
+举个简单的例子，你可以说我许健有问题，但是你不可以说上海的经理有问题，你不可以说中国的团队有问题。
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+最后，就算吵了架也不应该因为这个而辞职，你辞职了你团队的成员怎么办？作为一个负责任的经理，你既要敢于说真话，敢于为团队争取资源，又不能把事情搞砸，我们不能做悲剧英雄。
+
+### 急于干出成绩
+
+刚才说了，我冲动的根本原因是我觉得自己在部下面前丢了面子，那还有别的原因吗？有的！就是我新官上任三把火，想马上出成绩，才在并不了解真实情况之下给下属下达了错误指令。急于出成绩的时候，你可能会在“事情”和“人”这两方面栽跟头。
+
+在办“事”的时候，你一定要给自己提个醒，你的下属不是傻瓜，你的领导也不是傻瓜。一个团队，一个项目，如果有一个投入产出比很高的机会，你的部下和上级视而不见等着你上任来解决问题的概率很低，这个问题之所以存在至今一定有它的原因。如果你真想做，就要去挖掘它背后的原因。
+
+除了事情本身，你还要考虑“人”的感受。给你举个真实的例子，我们公司搞云计算时发现云计算可靠性是个很大的挑战，而当时开发团队的人手有限，再加上正好想给部分运维团队转型，就以原来运维团队为骨干，成立了Cloud Reliability Engineering（简称CRE）。
+
+CRE的骨干一上来就说Cloud有各种问题。Cloud开发团队里的一些同学就不高兴了：这些问题难道我不知道吗，需要你来一个一个指出来，你不要光指出来，你去修啊，你了解情况吗？如果这个问题真的很严重，我早就修掉了……
+
+最后的结果就是“人的问题”不解决，两个团队放在一起，非但没有对实际工作有什么推进，反而徒添烦恼。
+
+你要记住，如果你急着想要出成绩的时候，千万给自己提个醒，看看自己是不是只看到了表面问题，事情看清楚了吗？人理顺了吗？
+
+刚接手的时候多看多问，多方核实，少下结论。最好找一两个了解一线情况又跟你关系很好的人，帮你理一理。不要急着出成绩，你可以很积极，但是做事一定要细致。
+
+### 没拿到部下的真实反馈
+
+我们再分析一下，我还有什么问题？我在跟小李交代任务的时候除了指挥错误之外，还有别的深层次的问题吗？有的！
+
+如果我很诚恳地征求小李的意见，小李就有可能在一开始告诉我很多的情况，避免我决策失误。我现在已经记不清我当时跟小李交代任务的时候是什么态度了，也有可能我刚上任，小李也不想一开始就给我浇一头凉水吧。
+
+要避免这个问题，你就要给愿意说真话的部下加分。
+
+现在的我即使在了解情况下也会跟部下说，如果我说的不对的**一定一定**跟我说，不然我的一个错误决定会让大家的投入没有收获，那整个组织都受损失了。如果你能用清晰的逻辑驳倒我的想法，我心里给你加分。我现在会反复地说这一点，单独1:1的时候说，开周例会的时候说，在All Hands上也会说，我要形成这样的一个文化。
+
+但即使我这样反复说了，这么多年下来能够主动给我提意见的部下还是凤毛麟角，你不能寄希望于部下主动找你。大部分有价值的反馈都是我单独跟部下1:1的时候主动询问出来的。
+
+> 
+我：“小刘，我准备要用技术方案X来做我们接下来的这个项目，这个项目很重要，我需要你的意见，但说无妨。”
+
+
+> 
+小刘：“许健，方案X如果你自己亲自试用一下的话，你会发现其实用起来不是很方便。如果我们的目标用户不是很了解技术细节，我觉得我们的后续客户扩展会很困难。还有，你安排小吴去做迁移，其实他心里不是很愿意的，他想做有技术深度的工作，我建议让小吴做方案X的简化工作。”
+
+
+> 
+我当面感谢了小刘的反馈，然后给小吴打电话，跟小吴强调，如果他自己有什么诉求一定不要犹豫，第一时间告诉我。
+
+
+我们一定要给部下灌输一个思想，那就是你不说，我就可能不知道，如果我不知道，我就不会安排，这样你自己不就损失了吗？
+
+### 表扬与批评的场合不对
+
+前面我提到了一句，现在的我看K当年的做法，也觉得他还是有改进空间的。因为我认为“批评”要在私下进行。
+
+如果换成现在的我在当年K的位置上，我在会议上不会说什么，然后在会后我会单独找许健，把我的反馈直接告诉他，这样我保留住了他在部下面前的面子，他也能感受到我真诚地希望他得到成长。
+
+我会像这篇文章前面提到的那样，从不要冲动，不要急着出成绩，怎么拿部下的真实反馈等方面帮许健做分析，我觉得如果我这么做，许健会很有收获。而且，信任是双方的，我花了这么大的力气培养他，可以加强他对我的信任，以后替我管理团队会更加尽职尽责。
+
+批评要在私下里，而做得好的地方就需要公开表扬了。
+
+我们公司对业绩表现优异的同学有一次性现金奖励，还有一张奖状。不要因为奖励跟钱相关就单独发，一定要当着整个团队的面发，我们就是要鼓励这样的优异表现。
+
+而且，表扬不单单对部下，对平级也应该有，但这不是要你笼络人心，而是单纯地有感而发。就比如今年这次新冠疫情，导致出差全部取消，给我的平级老张带来了许多麻烦。他手上一个非常重要棘手的项目，需要跟总部有紧密合作才可能做成。
+
+本来他是准备出差去办的，现在不能出差，老张每天很早就来公司，采取人盯人的战术，每天找到总部对应的人开会、核实进度，硬是把这个项目办下来了，我很佩服他。这个话总部开会审核项目的时候老张自己不好意思讲，但我一定要把我看到的说给副总听。
+
+## 总结
+
+今天，我用我自己转岗经理一个礼拜后冲动的例子回顾了我的收获，**而且一定要深挖，挖到根本原因**。
+
+首先，你遇事一定不能冲动，如果事情已经发生了，那就挖深一点，看看自己当初为什么会冲动？又该怎么避免自己冲动？如果你做到不冲动了，那你的态度好吗？话重吗？说到位了吗？
+
+其次，遇事你要先提醒自己，不要因为急于出成绩，在不了解情况就急吼吼地下结论，要把事情和人的背景关系都搞清楚。再问自己，如果有人给我提意见，指出我的问题决策就好了。
+
+再次，你还要剖析你的下属是怎么做的？你接下来要怎么样，才能让大家都这么做？
+
+除了鼓励以外，我得主动询问。然后我如果是K我现在会这么做？我要公开表扬，私下批评。
+
+## 思考题
+
+你作为一名经理，如果你发现你做决策很顺，几乎所有的部下都很认同你的决定，并且连续很长时间都是这样，你会作何感想呢？
+
+在用重话回复的部分，我提了两个技巧，分别是不要怀疑我的初衷和不要扩大打击面，你还能总结哪些在对方对你说让你很不爽的话的时候，你有理有据反驳的技巧模式吗？
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+学完这节课，你可以在留言区分享你对“新官上任”这个话题的体会。也欢迎把这篇文章分享给你的朋友、同事，帮助他们更好地闯过新手经理的“情绪关”。

极客时间专栏/技术管理案例课/一线经理：开始带员工了/06 | 员工沟通：怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重？.md

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+<audio id="audio" title="06 | 员工沟通：怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/4f/fd/4f69ecc475abf225d34af96fb9ee81fd.mp3"></audio>
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+你好，我是许健。今天我要我要和你聊一聊，你成为经理后，怎么和之前跟你平级的技术骨干相处。
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+如果在成为经理之前，你就是所在组能力最强的技术骨干，其他组员的战斗指数、综合实力都在你之下，那对于这个问题我估计你体会不深。但如果在你当经理之前，组内有跟你级别一样的、能力差不多甚至专业能力在你之上的组员，**你必然要经历一个困难的适应过程。**
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+我就经过了这样一个过程，你可以看看我当上经理之后，我们部门的资深员工跟我都说过什么样的话，感受一下我面临的问题：
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+1. 许健，这事儿我们事先商量得好好的，怎么一到副总那边你就软了？
+1. 许健，你在这个会上说了这么久，我还是不知道你的主旨是什么啊。
+1. 许健，你说要我们先做容易做成的，我不，我就是要挑最难的！
+1. 许健，我不想和你1:1沟通，我们好像也没有什么可讨论的。
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+类似的情况还有很多，有不服从的、有正面刚的、有不说话的、有不执行的。不知道你听到这些话什么感觉，反正我心里挺不好受的。但是，作为经理，再不好受，这事儿咱还得做。
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+那遇上这些问题怎么办呢？我们下面就来聊一聊。
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+## 经理的目标
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+首先，让我们深吸一口气，暂时放开刚才那些棘手的问题，先来思考一下，作为经理，我们的目标到底是什么？
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+我们首先确立一个认知，那就是经理在技术实现能力上并不一定比团队的技术骨干强。经理比部下技术能力强又如何呢？经理技术更强就能服人吗？如果你沉浸在“让自己最强”的表象中，就会导致一个问题——你的水平会成为整个团队的瓶颈，这可不是公司希望看到的。
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+级别越高的经理，越应该明确一点，**经理的目标是让团队的成员更强，凝聚力更高，从而可以一起去攻克更艰难的目标，而不是证明你比你的部下或者平级更强**。如果你被部下说两句就不爽，那你以后还怎么带人？岂不是永远只能带比你差的人么？
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+所以，遇到前面所说的“平级刁难”问题时，你应该先克制情绪，回顾自己的目标，去分辨他们反馈的内容里，哪些是真的诉求，哪些是情绪垃圾。
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+也就是说，这时候，你不要把焦点放在自己的权威是否被冲撞了，而是要看他说这个话的前提是不是为了组织好。只要前提有道理，那就把你的自尊咽到肚子里面去吧。作为一个经理，这点气量你要有，不然团队里那些会说“逆耳忠言”的人就会离开，最后就再也没有人跟你说真话了。
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+该承认自己有错的时候要承认，该坚持自己的权威的时候也要坚持。对于前提正确的有效诉求，你当然应该接受，但你还要正面地拒绝部下的情绪垃圾。
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+不过，单有气量是没有办法赢得这些干将的心的，如果你作为团队领导在平级和部下面前一味地像只羊一样温顺，那你其实也就没有什么威信可言了。如果你的部下中有“狼”的话，要么他会取你而代之，要么他会因为不愿意留在你这只“羊”下面而离开。将熊熊一窝，这样一来，这个团队也就不会有多少战斗力了。
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+## 如何赢得尊重？
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+那么，你怎么才能赢得团队里这些干将的心呢？我自己经历了“给干将搭台子”，“克服自己的心理障碍” 和 “提升自身能力” 三个阶段。其难度也是递增的。
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+### 给干将搭台子
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+给高级别员工搭台子是我的上级领导教我的，我转成经理以后觉得自己对于跟团队里面原来的平级特别是比较资深的高级别员工怎么相处这事儿有点力不从心，于是我主动去找了上级领导，领导建议我从给他们搭台子开始入手。
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+**第一，给充分的资源支持。**
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+给资源支持这件事，分对内、对外两个方面。
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+对外，平时你要多找一些需求点，然后把你的员工推出去，让他们去负责解决这个强需求点，并且要持续地推出去。
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+对内，为了团队的核心骨干能有更好的发展，你需要给他们提供充足的支持，努力去跟相关的高级总监、副总去谈，去找需求、要资源、要认可，让他们获得真正的成长。
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+这种向外、向上的沟通一开始可能并不容易。在搭台子的过程中，我们需要高级别领导的支持。
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+事前，你需要说服他们把有挑战、可以出成绩的项目交给你的团队成员，如果一个人做不下来，还需要给你预算去招人；事后，如果做出了成绩，需要你去申请给员工加薪升职，寻求领导支持。这些都需要你主动去提。
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+我在一开始的时候很不好意思去找上级领导去要资源，总觉得自己好像是去求这些位高权重者。
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+后来，我想通了，如果某个项目真的是公司一直没能解决的痛点，公司就是需要投入资源的。只要你不抱有私心，就要很有底气地去跟这些领导交涉。
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+团队里的员工看到你为了他的事情鞍前马后、费心费力，他是能感受到你的诚心的。你不能只让他们干活，而不给他们争取权益。
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+当然，争取得到争取不到另说，但是你必须去给他们争取，这代表了你这个经理的态度。很多员工能够接受你尽力了但是没有能把他们的升职办下来，但是不能接受你不尽力。
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+**第二，让员工有被需要的感觉，让他感觉自己在这个团队里“独一无二”。**
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+在面对入门级别、低级别的员工时，你可以跟他们讲这个事情对公司有多重要，有什么意义。但是，给高级别员工安排工作时，可就不一样了。他们要么是自身能力已经很强，要么在公司已经待了很久，资历很深。说直白点，谈价值和意义，大多数情况下对他们都没什么用。我们只能从人性的角度另辟蹊径。
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+你可以这么说，“**这件事很有意义，但是也很难**，就我们组织目前的人员配置，只有你最有可能搞定这件事，我没有别的选择，只能靠你。”
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+如果是你，你听了这话，会不会觉得有被需要的感觉呢？注意，说这个话的时候绝不是耍语言技巧，而是在陈述事实。你的每一句话都是很真诚的，大家都是聪明人，心里什么都明白，人家很容易能判断出你是在耍技巧，还是诚以待人。
+
+好了，我觉得做到这两点，应该就差不多了。但是这里，我还想强调一个非常重要的注意点，那就是，不要觉得给人家做了一点点事，就马上希望看到回报，马上就想见到效果。我们要慢慢来，一次、两次的这样做，人心自然就会越来越近，何况你们每天在一起的时间比跟老婆在一起的时间还多。
+
+刚开始，你为了实现自己的管理目标用些技巧，是可以被理解的。但是从长远来看，我希望你最好是从心底里认同这件事，这样才能真正走得长远。
+
+### 克服心理屏障
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+你有没有遇到过这样的情况，你明明觉得你的平级或者你团队的高级别员工有些事情做得让你不满意，但是因为他们级别高，或者你觉得他是个硬茬，而你没有足够的感情强度去把他们的问题指出来？
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+我就是有这样的感觉的，而且在一开始很多时候我都忍了，但是后来我觉得这样不行，我开始尝试做出改变去指出问题，这句话说起来容易，做起来可不容易。
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+你看过《谁动了我的奶酪》这本书吗？故事里的小老鼠，她的关键问题其实就是要走出去。
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+我相信很多人也跟我一样，新上任的时候觉得自己气场不足，碰到战斗力值比较高的员工说话有顾虑，怕他不开心，同时也怕自己说得不妥帖，怕人家不接受。
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+但是，你说出来总比什么都不做要好，因为你说出来了，你就可以看到对方的反馈，你可以再学习、再调整。
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+当你没有了解具体的细节，或者对事情的认识不够深刻时，就去给员工提意见，那效果一定会很差。所以，你给员工提意见和建议的时候不要空谈，要不绕弯子地谈具体的细节。了解得越详细，你提意见的时候也就越有底气。
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+对普通员工你要这样做，对能力强的员工更要这样做。因为平时很少有人给他们特别好的建议，如果你能够给出，并且让他们认可的话，他们会对你加分。
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+“给员工提出有效意见”，特别是给个性比较强的高级别员工提有效意见，这是经理心理上的一个坎，越过这个坎，才说明你自己的感情强度到达一个更高的层级，也说明你和该员工的信任关系到达了一个更高的阶段。
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+一开始我会找这样的员工一起吃饭，先把感情距离拉近了。接着在1:1 的场合开始委婉地提出问题，比如：“X，你的执行力很强，这一点很好，但是我还是一直希望你有一个单独负责的项目，能够按照你的设想，制定一个比较高的目标并为之奋斗。”
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+但是我实际操作下来我并不觉得这样委婉的效果很好，而且我也没有突破自己的心理壁垒。我后来开始改变方式，我现在变得越来越直接：
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+“J，你作为这个方向的技术负责人，你必须更加有主见，不能被别人牵着走，如果你都被人牵着走，那跟着你干的那些资历较浅的员工就整个都是工作在资源模式下了。找个硬茬去练练吧！”
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+“X，你如果不能准时参加会议，那必须跟我事先打招呼，如果你自己安排一个会，我当作没有发生，你怎么想！”
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+“Y，你为什么留在eBay 工作，你总有一个你在这里工作的愿景吧？你回去想一下，把你想在这里工作完成的愿景告诉我，然后你要有实际的行动为之奋斗。你如果不去为了你的愿景争取资源，那别人就会争取你的资源，你想要实现你的愿景我觉得就遥遥无期了。”
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+不要为了给意见而给意见，但是当你注意到他们的问题，你必须克服心理障碍直指他们的问题，我前面说了，目的不是压得住压不住，而是为了这个团队更好，为了这个员工好。
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+### 提升自己的能力
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+仅靠有气量和诚以待人地搭台子，就算你能指出这些同事的有待改进的问题，你觉得就能赢得前平级同事的心了吗？不是的！做到这两点，他们会说你是一个“好人”。就跟你追女孩子，很可能你追了很久后得到一句话：“你是一个好人。”
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+我先问你个问题，你觉得自己的能力能在一两个礼拜或者一两个月内有质的飞跃吗？
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+如果不能，那你也就不要奢望自己可以在短时间内去“收服”团队内的员工。既然这是个长时间的事儿，我们大可以把线放得长一点。不要把精力花在收服上，而是要把精力花在提高自身上。
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+因为能力强的人都希望自己的领导是个有能力的人。那我们前面也说了，经理的目标不是证明自己比部下强，很多时候，员工某些方面的专业能力可能比Leader强的，那这时候作为经理，应该怎么看待这事儿呢？
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+我觉得，如果你团队里有能力强的员工，这是对你自己提高自己能力的一个鞭策，你可以把团队中能力强的员工当成使自己更快提高的磨刀石！
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+我成为经理后，有俩同事虽然在我组里，但是他们直接向我的领导汇报工作，我们实际上还是平级。其中一个男生人特别聪明，说话直接、有性格，攻坚能力也很强。面对这样的人，我一直觉得自己气场不足，即使在我领导离职后，这个男生开始向我汇报工作，这个情况也没有改变。
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+为此，我曾经找过我的大老板，为了组织整体利益考虑，提议让更有能力的人来做经理。大老板却表示，我应该为团队里有能力更强的人而感到幸运，认为我更加应该鞭策自己，这样我才有能力帮助团队成员们变得更强，公司才会更好。
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+事实也确实如此，这个员工的很多意见都在工作中给了我新的启发。比如他说我不管团队，在团队里待着的时间少；我跟美国的技术人员1:1的时间，都比培养上海员工的时间多；团队中能力可以达到攻坚水平的人太少，等等。
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+那怎么提升自己的能力呢？我的结论是没有捷径，最有效的方法就是去经历挫折，主动去走出舒适区，把每一次办砸的事情都看成“天将降大任于是人也，必先苦其心志，饿其体肤，增益其所不能”。犯错比不犯错好，人从失败中汲取营养的效果远好于从成功中汲取营养的效果。
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+我从成为我们部门一位高级别员工的经理，到我觉得自己真的在能力上成为他的经理前后5年时间，我觉得我能实现这个转变的最重要的原因是这5年我经历了很多事情，我犯了错，老板没有把我开掉，还给了我更大的平台去锻炼去历练。于是在这个过程中我能够有机会从失败中总结反思，然后在反思后矫正后重新应用到工作实践中去。
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+所以，以后你再有碰到困难，感到困难的时候，不如对自己说：“我作为一名经理提高能力的机会来了”。
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+## 总结
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+在成为经理之后，你必然要经历一个与“前平级同事相处模式改变”的适应过程。
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+为了解决这个问题，我们要先知道，自己作为一个经理到底应该做些什么。我们的目标是让团队的成员更强，凝聚力更高，一起去攻克更艰难的项目，而不是证明你比你的部下或者平级更强。
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+你的目标摆正了只是基础，真的要做到能够赢得前平级同事们的心，你需要用心给他们搭台子，去解决他们现实的问题，而不是一味地对他们提要求。如果人家尽了力做出了切实的贡献，你就应该给他们争取他们该得的名誉和物质认可。
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+你还要努力提高自身能力，没有捷径，去多吃点苦。最后你的能力上去以后，你才能看到员工身上深层次的问题，这时候你需要有足够的感情强度和逻辑去直接给反馈。
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+## 思考题
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+曾经有一位经理跟我说过，说他的部下可以私下顶撞他，但是不可以在团队会议上顶撞他，如果在那样的场合他必须坚持，维护自己的权威。你们怎么看这位经理的做法？
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+你能举出一个你部下说了很冲的话，但是你觉得他说的有道理，这种情况你会如何处理呢？
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+欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。如果你有所收获，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友，说不定就能给他一些启发。

极客时间专栏/技术管理案例课/一线经理：开始带员工了/07 | 向上管理：你知不知道你领导真正的烦恼是啥？.md

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+<audio id="audio" title="07 | 向上管理：你知不知道你领导真正的烦恼是啥？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/83/23/835a4b99d18a022f3387a0033aeb3623.mp3"></audio>
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+你好，我是许健。今天我想跟你谈谈“向上管理”这件事儿。
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+上一节中，我给你讲了怎么赢得平级骨干的尊重。那我们作为下属，又该如何赢得领导的信任呢？所以今天，我想以一些实例来讲解一下我和领导的相处之道。
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+在讲具体的方法和注意点之前，我要先问你一个问题，这个问题是：什么叫“你的团队”？因为只有定义好这个问题，你才能想清楚如何去与自己的领导相处。
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+我猜测，几乎所有的经理给出的回答都是：“我的团队就是我所管理的团队”。没有人把自己的上级放入自己的团队里，也更不会把上级团队看成自己的团队。
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+那我们为什么会进入这样的误区呢？原因就是没有做好向上管理，不考虑向上管理，就很容易导致你做决策的时候，只为自己的小团队做局部优化，而不顾及大团队利益。
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+## 对内：把上级纳入你的团队
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+那么我们到底怎么修炼，才能把上级纳入自己的“管理”中呢？
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+首先，你要站在领导角度思考，具体方法是拔高层级来看问题；接下来，你如果光想不做，还是空谈，所以你还要行动起来，主动帮领导排忧解难；最后，你还要明确领导到底需要什么样的部下？他需要有能力、有主见而且和自己一条心的部下。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0b/04/0ba368c4bdd45008aaa1fac9b52d3b04.jpeg" alt="">
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+### 拔高层级看问题
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+首先，你要意识到，领导看问题的高度跟你是不一样的。你要有站在领导的角度去看问题的意识，甚至你还要进一步，站在高你两级的领导的角度去看问题。
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+下面我给你分享一个我的经历，正是这次经历让我开始反思：为什么领导的判断和我的判断不一样？我又该怎么做，才能拔高层级，读懂领导的思路和烦恼呢？
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+我所在的部门是云计算部门，有一次，我去总部出差拜访云计算的内部客户。其中一个客户就是公司的机器学习基础架构平台，该平台的领导其实也是我的老同事了。
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+拜访他一周后，他让我帮忙在上海招聘一个编制外员工，需要这名员工来做机器学习平台的运维和客户支持工作。我欣然同意，很热心地帮忙招聘。
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+我为什么乐于做这件事呢？因为我觉得，机器学习平台那时在上海没有团队。那在上海有这样一个人，我就能更及时地了解到机器学习平台对云计算平台的使用反馈，而且机器学习平台是一个很好的方向。
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+其实这件事情，我在答应帮这位老同事招人时就说过，我当然蛮希望他在上海部署研发团队。我建议他先看看在上海部署的运维和客服的实际效果。如果他真的要部署研发团队，一定要跟我老板谈，因为我老板会从整体来看，如何安排人员，才能达到效率最高。
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+又过了几个月，这位老同事准备在上海建立一个团队负责机器学习平台的研发。我的老板说，虽然一开始运维和客户支持的工作是从我这里开始的，但是她觉得正式建立的研发团队，还是放在大数据部门那里更加合适。
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+如果你只是站在自己的角度，你肯定也和我当时的想法差不多：如果机器学习平台能放在我这里多好啊。这是一个蓬勃发展的方向，对于我们部门做大做强有很大的促进作用。而且一开始招人做机器学习平台的运维和客户支持工作，还是从我们这里起的头。
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+但是这个时候，就需要我站在更高层级来看问题，才能更好地理解整个上海研发中心的战略布局。我想到了拔高层级整体去理解这件事儿，然后就发现在上海我们从大数据基础架构，到大数据分析，这一整条链路有比较健全的大数据系统，而机器学习离开了大数据是没有办法发挥作用的。
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+我这样一分析，才理解了从领导的角度、从更高级别组织的效率来看，把机器学习平台跟大数据放在一起，而不是跟云计算放在一起，是更有道理的。我想通了这一点，就更觉得不管这个机器学习的团队是不是汇报给我，我都应该尽力去做。因为这是对上级团队有帮助的事情。最后老板确实把这个团队给了别人，我也认为这是正确的决定。
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+### 帮领导排忧解难
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+主动换位思考，去体会领导面临的问题，体会领导的烦恼，然后是你想不想帮的态度问题，也就是你有没有想到要去做些什么，来帮助领导。将心比心，这其实是一个很容易想到的问题。
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+那更难的问题是什么呢？那就是你究竟知不知道领导真正的烦恼。更进一步是你能不能帮上忙呢？就算你知道了领导真正的烦恼，你真的愿意花额外的精力，甚至牺牲你小团体的利益，去帮助领导解决烦恼吗？
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+我用一个案例给你说明一下，即使你无法一次性解决问题，还是可以做一些事儿帮领导解忧。
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+我们部门在流量管理上有两套方案，分别由两个部门负责，副总一直希望能够明确一个比较好的方向，这样就能够把这两套方案有机地整合起来。而且我们公司现在的财务状况是不适合搞内部竞争的，所以最好大家往一个方向使劲。
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+但是，说起来容易做起来难啊，这个事情一直拖着。最近公司因为支付业务的安全要求需要给全链路配置TLS（一种网络加密协议），于是流量管理多套方案的问题又摆出来了。
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+有一天，我们在副总的会议上激烈讨论了一轮，却没有结论。会后我就想，这个问题悬而未决很久了，问题如果不解决，就会继续在一个部门内消耗两个组的资源去运行。那我能做什么能帮助副总和我们的大部门解决这个拖了很久的技术决策难题呢？
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+于是当天下午，我召集上海的相关技术骨干，一起梳理了一遍所有我们能想到的方案，对于每一种方案，都给出我们的优劣分析，并估算出粗略的实施成本。第二天，我们在副总的会议上讲了我们所有分析的方案，虽然还是没有能彻底解决这个问题，但是也是比之前朝最终方案进了一步了。
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+在我看来，至少副总能看到，他虽然没有要求我们去做这个分析，而我们却主动去做了。**这里的关键是你要想到，你可以主动帮领导排忧解难**。你要知道，人脉和信任的积累，都是通过平时点滴细节中持续投入达成的。
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+在帮助领导解忧上，你到底怎样能验证自己有没有做到位呢？下面我给你讲一个反例，说明这个问题。
+
+我觉得自己做得不大到位的一件事儿，就是没能帮助上海的领导排忧解难。最近我们总经理亲自负责了一个eBay的战略性业务项目的前期验证，项目很急。总经理虽然手上有预算，但是临时去招人肯定赶不上进度了，于是就希望从各个部门紧急抽调人手帮忙。
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+我遇上了紧急抽调，却自己发现没法调动人手出力。我给你分析一下当时我部门的状况：我所在部门人手已经排满，而因为我的影响力不足，还有跟总部关系还是不够紧密的原因，我没有办法调动本部门上海的人手去帮助总经理的项目。
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+而我的平级中就有人有这个能力可以调动，这至少说明两点我的同僚比我强：一是人家手上有应对临时需求的相应人才；二是人家对于本部门工作的主导能力在我之上，所以可以调动这些人才。
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+如果你也遇到类似上面的情况，你该怎么办呢？现阶段，你还是要先有这样的一个问题意识，哪怕你一时解决不了。我想提醒你，“冰冻三尺非一日之寒”，没有短期就能提高的方法。你只有持续扩大自己的影响力，提升自身团队实力才可以做得更好。
+
+### 不做奴才部下
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+这是我对我自己的一个要求，也是我对我部下的一个要求。不能在领导面前唯唯诺诺，领导说一就是一，领导说二就是二。我应该是一个有独立思考，能够跟领导进行高质量沟通的部下。
+
+我认为，**一个好的部下不单单<strong><strong>只**</strong>是领导的部下，而应该同时是领导的智囊</strong>。最差的情况是老板教训你根本没有心理负担，注意我这里说的教训而不是说教育。稍微好一点，但是仍旧不理想的情况是什么样呢？对于老板给你下达的工作任务，你从来都是执行，却没有跟老板交流。你哪怕有一些自己的想法，也不敢对领导说。
+
+我做经理，如果一两个月我安排的工作从来都听不到一个“不”字，我就会自己反思：什么时候我们部门成了一言堂了？我觉得跟老板相处，**要带着“一颗支持的心去提反对的问题”**。因为你希望你的老板成功，这样你才有可能成功，所以你要主动去想可能的风险点。
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+就拿领导安排工作这个事情来说，如果你还没有被完全说服，建议不要直接说“不”，下面是一些技巧，你可以按照这些思路和领导进行高质量的沟通：<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/67/c5/6789287ddb415d3b70274f7d683b6ec5.jpeg" alt="">
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+### 不做无能部下
+
+“你要知道，我不是无能的部下”。我专门写了这样一句话，是因为我经历了一个思想转变：从极度认可这句话，转换到觉得这句话其实有问题。
+
+如果有一个部下，你觉得他能力很不错，然后你看到一件事情他却办得不怎么样。那么这时候，你可以对照一下，你的反应会更符合下述两个情况之中的哪一个：
+
+- 他怎么把这件事办成这个样子？
+- 他能力很不错的，事情应该没有这么简单，是不是有别的原因？
+
+我当然会选第二个，但是必须注意一个问题，如果你作为部下，你的领导来问你说你这件事情的结果为什么不是领导心中的样子？你怎么说，你应该跟领导说下面的话吗：“领导，你觉得我是这么没有能力的吗？”
+
+现实中有很多不同的表达，但是其核心意思是你作为部下，你希望领导找你谈话之前过一下脑子。你虽然是领导的部下，但是因为你能力出众，所以领导跟你讲话也要做一些准备。这背后存在的问题就是 “信任”不够，如果领导跟你谈话需要事先过脑子，那你跟领导的关系其实不是很近的。
+
+**最好的<strong><strong>状态**</strong>是：领导可以在一个很放松的状态下跟你谈话，他指出你的问题不需要经过取证，准备的过程，他可以说，你可以解释。也就是说他也没有负担，你也没有负担。</strong>
+
+我个人比较喜欢刘备和张飞、关云长之间的上下级关系；或者《少帅》里面张学良和褚时新的关系。这个关系的本质，概括下来就是，**你是你老板的左膀右臂，并且信任程度很高**。如果失去你，对于你老板来说是非常心痛的，失去一条胳膊和失去一辆车的感觉是完全不一样的。
+
+## 对外：学会感恩，维护领导
+
+前面说完了对内的修炼。那对外你要怎么做呢？这里的对外，是指你和你的领导之外，在所有涉及你领导的事儿上，你要做一个忠心的部下，学会感恩，对外维护领导权威。
+
+### 维护领导权威
+
+对于领导的做法，你不一定在所有的时候都是认可的。特别是当你慢慢成长起来以后，你也有你自己的独立思考。而且我在这一节课的一开始，就鼓励大家拔高自己来看问题。
+
+但是拔高层级看问题后，你还会遇到更进一步的问题。都会遇到哪些问题呢？我来给你分析一下。
+
+- 如果你站在领导的位置来看问题，却发现你的看法跟领导的看法不一致，这种时候要怎么办呢？
+- 如果你越发觉得你自己才是对的，领导是错的你会怎么办？
+- 如果在你的想法和领导的想法不一致的时候，领导还按照他的想法实施了，搞得你不爽你怎么办？
+
+**我的原则是这<strong><strong>些问题都**</strong>是你和领导之间的事情，**<strong>因此你**</strong>绝对不应该在自己的部下面前，或者在旁人面前对自己的直属领导说三道四。</strong>
+
+无论是在部下或者其他人面前，我都会绝对维护自己的领导的权威，我如果对我的领导的做法不满意，我应该单独跟他说。我们做个换位思考，你就明白为什么要这样做了。
+
+先来说说我把这种意见不一致传递给部下，这时候部下会怎么想：“哦，我的领导对他的领导不满意了。”如果你碰到搬弄是非的部下，后果就难说了。
+
+我去跟旁人说就更不应该了。我在其他人面前对自己的直属领导评头论足，那是我自己内心的膨胀在作怪，我其实在告诉别人，我的领导不行，我比他行。
+
+己所不欲，勿施于人。你可以想一想，如果你听到你的部下私下说你不行的时候，你是什么感觉？你的感觉也一定不会好到哪里去。通过这样的换位思考，你应该也发现了，这不是解决问题正确的方法。
+
+你作为一名经理，当你从其他渠道知道这种负面反馈后，应该做到客观去看待这个反馈，有则改之。但是，如果你作为一名下属，我还是强烈建议不要在背后去评论自己的老板。
+
+还有一种维护领导权威的方法就是**分清主次**。有一次我们公司安排全体经理去外地开会，领导致开幕词，为了生动，领导现场找两个人谈一下感受，于是我举手发表意见，并且洋洋洒洒讲了很多。
+
+结果，我讲完以后领导说，要不下次开幕词你来讲吧。听到领导这样说之后，我感受到了他的“画外音”，所以发现自己喧宾夺主了。
+
+这件事给我的反思就是在各类场合要分清主次，不要因为自己内心的虚荣而忽视这一点。
+
+### 别让领导做坏人
+
+什么叫做“让领导做坏人”？就是指，你对外的时候总是把“责任”推给你的领导。“让领导做坏人”，相对应的是，你自己要“做好人”。我来给你举两个具体的例子。
+
+为了方便理解，我们假设你是一线经理，许总是你的上级。公司到了年底绩效评定的时候，你想提拔团队里的老王，然后在上级领导那里却没有过关。于是你就跟老王说：“老王，不是我不想提拔你啊，我已经尽力了，是许总他不同意啊。”
+
+还有一种情况，你想给小张年底评定为优，但是公司有比例限制，许总觉得这个优的评定应该给别人，你跟许总再三分析利弊。最后，许总还是同意把这个“优”给小张，然后你跟小张是怎么沟通的呢？你说：“小张，你这个‘优’我可是花了大力气的，你知道吗？许总他一开始是不同意的，是我再三跟许总争取的，最后才说服了他。”
+
+上面这两种情况，就是让领导做坏人，自己做好人。发生这样的情况，其根本原因是什么呢？没错，是你不想让你的下属对你不满意，就试图把这些责任推给你的领导。或者是你想在你的部下心里加分，却以领导在部下心里减分为代价。
+
+你想想看，这里都有哪些风险？第一，你的部下会有想法。成熟点的员工会觉得管理层意见不一致，而不成熟的员工甚至会埋怨领导的领导；第二，天下没有不漏风的墙，你无法阻止你的领导通过其他渠道了解情况。一旦他知道你让他当坏人，那你的领导又会怎么看你呢？
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+所以，我们回到刚才的场景，你的思路应该是：许健不同意一定有许健的原因，你给员工反馈的时候，就应该用你的立场把反馈给到员工，而不是把自己撇开，说A领导觉得你这个地方需要提高，B 领导觉得你那个地方要改进。
+
+你正确的做法应该是：结合自己的观察，给这名员工分析他需要改进，具体哪里需要改进，因为他做的工作还不够好，所以这次还不能拿优。
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+### 懂得感恩
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+做人要懂得感恩，要用历史的眼光看问题。以我自己来说，我能走到今天，离不开团队、部下的支持，更离不开领导的多次提拔。因此，对上你要时刻提醒自己，要有一颗感恩的心。
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+老板给你好处的时候，你欣然接受，但是要拿走一点点，就很不爽甚至跟老板闹，这样很不好。
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+而懂得感恩，就可以帮助你摆正心态，客观地看待问题。这个心态会指导你的待人处事，让你从积极正向的角度，而不是从怨恨猜忌的角度来处理问题。
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+三年前，领导力排众议把一个重要部门交给我。慢慢我也成长了，逐渐能适应和管理一个上百人的团队了。接着，因为大大小小的组织重组，好几个团队分了出去。有一次，领导跟我谈跟总部的组织Alignment问题，我一开始是抗拒的，脑子里还开始猜测各种可能性。
+
+突然有一天，我在看一本关于人生的书——《Ego is the Enemy》的时候，看到里面说，人要活得开心就要懂得感恩。我一下子就联想起组织Alignment 的事情，我终于能够更客观地分析这样的安排了。具体我是怎样想的：
+
+- 我首先审视了我自己，自己这几年是不是膨胀了？要知道，觉得自己挺行的时候就是自己停止进步的时候，就是听不见正确意见的时候。我的结论是自己有点膨胀了。
+- 我再告诉自己，没有领导的信任和提拔，我能有今天吗？领导给了我四五个团队，现在要拿回去一个团队我就不爽了？我发现是自己的心态有问题，缺乏感恩之心。
+- 最后，我应该客观去分析领导这么建议的原因，放下预设立场后去看问题。
+
+这件事情在数个月后，我越来越觉得应该重新做Alignment。其根本原因是，一开始领导就看到了要接管这个团队的新领导的潜力，以及他与总部良好的协作关系。而我在数月之后因为跟那个新领导有了更多的接触，才渐渐体会到这一点。
+
+## 总结
+
+向上管理是一个循序渐进的过程，我们先要对“你的团队”重新定义，意识到把上级纳入你团队的重要性。如果不考虑向上管理，会限制你看问题的视野。
+
+思维上，你只有去拔高层级看问题，才能更好理解领导的思路和烦恼。领导也是人，你站在他的角度考虑问题，他自然感觉得到。你要先把态度和意愿做到位，再慢慢找机会，跟领导一起探讨在领导这个层面的问题。随着这种讨论的机会变多，你看问题的高度自然会慢慢提升。
+
+行动上，你光想不做当然不行，还要主动帮领导排忧解难。即使你短期内在有些问题上，没有能力马上帮到领导，也要先树立这种意识。另外，领导需要有主见、有能力，和领导一条心的部下。
+
+有“主见”意味着你不是“奴才部下”，我们和领导相处要做到不卑不亢，因为你如果只是一个唯唯诺诺的人，领导也是不敢让你担当重任的。
+
+而随着你经验的积累，你渐渐成为“有能力”的部下，这时候不能恃才傲物，你有能力更应该和领导彼此高度信任，不要让领导指出你问题还有什么心理负担。
+
+对外，你的能力要长，脾气和心气不要长，对领导也要抱着感恩之心。有意见单独跟领导提，对外时要坚决维护领导权威，绝对不要去做自己做好人让领导做坏人的事情。
+
+## 思考题
+
+你的老板任命你去部门A任职，但是在任命你之前，他把部门A原先的主管裁了。你觉得老板为什么要这么做？那部门A的主管走之前，你会约那位主管一起吃个饭吗？
+
+欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。如果你的朋友也在向上管理方面有困惑，欢迎你把这篇文章分享给他。

极客时间专栏/技术管理案例课/一线经理：开始带员工了/08 | 人才招聘：招人过程中容易犯的5种错误.md

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+<audio id="audio" title="08 | 人才招聘：招人过程中容易犯的5种错误" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/79/ec/79960085c1705a55a7483442b83abaec.mp3"></audio>
+
+你好，我是许健。今天我想跟你谈谈“招人的那些事儿”。
+
+五年前，上海研发中心想设置Kubernetes团队，就是因为我的团队里有一个在Linux内核方面很有影响力的高级别技术专家，最后我才能说服总部在上海部署Kubernetes团队。同样地，也是因为我们有一个在OpenStack社区存储方面很有影响力的人，才能在上海成立云计算存储团队。
+
+对于一个管理者来说，能不能招到“对的人”，几乎决定了你想做的事儿能不能成。软件和互联网行业尤其如此，一个厉害的员工能影响一个团队，成就一个产品。可如果经理招到一个不合适的人，非但不能提升团队实力，还有可能因为团队不和，导致原来有能力的员工离职。所以，作为招聘经理，我们就得自己承担后果，甚至需要自己把那个不合适的人裁掉。
+
+你看，“招人”对经理和团队的成功来说至关重要，如果要我说，我觉得招人这件事值得我们花费工作50%的精力。那问题来了，我们的时间这么宝贵，这50%的时间到底应该怎么用才能不浪费呢？
+
+这里需要我们先了解招人时容易犯哪些错误，下面我会用递进的方式，分析常见的问题，带你从简单的注意事项开始，学会如何在招聘时“避坑”。
+
+## 1.向候选人炫技
+
+第一个容易犯的错误就是“炫技”，我自己在早期也犯过这样的错误。我先列举几个面试片段，带你感受一下。
+
+片段一：
+
+> 
+<p>我：“你能给我讲讲什么叫做CAP吗？”<br>
+候选人（卡壳）：“……”<br>
+我：“那我来给你讲一下吧……（超级细致）”</p>
+
+
+片段二：刚才的问题还有一个升级版本，那就是候选人主动要求面试官给他讲一下。
+
+> 
+<p>我：“你能给我讲讲什么叫做CAP吗？”<br>
+候选人：“好像是分布式系统设计有关的，具体细节说不好，您看上去挺资深的，能给我讲一下吗？”<br>
+我：开始飘飘然地讲起来………</p>
+
+
+你可以想想，如果一场面试中，大部分时间都是面试官自己在说，那是我们面试别人还是别人面试我们呢？其次，当面试官在炫技的时候，其实很难判断候选人是不是“对的人”，因为我们只是在考虑自己。这不但偏离了招人目标，而且还白白耗费了时间和精力。
+
+那么正确做法是什么呢？很简单，做任何事情我们都要明确目的。公司安排面试，是希望经理去尽量客观地了解应聘人员的情况，所以我们应该把精力花在**挖掘候选人的信息**上。
+
+面试官才是把握时间和控制局面的那个人。面试不是去证明自己比应聘的人厉害。如果候选人总是“带节奏”反问的话，我们完全可以直接跟他说，现在不方便解答。
+
+如果已经判定这个候选人不行，那就换个简单的问题交流一下，让候选人感觉好一点，然后送他离开；或者让他问两个问题，借机宣传一下我们所在的公司，再送他离开。切记不要说什么“你怎么这么简单的问题都不懂”这一类的话。
+
+## 2.不要总问是非问题
+
+刚才我们明确了招人时不能自己盲目炫技，而是要更多地收集候选人的信息。这个收集信息的过程，其实就是通过向候选人提问，并根据他们的回答来做判断的过程。那问出好的问题就很重要了。但是很多人在面试时都会犯一些基础的错误，比如总问是非题，而不是开放式问题。
+
+我前面举的那个“让候选人介绍什么叫做CAP”的问题，本质上其实就是“是非问题”，也就是说，问题答案不是“Yes”就是“No”。我们通过这样的问题得到的信息量非常少，那怎样提问才能获取更多的信息量呢？
+
+这就是我们接下来要讲的——追问细节。通过这个方法，我们可以考察候选人的逻辑能力。具体怎么操作呢？
+
+举个例子，当我们查看候选人简历时，发现里面提到候选人有分布式系统的经验。这时候，我们就可以让候选人给我们讲一下，这个分布式系统设计实施过程中碰到的实际问题，问候选人是如何考虑系统一致性问题，又是如何看待系统可用性问题的。比如我经常会提出的问题有这些：
+
+- 如果我现在还希望有分区容错呢？怎么实现？
+- 硬件失效系统行为如何，网络延迟增加系统行为如何？
+- 你怎么做监控呢？
+
+我们可以这样一步步地去深挖，追问上线后候选人可能会碰到了哪些具体的问题，并要求他给出细节，看他是怎么解决的。
+
+整个过程需要我们精神高度集中，因为这是在考察候选人的思维逻辑是否清晰，也就是看他是否能够把一件很复杂的事情理得很清楚。
+
+要注意，只要抓住细节，我们就不容易跳坑了。如果这个项目是候选人亲自做的，他一般都能说出具体的实例，比如他踩过的坑、吃过的亏，有些人甚至能说出准确的系统吞吐量、可用性指标等具体数字。
+
+有些候选人表面上看起来逻辑清晰，他会说：“这个问题分三个方面，第一，第二，第三……”
+
+我们可不要被这样的形式所迷惑，而是应该关注回答的内容，是不是真的符合逻辑。说不定他只是用了这个“第一、第二、第三”这样的叙事框架，但内容上却答非所问。
+
+## 3.忽略了耐受性问题
+
+在面试中，如果候选人在面临高压时不能保持思路清晰，不能顶着压力坚持不轻易放弃任何一个题目，那多半他在实际的工作中抗压能力也好不到哪里去。
+
+面试时，我们可以用一些递进式的提问方法，从各个角度去考察候选人的思路，给他压力（比如限制时间、增加需求条件等等），看看他的反应和思路。
+
+那我们怎么给面试者营造高压氛围呢？我给你举一个具体例子。
+
+比如我们要考察候选人的系统设计水平，就可以要求他设计一个分布式的作业系统。不需要候选人用什么Kafka、Zookeeper、Kubernetes 这些时髦名词，我们就让候选人用最基础的、从无到有的方法讲他会怎么设计这个系统，然后再根据他的回答往下问一堆问题：
+
+- **算法优化**：你现在的实施算法需要遍历两个循环，有没有办法做到一个循环出结果？
+- **边界测试**：现在你给我写一下测试用例，怎么把你的系统搞死？
+- **监控运维**：系统上线了，你有你的客户，还有你的依赖，如果客户现在到你老板那里投诉你，说系统不稳定，你怎么办？你觉得需要在这个系统里做哪些监控？
+- **服务降级**：如果你的依赖挂了，你会怎么办？你的依赖没有死彻底，但是性能下降了，你怎么办？
+
+有些候选人在时间到了以后还坚持说：“再给我五分钟”。我们能感受到他的坚持，感受到他正在全力整理思路。
+
+如果是我，虽然会拒绝给他加时机会，但却会给他留个微信联系方式。如果对方能够在面试结束以后，主动把面试里没有回答得很好的题目重新答好发给我，我一般会再给他一次机会。
+
+这个机会可能是直接给一个项目，限期一个礼拜把代码提交到GitHub上，然后请他来公司跟我们做Code Review。你也可以这样试试，说不定能获得一个意愿和能力都很合适的员工。
+
+如果候选人真的很在乎这个岗位，他一定会接这个题目，我曾经有一次花两个多小时跟候选人做Code Review，做完以后我对他的能力基本就清楚了。而且通过这个交互过程，他对这个岗位也会有一个更了解得更清楚。当然，这样做也有缺点，就是投入很大，我们的机会只会给那些我们觉得很有潜力的候选人。
+
+总结一下，其实我们怎么走出总问非问题和忽略耐受性这两个误区呢？
+
+**其实有相通的解决方法，使用递进的提问方法全面考察候选人，期间观察他的逻辑是否清晰，有没有细节和具体实例。同时，还要关注对方是不是能在压力下够坚持，不轻易放弃。**
+
+## 4.不要泛泛而问
+
+前面是具体问问题的误区，其实还有对候选人履历没做深挖的误区。问十个项目，但是每一个项目只是浅尝辄止，还不如盯着一个项目，把祖宗十八代都刨根问底效果好。围绕一个项目，你可以这样问：
+
+- 挑一个你最最满意的项目来跟我讲一下吧？
+- 你们为什么要做这个项目？
+- 你在这个项目中具体起了什么作用？碰到哪些具体的困难？
+- 如果再让你做一遍，你会有哪些不一样？
+- 你从这个项目里学习到的东西，有在后续的项目中实践过的例子可以分享一下吗？
+
+真正自己做过的事情，候选人的回答一定会有细节，而不只是说一些笼统的原则。
+
+> 
+<p>我：“你为什么想离开原来的公司？”<br>
+候选人：“我不大认可现在公司做的事情的意义，我还觉得我的领导做的是更上级领导希望看到的工作，而不是真正对公司有意义的工作”。</p>
+
+
+**这个时候<strong><strong>我们**</strong>千万不要停下来，随意换下一个方向去问，而要盯住这个点深挖</strong>：“可以分享一个具体的例子吗？”“你觉得你的老板是一个什么样的人，他为什么会做出这样的决定？”
+
+面试官精神一定要高度集中，因为只有精神高度集中，我们才能抓到这些要深挖的契机，并提醒自己从那里切入。**对于敏感问题不要不好意思问，不要回避，深入进去。**
+
+那我们要怎么沿着候选人的回答，追问更深入的问题呢？你可以从下面几个角度入手。
+
+- **量化结果**：候选人说提高很多，到底多多少；做得很好，到底什么叫好；受到肯定，具体有哪些肯定；产生效益，到底产生了多大的效益。
+- **询问例证**：候选人说一个观点，面试官不要直接就默认了，可以请他举自己身上的例子说明。想进一步了解的话，让他再举一个例子。还可以让他把自己对这个例子的总结、反思过程讲出来。
+- **追问原因**：多问为什么。对于候选人的决定，无论是技术决定还是非技术决定，都要深挖原因。
+- **考察提升意愿**：同样一件事，候选人回头复盘时，会不会考虑自己能不能做得更好？具体怎么做更好呢？
+
+我们通过这些角度切入，就能有效地深入了解候选人的情况，更全面地评估他是否符合公司、团队的期待。
+
+## 5.不要只关注技术能力
+
+很多技术出身的经理，面试时可能更多关注候选人的技术能力。原因是技术容易判定，但人性、协作能力这些软实力是很难挖掘的，也正因为难以挖掘，很多人都忽略了这个问题。
+
+那软实力要怎么挖掘呢？我们可以从背景调查和候选人面试时表现出来的逻辑冲突点分析。
+
+我曾经面试过一个人，觉得这个候选人很好，技术扎实、很有主见、超级自信，而且当时所有在场的面试官都给他评了“优”。
+
+但后来做面试总结时却发现了一个问题：这个候选人很强，但是在回答他在原公司的职业发展细节时，却闪烁其辞。这是为什么呢？
+
+后来，我们通过背调才发现这个人的团队协作能力很差，在原公司跟很多人发生过冲突。而这些在面试时都是看不出来的，因为这类问题往往要在激烈冲突时才能暴露出来，而面试中候选人都比较理性克制。
+
+除了背调，我们还有什么判断方法呢？就是找逻辑冲突点，下面的例子就用了这个思路。
+
+有个候选人的教育背景、动手能力都不错，可当他回答为什么选择离开原公司时，完全归因到了原公司待人不公，并给出一些细节做证明，却对自己是否有问题绝口不提。
+
+作为面试的一方，我们并不清楚对方的原公司是否真的有问题，所以面试时我们就根据这样一个逻辑冲突点去引导他进行责任分析。最终发现他在分析责任的时候，会习惯性地把责任归因到别人身上，却缺少对自身的反省。
+
+这种情况很常见，我们要给自己提个醒，候选人口中说的一切（对于原公司和原公司老板的描述）只是候选人的理解，并不代表事实。
+
+不知道你注意到了没有，抓到冲突的关键是我们要对细节高度敏感，发现问题的逻辑矛盾点。比如一个人这么优秀，那他为什么没有在原公司得到重用呢？
+
+这里我想提醒一下，要不要录用协作能力有问题、或者看问题不客观的候选人呢？我们虽然要抱有一定的开放性，但一定要谨慎，绝不能过于乐观。
+
+比如刚刚这个案例中的候选人，他把责任完全推给原公司领导“有眼无珠，待人不公”，我们作为面试官，可不要自我感觉良好，觉得自己就一定比候选人原公司的领导厉害，别人驾驭不住的人我可以驾驭，别人拗姿势拗不过来的人我就能拗过来。
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+我的建议是一定要谨慎，你可以再问问他对他上上家公司领导的评价，如果他觉得两任领导都不行，那哪怕这个候选人的技术很不错，我也偏向于不招。
+
+**责任归因是常用的软实力考察方法。很多事情都不是那么黑白分明，一般双方都有责任，哪怕自己真的一点责任也没有，优秀的人也会主动反思，会内省。一个人一旦停止从自身发掘问题，他自我提高的过程也就停止了。**
+
+从另一个角度看，如果他说一件事做得非常好，那他会把成功全部归为自己，还是能想到别人的支持呢？其实有错从自己身上先找原因，有成绩也能想到别人的思想，不单适用于候选人，对面试官自己的日常工作也同样适用。
+
+具体操作时，我们可以让候选人列举一些项目失败的例子，或者是候选人经历过的一些逆境，让候选人分析反思。这是为了判断候选人的态度是积极正向的，还是悲观负面的；他是把责任都归咎于外因，还是会主动向内找寻自身的问题。如果老是归责给别人，我们就要小心了。
+
+在面试的全过程，作为面试官我们的精神要高度集中，去观察候选人回答问题时的表情、神态等细节，比如说是自信真诚还是闪烁犹豫。这样就能更好地判断候选人的回答是否为真，有没有夸张。
+
+万事都有因缘，多一个心，至少可以和对方核实一下。**如果核实不了，宁愿不招，也不要因为当前的项目压力就去招聘一个我们存有疑问的候选人。**
+
+## 总结
+
+好了，今天的内容讲完了，我们来总结一下。
+
+招人是组建团队第一步，极其重要，一定要花大力气去做。而经理人在招人容易犯错，本质上都是对候选人的情报没有做全面、细致的收集。要想避免在招人时犯错，就得从简单的方法开始做起，具体怎么做呢？
+
+首先，不要向候选人炫技，要始终牢记面试是尽力挖掘候选人的信息，以便做出客观评价，而不是去满足面试官的虚荣心。
+
+接下来，不要总问是非问题，而是要通过递进的提问来获取细节和具体案例。我们还可以用限时和增加条件的方法，验证候选人的抗压能力。
+
+而且，面试过程中我们需要精神高度集中，才能找准深挖的切入点。我们要“刨根问底”，围绕一个点做系统了解，远比浅尝辄止的效率高。
+
+另外，虽然人性、协作能力这类软实力很难挖掘，但也不能忽略，我们从技术和待人处事多方面切入，才能降低误判概率。在软实力挖掘上，一是可以通过背景调查做挖掘；二是从候选人面试时表现出的逻辑冲突点入手。
+
+总之，想招对人是这样一个思路：以了解候选人情况为目标，通过递进提问、压力测试和深挖项目这三个方向做全面考察，关注技术能力之外也要留心候选人的软实力。做好这些，我们基本上就能招到水平还不错的人了。
+
+## 思考题
+
+在招聘任务比较急、时间比较紧的情况下，如果你在面试过程中犹豫了，哪怕只是直觉上觉得吃不准，你会怎么办？如果候选人是应聘关键岗位的高级别人才，你又会怎么办？
+
+欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。如果有收获，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友。

极客时间专栏/技术管理案例课/一线经理：开始带员工了/09 | 人才培养：御人也是育人，人才培养的5个维度.md

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+<audio id="audio" title="09 | 人才培养：御人也是育人，人才培养的5个维度" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/a1/68/a17dde939699f9c165c65acf75911e68.mp3"></audio>
+
+你好，我是许健。今天我们来谈谈“如何培养人”。
+
+我的老板说：“管理的本质跟教育是一样的。”这句话放在四五年前我还没有理解，现在却越发觉得有道理。我在女儿出生后，也看了不少育儿的书，发现教育的思路和培养员工的思路是相通的。
+
+我们带领着一个团队，不仅仅是为了把事情做成、交付业务价值，更重要的是要帮助团队成员提高能力，让他们过得更好。即使他们有一天离开这一家公司，我们不再是他们的领导，他们也会因为我们的存在而成为更好的自己。从这个角度看，我们作为经理，就是要给员工赋能。
+
+那我们该如何给员工赋能呢？我们可以参考自己的成长经验，提取思路，也可以借鉴其他人的方法。接下来我们就从五个维度，一起来梳理怎么做好人才培养这件事儿。
+
+## 1.积极主动，态度先行
+
+刚工作的时候，我一直觉得自己技术不错，但是却不受领导重用。直到工作两年以后，偶然看到一本《动物职场进化手册》，才让我开始思考应该做一名什么样的员工。
+
+曾经有高级别员工指导我，让我要“拔高层级”看问题，才能更好地和领导对齐思路。我开始意识到，考虑问题的时候应该从领导的角度、从组织的角度来看，而不是单单从自己的角度来看。当我转换了思考问题的角度后，我明显感觉到领导对我的态度有了改变。
+
+多年后我成为了一名经理，我对自己更加需要什么样的人才有了更清楚的认识：“优秀的员工不是坐等领导安排工作，而是会主动去发现问题，去理清问题，他会跟领导说这个问题我考虑过很多种解决方案，优劣的分析结果在这里，我觉得应该选方案X， 原因是ABC。”
+
+如果问题的解决已经超越这名员工的权限范围，他会清楚地告诉我需要帮忙解决哪些问题。我们想想看，这样的员工，他具备的本质特性是什么呢？如果用一个关键词来概括，就是积极主动性。
+
+那怎么衡量员工的积极主动性呢？我们可以借用《别让猴子跳到我背上》的书里提到的“安肯自由度量表”做判断，这是一个用来衡量员工自由度的工具。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d5/4a/d551e2ac962f503841ea1ddacd4fac4a.jpeg" alt="">
+
+你会发现第一层、第二层的员工占用经理的时间更多，而越高层级的员工其实会得到主管更多授权，同时占用经理的时间更少。
+
+落到具体的工作里，经理可以这样考量部下的积极主动性：
+
+- 小S负责跟总部做新的流量管理系统集成，他是等着总部催进度还是会主动汇报进度？虽然在内部技术评估会议上，我们已经明确了新的流量管理需要保证10个典型客户场景不会出问题，但他是否需要等我去催，才会给我一个时间点，拿出针对这10个场景的具体书面分析报告呢？
+- 小沈在做一个模版系统，总架构说总部也出了一个方案，于是我让小沈找总部的工程师聊一下。那小沈谈完会主动找我做分析吗？还是他在等我去找他？
+- 老王在做一个高风险的自动化项目，我不去找他的话，他会不会主动找我分析项目风险并讨论对策？要知道这事情我心里一直在惦记着。
+
+员工的积极主动性很重要，作为经理人，学会怎样激发大家的积极主动性更重要。具体可以分三步走。
+
+**第一步，明确标准，告知期待。**经理应该明确地告诉员工，自己对他们积极主动性的期待，包括内容和程度两个维度的期待。
+
+**第二步，赏罚分明，落地要求。**提供对员工积极主动性的激励（如态度上的认可、口头表扬、和绩效挂钩等等）或惩罚措施。积极主动不是一蹴而就的，而是习惯的养成。员工距离我们的标准接近了一些，就可以给出适当的反馈，鼓励他们向这个方向前进。
+
+**第三步，循序渐进，带头提升。**经理作为团队的带头人，自己做事儿就要注意积极主动性，这样才能促进团队形成积极主动的氛围。比如，经理也要主动约自己的上级做工作汇报，甚至可以主动询问领导有什么烦心事儿。拿我自己来说，像两个组同时做流量管理的问题，还有未来平台安全的里程碑定义和组织配套……这些问题都来源于我向领导主动询问，才慢慢明晰。
+
+## 2.实战积累为主
+
+不知道你看没看过《亮剑》这部电视剧。我觉得李云龙这样在实战中摸爬滚打积累的经验是非常关键的。李云龙是先打仗，后上的军事院校，而不是反过来。
+
+工作中也一样，前面我们聊过了如何提高员工积极主动性，解决了工作意愿的问题。态度问题解决了，技能不达标就是白搭。所以怎么解决技能（工作能力）的问题呢？
+
+我们很容易想到的就是先解决技术原理问题，我之前的学习方法一直就是先彻底搞清楚理论，再动手。我学C++，先买一本《 C++ Primer》来啃；学Linux，就去上一个RHCE 培训班。
+
+那这种方法有什么问题呢？我发现当时花了很多时间，但只是纸上谈兵，没产生什么实际效果。
+
+后来在交付时间的压力下，我才意识到，不结合实际需求去真实的战场上锻炼，提高就很慢。所以必须先动手，一边干一边学。学React ，自己去拿一个项目练练手，先学会怎么用再去查资料搞清楚原理。遇到问题别有畏难情绪，因为遇到问题是提升能力的起点。最好在学的过程中多碰到点问题，在排查的过程中自己的动手能力就上去了。
+
+我们部门曾讨论过新员工如何培养这个问题，还做了投票表决。结果在众多选项中，得票率最高的就是“放到一线去锻炼”：
+
+- 去一线做产品的客户服务，这样能让新员工更了解产品，还能积累基础问题的解决能力。
+- 让新员工完成难度适中的Bug Fixing任务，或者做外围管理监控系统的增强，都能让他真切了解系统的内部实现。这样还能让新人亲手走一遍开发流程——比如Code Review、测试、发布流程。
+
+但在实战积累方面，有一点是需要我们注意的，那就是要**控制压力**。曾经有一个新毕业的学生被我们放到一线，每天都在经历信息轰炸，除了要学习云计算的系统知识，熟悉一大堆公司内部的名词和系统之外，他还要做客服和生产环境应急事故处理。
+
+一系列的任务给他造成了很大的精神压力，因为他觉得自己的精力投入和实际能力的提高根本不成正比。久而久之，他甚至出现了失眠的情况。
+
+这件事让我意识到经理必须去控制压力，对于这种情况可以做两方面的调整：一方面，实战训练外必须配合定期谈心，了解新员工的实际困难，帮忙疏通精神压力。另一方面，就是要安排专门的师傅带新人，而且要让师傅的业绩和徒弟成长挂钩。
+
+之所以这么做，是因为我自己还是新员工的时候，碰到了一个很好的同事，我的网络知识基本上都是他教的。我问他什么叫组播，他把单播、组播、广播、任意播全部都给我讲了一遍，这样还不够，还要给我演示来帮助我实际操作。
+
+我也见过新人向同事提问，被问到的人却像挤牙膏一样地传授知识，或者面露鄙夷：“这个你都不懂！”这种情况如果总是出现，时间一久，新员工就会对请教问题本身产生抗拒。所以，我现在会跟团队明确要求，不要让我看到“挤牙膏”现象的存在。
+
+但即使我们这样强调了，团队里还是会出现新员工不愿意主动请教的情况，这些都需要经理去了解问题出在哪里，并且及时解决。做得好的，我们要当面表扬。要是发现问题，不管被请教的老员工是多高的级别，都要纠正。
+
+如果是理念不同导致矛盾，这个时候我们可以开谈心会沟通。员工培养关乎我们团队的未来，这些年轻员工不起来，我们团队的发展后劲就会不足，所以从领导到高级别员工都必须重视员工的培养，并且要愿意花时间、花精力在年轻人身上。
+
+## 3.提高软实力
+
+除了技术动手能力，一个人要成长还有其他方面的考量，我们公司经常要跟总部一起做设计审核。新员工做的设计常常会被打回来，备受挫折。很多时候备受挫折并不是技术原因导致的，而是员工软实力不足。
+
+软实力具体可以从这些角度思考：你自己的逻辑够不够强？说服力如何？讲话气场够不够？碰到高级别领导能否有理有据坚持自己？
+
+你可能要问了，这些问题都好难啊，怎么提高啊？一个字，练！
+
+比如做系统设计，我们都是要去跟总部领导做设计审核的，虽然可以客客气气地在内部先做一次Review，但是不能暴露员工临场高压下反应不足，面对技术领导不敢直言辩论的问题。
+
+所以，经理和技术骨干要跟员工做真实工作的情境模拟。虽说是模拟，其实跟真的一模一样，区别就是没有总部领导在，这里的目的不是检查员工的技术能力，而是通过模拟来锻炼他的思维、逻辑和表达等软实力。
+
+怎么模拟呢，我举个具体案例来说明。我们监控组为提高安全性，要对客户使用的监控系统加上权限管理流程。下面是真实模拟中的一些问话：
+
+- **检验员工有没有极简思维**。这个客户Onboard为什么要客户发申请，默认给客户权限不行吗？我们要同时从技术和用户体验极简两方面考虑，沿着这个思路我们再想想在客户体验和技术复杂度上要怎么做权衡。
+- **考察员工逻辑是否清晰**。这里多了一个校验真的能够更安全吗？我们来理一下思路，什么时候会出现校验失败呢？如果现在实际的场景都是校验成功，而我们为了这个永远成功的校验，却要客户多输入额外的参数，这里的逻辑是不是存在问题呢？
+
+事后，我问了这些同学对于模拟的反馈，他们都说很好。但是跟他们关系很近的人给我的反馈却是：跟我模拟这些，这些同学压力很大，希望我以后要多给一些鼓励。
+
+根据这样的反馈，我注意到除了模拟高压场景，最后还是要给一些鼓励。比如经理可以鼓励员工对领导直抒己见，关于这点，这里有一个具体的例子：
+
+我和小D完成系统设计审核的演练后，我让小D就当前的工作安排反驳我，并和他说如果做到会给他加分。小D有点急了，憋了半天说：“许总，你老盯着我去跟总部的工程师死磕Onboard体验，但我当前最重要的事情是定系统Schema，我现在需要专注，你这样要求我最后可能两件事都做不好。”
+
+这个回答有点惊到我了，虽然他没有反驳我的技术决策逻辑，但他说出了我要求他同时搞两件事的风险，而且他说的也是有道理的。通过这样的锻炼，我希望他以后跟领导讲话自信心强一些。后来小D把自己对这个项目不满意的点，写了一个长总结，我还分享给了副总，副总看完也认可了。
+
+还有就是Mentor（导师）机制。这里的Mentor 跟我前面谈的师傅是不一样的。我入职eBay以后，我的老板就给我找过导师，而且这个导师一般会由不在同一个汇报线上的高级别员工担任。
+
+为啥找不在同一个汇报线上的人呢？因为，这样能让被培养人讲话时减少一些负担。资深高级别员工可以给出建设性意见，很多都是这些导师多年经验所得。“拔高两个汇报级别考虑问题”，“组织内的很多问题本质上都是信任问题”，这些金玉良言都是我当年的Mentor跟我说的，让我受益匪浅。
+
+## 4.给员工提供专注的机会
+
+不管是什么级别的员工，想构建自己的核心竞争力都需要积累，而想要不断积累，必须要有专注作为保障。有一本叫《异类》的书提出成为专家要投入一万小时，还有一本《刻意练习》提过，要有效的投入而不是纯粹重复。其实两本书都是在强调专注的重要性。
+
+我觉得人在同一个时间点只能专注一件事，什么叫专注？就是我们的心思都在这个事情上面，但凡有空余精力就都在思考这个事情。一个人什么事儿都做但方向上总是换来换去，和他在某一方向上专注发展三年不换方向，明显是后一个情况他更有可能成为所选方向上的专家。
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+我这里有一个反例，这个例子也是我自己觉得有愧于老T的地方。老T是我们部门的高级别人才，思路清晰，人又有担当，是我在有困难搞不定时会想到的人。
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+最近三年，我先是在项目A快垮了的时候找他出山。花了一年，项目A才转危为安。后来我又因为支付问题和很多业务开发抱怨防火墙影响上线效率，找他解决防火墙自动化的问题。期间还有关于PaaS，Cloud UX，Traffic Rebalancing的问题……诸事不决，我总会找他。
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+但是这一切导致了老T精力被分散，没有办法在某一个方向上做长期积累，提高自己技术竞争优势，老T曾跟我说过他觉得自己的知识输出大于输入。
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+而反观老J， 一直在监控耕耘。后因为要搞AIOps，所以在业务指标异常检测这个方向上继续深耕，从零开始持续投入近三年时间，最近他的文章还被AI顶会接受。
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+我上个月做反思，发现身为经理我做得不够好，没有给老T留出一个让他专注提升的空间。我不但应该抑制自己遇事动不动找老T帮忙的冲动，还应该把让老T分心的非核心事务给砍了，不让老T分散注意力。我后来跟老T商量，明确了他主攻“平台安全”这个方向，并约定说无论如何我们都会坚持这个方向至少三年。
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+安全方面是需要长期积累的，老T现在会有针对性地去学习Web安全，跟公司安全部门谈合作，把安全审核流程集成到软件开发流程中，自己负责云计算SSO（单点登录）的事情。对组织领导来说也已经明确了老T的方向，所以会主动帮他在这个安全方向上寻找机会，构建他的支撑结构。我也为老T有这样的发展而感到高兴。
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+## 5.把握“挫折”的度
+
+最重要的这点放在最后这里说。经历挫折是促使自己成长最快最有效的方式。
+
+我前面讲到，管理的本质跟教育是一样的。做父母的都知道，孩子学走路摔两跤是必须的，学游泳喝两口水才学得快。就连学习专栏也是同样的道理，你读十遍都不如你去吃一遍苦，经历一些难相处的人、困难的事提高才快。
+
+经历挫折不难，难的是度的把握。做父母的可以接受孩子摔两跤，但是肯定不希望骨折和意外。做经理的可以接受一两件事情没有做成，但是不希望员工的自信给打击没了。
+
+小沈从传统行业加入互联网行业，一年不到，他提出离职，我问他：“你我认识这么多年，你就这样放弃了吗？你现在放弃之前的苦就白受了，小沈，你相信我再坚持一下，你一定行的。”
+
+小沈却回答说，他太压抑了，哪怕知道我说的都是对的，却觉得自己让我失望了。他在这时已经受不了了，只想早点解脱。
+
+这件事就是做经理的只专注了锻炼而没有关注心理建设，小沈需要的是更多的关心和有经验的人切实与及时的指导。我当时的问题是直到他扛不住了才去鼓励，太晚了。
+
+后来我从管理一个十多人的团队，直接升级成管理五十人的团队，我当时搞砸了，甚至一度撑不住想退出，所幸后来坚持下来了。自己遇到这样的挫折，再回过头反思小沈那件事，我才发现小沈为什么扛不住这件事儿，其实本质上是做经理的没有把握好挫折的度。
+
+到底怎么掌握度呢？我见过两种方法。一种中规中矩，逐步提高难度。切忌把人扔进火坑自生自灭。另一种是压一压被培养人的耐受性，评估他的心理承受力在哪个点上。这种方法跳过了之前的逐步提高阶段，就跟孩子入学后的摸底考试一样。
+
+具体操作时无论用哪一种方式，都要保持跟被培养人的频繁沟通（1:1、散步、吃饭），不要让他的自信心垮了，他可以吃苦，但是经理要不停地表现出对他的信任，并且还能在他跨不过去的时候拉他一把。
+
+经历挫折和授权是有关系的，做家长的老是护着孩子担心这担心那，你的孩子老也长不大。做经理的不愿意授权，担心这个做不好，那个不完美，员工就永远也成长不起来。对于高级别员工，经理特别要坚持高要求，但是要把具体实施留给员工自己做。
+
+老板就曾给过我这样的反馈，说我激情有余，拉着一帮兄弟一起冲锋，但是我对部下的要求其实不高。而且我对细节的关注也不足，很少针对具体的细节，指出部下做得不好的地方，导致我们部门的员工很少经历挫折，即使没有达到更高目标也很少被经理提醒，于是成长速度有限。
+
+## 总结
+
+人才培养是组织的重中之重，这么重要的事情当然要一把手亲自抓。我们先要认清自己肩上的责任，管理不单单是御人，还是育人，一字之差，后面这个“培养教育”的格局高很多。
+
+从我自己的成长之路总结，我认识到：员工要成长进步，首先要有自己的主动性，这是内驱；然后去实战锻炼，理论辅助；除了技术之外的人情世故、逻辑、影响力也要锻炼，这里要讲究实用，相信真实模拟的效果；人不是神不是计算机，不要多线程，就是要独占CPU，做一些艰难取舍来专注一个方向发展。
+
+相应地，作为经理，我们要给员工创造能够专注发展的空间。捷径无他，天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，方能增益其所不能。
+
+最后请记住，作为经理人我们要对自己说，我可以承认我有差距，但我绝不怀疑自己有能力赶上。培养员工，我们要让员工足够强，强到他随时可以离开；对员工又要足够好，好到让他选择留下来。
+
+## 思考题
+
+你团队里的员工按照能力分有顶级，中等，垫底三类。你在这三类员工中如何分配你的时间？
+
+管理的本质跟教育是一样的，回顾你自从有记忆开始到现在的经历，找回那些促使你成长的关键时刻，想一想怎么复制这些时刻？
+
+欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。如果有收获，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友。

极客时间专栏/技术管理案例课/一线经理：开始带员工了/10 | 裁人：“心要慈、刀要快”，做好裁人这件事.md

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+<audio id="audio" title="10 | 裁人：“心要慈、刀要快”，做好裁人这件事" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/94/67/9440a3b2151a0e412725a0ca46131c67.mp3"></audio>
+
+你好，我是许健。今天我想和你谈谈“裁人”这个沉重的话题。
+
+“裁人”这道坎儿对于一个经理来说，是必须过的一道关。甚至可以说，**一个裁过人的经理，才算是真正“毕业”的经理。**
+
+经理需要在哪些情况下裁人呢？公司业绩有起伏，不得不启动末位淘汰；经理招人也很难做到从不走眼，招进来的人的确不适合；经理要促进组织转型或者推进项目，但是有的人思想跟不上这个步伐，成为团队发展的阻力。
+
+经理想把裁人的决定真正落实下去，其实很难。为什么我们觉得难呢，无非是因为这三点：下不了裁员的狠心，不能直面被裁的员工，以及觉得自己做了一件对被裁员工很不好的事情。
+
+所以，我们要通过心理建设下定决心，做好裁人的操作准备给自己增加底气，通过恰当的沟通协调把裁员的负面影响降到最低。
+
+## 裁人的心理建设
+
+我为什么要先和你谈心理建设呢？要知道裁人不单单对于被裁员工心情影响很大，对做这个决定的经理来说，心理压力也很大。如果经理不把心理建设做好，就很难下定决心“落刀”。
+
+那我们怎么做心理建设呢？这里有两种思路，第一种是站在组织整体效率的视角思考，第二种是从被裁员工的视角思考。
+
+**1.裁人的共性原因：影响了组织整体效率**
+
+我们来思考一下经理为什么要裁员，换句话说，通常发生什么状况，才会让经理做裁员决定呢？我给你列几种典型情况：
+
+- 员工能力不行，不能完成任务，并且也看不到提高的希望了。如果不裁掉他，他完不成的工作就需要能力更强的员工做，这样很有可能导致能力强的员工有想法。
+- 员工情商太差，在待人处事上有严重缺陷，并且规劝无效。如果不裁掉他，团队的整体协作会受到影响，甚至导致优秀员工离职。
+- 经理对组织有更高的目标和追求，没有额外的招聘预算，只能采取末位淘汰来做组织升级。如果经理不裁人，就无法去招更优秀的人，团队就没法完成更高的目标。也就是说，不裁人危害到组织发展了，业绩拿不出来，受影响的是整个团队。
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+那前面列出的这些情况有什么共性呢？没错，这些情况最终都指向了同一个终点：如果不裁人，就会影响整个组织的效率。
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+说到这里，我们会发现，裁人这个决定虽然很痛苦，但对于组织发展来说却是有利的。我们作为经理，有责任也必须下决心做这个决定。如果不做这个决定，经理就需要承担更加严重的后果，开始只是连累团队其他人、长远来看甚至影响组织发展。
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+所以，两害相权取其轻，其实我们是在做一个对团队，对团队其他成员的成长更有利的正确选择。
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+**2.对于被裁员工，离开也不完全是件坏事**
+
+有一个很重要的心理建设视角，常常被我们忽视。那就是对被裁员工来说，他离开了真的是一件坏事么？我们想想，那些准备裁撤的员工过得开心吗？他能轮到末位淘汰，他的经理、同事平时不会流露出对他能力的质疑吗？！答案是会的，所以多数情况下他每天上班的心情也不好。
+
+另外，面对种种压力，这些末位的员工生活质量也不会高。如果他换一个更适合他的地方，说不定他的业绩会变好，他每天的心情也会更好，反而是成全了他。这个心理建设本质上要强调的是经理要对被裁者抱有同理心。
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+说到这个同理心，其实更多的是帮助经理对自己的裁人决定释怀。要知道，对于经理来说，决定裁人的过程是漫长且痛苦的，尤其是裁掉团队里比较资深的员工，我们来看一个例子：
+
+V刚从一名技术骨干转做经理，接手了一个新团队，但却遇到了一个棘手的问题。
+
+情况是这样的，这两名同学级别都很高，A同学算是勤恳，但才不配位。B同学跟不上团队转型的步伐，承担的工作无论是难度还是工作量还不如级别更低的人，也不愿意承担更多责任。
+
+对V来说，这样的团队配置他并不满意。A同学还能管得住，但B同学他就驾驭不住了。团队本来就不大，最资深的两个人都不能用。这个问题不解决，影响的是团队整体的积极性。比如团队里资历较浅但更有干劲和潜力的同学，就会觉得公司待人不公，明明他们做出更多贡献，但待遇级别都比不过A和B。
+
+V也做过努力，先是和两个同学沟通、协商具体的提高方案，前前后后花了一年时间，但是一直没能达到期望。在公司业绩疲软，很可能裁完人也没法补人的情况下，V还是决定裁掉这两个人，我在心里给他竖了大拇指。
+
+最后，V还和我分享了他是怎么释怀的：与其让这两名同学在舒适区呆到最后，再出去已经很难找到工作，还不如在这两名同学还有能力的时候让他们认清现实。
+
+我回顾上面这件事，能总结出2点：
+
+- 如果我们觉得再不裁人已经开始影响团队整体公平了，就应该果断采取措施。哪怕付出沉重代价（比如消耗大量时间做裁员准备，拖慢交付进度，损失人手）也在所不惜。哪有轻轻松松就能提高团队效率的事情呢？
+- 裁人前做最大努力去争取，如果还是达不到预期经理就要敢于决断。裁人纠结很久，真正做了决定也就做了。
+
+## 裁人的操作准备
+
+HR有一句话，叫招人要慢，裁人要快。这个“快”可不是经理觉得一个人业绩不行，就马上把他裁掉，而是说我们要在保密的情况下做充分的准备工作，公开之后就尽快完成，以减少这个人离职对组织和周边员工的影响。
+
+做了裁人决定后，我们需要做哪些工作呢，我们可以从提前铺垫、评估影响和获取上级领导支持三个维度思考。
+
+**1.提前传递业绩不满意的信息**
+
+无论是业绩考评还是裁员，最忌讳让人意外。我这里说的意外，不是说经理没能提前跟被裁的同学说你要裁掉他，而是没有提前铺垫，就是事先没有传递过不满意的信息就去裁员。
+
+那怎么做这个铺垫呢？经理对被裁同学现在的业绩表现是不满意的，而且就这个问题我们应该和这个同学做多次沟通。沟通的目的是让他明确经理的期待，比如这位同学工作不积极主动，代码质量也很差，我们就可以像这样给他提要求：
+
+我希望你做工作的时候会主动拿出整个项目的时间表，把所有的场景预想一遍，列出每一个场景下你的代码逻辑是什么样的，我不希望再看到你被别人追着要进度的情况。提交的代码必须有单元测试，并且做失效性分析。
+
+你看，相比泛泛去讲却不给建设性意见，经理这样做要求更明确，因为我们的要求是落到具体场景上的。
+
+那如果谈完以后还是不见效，我们就只能采用更加直接的沟通方式，直接点明后果。比如说，我觉得你在跟客户还有跟同事沟通的时候使用情绪化用词，甚至针对人做负面评价，这样不合适。**我不希望看到第二次，如果再出现，我不得不让你离开公司。**
+
+**2.裁人前的评估与安排**
+
+如果提前铺垫，多次沟通仍不见效，我们就要未雨绸缪，开始做裁人的影响评估了，我们可以从事和人两个方面来评估。
+
+首先是从事情上评估，目的是避免裁人影响到团队的工作。换句话说，就是经理要提前预想好，怎么安排被裁员工手上的工作？谁可以分担？
+
+我们可以根据工作的难度和性质去考虑如何做安排：
+
+- 被裁员工的工作没什么难度。这是最简单的情况，他的工作很容易被其他人分担，经理只需要直接让其他员工接手。
+- 被裁员工的工作有一定难度，其他员工想接手还需要专门的培训。有些工作只有被裁员工才了解细节，但对团队的业务也很关键。这种情况经理必须提前做准备，甚至有时准备期长达一年。怎么准备呢？经理可以安排其他员工加入协作，来分担被裁员工的工作量。
+- 被裁员工的工作找不到人来接。比如因为系统太老没有人愿意来接，这种情况经理可以另辟蹊径，考虑干掉老系统的可能性，用新系统来接管老系统的功能。
+
+其次是人，为什么千万不要忽略人的评估呢？因为人是有感情的，经理必须考虑一个员工被裁对周边员工的影响。具体我们可以根据被裁员工的类型，考虑怎么做预案。
+
+员工能力不行，态度很好。这里我们要区分能力不行是否已经影响交付，如果员工的能力影响交付才要考虑裁撤。这样的员工态度很好，如果裁掉这类员工，团队里的其他员工可能会觉得领导和公司没有人情味，一味看业绩。
+
+所以经理就需要提前在团队里做铺垫，因为业绩裁员真的没有人情味吗？业绩老是垫底的员工，其实工作并不开心，换个地方很可能更合适他，生活质量也能得到提高。因为业绩裁人真的有问题么？我们要明确，团队的共同目标就是用业绩产出和产品质量说话的。一位员工，态度再好，如果能力不行，就需要其他员工分担他的工作，而且未来还会一直是团队配置上的短板。
+
+员工能力很强，但协作很差。对于这一类员工，我们可以考虑安排难度较大、但又不需要太多跟别人交互的工作。工作中不可能一点跟别人的交互都没有的，**如果实在到了影响团队团结协作的地步，就必须解聘。**裁掉这类员工，在安抚周边员工这件事上反而相对简单一些。
+
+这里要反复确认的是：我们认为该员工协作很差是不是事实？他是跟某些人还是跟所有人合不来？甚至他是不是只跟经理本人不合拍？做好这些确认，能够让我们**避免误伤有能力且有性格的人**。
+
+**3.获得上级领导的支持**
+
+上级领导是裁人发生突发事件时的坚强后盾。很多情况我们都需要获得领导支持，才能解决问题。比如万一被裁的员工闹起来，那时有老板主持大局就非常重要。在裁人后的过渡阶段，如果团队内部无法消化这个人的工作，也需要领导的助力和协调。
+
+而且上级领导对裁人这件事要拥有知情权。裁人可不是一个小的决定，即使团队内部就能消化掉被裁人的工作，我们也要跟直属领导沟通好。一般比较成熟的二线领导（经理的经理）一定会跨级了解情况，也就是说经理的上级对于要裁的人也是有了解的。
+
+## 裁员的沟通协调
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+裁员的沟通和协调是最后一步，说明我们已经准备和员工摊牌了。沟通协调的目的都是为了避免意外情况发生，要注意缩短和员工谈解聘到员工签解聘协议并离开公司的时间，减少裁员对周边人的影响，尽量好聚好散。
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+**1.做好准备，启动裁员沟通**
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+虽然理想状态是好聚好散，但我们也必须做最坏的准备，根据实际需要可以先去除被裁员工的权限，避免对公司造成破坏的所有可能性，然后想办法把被裁员工从所在团队支开，避免被裁员工情绪激动，影响现有团队的其他成员。
+
+**还有一点要注意，就是不要和被裁员工说“跟你的业绩无关”。**我就犯过这个错误，那次是公司做内部调整，我部门也受了影响，不得不裁掉业绩排后的一批员工。我去沟通时就说，这是公司战略性调整，所以你的职位被拿掉了，这次裁员跟你的业绩无关。我当时觉得这样说，被裁员工心里感觉会好一点。
+
+但事后HR提醒我不可以这么说。原因有两点：第一，被裁员工可能会拿着“他没有业绩问题”来跟公司闹，要更多的赔偿，甚至直接打官司；第二，其实经理和HR都知道裁掉的人就是业绩靠后的，被裁员工多少也会猜到，沟通中我们不必主动提这个话题。
+
+**2.把对话引导到赔偿协议上**
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+一旦裁员的沟通启动，经理和HR都希望尽快签字落实，所以沟通时就要尽快把对话切到协议签字上。比如可以说**要不我们先看一下赔偿协议和金额吧，这时候大多数人就不会再纠结为什么被裁的人是我，而HR也可以在这时介入跟员工讨论赔偿细节**。
+
+这里我还想多说两句，并不是所有被裁员工都有赔偿，比如下面这种情况就没有赔偿：个人业绩不达标。
+
+每家公司的政策不一样，我们公司，如果经理选择走正式的业绩改进计划，就会协同HR跟员工明确每一个阶段的业绩目标并存档，存档后按月check情况，如果不达标就没有补偿，整个过程会持续3～6个月。
+
+**3.政策范围内，能多帮就多帮一些**
+
+经理做出裁人决定，对被裁员工的影响是很大的，我们能确定他承受得了吗？不会有意外吗？如果不能保证，我强烈建议经理在裁人前，一定找公司的人事部门去了解法律细节。事实上，在我们公司就会有HR专门协助经理处理裁人的事情。
+
+为了尽量避免发生意外，一种有效的方式就是经理提前了解被裁人身体、心理和家庭情况，如果发现被裁员工这三方面存在很大风险，我们可以这样做：
+
+- **身体状况不佳，找合适时机沟通。**曾经有位身体不好的员工，我们没有直接做沟通，而是先询问身体状况，那时这位员工正在看病，我们一直等到他复查完毕，拿到医院的评估后才和他做了沟通。
+- **心理状况不稳定，沟通要持续跟进。**有次裁员我们就遇到了被裁员工有轻度抑郁症的情况。因为经理在平时就会关注员工的心理状况，所以他知道这个事儿。因此，这名经理选择在公司外一个相对私人一些的环境和他做沟通，并且后续做了数周的跟进。后来经理和HR在政策允许范围内，尽量考虑了员工现实情况去做安排，这名员工也接受了解聘协议。
+- **被裁员工家庭负担比较重，要在力所能及的地方多做协调。**员工被裁后很难负担家人重病和房贷的支出。可是开弓没有回头箭，一旦启动裁员计划，是不可以撤销的，这一点没有商量的余地。但我们确实做了在政策范围内力所能及的事儿，HR 专门帮忙被影响员工联系医保社保，主动提供公司内部其他在招聘部门的招聘信息。
+
+这里概括一下，我们要注意一个核心点，“心要慈”，就是我们不能把人逼入绝境。这样做，被裁员工强烈反弹和做出极端行为的机率就会减少很多。
+
+## 总结
+
+裁人是个沉重的决定，为了组织运转更高效，有时经理就是要做这个艰难决定，这是经理的责任。对于要被裁掉的员工，在这个环境下他工作和生活的质量也并不高，换个环境对他自己也是一种解脱。
+
+真正要裁员，提早做铺垫，经理对被裁同学现在的业绩表现不满意，要通过多次沟通指出员工的问题，并提出具体的改进建议。如果多次沟通仍不见效，那么经理就要做足准备，评估对事和对人的影响，争取到上级的支持。
+
+在裁员沟通前，经理必须做最坏的准备，把可能发生的情况都先过一遍，最好找公司HR帮我们审核一遍。
+
+沟通中注意不要和员工说裁掉他和业绩无关，而且要把对话引导到赔偿协议上。沟通协调的核心目的是什么？其实就是缩短员工解聘到离职的时间，降低人员变动带来的影响。
+
+另外，了解员工身心情况、家庭负担也很必要，不能把人逼入绝境，政策范围内，我们尽量多帮一些。
+
+最后请你记住一句话：心要慈，刀要快。意思就是我们内心很希望被裁掉的人将来能过得好，操作起来铺垫和准备工作做到位，一旦落刀就要果断，尽快解决。
+
+## 思考题
+
+1.团队里有一个同学业绩不达标或者不能达到你的期待，还有一个月他的合同就到期了。你是否给他续约，或者说什么情况下你会给他续约，什么情况下你不给他续约呢？
+
+2.你很希望团队能够转型并到达新的高度，你的团队成员虽然都很努力但是不足以到达下一个阶段，这时你准备怎么做？你能列出你这么做以后团队的收益和风险吗？
+
+欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。如果有收获，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友。

极客时间专栏/技术管理案例课/一线经理：开始带员工了/11 | 员工关怀：发自内心地关心人，是一切的基础.md

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+<audio id="audio" title="11 | 员工关怀：发自内心地关心人，是一切的基础" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/fd/0b/fd7d9b9045e894f822aa4d10f584880b.mp3"></audio>
+
+你好，我是许健。今天我们来谈谈员工关怀这个话题。
+
+一提到员工关怀，我们首先想到的，就是人事部门在节假日赠送的生日贺卡，中秋月饼什么的。但这种关怀的方式，员工并不会有什么强烈感觉，因为这并没有体现出经理对员工个体的用心。
+
+将心比心，你现在闭上眼睛回顾一下，想想那些你的领导专门花在你身上的时间和精力，想想那些让你和领导的关系走得很近的事情。我敢说一定不是那种每个人都有的贺卡月饼什么的。
+
+你可能觉得这并不是什么大事，但正是不重视这些点滴“小事”，这些能让人和人之间的心理距离贴近的“细节”，就会产生一些负面的影响。
+
+首先，这会影响员工的情绪和积极性，员工工作只是拿钱做事儿，会和上级的关系很疏远。其次，经理虽然了解员工的工作能力，对手下的人情感心理还是很“陌生”，这不但让经理很难知人善任，手下的员工也不容易对经理“归心”。
+
+最后，有句话说“人心散了，队伍就不好带了”。不关心人的经理，他与手下的团队之间缺乏感情纽带，那么团队的凝聚力就会很差。
+
+所以今天，我就结合自己这些年的工作经历，给你讲讲我理解的员工关怀是什么样的，希望这也能给你带来一些启发。
+
+## 我是关心人的人吗？
+
+我相信很多踏上经理岗位的人，都会说自己是关心员工的。我曾经也这么认为，甚至觉得自己比大多数经理都要关心部下，因为我很关心员工的职业发展。我老婆甚至还跟我开玩笑说，我花在培养员工身上的心思比自己女儿还要多。
+
+但后来发生的一些事儿，却让我对自己有了新的认识。
+
+### **1.一个离职员工给我的反馈**
+
+曾经有一个员工合同快到期了，虽然他很想续签，但我觉得他能力有限就没有同意。他听了我的决定后非常激动，要和我单独沟通。
+
+他是这样和我说的：“许健，你是不是做经理不久？你说我的能力有限，要看跟谁比，有些人我认，有些我不认。你除了给我安排任务，跟我谈业绩，你找我谈过心吗？你了解我真实的需求吗？你了解我的生活状态吗？”
+
+没等我作答，他继续说：“也许外企的经理就是这种风格，因为你们给得起高工资，但是缺乏了对人心的关注。我之前民企的老总，他非常关心我的工作和生活，这让我想尽全力为他工作。而在你这里我没有这种感觉，在冷冰冰的工作里，有的只是赤裸裸的上下级关系。”
+
+他的这段话真的让我想了很久，给了我很大冲击。不过，我不会因为他说这些话就撤回决定，但这是我当经理后，第一次听到还有“关心除工作之外的事情”这一说。这次经历在我心里种下了一颗种子，也让我开始真正去正视这方面的问题。
+
+### **2. 正确认识自己**
+
+我开始思考，我平时忽视的员工情况，以及我应该在什么情况下对员工进行关怀。为了正确地认识自己，我想从日常工作的细节下手做分析。我问了自己几个问题：
+
+- 有员工离职，我会想到可能他是没感受到我的重视，觉得与其等我给他升职还不如早点跳个槽吗？
+- 有一个员工很踏实但是不善言辞，他也不会提升职要求，我会从他积极主动地去学新东西，还有承担更多工作这些细节里，感受到他强烈的升职愿望吗？
+- 我能在交谈中从对方的一个眼神闪烁中抓到异常吗？
+- 我平时是更喜欢给员工说教，还是听员工分享呢？
+- 谈到要主动关心员工的时候，我是理性思维跟员工分析利弊，还是用感性思维切身体会员工的感受呢？
+
+通过追问上面这些问题，我终于承认自己其实不是很会关心人的人。而且我也从我的父母和妻子那边得到了同样的反馈，原来我的性格真是这样的。
+
+认识问题是解决问题的起点，所以作为经理想要做好员工关怀，**第一步就是正确认识自己，看到自己在这方面的差距，并且要认可这个差距，然后才能进步**。
+
+那在认识到自己的问题之后，我又开始思考，为什么我会给人那种冷冰冰的感觉呢？
+
+从当经理的第一天开始，我接受的就是全套的“西式管理”培训。什么是西式管理呢？西式管理更多关注授权、业绩考核、冲突管理、团队目标设定、执行跟进等等。虽然西式管理也关注人能力的提升，但并不太关注人心，很少把管理和私人关系、员工生活甚至家庭联系起来。
+
+这和**关注“人心”的中国式管理差别非常大**。中国式管理就是指，**作为经理，我们不仅要想着怎么培养员工的能力，怎么通过激励、奖惩获得更高的效率、更多的产出，还要把员工当成有情绪起伏、有家庭压力、有感情需要的，一个立体的人来看待。**
+
+可是说句真心话，不同的经理就是会有不同风格，我本身也不是那种一有时间，就很喜欢跟别人在一起的人。但尽管如此，我还是很希望自己能成为一个有人情味，会发自内心关怀员工的人。那我到底该怎么做呢？
+
+## 怎样做好员工关怀？
+
+我之前在[领导特质](https://time.geekbang.org/column/article/277494)那节课里说过，经理要做打不死的小强，答应别人的事情就一定要做到。
+
+但这里就有一种特例：公司的压力导致加班加点、压力山大或许还可以扛，但是如果家里又上有老下有小，老人身体一旦出问题，或者孩子的教育出问题，这样的情况我们还能坚持多久呢？
+
+推己及人，我发现其实员工关怀就是一件将心比心的事儿。无论经理本身是什么风格，只要我们想要关心他人，办法总是会有的，具体都有哪些办法呢？接下来我就结合别人的经验和我自己的感悟给你说一说。
+
+### **1.拉近关系，与员工成为朋友**
+
+我认为领导和员工之间应该形成强烈的感情纽带，这个纽带从刚刚形成的时候就需要我们不断维系，然后通过一些事件把这个感情推到下一个阶段。
+
+这就需要我们主动去了解员工的家庭情况了。其实工作几年以后，我们也都是拖家带口的人了，身上的负担都不轻。人不是机器，谁都会有喜怒哀乐。而这些不单单只跟工作业绩有关，也会跟家庭有关。了解这些情况能够更好地帮助我们全面、客观地看待员工的工作情况，更重要的是：能够很好地拉近人和人之间的心理距离。
+
+那具体怎么做呢？如果你本身和员工之间的联系并不紧密，那**我们可以先用爱好和倾听建立和员工之间的联系。**
+
+我们部门就有一个爱好很多的经理，他爱好抽烟、喝酒、吃饭、打球、游泳、弹琴等等。这位经理就跟我说过，我们可以经常找一些骨干员工谈谈心，一起抽烟，一起运动。不为别的，只是听听员工抒发情绪，自己做个好听众就行了，这样在无形之间，我们的距离就会拉近。那平时工作之余，我们一起聊聊天、散散步，互相分享一些家里老人和孩子的事情就会很自然了。
+
+再比如，我们也可以借助一些活动，让我们的家人熟悉起来，这样自然而然我们和员工的关系就会亲近很多。就像我们公司每年的Family Day就是家属互相认识的好机会，母亲们在会议室里陪着孩子玩，做父亲的光是看到这一幕他们之间的关系就近很多。
+
+我们部门的X还组织家长带上孩子做演习，自己去扮演拐卖孩子的坏人，来培养孩子的防范意识。如果部下不会觉得拘束，我们甚至还可以安排员工都带上各自的家人一起吃个饭，或者一起郊游。这些都是很好的活动。
+
+为什么我要强调和员工成为朋友呢？比如以我自己来说，我觉得如果离开eBay , 会有种很难面对领导的感觉。
+
+我们想想是不是这个道理？在这种情况下，团队骨干是不会因为外面多一点钱、多一点权而动离开的心思的。部下和经理的关系从纯粹的上下级关系转变成上下级和朋友的并存关系。
+
+### **2.了解员工家庭情况，主动提供帮助**
+
+当我们和员工的关系拉近了之后，我们自然就要去关心员工的家庭情况。
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+虽然说，在正常流程下，如果一旦发生私人问题和工作相冲突的情况，员工应该跟领导还有团队沟通，减少负面影响。但有些员工是不会主动和经理说这些私人问题的，他不说，我们就不知道，如果他工作出了问题就会很疑惑。就像我们部门的Z在父亲手术室外面还在处理工作，心里承受着巨大压力和不满，就算在这种情况下，他也没有告诉经理家里有事。
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+因此，我们当经理的就是要有这份心，去主动去了解。我们可以经常关心一下员工有没有异常情况，比如最近请假频繁，或者平时经常加班最近一到点了就会准时走……
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+**当了解到这些家庭情况之后，我们可以主动为员工提供帮助。**通过和其他经理时不时的闲聊，我注意到还有个经理对部门骨干的家里情况也蛮了解，像是谁买了新车，谁家里老人生病了，谁正在为孩子上学的事情烦恼，这些事他都知道。而且他还会动用自己的私人关系去帮助员工，介绍老师和医生。
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+我也知道，帮员工联系老师和医生，这不是每一个经理都能做到的，如果经理没有这个人脉就不行。但这不代表我们不可以多问问员工的情况，如果员工家里有什么事儿，尽量帮员工做个安排协调，分担一些工作的事情，这是所有经理都可以做到的，哪怕在闲暇时间互相分享一些育儿心得也很好。
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+### **3.两类特殊情况**
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+前面我说的算是员工关怀的基本方法。这里我还想单独强调两种情况，分别是员工住院和员工的孩子出生。这两种情况，我都亲身经历过，所以讲起来更有感触。
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+**先说说员工住院这个事。**下属住院，我建议当经理的一定要亲自去医院探望一下。我们部门有一个礼拜连续两人因为肾结石发作被送去医院。我下班后跑到医院，去的时候几个同事已经在了，家属正在陪着挂水，虽然我也帮不了太多的忙，但是心意一定要到。
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+二线经理也应该跨级去关心一线员工，一方面员工会觉得部门领导重视他，同时也是拉进跟一线员工心理距离很重要的一环。有一次，一线员工小刘住院，那时候我已经是二线经理了，他的一线经理自己买了慰问品去医院看了小刘。这事儿我是后来才知道的，我觉得一线经理做得很对，同时也觉得自己做得还不到位，我本该想到和一线经理一起看望小刘的。
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+千万不要把这些看成“管理技巧”，而是要设身处地去体会别人当时的心情，能够做一些事儿就做一些。
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+**再来说说孩子出生。**我个人觉得，员工的孩子出生一定要慰问。因为我自己孩子出生那会儿，领导就特意慰问了，所以现在想起来还是觉得很温暖。
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+我老婆怀孕那年蛮辛苦的，光保胎就住了三次医院，最长那次住了一个月，期间也是起起伏伏。最终结果还是很好的，医生都说能满月出生真是奇迹。
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+陪产假过后我回到公司，老板叫我去一下她的办公室，谈完工作后，老板拿出一个小礼盒，说恭喜我为人父了，这个过程不易，她有一份小礼物是给我女儿的。我走出老板办公室的那一刻，感觉心里暖暖的，比老板给我升职要更开心。你看，**用心的力量，有时比加工资还厉害。**
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+其实也不是只有中国人才很注重人和人之间的私人交往，老外也一样的，只是不大容易到那一层而已。因为三次住院，我的总部领导S也知道了我老婆怀孕并且也大致知道预产期，等我老婆去医院分娩那天，我就留了一个消息给S说休假一天。
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+非常巧的是，我女儿刚生出来我还在产房的时候，S打电话过来，他说许健是不是你老婆要生了，现在情况怎么样？我回答说S你知道有多巧吗？我现在就在产房，我女儿刚从妈妈肚子里出来，我真没有想到女儿出生后接到的第一个电话是你跨了个太平洋打过来的。
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+电话那边S也觉得真是太巧了，并真心祝贺我。挂掉电话的那一刻，我觉得我跟S的心理距离近了好多，我甚至觉得这通电话难道不是缘分吗？不然怎么这么巧呢。
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+“以人为本”不是嘴上说出来的，而是日常细节体现出来的。经理发自内心地关心人，是一切的基础。
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+## 总结
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+马云曾经说过，员工离职的原因总是有两个：钱，没有到位；心，委屈了。在钱这方面，做经理的，当然要给员工争取利益，但我们更容易忽视的其实是员工关怀。
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+我把这些年一些点点滴滴回忆了一下，其实做了这么多年的经理，虽然发生的大多数事情都是跟工作相关的，但是我觉得若干年后真的能记住的，以及愿意回忆的一定不是那些具体的工作细节，而是这些人情冷暖。有了这些感情的纽带在，团队凝聚力才强。
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+每一个领导都有自己的领导风格，有些领导就是跟部下保持距离的，这里没有好坏之分，但是我自己更希望做一个有人情味的经理。我心目中理想的上下级关系是像刘备和张飞、关羽这样的，彼此信任度很高，不但是上下级还是好兄弟。
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+我们永远没有办法唤醒一个装睡的人，作为经理是否真的从内心就关心人，其实是我们自己最清楚。发自内心地关心员工，基于这个出发点，我们就会更有同理心，就能想到主动去关注的员工情绪、态度和他的烦恼。
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+员工关怀向来都是以心换心的，带着这样的认识，我们自然会想到，要了解员工和他家人的情况，对员工的异常表现更加敏感些。如果觉察到异常情况，经理还要想到主动给员工提供帮助和支持。
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+总之，**经理要把员工当成有情绪起伏，有家庭压力，有感情需要的立体的人来看待。**只要我们用心，相信员工一定能够体会得到。
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+## 思考题
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+<li>
+有一次我跟总部的D在微信上打字谈工作，我跟他关系很好，于是就说了一些最近工作上的困难，我觉得自己很难。这时候D突然不打字了，而是给我发语音消息。你觉得D为什么要改成语音而不用文字？
+</li>
+<li>
+你怎么看待领导请部下吃饭，不报销自己掏钱买单这件事？
+</li>
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