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极客时间专栏/技术管理案例课/开启技术管理之路/01 | 领导力：如何在实践中应用不同层次的领导力？.md

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+<audio id="audio" title="01 | 领导力：如何在实践中应用不同层次的领导力？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3e/7c/3e5d9ed8eeac106570c71fac391f167c.mp3"></audio>
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+你好，我是许健。今天我要跟你聊一个听起来比较“虚”的话题——领导力。
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+在今天的内容开始之前，我先给你重现一段发生在eBay上海研发中心的对话。当时我是监控组的经理，Ralph是监控组技术主力，所以很有可能转为经理。
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+当时，总经理对我们的项目进度很不满意，总经理是这么对我们说的：
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+“Ralph，难道你一定要带着经理的帽子才能管事吗？你说说看，有什么东西在阻止你去管理监控组！”
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+“许健，不要跟我说你只是负责整个Global监控的一部分，从行政上来说你是只管监控的一部分，但是那不意味着你就不能对总部监控产品规划施加影响！”
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+老板说这两句话的时候很严肃，她对Ralph的核心要求是，不需要经理的帽子也应该可以很好地带团队；而她对我的要求是，不需要Global Leader的帽子也应该可以对总部跨区域项目施加影响。
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+这种超出了我们的权力范围的要求，迫使我开始思考，如果不用经理的权力来带团队，那我们该用什么来带团队呢？答案我想你已经知道了，就是领导力。
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+有一个很好的解释是这样说的：你有权利对我说“不”，但是你选择说“是”，这体现的是我的领导力（Leadership）；你想说“不”，但是碍于我是你上级你不得不说“是”，这体现的是我的经理权（Management）。那接下来我们就来谈谈**领导力**。
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+## 领导力的境界
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+有一本书叫《领导力的五个层次》，不知道你看过没有。这本书里把领导力从低到高分成了“职位”“认同”“生产”“立人”“巅峰”五个层次。下面这张图说明了这五个层次，你可以看一下，还可以分享给你的朋友、同事，一起交流、探讨一下，你们是怎么给领导力评级的。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/1c/a0/1c8bfb666a3eb4735559f2c5473aaea0.jpeg" alt="">
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+经理权其实就是领导力中**最低**的那个层次，也就是靠职位来进行管理。
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+### 第一层：“不得不听你的”
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+用“职位”来管理，是领导力中最低的层次，其实就是用你作为经理的权力（掌握绩效评定）让别人听你的，很显然，这是有弊端的。
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+我们做经理以后，你会跟不同性格、不同能力的人打交道。有些刺儿头脾气很冲，你使用经理权，他根本不买账。不过大部分人不是这样的，他们不会跟你顶，但这不代表大部分人就赞同你的观点，所以他们在执行时同样不一定能符合你的要求，这样的情况，你一定要学会分辨。怎么做呢？
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+如果你想让A做一件事，能当面交代就当面交代，因为这样你能观察到他在答应的时候是不是有犹豫，比如眼神会不会正对你，语气是不是坚定。实在不行，你还可以跟部下直接口头确认。
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+比如我一般会这样做，找一个房间单独问部下：“如果我说的有什么问题，你一定要现在提出来。如果你现在不提，等到资源投入后因为方向不对失败了，我们整个团队都会受影响。同样，你个人在这个项目里有什么诉求？可以一并提出来，如果你不提而我又没有主动想到的话，对你来说就是损失。但如果你提出来，至少我知道后可以想一想怎么安排。”
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+如果部门要发展，就必须有更多有独立思考、敢于提出不同见解的人。如果有人能用清晰的逻辑驳倒你的观点，你应该感到高兴，因为你的团队多了一个潜力股。
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+相反，如果你长期只能听到附和的声音，很大可能是你开始搞“一言堂”了；当然，有很小的可能是你英明神武，大家对你佩服得五体投地，所以没有不同见解。这样的后果就是，决策一旦出现偏差，会影响整个团队的交付。
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+这里我要专门提一下，使用经理的权力虽然属于领导力层次最低的一层，但不代表你不能用。有时候使用经理权来促成执行落实是有必要的，这一点我在下一节课展开解释。
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+### 第二层：“认同你的观点”
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+在“职位”之上，就是用“认同”来进行管理。
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+有一次我们需要做一个迁移项目，将现有的模块迁移到新技术栈，要在一个季度内交付，时间比较紧迫。大家进行了一番头脑风暴，决定拿一个不是很重要的模块先来试水。因为项目时间比较紧，我就直接介入了。
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+我觉得，一开始就应该迁移最关键、最复杂的模块。这是因为，当时时间真的太紧了，即使我们成功地把试水的模块迁移完成，也不能保证项目可以准时交付。相反，如果我们先把最重要、最复杂的模块迁移成功，其他的模块基本就是秋风扫落叶。而且，只有迁移最复杂的模块才能更早地把问题都暴露出来。我把我的思路说了一遍，很快，所有人都同意了这个观点。
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+在这一点，你必须用清晰的逻辑来获得大家的认同，如果你所在的组织就是鼓励认同来获取领导力而不是权力至上的文化，那听谁的不听谁的，就不是以职位高低来衡量了。
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+### 第三层：“跟着你能出成绩”
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+在“认同”之上，是用“生产”来进行管理，也就是说跟着你能出成绩，用出成绩这个结果来领导。
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+看到这里，你可能会说，那我只要跟着一个够厉害、能出成绩、能多拿资源和好处的领导，就容易升职加薪呗。可如果是这样，这第三层不就跟第一层经理权没有什么区别了吗？区别不过是领导在手段上用威逼还是利诱而已。
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+其实出成绩并不只是意味着“利益”。如果你的同事有能力，那么除了权和钱，他们一定希望自己能够做成一些自己认为有意义的事情，这种事情才是真正的“出成绩”。但是有意义的事情哪有那么容易做成呢？这时候，如果你作为经理能够帮助他们扫除做事的障碍，获取做成这件事所需要的资源，那这些有能力的同事就会愿意跟着你。
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+通俗点来说，你与你的部下是各司其职，你负责人手和获得上级领导支持，你的部下负责搞定技术。如果你作为领导搞不定人手、拿不到领导的支持，是你无能；如果你的部下搞不定技术，就是部下的失职了。
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+做经理不容易。如果你的工作就是给部下交待任务，而不能提供部下完成工作所需要的支持，那什么人都可以做经理，还需要你来做什么呢？当然，作为部下，你也要有“利用好你的经理来完成重要工作”的意识。
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+### 第四层：“跟着你能提升个人综合能力”
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+在“生产”之上的领导力层次就是“立人”，也就是通过“你能培养人”来进行领导。怎么说呢？就是让你的部下变强，强到随时都可以离开你；同时你要对他足够好，好到他很强，但是还是选择留下来跟你共事。
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+很明显，做到这一层，我们要从两方面来看，一方面是你要有培养部下的能力，要么你能够提供平台，要么你有足够的洞察力能够直指员工的瓶颈，释放他的潜力；另一方面，我觉得也是比较难做的，就是发挥你个人的人格魅力，使得你的员工愿意跟着你。这一点尤其针对专业技能高于你的高级别员工，非常有效。这个部分，我会在你要如何培养人的部分详细展开。
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+### 第五层：“你已经成为时代的楷模”
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+在“立人”之上的第五层，就是“巅峰”了。说实话，以我目前的能力，对这个层次也只能仰视，但是仰视不代表我们没有什么可为。
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+作为一名经理，你完全可以经营自己的“品牌”。在公司内部，你跟其他部门开会，在公司内部进行全员演讲、内训或者校招宣讲会，都会让你的部下看到你在交互中强悍精干的形象。在行业中的自身“品牌”经营也是这样，对技术峰会、技术博客等内容进行投入，这不但对自己有利，还能帮助部门吸引到好的人才。
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+人的本性是追随强者，成为时代楷模或许听上去有些遥远，但经营好自己的品牌这件事，从当下就可以做起。
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+## 信任：一种高阶领导力
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+前面这五层模型总结得很好，尤其是在初做管理的时候，读很多这类的图书可以给我们提供理论支撑。
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+但是，当我真正做了很多年管理，亲身经历了很多事情之后，我明白了一件非常重要的事：**知道得再多，没有实际操作，都是白搭**。所以，我开始在工作中有意识地培养自己的领导力，提升自己的领导力。
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+我慢慢发现，管理工作中真正的挑战往往出现在高级别员工身上。这促使我去思考，比起已知的理论框架，哪些行为是最能帮助我在现实中确立领导力的。最终，我从以往的工作经历中提取出了“信任”这个关键词。为什么我要讲“信任”呢？我还是先给你讲个真实的故事。
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+S是我在美国的虚线汇报领导，我与他共事多年，我们的大部分沟通都是通过邮件完成的。有一个阶段他在工作上不太顺，我甚至担心他会不会离开。有一天，我突然接到S的电话，我清晰地记得我是在“雨人”会议室接了他的电话。
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+那天，S很激动，他对我说：“许健，我刚接手了数据中心部门，我想在Expressonboarding上大幅提高效率，你知道我很信任你，我想把招聘预算从美国挪给你，你就在上海组建团队，我知道你一定会帮我搞定这件事的。”要知道，平时我们的招聘预算都是要申请很久的。
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+S之所以不是以日常写邮件的方式告诉我，就是因为这件事对他真的很重要。这通电话让我体会到，他对我们这批离岸研发中心骨干的信任和期待。大领导亲自打电话给我，给人、给钱，让你去做一件对他很重要的事情，我当时很激动，马上找了相关的骨干立即开始招聘，同时还主动调整了上海现有团队的优先级，并且立即安排去美国出差了解一线情况。
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+直到发生了这件事，我才知道了一种新的压力，一种“来自信任的压力”。执行开始后我们每周安排跟S的review，有任何对总部的依赖都会第一时间告诉他，让他帮我们解决依赖。因为我们无论如何也要尽全力去做出成绩，不能辜负了S的信任。
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+你看，你不需要命令你的部下去做事情。只要你告诉他，你多么需要他，他对于事情的成功有多么关键，而你信任他，并且把关乎自己切身利益的事情托付给他。一旦出现这种压力来自信任的情况，上级领导基本上不需要用任何方式来盯进度。古人说“士为知己者死”就是这个道理。
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+这个方法其实是一个普适的方法，不是单单针对高级别员工。我强调高级别员工，是因为他们在技术和专业知识上，很有可能是在你之上的，这个时候对他们的信任就显得尤为重要了。
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+## 如何确认是否给了部下信任？
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+“给信任”这件事说起来好像很简单，但想要做到这点你绕不开一个问题：你怎么知道自己是否给了部下信任？或者这个问题可以换一个表述方法，那就是：你怎么才能知道你的部下是否感受到了信任？
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+要解决这个问题，我们得先确认你自己是什么类型的领导，有给部下信任的领导，那自然也有只把部下当资源用的领导。
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+不会给部下信任的领导是三天两头查岗，还不放权，那部下也就只会进入这样一个状态：你叫我做什么我就做什么的被动状态。因为作为部下，他们只看到了任务，看不到信任，也看不到自己的未来发展。
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+你可能觉得“要给部下信任是理所当然的”，自己也做到了。但是我告诉你，在现实工作中会出现灯下黑的情况，就是你**自己可能意识不到，你其实就是那个不给部下信任的经理**。
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+那问题来了，我们怎么能够做到自我发现呢？一个非常简单的方法就是看你自己的状态。
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+你如果发现自己做得非常累，你就要给自己提个醒了。比如，你每天都需要搞到凌晨1点，但是事情并没有减少的趋势，凡是有点分量的事情都需要你亲自处理。这是你没有给予部下信任的第一个预警。
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+如果在你如此忙碌的情况下，组织效率还没有提升，就更需要反思自己是不是管得太过了。这种情况下，你需要观察一下部下是不是被你压制在被动模式下。
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+如果你把你部下的工作都做了，你的部下怎么能够得到成长呢？所以，请你试试多信任一点自己的部下吧，给他们多一点自由度，只要能起到培养人的效果，承担一些风险是值得的。
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+## 总结
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+经理的帽子当然能帮助你来领导别人，但如果你不想止步于此，那么让你更进一步的关键因素就是领导力。关于领导力的层次，我可以通过问三个递进式的问题来总结：
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+1. 如果今天你已经不是这个人的经理，他还愿意听你的吗？
+1. 如果今天你已经离职，他愿意追随你吗？
+1. 他愿意降薪追随你吗？
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+我想这三个问题的答案不需要我多说了。对于高级别员工，特别是专业能力在你之上的员工，领导力的体现不一定是你能真的帮到他们什么，你可以听听他们的意见，赏识他们，给予他们充分的信任。
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+当然，你还可以看看你的领导平时是怎么做的，也多想一想他为什么这么做。除此之外，我推荐你多看看人物传记。我认为，真正讲清楚领导力的书，书名里面都没有“领导力”这三个字。
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+## 思考题
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+- 如果你作为员工，发现领导把你当资源用或者对你授权不够，你准备怎么把你的这个感受反馈给领导而不产生副作用呢？
+- 如果你已经走上了管理岗位，你可以想想权力的本质是什么？你为什么可以对别人提出要求？
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+欢迎在留言区晒出你对领导力问题的思考或疑惑。如果今天的内容给你带来了启发，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友，在提升领导力的路上一同进步。

极客时间专栏/技术管理案例课/开启技术管理之路/02 | 经理权：如何有效使用经理权？.md

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+<audio id="audio" title="02 | 经理权：如何有效使用经理权？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/88/c8/88142a213981df51fd61b6167787f8c8.mp3"></audio>
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+你好，我是许健。今天我要跟你聊一聊，怎样来使用经理权的问题。
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+上一节课中我们介绍了领导力的5个层次和获得领导力的重要方法——信任，今天我就和你谈谈其中最低层次的领导力，也就是用“职位”来领导。
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+为什么说用“职位”来领导是最低层次的呢？不是说它很low，而是它的应用最为普遍，也是最容易被用错的。人类的思维有一种很奇妙的模式：当我们对一件事的理解本来是A，机缘巧合下对这件事的理解升华到了B后，我们就很容易开始一味地、机械地使用B，而摒弃A。
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+对应到领导力这里，我们虽然讲领导力是有高低层次的，但你要提醒自己，不能一味地去追求只用更高的领导力来进行管理。对于不同的人、不同的场景，我们要使用不同的领导力层次，有时候，我们就是要使用经理的权力，强制聚集组织力量来交付业务价值。
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+在工作中我们经常会遇到“不管部下是否同意，领导都要求部下去执行”的情况，这就是领导在使用“经理权”。
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+## 慎用经理权
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+使用经理权，说白了就是用职权来压人。这种方法是有效的，但我们要慎用它，因为当你每一次使用经理权时，消耗的都是你平时积累的领导力储备。
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+那么，我们在**什么样的情况下必须坚持使用经理权呢？**就是业务拖不起的时候。
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+具体来说就是，当你没有时间来让所有人统一意见，又必须促成事情往前推进，这时候，我们必须要用经理权来实现“独裁”。如果你的方向或者举措是正确的，效率就会很高。
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+这就出现了一个新的问题，经理权该如何使用呢？在回答这个问题之前，你需要先了解一下“假民主”和“真独裁”这两种形式，了解清楚使用它们的风险，才更容易理解怎么去使用经理权。
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+### 假民主
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+什么叫假民主呢？就是负责人已经明确表露出意向，然后还征询意见。
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+不知道你有没有遇到过这种情况，我反正是遇到过。有一次，部门想开会重新评估一个项目的优先级。负责人一上来先重申了之前的评估结果，然后挨个儿询问与会者的意见。但是，讨论结束之后，负责人来了一句：“不管你们同不同意，这个议题已经谈了很久了，我都要你们执行。”
+
+你看，既然这个负责人已经决定了，还询问个啥呢，是不是？
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+如果用一句话概括，“假民主”会消耗领导者的公信力。
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+虽然碍于你是领导，大家当你的面不会说什么，但是心里对你的处事方式并不赞同，对你的印象大打折扣，觉得你来虚的。大部分的经理都具有两种身份，既是部下又是领导，如果你自己都不喜欢假民主，那就更不要对人对己实施两种标准了。
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+### 真独裁
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+我刚才说了，我不喜欢假民主，但在需要的时候，我赞同果断使用真独裁的方式。
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+最近，我们有个部门里的两个产品线需要合并，下面的人各执一词，意见不一致。这时候，我们负责合并事宜的主管解决这个问题的方法就是独裁。因为这个主管往后退是绝对不可能的，产品线合并必须完成，这是公司的战略决策。
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+但是上面虽然拍了板，下面执行的时候可没那么容易。这时候最好的办法就是用高压手段果断独裁。虽然做这个决定对公司来说只是一句话的事儿，但是对主管本人来说是担着上下双向风险的，万一最后合并效果不好，他不仅要负责任，还要考虑底下的人会不会拿这个来说事。但是，箭在弦上不得不发，事情再拖下去只会继续浪费组织的执行力。
+
+我说“慎用经理权”就是因为有多方面的风险存在：一是人员离职的风险，员工可以接受你偶尔使用经理权，但如果你经常使用，有想法的人一定会离开；二是个人地位的风险，万一你难得使用了一次经理权，还把事情搞砸了，你在组织里的威信何在？
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+## 到底该怎么使用经理权？
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+那我们到底该怎样使用经理权呢？方法只有一个：**要么不用，要用就必须落实它。**因为这是你最后的手段。如果你用了经理权后，这事儿还不能落实，那你在组织里也就基本上没有什么威信可言了。
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+但实际工作中，落实你的决定并不容易。如果你使用了经理权，底下人还是不听，公然反对怎么办？或者，底下的人看似听了，其实并没有真的在实施，这种情况又该怎么办？到底怎么才能让他们真正“听从”你？怎么才能使用并落实经理权呢？
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+我这里根据这么多年的经历总结了两点经验，你可以参考一下：一是把握关键人物态度，二是持续跟进进度。
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+### 1.把握关键人物态度
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+首先，在做重大决定前，你一定要备足功课。在拔剑之前，你需要先在自己脑子里过一遍，影响这件事情落实的关键人物有哪些。然后，了解清楚这些人的态度，小事开大会，大事开小会。
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+如果你想取得这些关键人物的支持，事先进行一对一沟通和开小会是最直接的，可以确保之后落实决定的时候顺利进行。
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+我就见过有人在会议上直接当着大家的面对经理说，我不同意你的决定，而且我也不会按照你说的做。如果有好几个性格比较强的在会议上这么说，你怎么办？你能确保会议上会有人站出来替你说话吗？
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+当你做了一段时间经理以后，看电视剧、看历史、看育儿，都会觉得跟工作中的事情很像。你看过《雍正王朝》里面八爷九爷十爷逼宫的那段戏吗？雍正本来是要谈改革旗务的大事，结果八爷党联合隆科多和关外的旗主王爷当着满朝文武逼宫，如果没有十三爷危急关头拿下京郊两大营的兵权，还有张廷玉基于史实驳斥八王会议站不住脚，雍正的威信就崩盘了。
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+这种情况在现实生活中不是不可能发生。就像电视剧里描写的大多数官员都不说话一样，现实生活中也充斥着“沉默的大多数”。如果你是剧中的雍正，为了国家要改革旗务，动旗主王爷的奶酪，在已知八、九、十这三个王爷跟你不和的情况下，你会做哪些不一样的准备呢？
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+就因为不是所有的人都同意你的决定，所以在推行重大决定的时候，**你要做最坏的准备**，底下的人可能在执行时打折扣，甚至是阳奉阴违。比如你说要做A，他执行的时候扭曲对A的理解，当你发现不对的时候为时已晚。也有可能底下人主观很想配合你，但是由于理解偏差或者能力不到，导致你最终想推进的事情失败。
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+### 2.持续跟进进度
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+在把握好关键人物的态度后，你不要以为把决定下达了就万事大吉了，接下来你一定要持续跟进进度，这样才能保证事情有结果。
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+如果是一个三个月的项目，那每周你都要看进度、看执行细节。三个月可以发生很多变数，因为是使用了经理权，你更需要及时了解变化，及时做调整来保证你的决定按照既定思路得以落实。
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+如果不是你亲自执行，那负责执行的人必须跟你一条心，他要高度认可你的理念，并且你们之间必须有很强的信任。然后，你需要跟他做持续的交互，帮他解决执行过程中碰到的阻力。如果一个人跟你之前没有深度合作过，只是嘴皮子上让你觉得他跟你想的是一样的，那么在你把事情交给他之前，请多一个心眼，谨防他的执行动作走样。
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+具体方法就很简单了，你可以向他提问，问清楚他计划的执行细节，确保他的理解跟你的期望是一样的。
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+我见过一个Case，一个能力比较强的经理跟上级经理说，他会出面搞定组织内部最大的内耗问题，上级经理最后做出组织重组决定，将大量执行力交给这个经理，但是调整完了以后却发现这个经理解决内耗的方式并不是该上级经理希望的方式。
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+向上管理也是这样，但凡要牵涉组织重组或者领导准备交付重要任务时，你最好主动去约领导时间，跟他说你准备怎么做，确保你在执行方向上和领导没有不一样的理解。
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+权力是公器，不到万不得已最好不要使用。一旦你使用了，就必须保证它能成功。在使用经理权时，我们要做好的希望，坏的准备。不要以为你做个决定就万事大吉了，一定要跟进到结果出来为止，你的权力使用才算是真正完成了。
+
+## 总结
+
+好了，今天的内容讲完了，对于经理权的使用，不知道你有什么感受呢？
+
+其实写这篇文章就是想告诉你，踏上管理岗位后你在专注提升自己的领导力的同时，不能机械地去追求更高层次的领导力，而彻底放弃使用经理权。
+
+经理权要慎用，不代表不用，也正是因为要很少使用它，所以用到了就一定要见效。要见效不是喊喊口号就可以的，我专门列举了一些我的经验供你参考：搞定关键人物、亲自或者找你信任的人抓执行情况。
+
+## 思考题
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+- 你在会议上使用了经理权，好几个人在场，你的刺头儿部下说：“我不同意，你要做你找别人做”，你怎么办？
+- 如果你的领导开会强势宣布一个决定，该决定对你所管理的部门有冲击，你怎么办？
+
+欢迎在留言区晒出你的故事或者观点。如果你的朋友也正为如何使用好经理权的问题发愁，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友，和他们一同交流、探讨。

极客时间专栏/技术管理案例课/开启技术管理之路/03 | 领导特质：一个合格经理人应有的4个待人处事原则.md

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+<audio id="audio" title="03 | 领导特质：一个合格经理人应有的4个待人处事原则" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d3/03/d3ef6d2ce6ae008f3a8532b050bee703.mp3"></audio>
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+你好，我是许健。
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+前面我们聊了领导力和经理权。基本问题我们现在理清楚了，今天我们来聊聊一个合格经理人应有的4个待人处事原则。
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+事实上，很多性格不同的人能够胜任同样的工作，但是千千万万的“领导特质”总有一些共性的内容。我不敢说自己是成功的领导者，这里我更多的是基于自己这么多年的管理经验，总结的一些经理人普遍具有的优秀特质。
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+如果你能了解这类优秀特质，然后在平时的待人处事中去实践，就能让你在人际交往里更加得心应手。此外，这还能帮助你构建更好的信任关系，有助于别人更好地了解你是什么样的人，这在容易产生误会的场合能极大减少对方从负面解读你的机率。
+
+## 特质一：待人真诚
+
+我要讲的第一个特质非常简单，就是“待人真诚”。看起来是不是特别简单？可你做得到吗？
+
+不要小瞧了它，如果你拥有了“待人真诚”这个特质，那么即使你不认可对方的意见，对方也不会怀疑你有什么私心，会相信你是优先考虑了团队利益；即使你因为员工的错误惩罚对方，对方也不会认为你是在挑刺。
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+“诚以待人，行光明正大之道”，我觉得这一条原则就像大厦的根基，决定了整个“领导者大厦”的高度和抗风能力。
+
+而之所以把“待人真诚”立为第一条特质，我在开篇第一讲也强调过，信任，是第一领导力。而真诚，就是建立信任的前提，如果没有真诚作为前提，无论你做什么、说什么，都难以获得他人的认同。因为你永远不知道站在你面前的人功力到底有多深厚，能不能看出来你的小心思，所以对于你来说，最保险的做法就是一律待人以真诚。
+
+既然待人真诚是我们的基本要求，那么，怎样的行动才会真正地体现出待人真诚呢？具体来说，**如果一件事我没有办法说服我自己，我是不会试图去说服你的。**
+
+前不久，我的一个好朋友说他那边有一个非常好的机会，问我有没有合适的人推荐。我觉得我有一个很有能力的部下，其实是有可能去争取这个机会的。但是他如果离开，对我、对我们部门的影响都很大。
+
+我可以选择不推荐他，并且也不告诉他曾经有这件事发生，可按照我的价值观，实在找不出理由不告诉他。当天我纠结了很久，最终还是选择坦诚相告，告诉他有这个机会。
+
+然后，我也真诚地告诉了他，我选择不推荐他去的理由。我一直给团队强调，做经理要和团队共进退。如果我自己都把身居要职的部下推荐到别的公司去，那大家还怎么相信我说的，会带着大家披荆斩棘去往更好的明天呢？
+
+并且，我也承诺给他在公司内寻找更好的机会。我跟你讲这个故事，不是为了说明我这样做是对还是错，而是想跟你说明待人真诚的作用。因为我是真诚的，所以部下非但没有质疑我的出发点，相反会更能接受我的做法，而且充分感受到我对他的信任。
+
+## 特质二：雪中送炭
+
+**不以别人位高权重而阿谀奉承，不以别人落魄潦倒而让关系疏远。**这句话其实是待人真诚的另一种延伸，而一个合格经理人，一定是多去做雪中送炭的事儿。因为职场中的信任都是慢慢积累的，现在想想，我觉得自己正是秉承了这样的特质，才在工作中获得了不少人的信任。
+
+我常常思考下面三个问题，你可以跟着这个思路，想想自己有没有过这样的情况：
+
+- 看到领导的邮件和消息就立马回复，部下的邮件和消息有些就不回复？
+- 领导在位置上的时候，你高规格接待，花很多时间和精力去构建关系，领导调离岗位或者离开以后，你的态度却一下子冷却了？
+- 对公司里看上去没有什么权势的人，也给予足够的尊重和支持？
+
+这三个问题其实都指向一个终极问题，**你的待人处事是不是以对方有多少价值为标准**。在职场中，这样做这样想，你可能觉得无可厚非，司空见惯。但是我的建议是不要这样，这样不仅是势利的表现，最主要是太短视了。
+
+位高权重者有很多人去锦上添花，不缺你一个。这么说可能不能让你信服，毕竟道理大家都懂，但是眼前的利益就是最重要的呀。接下来，我就通过自己经历过的一个事情，给你具体讲讲我为啥这么坚持这条处事原则。
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+大概4年前，总部将我们部门的下一代技术栈两大核心产品调整到了另外一个部门。这意味着我们部门的业务就剩下维护现有产品了，等新一代产品成熟，现有产品也终将被取代。加上新来的副总如日中天，部门内开始有流言，说我们部门原来的领导是不是会离开了。
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+过了一段时间，我们部门的一些同事纷纷转到新副总的部门去了。我也犹豫过，但最后我没有去，因为我坚守了“雪中送炭”这一点，所以没有被一时的风向影响到内心。
+
+当时我为什么没有跟风？我觉得不能做那种丢下现有团队的人，要么就让我兼管，要么我就在原部门留守。原因有两点：第一，新产品还没有上线，公司的业务都在老产品上；第二，老领导现在也很困难，留守的团队士气低迷，我必须以交付的业务价值来给大家打气。
+
+所以，我把我所有的精力花在稳定原有团队上，坚定地帮助老领导按时按质交付年度计划。当组织大部分成员都把重心放在关心新产品的时候，我还是不遗余力地去把现有产品的稳定性和客户体验做好。
+
+记得这个期间，有一次老领导问我团队现在怎么样。我跟他说你放心吧，有我在，不会散。他说有你在，我放心。最后经过不少波折，在上海总经理的帮助下，我兼管了老领导和新副总在上海的两个部门。
+
+在适当的时候雪中送炭，人家才会觉得你有担当，才会格外信任你。
+
+## 特质三：小心承诺
+
+之所以把“小心承诺”这件事提出来，是因为我踩过的一个大坑。当时我过于关注维护自己的“领导力”，食言反悔，导致在一段时间里被贴上了“反复”“不可托付”的标签。
+
+故事是这样的，我和我们部门的两个部下一起去美国出差，因为我在总部领导面前过早让步，所以其中一个部下因为失望和我发生了严重争执。
+
+争执本身只是一个导火索，却把我对该小组缺乏领导力的问题暴露出来了。而另一位部下对我也非常强硬，认为我缺乏对总部领导的影响力，所以要求我回上海后按照他的安排补课。我知道补课这个建议是对的，当时犹豫了一下还是答应了。
+
+在接下来的一段日子里，又发生了一系列事情，我基本感受不到这两位部下对我的尊重。我觉得自己已经完全失去领导力了，心情非常差，差到我已经不想跟他们一起工作，最后我还是食言了，我决定不会按照他们给我安排的计划去补课。
+
+我现在回头来看，**食言这件事本身比失去领导力要严重得多**。就食言我得出的教训就是：不要轻易答应别人，宁愿当时自己说，要好好想一想，也不能轻易答应又反悔。如果你犹豫了，就必须警惕起来。因为事情还没有启动，你的态度就不坚定，这本身就是一个“食言”的预警信号。
+
+当然，小心承诺不是遇事儿推托，而是为自己的承诺做好准备工作。比如，你可以用一个checklist，来确认自己是否应该做出承诺。
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+- 完成这件事情你需要哪些支持？这些支持你都有吗？
+- 如果你需要的支持现在你没有，你在答应别人之前能去做一个调查看看你到底需要哪些支持吗？你在答应别人的时候，你把需要的支持提出来了吗？
+- 你理顺一起做事儿的人了吗？跟着你去做这件事情的人，是可以跟你一起承担困难并且坚持走下去的人吗？
+- 静下心来问问你自己，你愿意为了这个承诺付出什么，牺牲什么？你心态调整到位了么，能达到无论如何你都会义无反顾，不放弃吗？
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4e/97/4ed09b3387d7b430b28d8966ec331b97.jpeg" alt="">
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+如果Checklist里的东西你都想清楚了，那你就去承诺吧。要么不答应别人，答应了就一定要做到。只要答应了对方，不管外面有什么诱惑，都不要再有动摇。
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+## 特质四：意志坚定
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+意志坚定其实是小心承诺在精神层面的保证。承诺了就要做到，说起来简单，但实际做的过程中你就是会遇到很多困难。都有什么困难呢？我拆解了一下，我们一起来感受下。
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+- **事情本身的难度**：一个技术难题解决不了，于是你要承受很大的交付压力。
+- **应对压力的难度**：和人相处不顺利，甚至是委屈，你要承受很大的精神压力。
+- **稳住团队的难度**：如果你放弃了，你的队伍很可能也会垮，怎么办？
+- **取得协同的难度**：完成承诺的事情依赖外部协同，缺少资源（人手、资金）是肯定不行的。
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+管理的主体和客体都是“人”，非常复杂，这一重一重的难度压下来，如果你没有坚定的意志，肯定是办不成事情的。
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+我举个例子，帮助你更好理解上面说的问题。在某项目上，我跟总部领导意见不一致。首先，跟总部领导意见不一致本身就让我心情不好。然后，在坚持自己的主见的过程中，一线执行团队又开始有人离职，这不仅会影响交付，还会对其他在职员工产生心理影响，甚至还有不明情况的其他人，开始拿这个问题在公司的内部论坛来说事儿。
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+但是，我跟副总承诺过完成这个项目，所以“不退”是我的底线。那么，我是通过哪些办法来坚定自己的意志呢？
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+- **想好对策**：面对事情本身的困难，从决心上我不会有一丝一毫的动摇，就算最后要我自己加班加点去写代码，我也照干不误。
+- **调整心态**：压力面前心情不好？那我自己调整心态，想一想医院里ICU 的重症病人，再不济随便去上海哪个急症室看看，在生命面前其他烦恼都是浮云，我的这些因为跟总部领导意见不一致导致的心情问题真的啥也不是。
+- **理顺思路**：我想要稳住团队，脑子要清楚，不能自乱阵脚。我应该拿出切实措施稳住在职员工，再次询问他们的诉求，在不影响交付的前提下及时调整。并且通过小步迭代，让大家尽快收到产品反馈。
+- **求助上级**：取得协同方面，马上去寻求帮助，找老板沟通，首先告诉他，我的承诺不变，所以他不需要考虑我会不会动摇，但是为了项目成功，我有现实的困难需要他的帮助。
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+至少在我写这篇专栏文章的时候，我觉得可以做成前面和你说的这个项目。其实这有点像长跑，虽然你的意志说你很想坚持，但是你的身体真的受不了了。但如果你真的坚持、再坚持，越过那个“坎”了，整个人就会达到质的提升。
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+总之，意志坚定会支持你持之以恒地向目标努力，就像打不死的小强。我也承认自己也不是任何事情都一定能够坚持下去，但当我做出承诺以后，我会通过各种方式树立意志坚定的人设，绝不轻言放弃。
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+## 总结
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+在谈术之前，如果可以的话我们一定会先谈一下道。在这一节里我也是一样的思路：
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+我给你把**待人真诚、雪中送炭、小心承诺和意志坚定这四条特质**串联一下，你就会发现，**它们都围绕着一个核心——那就是“信任”**。
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+首先，一个人就要待人真诚行光明正大之道，这个是基础。待人真诚了，你才能赢得他人的信任，而信任正是我们的第一领导力。
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+其次，我特别强调了要多做雪中送炭的事情，一个人不要太功利。这个特质也是真诚的一种执行层面的延续。在构建人和人之间的信任关系上，效果要比锦上添花好很多。
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+然后，你要小心承诺，这样能降低风险，以免你准备不足食言，甚至失去别人的信任。如果你不希望对自己的定位就只是可用之人，而是还希望自己是一个可信之人。要做到这一点就必须是言而有信，并且不管你是面对诱惑，还是面对困难，都会坚持把承诺兑现。
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+最后，我觉得意志坚定也是让自己更“可信”的一个精神保障。作为经理人，意志坚定不仅可以让你的上级更放心把重要的事情交付给你，而且意志坚定这点，对于团队在困境中继续向前是非常重要的。
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+你现在是一名经理，是一个团队的一把手。你在做，你的团队成员在看，你的待人处事原则，会直接影响你的团队的待人处事方式。
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+## 思考题
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+1. 如果曾经跟你合作过的领导和平级离职，也就是不再掌权，你会做些什么？
+1. 即使我反复说了要做打不死的小强，如果你在实际工作中还是觉得压力很大，做得很不开心，但是你又有承诺在先，你会具体做些什么，来增加自己坚持下去的可能性？
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+欢迎在留言区晒出你的思考。如果有收获，也欢迎你把这篇文章分享给你的朋友，说不定也能帮助他思考自己的处事方式。