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极客时间专栏/流程型组织15讲/建立以奋斗者为本的体系/11 | 以流程驱动组织变革：实现多方共赢的局面.md

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+<audio id="audio" title="11 | 以流程驱动组织变革：实现多方共赢的局面" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/54/c0/5429c0f7cc6a35e17152e6b7f8b8cdc0.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第11讲，我们来探讨流程决定组织这个重要思想。前面10讲我们重点研讨的是关于以客户为中心的流程再造，今天我们转战到了组织变革。我们要强调第一个重要思想就是流程决定组织，流程决定组织意思就是从客户到流程，从流程到职位，职位是组织里的最小单位，以职位的设计，再来带动组织结构的设计，形成了整个组织设计的完整逻辑。
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+### 什么是好组织
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+首先我们要认识到，为什么要做组织？整个流程型组织变革是一个借假修真的过程，就是要借流程的假，最后修组织变革的真。借假修真是来自于佛家的一个字眼，强调的是人生要借人的肉体的假，修人生的真谛。我们讲所有的变革都是组织变革，最终流程要落脚到组织，只有通过组织的变革，才能真正实现流程的落地。所以流程就是一个假，最终落组织的真。
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+为什么我们之前不谈组织变革？为什么一个组织不是一上来就做组织变革呢？如果一上来就做组织结构调整、做组织变革、做人员调整，那就瞄错了方向。它面对的不是客户为中心，而是以内部为中心，客户是不会关心我们内部的调整的，我们也不要奢望通过内部的简单调整就可以面向客户。因为结构是一个科学的逻辑，我们只有研究客户，才能够设计出满足客户的流程，而不是研究内部。所以任何面向内部的调整都是政治斗争，都是方向性错误。
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+但是，最终还要落实到内部，这是一个由外而内的过程，而不是由内而外。所以我们在研究组织变革的时候，第一个要回答，我们并不是没有组织，而是我们本身就有组织结构。我们是要把一个坏组织通过变革变成一个好组织，就好像之前我们讲流程也是一样，我们本身就有流程，我们的变革是要把坏流程变成好流程。
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+所以什么是好组织？好的组织不是之前我讲的金字塔，分工的严密、管理层级的厚重、组织的冗余、效率的低下，这些不是好组织的特征。我们面对的好组织，要符合这几个特点。
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+- 第一，目标一致。组织里每个人都是目标一致，全营一杆枪，去面对组织的共同目标；
+- 第二，技能互补。我们没有人是全才和天才，只有在一起形成组合，技能互补，才能够面对复杂的环境和任务。
+- 第三，相互承诺。承诺背后体现的是组织中人和人之间的信任，我们要基于信任简化管理，而不是基于不信任去复杂管理。所以如果我们能够形成目标一致、技能互补、相互信任的一个组织，这就是好组织。而一个好组织并不是设计出来的，而是变革出来的，演化出来的，是能力逐步建设出来的，所以这就需要通过组织变革才能实现。
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+那么我们能不能把好组织做个形容，好组织是什么样子？我们说好组织的样子充满了灰度和悖论。好组织一边是看到纪律，一边是看到灵活；一边是看到严肃，一边是看到活泼；一边是看到整体性，一边是看到局部性；一边是看到矛，一边是看到盾。
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+我打个比方，今天在全球军事领域最强大的军事组织是哪支军队呢？是美军，美军非常强大，但是美军最头疼的是哪个部队呢？我说是恐怖分子。美军在过去10多年一直在和恐怖分子做斗争，过去美军面对恐怖分子的时候束手无措，因为恐怖分子非常灵活，但是今天美军已经面对反恐战争取得了阶段胜利。
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+所以如果我们要打造一个未来的组织，我们就必须把美军的强大和恐怖分子的灵活找到一个组合性。所以我说一个优秀的组织就是“美军+恐怖分子”，它集结了悖论、集结了灰度，就是美军军事的强大+恐怖分子的灵活性。我们就要把这二者融合在我们的组织中。
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+我们要强调部门的强大，部门强大在于部门的赋能、部门的平台、部门专业化建设的力量。但是这是不够的，我们还要强调流程的灵活性，项目的团队、委员会，这些融合了跨部门团队的工作特征的组织，这些组织像恐怖分子一样，随时建随时拆，随时集结就能打仗，随时分散就能撤退。所以这二者组合，既要强调有部门，又要强调有团队，既要强调纵向的职能结构是要保留的，而不是干掉，更要强调横向的团队结构、流程结构、流程型组织，所以它是一个二元的系统，是一个拥有两个维度的系统。
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+我们要把过去仅仅强调一个维度——职能型，打造成为既有职能型，又有横向的团队型。所以我们现在思考，什么是组织变革？组织变革就是让一个坏组织变成为一个好组织的变化过程。这个变化的过程本质上不是组织结构设计，这是很多人认识上的一个严重误区，他们说组织变革就是组织结构设计，画完组织结构的图，就大功告成了，这是完全错误的。
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+### 组织变革要打造组织的适应力
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+组织变革中包含组织结构设计，但是更要包含的是组织能力建设，是干部能力建设，是关键人才能力建设。通过这个去打造组织的一种适应力，适应力就是适者生存，就是面对时代和外部环境的不断变化，组织具有这样的能力。
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+适应力也意味着整个组织是一种灵活的组织，是一种时代型的组织。所以我们说不是结构图，而是一种能力，这种能力要不断打造，比如说今天我们会看到华为，过去是做B to B的业务，今天在B to C的市场照样非常成功。腾讯过去是做B to C的，今天也在不断打造他们工业互联网的能力，也就是在B to B的方面。
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+所以我们说不要去强调到底是B to B还是B to C，一个组织应该面对外部环境的变化，不断地有能力去适应，这就是组织变革。我要强调，在这个变革过程中，要打造领导力，干部怎么样具有时代的特征？同样要去打造像任职资格、绩效管理、薪酬激励这样的体系，能够面对外部环境，让干部、专家、一条龙经理，都具有可持续的成长能力。
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+所以组织变革是一个系统性的建设，要通过流程的再造，驱动组织里的每个人面对新流程。但面对新流程的时候，我们就发现我们没有能力了。比如说一条龙经理放在在哪里？公司的产品经理放在哪里？公司的铁三角怎么打造？公司的战略管理团队怎么打造？公司的专家人才怎么打造？这些都是组织变革的真正内涵。
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+所以我说组织变革强调的是健身，是增加肌肉，而不是组织结构表面设计，穿一件名牌衣服，你就漂亮美丽，这是完全不够的。只有持续地打造内涵，才能具有适应外部环境的能力。组织结构在整个变革中也是需要设计的，但是它并不是最重要的，我们组织结构设计的方向，就是要强调扁平、柔性、面向客户，同时战略导向。
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+战略决定组织，这是我们经常听到的，但是我要说是流程决定组织，因为在之前我就跟各位讲过了，战略是一条流程，所以从这个角度来说，流程决定组织是一言以蔽之，覆盖了所有过去我们经常研讨的组织结构设计的逻辑。
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+我们要强调扁平，比如说管理幅度，一个管理者应该服务多少个员工呢？我给各位推荐一个数字，是1：15，也就是一个管理者推荐服务15个员工，或者说他的下属有15个。如果用你们公司的总人数除以16，这个是干部的合理的数量，你一算就会知道你们公司的干部数量相比这个标准体重到底肥胖了多少。
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+同时我们要强调在整个组织设计中的柔性，就是要强调各种各样的小团队，不管是小到三个人，面对销售流程的铁三角，还是大到可能1000个人，面对一个产品开发流程的产品开发团队，都要非常高度灵活。
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+所以我们就要把过去传统的职能型、以老板为中心、以上司为中心的组织模式，变成流程型组织。在流程型组织里面，既要有部门围绕着团队能力建设、专业化培养、企业文化建设、战略及工作进行推动；也要有横向的团队，他们高度复用、高度灵活、相互穿插，就形成了一个既有纵又有横的二元结构。在这个二元结构里我要强调以横向为主、纵向为辅，横向是对事负责制，纵向是对人负责制；横向是对目标负责制，纵向注重在人才培养、能力建设。
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+这就形成了一个均衡的结构，面对外部的环境能够不断地适应。因为这样的团队是高度灵活的，它不是阿米巴，阿米巴是相对固定的，我们是随时建、随时拆，小到3个人，大到1000人，而且人是被高度复用的，一个人可能穿插在几个团队中。这就保证了在今天一个人变得昂贵的时代，保证人的高度，对组织和业务的贡献，因为他是被复用的。所以我们说组织结构的设计不重要，而且按照德鲁克大师说，组织结构是最后设计的，我想大家要理解德鲁克大师的深邃用意。
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+### 总结
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+最后，我将今天研讨的重要话题做个总结，关于流程决定组织，我跟你分享了什么是好组织，好组织就是目标一致、技能互补、相互承诺。同时我们也研讨了什么是组织变革，组织变革就是打造组织的适应力。最后我告诉大家，组织结构不重要，是最后设计的。
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+下一节，我将跟你分享组织结构、组织变革设计的详细方法，我们下次再见。

极客时间专栏/流程型组织15讲/建立以奋斗者为本的体系/12 | 职位的再造升级：实现减员增效涨薪的方法.md

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+<audio id="audio" title="12 | 职位的再造升级：实现减员增效涨薪的方法" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/07/56/0748f58e5366a4f3f57995fda6e71d56.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第12讲。我们来探讨，职位为什么比结构更重要。上次我跟你分享了组织结构，德鲁克大师说组织结构是要最后设计的。那之前设计什么？之前我们要去研究在组织结构里的最小单元，它是一个量子级的单元，但是它和我们每一个同学都非常相关，它就是责任。
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+### 为什么要研究职位
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+责任的核心载体是一个叫职位的管理要素，今天我们就来研究研究这个在组织管理中的最小单元，量子级的要素——职位。我们先从一个概念说起，大家想一想，职位和岗位有什么区别？我们平常在生活中很少将二者进行区分，一般都把职位说成岗位，但实际上在专业中二者是有严格区分的。
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+我们讲公司有多少个人就有多少个岗位，比如说公司有108个人，就有108个岗位，但是工作职责相同的岗位集合叫职位，比如说有五个同学，工作都是软件工程，这个职位叫做软件工程师。
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+同理，我们会发现公司里的职位数量一般都是比岗位数量要少的。刚才我们分析的时候是从岗位研究到职位，但实际上在真实的设计中，我们是先有职位再有岗位的。我们先得按照流程设计职位，根据流程，职位的责任发生变化，我们再根据工作量的大小，工作的强度，个人的能力，自动化的程度，来决定一个职位背后该设计几个岗位，所以这就形成一个组织设计的要素，先设计职位，该有多少个职位，再根据职位设计岗位，确定该有多少个人。
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+有了这个逻辑之后，我们再去研究。为什么我们要花时间研究职位呢？因为职位承载的核心要素是责任，责任是企业管理中一个重于泰山的管理要素，任何一个工作，没有责任那这个工作就缺乏了灵魂，而责任的载体就在于职位。
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+实际上不管是上到总经理的职位，还是下到清洁工的职位，职位是没有高低贵贱之分的，但是职位背后的核心要素是责任，责任是有大小的，责任是有边界的，责任是需要具备知识技能才能承担的。德鲁克的核心思想，也是关于在知识工作者的时代，以责任、使命驱动每个员工的工作。所以这里职位就成了核心的承载要素了。
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+在我们的设计中，要强调责任至高无上，责任重于泰山，而每一个职位背后都有责任，如果我们设计职位有问题，责任设计就会有问题。比如说造成职位责任的冲突、空白、无人管理等，这些都是职位设计的问题所在。
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+### 职位设计的关键要素与流程
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+职位设计有什么关键要素？我们想到，过去100多年来，职位设计的方向是分工越细越好，所以造成了整个组织的人员臃肿，效率底下，科层制，金字塔，而今天整个职位设计的方向并不是分工，而是合作，而是协作。
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+所以在职位设计中有几大要素。
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+- 第一，必要性。有没有必要设计这个职位，能不能外包？能不能不设计？能不能整合到别的职位里去？
+- 第二，唯一性。我们强调每个职位在组织里都是独一无二的，它要承担独一无二的责任，这就是职位设计的意义所在。
+- 第三，整合性。在组织里我们要强调职位的责任，要相比过去的时代更加的宽广，责任更加的重大，这样一个员工就可以多承担一些责任，他的发展通道就会更长一些，薪酬就会更多一些。所以整合是今天整个职位设计的核心方向。
+- 第四，关心创新。我们要思考，职位的设计有没有考虑未来，有没有考虑明天，这个职位是满足今天的业务发展还是思考明天，我们一定要为明天设计一些今天不存在的职位。比如说有一些行业要面对未来的发展，可能要考虑一些新技术、新要求的职位。
+- 第五，丰富性。我们要强调一个职位的工作量，还是要相对丰满，不能设计一个职位工作量很少，一天干活一两个小时就差不多了，这个职位设计就有问题。比如说在在人力资源管理工作中，我们往往会设计一个职位是招聘专员，我认为这个职位就不如设计成为组织发展专员，因为他的工作非常单一，局部工作量可能在一个发展阶段就不一定饱和，这样的职位设计就是德鲁克大师讲的“寡妇职位”，设计得不合理，谁做谁都死的职位。
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+基于职位的设计要素，在整个组织里我们要求通过人力资源部的组织，各位干部主导，标杆员工参与，三方位一起去考虑一个职位有没有基于流程，有没有基于战略，有没有基于唯一性、必要性等等这些要素来进行设计。在设计完毕之后，要经过全公司的评审，大家坐在一起研讨，这个职位设计有没有针对未来，有没有必要性，最后敲定下来。我们强调职位的设计一定要有一些超前，不能基于现状，不能现有的员工负责什么就把它写下来，这样是不能面向未来的。
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+职位分析的这个方法是一个完善的流程，通过刚才我讲的步骤，我们来确定每个职位的定义、职位的管理关系、直接上级、直接下级，业务上级、业务下级，同时确定每个职位的责任。我建议用这样的语法：“根据什么，负责什么，达成什么”来描绘。比如说一个人力资源部的总监，我们用“根据公司发展战略，负责人力资源规划，并推动人力资源目标达成”这样的语句，定位出每个职位要负的应负责任。
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+如果我们设计职位合理，依据过去的经验我发现，我辅导的客户他们往往有30%-50%职位的改变量，也就是说他们有30%-50%的职位是需要整合、设计、优化、改变，甚至删除的。这也意味着整个组织的精益改善程度，或者说减肥的程度会达到30%-50%。
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+我讲的减肥并不是裁员，而是怎么样让组织里的每一个员工的责任更加清楚，定位更加准确，同时删除那些没有意义的工作、无效工作、费工工作，通过流程的变革和组织的设计，让改善量至少达到30%-50%。
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+由此我导出一个非常重要的思想，叫作**减员、增效、涨工资**。我讲的减员并不是裁员，而指的是怎样让员工的效率更加好地发挥，两倍三倍地发挥，在界定好职位责任之后，我们再来考虑组织里哪些员工应该走上这些关键职位，比如说一条龙经理，比如说干部职位。
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+通过这些员工的带动，我们可以不减员，但是我们的效率可以增长一倍，两倍，甚至更多，这就达到了一个员工能不能干三个人的工作，拿两个人的工资，这叫“一二三”。三个员工能不能干五个人的工作，拿四个人的工资，这叫“三四五”，也可以包括“二三四”、“五六七”。这些都是一种精益改善的方式方法，让员工们的工资因为变革而发生了巨变。我们想一个员工如果能够干三个人的工作，拿两个人的工资，他的收入增长了一倍，我们的组织效率提升就最终带来了人均效益的提高。
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+所以这个变革我们一定要强调，要给员工带来获得感，获得感就是如何在变革中使人均效益提高，人均收入、人均利润发生变化，同时考虑个人收入能不能因为变革发生变化，这是我们变革的重要驱动力力和重要方向。所以我们必须通过变革指向最终薪酬全面绩效，全面薪酬的改变。
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+当职位设计完毕之后，我们再考虑每个职位背后合理的岗位数量，这就完成了定岗定编的工作。我想每个组织都要因为这个变革，发生人的变化，这是我们变革的根本方向。当我们把职位设计完毕之后，再把职位进行打包。
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+比如说这么多工作都是软件工程，我们可能设计一个软件工程部；也有可能把软件、硬件、结构结合在一起，形成产品部。实际上打包的方式既可以按专业打包，也可以按流程打包，这个并不是最重要的，关键是流程能跑得通，关键是职位上的每个员工因为变革都发生了根本性的变化。
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+我想以上就是整个从客户到流程，从流程到职位，从职位到组织变革的一个完整逻辑。我们通过职位的设计，可以在颗粒度非常小的层面来细化改善，直接一杆子通过流程捅到人。我们要求人在这个变革中发生根本的改变，而不是瞄准宏观和广义的组织结构。所以组织结构是并不重要的，真正重要的是责任，能不能因为这个变革，每个员工认知到责任发生了变化，这是变革真正落地的关键点。
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+### 总结
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+最后，我来做一个小小的总结。今天讲了一个非常重要的内容，我们强调了从流程到责任，责任是至高无上的，责任的载体反映在职位这个小颗粒单元中；我们强调了职位设计的要点：必要性、唯一性、整合性、创新性和丰满性；同时我们通过对职位的定位和责任的变化，实现了减员、增效、涨工资。
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+最后，我们一定要通过组织变革，提升效率，以效率的竞争力来实现整个组织的战略控制点。不管是什么样的组织，不管使什么样的商业模式，最终都反映到能不能以快速、高效的流程方式和组织管理方式去完成客户的任务，这是整个组织变革的本质。
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+所以我们强调职位比结构更重要，职位是内涵，结构是表象；职位是本质，结构是载体；职位是核心责任，结构是责任的打包，责任的融合。
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+我们通过上一讲和这一讲，基本上把围绕着整个流程变革的组织变革方式跟你做了陈述。下一讲将转战到更加深化的内容，下次再见。
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极客时间专栏/流程型组织15讲/建立以奋斗者为本的体系/13 | 人力资源管理：干部如何转型.md

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+<audio id="audio" title="13 | 人力资源管理：干部如何转型" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/db/97/db1c4618fa8edbd4966ae76fe0f88a97.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第13讲，我将带你探讨在流程型组织变革背后，干部的转型问题。我们可能经常会有这样一个思考，流程型组织把员工作为责任的中心，同时为一条龙经理赋予责任，让他们面对客户、带领团队、执行流程、实现价值。那么还需要干部做什么呢？干部在这个变革背后是不是很失落呢？我想这个认知是完全错误的，干部在变革的背后有一个重要的转型，用一句话来形容就是，干部从管理者如何转换成领导者。
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+### 领导者的四个责任
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+过去我们谈管理，更多的是管人理事，一个管理者喜欢控制下属，通过严密的金字塔，对下属进行管理和控制，这个时代已经一去不复返了。在以客户为中心，以知识工作者为重要支撑体系的模式里，我们强调员工是主宰者，而不是管理者是主宰者。但是管理者恰恰是需要更高的转型，他们需要成为领导者。那么领导者就意味在这个变革背后新的四个责任，我们来数一数。
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+**第一个责任，关于战略和未来。** 我们要求管理者能够推动公司的战略，思考公司的未来，能够把公司的战略转化成部门的工作责任和目标，通过战略的分解、战略的执行，带领团队实现胜利。这一个责任是关于战略到目标到绩效。
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+**第二个责任，关于企业文化价值观。** 我们要强调干部是企业文化价值观的信仰者和实践者，管理者要把企业文化价值观落实到自身部门里，把企业文化价值观实现落地和践行，这是管理者的第二项责任。
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+**第三项责任，关于流程型组织的建设。** 管理者要保证公司的跨部门流程，在所在部门内的落地，同时要保证部门内的流程能够被建设和持续改进。打个比方，管理者就像是一个高铁武汉站的站长，需要保证某一个高铁从武汉站通过的时候，它平稳、安全、高效通过，同时管理者也要去保证武汉站清洁卫生搞好，武汉站的工作做好，这就是为全流程做贡献。所以管理者是要推动流程落地的，同时也是流程变革的践行者。
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+**第四项责任，关于人力资源和组织建设。** 管理者要负责所辖组织的组织设计，考虑如何搭班子，如何进行职位设计，同时要去关注和负责所在部门内的人才获取、培养发展、绩效管理和激励成长，也就是所在部门内所有员工的选、育、用、留都是管理者来负责任，管理者是这个部门的首席的人才官。
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+总结一下，这四项责任就是关于战略目标、企业文化价值观、流程型组织变革和人力资源管理，它们是管理者在面对新时代的新责任。所以这对管理者的要求更高了，而不是更低了。假如你是一位管理者，原来是个业务的大拿，负责某个业务的实现，是一条龙经理。今天则需要你培养出更多的一条龙经理出来。你不要成为流程的阻碍者，应该成为流程的建设者，要去鼓励更多员工走向流程。他们去面对客户，而你要成为他们背后的支持者。
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+### 流程型组织里的二元结构
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+所以在我们的流程型组织里面，就形成了一个二元的组织模式，**一元是纵向的部门线，一元是横向的产品线、项目线、流程线。** 一纵一横就构成了一个矩阵，我把它叫做一种强矩阵。这个强矩阵就强调横向的力量要大于纵向，横向就是要赋予一条龙经理面对流程、面对客户的权力，纵向就是各部门传统的职能型组织要保留，但是职能型组织的核心责任是提供资源，所以纵向是各位干部所负责的资源。
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+所谓资源就是人力资源、财务资源，能够保障员工在流程中得到持续地供给，能够保障员工能力增长，通过各位干部的培养实现赋能。同时管理者也要积极地在流程中扮演教练的角色，去培养更多的员工，让他们能够执行流程。管理者也应该把员工的聪明才智和经验投入到关键的决策中，比如在关键委员会，像战略委员会，像市场和产品委员会这个层面，管理者能够作为决策者之一参与决策。
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+这样的话，管理者的责任是比原来更大的，从他们自身干变成决策干，培养人干，提供资源干，帮助员工干，这就形成了一个横向和纵向的强矩阵。
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+在流程型组织中，我们一直非常强调二元结构，二元结构是渗透在整个过程中的，二元结构既指纵向的战略结构，自上而下，又指横向的客户导向、流程结构，所以二元结构实际上就是一个均衡结构，它始终保持整个组织的相对均衡性。强矩阵就要求干部培养出更多的一条龙经理和更多具有能力的员工，比如说对任职资格达到四级及以上的专家和资深专家，让他们能够在战略中，在流程中被赋予更大的权力和责任。
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+管理者一边要培养下属，一边也要在关键决策中提供资源，比如说在流程中，他们参与到一些重要的决策点，他们也去建立流程，提供经验，并固化到模板中，让更多的员工能够按照流程来执行。所以管理者就把战略、价值观、流程和人力资源这四项责任，融入到了业务中，帮助员工更好地去实现业务。
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+另外，**管理者的工作本质已经从管理转化成了服务。** 服务是至高无上的，一个国家的每一个公务员要为人民服务，一个企业里的每一个干部要为员工服务，所以管理和服务是不分家的。服务是以一种更低的管理姿态融入到业务中去，我们的管理者不要强调高高在上，不要强调威权，不要强调控制，而应强调以服务的姿态帮助员工成长。
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+那么在服务中是不是把管理做了呢？实际上高水平的服务中包含了管理，在高水平服务中，我们自然能够发现问题、解决问题，管理也就自然帮助员工实现了成长。所以服务的本质就是管理，管理的本质就是价值转换。马利克大师说：“管理就是把知识变成价值的一个转化过程”，这点我是非常认同的，管理就是指管理者帮助员工，把他们的知识转化成客户价值，这个过程叫做管理。
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+所以一个优秀的管理者不在于自己去干，而在于把自己的经验、知识赋予下属，同时也要分析下属擅长什么、能做什么，而不是简单去改变什么，帮助他们去寻找到未来在变革中他们需要的价值和成长。
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+所以在变革中非常重要的是，如果管理者不能支持变革、不能拥抱变革，那么员工是不可能获得成长的，员工是不可能在这个变革中获得权力的，因为权力的中心都还是在管理者那里。这就需要管理者在变革中实现领导力。我们要帮助每个干部分析，他在管理的四个责任方面所存在的问题，并提出改进的方向，同时我们也要建立一系列的干部资源池、干部培训班来帮助干部实现成长。
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+### 如何进行干部管理
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+所以一个非常重要的话题就是干部管理。什么是干部管理？干部管理就是形成对干部的选、用、育、留、管的完整机制，要把干部的培养和成长也变成一条流程，就从干部的选拔、干部的继任，到干部的转身管理，到干部的再任管理，整个全过程中都瞄向流程型组织变革。
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+流程型组织变革中，怎么样帮助干部成长，选拔那些具有品德为底线，价值观为基础，绩效是分水岭，同时具有能力持续地面对未来的优秀干部和高潜干部呢？
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+我们会把这些干部送进干部的培训班、战略预备队，通过“721”，“7”在于实践、轮岗，“2”在于自我反思，“1”在于上课学习，通过系列性的课程，学习、实践、自我反思。用这些系统性的手段，全方位地帮助干部实现转型，同时在干部转身期，要让干部认识到，他必须在认知、能力、时间分布，这三个方面，面对流程型组织进行转变。
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+过去我们的干部都是业务大拿，今天已经不够了，今天要面对思想责任，面对服务员工，面对资源池建设，要求干部在这些层面形成认知，思考自己的责任到底是什么，同时培养干部朝这个方面坚决转变。在干部在任期间，我们要严字当头，进行全方位干部的KPI管理、述职，包括干部的任职资格评定、能力的评价、员工的评议，综合去评价一个干部是不是面对流程和客户能够成为优秀干部。当然也包括了干部的淘汰、发展成长，都将因整个流程型组织变革，实现转变。
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+所以流程型组织变革也是一次领导力和价值观的变革过程。我一直讲领导力和价值观是不分家的，领导力就是要求干部成为领导者，去带领群众拥抱变革。拥抱什么变革？就是流程型组织变革。所以要求我们的管理者，从过去自己能干，今天变成带领大家干，同时在这个变革过程中，也系统地去发现、培养具有价值观、能力、服务意识、诚实正直，有潜能的未来优秀干部。
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+我想这就是一个非常重要的话题，我们通过流程型组织变革，顺带也把干部转型和干部成长模型建立起来，这是一个非常重要的卫星系统。
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+### 总结
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+最后，我来做一个小小的总结。今天我们聊的话题就是干部的转型和干部的管理，我们强调干部在面对变革背后的战略、价值观、流程和人力资源的四项责任。我们强调我们建立的是强矩阵型的流程型组织。
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+变革不是否定干部，恰恰是要加强干部建设，要把干部从原来自己干变成带领团队干，他们在矩阵型的组织里扮演资源性的角色，能够提供资源、赋能员工、培养下属。同时他们也参与到决策中去，把他们的经验和才智反应到关键决策。
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+另外，我们强调干部是以服务为中心，而不是管理，管理的本质就是从知识到价值的转化过程。我们也要强调干部在变革背后，要建立完整的端到端的干部继任、干部转身到干部再任和淘汰发展的全流程，来系统性地培养、发现、成长、淘汰干部，让干部管理成为整个流程型组织变革的重要的卫星系统。这过程中把价值观和领导力作为高举的旗帜，培养和发展每个干部从管理者变成员工的服务员，变成赋能者和领导者。我想干部的转型和变革成就了员工，也成就了流程型组织。

极客时间专栏/流程型组织15讲/建立以奋斗者为本的体系/14 | 人力资源管理：关键人才成长.md

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+<audio id="audio" title="14 | 人力资源管理：关键人才成长" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/e2/bb/e2218605179bcbb4581a99a4074059bb.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第14讲。我们来探讨一下在变革中的关键人才，他们如何转型和成长。什么是关键人才呢？由于流程变革，我们呼吁普通员工，在变革中获得成长，那么就会有三类员工脱颖而出，一类是公司里非常需要的流程中的一条龙经理；一类是有能力的人、专业级别达到系统及其以上的，也就是我们讲的任职资格等级四级及其以上的人；另外一类就是干部。这三类人都是公司的关键人才，是决定战略和流程落地的关键人才。
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+### 任职资格体系建设的基本逻辑
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+如何培养和系统性地发现关键人才的能力，并且形成人才梯队，这就需要我们建立任职资格体系。任职资格体系实际上就是员工能力成长体系，它是基于以下逻辑进行建设的。
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+第一步，我们需要对公司的所有职位进行梳理。第二步，在梳理职位的基础上，建立每个职位的发展通道。根据员工从初做者到有经验者、到骨干、到专家、到资深、到权威，建立这一、二、三、四、五、六的成长路径。让一个员工应届毕业到公司，然后在成长的10-12年期间成为资深专家。
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+第三步，需要建立基于每一个职级上的任职标准。任职标准要基于知行合一的原则，建立每一个职级上的素质模型，同时包括知识技能标准和行为标准。这三大标准共同构成了任职资格标准，最后，我们将基于任职资格标准对每个员工的能力级别进行评定，来识别他所在的职级，同时也帮助他实现能力的可持续提高。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/16/e6/160806169585f3e545f9af8fa8e119e6.png" alt="">
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+### 如何构建基于任职资格标准的认证体系
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+在下一个部分，我们来聊一聊如何构建基于任职资格标准的认证体系，我们将通过知识技能的评估和行为的认证，通过矩阵法来识别、评鉴每个员工所处的能力级别，同时帮助员工实现能力的可持续提高。最后与薪酬结合，把员工的薪酬从过去的窄带工资变成宽带工资，帮助他们在能力提高的同时，实现工资和股权的可持续提高。
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+刚才我讲的实际上就是任职资格体系。任职资格体系实际上就是能力体系，它和绩效管理共同构成了能效管理。任职资格体系实际上也是员工能力成长的体系，它帮助每一个员工去找到责任的定位，同时基于能力发展通道，实现自身不管是在职位内，还是走向管理者通道的，还是走向其他职位的发展，形成员工的可持续发展。
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+同时我们也通过认证的过程，帮助员工分析能力提高的空间，包括他的价值观、动机、情商、逆商，以及知识技能等。更重要的是，我们强调人力的本质就是知行合一，所以我们要强调在行为层面，评估员工的专业贡献、业务贡献、绩效贡献。通过全方位的评估，来分析员工提高的空间和改善的方向。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/59/59/59a1e95f3f9ebb1b405775a0ab249e59.png" alt=""><br>
+这就形成了一个人才的梯队。员工从应届毕业生的初做者，只能在单个模块内涉及工作，并且必须在别人指导下工作，走向员工成为有经验者，能够在单模块内精通，同时涉及多模块，其工作也不再由别人辅导，而是独立地重复完成。然后再走向骨干，能够在多个模块实现精通，同时在主动性、创新性、创造性方面，和前一个职位的职级有根本不同。直到走向四级，就是我们讲的单系统精通，通过单系统的精通，能够全方位地提高综合能力。
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+这一过程，就是我描绘的通过任职资格体系，能很好地去帮助每个员工实现能力的可持续提高，同时形成人才梯队。
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+另外，我要强调，人才是从枪林弹雨中成长的。有句话叫做“宰相必发于州郡”，一个优秀员工，他一定是在实践中、一线、客户界面获得能力提高的，而不是直接大学毕业，学历很高，就在总部工作，就在老板身边工作，这个培养路径是完全错误的。
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+所以我们强调员工要在一线中，基于海豚式的发展，扎得越深、跳得越高，帮助员工在枪林弹雨中成长，尤其是把员工放到变革中去，放到一条龙经理的位置上去，鼓励员工面向客户，负起责任来，强调他们是解决客户问题的主导者，而不是依靠领导。这就让员工们在枪林弹雨、腥风血雨中获得了成长，他们的实践能力在变革中获得了根本提高。
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+同时员工的成长要多方位的，不仅是实战，也包括了全方位的学习地图。这个学习地图，比如说带教式训练，比如说参与变革、读书、做老师，总之有各种手段和方法。我们鼓励一个员工多方位、全方位的实现成长。
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+同时我们要强调任职资格和绩效管理共同构成了能效管理。绩效管理关心的是结果，关心的是财务；能力管理关心的是过程，关心的是行为，尤其对于部分成长型的员工，虽然绩效是分水岭，但能力的成长比绩效更重要。所以我们要花大力气放在员工和干部的能力提升上，要通过价值观、素质模型、知识技能的改变，包括行为的不断实践，在这个过程中帮助员工提高。
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+任职资格也构成了员工可持续发展的通路，一个员工在成长的路径上，他可以选择在职位内发展，也可以选择走向别的职位，比如说我们之前讲过的铁三角模式里面，我们可以从交付经理走向方案经理，最终走向客户经理，客户经理未来可以走向市场经理，这样的话，多个职位之间的一条龙经理，就构成了员工的发展通道。这些都是我讲的通过关键的人才培养，来实现能力的可持续的提升。
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+### 绩效管理，推动关键人才能力提高
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+绩效管理这部分，我也要强调，要摒弃传统的绩效考核方式。要通过绩效管理，推动关键人才的能力提高，尤其是上级要跟关键人才直接沟通，帮助下级制定个人绩效目标，通过组织绩效的分解，落实到个人绩效，再通过过程的辅导和持续的改进，最终考核和评估。这样的话，就可以全方位去了解和认识一个员工，他到底是在能力方面，还是在绩效方面。
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+绩效形成的分水岭和能力是员工可持续发展的成功保障。这就构成了人力资源管理以奋斗者为本的核心，也就是我们评估一个员工是否是奋斗者，那就是能力要过关，价值观要过关，认同公司价值观，想干、能干，最终再通过绩效评价确认干成了，那他就是奋斗者。
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+我们强调人才就是满足职位要求的人，就是能够胜任工作的人。人才不是天才，人才不需要博士毕业。我们鼓励每一个员工都能够爱岗敬业，都能够干一行、爱一行，如果他在所在的职位上克己奉公、兢兢业业，并且为客户创造价值，那他就是人才。
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+所以关键人才的培养，也就是找到关键职位；在关键职位上，再通过人才发展通道任职资格体系，实现对员工的挖掘和成长。它跟之前我们讲的干部管理一样，就是放眼全公司，给每个员工成长的机会。
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+**所以流程型组织变革最终带来了以奋斗者为本的组织变革，让每个员工去面对新流程，去执行和落地，这样的话也就实践了以客户为中心。** 同时员工能力提升方向也不是空泛的，而是用能不能执行流程，能不能落实流程中的要求，按照流程完成工作的标准，来评判是不是优秀员工。
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+讲到这里，我们把流程和组织基本实现了贯通，我们强调**流程决定了职位，职位决定了一个职位上员工的选、育、用、留**，尤其今天讲要通过任职资格，帮助员工实现能力成长，帮助员工在枪林弹雨中实现成长，这就构成了整个从流程到组织的完整变革逻辑。
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+### 总结
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+最后，我来做个小小的总结。今天我跟各位强调的是人力资源层面，支撑流程型组织的重要卫星系统，就是任职资格管理。我们通过任职资格管理，建立员工的发展通道和任职标准，再通过认证和评估的过程，来发现和提升关键人才，能够帮助关键人才形成人才梯队，不断地满足流程和客户的要求。我们强调整个流程变革的过程，必须以人才落地为指针，我们要综合员工的职位评定、人力发展通道、任职标准设计、认证和薪酬接口，共同构成一个完整的人力资源体系。
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+后期我想跟你继续围绕着流程变革来分享关于薪酬激励体系。实际上薪酬激励体系也是要强调以能力和绩效为中心的，我们要用能力去匹配员工的工资和股权，要用绩效去对应奖金，通过全面薪酬的改革，让员工实现多劳多得、少劳少得、不劳不得。
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+任职资格体系显然是评定能力的核心王牌系统，同时也是实现未来薪酬打通的关键，这就让员工以后涨工资、要股票，不再是去找老板，而是去找流程，通过流程中员工的价值、能力评定，最终来确认员工到底是什么水平，再拿对应什么工资和薪酬，这就形成了一种相对公平性。
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+所以我们强调以客户为中心背后，这些系统性的卫星系统，是真正落地以客户为中心的关键。尤其是我们的干部和关键人才，应该在变革中改变提升，脱颖而出，我们呼吁每个人都应该在变革中获得成长。

极客时间专栏/流程型组织15讲/建立以奋斗者为本的体系/15 | 人力资源管理：以奋斗者为本.md

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+<audio id="audio" title="15 | 人力资源管理：以奋斗者为本" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/bd/69/bd9464b10a8c6b283d5c41979750c169.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天我们进入第15讲，成为奋斗者。
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+### 奋斗与奋斗者如何定义？
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+什么是奋斗？奋斗指的是为客户创造价值，作出的点滴努力和为此的准备、学习过程，这叫奋斗。所以由此对奋斗做了一个定义，奋斗是必须面向客户的，必须面向以客户为中心的流程的，否则就是假奋斗、瞎奋斗，我把它叫做“洗煤炭”。这煤炭原本是不用洗的，但是煤炭要洗干净、洗白了，就是浪费和没有意义的费工动作。所以首先我们要定义奋斗，然后由此再来定义奋斗者。
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+我认为奋斗者要区分于劳动者，劳动者是朝九晚五，上班、下班，一切有劳动法保护。但是奋斗者没有劳动契约，有的是心理契约，奋斗者指的是认同公司的价值观，以客户为中心，以奋斗者为本。奋斗者想干，充满激情、使命感，有责任感，同时能干，具备上次我跟你分享的任职资格的能力，在素质、知识技能和行为方面做到位，这就是具有奋斗特征和奋斗行为的员工。最后，创造了客户价值，实现了绩效。
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+绩效是分水岭，绩效还是非常重要的，所以一个奋斗者就是要强调，认同价值观，想干、能干，并且干出绩效。由此，我们要打破过去几十年以来以人为本的管理思想。人力资源的发展是依靠以人为本的思想，因为在100年前，这个社会和企业不是以人为本的，资本家对员工残酷地剥削、压榨、控制，这样的时代已经一去不复返了，所以以人为本代表人力资源管理思想的进步。但是今天，在一个知识经济时代，在一个管理创新的时代，再以人为本就不够了。
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+人的本质是什么？佛家讲人的本质是贪、嗔、痴；其他的信仰讲，人的本质是自私、贪婪和惰怠，所以人的本质并不是好的。我们的管理要把人从恶的本质变成充满善意，走向善良，就像腾讯讲“科技向善”，我们讲商业也是必须向善的。
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+所以向善的商业背后，必须有向善的人，我们也必须通过人力资源管理体系，来把以人为本重新升级打造成为以奋斗者为本。奋斗者为本就是要改变自私、贪婪中间的一项：惰怠。我们要把懒的本质给解决了，变成勤奋，变成科学奋斗，那么其他问题也都迎刃而解。
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+### 全面薪酬激励如何推行？
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+所以要解决以奋斗者为本的人力资源管理，就要提升员工的能力，建立价值观，把流程型组织真正作为一切工作的方向和准绳，同时我们也要建立任职资格、绩效管理的能效管理体系，对员工和干部进行全方位评估。
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+这就走到了我们要讲的全面薪酬激励，我们要把工资和股权体系进行改革，工资变成面向能力的宽带薪酬结构，也就是靠能力吃饭，靠能力的不断提高，形成工资的不断增长。
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+一个员工涨工资不是找老板，而是去评估、认证自身的能力水平，由此再来不断提高自身的工资。所以工资就从原来的职务工资制，谁官大，谁薪酬高，变成了职能工资制。职能工资制强调不同的职位、不同的能力、不同的责任、不同的薪酬。所以不同职位，不同工资；相同职位的不同能力，依然不同工资，这样的话员工和员工之间就没有可比性，要比的是能力标准，要基于能力标准来实现自身的不断提高。
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+股权同样也是，我们认为股权是一种期权，是面向未来的，我们要去发现具有价值观和潜能的员工，配置给他们对应的股权。当有了上次课我讲过的任职资格之后，公司股权就变得非常简单，我们将针对不同级别的员工，给予不同的工资和对应不同的股权，而额度和水平是由行业市场决定的，再加上了薪酬策略。
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+薪酬策略就是和行业对比，我们是领先型，还是跟随型，或滞后型，用三种薪酬策略来确定我们跟行业的比较关系，由此来确定每个级别对应的工资和股权的比例关系。所以关键还是建立任职资格体系，关键还是寻找奋斗者，当我们把奋斗者找到了，我们的薪酬激励对应方式就非常简单。
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+**从奖金角度来看，我们要建立绩效管理的考核体系**，以目标为导向，从组织绩效延展到个人绩效，要求每个员工的个人绩效要瞄准组织绩效，这也是我们讲的“全营一杆枪”。在这个结构下，我们会看到奖金已实现了以绩效为导向，以目标为中心，这样的话奖金实现了水涨船高。
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+我们不仅要给员工部门的季度奖金，更要给基于流程的项目奖金，基于流程的节点奖金，基于增值的增效奖金。我们要鼓励员工面对绩效和目标，面对流程去完成工作，然后评估是无处不在的，从过去的以结果为导向面向了过程，及时地给员工发放奖金。
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+**同时我们还要强调非货币的回报**，这些最重要的就是荣誉奖、成长、发展，包括国际化给员工带来的机会，这些都共同构成了全面薪酬体系。全面薪酬不仅是物质，更含有非物质，但是物质是非常重要的，我们要强调物质文明奠定精神文明，精神文明引领物质文明，所以要让我们的物质和非物质的精神实现共同发展。
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+我们给员工的回报并不是基于老板的喜好、老板的欣赏，而是都必须回归到价值上去，要通过任职资格和绩效管理来实现对员工的能效评估。评估能力、评估绩效，最终实现对员工的科学定位。所以这就实现了价值创造到价值评估，到价值回报，再实现新的价值创造的循环。
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+怎么实现价值创造？就是鼓励员工走进流程，实现以客户为中心的流程型组织落地，这就是价值创造。如何实现价值评估呢？通过职位体系建设，通过组织变革，通过人力资源体系建设，实现对员工的能效的评估，这就找到了每一个员工，在价值创造中的价值回报，最来实现全方位、全面激励的价值回报。
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+通过价值回报的体系来实现价值评估，让价值评估的结果对应精神文明和物质文明，共同实现员工的可持续增长。所以我们讲以客户为中心，最终要落实到以奋斗者为本的人力资源管理和组织变革中去，真正让每一个员工在变革中找到自己提升的方向，也通过合理的价值回报，科学的薪酬体系，实现科学分钱，让每一个员工的每一分钱，都找到公司对应的薪酬支付理由。比如说工资，员工知道涨工资要涨能力；比如说奖金，员工知道要获得奖金就必须去创造绩效，必须实现目标。
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+员工这样就找到了真正的内驱力，一个科学的体系就在那里，润物无声地运作着，它跟江河湖海、宇宙天空一样，不用人去管理。这个世界没有上帝，但是它就这样运作着，它激励着每一个员工，用这个体系去定义和寻找自身的工作价值和工作意义，让每一个员工在奋斗中找到自身的人生意义和人生价值。
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+所以当今天华为面对着美国国家机器的挑战，华为近20万员工正在全力以赴地奋斗，一边是他们的价值观和情怀，一边更重要的是管理体系的支撑，让每一个员工因为这个管理体系，认识到自己在组织发展中的价值。
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+### 员工的价值如何评估
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+最后我们要说，不让雷锋吃亏。华为的任总是跟雷锋接近同龄人的，如果雷锋今天还活着，应该70多岁了。雷锋的精神是什么？就是螺丝钉精神，就是吃亏精神，就是做“笨公司”的精神。华为也是一家崇尚雷锋、崇尚用科学管理体系，不让雷锋吃亏的组织。
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+今天这个时代让雷锋吃亏是很普遍的，但是我们要重新去呼唤雷锋精神，雷锋精神就是螺丝钉精神，就是爱岗敬业，就是知行合一。雷锋说的就是雷锋做到的。虽然雷锋去世的时候只有22岁，但是他年轻的生命成为了整个民族向前的力量。
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+所以作为一家商业机构，我们要强调，要做商业意义上的雷锋，要把雷锋精神融入到客户贡献和价值创造中去。同时要建立科学的管理体系，对于每一个奋斗者，在奋斗中时，公司能够发现你，能力和绩效能够评估你，能够让你获得高薪酬、高回报，让你年薪百万，成为一个富裕的雷锋。
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+但同时如果你不奋斗，如果你不去创造客户价值，如果你“洗煤炭”，或者走歪门邪道、贪污腐败，那公司的管理体系就一定要发现你，并且要干掉你。所以不让雷锋吃亏，不是说在表面上，更是必须落实在我们的管理体系中。
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+### 总结
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+最后，我来做一个总结。从课程开篇我们一路走来，从客户到流程，到职位，到任职资格，今天我们走到了最终要成为奋斗者这个重点思想。企业就是要建立以奋斗者为本的体系，不是以人为本，而是要建立以奋斗者为导向的全面薪酬激励体系，从精神和物质两个维度进行激励。
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+同时我们要强调绝不让雷锋吃亏，就是鼓励员工在奋斗中成为商业意义上的服务客户的雷锋。同时公司的管理体系要不断完善，去发现谁是每天服务客户的雷锋，谁是不做声的雷锋，我们依然要发现你、帮助你，实现你的成长。这就最终实现了前端以客户为中心的流程型组织，后端以奋斗者为本的人力资源管理体系，共同构成了完整的变革方法论。
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+今天我跟你分享的是成为奋斗者，下节我们来进行课程结语。<br>
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