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极客时间专栏/流程型组织15讲/案例：公司3条核心流程的重整要点/05 | 流程变革实战案例一：研发流程的重整要点.md

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+<audio id="audio" title="05 | 流程变革实战案例一：研发流程的重整要点" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/fb/e5/fb8yy8c2d811c617c492b63c148b9de5.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第5讲，我来用案例的方式，给你分享流程变革的实战。包括这一讲和后面的几讲，我会跟你分享研发流程的重整要点、销售流程的重整要点，也包括战略流程的重整要点。通过案例我们可以很好地看到流程变革、以客户为中心、流程型组织给企业带来的再造性的、彻底性的、根本性的提升。
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+### 研发流程的重整要点
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+我今天分享的是研发流程。先从一个身边的案例说起，我们会发现很多公司的产品开发，往往是依靠天才的能力，如果天才水平高，这个产品开发就能够做出来，但是天才水平不高就麻烦了。而且有些产品，它的失败往往并不是由于技术问题，往往由于一些非常奇特的问题。
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+比如说某一个客户，是在手机行业中，我不点它的名字，但是它曾经非常出名，它的第一代产品可以说万众瞩目，几乎都要上市成功了，但是最后没有量产。没有量产成功的原因，就是因为产品在量产环节发现，在手机后面有两个孔，两个孔之间的距离设计近了，导致了无法量产，因为在研发环节的打孔和在生产环节中的打孔是不一样的，这两个孔打不了，就导致了不得不去返工，重新开模。
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+这个问题实际上就是一个产品开发中的可制造性问题，同样我们可能还可以引申到可采购性问题，还有可服务性问题、可获得性问题。所有这些“可”背后代表的都是在产品开发的端到端全过程中，有很多环节是在后面的，但是我们由于部门的割裂，研发是属于研发部门的事情，导致了研发部门做完了一个产品的原型，就往后面扔，扔的过程中就会掉链子，所以这个产品的失败就是由于两个孔之间造成的问题。
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+我还有一些客户，我发现他们的产品因为有大量的器件而导致成本居高不下，一个做服装的客户，他有几百种纽扣；一个做电子产品的客户，他有上百种螺丝、螺母。我们都不知道为什么会制造出这么多物料，实际上就是因为部门的割裂，研发人员所谓的创意，最后导致的。
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+**所以我们要强调，我们要做的是创新不是创意**，创新是如何把它变成一个产业，如何变成一个爆款，如何可量产，如何可复制地实现商业成功，而创意可就天马行空了。所以德鲁克很早就讲过了，在他的重要著作《创新和企业家精神》中讲，“创新是一个规范的流程”，可能我们很多人都不能理解，创新就应该是天马行空，为什么是一个规范的流程呢？
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+当我们走进流程变革的时候，我们会发现，第一个要改变的就是研发的输入、流程的输入。到底是什么？是老板的要求？是技术的趋势？这些都对，但是我更要强调的是市场，要强调是市场决定产品开发。这时候我们就会发现，做产品规划的人，其实往往都不是市场的人，他可能是某一个技术专家，可能是某一个管理者，他们根据自己的想法提出产品要怎么做，之后就开始实施了，最后导致失败。也就是说流程的输入就是错误的。
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+这就是我要回答的第一个首要问题：**我们要改革，要把以技术为中心、以老板为中心的研发输入，变成以市场为导向。**市场导向就要决定是市场流程的输出，产品规划来输入，成为我们产品开发流程的起点，这个端到端的头是产品规划。那么端到端的尾巴是哪里呢？很多人会说应该是产品做出来吧。什么叫产品做出来？可以是一个原型的产品出来，也可以是局部量产出来，但是我觉得都不够。端到端的尾巴实际上是要走到产品上市成功，实现商业成功，乃至最后走到生命周期退市。
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+所以如果用生命周期退市来看的话，这才是真正的最完整的一个产品从生到死的过程。这就形成了一个产品开发的全流程，它是包括了从概念、计划、开发、验证、发布，最后到生命周期管理，这样一个端到端全流程。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/39/24/39761574d807165d6f9f42536ec85024.png" alt=""><br>
+同时我们还要再造产品开发的组织，过去产品开发的组织，由于流程是串行的，我们需要把流程变成并行，这个并行流程就比串行流程时间效率提高很多。并行意味着是同时开始的关系，而不是一个工作结束，再来另外一个工作。所以这就必须要打造整个流程，从串行结构变成并行结构，这也意味着在产品开发的过程中，同事们是并行作业的。比如说研发的同事要和采购、供应、生产、服务、营销、财务，这些同事并肩战斗。
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+刚才我们遇到的一个不能打孔的问题就得到解决了，因为我们在产品开发的早期，在定义需求的时候，一个工艺专家就会出现，他会告诉研发人员，注意孔和孔之间的开设距离，一个非常小的提醒，就解决了后端在量产环节的重大问题。所以这个再造的核心手段，就是把后端工作前置，这是个非常重要的手段。
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+我们再次强调， **把后端工作前置，然后通过后端工作前置，让各环节协同作业，形成并行开发的模式，这就通过再造解决了后端的各种问题。** 这就让整个流程非常紧凑、高效，各环节协同，它从过去研发部门做研发，转化成了大家共同来完成产品开发。
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+而这就形成了一个新的重要观点，到底研发是哪个部门的事情？我们经常会说研发是研发部门的事情，创新就是创新中心的事情，这个是完全错误的。因为研发和创新是一个端到端的流程，它跨越了若干部门，所以这时我们要强调，它不属于任何部门，它是属于一个产品开发的团队，同时它也属于产品开发的委员会。它是一个流程，像高铁一样，属于这个班组，这个班组驾驭这个高铁穿越中国，它不属于任何的某个部门。
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+所以这又带来了整个流程背后的组织变革，就是流程型组织，它从过去的部门制产品开发，串行结构，变成了团队型产品开发、项目组型产品开发，它是高度的、紧凑的、集成性的结构。
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+### 流程如何解决产品研发的时间、质量、成本问题
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+同时在产品开发的过程中，客户关心的时间、质量、成本这几个要素，流程中怎么反映呢？针对时间问题，我们通过后端工作前置、并行，删除没有意义的活动，同时清晰的需求分析，确保客户的需求在全过程中，包括从需求的收集、机械管理、分发、实现、最后的验证，进行控制。
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+整个全过程中时间的紧凑、并行、流程活动、无效活动的删除，我有信心说一个通过变革后的产品开发流程，相比没有变革前的，至少时间缩短40%以上，这在我过去的很多客户中几乎都完全验证成功。所以时间的缩短就意味着我们整个产品开发从过去的爬行变成走路和奔跑。
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+另外，质量问题怎么解决？我们在产品开发的早期，就会有质量的目标、质量的标准、质量的输入、质量的需求管理，要在全过程中对质量进行全过程管理。同时有非常重要的一些关键节点，我把它叫做评审点，可以对质量进行控制。所以可以确保在全过程中，不管是评审还是后端的测试、验证，或是前端的需求分析，都瞄准质量，要确保产品的质量是不能带病上市的。
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+那么成本呢？成本问题不仅是个财务问题，也是个创新问题，很多产品开发的成本高就是因为不能一次把工作做好，而是不断地在里面缝缝补补。我有个客户，他曾经在工作中把开模作为常态，平均开模2-3次。当通过流程再造之后，我会梳理分析，容易造成开模失败的原因到底是什么？我们分析开模供应商方面的原因，也分析自身的原因，等到重新再造流程后，会发现完全可以一次为基础，大部分的开模一次成功，可能会有一些非常零星的情况，由于能力不够，所以第二次开模，但是再没有第三次开模了。这就直接让产品开发的成本急剧下降。
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+其中涉及各个环节的一些浪费、延迟问题、产品开发时间的耽误也是成本。我们会在产品开发的流程中请财务帮忙，通过业务和财务的融合方式，我们叫项目型财务管理，在全过程中对产品开发进行预算、核算、结算。财务的介入，很有效地让我们的目标成本在全过程中得到控制，这样确保了我们在各个环节中，不管是开发成本、人力成本、物料成本，都有清晰的识别，确保整个成本得到控制。
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+到这里，我要问你一个问题：一个产品爆款的原因是什么？怎么才能爆呢？我总结出4大原因，第一个原因是团队的成功。我必须要强调团队在一起要高度协同，绝对不是各自离散，平常发的邮件，发的邮件账，要把产品做成功的。他们一定是在一个团队屋里高度地协同作战，夜以继日、连续奋斗，在一起碰撞、思考、争吵，最后获得胜利。
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+第二个原因是营销的成功。我们强调在整个产品开发的流程中，营销活动非常重要，它包括了需求分析、产品定价、渠道开发，以及销售培训，产品上市活动等等，都是研发人员过去会忽略的。但今天我们的产品开发中要强调这些活动必须被镶嵌进去，并且作为重点来关注。
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+第三个原因是定价的成功。让消费者感觉性价比高，我们不能仅仅是从竞争对手角度看问题，我们更得深刻洞察客户需求，提升产品质量，走向高质高价。所以就要通过高质量、高品牌的掩护力，通过好的服务，提升产品给客户带来的价值。
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+最后一个原因，我们要强调在整个过程中相关环节的高度协同。如果没有协同，没有并行，这一结构性的问题就会一再发生。所以要保证产品开发成功，像“两个孔”的问题，可不是小问题，代表了整个流程结构的成功，流程结构就好像你驾驭的是高铁，高概率一定是比一般的普通火车更快，因为它是一个全新的高铁结构。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/9d/88/9d91ef200db46518f97aa42fa81ec988.png" alt="">
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+### 总结
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+今天我们通过这一个案例，看到了研发流程变革的一些关键成功要素，这些都是跟传统的、机械的、研发部门做研发的开发模式是完全不一样的。这就让我们看到了流程变革的重大力量，它推动我们在整个再造层面去思考如何实现创新。
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+最后我在这里做个小小总结。本节课我用研发流程的案例，让你看到流程变革的力量，我们要强调市场导向的研发，我们要强调并行工程，我们要强调后端工作前置，我们要强调研发不是研发部门的事情，我们要通过流程的再造，重新端到端地审视产品开发流程，瞄准客户，以做爆款做精品为中心，来最终驱动产品成功。
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+下一节课，我会跟你分享公司唯一一条进钱的流程，即销售流程，是如何来实施变革的。我们下次再见。

极客时间专栏/流程型组织15讲/案例：公司3条核心流程的重整要点/06 | 流程变革实战案例二：销售流程的重整要点.md

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+<audio id="audio" title="06 | 流程变革实战案例二：销售流程的重整要点" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/08/7c/082e0d0760dbdb76fa9e77814c78217c.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第6讲，我们来探讨销售流程该如何实施变革。我想先问你一个问题，什么是销售呢？
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+有同学说销售是卖东西，我说这是最低水平；有的同学说销售是卖理念，我说这也是水平低的。实际上我们说销售什么都不卖，销售的本质是理解和深刻洞察客户的需求，去分析客户的痛点和客户的任务。
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+客户的任务就是他自己有一个任务要去完成，那么我们要在理解客户任务的情况下，会发现客户完成任务的过程中遇到了困难，这时候我们就要去帮助他解决这个困难。这个过程中实现了客户价值，顺便可能把你的某个产品和服务卖出去了。
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+同学们，这就是销售。所以，**销售的本质、出发点并不是卖东西，而是解决客户的困难、问题和任务。**
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+基于这个，我们就会发现，传统的销售流程，所有的过程中充斥的都是推销手段，就是千方百计地讲这个产品的卖点、特点，说这个产品有多么好，想把一个产品，一切以自我为中心去推销给客户。
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+但是，销售没有去理解，从客户的角度来看问题，客户是不需要你的产品的。那我们怎么去发现客户的需求，真正再来找到更好的解决方案，包括对产品进行组合，去解决客户问题呢？所以一个过去的**推的模式**，一个是今天的**拉的模式**。
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+接下来，我们就一起走进销售流程的变革要点。
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+首先，我要说销售流程是公司最重要的一条流程，因为公司有无数个口子出钱，不管是成本还是费用，包括研发都是要出钱的，但是唯有这一个口子是进钱。
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+我们想象一个游泳池，这个游泳池的很多口子是出水的，只有一个口子是进水的，如果这个进水口是慢的、是堵的、是小的，那么这个公司是早晚要死的。所以，这个流程我也把它叫做一个端到端的、从线索到回款的流程，或者说到钱回来的流程。
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+### 销售流程的五大变革要点
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+这个流程有几个关键的变革要点。
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+**第一，输入是什么？我们说输入是Marketing，市场来决定销售，这也是一个非常高举高打的特点。**
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+我上次讲到市场要决定研发，这里继续讲市场决定销售。这样的话，市场就成了龙头，成了扎口点，它把产品和销售融合在一块，这确保了产品和销售之间不打架，确保了创新的产品能够走向通路，走向消费者。
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+这个过程中需要我们的前端去规划销售计划，规划目标客户，规划基于目标客户的系统性的销售组织保障。这样的话，我们就成建制地打系统战了，而不是零敲碎打。
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+很多公司的传统做法就是做销售任务分解，交给销售员经营任务去完成，销售员说非常困难，比如说产品没有支持上等等，这些理由确实存在，但是我们会发现最根本的还是结构性问题。因为这个结构是依靠陆军单打独斗的，没有海军、空军、火箭军的全方位支援，陆军部队就非常羸弱，所以在变革背后首先要形成系统性的市场规划，来驱动我们的销售计划执行。
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+**第二个要点，就是我们要强调销售是一个端到端的直到钱回来的全过程。**
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+这包括了我们从销售前端的线索到机会点，到项目，到项目的过程运作，策略到合同，到合同执行，最后直到钱回来。这是一个比较完善的To B的销售过程。如果是To C的销售过程，就是要从客户的进店开始，到整个咨询，了解客户需求，解决客户问题，直到交付完成，直到最后客户满意，钱回来结束。
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+对于一个渠道型销售流程来说，那就是要从我们的经销商的开发，到终端开发，到终端里的消费者开发，整个端到端全过程打通。我特别强调，尤其是渠道开发的销售模式，一定要摒弃掉原有的批发模式，仅仅是以经销商为中心。特别强调一下，这是完全不够的，必须以终端为王，必须抢夺终端，这个终端下很多小店，这些都是今天消费者最喜欢的小业态，新零售的模式。
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+然后我们要聚焦在终端里的消费者，思考如何来形成对他们的服务。所以不同的销售环境下，有不同的销售流程，但是有一点是达成共识的，就是这个销售流程是一个端到端，直到客户满意的全过程，而不是以把东西卖出去为导向。
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+**第三个变革的重要导向，就是我们要形成专家销售和专家团队销售的作战方式。**
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+比如，对于线上销售来说，我们就需要线上的每一个客服同学成为专家。如果你是线上卖LED的，你得变成灯的专家；如果你是线上卖衣服的，你得变成服装专家，这就要求我们从过去传统的客服主要交付的事务型工作，转向主要解决客户问题的专家型工作。
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+同样地，像华为这种To B销售模式就会形成铁三角、铁四角、铁五角。
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+所谓铁三角，就是以客户经理、方案经理、交付经理为团队的一种团队型销售模式。客户经理负责销售的前端攻坚，不断地开发客户、进攻、陌生拜访、销售策略、关系型维护，那么它是一条龙经理，整个全过程中对直到钱回来负责。方案经理在全过程中负责需求的挖掘、方案的制定、招投标技术部分的解决，以及客户在购买后我们的定制型产品开发，直到承接到交付环节。交付经理再负责后端的计划、采购、生产、物流、库存、交付，直到交付完成，直到最后结束到钱回来。所以是靠三个团队成员并肩战斗，协同作战，形成的团队型销售模式。
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+当然，我们一定要学会举一反三，这个背后我们可不可以变成铁四角呢？当然是可以的。比如说再加上我们的客户成功经理。所谓客户成功经理，就是在售后持续地帮助客户使用产品，跟进解决在生命周期阶段、运维阶段的系统问题，这就是铁四角。所以这种不停的变化方式，实际上就形成了以流程为导向，流程决定组织，组织形成团队、项目组、工作团队的这么一种工作方式。
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+**第四个变革要点，就是在整个过程中要非常注重关键问题解决。**
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+比如说对于C端销售，非常注重终端为王。什么是终端呢？终端就是要强调我们要有一个从经销商开发到终端管理的流程，端到端打通，在打通经销商之后还没完，还得打通终端；打通加盟商之后也没完，还得打通加盟商的终端。在终端管理里，我们要确保终端陈列、终端价格、终端活动、终端的产品组合策略、终端的员工能力建设等等这些，是牢牢掌握在自己手头的。这就非常考验组织的能力了。
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+比如说有些公司，他们的终端是非常小的终端，一个小零售店、一个小五金店，这种就意味着你要掌控全国几百万个终端，至少一百万个以上的终端，你才能实现全国性销售。这就要求我们从过去的批发模式转型，通过流程再造，和经销商、加盟商一起去管理好终端，这样的话把终端作为桥头堡，对消费者来进行服务和支持。
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+而对于to B销售来说，就非常注重策略，在整个全过程中要知己知彼，百战不殆。要分析客户的需求、竞争对手、环境，要分析自身的竞争优势，寻找各种差异化策略、低成本策略、竞争的态势和方法。通过策略的执行转化成为计划的动态管理，和执行不断地调整，策略——计划——执行，形成一种动态的销售管理模式。这就实施了对客户的关键人物、决策链、关键的客户需求的不断进攻和不断探索，最后一定会高概率地实现销售目标。
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+这是一个不断解码的过程，这个解码的过程要求我们不断地探索客户需求的本质，不断地挖掘客户的痛点和任务，不断地解决问题，最终形成客户对我们的认可。
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+所以，To B的销售整体会比To C更重一些，但是我个人认为To C的难度还是整体大过To B的，因为To C是面对海量客户，面对整个海量的市场，思考我们怎么去攻坚和实现目标的问题。
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+**第五个变革要点是，一定要强调钱回来的节点。**
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+钱回来是一个问题的爆炸点，很多环节没注意这个问题，所以我们一定要把类似的方案定制环节、交付环节融入到销售流程中去。
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+这是过去传统销售流程根本没有认识到的，因为过去传统销售流程是以合同作为结束点的，合同结束，销售员高高兴兴就已经把钱拿走了，把提成拿走了，但是没有认识到钱还没回来。签完合同只是万里长征走出的第一步，还有给客户服务、给客户交付、让客户持续地进入购买过程，所以这就意味着整个销售流程被拉长了。我们会把1到N的定制产品开发和交付，都纳入到整个端到端的事业中去看，直到这些工作做完了，客户愿意给钱了，这流程才结束。
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+所以，这让过去这些流程的串行结构就变成了并行结构，整体压缩了回款时间，让回款的问题在销售的早期就被考虑到，不能说前面销售论签单，后面无法执行，最后钱回不来，这都是流程结构导致的回款问题。
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+最后我们要强调，所有销售过程的组织是一个战役化的运作过程，就像双11一样，一定要强调系统性作战，它是系统性的市场环节的组织、计划。
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+我们要用铁三角的保障、队伍的协同，像双11一样形成整个热血的使命感的，具有责任感的队伍的进攻态势，在势能层面形成推动。它不是依靠销售员个体的单打独斗，而是整个组织能力的充分体现，也是整个团队围绕着销售这一个核心的矛盾来实现突破的打法。所以，这就要求我们要系统性地准备好销售资源，围绕着目标客户展开全方位进攻。
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+### 总结
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+今天我跟你分享了不管是To C还是To B模式下的销售流程的完全再造，这些再造都将必然带来整个销售通路的完全打通，实现整个公司业绩的整体提升。在我过去的客户中，他们因为这个变革，很多业绩提升几倍以上，就是因为他们通了，这个管道被搞大了、搞通了，现金流不断地进入公司。
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+最后我们简单回顾一下这一讲的内容。
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+我以销售流程作为案例分解，让你看到了销售的变革要点，销售不是卖东西，销售是解决客户问题，销售是从市场到销售，销售是一个端到端，直到钱回来的过程。同时，我们要非常注重团队销售、专家型销售、策略型销售，并强调终端为王的核心思想，驱动对终端的核心把握。另外，一切以解决客户问题和回款为导向，要把定制产品开发和交付融入其中，最终形成团队型的战役化运作，通过势能和组织建设、流程落地实现销售成功。
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+下一讲我将带领你走进最高端的流程，也就是战略流程的变革，让我们通过战略流程的变革，系统性地提升战略规划到执行落地的能力。我们下次再见。

极客时间专栏/流程型组织15讲/案例：公司3条核心流程的重整要点/07 | 流程变革实战案例三：战略流程的重整要点.md

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+<audio id="audio" title="07 | 流程变革实战案例三：战略流程的重整要点" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ce/56/cecba6ea6d70c2e7dae811fffd45e056.mp3"></audio>
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+你好，我是蒋伟良博士。聚焦战略，简化管理，实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织15讲》这门课。
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+今天是第7讲。上次我们讲到了销售流程的变革，也讲了研发流程的变革，我们今天来探讨最高端流程的变革——关于战略流程的变革。
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+首先来思考一个小小的问题，在企业管理中到底是战略大还是流程大？你可能会毫不思索就说战略大，因为战略决定了一切，但在我们的价值观中是流程比战略更大，因为我们说企业是由各条流程构成的，而战略管理只是其中之一，所以从流程的范围、广度来看，它是大于战略的。
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+为什么我们会说战略比流程大？因为大多数的同学都是局部的功能性思维，而不是整体的系统性思维。我们会看到，战略虽然在企业管理中是非常重要的关键环节，但是它依然是流程的重要组成部分，这就给我们一个全新的启发和观点：我们要用流程的观点去看待战略。
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+### 用流程的观点看战略
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+我们讲，一个好的战略就是要从战略的规划到执行，形成一个流程。坏战略就会以漂亮的工具、漂亮的报告、漂亮的外表，去掩盖企业管理问题的本质，我们需要用各种各样的目标和分解去代替战略管理，实际上是目标管理；而一个好的战略会直指人心，它会指向关键问题的解决，指向战略的机会，形成战略控制，同时也不是从规划到规划，而是从规划到执行落地。所以它要强调，**执行是战略管理的重要组成部分，执行的成功才是真正的战略成功所在，指向流程的重要思想——就是端到端。**
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+很多公司的战略是虎头蛇尾的，因为他们会非常注重年初的目标制定，喜欢定像收入、利润这样的财务指标，然后进行分解。同时他们会认为战略是老板的事情，而不是整个组织的事情，会把老板的个人意愿，作为战略的重要组成部分，而大家只是执行者。那就错了。我要说战略是全体员工每个人的事情，必须把它构画成共同的一个从民主到集中的过程。
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+所以战略是一个端到端的全流程，我们强调端到端，就是要从前期战略的洞察，观察内外部世界、环境、客户需求、趋势、技术发展方向，同时来思考公司的核心的战略机会点到底是什么。我们强调战略机会点，需要通过整个组织的能力去打造，去发现和抓住，同时我们要把战略机会点转化成为战略的控制点，这个控制点低则是我们的成本优势，中则是我们的差异化优势，高则是我们的品牌、技术、专利优势，也就是无可撼动的护城河，核心竞争力。
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+### 如何让战略管理形成一个流程
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+所以从战略的机会点到控制点，就是流程必须涉及的分析要点。基于控制点，我们来思考战略的方向和目标。方向就是我们的策略，到底是往东走还是往西走，到底是国际化还是国内进行精耕细作。实际上每一个企业都要去思考，它所指的战略到底是什么，可能战略核心的策略就几句话而已，但是它指直人心，基于这个方向，我们来定出目标。目标就是那个点，不管是财务目标还是非财务目标，都是以这个点进行设计的。之后我们再开展，进行公司三年的战略规划和年度的经营计划，我们叫做“三年SP”和“年度BP”。
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+刚才我们讲的过程实际上就是从战略洞察到战略制定，之后就到了战略的解码和战略的执行管理。从解码的角度看，我们要进行两个维度的分解，以前企业很喜欢从部门维度进行分解，今天已经不够了，我们要非常注重按照项目维度分解，按照重要工作维度分解，这样就形成整个组织既有纵的部门导向，又有横的流程导向。
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+在整个战略的制定过程中，我们要非常注重达成共识，这就要让群众参与，让群众在过程中一起沟通、思考、碰撞，让公司的高层再来做出决策。所以这不是过去老板说话算数，而是群众一起来碰撞，老板形成决策，这就是民主集中制，这个过程最关键的就是一个词——共识，战略如果不能达成共识，越往后走，执行上就越会衰减，在执行中就会大大折扣。
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+在有效决策方面，我们并不是去寻找一个完美答案，而是通过战略思维、系统能力去寻找一个接近正确或可能错误之间的答案。接近正确就是不要求完美，是基于我们的常识，基于我们对行业的理解，做出重要的判断。之后，我们落实在执行管理上。过去很多公司做战略管理，做出了漂亮的PPT报告，这个事就结束了。然后就束之高阁，等到年底一检查，就发现只执行了百分二三十，全年的目标肯定无法达成。为什么会出现这样的现象和问题？就是因为没有战略导向的工作，大量的日常工作都是问题导向的，都是基础工作导向的，所以这时候我们就会对自己说，计划赶不上变化，我想说这是完全错误的思想。
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+### 如何执行好公司的软实力
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+强大的计划和预测，强大的战略思维，是完全可以用这样的确定性去面对世界的不确定性的，所以我们必须把核心的重点放在执行上，这就叫做“一分部署，九分落实”。执行的要点，我要强调“软就是硬”。
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+什么是软呢？软就是大量的软性工作，我们来列举一下，比如说价值观和领导力建设；关键人才培养；关键的组织建设和保障；战略绩效的分解，从战略到组织绩效到个人绩效，然后到战略的激励管理；在整个战略执行过程的预算和人力资源管理，信息化的规划等等，可以说这些职能的规划对战略的持续迭代、持续复盘、持续纠偏和调整都是非常重要的。这些就构成了战略管理的软要素。
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+这些软性工作是构成战略执行的关键要点。实际上我们讲人才、组织、KPI，也就是阿里经常讲的“下三路”，恰恰是整个战略执行的关键，我们必须要非常注重下三路。
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+过去我们必须注重硬，硬就是拉单，搞定客户，我认为这是没有错的，不过必须要认识到软有的时候就是硬。所以我们要想一想，战略是走向未来的一个艰苦过程，在艰苦的跋涉过程中，如果没有价值观和领导力的引领，没有强大的组织保障，就算业务能够短期实现，也无法实现长期的成功。
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+这就要求我们必须把大量的时间放在这些工作上，比如说价值观和领导力的建设，这就是战略成功的关键之一，我们要通过价值观决定战略，用领导力引领战略，同时驱动干部和关键人才培养，让他们从过去的对管理威权的迷恋，走向领导力，这就形成了引领的力量，是一种内心的力量，是人的力量，是使命的力量，去驱动战略实现。
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+同时我们要高度注重人才和组织保障，当战略面对未来的时候，会发现人才和组织不够了，这就要求把传统的人力资源工作，传统的组织建设工作，迷恋于组织结构调整，迷恋于局部优化，变成战略导向，这个时候我们就要以战略为出发点和终点去进行人才储备和组织变革。
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+同时我们的流程型组织变革，实际上是指向公司战略和未来的，这就要求我们的变革是战略实现的核心抓手，就是要通过变革的手段来实现战略的落地。我们在资源保障方面，要强调向人力资源和预算倾斜，不能是管控型的，必须是面向战略的，要以战略为导向，来进行预算的支持和调整。
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+同时要以战略为导向，进行人力资源的匹配，在持续的迭代过程中，强调抓铁有痕，久久为功，每个季度都要对战略的目标和工作进行持续的检讨、复盘，每项工作到底做得怎么样？为什么做得不好？如何做得更好？资源保障了吗？下一步应该怎么办？需要做什么样的调整？同时我们会发现，有的时候必要的调整也是应该的，如果外部环境发生了变化，我们不管是财务目标还是非财务目标，都可以进行动态调整，才能形成滚动向前。
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+在发展过程中，我们每个季度要去看年度，每个半年要去看三年，持续滚动，就形成了滚滚向前的战略推动力。这就是我要强调战略管理整个端到端的力量。我不敢保证一个流程走一遍就能够实现战略，但是我敢保证，如果我们抓铁有痕，久久为功，就能够持续地指向战略目标，引领整个组织前行。
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+所以战略最后的本质就形成了一种组织的力量，战略管理的流程，就是这一路过来我们要强调的：传统的战略管理，仅仅是设计，仅仅是计划，仅仅是定位，但今天不够了，今天强调是组织能力。所以战略的管理是一个科学、是一个流程，形成了整个完整的系统。我们强调，战略管理的主导也不是老板，而是一条龙经理，我们把他叫做战略经理，战略经理要引领我们进行战略规划，进行民主分析，形成战略报告，同时带领经营团队进行战略的决策，他也是战略执行管理的重要负责人，在全过程中对战略的过程管理进行迭代。
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+刚才我讲的就是从过去传统的坏战略，迷恋于局部问题和利润达成，真正走向了依靠组织能力、系统能力，指哪打哪的战略管理，这就是整个战略上升到流程管理的高度了。
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+### 总结
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+关于这一讲我来做个总结。我们看到了整个战略管理形成了一个流程，战略管理是一个从规划到执行的端到端，是从战略的洞察到战略制定、战略解码，到战略执行的过程。我们看到了民主的力量，民主集中最伟大，通过群众的力量和有效的决策，形成对战略的管理能力。我们同时强调“软就是硬”。什么是软？就是用价值观和领导力和组织能力去驱动战略实现。
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+所有这些构成了今天全球60年以来整个战略管理的最高境界，战略真正形成了从艺术、创意变成了一种组织能力，变成了一种指哪打哪的能力，变成了一种科学。我们依靠一个完整的流程，持续的迭代，强调一分部署，九分落实，强调持续的执行管理，最终形成整个组织的战略管理能力。
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+在我过去的实践中，我惊讶地发现，通过战略管理流程来驱动的组织，每个员工都好像找到了使命和方向，他们有了责任感，他们知道公司的战略是自己工作的重要来源，自己也是整个公司战略的重要组成部分，他们全身心投入到战略上，我欣喜地看到以战略制导形成组织，他们可能在一年内，业绩呈现几倍的翻番，就是因为他们找到了厚积薄发的点，找到了正确的方向，找到了整个组织能力，形成了“全营一杆枪”的巨大力量。
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+同时老板也从过去他负责战略变得轻松了，因为群众站起来了，群众在战略中起到决定关键性作用，老板做好关键决策即可，我想这就是战略管理的最高境界。下一讲我们分享继续。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/bd/bc/bd2c1cca760947c6d7b23579776be2bc.png" alt="">