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极客时间专栏/苏杰的产品创新课/总结篇/19 | 从产品到产品矩阵：可复用、能积累、善生死.md

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+<audio id="audio" title="19 | 从产品到产品矩阵：可复用、能积累、善生死" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ed/36/edf4f7bd62aaff2f74287c5a0425a936.mp3"></audio>
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+你好，我是苏杰。
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+今天开始，是两篇总结性的文章，先让我们一起扩大一下视野，聊聊从单一产品到产品矩阵的话题。从这一讲开始，内容就超出了四个MVP架构的范围，并且我会试着提出第五个MVP。
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+其实，我认识的很多团队都推出过某种程度上的成功产品。但我们前面也讲过，任何一个产品都是有生命周期的。当一个产品到了它生命周期的末期，它的团队想推出第二款成功的产品时，会发现二次创新一点儿都不比第一次简单。
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+而且，对于核心团队来说，这时候还会碰到一个全新的痛苦，那就是“由俭入奢易，由奢入俭难”——当你已经体验过成功，见过大钱，却要再次从头起步时，心态上就完全不一样了。
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+这时候，和一穷二白的初始状态最大的不同，就是你手里已经有了一些资源，或者是用户、或者是数据、或者是一些经验，那要怎么做，才能扬长避短呢？
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+## 从产品到产品矩阵
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+我将这一发展阶段叫做**从单一产品到产品矩阵**。
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+单一产品和产品矩阵需要验证的假设不同，需要具备的能力也不同，我可以帮你从另一个角度梳理一下，看看我们是如何从单一产品走向产品矩阵的。这个过程可以被总结为**从PSF到PMF再到PRF**。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6a/0b/6a70b0f539d6572e50e2ab465516860b.png" alt="">
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+- PSF，是Problem-Solution-Fit，问题与解决方案的匹配，这是价值假设，相当于从0到1；
+- PMF，是Product-Market-Fit，产品与市场的匹配，这是增长假设，是从1到N；
+- PRF，是Positioning-Resource-Fit，定位与资源的匹配，这是长青假设，是从N到正无穷。
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+### 价值假设：问题与解决方案的匹配
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+PSF要验证的是价值，即问题对不对，解决方案对不对，对应着前两轮MVP，也就是Paperwork和Prototype阶段。我们复习一下，这一阶段中常见的错误有三点：
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+1.问题不存在，是臆想出来的。比如这样的问题：
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+- 很小的企业需要财务管理软件吗？
+- 我的企业需要客户管理系统吗？
+- ……
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+例子太多了，相信只要你把自己产品想做的功能列出来，就能发现一堆。而类似的问题，你可以通过我们学过的“[点子过滤器](https://time.geekbang.org/column/article/157856)”来避免。
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+2.解决方案不存在。根本无解的事，多思无益。
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+- 每个创业者都想拿到投资，但是你没办法解决；
+- 每个病人都想要特效药，但你没办法解决；
+- 每个财迷都想要风险小、收益高的理财产品，你也没办法解决。
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+想知道有没有解决方案，其实比较简单，你可以问问领域专家，他们就可以告诉你答案。
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+3.问题也有，解决方案也有，但是问题（P）和解决方案（S）不匹配。用户要的是垂杨柳，你硬要塞给他黄花鱼，这怎么能行呢？而这个问题呢，你可以通过Google[设计冲刺方法](https://time.geekbang.org/column/article/161617)里的用户测试来发现并避免。
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+### 增长假设：产品与市场的匹配
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+如果问题（P）和解决方案（S）匹配了，达到了PSF，我认为，我们才算有了一个产品，也就是PMF的P——Product。这时候呢，重点就变成了后两轮MVP，Product和Promotion相关的内容了。
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+PMF讲的是产品与市场的匹配，要验证的是增长，也就是产品的生产/分销可扩展性好不好，市场是不是足够好。我在[第14讲](https://time.geekbang.org/column/article/167582)里谈过这个话题，我们再来看产品与市场的匹配中常见的几种错误：
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+1.产品有了，但本身无法规模化。
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+单一的产品只是解决单次问题的灵光一现，就像很多传统匠人，有很多绑在他自己身上的隐性知识，没法去标准化、显性化。比如一个名厨，如果配方只有他自己能精准掌握，那最终他也就只能做个私房菜馆，是没法变成中式快餐的。这个问题，就属于生产可扩展性太差，如果想做大，就得在模式上进行突破。
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+2.没有一个相对大、不断增长的市场，导致这事儿只是个小生意，不是个大事业。
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+就比如我前几年琢磨过的“产品新人培训”这个市场。这个市场在整个中国也就每年千万人民币的生意，所以你要做这块的话，就必须想办法“重新定义”这个市场。当然，我反复说过，“做大”是一种选择，“小而美”也是一种选择，只不过你想选哪种得先想清楚。
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+3.产品和市场不匹配。
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+比如“在行”（解释一句，是一个牛人贡献空闲时间，一对一帮助小白答疑解惑的平台），我一直觉得，这是个很好的想法，问题与解决方案匹配上（PSF达到）了，产品化也不错，市场也不小。但是，产品与市场的供需关系上出现了一个逻辑问题，即“一群有时间没钱的人，花钱买一群有钱没时间的人，的时间”，这是不可能有很大增长的。
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+这种问题的解决，需要对行业做深入的分析研究。好产品的评价标准里，从个体价值到各种粘性的表述，可以帮到你，比如在行，我们分别从供给端和需求端想一想，就会发现瓶颈。
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+做一件事，我觉得问题与解决方案是必须匹配上的（这里不讨论只需要研研究解决方案的基础科学研究场景）。但，如果你觉得小而美也挺好的话，追求产品与市场的匹配（PMF和增长）就并不是必须的。
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+### 长青假设：定位与资源的匹配
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+如果你做到了产品与市场的匹配（PMF达到），那就算找到了一个自己公司团队的定位，也就是PRF的P，Positioning，下一步就是达成PRF，完成定位与资源的匹配来扩大战果。
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+这一部分，就超出了单一产品的范畴，不在四轮MVP框架里了。
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+这里面也有几种常犯的错误：
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+1.定位不可持续。
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+定位是个桩，是公司的立身之本，用时髦的话说就是“使命、愿景、价值观”，是公司早期靠着创始团队、产品、用户之间的反复互动，逐渐打磨清晰的，它给我们的后续产品指明了大方向。如果你的定位是“最好的马车公司”，那汽车时代来临时，你该怎么办？
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+2.资源没能积累。
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+随着公司、产品、用户的协同发展，应该要有某种资源像雪球一样越滚越大，形成自己的增长飞轮。比如用户越来越多，成交就越来越多，对商家的议价能力就越来越强，商品价格越来越便宜，用户就越来越多，完成闭环。这就是一个典型的增长飞轮。而有不少公司，除了不断赚点钱，没能积累下什么。
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+3.定位和资源不匹配。
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+这一点阿里做得不错，使命是“让天下没有难做的生意”，重要资源是不断积累的数据，数据可以帮助生意做得更好，这个案例下面再细说。
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+我们回到PRF，如果成功达成了定位和资源的匹配，那我们就可以说，公司有了一个很好的产品矩阵。
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+## 单一产品在矩阵中的评价
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+而矩阵中的任何一个产品，做得好的话，都要考虑和其他众多产品的关系，都要求该产品满足三个条件：可复用、能积累、善生死。
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+**可复用**就是说可以复用公司的积累，比如供应链、比如数据沉淀、比如已有用户。如果不能复用的话，你推出的第二个产品和众多竞争对手相比，就没有任何优势。
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+**能积累**意味着后续产品可以为公司积累将来可复用的资源，好产品应该让整体更优，而不是单纯地消耗公司的积累。
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+**善生死**说的是要有合理的生命周期管理。每一个产品，都要在该进入的时候进入，该退出的时候退出。一个公司和一个生态系统一样，资源都是有限的，有时候死亡（即释放资源）可以创造巨大的价值。从单一产品到产品矩阵，就意味着你的格局提升了，不会再想着给手头的唯一产品续命，而是可以更宏观地去想，哪些产品该加大投入，哪些产品该减少投入，减少到极致就是哪些产品应该“死去”。
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+有了产品矩阵，你就要开始做产品的梯队建设，有负责挣钱养家的，有需要花钱投入的，不要计较短期内一城一池的得失。
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+## 今日案例：盒马鲜生
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+下面，我们来说一下盒马鲜生的案例，看看阿里集团为什么要战略投资它，把它纳入产品矩阵。
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+2016年，马云首次在公开演讲中提出“新零售”的概念，随即，阿里一直低调投资、孵化的盒马鲜生也慢慢浮出水面。
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+简单地说，盒马既是超市、也是菜场、还是餐厅，更是线上线下一体化的零售新业态。它有很多创新，比如通过电子墨水价格标签  （Electronic Shelf Label，ESL），实现了线上线下实时调价；比如通过门店天花板的自助悬挂系统运输分拣出来的货物，促成了3公里内30分钟到家；比如通过全自助结账的流程，将数据利用的效率最大化。
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+说回盒马鲜生在产品矩阵中的表现吧。
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+整个阿里这么多年，从PSF到PMF到PRF，找到了自己的立身之本——让天下没有难做的生意，拥有的资源也是不断累积，一是用户、二是数据、三是各种经验，都围绕着做生意、商业、零售这些话题。
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+首先说**可复用**，盒马可以复用阿里已有的资源，比如，在选址时，利用阿里积累的零售数据，知道哪些城市哪些小区的用户，消费能力与盒马比较匹配，消费的商品是盒马有供应链优势的；又比如，通过多年的历史数据，盒马可以有预测地调整采购，避免决策滞后。
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+然后是**能积累**，盒马在线下线上产生的各种交易，都是直接数字化的，可以回馈给阿里整个数据池子，丰富整个电商数据，让其他产品可以获益。而盒马在各种大型Shopping Mall里积累的经验，又可以指导阿里其他新零售业务的尝试。
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+最后是**善生死**，在2019年，阿里发现盒马的业务和天猫超市的业务有很大的关联性，于是又做了一些业务和团队上的整合，该增强的增强、该减弱的减弱、该砍掉的砍掉，这波操作，也是我提到的广义的“善生死”。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a1/7a/a1b71a759bcf0ab4d6c2e8c934032b7a.png" alt="">
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+这张图来自阿里巴巴集团最新财报，在这份2019年6月的季度业绩报告封面上，我们看到了盒马。这张卡通化的产品矩阵图，生动地表达了N多产品之间的互动关系。
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+## 小结
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+说完了盒马在产品矩阵中的案例，我想呼应一下整个课程的四轮MVP框架，试着提出第五轮MVP与DS。
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+MV依然是Minimum Valuable，最小有价值，P是Portfolio，借用了投资组合的意思，意味着产品组合、产品矩阵，从单一产品的成功到产品矩阵的连续成功；D用了Duplication，复制冲刺，复制这个词，力求找到一种可复用的创新模式。其实，复制又分为两个层次，一种是同产业周期内的复制，和这一讲提到的话题相关，另一种是跨产业周期的复制，背后需要的能力，更多的就是组织与团队了，这个我们下一讲说。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/24/82/24d788fa69eed7754341cdbc1ad14382.png" alt="">
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+这个表格是我对所有五轮MVP与DS，以及整个课程里提到的一些其他概念的梳理。
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+在结束对多轮MVP的描述之前，我要打两个很重要的补丁，以免你在应用的时候产生困惑。
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+第一，五轮MVP，并不是做完一步丢掉一步，而是整个过程中，每一个MVP都会根据实际情况反复迭代优化，彼此重叠。
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+第二，这门课里对每一轮MVP的描述，只是管中窥豹的讲了一些重要的方法论和思维方式，如果要实际操作的话，还得加很多动作。
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+## 思考题
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+你可以试着分析一下自己所在的公司。
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+- 如果你的公司还在单一产品阶段，那么，按照可复用、能积累、善生死的原则，下一个产品可能是什么？
+- 如果已经到了产品矩阵阶段，那么就可以挑选其中的一款产品，想一下它是否符合可复用、能积累、善生死的原则，可以做些什么优化？
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+你可以在留言区写出自己的答案与疑问，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

极客时间专栏/苏杰的产品创新课/总结篇/20 | 组织团队的支撑：面向未来，如何提升你的竞争力.md

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+<audio id="audio" title="20 | 组织团队的支撑：面向未来，如何提升你的竞争力" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ed/68/eddde3edbcc7d5be48a8910309465d68.mp3"></audio>
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+你好，我是苏杰。
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+今天让我们一起来聊一些务虚的话题，都说产品创新的成功，要靠人、财、物（人是组织团队、财是金钱资本、物是产品业务）。前面那么多讲，我们一直在说“物”，也就是产品业务的事情，而这最后一讲，我们就来说说组织团队，特别是其背后，对创新有益的文化与价值观。
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+说起创新，你不妨把视野放宏大一些，想想最近几十年，哪里的创新做得最厉害？
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+我想很多人的答案都会是美国的硅谷。当今科技巨头——Google、Apple、Facebook等等，都诞生于此。所以，分析一下硅谷为什么会成为世界性的创新基地，对你自己、你的团队、你的公司也必然有所启发。
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+## 形成“创新”的因素
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+事实上，这个课题其实已经有不少人研究过了，通常情况下，人们会将“硅谷的创新产品组团爆发”现象归因于一些外在因素，比如最常提及的几个因素有自然条件、优质高校、风险投资、行业巨头、知识产权、政策支持，等等。
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+听到这你会不会觉得人生无望？觉得这些我们都不具备啊，是不是就做不到“创新”了？别着急，我想说的是一些不一样的想法。
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+**1.自然条件**
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+这个“自然条件”指的是地理因素（“地理决定论”一直是主流思想之一，可参见《枪炮病菌与钢铁》）。四季模糊的硅谷是典型的地中海气候，温度、湿度都很宜居，拥有类似气候条件的地中海地区曾孕育了文艺复兴。
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+但工业革命的英国不是这种气候，各大文明古国也不是，可见自然条件并不是决定因素。
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+**2.优质高校**
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+“优质高校”就很简单了，斯坦福和加州大学伯克利分校等著名高校，可以给湾区源源不断地输送高端人才。
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+看起来好像很有道理，但这其实更像是一种结果，或者说至少是互为因果，而不是单纯的原因。毕竟美东的波士顿地区也是牛校林立，有哈佛、MIT，等等，却没有另一个“硅谷”存在，不是吗？
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+**3.风险投资**
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+资本作为一种资源，加上杠杆性很强，一直是硅谷的前进动力。但是，KPCB和红杉等硅谷投资公司，与纽约华尔街资本的风险偏好完全不是一种风格，前者更加追求风险和超额回报，赌性更重一些，正好匹配早期创新的环境。风险投资与硅谷的形成同样可以认为是互为因果的。
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+**4.行业巨头**
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+说完“风险投资”，我们再来看看“行业巨头”的说法。没错，硅谷的行业巨头是很多，但将“行业巨头多”作为原因，更像是一种循环论证了——巨头可能孕育新的巨头，也可能“大树之下，寸草不生”，陷入“创新者的窘境”而无法赶上下一个浪潮。就比如底特律因汽车工业而生，也因此而死，中国东北的重工业也如出一辙。
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+**5.知识产权**
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+“知识产权”的完备的确可以保护已经取得成就的创新者，硅谷的创新成果有很多得益于此。
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+但从某种程度上讲，互联网精神本身就是有些“海盗精神”的，就是要无视知识产权，比如某些基于免费（甚至涉嫌盗版）的商业模式。
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+**6.政策支持**
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+“政策支持”这一点是国内的政府报告中很喜欢说的，但对美国来说真的不重要。因为美国的地方政府是典型的小政府，能做的极其有限。而且，如果政府的扶持让一些本来可以早死早超生的公司又坚持了几个月，也未必是好事。
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+所以，这几个因素，其实是表象，或者可以说是加分项，这一结论来自于我对各种资料分析的研究和我的切身感受。
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+## 组织团队如何保持持续创新
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+而我认为组织、团队能够保持持续创新的真正决定因素，恐怕还是今天这一讲的主题——文化与价值观。是否有创新文化、好奇心，当地的人民群众是否乐于去探索、接受新鲜事物等等才是关键点。
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+我认为共同构成了硅谷形成的基因序列的是叛逆精神、拒绝平庸、宽容失败、多元文化。
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+**1.叛逆精神**
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+叛逆精神，指的可不是为了“叛逆”而“叛逆”，而是指你要带有自己的独立思考和判断去质疑。硅谷不迷信权威，甚至以对抗权威为政治正确。
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+硅谷的叛逆精神多为“N+1”型叛逆，也就是在原来的基础上更上一层楼，比如被公认为硅谷第一家具有现代化意味的初创企业仙童半导体公司，他的主要核心人物，陆续离职，创立了Intel、AMD等知名公司，而仙童本身，也是肖克利实验室离职出来的8个人创建的。硅谷的叛逆绝不是“N-1”型叛逆，比如简单重复、打价格战。
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+站在当前强势的公司的视角看，这不是什么好事。但站在更大的空间、更长的时间角度看，这就是好事了。随着时空尺度的变化，因素的利害通常会随之发生变化。比如，你为负责的项目争取到资源，对你的部门是好事，但因其他资源有限，而导致更重要的项目因此延期，对公司来说就是坏事了。
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+为了保持持续创新，许多硅谷组织团队的在“叛逆精神”这一点上用的手段十分有意思。
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+硅谷的资本会在暗地里支持有“反骨”的员工，而东家也体现出对叛逆的宽容，毕竟大家都是这样起家的。2011年，加州政府甚至曾状告Apple、Google等巨头互不挖人，因为这样不利于区域的活力。
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+**2.拒绝平庸**
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+不过想要做到“建设性的叛逆”（即N+1型叛逆，而不是N-1型的破坏性叛逆），对人的要求是非常高的。我把具体的表现总结为三点。
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+- 提高生存的门槛。硅谷是一个只有精英才能存活的地方，越来越高的生活、工作成本，也在起着筛选的作用——挤走落后产业，迎接新贵。
+- 鄙视抄袭的文化。对创新赞赏、对抄袭鄙视的态度，构建了良好的社会共识，你在那儿copy别人要承受远超出我们想象的心理压力。
+- 靠契约共识做事。个人的极客范儿、公司的扁平式管理应运而生，精英需要靠契约、共识做事，而不是强制。
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+**3.宽容失败**
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+再强的人，创新也经常面临失败。
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+很多硅谷的投资人把失败者看作“有经验的人”，扎克伯格也经常在公司里讲，“如果你没有遇到失败，说明你跑得还不够快。”
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+2017年初，开源项目GitLab发生了圈内著名的删库事件，当事方公开透明的处理过程，可谓是教科书级别的，而犯错的程序员，受到的惩罚也可谓是极具极客范儿，他被罚看了10个小时的彩虹猫动画片，如果你有兴趣，也可以去看看（[http://www.nyan.cat/](http://www.nyan.cat/)）。
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+这里的“宽容”不但是对“失败”这一结果的宽容，还表现在开始时就做好失败的心理准备，认可“快死”比“半死不活”要好得多。所谓“死亡是一个公司对社会的最后一次贡献”，以及“淘汰掉不适合的人，对双方都是解脱”就是这个意思。
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+在这种宽容下，风险资本、连续创业者才能愈挫愈勇。
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+**4.多元文化**
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+从淘金热开始，硅谷的每一代都是来自世界各地的移民，这让硅谷成为文化的大熔炉，极具多样性。移民的目标大多是要闯荡一番，更有冲劲，本来就和喜欢留守故土的人不同。彼此之间一旦没有“我是本地人，你是外地人”的疏离感，就容易形成多元文化。
+
+而创新往往就诞生于各种交叉、混合之中。
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+因此，硅谷有了天然的全球化视野，世界大同的情怀。硅谷欧裔、亚裔、拉美裔等都很多，使其自然而然地成为世界的创新中心，而各族裔的创业者也只是将美国作为测试其全球产品的第一个市场。
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+回到你自己的团队，一旦度过了早期阶段，拥有了自己的产品矩阵，进入需要持续保持创新活力的阶段，以上几点，对你是否有启发？你能想到哪些应对方法吗？
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+一时想不出来也没关系，我可以给你举几个国内外的组织团队案例。
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+华为在内部搞的红蓝军机制你应该知道吧？简单来说，蓝军要代表竞争对手唱反调，与其被真正的对手打败，不如自己颠覆自己。这就是“叛逆精神”的一种体现方式。
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+“拒绝平庸”这一点上，阿里有一个价值观体现得淋漓尽致——“今天最好的表现，是明天最低的要求”。这句把人一直拉出舒适区的话，就是典型的拒绝平庸的表现。
+
+“宽容失败”就比较简单了，这个例子我之前也说过，作为现在阿里很重要的一个产品的钉钉，它的前身就是一款著名的失败产品，叫来往，当年被微信打得落花流水。
+
+而“多元文化”就不太一样了，团队的早期，一致性更重要，团队扩大了以后，多样性的价值就凸显了。比如微软，会刻意提升外籍员工的比例，以保持多样性。
+
+## 个人如何保持持续创新
+
+在我们谈过了组织团队怎么保持持续创新，提升竞争力后，接下来，我再和你聊一点和我们切身利益更相关的，就是自己该如何保持持续创新的能力。
+
+在我看来，这门课里提到过的一句话，是关键。那就是——用心听，但不要照着做。这句话你是不是都听烦了？别着急，只记住了没有用，你得用得上才行。
+
+用我接触到的室内设计师服务做个案例来给你解释一下。我家里装修期间，我见了很多“室内设计师”，在我眼中，他们也在做储产品创新，每一间房都是Ta的产品。和他们接触的第一件事，就是被采集需求。于是，我发现了室内设计师们的两种模式。
+
+第一种，他们会问：
+
+- 想装成什么风格？
+- 你的书房是怎么规划的？是专门的书房，还是要兼客卧？要不要做榻榻米？
+- 卫生间需要浴缸吗？
+- 厨房要敞开式吗？
+- 要不要吧台？
+- ……
+
+第二种，他们会问：
+
+- 有什么个人偏好？
+- 你喜欢哪种文化？
+- 喜欢哪些材质的东西？
+- 您喜爱阅读吗？一般何时会阅读？家里什么场所是您有可能阅读的区域？家里藏书是否丰富，多为何种书籍？
+- 一个阳光明媚的午后，您和家人在家会如何安排？
+- 请假想一个在新居中最理想的生活状态，描绘一个场景或故事。
+- 工作日下班回家直到睡觉前，全家人都做些什么？
+- 你之前住的房子，有什么装修上的遗憾？
+- ……
+
+不知你体会到没有，第一种设计师，就是只知道照着做的，他们向用户要解决方案，相应地，也就不需要用心听了。
+
+而第二种，才是去用心听了——去了解目标用户面貌、生活工作场景，从中发现需求和问题。然后，应用设计师的专业领域知识，给出更好的解决方案。
+
+后来，在装修的过程中，我不时能体会到产品创新的应用，举几个例子。
+
+- 毛巾浴巾架：要考虑到洗澡前后和洗脸前后的多个场景，在什么地方最方便？洗澡前脱下的脏衣服放哪里？洗完后要穿的干净衣服又放哪里？
+- 书桌：如何摆放，取决于白天用得多还是晚上用得多，白天用得多要考虑光线的方向，如果看书比较多，最好用自然光以省得开灯，如果用电子屏幕多，又要避开强光。
+- 厨房：要考虑食材储备区域（柜子、冰箱）、备餐区域（水槽、切菜台面）、烧菜区域（灶台）、烧完区域（放装菜的盘子、锅什么的）、微波炉/烤箱/电饭煲等电器的空间分布合理性。
+- ……
+
+很多想法，都是我闭上眼睛，想象着将来在家里的各种“用户”、各种生活场景以及各种可能碰到的问题，或是通过从这里走到那里、或站或坐、或走或停、拿这个放那个而提出的需求，然后再根据各种限制条件，给出合理的方案。
+
+这就叫用心听，但不要照着做。
+
+而这句话，甚至可以成为群体演化的东西，成为社会进步的推动力。我相信，很多在听这门课的人会觉得，国民素质还有很大的提升空间，但阻力在哪里？我仔细思考过这个问题，觉得主要有两种思维模式。
+
+第一种，只会照做。
+
+“只会照着做”最大的问题就是没有创新，一代不如一代。
+
+但比较可怕的是，在中国传统文化里，“只会照做”似乎一直是被赞扬的美德，从古代的“君臣父子”“三从四德”，到现代的“你要听话”。这个思维模式，在社会变化缓慢的农耕文明下也许有效，在只需要执行的岗位上也许有效，但对于如今剧变的社会，对于想做产品创新的个人和组织来说，一定是巨大的负面影响。
+
+而“不照做”、能创新，需要很强的综合能力，其背后的动力就来源于前面提到的多元文化——团队成员要兼容并蓄，个人也要有广阔的视野与知识面。
+
+第二种，不用心听。
+
+最典型的，是网上有很多“愤青”，在国家制定一个政策、领导发布一个规则后，马上就不分青红皂白地骂；看到名人做了一件事情，马上毫无理由地喷。
+
+很多时候，他们并不理解社会是怎么运转的，骂规则，并不是觉得规则不合理，而是觉得规则没让他们占到便宜。如果让他们来优化规则，他们也根本没这个能力。
+
+这一点，我觉得可以学一下阿里内网的做法。阿里内网有很好的开放、平等、透明的环境。多年前，阿里的CTO王坚就一直被骂，很多阿里的新产品出来，也总是被骂。公司觉得总这么骂也不太好，毕竟只会增加负能量的吐槽毫无意义。
+
+所以公司加了一条规则：你可以骂，但你要提出更好的解决方案。于是，为了给出更好的方案，逼着想骂的人去了解各种信息，分析对策。很多时候，研究之后发现，其实对方也没有那么傻，于是戾气少了，理解多了。
+
+可惜的是，社会没有办法让大家都遵循某条规则。能引起一些改变的，就是让大家多保持一点好奇心，对自己不了解的事物保持敬畏，再培养一点多样性，让自己可以听得懂更多不同的观点。
+
+## 小结
+
+如果我们一起努力，让上述两种思维模式能得到一些纠正，就正好回应了我反复说的那句话——用心听，但不要照着做。
+
+用心听，是充分的接触广义用户，以了解问题及其背后的动机和人性。不照着做，要求拥有多种领域的专业知识，能做出一些新的东西。而这些，一定会成为社会发展的推动力。
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+最后一讲，有些务虚，有些感性，希望能给你启发。
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+叛逆精神、拒绝平庸、宽容失败、多元文化，以及“用心听不照做”，对创新都很关键，不知你还能想到什么有助于组织或个人创新的底层价值观，欢迎分享交流。
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+## 补充阅读
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/96/61/96879223469e209838910eb48360cc61.png" alt="">
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+> 
+<p>书名：《枪炮、病菌与钢铁：人类社会的命运》<br>
+原作名: Guns, Germs and Steel: The Fates of Human Societies<br>
+作者: [美] 贾雷德·戴蒙德</p>
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