mod

极客时间专栏/苏杰的产品创新课/番外篇/15 | 需求采集：各种方法怎么灵活应用.md

@@ -0,0 +1,168 @@
+<audio id="audio" title="15 | 需求采集：各种方法怎么灵活应用" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ae/37/aed42b5e3620a6b30b2e37f850777f37.mp3"></audio>
+
+你好，我是苏杰。
+
+从今天开始，我们进入番外篇，这几篇内容，都不单属于四轮MVP的某一轮。它们是随着课程的进展，根据和留言互动才新鲜确定的主题内容。番外篇的第一篇，让我们一起了解需求采集的各种分类，通过这个分类，以后再选取某种需求采集方法的时候，就可以知道是否适用了。
+
+可能有人会觉得，需求采集不算Paperwork么？没错，是一种Paperwork，但我想强调的是，产品创新的全程都需要需求采集，并不是在第一轮MVP阶段做完了就结束了。
+
+一切产品创新，如果有一个抽象模型，那无非是输入信息、运算处理、输出产品。所以，高质量的输入，也就是需求采集，是一切好结果的前提，它的重要性可见一斑。
+
+因为需求采集失误而导致的灾难不胜枚举。
+
+比如你让用户试用了新产品之后，问他，你将来会购买、会使用么？用户往往会因为没必要和你发生冲突，而敷衍的回答，可能会买，应该会用。这样的答案，其实毫无意义，甚至会让我们过于乐观。
+
+再比如，我们通过销售人员的反馈，采集到的需求，很可能夹杂了销售人员的利益诉求，只关注是否有利于拿下订单，而不考虑后期的使用、维护成本。
+
+这些错误的避免，以及每一种具体的需求采集方法怎么操作，有哪些注意事项，业内已经已经有很多资料可以查阅，在一篇文章里给你穷举方法没有什么实际意义。
+
+## 多维度了解需求采集方法的利弊
+
+我想要说的是一个更重要，而且经常被忽视的命题，就是每一种需求采集方法，都各有利弊，各有适用场景，在什么情况下，选对正确的具体方法，这是实施操作的前置条件。这一讲，我会在这个层面上来和你聊聊。
+
+目前，对于需求采集这件事，我是用了五个维度来进行分类的。
+
+### 1.直接采集与间接采集
+
+直接采集与间接采集，获取到的需求分别是一手需求与二手需求，直接采集需要直接和用户互动，你可以从以下两个角度来理解它们的差异。
+
+第一个角度：**需求的提出者是不是有需求的人**。
+
+如果这个需求是用户为自己提出的，那么采集到的这个需求就是一手需求；如果这个需求是由他人转述的，那么这个需求就是二手需求。举个例子吧，比如说某一位销售见了一位客户，但最终没有成单，然后他把阻碍成交的问题转化成一个需求提给产品经理，这时候产品经理收到的就是一个二手需求。
+
+第二个角度：**需求是原始的还是加工过的**。
+
+比如你直接跟用户聊，采集到的就是一手需求，而去看第三方机构做的一些行业分析报告，采集到的需求，就是加工过的二手需求。
+
+给你提个小的注意点：看报告时一定要关注它是出自哪个机构之手，甚至要查阅这个机构的股东结构，看看有没有可能存在影响其出具报告客观公正性的投资方或关联企业。
+
+对于这两种采集方式的优劣，我们可以从**准确**与**效率**两方面加以对比。
+
+直接采集的一手需求更准确，所以产品经理一定要确保手里有足够比例的需求是直接采集的，这样才能让产品本身和自己对产品的判断更接地气。
+
+而间接采集的二手需求，就需要带着“问号”来看，思考原始需求方和转述者分别是谁，以及它有没有被曲解过。但二手需求（比如一份客户反馈周报）可以通过更多的人，收集到更多的用户声音，而且是经过梳理的，所以获取信息的效率更高。
+
+扩展到实践层面，团队内“全员参与采集，产品人员处理”是比较可行的模式，是一种效率和准确度的兼顾方案。
+
+### 2.说和做
+
+用户“怎么说”表达了他的观点，“怎么做”则反映了他的行为，这两种需求采集方式也是各有利弊。
+
+“说”最大的劣势是“耳听为虚”。倒不是说用户故意想骗你，而是因为各种实际情况，有可能言不由衷。比如被问了一个从来没想过的问题，又不想回答不知道，就临时编了一个答案。
+
+Sony发生过一个有趣的故事，曾经他们新推出一个新款游戏机，邀请用户来访谈，其中有一个问题是“两种外观设计，你更喜欢黄色还是黑色”，大多数用户说黄色，访谈结束的时候，Sony跟用户说，感谢你的时间，可以拿走一台游戏机作为纪念，结果发现大多数用户都拿了黑色。
+
+所以，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。
+
+那么怎么解决耳听为虚呢？就是看他“怎么做”，像Sony那样让“说”和“做”同时发生当然是个好办法，只是成本不低。
+
+“做”的优势，就是“眼见为实”，但它也有劣势——那就是，我们不知道用户为什么这么做，背后的原因是什么。这也就意味着，我们只靠用户“怎么做”的结论是没法从根本上解决问题的。于是，还是需要回过头再去听他怎么说。
+
+对于处理用户“怎么说”的信息方面，我还有个技巧，那就是注意区分用户说的“观点”和“事实”。用户一般不会故意扭曲事实，但他的个人观点就要带着“问号”听了，你要习惯性地追问支撑用户这个观点背后的事实。
+
+所以，“说”和“做”是一对不可分拆的方法、可以互相补位。
+
+### 3.定性与定量
+
+定性研究通常是对少量样本的深入研究，可以找出问题的原因，属于个体研究；而定量研究是对大量样本的研究，可以发现现象、验证事实，属于群体研究。
+
+**定性研究**可能会存在的问题是“以偏概全”。
+
+简单来说，如果你的产品有几百万用户，而定性研究经常只针对几十个用户，那么这几十人是否能代表全体呢？比如你为了调研的方便，只选取了北京五环内的用户，这种情况下很可能被部分样本的特殊情况带入歧途，所以我们要辅以定量的方法。
+
+但是定量会“以表代本”（表面的表，本质的本），只能用来发现表面的现象，却无法从中知道背后的深层次原因。
+
+比如，你通过定量的数据发现11月份用户活跃度比10月份降了5个百分点，那么，就可以抽取几个10月活跃但11月不活跃的用户，做一个定性的访谈，来搞清楚到底发生了什么。
+
+需求采集理解用户的过程，并不违背人类认知新事物的一般规律——从观点到行为，再从行为到观点，一样会从定性到定量，再从定量到定性，以实现螺旋式上升，使了解和证实在不断迭代中得到进化。
+
+### 4.是否在真实场景里
+
+采集是否发生在真实的需求场景里，也是一种分类方法。
+
+发生在**真实场景里的采集，优势显然是更真实可靠**。举个例子，平时用户在家里用产品，采集也发生在他家里，会更加可靠。当然，这种情况下，记录难度会增加。而**出于性价比和效率的考虑，有一些采集是在模拟状态下完成的**。
+
+因为假的场景里，可以更方便地录音、录像、录屏等，也可以更方便地给别的同事或利益相关方观察，以促进共识的达成。比如，很多大公司都有专门用于用户研究的房间，提供单面玻璃、观察室等配套设施。
+
+当然，有条件的话，我个人还是倾向于优先在真实场景里采集需求，因为这样更具“临场感”。
+
+能够拥有“临场感”是产品经理的一项基本能力。因为需求本身通常都是带着特定场景的，只有到那时那刻去亲身体会（或者通过想象去体会），才知道你的设计是不是有问题。而对这种体会的准确把握，就是“临场感”。
+
+之前我听过一个面向钓鱼爱好者的产品——“智能鱼漂”。这款产品可以通过APP观察鱼漂的状态，提醒钓鱼者有没有鱼上钩。打算推出这款产品的公司认为这样对钓鱼新手的帮助很大。
+
+但经过临场观察之后，就发现了不少原先的设计问题。
+
+首先，每次提醒之后都需要重置鱼漂的状态，而钓鱼的时候，人们要经常搓饵料，手上黏黏的，根本不方便操作手机。更要命的是，很多人钓鱼本来就是为了要远离手机、放空自己才去钓鱼的。
+
+钓鱼的人给了些建议，说用振动提醒如果和智能手环相结合，可能会好些。作为产品经理，最好去钓几次鱼，或者多看几次钓鱼，才能找到这个临场感。
+
+### 5.是否和产品发生交互
+
+最后一个维度的分类方法，是看需求采集过程中，用户是否和产品发生交互。
+
+有些需求的采集只是跟用户聊一聊，用户在现场并没有接触这个产品。这种需求采集可能更多的是在“发现新问题、探索新方向”。还有一种采集方法是在用户跟产品发生交互的状态下进行采集，往往更适用于“优化现有方案”，当然，如果你没有产品的时候，也可以让用户和竞品发生交互。
+
+所以，不一样的阶段、不同的目的，需要使用不同的需求采集方法，通常是先探索方向，再优化方案。
+
+对于很多产品，用户想象中的自己是否需要，和真的用过以后的自己是否需要，是完全不同的。而这正需要通过产品交互来发现，下面是我给两种很典型需求的隐喻。
+
+### 电视机需求VS洗碗机需求
+
+电视机：装修好新家，大多数人都觉得应该有个电视，这是必需品，所以一定会买来放在客厅或卧室里，但之后可能一个月才开一次，几乎不用。
+
+洗碗机：在国内因为大家都不觉得这是必需品，所以很少有人买。但如果不小心买了，用过之后发现洗得确实挺干净，每周能因此省下不少时间，就“根本停不下来”。
+
+所以，简单地说：
+
+电视机需求，是用户以为自己要，但有了并不用的产品功能。
+
+洗碗机需求，是用户以为自己不需要，但用过就离不开的产品功能。
+
+当然，电视机和洗碗机最初的诞生，还是得靠没有产品交互的需求采集方法。
+
+## 今日案例：淘宝产品的完整需求采集
+
+讲完五种需求采集方法的对比，下面来聊聊一个我参与过的淘宝产品的完整需求采集案例，实际情况并没有这么简单，这里为你保留了需求采集的关键节点和主要方法。
+
+### MV Paperwork阶段
+
+随机抽样了40个用户做访谈，据此写出潜在的用户故事、了解用户需求场景、分析用户生态、用户画像、用户旅程什么的，以确定产品方向。你去了现场就是直接采集，你事后看报告就是间接采集（以下都是，如果你只看报告，那都是间接采集），我们在真实场景里听用户定性地说，无产品互动。
+
+### MV Paperwork转Prototype阶段
+
+投放了20万份调查问卷，确定了产品功能优先级的排序。
+
+当然，这只是确定优先级的辅助手段，最终做什么，还是由产品团队而不是用户决定。我们没法面对20万份问卷，所以会处理成汇总报告，算间接采集，听用户定量地说，而是否真实场景、有无产品互动，在这个情况中不是很确定。
+
+### MV Prototype阶段
+
+功能设计的同时，做了可用性测试（简单的解释一下，就是让用户来使用产品的原型）。期间陆续找了10个用户，以辅助最先实现的那几个功能优化。这是直接采集，在非真实场景里看用户“定性地做”，用户与产品是有互动的。
+
+### MV Product和Promotion阶段
+
+根据产品的用户使用情况做数据分析，不断地改进产品、改进运营策略。这算间接采集，看用户“定量地做”，应该是真实场景下，用户与产品有互动。当然，这个阶段显然也需要多和用户聊天，只是不再展开讲了。
+
+以上，每个场景下用什么方法，为什么用这种方法，你可以自己再复习一下。
+
+## 小结
+
+整体而言，需求采集是一个螺旋上升的过程，各种方法要反复交替使用。
+
+当然，这是一个比较重要的产品，所以在需求上投入了较多的时间与人力。更多的时候，会视情况采取简化的方案。而每种方法具体怎么运用，比如“问卷如何设计”这类的方法，你可以从很多专业图书中获得，我推荐你看看《用户至上：用户研究方法与实践》这本书。
+
+这一讲，我们从直接与间接、说和做、定性与定量、是否真实环境、是否与产品交互5个维度对需求采集方法进行了分类，了解了各自的适用场景。你以后在采集需求的时候，可以从这5个维度思考一下应该用哪一种方法。
+
+## 思考题
+
+希望你可以分析一下当前你负责的产品，碰到的各种问题，找一个可以通过需求采集来推进解决的问题，然后配之以合适的需求采集方法。
+
+你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
+
+## 扩展阅读
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f8/4d/f8b4a8000ca4e13e5fe6f3f2b4f7fa4d.png" alt="">
+
+> 
+<p>书名：《用户至上：用户研究方法与实践》<br>
+作者：[美]Kathy Baxter、Kelly Caine、Catherine Courage</p>
+

极客时间专栏/苏杰的产品创新课/番外篇/16 | KANO模型：雪中送炭与锦上添花.md

@@ -0,0 +1,188 @@
+<audio id="audio" title="16 | KANO模型：雪中送炭与锦上添花" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/fd/40/fd82ca5487ad2105a2d8859207940d40.mp3"></audio>
+
+你好，我是苏杰。
+
+今天的番外篇，让我们来一起通过一个叫KANO模型的工具对产品功能进行分类和优先排序。
+
+在产品创新的各个环节中，我们都能够看到产品功能分类和优先排序没有做好而造成的惨痛例子。
+
+比如一家初创公司，资金链早就已经吃紧了，却还投入过多的资源给正处在验证期的项目，这样就很危险，叫做“没给基础功能留足资源”。这时候，其实应该把资源优先给能帮助资金开源节流的事情上去。再比如，一个小公司要设计产品某个版本应该有哪些功能时，就不应该把资源过多地投入到“亮点功能”的打磨上。
+
+也许你会问我凭什么能这么说？我相信这一讲的内容会告诉你答案。
+
+## KANO模型的应用
+
+今天要说的KANO模型，是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的一种对用户需求进行分类和优先排序的实用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的关系。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/77/2b/778ebc50acc64d2f7ce8c89332108f2b.png" alt="">
+
+这样的KANO原始模型图不止可以用在产品创新上，在团队管理上也有应用，其实，你如果去深入了解，会发现KANO模型的缘起叫双因素理论，最经典的应用就是工资是保底，奖金是激励，这一讲不再展开，感兴趣的话你可以扩展学习。
+
+有关KANO模型的问卷、分析方法等步骤相信你可以从网络上搜集到，不需我多说，所以这一讲的内容我会专注于为你阐释**KANO模型在产品功能视角上的实际应用与技巧，以便你可以灵活应对不同类型的产品功能**。
+
+举个例子，你会发现，有一些非常基础的功能，比如一个网站的登录模块，包括忘记密码的找回功能什么的，是非做不可的。这些功能其实没那么高频，性价比也不会很高，可我们为什么必须做呢？要想正确看待和理解这个矛盾，KANO模型正好能为你解惑。
+
+再啰嗦一句，由于KANO模型并不是专门针对产品创新而设计的，所以这一讲里的一些内容，是我在原始模型的基础上做过优化的。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/26/b8/265925b28fce044eba4abb7844163db8.png" alt="">
+
+象限图中横轴（x轴）指的是产品功能的实现度，用来表示一个功能有没有做完。最左侧的一点代表功能实现尚未开始，最右侧的一点则代表功能实现已经很完善。纵轴（y轴）指的是用户满意度，越靠近下端表示用户越不满意，越靠近上端表示用户越满意。
+
+而不同类型的功能，在图中有着不同曲线，下面我来为你逐一说明。
+
+### 1.基础功能
+
+当这类功能没有实现时，用户对产品是“极其不满”的。但是，即使这个功能做得再好，用户也认为是“理所应当”。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cc/bf/ccfd3161dde39404b732e392556aa6bf.png" alt="">
+
+你可以在图片中看到，红色的线条代表的是基础功能，我为这条曲线定了两个坐标点。随着功能的完善（x轴数值的增加），用户满意度（对应的y轴数值）虽然有所增长，但并没有突破0点，最多就是趋近于0。
+
+在KANO模型中，呈现这种线条形态的功能叫做基础功能，英文中的说法是Must Have。基础功能是必需要实现的功能点，但它无法带来满意，只能消除不满。
+
+比如，对于手机来说，如果只可以有一个基础功能的话，就是打电话。如果连基础功能都不具备的话，用户根本就不会用我们的产品，所以没有必要再看性价比。唯一正确的做法就是——留足资源先把它搞定。
+
+那么，**怎么判断一个功能是不是基础功能呢？**这主要靠产品人的领域知识了。
+
+你做某个领域的产品，就得知道该领域有哪些基础功能。比如，要做一个美图的应用，就必须知道它要能拍照，还要有几种基本的滤镜和一些类似拼图这样的核心工具，用来处理拍完的照片。
+
+如果你的领域知识不够，无法做出正确判断，还可以通过问用户两个经典问题来补救：
+
+1. 如果产品没有功能A，你觉得如何？请从很满意、一般满意、无所谓、不太满意、很不满意（或5、4、3、2、1）这五个评价选项中选出一个来作答。
+1. 如果产品有了功能A，你觉得如何？同上给出相应的答案。
+
+然后，在KANO模型图中为以上两个答案对应的坐标点之间做个连线，就能看出这一功能所属的类型了。这个方法对接下来要讲的几类功能同样适用。
+
+### 2.亮点功能
+
+当这个功能没有做时，用户并不会不满意或觉得有问题，因为已经“习以为常”。但是一旦有了这个功能，用户就会大为惊喜，甚至“赞不绝口”。为什么会这样？主要因为这些功能通常是新的，用户事先想不到产品居然还能有如此妙用。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4a/46/4a479748ac6efe3e9134fdab5f5e1746.png" alt="">
+
+你可以在图片中看到，金色的线代表的就是亮点功能。
+
+图中你同样可以看到我为这条曲线定的两个坐标点。随着功能的完善（x轴数值的增加），用户满意度（对应的y轴数值）从0开始增长到一个很大的正数。如果说基础功能是雪中送炭，那亮点功能就是锦上添花，基础功能是止痛药、亮点功能就是是维生素。
+
+比如，若干年前，有谁会想到，手机能当手电筒用，浏览器能通过记忆和联想自动补全你刚开始输入的网址，已发送出去的电子邮件还可以因内容不妥在几秒内撤回……这类功能有一个共同的名字，叫做“亮点”，对应的英文说法是Excited To Have。
+
+亮点是忠诚度、口碑传播的基础。
+
+如今，一个没有亮点的产品，用户也许偶尔会用，但不会与产品建立正向情感连接，更不会主动帮我们传播。想要低成本引流，让老用户带来新用户，产品必须找到自己的亮点。
+
+那么应该做什么样的亮点呢？
+
+常见的亮点特性有“用户没见过”“未经市场检验”和“如果被认可就能获得巨大回报”这几种。由此可知，选择亮点不能一概而论，大公司和小公司，已经很厉害的产品和新生的产品，都会做出截然不同的判断。
+
+小公司和早期产品，应该优选成本低的亮点，仅将其作为锦上添花。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/27/58/27305cac83292275df2d5b8755822358.png" alt="">
+
+比如很多网站有趣的404页面、很多APP里用心的交互小细节。因为一个潜在的亮点在投放市场之前，并不知道它会不会真的变成亮点。如果投入太大成本去做这样的亮点，对小公司来说往往等于孤注一掷，一旦用户不买账，公司基本就完蛋了。
+
+但对于大公司或很厉害的产品来说，情况则完全不同。
+
+由于大公司在市场竞争中处于领先地位、资源充足，完全可以不用那么在乎成本，做一些可以让自己保持领先地位的亮点，以寻求更大突破。况且，大公司还可以通过大量市场调研和技术预研，在功能推向市场之前就基本确定它是一个亮点，然后再投入大量资源重点研发，把这个亮点打造成领跑市场的杀手锏。
+
+比如华为手机这两年不断引领的拍照能力，像暗光、高倍变焦，就是一个比较典型的例子。这种级别的功能，一定需要投入大量市场、研发的资源，但因为能事先确定必会成为大趋势，先做出来就能引领潮流，而且公司和产品的状态也足以支撑这样的突破，自然不会放过这样的亮点。
+
+怎么做出亮点？这就主要靠对用户人性和心智的理解，因为亮点是用户想不到、说不出的，要求你必须能领先一步，深刻洞察。
+
+### 3.期望功能
+
+它的曲线比较平直，这类功能叫作期望功能，对应的英文说法是Nice To Have。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/73/7d/733f063da1c73e3e6f914d2810ccd37d.png" alt="">
+
+图片中的绿色的线条代表的就是期望功能。
+
+我同样为这条线定了两个坐标点，它是一条直线。随着功能的完善（x轴数值的增加），用户满意度（对应的y轴数值）从负数开始渐渐增长到一个正数，并且穿过坐标系原点。
+
+这类功能，少了用户有点不爽，但还不是无法接受；多了用户会觉得不错，但也不是欣喜若狂，对产品而言往往是“多多益善”。这类的产品功能选择起来也比较简单——先做性价比高的。
+
+之所以取“期望功能”这个名字，是因为这类功能都是用户的期望。比如，你要做一款创新的智能手环，去问用户有什么需求，用户的答案可能是：
+
+- “最好操作简单一些”
+- “充电不用太频繁，希望充一次至少用一个礼拜”
+- “样子要酷一点”……
+
+这种大多数用户能说得出来的，就是期望功能。
+
+产品具备了期望功能，用户当然会继续使用，但因为缺乏惊喜而不大可能去主动传播。如果只是通过简单地和用户交流来采集需求，最终实现的大多只能是期望功能，这再一次印证了我们之前提到的Y模型中的一个原则：“用心听，但不要照着做”。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/28/2a/28b0d67db3d4afddda92a7eefedf452a.png" alt="">
+
+从这个角度再复习一下Y模型吧，里面的“节点1”，既是用户需求的表象，也是用户的期望。
+
+KANO模型从另外一个角度告诉我们，如果只是从“1”到“3”，照着用户说的做，这个产品的功能往往是不完整的。因为用户能告诉你的，只会是期望功能。
+
+用户不会提基础功能，因为他觉得你的产品肯定会有；用户也不会说亮点功能，因为他想不到。
+
+由此可见，做产品是不能抄近道的，必须从“1”往下挖，挖到“2”后用领域知识来补全基础功能，再挖到“4”，这时要通过对人性和心智的理解来提出亮点。
+
+### 前三类功能的时间演变
+
+我们刚刚讲的前三类功能，还只是在一个时间点上去分析。现在，我们再加入时间维度。
+
+我先说结论，随着时间的推移，一个功能的类型是会变化的，往往会经历从亮点功能到期望功能再到基础功能这样一个完整变迁。
+
+预测未来很难，但可以通过追溯过往来找到适合你的例子。
+
+2000年左右，有少数手机已经可以用来听歌，彻底颠覆了单独使用MP3的用户习惯，所以“可以听歌”明显是个亮点。一、两年后，越来越多的用户意识到手机能听歌的好处，会在参与需求调研时提出“希望你们的下一款手机也可以听歌”，这时“可以听歌”又变成了典型的期望功能。再过去几年，当所有手机都能听歌了，用户就再也不会主动提这个功能，“可以听歌”变成了理所当然的基础功能。
+
+有些新功能因为一直没能成为亮点，最终淡出了历史舞台，而有些基础功能也有可能被新技术替代，慢慢不再被用户需要，这都是时间的力量。现在看一下自己手机里的短信，会发现短信收发这个功能，已经彻底沦落为只用来接收验证码和垃圾广告了吧？几乎所有的短信，收发的对方都是机器，很少是真人，所以已经渐渐变得无足轻重，也许再过若干年，它会完全消失。
+
+时间的推移，也是一个市场逐渐成熟、由俭入奢的过程，越来越多的功能成为基础功能，行业门槛也就随之提升。因此，基础功能常用来满足旧有的存量市场，而亮点功能则更有可能创造一个全新的增量市场。随着市场竞争的日益充分，企业要想胜出，必须不断创新，对市场进行有效细分，以快速找到自己产品的亮点。
+
+### 4.无差别功能
+
+接下来，再说第四类功能。它和横轴重叠，做不做，用户对产品的感受是没有变化的。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6a/4a/6a1ddc4a476169c27ede24cb7caf624a.png" alt="">
+
+图片中曲线代表着无差别功能。你在图中可以看到一条与横轴重叠的波浪线。
+
+可能你会觉得奇怪，怎么会有这样的功能呢？举个例子，某产品的某个二级菜单，从后台观察数据，从来没有人点击，这就是无差别功能。
+
+这样的功能怎么应对？当然是不要做。
+
+那么问题来了，如果不做，怎么知道它是无差别功能？所以，我们之前讲过的低成本验证就能派上用场了，我们至少有七种做原型的方法，不是吗？其实，对任何类型的功能，准备做取舍时，我都极力推荐低成本验证的方法。
+
+### 5.反向功能
+
+在KANO模型图中的线条呈现为一条单调递减的直线，你可看到这条线的两个坐标点位置。随着功能的完善（x轴数值的增加），用户满意度（对应的y轴数值）从正减到负，并且穿过图中的原点。
+
+线条代表的含义是做得越多用户越讨厌，这类功能叫做反向功能。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b8/28/b8b93415d061ba127e5df56c14a2dc28.png" alt="">
+
+听起来是不是很奇怪？既然用户讨厌，不做这种功能不就好了？可是问题没有这么简单。
+
+比如百度的广告，对普通搜索用户来说，搜索结果页里广告越多，满意度就越差，但对投放广告的用户，肯定希望搜索结果中也里有自己的广告。
+
+这是因为，KANO模型里的纵轴叫用户满意度，而一个产品的用户是多种多样的，不同用户的目标也各不相同，所以这里的“满意”，针对某一种用户可能是反向的，而针对另外一种用户却可能是正向的。
+
+一个KANO模型，往往只针对一种用户，通常是核心用户。实际上，也可以针对不同的用户画出多个KANO模型。一般情况下，因为必要性不大，实操中很少有人这么做。
+
+反向功能非常考验做产品的人，我们需要在多种用户利益之间寻找平衡，这门课里提过的用户生态图，就是方便我们理解这件事的。
+
+## 小结
+
+这一讲快结束之前，你可以来思考一些日常经常听到的词：痛点、爽点、痒点，他们说的到底是什么？不同人有不同的解释，而我会用KANO模型来解释它们。
+
+- 痛点：基础功能，没有的时候不可忍受；
+- 爽点：亮点功能，有了以后惊喜连连；
+- 痒点：期望功能，可有可无，能有最好。
+
+今天我们系统梳理了一下KANO模型对应的五种功能，并且给出了做产品创新时的应对之策：
+
+- 基础功能：留足资源；
+- 亮点功能：做成本低的（对更多创新产品而言）；
+- 期望功能：看性价比；
+- 无差别功能：做好低成本验证；
+- 反向功能：权衡多方利益。
+
+## 思考题
+
+你可以试试把这个模型用在接下来打算做的产品上，分析一下某个点是哪种类型，所以应该用什么策略。
+
+欢迎你分享出来，与我和其他同学一起讨论。

极客时间专栏/苏杰的产品创新课/番外篇/17 | 产品进化案例：千岛湖啤酒的脑洞.md

@@ -0,0 +1,143 @@
+<audio id="audio" title="17 | 产品进化案例：千岛湖啤酒的脑洞" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ba/6d/ba45426b027b92cc78e2c8cfc993906d.mp3"></audio>
+
+你好，我是苏杰。今天是番外篇的第三讲，让我们来一次全新的尝试，用十几分钟来看一个案例。
+
+案例的主角是杭州的一家公司——千岛湖啤酒。让我们一起来看看这样一家传统公司，对产品的理解到底是什么，它又是如何进化的。
+
+你也可以思考一下这个问题，千岛湖啤酒的产品到底是什么？只是一瓶啤酒吗？
+
+我们一直说自己在做产品创新，所以就要一直接触不同的产品，不断加深对产品的理解。去年，我和一些正在创业的朋友们去参观了千岛湖啤酒，和郑晓峰董事长做了比较深度的交流，对我有很大启发。
+
+也许你不了解千岛湖啤酒，我先简单给你介绍一下千岛湖啤酒的诞生。
+
+1985年，为解决新安江水库移民的就业问题，淳安县政府在千岛湖的源头筹建千岛湖啤酒厂，1998年转制成为杭州千岛湖啤酒有限公司。所以，著名的旅游目的地“千岛湖”，其实就是一个人工水库。
+
+### 不断迭代内核
+
+说到产品，啤酒——那个瓶子里装的液体，肯定是千岛湖啤酒最基础的产品。围绕着这个产品，我们能想到它的全流程。
+
+从酿啤酒需要的原材料，酵母、麦芽、酒花等等，到啤酒加工总流程，再到一个又一个的生产车间，然后是数百吨一个的贮存啤酒半成品的罐子，最后酿好之后装瓶，通过各种渠道到达消费者手中。这是任何一家公司的产品都有的部分，我把它叫做**内核**，是我们的立身之本，需要不断进化。
+
+这里最核心产品的要素——口味，就经历了“苦→淡爽→有好味”三大步迭代。
+
+不知道你对上世纪九十年代的啤酒是否有了解，那会儿啤酒有一个外号叫“马尿”，除了颜色的原因，更主要是因为它的口味很苦，所以它的目标用户是最硬核的，就是那些**少数真正爱喝啤酒的人**。后来，啤酒的口味逐渐变淡，很多淡爽型啤酒出来了，扩大了受众，更多的人愿意喝了。再往后，才有了如今市面上的各种口味，黑啤、白啤、果啤、冰爽、原浆等等。
+
+这三步，完整地体现出任何市场都有规律，从早期的**少量核心用户**，到扩大用户规模渐渐过度到**主流用户**，再开始**细分市场**的规律。回顾一下课程里之前提到的，这体现出了生命周期中先拉新、再激活的逻辑。
+
+当然，到了这两年，更加细分的市场是精酿，后面会再提到。
+
+### 适应场景包装
+
+说完了内核，我们来讲第二部分，我给你看的是各种装啤酒的箱子，这叫什么？用通俗一点说法，叫“包装”，换一个时髦点的词，我把它叫做“用户界面”。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8b/18/8b023dc61bf10f8079b7e48abb492918.png" alt="">
+
+任何产品，用户在接触到内核之前，一定会接触到某种形式的介质，这些用户和产品内核之间的一切，都可以称作“用户界面”。我们想想，随着用户需求场景的变化，更需要快速响应、更容易快速响应的其实是用户界面，而不是产品内核，界面不好，你的内核根本没机会让用户用到。
+
+回到千岛湖啤酒，它整箱的包装，是从木条箱到塑料箱再过渡到纸箱的，一方面成本在逐步降低，另一方面，箱子从纯粹为了“储存运输”过渡到“兼顾品牌营销”功能。这里面，也体现出了**包装的“做出来”与“推出去”效率的提升**。
+
+我发现，在一个市场早期的时候，只要产品**内核**足够好，就“好酒不怕巷子深”，但在市场充分竞争的时候，“好酒也要勤吆喝”，**用户界面**就越来越重要。
+
+继续聊包装，刚才那整箱整箱的，可以算是面对小型B端的包装，而每一瓶啤酒，就是面向C端，终端消费者的包装了。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e1/0c/e17bd8a3641f731fe98ee36f1470b70c.png" alt="">
+
+图中千岛湖啤酒单瓶的样子是按照时间顺序排列的，你会发现一个明显且有趣的规律，就是它的瓶身越来越小了。为什么？你也可以暂停音频思考一下。在我看来，最本质的原因就是“适应场景包装”，**用户需求场景变了**。
+
+最早的640ml是墨绿色玻璃瓶，不知道能让你联想到什么场景？我想到的是，夏夜，路边，大排档，几个爱喝酒的大老爷们，侃侃而谈。而最右边230ml的棕色小瓶，我能想到的是一个酒吧里，年轻男女人手一瓶，边喝边聊。
+
+如果我们把场景里出现的产品对调，那你就会感到画风不对，大排档里的大老爷们忽然就有点“娘”了，而酒吧里的年轻人，总觉得要开始打群架。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b9/2b/b92918487777a08510353d8b5a8b8d2b.png" alt="">
+
+扩展开，单瓶的包装也从纯玻璃瓶分化出各种材质，以适应各种用户需求场景。比如鲜啤桶，就容易让人想到烤肉店。
+
+### 从实体到服务
+
+到了“服务”这里，就有点要开脑洞了。
+
+2015年，千岛湖啤酒在杭州武林门商圈的银泰城三楼的临街店铺，开了个叫“CheerDay啤酒+”的体验店，或者说酒吧。这个店，一切都很潮，从装修、到日常的灯光音响，到餐食，到员工。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/14/ce/14df309602649fb8c05df8de6c36bace.png" alt="">
+
+它这是在做什么？在我看来，这是一次大胆的扩展尝试，从卖“啤酒”到卖“喝啤酒的场景”，从卖“实体产品”到卖“和产品有关的服务”。
+
+我们在[第9讲](https://time.geekbang.org/column/article/162862)里提过，随着用户越来越重要，我们交付的产品服务系统，往往有服务比例增加的趋势，这又是一个例证。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cd/a3/cd12af2f8a06c88e12003cb3465ae7a3.png" alt="">
+
+往大了讲，千岛湖啤酒开始尝试卖文化、卖品牌、试图影响用户心智了，回顾Y模型，这其实是开始试着满足“节点4”的需求。任何一家公司，如果一直只是卖实体物品，那它的想象空间是很有限的。只有开始影响用户心智，那才能突破天花板。
+
+比如迪士尼卖的不是电影、玩偶，而是帮你造梦，星巴克卖的也不是一杯杯的咖啡，而是一种空间。同样的，千岛湖啤酒也把自己的Slogan改为“酿造快乐生活”，不是酿酒，而是酿造快乐生活。
+
+不过，实话实说，因为创新从来都是九死一生，这家店也不例外。因为经验不足，这个酒吧亏损比较厉害，后来主动关掉了。回顾我们讲过的“点子过滤器”，你也会发现，当时，千岛湖啤酒的内部能力其实是不足的，比如团队没有任何经验。
+
+但成功的创新，真是要**总结失败教训**，继续前行的。千岛湖啤酒很快，在这个方向上做出了第二次尝试，更加地扬长避短了。
+
+他们在自己的工厂那里，做了个千岛湖啤酒小镇。
+
+有这么几点值得说，同样的，我们用上学过的“[点子过滤器](https://time.geekbang.org/column/article/157856)”。
+
+1. 当年的再就业工程中，政府划拨的土地位置很好，就在千岛湖高速下口，车程不到五分钟。
+1. 土地面积很大，而千岛湖啤酒的市场份额，比起青岛雪花来还是小弟弟，所以并没有需要扩建厂房，一直空置着。
+1. 土地的成本很低，一直闲置不知道做什么好。
+
+这三点，是内部尚未被利用的能力，是千岛湖啤酒独占的资源。
+
+4.千岛湖是个很有价值的旅游文化IP，值得傍大款。这是外部宏观环境的加分项。<br>
+5.我们要从卖酒升级到卖生活方式、卖文化。这是内部意愿的使命感加分项。
+
+于是，千岛湖啤酒小镇应运而生。在这个地中海风格的小镇里，除了可以喝酒，还可以用啤酒泡澡，有一个啤酒温泉酒店。更有趣的是，还有一个可以合法酒驾的地方——我说的是卡丁车赛车场，我和朋友们在下场前，每人吹了一瓶，是一个非常有趣的回忆，也是一个让用户还想再去的理由。
+
+后来，我了解到，他们还做了很多跨界合作，搞“啤酒音乐节”、办明星真人秀节目、建造啤酒博物院，内有啤酒艺术坊、精酿学堂、醉酒屋、啤酒拯救世界影院、儿童体验馆等极具啤酒元素的文化项目，确实在“酿造快乐生活”的方向上做了很多尝试。
+
+你看，这样的一个小镇，不但适合个人旅游，也很适合公司团建，目前发展得不错。通过这个操作，千岛湖啤酒就从“有用”（可以喝），进化到“好用”（在有体验感的小镇里喝啤酒体会文化），再到“爱用”了，直到今天，在情感上，我都很怀念酒后开卡丁车的感觉。
+
+### 从自营到平台
+
+接下来我们说第四块——从自营到平台。千岛湖啤酒从自己做啤酒，到成为平台，帮别人做啤酒，而平台，其实也是广义产品的一种。
+
+如果讲得简单一点呢，就是发展为一个OEM代工平台。好比互联网企业，做大了以后就可以开放API，千岛湖啤酒可以把自己的酿酒能力开放给各种第三方。听起来平淡无奇，但千岛湖啤酒又一次扬长避短，抓住了机会。
+
+前面说到，千岛湖啤酒其实不算是个全国性的大厂，它的生产能力在数量上并不占优势，它的生产线都是比较小的。
+
+但“啤酒”这个市场很有意思，由于市场越来越细分，出现了一个小风口——精酿啤酒，正好需要小的生产线。怕你不了解普通啤酒和精酿啤酒的区别，我做个简单、粗糙的比喻，工业化生产的啤酒和精酿啤酒，就好比肯德基、麦当劳和私房菜，这样说你是不是就明白多了？
+
+且另一方面，个性化需求越来越多，很多跨界企业、文化品牌希望定制自己个性化的啤酒，这也是一种需求。
+
+这两个趋势，使得千岛湖啤酒的小生产线反而有了用武之地。于是，他们就在这个方向上不断探索，比如他们给海底捞定制了啤酒，给杭州市定制了桂花啤酒（杭州的市花是桂花）。
+
+千岛湖啤酒尝试了小规模的定制，或者叫柔性化生产。如果探索适合几千瓶啤酒的生产线，可以对应企业年会的场景，举个例子，如果某公司过去一年业绩很不好，那就可以定制一款很苦的啤酒，让这个年会记忆深刻，产品也就达到了有情感链接的“爱用”层面。当然，它还可以探索几百瓶啤酒的定制场景，那可能是婚礼或聚会。
+
+在别人都越做越大的时候，千岛湖啤酒反其道而行之，尝试推进面向C端的私人制酒软件平台——Mybeer。 你可以在小程序上选择喜欢的啤酒，并自选酒瓶包装，做个小小的定制。说不定，今后他们还会上线啤酒花种类、麦芽种类、辅料等的自选功能，把酿酒的部分环节做成游戏，再结合智能化的生产设备，让你成为酿酒师，发挥你的创造力，“一瓶起做”属于自己的啤酒。
+
+这样的动作甚至可以改变“只有高价白酒/红酒，没有高价啤酒”的固有市场认知。而千岛湖啤酒这些努力的背后，需要有很多提升“做出来”效率的尝试，比如数字化、智能化。
+
+用千岛湖啤酒自己的话来说，他们力求成为品类最全的“世界特色精酿啤酒智造商”，智是智能的智，不是制度的制。**把自己的某种能力也产品化，服务行业里其他的玩家，成为了标准制定者**，这就是平台化的思路，**把潜在的竞争对手变成自己的客户**，这是格局的提升。
+
+按我们课里的说法，也是从**个体价值**一直延展做到了**生态系统**。
+
+## 小结
+
+案例就说到这里，小结一下，产品到底是什么，以及要做什么？
+
+- 内核：要不断迭代内核。
+- 包装：要适应场景包装。
+- 服务：要从实体到服务。
+- 平台：要从自营到平台。
+
+产品，及其要做的事情，其实包括但不限于以上提到的这些，因为在我的定义里，产品就是“解决某个问题的东西”。随着你对问题思考的不断深入，产品就可以不断延展，要做的事情也会延展，就像千岛湖啤酒，从“酿酒”到“酿造快乐生活”。
+
+## 思考题
+
+今天的故事，让你想到了什么脑洞比较大的企业，在固有认知之外，做出了全新的产品呢？欢迎分享。
+
+## 扩展阅读
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d2/6c/d2437c9f7500a43ee16f75a35ac2a66c.png" alt="">
+
+> 
+<p>书名：《创新者的窘境》<br>
+原作名: The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail<br>
+作者: [美] 克莱顿·克里斯坦森</p>
+

极客时间专栏/苏杰的产品创新课/番外篇/18 | 我的实践：这门“产品创新课”本身.md

@@ -0,0 +1,133 @@
+<audio id="audio" title="18 | 我的实践：这门“产品创新课”本身" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/5f/e7/5f25a7d422425995a946d4f6a1d113e7.mp3"></audio>
+
+你好，我是苏杰。今天是第四篇番外篇，主题比较特别，让我们聊一个正在发生的，你正在参与的案例——苏杰的产品创新课。这一讲里，我会把很多知识点都串起来。
+
+这门课的缘起于2019年7月，我在台北参加了极客邦组织的全球技术领导力峰会（GTLC）。
+
+在会上，我遇到了主办方的老板Kevin，他邀请我做一门和产品有关的课。我当时的第一反应是，产品相关课程都已经那么多了，可能找不到空隙，还是算了吧。但大家跟我说，空隙挤一挤总是有的。
+
+## MV Paperwork
+
+于是，我扫了一圈已有的产品课，看看有没有定位的空间。
+
+### 竞品分析
+
+这其实，就是进入了第一轮MVP——Paperwork的分析阶段。那我们来重点说说我是怎么做竞品分析的。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4d/36/4d62d46f76efe2c648e5dd61cfce8a36.png" alt="">
+
+先是直接竞品，避不开的是“得到”上梁宁的《产品思维》《增长思维》，我自己都看过，看下来也有明确区别，梁宁的专栏主要教你怎么想，更宏观，我的课主要教你怎么从0到1地做，更微观。
+
+在这门课的打磨过程中，拉勾也推出了薛军的《腾讯产品启示录》，主要是向腾讯学习。而我的课程中，有更多阿里的、我做孵化器时遇到的、做产品顾问时接触到的各种各样的产品案例。
+
+然后是极客时间上，本身已经有三门和产品有关的课——邱岳的《产品手记》《产品实战》，曲晓音的《硅谷产品实战36讲》，如果这几门课程你都订阅过，你也可以试试做个竞品分析看看它们的区别都在哪。
+
+那么这门课的间接竞品是什么呢，我还是用了四象限的分析思路：
+
+- 问题同方案异：比如各种产品创新相关主题的图书，包括我自己的书；
+- 问题异方案同：比如其他主题的音频内容，特别是极客时间上的其他课程，大家一起消耗了用户有限的时间和预算；
+- 问题异方案异：主要是考虑行业里的其他玩家，做工具的、做平台的，会不会自己来做内容？貌似不会。
+
+### 理解用户
+
+在我对竞争情况做分析的同时，再来聊聊我对用户的理解，这就不得不提到一个小插曲了。
+
+吴晓波频道几乎也是同时找到我，想做一门产品主题的课程，我觉得两边都是很好的合作伙伴，而且受众差异化很大，极客时间是广义的“程序员”，而吴晓波频道那边是广义的“企业家”，在和双方都充分交流沟通之后，我最终选择了极客时间。
+
+理由很简单，创新有两大风险，**市场风险**和**技术风险**，程序员少了企业家会做出没市场的东西，企业家少了程序员啥也做不出来。但程序员可以通过做出海量的创新来试错，还可以通过我的课来提高试错效率，而企业家们本身已经很强了，似乎我帮不上太多忙。
+
+## MV Prototype
+
+然后，做这门课程的想法通过了我自己的点子过滤器框架，进入了第二个MVP，Prototype的阶段。
+
+我并没有一上来就做正式的内容，而是做了很多测试，有些测试并不是当下做的，而是很久前就做过的。比如，我在2018年，自己试着推出过一个叫“产品36计”的付费音频课，主要讲一些产品方法在生活中的有趣应用，这让我体会到了，内容型产品分为开阔视野和解决问题两个方向，相比于前者，目前更广泛受众对音频课的期待还是集中在“要解决问题”上。
+
+又比如，我和极客时间的编辑一起在正式决定做课之前，反复打磨了三篇样稿，以对焦**用户需求**与**课程内容**。
+
+再比如，我们一起试录了一些课程片段，光是开篇词，我自己就尝试了多种风格，有轻快的、激情的、理性的，甚至还有午夜电台风格的。
+
+当然，在这个过程中，极客时间之前几门产品课的学员有参与进来一起打磨，因为他们是最精准的用户。
+
+## MV Product
+
+打磨到一定程度后，这门课就进入了第三轮MVP，Product阶段，正式设计、开发了。
+
+大体的流程你也想得到，对于某一篇文章，是这样的，我写初稿，极客时间加用户给反馈，我改稿，如此多轮，定稿，然后把文字转化为适合朗读的音频逐字稿，最后我把稿子读熟，用相对自然的说法把它变成音频。
+
+这门课，一共20多讲，所以在任意时刻，不同篇章会处于不同的阶段，很像我们开发产品时，多个分支并行的情况。所以，我们一起约定了协作的方法，这里只说一个版本号管理的小点，我们把所有的内容都完全在线编辑管理，我的初稿会叫作0.5版，然后极客时间的编辑反馈完毕，会改为0.6，我再改为0.7，小修小改会增加诸如0.71这样的版本号，以此类推，到了终稿，我们会定义为1.0版。
+
+随着这门课程内容的逐步成型，比如我写到这里的时候，大框架和每一篇的主题，初稿基本都定了，我就会开始思考更后面的事情，比如这门课里提到的产品服务系统，简单分享一下。
+
+这门产品创新课，其实只是一个小产品，它会是将来一个产品服务系统里的很小一部分，它主要承担的是2C的线上交付，2C的线下交付呢，会在这门课的基础上，增加更多的内容，变成我的第四本书。而所有2C的交付，属于更大体系里的引流部分，在落地到2B的深度服务类产品上去，比如企业咨询的业务、创业孵化的业务，毕竟，仅仅靠几个小时的在线音频学习，只能管中窥豹地了解一些片段。
+
+然后，我会通过这些2B的业务，积累更多更精彩的案例，梳理出更靠谱的方法论，再转化为2C的内容呈现，以此，形成我整个产品服务系统的闭环。
+
+## MV Promotion
+
+内容做得差不多，课程也上线了，产品创新课就要进入第四轮MVP——Promotion阶段了。
+
+推广上，那肯定不能一上来就猛推，我自己是先观察几天，看看用户对内容的反馈，感觉稳了之后再推。然后试探各种可能的渠道，大V合作、自己多年积累的流量池、让已购买用户转介绍返利……等等。当你听到这里，如果觉得内容有价值，也可以分享一下，生成自己的海报，每推荐成功一位用户，有18元的返利，还是不错的哦。相信你也发现了，这也是一种提高“推出去”效率的做法。
+
+我一直说，用户和产品是一体的，协同演化，那么在共同提升产品创新课的价值上，你的每一次分享、转发，都为它做了贡献。
+
+于是乎，我最在乎的成功指标，也一定是和**主动分享**相关的，而不是付费用户数和收入。
+
+不知道你听到这一段时候，是不是清楚“产品创新课”这个产品已经到了生命周期的什么阶段了？是应该继续拉新的听众呢？还是应该为已有的听众再做点什么来激活？亦或是把部分听众转化为我的B类客户？期待和你一起共创各种玩法。
+
+## 产品创新的价值在何处
+
+这一讲的最后，我也想再分享一下我对产品创新能创造的价值的思考。我认为**产品创新的价值**一共有四个层次，这些价值的达成，也是很重要的，也是促使我做这门课的原动力。
+
+### 1.发明价值
+
+我只要原创性的做出了这门课，这个价值就有了。发明价值是能被称为创新的最最基础的前提，也就是说你得弄点世上原本不存在的新东西出来。有些做产品的人，只是抄抄抄，就是连第一层价值都没有。
+
+我对**发明**和**创新**这两个词有着不同的理解：发明，只需要东西新，但创新，还需要“有用”。
+
+有很多被发明出来的科研成果都被束之高阁，只能在实验室里等待适合的应用场景，你可以说它们有发明价值，但暂时还不是创新。因为它们还没有没找到用户价值。
+
+注意，这不是说科研不重要，科学研究当然很重要，如果拉长时间的尺度，你会发现底层的发明经常能带来重大的产业变革。只不过，在商业环境下，我们做产品，不能局限于发明价值。
+
+额外提一句，在这个AI当道的时代，你更要警惕那些连发明价值都难有的工作，比如高速公路收费员、某些流水线上的工人。毕竟，按规则执行标准动作，机器比活人更擅长。
+
+### 2.用户价值
+
+要有相当多的听众，认为我的课有价值，才算有用户价值。
+
+任何一个产品要达到第二层价值，都不容易。毫不夸张地说，每年上市的新产品中，有90%都缺乏用户价值，是“没人需要的新玩意”。
+
+可你该如何达成用户价值呢？
+
+这需要我们去理解用户、去深挖需求、感受场景，分析竞品等等，这叫**想清楚**；再把问题转化为合适的解决方案，多快好省地**做出来**；还需要**推出去**，让尽可能多的目标用户用上我们的产品。这些内容课程里已经说过很多了、也是做好产品创新，最最基础的标准动作。
+
+### 3.商业价值
+
+要求这门课赚到的钱，足够cover各方的投入，这个要后面才能核算清楚。
+
+有用户价值的产品中，又有很大一部分没法赚钱盈利，它们要么靠团队的情怀加资金积蓄、要么靠一个更大组织里的其他团队来输血、要么靠风险投资人对未来可能性的认可。
+
+但这些都只能短期解决问题，长期来看，是无法支撑的。所以，一个可以长期独立生存的产品，一定要有**自我造血能力**。没法创造商业价值的产品，只能是一个真正的闭环产品的部分模块。
+
+一个产品是否有商业价值，也是评判一个产品人是否具备**“端到端”能力**的标准之一，在大公司里做产品总监、甚至产品副总裁，也未必能训练到这个能力，但要自己创业成功，必须具备这个能力。
+
+### 4.社会价值
+
+如果这门课的内容，给很多产品带来了正向的改变，那我想，也算是一种社会价值吧。
+
+社会价值的厉害之处在于，一个产品不但自给自足，还产生了正向的外部性影响，可以让更多的社会角色受益。比如，淘宝让有些残疾人，可以通过开网店自给自足。又比如快手，让一些有才华的小镇青年发现了新的可能性。
+
+产品有了社会价值，也就意味着，它在该领域的生态中，占据了相对重要的生态位，不那么容易“死”掉了。
+
+这里我要强调的一点是，在社会价值这一层，最常见的模式是“依次实现”的。如果跳级的话，总会让人感觉哪里有点不对，举两个例子说明一下。
+
+如果一个产品没实现发明价值，而是通过“抄”别人的产品，实现了用户价值和商业价值，这就是一种偷盗的行为。
+
+而一个产品，在还没实现商业价值，没赚到钱的情况下，就想着社会价值，整天谈理想、谈使命、谈情怀的话，则是陷入了一种自以为是的空谈。
+
+这一讲的最后，我祝福一下自己吧，希望这门产品创新课，可以创造更多、更高层次的价值。
+
+## 思考题
+
+我希望你可以结合自己手头的在做的产品，思考一下，应用这门课讲的方法，你能够创造什么层次的价值？
+
+你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。