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极客时间专栏/苏杰的产品创新课/MV Paperwork/03 | 从理解用户开始：故事、生态、画像、旅程.md

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+<audio id="audio" title="03 | 从理解用户开始：故事、生态、画像、旅程" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/dd/27/ddc240662016799f443343439e24b427.mp3"></audio>
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+你好，我是苏杰。今天让我们一起来聊聊“对用户的理解”，这是4轮MVP中第一轮Paperwork环节的第一讲，我认为，这是创新的起点、是基本功。
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+在和许多创业者交流的过程中，我发现很多问题都出在他们“不了解用户”这一点上。很多创业者在有了一个“很好”的想法后，到处找投资人、潜在合作伙伴、各路大神交流，可就是不去见用户。
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+我曾经见过一位创业者，刚当上爸爸不久，还很兴奋，又因为他有一些医院的资源，所以就想了一个创业方向——简单地说，就是把新生儿顺产的过程记录下来。作为一项增值服务，这种“过程记录”产品的性质呢，有一点类似胎毛笔、新生儿手足印纪念之类的。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e0/ae/e052fec13939a93d1ef3916a7a3a3bae.png" alt="">
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+当他说起这个事情的时候，一直在聊自己很后悔没有录像，今后如果提供这个服务的话，自己在妇产科的有些资源也能用得上。我问他，找过几位新妈妈聊过这个事情？他说没有。
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+我跟他讲，这个事情是否能成，现在不好判断，但新妈妈一定是最重要的用户之一，如果不找她们聊，将来肯定有麻烦。后来，我从一些侧面了解到，这个项目并没有被市场接受，不了了之了。
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+接下来，我们就来看看，如何一步步加深对用户的理解。
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+我将“加深用户理解”的过程分为四个主要步骤，分别是用户故事、用户生态、用户画像、用户旅程。自始至终，有没有产品并不是关键，关键是充分理解用户。
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+## 用户故事
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+先说说用户故事。之前我在阿里工作的时候，有一位老板告诉我，“任何时候，只要你不知道该做什么了，就去见用户吧，一定能触发灵感”。
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+确实，理解用户的第一步就是去接触他们。
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+不用很正式，有点像朋友闲聊，只要你去做了，就会有收获。这时候的目的性并没有那么强。假设我们要做的是一个帮助亲子出行场景的产品，那么常见的互动问题可以是这样几个：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4b/67/4bc4da32f902f823f4e4723a17fce367.png" alt="">
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+**问题一：跟我说一次您和孩子出行时发生的有趣故事吧**。
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+这个问题是为了引起用户兴趣，营造轻松交流的氛围。
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+**问题二：你回忆一下，最近的某次出行，有没有孩子让你担心的情形？**
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+这个问题是为了把用户带入产品涉及的领域，去体会用户的感受、情绪、痛点等等。我们在聊的时候除了听用户怎么说，还会关注她的表情、肢体语言等一切可以传递信息的方面。
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+**问题三：为了避免各种意外，你最近一次带孩子出门，做了什么准备呢？出门以后又是如何防止发生危险的？**
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+这个问题是为了探索现有解决方案，毕竟，我觉得任何一个真正值得解决的问题，用户一定已经开始尝试解决了。
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+从这些问题中你应该可以感受到，这就是朋友之间的闲聊，针对任何一个问题都可以充分地展开。这一步的产出物，是一个个的用户故事——谁，在什么情况下，碰到了什么问题，有什么感受和情绪，现在又是怎么做的，现在的做法中又有哪些痛点，等等。
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+## 用户生态
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+有了用户故事之后，你应该就能体会到，任何一个产品领域，用户都是多种多样的。所以，第二步我们要梳理用户生态。你需要了解，**在产品所涉及的领域中，有哪几种用户，他们之间的关系是什么。**
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+继续使用上面亲子出行场景的例子来讲吧，家长是一种用户，孩子是另一种用户，他们出行过程中碰到的形形色色的人也是用户，比如公交车上的乘客、公园里的工作人员等等。
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+如果我们的产品是企业用的管理软件，那就要考虑到做购买决策的人、负责采购流程的人、操作付款的人、日常使用的人等等，他们都是用户。我们要分析不同用户之间的权责利关系，以及可能的信息、物料、资金流动。
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+这个用户生态，还要注意几点，一是要注意**颗粒度**，二是要考虑**边界**，三是**优先级**。
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+颗粒度的意思是某种用户可以继续细分，但分到什么程度，还没有定论，需要根据实际情况进行分析。
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+比如，针对家长用户，我们有没有必要把爸爸和妈妈分别对待？有没有必要把二十几岁的妈妈和三十几岁的妈妈分别对待？而在孩子这一方面，有没有必要把男孩女孩分别对待？这些都是需要你不断思考的。
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+说完颗粒度，我们来聊聊“边界”。
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+你要知道不同的用户和产品发生的关系有强有弱，我说的**最广义的用户，是指所有和产品有关系的人**。那么，用户是否都要纳入我们日常的用户生态图，就是你需要考虑的“边界”了。比如小孩的爷爷奶奶，是否要考虑进来？公司内部的研发、运营人员，是否也要考虑？这都要根据实际情况进行分析。
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+优先级比较容易理解，已经被画在用户生态图中的用户，也是有重要、有次要，我们肯定是先照顾最重要的。
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+排好优先级，接下来就要给最重要的用户群体做用户画像了。
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+## 用户画像
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+用户画像，顾名思义，我们要用一些关键特征来描述一个重要的用户群体。这个小工具可以帮助整个产品创新团队时刻牢记我们的产品是为谁服务的，让我们的日常讨论中，能够始终以用户为中心。
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+具体的用户画像包含哪些内容，我简单讲一下。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cd/eb/cd41703bad38bcbc402bbde102e80deb.png" alt="">
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+1. 需要有基本信息，给这类用户的代表起个看起来真实的名字，选一个照片，设定性别、年龄、职业、日常的兴趣爱好。
+1. 描述用户的特定信息，也就是与产品领域相关的信息，比如生活方式、价值取向、心理预期等。
+1. 选几句在收集用户故事的时候，听到的用户说的有代表性的话，增强真实感。
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+当然，这里还有更多的做法，有很多专业的资料，有需要可以自行去研究。
+
+> 
+你可以把用户画像做成易拉宝，平时就放在团队的办公区，开会的时候也带着，这样来培养对用户的感知。
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+
+## 用户旅程
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+如果说用户画像是静态的，那我们最后做的用户旅程，就是让用户“动起来”。
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+选一个重要的用户，思考他在解决相应问题的时候，都会碰到什么状况，做什么事，有什么感受和情绪。这时候，“有没有产品”依然不是重点，重点还是**关注用户的言行举止**。
+
+一般，我们会把用户旅程分为三段：
+
+- 做某事前的准备；
+- 做某事的过程；
+- 做完某事之后。
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+早先我们在第一步中收集到的用户故事，这时候就可以各归其位，通过用户旅程把故事串起来，让我们跟着用户一起去体会一段“真实旅程”。
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+比如一位宝妈独自带3岁的孩子出门吃饭，出门前要做什么，在路上、到达目的地后、在餐厅、在公园、孩子困了等等，都会碰到哪些事，回程以及到家以后又要做什么。
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+方法就介绍到这里，下面再为你讲一些例子，一起来巩固“理解用户”的方法。
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+## 今日案例：淘宝卖家管理软件
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+这次是我自己做淘宝卖家管理软件的故事，事情发生在2007到2008年间，淘宝的卖家渐渐成熟，开始出现了对管理软件的需求。
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+首先，是用户故事。
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+在做淘宝卖家管理软件前，我们并不是突击采集的用户故事，而是在做产品的几年过程中，保持一定的频率，不断去补充这个故事的集合。
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+说明一下，现在很多团队都喜欢在马上就要设计产品之前搞一些突击采集的行为。这样做固然有用，但往往也只能针对当前的特定问题，有点临时抱佛脚的感觉，忙一阵子以后，又把这事儿放下了。
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+而我更认同的做法，是把用户故事的采集放在平时，细水长流，才能更全面地了解用户。
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+第二步，分析用户生态。
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+2007年前后，我们重点服务的淘宝卖家还没有那么正规，并不是像现在这样有很多的正规电商公司，但淘宝卖家中依然有各种不同的用户角色。比如我长期保持联系的一个卖家就很典型，他们有三个人，分别是老板、老板娘、助手。老板负责选品、进货、定价，老板娘管钱，助手负责当客服、发货等等。
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+第三步，就是要识别出我们的产品要优先服务的关键角色，做出这个角色的用户画像。
+
+对于早期版本来说，可能老板娘是最重要的。原因很简单，因为老板娘在电脑前的时间最多（老板经常外出进货、谈生意）。且和客服（主要聊旺旺）不同，老板娘经常要做一些后台与商品、交易、买家相关的操作。
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+最后，我们要做出“老板娘”典型的一天，这样一个用户旅程。
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+从老板娘早上睁眼，打开电脑，到日常工作，到晚上关机，都会做些什么，记录下她的喜怒哀乐，进而发现我们能在什么地方帮到用户。
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+## “理解用户”的生活应用
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+和其他产品思维一样，“理解用户”也可以用在生活当中。
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+如何服务好用户？
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+我自己最大的体会就是，把用户当成你的“老丈人”“丈母娘”即可。记得我自己带他们去香港游玩的时候，甚至会把酒店到地铁站如何走，哪一个入口最近的线路都提前走一遍。如果能用这样的态度对用户，何愁用户不满意？
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+回到我们“理解用户”的四个步骤，第一步是用户故事，带他们出去旅游，你可以先回忆、了解一些过往的用户故事，想想他们过去的哪次旅游是最被津津乐道的？经常提及、拿出照片和亲朋好友分享的？分析完，你可以感受到他们是喜欢热闹还是清净、喜欢人文还是自然，等等。
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+接下来，用户生态，在旅游的过程中，他们是喜欢和老伙伴一起，还是喜欢和家人一起？和导游的互动多么，愉快么？这个分析，可以让我们决定是自己陪着出行，还是帮他们报个旅游团。
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+然后的用户画像，似乎可以省了，毕竟目标用户已经特别明确了，用不着抽象，这和面对海量用户的产品略有区别。
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+最后的用户旅程，就是对行前准备、行程中的衣、食、住、行、玩的细节安排、以及行程后如何让他们回味分享的设计，比如帮着做一个相册，可以做很多事让老人们更开心愉快。
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+## 小结
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+1. 收集海量的用户故事；
+1. 从中提炼出用户生态；
+1. 描绘关键用户的画像；
+1. 分析核心的用户旅程。
+
+最后再提醒你一句，我们要和用户做朋友，长期互动，而不是在不知道该怎么做产品创新的时候，才想起来去找用户。
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+相信你也能理解，用户对一个第一次见面的陌生人，是不会说出什么肺腑之言的。
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+## 实践题
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+对于你正在负责的产品，不妨重新理解一下用户吧，从用户故事开始，分析用户生态，设定用户角色，提炼用户旅程，相信你能通过这个过程，发现新的创新突破口。
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+你可以在留言区写出自己有关“理解用户”的分析过程，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。
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+## 补充阅读
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/18/08/189120ff250943db3ba4f34876bcd908.png" alt="">
+
+> 
+<p>书名：赢在用户<br>
+原作名: The User Is Always Right<br>
+作者: [美]Steve Mulder / [美]Zivv Yarr</p>
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+> 
+<p>书名：洞察用户：爆款产品来自对用户的深度研究<br>
+原作名：User Research: A Practical Guide to Designing Better Products and Services<br>
+作者: [英]Stephanie Marsh</p>
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极客时间专栏/苏杰的产品创新课/MV Paperwork/04 | 竞品生态：真正有效的竞品分析怎么做？.md

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+<audio id="audio" title="04 | 竞品生态：真正有效的竞品分析怎么做？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/39/90/3984d213bfe31866866911beab62c090.mp3"></audio>
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+你好，我是苏杰。今天让我们一起来聊聊竞品分析的话题，这是第一轮MVP，Paperwork的第二讲。
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+顺着上一讲，我们理解了用户之后，就要加深对已有的解决方案，也就是各种竞品的理解了。
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+每个人做产品创新的时候，都会分析现状，其中的很大一块就是分析竞争对手，我们把这事儿称作竞品分析。
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+我最常见到的竞品分析是这样的，挑选了三五个竞品，然后做一个表格。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/5c/86/5cde709be004e35d45faaf09e0b37986.png" alt="">
+
+横向的表头是我们的产品、竞争对手ABC，纵向的表头是每一项功能特性，然后在表格的每一格里，打勾勾、写说明：这个功能我有A没有，那个功能我没有B有，还有个功能我和C都有，但是C要强一点点……
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+这样的竞品分析固然有价值，但在我看来，过于狭隘了，它只能带来渐进式的产品创新，如果你想要做到颠覆式或者说跳跃式的创新，就远远不够了。
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+## 竞品分析的有效思路
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+这一讲里，我给你一个框架，还是从创新最简单的思路出发，先搞清楚问题，再搞清楚解决方案。通过“问题”和“方案”这两个指标的异同，来界定竞品生态的组成。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0a/e8/0a7da2448e8ce8fe0c61de3f1fb21be8.png" alt="">
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+对于问题和方案的异同，我们可以用象限概念来帮助理解，把与自己产品有关系的潜在竞争对手分为四大类，问题同方案同（第一象限）、问题同方案异（第二象限）、问题异方案同（第四象限）、问题异方案异（第三象限），接下来我们依次说明。
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+### 问题同方案同
+
+这是直接竞品，上面我提到的那种列表格分析的方法，就只适用于直接竞品。
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+在商业竞争中，非常常见的局面是你提到一个产品，立马就能找到一个和它对标的产品，比如肯德基和麦当劳、蒙牛和伊利、iOS和Android，这就是典型的直接竞品。
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+但针对问题同方案同的直接竞品分析，我想引用一句话来解释：打败Google的不会是一个搜索引擎公司，打败微信的也不会是另一个微信。
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+这个意思就是说，直接竞品的厮杀通常是渐进式的创新，此消彼长，但很难做到颠覆性的创新，也无法做到直接把对手按在地上摩擦。
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+### 问题同方案异
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+所以，我们讲第二种——问题同方案异。
+
+从这一种竞品开始，都是间接竞品了，用不同方案解决相似问题的产品，往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品。
+
+比如说越来越方便的高铁对飞机的冲击，外卖市场对方便面的冲击，手机的拍照模块对傻瓜相机的冲击，咖啡对茶饮料的冲击。
+
+我们做竞品分析的时候，对这类竞品要特别关注，它们可以帮助你透过解决方案本身，更深刻地理解用户需求的本质到底是什么。
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+### 问题异方案同
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+这类产品，是我们学习的对象。
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+比如你做的是摄影社区，他做的是母婴社区，面向的用户需求完全不同，但解决方案有很多相似之处，都可以有论坛、私信、积分、好友关系等模块，互相可以交流学习。
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+不过，如果这样的产品存在跨行业迁移的可能，那就也是广义竞品了，比如京东原来只卖3C数码，积累了用户和基础设施之后，卖起书来一点都不比当当差，星巴克原来只卖咖啡，2019年也推出了茶饮料，这些都是鲜活的案例。
+
+### 问题异方案异
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+最后一种，问题异方案异。
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+听起来很奇怪，问题不一样，解决方案也不一样，这样的产品好像和你的产品八竿子打不着，为什么也会成为间接竞品呢？这有两种可能。
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+第一种，你们占用了相似的不可再生资源，比如**时间**。
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+2016年年底，罗振宇提出了一个叫“国民总时间”的概念，说的是人们的时间已经被各种产品占满了，再要用你的产品，就必须放弃其他某些产品。比如每天上下班通勤的路上，用户用网易云音乐听歌，就没法在得到里听课，虽然这两个产品想解决的问题和解决方案都有很大差异。
+
+这个不可再生资源还可能是**金钱**，用户的钱就那么多，比如快过年的时候，你有一万左右的闲钱，如果你选择出国游，就没法买最新的iPhone 11。
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+不可再生的资源还可能是**人才**，这是从公司角度看的。有人问Google，你们的竞争对手是谁，他们说是美国国家航空航天局（NASA），而不是Apple、Microsoft、Amazon这些公司，因为NASA抢走了很多高级人才，而且是用几分之一的薪水，这个人才竞争力太可怕了。
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+除了占用相似的不可再生资源，还有一种问题异方案异的竞争对手，可能来自你产品产业链条中的上下游。
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+任何行业里的某个角色，如果做大做强了，都很可能忍不住要占据产业链条里更多的位置，以获取更多的利润。
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+比如宝马原来是做发动机的，BMW直译过来就是“巴伐利亚发动机制造厂”，后来往下游渗透，自己也做了车。比如Costco，好市多超市原来只是卖其他品牌的货，后来往上游发展，推出了自由品牌的商品叫Kirkland，Kirkland其实是一个地名，就是Costco这家公司曾经的总部所在地。
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+到这里，我们就把所有的竞品类型都扫了一遍，已经了解了一个产品的竞品生态环境的主要构成，接下来我们用一个产品例子来巩固前面的内容，看看它的竞品生态是什么样子。
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+## 今日案例：淘宝商城轻奢频道
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+多年以前，我在天猫（当时还叫淘宝商城）负责过一个垂直市场，奢侈品频道，因为当时还是早期，所以主要买的货品是轻奢（不那么贵的入门级奢侈品品牌）和经典奢侈品的老款旧款库存。
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+想搞清楚这个轻奢频道的竞品都有哪些，你可以用前面说的用分象限的竞品分析思路来寻找。这里我不穷举，用问题方案组合的四个思路为这个奢侈品频道各举一例。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/40/a8/409305771ccdc194bfc3ac6d5ccf4da8.png" alt="">
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+**问题同方案同**：唯品会，直接竞争对手。
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+**问题同方案异**：线下的奥特莱斯，是传统的间接竞争对手，但毕竟奥莱不是每个城市都有，有的也通常在郊区，来回路上的时间成本不低。
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+**问题异方案同**：快消品牌的服装，也有线上清库存的渠道，他们如果做得足够好，积累了足够多的流量，也可以转头卖奢侈品。
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+**问题异方案异**：产品的目标用户，他们的其他提升生活品质的消费，都会导致他们在天猫奢侈品频道的消费降低。
+
+讲到这里，不知道你有没有理解，最最广义的竞品，它的本质到底是什么？
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+在我看来，只要两个产品的目标用户是同一群人或者组织，那这两个产品在某种程度上都会形成竞争关系。当然，竞争与合作在这个时代是可以并存的，**竞争不是你死我活，也可以是互相成就。**所有的广义竞品一起，组成了一个跨公司的产品矩阵，共同服务着某一群用户。
+
+## 生活中的竞品分析
+
+我们在用一些生活中的例子，增加你对竞品分析的感觉。
+
+装修的时候，原来很多人都会挑选微波炉，可这个“选择”无非是在各种品牌中，国产的、进口的，然后再选择一些功能的差异，比如开门方式，是否有光波加热等等。
+
+但最近一次我在做选择时候，我太太告诉我还有烤箱、蒸箱这样的选项。
+
+我的视野一下子就被打开了，对“加热食物的电器”这个领域的认知也提升了不少。当你了解了它们各自的加热原理，适用场景以后，会发现选择起来会更加有的放矢。
+
+做产品创新就和“选加热食物的电器”有相似之处。
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+当你的认知太过局限的时候，很多选择根本不存在，也就很难设计出更优的解决方案。打开对广义竞品的视野是产品创新的第一步，是非常关键的。
+
+说起来上班的交通方式也是个例子。我曾经想过自己从家到公司到底有几种方式，各自的优劣和适用场景是什么，这其实也是一种竞品分析。当时，我家到公司大约8公里，因为是自己的公司，所以上下班时间相对自由。
+
+第一个选择，走路。可能很多人没有这个选项，但是，在天气很好，而且有几个长电话要打的时候，我很喜欢这个选项，大约要走近两个小时，还顺便锻炼了身体。
+
+第二个选择，骑车，可以骑自己的山地车，也可以骑共享单车，共享单车又分为杭州市政府搞的有桩公共自行车和多家商业公司的单车。天气好的时候我也很喜欢，稍微活动一下，路程大概半个小时的样子。
+
+第三个选择，电动车，我自己没有，但共享电动车有很多种选择。
+
+第四个选择，开车，如果是早晚高峰出行，这是我最不喜欢的方式，除了开自己的车，还有共享汽车，短途我还真的刻意试过一次。
+
+第五个选择，坐车，可以打车、出租车、快车专车、顺风车，这些我都用过，还可以选公交车，只不过班次太少，我还没有尝试过。
+
+你看，其实用户的选择非常多，你的产品要被用户选中，并不是只有一两个对手。
+
+## 小结
+
+其实，我在与创业者交流的过程中，有一个必问的问题，那就是——你的竞争对手是谁？
+
+我最怕听到的答案就是——我没有竞争对手。
+
+90%的情况下，没有竞争对手的原因是因为市场不存在、需求不存在。剩下10%的原因，是因为创业者把竞争对手理解得太狭隘了。
+
+竞争对手不仅仅是哪些很相似的产品、或者解决相似问题的产品，竞争对手其实是一整个生态，它们共同服务着你的用户，你可以去回顾上一讲的内容，结合对用户的理解，去了解更多的用户故事。了解用户每天在相关领域下的各种所作所为、所思所想后，才能帮助我们更全面地发现竞品。
+
+## 思考题
+
+希望你能重新审视一下自己产品的竞争对手列表，好好地做一个竞品分析，分析一下你自己的竞品生态。
+
+- 你目前把谁当做竞品，它属于哪一类竞品？
+- 你能否根据今天说的四种思路为自己找出真正值得研究的竞品？
+
+你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

极客时间专栏/苏杰的产品创新课/MV Paperwork/05 | 打造属于你的点子过滤器.md

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+<audio id="audio" title="05 | 打造属于你的点子过滤器" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/7a/ba/7a0d67b30bc3e9b404a102cf07a2c5ba.mp3"></audio>
+
+你好，我是苏杰。
+
+今天让我们一起来打造一个属于你的“点子过滤器”，这是第一轮MVP，Paperwork的第三讲，在了解了用户和竞品之后，我想，你一定产生了不少好点子，跃跃欲试了。
+
+我在做产品创新咨询服务的时候，经常听到有创业者跟我说他想到了一个绝妙的点子，跟我探讨的时候还千叮咛万嘱咐，让我不要告诉别人。
+
+但我经常发现，其实他们想的点子并不靠谱，比如最常见的就是，他们想到的其实是一个已经有很多人在做的“新产品”。而之所以会产生这样的情况，是因为他们缺少了一个“产品概念筛选”的环节。
+
+那么，如何避免这种情况呢，我想每个人和团队都需要一个可以帮助他们做“产品概念筛选”的强力“点子过滤器”。
+
+不仅是创业公司存在这样的问题，大公司也是一样，我们在市面上能看到的产品都是过滤完了的结果，其实每家公司都有很多胎死腹中的产品。
+
+创新者在工作中每天都需要做类似的选择判断——一个产品方案，一个创业方向，到底做不做，多个想法，到底选哪一个。这里面，要考虑很多因素。
+
+## 如何过滤掉不靠谱的点子？
+
+这个点子过滤器，其实就是产品概念筛选的框架。通过点子过滤器，我们可以防止更大的资源浪费，尽早减少对“不靠谱产品”的投入。
+
+现在，让我们来看看如何打造一个点子过滤器。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/03/3b/030c8446a13e3b6e5583e115da961c3b.png" alt="">
+
+> 
+此四项过滤步骤无先后顺序
+
+
+首先，我们把要考虑的因素分为内、外两方面，然后，再分别讨论内部、外部的具体内容。我们先来说说内部。
+
+### 过滤点子的内部因素
+
+内部又可以拆分考虑两个方面因素：一是能力、二是意愿。
+
+先说能力，内部能力包括人、财、物三点，即自己和团队的能力、有没有足够的钱、有没有相应的资源等。
+
+比如你要做人工智能方面的创业，技术高手就很关键；你要和竞争对手打补贴大战，充足的资本就是必须；你要给消费者做出精准的商品推荐，就得有足够多的数据积累。我们应该选一个能发挥自己能力的方向。
+
+再说内部意愿，对创新者来说，需要考虑他想做的事情是否符合自己或公司的使命、愿景、价值观。
+
+简单地说，使命是“我们要做什么”，愿景是“我们希望成为什么”，价值观就是“对事情对错、优先级的判断准则”。用通俗的话来说，就是要想清楚自己到底想做什么，这辈子是为什么而活，从而做到“有所为，有所不为”。
+
+每家足够成功的公司，他们的终极目标都不是赚钱，比如阿里要“让天下没有难做的生意”，Google要“整合全球信息，使人人都能访问并从中受益”。
+
+这个世界上没有什么有价值的事情可以随随便便、轻轻松松达成，只有想清楚了这事儿符合自己的意愿，符合自己的起心动念，才能在碰到困难的时候依然坚持走下去。
+
+### 过滤点子的外部因素
+
+接下来是外部因素，依然分成两方面：一是价值高低，二是成本多少。
+
+先说价值，如果是从专业的角度，我们会先看这个方向的天花板高不高、增速快不快。
+
+用风险投资人的话来说，就是“这是不是一条足够宽阔的赛道”。很显然，越多人需要的产品、越频繁用到的产品、用户价值越高的产品，天花板越高。这里用户价值高低的判断，要基于对用户的理解，我们在用户理解那一讲里谈过，后面的课程也会继续聊这个话题。
+
+在一个天花板高的行业里，你做到行业前几名可能就活得很滋润了，而在一个天花板低的行业里，你可能需要保持在第一位才能勉强支撑。当然，好的行业，竞争也会更加激烈，永远没有白给的好处。而增速，要基于你对大趋势的判断，这和下面会提到的外部环境有关。
+
+再说成本，这里面包含了“宏观大环境”和“微观行业环境”。
+
+宏观大环境是不受产品影响的时代大背景，比如政治、经济、文化、社会、技术、环境、法律等方面。对绝大多数产品来说，不要去挑战这些因素，避免踩到地雷就好。
+
+而微观行业环境上你需要考虑的因素就比较多了。微观行业环境主要是说行业里都有哪些玩家，你要考虑产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者等等。
+
+举个例子，卡片相机越来越不好卖了，一个重要的因素是手机拍照能力的提升。因为可以拍照的手机和非专业的相机也是广义的竞争对手。相关内容[上一讲](https://time.geekbang.org/column/article/156953)竞品分析里我们已经聊过，你可以去回顾一下。
+
+## 今日案例：阿里旺旺
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+你已经了解完“点子过滤器”的运作流程了，不过我需要在这里先申明一下，过滤器里的每个因素都是一个加分减分的项目，最后还得根据自己的实际情况，把这么多因素综合起来考虑。
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+那么现在，我们一起来通过一个案例来看看，点子过滤器会如何帮助你分析一个点子。今天我们用到的案例是阿里系的一个产品，叫阿里旺旺。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8e/b0/8eef024ab5237e90c349644cb14064b0.png" alt="">
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+旺旺的前身是2003年就有的阿里巴巴贸易通，2004年在代码上略做修改做出了淘宝旺旺，后来合并成阿里旺旺，再又逐渐细分为中国站版、淘宝买家版、淘宝卖家版等等。
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+自始至终，你都能很容易地发现，这个产品的出身，决定了它的“交易工具”属性、“电子商务IM”（IM：instant messaging，即时通讯）定位，这既成了它的优势，也成了它的瓶颈，或者说，成为了它的基因。
+
+故事发生在2007年，当时，QQ的用户数虽然多，但还不足以一统江湖，而QQ的低龄化、娱乐化的特点也远比今天明显。很多公司白领上班时还在用MSN、雅虎通，当时旺旺完全有机会切入通用IM这个市场。
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+IM工具的潜力巨大，毕竟IM工具满足的是人类的核心需求——沟通。在这一核心需求之下，又有多个主要场景，比如办公、娱乐、日常生活等等。阿里的想法是差异化竞争，提出了口号“上班用旺旺，下班玩QQ”，想去抓一个更有价值的用户群体，定下的目标是先把活跃用户数量做到市场第二。
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+于是，阿里盘点了一下集团内各个相关产品，淘宝旺旺、贸易通、雅虎通等等，发现这些产品的活跃用户加起来就已经达到市场第二了。你是不是觉得那就好办了？阿里也是这么觉得的，所以投入百人的团队，启动了阿里旺旺项目，把集团内已有的即时通讯工具都统一起来，统一登录，统一产品，尊重用户习惯，保留好友关系。
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+半年之后，阿里旺旺上线，确实，一下子活跃用户数量就达到第二了。但各种运营动作做下去，却增长缓慢，努力了一阵子，并没有打开通用IM的市场，就只能回归，继续做电商场景下的IM了。
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+这整个过程中究竟是哪里出现了问题呢？我们用今天文章中提出的点子过滤器的框架来梳理一下这个事情。
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+其实，这个产品想法有很多能通过过滤器的地方。比如外部价值，商用IM确实是个很大的市场，从今天钉钉的成功你就可以看出；又比如内部意愿，也很契合阿里“让天下没有难做的生意”的使命。
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+但是，它在内部能力中犯错了，误用了已有的数据积累，即用户关系。
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+试想一下，如果你是淘宝旺旺的买家用户，用升级后的阿里旺旺，登录进去，看到的好友都是卖家，那你会把阿里旺旺当成工作使用的工具吗？你更有可能去逛淘宝了吧？也因为这个原因，逐渐地有企事业单位因为禁止员工上班时间逛淘宝网，而禁止员工使用旺旺。
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+问题不仅仅是出在内部能力中，外部成本方面也出现了问题。
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+我们也低估了用户群体对一个产品的认知能产生的影响，这属于社会文化的大环境，用户对于“旺旺是交易聊天工具”的认知已经根深蒂固，只要你还叫旺旺，就很难扭转，真是“成也萧何，败也萧何”。
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+所以，后来阿里旺旺退回电商场景，反而有了很多成功的例子，比如子账号体系，这是QQ没有的。因为QQ的用户是个人，而旺旺某些版本的用户的背后其实是一个企业，企业需要一个统一对外的沟通工具。这就像一个企业的热线电话，一个人来接听肯定是忙不过来的。所以，电话有了分机，旺旺有了子账号，并且还延伸出“智能分流”、工作台等工作场景特有的特性。
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+对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒，另一方面，这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼。
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+旺旺的故事给我最大的体会就是：做产品要顺势而为——这个势，说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。一个点子只有顺势了，才能通过我们的过滤器。
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+## 点子过滤器的生活应用
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+当然了，其实不只是在工作中，日常生活中也可以应用产品概念筛选的模型。每次不一定要思考整个框架，有时候只思考其中的一部分也可以帮助我们做出选择。
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+比如你要找工作，可以用上外部价值的思考。
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+对于行业选择，我们不仅要看现状，还要看趋势，简单地说，就是争取进入一个朝阳产业，朝阳产业不仅是将来的机会更多，而且也是正真的牛人愿意去的地方，你每天和什么档次的人在一起工作，决定了你将来会成为什么层次的人。
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+又比如思考“到底应该去一线大城市还是回家乡县城”，你可以问自己的问题有：
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+- 在能力方面，是否想借力家人的积累？
+- 和父母生活在一起对你而言有多重要？
+- 大城小镇两种截然不同的生活，哪种更让你快乐？
+- 你希望从事的行业，地域性是否强，即县城里是否存在一个相对独立的本地市场？
+- ……
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+再比如这个周末的吃饭问题，到底应该自己做，还是出去吃，还是叫外卖？你可以思考这样几个问题：
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+- 我的厨艺怎么样，想不想提升？
+- 这个周末的时间值钱么，我有什么重要的事情要做么？
+- 是不是应该和朋友们聚聚了？
+- 天气好不好？
+- 外卖有没有促销活动？
+- ……
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+听了这些生活中的例子，不知道你有没有想到更多的应用？
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+## 小结
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+今天我分享给你的是一个做选择的框架，专业的叫法是产品概念的筛选，通俗的叫法就是“点子过滤器”。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/33/96/33dfdb4247351d9048d1575afc0dff96.png" alt="">
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+在运用点子过滤器的时候，你需要先把考虑的方向分为内部和外部，在内部考虑能力和意愿，外部考虑价值和成本。
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+## 实践题
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+希望你在课后可以用这个“点子过滤器”框架，来过滤一下你在工作中正在负责的项目。
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+你可以在留言区写出自己的答案，与我和其他同学一起讨论，也欢迎你把文章分享给你的朋友。