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极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/07 | 转型路径：数字化转型该从何做起？.md

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+<audio id="audio" title="07 | 转型路径：数字化转型该从何做起？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/4b/5b/4b4d0a3be796abd529125yy34f440e5b.mp3"></audio>
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+你好，我是付晓岩。
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+在上个模块，我们学习了构建数字化转型方法论必备的思维模式，以及推动这个事情最重要的企业架构和业务架构。有了这些理论基础，在实际进行数字化转型时，就有规律可循了，可以少走很多弯路。
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+接下来，我们就来具体聊一聊数字化转型过程。
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+你肯定听过这样一个段子——把大象装进冰箱总共需要三步：第一步是把冰箱门打开；第二步是把大象装进去；第三步是把冰箱门关上。其实，这个段子不能算是笑话，因为它确实蕴含了一个道理。就算是把大象放进冰箱这么搞笑的事情，做起来也得有个顺序，那数字化转型就更是如此了。
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+转型的流程非常复杂，而且不是随机的，它有一定的转型路径，大体上分为战略转型、架构转型、技术转型、业务转型四大步。
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+数字化转型应当是自上而下的，所以首先应该是战略转型，毕竟转型要集中大量的资源去推动，必须要先成为企业战略，才能调动企业的全部力量；接着应该是架构转型，数字化转型与以往企业转型的不同之处，主要在于数字化技术要发挥更大的作用，因此，必须先在管理层面实现业技融合，用企业架构的思路沿着这一方向完成架构转型，使战略过渡到对实际工作的指导；最后，就是继续推动技术转型和业务转型，促进业技融合。
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+今天，我就来重点给你分析下这几大步骤，带你看看数字化转型该怎么走起来。
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+好，我先讲下战略转型。
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+## 战略转型
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+企业经营的成败往往跟企业战略有很大关系。曾经的彩电行业“霸主”四川长虹，分别在1997年、2007年在行业发展方向上出现战略选择性失误，一度导致企业濒临破产；凡客曾经是一家成功的企业，“凡客体”风靡一时，但企业在2011年制定了不切实际的目标，造成库存堆积，产品质量下降，品类扩张混乱，导致凡客衰落。战略失败的案例都是血的教训，所以我们必须重视战略管理。
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+那定战略有没有什么方法论呢？当然有了。
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+咱们前面学过的历史思维、生态思维，就是设计企业的数字化转型战略的重要线索。合适的数字化转型战略不是灵机一动得来的，而是包含了你对行业、企业、技术的过去、现在、将来，以及对商业大环境、企业小环境的全盘考虑，所以，需要历史思维帮助你在较大的时间尺度上理解发展趋势，需要生态思维帮助你从环境角度认识企业自身的定位。架构思维在这里的主要作用是提醒你尽可能想问题要全面，要有结构。因为要考虑的东西太多，所以，你也就可以理解为啥搞战略经常会开马拉松式的会议。
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+不过，不是把这些认知总结成为企业的战略就完事了，这里还有两个常见的误区。
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+**第一个误区：战略停留在领导层面，没有传递给每个员工。**
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+数字化转型战略不是专给领导用的，企业从上到下都得理解，这也是最困难的部分。
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+数字化转型不只是企业的转型，它还是企业中每个人的转型，是现有的工作者从信息化劳动技能转向数字化劳动技能的过程，没有技能的转变，你怎么在数字化环境下工作呢？企业都是人组成的，没有人的转型，企业的转型又是怎么完成的呢？所以，数字化战略不可能停留在领导层或者中层干部身上，必须全员理解，贯彻到底。
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+而要做到能贯彻，就要求战略本身要方向明晰、简单易懂，与员工切实相关，要接地气，让员工有参与感、获得感，而不仅仅是执行命令，当螺丝钉。
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+**第二个误区：对战略本身的完美性太过执着**。
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+我必须要说，战略是灵活的，所以没必要追求完美的战略。**战略做到一定程度就会转入执行，而且，边执行边调整是正常的。**
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+这跟你听说过的传统的战略管理可能不太一样。其实这就跟作战一样，敌人没有乖乖听话，行为不符合预期，那战略战术、作战计划不调整吗？肯定得调整啊，这是不是跟敏捷强调的精髓很像啊？快速反馈、快速决策，实际上传统方式也一样，只不过很多人执行的时候，把它给执行死了、执行僵化了，导致你误认为传统就是慢，就是不灵活。
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+那战略怎么做到既能贯彻到底，还能边执行边调整呢？对于数字化转型而言，就得依靠企业架构了，接下来咱们就聊聊架构转型。
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+## 架构转型
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+跟信息化相比，数字化转型有一个非常特别的地方，就是业务和技术的深度融合。
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+对于信息化，我们比较关注对需求的单纯、碎片化实现，也就是业务怎么提，IT就怎么做，所以也搞出了不少烟囱式的开发，企业内部的业务系统互相不协调，支离破碎的。
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+但是数字化中涌现出来的新趋势，是业务和IT一起研究怎么做业务。最近这十年互联网对传统行业的冲击大多是这么来的，一群懂技术的跟一群对业务有想法的人一起研究对业务现状的改变，比如腾讯推动的社交领域，社交领域又延伸出直播带货。
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+互联网公司可能没意识到，这正是企业架构追求的理想模式：**业务架构和技术架构深度融合，业务人员和技术人员深度融合**。其实互联网公司相当于自己绕了个大圈子之后，重新发现了企业架构的价值。
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+现在，很多企业研究数字化转型时经常对标这些科技公司，也都认可数字化转型需要让自己的企业有更强的科技属性。这就代表着，将来很多企业都是两个行业融合的产物，是“混血”的，一个是软件行业，就是IT，另一个是你原来的行业，比如银行业、汽车业、航空业，等等。
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+这其实像基因一样，是双螺旋结构，一个代表你原来行业的业务架构，另一个代表数字化能力的技术架构，这两条螺旋的有机结合就是企业架构。
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+所以，你看，现在传统企业就是需要补足技术架构这条螺旋，而那些到处跨界的互联网公司其实是要补足业务架构那条螺旋。互联网公司不是啥都不缺，专搞降维打击的，对原有行业理解不到位，光有技术是不行的，想想大面积倒塌的互联网贷款、一度狼狈不堪的大数据征信，你就明白了，都是缺啥补啥，这就是转型。
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+总之，要做好转型，一定要搞清楚企业架构，因为数字化转型战略既要能贯彻到底，还能边执行边调整，需要依靠企业架构。
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+这里有两个要点，一是**数字化战略的分解要依靠架构**，二是**数字化战略的调整要多看架构**。
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+首先，如果不分解战略，不通过企业架构这种全面、结构化的分析方法，是很难把具体的能力要求落实到实际业务活动上的，这一点，我在前面也提到过，后面我还会给你介绍具体的实施细节，这里你只要知道这个观念就可以了。
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+其次，企业架构是能用来做变动分析的，可以从架构视角评估每个架构组成部分的改动对其它部分的影响。战略调整最复杂的部分就是这种变动分析，也就是战略改动一个点，到底影响有多大。有了企业架构，就相当于有了全景视图，变动分析也就有了依据，可以根据架构做调整的评估和计划，这比拍脑袋强很多吧？
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+那么架构转型再往下，就是具体的技术转型和业务转型了，我先跟你聊聊技术转型。
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+## 技术转型
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+技术转型主要是指根据战略需要、架构定位，确定重点发展、获取哪些技术，让企业的技术能力可以实现业务发展目标，甚至带来更大的变化。
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+我为什么会把技术转型放在业务转型前边讲呢？因为我说的数字化转型，是面向未来二三十年的，属于长期问题。从经济学原理的角度看，长期来讲，技术是个变量，是业务发展的促进条件。也就是说，无论你希望业务变成什么样，首先技术得能做到，技术实现能力到位了，你才可以实现业务转型的目标。
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+长期的道理是这样，那眼前的技术转型要做什么呢？主要有两个重点，分别是加强技术管理能力和选择技术方向。
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+**1.加强技术管理能力**
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+传统企业长期把技术人员放在辅助位置。大部分的传统企业，都在采取采购或者外包的形式进行IT建设，这就导致，企业里的技术人员技术管理能力不足，缺乏像互联网行业的技术架构师那样的“狠”角色镇场，这样就很难把控好企业的技术水平。
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+但是，你要知道的是，在数字时代，技术太重要了。没有足够的技术管理能力，连采购谁家的东西好，买来了怎么跟自己家的东西结合起来，都会搞不清楚，更谈不上面向生态去设计内外部系统了，所以，这个短板必须加强。
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+**2.选择技术方向**
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+没有哪一家企业能够在技术上完全自给自足，就算是那些科技巨头也有外包和采购的。但是，每家企业都应该在某些方面有自己的特色。不然，差异化竞争怎么搞呢？总得有自己的一技之长吧。
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+至于选择什么样的一技之长，是没有定论的，要根据企业性质来找。
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+比如说，金融这种服务行业，风控和体验类技术就应该是自己的强项。哪怕在实现上因为技术的复杂性而跟外部公司有合作，那也要自己熟悉技术原理，熟悉程度应该远远大于自己企业所需要的其他技术，熟悉到足以跟外部公司一起搞创新、搞改良的程度，这是多难都要做的。
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+技术转型不仅对传统企业，对科技企业也一样重要，因为他们内心更清楚未来技术的力量。**今天领先不是真领先，未来能一直领先才是真领先**。
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+所以，你可以关注下国内外科技巨头们每年的研发投入，他们在不遗余力地加快技术步伐，以给未来的业务提供更大的发展空间。
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+## 业务转型
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+**业务转型就是指充分利用技术实现能力去改变业务形态，更好地服务客户**。
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+那业务转型该怎么做呢？这个不太好说。毕竟，不同行业的关注点不同。不过抽象地讲，**对内就是关注效率的提升，对外就是关注客户体验的改善**。不过你要注意的是，有些时候，这两者是交织在一起的。
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+这么说你可能不太好理解，我借助金融行业的例子来给你解释下。
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+对于金融行业来说，面向数字化的业务转型，可以考虑从降低信息不对称、不信任等各种因素造成的交易成本方面，来提升业务效率和改善客户体验。
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+你可能听说过金融行业是经营风险的行业。所谓的风险，其实主要是指信用风险，也就是借款人欠债不还的风险。国内银行主要收入还是来自于利差，也就是贷款利息减去存款利息产生的差额。就成本利润率来讲，这个可能是所有行业里边最低的。做得好的银行，也就只有1%左右的净利润，不少银行可能0.7%都不到，也就是放出100元贷款，可能产生的净利润连1块钱都不到。利润低就得靠规模了，所以银行都很重视存贷款规模，没规模就没钱赚。
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+但是规模大了，放贷给太多的人，贷款人的偿还能力就不好控制了。利润率这么低，出点儿不良贷款，当年利润就被洗刷干净。所以，银行贷款办理时间长、材料要求多，其实都是在控制风险。如果想改变这种不友善的客户体验，业务转型该怎么做呢？
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+现在互联网领域传到银行的“快贷”业务确实进步了很多，基于客户画像和大数据风控，一些没有抵押的小额贷款，可以实现3分钟申请、1分钟到账的快速服务。但是，这种方式目前还难以推广到更多种类的贷款上。因为不同类型的贷款对客户的评估是不一样的。有些对放贷款很重要的数据银行拿不到，也无法保证数据的真实性。
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+在这方面，需要全社会的数据利用机制再发展一步，通过联邦计算、隐私计算等技术来帮助银行合法获得更多的可信计算结果。
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+这样，业务形态才能改变，贷款业务效率上去了，客户体验也改善了，业务转型也就完成了。
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+当然，就像我不提倡技术仅仅做到满足业务要求、要为业务打开空间一样，业务也不应当仅仅满足于可以利用技术，而是要时刻去挑战技术，让技术有更清晰的前进方向和动力。这样一来，业务和技术就能像人的双腿走路一样，交替前进，互相驱动，这样才更有效率。
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+## 总结
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+好了，今天我把企业数字化转型的路径给你梳理了一遍，从战略转型到架构转型，再到技术转型、业务转型，希望你已经有了大致的方向。
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+- 历史思维、生态思维、架构思维服务于战略设计，而战略除了设计还要关注传导，也不能太过于追求完美。如果不注意这两点，就会严重妨碍战略执行；
+- 通过架构转型，要实现业务与技术这对双螺旋的连接，并通过架构支持战略的分解与调整；
+- 在企业架构之下，技术转型主要是抓好技术管理和选好技术方向，这是企业未来能够有效开展差异化竞争的基础；
+- 业务转型则是有效利用技术能力去提高业务处理效率和改善客户体验。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/16/d2/169dacc79f7718f1a6b30b32909e5bd2.jpg" alt="">
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+那在接下来的课程里，我会给你具体讲解每个转型步骤合适的做法。
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+## 思考题
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+今天，我谈到了业务和技术之间的关系就像基因的双螺旋，你们公司里边技术和业务的合作关系怎么样？有发生过沟通不畅的事儿吗？
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+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/08 | 战略先行：怎么制定数字化战略？.md

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+<audio id="audio" title="08 | 战略先行：怎么制定数字化战略？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/08/84/08fd817657abbe00af9638yyf7906d84.mp3"></audio>
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+你好，我是付晓岩。这节课，咱们来聊聊战略这个生死攸关的问题。
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+上节课在讲转型路径的时候，我首先讲到了战略转型，因为企业转型的成败跟战略有着密切的联系。你想，数字化不是一朝一夕就能完成的，我们必须要找到正确的方向，能够集中大量的资源，才能完成这件事儿，所以，今天咱们聊聊怎么制定数字化转型战略。
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+在做战略的时候，企业越大，需要思考的东西越多，要在数字化转型中处理的问题也就越多。所以，大企业就要用复杂点儿的方式去做战略制定；而相对来说，中小企业要考虑的问题没有大企业那么繁琐，就可以采用简单点儿的方式。这两种情况下分别怎么制定战略呢？这节课我就会详细地和你聊一聊。
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+当然，做战略不只是企业层面的事情，我们每个人都要掌握这项能力，这样无论是在未来参与公司战略，或者是自己创业的时候，都能够游刃有余一些。所以今天，我也会讲一讲个人做战略的方式。
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+首先，咱们来聊聊大企业的复杂的战略制定过程。很多人都认为这个才是深入的战略设计，那我们就先从复杂的聊起。
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+## 复杂的战略制定过程
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+复杂的战略制定过程一般分为五步，分别是组织准备、对象访谈、信息分析、战略形成和战略跟踪。下面我一个个来介绍下。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3f/f0/3fe1ab5ac40aac7bbf56cf0775f8ccf0.jpg" alt="">
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+**1.组织准备**
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+完整的战略管理过程得先从建组织开始，也就是**选好搞企业战略的部门或者团队**。
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+很多大公司都有专门的组织负责战略管理，但这不意味着战略都是他们的事儿。他们只不过是组织者，负责方法论、过程协调等，要做的时候，得大家一起上，建立跨部门团队。如果有哪个部门没积极参加，会怎样呢？后果就是，部门的利益诉求没有挤进公司战略，要不到资源。这就会进一步导致你的业务改进计划、做新系统的计划得不到资源支持，优先级靠后，影响业务发展，甚至影响部门的绩效考评。
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+除此之外，在建立组织的时候，也要建立个决策机制，确定在争执不下的时候由谁来拍板。不然，讨论可能就会一直拖着，迟迟没有一个结论，这样就会影响到整体的进度，甚至到了截止时间都搞不出像样的战略。
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+当然，可能的确会有一些公司没有专门的团队。因为有很多人都觉得，并不是有了战略规划部，就可以搞定战略了，还是要大家一起讨论才可以。
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+那如果你们实在不想设置专门的团队，也可以让办公室之类的综合管理类部门，或者是比较核心的业务部门牵头，进行临时的组织。
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+只是我必须提醒你的一点是，这样的安排虽然每次也能完成任务，但可能很难把握部门的专注度和专业性，毕竟，他们不是专职做这件事儿的，会缺少对如何做战略的深入研究，很容易做成与部门计划类似的目标性任务。
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+**2.对象访谈**
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+等建立好组织以后，就得赶紧去了解大家的诉求了，尤其是领导层的。毕竟，战略的最终决定者是领导们，你的战略方案能不能通过，当然要看合不合他们的预期。
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+那找谁去谈呢？我建议你**根据任务的时间和领导对业务发展方向的想法，选择重点业务部门进行访谈**。如果时间充裕，就多谈些部门。如果企业覆盖的地区比较多，也得选择地区负责人进行访谈。因为，搞战略不能只聊总部，那样谈出来的东西可能缺少点儿“烟火气”，不够结合实际。
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+其实，要做到这一点，**访谈基层员工是件很有用的事情**，而这经常是被忽略的。在实际工作中，基层员工的访谈往往是不够充分的。
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+确定了访谈对象，那要通过访谈发现些什么内容呢？这里有一个关键是，**访谈不仅要发现受访对象到底想要什么，更重要的是发现差异**，也就是领导层之间、领导层与中层之间，以及中层与基层之间，在认知上到底有多大差异。
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+战略是用来统一思想的，知道差异，才能知道战略制定是要去弥合什么，知道要克服的认知障碍是什么。
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+**3.信息分析**
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+有了这些第一手访谈资料，就该做信息分析了。
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+不过，这里可不只是分析访谈得来的东西，你要把企业以前的战略、业务情况、竞争对手动向、领先实践、企业痛点、技术发展趋势，等等，都汇总进来，这也是很多大企业要找咨询公司的原因。
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+因为咨询公司有几件法宝，也就是方法论、信息、有经验的顾问。这些咨询公司经常游走在行业的领先者中，见多识广，又有好的分析体系和经验来整理铺天盖地的信息。顾问们往往又很有说服力，能够把很多“朴素”的想法变成“高大上”的方案。
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+当然，如果你觉得请顾问太贵的话也没关系，你可以自己搞，**重点就是尽可能多地收集这些信息，尤其是业务痛点**。要知道，战略并不只是畅想未来，一定也要立足于解决当前的问题，只不过是把眼光放得长远些而已。
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+具体到数字化转型上，你就要特别关注技术发展趋势，因为这会决定企业的技术架构、技术获得策略的走向，也是数字化战略的重点。
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+**4.战略形成**
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+信息分析之后，就是战略方案的形成环节。到这个环节，就有必要把战略团队的思想再对齐一次，免得被大量信息冲得太发散，不容易聚焦。
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+在做战略方案时，还有一点挺重要的，那就是**尽可能设置可量化的执行目标，这是将来度量战略执行情况的基础**。战略方案完成后，一般要经过一定的审核过程，包括给领导层的专题汇报、广泛征求意见等环节，最后形成定稿，才算是完成了制定过程。
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+关于战略形成，你还要清楚一点，没有哪个过程会保证你能做出出色的战略。这就跟软件开发一样，过程有助于保证质量，但没法保证你打造出个传奇的游戏或者软件。
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+不过，我们仍然必须重视过程，因为它至少能在一定程度上保证质量。
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+对战略而言，这个质量是什么呢？**就是对各方期望的准确把握、对分歧的有效弥合、对战略的可理解性和可操作性的保证**。
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+**5.战略跟踪**
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+不少企业花了大价钱做的战略，执行的时候却没有很好地跟踪执行过程，导致战略变成了“装饰品”。
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+当然，战略跟踪确实不好弄，如果没有工具，就变成了听执行者的汇报，这样很难评价结果。这个时候，就又可以用到企业架构了，尤其是业务架构。通过架构把战略的执行和战略能力分解成各种业务细节，再通过架构提供的脉络，跟踪细节的执行和实现，这样比没有工具、只看报告会好很多。
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+好了，从组织准备到对象访谈，再到信息分析、战略形成，最后到战略跟踪，我介绍了一个完整的战略管理闭环。你可能会说，我们的公司比较小，这一套流程做起来太消耗时间和精力了，有没有适合中小微企业的简单做法呀？别着急，当然有了，下面我就来讲一讲。
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+## 简单的战略分析方法
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+要想做简单的战略，必须要经历两个步骤：第一步是破除对“快”的错误追求，免得在寻求简单时走了错路，第二步才是让战略制定变简单。这两步缺一不可。
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+### 1.破除对“快”的错误追求
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+在谈简单的战略分析方法之前，我们必须要破除一些对“简单”的误解：简单绝不是单纯为了求“快”。**不要仅仅因为完整的过程环节多、耗人力、耗时间，就考虑要变“快”**。
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+说到这儿呢，我想到了传统开发和敏捷开发谁更好的问题。那我就拿这个做例子，跟你谈谈，怎么保证自己的战略制定过程在“简单”的同时，不至于把质量给丢了。
+
+敏捷开发并不是简单地在谈如何变快，它主要是解决2个问题：
+
+- 传统开发因为集中考虑的问题太多而不知该从何下手的问题；
+- 因为项目周期太长，业务迟迟看不到系统会做成什么样，导致设计偏差发现太晚的问题。
+
+因此，敏捷开发提倡MVP（最小可行产品，Minimum Viable Product），先做个简单的或者部分的交付，这样，既容易找到下手点，又因为周期缩短，可以早点儿看到系统的模样，早发现偏差。你看，敏捷的落脚点不是单纯追求做得快，而是快速反馈、快速调整。离开了这两项，敏捷就没有保证质量的方法了。
+
+所以，在做数字化转型时，切忌总想找捷径，只想简化过程、加快速度的要求未必是靠谱的。在琢磨捷径的时候，你要想清楚，基础有没有打牢、有没有快速纠正错误的手段，不然等着你的可能不是你期望的快，而是浪费时间和质量问题。
+
+### 2.如何简单地进行战略管理？
+
+如果企业确实规模小、人少，那么，可以在我刚刚说的完整流程的基础上进行简化。具体怎么做呢？
+
+首先，你可以在方法上“剪裁”。
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+- 把“组织准备”简化成内部开个会，领导自己带队，挑选几个得力的人，直接开搞。
+- 在访谈部分，可以找一些主要的访谈对象单独谈，比如团队负责人、骨干，访谈要避免互相干扰，好让你收集到更多有价值的独立意见，提供更多的分析维度。其他相对来说没有那么核心的访谈对象，发起几场“头脑风暴”，基本上就可以搜集到关键信息了。
+- 至于信息分析，因为需要花费很多时间收集和整理，如果到了这个时候才现做，那会严重拖慢你的工作进度，所以平时就应该有序地收集和整理，在这个阶段只补充一些对当前的战略制定任务而言缺失的东西就行了。在数字时代，数据就是你感知一切的手段，时时刻刻都应该收集，并且有序地管理它们。
+- 在方案形成上，要把关注点放在对问题的简单阐述和对关键指标的提炼上，以便于跟踪。
+- 关于跟踪，就可以融合到周期例会上，比如月度会、季度会。
+
+这样“裁剪”下，制定个战略会很困难吗？应该不会。而且，当企业形成工作习惯、形成循环后，花费不了你太多时间。
+
+如果你觉得这种方式还是不过瘾，还想再省省，那也可以。这样的话，我建议你把战略真的当成是一种工作习惯，用一些简单的画板类工具帮你实现分析过程、分析结论的可视化，比如用一个改良的画布分析法：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2c/bd/2c859fd0a4b0f188d390afa4ff1d14bd.jpg" alt="">
+
+这张图上集成了战略分析的关键要素，要从上往下进行设计，这跟我说的战略转型路径的顺序也是一样的：先整理好长期愿景，再分析相对短期的战略和目标，然后分析关键性的战略能力。
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+不过，得有个商业模式去支持战略的实现，图中的屋顶下面的部分就是分析商业模式的，也就是商业画布分析法，大概思路就是，企业有什么渠道触达客户，目标的客户群体是什么？如何维持客户关系？主要的业务活动有哪些？具备什么资源？需要跟谁合作？产生多少收入、多少成本？最后创造了多少价值？
+
+利用这个模型，我们就可以快速地推导出企业的战略靠不靠谱。如果按照图中的思路去推导都难以盈利，那现实中的执行就更困难了。
+
+在做数字化转型的时候，也千万别忘了加入数字化成分，比如，数据是关键生产要素了，那获取数据、分析数据就是关键活动，数据、数据分析人才也是关键资源，外部数据供应商也是合作方，等等，这些你都要考虑到。不要因为工具简单，就只图快，导致分析不全面。**把数字化成分考虑到的战略，才是一个值得落地的数字化转型战略**。
+
+## 怎么提升自己的战略制定能力？
+
+好了，最后，我再来讲一讲怎么提升自己的战略制定能力。
+
+你不要总觉得，不参加战略制定工作就没必要思考战略。其实，琢磨琢磨战略设计，是一个很好的深度思考过程，对你提升自己的思维能力非常有价值。所以，我给你分享一下我推导数字化转型战略的过程。
+
+从历史思维的角度看，数字时代是一个新时代，要把物理世界的活动向更便捷的虚拟世界迁移，这种迁移主要依靠数字化技术。
+
+这种发展还要符合给个体赋能这个方向，以企业的视角看，对内是给员工赋能，对外是给客户赋能。
+
+但是，这些想法怎么跟企业的业务发展相结合呢？我再给你个图，这个图描绘了企业的本质，也可以说是最高阶的企业架构：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4b/84/4bd279dab095c064c6027d07009a2c84.jpg" alt="">
+
+刚刚我在讲战略分析工具的时候说过，收入与成本的差额就是企业最直接的价值，也就是利润。可持续发展的企业考虑的就是这个三角形，这是企业经营最核心的东西，没有这个三角形的稳固，就没有企业的持续发展，更谈不上搞转型。
+
+所以，我思考数字化转型战略时，就是把我通过历史思维、生态思维找到的那些发展趋势、数字化转型理念，对应到这个三角形上，去形成数字化转型战略，于是就得到下边这个图：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d6/71/d6b431b56716f7bbc2f9d2bbaacbe671.jpg" alt="">
+
+我来解释下这张图的核心含义。
+
+以数字化技术为核心，通过虚拟空间的能力去赋能客户，提升客户体验，这样会增加收入；通过虚拟空间的能力去赋能员工，改善员工的工作体验，提升效率，这样可以优化成本；服务这两者就是服务实体经济。
+
+而赋能员工、赋能客户，代表的是企业有更强的能力和机会来发展、改变其业务模式。这种模式的改变，也许会进一步改进企业的盈利模式，也就是利润的转型。
+
+这样就给我们提供了一个分析框架，我们可以继续展开分析赋能客户怎么做，需要什么能力？赋能员工怎么做，需要什么能力？转型盈利模式的想法成不成立，怎么转？要用什么样的数字化技术，怎样才能用好？这样就能在一个基础模型的指导下，有目标地展开分析了。
+
+所以，搞战略不是天马行空的，尽管有很多不确定性的因素，但还是遵循一个内在的逻辑框架，以此来支撑自己。因此，建议你平时就对照着我刚刚的推导过程，进一步提升下自己的战略能力。
+
+## 总结
+
+这节课，我们学习了制定数字化转型战略的方法。我给你讲解了完整的5个环节，也就是组织准备、对象访谈、信息分析、战略形成和战略跟踪，这适用于规模庞大，需要慎重对待战略设计的企业。同时，我还特意针对中小企业和个人，提出了便捷的过程和分析工具，希望可以帮助你从建立战略思维习惯开始，形成良好的战略管理能力。
+
+最后我还想再强调一下，在做战略时，一定要头脑清楚，不要过于强调对某些特性的关注。就像很多人讨论传统和敏捷一样，不要光觉得敏捷就是快、传统就是慢。在不深入了解方法的情况下，不要急着下结论，多看看、多想想。很多时候，**害死人的不是方法，而是误解**。
+
+另外，你千万不要等到有机会参加战略工作了，再思考该怎么做战略，你现在就可以先拿自己做例子。毕竟，咱们自己的人生，得自己去规划，管好了自己，才能帮别人。
+
+## 思考题
+
+在讲自己的战略制定经验时，我提到了企业的那个三角形，收入、成本、利润，其实这个也能用于分析自己，不要被收入、成本、利润的字面意思限制住。所以，请你利用这个模型来分析下自己。
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+欢迎你在留言区跟我们分享你的分析和设计，我们一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你把它分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/09 | 转型痛点（上）：转型中都有哪些痛点问题？如何识别？.md

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+<audio id="audio" title="09 | 转型痛点（上）：转型中都有哪些痛点问题？如何识别？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c1/d1/c14c04b0a62d147f93eccf6dc328f6d1.mp3"></audio>
+
+你好，我是付晓岩。
+
+上节课，咱们学习了制定数字化转型战略的方法。总体来说，战略更关注长期价值导向。不过，数字化不只是畅想未来，在战略中，我们也要考虑到如何解决眼下面临的问题。这些问题会影响企业当前的生存，也是企业在走向未来时必须要越过的坎儿。没有考虑到眼前这些痛点的战略，通常会成为不接地气的战略。
+
+但是，痛点识别也不是件容易的事情。所以，今天我会和你聊一聊数字化转型过程中，企业要解决的眼前痛点，让你知道什么东西可能会成为痛点。同时，我还会再跟你聊聊识别痛点的方法，帮助你高效地找出你所面临的痛点。下节课，我再具体给你讲一讲怎么解决这些痛点问题。
+
+## 数字化转型中都有哪些痛点？
+
+一说数字化转型要解决的痛点问题，你可能第一时间想到的就是技术问题，比如企业缺人工智能技术、缺分布式系统技术，等等。
+
+不可否认，技术确实是个问题，但是咱们想问题要全面。**数字化转型要解决的不仅仅是技术问题，我们还要多想想企业的整体经营管理问题**，比如企业的业务会遇到什么困难、业务模式要怎么找转变的路子，等等。那些问题可能才是真正难解决的问题。
+
+这些问题通常来自于四个方面，分别是客户感知、路径依赖、外部竞争和技术理解，这是很多传统企业的通病了。接下来，咱们就来挨个儿分析一下。
+
+### 难以准确快速地感知到客户的变化
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+每个企业最难以解决的挑战是什么？答案是，**客户的变化**。
+
+随着时代的变迁，人们的习惯、喜好会发生多种多样的变化，企业很难把客户的习惯局限在一个不动的点上。一些曾经成功的企业都成为了某一代人的记忆，因为，这些企业迎合了那一代人，但是无法被后来的人们喜欢。
+
+其中一个典型的例子就是柯达。柯达是胶卷时代的王者，却忽视了数码时代的到来。最令人感到可惜的是，柯达自己还是数码相机的早期发明者，有能力自己“革自己的命”。但是，就是因为没有充分意识到数码相机给人们提供的各种方便，就渐渐失去了客户的青睐，跟着老胶卷一起“泛黄”了。
+
+柯达还算是在第一时间掌握了变化可能性的。有些行业比相机行业更麻烦，他们并不一定能够在第一时间感受到客户的变化，比如银行业。
+
+银行业是信息化水平较高的行业，每年科技投入也不少，但是，很多消费者觉得银行还是跟不上时代、跟不上消费者的体验需求。这是为啥呢？主要就是因为金融业务多数都是次生需求，通常是你买东西要付款了、付款钱不够了，你才会有支付、信用卡消费等金融需求出现，它们是生产、生活场景中那些原始需求的派生物，对需求的感觉本来就会慢半拍。
+
+互联网公司围绕原始需求场景搞的花样翻新太快，这就会导致客户需求的变化也很快，而这些需求传到银行，银行为此做出反应、设计新产品需要一定的时间。任何强制缩短这种传导机制的想法也许都不是太科学的，你不能指望次生需求比原始需求反应更快。所以，怎么准确感知并跟上客户的变化，对这样的行业来讲，就是更大的痛点了。
+
+### 依赖传统路径，看不到新的关口
+
+**很多时候，自己的成功可能会成为自己的绊脚石。企业既有的业务模式，可能会妨碍企业对未来发展的认知，这也是人们常说的路径依赖**。这条路走得越久，你改变它的难度就越大，这也是习惯的力量。
+
+这么说你也许不太能有具体的感知，我来举个例子你就知道了。
+
+就拿电动汽车来说，之前它们一直不太受传统车企的喜欢，除了竞争这个原因之外，技术上的不成熟也是一个重要因素。所以，好多传统车企肯定不会用all in（全力投入）的方式去做电动车，一开始还是会觉得传统汽车靠谱。
+
+但是，现在很多科技企业扎堆儿涌入电动车行业，形成了一股“造车新势力”。它们已经逐渐把电动车演变成了一个软件平台、一个流量入口，我们相当于买了一个装着轮子的移动电脑。这种思路做出来的汽车跟传统汽车相比，体验必定是不同的。
+
+总之，数字化技术会全面地重塑整个社会，无论是产品的形态、设计思路，还是客户的选择能力，都会有很大幅度的改变。所以，无论是企业还是个人，都在面临一个关口。
+
+**不要局限在传统的路径里**，即使是过去的成功经验，你也要结合新的趋势，衡量下哪些可以继续传承，哪些需要改变。
+
+### 在应对跨界竞争中总是处于防守姿态
+
+很多企业都担心遇到“不讲武德”的跨界竞争。确实，另一个行业过来的人，思维不受行业传统束缚，对着传统企业这种“老师傅”就是一顿新技术、新玩法的“乱拳”。
+
+如果互联网公司想要进入传统行业，尽管有业务认知上的门槛，但是通过挖传统行业的人，可以快速补齐这部分。可是，当传统行业想反击时，却很难靠挖互联网公司的技术人员，迅速补齐自己在技术上的短板。
+
+**因为牛的技术是需要复杂的开发环境提供支持的，不是单靠几个人**。技术也需要“阵地战”，这些环境的建立、机制的配套需要一定的投入和时间。再加上互联网公司最近这十年发展起来的生态，这就不是单个传统企业可以轻易反击的了。
+
+需要注意的是，这种外部竞争的痛点并不是来自于竞争本身，而是来自于竞争双方在内部结构上的巨大差异，业务和技术人员的比例决定了企业最核心的生产要素，也就是人，在构成和思维模式上的不同。
+
+随着反垄断政策的调整，互联网公司与传统企业的关系也许会有一些缓和的态势。但是，这种来自于内部结构的竞争力差异，不会因此而改变。数字化企业要具备的是业务和技术的双螺旋，缺的东西早晚得补上，不然就是在对着未知的竞争者敞开自己的门户。
+
+### 对技术的理解跟不上技术发展的速度
+
+现在技术发展太快，对技术的理解跟不上，也就谈不上很好地应用技术了。这是一个普遍存在的痛点。而且，这个痛点不只是传统行业面临的，互联网公司也一样。所以，很多头部企业广泛地投资和发展各种技术。比如，在虚拟现实类技术中，很多公司是VR、AR一起搞，而不是只押注在一个技术上。
+
+技术理解不是个单纯的技术活儿。除了要适当了解这项技术，还得知道，可以在什么样的业务场景中更好地应用它，否则，你就很难说自己理解到位了。
+
+这个事情在业务和技术两侧的表现不大一样。在业务侧，往往是业务人员不了解技术本身，这就可能会导致相信一些道听途说的观点，夸大技术的实际效果；而技术侧呢，有可能会因为太了解技术本身而抑制了想象力，很多技术在业务人员看来好像很高大上，但实际上未必。
+
+区块链就是一个典型的例子。对技术人员来讲，区块链的底层原理简直没什么新东西，像哈希函数之类的技术都是老东西了。但是，它居然就这么火了。而业务人员其实是根本听不懂的，很多人都不知道区块链是干啥的。在这种情况下，怎么能诞生非常好的应用呢？直到国家提高对区块链的重视，各类行业标准、团体标准相继出台，才逐步让区块链开发走上了正轨。
+
+所以，理解技术这件事又难又重要，业务人员和技术人员要一起来搞，这也是业务与技术的融合方式。**都别先入为主，不要觉得自己知道技术原理，就知道该怎么用了，有可能你已经被自己的思维限制住了**。武器不是买了就管用的，不理解就用不好，这是很多传统企业在面对数字化转型时存在的痛点，是数字化转型战略必须要覆盖的。
+
+这些痛点是非常普遍而通用的痛点，那作为一家企业，以及企业中的一员，你必须要找到自身的个性化问题。
+
+## 怎么针对自己家的企业找痛点？
+
+找痛点，是很多企业搞战略、请咨询公司，或者开经营分析会时的必备话题。但实际上，这个事情其实不太好做。找痛点就是提问题，你可能听说过，**能找准问题，问题就已经解决一半了，找不准问题，那搞解决方案就是白费力气**。
+
+那怎么找痛点呢？我给你分享几个窍门。
+
+### 努力找到业务流程衔接上的断点
+
+一般来说，企业里90%以上的创新都是微创新、渐进式的改进，没有那么多颠覆性创新的机会。那么，这么多微创新的来源是什么呢？其实，大部分都是流程中不顺畅、经常被吐槽的东西，也就是流程上的断点。而这些正是大量创新的来源，甚至是数字化的关键点。
+
+很多人都认为，数字化转型之后的业务流程可以自动执行，再加上人工智能和大数据，数字化企业的业务流程，可以很“聪明”地根据环境的变化，选择不同的执行方式。这就表示，这些流程首先应该是能被衔接起来的，如果流程本身就充满断点，那怎么可能自动执行呢？
+
+很多人没有把这些痛点跟数字化联系起来，还是仅仅在从业务体验上考虑。而实际情况是，这样想已经不够了。毕竟，**数字化的一大方向是尽量减少人的操作**。那就是说，**你考虑业务体验的方式，应该是怎么减负，怎么不用人来做，而不只是让他做起来舒服**。
+
+那具体怎么找呢？我给你个小建议。
+
+- 如果你是技术人员，那么，就要尝试跟岗观察。业务人员有时会出于长期的操作习惯，意识不到流程中断点的存在，所以，你要多观察实地操作，自己发现问题。
+- 如果你是业务人员，你就应该经常有意识地分析自己的操作过程，分析是什么阻碍自己完成得更快，因为这里就可能存在断点。
+
+做到这些，也许企业不会为此奖励你，但是日积月累下来，你可能会成为流程改进专家，这种能力会让你在任何一个领域中都能出色地工作。
+
+### 汇总各类断点，找到体制性原因
+
+**寻找体制性原因是找痛点的高级模式**，你不会止步于微创新，当你经验值够了，总是想去挑战“大怪”的。但是。“大怪”是什么？其实就是隐藏一堆“小怪”后边的大Boss，也是我们常说的，隐藏在众多表象之下的深层次问题。比如咱们刚刚学习的四个痛点，就是从众多痛点现象中抽象总结出来的共性问题。
+
+一谈到数字化转型，我们经常说要转变企业文化、转变组织模式、转变经营理念，等等。那么，这些高大上的口号是怎么来的？其实，这些就是综合考虑各种断点、流程的不顺畅等问题之后得到的结果。
+
+假如你发现了一堆断点，除了要持续地去改进它们，同时也要思考下有些问题是不是会反复，或者是换个样子出现，这很可能是你发现体制性问题的机会。
+
+举个小例子，我们常说传统企业存在开发体制问题，其实就是隐藏在需求传导不准确、开发责任不明确、立项速度慢、资源评估不准确、项目协调不顺畅等一大堆小问题下的大问题。
+
+如果我们想要为企业提供支持数字化转型的开发能力，光是一个点一个点地去想怎么解决这些问题，是不够的。你必须要继续思考，它们会不会汇总成对整个开发体制的调整，是不是需要上升一个看问题的维度才能解决？
+
+所谓锻炼你自己的机会，就是尝试不断地琢磨如何解决这些问题，而不要总想着有些问题层级太高，与我无关，那样你就失去了深度参与数字化转型、提升自己的机会。
+
+### 拓展视角，形成自己的知识库
+
+做到了刚刚的这两点，我相信，你就能找出企业的绝大多数痛点了。但这还不够，因为这都是立足于现在去找痛点，其实还有一些隐藏的痛点问题，你必须眼观八方，才能提前预知到。
+
+怎么做呢？我建议你多读一些讲述行业、企业发展历程的书，或者是其他相关资料，同时还要注重积累，把观察到的东西都沉淀下来，时不时地来分析下自己的企业。
+
+俗话说，“日光之下并无新鲜事”，很多问题都不是只有你自己的企业遇到过。有些问题你这个行业没人想过，但是别的行业有人想过，甚至解决了，还分享了出来，这个就可以成为你的知识库。
+
+比如，我们说数字化转型离不开软件开发，但是软件开发自己的管理需要持续增强，不然现有的工程效率，很难保证我们可以生产出满足数字化转型需要的那么多软件。软件造得不够，转型速度也就跟不上了。
+
+但是，在工程效率这个问题上，制造业和建筑业用工程思想把生产和建设管理得井井有条。相关的资料有很多，咱们都可以找来学一学，参考下制造业和建筑业的标准化管理、大批量生产等方式。
+
+**总之，找到痛点才有可能解决痛点。越早找出来，你的数字化转型之路就会走得越快。**
+
+## 总结
+
+今天，我们学习了企业数字化转型中存在的四个亟待解决的眼前的痛点问题，这是战略中应该覆盖的问题。它们分别是难以准确快快速地感知到客户的变化、过于依赖传统路径、在应对跨界竞争中总是处于防守姿态、对技术的理解跟不上技术发展的速度。
+
+除了这四个痛点之外，企业管理层普遍缺乏对企业架构思维的认知和引入能力，这一点对企业的数字化转型也是非常不利的。因为所有转型最终转的就是思维和行为习惯，而作为企业的管理者来讲，如果没有及时进行必要的思维调整，也就很难推动整个企业的转变了。
+
+同时，我还给你介绍了找痛点的3个方法：
+
+- 找到业务流程衔接上的断点；
+- 汇总各类断点、找到体制性原因；
+- 同时也要拓展视角，逐渐形成自己的知识库。
+
+我建议你每次找到痛点和深层次原因后，就立马总结下，同时也要给别人分享下，把自己做过的东西知识化、体系化，这样就积累起了你自己的知识库。
+
+工程思维中很有价值的一点就是对以往成果的重复利用，当你成为时间的朋友，有效积累起自己的知识后，你就真的有可能发现别人未曾发现的痛点了。这样的机会也许一生未必有太多，发现一个，就有机会找到你一生的职业方向，也有可能帮你的企业形成很大的竞争优势，发现数字化转型最需要产生的那个结果。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6e/57/6e5d4ff3b71d53fe115d7dbd3d7dbb57.jpg" alt="">
+
+## 思考题
+
+你有没有解决过流程上的某些痛点呢？是怎么发现这些痛点的呢？
+
+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/10 | 转型痛点（下）：怎么解决转型中的痛点问题？.md

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+<audio id="audio" title="10 | 转型痛点（下）：怎么解决转型中的痛点问题？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/65/2d/652ef985c73f4f0a5cac1bd7ed04c82d.mp3"></audio>
+
+你好，我是付晓岩。
+
+上节课，我们找出了进行数字化转型的4大痛点，分别是难以准确快速地感知到客户的变化、过于依赖以往的传统路径、在应对跨界竞争中总是处于防守姿态、对技术的理解跟不上技术发展的速度。这节课，我就来给你讲一讲怎么解决这些问题。
+
+这些问题是很多企业都具有的共性问题，所以，我们需要多看看不同行业的企业是怎么处理的，发展了哪些能力。其实，解决痛点这个事儿，本身就是需要提升我们的能力。所以，我不仅会给你分析攻克不同痛点的方法，同时还会给你总结需要的具体能力。
+
+## 如何准确快速地感知客户的变化？
+
+要想跟上客户的变化，该怎么做呢？当然是去努力了解客户，最核心的办法就是要通过接触去收集客户信息。利用这些信息，我们就可以对客户进行深入分析了，毕竟，知人鉴人不过是“察其言，观其行”而已。
+
+客户的信息可以分成两大类：
+
+- **语言类信息**，既包括他们所说的话，比如打电话、聊天等，也包括文字，比如发布的文章等；
+- **行为类信息**，比如一个人的网上浏览记录、购物记录、信用信息、工作业绩、运动轨迹，等等。
+
+对于互联网企业或平台类企业来说，信息正是他们的优势。平台最初也是因为拥有大量与交易有关的信息（比如电商平台中的商户商品），来吸引客户上网的。客户持续增加，行为越来越多，平台也就进入了信息沉淀的良性循环，进而能够利用信息从更多维度去分析客户，改进服务，并进一步吸引客户。
+
+那传统企业怎么解决信息的差距问题呢？我给你一个建议，就是**搞数字化运营、数字化营销**。
+
+说得直白点儿，就是有资金、有影响力的企业，可以根据自己家的业务场景、生态圈搞业务平台；资金和影响力不足的企业，就加入别人的平台。其实，这也就是生态思维，跟随的环境变化，找准自己在环境中的位置。
+
+这么说你可能还是不太清楚，我来举个例子，你一听就明白了。
+
+化妆品巨头欧莱雅公司就选择了与别的平台进行合作的方式，在电商平台上通过新的社交媒体和玩法去传播新品上线的消息。比如，站外先用KOL（意见领袖）去种草，通过KOL和粉丝的互动来提升销售能力。
+
+在KOL的选择上，他们不仅考虑大V，也非常关注有垂直领域优势的小V。他们更注重KOL与消费者的接近程度，因为这样的影响力是更加直接的。你看，这就是一种很好的运营。
+
+不过，这还不够。如果希望能提供更有差异化、体验更棒的服务，就要充分利用数字化技术，打造与客户的直接交流能力，而不仅仅是通过示范性的代言。所以，欧莱雅公司2018年收购了一家科技公司，并基于这家公司的技术，发布了首个针对口红产品的动态虚拟试妆功能，效果还是不错的，可以帮助消费者快速完成试妆体验。
+
+这个试妆功能，实际上是一次很好的在线交流，如果允许完整收集的话，可以为欧莱雅和客户双方都提供很多有用的信息，比如，客户的试妆记录以及与最后口红购买记录之间的关系，包括基于肤色、年龄、地区等方面的信息。如果把这些信息综合起来，就可以产生更好的推荐效果，同时也把人工智能技术跟自己家的产品做了比较好的结合。
+
+好了，听完了例子，现在我再跟你梳理下解决这个问题的思路。
+
+为了更好地了解客户的变化，我们需要收集更多的客户信息，**而高效收集客户信息的方式是业务的线上化、平台化，这样客户的行为也就被数字化了**。
+
+但是，简单地搬到线上还不够，自己家企业能直接收集的业务信息毕竟有限，所以就需要依靠生态伙伴，在合法合规的情况下，进一步多方面地了解客户信息，这样才能形成更多的服务方式。不过，这还是不够。如果要改善体验，还需要进一步结合数字化技术，给客户提供有自身特点的差异化服务，吸引客户和你持续交流，这样才能把交流做得深入，产生所谓的黏性。
+
+总体来说，**要解决这个不能及时感知客户变化的问题，我们必须要具备几种能力，包括业务的线上化能力、平台搭建或者接入能力、生态运营能力和技术应用能力**。
+
+## 如何解决路径依赖的痛点？
+
+上节课说过，所谓的路径依赖，也就是企业过去的业务发展模式对自身的束缚。每个企业为了在过去的竞争环境中生存下来，都做了很多努力，形成了自己对行业和业务的理解、内部组织结构、业务处理过程，以及系统、制度等。这些的确为企业的发展提供了助力，但是，也因此给企业增加了改革成本。
+
+很多人号召企业搞改革，大胆推进，但实际上要企业做出选择，是件很艰难的事情。如果新方向没搞成，旧方向又被削弱，甚至搞砸了，那怎么办呢？即便是转型成功的企业，在回顾自己的改革路程时，也经常会心有余悸，所以，鼓励企业改革也是要讲方法的。
+
+那么问题来了，什么样的方法是好方法呢？我来说说我的看法。
+
+**首先，就是要持续地做好“小步跑**”。
+
+无论企业取得了多么好的业绩，都一定还有可以提升自己的地方。业务过程总是有“断点”的，持续地改进“断点”，意味着持续地进步。
+
+不能小看“日拱一卒”的力量，这种永不满足的劲头，本身就可能给企业的业务和人员带来无限改变的机会，转型也可能是长期量变最终推动的质变。
+
+就拿丰田汽车的精益生产的例子来说，为了提高生产效率，丰田从“杜绝浪费”这么朴素的出发点开始，一个环节一个环节地研究如何减少浪费，持续微改进了30年，形成了以准时生产和全员参与改善为两大主要特点的丰田生产方式。这就是小步跑的典型案例。
+
+其次，**是拿起“望远镜”，合理地向前展望技术发展趋势**。面对数字化转型，永远不能忽视技术的长期力量，要经常关注技术的变化。
+
+举个例子，你可能听过Netflix（奈飞），它原本是一家通过邮寄方式租赁DVD的企业，但是，它的创始人哈斯廷斯在自家业务发展得还挺好的时候，就提出向流媒体转型，也就是向网上业务转型。不过，这个过程并没有那么顺利，业绩一度下滑，股价曾经跌去70%，过了大半年时间才恢复增长。
+
+不过，转型成功后，Netflix打破了邮寄业务的模式限制，重塑了服务流程，顾客也能更快更方便地看DVD了，公司业务迅速从美国扩展到了全球。
+
+客观地讲，“望远镜”的使用效果是有差别的，**并不是看到同一风景的所有人，都会产生相同的感受**。
+
+BlockBuster公司就是Netflix还处在第一曲线时的竞争对手，是当时美国最大的DVD租赁公司。难道流媒体开始发展时，BlockBuster公司就没有注意到流媒体的优点吗？那为什么反应不一样呢？所以，**你还应该想想，怎么用好“望远镜”**。
+
+**我给你的建议是，要有技术想象力，也就是能把技术的优点和业务的不足结合起来**。比如，网上看DVD比邮寄的方式要更方便，这个优点很明显，如果你被当前成本遮住了眼睛，那就看不到日后的颠覆性成果了。**面对新技术，要有忧患意识，而不是总想着不用也行**。
+
+好了，我再总结下企业在解决传统路径依赖时需要的能力：**持续改进能力、技术跟踪能力、技术想象力、流程再造能力**。这些能力代表了解决这个问题的两个层面：第一个能力代表持续的自我完善层面，另外三个是利用新技术打造新业务模式的层面。这两个层面不可偏废，前者有助于守住既有，后者有助于创造未来。
+
+当然，这两个层面最终都与数字化技术的应用有关。
+
+与提倡用敏捷方法在创新上试错、用传统方法对待业务完善这种思路不太一样的是，从传统企业的角度出发，我建议你用敏捷理念对待持续的自我完善。因为这里产生的需求以微创新居多，大家更容易理解和把握，适合敏态。同时，我建议你用传统工程的理念对待打造新业务模式，因为这里需要深入分析的东西多，投入和风险都比较大，不一定适合搞得太快。
+
+大的转型工程考验的往往是决心而不是速度，也许我们并不是没看清前路，而是没认真看。
+
+## 如何解决跨界竞争的痛点？
+
+来自外部业务竞争的痛点，最主要是在跨界竞争上，而**跨界竞争的实质，就是竞争双方内部结构上的巨大差异，那解决办法自然就是缩小这种差异**。
+
+这个道理不难理解。你回想下工业时代早期，蒸汽动力的机械纺纱机出现之后，生产效率比人力纺纱高很多。那原来靠人力纺纱的企业怎么竞争呢？靠扩大厂房、增加织机、增加工人是没用的，成本下不来。最简单的办法其实就是大家都变成机械纺纱厂，走到同一个起跑线上。而那些没有转型、继续用人力纺纱的工厂，就逐渐消失了。
+
+你可能觉得我是危言耸听，其实，你只要看看历史就会明白，新技术的重塑力很强，不然时代怎么进步？抗拒这种发展本身就是徒劳的。
+
+**增加具备数字化工作能力的人员，不再把技术人员只当作“内部乙方”，这是时代发展的必然**。所以，企业应该现在就着手进行人力资源调整，既包括从外部招募，也包括推动内部人员的转化，让尽可能多的人了解技术的力量，掌握跟技术融合的方法。
+
+你可能会说，这样的转换成本大、时间慢，通过采购、外包方式解决不是更合理吗？更符合社会分工吗？
+
+是的，即便是到了数字时代，技术服务商也依然会存在，而且还可能更多。因为，用数字化技术的人越多，提供工具的人就越多，这跟工业时代没什么区别。同样，工业时代，也不是只有负责制造机器的企业才了解机器，很多用机器进行生产的企业也很了解机器。
+
+这些企业招募了大量优秀的技术工人，他们不仅懂得机器的操作，也会具备一定的维修、改进能力，企业内部也会设立专门的技术改良班组，因为有些改进、维修，还是自己做的效果最好。
+
+今天的数字化也一样。企业不必把开发都放给技术服务商，自己能解决问题，显然效率更高。**具备一定的自研能力，也会让自家对外提供的服务更具差异化**。就像欧莱雅一样，不少传统企业也都在实力允许的范围内并购技术企业，比如国内的一些银行就成立了金融科技子公司，为同行业或者是银行的客户提供技术服务。
+
+**对大多数传统企业而言，采购、外包的确是解决企业数字化转型的有效途径，但这不是唯一途径，更不是最终途径**。数字化不能千篇一律，采购、外包更有利于解决数字化中非个性化的部分，企业必须找准对自己最有利的个性化因素，将自己有限的技术力量集中在这些个性化因素上。
+
+好了，到这里，我再总结下企业解决跨界竞争问题时需要的能力，也就是**人力资源调整能力、自研能力**。同时，要招好并用好技术人员，进而推动企业内的大量原有人员完成业务能力的数字化转型。
+
+## 如何解决技术理解能力跟不上技术发展速度的痛点？
+
+技术理解能力很重要，虽然增加技术人员有助于解决这个问题，但是，像区块链、RPA、中台、低代码等这些技术，在技术圈里也会吵来吵去没个定论，引进到企业里，想让企业理解透，确实不容易。那怎么解决这个问题呢？**这就需要引入企业架构了**。
+
+这些东西单从技术角度去理解，显然是不够的。就像低代码，你从开发角度看，有人告诉你，它的基础逻辑都不对；你从应用角度看，有人告诉你，拖拉拽的实现方式就跟工作流差不多，包装成分大于实质内容。那你会怎么想？觉得这是个炒作吗？
+
+我就不这么认为，相反，我会把业务和技术叠加起来看。
+
+如果说，对于一些简单的功能新增需求，业务人员可以通过事先开发好的标准化控件，实现由前端发起的功能组合，快速完成新功能上线，直接解决眼前的问题，这有什么不好呢？企业架构是多视角看待企业的，业务和技术的叠加也正是企业架构思考问题的方式。
+
+咱们用这种思路再想想我前边提到的坚持“小步跑”，企业里的大量创新都是微创新，如果微创新一概都需要“高代码”开发，那我们有多少技术人员、干多少“996”的苦差都不够，业务人员也会因为上线速度跟不上对技术人员产生很多抱怨。所以，现在头部互联网企业也提倡搞好标准化、工程化，这实际上就是在从底层支持低代码了。
+
+低代码更像是一个把现成的软件功能包装成业务人员好理解的“乐高积木”的方式，这跟我讲的业务架构的整体逻辑是一样的，都是让业务人员可以快速理解，企业现在都有什么东西可以支持业务创新，甚至让他们自己也能完成一些简单的开发工作，这对数字化转型需要的快速创新能力是有支持作用的。
+
+所以，跟单一视角相比，从业务和技术叠加的视角看，会更容易理解一个东西到底有没有用。
+
+业务与技术叠加的视角还应该放到更高的企业层面，从更大范围的业务全局把业务的不足和技术的优点广泛地结合起来，这是只有企业架构才能做好的。因为只有企业架构明确主张从全局视角看问题，不会因为全局太大就放弃这种努力。
+
+当然，企业架构方法论自身也需要继续进步，让大家更容易理解，让各级管理层更容易引入，这要靠大家一起努力，共同推动方法论的发展。
+
+那总结来说，企业要想解决技术理解能力跟不上技术发展速度的问题，就离不开一种能力：**企业架构能力**。这是在企业层面实现业务与技术深度融合的能力。
+
+## 总结
+
+这节课，针对4大痛点问题，我给出了解决思路。其实，寻找解决思路，也就是在做战略能力规划。我再带你复习下解决这4种痛点问题需要具备的能力。
+
+- 对来自客户感知的痛点，要通过业务的线上化能力、平台搭建或者接入能力、生态运营能力、新技术研发和应用能力、直接交流能力来解决；
+- 对来自路径依赖的痛点，要通过持续改进能力、技术跟踪能力、技术想象力、流程再造能力来解决；
+- 对来自外部业务竞争的痛点，要通过人力资源调整能力和自研能力来解决；
+- 对来自技术理解的痛点，要通过企业架构能力来解决。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/28/d4/28b1af4257b1dcb6c0a91c4e005b82d4.jpg" alt="">
+
+总体来说，这是通过实现对外界的充分感知、对业务和技术的深度融合来解决的。对于企业来说，每个问题的解决都是对自己现有能力的挑战，需要借鉴案例，但更需要深刻的自省。
+
+## 思考题
+
+对于在搞转型的传统企业，我建议用敏捷方法对待持续的自我完善，用传统稳态工程方法对待用新技术打造新业务模式，你怎么看这个问题？
+
+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/11 | 外部资源：实现数字化需要哪些外部支持？.md

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+<audio id="audio" title="11 | 外部资源：实现数字化需要哪些外部支持？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/4b/4b/4b2e7ba432b74f7177f5ff2ae025c64b.mp3"></audio>
+
+你好，我是付晓岩。
+
+在“基础篇”的[第2讲](https://time.geekbang.org/column/article/361333)，我重点给你讲过生态思维。它的核心就是，大家都在一个互相联系、互相影响的环境下生存，不可能什么事儿都自己做，所以要搞好定位，明确什么事儿要依靠别人做。这就决定了，关起门来搞数字化不是正确方式，得开放自己，积极寻求外部资源。
+
+而且，有些对数字化转型来说至关重要的事情，比如数字化基础设施的广泛建设、合理的数据管理体系的形成、引导健康的价值观念，以及输送人才的教育体系改革，这些真的不是企业层面可以解决的。但是离开这些，企业，尤其是资源有限的中小企业，就会在数字化道路上走得很艰难。所以，我们还是要积极争取国家政策的支持。
+
+说到这儿，我必须要打破一个常见的认知误区，那就是很多人都觉得国家政策是离自己比较远的事情。
+
+其实并非如此。国家有各种参政议政渠道，所以，我们不应该坐等国家下政策，而是要积极通过各种渠道，将自己的需求反映到国家制定政策的活动中去，为自己赢得政策支持。比如说，我们现在都觉得搞数字化对企业的资金压力很大，那有什么样的扶持政策可以帮到大家呢？积极向政府反馈下自己的意见，也许就有机会获得一些有针对性的支持。
+
+当然，争取支持的前提是，你得知道对于面向未来的数字化转型而言，有什么是需要依靠国家力量来做的，这些东西对我们又有什么影响。了解了这些之后，你就把相关的需求反馈出去，积极提给地方政府，或者通过媒体、自媒体产生一定的影响，争取对自己更有利的政策。
+
+好，先来看看数字化基础设施吧，这是需要国家投入的重头戏。
+
+## 如何让企业的数字化基础设施建设更容易？
+
+我想先问你一个问题：你觉得数字化基础设施应该是什么呢？你可以先想想，我来跟你说说我的想法。
+
+数字化毕竟是通过软件来做的，要通过软件进行大量的数据计算，也要通过网络进行连接和数据传输。数字时代是真正能用数据去打造新世界的，那数据量必然很大。这就涉及计算机最重要的三个核心能力：**计算、传输、存储**。在数字时代，对这三件“法宝”的技术要求显然会比今天高很多，企业要想自己全部搞定，不太容易。
+
+你可能会觉得有点奇怪，这个怎么会自己搞不定？我们做信息化很多年了，企业自己有机房、有内部网络、有专线，这有什么搞不定的？我必须要说，你想得简单了。面向数字化转型，打造虚拟空间所需要的算力、传输能力、存储能力，远比目前我们所具备的要大得多。
+
+我拿个真实数据来给你解释下。IDC（国际数据公司）发布的《数据时代2025》报告显示，全球每年产生的数据将从2018年的33ZB增长到2025年的175ZB。
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+175ZB的数据有多少呢？我给你一个形象的比喻：如果我们把这些数据全部存在DVD光盘中，那么DVD累加起来的高度，将是地球和月球之间距离的23倍，而地球和月球之间最近距离也有39.3万公里，那23倍是多少？你可以自己算一下，感受感受。
+
+此外，随着自动化设备的增加，数据产量还将进一步扩大。
+
+据统计，一辆联网的自动驾驶汽车每运行8小时将产生4TB的数据，数据来源于自动驾驶汽车拥有的数百个车载传感器。单单一个摄像头，每秒就能产生20～40MB的数据，而激光雷达每秒可以产生10～70MB的数据。
+
+这还只是对数据量的估算。从数据出发，你也可以想象，如果对这么庞大的数据量进行面向虚拟世界的实时传输、实时计算，需要多强大的传输和计算能力。所以，5G网络也未必就能满足未来的要求，从5G继续发展到NG是肯定的。
+
+除了网络，在下一步的算力发展中，**建设国家级的量子计算中心**，来进一步支持数字化的发展，支持企业应用量子算力也会是必然的。
+
+刚才提到的数据中心、算力中心、骨干网络建设，企业自己搞得定吗？即便是那些很有实力的能提供公有云服务的科技巨头们，也未必能Hold住所有东西。比如数据中心的建设的选址不仅涉及占用土地，也就是批地的问题，还涉及电力供应、区域经济发展等问题，是要综合考虑的。
+
+此外，当我们通过虚拟空间进行的活动对我们日常生产生活的覆盖达到一定程度之后，数据中心、算力中心、骨干网络的安全，就是国家安全问题了。跟我们现在的大型水坝、铁路、公路、码头一样，是影响国家安全的战略性问题，这些设施的损坏或者破坏，有可能影响国家经济运行。
+
+所以，你可以看到，算力、传输能力、存储能力这几个核心的数字化基础设施，不是企业单凭自己就能做到的，即便是实力雄厚的大企业也未必能做到周全。同时，也不能只在企业层面考虑问题，因为这些对国家经济发展、国家安全都有影响。
+
+那怎么办呢？国家2020年就已经提出“新基建”了，不少省份在根据国家指导大力规划兴建数据中心，推动企业上云。未来企业是可以把自建能力和国家提供的基础设施能力结合起来的，这也是降低全社会数字化转型成本、提高数字化资源利用效率的正途。
+
+但是，这些政策是如何制定出来的呢？也是通过广泛的调研形成的。所以，在构建数字化蓝图的时候，你要积极把企业的需要反馈给国家，无论是非常正式地提供给人大、政协代表，还是通过政府网站留言，或者向媒体、自媒体发布信息，都可以帮助国家从大环境出发进行更高效的数字化建设。这对每一个企业而言，获利都是巨大的。相反，如果我们都觉得这跟自己无关，那国家也很难接收到有效信息去推动数字化建设。
+
+## 如何让企业的数据获取更容易、更合法？
+
+“数据是新生产要素”的这个观念已经深入人心了。刚才也提到过，这个生产要素还是独特的建筑材料，那数据的作用这么大，它的获取成本、获得难易程度，都会影响到企业的数字化转型进度和效果。
+
+举个简单的例子。今天，以大数据为基础的客户画像技术很受重视，画像算法固然重要，但更重要的是，你能获得多少不同维度的数据，比如客户的身份信息、教育信息、工作信息、消费习惯、生活缴费信息、运动信息、信用信息、投资信息，等等。
+
+**信息来源越多，对客户的覆盖面越广，分析的结果也就越贴近实际情况；获得信息越少，评价就越困难**。所以，不少企业都会开展数据采购业务，向可信数据源去购买数据。
+
+但是，随着信息保护意识的增强和相关法律的完善，数据获取成为了非常敏感的话题，稍不留神就会“跨过红线”，得不偿失。有不少企业因为违法收集数据而受到了法律的制裁，这就意味着，**数据获取这件事情，搞不好就不仅是费钱的问题，还可能犯法**。
+
+数据既是企业开展数字化转型时必须要获取的关键生产要素，又是当前法律要去保护的重点对象，那如何让企业合规地获取数据，并且是成本合理地获取呢？这就要靠国家推动去建立合理的数据交易机制了，包括如何确定数据的归属、如何定价、如何开展交易过程等。
+
+这方面可以参照能源管理建立数据管理的体系，二者确实有些相似之处，可以借鉴能源的确权、开采、交易、运输、使用等方面的管理经验。但也要考虑数据的一些不同之处，比如，数据确权是有一定难度的，并非所有数据都很容易确定归属；数据目前缺少类似能源的标准化管理等。
+
+所以，国家需要在保护数据的基础上，对数据交易机制展开探索，制定数据标准、提供估值参考、规范市场行为、合理控制价格波动，在企业间推动以商业模式为基础的数据分享机制，建立数据交易所，特别是基于公有云、行业云、政府云的各类数据交易所，让数据合法流通起来。
+
+作为商业性数据交易的补充，政府持有大量数据，也具备大范围采集数据的能力，可以考虑将合适范围的信息开放给社会共享，或者以较低的可维持运转的价格廉价提供，以进一步促进数据应用的活跃。但是开放哪些数据、如何定价，这是企业可以向政府呼吁的。
+
+以上这些机制的联合作用，这样才能从根本上解决数据获取问题。但是这些东西光靠政府自己想也是不充分的，毕竟人类历史上还没有出现过类似今天的数据这么特殊的“生产要素”。
+
+所以，企业需要积极投身到相关的立法和改革工作中，通过像刚才在基础设施建设中提到的那样，利用多种渠道表达自己的诉求。
+
+## 引导健康的价值观念
+
+你可能会奇怪，谈数字化怎么还谈到价值观上去了？其实这一点儿都不奇怪。在每一种社会形态下，价值观都是很重要的行为指引。所谓价值观，简单地讲，就是什么事儿该做，什么事儿不该做。**没有健康的价值观，大家的行为就会扭曲**，比如，为了发财就不惜产品造假。那在数字化转型时，什么事儿不该做呢？我来说两种最不应该做的行为。
+
+**第一种就是不正当的竞争行为。**
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+观察下互联网企业的迅猛发展，你会注意到，企业的生长速度简直是跨越式的，技术优势和业务优势实际上也滋生了技术和业务的双重垄断，垄断者会很自然地想要保护和利用自己的垄断优势。这点不难理解。
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+即便在主张“我为人人、人人为我”的开源领域，也经常有只使用不奉献的“不讲武德”的事情，何况是处处真金白银的商业领域，“赢者通吃”似乎成了共识。
+
+但是，不正当竞争其实损害了很多创业企业的发展机会，还没长大就被扼杀了，或者因为垄断者形成的竞争门槛，导致业务成本高，发展不起来。就像你经常听说的，不“抱大腿”，就没机会发展，这也让老百姓丧失了享受新公司带来新产品的机会。
+
+这种不正当行为需要大家共同监督，及时将有关情况向市场管理部门反映，敦促管理部门采取适当行动，维护良好的市场环境。
+
+**第二种要避免的行为就是不可持续的工作模式。**
+
+目前行业普遍存在的“996”现象、从业者身体健康问题，也跟价值观有关。
+
+从某种意义上说，有点儿像是改革开放初期以环境为代价换取经济发展速度的现象。今天，国家在大力修复自然环境，但行业这种不正常工作的现象，对数代人的身心透支，要怎么修复呢？我们努力发展是为了把什么样的人送进数字时代呢？
+
+这方面的竞争往往又是互相攀比的。全社会都相信“快鱼吃慢鱼”，谁都很难第一个把发条松下来。但是发条不松下来，我们的从业者就会越来越被“工具化”，这是很多从业多年的技术人非常担心的问题，忙于工作，没时间学习，技能越来越固化和单一，容易被淘汰。**我们搞数字化不是为了让人磨损得更快，而是为了给人赋能**。
+
+保持对《劳动法》等法律的基本尊重，保证员工的身心健康，更需要国家监督。毕竟在就业问题上，个人是弱势群体。不过，数字时代是技术时代了，对这类事情的监督，也许不再需要员工举报企业这么极端的方式了，可以多思考有哪些技术手段可以监督这种让人“敢怒不敢言”的问题。
+
+## 数字化人才的教育体系
+
+说到底，数字化建设工作都是由人来完成的。现在很多企业都喊缺乏数字化转型人才，那这些人才从哪里来呢？
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+企业总靠挖墙脚的方式获取人才，成本很高，又不容易持续。毕竟，有些类型的人才市场上稀缺度高，企业也很难承担这种持续挖人的成本。因此，企业也要自己加大内部培养的力度。
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+不过，企业毕竟不是教育机构，单靠企业自身很难快速增加人才供给，这就得依靠教育体系了，特别是职业教育的力量。
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+职业教育能够更有针对性地提供企业需要的人才技能训练。但是，职业教育体系的改善离不开国家的支持。
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+开展职业教育这件事一点都不简单。
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+比如，技术人员经常参加的技术类职业教育或者职业水平等级认证考试，已经开展很长时间了，而且体系覆盖挺全面的，能力上的初级、中级、高级，科目上的系统分析、项目管理、编程等各种类型应有尽有。
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+但是，现在从业者划出固定的大块时间进行应试类学习越来越困难了，尤其是考虑到“996”的普遍性，加上考试往往会集中在固定的时间和地点，这导致有些高级类认证的通过率不高，弃考率反而不低。
+
+这在职业教育越来越重要的今天，需要企业和个人都努力提出对认证考试的改进建议，呼唤改进的到来。
+
+除了国家认证之外，还有很多民营教育机构也在提供各种职业教育，这些机构往往拼的是师资力量。一些有大厂、大项目经验加持的讲师广受欢迎，从这些明星讲师身上确实可以学习到很多实践经验，但是，这些课程学完了之后，如何产生较好的资格认证，让学习者的能力提升得到更广泛的认可呢？
+
+现在，对人才的重视程度越来越高了，企业和个人都需要国家改进在职业教育，尤其是在面向数字化转型、面向技术应用的职业教育方面，推动考试模式的改变、推动认证可信度的提升、推动优质的教育资源以更灵活的教育模式开放给企业和个人，**这些事情都需要我们多为自己发声，不要总觉得离自己太远**。
+
+## 总结
+
+企业搞数字化，除了自己要努力外，也有很多东西是要借助国家力量的，但必须要清楚地意识到，这不是鼓励大家“等、靠、要”，而是合理规划出数字化转型的边界，合理利用外部资源、积极推动外部环境的发展，这样搞数字化转型才是经济的。
+
+企业做数字化转型要时刻关注国家基础设施建设的发展情况，毕竟，大型基础设施，很多企业自己是搞不了的，必须做好自建部分与对国家设施利用的分工与结合。要积极参与数据交易体系的立法和意见提出，不要以为法律制定与企业没有关系，而是要积极参与法律环境的共同治理。健康的价值观念也留不开国家的引导，不然，企业的创新和发展就可能没有自由空间了，你自己也可能被不利的职业环境所伤害。技术方面的职业教育也需要国家投入力量进行发展和规范，教育毕竟是提升全民素质、让企业有更多人才可用的一个重要途径。
+
+## 思考题
+
+今天的课程里，我谈到了数据交易这个话题，这未来可能产生新职业方向，你是怎么看这个问题的？
+
+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/12 | 价值链：如何使用价值链进行能力分解？.md

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+<audio id="audio" title="12 | 价值链：如何使用价值链进行能力分解？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/fe/fd/fe8d4c8649ccaa16eee3b337046825fd.mp3"></audio>
+
+你好，我是付晓岩。
+
+在前面的几节课里，咱们找到了企业在进行数字化转型时的典型问题，也分析了解决方法。但是企业做事呢，不只是要一件件去做，关键是要有一个整体的能力地图，来安排和评估自己要做的事情，这样才有利于实现整体目标。而价值链（value chain），就可以帮我们构建完整的能力地图。
+
+今天，我们就重点来聊一聊，怎么通过价值链把我们前面综合分析的结果转化成为一个整体性的高阶转型方案，同时也通过它来看看，这些能力从全局上看对企业意味着什么。好，开始分析之前，还是先来谈下咱们要用的工具，也就是价值链到底是什么。
+
+## 什么是价值链？
+
+价值链是企业管理领域里的一个有效的分析模型，可以综合描述企业的价值创造过程，所以，它非常适合用来规划如何把战略能力落实到企业的价值创造过程中去。
+
+它首先是由迈克尔·波特（Michael E.Porter）在1985年提出的。波特所指的价值链，主要是强调如何分析企业的竞争优势。波特价值链如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/82/6f/825b4ff05761007281eba572af89f16f.jpg" alt="">
+
+价值链主要包括基本活动和支持性活动，基本活动是主要的生产过程，支持性活动则是对基本活动起辅助作用的非生产类活动。这个图就是我们接下来进行能力分解时要参考的结构。
+
+当然，在实际应用中，你不用完全照搬这些图，因为一看它的基本活动，你就知道是偏重制造业的。其他企业在用的时候，就需要适当地“变形”。**价值链设计完全可以是个性化的，只要确认能够符合企业自身的特点，覆盖自己的价值创造过程就行了**。这也是应用方法论时要注意的东西。千万不要硬搬，而是要与自己的企业相结合。
+
+好，了解了什么是价值链，咱们再看看怎么利用价值链分解和连接内外部能力吧。
+
+## 如何使用价值链进行能力分解？
+
+先问你个问题，答案重要，还是思考方式重要？估计你会说思考方式重要。
+
+但是，很多时候，尽管明白这个道理，我们还是经常会在工作和学习时奔着答案而去。不管是自己干活儿，还是找咨询公司帮忙做咨询，都会这样。出于压力把交付放在第一位，而自身成长上的收获却远低于本可以通过实践达到的程度。
+
+关于价值链的运用，也是这样。这种高阶分析也经常会有人说太“空”，主要原因就是对结果的关注大于过程，对答案的关注大于思考。但问题是，别人不可能对你所处的环境了如指掌，如果你不思考，对照着别人总结的经验就只能一脸茫然。
+
+所以，在学习价值链时，我们必须要关注价值链表达的思考方式，也就是对基本活动和支持活动的分开思考，和它提供的分析结构，也就是如何定义基本活动和支持性活动，从而让这些活动更贴近自己企业的实际情况。
+
+为了把战略能力落实到位，我会按照价值链的结构，先带你设计数字化企业的基本活动，再设计支持活动，并在设计过程中，把能力有逻辑地放进去。这些能力不仅仅是咱们前面提过的能力，我还会给你补充一些新的能力，帮你完整地拆解下能力地图。当然，还是那句话，**你要结合自己企业的情况来做适配**。
+
+### 怎么设计数字化企业的基本活动？
+
+怎么设计基本活动呢？我建议你采用类似PDCA（计划-执行-检查-改进）的循环理念，这样你的基本活动就是一个可以循环的闭环了，能持续提升自己。
+
+按照这个理念，我们就可以把大多数企业的价值创造过程，抽象成这样的过程：“客户洞察-产品设计-产品实施与服务-产品改进”。
+
+面向数字化转型，这个过程应该从跟客户的直接交流开始，以对客户的深入了解为基础，这样，企业为客户提供的就是接近于个性化的定制服务。至于能个性化到什么程度，不同行业、不同技术条件、不同的数字化阶段，能达到的水平是不同的，但我们最终会无限接近于个性化服务。
+
+这个核心过程是虚实结合的，所以，产品设计会更多地利用虚拟模型开展，无论是有形产品，还是无形产品，都可以基于数据进行相应的模拟。
+
+**产品的实施与服务是可以虚实并行的，只不过，并行程度，或者说虚实占比，是有行业差异的**。比如在金融行业，虚拟几乎占绝大部分；交通行业，物理部分还会很大；旅游也是，尽管人们不出门也可以感受很多东西，但是接触真景实物的需求也一样会有。
+
+产品改进也可以大量依赖线上客户沟通，这才配得上“定制”，所以，改进环节大部分也可以在虚拟空间进行。
+
+设计好主要环节，我们再对应地摆放下能力。咱们前面总结过非常多的能力，那需要放入基本活动的，主要就是直接交流、技术理解、技术跟踪、企业架构、流程再造、线上化、平台化、新技术应用、自研能力、持续改进等。拆分之后如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3d/4b/3d7fb5fde79d7827d6f4acc8dc87a54b.jpg" alt="">
+
+接下来，我就解释下图中的内容，以及为什么这么分。
+
+**1.客户洞察环节**
+
+在这个环节，我放入了“直接交流”。因为**流量在以后没那么重要了，重要的是交流，没有交流，就很难有高的转化率，客户很可能就只是“流”过而已**。
+
+另外，我拓展了一个“客户画像”能力。毕竟，我们提倡的深入交流，不是靠人力进行一对一的聊天，还是以AI为主，**持续交流和画像能力是AI能完成这项任务的必备条件**。
+
+**2.产品设计环节**
+
+我把“技术理解”和“技术跟踪”放在这个环节，主要是考虑到这两项能力对“产品设计”的变革作用。我不建议你用支持活动的视角看待它们。因为技术变化很快，对产品设计的影响也很明显，产品设计者必须要认真关注。
+
+“流程再造”实质上是我们对业务模式的变革，业务模式的变革应该在产品设计中。我们不会总在降低成本上打转儿，**给客户带来体验上、价值上的变化，才是业务模式创新的最终目标**。
+
+需要你格外注意的是，我把“企业架构”放到了“产品设计”“产品实施和服务”这两个环节，但并不是说只有这里需要企业架构，别处不需要，而是表示，这里是企业架构发挥作用最重要的地方。**因为这两个环节是价值的设计和交付，是最需要业务与技术融合、最需要关注企业整体布局的地方**。
+
+**3.产品实施和服务环节**
+
+这个环节所需要的能力主要是“线上化”“平台化”“新技术应用”“自研”。
+
+未来产品服务的主要形式还是虚实结合，但客户触点很可能是虚拟先行，先在虚拟空间中接触到，才到线下执行。这一点跟今天很多产品通过互联网销售是一样的，这个趋势会继续深化。因为这会带来更好的客户体验，传播也更快。
+
+所以，**产品实现必须具有一定的线上化能力，并且是平台化运营的能力**，而“新技术应用”“自研能力”主要发挥打造差异化产品的作用。
+
+**4.产品改进环节**
+
+**其实，企业产品的改良本质也上也是客户交流驱动的。听取了“上帝”的声音，才知道怎么改进自己的产品**。而这种改进一般也是渐进式的，通过持续的打磨帮助产品不断提升价值。所以，这个环节对应的能力就是“直接交流”和“持续改进”。
+
+### 怎么设计数字化企业支持活动？
+
+支持活动一般会被当成中后台的工作，不过，数字化企业应该会越来越注重整体敏捷性，而整体敏捷性对中后台挑战挺大的。
+
+因为他们的工作原本就有一定的周期性特点，而非实时产生效果的，比如人力资源管理、财务管理等。毕竟，**有些东西，准确比快更重要**。这一点需要我们注意。
+
+关于支持活动，还有一个问题也请你注意下。一般企业学习领先实践时，会比较注重领先实践在基本活动方面的亮点，就像学中台时，一开始都不太注重企业组织和企业文化的问题，后来发现这个是巨大的，甚至是跨不过去的坑。所以，一个有效的数字化转型，也得着力建好符合自己企业特点的支持活动。
+
+我把支持活动大致分成“基础研究”、“环境研究”、“生态运营”、“知识管理”、“组织和人力”、“价值核算”六个环节，如下图所示。你可以对照着，斟酌下自己企业的支持活动。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/40/75/40056533272e71debf5ee79a5b260a75.jpg" alt="">
+
+为了方便你理解，下面我给你详细地解释下。
+
+**1.基础研究环节**
+
+在这个环节中，我拓展了“自研能力”中的“关键技术”及其“差异化”的研究，比如对体验很重要的AR、多轮对话等技术。
+
+基本活动中的“自研”偏重工程实现能力，而这里偏重“基础研究”，是为了更好地掌控技术、改良技术，甚至是形成与竞争对手不同的发展能力，这需要很多时间。
+
+“基础研究”成果不是马上就能应用到基本活动中去的，但是一旦有进展，给产品带来的特殊优势也是很明显的。现在的科技公司都在这方面投入了大量资金，而对于数字化企业来说，科技基因都会增强很多，需要有选择性地增强这方面的优势。
+
+**2.环境研究环节**
+
+为了感知客户变化，除了“直接交流”外，我们也需要投入一定精力去了解群体的变化及其对个人的影响，以便于我们去丰富客户画像模型，更好地研究客户。
+
+所以，在这个环节，我拓展了“社会变化研究”“亚群体研究”“个体行为研究”能力。这些能力是为了从对人的认知出发，让AI技术变得更好。这三个能力其实代表了由大范围到小范围的对“人”的研究。
+
+**3.生态运营环节**
+
+我把“生态研究”“运营策略”能力放在这个环节。企业建立生态、维护生态，是个很费脑子的过程。高层不能总想着把指标、任务压力扔给基层，把口号丢给基层，而是要把方法、资源也提供给基层，不能总是指望基层员工个个都自己“修炼成精”。
+
+如果真的重视生态，就需要在这方面投入更大的力气，抓好团队建设、方法建设，得有专门的人，最好是专业的、有经验的人，牵头搞这些事儿。
+
+**4.组织与人力环节**
+
+在这个环节，主要是3个能力，分别是“人力资源结构调整”“培训策略”“工作模式设计”，后两个也是拓展出来的。
+
+推动数字化转型工作，很重要的一点就是做好人力资源管理，尤其是人力资源结构调整。这包括怎么设计每个岗位的技能结构、数字化技能要求，业务和技术员工的适当比例是多少，用什么样的策略完成人员结构调整，这都是很有挑战性的课题。
+
+对HR来讲，自己要先有对数字化转型的认知，“先革自己的命”，向数字化人力资源管理转型。在这个转型过程里，“培训策略”也很重要，企业的内外部培训都需要考虑。从“工作模式设计”上来讲，弹性工作是更有利于提升效率和降低成本的。
+
+**5.价值衡量环节**
+
+在这个环节，核心的能力就是“精确的个人价值衡量”。这个能力也是拓展出来的，数字时代是个性化时代，个体能力、价值追求都在持续增强，如果企业不能精确衡量个人创造的价值，也就无法给予个人合适的待遇。仍旧习惯“大锅饭”“平均主义”“主观考核”的企业，可能需要在这方面进行巨大的转变。
+
+**企业不是用来抹杀个性的，而是要发现和增强每个人的价值创造能力**。但要注意的是，这不是要把人向机器的方向转变，价值创造是可持续发展的，而不是靠鼓励超负荷工作、超额输出，那是歪路。
+
+**6.知识管理环节**
+
+我把“方法论研究”放在了这个环节。彼得∙德鲁克早就说过知识型员工的重要性，但是培养知识型员工，不能全靠员工自学成才，不然还要企业干什么？
+
+企业自己也得是个知识型企业，自己搞过的事情、总结的经验，不能只留在少数人的脑子里，而是要系统地管理好，**用知识赋能员工，让知识衍生知识**。
+
+在知识管理方面，我一定要特别强调下对企业架构方法论的管理。
+
+我一直主张企业要总结自己的方法论，可以从一个成熟的方法论起步，不断通过实践去自我完善、自我发展。**实践证明是有效的经验，就是可以吸收的，无论是来自企业内部还是外部**。但是，知道自己的主线在哪里，知道怎么拓展自己的主线，这个很重要，所以必须要有对方法论的知识管理。
+
+最后，咱们再来看看怎么把国家资源摆放在价值链上吧。
+
+### 怎么设计数字化企业外部连接？
+
+你还记得企业自己搞不定的东西有哪些吗？答案是，国家基础设施、数据管理、环境管理。这里的国家基础设施、数据管理，其实具有一定的基础性和支撑性，环境管理则具有更高的治理特征。
+
+刚刚讲的价值链主要是分析企业内部能力，但这些是需要外部支持的。我建议你把它们放在价值链的外部，做些合理排布，比如基础设施类的放在图的下边，环境治理类的放在上边。
+
+除了这些国家资源，企业所在产业链的上下游，甚至同类企业，也会跟企业形成既竞争又合作的“竞合”关系。我们可以把“竞合伙伴”也排列在价值链外部，最后把价值创造过程指向我们的客户，这样，整个价值链就完整了。
+
+## 总结
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+这节课，我带你用价值链分析了企业进行数字化转型需要的能力，设计了数字化企业的价值链，形成了一个高阶转型方案，主要包括基本活动和支持活动。
+
+- 在设计基本活动时，要具备客户洞察、产品设计、产品实施与服务、产品改进等能力；
+- 在设计支持活动时，要具备基础研究、环境研究、生态运营、组织与人力、价值核算、知识管理等能力。
+
+除了企业内部，我们还得关注外部的影响，国家基础设施、数据管理、环境管理等方面对我们未来的数字化转型方案是可能产生很大影响的，竞合伙伴也是需要我们在生态运营上随时考虑的。这些都是企业的外部能力，最后通过价值链整合成对客户的价值输出。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/14/bb/1404def7e37d7814a0588e9495edf6bb.jpg" alt="">
+
+最后，我还是想再提醒你一下，梳理企业能力是个大话题，即使我为你梳理了一整套体系，但是你在使用的时候，一定要结合自己企业的特征，总结出带有你们个性特征的价值链。另外，价值链分析也是业务架构分析的一部分，而且可以算是业务架构的一部分，它不是业务架构之外的东西。
+
+价值链分析是我们分解企业战略的重要步骤，通过这一步，我们已经知道在价值链的哪一个环节中需要发展什么样的能力，下一步就是把这些能力落实到这个环节中更为具体的业务活动上，这样才能使战略接上“地气”，不会让人不知道该拿战略怎么办了。
+
+## 思考题
+
+今天的课程里，我提到了好多企业都想实施的“客户画像”，这个事情，其实并不简单。你可以结合自己企业的特点，谈谈怎么实施自己企业的客户画像吗？
+
+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/13 | 技术展望：转型必备的关键技术有哪些？.md

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+<audio id="audio" title="13 | 技术展望：转型必备的关键技术有哪些？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/cd/f0/cd822b6d6df294786707c3aeb617e5f0.mp3"></audio>
+
+你好，我是付晓岩。
+
+在前面的课程里，我给你介绍了战略、行业分析、价值链等，估计你心里会有个疑问：“说了这么多，怎么还不讲技术呢？新技术才是数字化的关键啊！”
+
+你说得很对，但是，这几年有句话叫做“**一切不服务业务的技术都是耍流氓**”，话说得不大中听，也有些绝对，但对于搞数字化转型而言确实是这样。
+
+搞数字化转型多数是要开发一些用于日常工作和为客户服务的软件，不像搞基础研究，那属于搞科研的。虽然企业也要适当开展些基础研究，来提升自己的软件开发能力，但总体上还是属于搞软件应用的，所以，前面咱们学习的非技术类问题，才是数字化转型中的开发软件时要实现的首要目标。
+
+不过，数字化转型也确实离不开一些关键的技术。挑选关键技术，有点儿像打牌，牌打得再好，不如抓得好，抓到几张好牌，可以少走很多弯路。
+
+那怎么确定哪些技术是关键技术呢？一个原则， **就是要从战略目标出发，最有利于实现战略目标的，就是关键技术**。
+
+既然我们把从物理世界向虚拟世界迁移定义为数字化，把提升客户体验、员工体验当成转型目标，那我们当然要多关注与打造极致顺畅的超级体验密切相关的技术。
+
+我认为，这些技术主要包括数字孪生、3D视觉与语音技术、数字人类、数字货币和数字身份。现在很多企业都还没太关注这些技术，甚至对这些技术很陌生。但实际上，它们对于企业将来形成差异化竞争优势、对数字化发展进程的快慢，都是至关重要的。
+
+今天，我会介绍下这些技术的发展情况，帮助你找到数字化长跑中的技术“路标”。总之，**越早关注这些技术，就越有可能在技术上拥有先发优势**。
+
+好，先来看看数字孪生吧。
+
+## 数字孪生
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+如果要把物理世界完整地迁移到虚拟世界，最重要的技术可能就是数字孪生了。
+
+**这项技术的目标就是通过数据建模，将物理世界的实体数字化成虚拟世界中的对象，实现对物理世界的仿真、模拟以及控制**。
+
+这个技术从概念提出到现在也有快20年了，不过，之前计算机硬件计算能力和人们的数据建模能力都很有限，最近10年才有了比较多的应用，而且在智能制造中应用得比较多。据国际数据公司IDC统计，全世界大约40%的大型制造商都会用到数字孪生系统来建立工业模型。
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+现在，数字孪生的应用范围已经从制造业扩展出来了，能用这项技术的地方比你想象的要多。下面我来介绍几个比较重要的方面，帮助你进一步理解这项技术。
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+1.数字孪生可用于**产品设计**。
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+举个小例子，波音777客机就是利用数字孪生协助开发设计的。飞机的300多万个零部件的设计主要依靠数字仿真来推演，然后直接进行量产，可以减少50%的返工量，缩短40%的研发周期。另外，波音公司还专门提出了一个“数字化线”的开发流程模型。
+
+2.数字孪生可用于**产品监测与改进**。
+
+比如，GE航空通过数字孪生模型记录了每台飞机发动机每个架次的飞行路线、载荷，以及不同飞行员的驾驶习惯和对应的油耗，建立了近3万多个发动机的数字孪生体。通过对这些数字孪生体的分析，可以延长发动机的寿命、改进发动机的设计。
+
+3.数字孪生可用于**个性化定制，改善客户体验**。
+
+在这方面比较典型的案例就是西门子公司。他们根据客户的体重、挥杆方式、力量等个性化数据，利用数字孪生为客户量身定制高尔夫球杆，在虚拟环境中完成研发和预生产。最终，在成本没有增加的情况下，开发周期缩短了将近一半。
+
+4.数字孪生还可用于更大场景的模拟。
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+我还是借助一个小例子来说明。在深圳妈湾智慧港的建设中，招商局国际信息技术有限公司和51WORLD公司利用数字孪生技术复制了近100万平方米的妈湾港区域，并为超过10万个集装箱创造了数字孪生体，提升管理效率。
+
+说了这么多数字孪生的好处，你可能会问，这跟数字化转型最直接的关系是啥呢？
+
+其实，数字孪生能够让用户在虚拟世界中更真实地操作一些物理设备，这样的虚拟世界，才能提供打破了距离限制的、更方便的生产和生活方式。
+
+国内外不少厂商都在这个赛道上发展，数字孪生可能比你想象的发展更快，也许二三十年后，就会有大量的孪生体诞生在虚拟空间中。孪生体越多，我们在虚拟空间中能干的事情就越多，我们的生产、生活向虚拟空间中转移得也就越多。这就是技术发展在累积到一定临界点后的爆发，今天的人工智能曾经就是这样发展的。
+
+如果你觉得不太好理解，可以想象下商业街的发展，是不是也是一种聚集效应？商户越聚越多，能买到的东西越来越多，顾客也就越来越多，形成良性循环，商业街也会越变越大。对于数字孪生体来说，道理是一样的。
+
+因此，我建议你，多关注数字孪生技术的新应用案例，总结经验。**在需要的时候，及时找到切入这项技术的时间点，不要因为迟疑错过了最好的时机**。
+
+## 3D视觉与语音技术
+
+数字孪生能帮我们把物理世界的东西“搬”到虚拟世界，完成必要的互动。但是，虚拟世界更注重的是体验。
+
+我们也许不希望搬进去的东西会跟原物一模一样，比如我们自己。举个简单的小例子，在电影《头号玩家》中，每个游戏者的形象都跟自己有很大差别，这既突出了个性化，也有利于保护隐私。
+
+除此之外，我们应该也不太希望在虚拟空间中还像现在这样敲键盘、点鼠标地操作。现在，我们已经在琢磨很多人体感应功能了，比如智能手机现在的隔空截屏，做个手势就可以完成截图操作。不过，相比之下，3D视觉和语音其实是更方便的操作。
+
+从体验的角度来讲，我们需要进一步发展3D视觉和语音技术。
+
+3D视觉技术可以帮助我们更好地展现“搬”到虚拟世界的东西，VR（虚拟现实）、AR（增强现实）的技术现在已经有了一定发展，与现在用鼠标操作电脑类似，虚拟世界中可以通过对眼球的跟踪进行系统操作，虽然目前的精度有待提高。
+
+现在，很多国内科技巨头都在AR、VR上进行了持续投入，这项技术肯定会在数字孪生体创造的虚拟空间大范围打开前，先给你带来三维空间的感受，打破目前软件产品的客户体验设计总体局限在电脑屏幕、手机屏幕等二维空间内的现状。
+
+2020年底，美国专利商标局正式授予苹果公司一项专利，也就是将会用于头戴式设备或眼镜的手指传感器，可以帮助用户在AR或者VR环境及其他环境中触摸和控制对象，未来还可能测量物体的轮廓、纹理、颜色、温度等。这些技术的逐渐发展，将产生“混合现实”，也就是在3D视觉之上叠加一定的触觉。
+
+化妆品行业巨头巴黎欧莱雅公司2020年底推出了针对社交平台的虚拟化妆产品，欧莱雅的“Signature Faces”AR滤镜现在已经在多个社交平台上推出，可以在视频通话时使用虚拟妆容。欧莱雅将AR称做消费者的“新数字生活方式”。
+
+语音技术方面，比较基础的是语音识别，高级的是语音控制。在这方面，现在最直观的体验就是智能音箱了。
+
+这两年，智能音箱大战“打”得天昏地暗，音箱功能也有很大的进步。虽然指令接收总体上还是单句的对话方式，比如你让音箱放首歌、报个天气都可以，但它是被动地、一句句地接收你的命令，不能像聊天那样，在一个场景或语境里跟你聊个没完。因为对于聊天这种需求，电脑不仅要理解你说的每句话的意思，还要能把前一句甚至前边好多句联系起来理解你的意思，也就是多轮对话，百度的Dure OS也在持续地研究这方面的技术。
+
+语音控制可以用于改进很多App的用户体验，比如手机银行。
+
+手机银行里有几百个无人问津的功能，因为用户没那么大的兴趣去探索只是用来转个账、查个余额的手机银行。如果语音技术能够更广泛地应用在手机银行方面，那银行也许就有机会通过基于语音的交互式操作，向用户推荐这些被打入“冷宫”的服务能力了。
+
+因此，对于3D视觉和语音技术，我建议你从现在开始关注它们的发展趋势，结合用户体验分析方法，不断寻找需要企业要改进的服务痛点，尝试做些应用，让自己早点熟悉起来，免得要用时“临时抱佛脚”。
+
+## 数字人类
+
+有了虚拟环境，也有了更好的操作方式和视觉效果，是不是还差点儿啥？对，差个热情的服务人员。其实这也就是数字人类的发展方向了。
+
+数字人类不是指虚拟我们自己，而是为了更好地在虚拟空间中服务我们而搞的“机器人”。
+
+现在，各大展会、智能银行大厅里出现的仿真机器人成本很高，移动能力很差，表情也比较僵硬，离我们期望的“机器人”差距还不小。
+
+在虚拟空间中设计数字人类，就没有这么多物理限制了。现在玩3D游戏或者是看3D电影时，你可以感受到3D人物的生动、造型的完美，连头发丝和肌肤的纹理都做得十分逼真，虚拟空间中的服务人员就应该是这样，对吧？
+
+这个也不全是幻想，有很多公司都已经实现了。两次获得奥斯卡奖的新西兰Soul Machine公司推出的女性数字人类Rachel能够以丰富的表情与人交流，这个公司就是《指环王》的3D制作团队。奔驰公司已经使用该公司设计的Sara作为销售代表，为客户在网络上挑选汽车，苏格兰皇家银行也“雇佣”了该公司设计的Cora作为客户经理。
+
+国内也有银行尝试了这种技术，南京银行、德意志银行大中华区行先后推出了数字人类进行客户服务。工商银行也推出了自己的2D和3D虚拟员工。
+
+刚刚咱们说的手机银行很多是用聊天机器人，功能相对来说还是简陋的。但是，用不了太久，虚拟主播或者更完善的数字人类，搭配上语音操作和AR、VR，已经足够在虚拟空间打开前先来一波不一样的体验了。
+
+除了银行，其他领域也是一样的。二维空间带给人们的体验限制将逐渐被打破，这些体验类技术既需要依靠更加专业的公司或者研究机构进行关键能力上的突破，也需要应用者具有更加差异化的应用能力。不然，千篇一律的数字人类一定会引起审美疲劳。
+
+所以，对它们的研究，不只是专业公司或者研究机构的事情，技术跟踪、应用创新是大家都需要具备的基本能力。我建议你现在开始多研究研究这些下一代的智能体验类技术吧，免得成天担忧自己掌握的技能老化太快。
+
+## 数字货币
+
+数字货币这两年越来越热了，因为我们已经能够见到真实的法定数字货币了，也就是央行发的数字人民币。
+
+跟比特币、以太坊不一样的是，这是货真价实的央行数字货币，是有国家“背书”的法律效力的，跟我们平时使用的人民币一样，只是人民币的电子形态，所以价格不会像比特币那样“上蹿下跳”，可以放心使用。
+
+除了可以替代纸币，更加便捷、环保之外，数字人民币还可以提供一定的可编程能力。这也就是说，数字人民币可以增加一些数据属性，从而更好地支持编程应用，比如发消费券等，能够让一些与货币、权益相关的应用软件创造更多的功能，不像现有的支付手段，只能支持转账等一些基本功能。
+
+现在，数字人民币已经开展了几次规模不小的试点，正在健康发展、稳步推进，相关的一些报道也有很多。不过，因为这个项目本身还属于保密项目，所以，这方面的介绍还是应当以官方报道为准。
+
+数字人民币的发展是有巨大潜力的，无论是在跨境支付、电子支付、可编程，还是智能合约方面，**我建议你从现在的试点开始，积极使用、了解数字人民币，结合自己企业的业务，先从想象开始，做好迎接大规模使用数字人民币的准备**。
+
+## 数字身份
+
+刚刚说的这几项技术，就可以让数字时代的体验跟今天大不相同了。在向数字时代演变的过程中，我们会逐步感受到变化，从语音操作到AR、VR，再从数字人类、数字货币到数字孪生体创造的虚拟空间，不会让你到了二三十年后，才突然发现世界已经数字化了。还记得我在[第一节课](https://time.geekbang.org/column/article/361331)里说的吗？“时代的变换是会让你明显感知到的。”
+
+不过，有个小细节你可能未必会注意到，我要提醒你一下。
+
+也许你在工作单位感受到过在多个业务系统之间切来换去的麻烦，登录下邮件，再登录下OA（文件管理系统），再登录个财务系统。不同的系统用户名、密码也可能不同，记起来、录起来都很麻烦，这都是不同系统的身份认证。
+
+安全要求高的企业，这些用户名和密码还有不同的更换频率要求。做得好的企业可以采用单点登录，就是在一个办公网的统一登录入口只登录一次，就能完成所有系统的登录；如果是在做得差的企业，就得经常切换。
+
+等你走出办公室，坐地铁，得刷二维码或地铁卡，这是另外一套身份认证。回到家里进小区，得刷小区门禁入园，这又是一套身份认证。你上网打个游戏、看个直播、买个东西，不同的应用系统也会有不同的身份认证。
+
+这些分裂的身份认证给用户造成了很大麻烦，体验很差。但是，信息化时代的系统就是这样的，都是针对特定用途片段化地打造的。
+
+数字时代不一样。通过虚拟空间，我们会以最大化的连接方式将各种系统连接起来，这样才会形成物理世界的完整数字化。我们肯定希望在这种虚拟空间中，有流畅顺滑的活动体验，不能像信息化时代这样，糟心地来回切换系统，玩一会儿还得再搞个身份认证，才能换到另一个应用中去。
+
+所以，**配合数字时代，每个人可以被直接识别的唯一数字身份就很重要，你所有的系统权限都可以基于这个数字身份获得**。
+
+当然，从目前的技术视角看，需要克服巨大的安全问题，但它依然是很有价值，很有必要研究的。严格来说，它也不算搞差异化体验的技术，但它却是让你的差异化用户体验不至于被登录这么个小问题打断的技术，属于很小、很难、很关键的东西。
+
+国内外都有数字身份的先行者了，比如国内中钞区块链与飞天诚信牵头的分布式数字身份产业联盟、国外科技巨头微软等。
+
+目前来讲，数字身份技术还处在初级阶段，我建议你在关注发展趋势的同时，可以先关注下自己系统、产品的权限打通。无论是企业内部各类业务系统还是对外销售的软件产品，你都可以思考一下，怎么才能逐步做到以用户为中心，实现用户权限的统一。
+
+## 总结
+
+今天我给你介绍了数字化转型所需要的关键技术。这些技术适合于很多产业，有些也不一定是你自己企业搞得定的，但是都需要关注。因为用户体验上的竞争将会越来越激烈，凡是能够打造超级用户体验的技术，都值得关注。
+
+不过，需要提醒你的是，技术不是孤立的。这些技术之间，以及与其他技术的搭配，可能会产生更有意思的创新。《技术的本质》这本书里说，**所谓技术创新，基本都是基于已有技术所提出的新组合方式**。
+
+所以，在看待新技术时，你不要把它们当成是横空出世的，因为都有以往技术的基因在里边。这也意味着，应用新技术，也不要忘了怎么跟其他的“旧技术”搭配。比如，有人把物联网技术跟AR技术结合起来用在行李箱上，下飞机时可以帮助人们快速找到自己的行李箱。**总之，组合技术的能力，正是搞创新的关键所在**。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c3/e6/c3f0466e64aefcce692b1c2b56f96be6.jpg" alt="">
+
+## 思考题
+
+我想请你来聊一聊，在咱们今天学习的这几项技术中，你觉得会最先给你的工作带来变化的是哪个？会怎么变？
+
+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/14 | 架构规划：如何用企业架构连通技术和业务？.md

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+<audio id="audio" title="14 | 架构规划：如何用企业架构连通技术和业务？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/57/75/57cb2498cffe2d7efc3ae54057d57b75.mp3"></audio>
+
+你好，我是付晓岩。
+
+上节课，我们学习了几种可以用来推动企业数字化转型，并带来差异化体验的技术，这些技术值得我们长期关注。但是，数字化不是单靠这几项技术建立起来的，而是要靠很多技术综合发挥作用，这就要求企业具备综合运用各种技术的能力，要能够从整体上规划自己需要的技术体系，这样才能找准自己的发展路径。
+
+另外，数字化也绝对不是个单纯的技术问题，技术转型是为了给业务转型开辟想象空间，也是为了有能力把业务想象给落地实现，不但要有整体规划技术的能力，还要有把业务和技术打通的能力。
+
+所以，今天我就来介绍下用企业架构联通业务和技术的过程。
+
+数字化转型涉及企业的方方面面，咱们不可能在一节课里把所有细节都概括到，因此，我会聚焦在非常重要的、与客户交流的数字化转型上，毕竟，这是各行各业几乎都存在的业务活动。通过这个焦点，你就能理解怎么通过企业架构落实这个转型方向，也就能够用企业架构实现自家企业的数字化转型，就不会去搞千篇一律的模仿了。
+
+接下来，我会分成业务架构、技术架构和应用架构三个部分，给你讲一讲企业架构是如何完成这个过程的（注意，[第5讲](https://time.geekbang.org/column/article/363521)里我说过了，我的企业架构里没有单独的数据架构）。
+
+好，先从做客户交流的业务架构设计开始吧。
+
+## 如何通过业务架构把战略落下去？
+
+首先，我们来回忆下我在[第6讲](https://time.geekbang.org/column/article/364888)跟你说的业务架构总体逻辑图：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b8/ae/b8a47766478c50dec6bf098e545389ae.jpeg" alt="">
+
+我一直强调，**战略必须分解细了，落到实处**。这个实处主要就是指这张图上的活动、任务、实体。这些是实实在在地会被转化成业务处理或业务系统的东西，包括我们之前用价值链串起来的那些能力，也都要转化成实实在在的流程或数据，才算落实到位。
+
+下面来看看客户交流这个过程如何数字化吧。
+
+### 以客户交流为例的现状业务架构
+
+我们都知道，与客户的直接交流很重要，不管是做产品调查、营销，还是售后服务，交流越直接，获取的信息和业务机会就可能越多。那客户交流过程怎么体现在业务架构上呢？为了做好深度融合，我们假定分析这个问题的过程，是业务人员与技术人员一起参与的。
+
+业务架构分析一般会先从现状做起，再把希望实现的目标融合进来，找到实现目标的路径。所以，我们先从现状起步。
+
+现在，假设一个在线客户交流过程是这样的：客户登录-发起交流-客服识别交流内容-客服收集交流信息-客服组成反馈信息-客户判断反馈信息-结束或者继续交流。根据这个过程，任务大致分为6个。
+
+这个看似简单的过程，如果从充分提升体验、形成更好的直接交流的目标去看的话，可能一点儿都不简单。我来分步骤给你介绍下。
+
+1. **客户登录**。交流可以在很多渠道上发起，比如聊天工具、App、邮件、电话等。通过这些渠道，客户会登录或者把请求递进来，如果是老客户，系统会读取到已经存在的客户信息；如果是新客户，就要去建立客户信息了。
+1. **发起交流**。登录之后，客户会反馈自己的问题，这就涉及信息采集了。如果企业有产品目录，能引导客户按照产品或者类似的维度进行反馈，那定位问题的效率会高些。信息采集后会记录在问题单上，以供后续跟踪。
+1. **客服识别交流内容**。客户做完了自己的事情，就轮到客服了。客服要先识别客户反馈的问题是什么，问题单上可能只关联了客户发来的视频、语音或者文字，要进一步分析问题内容并对应到具体的产品或者服务上。
+1. **客服收集交流信息**。根据识别的内容，客服要开展相关信息收集，这可能涉及客户跟企业发生过的业务记录，看看知识库中是否有问题涉及的内容，尤其是预设的标准答案，也可能会涉及临时收集外部信息。
+1. **客服组成反馈信息**。信息收集筛选完毕后，客服会组成反馈信息，提供给客户。
+1. **客户判断反馈信息**。客户收到信息后，会判断是否符合要求，不符合就再来一轮。
+
+需要注意的是，这里边的客服可以是人工也可以是机器，角色是一样的，都是客服。
+
+到这里，我们就把业务过程和涉及的主要业务数据梳理完了。按照[第6讲](https://time.geekbang.org/column/article/364888)的业务架构设计方法，我相当于做完了现状的业务设计。
+
+为了建立起完整的业务架构，我还要把数据分类到不同的业务组件上，比如：
+
+- 把客户信息、问题单、反馈信息这些与客户相关的数据归类到客户关系管理组件；
+- 把产品目录、业务记录这些与业务相关的数据放到业务运营组件；
+- 把知识库信息、外部信息这些知识类的数据放到知识管理组件。
+
+这样，企业当前的业务活动和业务组件也就都有了。不过，**业务组件中不只有数据，还得有流程，也就是任务**。所以，接下来就是以数据线索，把相关的任务分配到组件上。
+
+客户交流过程中提到的这些任务，其实都是在做客户服务工作，产生的数据主要也是客户关系类数据。按照基于数据的组件划分原则，可以归纳到客户关系管理组件。
+
+用到的其他业务组件的数据，严格来讲是调用其他业务组件中的任务或者是抛出一个业务事件，触发其他领域的某个业务活动来完成的。不过，这里我不建议你去纠结这个切分过程，因为那是更细节的业务架构了。毕竟，我们要聊的是数字化转型，要重点专注企业架构方法如何支持转型过程，而不是架构里的一些过于细节和繁琐的决策过程。
+
+我画了一张图，汇总了刚刚分析的内容：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fe/a1/fe5301454ae341579a26bae4d651e4a1.jpg" alt="">
+
+其实，这也就是用我们在第6讲介绍的方法做的业务架构设计。
+
+接下来，咱们以这个图为基础，来看看结合数字化转型目标应该要做的设计，也就相当于设计目标业务架构。
+
+### 面向数字化转型的目标业务架构
+
+面向未来的数字化转型，我们应该把渠道那一层改叫“空间”，让自己有点儿立体概念。未来应该是面向3D的，而不是平面的，我们希望与客户的交流更有真实感。但是，目前技术不完全成熟，我们把它列为发展方向，也就是上节课所说的数字孪生、数字人类。
+
+在与客户交互的过程里，我们希望把客户提供的视频、音频、文字都换成我们可以理解的信息。这当然需要采用人工智能技术，比如现在已经在用的NLP（自然语言处理）等。
+
+但是，我们希望更进一步，最好能包括一定的情感识别，比如客户现在是什么状态？是不是已经暴怒了？还是没事儿在跟客服消磨时间呢？
+
+这需要用到更多的行为分析能力，分析结果也会补充到客户画像中，比如这个客户是不是易怒？还是经常装怒？因为针对不同的行为有不同的反应，沟通才更真实和有效。
+
+那我们的客服，尤其是智能客服，如何更有情感呢？除了给合成语音外，也得有适当的情感模拟。当然，我们不会对客户暴怒，但是只让客户听见个没有抑扬顿挫的机器播报，也没啥意思。
+
+如果客户对回答不满意，再来一轮的话，谁也不愿意机器总是重复给出类似的答案。目前很多聊天机器人给人的感觉都是根本不知道客户前边说过什么，因为大部分机器人都没有很强的多轮对话能力，不像是两个人在聊天，更像是一句一句地去接收指令，所以，得发展多轮对话能力。
+
+分析到这里，我们就可以再丰富下刚刚的图片：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b5/6b/b5e1773653d40e79aa0d0b77860dca6b.jpg" alt="">
+
+在这张图里，“空间”概念加强了。总体而言，我们改进体验的努力，其实并不一定要大幅改变原有的业务过程，尤其是客户感受不到的那些过程。
+
+那区别在哪里呢？对客户而言，体验的改进非常大，比如3D空间的视觉效果、有情感因素的可持续对话过程；对企业而言，你的智能客服也会迎来一个全面的体验升级。
+
+当然，实现目标架构是需要时间的，这不是今年就能做、明年就能用的，这是持续升级、走向超级体验的过程。
+
+通过这种方式，业务和技术共同想象未来，业务架构可以帮助业务侧结构化地分解战略和战略能力，通过包含战略能力的流程分析，对技术的实现能力提出挑战；技术侧也可以理解业务过程，通过业务想象知道技术要努力的方向，比如刚刚提到的行为分析模型、情感模拟、多轮对话、数字孪生等。这就有可能是技术要持续关注和发展的能力，这会驱动IT架构的升级，是帮技术找用武之地。
+
+这样的业务架构设计过程，**既分析了业务改进目标，也形成了对技术能力改进的要求，这才是企业做数字化转型时该用的方法**。这是实现业务与技术融合的方法，而不是业务与技术各搞一套，各自发挥想象力，最后却整合不到一起，那样的数字化转型注定失败。
+
+既然有了对技术能力的要求，咱们就接着来聊聊技术架构设计吧。
+
+## 如何通过技术架构把新技术整合起来？
+
+技术架构是用来做啥的呢？其实就是用来指导技术平台建设的，是企业架构中比较纯粹的技术部分。你可能听说过人工智能平台、大数据平台、区块链平台，这些都属于技术架构要规划的范畴。
+
+但是，**架构设计不是去罗列一堆技术平台，而是要确定谁来负责干什么活儿，按照分层的原则把各平台的职责定义好**。
+
+有些企业会觉得自己的平台很混乱，其实就是因为没做好架构分工，平台职责互相重叠，甚至搞出重复的平台来。所以，要想让技术管理更成体系，就得做好架构管理。科技企业普遍比较重视架构管理，你经常听说的架构大牛主要指的也是负责架构管理的技术架构师。
+
+除了刚刚提到的客户交流过程需要的技术能力，我在前面的课程里提到的很多能力也都需要技术平台的支撑。
+
+把技术能力归类到技术平台上，多数是从实现角度去看的，比如：
+
+- NLP、多轮对话、情感模拟，属于人工智能技术，一般都会放在人工智能平台上进行实现；
+- 也有按照编程语言类型进行设计的平台，比如C语言、Java语言平台等。
+
+所以，现在，我结合我介绍过的数字化转型方向，给出个总体技术架构。我建议你参考下这个架构图，然后再结合自家企业的特点和战略，来设计更合适的技术架构。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/97/b5/975979ac70090c754e987097922fcdb5.jpg" alt="">
+
+为了帮助你理解怎么选择新技术，我来解释下这张图里的内容。
+
+从上往下来看，第一层空间体验层是我们未来要着力打造的，人工智能技术当然少不了。但是，做体验的和做业务分析的，还是可以分开的，毕竟关注的职责不一样。所以，空间体验层和业务处理层分别有不同的人工智能平台。
+
+**人工智能是形成差异的技术，而非搞通用功能的技术，所以，我建议自主搞**。自主不是从头自建的意思，你可以买平台、用开源，但是无论平台是怎么来的，你都得能够自己搞二次开发、维护，而不是总依赖服务商。数字孪生也一样，对于体验类的东西，你一定要具备自主能力。
+
+再来说说第二层，业务处理层。
+
+在这一层，人工智能将来是处处离不开、用得越多越好的。不过从分布上看，未来很可能是中央集中处理与边缘分布式处理结合的架构，中央集中处理部分的技术要求高，也具有一定的通用性，自主与外部依赖结合的方式更好些；在边缘部分，处理的功能一般不会特别复杂，但跟客户距离比较近，也可能关系到体验问题，自主可能会更好些。
+
+**数字身份**必然会有部分外部依赖，因为要注入国家的权威认证。企业的各类业务处理平台应该融合RPA（流程自动化机器人）理念去做，也就是做可配置的全流程自动化业务平台。
+
+**智能合约**是基于区块链或者可信连接方式提供的自助式服务方式，如果自主设计的话，会更容易把自家业务的特色融进去。
+
+除此之外，在RPA的高级阶段，也就是充分融合了人工智能的IPA（智能流程机器人）阶段，智能合约概念到底还需不需要，可以再讨论。
+
+第三层是资源管理与连接层。
+
+**混合云应该是未来的趋势**，毕竟，很多企业都会有一些更愿意在本地保管的商密类信息，而其他的信息和服务都可以用行业云。因此，混合云管理是常见的资源管理模式。
+
+物联网管理平台未来会很重要，因为物联网设备越来越多，可穿戴设备也是未来主要的空间入口。
+
+区块链平台或者可信连接平台未来是生态连接的重要方式，这方面可能是区块链，也可能是某种更适合承担可信连接任务的技术。
+
+关于这一层的技术，**我建议你都采用自主加外部依赖的方式。因为偏底层的能力，企业与外部合作伙伴共建更经济**。
+
+最后一层是基础设施层。
+
+在这一层中，虚拟空间需要庞大的算力，企业自己未必搞得定。而且，量子计算机一时半会儿也不是企业负担得起的，算力的获取很可能是内外部混搭的。
+
+高速传输未来也不只是5G，现在也有提6G的，这种网络建设必然是依赖外部的，因为它属于国家的基础设施。数据平台也可以是内外部混搭，毕竟，数据越来越多，都自己存，将来可能谁也存不起。
+
+**总体来讲，越是上层的体验类技术，我越是建议你加强自主能力；越是底层的基础技术，越是建议你平衡内外部混搭**。
+
+这个技术架构覆盖了能力分解和价值链中提到的线上化、平台化、新技术应用、自研、直接交流、运营、持续改进、流程再造等需要应用的技术能力，属于比较完整的目标技术架构了。
+
+有了业务的目标架构，也有了技术的目标架构，还缺什么？缺的是功能分布，也就是用来实现业务流程、操作业务数据的功能都分布在哪些技术平台上，这就是应用架构做的事情。
+
+接下来，我给你介绍一下目标应用架构的设计。
+
+## 通过应用架构把业务架构和技术架构连起来
+
+简单地说，**应用架构就是把业务架构的设计成果转化成系统的服务或者功能设计，再根据技术架构确定功能的分布**。这就相当于把业务需求转化成了技术需求，最后由技术架构通过技术平台去实现了。
+
+继续以客户交流过程为例，这样咱们才能完整地把企业架构设计过程串起来，让你更好地掌握这个设计方法。
+
+咱们按照业务活动的顺序分析下应用架构该怎么设计吧。
+
+1. 搭建虚拟空间场景。这个任务由数字孪生平台负责。
+1. 客户接触。进入到场景中，交互体验是空间体验层的人工智能平台负责建立的，比如数字客服出来跟客户打招呼。
+1. 业务引导。比如在这个例子中，客户有问题要问，人工智能平台就可以根据客户的需要，调用客户服务平台进行处理。
+1. 身份认证。如果客户服务平台需要认证身份再提供服务，就由客户服务平台调用数字身份平台，去进行客户的身份认证。
+1. 提供服务。根据客户提出的问题，客户服务平台开始找答案，这可能会用到业务层中央人工智能平台。找到答案后，反馈给空间体验层的人工智能体验平台。
+1. 反馈信息。空间体验层的人工智能体验平台把答案包装成对话之后，由数字客服反馈给客户。
+
+这里需要注意的是，应用架构的服务串接与技术架构的设计是相对应的。如果在技术架构上，人工智能是分散部署，允许业务平台自建，比如，客服平台允许自建一部分人工智能，那应用架构就会是另一种模式了。
+
+同样，我还是用一张图来汇总下中咱们刚刚分析的内容：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c0/a8/c0bb91105457c0b5a654a6388faa79a8.jpg" alt="">
+
+到这里，企业架构基本完整了。现在，你应该就能理解企业架构如何把战略和战略能力，也就是价值链里边的东西，拆解到业务和技术的实现上了。
+
+## 总结
+
+今天，我们学习了怎么通过企业架构设计，把价值链分析中分解出来的能力落实到位。
+
+我特意挑选了一个在各行业中覆盖度最高的业务活动“客户交流”，以提升交流体验为目标，手把手带你设计业务架构，通过业务架构分析推导出对技术的能力要求，再把技术能力归纳到技术架构上。在技术架构部分，我把之前提到的其他能力也都放进来了，这样就比较完整了。业务架构不是直接对应技术架构的，需要应用架构做个连接，把业务需求转换成技术需求之后，再交给技术架构去实现。
+
+最后，我还想再强调一下，架构思维在数字化转型中非常重要，我们构建方法论时会用到它，具体做设计还会依赖它，它连接了方法论和具体设计两部分，所以应该被我们重视。
+
+我建议你也花些时间多研究下企业架构，你的思维很有可能会因此变得不太一样，会更全面地认识企业，会在更完整的视角下思考数字化转型，而不被各种概念带着跑。
+
+实际上，从[第8讲](https://time.geekbang.org/column/article/366322)到这节课，我完整地介绍了用企业架构实现数字化转型的过程。我用一张图把这个过程串起来，你可以对照着这张图，结合自己企业的情况，从设计战略开始，再通过价值链进行能力分解，再通过企业架构设计具体的实现方式，从而形成一个可以落地的数字化转型方案。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/61/fa/6167d9a8a052918158c6d4a7b1e833fa.jpg" alt="">
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+## 思考题
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+你觉得，你所在的企业需不需要建立一套自己的企业架构，用来设计自家的数字化转型方案呢？
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+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你把今天的内容分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/15 | 分段演进：数字化转型需要经历哪些阶段？.md

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+<audio id="audio" title="15 | 分段演进：数字化转型需要经历哪些阶段？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/fd/d3/fdff5a70778aaa0f3d983db9567f44d3.mp3"></audio>
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+你好，我是付晓岩。今天，我想和你聊聊数字化转型要经历的几个阶段。
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+前面我说过很多次，转型应当是面向未来20~30年的长期工程。可能很多人会有点奇怪，这个时间也太长了吧？我必须要说，这是一场马拉松，而不是百米冲刺。
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+既然是马拉松，那必然就要做长期战略，而很多企业都不擅长做长期战略。而现在，就是做长期战略最好的时候。因为我们可能要迎接时代的切换，而且有国家“十四五规划和2035远景目标”作指引，这是做长期规划最好、最稳妥的时期。
+
+那么，在这么漫长的过程里，数字化转型都分为哪些阶段呢？毕竟，只谈当前的起点和未来的终点，可操作性不强，我们必须得清楚都有哪些阶段，拆解下咱们的转型过程。所以，今天我来谈谈分阶段的发展策略，讲一讲如何从现状走向目标。
+
+对技术发展进行预测并不容易，因为技术进步的速度和节奏很难把握。为了保证不会成为空想，我选择从已有的技术或者工程实践出发，按照保守些的原则进行预估。即便出现了新技术，应该也是只会加快我预测的周期，未必会打乱整个周期。
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+我把数字化转型需要的这20~30年时间，大致划分成五个阶段，前三个阶段是实现信息化充分发展的组件化、自动化、数智化，后两个进入数字化后的初级和高级数字化。我会先介绍下为什么划分成这5个时间段，然后会分析下每个时间段可能发生的变化。
+
+## 怎么划分数字化转型阶段？
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+数字化是紧跟着信息化的，那么，要知道数字化的发展阶段，咱们得先弄明白信息化和数字化的关系。
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+跟真正的数字化相比，今天的技术还有一定的差距。数字化在体验和效率方面，远远超过了目前的信息化可以达到的水平。但是，数字化又是在信息化的基础上发展的，它们之间的关系更像是管理学大师查尔斯∙汉迪提出的“第二曲线”。**数字化是信息化的第二曲线，是在体验和效率方面的跃升**，如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/12/f0/12b303c9dfcd3522a850df79815450f0.jpg" alt="">
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+到现在为止，信息化已经走过快70年了，各种沉浸式体验类技术已经开始广泛引起关注。数字孪生也在拓宽应用范围，数字化转型也已经进入了国家五年规划的范畴。应该说，无论是在技术层面还是在认知层面，数字化都走到了“破局点”，真正的数字化开始萌生。
+
+但是，信息化还没有走到自己的顶点。因为信息化的发展还很不均衡，无论是在企业之间，还是地区之间，都有很大差异，这最后的路程将是一个整体提升的过程。当整体提升到一定程度，信息化也就到达了“极限点”。**这个提升过程，大致需要分成组件化、自动化、数智化三个阶段**。
+
+而在这个过程里，数字化也会持续发展，但是大家可能依旧褒贬不一，直到各类数字化技术稳定成熟，开始进入全面上升的态势。
+
+从理论层面讲，就是在信息化到达“极限点”时，数字化将开始全面稳步上升，并且整个社会都将逐渐切换到真正的数字化阶段。
+
+也就是说，信息化在经历组件化、自动化、数智化三个阶段后，如果不采用数字化构建孪生世界的方式，它在体验和效率方面的提升也就到了极限；如果转入到数字孪生世界，我们的新时代也就开启了。
+
+完成信息化的高级阶段，解决信息化层面的不均衡问题，数字化的基础也才算是夯实了。数字化发展的未来阶段不太好预测，我暂且将“极限点”之后的数字化发展划分为“初级”和“高级”两个阶段。
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+作为一个预估，我给前三个小阶段各自分配大约5年的时间，共15年；我给初级数字化阶段分配大约10年的时间，合计25年；到2045年左右，恰好是建国百年前后，也是计算机诞生百年左右，那时我们应该能看到一个跟现在迥然不同的数字时代。至于高级数字化阶段，就不需要再分配具体的时间了，因为这将是新时代的起点。
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+听到这儿，你可能迫不及待地想听一听各阶段的技术和业务演进了，别着急，接下来我就来具体介绍一下。
+
+## 推动信息化达到“极限点”的三个阶段
+
+**对于这些阶段，我们得先看见目标，才知道如何到达**。所以，我先带你了解下这三个阶段要实现的目标，然后我从技术和业务两个层面，讲一讲这15年左右的技术演进。
+
+在技术层面，我们主要关注统御全局的架构领域和更细节化的技术类型，在业务层面，我们围绕比较通用的组织形态、客户体验和监管，来看看发展路径。
+
+那现在，我们先来了解下三个阶段各自要实现的目标。
+
+### 三个阶段各自的目标
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+**组件化阶段关注的是企业架构的形成，通过企业架构完成企业的内部一体化**。
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+关于这个目标，现在提的也不少，但能做到的企业很少。很多企业发展到一定规模后，业务系统少说也能达到上百个，大型银行的系统可能有7、800个。无论多寡，如果系统间协同不好、数据不一致，别提助力企业发展了，甚至都有可能成为发展障碍。这类问题只有通过组件化形成贯通的企业架构，才能解决。
+
+这个阶段进行的流程标准化、数据标准化，是未来能够更快开发软件、更好流通数据的基础，是数字化的基石，“**基础不牢，地动山摇**”。企业必须练好这些“基本功”，否则，就很难有高质量的数字化发展。
+
+经过组件化的基础准备，就可以更好地进入自动化阶段了。**自动化阶段关注的是尽可能实现全流程自动化**。这是在充分信任机器。
+
+设计思路也会变，以前的系统设计要充分考虑内外部用户的感受，**这个时期要考虑的就是如何专注于外部客户感受，而尽量减少内部操作**。人主要控制业务过程中的例外情况。为什么我认为这个阶段也会需要5年呢？其实就是因为，这种自动化伴随着对组织的重新认知，组织结构和业务系统都可能需要大幅改造。
+
+数智化阶段是在自动化阶段的基础上，再充分叠加人工智能和大数据技术，从而提升机器的自主能力。
+
+这时的系统设计具有一定的自我学习特征，尽管未必很高级，但是**做系统的目的将逐步转变成尽量不让人接触一般的日常业务，而是专注于复杂沟通、业务创新之类的机器难以胜任的工作**。
+
+如果说自动化阶段是人机结合的阶段，那么数智化更像是人机重新分工的开始，人从操作机器逐步转变为指挥机器，未来业务人员最需要的转型，就是能够更好地去锻造和指挥软件工作。
+
+### 技术领域的演进
+
+先说说架构方面吧。
+
+**组件化阶段，必然要推动企业架构理论的发展，尤其是其中的业务架构**。
+
+所以，数字化转型对业务人员的挑战是最大的，**业务人员的思维要结构化**，这样才能结构化地看待业务，才能把企业架构从业务侧出发真正做好。
+
+但是，我们不是只去“难为”业务人员，业务架构要做到业务友好性更强，尽可能使用业务人员更容易适应的设计方式去工作，而不是把自己搞得艰深复杂，这样才能进入企业的各个层级，真正发挥作用。同时，也要把业务架构与技术架构的衔接发展得更好，这样才能提升设计效率。
+
+到了自动化阶段，企业内部的一体化已经比较好了，可以更好地对外开放，融入生态了。所以，**开放式企业架构将逐渐发展起来**，这是企业架构理论的再一次进步，并会一直持续下去。
+
+从应用架构的角度来说，微服务目前还是比较流行的，但我个人认为，如果业务架构发展得够好，我们就可以采用更加标准化的构件视角去看待应用架构。
+
+构件不是新概念，微服务都可以算是构件化的产物。但我认为，“构件”这个词更富有标准化含义。通过逐步标准化，企业内外都可以对同一个“构件”达成一致认知，就像采用工业标准的零件，这样构建系统会更经济。毕竟，在一个行业内，大家在60%~70%的通用功能诉求上，没必要搞差异化。
+
+从技术类型来讲，三个阶段也各有特色。
+
+在组件化阶段，技术类型主要有几个变化：
+
+- 流程型RPA会越来越多，而且概念也会逐渐泛化到系统设计理念中去，把整个系统都RPA化；
+- 物联网也会持续发展，因为这是采集数据、贴近客户的需要；
+- 边缘计算也会随着物联网设备、微型化人工智能设备的增加而增多，提升“端”和“边”的服务能力。
+
+在自动化阶段，决策型RPA会逐渐发展起来，并在数智化阶段泛化为系统设计理念；在自动化后期，也就是大约8~10年之后，数字孪生应该可以有更广泛的应用了。当然，这还没有完全到虚拟空间，算是“准3D的”体验。在这个阶段，开始逐渐由金融等适合先尝试完全虚拟化的行业进行试水。
+
+在数智化阶段，数据交易技术要开始有较大发展了，因为在这个阶段，如果希望机器决策能更靠谱，企业外部数据的价值就很重要，如果没有合理的获取手段，很可能会制约发展；数字人类在这个阶段也很重要，因为机器跟人的交流越来越多， 2D、3D虚拟人的实验性应用现在就已经有了，你也可以去感受下，再给它十几年时间，应该有不错的进步。
+
+学到这儿，你可能觉得内容太多了，不好记，别担心，我用一张图来给你梳理下核心内容。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/26/3e/26e91a8cbc210b53e36edacb7057453e.jpg" alt="">
+
+需要注意的是，每个进度条的左端不代表这个技术刚出现，而是代表它可以较大范围地应用了；相应的，右端也不代表这个技术消失了，而是已经成熟到不需要我们再特意去关注了；最底层的基础设施未来会带有更多的社会公共性，有很多基础设施会由国家或者公有云提供，企业内部IT建设主要是做些混合架构设计。
+
+### 业务领域的演进
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+对业务领域来讲，因为具体的业务种类太多了，咱们不可能把每种业务的变化都分析一遍，倒不如从内外两个视角分别谈谈比较通用的东西：**内部的企业组织结构和外部的客户体验与监管**。
+
+对内，我们来聊聊组织结构的演进方向。
+
+从企业内部的视角看，**对人们如何做事影响最大的东西莫过于组织结构，而组织结构的总体演进方向是灵活**。
+
+从组件化阶段开始，企业内部的协作意识就要增强了，不然会跟现在的企业架构建设遇到的困难一样：组织的改变能力没有跟上技术的实现能力。从技术上打通一个企业不难，难的往往是组织结构的打通，也就是大家常说的破除“部门墙”。
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+把架构思维引入管理领域，也是出于这个考虑，**全局意识要变强，结构化要突出的是协作，而不是割裂**。随着组件化建设的合理推进，业务侧的思维会做伴生性的改变，尽管未必彻底。
+
+在自动化阶段，业务对组织的认知要进一步发生改变。作为最底层的组织单元，岗位是企业业务能力构成的最基本单位，各层级的组织结构实际上是底层岗位的某种聚类。这也就是说，**组织调整不过是岗位的重新聚合，要实现能力变化，在底层上也是来自于岗位的能力变化**。
+
+实现大范围可灵活配置的自动化的前提，是组织具有清晰的岗位能力定义和再组织能力，这跟我们经常用来给系统的可复用、可调整能力进行打比方的“乐高积木”反映的基本思路是一致的。
+
+**如果企业缺乏对岗位的清晰定义，组织调整可能就不是在搞能力的重组，而是变成对人的“瞎折腾”**。
+
+人的能力切换是需要过程的，换岗不是件容易事，所以，组织的变阵最好是对岗位的重组，而不是对人的重组，因为对人的重组还是要考虑人的意愿和适配性。
+
+企业需要什么能力，自己要先定义清楚，然后对应好业务架构设计，再赋予到岗位上，把组织的变动转化成岗位的组合。
+
+业务架构还会指导技术实现，所以，岗位能力和系统能力之间也会通过架构设计形成一定的对应关系，你想想这样的好处是什么？其实就是实现了组织结构和系统结构之间的良好对应，组织变化可以更好地向系统变化传导，使企业的“变阵”得到更快的系统响应。
+
+未来企业管理的韧性来自于架构的弹性。这里的架构弹性，就是对灵活组合各类能力的支持。我相信很多企业追求的组织结构也是这样，所以，最适合做这事儿的架构思维，会比组件化阶段更加深入到管理思维中去。
+
+在数智化阶段，由于机器能够带有一定决策能力地承担更多日常工作，所以，组织的基本执行能力是有系统保障的。这样一来，企业可以更加灵活地专注于组织人进行创新，所以，组织会是更灵活的。
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+综合起来看，组件化阶段是为业务的灵活化提供基础支持，是为了造就一个内部结构清晰的企业；自动化阶段是很关键的，因为要在组织和技术上对齐，让它们尽可能匹配，这是对企业的挑战，但也是一个成功改变企业思维模式的机会；做好了前边这些，数智化阶段就可以“坐享其成”了。
+
+对于企业外部，我们需要重点关注客户体验与监管的演进方向。
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+客户会感觉到企业服务效率和能力的提升，**形成跨企业的流畅客户体验，是这一阶段可以感受到的特点**，这也得益于企业之间的合作更加技术化了。
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+对于监管机构而言，从自动化开始，企业落实监管规则、提供监管信息、避免违规行为会更加容易。因为高度自动化的系统，监管要求是可以落实到业务规则中的，只要卡死业务规则，想要违规也很难，自动化程度越低，违规反倒越容易。不过，由于系统的智能程度还不会太高，所以，监管依然会集中在对行为主体的监管上，看住做事的人。
+
+知道了打基础的信息化阶段，咱们再看看真正的数字化阶段吧。
+
+## 进入数字化后的两个阶段
+
+进入真正的数字化阶段至少要在15年以后了，这里我们得用好“望远镜”，好好展望一下。
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+我先用一句话说下阶段性目标：**初级阶段关注的是孪生虚拟空间的形成，空间一旦形成，大量的体验变化将涌入；而高级阶段，要解决的是虚拟空间的自由通行问题，这也是你在虚拟空间中的最大安全问题，即身份安全**。
+
+### 技术领域的演进
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+从架构领域看，无论是初级阶段，还是高级阶段，开放式企业架构和行业级标准化构件都是架构领域应该走的路。
+
+在数字时代，软件的需求量将无比庞大。据微软公司预测，仅未来5年，新增软件数量就可能达到4.5亿个，比过去40年开发的总量还多。如果没有可以充分利用已有成果的生产模式做支撑，那软件行业就像是农耕时代的小农经济了，真的成了“码农”，还可能因为功能重复浪费大量资源。
+
+那技术类型会有什么变化呢？我认为主要有以下几点。
+
+- 数字孪生从最初的空间构建向更注重空间体验和创造性转化。
+- 数据交易技术要更完善，个人可以自由交易数据，从数据生产中获益，毕竟，个人数据都是独一无二的。
+- 数字人类将成为竞争性技术。因为该技术会带来深度交流，对个人或企业决策产生的影响会很大。而大家精力有限，不可能关注太多数字人类，这跟今天人们常用的App数量也不多是一个道理。
+- 决策型RPA会越来越多，大部分业务系统都将带有很强的自主能力。不然，服务效率是上不去的。
+- 数字身份这项技术会成为初级阶段和高级阶段的分水岭。如何在数字空间中让人具有不可篡改的、高度安全的数字身份，这可能是数字空间中最大的安全问题，突破了这个问题，数字空间才是更安全的，但目前的技术还无法解决。
+
+同样，我也用一张图来给你梳理下数字化阶段架构领域和具体技术类型的发展路径。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/96/1b/96e37ed35b362ee7dddc4494d09c8c1b.jpg" alt="">
+
+### 业务领域的演进
+
+从业务角度看，在企业内部，因为绝大多数的日常工作都不需要人来处理，人类任务更多的是正确性监督和修正已有功能的算法结论，创造新功能，持续关注和打磨体验，代替数字人类出面解决复杂问题，增加业务的“温度”。
+
+人跟人之间在工作方面已经无所谓是否面对面了，坚持面对面将会是高成本低效率的。这些变化再加上时代对个体的充分赋能，个体与企业之间的关系可能越来越松散了。我之前强调精准的个人价值衡量，主要原因是**如果无法准确衡量个体价值，就无法合理给予报酬，企业可能就很难再与个体之间形成合作了**。
+
+在企业外部，客户将感觉到自己是在跟非常了解自己的数字人类交朋友。自己的很多行为将基于这种半商业半友情的方式发展，而不是暴力的数据杀熟。这方面产生的客户粘性也许可以改变更多东西。
+
+监管将更加关注虚拟空间中的行为监管，因为能提供各种服务的个体太多了。比如说，区块链这种技术如果延伸下去，甚至有可能找不到明确的服务提供方。那么，在各个行业中，如果仍将手段集中在监管对象而非行为，监管效率就有可能是不足的。
+
+展望到这个阶段，技术进化会更快，要想看到真实的细节是很困难的，我只能说一句，尽管你可以相信业务本质不变，但我更确信，原有价值链的大范围瓦解和重构则是必然的，**以客户为中心的超级体验会大幅改变服务形态，这个才是时代对企业的挑战。所以，具备整体视角，在整体视角下统合看待具体技术的发展，用技术重塑业务，才是有效的应对手段**。
+
+## 总结
+
+这节课，我把之前从起点到终点的转型分成了5个阶段，跟你分享了数字化的分段演进历程。
+
+数字化是信息化的第二曲线，是体验和效率方面的跃升。信息化自己还要经历组件化、自动化、数智化，才能从“破局点”走向“极限点”，也是在“极限点”之后，数字化才开始真正发展起来。所以，谈数字化转型，要首先把信息化基础打好，别总想着弯道超车，先把直道开好。
+
+今天，我从技术和业务两个层面分析了这5个环节的演进，技术领域聚焦在架构和具体技术类型上，业务领域聚焦在了组织、客户体验和监管上，行业千差万别，咱们不可能把每个行业的事情都具体地讲到，不如聚焦在比较通用的点上。
+
+麦肯锡2021年1月发布的一个报告称，80%的企业数字化转型都失败了，那我想，剩下那20%也许只能勉强称作没失败。所以，我还是比较坚持我一直以来的看法，数字化转型大家都是刚开始做，没有谁是赢家，不用急着对标，大家都该创造性发展。
+
+经历了这些过程，企业将从今天的流程型、人工型企业转变为智慧型、生态型企业。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fa/dd/fa81d93b377b5fb66bae2393585074dd.jpg" alt="">
+
+## 思考题
+
+今天课程里提到数据交易技术这个问题，你怎么看待未来的数据交易？怎么看待数据可能会成为你收入的一部分这个问题？
+
+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你分享给你的朋友或同事。

极客时间专栏/说透数字化转型/指南篇/16 | 人与工具：如何培养数字化人才和建立企业架构方法论？.md

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+<audio id="audio" title="16 | 人与工具：如何培养数字化人才和建立企业架构方法论？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/51/3a/5179b99ba9364561cfe68d170352d33a.mp3"></audio>
+
+你好，我是付晓岩。
+
+咱们都听过一句话，“事在人为”。事情都是人做的，无论我们在进行数字化转型时有多少奇思妙想，如果没有人去落地，或者是落地的人对这些想法理解不到位，“打了折扣”，那成功转型也就只能是梦想了。
+
+所以，很多企业都在拼命寻找数字化人才，尤其是同时懂业务和技术的复合型人才。但是，现实情况是，复合型人才很难培养。根据我自己的实践经验和跟众多企业的交流，我发现，没有5到8年的实践，是很难培养出来的。
+
+另外，除了人才呢，做事情也是需要方法的。没有合适的方法，就很难满足工作的质量和效率要求。而且，方法不仅对做事重要，对人也很重要。没有方法作指导，我们也很难去培育人才。
+
+所以，今天，在咱们最后的这节课里，我想跟你认真地聊聊，怎么解决对企业数字化转型至关重要的两个基础性问题：人才培养和企业架构方法论建设。当然，即使你现在不是站在企业决策中，如果想“自学成才”，也可以通过这节课，找到自己的发展方向。
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+先说说如何解决人才培养问题吧。
+
+## 如何培养数字化人才？
+
+首先，你要明确一点，数字化人才不是单指技术人员，而是指所有具备数字化技能的人才。那啥是数字化技能呢？我认为，能支持技术人员快速开发软件的都可以算是数字化技能。
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+所以，在培养数字化人才时，我们不仅需要增加和培养技术人员、培养业务架构师，还要建立起业技融合的工作机制，这样才能培养出强大的梯队型数字化人才队伍，更好地提升内部人才转化能力。接下来，我就具体和你聊一聊怎么做到这3点。
+
+### 增加和培养技术人员
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+技术人员是我们改变企业人员能力结构的基础，没有他们提供技术技能以及对技术的理解，我们企业的“技术基因”就很难补全。
+
+最快速的培养技术人员的办法当然是直接引进。不过，我需要提醒你的是，**引进什么样的技术人员，要考虑企业的成本覆盖能力和人力资源结构设计目标，一味追求高端人才并不可取**。因为人才的作用与企业环境是匹配的，现在市场上的人才也都很现实，如果没有适合自己发展的环境，即便待遇不错，高端人才也未必会来。而且，企业的数字化建设也不单单是靠高端人才领军的，集体智慧也很重要。
+
+由于市场供给有限，找到足够多的技术人员不容易。所以，我们要分期、分批，从不同年龄段、不同技能水平的技术人员中逐步引进，再加上通过开发实践、职业教育，加大对员工的培养力度，有步骤地提高技术人员占比。不要幻想一步到位，数字化是长跑不是冲刺，人才培养也是这个道理。
+
+### 培养业务架构师
+
+除了引进技术人员，企业也需要让对技术的合理应用理念传导到业务一侧，让技术真正能够帮到业务。而这方面现在大家达成的共识是，**一定需要有复合型人才进行推动**。但是，什么是所谓的复合型人才呢？
+
+关于复合型人才，我的理解是，不是单纯地把业务和技术知识都学习了就行了，**他们更重要的特质其实是结构化的分析和理解能力**。这样才能让他们不受制于领域的差别。他们看不同领域时的底层思维是一样的，就是他们会去研究一个领域的结构、组成部分之间的关系、发展和变化可能遵循的规律，灵活而不死板地看待问题。这是对复合型人才的基本要求。
+
+所以，**所谓的复合型人才，不是什么都懂的人，而是能够跨领域学习和实践的人**。
+
+那你可能会问，怎么培养复合型人才呢？我认为，学习架构思维是一条路。其实你想想，刚才说的复合型人才的基本要求不就是架构思维吗？
+
+对于传统企业而言，由于大多数人员都是业务人员，即便培养架构思维，也很难让业务人员一下子领会技术的事情。所以，我建议你先以业务架构为目标进行培养。业务架构正好处于业务和技术的连接点上，要一手托着业务，一手托着技术，也非常符合我们对复合型人才的期望。
+
+根据我多年的经验，我认为，对企业而言，培养业务架构师的时候，有几点是需要重点考虑的，下面我来具体介绍下。
+
+第一，**切记不要一个一个培养，应该一小批一小批培养，或者根据企业规模决定每批次的数量**。这样既是为了保证成功率，也是为了防止出现技术上常讲的“单点问题”。毕竟，如果只培养一个，他跳槽了怎么办呢？
+
+第二，在培养的初期，因为更重要的是如何通过业务架构向IT侧传导战略和需求，如何把业务架构与IT架构的关联关系建立到位，所以，与技术沟通比较重要。所以，在每个批次中，**技术人员的比例可以略高，这样可以保证沟通顺畅**。然后，逐渐提高业务侧人员的占比，因为最终业务架构是要向业务侧推广的。
+
+第三，培训一定要得法。架构师思维和胸怀一定要开放，别把架构搞得像一个审批部门一样，把控制权放在第一位，更不能为了自圆其说，就不挑战、不改变自己，搞架构的僵化。当然，也不能胡思乱想，不顾实现能力、实现条件的限制，太理想化地去做企业级整合，这些都是做企业架构中会遇到的常见问题。
+
+在学习时，我们每个人都要建立正确的“架构观”，也就是要根据全局、结构、灵活、演进四个关键理念，正确看待架构的作用和价值。
+
+我必须要说，业务架构师不好找，因为这个领域从提出开始就没被真正重视，到现在很多企业觉得重要了，却发现之前基本没有企业培养过，有的企业更是把应用架构与业务架构混为一谈。所以，人才市场发育起来之前，还是努力在自己家认真培养吧，一些科技公司也是这么看的，比如阿里巴巴早在2018年就有位领导公开说过，好的业务架构师很难找，只能自己培养。
+
+说过了专业技术人才、业务架构师的培养，我再来说说最后一点，如何广泛地提高全员的数字化能力。这个需要工作机制来保障，不是靠挖人或者重点培养的方式就可以解决的。
+
+### 建立业技融合的工作机制
+
+谈到业务和技术深度融合的工作机制，你可能经常会想，是不是有什么神奇的方法能让业务人员和技术人员碰撞出智慧的火花呢？方法有，但是没有那么神奇，这方法就是“聊”，两边坐在一起经常交流。融合一定是从沟通开始的，如果面儿都见不到，还谈什么融合啊？
+
+这是我一直鼓励传统企业多增加技术人员的原因。如果你学习互联网企业时，把精力都放在敏捷开发、技术栈上，那你学的就只是“筋骨皮”了，是外在功夫；他们真正做得好的地方是有大量的技术人员可以直接支持业务人员，一起去谈怎么解决问题，这才是最有价值的那“一口气”，是内在功夫。所以，**谈融合，先从怎么增加有效的交流时间开始吧**。
+
+在这个层面，业务架构师的工作方式也很重要。我建议你直接把业务架构师派到业务部门去工作，在业务需求萌生的第一时间，业务架构师就和业务人员一起进行基于业务架构的讨论，让讨论成为技术为业务提供“咨询”服务的机会。
+
+在业务部门中，业务架构师可以经常把架构思维推广给业务人员，持续改变业务人员的思考方式。业务部门也可以采用业务模型去培训业务，通过业务模型谈业务改进，这样做的好处是，业务想法可以快速转化成对IT的需求，并且是准确定位到实现位置的需求。
+
+通过推广业务架构，能够让更多的业务人员形成结构化思考的习惯，让企业架构在各个层面得到使用。
+
+业务人员的数字化能力培养不仅仅是了解数字化工具的使用，更重要的是具有支持业务和技术深度融合的基础能力。融合就是沟通，就是能一起研究同一个问题，这就需要具有相近的底层思维模式。大家都结构化地看问题，并且聚集在同一个企业架构框架下，那么，互相的理解必然会加深。
+
+通过业务架构，我们就可以帮助企业内的业务人员完成关键性数字化能力的转型。
+
+好，谈过了人的培养，再看看工具吧，俗话说，“人巧不如家什妙”，想把事情做好，总得有个好方法做支撑，这样才能把经验转化成知识，才能把纷繁复杂的各类业务需求、技术实现方案都连接起来，这就得靠咱们反复强调的企业架构了。
+
+## 如何做好企业架构方法论研究？
+
+企业该怎么建设这种看似艰深难懂的东西呢？我认为要做好五个方面，选定主线、持续实践、定期复盘、开放吸收和分享共建。
+
+### 选定主线
+
+架构方法论的研究是要花费不少精力的，每个方法论发展的历程都证明了这一点。所以，**搞架构建设，要选定一条主线发展下去，避免频繁切换赛道，浪费时间**。
+
+如果你深入研究下去，就会发现，各种架构理论的主张虽然不同，但是最终目标是一样的，都是希望企业能够具有更强的整体性，更好地适应变化。
+
+那怎么选定主线呢？对于传统企业，我建议你选择稍微传统一点儿的方法，因为实践过这些方法的企业相对比较多，方法论也经受了批评和修正，有不少实践者已经有深入的认知了。而且，可以讲方法的人和机构也比较多，我们很容易获得学习资源。这些传统方法大多是建立在比较严格的对企业现状分析的基础上的，这也是一些新方法考虑不周的地方。
+
+对于新兴科技企业来说，因为技术本来就是我们的强项，当然要在新架构、新方法上使劲儿。但是，我要提醒你的是，**企业不只是技术，还有经营**。所以这些企业最好在吸收传统方法的基础上自己尝试创新，不要盲从。
+
+另外，我也建议新兴科技企业补一补管理、历史、政治方面的课，因为这些领域凝聚了前人的管理智慧，是无数成功者和失败者总结出来的经验教训。虽然马斯克曾经抨击很多企业过于看重商学院那套方法，但是，毕竟马斯克领导下的企业属于极少数的成功案例，更多的企业还是得搞明白“收入、成本、利润”的关系和社会环境，这样才能活下去。
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+说到这儿，我还想再提醒你一句，在你最开始学习架构方法论的时候，还是需要多在思维层面琢磨琢磨，**不要急着看案例**。案例是方法论的实践经验，而不是方法论本身，这些经验往往带有实施企业的特色调整。如果企业在学习架构方法论的过程中，过于关注其他企业的案例，有可能在学习阶段就“跑偏”了。
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+### 持续实践
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+虽然我说在学习阶段不要急于关注案例，但企业搞架构方法论，毕竟不是纯理论研究，是指导实践的。所以，除了学习之外，你得持续实践，用实践反哺理论，做到知行合一。
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+“知行合一”是我对架构方法论研究的一贯主张，而且这种思路也有助于企业把自己以往的优秀经验提炼出来。比如企业做架构决策时可以依据的一些原则，你可以通过对架构实践的总结，把做决策时积累的判断方法、经验上升为架构原则，让大家共同遵守。
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+而企业做过的所有架构设计，无论是业务架构的模型、技术架构设计，还是应用架构设计，都属于企业积累出来的架构资产，既可以用于指导以后的开发实践，也是企业员工学习本企业架构最好的学习材料。
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+### 定期复盘
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+没有一支部队能够连续作战而不用休整，企业架构师团队也一样。所以，我们必须采用哪怕很短暂，甚至是轮休的方式，让企业架构师团队能够定期有正式的“复盘”时间，集体讨论得失，讨论对方法论的修正。
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+思想的统一，可以充分凝聚战斗力，经验的分享，也可以促进战斗力的提升。
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+企业架构师在长时间的工作后，根据实际环境进行的灵活性抉择，是有可能导致架构方法论发展方向“分叉”的：这些“分叉”有些是有好处的，比如，对业务和数据应如何更加一体化设计的思考；有些则未必，比如，持续放宽对重复设计的容忍度，或者过于看重只适合于某些环境的复杂化设计思路。
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+那么，在复盘时，要集体讨论这些“分叉”的得失，及时纠正偏差，让架构师知道什么该做、什么不该做，以维护架构设计思路和标准的统一。
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+当然，最重要的，还是鼓励架构发展的新方向、新尝试。毕竟，架构是要与时俱进的，而且要整个架构师团队一起前进。
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+所以，我们必须要定期对这些内容进行检讨，以保持更合理的“架构观”和进步方向。
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+### 开放吸收
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+架构方法论不但要吸收内部经验，还得对外吸收经验。你可以研究下其他企业做得好的地方，比如架构设计、管理、企业经营等方面的领先之处。关于别人的优点，你都可以在搞懂了的情况下，结构化地吸收进来，改进我们自己的方法论和架构资产。
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+在这方面，我很赞同杰夫·萨瑟兰在《敏捷革命》一书中提到的一个观点，大意是，他创立敏捷方法论时其实没打算创立一个新方法，只是想把以前工程实践的优秀经验总结起来。你看，敏捷创始人都这么看问题，那我们做企业架构，尤其是采用传统企业架构理论的实践者，也更应该这么想问题。**切记，我们搞方法论只是为了把事情做得更好而已**。
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+### 分享共建
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+搞企业架构方法论比较困难的一点就是周期长，需要实践检验、经验补充和概念更迭，所以，一个企业自己关起门来搞方法论确实是件很痛苦的事情，能够分享共建是最好的。方法论本身是不能变成专利的，所以，不应该过度保护这个。
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+当然，架构实施难免涉及到商业秘密，已经设计好的架构资产也确实有拿去卖钱的可能。但是，从互惠互利的角度看，开放对大家都有好处，就像开源。
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+架构方法论、适当屏蔽细节的参考架构，这些东西的共享有助于提升整个行业的架构能力水平。为什么一些咨询公司在企业架构方面很有建树，就是因为他们坚持方法论研究，并且能够接触到更多的实践案例，经验的反馈更快。所以，企业如果想在这方面有更好的发展，通过联盟等形式建立一些架构经验共享机制，可能会更好。
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+## 总结
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+作为课程的收尾，今天我把重点放在了人才和方法论上。做事情得靠人，人做事得有方法，整个数字化转型也是一样。咱们前面说过的一系列内容，其实落脚点都在这里，也就是人和做事的方法。
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+我认为，企业培养数字化人才要分成三种类型，逐步推进：
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+1. 要增加和培养技术人员，增强技术基因；
+1. 通过建立企业架构、业务架构，引导复合型人才的培养，复合型人才最重要的是培养能够支持其完成跨领域实践的架构思维；
+1. 最后是通过支持业务和技术融合的工作机制，完成对业务人员的数字化能力提升，实际上，跟复合型人才一样，培养结构化思维模式是最重要的，可以通过推广业务架构的方式实现。
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+在企业架构方法论方面，也有5个要点：
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+1. 企业要明确自己理论发展的主线，不做无谓的路线之争；
+1. 将更大的精力放在实践上，通过实践推动架构理论进步；
+1. 定期进行复盘，避免在持续战斗中迷失自己；
+1. 保持开放心态，通过清晰的理论思维和内部结构，吸收外部优秀经验；
+1. 最后，通过分享共建加快自己的方法论迭代速度。
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+到这里，咱们课程的核心内容就都讲完了。课程的最后，我想再强调一下，在数字化转型中至关重要的几个点，你一定要从现在就重视起来。
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+1. **独立思考**。数字化才刚起步，这是个时代切换的关键时刻，有主见、有定力、不盲从，才是搞数字化时该有的态度。毕竟，搞数字化，企业是要花真金白银的，你自己也要花上你最宝贵的时间和精力去搞，让别人代替你思考，并不明智。
+1. **方法论**。做事情终归是要有方法的，有方法，企业转型才能有序，你自己学习才能有效率。搞数字化不是碰运气，有方法，才能一步一步踏实向前走。经常有人讲，成功的人靠的是更好的底层思维模式，其实，底层思维模式也就是思考问题、解决问题的方法论。**不要总觉得方法论“虚”，其实，没方法论更“虚”，很容易“心虚”**。
+1. **人**。搞数字化，最终立足点是人，对外是提升客户体验，对内是提升员工体验，也都是在给人赋能。在转型过程中，让客户得到更大的价值，让员工有更好地发展，都有参与感和获得感，这样的数字化才算是“不忘初心”，实现了自己的使命。
+1. **灵活实践**。说一千道一万，数字化转型最终都要落到自家企业、自己的工作上。无论是思考、方法论，还是对人的赋能，终归是要展现在一个非常具体的实践环境中，也就是你所在的企业和你自己的工作中。这个时候，你要注意的，就是把这些思维层面的东西跟环境做好适配，让好的想法成为好的实现。
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+## 思考题
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+你觉得，自己的企业选择哪种企业架构方法论作为主线比较好呢？
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+欢迎你畅所欲言，和我一起交流讨论。如果你觉得今天的内容对你有所帮助，也欢迎你分享给你的朋友或同事。