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极客时间专栏/跟着高手学复盘/基础概念篇/01 | CLAP模型：一个优秀的复盘模型是什么样的？.md

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+<audio id="audio" title="01 | CLAP模型：一个优秀的复盘模型是什么样的？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/yy/97/yyfcff623ae83869d1480e23f7234497.mp3"></audio>
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+你好，我是张鹏。
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+在这门课程的第1讲，我想跟你一起探讨一个问题：**一个优秀的复盘模型是什么样的？**
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+## 为什么要学复盘模型
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+你可能会想：“学会一些技巧不就能做复盘了吗，为什么还要费时费力地学模型呢？”
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+首先，技巧虽然可能很管用，但却是零散的，而模型是体系化的，所以掌握了模型，你就不容易遗漏关键环节，考虑问题会比较周全。
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+其次，技巧虽然可能很巧妙，但是往往对使用条件有要求，而模型的通用性比较强，所以掌握了模型，你就不容易突然傻眼，哪怕遇到少见的、复杂的情况，也能不慌不忙地应对。
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+复盘模型，就相当于出门前“伸手要钱”（身份证、手机、钥匙和钱包）的口诀，解数学方程的万能公式，你说重不重要呢？
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+## 复盘常见的模型
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+不过，模型本身也有高下之分。在开篇词中我提到过，**复盘的目的是对未来的优化**，所以一个模型到底好不好用，就要看它帮助我们做优化的能力怎么样。
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+带着这样的思路，我先介绍两个常见的复盘模型，看看它们是怎么做优化的。
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+### 模型一：PDCA（Plan-Do-Check-Act）
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+第一个模型是**PDCA模型**，它是美国质量管理专家**休哈特**（Walter A. Shewhart）提出的，后来因为另一位美国质量管理专家**戴明**（William Edwards Deming）的宣传推广而得到普及，所以又叫**戴明环**。
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+PDCA这4个字母分别代表4个环节：
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+1. **Plan（计划）：**制定目标和计划。
+1. **Do（执行）**：展开任务、组织实施。
+1. **Check（检查）**：检查过程中的关键节点和最终结果。
+1. **Act（处理）**：处理检查结果，肯定成功的经验，纳入标准流程；总结失败的教训，引起重视；对于没有解决的问题，提交到下一次PDCA循环中去解决。
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+整个模型的运行过程如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cc/11/cc86d756d66cd03cc090f0e614316a11.jpg" alt="" title="PDCA模型示意图">
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+其中最核心的部分是Check检查环节和Act处理环节，这两个环节要审视工作完成情况，总结经验教训。
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+**PDCA的优化体现在对具体做事标准的修订**，比如技术标准、管理制度和财务规范等，常见易错点可以整理成Checklist，行之有效的方法可以固化到流程中。PDCA每循环一次，做事的标准就验证或优化了一次。
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+这也跟它的历史起源有关，因为最早它是用来做**质量管理**的，就是要狠抓品控，“死磕”标准，精益求精。
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+使用PDCA的典型代表就是**诺基亚（Nokia）公司**了。从20世纪90年代到21世纪的前10年，诺基亚可以说引领了手机行业的发展，在行业内是无敌的存在。
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+你可能没有用过诺基亚的手机，但你一定听过“诺基亚手机可以砸核桃”的段子，江湖上甚至流传着“诺基亚手机挡子弹”的传说。这些质量品控方面的口碑，就有PDCA的功劳。
+
+直到3G时代初期，诺基亚仍然是手机行业的老大，当时在通信质量、制作成本和可靠性等方面都比初代iPhone做得更好。
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+那么问题来了，既然PDCA这么管用，为什么诺基亚会在后面的竞争中一败涂地呢？
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+这就要说到PDCA模型的局限性了。刚才我们提到，PDCA的优化体现在修订具体做事的标准，这也意味着它**缺乏对业务战略的调整机制**。
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+换句话说，PDCA只会教你实现目标，不会教你调整目标；只会告诉你怎么把事情做好，不会告诉你是不是该做别的事情了。
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+诺基亚的确能把手机做好，但是苹果公司的iPhone却重新定义了手机。
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+所以PDCA模型比较适合**工业化时代**。工业化时代的特点是，市场需求和竞争对手基本上都是确定的，比的是**质量、成本和效率**等传统核心价值。
+
+但是当今社会已经逐渐步入**后工业化时代**，又叫VUCA时代，因为它的特点包括易变性（Volatility），不确定性（Uncertainty），复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。
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+一个具体表现就是，**市场需求要靠自己去发掘和创造，我们甚至连自己的竞争对手是谁都不知道**。
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+质量、成本和效率，这些当然还是很重要，但是这方面的能力早已经不是决胜能力，而只是必备的基础能力。在这个时代，**洞察和满足用户需求的能力，或者说面向用户创造价值的能力**，才是企业的核心竞争力。
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+相应地，一个优秀的复盘模型就要能够**分析需求、调整目标**，今年行，明年行，而且五年十年以后还能行。
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+### 模型二：PDF（Preview-Do-FuPan）
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+第二个模型是**PDF模型**，它是由联想集团创始人柳传志引入做事过程中的，所以也叫**柳传志环**。
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+PDF这3个字母分别代表3次行动：
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+1. **Preview（沙盘推演）**：在做事之前把所有的可能性推演一遍，找出最佳方案。
+1. **Do（执行）**：具体的方案落地执行。
+1. **FuPan（复盘）**：事后对做过的事情进行复盘。
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+很多人第一次看到PDF模型的时候，会觉得它跟PDCA模型很像：Preview就是Plan，Do和Do完全一样，FuPan就相当于Check和Act。
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+其实这是不对的，两个模型完全不是一回事。PDCA是把一件事情分成4个环节来做；而PDF是把一件事情重复做3次，其中第1次的沙盘推演和第3次的复盘是虚拟地做，只有第2次执行是实际地做。
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+我们重点关注的是PDF模型的复盘部分，它可以分为4个环节，运行过程如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cd/da/cdec0bff73yyyyf6efefe67d1a3e66da.jpg" alt="" title="PDF模型复盘部分示意图">
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+1. **目标**：当初设定的目标是什么，设定目标的原因是什么。
+1. **结果**：对照目标评估现在的工作成果，是完成了，没有完成，还是部分完成。
+1. **分析**：通过不停地追问，找到成功或失败的根本原因。
+1. **总结**：继续深挖成功的经验或失败的教训。
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+其中最核心的部分是分析原因和总结规律，并且在实际应用中，规律还要经过其他案例验证从而避免偶然性的因素，这是一个非常了不起的发现。
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+PDF的优化体现在**对业务战略的调整**，比如销售模式、盈利模式和目标客群等，可以根据行业趋势、竞品策略和用户需求等因素来灵活调整，适应变化。
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+2002年，戴尔在中国的PC市场异军突起，联想的市场份额急剧下降。
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+于是联想集团内部组织了复盘。因为联想采用的是分级代理分销模式，而戴尔采用的是直销模式，拥有低库存、去中间商和按需定制等优势，所以一开始的时候，很多人都认为份额下降的原因是“直销模式比分销模式好”，结论是要变更销售模式。
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+但是核心高层经过周密的推演得到一条关键的战略洞察：**与戴尔的竞争，本质上是组织效率和客户价值感受的竞争**。所以后来的结论是：
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+第一，针对内部沟通成本太高、决策流程固化和反应慢的问题，将结构扁平化，把全国7个大区重组为18个分区，决策权进一步下放，从而更高效地响应市场。
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+第二，针对戴尔的直销优势，把销售模式调整为直销与分销结合，针对个人客户采用直销模式，针对大客户和企业客户，采用增值服务更好的的分销模式。
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+最终，联想在一年之内夺回了丢失的市场份额。直到2020年，联想在全球和中国的PC市场份额都名列前茅，稳居行业前两名。
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+那么问题又来了，既然PDF模型这么管用，为什么联想的手机业务却做不起来呢？
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+要知道，中国国产手机市场也曾有过“中华酷联”（中兴、华为、联想和酷派）的时代，现在却变成了华为、OPPO、VIVO和小米的天下。
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+这说明，PDF模型也有它的局限性。虽然PDF提出了一个很好的思路，但是因为缺乏颗粒度更细的流程和标准，所以它**严重依赖复盘者的个人能力，可复制性不强**。
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+也就是说，这个人成功了，换一个人不一定成功；甚至这个人这次成功了，下一次也不一定成功。
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+事实上，PDF模型要想用出效果，复盘者不但要有摸爬滚打多年的行业经验和跨部门跨领域的大局观，因为这样才能洞察到业务问题的关键；也要得到老板充分的支持和信任，因为这样才有魄力去否定大部分人的错误认知，才有底气去坚持自己的看法。
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+但是这样的人和这样的机会注定是非常稀缺的，而且在VUCA时代会更加稀缺。
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+因为VUCA时代特点的另一个具体表现就是，**市场碎片化和用户碎片化**。
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+自上而下的业务规划和指令传达当然还是很重要，但光靠这一点已经很难完全满足用户的需求。在这个时代，**让更多的员工能直接参与到洞察和满足用户需求的过程中来**，同样是企业的核心竞争力。
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+于是现在企业趋向于结构扁平化和服务多元化。层级变少了，高管变少了，束缚也变少了；但是虚拟团队或行动小组变多了，独立负责一小块业务的人变多了，基层的能量得到更大限度的发挥。
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+相应地，一个优秀的复盘模型，要能够**让更多的普通人用出效果、互相赋能**，我用我行，你用你也行，不但自己行，还带动团队和公司一起行。
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+## CLAP模型
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+分析到这里，我想起了达尔文的一句关于进化的名言：“**能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的。**”
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+其实，**复盘的本质就是进化**，**复盘能力就是适应环境变化的能力**。在VUCA时代，环境的变化更快、更复杂、更模糊、更加充满不确定性，所以企业更加需要复盘，也需要更多的人来参与复盘。这也对复盘模型提出了很高的要求。
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+基于开篇词对复盘目的的解读和这一讲对复盘模型的分析，我构建了一个CLAP模型。CLAP这4个字母，分别组成一次循环的4个环节，如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c7/95/c7b4607d9ee15f543da436592c094495.jpg" alt="" title="CLAP模型示意图">
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+1. **对比（Comparision）**：陈述结果，和最初设定的目标进行对比，也就是对事实的总结。
+1. **逻辑（Logic）**：梳理逻辑，解释结果和目标之间的差距，也就是对原因的分析。
+1. **认知（Acknowledge）**：提出假设，更新对业务和用户的理解，也就是对认知的修正。
+1. **规划（Project）**：制定改进规划，在实践中验证，也就是对未来的优化。得到的结果，又可以作为下一次循环的依据。
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+CLAP模型不但能优化做事细节，也能优化业务战略，从而弥补了PDCA模型的局限性。
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+当然，如果光是这样，CLAP模型看上去似乎和PDF模型的复盘部分并没有本质区别。
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+不过别着急，我在CLAP的基础上，还补充了OPTM框架。OPTM这4个字母，分别代表复盘的3个层级，如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/yy/d5/yy616cyy5bfbebff8fa123bbc783fdd5.jpg" alt="" title="OPTM框架下的CLAP模型">
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+1. **组织（Organization）层**：一支专业的复盘团队，负责组织复盘行动，建设和维护流程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是**人**的层级。
+1. **流程（Process）层**：一套标准的复盘流程，包括会前准备、召开复盘会议和会后执行三个阶段，具体展开就是CLAP模型，这是**事**的层级。
+1. **工具&amp;方法（Tools &amp; Methods）层**：一系列实用的复盘工具和方法，拿来就能用，保证每个步骤都能顺利落地，这是**物**的层级。
+
+CLAP模型有了OPTM的框架加持，实际应用时的颗粒度就更细了，可复制性大大提高，非核心高层的普通人也可以用出效果，互相赋能，从而弥补了PDF模型的局限性。
+
+实际上，OPTM是英文单词Optimize的缩写，意思是优化，正好是复盘的目的。
+
+CLAP在英文中有掌声的意思，它也是你在完成一次高质量的复盘之后会收获的东西。
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+那么，OPTM框架到底包括哪些具体内容，CLAP模型又要怎么使用呢？别着急，下一讲，我会用一个具体案例为你详细讲解。
+
+## 小结
+
+这一讲我们探讨了一个问题，一个优秀的复盘模型是什么样的？我先为你分析了两个常见的模型，然后向你介绍了我自己提出的OPTM框架下的CLAP模型。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. PDCA模型包括4个环节，计划、执行、检查和处理，它的优化主要体现在修订具体做事标准，但是局限性在于缺乏对业务战略的调整机制。
+1. PDF模型的复盘部分包括4个环节，回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律，它的优化主要体现在调整业务战略，但是局限性在于严重依赖复盘者的个人能力、可复制性不强。
+1. CLAP模型包括4个环节，对比、逻辑、认知和规划，它既能优化做事细节，也优化业务战略；而且在OPTM框架下，从组织、流程、工具&amp;方法这三个层级细化了实际应用时的颗粒度，提高了可复制性。
+
+## 思考题
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+这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。你或者你所在的团队之前是怎么做复盘的呢？学完这一讲，你觉得以前的复盘方式有什么优缺点？
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+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/基础概念篇/02 | OPTM框架：怎么使用CLAP模型？.md

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+<audio id="audio" title="02 | OPTM框架：怎么使用CLAP模型？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/5b/37/5b0f50d57e93e2b63bd87f621e01dc37.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
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+在上一讲，我为你介绍了CLAP模型。它包括对比（Comparison）、逻辑（Logic）、认知（Acknowledge）和规划（Project）4个环节，既能帮你优化做事细节，也能帮你优化业务战略。
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+同时，我也为你介绍了OPTM框架。它包括组织（Organization）、流程（Process）以及工具和方法（Tools&amp;Methods）3个层级，分别从人、事和物3个角度充实了CLAP模型，让这个模型更加方便落地，能够为更多人创造价值。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e5/9b/e577b67666afdf338a1yya929d7b6a9b.jpg" alt="" title="OPTM框架下的CLAP模型">
+
+那么，OPTM框架的3个层级分别包括哪些具体内容？CLAP模型又到底要怎么使用呢？这一讲我将为你详细说明。
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+## OPTM框架
+
+### 组织（Organization）
+
+在OPTM框架中，第一个介绍的层级是组织。
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+复盘需要有专业的团队负责，这个团队一般是一个**虚拟组织**，也就是说，团队成员只是**专门**做复盘，而不是**专职**做复盘，他们在公司内部有自己的本职工作。这种形式有点类似于人民代表大会，人大代表们平时在各行各业工作，需要开会的时候再聚集起来。
+
+这个虚拟组织没有统一的叫法，正式一点可以叫“复盘组委会”，随意一点也可以叫“复盘小组”。在某些公司内部可能会有“战略委员会”或“执行委员会”来组织复盘，不过复盘只是它们的临时工作。
+
+为了方便交流，在这门课程里，我就把负责复盘的这类虚拟组织统一称为“**复盘团队**”。
+
+复盘团队的**职责**是对重大事件或阶段性任务组织复盘，从而提升认知水平，在业务发展和内部管理等方面帮助公司和员工成长；**具体工作**包括推动复盘按部就班地进行，以及完善和优化复盘的流程、工具和方法等。
+
+### 流程（Process）
+
+第二个介绍的层级是流程。
+
+复盘整体的流程分为三个阶段，如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2d/a0/2d6fdc2fdbf5b1838c889ffefd297ea0.jpg" alt="" title="复盘流程的三个阶段">
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+第一个阶段是**会前准备**阶段，也就是对复盘会议的方方面面做细致的筹备安排，包括主题、场地、人员、物料、流程和规则等。其中最主要的工作是三件事，**筹建团队，分配任务和整理资料**。
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+这个阶段是CLAP模型的**信息输入**部分。
+
+第二个阶段是**复盘会议**阶段，也就是召开会议，会议议程包括**陈述结果、对比目标，梳理逻辑、分析原因，提出假设、修正认知**等，目的是得出复盘结论，从而指导未来的工作。
+
+这个阶段是CLAP模型的**CLA环节**，也是整个复盘的重头戏。
+
+第三个阶段是**会后执行**阶段，也就是让复盘会议落实为真正的成果，包括会议记录同步、资料归档、制定规划、评估效果和实践验证等。其中最主要的工作是两件事，**制定规划和评估效果**。
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+这个阶段包括CLAP模型的**P环节**，也包括模型的**信息输出**部分。
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+### 工具和方法（Tools&amp;Methods）
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+第三个介绍的层级是工具和方法。
+
+你可能会问：“工具和方法的区别是什么呢？”
+
+在这门课程中，**工具是指以具体形式呈现的技巧**，比如表格和思维导图等；而**方法是指以抽象形式呈现的技巧**，比如原则和思路等。
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+比如在筹建复盘团队的时候，**岗位画像设计表**属于工具，而**选人原则**就属于方法。
+
+这些工具和方法都是拿来就能用的，其中工具你可以直接复制，根据实际工作需求稍微修改一下就行了，而方法则可能需要在思考和实践的过程中慢慢加深理解。
+
+我把这门课程涉及的主要工具和方法总结到了下面这个表格里，供你参考。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d7/d2/d75e215582308701637c6b482c0a36d2.jpg" alt="" title="各阶段任务的工具和方法汇总表">
+
+## 案例：CLAP模型
+
+接下来，我就通过一个实战案例带你体验一下CLAP模型的使用过程。
+
+我曾经帮助过一个烘焙公司做复盘。这家公司当时正处在快速增长期，每年都会开设新的门店，需要大量的资金。于是他们每到节假日，尤其是双十一、圣诞、元旦和春节前，都会有各种各样的充值回馈活动，也就是“充xx送xx”。
+
+可是公司在营业额逐年增长的同时，利润率却在逐年下降。公司管理层觉得，问题可能出在会员充值的折扣上，但是他们又担心，如果不给折扣，就难以回笼现金，而没有现金就不能开新店了。
+
+眼看着又快到年底了，他们希望高效地做一个复盘，能够设计出“**在不伤害现金流的前提下提高利润率**”的方案。其中重点关注的就是会员充值这一块的业务，他们想知道是否要调整，要怎么调整。
+
+### 阶段一：会前准备
+
+#### 筹建团队和分配任务
+
+因为这家烘焙公司并没有专门的战略委员会作为班底，所以需要临时组建一个复盘团队。我们采用了非常精简的配置，公司总经理担任**主持人**，主导整个复盘流程；我担任**引导师**，负责提问和逻辑引导；财务代表、营销代表和一线区域主管担任**陈述人**，负责整理和介绍各项资料。
+
+#### 资料准备
+
+于是，**财务代表**提取了单品的物料成本、售价和销售数量，以及包括人工、场租和折旧在内的固定成本；**营销代表**打包提供了公司过去两年的所有营销策略；**一线区域主管**画出了常规业务的流程图。
+
+因为这些数据和资料都是现成的，所以会前准备工作只用了不到半小时。
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+### 阶段二：复盘会议
+
+#### 对比目标
+
+这家公司的**盈利公式**非常简单：
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+**销售收入 - 成本 = 利润**
+
+**利润率 = 利润/销售收入**
+
+通过比对数据，我们发现，利润率跟去年相比下降了15%。
+
+虽然利润率下降了，但其实销售收入和利润都是增加的，这就说明成本也在增加，而且增幅更大。我们初步判断，原因很可能出在**成本控制**上。
+
+#### 梳理逻辑
+
+接着，我们用**关键事件法**把公司的整个价值创造过程分解为**生产价值链**：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d9/d8/d966421586ea2198d64dd0e990902dd8.jpg" alt="" title="某烘焙公司的生产价值链">
+
+通过对整个价值链的分析，我们发现前5个环节的成本比例并没有显著增加，所以问题可以定位在**销售**环节。
+
+然后，我们用**情境还原法**对销售环节的成本做了全面拆解，如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c2/a3/c22380ed355007dcd96cd0c2a2901ba3.jpg" alt="" title="某烘焙公司的销售成本拆解">
+
+调用财务数据计算每一个部分的比例之后，我们发现，参加“买2000送500”这一项充值优惠活动的人数比例不大，但是送出的优惠总金额非常大。
+
+财务快速推算了一下，如果去掉这一项，利润率会大大提升。
+
+#### 修正认知
+
+于是我提出了一条洞察：对烘焙公司而言，**总用户数比一次性充值金额更重要**，因为产品品质足够好，所以并不担心用户复购问题。
+
+基于这条洞察，我们做出了一个假设：选择“2000送500”的都是忠实客户，就算门店2C业务把这个活动直接砍掉，他们还是会选“买1000送150”的活动，所以总的充值人数不会减少很多。这些活动用过往的数据模型计算，对总销售额的影响并不大。
+
+现在因为要顾及现金回笼，开设更多门店，服务更多客户，我们基本上确定了一个决策方向：对“买2000送500”采取一些动作，从而降低销售成本，提升利润率。
+
+就这样，针对“在不伤害现金流回报的前提下提高利润率”这个目标，我们通过CLAP模型摸索出了一条有可能成功的路，整个复盘会议只用了2个小时。
+
+### 阶段三：会后执行
+
+#### 制定规划
+
+基于复盘会议形成的决策方向，我们制定了以下措施：
+
+1. 对于原有的2000元充值卡客户，规则不变。
+1. 新的充值营销策略中，去掉“充2000元送500”这一项。
+1. 强化“充1000送150”，一次买两张，送200元等值新品（推新）。
+
+#### 评估效果
+
+最后，我们通过效率、氛围、信心等角度评估了这次复盘的效果。
+
+<li>
+**效率**：会议流程开放且高效，达成了有效结论，没有超时。
+</li>
+<li>
+**氛围**：所有人的参与度都非常高，对过程和结果持正面积极态度，这和整个过程不是追责，而是群策群力关注如何围绕“不影响现金收入，但是降低销售成本”来规划。
+</li>
+<li>
+**信心**：经过调研，团队整体对未来的目标达成非常有信心（信心指数四档：没信心/不好说/有信心/非常有信心）。
+</li>
+
+总的来说，这次复盘非常成功。
+
+## 适用场景
+
+这个案例虽然并不复杂，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，它已经囊括了整个复盘流程中的几乎所有事情。像这样一套标准的复盘流程，非常适合**综合的、复杂度高的、时间跨度长的业务复盘或项目复盘**。
+
+不过在实际工作中，我们不是每次复盘都要像这样“一招一式，拳拳到肉”。比如突发灾难等紧急事件，我们必须快速响应；又比如只是一个规模比较小的问题，我们用不着动用太多的资源。
+
+这些情况下，我们就需要结合具体场景的需求和条件，针对性地简化复盘流程，从而提高效率，节省资源。（实际上，在前面这个案例中，会前准备阶段就相对比较精简了。）
+
+美国陆军提出的**任务后检视方法**，又叫**AAR模型**，就可以看成CLAP模型的一个特定简化版本，适合需要现场决策和指挥的事情。
+
+## AAR（After Action Review）
+
+AAR模型有6个要素，也就是**4W2H**：
+
+- **Who 参与者都有谁？**主要角色包括：组织者、评论者、参与者。
+- **What 讨论什么？**关键事件。
+- **When 何时？**一般而言，最好马上开始。
+- **Where 何地？**离现场越近越好。
+- **How long 需要多长时间？**一般15分钟～1个小时。
+- **How to do 怎么做？**一般包括6个步骤。
+
+其中“怎么做”的6个步骤，也就是AAR模型的复盘部分。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/88/3b/883fdf83e73f1c6ae9a3face84a5823b.jpg" alt="" title="AAR模型复盘部分示意图">
+
+战争环境的**不确定性和紧迫性**造就了AAR模型复盘的特点，它非常敏捷，目标感极强，角色分工清晰，所以也非常适合同样具有不确定性同时又要求时效性的商业环境。
+
+对于创新型企业或者转型期企业，这种模型应用很广泛，尤其是在扁平的项目化组织中。接下来，我还是用之前那家烘焙公司的例子来为你说明。
+
+## 案例：AAR模型
+
+在2020年新冠疫情期间，刚才提到的那家烘焙公司的业务也受到重创，老板发现年初设定的营业额目标缺口很大（AAR中的1，CLAP的C）。这是因为在商场不许进人之后  ，以前的所有营销策略都行不通了（AAR中的2，CLAP的L）。
+
+这家公司的高管团队约我开电话复盘会议，一起研讨对策，商量的结果就是：**既然人来不了，咱们就要走出去**。
+
+很多店长都加了客户的微信，之前他们都是被动地等客户发信息买产品，很少主动联系客户，因为怕打扰到对方，引起对方反感。
+
+的确，每天一对一发产品信息，不管是优惠信息还是新品信息，是很容易让对方反感。
+
+但是我们提出了一条假设：**如果在主题群里发这些信息，只要对方不退群，仍然保持关注，那么我们就有机会**（AAR中的3，CLAP的A）。
+
+虽然没有社群运营的经验，但这件事情也没什么技术难度。于是我们迅速地制定了社群运营方案，并选取了总部所在地的三家代表性的门店试运营，两家商场店，一家小区店，它们都属于最会和客户聊天的团队。
+
+每天后台营销部门都会推出各类产品组合的海报图文和小视频，店长以小区为单位拉群，定时在群里发布这些内容营造气氛，并通过私信和意向客户沟通转化（AAR中的4，CLAP的P）。
+
+结果几天下来，每天的营业额几乎追平了门店正常时期的营业额（AAR中的5，CLAP的会后执行）。
+
+后来，我们吸取了社群的沟通经验并形成FAQ指南，结合这个简单粗暴的社群营销方案形成MVP推广到了其他区域的门店，也都非常有效。（AAR中的6，CLAP的会后执行）后续各个门店在初始MVP的基础上优化迭代，形成更适合各自门店实际情况的社群运营方案。
+
+# 小结
+
+这一讲，我详细讲解了OPTM框架，并且以烘焙公司为例介绍了CLAP模型和AAR模型的使用方法。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. 在烘焙公司提高利润率的例子中，我们提出假设，选择“买2000送500”的主要是忠实粉丝，就算没有这个活动，他们依然会选择“买1000送150”，对总销售额影响不大。于是我们砍掉了这个活动，削减了成本，从而在不伤害现金流回报的前提下，提高了利润率。
+1. 标准的CLAP模型复盘流程适合综合的、复杂度高的、时间跨度长的业务复盘或项目复盘。但是在实际工作中，我们需要结合具体场景的需求和条件，针对性地简化复盘流程，从而提高效率，节省资源，比如AAR模型就适合需要现场决策和指挥的事情。
+1. AAR模型是具备CLAP模型的特点的简化版本。在烘焙公司应对疫情的例子中，我们提出假设，如果在主题群里发产品信息，只要客户不退群，就不会太打扰对方。于是，我们制定了社群营销方案，追平了正常时期的营业额。
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+# 思考题
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+这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。
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+对于普通人来说，最常见的应用场景也许就是对自己工作的某个阶段（日/周/月/季度/半年/年或者实习期/试用期/入职一年/两次晋升之间）来做复盘了。
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+你能针对自己近段时间的工作，用这一讲学到的方法来做一次复盘吗？你觉得流程应该怎样简化呢？复盘之后你得到了什么有价值的结论吗？
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+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/基础概念篇/03 | 教练技术：怎么做复盘才能化解冲突？.md

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+<audio id="audio" title="03 | 教练技术：怎么做复盘才能化解冲突？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/59/15/59d7f282a1187f847d2462e65fbf6315.mp3"></audio>
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+你好，我是张鹏！
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+上一讲我介绍了CLAP模型的使用方法。但是在实际做复盘的时候，你可能会经常遇到一个问题，那就是不同部门的员工之间发生冲突。
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+其实，大部分的冲突都是**心态失衡引发的情绪冲突**，也就是说，出于某些原因在主观情感上盲目地相信或者刻意地回避一些事情，所以固执地坚持错误的判断。比如，因为被质疑挑战之后面子上挂不住，就上头了，激动地跟人抬杠；又比如因为害怕被追责惩罚，就拼命地甩锅。
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+这种情况在复盘的各个环节都有可能发生，它一方面会让我们的讨论偏离主线，另一方面也会导致我们无法冷静客观地探讨问题，所以它也成了导致复盘效果不好的一个主要原因。
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+那么，有什么解决办法吗？当然有了，那就是这一讲我要介绍的**教练技术**。
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+## 教练技术
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+教练技术的创始人是美国的网球教练添·高威（Tim Gallway）。1975年，他找到了让任何人都能很快学会打网球的诀窍，从而引起了AT&amp;T（美国电话电报公司）的兴趣。AT&amp;T把他的教学方式借鉴到了企业管理领域，于是一种全新的管理方法，教练技术，就这样诞生了。
+
+后来随着AT＆T、IBM、通用电器、苹果、可口可乐和福特等知名企业的引入和推广，教练技术迅速在欧美等地区流行起来。
+
+添·高威在《工作的内在诀窍》这本书中，总结了教练技术的公式：<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/90/ba/9041c0faf17828ddb99e7b01f76f7aba.jpg" alt="">
+
+教练的追求并不是让学员因为不那么精湛的技术而感到羞愧，而是**帮助学员提升表现**，这种帮助具体可以分为两个方面，消除障碍和激发潜能。
+
+这恰恰就是教练技术适合用来做复盘的原因，因为复盘的目的是优化，复盘团队的追求就是**帮助团队和个人学习成长**，从而拥有解决问题的能力。
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+所以，优秀的复盘组织者（或引导者）和厉害的体育教练一样，都是让团队成员的心态经历从**“不行”到“行”**的转变。
+
+我做咨询顾问的过程中，除了帮助客户分析问题，提供相应的建议或者方案，还有很多的时候是担任高管（比如CEO）的复盘教练。我发现，就算是能力差不多的人，做出来的成果可能也有很大的差距，其中一个非常重要的原因就是他们做事时的心态不同。
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+我的任务并不是直接插手帮他们把活儿干了，而是当一个启蒙者、激励者、支持者和守护者，通过教练技术帮助他们发掘自己的潜能，探索出更多的可能性，从而更加快捷和从容地达成目标。
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+## GROW模型
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+教练技术的应用可以分为四个步骤，英文首字母刚好组成GROW，所以又叫**GROW模型**，如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d1/a1/d1cf80cb32e1a22980a4765225e95ea1.jpg" alt="">
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+1. **Goal（界定目标）**：放下情绪冲突的意气之争，聚焦于真正的目标探讨。
+1. **Reality（反映真相）**：Reality本意是“事实”，这里我说的是“真相”，因为我想强调要从行为的表象中意识到心态的本质。
+1. **Options（改善心态）**：Option本意是“选项”，这里我说的是“心态”，因为我想强调不但要关注方案上的选择，更要关注心理上的选择。
+1. **Will（计划行动）**：积极地制定行动计划，跨越障碍，解决问题，达成目标。
+
+接下来，我通过一个真实的案例来为你说明教练技术的GROW模型到底是怎么用的。
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+## 案例：打造爆款课程
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+前段时间，我参加了一家英语培训学校的战略复盘会。老板提出了一个目标，在一个季度内**打造出新的爆款课程，从而提升引流效果**。结果围绕这个目标，**研发**部门的A主管就和**营销**部门的B主管发生了一些摩擦。
+
+### 第一步 界定目标
+
+研发的A主管之前的主要工作是对老产品做优化迭代，还没有从0到1打造爆款的经验，所以她问了一个问题：“到底什么是爆款课程？”
+
+营销的B主管说：“很简单啊，就是那些卖得很好的课程啊。”
+
+A主管听了这话，反问道：“难道我们之前的课卖得不好吗？”气氛一下子变得有点剑拔弩张的感觉。
+
+其实像这样的摩擦，在很多公司的产品和销售部门都会经常发生。别人轻描淡写的一句话，在自己听来，可能就是对自己专业程度或者工作成绩的否认。
+
+实际上，A主管负责迭代的课程一直卖得不错，只是因为光靠以前的老课，公司增长稍微有点乏力，所以老板才想要打造新的爆款。
+
+我马上意识到这是重点跑偏的信号，如果不想办法收住，复盘会就会从“大家对如何打造爆款的讨论”，变成“两位主管对能力和业绩的争论”。
+
+所以我赶紧说：“小A，之前的课程你们做得很棒！接下来，公司还需要推出更多的爆款课程，非常需要你们的支持！”
+
+听完我的话，A主管的情绪缓和了一些，继续向大家寻求认可：“超级受孩子们喜爱的课程就是爆款，对吧？”
+
+大家都纷纷支持她：“是的，超级受孩子们喜欢的课程就是爆款。”
+
+B主管继续说：“小A，你说得没错，超级受孩子们喜欢的课程才可能成为爆款，同时我们也要考虑一下买单的人，也就是家长的需求。比如，家长花了这么多钱，能够收获什么？”
+
+这时，B主管做了一个特别好的区分：对于少儿课程来说，用户和客户是分开的，用户是孩子们，客户是家长。所以爆款也分为两个层面，既要是用户的爆款，也要是客户的爆款，也就是说，既要孩子们超级喜欢，也要家长愿意买单。
+
+手机游戏就是反例，孩子们超级喜欢，但是家长往往特别抗拒。
+
+于是，包括A主管在内，所有都达成了共识：爆款课程是孩子超级喜欢、家长又愿意买单的课程。
+
+### 第二步 反映真相
+
+接着，B主管又问：“小A，可以说一下你打算怎么打造新的爆款课程吗？”
+
+A主管回答说：“我们准备继续升级原来的课程，包括增加更多互动性的环节，加大知识密度等。”
+
+我察觉到了问题，A主管虽然认可了对爆款课程的定义，但内心还是在隐隐地抗拒做新课，所以我问她：“小A，你去一线多吗？”
+
+A主管说：“嗯嗯，我们每个月都有去校区的，我会和老师沟通很多关于学生和家长的情况。”
+
+我继续问她：“那你会亲自给孩子们上课吗？”
+
+A主管沉默了，一直不说话，我们都不知道为什么，但是她眼圈越来越红，眼泪都快掉下来了。旁边的同事连忙递给她一包纸巾，她在哭出来的同时说道：“**对不起，我不敢去上课……**”
+
+这句话震惊了在场的所有人。
+
+之前我就听到有人反馈说，A主管好像不太愿意去一线上课。只不过当时他们都觉得A主管可能是认为上课这项工作太简单了，用不着身为教研主管的她亲自去做，完全没想到她居然是因为害怕而不敢去。
+
+要知道，爆款一定是基于对用户需求的洞察来打造的，如果没有保持跟一线用户群的深度接触，要从哪里得出深刻的洞察呢？
+
+不过，**使用教练技术的时候千万不能急于灌输结论，而应该想方设法地帮助对方自主提升**。于是我带头行动，并示意参与复盘的其他人一起拥抱A主管，跟她说：“没事没事，小A你是最棒的！”
+
+很明显，A主管在大家的支持和鼓励中得到了力量，她停下了哭泣，开始吐露原因：“其实一年多以前，我也在一线上过课。当时我自己感觉上课的效果很好，**孩子们反馈也特别好，但是家长的付费转化率却很低**，甚至比一些新老师都低。”
+
+### 第三步 改善心态
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+当A主管坦诚地说出这个心结的时候，问题就变得简单了。
+
+她因为害怕转化率低，被同事看不起，就不敢去一线上课；又因为长期没有在一线直接接触孩子和家长，就得不到深刻的洞察，更加害怕转化率低，也不敢做新课，结果就掉进了恶性循环当中。
+
+问题的根源就在于，她因为看到了自己的一个短板，就否定了自己的全部，从此在个别方面变得很不自信。长期处在这种状态下，她的心理负担越来越重，所以才会因为一些小事就激化了情绪。
+
+于是，我帮A主管做了一个区分：“**给孩子上课，带团队做课，向家长卖课，是三种完全不同的能力。**公司既然安排你当教研主管，就是肯定了你的业务能力，尤其是上课和做课的能力。至于转化率不高，可能有别的原因，比如你长得太好看，家长怕孩子上课分心。
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+“但是你现在的职责不是去做转化，而是要打造出新的爆款课程，重新回到一线上课，直接接触孩子们和家长，这是获得洞察最好的方式。”
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+其实真正的原因更可能是A主管上课特别注重互动性和趣味性，结果很多家长看到孩子学得那么开心，反而担心学不到东西。不过当时为了迅速引导她调整心态，我故意那么说的。
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+其他人也跟着说了很多玩笑话来打趣她。终于，A主管卸下了负担，非常认可打造爆款产品需要回到一线这一点，于是她开始制定接下来的行动计划。
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+A主管的坦诚，既深深地打动了我，也赢得了所有人的真心支持。在后续的工作中，我发现这份坦诚也给整个团队带来了力量。
+
+### 第四步 计划行动
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+最终，A主管不但决定回到一线上课，而且还补充了竞对研究等内容，她的计划是这样做的：
+
+1. x月x日之前，完成按照年龄段/学科的竞对SWOT分析。
+1. x月x日之前，协同教研部门同事，在不同校区一线上课xx课时，积累至少100个孩子1000学时的学习观察。
+1. 每周迭代一个新品的版本，在不同的校区检验效果，同时做阶段复盘，并且将复盘结论记入公司知识库，交由其他同事交叉验证。
+
+怎么样，这样的A主管很棒吧？其实你的身边可能也有很多这样的同事，他们原本可以很好地理解你的想法，配合你的工作，和你一起完成目标，只不过因为一时的心态问题，站在了你的对立面，和你发生冲突。
+
+但如果你掌握了教练技术，就可以有效地和他们沟通，帮助他们调整好状态。
+
+## 四种基本能力
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+刚才我已经介绍了教练技术的4个步骤，带你了解了使用的流程。
+
+那么，怎么才能用好教练技术呢？这就需要你培养4种基本能力了。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/63/5c/631bb483c1ba143c9f285a0e4cc6675c.jpg" alt="">
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+1. **聆听**：通过聆听发现对方可能存在的问题，比如我从一开始的对话中，听出了A主管的情绪变化是因为担心自己不被认可。
+1. **发问**：通过提问让对方袒露出真实的想法，比如我通过问A主管有没有亲自去一线上课的问题时，找出了她的心结。
+1. **区分**：通过区分帮对方卸下心理上的负担，比如我区分了上课、做课和卖课的能力，帮A主管重拾信心。
+1. **回应**：通过回应及时给予对方有力的支持，比如我对A主管的拥抱、鼓励和调侃，帮她恢复到更加积极的心态。
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+当你拥有了这4种基本能力，就能像我一样非常顺利地使用教练技术了。我把4种能力在4个阶段的常见应用技巧总结在了下面这张表格里，供你参考。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fb/4b/fb11be171d589d6de7b8647d92f3374b.jpg" alt="">
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+注意，这张表只选取了一部分具有代表性的技巧，并没有总结所有的技巧，你需要结合自己的工作实践慢慢扩充完善它。这个扩充完善的过程，就是你自己提升能力、沉淀经验的过程了。
+
+## 小结
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+这一讲，我为你讲解了教练技术，并通过一家英语培训学校的例子，为你说明了教练技术的使用方法。现在，我们回顾一下重点内容：
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+1. 教练技术追求的是帮助对方提升表现，这种帮助可以分为两个方面，消除障碍和激发潜能。复盘时使用教练技术，可以和对方有效沟通，化解冲突，帮助团队和个人成长。
+1. 教练技术包括4个步骤，界定目标，反映真相，改善心态和计划行动，它们组成了GROW模型。
+1. 教练技术需要4种基本能力，聆听，发问，区分和回应。你可以通过扩充完善技巧表格，来提升能力、沉淀经验。
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+## 思考题
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+这就是今天的全部内容，留一道课后思考题给你吧。
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+请你回忆一下，在以前的复盘过程中，有没有因为心态失衡而跟同事发生冲突呢？当时心态出现问题的人是你还是对方？在这一讲学完教练技术之后，你觉得当时怎么处理会更好？
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+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。