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极客时间专栏/跟着高手学复盘/实战案例篇/13 | 案例导学：我是怎么帮助企业做复盘的？.md

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+<audio id="audio" title="13 | 案例导学：我是怎么帮助企业做复盘的？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/75/24/7542f701cc1d2974386de0cae8239a24.mp3"></audio>
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+你好，我是张鹏。
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+在前面的课程中，我们学习了复盘的基本方法和实操流程。从今天开始，我们进入到这门课程的第三部分，实战案例篇。
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+我会从六个典型的、能创造巨大商业价值的实战场景出发，为你详细解读最近3年我亲自操盘的真实案例。这些案例可以为你提供解决各类问题的参考模板，同时我也会通过它们帮助你进一步掌握我的复盘心法。
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+在正式讲解之前，我想先为你做一期学习指导，让你能更好地理解这些案例的内在逻辑。
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+## 工作流程
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+作为一名商业顾问，我的客户是**企业**，说得更明确一点，就是**企业主**。他们都是在意识到企业运营过程中**已经出现问题**或者**即将出现问题**的时候才来找我，所以在某种意义上，我的角色就相当于是企业的医生。
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+那么企业主一般会找我解决什么问题呢？我举几个最常见的例子吧：
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+1. 业务增长速度太慢。
+1. 企业发展太快，人才跟不上。
+1. 现金流断裂。
+1. 想要转型，但又没有把握，担心失败。
+1. 明明产品或者业务有亮点，业绩表现却总是不好。
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+……
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+如果用医学思维来打比方，这些问题只是表面的症状，而不是深层的病因。如果把企业所有的问题都简单地归结为经营不善（就像病人说“我不舒服”），那么商业顾问的工作就没有价值了。
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+同样是发烧咳嗽，既有可能是普通感冒，也有可能是新冠肺炎。如果只是“头痛医头、脚痛医脚”，不但解决不了问题，反而会错过解决问题的黄金时期。
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+面对这些问题的时候，我会学习医生看病的思路，先检查，再根据情况诊断病因，开出药方，最后给出服药指导以及平时的注意事项。
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+所以，我的工作流程可以分为5个步骤：需求理解、业务调研、企业诊断、方案评估和实施执行，如下图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d8/1d/d88f861ea085006bc5332b2f2ae2901d.jpg" alt="">
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+为了方便你学习理解，实战案例篇每一讲的结构安排如下：
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+1. **案例背景**：开头简要介绍**需求理解**和**业务调研**的内容。
+1. **复盘详解**：主体部分详细讲解**企业诊断**和**方案评估**的内容，这一部分是由我指导企业高管和他们的复盘团队共同完成的。
+1. **最终结果**：结尾补充说明**实施执行**的内容，下一步的行动计划由企业自己完成，我会跟进了解最后的完成情况。
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+## 成功公式
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+在刚才提到的5个步骤中，含金量最高的就是企业诊断了。我是怎么做诊断的呢？
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+华人管理大师杨国安教授曾经总结过一个**企业成功公式**：
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+**企业成功 = 战略 × 组织能力**
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+我根据这个公式的思路，对企业经常遇到的问题进行整理分类，画出了逻辑树：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4a/ec/4a3fa4bb938676bd5afe1c892bbd73ec.jpg" alt="">
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+先来看战略部分。
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+- **战略**是指企业打算要干什么，方向、安排和规划都是什么样的。
+- **业务**是指具体怎么干，研发、生产、运营和营销会怎么安排。
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+再来看组织能力部分。
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+- **组织能力**是指团队能不能把计划执行好，达成战略目标，确定的事情能不能高效完成，不确定的事情有没有规避风险的办法。
+- **组织结构**是指组织能力的框架。就像排兵布阵一样，组织结构如果出现遗漏和错搭，就会导致木桶的短板效应。
+- **流程**是指能够优化现有资源配比的工具。尤其是对确定性的业务来说，流程能够极大地提升效率。
+- **员工能力**是指个人能力。就算其他所有的条件都相同，员工个人能力不同，结果也会不一样。
+- **预算**是指财务收支计划。它经常被人提起，又经常被人忽视。很多拿着投资人的钱，或者有预收款业务的公司，反而比那些精打细算的小商人在商业上阵亡率更高，就是因为预算没有控制好。
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+而我诊断的办法是，先看企业的战略还是组织模块和他们的大目标（有时候是愿景或者战略目标）是否对齐（全面体检）；如果发现有问题，再沿着分支往下找，并且和企业显示的问题进行对应（专项深度检查）；当找出问题根源的时候，再看怎么调整最有效。
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+当然，这6个场景并不全面，还有一些问题并没有覆盖到。比如产品设计本身的问题，毕竟每家企业的主营产品完全不同，这种问题只能由业务团队自己搞定；再比如企业文化问题，这不是三五个月就能改变的。
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+所以需要声明一点，实战案例篇的案例主要是针对我在个人商业实践中经常遇到的、具有普遍性的、**能够在短期（一个季度内）内解决**的问题。
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+另外，由于这些都是真实的商业案例，有一部分具体数据需要保密，不能展示出来，所以请你把关注点放在复盘思路上，这也是这门课程最有价值的部分。
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+好了，导学就到这里，我们下一讲见。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实战案例篇/14 | 战略升级：5年增长100倍的跨境电商做对了什么？.md

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+<audio id="audio" title="14 | 战略升级：5年增长100倍的跨境电商做对了什么？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/16/42/16718fcc4a2b8f1bb3d1fa32a79b7142.mp3"></audio>
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+你好，我是张鹏。
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+在实战案例的导学中，我分享了诊断企业问题的基本思路：首先看企业的战略和组织能力是否和企业的愿景匹配。所以业内会有这么一句话：战略定生死，组织能力定成败。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e9/38/e955413013ab186f0c24c25bc65e9238.jpg" alt="">
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+战略不光是方向和目标，还有一系列的行动计划，环环相扣。如果一开始的方向错了，或者时机和行动计划不匹配，企业很容易陷入困境。
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+很少有人一次创业就成功的，连续创业者一个很显著的共性是经得起折腾，还有超强的复盘学习能力。在这一讲，我会分享一个战略升级带来企业重生的案例，主角是一家连续创业的团队，接下来我就从它第一次辉煌的尾声说起。
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+## 案例背景：破产
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+Y公司是一家深圳的创业公司，他们的主营产品是投影仪，专注国内市场，主要的销售渠道是国内的电商平台，包括某东和某宝。
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+得益于深圳当地电子产品供应链的优势，他们的生意做得风生水起，2013年在国内投影仪市场处于前三名的位置。
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+这时候，有投资人找到创始团队说：“我看好你们的业务，想给你们投资。”
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+于是Y公司的高层开会讨论，采用了3C战略分析框架来分析：
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+1. **Customer（客户）**：投影仪还没有全面地走进家庭，国内投影仪市场的主要客户是各类企业。就算还没有完全变成存量市场，增长也已经非常缓慢，并没有太多想象空间。
+1. **Company（自己公司）**：从核心技术、生产工艺以及性价比等各方面来看，自己都已经做到国内顶级厂商的水平，很难有更大的突破。
+1. **Competitor（竞争对手）**：主要的友商厂家某米和某果，在技术、质量控制、渠道、成本和团队等各个方面都没有绝对的领先优势。
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+Y公司的创始团队当时对商业的认知是：**做好产品、服务好客户就能赢得终极的胜利，不要被“融资”这一类虚头巴脑的事情给迷惑了心智。**所以他们的选择是，直接拒绝投资人。
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+接下来，你可能也猜得到，每一次认知和事实本质不同的时候，现实就会啪啪打脸。就在他们拒绝接受投资的时候，友商某果和某米欣然接受了投资，并且开始对Y公司进行降维打击：
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+首先，进行大规模采购，极大地降低了采购元器件的单位成本，从而取得了单位成本优势。
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+然后，在电商平台上大规模降价，把当时投影仪的单价直接从7000元以上拉到3000元以下。
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+这些动作依然没有引起Y公司高层的警觉。因为他们认为，“亏本占领市场”的策略在2C市场也许玩得转，但是在2B市场接近存量的情况下完全是个笑话，所以这种补贴式打法不可能长久。
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+如果对手看得见的动作让你笑话，那么看不见的动作可能就会要你的命。
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+某米和某果在补贴降价的同时，秘密招募了产品研发团队，针对个人和家庭市场陆续开发出1999元～4999元价位的30cm投影距离的新产品，其中某米的产品后来还拿到了德国“红点”设计大奖。
+
+这一批产品的问世让传统的面向2B市场的投影仪厂商都面临灭顶之灾。当友商的卖价比自己的成本价格还要低，自己又没有时间和资源做转型的时候，Y公司就只有死路一条。
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+Y公司的一位创始人在接受我访谈的时候说：“当我们在电商平台上看到这些产品和价格之后，就彻底绝望了。”
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+这一次失败直接导致了Y公司的破产，创始人只能变卖所有的房产偿还债务。在送别最后一个员工的时候，一位创始人说：“对不起，是我们决策错误，才导致你丢掉工作。”之后他躲进卫生间，拧开水龙头，痛哭流涕。
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+但是，Y公司真的死了吗？
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+## 复盘详解
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+2015年春季，Y公司的创始团队对过去两年做了一个深度的复盘。
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+### 对比
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+Y公司2013年初的目标是守住国内市场的前三名，稳扎稳打，以质量和口碑赢得行业的认可，最终有机会能成为行业龙头，但结果却是：
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+第一，从**市场份额**上看，不但没有守住行业前三的位置，反而在不到两年的时间里彻底丢掉了原有的市场。
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+第二，从**产品**上看，一直固守在原有的企业客户市场，根本没有发现个人和家庭市场有这么大的需求，让两家友商用新的产品兵不血刃地在新的市场里做出了更大的蛋糕。
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+第三，从**速度**上看，对行业的变化反应太慢，直到对手用了一年的时间全面地占领市场份额和用户心智之后，才反应过来。
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+### 逻辑
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+战术上的勤奋，不能掩盖战略上的懒惰。
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+Y公司一直把注意力放在产品的设计、质量和成本控制等因素上，忽视了同行引入资本后的降维打击。我们用**波特五力图**来解析一下Y公司战略上的失误。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a6/ec/a664fccaa13fa272bf701fb0f99053ec.jpg" alt="">
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+首先是**行业内**的竞争，在2013年～2014年，针对企业客户的投影仪市场已经趋向于饱和，大家在这个领域都没有特别大的突破。Y公司的高层这一点上并没有误判，**新的进入者**也没有产生。
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+但是，**替代者**却是两个原有的老对手。他们融资之后，首先改变了供应商的“（质）量-（成）本-价（格）”体系，简单地说，就是通过增加电子元器件的采购量，使得成本下降，在单位成本上取得绝对的竞争优势。
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+不过，这样做也会带来问题，因为原有的市场根本吃不下这么大的产量。Y公司也是基于这一点才没有做出任何反应。但是注意，这个假设是基于“市场不变”这个前提做出的。
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+最后，我们来看客户层面，竞争对手根本没有在原有的企业客户市场上纠缠，而是开辟了新的客户群体，个人和家庭用户。
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+针对这一需求，他们打破了“只有企业级客户才需要投影仪，因为家里的客厅一般不够大”这样的认知，开发出只需要30cm投影距离的新产品，并且还和互联网视频内容相结合，非常契合个人和家庭用户的需求。
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+这种开辟新市场的做法和供应商的规模低价结合起来，形成一个完美的增强循环，迅速地干掉了这个行业其他的玩家，形成了垄断。
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+### 认知
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+竞争对手多数时候是最好的老师。
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+**既然我们以前的基本盘业务是被竞争对手通过开辟新市场和低成本优势打败的，那么我们现在是不是也可以通过寻找另一个新市场来赢得下一场胜利呢？**——这是Y公司的核心团队（以下简称Y团队）做出的第一个假设。
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+竞争对手融资之后带来的降维打击让Y团队记忆深刻，于是他们又做出第二个假设：**不是缺钱的时候才需要融资，而是当你有了更多的资金，就可能改变行业竞争规则**。这也是Y团队在二次创业过程中特别在意的地方。
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+虽然Y团队在国内投影仪这一块彻底失败，甚至公司都破产清算了，但是他们并没有丢失再次创业的决心。
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+“已经到谷底了，也该反弹了吧。”这是另一个联合创始人在回顾那一次复盘的时候说过的话。
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+通过朋友的推荐以及对各种市场数据的对比分析，Y团队一致认为可以尝试跨境电商。在正式决定之前，他们通过SWOT分析对自身和行业做了一个基本分析：
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+**S强项**：
+
+- 团队对消费类电子影像产品（不是专业级影像产品）整个研发生产及供应链都非常的熟悉。
+- 对线上运营很熟悉。
+- 经历过一次失败，核心团队没有散，背靠背的信任更强了。
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+**W弱点**：
+
+- 对其他产品不熟悉。
+- 对线下运营并不熟悉。
+- 国内电商平台，做同类产品的机会窗口已经过去。
+
+**O机会**：
+
+- 跨境电商当时刚刚兴起，亚马逊上对中国的供应商有流量红利。
+- 和国外的同类产品比较，性价比依然非常地突出。
+
+**T风险：**
+
+- 团队里并没有做过跨境电商的伙伴，属于“摸着石头过河”。
+- 公司当时只有一个投影仪品类，单一品类是否能在亚马逊上站住脚，还没看到先例。
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+最终，大家决定开始试水跨境电商，并开始制定行动计划。
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+### 规划
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+根据前面的分析和洞察，Y团队判断出在亚马逊上做消费类影像产品是值得尝试的，他们最终采取了SO策略（优势+机会），实行增长型战略。
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+根据大家商议的结果，初步制定的计划如下：
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+O：在亚马逊平台上验证销售自产消费级影像产品的MVP。
+
+KR1: 实现2000万的销售额。
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+KR2: 构建完整的跨境电商运营团队。
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+KR3: 主要的3款产品在亚马逊的细分品类里排名第一。
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+## 最终结果：新生
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+团队对产品系列的供应链以及价值链非常熟悉，核心团队也都是现成的，这一点在业内也是有共识的，只是缺乏资金和跨境电商的运营经验。
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+于是Y团队接受了国内某头部跨境电商大佬的战略投资，并以in-house的模式驻场创业。
+
+第一年，他们踉踉跄跄地实现了自己2000万销售额目标，同时也打造了一套能够复制的运营流程和能够把产品排名Listing做到亚马逊站内第一的方法，并且积累了相关的资源。
+
+在验证了第一年的MVP之后，他们后续的每一年都会对整个运营模型进行迭代优化升级。在接下来的不到5年的时间里，Y公司的业绩超过了20亿，成为了国内跨境电商业内的明星企业。
+
+## 小结
+
+这一讲我为你介绍了Y公司的案例。他们从一开始因为固守原有市场，在竞争对手融资之后的降维打击很久之后都没反应过来，被人干到破产；后来向对手学习，开辟海外新市场，5年内增长了100倍。他们的转折点显然来自痛定思痛的那次战略复盘，其中有几点非常值得借鉴：
+
+1. 不要用固定思维看市场和产品，用波特五力模型可以帮助你更好的分析市场整体环境。
+1. SWOT模型是一个分析自身的好工具。
+1. 增长的关键是对市场的深度洞察之后，在自身强项能力和市场的空白点中找到交集。
+1. 战略是一个聚焦的过程，用优势与别人合作能够取得事半功倍的效果。
+
+## 思考题
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+这就是一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你。
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+回忆一下，你所属的公司，在过去的几年中，有没有发生过重大的转型，结合这一讲学习的内容，请你分析一下为什么会有这种变化；再根据目前的市场环境和行业趋势预测一下，接下来你们公司还有可能发生什么样的转变？
+
+欢迎你把答案写在评论区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实战案例篇/15 | 业务关键点：改进一个点业绩增长50%？.md

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+<audio id="audio" title="15 | 业务关键点：改进一个点业绩增长50%？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/41/6a/415e8dd32eb8744106f1113ee999556a.mp3"></audio>
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+你好，我是张鹏！
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+上一讲我讲述了一家公司通过战略升级获得新生的案例。但是如果从战略上看不出有明显的问题，我们应该从哪里着手找到业务的增量空间呢？
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+战略改革属于巨大的**创新**，不过在原有的战略模式下进行微创新（或者说优化），可能也会带来意想不到的效果。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fc/68/fc273a97ecd382e334cac826fda03868.jpg" alt="">
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+这一讲，我要为你分享的就是一个改进业务关键点，从而让业绩增长50%的案例。
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+## 案例背景：增长停滞
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+F公司是一家做木工传送机械的公司，总部和生产基地位于佛山，市场上处在行业前三的位置。他们的终端客户是各大家具企业，包括顾家、欧派和索菲亚等。这些企业为了减少家具在内部运输时的损坏，提升运输效率，会用到包括辊筒、传送带和升降台等设备在内的自动化分拣传送系统，F公司就是生产这些设备的公司。
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+我在接手这个项目的时候，这家公司正面临着**连续三年几乎0增长**的困局。
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+在内部调研“为什么会出现这种情况？”的时候，我听到最多的回答是“我们产品的价格太高了，不好卖。”
+
+因为价格太高所以不好卖，这似乎是每个行业最容易找到的答案，但是在一个专业的顾问看来，它很有可能只是一个借口。
+
+## 前期调研
+
+由于F公司并没有现成的数据资料供复盘使用，所以我不得不先花一些时间做前期的调研工作。
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+既然大家都觉得是因为价格高导致产品不好卖，那么我就从价格开始进行调研。请注意，虽然有可能最终问题（产品不好卖）的原因不一定是这个（价格高），但是任何商业问题只要找到一个合适的切入点，一般都能顺藤摸瓜地把整个价值链搞清楚。
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+价格到底高不高，我们自己说了不算，需要和全行业进行对比。所以，我把销售在市场上遇到的竞争对手的同类产品价格都调研了一遍。
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+我发现这个行业很特别，头部公司和小作坊的业绩单个对比，差不多有10倍的差距，但是中间却没有的腰部公司过渡。于是我把竞争对手按照MECE原则做了一个分类，如下图所示。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/33/a8/33bee23e70db952d00166acab06441a8.jpg" alt="">
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+前期的调研到这里就差不多完成了。
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+## 复盘详解
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+F公司的问题是“因为产品价格高导致不好卖”，因此对比的参照物就不是自身的历史目标了，而是同行横向对比了（自身的结果与同行标杆作为目标对比）。另外，如果只对比价格，可能不能找出全部的问题，因此，我们必须用到更全面的用户决策框架。
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+### 对比
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+“好不好卖”是营销问题，我按照适合营销分析的4P理论框架对这个行业做了一个梳理：
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+1. **价格（Price）**：在这个细分行业，几家头部企业包括F公司自身，产品的售价都不算低，小作坊主要是靠绝对的低价获取订单；
+1. **产品（Product）**：头部公司虽然价格高，但是质量、维保都有保障，而小作坊则是绝对的低价低质；
+1. **渠道客户（Place）**：头部公司的客户基本对应的都是品牌家具厂商，基本囊括了所有的品牌家具厂商，而小作坊的客户基本是不知名的小家具厂；
+1. **销售策略（Promotion）**：头部公司针对大客户以方案式组合产品销售为主，而小作坊是以直接卖单品的Listing销售方式为主。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8a/bd/8a9e17cfa58169c88b71ba270ae770bd.jpg" alt="">
+
+另外，我在对业内厂家做生命周期的调研时发现，头部公司的存续期往往已经超过10年，而小作坊的生命周期普遍都不长，大多数熬不过3年。
+
+### 逻辑
+
+理论上，同类低价产品在市场上有绝对的竞争力，为什么这些小公司会很快死掉呢？那些大公司的产品价格都很高，为什么他们反而会存活很长时间呢？
+
+为了搞清楚这个问题，我画了一个因果循环图：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3a/44/3a41bd542463f0df4347b71b7788yy44.jpg" alt=""><img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b1/2f/b15ac9f5a6e94dcce4604d73b12aa22f.jpg" alt="">
+
+通过因果循环图的对比，我们可以看出：
+
+- **品牌家具厂**用了更好的设备，能够更高效地生产出质量更好的家具，从而在市场上取得更大的回报，所以更愿意采购质量好的家具，从而形成良性循环。
+- **不知名家具厂**考虑成本比较多，采购了不太好的设备，可能会导致故障率高、坏损率高和规格不标准等问题，很难有核心竞争力，从而陷入恶性循环。
+
+接着，我让F公司的复盘团队调出过往的CRM与合同档案进行统计，发现因为价格高的丢单数虽然比较多，但是总额并不高，在整个公司的订单总金额占比也不大；而且这些丢单都发生在一些没有经验的新手销售身上，跟单的对象都是一些不知名的家具厂。
+
+分析到这里，所有人几乎都明白了，F公司的竞争对手并不是那些小作坊，高价也不是导致业绩增长停滞的“阿克琉斯之踵”。F公司和其他头部公司相比，市场占有率确实是有下降的，这才是真正需要关注的重点。
+
+所以，F公司真正需要回答的问题是：**他们和其他头部公司有什么不同？**
+
+面对同样的客户群体，这个行业的头部公司是通过定方案、买产品以及之后的一系列交付服务来体验价值的，我们对这个部分做了一个价值链分析：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0c/f9/0c96de2cb6df14d78df1b8c1b54b61f9.jpg" alt="">
+
+我们把客户能感知到的部分，与撞单最多的头部公司M和小作坊做了逐项对比，并画出一张雷达图：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/bd/c5/bd48a296d85b819fda0yy88429647cc5.jpg" alt="">
+
+可以看出，F公司如果和M公司对比，质量、交付时间和售后方面的几乎没有区别，价格上甚至更有优势，它们**真正的差距在方案上**。
+
+所以我们针对方案做了进一步的调研，发现：
+
+- **F公司**自己的方案都是销售人员在做，连统一的格式都没有，同样的产品方案，报价也千差万别，方案质量差得不是一点半点。
+- **M公司**有一套标准的方案生成流程，由专职的方案中心负责。
+
+### 认知
+
+对手总是最好的老师！F公司也开始成立了一个方案中心，专职负责做方案，方案的质量和速度果然有了极大的提升。
+
+不过，光靠速度的提升和方案的标准化，就能把交付流程优化到极致吗？并没有！因为成立方案中心只是提升了**公司内部**的质量和效率，并没有让**整个业务链条**产生根本性的变革。
+
+所以我们继续深挖。这一次，我们期待找出最好卖的（容易成交）、利润最高的业务，于是使用了波士顿矩阵来分析实际订单情况：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/32/cd/32a4793229c5337aa2d3e34e8c98a0cd.jpg" alt="">
+
+我们发现：
+
+- **金牛产品**是 “10万左右的标准化单品”。
+- **明星产品**是“单额过100万的智能化分拣装置”。
+- **问题产品**是“单额50万的左右的标准化集成方案”。
+- **瘦狗产品**是“单额低于50万的定制化集成方案”。
+
+在应用波士顿矩阵的时候，通常最大的变数是**问题产品**。很明显，F公司之前一直忽视了这个点，而他们是有能力把50万的标准化集成方案做到更高层次的。
+
+### 规划
+
+根据以往客户和订单的数据分析，F公司最终把年目标定成增长50%，主要的策略包括：
+
+1. 主攻品牌家具商，重新梳理客户名单，留下客户名单池。
+1. 砍掉了50万以下的定制集成方案。
+1. 方案中心帮助销售梳理方案，同时根据市场需求打磨50万单额的标准化方案。
+1. 未来保持品牌影响力，每年超过100万的订单只做5个左右，并且只针对行业标杆客户。
+
+## 最终结果：破茧重生
+
+这样一波操作下来，F公司取得了什么样的成效呢？
+
+2020年，在受到新冠疫情影响导致60天无法开工的情况下，他们的营业额依然增长了50%，利润增长接近100%，结束了连续三年0增长的困境，又重新回到了指数型增长的状态。
+
+对于未来几年，他们已经有了更大的战略构想。
+
+## 小结
+
+这一讲我为你介绍了F公司的案例。面对连续三年0增长的困境，大部分人的想法是“产品价格高所以不好卖”。我以产品价格作为切入点开展调研和分析，帮助F公司改进业务关键点，实现了大幅增长，具体过程包括：
+
+1. 首先使用逻辑树来对行业玩家进行划分（头部和小作坊），明确真正的竞争对手。
+1. 然后使用4P理论分析营销问题，对比找出F公司作为头部公司在产品营销中的优劣势。
+1. 接着再用因果循环图对假设进行推导，找出增强循环，确定未来的发展方向。
+1. 之后结合调研数据，使用雷达图（关系图）找出下一阶段需要改进的重点。
+1. 最后使用波士顿矩阵图找出颗粒度更精细的发力点。
+
+这些工具都是我在实操流程篇中提到的，希望这个案例帮助你理解，让你在优化业务的关键点时找到思路。
+
+## 思考题
+
+这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：
+
+你能否用这一讲的方法和工具（4P理论、雷达图、波士顿矩阵等），就一个具体的案例分析自己公司的产品与竞争对手的差异？
+
+欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实战案例篇/16 | 组织结构设计：变动一个职位，就能带来100万|月的增量吗？.md

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+<audio id="audio" title="16 | 组织结构设计：变动一个职位，就能带来100万/月的增量吗？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3e/83/3e82638f3591f1f3914d2ccf2a450683.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
+
+前两讲我分别为你介绍了战略升级和业务关键点优化的案例。根据杨国安教授的企业成功公式：企业成功 = 战略 × 组织能力，在做企业诊断的时候，如果大的战略方向和具体业务开展都没什么问题，我就会从**组织能力**的角度来考虑。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c1/e4/c1d1ca7782ebb29ba4857636c912b4e4.jpg" alt="">
+
+说起组织能力，我想你可能首先会想到一个词，**组织结构**（或者叫组织架构）。我发现一个现象，企业一到要改革或优化的时候，管理层最喜欢做的事情就是“调整组织结构”。
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+组织结构的调整一定是大刀阔斧的整改吗？怎么设计组织结构，才能真正取得成效呢？这一讲，我会为你讲解英语培训机构A公司的例子，让我们看看一个小小的改动是怎么带来巨大的收益的吧。
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+## 案例背景：增长“虚胖”
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+A公司是一家少儿英语线下培训机构，在广州的直营校区有20家左右，凭借独特的游戏化产品体验设计以及对孩子贴心的服务在当地赢得了非常高的美誉度。他们服务的用户群体主要是幼儿园和小学的孩子们，也就是3～12岁的这个年龄段的学生。
+
+我刚接手这个项目的时候，**问题并不具体，只不过是A公司的老板感觉公司的增长有些“虚胖”**，因为各个直营校区的实力不平衡，有的校区赚钱，有的校区不太赚钱。
+
+老板的直觉是，随着近3年的快速扩张，团队的领导力被稀释，但是提升领导力非常不容易，需要大量的时间和人才。所以他希望我帮忙诊断一下，看看问题是不是出在这个点上；如果是，就请我帮他提一些可用的建议。
+
+于是，在我的指导下，A公司的战略委员会组织了一次复盘。
+
+## 复盘详解
+
+### 对比
+
+一般而言，老板对自己公司的业务和组织有着天然的敏感度，所以我们就从老板提出的直觉着手研究。
+
+我们从横向和纵向两个维度分析了每个月运营数据。横向维度就是对比各个校区的差异，纵向维度就是查看三年来每个月数据的变化。
+
+我们发现，**一年内的新校区的上门流量、转化率、业绩和交付等数据全方位落后于一年以上的成熟校区**，这就说明老板的担忧是有道理的。
+
+A公司的盈利模式，主要是通过交付培训来收取学费，他们的业绩公式是：
+
+**业绩 = 流量 * 转化率 * 交付率**
+
+每年的暑假是他们的招生旺季，春节前后是淡季，其余时间则属于正常时段。通过时间轴数据对比，我们发现，**淡季最大的问题是流量不够，而旺季最大的问题是转化率偏低**。
+
+### 逻辑
+
+针对A公司的业务，我们可以按照AARRR模型把整个价值链分为五个阶段：
+
+1. 活动引流
+1. 到店试听
+1. 转化为常规班
+1. 消课交付
+1. 口碑转介绍
+
+用流程图表示如下：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f9/f2/f985914787632ca07a13157fb8a5d4f2.jpg" alt="">
+
+接下来，我们用排除法来寻找需要分析的重点。
+
+A公司已经有统一的教学体系，并且得到了市场的认可，70%以上的新学生来自口碑推荐，所以到店试听、消课交付和口碑转介绍等**和教学质量有关的环节**都没有问题。
+
+所以新校区的薄弱环节就是剩下的两个环节，**活动引流**和**转化为常规班**，它们都是**和营销质量有关的环节**。
+
+每个校区的流量来源主要是以校区为圆心、以3公里为半径的圆形区域。在以往的模式下，**每新开一个校区，必须同时保证教学质量和营销质量**，才能带来利润增量，让校区实现盈利。
+
+所以，人才建设是关键，而每个校区的负责人是校长，所以对校长的培养就成了关键中的关键，“千军易得，一将难求”说的大概也是这个意思。
+
+我们用**逻辑树**对每个校区的负责人，也就是校长的能力做了一个模型分析。校长的能力主要包括4个方面：
+
+1. 教学能力
+1. 管理能力
+1. 引流能力
+1. 转化能力
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0b/8c/0be3b506775bac659cc1a1db3432cd8c.jpg" alt="">
+
+很明显，作为教学、管理以及营销的复合型人才，校长的培养难度很大，正常的培养周期需要3年左右。
+
+通过对比，我们发现在4项能力中，新校区的校长所欠缺的主要是**活动引流能力**和**转化能力**，也就是**营销方面的能力**。这一点正好跟新校区和营销质量有关的环节比较薄弱的发现相吻合。
+
+这个时候，明确要解决的问题非常重要。所以我们在考虑，究竟是要解决培养校长的问题呢，还是解决活动引流和转化常规班的问题呢？
+
+如果选择先培养校长，那么难度大、周期长，如果选择先解决活动引流和转化常规班的问题，那么又缺乏优秀的校长来做这些事，看上去这似乎是一个两难的问题。
+
+### 认知
+
+为了解决两难问题，我们需要更新认知，突破思维瓶颈。所以我们画了一张因果循环图来系统地分析业务：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/bf/31/bff378c1a795740b73e09e226f736531.jpg" alt="">
+
+从图中我们可以看出，围绕**更高业绩**这个终极目标，出现了2个增强循环：
+
+1. 以交付为核心的增强循环（编号2），通过**更好的教学效果**和**更多的学校**来驱动。
+1. 通过**更强的营销能力**来驱动的增强循环（编号1）。
+
+所以，更高业绩的驱动力主要有3个：
+
+1. 更好的教学效果
+1. 开设更多的学校
+1. 更强的营销能力
+
+提升教学效果周期长；开设更多的学校，不光需要更多的校长，而且投入大，风险高。于是我们把重点放在了更强的营销能力上。
+
+因为学校有淡旺季之分，如果按照平时需求配备人手，旺季流量多的时候就会损失转化率；如果按照满足校区旺季的需求配备人手，那么淡季的时候就会出现人员冗余，所以我们提出了一个**建立校区共享营销团队**的假设。
+
+这个营销团队可以在各个校区之间流动，旺季的时候到校区帮忙转化，淡季的时候主要想办法策划更多更高质量的营销活动。这个团队的人并不需要太强的教学能力，只要营销能力够强，通过简单的培训掌握通用的行业知识就行了。这种通用的营销人员在市场上也更容易招聘到了。
+
+经过计算，只要旺季转化率提升2%，就可以覆盖这个团队全面的费用（即公司增加的投入），对于这种可能以极小的投入就做出大业绩的项目，营销总监也很感兴趣。
+
+### 规划
+
+确定了**建立校区共享营销团队**的方向之后，我们迅速制定了接下来的目标和计划，因为属于创新项目，所以我们采用OKR管理下的MVP来迭代进行，具体分为三个阶段实施：
+
+第一阶段是**MVP验证**，主要的目的在于验证共享营销团队能提升旺季转化率的MVP是否跑得通。
+
+第二阶段是**逐步推广**，如果MVP跑得通，大规模推广之后，是否对整体业绩有大体量的提升。
+
+第三阶段是**确立边界**，如果第二阶段能够验证成功，要计算这种模式的边界在哪里，只是依靠营销提升业绩一旦超过某个边界，边际成本反而会上升，这时候原有模式就需要迭代升级了。
+
+## 最终结果：利润大幅增加
+
+### MVP验证
+
+由于第一阶段正好在销售旺季，所以关注点在于转化率，我们制定的OKR如下：
+
+O：打造业绩提升的第二增长曲线——“共享营销团队”。
+
+KR1：做出团队成员画像。
+
+KR2：招聘两个成员。
+
+KR3：分配6-8个校区，在3个月内额外提升30%业绩。
+
+经过简单的行业知识培训，我们为招聘到的2个共享营销团队人员分配了6个校区去做尝试。经过短暂的磨合，他们第一个月做出了60W的业绩，第二个月做出了80W的业绩，这个结果大大超出当初的预期。
+
+考虑到并没有新增校区，我们的投入只是这两个人的工资和绩效支出，成本比例小到几乎可以忽略不计。初步验证成功之后，团队迅速地进行复盘迭代，夯实了这种“共享营销团队”的整体运营模式。
+
+### 逐步推广
+
+根据A公司的校区规模，我们按照3～4个学校分配1个共享营销团队人员的比例，最终把团队扩建到8个人，并且结合新校区和成熟校区的不同情况，继续升级运营模式。最终这个团队的成果远远超过100万/月的增量利润，相当于新增了若干个校区。
+
+### 确立边界
+
+当“共享营销”团队达到8人之后，这个模式也就对存量市场的业绩和利润提升做到了极限。这时，原有的MVP就已经成为固定的流程和组织结构。如果还想创造新的增量市场，就需要进一步迭代升级才有可能了。
+
+## 小结
+
+在这一讲中，我通过一个做少儿英语培训的A公司的案例对整个复盘的流程做了一个详细的说明。现在，我们回顾一下重点：
+
+1. 通过老板对业务天然的敏感点进行切入。
+1. 通过AARRR模型梳理整体工作流程，通过逻辑树找出能力模型的选项。
+1. 对比业务找出可能的增长点，通过因果循环图对假设进行推演，找出提升业务的关键点。
+1. 用OKR来管理验证创新业务的MVP，根据业务模型计算创新的边界。
+
+组织结构的调整，一定是业务导向的。灵活运用流程图和矩阵图可以分析出提升业务的关键点，用因果循环图可以对假设进行推演，MVP可以小规模地进行实践迭代。你学会了吗？
+
+## 思考题
+
+这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：
+
+回忆一下在你接触的项目或者业务中，有没有和这一讲类似的情况，你会怎样设计组织结构来实现提升业务产值的目标呢？
+
+欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实战案例篇/17 | 高效赋能：怎么建立流程才能把人效提升3倍？.md

@@ -0,0 +1,164 @@
+<audio id="audio" title="17 | 高效赋能：怎么建立流程才能把人效提升3倍？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/1a/da/1aaf29a124fefc71f398b5625a2bf6da.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏！
+
+在前三讲中，我分享了战略、业务、组织结构方面的复盘案例。这些都属于**宏观显化**的调整，我们的感受比较直观。比如战略的变化会体现在内部方向上，业务的改进会直接反映在生产销售上，组织结构的变化也非常明显。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/de/8b/de5742c04cd80cd68d9c0d09209c4f8b.jpg" alt="">
+
+而在接下来的三讲中，我会分享流程、员工能力和预算的案例。它们属于**微观内化**的调整，带给人的日常感知可能没那么强烈，但同样能取得非常好的效果，适合战略、业务和组织结构短期不需要变化，或者不能变化的企业。
+
+今天，我们就从通过优化流程把人效提升了3倍的T公司说起。
+
+## 案例背景：缺乏竞争优势
+
+T公司位于北京，是一家以新兴互联网企业为客群的创新型办公选址服务公司。创始人小Y是SOHO中国的TOP 3 sales，也是和我认识多年的朋友。
+
+小Y创业的时候有两个选择：
+
+1. 做一家未来能够规模化的**选址顾问公司**，长期的愿景是成为像戴德梁行（Cushman &amp; Wakefield）或者第一太平戴维斯（Savills）这样的综合物业管理公司。
+1. 成为一个利润率很高但是规模不大的**个人选址工作室**。
+
+小Y的选择是前者，她的说法让我印象非常深刻：“中国需要一家有世界影响力的专业机构。”
+
+办公选址行业的业务模型并不复杂，是一个典型的撮合平台。一边是企业客户的选址需求，一边是写字楼的供给，而选址公司的重点就是撮合它们。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/91/dc/915529fe9cd8f6bb271799cf9417bfdc.jpg" alt="">
+
+T公司的早期客户，95%以上都是小Y自己的个人客源，而且除了小Y，其他员工暂时还不具备开发新客源的能力。虽然公司成立了市场部、销售部和房源部等部门，但是大家的联动性不强。
+
+办公室选址这个业务，对于企业来说是刚需。尤其是对于高科技行业来说，场租在成本项中的占比还是比较大的，一旦预测到团队规模即将发生变化，公司的行政主管第一时间就会想到要调整办公空间的大小。
+
+但是，由于市场上提供办公室选址服务的竞争对手有很多（写字楼租赁中介），T公司一开始除了朋友信任和熟客推荐，并没有什么特别的优势。而且小Y还特别强调一点，她不愿意打折，因为这会显得自己的服务价值感不高。
+
+那么问题来了，从客户端来看，知名度不高、同质化严重、还不愿意降价；从企业内部来看，部门之间联动性不强、员工的个人能力也不够，T公司要怎么才能在竞争中脱颖而出，快速占领市场呢？
+
+## 复盘详解
+
+基于刚才介绍的情况，我们决定做一次深度复盘，一起探索在不改战略、不改业务模型、不改组织结构的前提下，能否找到制胜之道。
+
+### 对比
+
+在对比环节，可以自己和自己比，也可以自己和竞争对手比。对比能看出差异，差异能让人看到价值点所在。
+
+由于T公司没有太多的历史数据积累，我们选择对标同行进行对比，用对方做到的当目标，用我方做到的当结果。
+
+因为没有具体的营销策略和特色的产品，也没有渠道和价格等方面的优势，这一次，我并没有用4P理论做精细化比较，而是使用了颗粒度更粗的SWOT理论。
+
+我们选定了在同行中做得比较好的YX公司作为标的，比较如下：
+
+1. **优势（S）**
+
+T公司最大的优势在于**小Y的专业度够高**，她在帮助客户选址的时候，能够结合客户的业务和业态，考虑得足够周全，提升客户的ROI。
+
+除了客户能想到的写字楼面积、价格和免租期之外，小Y考虑的事情还包括：
+
+1. 楼宇广告的折扣。
+1. 写字楼周边的配套设施给客户的员工带来的便利性。
+1. 楼宇中其他企业是否能和该客户形成协同。
+1. 客户下一次搬家、扩张或者收缩的后续企业接盘工作。
+1. 风水。
+
+……
+
+这种服务是包括YX公司在内的绝大多数同行不具备的，所以深得存量客户的认可。
+
+1. **劣势（W）**
+
+T公司最大的劣势在于**团队不够成熟**，不但没有太多办法扩大客群，甚至就连现有的几百家客户，也做不到全部提供小Y本人这种水平的服务。
+
+相比之下，YX公司内部的流程和标准能够保证他们对所有客户的服务能基本保持在同样的水平。
+
+1. **机会（O）**
+
+T公司的机会在于**抢占了细分市场的先机**，北京的互联网公司这些年一直蓬勃发展，但是当时行业内并没有一家成规模、有品牌的公司专门为互联网创业公司提供选址服务。
+
+YX公司的灵活度不够，还没有专门针对互联网创业公司这一块业务发力。
+
+1. **威胁（T）**
+
+T公司面临的威胁在于**业务门槛并不高**，服务性的创新很容易被抄袭模仿，然后被资金更雄厚的竞争对手通过价格战打压，最终丧失生机。
+
+像YX公司这样的竞争对手一旦觉察到这一点，完全可以通过“抄袭-规模-低价”这样粗暴的竞争方式碾压T公司。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4d/43/4d9287866f1fa4a7231a5a762yyfcc43.jpg" alt="">
+
+### 逻辑
+
+做完和YX公司的SWOT对比分析之后，经过讨论，我们共同认为应该扬长避短，采取SO战略，利用好互联网创业公司这个细分市场的先机。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/84/41/8424acb83cc868449f8da3815a5a2041.jpg" alt="">
+
+所以我们要做的事情是：
+
+1. 把小Y一个人的经验复制到整个团队。
+1. 制定流程和标准，保证对所有的客户能提供同样品质的服务。
+1. 防止竞争对手抄袭T公司的模式通过低价对T公司形成致命的竞争优势。
+
+T公司当时只有小Y一个人具备前期获取客源、中间跟进客户、后期交付服务的全案能力，而锻炼这种能力需要大量的案例积累经验，无法通过短期培训的方式让其他团队成员迅速掌握。
+
+于是我把选址流程做了拆解，想看看有没有办法在战略不变、组织结构不变的情况下激发整个团队的产值效率。
+
+流程的第一步获取客源，这一步只有小Y能做。
+
+接下来的每一步，包括跟进洽谈、需求确认、实地带看、签约交付以及售后服务，都是可以快速标准化和复制的动作，团队其他成员也可以做。当然，每个人的效率在每个环节点上是不一样的。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/33/ae/33e3a284b334f45525e44ec70b268eae.jpg" alt="">
+
+在对客户跟进洽谈的过程中，客户非常有可能同时和多家选址公司或者写字楼租赁中介进行接洽，这对T公司是非常不利的，这个环节最好能把控住，才能走到后续的流程。
+
+由于T公司在服务上还是非常有特色的，加上还有之前的客户做背书（T公司的客户主要来自老客户推荐），这一块的客户信任度是非常高的，丢单主要是因为竞争对手一方销售的人为因素导致。
+
+从需求确认环节开始，一直到签约交付，T公司几乎能做到100%的转化率。
+
+我问小Y：“如果能加上一个能确保签约的环节，会不会更好？”
+
+小Y回答：“当然，关键是怎么加呢？”
+
+我说：“在跟进洽谈之后，需求确认之前，只要我们的服务展示让客户相信我们能够服务好他们，并且能够最大限度地为客户着想，争取到最大的利益，客户是不是就可以跟我们签一个独家选址服务委托合同？”
+
+小Y说：“对呀，这样就有排他性了。而且为了让客户利益最大化，我们可以在独家选址服务委托合同上写明，同类的服务优先选择我们，除非我们的竞争者能在明面上提供更有竞争力的条件。”
+
+我深深地为小Y叫好，良性的竞争有利于自己的进步。
+
+### 认知
+
+修改之后的流程图如下所示，在**跟进洽谈**和**需求确认**之间加入了**独家委托**这个环节。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a9/fc/a986caeffc148baf7533e9fc35bb4cfc.jpg" alt="">
+
+接下来，我们根据团队中每个人的特点，把他们安排在不同的环节之中，进一步巩固和加强了T公司在互联网企业选址服务这个业务的能力。
+
+**当你把一个看似复杂的业务拆分成各个模块的时候，就会发现其实并不需要从头打到尾的超级员工，只要把合适的人放在合适的岗位上，就能发挥出好几倍的效能。**
+
+### 规划
+
+在梳理好整个流程之后，就需要准备接下来的目标和计划了。我们制定了一个总体高于行业三倍人效的目标，并且拆解了这个目标，把任务根据每个人的能力做了分解：
+
+1. 小Y主抓获取客源，她的关键结果是当年新增两倍的有效客源。
+1. 相对有经验的小伙伴，做跟进洽谈、独家委托和需求确认，关键结果是转化率提升50%。
+1. 新进的小伙伴，做好实地带看和售后服务，保持转化率不变即可。
+1. 签约交付和售后服务又转移给有经验的小伙伴，保持客户满意度不变或略高即可。
+
+## 最终结果：3倍人效
+
+在这样的目标和关键结果的的指导下，T公司在加入独家委托这个关键环节的一年之后，在人员不变的情况下取得了超过同比去年自身的业绩3倍的成长，也达成当初制定的目标——3倍行业平均人效。
+
+## 小结
+
+在这一讲，我通过了一个选址服务公司的案例，为你讲解了通过优化流程为团队高效赋能，从而实现高速增长的过程。现在，我们回顾一下重点：
+
+1. 把确定性工作拆分成标准化的流程，能够帮助你观察到颗粒度更细的环节（着力点）。
+1. 一般来说，转化率不够高或者流程不太顺的环节是需要复盘重点讨论的关键环节。
+1. 通过SWOT分析找出怎么改变（增加、减少和改变）这些关键环节，让流程更顺畅。
+1. 最后根据每个环节对能力的不同要求，把任务分配到合适的成员身上。
+
+这样可以把一个复杂的工作拆分成“只有关键节点要求能力高”的流程，从而达到更合理的团队能力配置，即使在整体能力无法快速提升的前提下，依然可以取得可观的增长。
+
+## 思考题
+
+这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：
+
+在你参与过的项目中，是否也有类似的情况？你能否运用这一讲学习的方法对这些工作进行流程化拆分，并通过复盘找出关键点，对工作重新进行合理地分配呢？
+
+欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实战案例篇/18 | 人才培养：怎么把人才转化成实际生产力？.md

@@ -0,0 +1,197 @@
+<audio id="audio" title="18 | 人才培养：怎么把人才转化成实际生产力？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/02/27/02ba47693yydb225e56e3fd4a1fe5127.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏！
+
+在上一讲中，我讲述了T公司通过优化流程把人效提升了3倍的案例。但是，当流程优化到极致的时候，制约公司产出的可能就是员工的个人能力了。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d7/eb/d7401d1b228161b81c551eaa9083dceb.jpg" alt="">
+
+个人能力的提升，首先要靠工作实践，可是如果完全放养，单纯靠员工自己去实践摸索，提升速度太慢，很难跟上竞争激烈的市场环境。所以，很多公司也会给员工安排培训，比如请专家来演讲，鼓励员工买书买课，但是往往钱花了不少，效果却不是很理想。
+
+那么，怎么培养人才，才能形成实际的生产力呢？今天我们继续来看T公司的故事。
+
+## 案例背景：规模不够大
+
+T公司优化流程的一年之后，流程已经把员工的能力发挥到了极致。这时创始人小Y还想让公司进一步成长，于是找我探讨了2个问题：
+
+1. 一个人总是重复做一个层次的类似工作，时间长了是不是就会丧失动力？
+1. 现有的团队还能不能进一步提升人效？
+
+第一个问题的答案很明显，是的。无论工作一开始有多难，一旦精通了之后还要不停地重复，员工一定会产生倦怠感，这个也符合心流的原理。
+
+心理学家米哈里·契克森米哈赖定义心流为一种将个体注意力完全投注在某活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。比如一个游戏迷在打游戏的时候会产生极度的专注和投入就是“心流”，因此现代企业都在想办法创造让员工能产生心流的工作体验。其中最核心的是三个机制：
+
+1. 清晰的目标；
+1. 即时反馈；
+1. 稍微超出能力的适度挑战。
+
+很多员工干得好好地就会离职，“手头的工作没啥意思”（缺乏挑战和目标）就是一个重要的原因。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/37/99/37b413e47de5feb58cfd35270beyy399.jpg" alt="">
+
+所以，如果想让员工在工作的时候有更饱满的热情，增加挑战、提升员工能力就成为了必备条件。也就是说，公司高层需要根据业务发展方向，科学地设置员工的职业成长路径：
+
+首先，让员工成为“1”型人才（专才）；
+
+接着，让员工从“1”型人才（一个点上专业，比如资深XX员）升级为“T”型人才（一专多能，能力覆盖一个业务，比如Team Leader）；
+
+未来，甚至让员工成为“π”型人才（跨职能专家，比如负责一个BU事业部或者分公司）。
+
+确定了员工的发展方向之后，我们再看看第二个问题。
+
+第二个问题就要复杂一些了。理论上来说，人效的增长是没有尽头的，主要与认知和赋能的边界有关（你可以思考一下人类近代的几次时代变革：蒸汽机时代——电气化时代——信息化时代）。
+
+我们真正需要思考的问题是：**继续提升人效**更重要，还是**可复制的高人效**更重要。
+
+小Y最终选择了**可复制的高人效**。从行业3倍人效提升到4倍～5倍（4-5倍产值），只会让人觉得你很牛；但是无法复制的话，规模就上不去，对于企业的意义远不如3倍人效规模放大10倍（30倍产值）。
+
+## 复盘详解
+
+确定了“可复制的高人效”这个目标之后，小Y带着团队和我针对人才培养的问题做了一次复盘。
+
+### 对比
+
+这次复盘的目标是总结绩优员工的经验，复制到整个组织，从而提升整体绩效。于是我们就要看看，绩优员工的标准和普通员工到底有哪些差距。
+
+我们还是从工作流程来开始分析：
+
+1. 获取客源
+1. 跟进洽谈
+1. 独家委托
+1. 需求确认
+1. 实地带看
+1. 签约交付
+1. 售后服务
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f8/1c/f83ab4baf4b30c89yyd9e1e420112e1c.jpg" alt="">
+
+我们发现，流程中的各个环节分别需要不同的能力：
+
+1. **服务能力**：对应跟进洽谈、实地带看和售后服务环节，这方面T公司以前就已经做得很棒了。
+1. **获客能力**：对应获取客源环节。
+1. **成交能力**：对应独家委托、需求确认和签约交付环节。
+
+另外，还有一项能力不体现在某个具体的环节，那就是**领导力**，也就是带团队的能力。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/96/93/961e1255cd30eaf94762857f6cb3fa93.jpg" alt="">
+
+我把这些能力依照MECE原则重新用逻辑树梳理了一遍，发现绩优员工和普通员工的能力区别在于：
+
+1. 获客能力
+1. 成交能力
+1. 领导力
+
+到这里，能力提升的关键点就定位出来了。
+
+### 逻辑
+
+那么，T公司要做的就是帮助员工提升这些能力吗？没这么简单。请注意，T公司真正的问题是如何提高可复制的高人效，而**绩效不等于能力**。因此，我们需要做进一步的分析：
+
+绩效好不好，按照“**杨三角”**（杨国安教授发明的组织发展理论框架）的理论要从三个层面去研究，分别是：
+
+1. **员工能力**
+1. **员工治理**
+1. **员工意愿度**
+
+其中，员工意愿度主要靠文化和激励机制，员工治理主要靠流程和规则，员工能力才是依靠培养机制。
+
+于是在这次复盘中，我们决定聚焦讨论一个议题：**如何提升员工能力**。它涉及两个方面，一是确定培养的目标，二是确定培养的计划。
+
+#### 一、培养的目标
+
+培养的目标对应的是岗位或流程环节的能力模型。我们使用了**ASK框架**（逻辑树框架）来进行能力建模：
+
+1. **素养（Attitude）**：包括诚信、责任心、服务意识等。
+1. **技能（Skill）**：包括开拓能力、沟通能力、协调能力、应变能力等。
+1. **知识（Knowledge）**：包括房产租赁专业知识、相关法律财务知识等。
+
+每个环节需要的能力是不同的，由于商业保密的关系，这里我只拿**获客能力**举个例子：
+
+1. A：主动性和系统思考等。
+1. S：文案能力、组织能力和快速链接人的能力等。
+1. K：房产知识和商业活动主办流程知识等。
+
+针对主动性，我根据T公司的业务实际情况设计了若干考核行动条目，比如：
+
+1. 多长时间对已有客户进行电话回访。
+1. 对于客户Call-in的问题，多长时间进行回复。
+1. 多长时间做一轮陌拜等等。
+
+这样按照逻辑树的形式分解下去，就可以落实到具体的行动考核点。
+
+用ASK框架完成建模之后，**知识（K）**和**技能（S）**的部分可以在内部进行培养，而**素养（S）**则主要用于人员招聘的时候重点考核（因为这部分培养周期长和难度大）。
+
+#### 二、培养的计划
+
+怎么根据培养的目标制定培养的计划呢？
+
+首先，我们把每一个流程中的大环节继续细分，比如获取客源环节又可以细分为两步：
+
+第一步，**总结客户画像**。
+
+第二步，**根据客户通路分为三个选项**：
+
+1. 拓新客
+1. 渠道合作
+1. 熟客维护
+
+在每个分项上，根据绩优员工的成功经验总结出来形成**流程、工具**以及**方法**之后，逻辑树结合流程图就变成可以实操的**培训内容**了。
+
+下面这张图展示了其中微信渠道拓新这一部分的实例：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/90/f5/90b51cyy025676df5yyc81934e785af5.jpg" alt="">
+
+接下来，为了让员工能够掌握这些技能，我们又设计了培养的考核点。
+
+- 关于知识部分的，主要是通过培训学习和笔试、面试进行胜任力确认；
+- 关于技能部分，需要通过关键历练（比如通过在微信上找到20个新客户来确认员工已经掌握了“微信拓客”能力）来验证；
+- 关于素养部分，一部分是通过招聘，一部分是通过更长时间（半年以上）的合作过程来观察合不合适。
+
+**整个员工能力提升的逻辑，其实是通过逻辑树拆分的过程，一直拆到无法拆分的状态为止。**
+
+### 认知
+
+T公司在这一次复盘之前，做过无数次绩优员工的内部经验分享会，但是效果都不太好。在这次复盘的过程中，T公司的高层意识到一点，**绩优员工零散的分享对于普通员工的帮助并不大**。
+
+因为场景不可能是一模一样的，如果普通员工无法领悟到每一个场景对应的流程的底层逻辑和需要具备的核心技能和知识，依然无法达成相应结果。
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+另外，人的素养是长年累月形成的，虽然好的企业文化和内部培训可以起到一些作用，但是主要是靠选择合适的人做合适的岗位才可能得到期望中人岗匹配之后的化学效应。
+
+整个人才培养的过程其实是有一个基本流程闭环的，可以总结成一个口诀：
+
+**流程节点做比较，差异部分ASK，重点环节萃经验，最后一定要考核。**
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/98/86/98b6c02fcd101fa053cf5c1847c89c86.jpg" alt="">
+
+### 规划
+
+T公司高层基本了解了培养提升员工能力的思路之后，就开始制定员工的招聘和培养计划。
+
+首先，他们成立人才培养小组，花了将近一周的时间详细梳理了颗粒度更细致的工作流程，并对每一个环节，进行了ASK的能力分解，这样就定制出了针对性更强的的岗位要求和培养计划。
+
+接着，他们用了一个月的时间，形成了详细的培训内容，并制定培训计划，一开始的培训老师由高管以及绩优员工担当。
+
+最后，针对不同的培养方式（知识、技能、素养）制定出考核的方式（笔试面试、关键历练、长时间观察评估）。由于身处服务行业，人是最重要的因素，在我的建议下，由创始人小Y亲自担当这个项目的总负责人，一抓到底。
+
+## 最终结果：复制了高人效
+
+经过大概半年的时间之后，T公司增加了一倍的新人，可喜的是，3倍的行业平均人效并没有下降。
+
+并且他们规划在接下来的一年里，再增加2倍的人手，这样就几乎可以成为当地这个细分领域中第一梯队的选址服务商了。
+
+## 小结
+
+这一讲的内容中的案例，是上一讲的延续，在组织流程改造之后，接下来就是如何提升人效。现在，我们回顾一下重点内容：
+
+1. 可以通过对工作流程的环节上，绩优员工与普通员工的表现对比找出表现差距。
+1. 把这些环节对应的能力通过ASK模型梳理出细分的素养、技能和知识，素养用于招聘和选拔，技能和知识用于培养的目标设定。
+1. 把每个环节的颗粒度继续细分，对应给出每个节点对应的流程、工具和方法，达到可以培养的程度。
+1. 最后根据不同的内容范畴，决定考核方式。
+
+## 思考题
+
+这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：
+
+在你们公司肯定有一些工作流程（产品研发、市场营销等），你能否根据这个流程上的环节，对比一下绩优员工和普通员工的表现，找出其中一个环节对应能力的ASK模型？
+
+欢迎你把答案写在评论区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实战案例篇/19 | 预算制定：人头和财务预算到底怎么定？.md

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+<audio id="audio" title="19 | 预算制定：人头和财务预算到底怎么定？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/37/f2/374069dda0c129741d7284dee3cbe6f2.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏！
+
+在上一讲中，我分享了提升人效的案例。在现代企业中，人既是收益，也是成本。人头和财务一样，都需要制定预算。
+
+在大多数公司，部门或者项目负责人对预算的理解，可能还停留“多多益善”的程度——预算做得多一点，更加能够确保把事情做好。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/15/0e/15e576242673761a3f7feae2b1da980e.jpg" alt="">
+
+但其实制定预算有两个目的，对于**确定性**的业务来说，主要是**节约成本**；对于**不确定性**的业务来说，主要是**控制风险**。
+
+就我的观察，很多公司的人头和财务预算都有优化的空间。这一讲，我就来聊聊这两种不同导向的预算问题。
+
+# 节约成本
+
+对于**节约成本**来说，重要的是“**把钱花在刀刃上**”，所以我们首先得知道哪里是“**刀刃**”（关键点）。
+
+## 案例背景：利润率比对手低
+
+在第15讲中，我提到了生产木工机械传送设备的F公司，现在我还是以这家公司为例。
+
+他们在做财务盘点的时候发现，他们的利润率比同业竞争对手低不少，在组织结构、流程和人工都差不多的情况下出现这种现象，原因可能有两个：
+
+1. 生产效率低，导致营收少、均摊固定成本高。
+1. 成本结构本身出了问题。
+
+为了找准原因对症下药，我帮他们组织了一次复盘。
+
+## 复盘详解
+
+### 对比
+
+一开始，F公司把成本划分为**浮动成本**和**固定成本**，比如用于制造的原材料属于浮动成本（与生产价值链直接相关的成本），而管理人员的工资属于固定成本。
+
+根据F公司的实际情况，我按照MECE原则对成本做了进一步的细分：
+
+1. 浮动成本：直接产生价值的成本部分，包括研发、原材料、场租、水电耗材、设备折旧、工厂人工、物流、销售和市场等费用。
+1. 固定成本：包括管理、税务和财务等费用。
+
+然后，我做出一张**成本结构表**交给F公司的老板，让F公司的财务把近2年的数据填进去，计算每一项的比例，并且把有明显差异的地方（尤其是成本比例上升的地方）标记出来，红色代表做得不好的地方，蓝色代表做得好的地方，如下所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/72/23/72805baa2ec72d36fde4dfcb0513e423.jpg" alt="">
+
+（注：表格数据仅用于本课程教学，并非真实数据。）
+
+有了这张表格，我们就能清楚地看出做得好的地方和做得不好的地方具体的区别在哪里。
+
+### 逻辑
+
+我们重点关注红色的部分，也就是做得不好的地方：设备折旧、人工、销售和管理部分的成本上升比较多。
+
+对过程追溯之后，我们了解到：
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+1. **设备折旧**主要是因为过去一年有设备低价处理售出，这种事情属于偶然性事件。
+1. 工厂**人工**比例增加是因为为了应急高峰期的用工需求做了很多长期人员备份，但是并没有采用短期合同工导致。
+1. **销售**费用比例的增加主要是因为大幅提升了销售提成导致。
+1. **管理**费用的增加是因为新增了ERP系统导致。
+
+然后，我们进一步分析发现：
+
+1. **设备折旧**的提升虽然属于偶然性因素，但是以后在采购设备的时候，需要根据业务长期发展需要把好审核关，不会根据突发性的需求贸然地采购。
+1. **人工**需求要更灵活，如果是短期的需求量增加，可以采用短期工策略。
+1. **销售**提成的增加并不一定会带来销售额的增长，需要仔细研究市场环境定出销售策略，提成只是销售策略的其中一环。
+1. **管理**上ERP的引入，从长期来看反而属于一次性投入，从更长的周期会降低整体的生产成本。
+
+### 认知
+
+制定来年的预算时，一般会参考往年数据以及当下对业务趋势的判断。
+
+在以上所有的分析过程中，我们发现：
+
+1. 除了设备折旧和ERP引入等一次性分摊费用外，其他都和人工（工厂人工和销售）有关，所以**人工是最大的成本节约关键点**。
+1. 结合未来一年的原材料供应商的竞争环境以及供应量，**原材料成本这一项甚至还有进一步下降的趋势**（上图中蓝色部分）。
+
+结合这两个关键点切入进行进一步做假设推导，我们发现：
+
+一方面，如果工人减少，那么工厂面积也可以减少（多的车间可以租给其他的公司），管理人员同样可以减少，最终导致公司整体的人工成本降低（如下图增强循环1）。
+
+另一方面，如果想要降低原材料单价，集中招标采购的效果远远高于与供应商单次询价砍价的效果（如下图增强循环2）
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/74/6c/74fa81c4bd8bde288d60f2d338bea16c.jpg" alt="">
+
+### 规划
+
+根据以上的分析，F公司的老板最终决定从**工人数量**和**原材料集采**出发，制定新一年的预算。
+
+1. 根据以往的用工的淡旺季，确定最少工人数量，这些Head Count采用长期合同制进入招聘计划；同时估算用工旺季需要的大致用工人数，提前布局，这些head count采用短期合同进入招聘计划，这个部分大概优化了**2%**的成本。
+1. 算出旺季最多需要的厂房量，平时用作仓库，多余的部分厂房租给其他公司，这个部分大概优化**0.5%**的成本。
+1. 重新优化管理结构配备管理人员，加上接下来没有新的信息系统采购计划，这个部分在接下来的一年中预估节约**2.5%**的成本。
+1. 统计各类别原材料（包含元器件）全年的需求数量，对以往合作的供应商进行信用分级，以全年的需求为标的，邀请信用好的供应商过来投标，通过集采让供应商报价的模式降低全年的原材料单位成本，这个部分预估节约了**2%**的成本。
+
+## 最终结果：净利润提升
+
+在成本预算上仅仅改变了这两项工作，其他照常，最终导致了接下来这一年的净利率从16%提升到23%，同比增长近50%。
+
+对销售额以亿元计算的制造业来说，7%的利润率提升，意味着每1亿元会增加700万的净利润，这是非常可观的。
+
+# 风险控制
+
+接下来，我再分享一个关于控制风险的案例。
+
+我在做咨询的过程中发现一个很有趣的现象，有预收款业务的公司（比如需要你提前充值的健身房、美容院和教培机构等），按理说现金流应该很好，但是它们却更容易死于现金流断裂。
+
+原因在于这些公司提前拿到钱之后，最喜欢干的一件事就是继续扩大规模建新店。正因为手里钱多，所以建新店的时候，并没有极度认真地考虑风险，比如选址、团队能力、服务专业化和当地竞争等非常现实严峻的问题。
+
+规模大意味着成本高，但并不见得效率就高（一般来说，快速开店反而低）。结果一旦有突发性的危机（比如新冠疫情）到来，这些公司就会死得比那些现金流看上去没那么宽裕的公司更快。
+
+究其本质，就是因为大多数老板或者公司高管没有搞清楚“**债**”（预收款）、“**收入**”（已经完成服务的款项）和“**利润**”（收入-当年的运营成本-折旧-税）之间的关系。
+
+现金流充裕是个好事情，一直趴在账面上不动的确是不对的，因为相当于资产收益率ROA很低；但是过渡使用也不对，一旦经营不好或者面临突发情况，企业就会陷入非常危险的境地。
+
+那么，手头上到底该保持多少现金会比较好呢？
+
+## 案例：现金流管理
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+在第16讲中，我介绍了少儿英语线下培训机构A公司的故事，这一次我还是以它为例。
+
+A公司2018年开店规模增加了一倍，2019年初手上还是握着大笔的现金流，准备继续开店，但是当时开的新店就已经呈现经营利润率低的问题了。
+
+这时候，A公司到底还应不应该拿着手头上的现金继续开店呢？
+
+最保守的方案是，保留能够维持把全部缴费学员服务结束的现金流，大约12个月，这几乎相当于当时收到的全部预收款了。
+
+最极限的方案是，保留公司能够撑到下一次规模收费的时间段维持公司正常运营所需要的现金流，比如正常时段是1个月，如果在12月份，就需要至少3个月的现金流（1～2月报名学习的人很少）。
+
+折中的方案在两者之间。
+
+在测算风险的时候，极限情况是必须要考虑的，按我以往的经验，极限情况的2倍是一个通常的做法。所以我们商讨出来方案是，保留6个月的运营费用（3个月的2倍）。除此之外的现金，就可以用于拓店、营销、培训、投资等方面了。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/00/f2/00acea2762f0d043a7942835a30679f2.jpg" alt="">
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+这个现金流风险控制方案在2020年的新冠疫情期间让A公司在教培行业政策性长期停课的情况，依然抵抗住了风险，并且在疫情期间没有裁员，增加了内部凝聚力。
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+## 小结
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+这一讲分享了预算制定中两个关键问题，“成本节约”和“风险控制”。现在，我们回顾一下重点内容：
+
+1. 在节约成本时候，找到关键成本项非常的重要，可以使用“成本结构表”来列出每一项的数据。
+1. 通过与自身历史数据的纵向对比（如果可能，和同行的横向对比会更好），可以找出可调节的关键成本项。
+1. 根据因果循环图，找出这些成本项之间的关系，决定调整优先级，进而制定调整计划，测算成本节约。
+1. 在控制风险的时候，最核心的问题是根据业务属性找出最极限现金流要求，以及保守现金流要求。健康现金流在二者之间，行业通常的做法是极限现金流的2倍，当然，你可以根据实际情况进行调整。
+
+## 思考题
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+这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你：
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+请你判断一下自己负责的业务是确定性的还是不确定性的，如果是确定性的，还有哪些关键项是可能节约成本的？如果是不确定性的，那么怎么控制风险呢？
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+欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。