mod

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/04 | 制度和文化：怎么营造复盘环境？.md

@@ -0,0 +1,193 @@
+<audio id="audio" title="04 | 制度和文化：怎么营造复盘环境？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/35/34/35fbd77e3f440680c3f0a69cce799734.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
+
+从今天开始，我们进入到课程的第二部分，实操流程篇。
+
+在[第2讲](https://time.geekbang.org/column/article/340198)，我已经介绍过，标准的复盘流程分为三个阶段，会前准备、复盘会议和会后执行。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2d/a0/2d6fdc2fdbf5b1838c889ffefd297ea0.jpg" alt="">
+
+但是，这一套标准的流程建立在团队内部已经对复盘建立了共识的基础上。如果大家都不认可复盘的价值，不愿意投入足够多的时间和精力来做复盘，那么你会发现，再怎么推都推不动这件事情。
+
+所以要想让复盘顺利落地，不光要掌握复盘流程、工具和方法，也要**营造复盘的环境**。这就像种地，要想有好的收成，在施展耕作的经验之前，先要做好农田的养护。
+
+那么，怎么营造复盘环境呢？具体来说分为两个层面，制度层面和文化层面。其实不只是复盘，但凡你想让一项新政策在管理上落地，都可以从这两个层面出发来思考问题。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cc/81/cc228ee07a16b95b01e732cf8cc55981.jpg" alt="">
+
+## 制度层面
+
+对于制度层面的设计，我想从三种不同的视角来介绍。
+
+### 1. 中高层管理者：效率
+
+首先是中高层管理者的视角。前段时间，一位高管朋友就跟我聊到他遇到的烦恼：
+
+> 
+直播团队最近业绩不太理想，我让他们的Leader组织了一次复盘会，结果这个Leader就让每个成员轮流发言，介绍自己的工作，最后整个会议非常冗长拖沓。
+
+
+> 
+<p>而且，当时虽然总结了几点改进措施，但是等我半个月之后想起这件事，想要了解后续执行进度的时候，我发现不但需要专门一个一个找人去问，还要等对方临时整理材料，最后汇报的成果也不是很清晰。<br>
+&nbsp;<br>
+我就感觉这次复盘非常低效，不但耽误我很多的时间，而且还看不到什么效果。</p>
+
+
+其实这是中高层管理者面临的非常典型的问题。**因为他们的时间非常宝贵，往往都会养成高效推进、聚焦重点的工作习惯。**
+
+所以，当他们想在整个公司或者某个业务部门推行复盘的时候，一定会关心**效率**，尤其是开会的效率和对齐同步的效率。
+
+怎么才能让复盘会不那么冗长拖沓呢？让每个团队成员挨个发言的开会方式太低效了，一定要优化。
+
+科学管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）在《科学管理原理》这本书提出了两个关键概念，**流程标准**和**专职管理**。
+
+基于他的理念，我设计了两个方法。一个是**五步法**，用来高效地组织复盘会议，我会在第7讲详细介绍；五步法要依靠团队来执行，所以另一个方法是**三角法**，用来组建复盘团队、做好角色分工，我会在第5讲详细介绍。
+
+怎么才能让中高层管理者方便地查看复盘之后的执行结果呢？对于中长期复盘，主要是通过**OKRAP工具**，我会在第11讲详细介绍；对于短期复盘，就要做好**归档和更新**工作，我会在第12讲详细介绍。
+
+### 2. 小团队Leader：可控性
+
+然后是3～10人小团队Leader的视角。做培训的时候，我曾经遇到很多小团队的Leader跟我请教类似的问题：
+
+> 
+<p>快到年底了，领导让我组织团队成员一起做个复盘。我把任务分发下去之后，他们都说工作太饱和，没时间做。催了好多次，才陆续收上了一些材料。<br>
+&nbsp;<br>
+超过截止时间才发的人有好几个，而且有些人发的材料一看就是没用心做，随便糊弄一下完事。我如果不管，他们以后更不把复盘当回事了；可要是上纲上线地惩罚，又有点小题大做。</p>
+
+
+这是小团队Leader面临的典型问题。**因为他们要为团队的业务结果负责，所以非常在意事情是不是按部就班，能不能稳定地产出结果。**
+
+所以，当他们在接到复盘任务的时候，一定会关心**可控性**。
+
+#### 优先级
+
+怎么帮团队成员处理好本职工作和复盘之间的冲突呢？这其实是工作事项优先级排序的问题，有4条通用的方法：
+
+1. 让团队成员判断各项工作的优先级，先做“重要性”更高的事情。
+1. 提供求助通道，比如无法确定优先级时，应该主动向Leader求助。
+1. 建立督导机制，定时检查和确认每个人的工作优先级。
+1. 平时就要养成良好的工作习惯，为一些常见的临时性工作做好准备。
+
+关于工作优先级，我补充说明一下。很多人都学过“紧急重要矩阵”，优先级最高的是重要且紧急。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8f/b4/8f4c3bc4byy4297567051a582b222bb4.jpg" alt="">
+
+我想告诉你的是，这样做可能会让你掉进陷阱。如果你总是做重要又紧急的事情，慢慢地你会发现重要又紧急的事情越来越多。其实这是一个错觉，真实的情况是你慢慢地变得只会按照紧急排序，重不重要已经很难分清楚了。
+
+其实对于工作比较饱和的岗位来说，根本没有充足的时间和精力去做4个象限的优先级判定（而且还有及时更新，比如之前不紧急的事过一会儿也许就变得紧急了）。可行性高的做法是，**按照重不重要这一个维度去排就行了**。
+
+更何况，每天的工作中本来就应该预留一定的时间给临时性工作。而对常见的临时性工作，平时就要做好资料的整理工作，这样事到临头才不会慌了手脚、顾此失彼。
+
+#### 奖惩措施
+
+本职工作比较好约束，直接跟绩效挂钩。但是对于临时性的非本职工作，只能通过一些小型的奖惩措施来影响。这个事情看似简单，不过也有一些细节需要提升。
+
+一般来说，对于确定性标准的行为，我建议用“处罚”来约束；而对于不确定性标准，我建议用“奖励”来激励。
+
+举个例子，比如复盘会迟到，或者没有按时提交自己负责的材料，这就是违反确定性标准的行为，怎么办呢？你可以制定一个惩罚制度，每违反一次要贡献20元团建经费。
+
+而随便应付复盘工作，就属于违反不确定性标准的行为。这个情况，处罚是不合适的，毕竟很难评估一个人是能力不行，还是意愿度不够。
+
+这时候，**奖励**是更好的办法。你每次复盘结束的时候，可以加多一个环节，评选这次贡献最大的人，并予以奖励（比如一杯奶茶或者“小红花”等积分荣誉）！
+
+### 3. 新人：学习成本
+
+最后是新人的视角。很多管理者都会遇到一个问题，好不容易让现在的团队成员适应了复盘，但人员流动是不可避免的。每次有新员工加入，又要费好大的力气去做传帮带。
+
+很多新人入职之后，还是会害怕复盘变成追责和背锅，或者仍然习惯性地把复盘当总结来做。这是因为，改变一个人长期形成的工作习惯，是一件比较难的事情，而且任何人学习新事物，都有一个逐渐适应的过程。
+
+管理者要做的，就是通过各种手段尽量降低新人的学习成本，具体可以分为两个方面。
+
+#### 书面文档
+
+一是把团队之前积累的经验沉淀下来，整理成系统的书面文档资料。
+
+1. 利用协同办公工具，比如钉钉、Tower、石墨文档等，记录复盘经验。
+1. 对复盘经验进行分类，按照项目、部门或流程来分都可以，形成清晰的逻辑，方便查找。
+1. 定期组织迭代工作。
+
+新人加入后，把这些资料提供给他就行了。
+
+#### 辅导机制
+
+二是形成系统的辅导机制，形成竞争和帮扶的环境。Facebook在这一点上做得特别好，他们设计了两个机制：
+
+1. **新兵营**：它比较像国内娱乐频道的偶像天团打造过程，在新兵营中，大家一开始就接触任务、进行PK，同时导师和学员互选、进行辅导，继续进行PK。
+1. **导师制（Mentor）**：导师是自愿带新人的老员工，不一定是新人的直接领导。这个角色相当于是新人的教练，会把公司的各种工作流程注入新人的心智，帮助新人尽快融入公司。
+
+## 文化层面
+
+制度层面的措施，只是减少了复盘的障碍。如果想让团队成员发自内心地认可复盘，还需要从文化层面入手，把复盘融入企业文化的一部分。
+
+接下来我就从是什么（What）、为什么（Why）和怎么做（How）三个角度来介绍。
+
+### 1. 是什么（What）
+
+首先说**是什么**。
+
+企业文化有三大核心：**使命、愿景、价值观**。
+
+- **使命**指的是我们存在的理由，或者说我们解决了什么问题；
+- **愿景**是我们要发展成什么样子；
+- **价值观**说的是我们倡导什么，反对什么，遵守什么信条、准则。
+
+如果对应在复盘中：
+
+- **使命**是提升团队成员的认知，优化未来的目标和计划；
+- **愿景**是帮助我们成为学习型组织；
+- **价值观**是反对追责导向，反对敷衍，倡导以学习和提升认知为导向，倡导知行合一等等。
+
+### 2. 为什么（Why）
+
+其次说**为什么**。
+
+为什么要搞企业文化这种看上去很虚的东西呢？**因为业务增长多数情况下会带来熵增，而组织成长的本质是提升墒减的能力。**
+
+一开始，伴随着业务增长，团队协同变得越来越复杂，所以需要建立各种流程和制度让事情变得有序和高效。但是慢慢地你会发现，越来越多的流程和制度，反而成了高效协同的掣肘。
+
+好的企业文化，恰恰能够精简制度和流程，消减这种掣肘，这样团队才有可能升级成为人人向往的、没有部门墙的[**无边界组织**](https://www.sohu.com/a/408365231_100295265)。
+
+同样地，复盘文化的影响也会体现在各种流程和制度的小事上，比如：
+
+- 类似的错误每隔一段时间有没有反复出现？
+- 复盘会的决议，后续有没有跟进落实？
+- 复盘会的氛围是甩锅还是优化？
+- 组织和参与复盘的时候，大家是积极主动还是拖沓被动？
+- 大家对于不同意见的心态，是开放接纳还是封闭抵制？
+
+如果我问你，你更愿意在哪种环境下工作？哪种环境下更容易高效地产出成果？我想答案应该是不言自明的吧。
+
+### 3. 怎么做（How）
+
+最后说作为管理者，应该怎么做。
+
+第一，提取几个希望长期坚持的复盘文化的关键词，比如不追责、不甩锅、开放、共识和知行合一等。
+
+第二，对关键词做出解释，具体提出我们要遵守什么，反对什么，倡导什么？举出违背和相符的具体言行作为例子。
+
+第三，保持对关键词的敏感度，勇于改变，比如当流程制度让团队成员感到疲惫不堪的时候，及时迭代优化。文化是让人没有制度也会去做事的行为准则和习惯，对一个人是这样，对一群人也是这样。
+
+整个过程我们做成一张这样的**文化词典表格**：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8d/36/8df7affa4928f16861fbeceacf6c7436.jpg" alt="">
+
+在表格中，我仅仅是示范填写了一部分，你也可以按照你们团队的具体情况来设计这样的文化词典表格。
+
+当然，仅仅设计出这样的文化词典还是不够的，为了保证制度和文化能够落地，我们需要组建专门的复盘团队来负责管控、辅助和督导等工作，这就是第5讲将要介绍的。
+
+## 小结
+
+在这一讲中，我从制度和文化两个层面介绍了营造复盘环境的方法（其实这些方法不只适合推行复盘，也可以用来推行其他事情）。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. 想让复盘顺利落地，不光要掌握复盘流程、工具和方法，也要营造复盘的环境，包括设计制度和打造文化两部分。
+1. 制度层面，可以从中高层管理者、小团队Leader和新人三个角度出发，提升效率，加强可控性，降低学习成本。
+1. 文化层面，可以提取和解释关键词，保持对关键词的敏感度，及时对流程制度进行迭代优化。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。
+
+除了我举的这些例子，你还能想到哪些在制度或文化层面营造复盘氛围的措施吗？
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/05 | 三角法：怎么组建复盘团队？.md

@@ -0,0 +1,196 @@
+<audio id="audio" title="05 | 三角法：怎么组建复盘团队？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/f5/44/f56c31b725e53de8ebdc0d1e08376c44.mp3"></audio>
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ea/4b/eac6697a65f2d888a5012f7790bbd24b.jpg" alt=""><br>
+你好，我是张鹏。
+
+上一讲我讲解了怎么在制度和文化层面营造复盘环境，其中很重要的一个举措就是**组建复盘团队，并且做好团队成员的角色分工**。这一讲，我将为你介绍具体的方法。
+
+## 发起
+
+复盘团队的组建，需要有一个发起人，通常由团队的一把手兼任。因为复盘能否落地，涉及到设计制度和打造文化，这些都需要绝对的推动力，一把手显然是最好的人选。
+
+通过前面的学习，你明确了复盘需要实现什么样的目标，创造什么样的环境，发起人确定之后，就需要选人了。
+
+## 选人原则
+
+选人招聘工作中，越是重要又难以培养的品质，优先级越高。所以，绝大部分涉及到选人组队的工作，都可以使用一个基本的排序原则：
+
+**意愿度 ＞ 基本素质 ＞ 知识结构 ＞ 专业能力**
+
+同样地，复盘团队选人的首要要求也是**意愿度**，愿意成长、愿意付出、不计较短期利益得失的人优先。
+
+担任复盘团队成员，要做很多本职工作以外的事情，但是一般没有额外的物质奖励，借用乔布斯的话来说，“**The journey is the reward（过程即回报）**”。
+
+在实际情况中，虽然我们在选人的时候要重视对方自己的意愿度，但是一般来说，优秀的人在公司里往往已经承担了比较多的工作，可能因为担心时间和精力照顾不过来，而对参与复盘不是很积极。
+
+所以我们不但要**公开招募**，也要结合一定程度的**强制摊派**。怎么保证因为强制摊派而接到任务的的人，也能有比较高的意愿度呢？这可能就需要发起者做一些思想工作了。
+
+比如，可以告诉他们，复盘的历练可以让他们得到更有深度的思考训练和多角度看待问题的视野，同时复盘也是对未来的储备干部进行培养和选拔的一个重要环节。
+
+另外，如果在确认**意愿度**的情况下，还需要进一步挑选，可以评估一下参选者的**基本素质**，比如**逻辑思维能力**和**做事情的靠谱程度**。
+
+由于复盘经常涉及到跨部门的业务，因此，知识结构和专业能力并不是最重要的。比如，一个研发部门的同事，完全可以作为复盘团队的成员，协助去做营销部门的复盘工作。这样的历练对培养T型人才非常有帮助。
+
+复盘团队的成员选出来之后，需要明确告诉他们接下来要做什么，这就涉及到角色定向。
+
+## 角色定向
+
+**定向指的是界定工作的内容、范畴、边界和流程等**。
+
+我们可以**对参加复盘会议的组织者整体进行定向**，比如复盘的重点是调整团队的情绪，还是解决具体的问题；也可以**对每个关键角色一对一地进行定向**，比如不同的角色在会议中主要的职责是什么，该说什么该做什么。
+
+也就是说，每个角色都需要对以下问题得出确定且清晰的答案，同时取得复盘会议全体成员的认同，并与高层对复盘的要求对齐。并且能够保证在复盘会议中保持高度觉知力，不会偏离。
+
+在这里我们需要清晰的对常见的定向问题进行了一个分类：
+
+**整体定向的问题包括：**
+
+1. 我们这次复盘会议的目标是什么？（如：解决哪个关键问题？）
+1. 我们要创造一个什么样的氛围？（如：安全、开放、包容）
+1. 确认这次复盘与提升团队认知有什么帮助？（如：务必是紧密相关）
+1. 确认这次主题的探讨与公司的战略目标有什么关系？（如：务必是因果关系）
+1. 我们的承诺是什么？（如：我们会引领大家达成怎样的目标？如果没有达成，我们会怎么做？如果达成，我们会怎么做？）
+
+这个部分，主要是让复盘团队全体对复盘的目标有个共识。
+
+**一对一定向的问题包括：**
+
+<li>
+**针对记录人的问题：**
+</li>
+<li>
+我们需要准备什么？（如：资料收集、数据分析等。）
+</li>
+<li>
+会议设备是否都准备好了？（录音笔、相机、白板纸笔、笔记本等等）
+</li>
+<li>
+**针对主持人的问题：**
+</li>
+<li>
+我们的流程是什么？（如：第一步做什么，第二步做什么）
+</li>
+<li>
+会议中有可能会出现什么样的情况？我们如何应对。
+</li>
+<li>
+**针对纪律官的问题：**
+</li>
+<li>
+会议的规则是什么？（如：陈述时间多长？发问时间多长？是轮流来，还是举手随机来？）
+</li>
+<li>
+如果遇到领导发飙，你怎么处理？
+</li>
+<li>
+如果一个人说话超时太多，你怎么处理？
+</li>
+
+（注：记录人、主持人和纪律官三种角色，下面就会详细介绍。）
+
+这个部分，是让各个角色提前做好预案，相当于把流程彩排一遍，这样做能够提升复盘会议的效率。
+
+## 职责分工：三角法
+
+在数学上，三角形是最稳定的形状。而组建复盘团队的时候，我们也可以用**三角法**，搭建一个各司其责的三角团队，从而保障复盘会议的产出、效率和氛围。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/9f/02/9f3818b58518859cce04a3446296f202.jpg" alt="">
+
+在三角团队中：
+
+- 一方是**辅助者**，由复盘团队担当，他们并不负责生产内容，主要负责会议氛围、流程规范和效率；
+- 一方是**参与者**，由项目或者业务团队担当，他们主要负责内容的贡献和复盘结论的共创；
+- 还有一方是**引导者**，一般由外部复盘专家担当，主要负责站在中立的立场上，引导参与者从现象到本质的探讨和逻辑推演过程。
+
+下面我对每一种角色的工作职责逐一说明。
+
+### 辅助者
+
+复盘会议的**辅助者包括主持人，纪律官和记录人**，这些人员基本上都是固定的，一般由复盘团队产生（也就是刚才一对一角色定向的人）。辅助者是确保复盘会议能够正常按流程筹备、召开和迭代下一次任务的团队。下面我把辅助者的三种角色的主要工作职责和实际会议场景下的话术范式给你做个讲解。
+
+1. **主持人**
+
+当有人开始长篇大论的时候，大家可能会在某个细节讨论过多，拖慢了整体的节奏（特别是领导，一般人不敢轻易打断），导致复盘会议特别冗长低效。
+
+所以，**复盘团队需要有主持人来推进流程，把握主线**，比如可以说：
+
+- “提醒一下，我们现在主要是讨论XX。”
+- “请XX发言。”
+- “还有谁有不同的看法吗？没有的话这一部分就过了。”
+
+1. **纪律官**
+
+在复盘会议中，当领导发现某个负责人的工作结果很不好，很可能忍不住就开始劈啦啪啦一顿“怼”，这一方面会耽误时间，另一方面也可能把复盘优化变成“对人不对事”的训斥甚至情绪发泄。
+
+另外，还有很多人参加复盘会议的时候会出现迟到、资料准备不合格、一会儿出去接个电话等情况，也会影响会议的效果。
+
+所以，**复盘团队需要有纪律官来提醒监督，维护秩序**，比如可以说：
+
+- “XX，记得提前准备好资料。”
+- “XX，请注意把焦点转移到对事情的讨论上来。”
+
+1. **记录人**
+
+你可能遇到过这种情况，明明复盘的时候讨论得热火朝天，也得到了有价值的结论，制定了相关的计划，但是在会后总结和执行的时候，大家却发现很多信息记不清楚，或者不同的人说法不一样，各执一词。
+
+所以，**复盘团队需要有记录人来记录总结，及时同步**。
+
+### 参与者
+
+参与者作为**内容输出最主要的贡献者**，由项目或者业务团队成员担当，根据每个环节的设置情况，可以分为**陈述人和设问人**。
+
+1. **陈述人**
+
+**陈述人的职责是整理资料，陈述事实**，通常是复盘的主要对象（团队小伙伴）。比如对产品运营策略的复盘，陈述人就是产品和运营部门的代表，部门其他成员一般也会来参与，方便随时补充，毕竟只有他们自己才最了解事情本身的信息。
+
+1. **设问人**
+
+如果介绍情况的时候只有陈述人，很容易出现“自嗨”的情况。因为陈述人虽然对信息比较熟悉，了解比较全面，但是分析不一定透彻。
+
+陈述人口沫横飞地讲了半天，如果没有人给出不同角度或不同深度的反馈，最后可能还是会陷在以前的思维误区里，这样得出的结论和计划，效果可想而知。
+
+所以，**复盘团队还需要设问人来提出问题，协助深挖，**一般是陈述人的上下游部门成员来承担。
+
+在复盘会议中，陈述人和设问人可能会经常交换角色。比如A做产品，B做市场，A陈述产品的内容时，B就可以从市场的角度对A进行提问，反过来B陈述市场的内容时，A也可以从产品的角度对B进行提问。
+
+就算A和B都是做产品的，比如负责不同的模块，也可以同样的形式推进会议——一个说，一个问。这样会提供多样性的观察视角，有利于提升团队看问题的全面性。
+
+### 引导者
+
+团队长期在一起工作，思想往往会越来越趋于同化。这时候特别需要一个**引导者**来**观察控场，激活思路**，比如可以说：
+
+- “接下来，XX提一下你对这个问题的看法。”
+- “这个事情还有没有别的做法？”
+- “如果这样XX做，你看看结果会不会不一样？”
+
+如果没有这个角色，一方面容易导致“集体自嗨”，另一方面很难实现真正的创新，因为大家都全部PDCA去了。
+
+所以引导者一般不能是项目内部人员，而是专门请外部的咨询顾问或者跨项目组的同事来担任，这个角色必须有很强的控场能力和业务理解能力，但是又不在项目中，立场保持相对中立。
+
+我把每个角色的复盘工作注意事项整理在了这个表格里。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/9d/53/9d524a12bdf3f04636737863fb59aa53.jpg" alt="">
+
+你可能会有疑问，我们团队一共也没几个人，每个角色分配一个人都不够。大家在这里不要被这些角色给吓住了，一个人可以扮演若干个角色，最极致的情况是，整个团队只有一个人，那也没关系，一个人就是一支团队，你干好所有的活儿就行。
+
+这种角色划分和职责要求几乎已经涵盖了大型业务复盘的方方面面。如果只是小问题或者项目级复盘，你需要心里有根弦儿，在所有任务中选择复盘的任务和对应的角色就行了。
+
+我总结了一张表，可以作为复盘团队做角色分工时的参考，你也可以根据你自己团队的实际情况进行调整。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6b/bf/6b20a59570c1921cd66d0610ecbe3bbf.jpg" alt="">
+
+## 小结
+
+在这一讲中，我为你讲述了复盘团队如何组建以及在复盘之前的角色定向。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. 复盘团队的发起人一般是团队一把手，选人的时候遵守：意愿度优先，重点考察团队成员的逻辑分析能力和做事靠谱程度；
+1. 在会议之前需要做好复盘团队的角色定向，团队整体负责会议的目的、进度和氛围，主持人、纪律官和记录人各司其职；
+1. 在复盘会议中，用三角法对所有与会者进行分工，分别是：负责流程的辅助者，负责内容生产的参与者和负责逻辑推演和控场的引导者。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。
+
+如果针对你所在团队的业务战略或你参与的某个项目的问题来做复盘，你觉得对应三角法中的三类角色（六种细分角色），分别应该选哪些人呢（不用写具体姓名）？
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/06 | MECE原则：怎么准备复盘资料？.md

@@ -0,0 +1,164 @@
+<audio id="audio" title="06 | MECE原则：怎么准备复盘资料？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c9/0b/c92e9bb54b385c8170e4fyy312074f0b.mp3"></audio>
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/56/4d/5636bf6243cf73ce3bde90c4060e9a4d.jpg" alt=""><br>
+你好，我是张鹏。
+
+上一讲，我介绍了组建复盘团队的方法，这样你就可以完成复盘的**人员准备**工作。今天这一讲，我会介绍准备复盘资料的方法，学完之后你就可以完成复盘的**资料准备**工作了。
+
+你可能会想，准备资料还需要专门去学吗？不就是写写工作的总结，准备一些图表就行了吗？有些公司甚至都准备好了固定的模板，我只要把最重要的数字填进去就行了。
+
+其实并不是这么简单。很多人做复盘之所以得不出正确的、有价值的结论，往往就是因为准备资料时敷衍了事。这就好比打仗，如果没有掌握准确的情报，又怎么把握战机，制定合理的作战计划呢？
+
+## 常见问题
+
+我想请你回忆一下，开复盘会议的时候，你有没有遇到过有下面这样的情况：
+
+1. **信息重复**：会议中重复的问题多，包括：
+
+- 自己跟自己重复，看似列了十多条，实际上归纳整理成3～4条就够了。
+- 自己跟别人重复，轮流发言，没有分工，前面提到的问题，又翻来覆去地说。
+
+结果就是大家觉得会议拖沓，久而久之，参与复盘会议的热情也开始降低了。
+
+<li>
+**重点环节数据缺失**：在复盘会议中，讨论的议题遗漏了关键数据，被人指出的时候，临时去找又来不及，结果讨论就无法有效地进行下去了。
+</li>
+<li>
+**内容散乱**：内容都有，但是特别散，不同部门很难通盘考虑自己的工作和其他部门的工作之间的关联关系，或者说关联的颗粒度不够细致，导致逻辑串联不起来。结果，可能的结果是更爱发言的人主导了整个复盘会议，会议失去了把控全局的平衡感。
+</li>
+
+如果你也被这些情况困扰过，那么不妨试一试**MECE原则**。
+
+## MECE原则
+
+MECE的全称是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”，意思是“相互独立，完全穷尽”。
+
+它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在《金字塔原理》（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则， 就是对于一个重大的议题，能够做到不重复、不遗漏地进行分类，从而有效地把握问题的核心，找到解决问题的方法。
+
+MECE原则要怎么理解呢？不知道你还记不记得，在[第2讲](https://time.geekbang.org/column/article/340198)中我举过一个烘焙公司的例子。现在假设你是一家门店的店长，正在准备复盘要用到的客户数据，你会怎么对客户进行分类呢？
+
+第一种分法，也是最简单的分法，就是根据性别把客户分为男女两类。这样每个人都能归入其中一类，这就叫“**不遗漏**”，并且没有人会同时属于这两类，这就叫“**不重复**”，显然这种分法是符合MECE原则的。
+
+这样分类之后，你就可以区分不同性别客户在购买产品时关注的价值点，以便设计不同产品的包装和摆放位置，从而根据消费者在店内的动线设计自己的MOT（Moment Of Truth，这个理论用于设计客户在每个决策点上的峰值体验）。
+
+第二种分法是根据年龄把客户分为“10岁以下”“10到20岁”“20到30岁”，一直到“60岁以上”，这也是符合MECE原则的。
+
+第三种分法是同时考虑性别和年龄，比如把“10岁以下”进一步分成“10岁以下男性”和“10岁以下女性”，这也是可以的。
+
+这样分类之后，你就可以分析在不同时间段的主流客群，再针对这些客群喜欢的产品细分品类进行映射，针对特殊节假日（比如儿童节、情人节、母亲节和父亲节等）搞一些相应的活动，制定相应的备货计划和销售策略。
+
+但是，如果把“成年女性”进一步细分为“学生”“老师”“公司职员”和“家庭主妇”，就不符合MECE原则。一方面，作为个体户的女性无法被归入其中，出现了遗漏；另一方面，老师也有体制外的，可能和公司职员重复。
+
+这种情况下，你可能会眼睁睁地失去一些客户群体，或者在做市场分析的时候产生混乱。
+
+所以，如果你想要得到准确的复盘结论，那么在资料准备阶段，就必须**着重检查是否有重要因素被遗漏**，以及**是否存在相同要素的重复，**尤其是遗漏，因为它会大幅削弱说服力和解决问题的效果，这一点需要特别留意。
+
+不过，虽然MECE原则确实非常重要，但是过度拘泥于MECE就会本末倒置，反而会对逻辑思维产生阻碍。 所以有的时候，你也可以活用“其他”这一项，适当简化分析过程。
+
+## 注意事项
+
+下面，我来说明一下使用MECE原则时的注意事项。
+
+### 1. 速度优先
+
+真正百分之百的无遗漏和无重复，在实操过程中其实是很难做到的。哪怕是把客户分成男女两类，可能也不严谨——“人妖”怎么算？性别认同障碍的客户怎么算？
+
+一旦过度追求细节，就容易浪费时间，干扰正常思路。在商业活动中，速度是第一位的，存在一些不够精细的部分是可以容忍的，重要的是一定要保证高效地推进工作进度。
+
+所以你必须清醒地认知到，重复是难以避免的，尽一切可能确保没有重大的遗漏就行了。
+
+### 2. 明确目的
+
+比如说烘焙公司的目的是开发和销售产品，所以会按性别、年龄和职业来分。如果你按照有没有房、有没有车、户口是城市还是农村这些标准来分，结果可能没什么意义。
+
+明确最终的目的，才能做出有价值的分类。
+
+### 3. 打破定势
+
+就算是在同一个行业、同一家公司、基于同一个目的，分类方式也未必是固定的。有的时候我们恰恰是被思维定势给限制了。
+
+跟你分享一个故事吧。刚才我提到的这家烘焙公司的老板是从一家门店开始创业做起来的，开了十几家门店之后，她有了更大的梦想，于是开始对标行业龙头H公司。
+
+经过对H公司的实地调研和资料对比，她发现自己的门店无论是人效还是坪效，都不比H公司差，但是平均到单店的业绩却比H公司差很多（H公司已经上市，经营数据都是公开可查的，单店业绩=总业绩/门店数量）。
+
+后来，她终于找到了原因。原来自己用MECE原则划分客户的时候，一直是按照**单个门店**的分法，分成不同年龄段的男性和女性；但是H公司却从**整体**上把客户分为个人客户和企业客户。企业客户贡献了差不多H公司一半的业绩，但这个市场她一直都没有做。
+
+这个发现让她如获至宝，于是她马上成立了大客户部专门负责企业客户，而个人客户继续交给门店负责，于是在接下来的几年里又取得了很大的增长。
+
+其实无论是创业者还是上班族，多数人都是从基层一点点走上来的，每次升迁，需要更高层次的视野和格局来支撑。如果你能够打破思维定势，及时更新使用MECE原则的方式，会少走很多弯路。
+
+## MECE的应用：逻辑树
+
+刚才解释MECE原则，我用的主要是客群分类的例子。不过MECE原则的应用远不止这一项，在复盘过程中，还有一个非常重要的应用值得专门介绍一下，那就是**逻辑树**（Issue Tree）。
+
+**逻辑树是基于MECE原则把主题逐层分解的工具**，具体做法是把作为整体的主题放在最上方（或是最左边），然后自上而下（或从左到右）展开分枝，写出要素。因为分解之后的形状很像树木，所以才叫这个名字。
+
+比如复盘会议需要讨论如何减少成本，我们就可以使用逻辑树来对成本进行分析（如下图所示），看看从哪一块成本入手效果最明显。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/66/3a/6631e3f94a8fa187287835286f4aea3a.jpg" alt="">
+
+使用逻辑树来准备资料和数据的好处在于：
+
+1. 提前完成**去重**工作，能提升会议的效率和大家的参与度；
+1. 重要信息**不会遗漏**，避免在会议中讨论议题时，出现论据缺失的情况；
+1. 提前完成对资料的**逻辑梳理**，避免在会议上讨论失去平衡，在某些局部问题上纠缠过多。
+
+所以，通过逻辑树看问题或者看业务，很容易看清全局，理解公司业务和自己负责的模块之间的关系，经过逻辑分析之后再聚焦到某个局部展开，最终找到问题的关键并解决问题。
+
+## 复盘需要什么资料？
+
+了解了MECE原则之后，我再给你介绍一下在复盘中常用的资料。
+
+### 资料要素
+
+每个团队在复盘过程中用到的图表模板可能不同，但是一定不能缺少以下三条要素。
+
+要素一是**目标设定**，也就是对设定的目标做出符合MECE原则的分类以便观察。想做好目标设定，需要注意以下4点：
+
+1. **高层共识**：公司的目标至少要在分管各个业务模块的O级或者VP级取得全体共识。
+1. **上下对齐**：团队的目标要和公司的目标，以及团队中个人的目标做对齐。
+1. **左右拉通**：自己的目标需要和业务或者价值链的上下游部门的目标能够对应得上。
+1. **归类聚集**：光有数字型的目标，大家很难理解这些数字之间的关系到底是什么、这些数字背后的意义是什么，所以需要对目标做归类聚集并给出文字说明。
+
+要素二是每个目标要有对应的**行动计划**，包括**3W3H要素**：
+
+1. **What**：计划内容和对应策略是什么？
+1. **Who**：谁负责？
+1. **When**：截止时间点是什么时候？
+1. **How**：具体步骤和任务分配是怎样的？
+1. **How To Measure**：结果怎么衡量？
+1. **How Much**：需要多少Head Count和预算？
+
+要素三是**结果呈现**，与目标的行动计划格式一致，根据实际情况填写就行了，这一部分内容我会在第11讲详细说明。
+
+### CheckList
+
+基于这些要素，我整理了一份关于复盘资料准备的CheckList供你参考。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0d/c0/0d7ccb67276c5500819cff1c80c2dcc0.jpg" alt="">
+
+总的来说，复盘资料可以分为公司、项目和会议三个层面，业务、事件和个人三种不同类型的复盘需要的东西也不完全相同。在这份CheckList中，打**√**的是我建议的必选项，具体内容你可以根据自己工作的实际情况进行修订。
+
+下面，我专门介绍一下会议层面的资料。
+
+1. 日程说明：主要是介绍会议的流程以及每个环节的议题是什么，大概需要多长时间。
+1. 会议守则：这个部分采取列表的方式告知大家，会议要求每个人都要遵守的规则。比如手机静音，发言需要举手，不要迟到，发言注意不要超时等。
+1. 目标结果对照表：这个主要用于比较目标和结果，在第8讲中会详细说明。
+1. 会议记录：记录会议过程中大家的发言、图片或者照片影像资料。
+1. 决议结果：整个复盘会议的最终输出，包含达成共识的部分，以及遗留问题。
+
+## 小结
+
+这一讲，我介绍了MECE原则，它可以帮助你系统地整理复盘资料。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. 资料准备得不好，会导致复盘会议中出现信息重复、重点环节数据缺失以及内容散乱的问题；
+1. MECE最大的好处，是可以确保数据准备做到不重复、不遗漏，再加上逻辑树就可以很好的梳理议题的业务逻辑，让复盘参与者能够进行全局观察和理解公司业务和自己负责的模块之间的关系。
+1. 根据MECE原则，我给出复盘资料的要素和CheckList，你也可以根据实际情况进行调整。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。
+
+按照这一讲学到的知识，构建一下你最近参与的一个项目的逻辑树，并检查是否符合的MECE原则。
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/07 | 五步法：如何召开一次高效的复盘会议？.md

@@ -0,0 +1,214 @@
+<audio id="audio" title="07 | 五步法：如何召开一次高效的复盘会议？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/95/de/95e2092eba7691c94f5ccb2d0cd6a4de.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
+
+在前三讲中，我们学习了在复盘会议之前，怎么完成准备工作，包括营造环境、组建团队和准备资料。从现在开始，我们进入到复盘会议阶段。这一讲，我会教你怎么召开一次高效的复盘会议。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/27/07/272d146a8105f4d5331f2548e5e45007.jpg" alt="">
+
+## 复盘会议的要求
+
+请你回想一下，以前参加复盘会议的时候，有没有遇到这样的情况呢？
+
+1. **自说自话**：每个人抱着“你好我好大家好”的态度各说各的，不关注别人说了什么，就算有提问和回答也完全按照套路走个过场，挖掘不出问题的原因，也提不出有价值的改进方案。
+1. **节奏拖沓**：一场原定2小时的复盘会议，从下午2点搞到晚上8点，原定每个人15分钟到30分钟的时间安排完全失控，那些排在后面的同学，不得不等到很晚才能排上。
+
+想要避免因为这些问题导致复盘不成功，我们首先就要明确复盘会议的要求。**复盘会议从本质上说，是公司对组织成长的一种投资行为。**公司的任何行为都是要讲ROI（Return on Investment）的，也就是投入产出比（或者叫投资回报率）。
+
+所以，复盘会议也是有要求的：
+
+第一个要求是从产出（Return）的角度看，要**结论有效**。
+
+在复盘会议中，我们虽然会对前一阶段的工作进行回顾总结，但真正目的是得到指导未来工作的关键建议。所以我们需要形成有效的交流，通过客观对比目标与结果、分析逻辑过程和修正认知，输出有效的结论指导下一阶段的工作。
+
+第二个要求是从投入（Investment）的角度看，要**流程高效**。
+
+流程是确保目标能够落地的一系列过程节点及执行方式有序组成的过程。好的流程是复盘成功的基础，它能让复盘的参与者按照约定的环节一步一步地推进，从而得出有价值的结论。
+
+## 复盘操作明细
+
+那么，复盘会议到底要怎么开呢？在第5讲中，我介绍了复盘团队的作用和各个角色的职责分工。其中，**辅助者**和**引导者**需要明确复盘的目的、准备、注意事项、会议记录的要求等等，并且形成一个完整的说明，我称之为“**复盘操作明细文档**”。
+
+这个部分需要在复盘会议正式开始之前和所有参加会议的人同步。我在这里提供了一份针对业务战略复盘的操作明细供你参考，你也可以根据实际需求做出自己的操作明细。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/1e/c2/1e15675bc850c8408f7fec1e37cf1ec2.jpg" alt="">
+
+## 五步法：复盘会议流程
+
+除了操作明细之外，我还总结出了召开复盘会议的**五步法**，也就是**把整个复盘会议流程分成五个步骤：破冰、事实比较、分析原因、洞察规律和制定计划**。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/20/40/20c1677d358bff7a6906bbcb032yy440.jpg" alt="">
+
+接下来我以一次长达16小时（2天*8小时）的业务战略复盘会议为例，为你进行完整的说明。
+
+### 第一步：破冰
+
+首先是破冰，主要目的是活跃氛围，创造一个平等和开放的对话环境，一般在10分钟以内，具体包括：
+
+1. 开场：鼓励每位参与者与身边人拥抱或握手，感谢与身边的人一起在这个项目中奋斗。可以从“早上好（下午好/晚上好），很高兴与你一起共事和奋斗”这样的话开始。
+1. 引导者讲解复盘会议（以下简称“会议”）的原则，比如客观、开放和中立。
+1. 引导者说明会议的目的和意义。
+1. 主持人告诉大家会议的日程安排。
+1. 主持人说明引导者及参与者这两个角色和他们的主要职责。
+
+### 第二步：事实比较
+
+破冰结束之后，进入到第二步，目标和结果的对比。这时候需要用到会议之前准备的资料、数据以及白板笔、提前画好数据分析或者写好里程碑的白板纸等工具。
+
+这个部分的时间根据项目或者业务的内容设定，一般2小时左右，具体做法如下。
+
+#### 1. 回顾目标
+
+引导者提问现场所有参与者：
+
+“我们做这个项目的初心（愿景，价值观）是什么？”
+
+“我们原定要达到的目标（过去一年的公司级目标）是什么？”
+
+引导者鼓励大家两两交流，自由发言（第一轮分2人组，尽量采用同工同组的原则）。
+
+最后，引导者邀请相关负责的参与者，一般是CEO（下面直接以CEO来替代）修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。
+
+> 
+在回溯目标时不仅有直接的成果或业绩等直观、外显的目标，也可以延伸到团队能力成长、客户满意、品牌形象提升等隐性的目标或收益。
+
+
+#### 2. 总结结果
+
+引导者将提前收集的结果数据书写在复盘墙上。
+
+然后，引导者会向全体参与者和项目负责人确认、修正。
+
+接下来，引导者会带领大家一起评估结果的达成情况，书写在复盘墙 上。用“ ↑ 、↓ 、0、+、-”分别表示“超出、低于、100%完成、新增和消失”的目标。
+
+最后，引导者邀请CEO修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。
+
+> 
+结果尽量用数值或百分比量化呈现。
+
+
+#### 3. 进行对比
+
+引导者将提前梳理好的战略里程碑、关键里程碑分解挂图张贴在复盘墙上。
+
+接着，引导者向全体参与者和CEO再次确认、修正里程碑的分解结果。
+
+然后，引导者再根据里程碑数量及现场参与人数，将现场成员分组，最好一个组负责一个里程碑，人数少里程碑多，可一组负责两个里程碑。
+
+小组进行研讨：
+
+- 各小组认领负责的里程碑，研讨**做得好的部分（GOOD）<strong>和**待提升的部分(NEED)</strong>。
+
+> 
+GOOD从结果反推，NEED因为没结果，主要考虑方向是否值得做。
+
+
+- 为保证能够充分的集思广益，小组成员采用书写式头脑风暴。
+
+> 
+每个人先将自己的观点写下来（一个观点写一张小号彩纸），不交流。每人充分思考写完后，再在小组内头脑风暴，汇总意见，筛除重复内容。
+
+
+- 小组将研讨的成果张贴在相应里程碑挂图对应的阶段上，GOOD写在左半部分，NEED写在右半部分。
+
+接下来，引导者组织开放空间：每个小组留一名成员在本组的里程碑前负责介绍，其他全体成员在场内自由走动，在每个里程碑前驻足，补充自己的看法和观点(用白色小号彩纸)。
+
+最后，引导者请CEO对大家的研讨成果做总结和补充。
+
+### 第三步：分析原因
+
+接下来进行原因分析，详细操作步骤如下：
+
+1. 引导者邀请小组成员聚集到本小组负责的里程碑前，对GOOD和NEED进行可控性分析。
+1. 小组成员在每条里程碑的原因前进行标记，用实心圆、半实心圆和空心圆分别代表可控、半可控和不可控。
+1. 各小组分享可控性评估结果，其他小组帮助纠正。最后输出所有成员共识的可控性分析。
+1. 引导者将项目各里程碑中“半可控和不可控”GOOD项汇总挑出粘贴，将所有“可控和半可控”的NEED项挑出汇总粘贴，其余的移至其他空白墙面处。
+
+> 
+**（可选）**如果现场汇总后的待讨论项过多，可以让大家一起来投票，筛选出分别不超过6条的待分析的 GOOD和NEED，若过多，GOOD首选“半可控”，再选“不可控”（GOOD看客观是否有可复制成功因素），Need首选“可控”，再选“半可控”。（NEED修正主观上的明显缺失）。
+
+
+### 第四步：洞察规律
+
+分析完原因，接下来就要看看哪些是成功的关键因素，哪些是失败的关键因素，换句话说，也就是**和成功、失败有直接因果关系的因素**，这一步就是**洞察规律**。
+
+#### GOOD关键因素
+
+- 每组负责讨论本组里程碑的每个GOOD的成功关键因素（本质原因）。
+
+> 
+<p>对应的GOOD成功因素用中号彩纸书写，一个成功因素写一张，贴在对应的Good右边。<br>
+&nbsp;<br>
+小组成员将讨论项后的成功根本因素对应贴在粘贴墙上。</p>
+
+
+- 各组代表发表研讨成果并相互设问。
+
+> 
+每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问：影响这件事的因素共有多少？哪个是最关键的？为什么一定是它？发表组其它成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。
+
+
+这里需要注意的是：GOOD关键因素分析多谈客观因素和外因，因为这是可以在未来借鉴和重复利用的。
+
+#### NEED关键原因
+
+- 每组负责讨论本组里程碑的每个NEED的失败关键因素（本质原因）。
+
+> 
+<p>对应的NEED失败因素用中号彩纸书写，一个失败因素书写一张。<br>
+&nbsp;<br>
+小组成员将讨论项后的失败根本因素对应贴在粘贴墙上。</p>
+
+
+- 各组代表发表研讨成果并相互设问。
+
+> 
+每组派代表发表他们的研讨成果，其他小组倾听时，如果认为挖掘的还不够本质，可以随时发问“为什么？”发表组其它成员根据其他组的设问情况，酌情修订研讨成果。
+
+
+这里需要注意的是：NEED关键因素分析多谈主观因素和内因，从自身找问题，主挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点！
+
+### 第五步：制定计划
+
+完成第四步之后，就要对接下来的工作做出目标和计划了，一个最简单的原则是**错误的事情停下来（Stop doing），正确的事情继续做(Continue doing)，开始没想到又有利于实现目标的事情开始做（Start to do）**。在复盘会上，可以分为以下步骤：
+
+- 根据GOOD/NEED挖掘出的本质因素，每组分别讨论本组里程碑中的停止、继续和新增的行动计划。
+- 各小组头脑风暴研讨，并书写在中号彩纸上，一个行动计划写一张，并用**“×”“√”“+”**标记出**停止、继续和新增**的行动计划 。
+- 各小组分别发表研讨结果，全体成员及项目负责人进行补充。
+
+这里需要注意的是：
+
+- 书写行动计划尽量用3W原则，WHEN WHO WHAT。
+- （可选）挑出“+”行动，识别并分级：组织级、部门级、员工级，力争放在合适的牵头部门，取得最优成果。
+
+再往后就是复盘文案的归档和下一步的计划安排。到这里，我已经把复盘会议的整个流程全部讲完了，每个部分的细节，以及可能用到的逻辑思考框架，我会在后续的课程中继续为你讲解。
+
+## 掌握复盘思路
+
+你可能会想：“我只是想对自己的工作（或一个短期项目）做个复盘啊，这种大规模的业务战略复盘思路适合我吗？”
+
+**其实复盘的整体思路都是一致的**，如果你想做中等规模的事件复盘或者小型规模的个人复盘，可以在阅读的同时思考，哪些环节是必须的，哪些环节是可以简化的。
+
+你可能还会想：“每个公司情况不一样，照搬这个方法来开会，会不会水土不服啊？”
+
+这里我想给你分享一个小故事。1998年，《华为公司基本法》定稿之后，任正非便开始全面引进世界级管理体系，其中最重要的就是对华为内部做了流程化组织落地的管理改革。
+
+任正非对系统改革提出了“**先僵化，后优化，再固化**”的指导方针，也就是“让员工们接受并适应了新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据自己公司的情况，做出一套量身打造的管理模式。”
+
+不管是五步法，还是这门课程中的其他方法，你都可以借鉴华为这种“先僵化，后优化，再固化”的态度。每种方法，我列出了大量的细节，并不是要框死你的思维，而是想通过一些实例来帮助你学习理解。
+
+掌握复盘思路，因地制宜，灵活应用，你才能成为真正的复盘高手。
+
+## 小结
+
+在这一讲中，我为你分析了复盘会议的要求和高效召开复盘会议的方法。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. 复盘会议的要求主要有两点，结论有效，流程高效。
+1. 复盘会议前，辅助者和引导者要准备好复盘操作明细文档，和所有人同步。
+1. 想要高效地召开复盘会议，并形成有效的结论，可以采用五步法，也就是把整个复盘会议流程分成五个步骤，破冰，事实比较，分析原因，洞察规律和制定计划。
+
+## 思考题
+
+这就是这一讲的全部内容，最后留道思考题给你：如果用五步法来做个人复盘或者针对事件/项目的复盘，跟业务战略复盘有什么样的区别呢？
+
+欢迎你把答案写在留言区，与我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/08 | 事实比较：如何快速比较目标与结果？.md

@@ -0,0 +1,213 @@
+<audio id="audio" title="08 | 事实比较：如何快速比较目标与结果？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3c/d8/3cc37ee93098a5ab52831e776110dfd8.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
+
+上一讲我为你介绍了召开高效复盘会议的“五步法”，带你了解了复盘会议的标准流程。其实五步法如果不算第一步破冰的话，第二步到第五步刚好对应CLAP模型的四个环节。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/20/e6/20da4984663bbc9e4dba187b4959yye6.jpg" alt="">
+
+复盘的基石部分就是**对比**，也就是事实比较，毕竟如果脱离事实，一切都是空谈。
+
+事实比较这一步听起来好像很简单，但实际上做起来还是有一定难度的。这一讲我就会和你分享事实比较的方法。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0e/9e/0e196ab747fba2f541d34078705e339e.jpg" alt="">
+
+## 事实的组成
+
+首先，我们要搞清楚事实包括什么，其实它由目标和结果两个部分组成。
+
+**目标**可以分为两种，一种是**数据型目标**（Goal），比较容易用数据进行衡量，比如经营数据、运营数据、技术参数等，相对客观和简单；另一种是**里程碑型目标**（Objective），不太容易用数字进行衡量，一般需要用文字来进行描述，比如“新产品研发获得重大突破”等。
+
+**结果**（Result）的情况往往会更复杂，大多数情况下最终的结果和当初设定的目标不太一样。
+
+有些时候你会看到，有的结果和目标是可以进行比较的，比如超出了目标，或者没有达成目标。
+
+还有些时候，因为某些原因，原来制定的目标“消失”了，或者产生的结果不在原定的目标设定范围之内。这时候，我们就要看实际的结果和项目的战略战术方向是否保持一致了。
+
+## 目标的来源
+
+关于目标，我们要思考两个关键问题：
+
+1. 目标从哪里来？或者说，目标是如何制定的？
+1. 目标制定得合理合规吗？
+
+如果清楚了这两个问题的答案，你将获得鸟瞰全局的视野，无论你在职场的任何阶段，都能**“做正确的事”，**而不仅仅是“**正确地做事**”。这样你就能够事半功倍，更容易获得晋升的机会。
+
+公司的本质是一个商业组织，通过**创造价值**和**价值变现**来实现生存发展。一个公司如果想要有长久的生命力，就一定要有使命、愿景、价值观、战略、目标、结果和行动计划这样的东西，如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/71/14/717f90e8e29bd78a9c66307fd9135d14.jpg" alt="">
+
+> 
+<p>使命是我们（公司）存在的意义，即我们解决了什么社会性、市场性的问题。<br>
+&nbsp;<br>
+愿景是我们的未来是什么样子？比如：成为行业领导者，最佳产品提供商、受人尊敬的雇主等等。<br>
+&nbsp;<br>
+价值观是保证我们完成使命愿景所提倡和反对的底线原则。<br>
+&nbsp;<br>
+战略是实现愿景的方向、中长期规划、策略等。<br>
+&nbsp;<br>
+目标是实现战略近期需要聚焦达成的具体事项。<br>
+&nbsp;<br>
+关键结果是如何知道我们在向目标推进。<br>
+&nbsp;<br>
+行动计划是实现关键结果的行动序列。</p>
+
+
+从图中可以看到，目标是上承战略，下接行动的。**目标与战略的匹配度，基本上可以反映出这个目标好还是不好。**它既是目标制定的标准，也是目标的审视标准。
+
+了解这一点，你就不再是只能被动接受目标的小白了，而是已经有足够的能力去区分目标的好坏优劣，去“做正确的事”。
+
+如果目标**和战略的匹配度可以定性**目标的好与坏，那目标的制定是否**符合SMART原则则是定量**了。
+
+## SMART原则
+
+如果公司很重视客户服务，那么客服部门的目标如果定成“增强客户服务意识”就很不明确，而定成“一个季度内，把客户满意度提升至95%”或者“1个季度内，在满意度不变的情况下，把客户响应时间缩短到2小时内”就更为精准和易于理解。
+
+SMART是由5个英文单词的首字母构成，它们分别是：
+
+- **Specific**：目标必须是具体的。
+- **Measurable**：目标是可以被衡量的。
+- **Attainable/Aspirational**：目标是可达成的/目标是有野心的。
+- **Relevant**：和其他目标的相关性。
+- **Time-bound**：目标是要有时间截止点的。
+
+其中A有两种，这里补充说明一下：如果是确定性的目标，用KPI考核的，那么A就是**Attainable**，强调**可达成**；如果是不确定的目标，用OKR管理的，比如创新项目，那么A就是**Aspirational**（有野心的），强调**高挑战**。
+
+用一句话来说，SMART原则可以这么理解：要干什么？结果是什么？条件是什么？什么时间完成？
+
+## 填写结果
+
+看完目标，我们这里再看看结果。
+
+对于**数据型目标的结果**，我总结了一个快速对比表格工具。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e0/7e/e08b03ef0d9ff0163767ff9fc9ab747e.jpg" alt="">
+
+比如，某公司开发了三种产品A\B\C，期待的销售额分别都是100万，针对的是不同的客群比如：品牌企业客户、非品牌企业客户、个人客户。而最后的结果是：A产品销售了200万，B产品销售额是50万，C产品销售额是5万，填入上述表格之后，就是：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7f/c3/7f7797d75fa72763651ca6d64684fdc3.jpg" alt="">
+
+这个数据highlight出来之后，就会在下一步的逻辑分析中，进一步分析ABC卖得好还是不好的原因到底是什么。
+
+对于**里程碑型目标的结果**，我们可以用[第6讲](https://time.geekbang.org/column/article/343335)中介绍的**逻辑树**进行整理，也就是基于MECE原则逐层分解。
+
+比如分析成本升高的问题，就可以把成本按照“固定成本/可变成本”的逻辑树先列出来，进一步分析到底是哪些项目上升导致的问题。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/66/3a/6631e3f94a8fa187287835286f4aea3a.jpg" alt="">
+
+## 对齐
+
+对于自己团队内的目标和结果，我们可以独立地完成对比工作；但如果涉及跨部门的项目或者更大范围内的业务，我们可能无法把自己团队的结果与更高层次的目标直接进行对比，这时候就可以用另一个办法，**对齐（Align）**。
+
+**对齐**是指，让里程碑型目标的结果要和公司战略目标的方向保持一致，或者说有直接的因果关系。无论是在一开始设定目标的时候，还是在复盘做事实比较的时候，对齐都特别的重要。
+
+你还记得我在开篇词中讲的那个案例吗？我的一位朋友从用户运营做到了助理副总裁，他在公司做业务复盘的时候，提出把C2C模型改为B2C模型，然后自己内部创业去做MVP（Minimum Viable Product，最小化可用原型），并且采用OKR的方式来进行管理和沟通。
+
+下面这张图展示了他的OKR规划：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4f/c3/4f4002f77d16a91a4e42d2acf1106ec3.jpg" alt="">
+
+内部创业的第一年，他并没有达成经营目标约定的数字（KR3）。但是在年底复盘的时候，他还是做出了一个结果——**成功打造了B2C的运营团队**，这个很关键。
+
+选品和客群有关（KR2），虽然客群选择出了偏差，但是他成功打造了B2C的运营团队，相当于解决了OKR中的两个关键结果（KR1&amp;KR4），流量转化率和交付满意度。他**对齐了“打造B2C直卖业务MVP”这个目标**，依然算是取得了成功**。**
+
+如果复盘的时候，他只是泛泛地说“锻炼了队伍”“开拓新业务”“打硬仗”之类的话，领导估计就不会买单给支持了。
+
+所以事实比较的时候，需要找到**结果与战略目标之间的关系**：
+
+如果属于增强循环的因果关系，即使没有达成预定目标，依然不失为好结果。反之，如果结果和战略目标之间并没有这种关系（包括结果与战略目标是**反向关系**或**无关**），就属于不好的结果。
+
+## SCQA架构
+
+即使是好的结果，在复盘会议上把来龙去脉讲清楚，也很关键。这里，我介绍一个把事实讲清楚的方法，**SCQA架构**。
+
+SCQA架构是结构化表达的一种语言范式，四个字母分别代笔**Situation（情境）**、**Complication（冲突）、Question（问题）和Answer（答案）。**学会SCQA框架，会提升你表达的结构性，突出重点。
+
+根据不同的目的或者表达重点，SCQA框架可以分为以下4种形式：标准式、开门见山式、突出忧虑式和突出信心式。你想强调什么，就先说什么。
+
+### 1. 标准式
+
+第1种是标准式，SCA，也就是情境-冲突-答案。这种形式适合一般的事实描述。
+
+“你有没有遇到过这样的客户？她每天带孩子来体验你家的产品，孩子喜欢得不肯走，似乎觉得什么都好。但是最后要成交的时候，她又觉得价格贵了。”
+
+这是在讲述“价格认知”这个概念的背景，也就是**S情境。**
+
+“真的是因为她没钱吗？不一定，你可能会发现，她住的小区和开的车都很高档，因为**没钱和不舍得花钱**是两回事儿。那么有没有什么办法，可以让这些有钱却不舍得花钱的客户变得肯花钱呢？”
+
+这是指出了一个和常识的不一样的地方，也就是**C冲突。**
+
+“今天我来跟大家讲一下我遇到这类客户是怎么做转化的，看看对大家是否有帮助……”
+
+这是给出了**A答案**。
+
+### 2. 开门见山式
+
+第2种是开门见山式，ASC，也就是答案-情境-冲突。这种形式适合抛出自己的主张，得到大家的重视。
+
+“我今天要向大家汇报一下我们的工作结果，关于把公司的C2C匹配模型改为B2C精品直卖模型的MVP构想。”
+
+这是开门见山地直接给出自己的主张“改变平台模型”，也就是**A答案**。
+
+“公司从创始以来一直使用C2C平台匹配模型，一端是海量的产品，另一端是无限宽广的人群，平台靠收交易佣金做价值变现。”
+
+这是描述之前的C2C匹配情况和商业模式，也就是**S情景**。
+
+“但是用户在我们的平台上并不清楚如何选择适合他们需求的产品，包括产品的品质如何，价位是否虚高，好评是不是由水军刷出来的。现实的结果是，虽然我们在流量端做了重金投入，但是只有极少数商家获得了高额营收，而绝大多数商家并没有太多成交量。这样下去，靠收交易佣金的平台模式很难取得成功，这两年的经营数据也证实了这一点。”
+
+这是指出“实践证明C2C并没有解决客户问题”，也就是**C冲突。**
+
+用“背景-冲突-答案”的开门见山式和团队沟通，你的第一句话，就是重点。
+
+### 3. 突出忧虑式
+
+第3种是突出忧虑式，CSA，也就是冲突-情境-答案。这种形式适合highlight问题，引发关注。
+
+“哎呀，返券优惠再这么搞下去，公司就没有利润了，年底大家的奖金就泡汤了。”
+
+听到这句话的时候，估计大家心里都要咯噔一下，这是**C冲突**。
+
+“还好，我们项目组做过一个新模式的数据分析以及小规模测试，如果按照我们的策略在全公司范围内推广，这个季度可以在不影响营收的前提下，降低折扣点。”
+
+听到这句话，一颗悬到嗓子眼的心总算是放下来了，这就是**S情境。**
+
+“目前还缺一个资深的运营经理，如果能来一个这样的人，我们有把握把返利降低10个点，这些都是利润。”
+
+这是**A答案**，要一个资深运营经理的head count，事情就搞定了。
+
+**突出忧虑式**，关键在于强调冲突，引导听众的忧虑，从而激发对背景的关注，和对答案的兴趣。
+
+### 4. 突出信心式
+
+第4种是突出信心式，QSCA，也就是问题-情境-冲突-答案。这种形式适合有创新想法向老板（广义的老板包括投资人、媒体等）申请政策和资源。
+
+“今天全人类面临的最大威胁是什么？”
+
+这是引发大家（投资人）对未来的思考，也就是**Q问题**。
+
+“在过去的几十年里，科技高速发展，人类拥有的先进武器可以摧毁地球几十次。”
+
+这是现实情况，也就是**S情景**。
+
+“但是我们拥有了摧毁地球的能力，却没有逃离地球的方法。”
+
+这是现存的矛盾，也就是**C冲突**。
+
+“所以，我们今天面临的最大威胁，是没有移民外星球的科技，我们公司将致力于私人航天技术，在可预见的未来，实现火星移民计划。”
+
+这是**A答案**。
+
+上面这段话就是埃隆·马斯克说过的，**火星移民计划**用这种表达框架来介绍，是不是突然觉得靠谱多了？试想一下，如果你用这样的框架在复盘的时候申请一个内部创业项目，是不是更有机会？
+
+## 小结
+
+在这一讲，我为你介绍了在事实比较这一步快速比较目标与结果的方法。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. 事实包括两个部分，目标和结果。目标又可以分为数据型目标和里程碑型目标。
+1. 一个目标设定得好不好，主要看目标定性时是否与公司的战略对齐，定量时是否遵循SMART原则。
+1. 数据型目标的结果，可以用我总结的快速对比表格来对比；对于里程碑型目标的结果，可以遵循SCQA框架进行逻辑组织和表达，这样可以极大地提升复盘会议的参与度。
+
+## 思考题
+
+这就是这一讲的全部内容了，最后留一道思考题给你。如果让你对现在或曾经负责的某个项目进行事实对比（里程碑型目标及其结果），你会采用SCQA框架中的哪种形式（SCQ/ASC/CSA/QSCA）来描述呢？请你试着描述一下，并说明选择这种形式的原因。
+
+欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/09 | 分析原因：梳理逻辑时怎样找到切入点？.md

@@ -0,0 +1,200 @@
+<audio id="audio" title="09 | 分析原因：梳理逻辑时怎样找到切入点？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d8/37/d8559f8a82047285539fe89d39aa5437.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
+
+上一讲，我为你介绍了快速比较结果和目标的方法。完成事实比较之后，我们就来到了分析原因这一步，它正好对应CLAP模型的逻辑环节。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e3/45/e307d300b37fb29bc95e269f16275045.jpg" alt="">
+
+分析原因的能力有多重要呢？我给你讲个故事吧。
+
+M公司曾经是我的客户，一开始做了一个很normal的互联网教育平台（高仿国内某知名教育平台Y），但是在融资的时候，除了一些几乎不懂互联网又不想错过风口的纯粹财务投资人有兴趣之外，几乎没有真正的战略投资人愿意参与进来。
+
+于是，M公司的CEO请我来帮他做复盘。
+
+我问CEO：“你们到底希望什么样的投资人进来？”
+
+他说：“当然最好是像BAT这样的战略投资人进来呀。”
+
+我问：“为什么？”
+
+他说：“现在流量越来越贵，融再多的钱，最后还是给这些流量入口了，还不如让他们成为战略合作伙伴，钱多钱少都不是问题。”
+
+我接着问：“怎么让BAT进来呢？”
+
+CEO回答：“要有好的经营数据啊。”
+
+我问：“哪些经营数据是最重要的呢？”
+
+CEO答道：“每个部分都很重要啊。”
+
+这是一个典型的深挖式教练提问过程，一层层递进，直到找出答案或者对方无法回答为止。交流到这里，我基本可以判断，CEO还没有找到解决问题的关键点。
+
+很多人都和这位CEO有同样的感觉：业务分析模型多少也知道一点，比如增长黑客的AARRR漏斗模型，但是用起来不太称手，**分析问题的时候<strong><strong>总觉得**</strong>找不到切入点</strong>（或者说关键点）。
+
+如果不会分析，事实了解得再清楚也没有用。这一讲，我就会教你怎么提升复盘时分析问题原因的能力。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c6/74/c69c2be76ac12ed678b55eaaa4a92674.jpg" alt="">
+
+## 逻辑推理：演绎与归纳
+
+分析原因需要先梳理逻辑。逻辑是什么？简单来说，就是**事物之间的因果关系**。
+
+怎么从事实（也就是目标和结果的比较）中发现业务的因果关系呢？基本的逻辑推理方法有两种，**演绎法**（Deductive Reasoning）和**归纳法**（Inductive Reasoning）。
+
+演绎法就是经典的三段论，比如：
+
+“所有的人都一定会死”，这是大前提。
+
+“苏格拉底是人”，这是小前提。
+
+“所以苏格拉底一定会死”，这是结论。
+
+大前提成立，小前提正确，自然能够得出结论。
+
+而归纳法是这样的：
+
+现象：A死了，B死了，C死了，D死了……我们观察到的所有人，最后都会走向死亡。
+
+结论：所有的人都一定会死。
+
+很明显，演绎法是从一般到个别，而归纳法是从个别到一般。演绎论证得到的是必然的结论，而归纳论证只能得出可能的结论。最典型的就是“黑天鹅”理论，即使你见过100万只白天鹅，也不能保证你见的下一只还是白天鹅，这就是归纳法的局限。
+
+刚才提到的M公司的CEO朋友，他一开始的思路差不多也是归纳法：
+
+现象：平台Y成功融资了，其他几个类似的平台也成功融资了。
+
+结论：这一类平台都可以成功融资。
+
+“你这样做能挣钱，那么我这样做也能挣钱”，这种思路几乎也是国内**2VC式创业**的通病，所以这类公司生命周期短，也就不奇怪了。
+
+这也是现在越来越多的人重视复盘的原因。总结只是对过去的归纳，光靠总结很可能分析不出问题的关键。
+
+现在我们回到M公司的故事。先不谈战略规划、核心团队以及经营数字等问题，我们按照融资的逻辑，粗略地梳理一下业务的基本面：
+
+1. 首先评估业务所在的市场有多大。
+1. 然后看优劣势分析。
+1. 再看价值创造链是怎么做的。
+1. 最后看竞争对手之间的关系。
+
+接下来，在说清楚这几点的同时，我也会为你分享4种常用的分析框架。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fa/dd/fa34d283b70f6d5453471ebcd0f685dd.jpg" alt="">
+
+## 分析框架
+
+### 逻辑树
+
+第1种分析框架是逻辑树，基于MECE原则把主题逐层分解（[第6讲](https://time.geekbang.org/column/article/343335)详细介绍过）。
+
+M公司是做K12教育的，说穿了就是做**提分**的。我们想看看市场上还有哪些大的“价值洼地”存在，于是一起画了这样一张图：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/34/84/3499d5f7d3e12348b29dbe672cda4184.jpg" alt="">
+
+在中学部分，有学而思等巨头，在产品和模式没有出现颠覆式创新的情况下，M公司几乎没有任何胜算，所以中学部分可以去掉。
+
+在小学部分，体音美一类不属于K12用户愿意付费的刚需，继续去掉，还剩下语数英。
+
+相对英语和数学，语文提分并不容易，去掉。
+
+小学数学并不难，不需要课外辅导，去掉。
+
+最后，就只剩下了**小学英语**。
+
+### 矩阵图
+
+第2种分析框架是矩阵图。其实我们常用的SWOT、波士顿矩阵和安索夫矩阵等都是矩阵图， **矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点。**
+
+M公司确定了小学英语这个方向，但是英语也分听、说、读、写，M公司在这几个方面并没有特别的产品或者服务。
+
+公司的主营业务往往都是人与事的结合，于是，我们**并没有从产品本身着手**分析，而是从M公司创始团队本身的基因切入（**这一点特别重要，分析的时候完全可以从不同的角度进行切入**）。
+
+在沟通过程中，我发现M公司的创始人团队有一个共同点——他们都是超级游戏迷。于是我们探讨了一下，小学阶段的教育最重要的是什么？
+
+分数？不是，分数只是呈现学习效果的形式。
+
+知识？也不太是，小学的知识密度不高，难度也不大。
+
+学习习惯？有点接近了，也不全是。
+
+……
+
+最后，当我们把答案聚焦到“培养孩子对学习的兴趣”的时候，几乎所有人都举手同意了。
+
+好，我们就从这一块着手。我抛出了一个简化版的“心流”的矩阵图（坐标图）：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/93/ab/931035afdf06c8e28314702cd6be62ab.jpg" alt="">
+
+从矩阵图中，我们可以看出：
+
+**团队要想办法，让孩子的学习处在从由低到高的挑战难度排列的过程中，用类似游戏的方式来提升能力。**不要重复低挑战难度的考题、训练记忆，也不一定要完全对照教材的章节顺序来安排内容。
+
+做完这一步，产品内容就基本上有了头绪。
+
+### 流程图
+
+第3种分析框架是流程图，它可以帮助我们在做价值创造的时候找到着力点和优势所在。
+
+M公司选择了用类似游戏的方式来帮助孩子提升，那么怎样才能把游戏“好玩上瘾”的体验嵌入到学习过程中去呢？
+
+因为团队都是骨灰级游戏玩家，我们在复盘中仔细研究了游戏的机制，发现了一些共同点：
+
+1. 快速上手：再复杂的游戏，一开始为了吸引玩家，都会提供一个非常友好的入口，让几乎零基础的人也能够快速上手。
+1. 即时反馈：玩家在游戏中做出的任何一项操作，都会立刻产生视觉化、听觉化、数据化成绩效果。
+1. 通关：所有的游戏会为玩家提供一个阶段性小关卡，总能让玩家找到一个很快就要完成的小目标。在完成这个小目标之后，就会又激活一个，并且越来越难，无限不循环。
+1. PK：让玩家在对决中找到输赢带来的快感，赢的会上瘾，输的也不会甘心。
+1. 成就：让玩家有一种自我能力的确认，积分和青铜、白银、黄金、钻石等级标识显示也和别人不一样，是一种身份的象征。让玩家有一种自己独一无二的荣耀感。
+1. 炫耀：取得成就之后，一定要有可分享的渠道，尤其是在熟悉的玩家之间进行炫耀。
+
+……
+
+根据游戏的特点，我们将所有的试题按照挑战难度重新编排，并按照游戏重新设计流程，我们看一下这个产品体验流程的前后对比：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/44/29/449096ef7b8095c456ef02e69e3bd929.jpg" alt="">
+
+可以看出，在流程中，课程的“章节”变成了游戏的“关卡”，原有的内容只有试题，而在后面的设计中：
+
+- 内容包括试题、勋章和分享海报。
+- 每一关的难度在逐步递增。
+- 海报的分享很容易拉进新的玩家（使用APP的同学）。
+- 如果其他玩家不服气，可以选择“PK模式”。
+
+……
+
+当M公司改进了APP，把学习变成了游戏之后，甚至发生了这样的故事：某个孩子每天在APP上玩刷题，半个月从学渣变学霸的，不但全程都不需要父母管，而且最后还把全年级的同学都拉了进来。
+
+### 关系图
+
+第4种框架是关系图，主要用于分析业务或者项目所在的环境。业内竞争很容易被看见，而更大范围的外部因素，有时候是业务成长或者萎缩的趋势性因素。
+
+经过一段时间的运营，M公司发现实际效果比预期的还要好：因为游戏好玩有趣，用户的在线时长增加了；而且由于勋章的炫耀和拉同学PK的设计，用户通过自发传播引流实现了快速增长，跟直接投广告相比效率更高、成本更低。
+
+到了这个阶段，我们就要看一下M公司在整个生态环境中的发展态势，这时候可以用到关系图，比如经典的波特五力模型：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/87/6c/877dcf4a55130cf730b241902cc51a6c.jpg" alt="">
+
+1. **客户角度**：无论是花时间的孩子，还是花钱的家长，接触M公司的产品之后都很喜欢，觉得超出期待，并没有特别关心价格。
+1. **教育供应商角度**（主要是版权方和老师）：由于重组试题安排，对传统版权供应商依赖度不大，而“去名师化”的设计让降低了未来的成本，又打开了产品设计的空间。
+1. **替代者**和**新进入者**角度：BAT等大厂有机会进入这个“游戏化教学云服务”的领域吗？可能性不大，因为这些做好教育平台需要太多的专业经验了，只要价格合适，大厂更愿意投资或者收购，而不是直接竞争。
+1. **业内竞争角度**：业内多数巨头还在采用买流量、推名师的模式在玩，品牌一旦形成，如果要掉头，相当于把原来花重金打造的用户心智全盘否定，跟进的可能性比较小。
+
+这样看来，M公司占据了**总成本领先**和**定位游戏化教育训练心智**这两个领先竞争战略高地，基本上锁死了竞争对手的战略空间，而且在相当长的一段时间内，这个业务还有巨大的成长空间。
+
+后来M公司找到了百度的投资部，百度看完M公司的运营数据，只用了一天就决定投了。
+
+现在我们再来看AARRR模型。M公司已经解决了5个环节中的4个环节，都非常有亮点和特色，百度正好是流量巨大，寻找变现渠道，天作之合！
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/72/e7/723d3c8a124a378cdfc7d8c3db0ae8e7.jpg" alt="">
+
+## 小结
+
+这一讲，我通过M公司的产品定位和业务转型的案例，讲解了在分析原因时常用的2种逻辑推理方法和4种逻辑分析框架。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. 想要发现业务的因果关系，可以通过演绎法和归纳法。演绎论证得到的是必然的结论，而归纳论证只能得出可能的结论，存在一定局限性。
+1. 常用的逻辑分析框架包括逻辑树、矩阵图、流程图和关系图。
+1. 逻辑树可以帮助我们应用MECE原则细分复盘主题的每个分支；矩阵图可以聚焦某个业务板块，找出需要聚焦的重点；流程图可以帮助我们在做价值创造的时候找到切入点和自身的优势所在；关系图可以让我们在更大的生态下分析出竞争策略。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。你使用过这4种分析框架吗，有什么问题或者心得呢？
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/10 | 洞察规律：怎样更新认知才能找准发力点？.md

@@ -0,0 +1,152 @@
+<audio id="audio" title="10 | 洞察规律：怎样更新认知才能找准发力点？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/a7/96/a7be341fcd17b8722bdcb8aed1681296.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
+
+上一讲，我为你介绍了梳理逻辑时寻找切入点的方法。找到切入点，分析出问题原因之后，我们就到了洞察规律这一步，它正好对应CLAP模型的认知环节。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0e/93/0e644b576087cf2826265d8f76d81793.jpg" alt="">
+
+所谓洞察规律，就是系统地思考整个业务的运转，找准下一步计划的发力点。洞察规律的能力有多重要呢？我带你回顾一下Uber的故事吧。
+
+2014年，Uber进入中国之后，迅速在上海、杭州、深圳、广州、成都、武汉、重庆、北京和天津等一二线核心城市开展业务。
+
+一开始，Uber的获客模式是**人肉两头拉**。“人肉”是指让用户自发通过口碑传播，“两头拉”是指一边拉开车的司机，另一边拉坐车的乘客。这种模式的好处是获客非常精准，适合早期破局。
+
+到了2015年，“滴滴”“快的”等中国本土企业也逐渐崛起，在巨大的竞争压力下，Uber**对市场扩张速度的要求更高了**。接下来的半年中，他们准备在华东、华南、西南和华北四大区域拓展自己的业务。
+
+但是Uber内部有个不成文的规定——**不批准任何市场费用**，这也意味着不能以广告等粗暴的模式来获客，所以Uber的城市合伙人**只能从运营手段本身想办法**。
+
+而当时他们面临的现实问题在于，以前的人肉两头拉模式虽然精准，但速度不够快，到了快速扩张期增长乏力，很难支撑业务的升级。
+
+与此同时，“出行场景单一”“无法满足更多出行需求”“价格没有优势”“等车时间长”等一系列问题也都冒了出来，而且这些问题之间还会相互影响。
+
+这种局面给当时的Uber管理层提出了一个挑战：**到底哪个问题才是重中之重，怎么才能找准下一阶段的业务发力点呢？**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7d/7b/7d571afda70ce335e1bff18b0b695a7b.jpg" alt="">
+
+## 因果循环图
+
+为了解决战略重心问题，Uber华东区域的管理层使用了一个工具——因果循环图。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a1/28/a107d9f12d19e332e34d845bdfe8eb28.jpg" alt="">
+
+**因果循环图**（CLD，Casual Loop Diagram）出自1990年出版的管理学经典著作《第五项修炼》，它是这本书的作者、学习型组织理论的鼻祖彼得·圣吉（Peter M. Senge）提出的用于**系统思考**的工具。
+
+那么，因果循环图要怎么用呢？我们继续看Uber华东区域业务的例子。
+
+### 1. 确定节点
+
+**用因果循环图的第一步是确定节点，也就是标记业务的关键节点。**
+
+Uber华东区域一开始的业务破局还是做得不错的，得到了车主和乘客的认可，但是要在宣传资源受限的条件下拓展业务，管理层还需要深挖能够撬动整个市场运转的关键节点。
+
+首先，他们想到的是满足更多的出行需求，于是他们标记了一个关键节点，**更多需求**。
+
+接着，为了满足更多的出行需求，从供给端看，核心是**更多区域覆盖**，从数量和密度两个维度进行拆解，可以细分为**更多司机**和**更少司机闲时**，于是他们又标记了两个关键节点。
+
+从消费端看，核心是**乘客能更快能坐上车**和**车费更便宜**，分别代表时间和价格两个维度，于是他们又标记了两个关键节点，**更快接客**和**更低价格**。
+
+最后，整个逻辑树用MECE原则检查一下，确保没有问题。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b7/63/b7e75d5ab8e9a73d62fyy5d82ddd0d63.jpg" alt="">
+
+到这里，关键节点就基本上找齐了。
+
+### 2. 确定关系
+
+**第二步是确定关系，也就是分析连接关键节点的因果关系。**
+
+关键节点之间的关系用带箭头的曲线来表示，箭头的方向代表因果，类型有三种，分别是：
+
+1. **增强**，用“+”表示。
+1. **减弱**，用“-”表示。
+1. **延迟**，用“=”表示。
+
+这三种类型很好理解：
+
+踩油门和速度之间就是增强关系，油门踩得越大，速度越快。
+
+刹车和速度是减弱关系，刹车踩得越狠，速度越慢。
+
+延迟在生活中更为常见，比如你在浴室拧开热水开关，需要过一段时间水温才会升高。
+
+确定因果关系，重点是搞清楚A节点与B节点之间的关系是增强还是减弱。对于Uber来说：
+
+- **更多需求**会让更多司机来到Uber平台，所以它们的关系是**更多需求**增强**更多司机**（+）。
+- **更多司机**会让Uber覆盖的区域更广，所以它们的关系是**更多司机**增强**更多区域覆盖**（+）。
+- **更多区域覆盖**会让更多乘客也注册和使用Uber打车，并且进一步促进**更少司机闲时**和**更快接客**（+）。
+- **更少司机闲时**让客单价有进一步降低的空间，所以会导致**更低价格**（+）。
+- 当**更低价格**和**更快接客**这两个乘客都最在意的痛点得到满足，会进一步促成**更多需求**（+）。
+
+到这里，单个节点之间的关系就分析清楚了，Uber华东区域管理层也就可以完成Uber整个业务的拼图了。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b2/d9/b21bf4553a2e7b33ef3e72faa10be7d9.jpg" alt="">
+
+### 3. 确定根因
+
+第三步是找出根因，就是判断推动运转最底层的根因。
+
+因果循环图非常清晰地展示了单个节点之间的直接因果关系。但是底层的根因要怎么看呢。毕竟各个节点之间是互为因果的。
+
+我跟你分享一个小窍门：
+
+- 连接线入口多出口少的，一般是“果”，比如更多需求。
+- 连接线入口少出口多的，一般是“因”。
+- 去掉之后会导致整个增强循环断裂的（“没它不行”），一般是“根因”。
+
+从图中可以看出，**更多司机**和**更多区域覆盖**这两个节点是满足根因条件的。而**更少司机闲时**以及**更低价格**即使单独去掉，虽然会影响效率，但整个循环依然可以转动，因此属于重要因素，但并不属于根因。
+
+我们可以从业务逻辑的角度验证一下，更多需求确实是Uber追求的终极结果，而更多司机和更多区域覆盖如果拿掉，就会导致供给端司机少，从而导致消费端注册和使用少，最终导致Uber的业务无法升级。
+
+最终，Uber确认了以**更多司机**和**更多区域覆盖**作为提升整体业务的目标，并设定OKR来进行执行，在华东市场取得重大突破。这部分内容我会在下一讲详细介绍。
+
+现在，因果循环图的使用就讲完了，我用一个流程图来总结一下：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3f/6c/3f2ed83076032d03430c92c12432d86c.jpg" alt="">
+
+为了方便你理解，我再为你讲解另一个案例，你可以像阅读推理小说一样，看看能否在我揭示谜底之前想出答案。
+
+## 案例补充：Youtube
+
+2013年，YouTube已经成为全球最大的视频平台之一。但是它的创新步伐已经放缓，一旦刹车，重新加速并不容易。
+
+当时YouTube的CEO是Susan Wojcicki，她意识到YouTube再这样下去，会沦落为一家很普通的公司，于是决定组织高层做战略复盘。她提出了一个问题：“如果重新让YouTube走上‘10倍速’的指数型增长之路，我们到底应该怎么做？”
+
+Youtube当时面临的考验和Uber很像，都是要在一大堆重要的事情中找到重中之重。对于YouTube来说，流量、点击率、观看率、广告、视频内容、日活……到底哪一个才是应该首先考虑的呢？
+
+当时视频网站普遍看重点击率和日活数据，YouTube内部就有一个工程师正在开发引导观众选择“观看下一个”的推荐系统。显然，这能够对点击率的提高产生巨大的影响。
+
+但是需要思考的是，**点击率的提高是YouTube真正想要的吗？**或者换句话说，业界都认为提高点击率就能提升业务，这个“常识”就一定是对的吗？
+
+YouTube在这次战略复盘中发现，很多因素是相互影响的。它最重要的收入来自广告，但是让用户过多地点击广告，会影响用户的体验，而体验不好就可能造成用户流失，从而降低平台对广告商的吸引力。
+
+当用户花更多宝贵的时间来观看YouTube上的视频时，这些视频必须要给他们提供乐趣，这样才能形成良性循环：
+
+更满意的观看体验带来更长的观看时间，更长的观看时间会吸引更多的广告商，从而激励更多的内容创作者进行创作，于是又会吸引更多的观众。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/18/a8/18bc9b3bb5c4667a198e10f7ca1602a8.jpg" alt="">
+
+根据“确定根因”的原则，“没它不行”的节点就是根因。
+
+YouTube最终洞察到：**真正的收益来源不是观看率或点击率，而是观看时长**。虽然短期内，用户时长的增加甚至会降低用户对广告的点击率，但从长远来看，显然会让YouTube走上增强循环。
+
+Susan和她的团队制定了一个**BHAG**（Big,  Hairy,  Audacious Goals，宏伟、艰难和大胆的目标）：“日均用户观看时长达到10亿小时”。在之后的4年时间里，他们通过各种努力，最终实现了这个BHAG。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/9e/4d/9e6c81c1af6cd8c3bf3be6da62c6fb4d.png" alt="" title="2020年Youtube数据">
+
+## 小结
+
+这一讲，我用Uber的案例为你讲解了使用因果循环图的技巧，并且通过Youtube的案例来帮助你加强理解。现在，我们来回顾一下重点内容：
+
+1. 因果循环图中的节点，就是真实业务中的关键节点，你可以理解成是关键子业务，用逻辑树进行划分，用MECE原则进行验证。
+1. 关键节点之间的关系用带箭头的曲线来表示，箭头的方向代表因果，类型有三种，分别是增强、减弱和延迟。
+1. 如果因果循环图中，某个关键节点去掉之后会导致整个增强循环断裂，那么它很可能就是根因。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后留两道思考题给你吧。
+
+1. 请你回忆一下学习Youtube案例的过程，你是什么时候找出“根因”的呢？为什么是那个时候？
+1. 请尝试画一下你手头项目的因果循环图，看看有什么发现或者问题。
+
+欢迎把你的答案写在留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/11 | OKR：怎样根据复盘结论制定计划？.md

@@ -0,0 +1,153 @@
+<audio id="audio" title="11 | OKR：怎样根据复盘结论制定计划？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/f7/2f/f72b36a0519e5c513fce26e235645e2f.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
+
+上一讲，我为你介绍了洞察规律的方法。洞察到规律，找准发力点，我们就形成了初步的复盘结论，接下来就到了复盘五步法的最后一步，制定计划，它正好对应CLAP模型的规划环节。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/93/bb/937c720564fb69f183705dcfc83676bb.jpg" alt="">
+
+在上一讲提到的Uber复盘案例中，华东区域管理层通过因果循环图得出了这样的结论：为了满足**更多需求**，最关键的是**更多司机**和**更多区域覆盖**。
+
+如果你是区域总监，你会怎么制定下一步的具体目标和计划呢？
+
+- **更多司机**到底要招募多少司机？司机来了之后不干活怎么办？
+- **更多区域覆盖**到底要覆盖哪些区域？是华东所有城市一起提升覆盖率，还是优先覆盖重点城市？不同的城市有没有不同的策略？
+- 还有没有其他没想到的目标，或者说隐含的目标？
+
+这些问题都是你要考虑的。毕竟光有一个粗略的方向是远远不够的，想要得出能够落地的目标和计划，你还需要更系统地思考，更细致地规划，这时候就要用到OKR了。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6a/62/6ac16cb08c9a02590c023efbe0026b62.jpg" alt="">
+
+## OKR
+
+**OKR**的全称是Objectives &amp; Key Results，意思是**目标和关键结果**。作为应对VUCA时代不确定环境的目标管理工具，OKR近几年在中国的创业圈大火。
+
+OKR最早是由Intel的前CEO安迪·格鲁夫提出的，并且在Intel取得了非常好的效果，这让当时还是Intel实习生的约翰·道尔非常着迷。
+
+等到了1999年，约翰·道尔已经成为风投公司凯鹏华盈（KPMG）的董事会主席。在投资谷歌的时候，面对谷歌的两位25岁左右、没有什么企业管理经验的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，约翰·道尔把OKR引入到了谷歌，谷歌业务后来也呈现出指数级增长，让OKR的效果再次得到验证。
+
+再后来，包括FaceBook、Twitter和YouTube在内的多个硅谷创业公司都陆续引入OKR作为管理工具。约翰·道尔还出了一本书**Measure What Matters**（《这就是OKR》），这本书是介绍OKR的开山之作，也是我个人认为迄今为止关于OKR写得最好的一本书。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d6/48/d69fa6ayy1c6d2ec2e94669a5ab8de48.jpg" alt="">
+
+我在决胜网担任HRVP的时候，有一个投资机构叫线性资本，其中的一个创始合伙人叫王淮，他是FaceBook的第一个华人研发经理，写过一本畅销书，叫《打造FaceBook》。
+
+2015年，他来我司做高管访谈的时候告诉我：“你们公司的管理很适合用OKR，建议你去了解一下。”于是，我开启了对OKR的探索和实践之路。
+
+当时国内关于OKR的书还非常少，于是我从与FaceBook和Google的员工访谈开始，详细地了解OKR的运作机制和文化背景，并且在工作中实践和总结。
+
+后来，我在咨询顾问工作中，也帮助了很多创业企业甚至是成熟企业引进OKR，满足它们对高速增长和转型的需求。
+
+在我看来，OKR的底层逻辑非常简单，只需要回答两个问题：
+
+**O：我要去哪儿？**
+
+**KRs：我怎么知道我正在去那儿的路上？**
+
+很多公司最早使用OKR的部门或者岗位都和研发有关，因为传统的KPI很难量化研发人员的工作。作为程序员，你能说解决一个Bug的价值就一定比解决100个Bug的价值低吗？或者说作为诗人，写了两万首诗的人（比如乾隆皇帝）就一定比只有一首诗流传下来的人（比如《春江花月夜》的作者张若虚）文学成就更高吗？
+
+但是如果你以为KPI无法考核的工作，只要全都甩给OKR就行了，那就太天真了。因为KPI和OKR都有各自的优势，有些问题其实KPI是可以解决的（甚至用KPI解决更合适），只是你不知道如何设计而已。
+
+关于KPI和OKR的选择策略，我画了一张矩阵图来说明：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/68/ed/6836518cdecede4be53b5f15a6c7b5ed.jpg" alt="">
+
+1. 存量市场的确定性业务，适合用KPI考核。
+1. 不确定性的业务，适合用OKR管理。
+1. 确定性业务要做出超级增量的，适合KPI和OKR一起使用。
+
+另外，业务可能在不确定性和确定性之间转化，也可能在存量市场和增量市场之间转化。当环境发生变化时，原来的方式可能不再适合，所以KPI和OKR最好也能及时地动态转化。
+
+总之，复盘是一个认知提升的过程，每一次提升都会带来巨大的改变。当你想要探索未知、期待做出增量的时候，OKR就会是你最好的选择。
+
+OKR设定完成之后，需要做具体的执行计划，也就是AP（Action Plan），意思是行动计划。没有具体行动计划的目标和结果也是没有价值的，只有全部连通起来才有意义。
+
+## 怎样使用OKR？
+
+那么，怎么使用OKR呢？在用OKR制定目标和计划的时候，你会遇到三层挑战。
+
+**第一层挑战是，从O到KR。**
+
+O需要是鼓舞人心的，定性而非定量的（更关注目标的意义），并且降低与其他的O的耦合度，从而让团队可控，有时间限制的，符合SMART原则的（[第8讲](https://time.geekbang.org/column/article/344511)介绍过，KPI中的A是Attainable可达成的，而OKR中的A是Aspirational有野心的）。
+
+KR需要是有挑战的，定量的，具体的，双向认同的。
+
+O要能被KR支撑，它们之间要符合**因果关系**而非分解关系，KR之间要符合MECE原则。
+
+举例来说，如果你在营销部门，你的OKR中的O是总销售额100万，那么KR绝对不能是把这100万分给A员工50万，B员工30万，C员工20万，因为这样他们只是知道一个数字，仍然不知道应该怎么做。
+
+你可以应用这个公式：
+
+**销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价**
+
+设定KR的思路是：
+
+- 流量应该做到多少？
+- 转化率达到多少？
+- 平均客单价应该设定为多少？
+
+**第二层挑战是，不同部门之间的OKR对齐。**
+
+很多项目涉及部门之间的协同，比如研发与市场、生产与销售等。所以，部门之间需要充分对齐，并且建立协议机制，这样才能形成“1+1&gt;2”的效果，否则很容易在回顾目标的时候扯皮，复盘的时候甩锅和背锅。
+
+**终极挑战是，找到正确的O。**
+
+“做正确的事”远比“正确地做事”要难得多，这是我做顾问的过程中体会最深的一点。上一讲介绍的**因果循环图**这个工具可以帮助我们尽量考虑周全，但最终能否找到正确的O，还是取决于你对业务、市场以及其他环境因素的理解。
+
+现在我们来看一下Uber华东区域的管理层制定的OKR：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/13/2f/138a1cf5239e42da41d2139f513f762f.jpg" alt="">
+
+O1是“招募更多司机”，它拆解出来的KR1是“所有地区的司机基数提升20%”，关注的是司机数量；KR2是“所有活跃地区的司机平均工作时长提高到90小时/周”，这说明光有司机数量还不够，还需要司机工作时间长，才能满足更多乘客乘车的需求。
+
+O2是“提高更多覆盖率”，它拆解出来的KR1是“上海的覆盖率提升到100%”，这是华东最重要的城市优先级最高的表达，是重点城市深度服务的要求；KR2是“所有活跃城市的覆盖率提高到75%”，这是广度的要求；KR3“通勤高峰期，覆盖区域的接客时间小于10分钟”，这是满足缩短接客时间的需求。
+
+O3是“提高司机满意度”，这一点并没有在业务分析的因果循环图中反映出来，但它也是一个深度业务洞察的体现：司机满意度不高，会导致乘客的服务满意度下降。之前很可能没有设计过这项指标，所以KR1是先“定义并评估司机满意度”，KR2是“提升司机满意度大于75%”。
+
+我们可以看到，每一项OKR中O和KR都有因果关系，如果KR达成，O就可以视为达成，并且KR之间都符合MECE原则——“完全穷尽，互相独立”，所以这是一个很棒的OKR。
+
+至于Uber的Action Plan，因为还在保密期，我在这里就不展开详细讲了。
+
+## 复盘归档
+
+制定下一步的目标和计划之后，复盘会议就可以结束了。结束之后，复盘团队需要在第一时间对以下内容进行归档。
+
+### 1. 会议记录
+
+这部分内容主要由复盘团队的**记录人**负责填写（分工详见[第5讲](https://time.geekbang.org/column/article/342447)），要求详实、客观和完整。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ed/71/ed42d6070bd2c0f4f875195c93f80b71.jpg" alt="">
+
+### 2. 目标和结果的比较
+
+目标的意义是回答“**当初是为什么设立这个目标**”这个问题。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/70/d4/70f4243f08611c9b87012fdfd6db05d4.jpg" alt="">
+
+### 3. 新的认知
+
+列出成功和失败的主观因素与客观因素。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/82/d0/82872676d1070505a05c5ede52af19d0.jpg" alt="">
+
+### 4. 下一步的目标和计划
+
+用表格形式整理OKRAP的内容。<br>
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/15/45/15bcbfce04623eb869e0fbe83512b645.jpg" alt=""><br>
+以上四个部分的内容，都需要备份到所属项目组的知识库中，分类归档。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d5/80/d53dcee783cecf4e077a9897bd382a80.jpg" alt="">
+
+## 小结
+
+这一讲，我介绍了使用OKR制定目标和计划的方法，并且整理了复盘会议结束后需要归档的材料。现在，我们来回顾一下重点内容：
+
+1. KPI和OKR的选择策略是：存量市场的确定性业务，适合用KPI考核；不确定性的业务，适合用OKR管理；而对于确定性业务要做出超级增量的，适合KPI和OKR一起使用。
+1. OKR的三层挑战包括：从O到KR；不同部门之间的OKR对齐；找到正确的O。
+1. 复盘归档材料包括：会议记录；目标和结果的比较；新的认知；下一步的目标和计划。
+
+最后还想强调一点，OKR和复盘是应对VUCA时代的最佳拍档，我辅导过的创业公司中，甚至有一些只依靠这两种工具就在业内做到了非常靠前的位置。如果你有时间，建议认真读一读约翰·道尔的**Measure What Matters**（《这就是OKR》）。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，留一道思考题给你吧。
+
+刚才因为商业保密的原因，我无法详细展开Uber华东区域制定的OKR的AP（Action Plan）。请你思考一下，如果你是负责人，会怎么设计呢？
+
+欢迎把你的答案写在留言区，和我一起讨论。

极客时间专栏/跟着高手学复盘/实操流程篇/12 | Double Check：怎么检查评估一次复盘的效果？.md

@@ -0,0 +1,193 @@
+<audio id="audio" title="12 | Double Check：怎么检查评估一次复盘的效果？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ca/d4/caa3c3c34ecf46d7a9ef47a6da91cdd4.mp3"></audio>
+
+你好，我是张鹏。
+
+在前几讲中，我带你了解了召开一次复盘会议的完整过程。那么，是不是说制定了目标和计划，做好了文档材料的归档工作，复盘就大功告成了呢？
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3f/79/3f61d5f4e8099a94542d44eed0c39279.jpg" alt="">
+
+其实还没有，到这里复盘流程还差最后一步，**检查评估**，或者叫**Double Check**。你可以回想一下，以前复盘会议快结束的时候，领导是不是经常会说一句：“大家再看看，还有没有什么问题？”
+
+不过很可惜，很多人只是有这个意识，但不知道具体要怎么做。其实Double Check在职场上应用很多，它是指**让不同的人用不同的视角、不同的方法再复查一次，确保方案有效或者结果可信**。
+
+做复盘同样需要Double Check，它的目的在于评估复盘效果，看看复盘过程本身以后有没有需要改进的地方。具体来说，检查评估的内容可以分为**准备工作、会议氛围、团队状态、流程效率、成员信心、环节重点**这六个方面。这一讲，我就分别介绍一下。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f5/66/f5a39719ed3e47d334b0881b87eccf66.jpg" alt="">
+
+## 准备工作
+
+第一个方面是**准备工作**。
+
+“磨刀不误砍柴工”，准备工作提前做得越充分，会议就会越高效。但实际上，准备工作往往是很多团队做复盘的时候最容易忽视的地方。
+
+在[第2讲](https://time.geekbang.org/column/article/340198)介绍的烘焙公司复盘案例中，一开始他们只准备了很粗略的营收数据，根本没有买不同打折卡的用户统计数据（包括不同金额的用户成为会员的年限），结果导致公司决策层担心“如果减少优惠力度，可能会丢失客户”。
+
+后来，我们请财务人员现场从ERP（Enterprise Resource Planning**，**企业资源计划，可以成理解成企业的综合管理系统）中查询统计数据，才让决策层最终下定决心。实际上，那次复盘会议真正讨论沟通的时间只有2个小时，而因为临时查数据耽误的时间也有2个小时。
+
+而且，这种导致**复盘会议节奏拖沓**的情况还不算最糟糕的，有些会议因为准备工作做得不好，甚至会导致看不到重要的业务突破点，复盘自然也就起不到作用。
+
+那么，怎么检查评估准备工作呢？主要是考察以下两组问题：
+
+1. **是否提前准备好了数据详实的资料？**是否需要现场大量调用不同部门的数据资料？
+1. **参与复盘的全部人员是否已经仔细看过所有资料？**还是需要现场花很多的时间再次展示研读？
+
+如果每组的第一个问题，你的答案都是肯定的，那么恭喜你，做得不错。
+
+如果不是，那么你就需要在下次复盘会议之前进行改进加油了。
+
+## 会议氛围
+
+第二个方面是**会议氛围**。
+
+“氛围不对，努力白费。”在第3讲介绍的英语培训学校的复盘案例中，开始复盘会议的氛围火药味很重，大家基本都处于“战斗PK”的状态。产品研发和市场营销两个部门简直像一对死敌——反正没有做出爆款，不是产品的锅，就是市场的锅。
+
+这样的氛围，怎么可能得出什么好的复盘结论呢？直到我通过教练技术帮助他们改变氛围，让大家达成共识、一起为爆款产品努力的时候，真正有价值的想法才涌现出来。
+
+复盘团队在会议氛围上要保持高度的觉察力，尤其是对于情绪的感受力，在检查评估的时候需要回答以下问题：
+
+1. 整个复盘是在甩锅追责，还是**学习**？
+1. 复盘的结论是指向人，还是**指向事**？
+1. 复盘的结论是领导的“一言堂”，还是**和数据、逻辑关联度更高**？
+
+如果这三个问题的答案都是后者，那么这一关也过了。
+
+如果不是，那么你就要小心了，既然会议氛围不太对，后面能得到的复盘结论就值得重新审视一下了。
+
+## 团队状态
+
+第三个方面是**团队状态**。
+
+我在[开篇词](https://time.geekbang.org/column/article/339096)中提到过，失败的复盘会议有两个典型表现，一个是**甩锅背锅**，另一个是**走过场**。如果说前者是会议氛围的问题，那么后者就是团队状态的问题。
+
+很多公司的初始团队在创业多年的共事过程中，形成了很深的个人情感关系，这对于团队原本是好事，但是如果团队成员不能区分在团队中的角色职责和个人关系，那么对于组织成长来说就是坏事了。
+
+比如我在很多公司的复盘会议中都遇到过这样的情况：同样一个问题，对老人和对新人完全是两个态度，某些老员工即使犯了错，也会照顾情面，轻拿轻放，而对新员工则苛刻很多。这种亲疏有别的态度反而会对团队凝聚力带来伤害。
+
+在团队状态方面，你需要检查的是：
+
+1. 是不是每个人都踊跃参与发言？
+1. **引导师、主持人、纪律官和记录人**是不是全程都状态在线，各司其职？
+1. **设问人**问问题的时候，有没有追问到底的精神？还是说明显带着很多顾虑（比如熟人之间不好意思搞得太狠，或者觉得因为问的问题太幼稚不敢继续往下问等等），只是蜻蜓点水地走个形式？
+1. **陈述人**在陈述的过程中，有没有做到信息真实、逻辑扎实？
+
+（角色分工详见[第5讲](https://time.geekbang.org/column/article/342447)。）
+
+如果答案都是肯定的，恭喜你，这一关又过了。
+
+如果没有，你就需要用复盘的逻辑找出原因，下次改进。
+
+## 流程效率
+
+第四个方面是**流程效率**。
+
+我之前指导过一家互联网服务平台做复盘。第一天，大家聊得热火朝天，从早上9点讨论到晚上12点，但是围着一个问题绕来绕去，没有形成几个有价值的结论。
+
+第二天，我建议把每个人的发言控制在5分钟以内，要求第一句话先说结论，并且一句话必须说明白。结果，不但会议没有延时，反而有价值的结论密度高了很多。
+
+效率也是评估一个复盘会议做得好不好的一个重要标准：
+
+1. 会议的日程安排是否得当，人员设备场地是否都提前安排妥当，遇到突发情况有没有Plan B？比如重要参与人临时有事，不在现场，是否提前准备好连线会议。
+1. 会议的流程是否基本按照议程安排的时间线在走？
+1. 主持人和纪律官在把握会议的节奏上是否发挥了作用？流程的进度并非完全每个环节都按部就班，而在于整体时间不超，但是节奏可以变换。
+1. 每次发言，是否先说结论？这一点尤其重要，从我的经验看，至少可以节约30%-50%的时间，先说结论，可以倒逼发言者想好再说。
+1. 陈述人是否熟练掌握SCQA范式进行表达？这也是能够极大提升团队参与度的一种语言范式。
+
+## 成员信心
+
+第五个方面是**成员信心**。
+
+我在辅导某些公司做复盘的时候遇到过这样的事情：领导讲得兴高采烈，具体负责项目的团队成员却无精打采。
+
+这种情况非常值得警惕。因为一线成员才是真正和炮火打交道的人，无论复盘会议指点江山的过程多么精彩，会议结束之后，具体工作还是需要一线成员来完成。只有重视他们的感受，计划的执行才会更加靠谱。
+
+所以，我们要在达成目标的信心层面对团队成员进行评估。方式可以是参与者自评，也可以由复盘团队对全体成员进行投票打分。信心指数可以分为四档，分别是：
+
+1. 没信心
+1. 不确定
+1. 有信心
+1. 非常有信心
+
+## 环节重点
+
+第六个方面是**环节重点**，也就是对CLAP模型四个环节的完成质量进行检查评估。
+
+### 1. 对比（Comparison）
+
+在这个部分，我们要仔细评估对目标和结果的思考和对比的过程：
+
+回顾一开始我们的目标，我们可以尝试问一下以下几个问题：
+
+- 为什么要设定这些目标（考虑愿景、环境、资源等因素）？
+- 在制定目标时是否有合理的数据作为参照依据（目标依据）？
+- 制定目标时我们以什么作为衡量标准（目标标准）？
+- 影响最终是否达成目标的因素有哪些以及执行时对应的策略是什么（风险评估及防范）？
+- 最终完成目标可以带来什么收益（收益预测）？
+- 数据型目标是否都符合SMART原则，描述性目标是否符合SCQA架构？
+
+通过这几个问题的答案，我们可以重新思考团队需求与目标本身的匹配程度，同样，也可以整理出目标相关的指标，这正是评估目标的核心。
+
+再检视一下结果与目标的对比：
+
+- 所有的结果是否都已经呈现（完整性）？
+- 数据型结果是否都符合SMART原则，描述性结果是否符合SCQA架构？
+- 所有的结果是否能够与目标进行对比，用“+/-/=/0”表示目标对比结果的“增加/降低/相符/消失”？
+- 是否参与者都确认这个对比结果？
+
+这个部分同样是确认，复盘的数据、信息已经做到客观、完整。
+
+### 2. 逻辑（Logic）
+
+这个部分，主要看工具使用和验证逻辑推理过程：
+
+- 关于潜在客群，是否用了逻辑树进行分类和聚焦？
+- 关于产品分析和经营策略，是否用了矩阵图（如SWOT、波士顿矩阵、4P等）？
+- 关于竞争分析，是否用了关系图（如波士顿矩阵）？
+- 关于价值链创造的环节是否使用了价值链流程图表达？
+- 每一步分析是否都符合MECE原则，最后在每一个环节都细分为“可控/半可控/不可控”等几个部分？
+- 经营/运营数据与当初的目标之间的差距，标注的颗粒度是终极结果，还是每个环节？
+- 团队士气、状态等因素对结果的影响是否有陈述？
+
+这个部分主要是检视整个逻辑分析是否是系统性思考和结构化表达。
+
+### 3. 认知（Acknowledge）
+
+这个部分要看我们的推论是偶然性因素导致，还是必然性因素导致：
+
+- 各个因素之间的关系是否用因果循环图进行推导，逻辑推导是否通顺？
+- 终极目标（多点汇入）和关键环节（循环的关键卡点）是否已经全部找出？
+- 结论是通过归纳法得出的，还是演绎法得出？这个部分可以快速识别出结论是“可能的”，还是“确定的”？
+- 团队是否对结论和目标进行了共识？
+
+认识升级是整个复盘过程中最重要的环节，也是承前启后的环节。
+
+### 4. 规划（Project）
+
+这个部分即将进入到下一个循环的开始，目标和计划一旦推出，会直接动员团队全员各司其职。
+
+- 对于确定性业务的目标，是否还有优化空间，是否经得起历史数据的推导？
+- 对于不确定业务的目标，是否有个试错的范围和底线，比如时间、人手、资金投入等？
+- 最低的期待是什么？
+
+对成熟业务的目标标准，可以参照以往的数据模型进行推算；对于创新业务的目标，首先要有“输得起”的底气才可能去尝试。
+
+我从很多持续成功企业的复盘中发现，业务“基本盘”是一个特别需要重视和加强的部分，这个部分适合优化和迭代，在创新业务起量之前，这种“确定性业务”千万不能丢，即使公司打算做转型，也要有足够的战略耐心，你永远不知道“创新业务”的前面是峰还是谷，“创新”是需要时间来验证的。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b5/31/b5cf009890060fcffc561a9aa5ea7631.jpg" alt="">
+
+## 小结
+
+在这一讲中，我为你讲述了检查评估复盘效果的方法。现在，我们回顾一下重点内容。
+
+1. 复盘会议之后需要做检查评估，也就是Double Check，它的目的在于评估复盘效果，看看复盘过程本身以后有没有需要改进的地方。
+1. 检查评估的内容可以分为准备工作、会议氛围、团队状态、流程效率、成员信心和环节重点这六个方面，每个环节都有用于检视复盘的关键问题。
+1. Double Check的核心点在于优化复盘过程本身，尤其是和业务本身无关的环节，容易被忽视，更值得重视。
+
+复盘是一个无限迭代的过程，永远不会有一个完美的流程和标准，所以Double Check更是显得重要，在做复盘中学习怎么做复盘，提升自己对于复盘的认知才是关键。
+
+## 思考题
+
+这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。
+
+请您根据这一讲学到的知识，对以前参加的某次复盘做一次检查评估，看看效果怎么样。
+
+欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。