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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/01 | 如何验证你的产品创意？.md

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+<audio id="audio" title="01 | 如何验证你的产品创意？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/01/83/01cd7423104bae5aea88063bab1c3583.mp3"></audio>
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+你好，我是邱岳，欢迎来到我的产品实战专栏。
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+第二季的专栏我们将从产品的源点讲起，从产品的创意开始，跟你分享如何完善和验证产品创意，以及最终推动它落地、完成立项、进入迭代的整个产品启动阶段。今天我要和你分享的主题是：如何验证你的产品创意。
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+## 大量收集信息的重要性
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+我记得自己很小的时候，老师和家长们为了培养孩子们的创造性，经常会组织一些名叫“小小发明家”之类的活动，让小朋友们讲述自己的发明创意。
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+有些小朋友的创意我至今还记忆犹新，印象最深的是有个女同学说想发明能穿在狗身上的拖布，这样每天狗在家里溜达的时候顺便就可以把家里的地板清扫干净，能让妈妈轻松一点。
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+这有点滑稽的画面感在我脑海中挥之不去，天真的童稚背后其实几乎包含了产品创意的所有元素，有目标用户、有场景、有痛点、还有创造性的解决方案，以及一颗敏锐而温暖的赤子之心。
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+像这个女同学一样，我们也会在生活中发现很多需要解决的问题，并且诞生相应产品创意点子。这也是产品经理的职业病，可能逛个超市都会找到流程逻辑或体验问题，想着如果是自己来设计，那么可以怎样优化解决。
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+现实情况是，日常产生的大部分创意最终都没有真的转化为产品，而那些有机会转化为产品的，其中大部分最终也都以失败遗憾告终。
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+我们通常会倾向于将这样的失败归罪于执行和策略，比如行业中流传的执行力原则：一流的创意加三流的执行不如三流的创意加一流的执行。
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+我也认同优秀执行力的重要性，但不论多么高超的种植技巧都不能使一颗煮熟的种子发芽，作为产品的源头和根基，产品创意的重要性也一样需要被强调。
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+我曾经看到一个有趣的观点，说如果能够在牌桌上对手的身后放一面镜子（意思是能够看到对方的牌面），就不再需要算计和冒险来争取胜利，这个观点就说明了在决策过程中充分掌握信息的重要性。
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+任何一个产品创意都不会孤立存在，而是都有自己独特的行业定位和上下游资源。不论你对行业是否已经有认知，在创意之初，要做的第一件事情就是大量收集信息。这个过程并不是指随意地在网上做一些搜索和阅读，而是需要针对性的整理和系统性的理解。
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+我有个投资行业的同学，曾经跟我分享他快速了解行业或产品的一句口诀，叫做：上下左右，古今中外。
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+## “上下左右，古今中外”
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+“上下”是指上下游，任何行业、任何产品形态都有上下游，要搞清楚产品的核心资源从哪里来，向哪里去，梳理上下游中的关键角色，以及资源是否集中，是否存在没有被解决的痛点。
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+举例来说，如果我们的创意是做一个网络文学阅读产品，它的上游就是指供稿来源。
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+我们要先弄清楚，优质的网络文学作品从哪里来，是单独的作者还是经纪公司，版权保护的现状如何，供稿的速度、质量和成本如何，在这些渠道中有没有掌握绝对话语权的玩家，以及相关角色在现有的流程和环境中是否存在需要被解决的问题。
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+它的下游则是广大网络文学消费群体，他们是分散的读者还是批量采购的出版公司，他们的人群画像是什么样子的，消费频率、消费能力以及忠诚度如何，他们当前的痛点是什么等等。
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+纯工具型的产品可能不需要考虑上游，比如一个画流程图的工具，可能就不需要上游的生产资料流入；但如果工具有售卖过程，要考虑销售渠道，也要搞清楚商业机会的上游在哪里。
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+“左右”首先是指广义竞品，之所以叫“广义竞品”，是因为新的产品创意通常会伴随新的产品模式，可能会找不到类似的竞品。
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+其次则是很多时候真正的竞争是跨行业的，就如同做胶卷的柯达，它的致命竞争对手其实是诺基亚，传统长途交通运输工具的竞争对手可能是电信行业。
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+最后，在互联网这个红利殆尽的领域，大家最后都是在争夺用户的使用时长，谁又能想到，最后短视频应用竟然会跟一个即时通讯工具打了起来。
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+了解现有及潜在的竞品，是验证产品创意最重要的组成部分之一，要知道除了你之外，上游资源还会流去哪里，是否是独占的，下游消费者有没有替代解决方案，你的方案跟这些广义竞品之间的主要差异是什么，等等。
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+“左右”还指行业环境，包括政策法规、舆论环境、潜规则等等，比如我们或许想要做一个美食共享产品，让民间优秀厨艺爱好者可以通过这个平台售卖自己的私房菜，那在开始之前就一定要先搞清楚这么做是否会违反一些卫生管理相关的法律法规。我听说过有一种做私房菜分享的平台，就因为别人举报，就栽在这种事情上。
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+“古今”是指我们要尽量去了解上下游以及广义竞品的发展历程，大部分的问题都不是孤立存在的，要知道它产生的历史原因，比如我们可能会注意到社会上的大量闲散运力，那为什么不能把他们组织起来搞一个顺风车互助平台呢，是不是因为曾经出过恶性事件？
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+另外，大部分的问题都不是第一次出现，一定有人试图解决过，他们是怎样做的？为什么没有形成气候？我们知道 iPad 不是第一部掌上电脑，iPhone 4 也不是第一部显示分辨率超过视网膜的手机，Google 也不是第一个互联网搜索引擎。开始之前，先吸收前人的经验，别人已经踩过的坑就别再踩一遍了，不值得。
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+“中外”则是字面意思，就是去看看外国（尤其是欧美）有没有先进经验，这个很容易理解，我们国家很多优秀的互联网产品都可以找到欧美的对标，而且单从产品层面，人家做得都不赖。要在充分理解中外市场环境差异的前提下，好好学习，多多借鉴。
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+除了洋为中用，借鉴海外经验之外，也可以逆向思考。近几年中国互联网出海也逐渐形成气候，尤其是面向东南亚、非洲和中东地区，有没有我们这边成熟的模式可以搬出去做一点事情？这些都是你可以去思考的角度与方向。
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+讲到了这里，我们已经知道了，当你模模糊糊地开始拥有了一个产品的创意，你需要去收集一系列相关信息来验证你的创意，这一步收集信息的环节至关重要。收集哪些相关信息也是需要一定的思维框架。
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+我们既然已经有了“上下左右，古今中外”的思维框架，接下来该如何收集并获取信息呢。通常有以下几种常见的渠道，我们分别来介绍一下。
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+## 高效收集和获取信息
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+### 1. 体系化的课程
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+想要快速、深入、系统化地了解一个行业，“听课”这种听起来最慢的方法，反倒是最快的。这里我指的是有教研、有进度设计、有沉淀的体系化课程。
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+这样的课程可能一眼看上去庞大又枯燥，老师通常也比较严肃，不大会吹水讲段子，但是他却可以循序渐进地去帮你填充知识点和知识体系。这样的内容，你可以去提供视频公开课的学校网站去找，也可以去一些网课平台上去找。
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+体系化的课程吸收起来并不轻松，需要毅力和大块时间。可一旦咬牙坚持下来，你就会有对一个行业或领域有更加完整和体系化的认知，只有这样的认知才能够帮助我们建立足够深入的思考，支撑我们对行业“上下左右、古今中外”的理解。
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+### 2. 跟行业内专家深入交流
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+我认识一些做风险投资的朋友，发现他们总是可以非常快地掌握一个行业的趋势和现状，我羡慕他们的才思敏捷，好奇如何培养这样过人的学习能力，朋友坦诚相告，说并没有什么秘籍，只不过工作性质使然。
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+他们每天的工作就是在各种咖啡馆游走，和创业者聊天，而这些创业者通常都在行业里浸泡已久，对行业有着第一手观察和思考。
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+并且，对于创业者来说，他们见投资人多半不是闲聊，所以通常会在短时间内尽可能密集而系统地介绍行业和自己。这样一来，在行业里面聊项目的同时，投资人仿佛给自己找了许多全心全意的“行业导师”，自然能够比我们更快更立体地了解一个行业。
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+或许我们没有投资人这样的职业属性帮忙，但一样也可以通过同行业专家深入交流去快速获得行业认知。但是这里也会有个问题，就是人家行业专家为什么愿意跟你聊？社交技巧固然有用，但更重要的是你能不能给对方创造价值。比如你也在某些领域有过人的见识，可以给别人带来启发和收获，那就很容易促成一段交流。
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+还有一个是需要在跟别人交流时注意的细节，就是尽量提前有个准备，准备一些尽量具体的问题，同时对这些问题自己先有个提前思考。不要问一些大而化之又很虚的大问题，比如“你对企业服务市场怎么看”之类的纯开放式问题，尽量能用具体的小问题作为豁口，你会更容易有实质性的收获。
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+### 3. 读书
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+读书是很有效的求知手段，一个工作了三五年的人，如果还能持续保持阅读习惯，通常不会差到哪里去。
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+书分成两种，一种是有体系结构，可以作为教材的大书。这样的书旨在构建体系，特点是逻辑严谨、内容完整，章节之间存在严格的递进或关联。精心地学完一本，就可以对某个领域或者学科有框架性的了解。
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+这跟我们上面说到的课程有点像，事实上，一般这样的教材也会配合课程讲授，像上学时一样，还会有课后练习题之类的任务。
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+另一种书内容比较稀松，比如像杂文、随笔的内容集合或商业传记。这类书的组织相对有些散，读起来比较轻松，跟上面提到有完整脉络的知识体系的书相比，这样的书更像是点状的内容。这两种书的价值不同，但并不意味着一种比另一种更好。
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+### 4. 财报、券商分析报告、行业分析报告
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+好书需要经过时间的考验，配得上“经典”的好书，多半不是刚出炉的新书，而是被众多读者和时代验证过的旧书；所以，有时对于我们了解行业来说，读书可能会缺乏时效性。
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+而财报和分析报告则是时效性很强、而且相对严谨的信息类型。很多产品经理不会看财报，觉得都是财务层面的事情跟自己没关系，其实不然，财报里除了许多财务概念和数字之外，还会有市场规模、市场机会和市场风险的分析，还会有商业模式的详细说明。这些都是对产品至关重要的信息。
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+虽然会有很多财务手段可以影响其中的构成，但整体情况通常不会有太大偏差。产品经理能从财报中得到很多信息，比如可以通过财报去分析某个业务的成本构成，是采购成本还是服务成本；钱花在哪些人身上，大概花了多少；哪项业务最赚钱，毛利有多少，等等。
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+券商或咨询公司发布的行业报告严谨性可能比财报差一点，但时效性更强，其中也会有大量数据。虽然不排除夹带私货的可能，但可以通过多读不同来源和角度的报告来降低偏差。
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+### 5. 行业资讯、文章、论坛
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+这可能是我们最熟悉也是最擅长的信息收集渠道，通过关键词，你可以搜出各种各样的文章和论坛。这些内容并非不好，而是质量实在参差不齐，需要花时间去筛选。
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+尤其是各种产品分析和行业评论，很多言之凿凿的文章背后作者可能是个毫无行业背景的菜鸟，凭借想象也能洋洋洒洒图文并茂地写很长，其实没什么营养，没必要一读。
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+还有一些厂商花钱投的软文或 PR 稿，能做到公立客观的其实很少，文章大部分带着强烈的立场，有一些为了达成目的甚至不惜篡改数据，这样的东西更没必要花费时间去读。
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+很多专业论坛和问答网站有时会有高质量的内容，由于它们中的一些内容并没有被搜索引擎索引到，可能需要到具体的站点去潜伏才能找到，这里你的投入产出比要看具体情况具体分析了。
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+## 总结与思考
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+今天我在开篇第一课中和你讨论了产品创意和信息的重要性。在产品创意之初，我们要做的第一件事情就是大量收集信息，信息的领域又包括了“上下左右，古今中外”，以及，我们通过什么样的方式可以高效地收集和获取信息。
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+在充分收集信息、了解领域知识和市场情况之后，在开始投入人力物力进行产品设计和研发之前，我们还需要做什么工作呢？下一课我们就来聊这个问题：锤炼你的产品创意。
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+最后给你留一个讨论题，如果你也有一颗产品的心，如果你也有产品创意，这个创意是什么？你又是如何去验证创意是否可行呢？欢迎在留言区发表你的观点，我们一起讨论。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/02 | 如何锤炼你的产品创意.md

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+<audio id="audio" title="02 | 如何锤炼你的产品创意" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/f1/cc/f1af76297d7a04ede4ce769d5dcebbcc.mp3"></audio>
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+你好，我是邱岳，今天我要和你分享的主题是：如何锤炼产品创意。
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+在充分收集信息、了解领域知识和市场情况之后，在开始投入资源进行产品设计和研发之前，我们需要做个简单的推演。这是锤炼自己产品创意的第一步，无论产品形式，都应该有这个过程。
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+在这个过程里，我们需要不断向自己提问并回答，就像投资人在调研项目。我总结了一下，其实大致就是回答三个问题。
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+1. 行业未来会是什么样子的？
+1. 行业痛点和机会在哪里？
+1. 为什么你能做成，你打算怎么做？
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+## 1.行业未来会是什么样子的？
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+这个问题跟你和你的产品创意是无关的，而是需要依据现状和逻辑，客观地对行业做出一些方向性判断。这样的判断是不论你是否参与其中，或采用怎样的方式去参与，都不会影响大趋势。这就像是吴军老师的那本书《浪潮之巅》，这就是浪潮，跟你在不在浪潮里面是没有太大关系的。
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+比如我曾跟一位婚庆行业的创业者聊，他对这个问题的回答就是：“在中国传统文化的影响下，随着人们收入水平的提高，未来三到五年内，整个婚庆市场的增长会非常迅猛，最终达到一定的规模”。
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+他引用了人口统计数据（比如人口出生率、未来的适婚年龄年轻人的数据、民政局登记结婚的数据等）、市场统计数据（比如部分城市新婚夫妇在婚庆中的花费、婚庆中各个行业的市场规模等）、调研数据（比如父母及年轻人对婚礼形式和态度的调研、消费倾向的调研、婚庆预算的调研等等），还引用了宏观经济学数据（人均 GDP 的增长以及消费结构的变化，还横向对比了近邻日本在相似人均 GDP 级别上，婚庆行业的变化和机会）。
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+除了数据之外，他又讲了他对中国传统文化，以及人情社会对婚庆市场影响的观察，比如他周围人对婚姻的观念转变，以及传统家庭对婚礼投入的花销数额和结构的变化。他也提到传统婚庆行业这些年发生的变化，传统婚庆策划的困局和天花板等等。
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+最终，他用数据、观察加上他的理解和逻辑，以及一系列的假设，对行业未来做出了判断。我们姑且不说他的判断是否准确，但至少逻辑链条是清晰、自洽的，有一些是根据数据做出的推论，有一些是根据个人判断做的假设，任何关于婚庆行业趋势的异议都可以在这个链条上找到明确的“靶点”。
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+这样的推演和逻辑拆解能力，是一个创业者或产品经理重要的素养。我的主管曾经给我用三段论打过一个比方，说比如要给女朋友买衣服，你的逻辑是：所有女性都喜欢蓝色，女朋友是女性，所以女朋友喜欢蓝色。买完之后发现这个颜色选择错了，可能是这个逻辑的前提是“所有女性都喜欢蓝色”是错的。实际上，这个逻辑的推理演绎是没有问题的。
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+逻辑中的事实可以通过加强信息收集来补充，判断和假设能力可以通过经验积累和反思来提高，也可以通过争论不断修正，但逻辑错了，基本就没救了。
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+比如我们还用三段论来举例子：女朋友喜欢红色，女朋友是女性，所以所有的女性都喜欢红色。“女朋友喜欢红色”可能是对的，“女朋友是女性”也是对的，但逻辑错了，得到的结论就错了。
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+## 2.行业存在哪些痛点和机会？
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+对行业现状和趋势有了整体的判断之后，我们要从中找出痛点和机会。几乎所有的产品或商业相关的培训和教程中都会说到这部分内容，我们在第一季的专栏中也提到了如何从利益相关者出发，去发现和挖掘他们遇到的问题。
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+在我们去论证一个产品创意时不一定要非常细致，它更偏向于一些大而化之的宏观判断。
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+举个例子，大概两年前我跟一个做客服外包平台的创始人聊他的项目，他在对 O2O 服务行业做出一些趋势判断之后，提出了这样一个思路：对于线下服务提供商来说，有一个显著的痛点是：业务的增加导致服务成本指数增加从而导致毛利下降。
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+所以他看到的机会是：提供一个能够帮助服务提供方解决客服成本增加问题的平台型解决方案。
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+我在这里提到的痛点和机会不针对任何人或团队，你要跳出来先证明机会客观存在，不论是谁、以什么路径来做这个事情，并不影响机会本身的成立。
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+另外，这个过程也会存在个人假设，或者说“赌”的成分。比如这个项目中的朋友判断人工智能客服在工业环境中的可用性还很远，以及，大部分服务提供商需要的客服都可以逐渐标准化以实现边际效应等等。假设越多，风险越高，但同时假设越多，机会也就越大，所以一个不存在任何风险的机会通常轮不到我们。
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+## 3. 为什么你能做成，你打算怎么做？
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+行业趋势成立，机会存在，接下来该思考的就是“你”的独特优势以及路径。这个阶段并不需要详细的解决方案或产品特性定义，依然是大而化之的策略。
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+接着上面的两个例子来说，第一个做婚庆的朋友，他的独特优势是自己的团队与当时一个非常火的 SNS 产品有密切的依附关系，于是他能够低成本地批量获取带有明确属性的用户。
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+这使得他的获客成本、准确性和效率都远超出其他竞争对手。后面想要解决客服外包问题的朋友，则是有自己独特的团队构成，有建立强管理低成本服务团队的经验。
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+在分析自己独特优势的时候，要避免盲目自信。不要把“产品运营能力”或者“思维能力”之类的东西当做自己的资源优势，这些能力固然重要，但谁又能说自己就一定比其他人强多少呢？
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+说到具体的路径，例子中提到的两个朋友，前者选择的是做社交和做内容再引入电商，后者则是选择用低成本人力追求平台化的边际效应，积累语料输入给算法，用以构建人工智能的相关能力。大家可以看到，这时还远没有到定义产品特性的阶段，不需要有具体的功能定义。
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+就像提到特斯拉造电动车，我们可能会将它的路径总结为先做超跑，再做高级轿车和高级 SUV，品牌和供应链逐渐成熟后再做廉价量产车；但我们不会在这个阶段去定义具体的车型或功能，那是开动以后才需要去考虑的事情。
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+说了这么多，那是不是把这些问题都想清楚了，产品创意就一定能成功呢？很遗憾，并不是这样。前面提到的两个项目后来的发展都不太顺利，远没有达成预期的结果。回过头去看，早先的沙盘推演也与真实的行业发展趋势不尽相同。这就是真实世界，大部分的产品创意最终都跑不出来。
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+但这并不意味着我们所说的推演和分析就没有必要，也不是走一步看一步，边走边调整就可以的。正如同我们在上一季产品手记中提到过的，没有任何作战计划在与敌人遭遇之后依然有效，但做计划的过程依然是必要的。
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+## 4. 给直觉一个机会
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+最后的最后，还有一条听起来有点离经叛道的建议：有时候我们需要暂时跳出沙盘，跳出这些路径、规则、方法论，给自己的直觉一个机会。
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+我们这个行业中的聪明人太多了，竞争也足够激烈，大部分逻辑清晰没有疑义的路径可能都已经被执行力足够强的人走过了，想在其中破局，有时需要剑走偏锋，尤其在直觉强烈召唤你的时候，不妨把问题先放一放，直接到实战里找答案，开山填海把事情做出来，很多伟大的产品都开始于沙盘上的不可能。
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+当然，这条建议不一定适合没有经验的产品新手，只有具备了足够多的产品经验和反思才能形成有效的直觉，千万不要把冲动当做直觉，浪费了资源和时间。
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+## 总结
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+今天我和你讨论的是如何通过推演和问答的方式打磨自己的产品创意，相关的问题有：行业未来会是什么样子的，行业痛点和机会在哪里，为什么你能做成，你打算怎么做？当然，除了思维推演，有时候我们还需要给自己的直觉一个机会。
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+我们有了产品创意，也完成了沙盘推演，然后该做什么呢？是了解你的用户。了解用户的手段之一就用户调研问卷，在下一节课中，我会和你聊聊，如何做有效的用户调研问卷。
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+最后给你留一个思考题，极客时间是一款提供知识产品的 App，如果你也想做同类型的产品，如何完成这个创意的沙盘推演呢？如果你有其他的产品创意，也可以在留言区模拟这个过程，我们一起探讨，也许这就是一个好产品的起点。感谢你的收听，我们下次再见。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/03 | 要不要相信你的调查问卷.md

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+<audio id="audio" title="03 | 要不要相信你的调查问卷" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3e/f8/3e147e5880834710ec4a86808b2211f8.mp3"></audio>
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+你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：要不要相信你的调查问卷。
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+产品设计的敌人之一是闭门造车，当我们有了创意和沙盘推演之后，一定要去了解用户，而提到了解用户，我们一定都会想到调研。
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+在互联网产品的语境中，提到调研通常是指在目标用户群体中选取样本，通过访谈、讨论或者发放问卷的方式，引出我们想要描述的某些东西可靠有效的测量。
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+今天我打算分享在调研这个事情上的一些经验教训，希望能给你带来一点启发。
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+先分享一个与调研相关的经历，很多年前，我所在的部门做了一个线上沟通工具，允许用户在互相不交换电话号码的前提下进行电话沟通，原理跟如今的虚拟号码或者在线电话类似。当时我们为这个工具找了一些场景，其中有一个规模很大。为了稳妥起见，我们组织了面向这个目标场景受众的一轮调研。
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+调研结果非常喜人，受访者表现出了对这一工具的极大兴趣，我记得当时有个问题大意是：如果这样的工具上线，你愿意付费使用吗？有非常大比例的用户表达了付费意愿。
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+就这样，在满满的信心和期待中，我们终于将产品发布了。结局想必大家也能猜到，产品最终反应平平，甚至有一点惨淡。并没有产生调研结果预计的那样大规模的抢购，像把一颗拉了弦儿的手榴弹扔进湖里，仅是水面泛起一丝涟漪，然后归于平静；等了半天，始终没有像想象中那样炸开。
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+这件事情让我后来很长一段时间对调研这种形式本能地不信任，也引导我去读了大量跟调研相关的书和材料。这就像是一个一直悬在我脑海中的问号：为什么调研失掉了准星？
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+这里我试着把自己的反思和教训结合读到的一些东西总结出来，跟你分享。
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+## 第一个经验：做调研之前，先列清单和计划
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+第一个经验是一个操作流程建议，就是在做任何调研之前，一定要先拟订一份详细的调研目标清单，以及准备一份如何使用数据的分析计划。根据调研目标，去进行拆解，设计具体的调研过程大纲，再基于这个大纲来设计问题。
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+假设，我们想调研用户在通勤过程中是否拥有使用阅读软件的空间，以这个作为目标，可以围绕它来分解目标、设计问卷大纲。
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+先了解用户所处的客观通勤条件，比如通勤时间段、通勤方式以及一些环境特点（有没有网络，是否拥挤等），然后了解用户当前的使用习惯，以及在此过程中可能存在的痛点。
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+而后在设计问题的过程中，每一个问题，都应当与一个具体的目标相关，比如我们可以问通勤方式，也可以问每天花在通勤上的时长，但如果问每天在通勤中的支出，就很可能是无关问题。
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+数据分析过程，则是从结果反向校验问题设计的过程，比如我们需要决定是否在产品中加入离线缓存功能，那么我们需要获知用户在通勤过程中的网络条件。
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+可能我们起初在问卷中设计的问题是“你在通勤中能够连接互联网吗”。从数据分析出发，是不是只要大部分用户能够连接互联网，我们就可以降低离线缓存功能的优先级？
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+其实并不是这样，首先能够连接互联网未必意味着有足够的带宽同步信息，可能网速很慢体验还是非常糟糕，这样我们可能将问题改为：“你在通勤过程中的网速如何”。但是如果我们的用户不是互联网从业者，他没办法分辨是否连接了互联网，更别提对网速进行判断了。
+
+## 第二个经验：保证用户可以流畅地回答问题
+
+这就引出了第二个经验，就是一定要保证用户可以用准确而且一致的方式理解和回答问题。在上面这个例子中，询问网速不是一个好办法，或许我们可以询问用户是否可以顺畅地看视频、打游戏、回复微信等更直接和具体的问题。
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+在设计问卷的时候经常会犯的一个错误是直接将问题目标转换成问题，换句话说，就是以问题的形式描述问题的目标，比如你心里想知道通勤过程中的网络条件，那就直接设计一个问题：你通勤过程中的网络条件如何？这是调研者希望受访者来完成自己的工作，并直接给出目标信息。这样做很少行得通，反倒投射出一种不负责任的态度。
+
+如果真的这么简单，只问一个问题就好了：
+
+```
+如果我做一个通勤过程中的阅读工具，你会用吗？
+
+A. 会；B. 不会。
+
+```
+
+就像我们当时经历的那一次失误，就是直接地向用户询问“如果我们做一个这样的产品，你们会买单吗”一样，这样的结果很难具备参考价值。
+
+## 第三个经验：调研中，尽量少提假设性问题
+
+这其中还埋着一颗雷，也是我想分享的第三点经验，就是在调研中，尽量少提假设性问题。对未曾经历过的情境，人们并不善于预测他们自己会做些什么或如何感受。在这时，用户会有意无意地试图美化自己，迎合调研者；而调研者的小企图，往往就藏在这一句带有假设的问题里。
+
+我来举几个例子。
+
+“如果能更有效地计算投资的风险与收益，你会委托我们管理你的一部分资产吗？”
+
+“如果能保证你所购买的商品的真货率，你是否会更愿意在这样的平台购物？”
+
+“如果我们做了一个新的（具体的）功能，你会愿意为此付费吗？”
+
+类似问题的统计数据或许会给你一个还不错的数据，但事实上，结果可能不会是这样。
+
+## 第四个经验：不要套路你的用户
+
+这也是第四个经验，那就是不要套路用户，不要有意无意地制造情境，引导回答。除了假设性问题之外，问题中的表述方式甚至问题排序以及上下文，都会给受访者带来干扰和引导。
+
+比如，如果我们问“在当前房地产市场整体不景气的预期下，你是否认为买房是优质投资手段”，就是在描述中夹带了强烈的立场倾向。
+
+再用刚才的例子，如果我们问“每天在通勤中有大量的时间被浪费掉，你是否愿意利用这段时间充实和提高自己”，前半句的暗示就显得很不地道。
+
+《调查问卷的设计与评估》书中有个很有趣的例子，是讲酗酒问题的，调查者发现如果直接询问受访者他平时酒量的话，得到的数字会明显低于实际情况。因为用户会担心负面评价，所以会倾向于修饰自己的答案。
+
+但如果在这个问题之前增加问题，先询问他身边最能喝酒的朋友的酒量，然后再问他自己的酒量。因为有了朋友的铺垫，受访者会感受到轻松（因为有喝得更多的人垫底），从而倾向于说出更接近实际情况的数字。
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+所以我们在设计问题时，一定要学会营造问题语境，不要让受访者觉得他们的答案会导致自己受到负面的评价。即便是匿名调研，这种担心负面评价的心态也会影响到回答的真实性。
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+在调研中构建问题，保证问题对所有受访者有一致性的理解，得到期望测量问题的客观反映，这不仅是经验，更是一门成体系的学问。推荐我上面提到的这本《调查问卷的设计与评估》，以及大部头的《营销调研》《用户体验度量：收集、分析与呈现》，后面这两本书内容很体系化，但挺难读的，你可以做好心理准备。
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+当然，用户研究远不止问卷这么单一，还有像可用性测试、用户访谈、焦点小组、日记研究、实地调研等等，推荐《用户至上：用户研究方法与实践》还有《点石成金》，你可以快速地了解一下。除了问卷之外，还有很多更加客观和冷静的用户研究方法。
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+## 第五个经验：跳出你的调查问卷
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+所以最后的一条建议是跳出问卷研究和观察用户。刚才我们说到，用户很可能会倾向于修饰自己的答案，以避免负面评价，或确认自己的身份认同，也可能单纯地不希望让研究者感到失望。
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+这并不是受访者在有意撒谎，我觉得自己有时也是这样，回答问题的时候我真的是那样想的，但身体很诚实，不一定会像说的一样去行动，所以有时观察用户的行为会比单纯地询问他的想法更准确。
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+互联网产品可控、可测量的特性让观察用户行为变得非常容易，除了可用性测试等研究方式之外，我们还可以直接从产品中或产品外取得大量的行为数据，我们可以看到用户的访问、转化、留存等等。
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+我自己的原则是，能用整体行为数据做推测的，就不做可用性测试，能做可用性测试的，就不用调查问卷（提示：由于我过去的经历，这样的原则很可能是有些极端的），后面的专栏文章中我会分享行为数据分析的一些经验，到时候我们再详细聊这个话题。
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+## 总结
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+今天，我与你分享了自己在做用户调研时候的五条经验。
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+调研之前，要先列好你的清单和计划，调研的问题要设置成更为便于回答的，尽量少提一些假设性问题，以免给自己挖坑。在调研中，你需要用真心诚意去跟用户沟通，而不是想着去套路他们，诱导回答得出的结论也并不会是真实的结果。
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+最后，你要试着跳出调查问卷，身临其境地去观察和研究你的用户，这样可能更容易收集到你需要的答案。
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+你在做用户调研的过程中遇见过什么样的问题呢，欢迎把你在工作中遇见的问题留下来，我们一起讨论，感谢你的收听，我们下期再见。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/04 | 用最少的资源给你的产品试试水.md

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+<audio id="audio" title="04 | 用最少的资源给你的产品试试水" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/ad/e5/add7ee6bc0929b46d6cff9788a3944e5.mp3"></audio>
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+你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：用最少的资源给你的产品试试水。
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+如果前面的信息收集、沙盘推演和做调研都算是纸上谈兵的话，这一部分则是到了真刀真枪动手的阶段。
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+只不过在全面投入和集团军作战之前，我们通常需要用尽可能少的资源去试试水，验证我们在做推演阶段的一系列假设。
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+这里有几个名词，或许你在其他地方见到过，我们简单解释一下。MVP 是最小可用产品（Minimum Viable Product）的首字母缩写，意思是：剧烈缩减产品范围，用最少的资源构建出符合预期的最小功能集合并投入验证。
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+从产品经理的视角来看，就是围绕一个核心问题，创造性地提供解决方案，实现一到两个核心用例。以验证这个核心问题是真实存在的，或者解决方案是用户喜闻乐见的。
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+MVP 算是精益思想在科技行业中的一种应用方法论，核心是：不断用尽可能少的投入创造尽可能多的价值。说白了就是：走一步看一步，不憋大招，低头拉一步车，抬头看一步路。
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+市面上介绍 MVP 的书或资料已经有很多，再写也很难写出新意，所以，我这次打算通过几个案例，试着介绍一下 MVP 作为一个工具，怎样在我们的产品规划和设计过程中为我们创造价值。
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+## 未完成的功能键
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+第一个案例是我很久以前在书上看到的，说的是维珍航空计划在自己的机上娱乐系统中加入一个新功能，为了测试乘客是否真的会对这个功能产生兴趣，设计人员在还没有设计任何功能的情况下，就向菜单中添加了一个入口按钮。
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+如果真的有乘客点到了这个按钮，系统会显示：“该功能尚未完成，或许下一次搭乘维珍航空的班机时你就可以使用它了。”通过这个按钮的点击率数据，来验证用户动机和需求。
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+类似的快速验证案例有很多，比如微信在刚改版订阅号展示方式时，长按订阅号文章会弹出菜单“未完成的功能”。又或者前些日子在朋友圈看到的一个案例，某软件的“设置”菜单点击后没有任何可设置项，而是弹出一个表单，向用户询问，他希望在这里设置什么。
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+类似的 MVP 设计是最常见，也是最容易实施的，它的目的是验证用户动机或习惯，它甚至不考虑解决方案，而是用最少的资源去验证场景是否存在。这应该是所有产品创意和产品设计的逻辑起点，也是用户转化漏斗的开口。
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+除了可以借鉴这些未完成的功能，验证自己的产品逻辑之外，我们还应该得到的另一个启发，就是提醒自己想一想“我们是否已经论证了产品创意的起点”，或者说我们有没有回答一个问题：“用户真的会感兴趣吗”。后续所有的设计、研发和资源投入，都将会建立在这个前提之上。
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+## 一个失败的产品创意
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+这里，我可以分享一个真实经历，曾经我们在设计用户管理工具时（内部系统），有个想法为客服同事提供数据统计工具（统计用户分布、订单分布等等）。经过调研，客服同事的反响也不错，表示对工作有价值，还列出了一系列希望看到的数据项。
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+可是因为“数据分析”本来并不在他们的工作流程中，这个设计是否真的会被使用，我自己心里也没谱。所以我一边做具体的报表需求分析，一边找工程师直接在系统中加了一个数据功能的入口，打开页面只有几个简单但重要的数据加和汇总，以及几个报表名字，下面标注：开发中，敬请期待。
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+然后我就开始盯这张页面的 PV，在自己心里设计了几种可能出现的情况，最理想的当然是使用率和留存都很高，大家会不断回来看数据，并且会有声音催促我们尽快完成报表开发。
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+次之是使用率一般，但留存不错，也就是说确实对一部分人有价值，或许可以通过培训推广开。
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+可能会产生的纠结情况是开始时使用率高，但留存差，这种情况下我们很难通过数据来分辨，究竟是因为功能没做完导致大家不来，还是因为它本身就是伪需求。
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+为了尽量避免模糊，早期我们投了一些资源，根据优先级和成本做了几个重要的数据指标，这些指标背后的算法也没有完全自动化，而是我定时线下算好了手动更新上去。我还默默做了打算，如果真的出现这种情况，就根据日志找到点进这个页面的用户，推心置腹地聊一聊，争取问出真实原因。
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+事实证明我想多了。数据分析功能入口上线之后，几乎没什么人点进来，而且留存也很糟糕。沮丧和庆幸交织之余，我还是找了一些点进来和没有点进来的同事聊了聊。他们依然对这个功能赞不绝口，而且认为能看到数据当然很好，只不过这确实不是他们工作流程中的刚需，看不到也不影响。
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+所以这里要注意，当你有了一个点子，并且你去拿这个点子去询问别人的意见，别人都特别客气而且礼貌地说：“哎呀，很好呀很好呀，我觉得有用啊”。这个时候通常是会有危险的。他们越客气，表面很急迫，但是实际上是一个伪需求，做上去没人用。这一点，大家一定要小心。
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+后来，这个功能当时被暂停，直到工作流程和考核方式发生变化才又被重新提出来，那是后话了。
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+## MVP 的商业化验证作用
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+除了上面提到从微观的角度验证用户动机之外，MVP 有时还可以验证产品模式是否成立。比如坊间流传的比尔·盖茨忽悠 IBM 的故事，说的是在 IBM 跟微软合作之初，盖茨号称自己的软件多么多么牛，IBM 答应合作试试。
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+但其实当时微软什么都没有，合作谈完之后他花 5 万美金买下了 DOS，稍作修改就发布了。还有 Dropbox，最先出现的是一段有点简陋的纸片视频，结果一炮走红，万人空巷，而此时产品根本连影都还没有呢，用户的积极反应和强烈的付费意愿成了 Dropbox 的产品起点。
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+## 总结
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+今天我跟你初步分享了MVP 最小可用产品这一应用工具。通过类似于“未完成的功能键”这样的快速检验案例，你可以用最小的资源测试产品的应用场景是否存在。当然了，在使用工具的过程中，也不要忘记了去验证产品的创意起点，也就是“用户是不是真的会对此感兴趣”。
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+然后我还跟你分享了一个我在实际过程中去应用了MVP，然后通过MVP发现了我自己的想法是伪需求，并且叫停了工程这样的一个经历。
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+你有没有用过MVP的方法呢，在试水中又遇见了哪些事情，你可以提出具体的问题，我们一起思考，共同成长，感谢你的收听，我们下次再见。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/05 | 如何快速利用 MVP 思想.md

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+<audio id="audio" title="05 | 如何快速利用 MVP 思想" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/1d/25/1dcb1e297e274a13ca5d8f6214660925.mp3"></audio>
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+你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：如何快速利用MVP思想。
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+在上一篇 “用最少的资源给你的产品试试水”中，我们谈到了最小可用产品MVP，并分享了几个关于它的经典案例。现在，让我们从例子里面跳出来，去看看怎么能快速地在自己的工作中利用 MVP 思想，这里有几个原则可以参考。
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+## 1.提前推演逻辑，不要盲目验证
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+在设计最小可用产品之前，一定要想清楚自己想验证的问题，要收集哪些数据项，还有这些数据项可能出现的结果，以及不同结果代表的结论。
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+这个事情有点像软件工程中的 TDD（测试驱动开发），先把想要得到的结果列出来，再反推设计，以免设计逻辑不清楚，或者漏掉数据打点，反倒浪费了资源。
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+比如我前面举的那个数据分析功能，我也是在推演的时候才发现需要多做一些数据功能，否则如果功能本身太简陋导致使用率高留存低的情况，就会难以辨别哪里出了问题。
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+另外，推演的时候还会提前去准备一些数据，比如使用率高，那么多高算高呢？这就需要去查一下在同区域其他类似功能的使用率。
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+这个过程本身也很有意思，你在心里默默估一个可能出现的数字，然后把功能做上去，再看看实际跑出来的数字，这个过程就好像谜底揭晓一样。
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+我觉得这个过程本身也是一种训练，就是你有判断，然后再看结果。时间久了，你可能会逐渐形成自己对于用户习惯，以及一些具体数字项的感觉。
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+最后再多提醒一句，别忘了打点。我还真见过做测试或验证不打点的，这样不但浪费时间，还会让别人觉得你不靠谱。
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+## 2.验证长板，而非短板
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+做最小可用产品必然会涉及裁剪，一个产品要能够完整提供服务，就需要有很多特性，那裁什么呢？
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+答案是尽量裁掉短板，把资源放到长板上。比如类似 Instagram 要做 MVP 测试，它的核心优势，也就是它的长板是与众不同的图片分享体验。那就意味着它的评论功能、用户管理功能等等都不重要，有资源就做到及格，没资源的话即便不及格也不会受到太多影响。
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+尽量去关注核心的、差异化的体验。比如，我经常开玩笑说 12306 的第一版产品就是个 MVP，整个产品体验烂到爆，但长板还是完全体现了：它有票。
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+用户捏着鼻子也要在这里抢票，这当然说明了需求很旺盛，动机很强烈，后续逐渐补足短板就好。时至今日，12306 产品的体验也不可谓优秀，但作为用户我已经非常满足了。
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+现在这个时代，各种产品形态基本都被人想到了或者实施过了，我们要在市场上立住脚，靠的不是平均分更高，而是在单一维度上做到现有方案的十倍好。所以做 MVP 更重要的是验证这个长板，而不是做一个不犯错但平庸的尝试。
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+## 3.创造性的低成本方案
+
+在设计最小可用产品时，我们需要创造性地想出低成本的解决方案，来验证最关键的命题，比如我前面提到 Dropbox 的纸片视频，维珍航空的真按钮假功能；但是，并不是所有场景都能用类似取巧的方式得以支撑，大部分情况下，我们还是要真的做出东西来。这里我想分享三个常用的思路。
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+### 3-1. 用人工替代系统
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+我在上面提到的后台数据分析功能的例子中，就用了这个策略。本来报表数据应该是系统实时计算的，但为了快速进行验证，我们当时采用的方案是：线下算好结果，然后手工定时更新上去。虽然说功能上逊色了一点，但研发成本却大幅度降低。
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+类似的思路也可以用在其他场景中，比如我们曾经希望测试在某个业务环节上，用户购买的转化率。我们起初不去做订单、购物车、物流追踪等完整的功能，而是放一颗“购买”按钮，点击之后用表单收集联系方式和收货地址，然后支付。
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+运营人员每天导出提交的表单，人工发货和联系用户。虽然下单不实时也不自动，但用来做转化率的测试完全够了。
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+[Readhub.cn](http://Readhub.cn) 早先希望尝试浏览器推送的功能，这个功能也是由人工操作的。我还订阅过一个数码博主的内容服务，服务刚开始的一段时间，也都是靠人工发邮件。大家不要看不起人工的灵活性和力量，很多服务都是踩在人力的肩膀上起步的。
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+很多产品经理希望在早期就将服务闭环起来，准备好各种可能性的应对方案：如果流量太大，怎么扩容；如果客服量太大，如何分配；如果有 Spam，应该怎么处理，等等。
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+其实大可不必准备得如此完备再上路，很多时候可以先用人力顶住测试一下。如果服务真的很靠谱，再快速迭代用系统化的能力去解决问题就来得及。
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+### 3-2. 利用第三方系统
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+除了人力之外，我们还可以先借助第三方系统或生态快速构建 MVP 进行验证。前几年有个朋友想要创业做非标品电商，他从内容入手，到商品管理、供应链管理，还规划了自己的电商平台和 App，想得很大。
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+他当时想让我给他一点建议，我就建议他先别想那么多，先注册一个公众号，或者用 WordPress 搭个简单的展示页面，如果还不够就开一个有赞或者微店商铺，先把买卖做起来。他连连摆手说这不行，没有供应链管理，订单肯定应付不过来，我说订单多起来再做也来得及。
+
+后来他又问我用户关系管理系统怎么设计或者选型，我于是强烈地建议他弄一个 Excel 表格先凑合一下。
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+虽然将信将疑，但好在他是个执行力很强的人，就迅速注册了公众号和商铺，在小圈子里做了一些内容传播，因为有线下实体店做依托，于是商铺很快开始有了订单。直到今天他也没有做平台和 App，依然只是依托公众号和线下实体店卖卖东西，赚得也不少。
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+如今的互联网基础建设比那时高了不知道多少，从 SaaS 到 PaaS，从云服务到建站、电商、支付、小程序，于是，对我们来说，构建 MVP 的门槛越来越低，我们应当去尽可能地利用第三方的服务来快速验证自己的想法。
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+### 3-3. 利用规则缩小场景
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+假设我们打算投入资源做智能客服机器人，现在想要验证用户是否能够接受用与机器对话的方式来解决问题。在没有任何自然语言理解算法和数据之前，我们可以通过缩小场景去简化提供对话的实现难度。
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+比如，我们可以设置条件，当用户确认收货三天之内打开订单详情页面，则很有可能是要退货，这时出现一个退货咨询的入口，点进来之后，进入机器客服的流程。这个流程可以仅具备解决退货问题的能力，甚至用简单的 QA 对就可以完成，对实现难度的要求就会降低不少。
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+## 4.MVP 的另一面
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+要注意的是，MVP 并不是唯一正确的方法论，很多人对 MVP 和精益思想提出过不同意见，其中包括 PayPal 的创始人 Peter Thiel，在他的书《从 0 到 1》中，他很不客气地批评精益思想只不过是缺乏规划的托辞，最多是帮助创业者进行一些小修小补的把戏。
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+另外，有很多的产品模式是要求一定的体量和复杂度才能完成验证的，MVP 最多只能验证其中个别环节上的假设是否成立，千万不要把宝全部押到一个 MVP 上。尤其对于领域相对成熟的产品，产品体验细节的叠加才能构成核心竞争力，而在 MVP 中可能很难将它构建出来。
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+MVP 还有一个可能的影响是负面的口碑效应，有些不是特别刚需的场景，做一个 MVP 发出去，早期的用户一用发现不能满足期望，或许就放弃了。
+
+即便后来做了更多的迭代和改进，再唤醒他们的成本或许是很高的。而通常愿意对早期产品进行尝鲜的用户，很可能在线上线下的小圈子里具备一定的影响力。他说你不好用，比一个沉默的用户流失可能带来的伤害更大。
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+所以说，MVP 有它的价值和好处，但也不是一个“放之四海皆有效”的唯一原则。对我们来说，要知道它的长处与短处，从而善于利用 MVP 快速推进产品规划和发展，同时也不能迷信它或信仰它，没有那个必要。
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+## 总结
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+好了，总结一下。今天我与你分享了快速地在自己的工作中利用 MVP 思想的几个原则。
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+首先是提前推演逻辑，不要盲目验证。其次是你需要验证的是你的长板，而不是短板。接下来我还分享了三种低成本的解决方案：用人工替代系统、利用第三方系统以及利用缩小场景来做到快速实现。最后我要提醒你的是，MVP也是有自己的局限，切记不要一概而论。
+
+如果你在工作中利用到MVP，可以给我留言，我们一起讨论。感谢你的收听，我们下次再见。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/06 | 如何做好产品立项.md

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+<audio id="audio" title="06 | 如何做好产品立项" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/48/09/48a040a6eda3236c6e54bc6228991709.mp3"></audio>
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+你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：如何做好产品立项。
+
+我依然能回忆起职业生涯中的第一次产品立项与启动会（Kickoff），前一天晚上我把自己关在屋子里对着墙一遍又一遍地练习，可是第二天看到会议室里坐满的项目组成员时，我还是喘不过气来，一句话没说就已经口干舌燥。我从大家的眼睛里看到我自己的紧张，也看到了他们的鼓励和善意。
+
+发布会后，带我做那个项目的前辈还问我，为什么会紧张成那个样子，我说很怕他们会挑战我的想法（产品方案或者计划），导致项目立不下去。他笑着说你：“早干吗去了，要是在开立项会的时候还担心这个，只能说明你前期工作没做到位。”
+
+在后来的工作经历中，这一幕经常在我脑海中出现，它提醒我诚心正意面对每一个项目或需求，即便只是个一两人日的小功能点，我也尽量在脑海里把“立项”的过程过一遍。
+
+这里提到的立项指的是在完成了产品创意的验证和产品设计之后，要说服和协调各方资源，开始动手干活儿了，那在这个过程中，究竟应该做些什么才算“到位”呢？
+
+## 1.识别相关方，理解产品对业务的影响
+
+就像之前的分享提到的，没有谁能凭借一己之力就把产品或者业务做出来。产品经理作为起点，不管是落实自己的创意还是执行老板的决议，要做的第一件事都是尽可能全面地识别公司内外的相关方。
+
+公司外的相关方在我们上一季的价值曲线分析部分聊到过，这里着重说一下公司内的相关方。
+
+立项过程中我们要尽量考虑周全，除了平常紧密合作的技术部门，也要考虑运营、业务、财务、法务、公关市场等相关人员，他们是否有必要知晓、甚至参与项目。这个过程表面看起来是个“八面玲珑”的场面活儿，其实，产品经理也是借着这个机会去思考产品功能如何调动和影响整体业务的过程。
+
+举个例子，我们曾经做了个功能调整，结果忘记通知到服务部门，上线以后用户打电话来咨询，客服来找我们时才意识到问题。这个问题背后不仅仅是忘记通知客服那么简单，而是在整个设计和发布规划的过程中，缺失了“与用户沟通”这个环节的思考和准备。
+
+不同职能部门拥有的不同立场，以及与此对应的资源，这正是公司整体有效运转的基础。所以对我们来说，去理解哪些人跟项目相关，去跟他们沟通，是了解产品与业务关联的有效途径。
+
+## 2.明确需求，联合利益
+
+与分析公司外部相关方的需求类似，公司内部合作方的需求和利益也需要关注。好的公司组织设计就像经济体系，每个职能只需要关注自己部门的利益，组合起来能实现公司利益最大化。所以理解他们的利益和立场，从某种程度上讲就是在理解公司利益和目标。
+
+了解这些不同立场以及立场背后目标的办法，就是直接去问：你们的 KPI/OKR 是什么？
+
+比如，运营部门当前季度的 KPI 是每日用户新增，所以他们会关注拉新策略，会愿意把预算花在拉新上，而下个季度可能又变成了用户留存，那期望和立场又会变一个样子。
+
+这跟做需求分析是一样的，不同的价值满足不同的利益诉求，每个人头顶都挂着一个问号，就是：做这个项目对我有什么好处？所以，你一定要直接而且有效地回答这个问题。
+
+比如，我们现在要建立新的流量入口，去做一个小程序，对运营来说，或许要讲拉新的故事；对市场部门来说，或许要证明新的流量入口能够扩大品牌影响力；对财务部门来说，则需要算清楚资源投入产出比。
+
+听起来有一点像见人说人话，见鬼说鬼话，但这其实就是产品经理工作的重要组成部分——用不同的语言，去说明、协调和平衡各方的利益。
+
+## 3.估算代价，安排计划
+
+产品经理通常没有调动资源的权限，所以立项过程的一个重要任务就是协调这些有资源权限的相关方愿意投入资源。
+
+除了上面两点提到的，识别到这些相关方，理解和协调他们的利益之外，要让大家愿意掏资源出来，还有个很重要的部分就是做出合理的估算。
+
+大部分人都会抵触做估算，他们最希望的工作方式是：我会努力的，但我不想做任何承诺。这是因为估算是一种缺乏依据的承诺，没有人愿意做出这样的承诺。
+
+我们在上一季专栏项目管理的部分中曾经提到过优化评估过程的方法，主要内容就是三要素：1. 谁做谁估；2. 多估几次；3. 留足余量。
+
+评估的主要目的其实是为了安排计划，协调不同人之间配合的时间节点，另外也可以对公司有个预期和交代。互联网公司尤其讲究投入产出比，如果都讲不清楚投入多少资源，需要多少时间，多半凶多吉少，不怎么靠谱。
+
+## 4.立项的“立”发生在什么时刻？
+
+刚才提到投入产出比，其实不论对于大公司还是小公司，资源一定都是不够用的，所以即便我们协调了各方，统一了利益，也做好了估算。最终通常还是要面临一轮 PK，跟其他产品创意争夺资源。
+
+而一个项目真正的“立项”，其实就是在锁定资源的时刻。通常拥有决定权的是某个委员会，或关键负责人（也有可能这个人就是你自己，你需要在众多创意想法中进行权衡时，或许就要在自己的脑海中上演一轮模拟项目 PK）。
+
+我过去经常听到有同事在表达自己的创意是否被资源决策人采纳时，用到一个英文词组叫“buy in”，比如说“业务部门某某并不 buy in 我的产品规划”，“buy in” 好像是个金融名词，用在这里倒很贴切。对于资源决策者来说，采纳一个创意，是要付出代价的，也就是要用资源去买。
+
+对我们来说，就是要从公司的利益出发，把前面提到的所有过程：包括信息收集、用户调研、逻辑推演以及 MVP 测试结果等，在此刻全面而有条理地铺展开来，将产品创意或规划“卖出去”。
+
+我特别不赞同有些产品经理对立项吊儿郎当的态度，不愿意在其中投入精力，这种感觉好像立项通过才是工作的开始，立项不过就做点别的，所以无所谓。
+
+一个产品经理的职业发展和个人成长，必须靠不断积累产品经验才能达成。只有不断做项目（尤其是自己创意提出的项目）才能有反馈，有反馈才有反思和调整，然后做更多的尝试。否则所有的原则、方法、思考都是空中楼阁、纸上谈兵。
+
+在这里我想提醒大家一下，无论身处任何岗位，你都不要对立项这件事掉以轻心，一个良好的立项，是成功的开始，它是一切的基础。所以，我们需要全力以赴去做好这个过程中的所有准备工作。
+
+## 总结
+
+好了，总结一下。
+
+今天我与你分享了产品立项中的几点要素。首先是识别相关方，理解你所做的产品对业务的影响。其次是明确各方的需求，争取联合大家的利益，达到共赢。了解了各方的需求后，你需要做好一个合理的估算，从而安排一个妥当的计划。最后我们协调了各方，统一了利益，也做好了估算后，要确定为你的产品获得足够的资源。
+
+你在立项的过程中发生过什么样的故事，又是如何处理和解决的呢。欢迎给我留言，我们一起讨论。感谢你的收听，我们下期再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/07 | 产品发布的那些坑儿.md

@@ -0,0 +1,73 @@
+<audio id="audio" title="07 | 产品发布的那些坑儿" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/83/f4/8386e5d7e0f82fb8394c2a388676f5f4.mp3"></audio>
+
+你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：产品的发布。
+
+上次的分享，我们讲到了产品的立项以及立项过程中的一些关注点。在项目立项后，就需要组成项目团队、设计、评审、开发、做项目管理与执行等等。这部分内容在上一季专栏中聊过，这里就不再展开了，今天的分享，我想跟你说说关于发布的一些经验和注意事项。
+
+产品发布是临门一脚，虽然不算是决定性的关键时刻，但如果做得不好，也会导致慌乱，影响大家对项目和项目组的信心。过去我在发布中碰过无数的钉子，有很多有意思的经历，讲出来或许可以帮你避免类似的坑。
+
+我过去在发布上摔了很多跟头，经常是信心满满地发布，灰头土脸地回滚。
+
+我遇到的问题也五花八门，比如先发了代码没做数据库变更，或者发了数据库变更忘了及时订正数据，又或者时间没协调好，发布计划中第一步还没做完第三步就到点儿执行了，甚至是临发布了发现有个流程负责人在飞机上不能接电话等等。
+
+我一度很纳闷，感觉自己是不是被诅咒了。为什么周围人的发布都很顺利，一到我手里就要出各种幺蛾子。
+
+这个事情为我养成了两个习惯，一个是每到项目发布就非常紧张，如临大敌，草木皆兵，为此经常被同事调侃；另一个是我自己一直以来悄悄记录着一个发布时的检查清单，在很长一段时间里，每当自己负责的项目发布时，我都会对着看一遍。
+
+我特意去旧硬盘里把这份检查清单翻了出来，有些杂乱，而且其中有一些检查项现在看起来显得很幼稚，或已经过时了，但从这列表中，你仿佛看到一个年轻产品经理的伤痕和反思，所以我也不怕丢人，决定一字不改贴出来。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ec/de/ec443ba38fbc765ef6fb722064cff2de.png" alt="" />
+
+这里面的每一条，基本都是因为碰过钉子，我才会记下来，有的还碰了不止一次。相信大部分产品经理都没有这么丰富的发布掉坑经验，所以今天我想分享一下我的伤痕和反思，希望帮你避免在这个环节掉入一些没必要的坑。
+
+要在发布环节做到“一切尽在掌握”，我总结了三个检查思路。
+
+## 1.该知道的人知道了吗
+
+这是最关键的一步，大部分的发布问题都出在“有人不知道”，也就是相关方对发布的范围或时间不知情。
+
+这里指的相关方首先是技术和流程上的相关方。比如上面检查列表中的第一条，就是项目发布了，该互相庆祝也庆祝完了，大家收拾东西准备下班了，这时发现隔壁部门的系统挂了，原因是我们改了某个业务状态逻辑没有提前通知对方。
+
+类似的还有检查列表的 17 和 18，有时我们依赖别人的接口或服务，甚至是业务刚上线借用了别人的服务器，结果发布的时候没提前跟人家说好，流量一下上来了，把人家的服务或服务器给干挂了。
+
+还有业务部门和用户的相关方，这个我们在前面讲立项过程的时候也提过，就不重复了，列表中的 9、15、16 都是这类问题。
+
+最后还要多提一句发布通知，这是在大公司里养成的习惯，简短地跟相关人说一下什么东西发布了，可能会带来些什么改变等等。发布通知尽可能冷静克制，发到合适的人就好了，别漏掉谁，也别什么事儿都兴师动众给全公司发邮件。
+
+另外一般发布通知最后会有一两句致谢，感谢兄弟部门的配合之类的就好了，真诚简短足矣，不要加戏。
+
+经常看到大公司的致谢特别长，其实显得特别不真诚，反而过犹不及，有点官僚主义，我觉得不是很有必要。
+
+## 2.脑子里排练过吗
+
+这个过程跟做产品设计时理解用户场景的过程类似，我们应当尽量在脑海中把整个发布过程演一遍。有时候严肃一点的项目会有明确的发布计划，发布计划会列明每一步做什么，先后顺序和负责人，可能的异常情况和预案。
+
+几乎所有的发布意外都会跟准备不充分有关系，比如列表中的第 4、5、6 条，如果我们没有提前做好计划，或者某些环节被忽略、没有预留出足够的时间等等情况下，那就很有可能在发布的过程中出了问题。
+
+而且类似的问题经常是：测试环境一切正常，发布到生产环境就不工作了。慌乱中很可能会节外生枝，比如早先我们没有服务治理之类的东西，有一些特定的服务需要在负载均衡上指定特定的服务器。
+
+但是测试环境是单点，不会出问题，结果发到生产环境集群上就忘记了这个步骤，导致连环挂，查了很久才找到原因。
+
+除了技术问题之外，把所有的流程在脑海中排练一遍，也可以帮助我们去识别流程上一些关键步骤的权限人，比如管数据库或服务器的同事，不要到了执行到了某一步的时候才去找人。
+
+像我们之前在分享的时候说过，我们就遇见过一次，在执行某一次变更，有权限的人恰好在飞机上，然后找他的备份，找了很久。
+
+## 3.万一出意外有退路吗
+
+凡事都应当往好的方向努力，往坏的方向打算，发布也是如此，充分准备的同时也要准备好出现意外时的预案。
+
+发布过程中出现问题的时候，可以根据影响用户的范围决定是回滚还是在线修，能不回滚尽量别回滚，毕竟会伤害团队士气。
+
+所以为了尽量留出余量，发布时间也尽可能慎重选择。不要在业务高峰时间段发布，即便真出了问题也可以坚持一会儿尽量修复掉。另外也尽量避免在周末晚上发布，可能发完大家回家过周末了，万一出问题想召集人解决都很难。
+
+如果确实救不回来了，就开始按部就班地回滚，如果项目规模很大，回滚的顺序也很重要，这个没有什么特别的技术含量，提前有个准备就可以。常在河边走，早晚要湿鞋，遇到了不要慌乱，沉住气处理好就行了。
+
+## 总结
+
+今天我们分享了产品或项目的发布，它其实是一个非常小而且不怎么核心的环节，我在准备这篇内容的时候也曾经犹豫过，担心它会不会太微不足道了。
+
+但是，考虑到一方面发布具有很重要的里程碑意义，另一方面作为产品经理（也可能是项目经理）需要在各种环节中保持稳定和专业，也是职业素养的体现。
+
+希望今天的分享能够给你带来启发，也欢迎你分享在自己的项目发布中经历过的糗事或积累的经验，我们下次见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/08 | 产品增长越来越难，到底应该怎么办？.md

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+<audio id="audio" title="08 | 产品增长越来越难，到底应该怎么办？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/04/ad/042a22ceb3598c88286a39b2faa2f3ad.mp3"></audio>
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+你好，我是邱岳。今天开始，我们聊聊产品增长的话题。
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+近几年，增长逐渐成为互联网公司的重点关注话题。一方面越来越多的公司开始组建增长团队，招聘增长黑客，用户数成为众多互联网公司的核心指标。增长作为一套贯穿业务、产品和运营的体系，也迅速在行业中蹿红。
+
+另一方面，从今年上半年开始，越来越多的公司出现了增长瓶颈。如果你有关注，可能就会发现在今年二季度的财报中，很多大名鼎鼎的美国科技公司在用户增长上出现了疲态。
+
+比如 Netflix 和 Facebook 以及 Twitter，这些有着业内最领先数据分析和用户理解能力的公司，几乎所有以增长为主题的书中都会以它们作为案例，现在它们却也同样出现了不同程度的增长未达预期情况。
+
+回到我们自己身边，能做出惊人增长曲线的产品也越来越少，似乎已经很久没有出现真正现象级的产品。我们越来越关注增长手段，与此同时却发现增长速度却在逐渐放缓。
+
+我并非增长领域的专家，但耳濡目染也有些接触，通过实践和学习，我的思考和经验或许可以给你启发。接下来的这一部分，就让我们一起聊一聊产品的增长。由于岗位和视角的限制，我会更侧重于从产品和运营的角度来与你分享我的体会。
+
+## 1. 为什么增长会越来越难？
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+刚才我们提到增长虽然越来越火，却似乎也越来越难。据我的了解，行业整体的用户增量曲线都在逐渐趋平，与此同时，用户获取成本却在显著提高，这背后可能是什么原因呢？
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+首先当然是移动互联网的红利期接近尾声，导致的整体增量放缓。过去的市场宽敞肥沃，而且保持着旺盛的增长，每时每刻都有大量的人和时间投入移动互联网，即便一个产品什么都不做，都有可能迎来可观的自然增长。
+
+然而，这个趋势在今年发生了一点变化，有一个有意思的数据是智能手机的出货量，在 2017 年出现首次下滑之后，今年的第一个季度，这个数据依然在跌。另外，从运营商公布的网民数据去看，我们会发现移动互联网用户的数量曲线，从前些年的陡峭上升变得平缓了很多。
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+这背后的道理并不高深，一方面，在红利期，总是会有很多新面孔站在移动互联网门外，他们充满好奇，手里捧着自己每月二十几天，每天两百分钟的空闲时间等待着被各种应用填满。他们会走进来，成为了产品的增量。
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+另一方面，同质化应用的数量也很有限，竞争没有那么激烈。我记得那时候想听歌，搜一下“音乐”，选择并不多，只要产品还说得过去，就有很大机会获得可观的增长。
+
+运营和推广也是同理，拉新、留存的难度及成本都相对比较低。比如回忆一下，我们刚开始在群里看到“拼团”的时候，很可能会觉得很新奇点进去；而现在我们对群里的各种类似活动已经很熟悉了，可能效果就会逐渐开始打折扣。
+
+除了用户时间的红利结束，还由于流量的竞争导致成本水涨船高。不论是 App 还是公众号，我们去对比这五六年来的获客成本，会发现下载激活或公众号关注的成本整体提高了很多倍，尤其对于一些已经有很大存量用户的产品，数字更是高得吓人。
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+由于广告主整体具备了更强的变现能力，比如原来一个用户新增摊算下来可以带来 10 块钱的收益，那么我们要保证获客成本低于 10 块钱才可以盈利。
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+但如果有人提供的服务能够在用户身上赚到 100 块钱，那就意味着他可以用更高的获客成本去竞买流量，这样就会给变现能力弱的产品带来很大的压力。
+
+而且，之前我们还可以按照领域去划分竞争，比如做资讯服务的只需要跟其他资讯产品竞争流量，如今随着用户在线时长的饱和，以及各个行业玩家的产品矩阵越来越完善，我们越来越多地面临跨行业的流量竞争。
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+比如我们两人都做社区，但你后面还有个电商，我就只能在社区里用广告变现，你的电商可以赚更多的钱，这就导致在抢流量的时候，你能出得起更高的预算。这样的竞争越激烈，流量成本提高也就越明显。
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+## 2. 增长的新趋势
+
+咱们顺着这样的逻辑去看，接下来各种互联网的增长可能会出现些什么趋势呢？
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+第一我觉得传统产品形态上，资源投入的重心会从拉新逐渐往后面的阶段（比如时长、停留和传播以及变现效率等）去转移。
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+以前在红利期，大家处于一个跑马圈地的过程，手里的资源会尽可能投入拉新，打法上会强调“快”和“猛”，哪怕粗放一点也无所谓。经常竞争对手之间杀红眼了就直接烧钱上补贴，你补一块我就两块，先把人拉进来再说。
+
+随着红利期结束，跟着行业发展，粗放地抢人越来越难了，考虑的重点逐渐转向怎样把进来的人服务好，让他们可以留下来，为他们创造价值；进而让他们邀请他们的朋友成为用户，成为新的增长点。
+
+从某种程度上看，对我们做产品做运营的来说，增长这个事情逐渐地从扯着嗓门大声吆喝变为了一个更精细的技术活儿。产品和运营给用户带来的价值和体验，或许会逐渐代替设计精妙刷爆了朋友圈的活动，成为增长新的发动机。
+
+第二是大家会继续努力拓宽战场，这表现在会往四五线城市甚至县乡镇村去下沉，或往东南亚、中东或非洲这些地方出海。当然也有硬气的，带着钱去美国互联网势力的老巢欧美硬打的，但我觉得这不能算是拓展市场换增长，算是去竞争了。
+
+最近几年迅速崛起的产品里面有很大比例是依托四五线城市或农村市场的，四五线跟一二线城市用户生活节奏和结构不一样，习惯和取向也会有不同。农村市场空间也很广阔，六亿农民的生活越来越好，需求也逐渐丰富、立体起来。
+
+特别要说明的是，我们在讨论四五线城市或农村市场的时候，并不是去对他们的高下做价值评判，绝不能说农村用户比北上广用户“低级”，这是很傲慢的想法，会影响用户理解，对做产品设计毫无帮助。
+
+第三个可能出现的趋势是大家可能会对新平台、新形态押更重的注。比如这几年 AR/VR 出来以及小程序出来，大家可能会把过去在移动互联网跑马圈地的招数重新拿来用，抢占新高地。
+
+比如微信小程序，因为工作关系，我会看大量的小程序，有一个感觉就是这个领域里面的整体审美好像糙了几档，大家还是在急于尽快获客，模板消息没节制地发，擦边球玩儿命地打，大红大绿的一闪一闪的按钮和 banner 又重出了江湖。
+
+小程序的低进入门槛以及微信体系天然的传播机制让很多创业者看到了新的增长处女地，而事实也确实证明早一步下水的创业者获得了非常可观的增长。
+
+就在我们聊到这个话题的同时，小程序整个流量生态正在快马加鞭地建立起来。随着成熟，这里的流量成本也势必会逐渐增加，我前两周听到的数据是当前大盘价格大概是在 1.2-1.5 块一个授权，或许等这篇文章发出来的时候，已经比这更贵了。
+
+在这三个趋势的影响之下，我们需要迅速调整我们的整体产品运营策略，像行业内的优秀做法学习，跟上发展，去推动业务和产品的增长。
+
+## 总结
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+今天的分享是增长部分的第一篇内容，我们聊到了当前行业环境下增长遇到的困难，包括红利结束和竞争环境的变化，还分享了我对增长趋势的几个猜测，比如资源重心的变化、市场下沉以及新渠道竞争等。需要特别多说一句的是，这只是我的个人见解，不是定论，仅供参考。
+
+我们接下来会继续分享跟增长相关的话题，如果你有关于增长的问题或思考，欢迎在留言中讨论分享，我们下次再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/09 | 产品增长的核心，究竟是什么？.md

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+<audio id="audio" title="09 | 产品增长的核心，究竟是什么？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/40/26/40ce0fbc6695d320b216d20e73152626.mp3"></audio>
+
+你好，我是邱岳。上次分享我们聊了关于增长面临的问题以及增长可能的发展趋势。今天的分享我们会继续增长相关的话题。我们先从增长的核心说起，再慢慢介绍更多的策略和经验。
+
+当我们提到增长时，我们可能会想到很多“四两拨千金”一般巧妙的增长招数。比如我们经常会提到的 Hotmail 发展早期通过在每封邮件结尾处加上推广链接获得增长，或 Dropbox 通过邀请朋友注册换取存储空间的例子；国内也有拼多多的拼团和砍价，线上课程的分销以及各种小游戏用分享换取复活等策略。
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+久而久之，我们会产生一个错觉，仿佛是众多不拘一格的点子和灵感在驱动增长，它就像一片神奇的土地，不论什么产品丢在上面，都能迅速生根发芽开出繁盛的花来。
+
+在我看来，招数和套路固然重要，但它们的背后都需要有一个实实在在的东西做支撑，就是用户价值。**如果不能持续而有效地解决一方或多方利益相关者的问题，为他们创造价值，不论有什么样的奇思妙想，产品都无法拥有生命力。**
+
+在 Sean Ellis 的《增长黑客》一书中，他引用 Airbnb 增长团队的一句话：是爱创造了增长，而不是增长创造了爱。
+
+尤其随着互联网资讯传播效率提高，我们知道一件事情和忘掉一件事情的速度越来越快，虚张声势即便一时热闹，也很快会归于平静，而有价值的产品只要按照自己的节奏发展，总会有机会获得应有的关注和份额。
+
+我们或许经常能看到在朋友圈刷屏的产品，它们中罕有能够借势一举成长起来的，一小部分能够在这样的机会中找到自己的定位和可能性，沉淀下来查漏补缺继续往前发展，其他大部分火爆之后迅速降温，从此销声匿迹。
+
+**所以在我们谈论增长时，应当先回到产品本身，只有从这里出发，所有的一切才能立得住，否则就是空中楼阁，纸上谈兵。**
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+我们有很多框架来讨论产品价值和用户体验，但在增长这个领域上我们可以从两个比较有意思的角度去思考产品价值。
+
+## 1.创造产品的 “啊哈”时刻
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+第一个是所谓的“啊哈”时刻，这是指用户在使用产品的过程中，在某一个情境和体验点上，突然意识到这个产品的价值所在，发现其中的奥妙，并为之眼前一亮的那个时刻。
+
+这是一个感性和理性互相交织的顿悟时刻。很多产品会通过数据分析来定义这一时刻，比如在《增长黑客》一书中提到了 Twitter 发现用户关注 30 个人会成为留存的拐点，是因为 30 个人恰好提供了持续更新的信息，从而成为用户发现 Twitter 价值的“啊哈”时刻。
+
+我自己更倾向于偏向感性地定义这一时刻，比如在设计 Readhub 小程序时，我们设计了许多让用户感受到这个产品背后的设计哲学的细节，其中一个我特别喜欢的是：在小程序的列表页面中两指捏合，视图会从每日资讯列表变为每周资讯提要。
+
+我认为它会传递出：**“我们希望在不同层面去组织信息，从而帮助用户最大程度地提高资讯阅读效率”的信念。另外还希望通过这样的小设计去把捏合、缩放与信息的提炼结合起来，把算法能力动作化。**
+
+不过很丢脸的是，这个特性似乎并没有那么炸，除了收到个别同行的认可之外，似乎并没有引起很多用户的强烈反响，所以后来也就没有大肆的渲染或推广。
+
+我在这儿举这个例子，只是因为它是我心目中一个理想的“啊哈时刻”设计，是有一定形式化的东西，用户可能在漫无目的随手使用过程中，突然一个不经意的动作或反馈，打掉了他最后一丝顾虑，让他觉得：“嗯，这个东西不错”。
+
+## 2.观察用户如何描述你的产品
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+第二个是从增长的角度观察产品价值的方式，是去看用户如何描述和传播你的产品。当他愿意跟周围人分享时，他会怎么介绍你，很可能它跟你的产品设计初衷不同。
+
+我最早刚刚听说 Path（一个图片分享应用），是好几个朋友向我推荐，他们没有提 Path 的分享和社交功能，而是不约而同地告诉我：“Path 的滤镜特别好，处理出来的图片看起来很高级”。
+
+所以我早先是把它当做一个图片处理工具下载和使用的，Instagram 也是一样，很长一段时间里，我什么内容都不发，也不看，只是打开选一个滤镜处理完保存到本地相册之后就关掉了。
+
+去观察用户怎样描述你的产品，可以帮助理解你究竟创造了什么价值。这一价值不是你定义出来的，而应当是从用户那里发现的。这一过程除了可以帮助我们更好地设计传播渠道和运营活动之外，还可以反过来帮我们重新定义产品范围。**很可能你最终会做出一个跟初衷完全不同的产品形态出来。**
+
+这样的例子数不胜数，比如 Pinterest 的前身是个移动电商应用，YouTube 最初是个视频约会网站，Groupon 是一个在线活动平台，还有 Facebook，大家都知道它最早也挺不正经的。
+
+虽然是我们设计的产品，但它活在用户的世界里，它是以用户的认知存在的。当我们从用户认知中重新认识自己的产品，并围绕着用户的核心动机去完善产品时，它便获得了生命力，这也是增长的前提和基础。
+
+## 总结
+
+今天分享的内容就到这里，我曾经跟很多人举例子，把产品比作帆船，其中帆可能是它品牌的名气、运营的手段或拉新的能力，而船体则是产品价值本身。船小而帆大则航行不稳甚至可能倾覆，船大而帆小则步履维艰甚至止步不前，
+
+增长的手段也一样，不要舍本逐末，把刷屏当做目标，它只是手段，产品价值本身才是目标。
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+你的用户会怎样描述你的产品，或者你的产品中有什么经过你特别设计过的“啊哈时刻”吗？欢迎留言分享，我们下次再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/10 | 你需要组建增长团队吗，应该如何组建呢？.md

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+<audio id="audio" title="10 | 你需要组建增长团队吗，应该如何组建呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/7f/73/7f6465c9bef542978e21e2b8714de273.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。
+
+之前的两次分享，我们谈到了在当前的行业环境下，“增长”可能面临的困境以及增长策略的核心。今天我们继续聊增长相关的话题，我们来谈谈增长团队的组织和实践。
+
+有很多书和文章都会提到如何在公司中组建增长团队，包括如何设置组织结构以及增长团队包含什么角色等等。我自己并没有实际操盘过增长团队的组建，这方面的内容也是通过书和材料来了解的。
+
+所以，这次分享的前半段我只是简单跟你转述一些书上的内容以及我的思考。然后着重分享如何基于现有的组织结构，从产品、运营甚至研发的角度，去理解和贯彻增长，协调不同角色，横向地组织一个没有编制的虚拟增长团队。
+
+## 1. 增长团队的经典结构与搭建逻辑
+
+增长团队的搭建通常分为“两个阶段”和“两条路径”。
+
+“阶段”是指团队发展阶段，团队创建早期，规模相对比较小，团队中的成员身兼多职，不会建立专门的增长团队。这个阶段讲究全员关注增长，包括增长策略和指标，大家需要有机地将增长和产品的整体规划混在一起，并落地实施。
+
+**随着团队增长，部门和人员的职责划分逐渐明确。用户从进入产品直到最后离开，这一路上不同阶段会有不同的人或团队来负责，而增长本身是需要策略贯穿始终的。**
+
+可是，由于部门之间存在的缝隙以及权责分离，导致市场部的人不管产品，产品部的人不管技术，技术部的人不管运营。从而增长策略很难有始有终地从公司层面贯彻下去。这时，有一些公司会选择招聘专门的增长人员或组建增长团队。
+
+这里增长团队编制也有两种典型的路径。
+
+- 一种是独立增长团队，根据材料， Facebook 和 Uber 都采用了这样的设置，他们都有独立的增长部门和负责人，团队内的建制完整，有产品、技术、数据等等。
+- 另一种则是不设独立增长部门，而是在现有产品部门中设置增长岗位，据称 Twitter 和 LinkedIn 等公司采用的是这样的方式。
+
+独立团队的方式更容易完整地落实增长战略，搭建完善的增长迭代流程。但显而易见的是，将团队以此种方式分开，很容易导致增长团队与现有产品团队之间的隔阂和争论。
+
+而将增长和产品团队混在一起的团队构建方式，更容易协调产品规划和优先级，也方便把增长的需求与核心产品价值做协调。
+
+但这样做容易让增长相关的规划和设计缺乏体系，而且通常增长相关的需求优先级会低于业务，最终导致增长相关的需求支离破碎，增长这件事情也名存实亡。
+
+关于这两种增长团队的构建方式，推荐一篇文章 [How Do You Choose the Best Growth Team Model? – The Startup – Medium](https://medium.com/swlh/how-do-you-choose-the-best-growth-team-model-632ad5a85be9) ，其中提到了不同团队对不同增长团队构建方式的实践和经验。
+
+## 2. 在现有组织架构中的增长实践
+
+构建增长团队通常需要由上而下的组织动作，对于大部分团队和公司来说，这个事情或许是可遇不可求的。所以对我们来说，更重要的则是在现有团队建制中，把增长的思路和策略落实下去。
+
+### 2-1.  增长团队的角色
+
+首先我们要弄清楚做增长所需要的职能角色。在许多增长相关的书中，很多专家都推荐以市场部为基础组建增长团队。这是由于市场部门负责的是用户进入我们产品的第一个环节，依次顺行下去，更容易形成完整的增长策略。
+
+优秀的市场人员可遇不可求，而且有不少尚未成规模的公司可能还没有专门的市场部。在这样的情况下，通常是由运营来承担相应的职责。我认为一个虚拟的增长小组由运营来牵头可能会是一个不错的选择。
+
+除此之外，还需要产品、设计和工程师，他们是增长策略的实施者。还有另外一个不可缺少的角色是数据分析。在增长体系中，最重要的东西就是数据，数据将会成为指导增长策略方向和验证增长效率的依据。
+
+这并非意味着要做增长必须要凑齐这么多人，可能有的人可以扮演多种角色，也可能在不同阶段不需要所有人都投入进来，比如很多时候数据体系搭建完成后，产品经理或运营就可以进行一些基础的数据分析和监控。
+
+在没有独立增长团队的前提下实践增长，我们需要发动和联合这些角色参与进来，有时候甚至需要用到他们的业余时间。
+
+### 2-2. 协调增长策略的规划与产品规划
+
+很多时候，从增长角度出发的规划和需求会与产品本身的需求难以融合，它会表现在两个方面。
+
+**首先是从增长的角度希望去优化或者增加的功能，很可能与当前产品核心价值没有特别直接的关系。** 比如从增长的角度我们希望能做用户转介绍提成的功能，但这样的功能很可能淹没在无尽的业务需求中，久久等不到资源。
+
+**另一种则是从增长角度出发的一些特性会对用户体验有所伤害。** 比如 Hotmail 在每封邮件结尾增加广告链接，从增长的角度来说非常成功，但它对用户来说确实是个有些侵入性的设计。
+
+我的建议是根据节奏向两侧倾斜摆动，比如一个阶段内以增长为关键目标，当增长达成一定的成果后，再向产品核心价值倾斜，然后再回去关注增长。
+
+比如我们在做 Readhub 的过程中，就会先重点关注信息质量和算法效率，达到某一个阶段后，再把资源倾斜到增长上，做一些传播和留存的功能，同时在这个过程中积累用户反馈和各种数据，等量开始有起色了，下一个阶段再来重点关注信息厚度和信息规模。
+
+这就像是低头忙活一会儿，再抬头吆喝一会儿，然后再低头忙活，周而复始，产品的核心功能和增长相关的策略都能向前推进。这也是我个人更倾向于在现有团队内部做增长，而不是搭建单独增长团队的原因。
+
+## 2-3. 一定要有实权负责人全力支持甚至直接参与
+
+**在组织内实践增长的另一个关键因素，是一定要有实权负责人支持和参与。** 增长很难靠渐进式的方式取得成功，它需要比较宽松的试错和迭代环境。所以最好有足够级别或影响力的人参与或牵头，或者至少与他们达成充分的互信。
+
+设想一下，如果从当前业务规划中抽调人手，连续投入几十人日做增长，但数据纹丝不动，这时要宣讲增长的意义以及逻辑，就显得缺乏说服力。这个时候唯一能撑住场面的就是权力或信任了。
+
+## 3. 总结
+
+好了，我们总结一下今天分享的内容，首先，我简单介绍了典型的增长团队编制，这部分内容我没有太多经验，所以只是浅尝辄止地跟你交流一些思考。接下来结合我自己的实践谈到怎样在当前组织内去推进增长，包括角色选择、协调规划和获得支持。
+
+你所在的公司是否有独立的增长团队，你们又是如何实践增长的？欢迎在评论区中留言交流，今天的分享就到这里，谢谢你的收听，我们下次再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/11 | 产品增长有哪些业务公式与关键指标？（上）.md

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+<audio id="audio" title="11 | 产品增长有哪些业务公式与关键指标？（上）" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/f8/bc/f8b78750b55d61ab9049f82047e65abc.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天我们继续聊与增长相关的话题。
+
+上次分享中，我们谈到了关于增长团队的成员角色与团队结构的问题。今天我们将开始了解增长的经典模型、业务公式以及关键指标的选择。
+
+## 1.“AARRR”模型
+
+首先我们来了解用户增长这个领域中的一个著名的框架，它是 Dave McClure 提出的“AARRR”模型，也被称作海盗指标（Pirate Metrics）。
+
+这里的“AARRR”指的是用户与产品互动整个周期中五个顺序发生的重要环节，**分别是获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）和传播（Referral）。**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/84/75/84a2256a760cf9e2abdeb493b3f65f75.jpg" alt="">
+
+这五个环节可以构成一个用户流程的漏斗，用户从头进入产品中，也就代表我们**获取**了用户，他们四处看看，一部分离开了，另一部分能够使用了产品的功能，理解我们的产品能为他创造什么价值，这部分用户便是被**激活**的用户。
+
+激活用户中，有一部分将会回来，第二次第三次甚至更多次地使用产品功能，这种行为便称作留存，留存用户中又有一部分会为我们贡献收入。
+
+在此之后，我们会希望产品撬动用户的关系链，让他们把我们的产品推荐给自己的朋友，成为新的产品增长点，这也是框架中的最后一步：传播。
+
+我用我们自己的产品 Readhub 来举一个例子，用户从社交媒体或搜索引擎中第一次进入 Readhub，使得我们获取了他，随后他翻看感兴趣的话题，可能被简洁的设计风格打动，这时我们便认为完成了用户激活。
+
+过了两天他想要关注行业资讯动态时，又想到了 Readhub，于是再一次打开了产品，这时就算用户留存。他可能会查看或点击产品中的广告，为我们间接地创造了收入。
+
+然后他分享了一则感兴趣的资讯到自己的朋友圈中，这也为产品构筑了新的获客入口，也就意味着进展到了传播这一阶段。当我们考虑 Readhub 的增长策略时，通常会从这五个环节出发，提高用户从前到后的转化。
+
+## 2. 不要试图兼顾所有的环节
+
+每个阶段有各自的要点和逻辑，我们将会在后面的分享中结合实践分别去做介绍。这里我们还是回到这个模型本身，去考虑一个问题：**这五个环节中，哪一个是最重要的，我们应当怎样投入资源去推动整体的产品增长？**
+
+**第一原则是不要妄图同时兼顾所有环节，在一个阶段之内集中资源，围绕一个主题快速做创意、测试和调整。**
+
+比如我们要提高留存，不论是粗暴地向用户推送消息发邮件甚至短信，还是巧妙地加入订阅功能或通过社交关系提高用户粘性，都应当与留存相关，这样密集的测试更容易让产品团队找到节奏感。
+
+我们前面说到的“AARRR”，它的排序是根据先后顺序来的（其中传播和变现的前后会有不同），但实际的优先级却并不完全是按照时间顺序来排列的，每个环节的重要程度并不相同。
+
+Dave 在提出“AARRR”时，提出了增长的三步走，第一步是打造卓越的产品，这里的关注是激活和留存，这跟我们前面提到的一样，一切增长策略的核心都是产品价值。卓越的产品能够为用户创造价值，从而使用户更容易被激活和留存；在此之后，第二步才是推广产品，这一步关注的是获客和传播；最后一步是赚钱，关注的是变现效率和利润。
+
+另一个经常被人提到的环节优先级排序也类似，**它被称“RARRA”，按照顺序分别是留存（Retention）、激活（Activation）、传播（Referral）、变现（Revenue）和获客（Acquisition）。** 把获客放在最后比较激进，但态度很明确：就是先把东西做好，然后再扩大影响。
+
+## 3.“留存”是最重要的指标
+
+几乎所有的增长策略讨论中，都会不约而同地强调“留存”，它是最重要的指标，是产品生命力和存在价值的金标准。只有真正为用户创造了足够价值的产品，才能让他们不断地回来使用，产生留存。它是产品能够增长的原动力和地基。
+
+如果我们将产品的用户量比作一个蓄水池，新增和传播是注水管，而留存则是排水管。留存指标不好，所有的其他指标都是过眼云烟。就像很多朋友圈刷屏的营销活动，用户潮水般涌入，但转眼就流失了。
+
+留存之后应当关注的是激活和传播，激活有一点像心理学中的首因效应，也就是怎样让用户在陌生的状态下尽然地了解价值，它是从流量到用户的转变枢纽。
+
+而传播则是很多精彩的增长黑客故事会发生的环节：我们的用户成为了我们的宣传员，在分布式的社交网络中帮助我们建立更多分布式的入口，它与留存共同昭示着用户对我们产品的喜爱。
+
+继续用前面提到的 Readhub 作为例子，我们也是用类似的路径来实践增长。先通过不断迭代产品，提供更卓越的资讯消费体验，在这个过程中我们会去关注用户的留存，包括次日留存和周留存。在此基础之上，我们还会利用类似订阅功能来配合提高用户留存。
+
+然后，在第二个阶段我们关注的是传播，希望提高用户在社交网络上的推荐和引用，所以我们做了一系列鼓励和帮助用户传播资讯的特性，包括小程序的卡片以及 Web 产品内的转发等等。
+
+我们对激活和获客的关注还不够，它们可能会成为未来某个阶段的迭代焦点，但上面提到的逻辑依然不会变化：首先我们要做一个足够拿得出手，能为用户创造价值的好产品，然后再去推广它。
+
+## 总结
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+今天的分享差不多就到这里，我们简单介绍了“AARRR”框架和其中不同环节的优先级。这个框架具有很强的通用性，也是增长体系的骨骼，网上的相关资料非常丰富，建议你去网上以此为关键词做一番主题阅读。尤其推荐 Dave 的幻灯材料，内容很有启发，而且非常有趣。
+
+今天想提的问题是，如果你是极客时间的增长负责人，你会怎样提高它的留存和激活效率呢？不妨在留言区说出你的想法，我们一起交流讨论。
+
+谢谢大家，我们下次再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/12 | 产品增长有哪些业务公式与关键指标？（下）.md

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+<audio id="audio" title="12 | 产品增长有哪些业务公式与关键指标？（下）" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/75/41/757568c5db3174a6b76ff16856888041.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者，你好，我是邱岳。
+
+我们上次分享提到了增长的经典框架“AARRR”，不知道你有没有去找一些相关材料来读。当时我们曾经提到过，这个框架具有通用性，
+
+既然有通用性，在业务应用过程中就可能存在脱节。这次分享，我们会试着从具体的业务实践角度出发，设计增长框架和模型。
+
+## 1. 选定目标
+
+所有策略都要基于目标，所以我们首先要选定一个清楚可量化的宏观目标，它是所有产品、技术、运营、市场团队共同的一个大目标。这个目标通常会在比较长的时间段内保持不变，而各个团队的职能和协作，都将从这个目标拆解下来。
+
+这样的目标可能是收入、利润、用户数或市场占有率，这些目标互相之间总会存在千丝万缕的联系。
+
+有时是相关的，比如我们需要有更多的收入才能创造更高的利润；有时又是矛盾的，比如我们需要快速扩大市场占有率时，或许就会在短期放弃利润指标。
+
+**所以选定在一定时间段内相对稳定的目标，能够从源头为各种策略的优先级做好划分。**
+
+宏观目标相对稳定，但也不是一成不变，比如很多互联网公司的发展套路都是先闷头抢用户，然后再谋求收入，最后再考虑利润，这就是不同时期的不同宏观目标选择。
+
+选择目标的时机很重要，它甚至是决定目标选择是否正确的唯一因素。有的产品在应该快速扩张的时候，选择尽快赚钱，有的产品则在弹尽粮绝之际，依旧烧钱扩盘。我前些天还在跟朋友感慨，难的不是选对方向，而是选对时机。
+
+## 2. 拆解业务公式
+
+虽然选定了宏观指标，但我们不能直接针对这个指标去实施策略。它就像是一个业务的特征码，我们可以通过这个指标来知晓业务的运转状况，却不应该对它动手。
+
+听起来有点抽象，我们来打个比方：为了测量牛奶中的蛋白质含量，我们会去测量蛋白质中氮元素的含量，并以这个指标来评判牛奶质量。
+
+也就是说，氮元素含量是牛奶质量好坏的一个特征，牛奶的质量提高，这个指标就会相应提高，反之亦然。
+
+可是如果我们直接对这个指标实施策略，也就是对这个元素的指标实施策略，比如有些黑心牛奶厂商，通过在牛奶中加入三聚氰胺来提高氮元素含量，结果带来很糟糕的后果。
+
+类似的案例在互联网行业也很常见，人们把反映目标是否达成的指标当成了目标本身，就会出现很多畸形的业务策略。
+
+此时我们需要将目标根据业务往回做拆解，这里不涉及复杂的逻辑或算法，而是依照业务逻辑，对每个指标的不同组成部分进行逆向的推算。
+
+读到这篇文章的读者应该都是极客时间的用户，我们就用极客时间来举例子，先假定目前极客时间的核心宏观指标是收入，也就是通过销售知识付费产品赚到的钱。
+
+那么我们可以推算：**收入 = 付费用户数 x 客单价。**
+
+以此为基础，继续向下推算：**付费用户数 = 用户数 x 付费转化率。**
+
+如果我们按照用户的新老再做分类，那得到的公式就是：
+
+**收入 = 新用户数 x 新用户付费转化率 x 新购客单价 + 老用户数 x 复购率 x 复购客单价。**
+
+继续分下去，新用户数又可以拆成：**流量 x 注册转化率。**
+
+那我们可以把公式写成：
+
+**收入 = 流量 x 注册转化率 x 新用户付费转化率 x 新购客单价 + 老用户数 x 复购率 x 复购客单价。**
+
+客单价这里我们可以提出两个关键指标来换算，就是对用户来说值得购买的专栏数量乘以这些专栏的定价，也就是说，值得用户买的专栏越多，定价越高，客单价也就越高。
+
+对于公式中的指标，我们还可以做更细粒度的拆分，比如上面提到的流量 x 注册转化率，我们可以分成不同渠道去考核，自媒体渠道来的、社区来的或由现有读者引荐来的等等，不同渠道的流量和转化率不同，运营关注的重心和策略也就不同。
+
+我们还可以根据其他维度对指标做拆分，比如付费转化率，我们完全可以根据 iOS、Android、微信支付、支付宝支付等拆开来看。
+
+这些指标拆得越是明确细致，就越容易帮助整个团队去选择运营策略并观察和预测运营结果，而同时通过业务公式，也很容易让负责每一个环节的人看到自己的工作，对整体产出有什么样的支撑和影响。
+
+当然，这只是所有可能的拆解方式中的一种，我们可以有各种各样的思路对这些指标做拆解。
+
+比如我以前在做 ToB 产品的收入规划时，会从销售效率的角度出发去考虑问题。
+
+那时我们会推算：**收入 = 销售人数 x 人均订单数 x 平均订单金额**。
+
+当我们考虑增加收入时，从这个公式去看，就有加人、提效和涨价三种。这几个指标之间也有关联，比如加人或者涨价可能会影响人均签单量等等。
+
+假设我们从其中选一个指标，比如是销售人数不变，平均订单金额我们没有新的产品，所以我们能增加的就是人均订单数。
+
+如果我们从人均订单数往下拆，根据销售路径，就是销售线索的数量 x 销售线索的效率，销售线索的效率又涉及了销售的拜访量和销售技能。你可以继续往下拆，找到一个你可以做决策的粒度。
+
+## 3. 选定支点
+
+在这样的拆解完成后，接下来我们需要从中找到一些关键指标作为策略的落脚点。
+
+**对于这些落脚点，有一个形象的比喻，这样的落脚点被称作“支点”，如果支点选择得当，我们就可以用一个小的粒度，撬动我们整个业务的健康发展。**
+
+在业务发展的各个阶段，我们都要找到一个与自己业务紧密相关的指标来做支点。除了那些我们耳熟能详的指标比如日活、留存、新增等等，还有可能是具体的业务指标。
+
+比如对于 Uber 来说，司机和乘客的数量可能会成为增长的支点，我还看到过一篇文章说 Uber 会跟踪用户完成的公里数。他们认为这个数字可能会成为一个非常重要的数字杠杆。
+
+对于 Facebook 来说，可能是分享的信息数量和停留时长，只有呆的足够久，才可能会产生粘性。一个即时通讯工具的关键指标可能是人均消息量，我们的抽奖助手的关键指标是发起抽奖的人次。
+
+选择关键指标作为支点的原则是：它是否能够有效地承前启后拉动整个业务公式。
+
+我们在前面就提到过，业务公式中的各种指标可能会相互牵涉和关联，而有一些指标能够对整个业务过程产生增益。
+
+比如即时通讯工具，前些天锤子刚刚推出子弹短信，一度爬上 App Store 榜首，可以想象用户中不乏尝鲜者，子弹短信能不能把这个势头持续下去非常关键。
+
+这时或许应该更重点关注每天的消息数，或者是人均消息数的分布。因为一个即时通讯工具的用户，只有在其中发送和接受了足够多的消息，才能成为真正的用户。至于日活日启，现阶段可能并没有那么重要。
+
+抽奖助手的逻辑也很简单，足够多的抽奖能带来足够多的传播，在让更多的人体验参与抽奖的过程之外，还能带来更多的潜在抽奖活动，进一步增加产品的体量。
+
+当然，除了业务公式之外，如果我们回到上次分享的 AARRR 框架，也可以在其中根据不同阶段来选定支点，比如在上次分享中我们提到过的，先关注留存，再去做新增，也是一种策略。
+
+最后还要再多强调一遍的是，不论是宏观的核心目标，还是运营策略落地的关键指标，并不是一成不变的，它们应当随着业务、市场环境和团队的变化而随时做出相应的调整。没有唯一答案，甚至没有对错，只有身在其中的人，才最有发言权。
+
+好了，今天的分享就到这里，今天我们聊到了怎样从业务出发，根据选定的核心目标，到拆解业务公式，以及从业务公式中，选择关键指标作为策略的落脚点，希望能够给你带来启发。
+
+最后问个问题，如果你是极客时间的负责人，你觉得当前核心关键指标应该是什么呢？欢迎留言讨论，我们下次再见~
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/13 | 产品做增长的过程中，有哪些关键套路？.md

@@ -0,0 +1,99 @@
+<audio id="audio" title="13 | 产品做增长的过程中，有哪些关键套路？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/7d/65/7d9f8acacec4d39147fc231cfb7ce365.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，我们今天继续增长的话题。
+
+上两次分享我们说到增长的业务模型，我提到了通用的经典 AARRR ，并谈到了如何利用业务目标拆解指标，寻找增长杠杆，今天打算跟你分享增长的一些增长过程的套路。
+
+我曾经听朋友引述做增长的名言，他说：“当你在博客或书上看到某一个增长策略的时候，它通常已经过时了。”所以，**要做好增长，不能只关注具体操作层面的技巧，而应当多关注过程。**
+
+## 增长的实施过程
+
+我们在了解和学习增长黑客的时候，最闪亮的总是那些四两拨千斤的策略，比如 “Dropbox 通过邀请好友获得额外存储空间”这样的神来之笔。
+
+这样的招数听起来像是灵机一动，其实它是由一整套过程方法激发、筛选和测试出来的。在这个过程中，可能有无数的想法被提出来，其中一部分可以被投入测试，少数的策略能产生预期的效果。最终，只有少之又少的策略试验会真的带来显著增长，其他的都变成炮灰，消失殆尽。
+
+增长的过程大概分成五步，分别是：<br />
+<br>
+
+```
+建立数据体系 → 分析 → 提出想法 → 排定优先级 → 测试。
+
+```
+
+**(滑动可查看全部内容)**<br />
+<br><br />
+这几步周而复始，最后构成了增长的实施循环。
+
+### 1. 建立数据体系是增长的前提
+
+我们在前面分享提到过，增长是一种更偏理性的学科，它的决策依据就是测试的数据结果。毫无疑问，没有数据体系，不论产品还是运营，都会是盲目的，没办法谈增长。
+
+当然，数据体系实施起来也有难易之分，除了自己打点做各种用户分析之外，我们还可以借助一些第三方的数据平台，比如 GA、MixPanel、Growing IO 等等。
+
+实施的难易程度由复杂到简单依次是：<br />
+<br>
+
+```
+使用自有打点策略和日志工具进行复杂分析 &gt; 使用第三方工具进行自定义打点与复杂分析 &gt; 使用自有打点策略进行简单分析 &gt; 使用第三方工具的基本功能进行简单分析。
+
+```
+
+**(滑动可查看全部内容)**<br />
+<br><br />
+我们会在后面数据相关的部分中去介绍这些数据体系之间的差异，简而言之，大部分团队最终都会去选择自建数据体系。
+
+不过，刚开始的时候，我们可以用第三方工具先把架子搭起来，先看到一些基本的数据指标，然后再逐渐进化。
+
+### 2. 分析的目的
+
+这里的目的有两个，一是将业务流程以及各种分支分开，辨别每个步骤之间是否有不正常的流失和转化。另一个是将用户以各种维度分开，以控制和观察这些维度差异是否会给他们的行为带来影响。
+
+前者相对宏观，它能告诉我们整体的业务流程在哪个阶段出现了缺陷和问题，比如我们可能会看到用户有加入购物车的行为，却仅有很小比例进入结算页面。
+
+然后我们可以聚焦在这个环节，通过区分各种不同的用户维度，去观察不同维度用户之间是否有明显差异。比如是否已登录用户更容易进入结算页，或者是否留存用户更容易进入结算页，甚至是否非电信线路的用户更容易进入结算页。
+
+### 3. 提出想法
+
+在这些分析背后，我们可以提出各种想法和假设，对数据做出解释，并以此为基础，提出可能的解决方案去改善发现的问题。这个过程需要尽可能多地抛出假设，从某种角度来说，增长是依靠持续的、大量的尝试取胜的。
+
+比如刚才的例子，如果我们发现已登录用户更容易进入结算页，可能是未登录用户的引导流程交互有问题；如果留存用户更容易进入结算页，可能用户去别的地方比价了或者本能的不愿意在一个陌生的网站花钱；如果电信线路用户更容易进入结算页，则有可能是服务没有对特定运营商线路进行优化。
+
+而如果整体转化率都很低，会不会是用户把购物车当做收藏夹在使用？当然，还有一种可能是产品交互设计有问题，大部分用户都找不到进入结算页的入口，导致转化率很低。
+
+基于这些问题，你可以去尝试以产品或运营角度的解决方案。这时提出的解决方案需要逻辑清楚，具备可行性。你要说清楚针对什么用户，做具体什么事情，最终以什么数据来证实这个策略是否有效。
+
+千万不要模糊，提一些大而化之的策略，比如“改善未登录用户的引导流程”之类的需求，纯属浪费时间。
+
+另外这个过程中尽可能要对数字提前做出假设，不要笼统的说“xxxx 指标会提高”，做假设可以帮助我们排定优先级，同时也是训练我们对增长策略效果进行预测能力的过程。
+
+### 4. 排定优先级
+
+将各种可能的方案列出之后，接下来我们要去排定优先级，安排资源做试验了。这个过程与我们前面提到过的安排产品特性优先级的思路很像，也是集中力量优先解决性价比高的核心问题。
+
+影响范围越广、实施成本越低、预期效果越好的策略，越应当优先安排。我个人的建议是**优先从代价小的开始做，一来是把整个过程闭环快速地建立起来，二是成功时更容易获得信心，失败时受挫感不太强，方便逐渐养成直觉。**
+
+### 5. 实施测试
+
+接下来就是实际投入实施的过程，根据优先级排定开工干活。去测试提出的想法和解决方案是否方向正确。测试应当完全以数据作为标准，新的方案是否带来了显著的指标改善或增量。
+
+但既然是测试，就意味着是一个做验证判断的过程。验证的方式有两种，一种是按照科学的方式，进行 AB 测试，只对一部分用户实施测试，留下对照组进行对比。AB 测试的方法很多，可以基于完整的框架和方法论（这方面的内容在曲晓音的产品专栏中有详细的方法介绍，欢迎大家去学习）。
+
+也可以糙快猛地加一个随机数实现（比如 30% 的用户做测试，那就在代码里硬编码生成一个 1-10 的随机数，如果大于 3，就继续用原方案，记住如果用这种方法过后要记得清干净）
+
+还有一种方式是直接全量做上去，看数据的前后变化。这种方式不那么科学，但对于一些明显的缺陷改进和预期很好且很有信心的策略也不是不能用。我自己也经常这么粗暴地做测试，成功了就把特性留下来，失败了就撤。
+
+### 6. 周而复始
+
+测试产生大量的数据和逻辑事实，可能会验证我们的想法，从而可以帮助我们做进一步的分析。
+
+没有谁能每一次都对问题做出精确的解释，并提出惊世骇俗的解决方案。大部分有效的增长策略是在上述过程的不断循环中诞生的，所以说我们不能迷恋具体的策略，而应当关注实践增长的过程。
+
+## 总结
+
+今天我跟你一起分享了增长的实施过程，首先我们要建立好一个数学体系，其次我们要去分析我们的数据，再次，提出各种想法和假设，对数据做出解释，并以此为基础，提出可能的解决方案去改善发现的问题。
+
+列出方案后，我们要去排定优先级，安排资源做实验。集中力量去解决核心问题。接下来就是测试的时刻，要关注每个方案是否带来改善。最后，我们还需要耐心等待，有效的增长策略就是在周而复始的循环中诞生的。
+
+这个话题我们在后面的分享中还会提到，到时候再跟你分享我的思考和感受，今天的分享就到这里，欢迎你在留言中分享自己的增长实践过程，我们下一次再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/14 | 实战增长，我们要知道哪些事儿？.md

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+<audio id="audio" title="14 | 实战增长，我们要知道哪些事儿？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/dd/49/dd5564302df0460237b5028dce780049.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。
+
+上周的分享我们聊到了增长的过程，也就是分析数据并收集洞察、形成试验想法、排定试验优先级、运行试验，再回到分析阶段审视试验结果并进行下一步行动。
+
+如此往复，不断循环，就可以推动产品和运营策略上的动态迭代，揪出问题，从而找到有效的解决方案。
+
+寻找成功的增长策略是一个以量取胜的过程，虽然我们都羡慕那些投入产出比惊人的巧思妙想，但真正操作的时候还是要回归现实，脚踏实地。如果我们多读一点相关资料，会发现那些鼎鼎有名的增长策略背后通常都有大量的试验和失败。
+
+这次内容，我不打算说很多方法或套路的东西，而是想分享在增长实践中做事情的心态和原则。
+
+## 1.每次开五枪，每五枪命中一枪
+
+首先我想说的就是：要对策略的失败有预期。这一点不仅仅与增长相关，所有的产品功能迭代都有可能无法达成预期。即便是顶级的产品经理，也很难保证自己的每个设计都例无虚发。
+
+我经常跟团队的同事说，不论是产品功能还是运营策略，我们努力的目标是**每开五枪可以命中一枪，然后想办法加快我们开火的频率。**
+
+所谓开五枪命中一枪的意思是，我们会针对同一个目标，通过不断的观察和思考，试验一系列策略。比如某个产品规划的阶段性目标是提高用户留存数据，那我们可能会尝试做推送，做内容预告，做订阅或预约等等。
+
+这些策略都是通过上次分享提到的增长过程提出的，在设计和推演中，虽然我们会对投入开发的方案有一定的信心，但绝不会希望每个策略都能产生显著的效果，而是每尝试五个策略能有一个特别有效。
+
+我跟不少人交流过这个比例，客观地来看，如果真的能够保持长期稳定的“打五中一”，已经算是一个非常出色的水平了。
+
+但是有趣的是，虽然我们知道产品规划设计是有成功率的，可是每当尝试失败的时候还是会沮丧，也会承担压力，影响信心。尤其是在每次策略尝试之前，有不少产品经理会习惯性拍胸脯表达一下信心（通常是为了争取资源），久而久之，反倒影响了团队内的信任。
+
+所以我觉得需要在团队中提前有类似的沟通，让大家意识到试验过程中的失败是产品增长和迭代中的常态。我们还是保持健康的期望管理。况且失败的尝试并非一无是处，它能够帮助我们验证判断和假设，修正方向。
+
+## 2.提高尝试的成功率、准确率与效率
+
+**我们不能过分纠结于错误，而是要想办法提高尝试的成功率。** 我们可以提高对产品和用户的理解，除了最基本的通过各种用户研究、用户干预来了解他们之外，在不断地策略尝试中积累用户感觉也很重要，一个产品经理负责某条产品线久了之后，会有产生一些没来由的直觉，当遇到一些复杂而难以权衡的选择困境时，依赖这些直觉可能也是一种没有选择的选择。
+
+心理学家 Gerd Gigerenzer 提出过一个有趣的关闭理性，诉诸直觉的方法：就是扔个硬币，当硬币脱手抛向空中时，你很可能会本能地期待某一面向上，这就是你的直觉给出的答案。
+
+另外，我们也要想办法不断提高自己的专业判断和经验，我们在招聘和组建团队时经常会对人员经验有要求，背后的诉求就是**希望利用个人经验避开错误提高效率。**
+
+我有一次有机会跟一位非常优秀的测试工程师聊天，我问他好的测试工程师和一般的有什么差别，他告诉我其实执行测试的时候其实没什么差别，好的测试工程师之所以能又快又稳，是因为他们更擅长找出可能出问题的用例和流程。
+
+他给我举例子，同样一个产品流程，让一个好 QA 和一般的 QA 各选三个用例做测试，好 QA 挑的三个用例可能都能测出 Bug，而那个一般的 QA 选出来的用例测完可能都是好的。所以你看好 QA 测一天测完了，上线也没什么问题，一般的 QA 得全覆盖测三天，测完上线还可能出问题。
+
+其实产品经理也一样，**作为一个专业人士，他的过人之处很可能并不在于快，而在于准。**
+
+除此之外，还有一点就是要提高尝试的速度，刚才说尝试五次命中一次，之所以选择五这个数字，是因为假设迭代效率足够高，每天都能有发布，那就意味着整个团队每周能够交付一个有效策略。
+
+比如我们从外面看阿里，觉得好像经常能把事情做对。除了阿里内部有很多经验丰富能力过人的专家之外，还有一个重要原因就是单位时间里，他们能比别人做出更多的尝试。
+
+这其中的原因除了迭代效率高以外，就是被拉长的工作时长。我看到在阿里工作的老同事们，即便已经位高权重，依然加班很厉害。他们跟我开玩笑说要取得成就，总是需要犯一定数量的错误，他们多加加班，就是为了尽快把犯错的指标完成。
+
+有句鸡汤是这么说的：如果你想走得快，就一人独行；如果你想走得远，必须结伴而行；如果你想走得又快又远，欢迎来阿里，会有一群人跟你结伴 996 前行。
+
+## 3.在设计方案的时候，要带着下线的准备
+
+最后，说到试错，还有一个需要解决的问题，就是一旦我们发现错了，如何处理“后事”。如果你是通过完整的 AB 测试或灰度发布框架做的试验，通常只需要简单地下掉不灵的试验方案即可。
+
+可是如果是一个已经介入流程内的功能，应当怎么处理呢？假如频繁地更改流程，用户可能会感到强烈的不稳定，但如果不及时下掉无效的试验方案，又会让产品变得越来越臃肿。
+
+这里没有什么放之四海皆准的方法，但却可以提醒大家一件事情，就是在设计方案的时候，要带着下线的准备。
+
+我们团队的产品经理和设计是在做设计的时候，大家经常会互相提醒一句，“这么设计，以后好不好关”，为尝试失败做好准备。比如我们做红包抽奖的功能，上线之前就先要考虑万一需要关停，如何跟用户做余额的结算，有没有办法主动给用户退掉余额，还没有完成开奖的红包抽奖能不能正常处理掉等等。
+
+试验中的功能最好不要插入主流程中间，可以先放在分支流程里，比如浮出一个气泡，或摆一个扩展按钮，而不是变成一个必经的步骤。如果这样的方式用户依然有转化，数据也比较好看，再考虑做成流程的一部分。
+
+总之，我们在做新东西之前，先在脑子里想好它如果不成功，怎么妥善安置，听起来有点缺乏信心，不大吉利，但其实放到足够长的产品周期去看，这是最好的方式——**向最好的结果努力，往最坏的情况打算。**
+
+## 总结
+
+这次分享的内容到这里就要结束了，我们从增长过程中的试错出发，说到我们要对策略的成功率有正确的预期，同时要通过加强用户理解以及自身的经验和专业素养提高策略试验的成功率，或者通过更快的迭代频率来缩短试验周期，最后有提到在产品设计和策略试验的过程中，应当提前安排好“后事”。
+
+下一次分享，我想跟你聊一下我认为在增长迭代的过程中一个非常重要的能力，然后会根据 AARRR 的各个阶段来分享一些经验和方法，希望对你有所帮助。
+
+欢迎你就试错和迭代的话题留言讨论，我们今天的内容就到这里，感谢你的收听，我们下次再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/15 | 增长执行时，需要哪些关键的能力?.md

@@ -0,0 +1,75 @@
+<audio id="audio" title="15 | 增长执行时，需要哪些关键的能力?" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/8f/0a/8f6fe18f886a87c75d47d1aefe89210a.mp3"></audio>
+
+极客时间专栏读者你好，我是邱岳，今天我们聊聊增长的执行。
+
+上一次我们围绕增长过程中的试错，谈到怎样建立合理的预期，以及怎样提高成功率等话题。在分阶段分享具体的方法策略之前，我这次想再聊一聊与增长执行相关的能力和素养。
+
+这些内容来自我对自己的反思，也有身边前辈和朋友给我的建议，还有一些是阅读了书籍后的沉淀，我在这里分享出来，希望能给你带来一些启发。
+
+## 1. 自愈力：动态完善策略的重要战术素养
+
+第一个想说的素养是自愈力。我曾经向“便利蜂”的吴永强老师请教过：“如何在组织内识别和选拔人才。”他给我的建议是：**去寻找那些拥有自愈能力的人，然后将资源向他倾斜并适当施加压力。**
+
+后来，我自己回来琢磨了很久，结合自己的工作经历，并观察身边优秀同事的表现，我发现自愈力确实是支撑个人和业务快速发展的重要素养。它包括两个方面，一方面是个人情绪和心态上的自愈，另一方面是业务方案与规划的自愈。
+
+前者是个人的修养，是说自己能否将工作中可能的各种压力、挫败和郁闷自行消化掉，恢复积极的情绪和工作状态。
+
+有个朋友曾经半开玩笑地跟我说：什么是好员工，**好员工就是有什么事儿想不通，自己晚上下班街边烧烤摊吃个烧烤喝两瓶啤酒就理顺了，第二天又能充满热情地去上班，还能积极地带动和影响别人。**
+
+我过去对此不以为然，现在却逐渐理解了他的话，并且由衷地感觉能够自己处理好情绪，确实是一种难得的能力。
+
+这个东西跟产品增长策略似乎没什么太大关系，有点跑题，我们就不展开了。总之，不论工作还是生活中，能够在遭受到情绪挫败的时候，自己能够跟自己对话，快速恢复积极状态，都会让我们受益良多。
+
+业务上的自愈和我在上次分享中提到的试错也有一定的关系，贝佐斯在给股东的信中曾经提到过这一点，最重要的不是收集大量信息做出正确的判断，而是能够在快速尝试的过程中识别和修复错误。（[7 Lessons from Jeff Bezos’ Annual Letters to Shareholders](https://medium.com/@wooyi/7-lessons-from-jeff-bezos-annual-letters-to-shareholders-d2b795201c16)在这里可以看到贝佐斯过往每年的信）
+
+我们说在业务发展的过程中需要有自愈能力，首先是指一个人或一个团队足够皮实，不会轻易被挫败打乱阵脚。其次就是能快速修正，持续前进。
+
+我就见过一个典型的有自愈能力的小团队，因为业务调整，他们先后被调入不同的事业部，去做完全不同的业务方向。这样一来，在每次调整之后，整个团队的经验基本归零。质疑他们的声音很大，也很多；但就算是在这样的环境中，他们依然每次都做出了非常优异的业绩。
+
+我从旁观的角度总结了他们的几个特点。
+
+第一个就是他们总在非常短的时间内快速推出第一版产品，可能就一两周时间，这一版通常看起来即外行又粗糙，会被很多人鄙视。
+
+第二个特点是在这个阶段，他们脸皮看起来都特别厚（褒义），像是铁板一块，针插不进，水泼不进。周围有些讨论其实说得还挺难听的，但他们好像并不怎么反驳辩解，别人怎么说他们就怎么听着。
+
+然后就是快速的迭代，这是他们第三个特点。我感觉他们的状态非常饱满，学习能力极强。
+
+并且随着第一波质疑声逐渐的弱下去，产品已经开始走向正轨，而且开始有一些正向的反馈。这个过程中，通常团队就有了几个具备行业背景的人加入了，于是看起来团队成员不都是外行了。
+
+快速迭代几个版本之后，他们会有一个比较大的更新，看起来像是推翻了重做，但是据我了解，这主要是样式和外观上，基础架构和概念模型还是维持着。一系列迭代之后，再去做内核上的重构，这之后，整个业务和产品看上去已经很专业了。
+
+**我觉得这就是业务上有自愈力的一些典型表现：第一版发布早，持续迭代速度快，脸皮厚，能够稳住自己的节奏。**
+
+池老师一直告诫我，优秀的创业者应当是一个踏服的人，踏服音译自 tough，意思是坚韧的，不屈不挠的，这个词还挺有画面感：好像是把一切不服和不忿都踩在脚下。
+
+## 2. 决断力，增长迭代过程中的关键能力
+
+我第二个想说的能力是决断力。我觉得各种各样的软硬技能其实都是可以习得的，最终关键的挑战就在于决断力。关于如何训练和培养自己的决断力，我有两个想要分享的点。
+
+**首先就是要敢于拿主意。**去给一件事下决策，我们最容易犯错误的地方就是过度慎重，认识到这一点其实至关重要。其实，很少有某一个孤立的决策能够左右一个产品的兴衰和发展。大部分的决定都是可以回溯的，也就是说，发现错了还可以有补救的余地，所以千万不要害怕拿主意。
+
+而且在工作中有一个特别有意思的现象，一群人凑在一起，一开始大家都差不多，当遇到事情的时候，有一些人敢站出来拿主意担责任，另一些人怕犯错不愿意出头，久而久之，会发现那些敢拿主意的人逐渐成了主心骨，遇到问题大家会习惯于听他的。这也就是领导力和影响力的原点。
+
+其实日常生活中也是如此，朋友几个一起聚会，吃什么玩什么，总会有个别人喜欢担事做决定。一次两次之后，大家就习惯了依赖他的安排，一旦他不在，大家就不知道该干吗了。
+
+**其次是“决策得快”比“决策得好”更重要。**前文中，我们提到贝佐斯写给股东的信中，他将决策分成两种，一种是单向的，一旦作出决定，便没有回头路。另一种则是可以回头的，决定了，发现有问题可以再退回到原点。
+
+他认为随着公司的发展，大家会倾向于把所有的决策都当做第一类决策来处理，必须在严谨的分析、收集信息和讨论权衡之后才决定，他认为缓慢的决策会给公司带来很大麻烦，如果花费大量的时间去研究学习，有可能会让竞争对手走在了自己的前面。
+
+在贝佐斯的判断中，第二类的决策收集到 70% 左右的信息就可以动手了，如果要等到 90% 以上的信息才做决定，就意味着太迟了。不要瞻前顾后，很容易错失良机，这一点也体现在亚马逊的领导力准则上面。
+
+我也一直认为，对于决策来说，难的不是把每个决策都做到一百分，而是能够在单位时间快速做出多个八十分的决策。尤其是对于刚才说到的第二类决策，当断则断是很重要的。
+
+## 总结
+
+好了，以上就是我今天想跟你分享的内容。我们简单总结一下，今天主要分享了两个内容。
+
+第一个是关于自愈力，一方面是个人情绪的自愈，自己能安顿和消化挫败和郁闷，另一方面是团队能够扛得住挑战，学习能力强，迭代和修正的速度快。
+
+第二个内容是决断力，一方面是要养成敢拿主意的习惯，另一方面则是学会快速给出较优解，而不是花很多精力去找最优解。
+
+这些内容看似与增长相关，又好像与增长无关，像是产品经理的软技能；但我希望能给你带来一些帮助。接下来的内容，我打算把 AARRR 的各个环节分开，跟你分享我的观察、思考和经验。
+
+关于今天的内容，如果你有任何想法或补充，欢迎在评论中留言，感谢你的收听，我们下次分享再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/16 | 当钩子靠不住时，如何提高用户留存？（上）.md

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+<audio id="audio" title="16 | 当钩子靠不住时，如何提高用户留存？（上）" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/e3/9d/e384a29d59a4739a7315c026a042009d.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天我们聊聊跟留存相关的话题。
+
+前两次分享我们谈到了跟增长相关的心态和职业素养等相对比较软性的东西。从今天开始，我会从增长的不同阶段出发，分享一些自己的思考和经验，希望能够对你有所启发。
+
+我们前面谈到过增长的 AARRR 指标模型，也提到通常第一优先级就是关注留存，我们今天的内容，就来说说从产品和运营上，如何提高留存。
+
+在肖恩·艾尔维斯的《增长黑客》书中，他引述了一项研究结论：用户留存率每提高 5 个百分点，利润就会提高 25~95 个百分点。我也曾经在某本商科教材上看到过一个数据，说留住一个老用户比获得一个新用户更能够提高收益效率。
+
+## 留存的本质与钩子
+
+从产品设计的角度来看，留存是证明其能够持续为用户创造价值的最佳体现。它是整个增长模型的支点。没有把留存做好之前，不应该着急做其他阶段的事情。
+
+留存的本质在于用户能够发现，并认可产品为自己带来的回报。
+
+比如，我们日复一日地打开微信，通过它与朋友交流或查看各种信息，是因为微信为我们创造了价值，提供了有效的回报。所以**留存不是单纯地追求数值指标，而是要不断夯实它背后的驱动力。**
+
+提到留存，很多人想到的第一个策略可能就是给用户发消息，不论是 App 推送、营销邮件还是微信消息。通过这样的方式将游离在产品之外的用户拉回来，产生留存。
+
+我们通常把这种推送称作“钩子”，它们确实有效，能够短平快地带来留存数据的提升。**但留存数据并不等于留存，通过钩子拉回用户的方式很容易让我们进入一个不知节制的怪圈。**
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+因为一旦钩子有效，我们就会希望有更多的钩子，同时也会陷入对于它们的无休止的优化。我有一个习惯就是在安装各种乱七八糟 App 的时候都会打开推送权限，然后观察不同 App 的推送策略。
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+有一个现象是一旦一个 App 开始尝试使用各种擦边球（色情和暴力）作为推送的由头，通常就像是进入了一个沼泽，越来越露骨，越来越频繁。如果没有任何调整和节制，任由这样的趋势发展下去，我们可以大概率地推测，这个产品基本完蛋了。
+
+当然，这么说也不是完全否认钩子的作用。比如我们可能会不断迭代产品，发布新功能，而对于没有留存的用户，可能不知道我们有了新功能，那适时地通知他们，请他们回来体验我们的产品就变得很重要。
+
+在这样的情况下，钩子是邀请用户回来的手段，新功能为其创造的价值才是促使用户留存的核心要素。这应该是钩子的第一个合理用途：告知新价值。
+
+钩子的第二个用途是帮助用户培养习惯。对于一些周期比较明确的产品，比如资讯类或学习类的产品，我们希望用户逐渐养成一些使用的习惯和意识，在这种情况下，在不骚扰、不强制的前提下，适当的推送和通知也是合理的。
+
+第三种，则是为了完成产品本身功能闭环不可或缺的推送或通知。比如对于 IM 来说，收到消息要告知收件人，对于日历应用来说，日程到期要提醒用户等等。这样的钩子很容易得到用户的预期和理解，当然也是合理的。
+
+说到这儿，还想多提一句，**大家在做钩子的时候，多花一点精力去找一个体面一点、个性化一点的由头。**不要动不动就是依托于促销或活动，或者找一些劲爆的内容去抓眼球。套路用户，总有一天会被识破，轻则关了你的推送，重则卸了你的应用，得不偿失。
+
+## 留存的周期与分析
+
+当我们说留存数据时，是在说什么呢？我们经常会提到次日留存、三日留存、周留存或月留存，还会区分新增留存和活跃留存。我们应当关注哪几项，它们又有什么区别呢？
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+首先**第一个原则是，不同产品应当有不同的时间框架，不要一概而论。**这个道理说出来大家都明白，但做起来的时候又很容易陷入到标准化的分析框架中，大家都说次留，于是你也容易盯着次留去评估留存状况。
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+我们应当先去观察和理解用户的行为，找到适合自己业务的时间框架。我们都用电商来举例子，如果我们卖的是工作餐，那我们可以关注用户在工作日的次日留存或周留存，因为工作餐的场景是工作日每天都会发生的。
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+如果我们卖的是一些生活用品，比如洗发水沐浴露，那可能我们应当关注月留存，因为不太会有人每天甚至每周都需要重复购买这些东西；而如果你卖的是一些高端非标品，比如珠宝首饰，那或许需要关注的留存周期会更长。
+
+这个分析过程我们需要自己的判断和对用户的观察，找到一个符合业务逻辑也符合用户行为数据的时间框架。
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+**第二个原则是对留存有足够长时间的观察。**即便我们选定了时间框架，我们也不能只看一个点上的数据，而是要关注更长时间。比如我们关注周留存，那最好能够持续追踪两周、三周、四周甚至更长，以避免用户在我们没有关注到的地方流失掉了。
+
+我们最期望的留存曲线形状是在短暂的下滑后，持续的保持水平，也就是说，一旦用户在开始时留下来了，就会长久的留下来。这样的产品才具有长久的生命力，说明我们把用户成功地兜住了。
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+**第三个分析原则是尽可能细分分析。**如果我们使用一些通用分析工具，可能只会看到一系列留存数据，所有的用户都混在一起。这样的数据其实对我们的分析帮助不大。
+
+不同的用户会有不同的留存表现，比如我们做 Readhub，会发现有一部分用户是重度资讯消费者，他们可能每天都来；而另一部分用户可能是以周为单位留存的。如果简单地将他们混在一起，就很容易造成盲区，在做功能设计时也会失焦。
+
+另外不同的时期或不同渠道也会有不同的留存表现。比如在某个阶段可能产品的功能有波动，或者做了一系列市场活动或者流量合作，那在这个阶段来的用户留存也会出现波动。
+
+大部分通过活动扩盘带来的新流量都可能拉低留存，这是正常现象，但一定要把用户区分开观察和分析。
+
+最后，新增留存和活跃留存也同样要做好区分，这两个留存数据的逻辑是不同的，新增留存其实跟 AARRR 中的第二个 A（Activation 激活）有很大关系，涉及了我们给用户的第一印象如何，我们是否可以有效地向他们传递价值，让他们理解这个产品是干什么的，有什么用。
+
+从某种意义上来说，新增留存背后的含义是：我们是否能够将潜在用户真正地转化为我们的用户。
+
+活跃留存则代表着用户流失，他们认识我们，知道我们是干什么的，却离开我们没有再回来。这其中有很多可能的原因，比如发现产品功能无法满足自己的需求，比如一个音乐 App 找不到适合自己的全部音乐风格，或者是需求发生了变化，比如不再喜欢听音乐，而是转为去看短视频，亦或找到了其他的替代方案，比如发现了更好用的音乐播放器。
+
+我们完全可以通过调研和分析这些流失的原因，来进行我们未来的产品规划，这可能会成为产品的机会。
+
+## 总结
+
+好了，关于留存的内容就先分享到这里。今天我们提到了留存的本质，以及利用钩子提高留存的利弊，还谈到对于留存数据的分析。下次分享我们会继续这个话题，讲一讲正确的提高留存的几种方法。
+
+关于留存，你有什么想分享的内容吗？欢迎留言交流，我们下次再见。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/17 | 当钩子靠不住时，如何提高用户留存？（下）.md

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+<audio id="audio" title="17 | 当钩子靠不住时，如何提高用户留存？（下）" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/5a/60/5a81d13d857fdf82fd61d00c69c4e360.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天的内容依然是关于产品增长中的留存环节。
+
+上次分享，我们提到了留存分析的一些原则，今天我们来讲讲提高留存的具体手段。
+
+我们上次提到，留存的本质在于为用户持续创造价值，提供回报，所以，所有提高留存的手段，都是应当围绕这个核心的。
+
+在我们继续进行分享之前，不妨设想一下：你是极客时间的用户，如果极客时间想要提高留存，想要让你持续地、间歇性地打开应用，使用什么方法会让你觉得有效呢？如果是你公司楼下的便利店想要让你做留存，又该用什么样的方法呢？
+
+## 1. 会员特权吸引留存
+
+前些天，亚马逊的市值突破了万亿美金，成为了这个时代最伟大科技公司中的佼佼者。亚马逊有一个非常厉害的增长设计，就是亚马逊会员业务（Amazon Prime），一年缴纳会员费，便可以享受商品的额外折扣，无限次的免费限时邮寄服务以及一些免费的音乐和电子书资源。
+
+这项服务提出之初备受争议，大家都认为很难有大量用户买单，而买单的用户又会无节制地使用免邮服务，让它变成一个亏本的买卖。
+
+事实证明了这些担心都是多余的，Prime 会员为亚马逊带来了非常可观的收益，而且这项业务在非常短的时间内便完成了收支平衡。而真正的收入来源，并非是那 99 美金的会员费，而是让人们不再去别的地方购物。根据数据，亚马逊 Prime 会员在平台上的消费额是非会员的两倍多。
+
+而亚马逊 Prime 利用免费试用的策略，吸收了大量的用户加入 Prime 计划，从公布的数据来看，有 73% 的免费试用用户最终成为了付费用户，而且第二年的续订率达到了 91%，更夸张的是，第三年续订率达到 96%，这意味着用户着实认可 Prime 会员为自己带来的价值。
+
+所以我们能够看到，Prime 会员身份的留存，以及成为 Prime 会员后导致的电商交易行为的留存，成为一个良性的增长引擎，亚马逊需要做的就是源源不断地导入用户即可。
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+我自己也是从免费试用开始，逐渐变成了长期的 Prime 会员，在我自己使用的过程中，会发现产品设计中，有许多标明我所得到利益的设计，比如我随时可以看到 Prime 会员已经为我节省了多少钱的运费，还可以看到产品中无处不在的 Prime 标志和 Prime 专享折扣。
+
+这些设计让我切实地感受到价值回报，所以每当我需要什么东西（尤其是书），我都会尽量在亚马逊上买，不知不觉促成了更高的留存。
+
+这一招已经被很多产品吸收借鉴了，比如考拉、饿了么、京东，都有自己的付费会员特权，最近我看到连网易有道词典都推出了自己的 VIP 计划，如果你负责的产品也有类似的场景，不妨考虑尝试一下。
+
+## 2. 直接利益吸引
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+除了会员特权之外，还可以利用更直接的利益吸引用户留存。比如赠送代金券、优惠券等方式直接把用户拉回到产品中。
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+游戏在这一方面做得非常极致，比如王者荣耀连续登录会有道具奖励，而且有一个递进累计的设计，第一天登录送一个小东西，连续第二天、第三天登录会送更有吸引力的道具或积分。
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+**游戏中的类似设计也被借鉴到很多产品中，做成打卡或签到的功能，连续签到可以换到一些奖品或积分，利用直接的利益来吸引用户连续留存。**
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+这样的利益最好是跟产品相关的，比如刚才说的游戏道具，或社区及论坛的积分，以及电商网站的折扣额度等等。如果你使用的利益跟产品没有关系，那这些利益本质上依然是某种钩子，而不能算作留存手段，它只能将用户拉回到产品体系中，产品依然需要利用更多的其他手段促进留存。
+
+## 3. 产品本身包含留存特性
+
+不论是利益吸引，还是会员特权，它们都是在产品体系之外长出来的。而更有效的产品留存手段，应当是内化于产品本身的。也就是说，用户在产品使用闭环的过程中，就完成了留存。
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+产品本身包含留存特性有几个方向。**第一个当然是功能本身就需要用户不断回来。**我们在上一次分享讲到钩子的设计时曾经提到过，比如 IM 工具，日历工具等等。我们的抽奖助手小程序其实也有自带留存的功能设计，就是开奖之后用户会来查看开奖结果，进而继续参加其他抽奖机会。
+
+**第二个方向是利用数据沉淀促进留存。**最典型的例子是笔记应用或音乐应用，随着用户在其中写下更多内容，标记更多标签，记录更多音乐偏好，产品对用户的价值会逐渐提高。产品不再只用功能价值，用户贡献的数据本身也成为了价值。
+
+产品设计中一定要考虑数据沉淀，它将成为竞争对手无法逾越的门槛——它或许能做出跟你一样的功能，但拿不走产品中积累下来的数据。
+
+淘宝是个最典型的例子，卖家在淘宝网积累足够多的信用数据之后，即便冒出另一个功能相似的电商平台，也很难直接撬走卖家，因为新平台很难迁移积累下的信用和行为数据。
+
+再举个日常生活中的例子，我日常工资卡和还房贷的卡不是同一张，所以我每个月需要定期从工资卡向房贷卡转账。在持续了一段时间之后，银行应用记住了我的行为模式，在相应的时间段，会自动弹出一个提醒，询问我是否转账，我只需要确认一下就可以完成转账流程。这其实就是利用行为数据的沉淀和分析为用户提供额外价值的一个例子。
+
+**第三个方向是利用网络效应促进留存。**我们在上一季的专栏中曾经解释过网络效应，简单来说，就是随着使用某个产品的用户量的增加，一个产品对用户的价值也在增加。
+
+比如只有一个联系人的微信和有一千个联系人的微信，只有一个卖家的淘宝和有一万个卖家的淘宝，或只有一辆车的 uber 和有一万辆车的 uber。它们对我们来说是完全不同的服务，虽然产品功能并没有什么区别。
+
+作为产品经理，我们需要去考虑如何在产品中设计和撬动网络效应，让它成为促进留存的重要因素。
+
+## 4. 用有节奏的持续迭代提供新功能来给用户以回报
+
+最后，我们曾经说过产品的功能是为用户创造价值，从而促进留存的最本质手段。那么，能够持续不断，稳定地为用户提供新功能，自然也就成了提高留存的有效方法。
+
+这个话题我想到的第一个例子是苹果的 iOS 系统，我记得自己买第一台 iPad 的时候，促使我不断打开它使用的一个重要动力就是听说它有发布了新功能。
+
+虽然设备本身的更换周期比较长，但软件的持续迭代能够不断地给用户带来新鲜感，带来了留存。
+
+很多游戏玩家会对游戏的更新津津乐道，他们会因为一个新角色或一种新玩法，不断地回到游戏中，这也是一样的道理。
+
+## 总结
+
+今天的内容，到这里就分享完了，我们分门别类地聊到了几种提高留存的手段，包括用会员特权、用直接利益、用产品特性以及持续迭代的新功能等等。这些方向并不是直接的答案，但或许能够成为帮助你寻找适合自己产品的留存方案的思考框架。
+
+回到这次分享之初的那个问题，如果你是极客时间的产品负责人，你觉得想要提高留存，有些什么手段可以用呢？欢迎大家在留言中讨论。希望今天的内容对你有启发，我们下次再见。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/18 | 如何把你的新用户转化为忠实的长期用户？.md

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+<audio id="audio" title="18 | 如何把你的新用户转化为忠实的长期用户？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c6/84/c6228a8cc8abcfb5416037c47402c084.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，我们今天分享的内容是 AARRR 流程循环中的第二个 A，也就是激活这个环节。
+
+我们之前提到过，在整个 AARRR 指标中，我们需要优先重视的两个环节，一个是留存，另一个是激活。如果留存指标反应的是一款产品是否可以为用户持续地创造价值，那么激活指标的好坏，就代表我们的产品是否能够有效地将第一次来到我们产品中的新用户转化为忠实的长期用户。
+
+同时，激活也是引导新用户深入体验产品的核心流程。我们都知道第一印象十分重要，心理学中有一个概念叫做“首因效应”，指的就是：首次形成的第一印象在未来的认知过程中带来的巨大影响。
+
+日常生活中我们应该会有类似经历，比如见男/女朋友的家长，如果第一印象很好，后面就相对比较容易相处，如果第一印象不是太好，那之后要花很多额外的时间代价去修复。
+
+其实连面试也受到首因效应的影响，有不少面试官会在面试开始时有意无意地对候选人种下第一印象，之后的面试过程就是在不断搜寻证据来支撑这一印象，所以有经验的面试者都会重视给面试官第一印象的打造，以便提高自己的面试成功率。
+
+如果说，在日常交际或面试，你如果表现出很差的第一印象，还有机会通过后面的交流来弥补和纠正的话，产品就要严苛并残酷的多，如果产品为潜在用户形成了很差的第一印象，很可能就会让他快速离开产品，而且再也不会回来。
+
+**在产品分析中，我们将这样“着陆后没有任何有效交互便离开产品”的行为称为“蹦失”，这是我们需要特别关注和处理的一种用户行为。**
+
+这就像是开了一家服装店，我们花了很多钱租用闹市区的门店，费尽心思设计门头和橱窗，终于吸引了用户推门进店，结果他在门口向里面张望了一下，既没有翻看衣架，也没有跟导购交流，更没有试穿或购买，便匆匆关门离去，这是一种很不划算的流失，一定是某些原因导致我们没能成功的“激活”他。
+
+好的激活过程要做的事情很具体，就是引导用户让他尽快地体会到产品的魔力时刻（啊哈 moment），**我们可以从用户角度将过程分为三步，分别是了解、行动、打动。**
+
+## 1. 了解
+
+我们要做的第一个步骤是帮助用户了解自己的产品。潜在用户通过不同的渠道，第一次来到我们产品中时，处在完全陌生条件下，他怎样才能知道我们是谁，我们能做什么，以及通过什么样的方式来做。
+
+这看起来似乎无从下手，但其实并不难。用户在进入之时其实不是一张完全的白纸，他通常会在脑海中预先建立一个模糊的心智模型。比如我们打开一个陌生的电商网站时，我们会在潜意识中期待品类列表；打开一个图片处理应用时，则本能地去找载入图片的按钮。
+
+所以，要更有效率地介绍自己，我们需要尽可能地去了解用户的心智模型。有些情况下我们要顺应这个模型，而有的时候我们要挑战它，这取决于你的策略。
+
+一个完全符合用户预期的产品形态更容易让用户上手，但很难有新鲜感。而颠覆性的概念模型可能会一瞬间抓住用户的注意力，却很容易让用户受挫离开。
+
+这两者之间没有对错，只是选择不同。我自己的倾向是尽可能让用户熟悉而有安全感的落地，然后在熟悉的架构中设计超出期望的体验。
+
+让用户在着陆后快速对产品建立了解的方法和原则有很多，其实就是我们通过文字、图形、动效的设计跟用户沟通的过程，我在这里快速地罗列一些相关的原则供你参考：
+
+1. 描述要保持清晰、简洁；
+1. 要从用户问题的角度出发进行描述；
+1. 以私人口吻而不是外交辞令；
+1. 最好可以图文并茂或图表并茂；
+1. 可以利用媒体或用户的赞誉为我们的产品增加社交背书；
+1. 通过技术的手段识别用户来源，针对不同来源不同属性的用户，根据其动机进行个性化的产品介绍；
+1. 通过与竞品的直观对比引导用户认知。
+
+不论是什么原则，总之就是要在用户进入产品后，失去去耐心前，高效完成沟通。
+
+关于上面的第6条，我可以跟你分享一个我在产品工作中的实际案例。
+
+这个产品是一个电商信息流产品，当时的状态是它最大的着陆页，也就是它的商品详情页“蹦失”非常高，然后我们分析数据发现，大部分的着陆页的进入流量是通过搜索引擎进来的。
+
+通过搜索引擎进来的“蹦失”确实非常高，当时我们用了一个技术手段就是，如果我们识别到如果说它的来源是搜索引擎，我们会从请求里面抓出他在搜索引擎里面的关键字是什么，然后放到我们自己的搜索引擎里面去搜一下。
+
+当这个时候，也就是他通过搜索引擎着陆到我们的产品详情页的时候，我们会用右下角的一个提示框告诉他。
+
+举个例子。比如说他搜的是矿泉水，那么他可能看见搜索引擎上有个详情页是矿泉水，他打开详情页之后，我们会把他的关键词抓到，在右下角浮出一个提示框，告诉他：在这个网站里面，我们可能还有六百多种其他的矿泉水，可以供他选择。接下来吸引他跳到品类页，跳到站内的搜索里面。
+
+这个策略，是把这个蹦失降低了百分之二十到三十左右。是一个非常好的优化结果。
+
+## 2. 行动
+
+潜在用户了解你的产品后，我们需要让他能够有所行动，这个行动或者是体验产品，或是填写注册表单甚至直接付钱购买。
+
+在分析中，但凡用户在产品中产生了这样的有效动作，那么此后他的离开便不再被称作“蹦失”，我们在未来能留住他的希望也高了很多，因为毕竟他有所行动，至少说明他对产品产生了兴趣（除非是误点）。
+
+**这是用户激活中最关键的过渡环节，只要新用户有了行动，我们就有了机会与他进行交互，从而引导他体验我们产品的核心价值。在这个过程中，我们要做的事情叫做行为召唤（call to action）。**
+
+做好行为召唤的原则也有不少：**首先第一原则是一定要精简，不要给用户太多选择。**
+
+比如PC 时代的设计通常就是页面有一个显眼的大按钮。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/50/51/50d7626189fd1cdcf46aa4b89774ec51.png" alt="" />
+
+即便把文字全部遮掉，你也会非常确定应该点哪里。在移动时代屏幕变小了，这个原则就显得更加重要，
+
+**第二个原则是尽可能将门槛后移。** 比如尽量不要一上来要求用户注册才能使用，这个过程放得越靠后，就越能避免用户过早流失。我们去看电商产品，大部分都可以在未登录的情况下加购物车，有一些甚至一直到结账都不用注册。
+
+当然如果产品需要，必须要在流程前半段设置注册门槛，我们完全可以通过第三方账号进行快速登录，也能够降低流失。
+
+**第三个原则是要设计好新用户引导。** 在上一季我们曾经提到过，要记得专门设计产品的第一印象。这其中包括我们常见的新手教程，还包括新用户没有数据时的页面设计，以及直接跳过所有的设置，让用户进入到关键步骤先体验一下（在上一季的视频分享中我们看过不少应用的新手引导，第一个视频 Trigraphy 就有一个跳过设置直接使用的设计）。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/64/5a/6440a525596dc51be9468a4aca4d0f5a.jpeg" alt="" />
+
+我个人其实并不是很喜欢教程式的新手引导，通常会快速地点掉，然后进入到产品中自己琢磨从哪里开始，优秀的产品不应当依赖说明书，最好是设计足够简单，或包含足够的暗示和引导。
+
+## 3. 打动
+
+我们在开篇时就提到过，激活的过程要完成的目的就是让用户尽快体验产品的魔力时刻（Aha moment）。通过介绍和引导，潜在用户了解我们的产品并开始行动。这时，我们要尽快让他体验到产品的关键价值，对他产生体验上的冲击。
+
+比如图片处理工具能够快速让用户看到处理后的图片效果，社交软件能够让用户与其他用户产生互动，外卖软件可以让用户快速收到第一单，等等。
+
+比如游戏设计中，刚进来还没玩儿几下就会获得第一个勋章，或者击败第一个敌人，这其实就是精心的设计。
+
+我们的产品也可以用同样的方式。当然手段一定要善良诚实，有一些社交软件为了让用户感受到人气，会安排机器人陪聊，欺骗用户，这就不好了。
+
+除了特别设计的新人专享魔力时刻之外，通过补贴降低新用户的使用门槛也是一种办法。比如通常电商网站的魔力时刻通常是收到商品时的那一刻，为了让新用户尽快感受到这个时刻，很多产品会为新用户提供特别的折扣，甚至首单免费，以吸引用户下单。
+
+很多订阅类的产品也会给用户提供一段时间的免费试用，尽可能保证低门槛地呈现产品服务的核心价值，这也是我们在设计时可以参考的点。
+
+最后呢，还是同增长其他环节一样，我们需要不断观察用户在这个环节中不同步骤的流失，找出具体的原因，并且制定试验方案，快速迭代，提高我们的激活率。
+
+## 总结
+
+增长过程中的“激活”环节，今天我就介绍到这里。一个好的激活过程就是引导用户让他尽快地体会到产品的魔力时刻（啊哈 moment），这个过程，我们分为了解、行动和打动三个步骤。
+
+了解的重点是要在用户进入产品后，失去耐心前，高效完成与他的沟通。行动的重点是让用户快速对你的产品产生兴趣，这里有三个原则可以让你参考。最后我们还需要让用户感受到产品的亮点和关键价值，从而打动你的用户。
+
+如果你有印象深刻的激活设计，不妨在评论区留言分享，我们互相借鉴学习一下。今天就到这里，感谢你的收听，我们下期再见。<br />
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/19 | 满眼尽是“病毒”“裂变”，到底什么是传播和获客的正确姿势？（上）.md

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+<audio id="audio" title="19 | 满眼尽是“病毒”“裂变”，到底什么是传播和获客的正确姿势？（上）" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/e3/d5/e30d5ff15225a67eebacb837a8d72ed5.mp3"></audio>
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天我们继续分享与增长模型相关的内容。我将通过两期内容，跟你聊一聊自己关于传播与获客的经验和思考。
+
+由于目前的行业竞争焦点仍然是规模，所以传播与获客几乎是当前整个行业最热门的话题。当我们关注某款产品时，可能首先关注的就是这款产品的用户量，而不是它带来的收入和利润。
+
+在这样的情况下，微信几乎成为了整个行业最重要的流量池，而微信天然的分布式结构，使得我们需要通过用户间的传播来攫取流量。所以我们看到，时下火的运营关键词是“病毒”“裂变”或“分销”“社群”，大家都对传播与获客注入了极大的热情。
+
+但是，如果我们能够将眼光放得足够远，就应该意识到，**如果产品本身缺乏生命力，那不论是病毒传播还是分销裂变，都难以保持长久。** 正如之前我们一直强调的，传播和获客在增长模型中的重要性和优先级应当低于留存和激活，因为后者才是产品核心价值驱动的持续生命力表现。
+
+刚开始分享，我就说了“传播”和“获客&quot;这么多坏话，这并不是说它们不重要，而是想提醒你不要过分关注和迷恋这两个环节，舍本逐末，忽略了产品的核心价值。
+
+## 1. 传播与获客的关系
+
+首先，我们来看看在 AARRR 模型中分居两端的“获客”和“传播”环节有什么关系。
+
+如果将整个产品的用户量看做一个蓄水池，那进水管就是用户获取，出水管就是用户流失，蓄水池中的水量就是动态用户规模。为了扩大规模，我们肯定是希望能有更多的用户通过进水管进入产品体系之中。这个进水管，便可以笼统地称为“获客”。
+
+在获客的过程中，其中一种是我们与潜在用户之间的直接对话，我们找到他们，向他们介绍我们的产品，为他们传递价值，邀请他们成为我们的用户。在这样的过程中我们直接参与方，我们是主动的，可以直面潜在用户。这个过程就是 AARRR 模型中所指的“获客”。
+
+而另一种，则是发生在我们的用户与潜在用户间的对话。我们的用户向他的朋友介绍我们的产品，解释甚至示范产品的价值，促使后者成为我们的用户，这个过程中我们是间接参与方，只能够帮助我们的用户提供这样做的动机和功能，也就是我们说的“传播”。
+
+如果把传播和获客两者做个比较，传播指标又会更重要一些。毕竟当用户愿意搭上自己的信誉和时间向别人推荐你的服务的时候，至少说明他认可了你的产品提供的核心价值。
+
+## 2. 获客的原则
+
+在产品核心价值成立的前提下，获客的核心原则只有一条，就是明确用户画像，找到他们聚集的地方，并想办法拉拢他们。
+
+所以不论是在 PC 上买搜索引擎的流量或者做搜索引擎优化，还是在移动端做渠道推广或应用市场优化，以及在微信中为公众号和小程序引流，都是一样的逻辑。
+
+比如 PC 端上，搜索引擎就是一个效率极高的获客渠道，因为我们可以通过关键词对用户群体和用户动机进行精确定位，而且不同的人群和不同的需求也能够差异化定价，可以实现很好的投入产出比。
+
+移动端的获客方式其实也大同小异，去观察目标用户的聚集，巧妙地圈出来做接触。现在移动端几个比较大的广告平台，比如头条系、微信系，都可以非常明确地定义用户画像，帮助我们做定向推荐。
+
+除了使用这些基础能力之外，还要能根据自己的服务创造性地寻找渠道。比如找到一些垂直的论坛、群、微信公众号，或者找到针对同个用户群体提供不同类型服务的友商，以及去找有能力的中间渠道代理，甚至去竞争对手那里直接拉人。
+
+我的一个朋友是国内某知名 Wi-Fi 服务商的联合创始人，他告诉我，他们在遭遇获客难题时，意外地找到了当时业务正在萎缩的网吧代理。这些有着充分作战经验的代理迅速地帮助他们成功地稳住了局面，最终也开始了触底反弹。
+
+## 3. “流量品类”与“利润品类”
+
+除了找流量渠道，还有一种方式是利用自有渠道。
+
+很多垂直社区发展起来之后，发现自己有了明确画像的用户群体，于是便顺着这一用户群体的属性开展后续业务，比如做做电商或做培训、招聘或知识付费产品。
+
+也有很多工具或平台建立起来之后，发现自己没有流量造血能力，于是回过头去做社区，直接在自己的势力范围内建立有效的用户渠道。
+
+两种做法都算是经典路径，也都有成功失败案例，不过总体来看“先有社区再变现”比“先有变现方法再做社区”的成功率要稍微高一些。在这里你可以思考一下，极客邦算是哪一种呢？
+
+就在我写这篇东西的这几天，微信刚刚放了一个功能，在朋友圈发布内容时，增加了一个“微视”的选项，被大家广为吐槽。
+
+类似的事情其实挺正常的，早在 QQ 时代，微信就开始利用 QQ 的面板和弹出框为自己的其他产品带量，阿里百度更不必说了，作为流量奶牛，总要有各种各样的理由去补贴小兄弟们。
+
+我们如果把概念抽象一下，这样的操作就是典型的流量品类与利润品类的衔接。
+
+对于拥有流量的产品来说（通常是用户产品或平台产品），大家通常会讨厌给其他商业产品导流，会比较推崇用户体验至上，品牌形象至上；而做商业产品的人也会感到不爽，认为前者不支持自己的工作。
+
+我以不同的身份经历过无数次这样的冲突，当我负责用户产品时，我认为商业产品这波人是 KPI 动物，只有短期商业利益；当我负责商业产品时，我拍着桌子指责对方缺乏商业意识，过于理想主义；而当我坐在中间时，我才意识到其实每个立场都有局限，我们最终能做的，就是如履薄冰地去平衡和取舍。
+
+## 4. 吸引的效率
+
+在获客的过程中，我们让用户走进我们的方式有两种。一种是靠表达，我们需要通过文案或图示、视频的方式，说明我们产品的价值和优势。它们可能会出现在广告软文、博客以及微信公众号的推文中，不要小看文案的力量，文案的好坏可以带来很大的转化率差异。
+
+好的文案一定要能具备长期价值，我们写作的时候要有这个意识，比如尽量避免用一些流行表达，尽量摘除不必要的时效性。这样即便很久以后，它还会持续地通过搜索吸引到用户进入产品。
+
+另一种吸引用户的方式是靠利益，我们前面聊激活的时候也提到过类似手段，比如下载送红包、使用送礼物等等。当年 PayPal 通过注册送钱的方式快速吸引了大量用户，不过，当你使用这样的手段一定要谨慎，一堆灰产和黑产分分钟刷进来，最后赔了夫人又折兵。
+
+## 5. 总结
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+关于获客的内容，我们今天就先说到这里。我们从获客和传播的关系说起，提到了获客的原则和手段，还提到了文案的价值。
+
+很多人会有流量焦虑，总是在想办法试图构筑自己的流量发动机。其实我倒有一个想法是：未必人人都要拥有自己的流量池。
+
+如果不是抱着不做巨头誓不罢休的心态，不妨放下流量焦虑。让那些做平台和流量分发的人去考虑流量的问题，我们需要关注的就是去做好自己的服务，保证我们的利润效率。
+
+在任何时代，不论是 PC 还是移动，或者新的终端，只要流量市场还在，我们就可以从中购买到合理价格的流量，然后通过高留存和传播，去逐渐稳固自己的流量结构。
+
+在商业产品的部分，我们会再详细地来算这笔账，今天的内容就到这里，下一次我们接着聊传播，如果针对本期内容有什么想法，欢迎留言交流讨论，我们下次再见。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/20 | 满眼尽是“病毒”“裂变”，到底什么是传播和获客的正确姿势？（下）.md

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+<audio id="audio" title="20 | 满眼尽是“病毒”“裂变”，到底什么是传播和获客的正确姿势？（下）" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/cd/4b/cd676d6d9c3ce7b599b5acc32fff174b.mp3"></audio>
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+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。
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+上一篇文章中，我们聊到产品增长过程中的获客环节，提到获客的两种方式，一种是由我们与目标用户直接沟通获客，另一种则是由我们的用户为我们推荐和传播产品，帮助我们获客。后者就是增长中的“传播”环节，我们今天一起来聊聊它。
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+## 1. 传播的两种类型
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+**传播也可以大概分成两种，第一种是非常直接的产品推荐。** 比如你在使用某个产品一段时间后，觉得它的内容对你很有帮助，于是你向你的朋友推荐也去下载安装，使用这个产品和服务。
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+能不能获得这样的推荐，是产品设计成功的重要标志。我们在评估产品满意度时，也会重点关注用户的推荐意愿，这样的指标被称作净推荐值（NPS - Net Promoter Score），我们会使用量表来统计用户是否愿意向自己的朋友推荐我们的产品，用愿意推荐的比例减去不愿意推荐的比例，得到的数值就是 NPS，这是衡量用户满意度与忠诚度的重要标准。
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+用户对你说他喜欢你的产品时，未必能反应出他的真实想法，但当他向自己的朋友推荐时所说的东西，多半是真情实感。因为这需要他付出精力时间，并搭上自己的信用背书。
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+**另一种则是产品使用过程中潜移默化的推荐。** 比如你将文章分享给朋友或分享到朋友圈，以及利用分享有赏的功能分销某一个[专栏内容](https://time.geekbang.org/column/article/39691)。（关于这个功能，这里有一些[相关的过程和数据](https://time.geekbang.org/column/article/40184)可以跟大家分享。）
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+相比于前一种传播方式，后一种更容易被设计、引导和追踪。我们经常在产品中看到的分享、推荐功能甚至分销赚钱的机制都属此类。
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+## 2. 动机与设计
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+不论是自发的产品推荐，还是使用过程中顺便带来的传播，我们都应当去理解并尽可能触发用户这样做的动机。
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+对于第一种，我们能够干涉和改变的空间并不大，**这主要取决于我们产品的核心功能是不是真的对用户有价值，以及能否成功地向用户植入鲜明的品牌印象。**
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+比如，我们在外面聚餐吃饭，朋友不知道吃什么的时候，你可能就会向朋友推荐使用大众点评查找周围的饭店。或者是聚餐完毕结账的时候，你可能会向朋友推荐使用大众点评的优惠和折扣功能。
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+一方面大众点评非常精准地命中了“找吃的”和“享优惠”的场景，另一方面它已经有了很好的品牌效应，能让我们在第一时间就想到。
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+我们可以设想一下，这种场景下朋友向你做出的推荐（有时甚至还会顺便现场演示），对我们的驱动力一定是远远高于看到一篇软文或者广告的效果。人与人之间的信任纽带在其中起到了非常重要的作用。
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+**另一个常见的推荐场景是向领域专家的求助。** 前些天我因为要处理大量照片，需要找一个趁手的照片管理工具，于是请教了几位熟识的摄影师，以及 Mac 应用百科全书池建强老师。他们都建议我不要折腾，直接用 Lightroom。于是我毫不犹豫就去做了订阅。
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+如果只是在官网看看介绍或者读几篇推广的软文，我恐怕不会这么快的做决定，而且可能会在使用遇到障碍时怀疑 Lightroom 是不是并非最佳选择。**但是，当得到熟人和专家的推荐后，偶尔遇到使用障碍，我会本能地怀疑自己是不是还不太会用，反倒更有动力去研究和学习它。**
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+有人总觉得增长是发生在线上的，在微信微博中，其实不然，一定不要忽略用户口口相传的力量，它每天都会发生，而且转化效率会非常高。
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+对于第二种传播方式，我们则可以在产品中通过设计强化和引导动机。比如拼多多的“砍价”和“团购”功能，是在用户使用产品的过程中，为了完成某个功能流程而进行的转发或传播。
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+我们需要将传播功能设计得简单易得，同时还要充分考虑到用户动机，换句话说，也就是用户这么做有什么好处？比如砍价和团购，用户动机就是为了获得折扣或奖励；比如新闻产品的内容转发，则是为了分享或表达；排行类产品，则可能是为了拉票或荣誉。
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+这样的功能设计应当跟用户的场景连接紧密，让用户很容易理解转发或分享与这个用例之间的关系究竟是什么。比如刚才说的团购，就是一个很自然的场景，用户很容易理解薄利多销的道理，也就会完成传播动作。
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+相比之下，砍价其实是一个包装出来的传播动作，它的原理是将用户作为流量主，并支付相应的 CPM 费用，但对用户来说可以直观地理解为喊人来砍价，人多势众自然砍得多。
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+还有一些产品会凭空设计出一些纯粹为了转发而转发的动机，比如有些订票软件，让用户去邀请朋友来“加速抢票”，有一个“抢票速度”的进度条，助力的人越多，速度就越快。
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+我觉得这个设计让人有些摸不到头脑，但似乎也没有影响用户的分享积极性，于是，这个订票小程序常年霸占小程序排行榜的前几名。
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+在激发用户传播动机的设计中，还有一个需要考虑的内容是利益的分配。简而言之，为了让用户 A 传播给潜在用户 B，那么，我们要分别给 A 和 B 多少利益才合适？
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+一种是给 A 利益，是为了促使 A 完成转发动作，给 B 利益，则是为了提高 B 接受邀请的概率。
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+另一种说法是给 B 提供利益，也可以在一定程度上提高 A 的分享意愿，因为对 A 来说，分享利益显然比请求帮助更加体面。
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+我没有系统地测试过，但是从实际的经验和观察来看，似乎将利益倾向A，更容易给整体的传播效率带来显著提高。这可能是因为对 B 来说，提供的利益点很难打准他的需求，对他来说，反倒是帮助 A 这一动机更容易使他完成点击。
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+如果你也有类似的经验或数据，欢迎在评论中分享一下。
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+## 3. 成就用户，而不是凸显自己
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+最后要注意的是，不论是哪一种传播，有一个非常重要的思考维度是站到用户的角度上去考虑他的心里诉求。
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+用户愿意传播一个产品或服务，背后最本质的动机通常不是“这个产品很牛”，而是“这个产品让我看起来很牛”。
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+用户会有意无意地将我们的产品作为他想象中自己的一部分，他的品味、价值观和偏好。用户在分享一篇文章的时候，他的核心动机不是“它说得真好”，而是“它说的跟我想说的一样”。
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+分享产品也是一样，当我像你推荐某个产品时，我希望能借此机会向你重申“我是谁”。
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+在我们行业中，有一个品牌深谙此道，这就是苹果。苹果的数码产品早已经成为品味、身份和地位的象征（虽然这几年好像不太行了），所以我们很愿意谈论和推荐它，在这个时刻，苹果的品牌特质在潜意识中就成为强化我们自己形象的素材。
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+所以不论是在产品设计还是在增长中，我们要摆正自己的位置，记住主角是用户，不是我们。
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+## 4. 总结
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+好了，我们今天关于传播的内容就到这里。我们将传播分成了两类，一类是用户主动的推荐，另一类是功能中自然包含的传播特性。
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+这两种传播都需要关注用户的动机，也需要进行特别的设计。最后我们强调了，做产品的重心强调了，做产品的重心一定是是要先成就用户，而不是关注自己。
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+你有没有特别印象深刻的产品传播特性或病毒传播活动？欢迎在评论区留言分享，我们下次再见。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块一：增长你的产品：一款产品的诞生与增长/21 | 增长黑客的阴暗面.md

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+<audio id="audio" title="21 | 增长黑客的阴暗面" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/51/95/51276306cc15142534f8d5bbb9bdf095.mp3"></audio>
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+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳，今天是我们增长部分的最后一篇内容，我们换个角度，一起来聊聊增长黑客的阴暗面。
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+## 1. 对“增长黑客”保持克制
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+产品的增长其实并不是被发明的流程，它是一直存在的。人们通过各种方式发现产品和服务（获客），被吸引并动手尝试（激活），成为产品的用户不时地来使用它（留存），为它付费（变现），并推荐给更多的用户（传播）。
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+我们再来看看黑客是什么，黑客其实是一种不拘泥于规则，通过各种各样的手段突破客观束缚和限制的精神。不论是利用薄弱环节取得系统的控制权，还是巧妙地绕开框架限制达成功能目标，这其实都是在利用聪明才智，去跟规律和规范做对抗。
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+就像电影《黑客帝国》，当我们试图去 Hack 这个世界的时候，我们甚至可以突破重力、速度、时间等等自然规律。
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+所以当我们将“黑客”这个词用于增长时，其实就是一种突破产品自然增长规律的尝试。比如我们在上次分享聊到的传播过程，本来这是用户自发的过程，但当我们试图 Hack 它时，就需要通过各种手段去触发或加速这个过程。
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+这些手段在理性范围内是促进增长的科学，可一旦开始无节制地滥用，就会变成灾难，反倒给用户和产品带来伤害。
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+如果你还记得我在上一季专栏中那篇《产品中的黑暗模式》的分享，可能会有印象，文章中我们提到：当利用人性弱点能够快速见效时，就会有人倾向于滥用这样的手段。
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+增长黑客也一样，一旦某种增长策略有效，就会被大量复制和加强。对于其他行业中的玩家，要么保持克制，然后看着流量被抢掉，要么就不得不快速跟进，用同样的手段去保证自己的生存。
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+拼多多创始人黄峥曾经在一篇[笔记](https://mp.weixin.qq.com/s/k2BSaLVoGcisQ4R1hofplw)中提到“电影院现象”（也叫剧场效应），指的是电影院中，如果前排的人站起来了，那么后排的人由于被挡住视线，于是也会站起来，最终整个电影院的人都要站起来。结果本来大家可以坐着看的美事，变成了所有人都站着看的辛苦事。
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+只需要很少比例不遵守规则的人，就可以引发可能波及所有人的“剧场效应”，而且一旦趋势开始发生，身在其中的任何人都无法依靠自身的力量扭转局面。
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+动辄刷屏的各种经过精心设计的病毒传播，直击人性贪婪和恐惧软肋的营销活动，无节制的分享有奖，无节操的下三路素材。我们身为从业者，即闹心又困惑。
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+这样的趋势发展下去会是什么样子呢？我想到前些年曾经昙花一现的一款社交软件“来往”。很短的时间内，大量的用户和内容涌入，时间线瞬间爆炸，盛极一时，据我所知有不少人在那一拨火爆中赚到不少快钱，但没过多久，整个产品就迅速衰落下去，最终沉寂。
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+这就像热力学第二定律所说，任意一个孤立系统总会趋向于熵增，也就是趋向于无序，最终失去活力，归于死亡。自然界如此，产品也是如此。
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+阻止或者减缓这一过程的方法是由外界向这个系统输入能量。回到产品中，其实就是需要有外界的力量对这样的趋势施加反作用力。
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+与“来往”相对应的另一款社交应用是微信，微信对于自己的内容机制就采用了相对强硬的管制措施，不论是诱导分享还是病毒传播，一旦触发限制条件，就会被禁掉。
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+虽然微信没有做到完美，还有很多问题，但包括查禁多级分销、截断诱导分享、限制高危源等等手段，确实维护了整体微信生态的稳定，至少减缓了产品向无序发展的速度。
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+除了寄希望于平台方的监管，我们自己也应当尽可能克制。相信产品核心价值的力量，也相信时间的力量，尽量有节制地使用各种增长手段。
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+## 2. 朝着用户利益努力
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+在应用增长策略时，能够尽可能往用户利益的方向努力多走一步。至少做到不蒙骗、不恐吓、不嘲笑。
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+这里似乎并没有一根清晰的红线，有时候差异就在股掌之间。曾经有个同行跟我讨论过当年 Hotmail 在用户邮件末尾加入自己的广告内容是不是道德，我的观点是：让用户知晓并能够删掉这部分内容就应该算没有突破底线，而他则认为：擅自在用户邮件内容中添加自己的东西就不应当。
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+这样的问题其实并没有答案，而是一个灰色地带，不同的产品经理会有不同的标准。
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+有不少书里列举过一些衡量方法，比如有个办法是：你可以想一想家人看到你设计的产品或运用活动会不会感到羞愧，比如利用色情和暴力的素材来吸引流量，就很难过得了这一关。
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+我之前看到过一个电商平台的广告，说一个衣柜 9.9 包邮，点进去一看，上面标着“已售罄”，原来是总共限量 2 件。你说他欺骗吧，好像也没有，但就是感觉这个策略有些不怀好意。
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+不妨设想一下，如果是你的父母看到这则广告，点进来了解到真相后会怎么想？这可能会让你做出更加善意的选择。
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+还有一个办法是设想当你的产品大获成功或以失败收场时，那些苛刻的媒体和言论会给出什么样的评价。如果你不想看到他们把你形容成骗子、流氓或无良商人，或许就会给自己留一点余地。
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+做出这样的选择很难，前些日子我收到一个曾经投入很多感情的产品的模板消息推送，大意是有适合我的新内容，列表里第一条赫然是“硬度不够怎么办”。我当时以为这是恶作剧或者有针对性的羞辱，询问了其他人，发现其实所有人收到的都是相同的内容。
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+气愤和失望之余，却也哑然失笑，甚至有些同情产品经理。恐怕他也只是被 KPI 压弯了腰，不得已才下了一剂猛药罢了。
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+但是，如果我们可以把眼光放得更远一些，其实有理由相信，随着我们整体用户群财富和品味的增长积累，他们会去选择真正的好东西，他们能读懂我们设计背后的善意，并选择支持那些值得信赖的好产品。
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+## 总结
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+回到增长这件事情本身，**我们应当对那些病毒传播和爆炸式的增长保持警惕，对以刷屏、增粉为目标的神奇增长手段手段保持冷静。而去关注那些真正能够给用户带来价值，让他们心甘情愿变现和传播的特性。**
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+所有的数据分析、方案测试和快速迭代，都应当用来发现和加强这样的特性。通过这样的方式撬动的 AARRR，才是我们在研究增长的过程中应当追寻的意义和价值。
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+好了，今天我们要分享的内容就到这里了，与此同时，我们专栏中跟增长相关的部分，也就告一段落。
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+在这一部分中，我们从产品价值、增长团队的设置、增长的过程和执行开始，分别介绍了增长循环中的不同环节。希望这些内容能够给你带来启发，也希望它可以激发你更深入地去查阅与增长相关材料的兴趣。
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+我们在分享 AARRR 的过程中跳过了“变现”，这部分内容会在商业产品相关的章节再做补充。
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+接下来我们会花几周时间来聊一聊产品经理的数据方法和数据意识，如果你对增长和数据方法有什么好的想法，或者想了解的内容，可以给我留言，我们一起讨论，感谢你的收听，我们下期再见。
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