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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 产品经理如何上手体验一个App （下）.md

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+## 邱岳分享
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+我们在上一期的分享中，谈到了产品经理对一款App上手体验的几个步骤。今天我们继续来看看还有哪些需要我们关注的地方。
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+<video poster="https://static001.geekbang.org/resource/image/1f/ff/1f4bb5e8006f7f12eaa516b6bb8613ff.jpg" preload="none" controls=""><source src="https://res001.geekbang.org/resource/video/38/58/3872621d974eebc72b636e7086ef1f58.mp4" type="video/mp4"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/38/58/3872621d974eebc72b636e7086ef1f58/sd/sd.m3u8" type="application/x-mpegURL"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/38/58/3872621d974eebc72b636e7086ef1f58/hd/hd.m3u8" type="application/x-mpegURL"></video>
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+在看完运营和增长之后，我们下一步要看的内容叫做商业策略，也就是我们需要关注一个产品究竟是怎么赚钱的。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ef/15/ef48f651a33e95ddabf16a36ee99f315.png" alt="">
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+**看商业策略的时候，我们要注意这样几个内容，首先我们要看的是收费模式。**
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+这个在我们前面的分享中也提到过，比如说你是收会员费，是按照资源去收费，还是按照时间去收费，甚至收费模式可能是根据用户之间的交易去进行抽佣等等。
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+还有可能是用广告来付费，那么这个产品的逻辑就是大量去收集流量，然后在流量里面加上广告，依靠广告来收费。
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+在我们大概清楚它的收费模式之后，就可以分析它的成本和利润了，也就是说产品做成像样的规模，需要投入什么资源，花费大概多少的成本。在这里，我们需要关注这款产品如果进行规模扩张的话，它的成本是固定的，还是可变的。关于利润的部分，我们可以去看，当达到某一个利润极点之后，继续往上增加，是不是有足够的边际效应等等。
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+接下来是去看它的定价，也就是基于这个收费模式，它究竟应该收多少钱。比如说会员费按一个月来收，还是按季度来收，它收的价格是多少，其他同类的产品是什么样的，我们可以去做个对比，从而获知它的定价方式。
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+我们也能判断出它的市场规模，也就是用这样的价格和收费模式，成本和利润构成，它有可能服务的人群天花板在哪里，究竟有可能达到什么样的市场规模，它目前的进度是怎么样的，它未来的发展空间是怎么样的，这都是我们可以去分析、去学习、去跟踪的内容。
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+**在看完商业策略之后，我们可以去关注一些其他边边角角的事情了。**
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/45/51/4585485c4b5a5b011e609e397be2c351.png" alt="">
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+比如，我们可以去看看它的竞品是怎么做的，比如读书软件，我们可以看很多的读书软件，它的模式有什么不同，比如微信读书，可能是用单独卖书的方式在盈利，我们看到蜗牛读书，它是每天有一些免费的读书时间，让你来读，这部分时间读完了之后，再让你去购买。
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+看完竞品，我们还可以去看一看这款产品在App Store里面的一些内容，包括它的评价，包括它的迭代记录和迭代的速度，我们可以观察它是一个月、两个月发一个版本，还是每周都有版本更新。
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+再去看看用户对它的评价，用户可能是一些什么样的人，是褒奖居多，还是贬损居多。这里可以发现很多有趣的现象。
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+比如说这段时间比较流行的一个社交产品叫“一罐”，是纯银老师新的一个创业项目，它其实是一个匿名的交友社区。在它App Store评论区里，有很多人打只给它一星。
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+但是，如果我们仔细看它的评价，发现这些用户非常热爱这个产品，他们给他打一星的目的，就是不要让太多人发现这么好的产品，他们希望自己能够偷偷地用，并且享受这个产品给他们带来的乐趣。这些都是对产品受众去做用户画像和做用户分析时，非常好的渠道和方式。
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+另外，我们还可以去看产品的团队背景，以及它的资本背景是什么，比如说我们可能看到某些产品背后的产品团队，或者它的创始人之前是做什么产品的，是不是他带着之前的一些资源和方向在做新产品。
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+在这样的情况下，我们经常可以在新的产品里面看到他过去做产品的影子，那么大概也可以根据他过去做产品的一些发展和迭代的路径，来判断在这个产品有可能向着哪个方向去发展。我们可以持续地去跟踪，去看看自己的猜测和判断是不是准确，这也是一个特别有意思的事情。
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+另外呢，我们可以去看，除了比如我们看这款产品是App的话，我们去看看它有没有小程序，有没有Web，有没有微信端的H5，有没有订阅号和服务号，也就是公众号机制。
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+我们可以去看看在不同的端，它分别都实现了什么样的用例，是全部一样呢，还是不同的端有不同的偏重、不同的属性，这也是帮助我们去判断“它在不同场景中想要去覆盖什么样用户”的一个非常好的方式。
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+我们接下来可以去关注风险，也就是做这个产品，在它前进、迭代和发展的过程中有可能遇到什么样的风险。
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+我举个例子，比如说做UGC的社区，或者说做UGC的这种产品，很有可能就存在内容审查的风险。有很多不怀好意的用户，有可能会在社区里面发布一些不健康的东西，那么这有可能会成为它的潜在风险。
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+还有一种风险就是市场上的风险，就是我做的是跟某一种已经非常成熟产品的竞品，我们可以去看它发展的过程会遭遇什么风险。
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+比如说我们知道微信读书已经占据了读书应用一个非常大的市场占有率，在这个情况下，一些新的读书App自然就面临着和微信读书去争抢用户市场的情况，去争抢市场占有率这本身就是一种风险，那我们可以去分析一下他们是用什么方式来应对的，以及他们是不是已经意识到了这个风险。
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+在我们查看完所有的事情之后，还有一件非常重要的事情：**就是我们应该深度长期地试着去体验一些应用。**
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+当然，这并不是说每个应用都需要深入长期的使用，而是那些你觉得还不错的应用，你可以长期去用它一段时间，逼着自己去养成使用它的习惯。在使用的过程中，你可以去试着找一找在这段时间里App带给你的愉悦和价值。这些愉悦和价值是你在初次使用过程里面没有发现的，而是使用足够长久而产生的。
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+这些东西对我们去做产品也是非常有帮助的，我们会知道什么东西是通过设计，或者通过第一印象可以给用户，而什么东西是通过用户养成习惯长期使用，才能让用户体验到的价值。
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+## 总结
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+以上的这些内容就是我想与大家分享的，如果拿到一个App，应该怎样去观察它。
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+我们从用例开始，也就是最基本的功能，去猜猜它有什么，再去看看实际有什么，以及这个App是怎样去引导我们发现这些用例，在试用用例的过程中发现了什么，有没有让你觉得非常触动的魔力时刻。
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+接下来我们就要以一个更专业的角度去看有哪些概念实体，这些概念实体是如何组织的，是什么结构，它的设计是不是可以反应出它的结构。
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+还要去看里面的内容供应链，谁是内容的生产者，有可能是用户，还是专家，还是抓取的，当然还有一种可能就是采购，还有可能是有些版权是买过来的，这些都是内容的生产机制。还有消费者，是谁在这消费这些内容，然后他们的量大概有多大，他们是什么类型等等。
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+我们再去看运营增长，它的运营策略是什么，它怎么获客，怎么激活，怎么留存，它的推送有没有值得借鉴的地方，以及它怎么传播。有没有网络效应，并且猜测它的团队建制，运营成本。
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+我们可以看它的商业策略，它的定价，收费模式，利润和成本构成，看它的市场规模，最后呢，还有一些其他的东西值得我们在这个App之外，去进行更深入的思考。
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+不知道这样的内容会不会帮助你，让你可以在拿到App的时候，有一个更清楚的思考路径呢？也欢迎你在评论里面来留言跟大家讨论。谢谢大家。
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+## 精选留言
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+恭喜幸运用户@山气日希 ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e7/27/e7310dbf9a3d428c6d1b3709d42bf927.jpeg" alt="">
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+## 本期讨论
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+看完了上面同学的分享，你还有哪些分析产品的套路呢，可以给我留言，我们一起讨论。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 从案例出发，如何利用数据分析来验证新功能的效果？.md

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+【写在前面的话】
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+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
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+在上一次的会客厅中，极客时间产品团队通过“分享有赏”的案例，为我们分享了产品经理做决策时的一些经验，在这个过程中，很多同学对“分享有赏”这个功能十分有兴趣，并留下了一些问题。今天我们继续邀请“极客时间”的朋友来为我们分享一下。
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+## 【第七期问题】
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+恭喜幸运用户 @Terence @橙，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+## 用户留言
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+> 
+1.感谢分享，不过我有一个问题，“分享有赏”这个功能带来的增长效果如何呢，每个专栏的内容不同，是不是通过这个功能带来的增长效果也不同呢？
+2.关于《极客时间》的分享有赏，我一直有一个疑问，为什么通过“分享码”购买的用户没有返现？
+例如，将40%的KOL返现剥离出5元，返现给通过“分享码”购买课程的人。
+理由如下：如果看到分享码的人，不通过赞赏码购买，而是直接去极客时间购买，则KOL就失去了一个获得返利的机会。而对于购买课程的人来讲，如果分享码购买并无其它好处，那何必通过分享码购买呢？
+同样的返现金额，拆除一部分交给购买分（如同Uber的策略），感觉能够更加刺激每一个用户而不仅是KOL去积极推广分享码。
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+## 极客时间回信
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+@Terence  @橙你们好！
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+感谢你的留言和关注，与你的建议不谋而合，我们其实也是做了这个功能的，并且，在一些专栏的“分享有赏”设置中，我们也用到了这个功能（见下图）。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a8/58/a88d4e8ae2a23ee8ea63def8bb8c3058.png" alt="" /><br />
+就像你提到的“通过分享码购买的用户会得到返现”，我们当时做这个特性的初衷，也是为了让分享者（也包括KOL）更多去带来购买，从而获得更多的返现收益。
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+但是，在实际操作过程中，我们观察了一些数据，也跟一些KOL用户交流过，结果发现这个考量可能与他们的想法背道而驰，关于这个功能，我们也经过了很多讨论和思考，并结合一些数据分析，在做不断的尝试，我们产品还在迭代。如果有新的进展，我们会在产品会客厅中继续为大家分享。
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+接下来说一说@橙的问题。
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+我个人是这样感觉的，产品经理在制作产品的时候是一名匠人，在这个阶段，我们需要付诸耐心打造产品的细节和体验。在产品成型之后，产品经理则摇身一变成了家长，去时时监护着产品的状态。
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+监护一款产品自然不能十分随意。如果产品生了病，我们去对症下药，找到合理的解决方案。体验不好怎么完善，增长不好怎么拉新，这些都是需要一次次迭代完成的。
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+不过，找到药并不是解决的终点。这味药到底是否有效，我们需要结合产品在此之后的各项数据和指标来观察和判断。或是调整药方，或是换另外的方法来治疗产品。
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+我们在上一次的分享中谈到了“分享有赏”这一功能，这个功能的上线就是“极客时间”遇到一段时期增长缓慢，产品团队为它服下的一味药。那么在这个功能上线之后，产品的数据有什么样的变化呢，通过这些数据又可以得出什么样的结论呢。
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+在“分享有赏”功能上线3个月后，我们对这个功能的相关数据做了一些整理，来看一看“分享有赏”为我们带来了什么。
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+为了收集“分享有赏”功能的数据在整体数据中的表现情况，我们统计了分享海报带来的PV以及UV、有效分享人数（多少人的分享海报被查看）、返现订单数、获得返现人数（主返现），并通过这些数据与整体专栏数据的比例算出了一些基本指标。
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+- 通过“分享有赏”海报进入的PV占同期专栏详情页总PV的27.68%
+- 通过“分享海报”进入的UV占同期专栏详情页总UV的26.75%
+- “分享有赏”订单占同期专栏订阅总量的29.95%
+- 获得主返现的人数占整体订阅人数为8.06%
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+通过上面的一组数据，我们可以看出，“分享有赏“这一功能的效果还是十分明显的，它为专栏带了流量的同时，也带了付费用户的增长。上面的基本指标佐证了这个功能是成功的，也药到病除了。不过，这只是一个数据观测的开始，仍然还有一些具体的指标需要我们去关注。那么还需要关注什么指标呢，我们继续往下看。
+
+在我们的预期状态下，理想的返现是下图中呈现的这样的一种情况：**有效分享的人数越多，看到这款海报的人越多，通过海报订阅的人数也就越多，获得返现用户也就越多。**我们在外部再去借助一些KOL去协助推广，让海报保持在一种高PV和高UV的曝光下。这样“分享有赏”就会一直保持在一种强动力、高效的自传播状态。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f3/c8/f39e80893b4cc40528662bf0809addc8.png" alt="" />
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+在这个理想状态下，“有效分享人数占比”“海报订阅转化率”“获得返现的用户占比”是我们需要关注的三个指标。
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+这里需要注意的是，这三个指标都是占比而不是具体数字，这是因为除了整体的数据，我们还要去关注每个专栏不同的数据，甚至是每个专栏在不同阶段的数据，每个专栏的订阅量并不统一，用比例可以更好地观测数据，并且结合推广的节奏得出结论。
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+下面我来简单介绍一下这三个指标。“有效分享人数占比”是“返现的海报被扫码的人数”与“总订阅人数”的比值。所有订阅者都会获得海报，那么有多少订阅者成功分享了海报并被人扫码查看，通过这个数据可以大致看出订阅者是否乐于分享海报。
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+“获得返现的用户占比”是“获得了返现的用户（主返现）”与“总订阅人数”的比值。从这个指标我们可以看出获得主返现的用户在大部分用户中占据一个什么样的比例，从而看出这个专栏是否依赖KOL传播。
+
+“海报订阅转化率”是“返现带来的订单数”与“返现海报的UV”的比值。通过这个数据，我们大体可以看出海报是否有吸引人购买的意愿。
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+通过上面的三个指标，我们做出了专栏的总体数据表格。（下图来自专栏真实数据）
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8a/bb/8aea5b7d420152789f07977583abc2bb.png" alt="" />
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+### 1. 返现数据的落差：恢复原价前后
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+各个专栏及视频课程的整体返现数据，绝大部分来自限时优惠期，各项指标的表现和排名基本也是由预售期的数据决定的。各专栏在优惠期结束后，订阅和返现数据整体都有所下滑，同时，返现对专栏订阅的推进作用也被削弱。
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+整体订阅数据下滑，一方面是因为在恢复原价后，专栏不会再进行像上新时那么大力度的推广，另一方面也是一些关键指标的数据下滑使得返现机制不再具备上新时的自传播能力。
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+### 2. 价格变化对关键指标的影响
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+在对比各个专栏在恢复原价前后的数据后，我们发现。**首先是有效分享人数占比受价格变化的影响较少，不少专栏反而有所上涨。**
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+例如，F专栏在限时优惠期间的有效分享人数占同期专栏订阅人数的 24.68%；恢复原价后，有效分享人数占同期专栏订阅订阅人数的比重上升至 28.24%。再如C专栏在限时优惠期间的有效分享人数占比 28.64%；恢复原价后，有效分享人数占比 30.46%
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+**其次恢复原价对海报的订阅转化率影响极为明显，价格上涨导致海报订阅转化率被削弱，** 比如，D专栏海报的订阅转化率从限时优惠期的 11.92% 降到了恢复原价后的 4.95%；视频课程受到的影响尤其明显。I专栏在恢复原价后，海报的订阅转化率从 11.58% 跌至 0.15%；K专栏则从 4.54% 跌至 0.69%。
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+**最后，有效分享人数变化不大，海报订阅转化率明显降低的情况下，各专栏获得返现的人数占比也有所降低。** 以下是前面提到的专栏在不同阶段获得返现人数的占比变化：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/73/b0/733a404205868bc3d7b9a5260d2794b0.png" alt="" />
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+海报订阅转化率的降低，侧面可以反映出用户再次去分享海报的积极性受到了影响。但因条件限制，暂时无法统计到每个用户分享同一个专栏海报的频次。
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+通过以上的分析，我们得出了两个结论。
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+1.返现功能上线的初衷是希望通过用户自传播实现自增长，不同专栏会因为本身选题大小、讲师段位高低导致起点有高低，整体数据天然就会有很大差异。即便如此，对待不同的专栏，应深入分析它本身的数据表现。
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+在日常运营中，可重点关注每个专栏返现的关键指标：有效分享人数占比、海报订阅转化率、获得返现的用户占比; 三项指标数据表现良好的情况下，再配合推广，可以充分利用流量，无限接近最佳效果。
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+2.当前每个专栏的海报模板比较固定，所以目前能分析到的影响海报订阅转化率的最大因素是价格，建议在专栏的每个阶段，适当变化海报文案和设计风格，并追踪它们的的订阅转化率，探索出最佳的海报模板。
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+### 总结
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+我们总结了一下，在整个数据分析的过程有这样的一些关键点，这里可以跟大家分享一下。
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+1. 功能上线之后，在不同的周期内，可以时时用数据分析来了解趋势和现状。
+1. 为你的数据分析制订一个方向，并收集这个方向的相关数据，锁定关键指标。
+1. 围绕着关键指标，在不同维度、不同阶段作分析，找出产品和运营改进的关键点，对最佳效果无限逼近。
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+当然，这一次的返现也存在着一些不足。因为时间和条件限制，本次未统计各专栏通过返现带来的新用户；因统计对象数量不足，暂时无法通过现有数据判断，单项返现和双向返现策略对返现数据的影响；下一次，我们可以去找若干个专栏，分别在不同时期使用不同返现策略，追踪数据后才能得出比较明确的结论。
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+希望这些经验可以对你有所帮助，再次感谢大家的支持。如果你也有数据分析的经历，可以在留言中分享出来，我们一起精进。
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+2018.09.19
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+极客时间产品团队
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+## 精选留言
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+恭喜幸运用户@功主i @Novelty ，你的留言被抽取成为本周的实精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/10/0f/10074ee060eef51d52fcf4eb518e8c0f.jpg" alt="" /><img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/35/fe/35032632040fd66b3594b877fc9a12fe.jpg" alt="" /><img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/94/c1/9451efed38a2f9f6d735e006c958fdc1.jpg" alt="" />
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+## 本期讨论
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+你为自己负责的产品做过什么样的数据分析，又收获了哪些经验呢？
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 千万级用户的产品是如何打造的？.md

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+<audio id="audio" title="产品会客厅 |  千万级用户的产品是如何打造的？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d9/7f/d9936c1e819089145f891c7ab9ce6e7f.mp3"></audio>
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+## 【写在前面的话】
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+在产品经理的工作中，仅仅是学会方法论是远远不够的，更重要的是将它们运用到你的工作中，你需要亲自站在战场上，弄脏你的双手，才能真正地获得成长。
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+所以，我在专栏中特设了这样一个实战问答板块，我想要创造的是一个集思广益、共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
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+在这里，你可以是一名发问者，提出你的产品疑难杂症，大家一起集思广益，寻找答案。也可以是一名回答者，分享你在产品规划中的宝贵经验，“绕坑”成功的经历，走出迷茫期的方法。还可以是观察者，对某种热门的产品现象进行自己的分析和判断。
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+我会邀请我们的好朋友，池建强老师，一起常驻在产品会客厅中，我们会从每周的留言问题中，筛选出最贴近实战的问题，进行一对一的参考性解答。你也可以加入我们，提出自己的观点和看法，一起去回答问题、思考产品，从问题中探索它的真正奥义。
+
+知行合一，教学相长，切磋交互，共同精进。
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+### 你将获得
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+1. 如果你是一线的产品经理，你可以分享自己的产品难题，并获得行业大咖一对一的解答，你也可以分享自己的经验来更好地帮助需要的人；
+1. 如果你是与产品经理密切协作的运营、开发等人员，你可以向专业的产品人提问，从而全盘、精准地了解产品问题、把控关键节点，优化本职工作，你也可以站在自己从业的角度，为别人分享你眼中的产品建议；
+1. 如果你是希望精进的泛互联网人，你可以了解产品经理的工作日常、成长与困惑，提升产品思维，增强产品意识。
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+### 学习特色
+
+1. 让不同工作角色的从业者，都可以站在产品人的角度，与专业的产品人一起重温真实的产品事件，直面真实工作中的那些“坑儿”。
+1. 真正参与其中，成为“会客厅”中的座上宾，与资深产品人以及所有专栏用户一起分享自己做产品时遇见的疑难杂症，让他们给你做参谋、对症下药。也可以分享自己的成功经验。
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+## 【第一期问题】
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+恭喜第一期的幸运用户 @潘勇 ，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+### “极客时间”用户潘勇留言
+
+> 
+ 二爷的小程序是我见过最好看的，最好用的，最有趣的，哈哈。所以我也有几个问题想跟二爷交流一下。
+“Readhub”的订阅早报、用户表态、事件追踪，“抽奖助手”的皮一下、一键复制微信、点击体验链接到其他小程序，这些功能是一开始就想到的吗？
+是经过哪些路径，才打磨出这些功能呢？随着用户的增多，技术实现上有没有变化？有没有因为技术实现的考虑，取舍过一些功能？另外，我最近觉得“得到”App越来越繁琐了，不如“极客时间”简洁。二爷怎么看“得到”产品的变化？
+
+
+### 邱岳回信
+
+潘勇，你好！
+
+谢谢你的问题，首先想借这里解释一下，无码科技的所有产品，包括 Readhub 和抽奖助手等，它们达成的所有结果都来自整个团队的智慧和工作，我只是其中的一员，于情于理，都不敢，也受不起“二爷的小程序”这样的说法。
+
+你问 Readhub 和抽奖助手中的一系列功能是不是一开始就想到的，答案其实“是”也“不是”。
+
+说：“是”，是因为这些特性中的一部分确实在很早期的时候就想到过，或被人建议过。比如你提到的 Readhub 订阅早报，在产品刚有雏形的时候就考虑并且讨论过，上线后也有很多的用户反馈希望能有订阅功能。
+
+但我们真正做这个功能其实相对比较晚，是等到整体信息质量到达一定标准之后，而且到现在也没有实现得很好（受限于小程序的推送限制），当然我们还有很多后续优化订阅体验的点子。
+
+说：“不是”，是因为很多最终看到上线的特性，是在产品迭代过程中想到并设计实施的。比如你提到抽奖助手的“皮一下”，就是因为很多用户告诉我们他们将抽奖助手当成了跟朋友们互动的一种游戏，从而给了我们启发。
+
+而不论是不是一开始就想到的点子，我认为真正的难点其实并不在于想到，而是选择。
+
+第一个是特性的选择，我们也有长长的、不断增加的需求列表，而且往往能加入其中的特性都有其价值，也具备可行性。这种情况下，挑战在于从所有“正确”中挑出一个“合适”。
+
+另一个选择是时机的选择，比如前面提到的订阅，在没有实现信息聚合，保障信息质量的前提下，做订阅功能是浮沙筑塔，相当于攒钱买车，还没攒够首付，就开始购买大量的汽车用品。可是啊，你花的可是买车的钱呐。
+
+你问到的第二个问题，“怎样的产品逻辑，经过哪些路径，打磨出这些功能呢？”这是一个好的问题。我上面提到的选择，其实就基于某种产品逻辑和路径。
+
+我很难在这里详细地解释我们产品的产品逻辑和路径，我用你提到的一个特性“一键复制”展开举个例子。
+
+我们会有相对宏观的产品路径，会根据不同阶段规划不同的目标，从而集中投入资源，比如我们可能会在某一个阶段集中做新增，下一个阶段集中做留存或唤醒。
+
+做“一键复制”的时候，我们正处在集中发力做功能变现的产品阶段，我们要找到合理的增值功能，既要对付费用户有价值，又要降低对普通用户的影响。
+
+在这样的背景下，我们从用户场景中挖掘流程中不方便的点，其中一个就是小程序的封闭问题，有很多抽奖发起者会用文字描述的方式告知用户去哪里找自己（比如微信公众号，或下载某个 App），对用户来说很不友好。
+
+为了解决这个问题我们很自然就想起了一键复制，一键复制的这个点子其实也不是完全原创，在很多 Web 应用或 App 上都有一键复制的功能，我们只是把这个交互方式复制到了小程序做了一点适配而已。
+
+这本身并不是多了不起的例子，但或许值得你借鉴的是：每一个做出来的特性不应该是散落的点，而应该是基于某一个阶段性目的做出的集中性尝试（比如当时除了做一键复制，我们还在同期做了大量增值产品变现的测试和尝试），而一个阶段性的目的，又应该是基于整体的产品路径，出发点是路径、是目的，而不是一个具体功能。
+
+我们要清楚目前产品的问题，宏观地判断第一步做什么，第二步再做什么，比如前面提到 Readhub 订阅功能，我们可能要先解决信息收集和聚合的问题，再解决信息理解和筛选的问题，内容是一切的基础，在此基础之上我们才去考虑用产品手段提高用户留存等等。
+
+你的第三个问题是问“有没有因为技术的限制做出功能的取舍”，简单回答，有的，其实我们每天都在跟各种限制打交道，除了技术限制，还有环境限制以及微信的规范限制等等。
+
+在你问题中提到的“点击跳转小程序”，在微信支持小程序跳转能力之前，我们就没有办法实现，现在虽然可以对联合绑定的小程序做跳转，但依然无法实现跳转任意小程序。我们改变不了的，就得接受，并与之共存。
+
+关于你认为“得到” App 变得有点繁琐的问题，我并不认为是“得到”变糟糕了。一个教育类产品的血肉当然是它的内容，当内容增加的时候，势必就要设计恰当的信息架构来承托它们。
+
+如果图书馆只有一本书，那你不需要检索也不需要在书架上爬上爬下，而当藏书多起来，你或许会觉得找到一本书的体验变得“繁琐”了，但这座图书馆的价值其实在这个过程中变大了。
+
+另一方面，我从外人的角度观察得到 App 变化的感受是，它在尝试从传统的知识、内容型产品逐渐进入教育这件事情的内核。教育不止是教材和老师，还有一系列的体系、笔记、班级组织管理等。这样的过程中，它的形态自然也会发生变化，变得更厚。
+
+“极客时间”早期只有几个专栏时，架构是最简洁的，一两屏就看尽了嘛。但随着知识产品的类型和数量的增加，也逐渐面临着信息架构设计的问题。我相信“极客时间”团队也能够处理好信息架构、功能和体验之间的平衡。
+
+另外，“极客时间”的内容和用户定位，都和“得到”有很大的不同，“得到”更多是通识教育，线上图书馆，“极客时间”则更贴近职场教育，它的内容有提高互联网人认知的因素，但更多是帮助 IT 人的硬技能成长，他们和教育会贴的更近。
+
+所以，“极客时间”会更注重学习过程、完课率、学习的内部奖励等等，未来还有可能和互联网招聘公司、顶级互联网企业合作，形成职场教育的完整闭环。我想“极客时间”未来会在产品功能层面体现出这些特性。
+
+我作为用户，个人的想法是，宁可它稍微繁琐一点，也希望能从这里找到更多体系化的优质内容，这才是“极客时间”的核心价值。
+
+希望我上面的解释能够回答你的问题，谢谢你的支持，祝你学习愉快。
+
+邱岳
+
+2018  08 10
+
+## 下期问题
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b7/6e/b77af3d8f3e79d9bf415c7f4c16cce6e.jpg" alt="" />
+
+##  参与方式
+
+你有想解答的产品问题，或者想分享的工作经验，都可以在“产品会客厅”系列文章下留言，如果你的留言被选中作为实战题目或精选答案，我们将会为你送出价值68元的极客福袋一份。
+
+福袋至少包含（专栏阅码/图书）一份，更有神秘礼品惊喜奉送，欢迎大家踊跃参加。
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+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 在产品的获客与传播上，“极客时间”做了些什么？.md

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+
+## 写在前面的话
+
+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
+
+我们可能已经注意到了，极客时间在国庆期间发布了一个全新的版本，这个版本相较于之前的版本有哪些变化，增加了哪些功能呢？这些变化与功能又是基于怎样的考虑呢？今天，我们继续邀请极客时间的产品团队跟我们分享切磋一下。
+
+## 第十期问题
+
+恭喜幸运用户@ M.S.靖 @小青 @Pop，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+> 
+ “极客时间”似乎在国庆节偷偷发布了新版本呀，跟之前不太一样，还挺好看的。想问一下这次极客时间团队在产品的迭代上是基于怎么样的考虑呢？
+
+
+> 
+<p>我有两点关于文章阅读量/质量的数据分析的疑问，某一专栏中某一篇文章，如何评估质量的好坏？是否会拉取这篇文章实际分享的次数及阅读数？可以从哪些维度分析这些数据呢？<br />
+关于产品会客厅有奖竞答环节，是为了督促大家积极讨论。是否有关注一个问题，此环节貌似可以让能中奖的人一直中奖，不能中奖的人中不了奖。怎么能调动更多的人参与呢？</p>
+
+
+> 
+目前在极客时间上的专栏学习，可以说是全靠自觉的。而大多数人是惰性，善忘的，比如我就会忘记专栏的更新，是不是可以利用小程序服务或者公众号增加专栏更新提示等运营手段，帮助用户更好的学习专栏？
+
+
+## 极客时间团队回信
+
+@ M.S.靖 @小青 @Pop  你们好！
+
+谢谢你们的问题，也感谢大家一直以来对极客时间的关注。
+
+就像刘祯同学在留言中提到的，“产品会客厅其实不只是读者和作者间的交流，更是产品团队与用户互动切磋的过程”，在专栏的用户中，一定也有很多优秀的产品同学，我们十分希望可以借用“产品会客厅”这个平台，与大家保持沟通，开诚布公，一起分享“极客时间”产品的设计与策略，增进交流，共同进步。
+
+在二爷“增长”系列的文章中，提到了传播与获客的正确姿势有两种，第一种方式是由我们与目标用户直接沟通获客，另一种方式则是由我们的用户感知到产品的价值，为我们推荐和传播产品，帮助我们获客。
+
+如果说我们之前“分享有赏”的功能遵循了前一种方式的逻辑，**那么接下来我们要做的事情，就是持续增强产品的核心功能，为用户创造更多的价值。**
+
+这是一个很庞大也很漫长的过程，并不能像“分享有赏”这样一蹴而就，需要付诸时间与耐心做到慢慢的下沉，那么，这整个的过程我们是如何计划筹备的，又做到了什么程度呢？
+
+很巧的是，今天同学们提出的问题正好与我们的路径不谋而合，分别对应着“我们已经做了的”“我们正在做的”和“我们即将要做的”，所以今天，我就借着回答问题的机会，与大家交流一下，作为一款知识付费的App，我们对于获客与传播做了些什么。
+
+## 1. 传播与获客的基础：丰富内容、构建 IT 知识图谱
+
+如果我们拆解“极客时间”的产品价值的话，简单来说，作为一款知识付费产品，我们为用户创造价值的方式：就是让用户学会技术，得到提升，乃至可以快速变现。
+
+这首先就要求我们服务的用户并不仅仅是领域内的一部分人，而是需要覆盖更多的技术人群。这样就需要我们拥有足够丰富和广博的内容，并且对于一款知识产品来说，内容丰富、涵盖领域多也是其最为核心的根本。
+
+这就像我们进入一个书店采购，书店的书籍越多，用户采购的几率也越大，但是如果书店空空如也，那么用户可能转头就走掉了。
+
+这样的要求之下，就需要产品尽快去充实内容，所以，在一年的时间内，我们上线了近50个专栏，这是我们在保证质量的前提下，可以达到的最快速度。不过，这其实对于覆盖所有的技术领域，还是远远不够的。那么，我们还可以做些什么呢？
+
+大家可能已经注意到了，在新发布的版本中，我们加入了一个“每日一课”的模块，这个模块主要集合了国内外顶级技术大会的演讲视频，涵盖了包括人工智能、大数据、云计算、架构、运维、移动、前端、编程语言、管理、产品等当前各热门领域的最新研究进展，以及业界顶尖技术公司的最佳实践。通过这个模块，我们进一步覆盖了专栏暂时没有覆盖到的领域，并且也丰富了课程形式。
+
+“每日一课”的视频是在大会录像的基础上经过了加工和剪辑，留下了最精华的一部分。这样的方式让技术人，也可以自行选择感兴趣的技术领域，利用碎片化的时间学习。并且，这样顶级的技术大会原本是只有少部分人才有机会接触与参与的。我们通过这样的方式，把视频拆解出来，把更多最新的行业动向与研究，最大化地覆盖到所有技术的人群。
+
+随着内容的增多，我们也希望尽可能全面地去覆盖技术领域的方方面面。这就需要我们对专栏内容做到分类管理。我们在这一版上线了按照上新、订阅数、价格的排序，在后期“筛选”“搜索”等功能也都在筹备之中。另外，把App功能完善，做好、做全也是我们在持续关注的事情。
+
+## 2. 传播与获客的第一步：强调知识交付、提升产品价值
+
+我们在前面提到过，知识产品对用户的价值，在于它能不能为用户带来实实在在的成长。所以，文章质量就是知识产品的灵魂与精华，它的质量，决定着我们用户的传播与否。
+
+对内容质量的重视，也是我们目前正在努力的事情。如何判断知识内容的质量，我们从内容和产品的角度都分别有不同的评判方案。
+
+从内容的角度来说，我们评判的标准是，一篇文章是否有实实在在的知识交付感。**在一年的时间里，“极客时间”的编辑一直在强调“交付感”。这里的“交付感”其实就是一篇文章如何让用户看得懂、学得明白。**这也是我们的内容同学们一直在重点打磨的地方。
+
+我们希望用户可以在学完一个专栏后，获得实实在在的收获与成长，并且乐于把这样的内容，分享给身边的人。这就与书籍的被动讲述不同了，专栏内容需要我们在内容上，不断去探索知识传播的最优方式。把那些与用户工作真正相关的内容，宝贵的行业经验，尽可能有条理有效地传递给用户。
+
+除此之外，“极客时间”内容组一直在制作专栏的品控手册，并按照品控手册的标准来完整每篇知识内容的交付，同时，我们也在不断迭代品控手册，以期达到最好的呈现状态，在品控手册完成之后，我们会发布在App上，与大家一起分享。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e9/03/e97369f6bfae7a04160efd23ad6e9c03.png" alt="" /><br />
+（摘自“极客时间品控手册”）
+
+从产品的角度来说，我们就需要实时分析内容质量，并加以调整迭代，就像@ M.S.靖同学所说的，我们内部是有一个可以实时观测文章阅读数、打开率等数据指标的系统，用来监测文章发布后读者的实时反馈。这个反馈也是文章内容质量的一个重要参考依据。
+
+在这个过程中，我们发现了一个现象：即便是很好很优秀的课程内容，用户到了中期，对于课程的跟读率并不高。这其实是一个难点：用户对学习的粘性本身并不高，这在我们数据中也可以看得到，很多用户买了课程之后，学了几天，可能就放下了，并不能保持一种长期学习的状态。
+
+这也是人类自身的惰性所导致的，就像二爷在分享中提到过那样：作学习类的产品需要如履薄冰，哪里一不小心就挫伤了用户学习的小火苗。久而久之，用户可能连App都不愿意打开了，这样，即便是我们的内容是好的，由于学习状态的生疏，用户可能也会放弃学习。所以，这也是我们接下来的任务，就是增强这种学习的粘性。
+
+## 3. 传播与获客的第二步：重心促活、提升粘性
+
+App产品的本质依靠用户高强度的使用，如果用户愿意把时间花费在你的App上，你就获得了流量，所以用户粘性是一个很好的指标。在确保了知识内容质量的前提下，我们就需要设计一些功能去辅助它，引导用户养成学习的习惯。
+
+提升学习的手段一般是奖励机制，类似“产品会客厅”就是以这样的方式来促进大家积极留言。但是也会有缺陷，单调的奖励机制下，用户可能会产生懈怠感。
+
+在这一部分后期规划上，我们向游戏类的产品获得了一些借鉴。大家都可以注意到，像游戏类的产品，用户粘性是很大的，像大家都所熟知的王者荣耀等游戏，就会有每日登陆送金币，持续登陆送道具，每天完成几局游戏可以获得奖励，达成一些系列也会获得奖励。
+
+所以，“极客时间”在下一个季度会重点推出一个学习的模块。在这个模块中，我们会设置一系列的机制来保持用户持续学习的动力，比如社群交流（已上线）、持续学习激励、成就获得等等机制。通过这些机制，可以协助用户建立学习习惯，建立学习曲线，达成更好的知识吸收。关于这部分的内容，在上线之后，我们可以做更多的交流。
+
+至于“极客时间”产品获客与传播的更多步骤，我们也在逐步的计划中与进行中，如果大家有什么好的意见和建议，都可以留言，我们一起讨论。
+
+再次感谢。
+
+极客时间产品团队
+
+2018.09.10
+
+## 精选留言
+
+恭喜幸运用户@ lavender  @東  ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7a/a6/7accfc51be3689d6e7ba222c05f274a6.jpg" alt="" /><img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/be/33/be05240499ee6324195519d996e75333.jpg" alt="" />
+
+## 本期讨论
+
+你对“极客时间”后续的获客步骤有哪些思考呢，可以给我们留言，我们一起讨论。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 面向大众的通用型产品VS受众面少的垂直领域，二者如何博弈？（下）.md

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+
+## 写在前面的话
+
+在上期的产品会客厅，我分享了自己在QCon的主题演讲：垂直领域的空间和机会。我们讲完了第一部分：广阔市场的大众型产品和在垂直细分市场的产品，两者在执行策略上的差异。今天我们继续来分享第二部分，来看一看应该如何找到垂直领域，并实践你的产品。
+
+<video preload="none" controls=""><source src="https://res001.geekbang.org/resource/video/81/ae/814d983771f8af4fba67af0e2fe0f9ae.mp4" type="video/mp4"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/81/ae/814d983771f8af4fba67af0e2fe0f9ae/sd/sd.m3u8" type="application/x-mpegURL"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/81/ae/814d983771f8af4fba67af0e2fe0f9ae/hd/hd.m3u8" type="application/x-mpegURL"></video><br>
+（邱岳QCon分享完整视频）
+
+## 第十三期问题
+
+> 
+如何去找到适合的垂直领域，并做出自己的产品？
+
+
+## 邱岳分享
+
+在上一篇文章中。我们讲到了大众通用型产品与垂直型产品的博弈，那么在垂直领域里，我们应该怎么去实践，怎么做这样的产品呢？这也是我们的第二部分内容，这里有几个方法以及我自己的一些经验，我会逐一去和大家分享。
+
+### 具体的力量
+
+第一个叫具体的力量。 这是什么意思呢？我们去看那些国民应用，比如微信等等，就是这一类所有人都在用的东西，我们去交叉垂直领域，或者垂直人群，在这里面就可以高度抽象出我们要做的事情。
+
+比如即时通讯（Instant Messaging）IM乘以职场，我们都知道微信已经这么牛了，那做这个IM还有什么机会呢，但是钉钉冒出来了，还做得很成功。
+
+我们再来看快递，顺丰韵达已经非常成熟了，做快递似乎已经没有细分市场了，但是如果说我们去看某一种具体品类的，还是有很大的市场。我一个朋友现在创业在做的事情，他专门去送那个检验的标本，比如你的血样，这个东西的快递也是一个非常广阔的市场。如果你去看短途快递，或者去看食品的快递，你会发现，当你具体到某一个非常细分的领域的时候，你一定会找到新的机会和通用产品没有做的新功能。
+
+我也可以分享一下我们公司的实践，我们无码科技做了一个产品，是TMT领域的咨询阅读器，也就是把互联网、通信、媒体相关领域里面的资讯提取出来，去提供这些资讯的聚合和阅读。
+
+这里我们可以想象出一些特别具体的应用。比如说标题筛选、鉴别和生成。大家知道，如果面向的是全部的新闻资讯，我想去做一个标题挑选或者生成的能力是非常难的，但是当你把场景缩小到TMT领域时，你就会发现比较简单。这时候你就可以方便地用神经网络去训一些模型，去做区分和鉴别。
+
+除此之外，我们还可以去做实体识别和知识图谱，这些听起来非常难，但如果我们把场景缩小到TMT领域，你的实体就变得非常简单，甚至直接用手就可以算出来。
+
+我们也可以把用户的需求满足得更为具体。比如我们去提取公司的市值，当你在看看TMT领域新闻的时候，你会发现，这些公司好多都是上市公司，你可能有看他们市值的需求，同时你会发现，因为上市的地方不一样，他们的市值币种是不一样的，当你想要去比对不同市值币种的时候，你可能脑子里会顿一下。
+
+那么我们就可以把这个市值统一翻译成美元，然后让呈现出来的效果更好。这样的需求你很难去想象新浪或者像腾讯这样的大媒体会去做。因为这是很细分的一个东西，它不会照顾到具体人群的诉求。
+
+当我们把领域缩到足够具体、足够小。那么你在这种垂直细分领域去做一些事情的时候，它就变成了一个相对简单的事情，也可以把用户的需求满足得非常细致和具体。
+
+### 算法的力量
+
+第二个是算法的力量。 我们去发现，非结构化专业数据的清洗和应用，在垂直领域里面有非常大的可发展空间。大平台大公司通常需要处理的是大量的、尽可能通用的数据类型和数据贮备，而当我们垂直到某一个细分领域的时候，我们可以去找到更细致的处理方法。
+
+所以我们当时寻找垂直领域产品和通用性产品之间的数据差异的时候，有这么几个非常明确的点。
+
+**第一个是数据量适中。** 关于数据量适中，我自己的感觉就是，你起码有几万到十几万这样的量，大公司可能面对的都是千万上亿级别的数据，他会觉得这个量不屑于让他去洗，而一些小的没有技术实力的团队用人去清洗，几万到十几万的数据，他又洗不过来。
+
+这就像在战场上，这我们作为普通的创业团队跟巨头是永远没有办法正面抗争的，你拿着步枪上去，人家都是坦克，你打不过的。
+
+但是如果我们可以把它拖到巷战，或者拖到丛林里的时候，它这个别扭，它不会进来，在这种时候，我们就会有机会。
+
+**第二个就是数据非标。** 什么叫非标？就是你的产品没有办法从某一个地方，拿下来一个干干净净的，有标准的一个数据表格，如果说能拿下来，你能拿别人也能拿，大公司更能拿，他们更有这种获取数据的力量。
+
+**第三个就是动态性强。** 我们希望这个数据，它是不断在变的，因为静态数据会有一个什么风险呢？比如说你提供一个接口，人家顺着你的数据量挨个爬一遍，爬一遍回来自己就存下来了，后面基本没你什么事了。
+
+所以，我们希望这个数据是在不断变的，也就是说越动态，那就意味着，我们需要用一个具体的算法过程，去把这种非标的东西处理成标准化的东西。这也就是我们的机会。
+
+最后，我画了一个这样的四象限，横轴就是用户量大和数据量大，纵轴是数据的动态强，数据非标，这样的数据获取比较难，因为有专业深度。
+
+大部分的平台性的企业，或者平台性的产品都在右下角的这个区间，而作为垂直领域的小的创业团队，它有可能是在左上角，我面对的是垂直领域的事情，所以我面对的是垂直领域的数据，它的量可能不是那么大，但是它很动态，它很专业。如果我们可以整理好这些数据，这就是我们可以与大厂竞争的地方。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/83/63/83ede6dbabf2d7c815ecb24a51cd2b63.png" alt="">
+
+## 持续的力量
+
+第三个是持续的力量，也就是持续地做产品打磨所带来的价值增量。我们发现，现在愿意去秉持匠人精神，或者说愿意去持续打磨产品的团队和人越来越少。我觉得这里可能的原因是大公司催得急，或者股东催得急，甚至是竞争催得急，所以你就想要去赶紧获客。
+
+现在最火的是什么？最火的是增长黑客，是怎么在朋友圈里裂变，怎么做分销，这是最火的东西，但是已经很久没有人提出来说，我们要看看产品价值，去看看如何满足用户，从而提升产品价值这些事情。
+
+但是很多时候我们是需要长期在某一个点上投入大量的时间去打磨产品，才有可能让这个产品越过某一个门槛，让它成为一个好产品。
+
+前段时间，我获知了某一个创业团队，它的产品还不错，但就是由于比较激进的投资策略，出现了一些困境。在我们的行业里头，类似的案例比比皆是，让它快速地扩张、招人、获客、买量，结果在产品还没有到一个很好的程度时候，没有撑住就挂掉了，
+
+这个意味着什么呢？很多时候，并不是我们的产品不好，或者我们的场景不好，解决方案不好，而是我们没有等到它满足用户需求，等到它真正发展起来成功的那一刻，我们过早地倒下来，过早地被干掉了。
+
+还有一个很不好的现象，就是会有一大堆人骂你，别人说：“你看你这个不行，从战略上有什么失误。”我们作为产品经理不要被他们影响你自己的心态，你发现很多成功的产品在最早的时候都会备受指责。
+
+我在前几天还看到一个文章讲微信，微信最早发布的时候那个评价都是负面的，说它垃圾，还不如飞信，飞信还可以发给手机，微信是什么垃圾东西。现在回头来看，觉得很好笑。
+
+我们要有足够的耐心，去把你的产品不断地打磨，这一点很重要。很多时候我们就在讲MVP，MVP很好，我可以快速用一个小东西去验证我的想法，但是很多时候产品是需要你投入更长的时间，才能去打磨到你想要的那个程度的，所以我们再多坚持一段时间看看。
+
+不过这里有个很重要的点，我们要去控制团队的成本，控制团队的规模，因为就像刚才说的，如果你快速扩张，你可能很快，你付不起团队里面的工资你就挂掉了，我们控制下规模，不断去打磨，等待他真正要扩张的那一步，再去投入。
+
+## 渠道的力量
+
+最后一个是渠道的力量，这里我举的例子是小程序，这部分内容我也会在专栏后面的文章中讲到。我自己在微信小程序里面做产品积累的经验是：为什么微信小程序可以火，就是因为当我找到一个做这个事情的人，我为他创造价值以后，他可以帮我找到同类人群的位置在哪。
+
+比如我是产品经理，我有很多产品经理的群，我的朋友圈里头有很多产品经理，我觉得这个东西好，我一分享，我非常精准地触达了这部分人群，正是因为这个原因，让微信小程序有了这个很好的增量。
+
+所以，这里我建议大家去做一些小程序。因为小程序目前红利期的窗口正在大开，并且这个红利期的窗口时间，会比我们通常意义上理解中的红利期的时间窗口更广。因为它没有特别显著的留存手段，也就是我们说的中心化的入口。
+
+你今天抢到的用户，如果你价值做不好，留不住他，明天他就流失了，这部分用户又重新退回到了公海，或者说我们说这个没有被抢到这个池子里面去，又有更多的竞争者跟你平等的去抢这个用户，它的窗口期相对会比较长，如果大家有机会可以试试做小程序。
+
+**在最后，算是一个呼吁，也算是一个总结，我们应该在这个过程中怎样去做事情？**
+
+对于**创业团队**来说，我建议大家从垂直和具体的场景去入手，去做那种足够尖锐的产品。你可能用两三个人的小团队快速去做，快速去打磨，快速去优化，做一些可能只有这一部分用户能够感到满足，能够有这种美好体验的这种产品。
+
+对于**巨头**来说，我们希望巨头能开放一些你们的资源，比如说微信小程序，虽然有点保守，但是它很好地开放了微信现有的关系链和它的用户池，让我们这些没有广泛获客能力的人，去从微信里面获得用户。
+
+如果你是**巨头里面的小团队**，我希望大家能够有足够长的时间段去获得生存，如果说有建议，希望你们能物理隔离，就不要跟大队人马呆在一起。否则，你的时间窗口可能会不够用，或者你很容易去复用大团队里面的中间件之类已经造好的东西。你可以隔离一下自己的团队，可能效果会更好。
+
+我认为产品经理的黄金时代，将在未来的一段时间重新到来。当我们的获客，也就是用资本也好，用运营手段也好，去抢流量、抢用户的这些事情，慢慢地走向天花板的时候，我们就会转过头，希望把产品做得更好，用价值去保留用户，去让用户留存，这个时候产品经理的价值才会真正的发挥出来。
+
+所以，我很希望所有看见这段文字的产品经理们，我们都能够把自己作为匠人的这种心态再重新拿出来，去付出一点耐心打磨你的产品，再稍微坚持一下，一起去等待我们的黄金时代重新到来。
+
+感谢大家，我们下次再见。
+
+## 精选留言
+
+恭喜幸运用户&nbsp;@pendow ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c0/3f/c0c5639197a34e038922d51eba2a993f.jpeg" alt="">
+
+## 本期讨论
+
+你想到哪些垂直领域的产品，它们会有怎么样的发展与机遇呢？
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 一次简洁并有效的产品分析需要怎么做？.md

@@ -0,0 +1,86 @@
+
+【写在前面的话】
+
+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
+
+最近在留言中，我看见一位朋友说起自己从工程师转成了产品经理，希望培养自己去发现生活中的好产品，他觉得产品经理都有一双发现的眼睛，所以很好奇这是不是产品经理自带的一种特质。
+
+其实在我看来，这其实更像是一件“无他，唯手熟尔”的事情。作为产品经理，我们经常要做的一件事，就是去关注和试用不同的App。这些App可能是行业竞品，也可能与自己的产品不在一个讨论维度，毫无关联；但是，通过大量的观摩与学习，它们都可以为你的灵感蓄水池注入新的活力，激发你新的想法与创意。
+
+我自己的手机里面大概有上百个App，每隔一段时间大概还会更新一批。在手里试玩这些App的过程，其实就是一次简洁版产品分析的过程。我们钻进这些流程、细节中，可以更清晰地看出它的一整套逻辑。
+
+这个过程其实就像解数学题的过程，我们一步步拆解、定位，观察每个细节所对应的用户需求，每个跳转映射出的设计理念。每个产品的内部都有自己的一套组织架构、交互设计、商业模式。把一个App抽丝剥茧，一层层拆出来，这其实也是一件很有趣的事儿。
+
+今天的这位朋友就提出了一个关于产品案例分析的问题，让我们一起来看一看。
+
+## 【第五期问题】
+
+恭喜幸运用户 @len，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+## 用户留言
+
+> 
+我是一枚野蛮生长1.5年的PM，记得刚刚入门的时候，带我的同事就提醒我多看产品，所以最喜欢二爷您上一季产品案例分析的部分。
+今天我想问的问题是：我现在一个产品拿到手上后，常常是觉得它好，但是又不确定它的好，好在哪里，所以在这个情况下，我们要关注的哪些点？
+另外，竞品分析和产品分析有什么区别呢，怎么做一个有效的竞品分析呢？
+
+
+## 邱岳回信
+
+我理解你叙述了三个问题，分别是：怎么做产品分析，怎么做竞品分析，以及两者之间的区别。
+
+从字面意思上来看，竞品分析就是针对竞争对手产品的产品做分析，它们的框架和方法差异其实并不大，最主要的区别主要在于出发点不同。
+
+我个人的想法是：**产品分析的出发点在于理解、学习和启发，自己和自己的产品是游离这个过程之外的，而竞品分析的出发点则是对抗或共存，自己和自己的产品是这个过程中非常重要的一部分。**
+
+在留言中，我看见你提到了一点，就是：自己把产品拿到手上不知道该如何找到它的好。
+
+网络上有很多产品分析的文章与套路，文章中步骤很长也很具体，不过确实也容易让人记不住。我想每个产品经理在分析产品上都有自己的一套心得，我自己也有一个常用的简单路径，这里跟你分享一下。
+
+<li>
+首先，当我们拿到一个产品之后，可以先把它的主流程完整地走一遍，在这个过程里，我们大概就能在脑海中形成产品的信息架构；
+</li>
+<li>
+接下来，我们从直观的使用体验开始，向内去挖掘场景和问题，去考虑**这个应用解决谁的什么问题，会切中哪些场景；**
+</li>
+<li>
+思考完这些后，我们换位一下，想想如果自己是这个产品的负责人，**会用什么方案来解决，可能会跟他们有些什么差异；**
+</li>
+<li>
+在这个基础之上，我们再回过头去细致地使用体验，看看**哪里是自己没想到的，哪里让人眼前一亮，哪些策略和设计可以记录下来**，在以后自己做产品设计的时候拿来借鉴。
+</li>
+
+对于特别好的产品，我们可能还要动态地去观察它，去研究它的迭代节奏和逻辑，比如说，大概多久会感知到有功能变化，这个变化是散落在整个产品内的，还是根据模块或流程环节逐步来的。
+
+另外，我们还可以去观察产品如何运营，甚至可以通过一些蛛丝马迹来观察它的增长和转化，比如有些做内容的会标记阅读量，做社区的可以看每天发了多少帖子等等。
+
+谈到竞品分析，除了上述这些纯产品维度的东西之外，**还要考虑跟竞争对手之间的定位和资源差距，并据此调整自己的策略和方向，该避开的避开，该竞争的竞争。**
+
+比如竞争对手是做高端用户的，同时股东或合作伙伴里又有人有现成的高端用户资源，产品和品牌都已经比较成熟了。我们该怎么做，去跟它死磕吗？
+
+当然不是，我们可能从中低端用户做起，用标准化低成本的解决方案快速起量，站稳了再去跟它在高端用户市场做竞争。
+
+**竞品分析还应当花一点时间去关注用户或客户的流入流出以及口碑，关注对方各条产品线，另外，我们可以想办法了解对方的运营成本**，比如团队多大，招聘是什么工资标准，大概猜猜流水情况等等。
+
+这样的对比中，我们就能感受到一丝端倪。如果说产品分析是把自己摆在学生的位置上学习，那竞品分析则是要把神经绷紧的战略战术分析。
+
+**但不论是产品分析还是竞品分析，都还有一个最重要的前提，就是坚持自己。** 所谓“用兵在我不在敌”，从这些分析中得到的产出，只能作为决策的参考信息，而不应当成为决策的关键性依据。
+
+尤其是面对竞品的时候，我们应当有意识地压制一下自己去与之缠斗的欲望，走好自己的路，而不是惦记着把别人从路上挤出去。没有任何一家公司是通过搞死竞争对手获得成功的。
+
+希望这些内容对你能够有所帮助，谢谢你的问题。
+
+祝一切都好。
+
+邱岳
+
+## 精选分享
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ce/58/cee6411681942681c15b48abddca9258.jpg" alt="" /><br />
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d0/9f/d0f5cccddd0d2e023219b7123350619f.jpg" alt="" />
+
+## 本期问题
+
+如果你是“极客时间”的产品经理，试着做一款同类产品的竞品分析吧。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 专栏销量过万是一种什么样的感受？.md

@@ -0,0 +1,84 @@
+
+## 写在前面的话
+
+之前极客时间的产品会客厅也好，还是专栏文章也好，通常是声音或者照片出镜，今天是最后一期产品会客厅了，所以，我邀请了池老师，一起真人出镜跟大家聊天。
+
+## 邱岳、池建强分享
+
+<video poster="https://static001.geekbang.org/resource/image/ad/e1/ad2f67d771911c6352dafdbcf88e2fe1.png" preload="none" controls=""><source src="https://static001.geekbang.org/resource/video/7b/31/7b058cbb77291515c5a1c9bda85de331.mp4" type="video/mp4"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/7b/31/7b058cbb77291515c5a1c9bda85de331/sd/sd.m3u8" type="application/x-mpegURL"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/7b/31/7b058cbb77291515c5a1c9bda85de331/hd/hd.m3u8" type="application/x-mpegURL"></video>
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+邱岳：池老师，我这个专栏到这就结束了。算是交代好了吗？
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+**池建强：**产品会客厅是我们在策划专栏的时，想出来的一种形式，首先在二爷这个专栏里面尝试一下，最终大家是不是喜欢这种形式，还要看反馈。
+
+实际上二爷的专栏是产品专栏，包括他写的两季，实际上，我们的主要的群体是技术人群，为什么我们会去做产品类的专栏？除了吸引一部分产品经理之外，当然就是希望大家能够拓宽视野，让更多的技术人去理解产品的思路。
+
+**邱岳：**知己知彼。
+
+**池建强：**知己知彼，百战不殆，二爷第二季的专栏过万了，而且他第一个专栏也有八千多的订阅量，这个还是非常可观的。当初我们没想到会有这样一个销售量。
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+**邱岳：**非常出乎意料。
+
+池建强：你的专栏快写完了，有什么感受？
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+**邱岳：**我觉得能坚持在极客时间写专栏还是一个挺劳心费神的事情，极客时间坚持要找那些真正铺在一线做事情的人，让他们作为作者去写东西，而这些人是非常忙碌的，包括我自己在内，我也在创业的过程中，日常工作本身已经非常辛苦了，经常就只能在晚上写东西。
+
+这个过程离不开这个极客时间像池老师这边的支持，离不开我的编辑们的支持，当然更离不开的是大家的支持，大家一直都很没有放弃过，在我写得不是特别好的时候，大家也可以去体谅和包容。
+
+池建强：专栏过万了是什么感受。
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+**邱岳：**确实也没有想到能有这么大的这个用户群体，确实看到了很多工程师对于产品很感兴趣，也希望大家能多了解我们产品经理做事情的思路，希望大家能体谅这个群体，也希望大家能跟产品经理更好的配合，一起把产品做好。
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+说到产品，池老师我想问问你，极客时间也做了一年多了，差不多去年这个时候，我记得还在上海开的发布会。
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+邱岳：你觉得极客时间一年的发展你满意吗？
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+**池建强：**整体上还是有点出乎意料的，因为在我们刚发布之后，包括在前四个月内，事实上我们的这个无论是从收入，还有整个用户的数据上说都不是很满意。
+
+但是，做产品就是一个爬升的过程，我们在到了今年的4月份，数据有明显好转，然后到了5月份，到6月份就是有一个非常明显的一个爬升，从那以后基本上整个这个极客时间还是进入了一个良性的发展，当然到现在，我们又是进入了另一个平台期，这个平台期也是需要去进行突破。
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+**邱岳：**我觉得平台期一旦突破过一个，到后来平台期你心态就会好很多。极客时间的后期规划是什么样呢？
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+**池建强：**关于极客时间，我们不是把它作为一种单纯的知识付费工具来做的，未来我们规划了很多东西，就比如说极客时间1.0版本，我们做了学习的模块，这个模块上来以后，基本上1.0就会形成一个闭环。
+
+那在极客时间2.0，我们更多会去注重大家的交流，会上线一些社群与社交的功能，再往后我们会把它做成一个技术信用体系，如果形成一套很好的内容审核机制。
+
+我们会把这些东西开放给大部分的作品，他们能够把自己作品提交上来。形成一个叫知识市场的形式，最终的话，我们还会把这些用户与作者，能够和企业有一个对接，像它慢慢会演化成一种知识+人才。
+
+这是我们想做的一个比较大的一个事情，而不是仅仅说我们去做一些课，卖课，我们这个实际上就是如果是这么看我们太小，我们希望能够有大的一些发展。
+
+**邱岳：**但卖课卖得真是不错。
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+**池建强：**卖课卖得还行，在垂直领域里面卖的还可以，但是你要在产品的领域里去尝试很多东西，我也是从二爷这个专栏里面获取了很多，两季的内容，我基本上都要第一时间要去阅读。
+
+二爷也是一个创业者，他自己也在做产品，他和冯大辉老师两个人在做无码科技，他们公司产品的用户量和日活，都有很不错的成绩。上周，他们还推出了一款医疗类的小程序，二爷可以简单介绍一下吗。
+
+**邱岳：**我介绍一下团队在产品上的一些想法，首先大家能看到我们已经在市面上的一些小工具，像抽奖助手，我不知道大家有多少人听说过这个产品，已经有大概有将近五千万的用户体量了，它已经成为一个有效的流量渠道。
+
+另一面我们还有一个产品是Readhub，在产品专栏里，我也多次提到过这个产品，它其实是希望用一种更新的方式来组织TMT领域的信息和内容，我们用各种各样的算法和产品特性，去把信息和内容重新拆解重组之后，提供给用户。让大家可以去更有效、更高效地接受TMT领域的资讯。
+
+我们开始做医疗之后，也是这样的思路，希望通过数据的力量，可以把行业里的信息不平衡尽可能地去消除掉，我们跟刚才说到的是一样的，就是Readhub，我们希望尽可能少用人，尽可能多用机器来自动做事情。
+
+在医疗领域有大量的数据和非结构化的实体关系，如果在这个领域中，我们能够利用算法去快速把一些数据处理干净，那就是给我们的用户提供价值的事，这也正是这个领域的价值。
+
+我们新出的小程序就是临床实验搜索，接下来，我们希望通过自己的技术数据和算法能力，找到一些特别垂直和具体的场景，去快速做出一些与技术产品和算法驱动的工具，不断在各种具体场景里面去解决问题，并且逐渐把这些解决问题的点能够连成面，以便未来可以去做更多有想象力的东西，和形成更有想象力的平台医疗产品。
+
+**池建强：**最后我们还是非常感谢二爷对极客时间的支持，给我们写了两季，所有作者里面只有两位作者，一个是王天一老师写了两季AI相关的内容，然后就是邱老师，他写了两季产品的专栏，销量都非常好。
+
+首先我对他个人表示感谢。另外就是无码科技和极客时间也有很多的合作，未来我们应该会有更多的合作，也希望二爷他们的产品能够尽快推出来，医疗是对人类是非常有意义的产品，希望他们的公司能够更好。
+
+**邱岳：**谢谢，非常感谢各位的捧场，谢谢大家花钱支持我，支持极客时间。同时，也很感谢极客时间提供这样的机会，让我可以把脑中混沌的想法写出来，变成线性化的东西。这对我自己是一个挑战，也是一个非常有效的提高和梳理。
+
+我们最后一期的产品会客厅到这里就结束了，你有什么样的收获和体会呢，可以分享给我。谢谢大家。再见。
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+## 精选留言
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+恭喜幸运用户@鲍勃bb ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4d/73/4db8ed3b18318ab2f44b9c5f8a71d673.jpeg" alt="">
+
+## 本期讨论
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+你在“产品会客厅”这一栏目中，收获了怎样的思考和体会呢，可以留言与我们交流。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 产品经理如何上手体验一个App？（上）.md

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+## 写在前面的话
+
+在上一季的专栏中，我们用视频的方式与大家分享了许多设计有趣的App。这一季我们没有安排这个环节，于是，有很多读者留言希望我们可以延续之前的风格，继续用视频的方式来呈现产品经理的知识体系。
+
+我个人也很喜欢这种视频的方式，不过如果依然是分享具体的App，很容易让内容变得有些重复；所以在接下来的几期内容中，我希望利用视频跟大家分享一下：产品经理如何上手体验一个产品。
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+## 第十五期问题
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+> 
+所谓内行看门道，外行看热闹，那么作为一个产品经理，我们拿到一个产品之后，会按照怎样的逻辑来理解、分析和学习呢？
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+
+## 邱岳分享
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+<video preload="none" controls=""><source src="https://res001.geekbang.org/resource/video/34/2b/34ab6f636da04a7d300fd720e9a4832b.mp4" type="video/mp4"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/34/2b/34ab6f636da04a7d300fd720e9a4832b/sd/sd.m3u8" type="application/x-mpegURL"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/34/2b/34ab6f636da04a7d300fd720e9a4832b/hd/hd.m3u8" type="application/x-mpegURL"></video>
+
+我们从一张白纸开始，边写边说。
+
+我们首先要看的内容，叫做用例。我先介绍一下什么是用例，**用例是我们在设计一个产品的时候，会希望用户在这个产品中，可以完成哪些动作，用什么样的流程，为用户创造什么样的价值。**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e4/85/e428dd973c573a50b5693434be025385.png" alt="">
+
+在看到一个完全陌生产品的时候，我们就是从用例开始的。首先是猜，那怎么猜呢？就是我们拿到一个App之后，根据这个App的介绍和说明，以及它的封面和名字，我们猜想一下App可以让我们做什么。
+
+比如，我们拿到一个拍照的App，我们猜它可能可以拍照，也可以调亮度；拿到一个读书的App，我们觉得它应该里面有书架，应该有书城，我们可以看书、可以朗读读书、可以标记书签、也可以买书等等。
+
+我们先去猜一下，这个App中可能会有哪些支持的用例，猜完之后，我们再去看App如何引导我们发现其中究竟有哪些用例。这里会用新手引导也好，或者用App的信息架构设计也好，APP告诉我们在哪里可以做什么，哪里可以按，哪里可以看等等。
+
+在这个过程中，我们大致可以看到一个App中所有用例分别是哪些，接下来我们要做的，就是去试用这些用例。
+
+我们拿刚才的读书App来举例子，当我们在看书的时候，我们怎样去找书，找到书的时候，怎样去下载，甚至是去付费。
+
+在这个过程中，我们去看这些用例涉及的交互是怎么做的，是用按纽，还是用方框；是用图形界面，还是用文字界面等等。
+
+我们在不断体验的交互过程中，接下来去做的是去试图找到这个App给我们设计的**魔力时刻**，我们在之前的分享中也曾经提到过魔力时刻，所谓魔力时刻就是在我们使用一个App的过程中，在哪一个节点，或者说是在我们用哪个功能的时候，突然被这个APP打中，我们觉得它好像真的符合我们的预期，让我们觉得非常开心。
+
+**看完用例之后，我们应该从用例拓展出去，去看这个App里的信息架构。**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c2/b2/c27a6cfa7167f8562b95af89a74fc4b2.png" alt="">
+
+看信息架构呢，其实就是看这个App里面有哪些概念实体，这里概念实体是怎么组成的。比如说刚才我们说到读书的应用，里面可能会有书籍，有可能会有作者，有可能会有书评，也有可能会有书的类别等等。
+
+我们要看看在这个场景下，产品给我们提供了哪些具体的概念实体，并且我们要去关注概念实体之间的结构关系，比如，书和书之间的关系，书和书架之间的关系，或者不同模块之间的关系。
+
+这些关系有可能是树状的结构，有一个父节点，有很多子结点。同时，它也有可能是使用标签来组织的，可能有多个标签，有很多内容，每个内容可能会跟不同的标签相连，这些应该是我们去看App结构的一个方式。
+
+**我们分析了所有可能会提到的概念实体之后，我们再去看App是如何利用它的交互设计和视觉设计去反映这个结构的。**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/bc/8e/bc7cf43d69981854ff8779f59310f38e.png" alt="">
+
+比如说我们认为，书架和书城是两个并列的这个概念实体，它们的结构关系有可能是在首页下面的两个并列的模块，那么它究竟用是Tab的方式去展现并列的逻辑关系呢，还是有可能用一个抽屉菜单的方式来展现关系的。
+
+在一个读书的软件里面可能会有书评，那么书评究竟展现在一本书的属性页呢，还是直接由时间线来展示。
+
+这些都是用设计来反映结构关系的一些方式。然后我们再回过头来看，我们说到内容组织，就要看内容，一旦说到内容，我们就要关注一个东西，叫做内容供应链。
+
+内容的供应链简单地说，就是生产者和消费者，生产者，就是在这个App中，所有的内容究竟是由谁供给的。
+
+比如说有几种常见的模式，有一种叫做UGC，也就是由用户来生产的，比如说它是一个社区，或者说它是一个，比如说它是一个社区，那么社区里面的内容通常就是由用户来生产的。
+
+还有一种是PGC，也就是专家生产的，在这个产品里头，可能并不是所有的用户都可以生产内容，只有一部分经过认证，或者说经过邀请的专家才能在里面生产内容。
+
+还有一部分内容很有可能是抓取的，也就是它并不是由产品的用户，或者产品的生产者生产的，而是从别的地方抓取而来的。
+
+对于消费者来说大部分时候，可能我们就只能去分成免费的消费者和付费的消费者，如果说，我们再去根据不同的这个业务种类去分类的话，那有可能出现这种情况。比如说有资深的消费者，或者说有资浅的消费者，或者有关注不同类目内容的消费者等等。
+
+**在内容供应链之外，我们还要分析的一个事情是运营与增长。也就是说App做出来了，它应该如何去运营，那么说到运营和增长，当然就是我们之前也聊到过的那几个过程。**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6e/9b/6e00e30bcbfc2060f9f6724494e4b69b.png" alt="">
+
+比如说获客，它是如何获客的，究竟是朋友圈传播，还是微博传播，还是说通过在AppStore投递广告，让新用户看到产品。
+
+随后我们要去看激活过程，所谓的激活过程，就是当一个新用户进到产品内部之后，怎样把一个新用户变成一个真实的实际的用户，我们要去关注它是否有新手引导。比如说我们会去看它有没有注册墙，是否是必须去注册了才能用等等这些具体的细节。
+
+接下来我们要去看留存，也就是App设计里面是通过什么样的方式，让使用过这个App的用户，长期留在这个App里面的，我们可能会去看它是不是有一些具体的唤醒策略，比如说通过App的推送，或者通过邮件，或者通过其他方式，让曾经用过App的用户重新再回来。
+
+说到这个推送，我通常的习惯是：新安装一个App时，一定会允许它推送。也就是说它所有推送我都接受，只不过，我会观察它一段时间，如果它非常烦，推的内容格调也比较低，我会把它关掉。我保持这个习惯的主要目的，就是想去看不同的App之间的推送策略，有没有什么值得我们借鉴的地方。
+
+最后一个是我们要去看传播，这也是当一个用户觉得使用的效果还不错，变成你的实际用户之后，还有哪些激励手段，或者产品机制，允许我们把这个产品再传播给更多的目标用户。
+
+我们还需要去关注这个产品里面有没有存在网络效应，所谓网络效应我们之前曾经分享过，是不是有更多的用户去使用这个产品，会让这个产品的价值更大。比如微信，我们当然知道了，如果一个微信里面只有两个联系人，他对你的吸引力一定不如你的微信里面有几千个联系人的吸引力更高。
+
+随着使用产品的用户越多，对产品的黏性也就越大，同样的，产品给用户创造的价值也会越来越大。
+
+我们可以根据所有的上面的特性和运营增长的策略，试着去反推，它需要什么样的团队建制。
+
+比如说它是不是有边际，是不是有社区的管理员。如果有社区管理员，那么是自聘的，还是兼职的，比如说我们看到一个读书的App，我们可以会去想，它需要什么样的运营力量，可以支撑产品不断地有新的内容出现，包括不断地去给这些内容去做标记等等。
+
+通过团队建制，以及这些团队可能做的事情，我们可以去估测产品可能的运营成本。
+
+在做完估测之后，我们还可以通过一些渠道，比如上市公司，我们可以去看财报，在行业里面前一些比较知名的公司，我们可以去了解一下，看看我们的猜测是不是准确，这个是跟运营相关的东西，已经跟产品稍微有一点距离了。
+
+好了，我们今天的内容先到这里。在下一篇文章中，我们会继续分享产品体验的下半部分。如果你有什么样的想法，也可以跟我分享。
+
+## 精选留言
+
+恭喜幸运用户@对岸的云彩 ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f1/31/f1537cfb2604f21df89cb43e01686131.jpg" alt="">
+
+## 本期讨论
+
+当你拿到一款产品的时候，你会先关注哪些部分呢？
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 产品经理的职业发展，你在哪个阶段？.md

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+
+## 写在前面的话
+
+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
+
+这一期的“产品会客厅”正值国庆假期，在这里祝大家国庆假期愉快，玩得开心。
+
+在日常工作的时候，我们一直在保持忙碌，去讨论方案、评估需求、制定机会，有的时候甚至是下意识地去执行任务，似乎很难有时间去停下来思考。在这样一个的闲暇长假里，似乎刚好有时间停下来，让我们去看一看方向，也能回头想一想走过的历程和前方的路途。
+
+今天的这位朋友提出了一个关于产品经理发展的问题。记得我在入行产品经理的时候，也常常会有这样迷茫的时刻，所以今天看到很有感触。不知道你是否也有过这样的经历，我们一起来看一看今天的问题。
+
+## 第九期问题
+
+恭喜幸运用户用户@和安，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+用户@和安 留言
+
+> 
+听了二爷这一次的分享，很有感触。自己是误打误撞进了产品经理这一行，面试的印象并不是特别的深刻了。不过在入行之后的三年时间里，我经常陷入自我思考，希望有所进阶，但是又并不明确产品经理职业发展具体分为几个阶段，在这个阶段应该具备哪些能力，全栈产品经理和产品总监有什么区别么，问题有点多，希望二爷可以予以解答，我也可以对号入座，查缺补漏。谢谢。
+
+
+## 二爷回信
+
+@和安 你好！
+
+谢谢你的问题，先祝你国庆假期开心。
+
+我记得自己刚入行的时候，对职业规划很模糊，偶有人问到未来三年五年想要变成什么样子，我总是一脸茫然，不知所云。现在回想起来，如果可以早一点对产品经理每个阶段的能力和角色有了解，或许可以少走一些弯路。
+
+要系统和完整地回答你的问题，我恐怕力有不逮，因为我自己也还是一个在路上的产品经理。但我可能比你老一些，见得人多一些，所以就从这个角度去试着回答吧。
+
+产品经理从入行接手第一个小需求，直到负责整条产品线甚至整个团队，以及最终有更大的发展，我认为会经过四个阶段。
+
+### 第一个阶段是交付特性，也就是把交代给你的功能点做好。
+
+刚开始入行的时候，可能是主管或导师明确地告诉我们某一项功能点，比如去把这个页面上的按钮从上面移动到下面。我们甚至不需要做需求分析，只是回去写出需求文档，协调工程师资源，最终把特性落地即可。这其实我们在其他产品经理的辅助下，开始了解和熟悉这个行业的过程。
+
+随着见识和经验的积累，我们可以逐渐开始负责规模更大，逻辑更复杂的特性。我们接到的不再是其他产品经理指派的待落实的功能，而是直接从运营、用户或市场那里得到需求，需要经过自己的分析去决定如何设计特性。
+
+我们的任务也不再是把按钮从页面上面移到下面，而是去通过各种各样的手段，优化这张页面的用户体验，提高它的点击通过率。
+
+这可能是大部分产品经理所处的阶段，这个阶段要让自己在方案设计上积累足够多的经验，让自己变成一个“总是有办法”的产品经理。另外一定要在这个阶段把基本功都练好，除了写文档画原型之外，项目管理、概念模型、需求分析之类的硬技能也要扎实。
+
+在这个过程中，特性设计逐渐从我们的工作目标变为工作手段，我们的关注重心从功能本身转向他们背后的需求和业务目标。这也就让我们进入了第二个阶段。
+
+### 第二个阶段是交付业务目标。
+
+在这个阶段中，产品经理的工作任务不再是单纯功能上的目标和数据，而是逐渐过渡为业务目标。我们需要交付的不再是简单的“提高某个页面的点击通过率”，而是“提高用户留存”，甚至是“扩大收入规模”这类更偏向业务层面的目标。
+
+这一阶段我们的工作指派开始变得宏观而抽象，需要自己去拆解和落地。而同时我们能够协调的资源越来越多，受到的指导和干涉会越来越少。从整个公司的角度来看，会希望这个阶段的产品经理从出色的独立作战单元，变为了优秀的前线小队长，能够组织力量、独立决策、快速行动并交付结果。
+
+这个过程中，我们可能会开始组建自己的团队，这也就意味着需要通过一系列的组织手段，去构建团队的“交付能力”。
+
+这个阶段很难，我们需要全力以赴，同时也要谨慎行事，如履薄冰。如果我们能够完成目标，就可以获得信任和更难的任务，我们自己的视野和经历也会随之进步。反之如果做一个事儿砸一个事儿，恐怕团队也不敢对我们委以重任，那我们就只能退回到上一个阶段去了。
+
+如果顺利，随着指派给我们的任务越来越宏观，我们也就有机会进入第三个阶段。
+
+### 第三个阶段是交付战略。
+
+在这个阶段中，我们可能会进入核心决策层，开始参与决策产品和业务的走向和发展。比如是先做 ToB 还是先做 ToC，先做内容还是先做社区，要不要快速扩张团队，下一个季度是保收入还是保用户量，等等。
+
+在这个阶段中我们要关注的东西大幅度增加，不能只看到产品的功能和流程设计，而要从整个团队的角度去思考和做判断。我们的角色边界也会逐渐模糊，不再是一个单纯的产品经理，而是公司战略决策的参与者。
+
+在我看来，发展到了这个阶段，我们应当已经具备比较坚实的职业技能和素养了，对自己和行业也应当开始形成独立的判断。对职业生涯规划也应该有了自己的成熟想法。而且如果顺利，这时的我们应当正值壮年，该有一番作为了。
+
+### 第四个阶段是什么，我也有些说不清楚，这是我还没有经历和体会的。
+
+在这个阶段，我希望我们可以让身边的人获得更多成长和机会，让他们过上更加体面的生活，也希望我们的产品和业务能够改变世界，让一部分人的生活因为我们的存在而变得更加便捷或美好。
+
+听起来有点假大空，也许要等到做到的那一天，才好意思回过头来聊这个话题吧。
+
+当然了，说了这么多，也只是我自己的观察和主观想法。
+
+在我们的行业中，产品经理的岗位被定义和广泛接受，总共也就十几年时间。并且，没有大量的前人样本可以给我们做参照，所以从某种意义上说，产品经理的不同阶段的能力和状态，也有赖于我们的实践。
+
+我想，大概是我们能做成什么，“产品经理”这个角色就会变成什么吧。
+
+一起加油吧！
+
+邱岳
+
+2018.10.04
+
+## 精选留言
+
+恭喜幸运用户@茂梅  @刘祯，你的留言被抽取成为本周的实精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a6/78/a62977758f06dd69595051b7b84ec178.jpeg" alt="" /><img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/82/7a/82467b02c1f1d8241048822ba5c2767a.jpeg" alt="" />
+
+### 作者回复
+
+十分感谢刘祯同学的支持了，祝你们新婚快乐，永结同心。
+
+## 本期讨论
+
+你正处于产品经理职业的哪一个阶段呢，有哪些思考与感悟，欢迎分享。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 产品经理面试究竟考什么？.md

@@ -0,0 +1,108 @@
+
+【写在前面的话】
+
+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
+
+最近是求职跳槽的黄金时间，在后台的留言中，也随之出现了一些与面试相关的问题，今天我们就来一起看一看。
+
+## 【第八期问题】
+
+恭喜幸运用户用户@锋沛  @Neo ，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+## 用户留言
+
+> 
+最近我经历了很多的产品经理面试，各大厂面试题都刷了一遍。
+比如像今日头条产品经理面试题：
+<ol>
+- 如何理解信息流和搜索的矛盾；
+- 如何解决Facebook假新闻问题；
+- 从产品角度分析拼多多；
+- 设计一个功能or玩法，将即时通讯IM和小视频联系起来；
+- 从发展历程、产品机制、运营机制、发展瓶颈等方面对2-3个产品进行比较（抖音、火山、快手、小红书、微博、朋友圈、B站、INS）；
+</ol>
+还有阿里巴巴的笔试题目。
+<ol>
+- 分析一款APP，设计和体验上面的优缺点。
+- 如果有典型的用户问题或者市场机会，怎么实现产品化落地。
+- 直播答题很火爆，为什么众多互联网公司会踏入这个领域，背后的商业价值在哪里，你最看好哪个产品。
+- 如果你是淘宝的产品经理，你会改变哪个产品，怎么展开工作。
+- 在重大问题上面，你与其他人有什么不同的看法。
+</ol>
+我个人感觉面试是通过题目对职位能力的一种考察，所以很想反推一下，想知道上述的面试题都考察了产品经理的怎样能力呢，我应该如何作答才能展现出我对这个职位的回答，而不仅仅是对题目的回答呢。
+另外，还想跟二爷请教一下，最近很火的数据产品经理需要具备哪些关键能力呢？谢谢二爷。
+
+
+## 邱岳回信
+
+@锋沛 @Neo 你好，谢谢你的问题
+
+我很久没有参加面试了，我的职业生涯只换过两次工作，其中一次还是参与创业，所以对目前市面上大公司的面试套路并不是非常清楚，你的问题其实也激起了我的好奇心。
+
+所以谢谢分享这些大厂的面试题。极客时间的同事告诉我你是大四学生，我猜你可能正在找产品经理的工作，先祝好运。
+
+你上面提到的这些面试问题，我觉得想要答好都挺难的。我甚至觉得让我去回答这些问题，都未必能通过面试，顺利入职。
+
+我不是这些题目的出题者，我只能从旁猜测这些题目背后的目的，给出一些建议已供参考。
+
+**首先要告诉你的是，所有的面试题，答案都不重要，重要的是你的思路和表达。**
+
+比如你提到今日头条产品经理面试题的第二题，如何解决 Facebook 假新闻问题。
+
+要知道 Facebook 为解决假新闻和敏感信息已经投入了数亿美金，招聘了庞大的审核团队，依然不时爆出纰漏。别说你作为一个应届生，即便是出这个题目的面试官，以及今日头条，恐怕都无法给出一个完美的“正确答案”。
+
+**关于面试的第二件事，是你要记住一定不要试图伪装自己。**
+
+你需要理解对方的诉求，但不要为了结果而去迎合。你要做的是尽量清楚地表达自己的思考和观点，而不是扮成与你本人并不相符的另一个形象，这样做即便通过面试，为了恐怕也要吃苦头的。
+
+也千万不要不懂装懂，这是面试大忌，基本一碰就挂。比如面试官说了一个你不知道什么意思的缩写，你完全可以大大方方地问，没什么大不了的。
+
+当然你的积累也很重要，比如直播答题商业价值这个问题，如果你知道有哪些产品，并且有过思考，至少能表现出你确实对这个行业有兴趣。
+
+**最后一个不得不面对的事实是，这些面试问题答得好，并不代表你能成为一个优秀的产品经理，有很多说得天花乱坠结果一干活儿就完蛋的。通过面试只是开始，真正的考验还在后面。**
+
+记住这三点，我们再回来看怎样回答这些问题。
+
+产品经理大部分的面试问题都指向候选人的积累、思考的逻辑，还有你的执行力。除此之外，还有一个最重要的维度，就是你的人品、性格和价值观。
+
+**换成大白话，就是看你有没有见识，想事情脑子清不清楚，能不能干活儿，是不是好人。**
+
+比如我们就看你提的第一个问题：“如何理解信息流和搜索的矛盾 ”。
+
+“有没有见识”是指你知不知道信息流和搜索具体指的是什么形态，它们有什么矛盾；更进一步的话，你有没有关注过一些分析、访谈或关于这两种形态的各种争论；再进一步，你有没有用过足够多的产品，在实际场景中感受过他们的异同，或者你有没有注意过一些产品在从搜索向信息流尝试（顺便提一下，好像就是这几天的新闻，Google 也在做这样的测试了），它们的产品发展趋势如何？
+
+这里一方面是看你在产品技能和经验上的积累，另外也可以看出你是不是真的对这个行业感兴趣。我遇到过一些候选人，他们谈起自己对产品经理充满信念，而且投入了大量时间自学，结果一问问题才发现候选人对行业几乎没有任何了解，一脸天真，让人很无奈。
+
+“思考的逻辑”，也就是想事情脑子清不清楚，就是指你去思考和分析这个问题时，能不能逻辑清晰、独立并完整。
+
+比如，你可以分别从用户体验的角度、信息容量的角度、信息效率的角度、技术代价的角度，等等，分门别类地分析、推导和对比两者的异同。先不说具体的判断有没有问题，至少这样的过程可以展现出你的思考逻辑不是一盆浆糊。
+
+至于执行力就是能不能干活。我注意到你列举的问题中，好像没有太多直接考察的问题。我一般的习惯是会去挑一些你实际做过的项目或产品聊一下，看看你遇到什么困难，怎么解决的，拿到了什么结果，等等。
+
+之后，面试官可能还会通过类似的问题去看看你跟团队怎么合作，你适应什么样的流程和氛围等等。应届毕业生稍微麻烦一点，可能只会问一些你做过的课程设计或者社会实践活动了。
+
+最后是一些个人素养的东西，比如说人品，如果你说：“信息流好啊，信息流推点儿色情的东西粘住用户，然后把广告伪装成内容骗点击赚钱”，这就是一个价值取向的表达。这时候就看你和公司气质的匹配程度了，大部分情况下，还是好人更有市场。
+
+另外就是学习能力、抗压能力、稳定性等等，这是一些通用的东西，我们就不展开说了，相信你能从别处找到更系统的参考。
+
+对了，还有一个提醒，就是你的表达和气场跟内容同样重要，我一直认为不论是做产品还是运营，骨子里都需要一点硬朗的东西（注意可不是粗鲁），千万不要看起来一副游戏人生，什么都无所谓软绵绵的样子。
+
+具体的面试题我就不展开来分析了，希望上面的这些建议能对你有帮助。总之，要记住在面试中你的首要任务是充分但不夸张地表现自己，只有这样才能帮助你找到适合你的岗位。
+
+任何一场面试失败都不能否定候选人，它充其量只是证明你不适合这个岗位，或暂时不适合这个岗位。任何一场面试的成功也不意味着胜利，路还长着呢。
+
+祝你们可以找到心仪的工作，加油。
+
+邱岳
+
+## 精选留言
+
+恭喜幸运用户@pendow ，你的留言被抽取成为本周的实精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/23/74/235ef7e9dbfcac4fb26b45cedacfa174.jpg" alt="" />
+
+## 本期讨论
+
+你有过产品经理的面试经验吗，有什么新奇的题目呢？
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 从“分享有赏”案例讲起，如何做关键决策？.md

@@ -0,0 +1,110 @@
+
+## 【写在前面的话】
+
+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
+
+在最近的文章“增长执行时，需要哪些关键能力”中，我们聊到了“决断力”这样一种能力，在文章中，我分享了两个关键点，一是要敢于下决策，在下决策的过程中，其实很少有某一个孤立的决策能够左右一个产品的兴衰和发展。大部分的决定都是可以回溯的，也就是说，发现错了，我们还可以有补救的余地。
+
+第二个关键点就是“决策得快”比“决策得好”要更重要，决策得快，在短时间内就可以快速做出取舍，
+
+这样的一种能力带入到具体的案例中，会更为容易理解。正好在上一期的会客厅中，有两位同学也都分别对“做决策”提出了问题，今天我们就邀请“极客时间”产品团队的负责同学来谈一谈“极客时间”在做“分享有赏”功能的时候，是如何做出一个又一个决策与取舍的。
+
+## 【第六期问题】
+
+恭喜幸运用户 @mp @飞翔，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+## 用户留言
+
+> 
+老师好，能不能用一个具体的案例来讲讲产品经理在面临多重抉择的时候，在这个时刻应该怎么样做决策，比如极客时间团队在上线一些功能的过程中，有什么样的取舍么。
+
+
+## “极客时间”产品团队回信
+
+@mp  @飞翔  你们好！
+
+二爷在平时的课程中，经常以“极客时间”为例子，给大家留下一个思考题，每次这个时候，我们都会去“暗中观察”，有时候看见大家特别诚恳的建议与留言，很受启发。所以这次有机会，可以借二爷专栏的平台感谢一下大家对我们的关心与支持，你们的支持也是我们前行的动力。
+
+我们都知道，极客时间有一个功能叫做“分享有赏”。今天我就用一个具体的案例来分享一下，“分享有赏”从开始计划到做成一个产品功能的过程中，我们团队做决策时的一些经验，希望对你有一些帮助。
+
+## 为什么做这个功能？
+
+先来说说背景，为什么要做“分享有赏”的功能呢？当时极客时间发布时间不长，又正值春节假期，数据的增长和收入等数据都遇到了瓶颈，所以在这个背景下，找到更有效的自传播方式，让产品数据增长已经迫在眉睫。
+
+## 找到需要重点关注的“用户”
+
+关于增长的话题，二爷已经在专栏中谈了很多了。我们做这个功能的主要目的，是打算通过用户对好内容的主动分享，让产品获得更多的曝光。那么用户除了觉得专栏/课程的内容好以外，还有什么动力去主动分享我们的专栏/课程呢？最大的驱动力就是利益，产品设计就是利益分配的过程。我们来看下极客时间主要的利益相关者。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/47/9f/47083cf7713c464885c0400cbfcc179f.png" alt="">
+
+经过分析后，我们决定重点关注 KOL。KOL自带流量，如果他们分享我们的专栏或课程，带来的订阅用户越多，他们的收益也就越高。收益越高，积极主动性就会越高（KOL是营销学上的一个概念，也就是Key Opinion Leader）。
+
+现在，启动传播分享的核心用户确定了，那么问题来了，如何能让这些 KOL 更有意愿去分享我们的好内容？每笔返现的收益金额，成了关键因素。
+
+记得当时在定每笔返现的金额时，产品经理们觉得返现金额是专栏销售价的 20% 就可以了，而且觉得很高了。但是我们发现，我们可能并不了解这些 KOL，团队成员里也没有 KOL。后来我们决定去找这些 KOL 聊一聊，告诉他们我们的想法，结果发现 20% 的返现金额果然有些低了，最终我们把这个比例提高到了 40% 。
+
+## MVP，快速试错
+
+产品的 MVP 相信大家也并不陌生，要求我们抓住最核⼼的产品流程，剥掉多余的功能或者⾼级功能，只要主流程可以跑起来就可以了，毕竟 MVP 并不是回答产品设计是否优雅，完美并不是我们的目标，快速试错才是我们的目标。
+
+紧接着我们确定了“分销有赏”的核心流程。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/87/bb/875d7b8713504b601a52e53aee918dbb.jpg" alt="">
+
+上图就是我们当时做MVP的一个核心流程。核心用户进来，购买了专栏，购买后会获得一张专属的课程分享海报，将这个海报分享给好友或朋友圈，如果有用户通过海报成功购买，分享者将会得到 40% 的返现，返现金额可以提现到微信的零钱中。
+
+拟定了这个方案之后，首要关注的还是核心用户，也就是我们上面提到的 KOL。后续“分享有赏”这个特性上线后的数据也说明了，每当一个专栏或课程上线时，KOL 所带来的收入占比，占这个产品特性带来收入的 80%
+
+确定了核心用户后，接下来需要确定“主战场”，选定了主战场，集中所有子弹往这里打。
+
+我们确定了新用户流量入口有朋友圈、微信群、公众号，所以微信是拉新和付费的主战场，这里的体验和流程一定要流畅，所以，我们当时花了很多心思在这部分上。
+
+## 内容为王
+
+产品的模型基本确认后，到了要确认内容的时候了，当时正好有两个专栏要筹划上线，一个是《深入浅出区块链》，另外一个《深度学习60讲》。我们选择了前一个专栏来验证“分享有赏”这个产品特性，主要原因还是当时正值区块链火爆，非常有利于传播，定价也不是很高，购买门槛比较低。
+
+为了更便于传播，还需要为它设计一款海报。我们之前海报都是灰度比较高的颜色。但是这款海报，我们选了一个饱和度高的颜色。这渐变的紫色比较醒目，人们在刷朋友圈的时候，注意力一下子就可以被抓过来。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b8/a9/b81ad0f8c37e831ddcb3e5d0d15a99a9.png" alt="">
+
+不过，在海报上，我们并没有展示和“分享有赏”有关的任何信息，而是把重点放在课程的内容上，做出这样的考量，目的还是在于希望真的能通过好的内容来吸引用户。
+
+## 一切就绪，全力以赴
+
+整体的产品方案确定后就是执行了，下图是我们从确定“分享有赏”到产品上线的全过程。上面我们可以很清楚地看到，从确定优先级到产品上线只有一个月的时间。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3c/11/3c6fab56938d9fc5296099466b809f11.jpg" alt="">
+
+在 MVP 阶段的产品上线时，我们把该特性又结合了课程上新限时优惠的策略，更大程度的降低了课程上新时的购买门槛。
+
+## 结论
+
+通过上面的决策案例可以看到，在做一个功能之前，我们先确定了一个主目标：这个功能是为了解决什么问题，要达到一个什么样的目标。
+
+随后，我们根据目标，来梳理出达到目标的核心流程，找到关键因素，罗列解决方案。
+
+接下来，我们在对一些细节去做分析决策时，就会先“扪心自问”一番：这是不是与主目标保持一致的，是不是现阶段的资源可以做出来的，是不是用在主战场上的。
+
+之后，我们把收集到的信息按照这个主线筛选，如果满足条件，就是可以做决策的关键信息，不满足条件，就是别犹豫，尽快敲定就好了。这期间不要过于焦虑和纠结这个决定是否正确，快速上线试试，根据线上表现再快速迭代几个版本。
+
+现在，经过了几次迭代之后，“分享有赏”已经进化为成了App上的一个产品功能，它在之后每一次专栏上新时都发挥着重要的作用。
+
+希望这个案例可以对大家有用，再次感谢大家对“极客时间”的支持，也欢迎大家积极留言，我们一起交流共进。
+
+“极客时间”产品团队
+
+2018.09.13
+
+## 精选留言
+
+恭喜幸运用户@laulend TM @ 浮生痴梦，你的留言被抽取成为本周的实精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/5c/db/5c6cb84c0c258f83be2577f4dc4a05db.jpg" alt="">
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f2/6a/f2ee353f8f35f70a1f9a682020b6036a.jpg" alt="">
+
+## 本期讨论
+
+你为负责的产品做过什么样的决策呢，做决策的依据是什么呢？
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 从“极客时间”App的信息架构上，我们能学到什么？.md

@@ -0,0 +1,104 @@
+
+## 写在前面的话
+
+极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。
+
+我们在之前的产品会客厅中，分享了产品经理如何从一个App入手，去研究和学习。有朋友给我们留言，说希望可以用一个App从头演示一下。这次我们用“极客时间”App作为例子，一起研究一下。
+
+由于篇幅有限，我们就不按照之前说的整体逻辑全部过一遍了，我们着重来看信息架构方面的拆解和分析，其他的部分就留给你自己来发挥。
+
+## 邱岳分享
+
+<video poster="https://static001.geekbang.org/resource/image/1d/8b/1dcadb76081aaef29d4515bbd661098b.png" preload="none" controls=""><source src="https://static001.geekbang.org/resource/video/02/a0/02f23f509a22e931764c2031684f0ba0.mp4" type="video/mp4"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/02/a0/02f23f509a22e931764c2031684f0ba0/sd/sd.m3u8" type="application/x-mpegURL"><source src="https://res001.geekbang.org/media/video/02/a0/02f23f509a22e931764c2031684f0ba0/hd/hd.m3u8" type="application/x-mpegURL"></video>
+
+首先我们打开极客时间的App，这个结构大家应该都已经非常熟悉了，共有三个Tab页。
+
+第一个是首屏，它是一个根据运营属性的一个页面，第二个是知识产品的一个索引和列表，它就是一个跟信息架构直接相关的一个结构，第三个是个人中心。
+
+我们直接从第二个Tab页看，因为它背后的东西，就是极客时间App里的所有的概念实体。
+
+在App里面，其实有四种不同的知识性产品，它们是文字专栏，视频课程，每日一课和微课，接下来我们去看每种知识产品的信息结构，以及它的设计是怎样承载信息结构的。
+
+## 文字专栏的信息架构
+
+首先我们来看文字专栏。如果我们来看一个没有买过的文字专栏，可以发现一个信息页面，我们可以在这里进行订阅，通过信息页可以进到免费试读，通过免费试读，可以再进入到Detail页，在Detail页我们可以完成订阅。
+
+我们再去看一个买过的专栏。因为订阅过，它着陆进来之后是一个更详细的信息页，在信息页里，我们直接就看到了信息的List，还可以点进去直接听音频，这个信息页的结构跟之前不一样，是一个已购信息页的结构。
+
+大家可以注意到的是，它的样式是完全不同的，大家记住这一点，因为我们再看下一页产品类型的时候，还有些不同，我们从已购信息页也可以进入到Detail页，这个是专栏整体信息架构的一个组织。
+
+## 视频课程的信息架构
+
+我们再去看视频课程，首先我们还是看一个没有买过的视频课程，大家可以看到视频课程Nginx课程，我是没有买过的，一进来跟专栏页面类似，也是一个信息页，信息页可以去看课程信息，以及课程类目，点击免费试看，它直接进入视频页的播放页面，也就是进入到Detail页面。大家可以看到这个信息页，同时肩负了呈现视频课程的简介信息以及目录，也就是视频课程List的两个职责。
+
+我们再去看一个已经买过的视频课，有趣的是在视频课程里，已购和未购它的着陆的信息页的结构是一样的，只不过默认缺省的Tab页，如果是已购的话，会直接放到课程目录里边，如果是未购的话，是放在课程信息里面，这个页面是通用的。
+
+它的路径也是一样的，我们可以从产品目录里面点到“开始学习”，或者点某个具体的课程，跟刚才的免费试看是一个结构的详情页，也就是说，在视频课程里面的结构，它相对来说比较简单，也比较统一。
+
+但在专栏里面，我们刚看到它的信息架构不是非常一致的。尤其是看我们打开一个未读专栏的免费试读，就是这个页面，我认为是从整个信息的逻辑结构来说，稍微有一点突兀。
+
+当然我一定要在这说明一个事情是，千万不要把App设计和画出来的逻辑图完全划等号，我们不可能说逻辑图是它的下一级，它是它的下一级，我们就把所有的入口和它的路径就按照这个逻辑图去排布，这是会有问题的。
+
+如果我们根据信息架构去设计的话，整个App看起来会非常死板，很没有意思，就好像是一个很大的黄页一样，我们一定要去根据场景做设计。
+
+我不知道极客时间的产品经理是不是有意去设计了这样一个路径，去帮助文字性质的专栏去做落地和转化，因为我猜测，有可能是文字和视频的专栏，用户的转化路径和理解的过程可能是有不同的，所以说会有这样不同的设计，不过，我个人更为喜欢视频课程这种统一和简洁的设计 。
+
+## 社群的设计
+
+我们还可以去看有一个有意思的事情呢，我不知道大家有没有注意到，当专栏已经购买后，专栏的已购信息页中，有“进入社群”的一个路径，这里面是与专栏相关的用户交流社区。
+
+这其实是一个信息架构的取舍。
+
+我们在打造社群，或者设计社群的时候，我们有可能会考虑把社群提到整个信息架构之外，也就是说可以看到这里有专栏、视频、每日一课，这一类都是知识产品，与它们并列的叫社群。这个社群就是一个更偏向于泛化的，是面向整个极客时间的一个社群。
+
+同时我们还可以选择把社群对接到专栏这里面，也就是我们可能为一个专栏组织一个社群了，为整个专栏组织一个社群，也有可能就是像现在这样的设计师为每一个专栏定义一个社群，这都是在信息架构上的选择，
+
+当我们决定了社群不是放到知识产品并列的这个位置，而是放到了某一个专 栏下面的时候，我们的路径就是从已购的信息页进入到社群里面去，它的入口在设计上必须跟信息架构的设计是吻合的，那也就是放在已购信息页的右上方，这样的设计是没有问题的。
+
+## 音频的设计
+
+除了这个之外，大家还可以看到，在所有的信息架构之外，还有一个东西就一直停留在右上角，这其实是极客时间的一个音频的控制系统。
+
+比如说我们随便打开极客新闻去读一下本周新闻，然后它就会在右上角有反应，你会发现不论我们去到哪里，这个东西都是一直在上面，就是凌驾于整个信息架构之上的。
+
+这种设计在音频类型的App里面是非常常见的，就是有一个能够凌驾于整个信息架构之外的设置机制，无论别的地方是否在转场，它也不会受到影响。
+
+当然，除了音频这样的App形式之外，我们也经常会用到类似的这样的设计，比如把一个跟运营相关的东西，或者把一个我们希望独立于整个信息架构之外的控件，我们把它提出来。
+
+在极客时间里也有这种例子，今天是双十一有运营活动，所以当我们点到专栏的详情页之后，我们会发现这里就有一个“特价拼团”的浮窗。你可以点进去利用它做拼团。
+
+这个东西跟它的整个购买流程相不相关？也是相关的，但是你很难把它插到某个具体的结算页面，或者某个信息架构深处，因为它可能不具备特别强的抓取流量能力，所以说我们就用这样一个设计把它提出来，这是一个很常见的东西，大家也可以在自己的App里面去用。
+
+## 个人中心
+
+说到这里，极客时间还有一个设计是整体的专栏索引，当我们想要看订阅过的专栏，我们可以进入中心页里去看已经买过的专栏。
+
+同时，在这里有一个我觉得是设计上的挺有意思的东西，在“已购”里有“每日一课”，但是，在个人中心里面又有单独的“每日一课”入口。
+
+就像我刚跟大家说过的，并不是“每日一课”是“已购”的下一级逻辑，就一定把“每日一课”放在“已购”里，这就是为了满足某些用户使用的场景，我们很可能把下一级的实体提到跟它同级，这在设计上没有问题的，但是我们要把场景考虑清楚，才能这么做。
+
+## 一些需要优化的地方
+
+还有一点，我们刚刚是在第二个Tab页说到了整个极客时间的知识产品之间的信息架构和逻辑关系。但是我们首次点进来，肯定会进到第一个Tab页。
+
+这里地方有一点小问题，我个人觉得应该去调整。我们看见“推荐阅读”下面是专栏内容，“热门课程”是视频课的内容。但是刚才看过第二个Tab页的列表后，我们会发现这里突出的内容和是有点不同的。
+
+这样放的话，是很有可能让第一次来到这个App的用户感到有一点困扰的，像这“推荐阅读”，这有“热门课程”，“推荐阅读”和“热门课程”的内容会不会重复呢，这其实是一个有一点交叉的概念。
+
+并且，我们看热门课程里面是视频，每日一课里面也是视频，在这个整个App最下面又有一个视频合集，尚不了解极客时间信息架构和它背后的概念实体的时候，我可能会把这几个东西混淆，我们就会以为在视频合集里面有可能有“每日一课”的视频，以及视频课程的视频，但事实上这里面并没有。
+
+当然这些并不是严重的问题，只是我在使用的过程中，被困扰到的一点小细节，也许这样的设计带有运营的属性，大家也可以分享并探讨一下。
+
+那我们今天对于极客时间信息架构的分享先到这里，不知道这个过程对你能不能有什么帮助呢，你可以留言分享，我们下期再见，谢谢。
+
+## 精选留言
+
+恭喜幸运用户@功主i ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/92/7d/925b3173b285d34d844c79e92b3a717d.jpeg" alt="">
+
+## 本期讨论
+
+你是否有过类似的App体验呢，有没有一些新的发现和线索，可以留言与我分享，我们一起讨论。
+
+

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 从流量型平台转到资源匮乏平台，如何应对业务变化？.md

@@ -0,0 +1,75 @@
+
+## 写在前面的话
+
+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益，共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
+
+在前面的“产品会客厅”中，我们聊到了面试的话题，一些朋友也给我留言，在谈及了面试之余，也引出了新工作业务变化的话题。在这整个的过程中，我注意到了一个很有趣的问题：就是，在更换平台时，遇到了资源的变化时，我们应该如何处理。今天，我们就一起来聊一聊。
+
+## 第十一期问题
+
+恭喜幸运用户@Eric Kong，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+用户@Eric Kong留言:
+
+> 
+二爷好，想请教个不太切题的问题，当产品或者运营从一个流量型平台跳到流量资源相对匮乏（或者很匮乏）的平台之后，做业务的核心逻辑会出现怎样的变化，另外你在经历的过程中，感受最深刻的是什么？
+
+
+## 邱岳回信
+
+我理解了一下你的问题，感觉你是希望表达这样的意思：刚开始的时候，产品经理或运营负责的产品已经拥有可观的流量，或能够通过公司其他的流量型产品拿到流量。后来他换了一份工作，或换了产品线，不再有充足的流量供应，此时他做业务的核心逻辑会出现怎样的变化，以及有哪些相关感受。
+
+先讲一个故事吧。当我还在大公司的时候，有位创业的朋友曾经私下跟我抱怨，说他从大公司招了几个运营，工资很高，履历也光鲜，结果却很难落地，经常做一些很大的规划，公司不断投入资源，实际却没什么效果。他说他看了那些规划，不能说错，只是觉得好像处处透着大公司的气质，需要依靠已经成规模的流量和品牌。
+
+他后来得出一个有趣的结论，说这些大公司来的运营是优秀的飞行员，但目前他的团队还在泥地里拉人力车，所以技能对不上。
+
+当时的我并不同意他的观点，我争辩说这些运营既然能在大公司做成事情，说明本身是有运营感觉的，一旦能够把场景和环境切换过来，就能够生猛地将团队带上正轨。而且他们有大公司的见识，可以避免发展中的一些弯路。
+
+朋友不置可否，我自己对这个观点也深信不疑。直到后来的某一天，我自己离开大公司，进入一家垂直领域的准创业团队之后，我才理解这两者之间的落差和切换的难度。
+
+**首先是规模的不同。** 当时，我新接手产品的全年用户量，跟曾经负责过的产品一两天的量差不多。这种规模的差异带来了一系列的产品逻辑变化。比如同样的单元收益，由于规模不同，导致了投入产出比的天壤之别。
+
+举个例子，同样是投一百块钱优化页面，将转化率提高 1%，如果原来的收入是一百万，1% 就是一万的增量，那你一定毫不犹豫会去做。可是如果原来的收入只有一百块，1% 的增量只有一块钱，恐怕你就要掂量一下了。
+
+**其次，规模的差异还会带来质量要求和谨慎程度的差异。**大规模一个特性动辄影响十万百万用户，不确保质量稳定不会上线，有些方案都已经做好了，也可能会被再三权衡甚至被枪毙，资源浪费得起，但错误决不能犯。
+
+小规模产品则会相对轻松一点，可能连专职 QA 都没有，大家交叉测一下就上线，万一出了问题再改，没有那么严肃。
+
+大规模产品有先行者包袱，宁愿自己做错，也不愿自己错过，愿意向各个方向投资源做尝试，大不了关掉。而小规模产品则会更尖锐，我们需要对方向更加谨慎，要把钢用在刀刃上，每一步都尽量不踏错。
+
+**再次是产品的流量结构也完全不同。** 在大公司要流量，一个重要工作内容是在集团内找不同的产品部门，不断谈合作、谈置换，如果能在当红流量产品上开个天窗，不管是文字连接还是图片连接，都能立竿见影哗哗地来流量。
+
+小团队当然没有这样的条件，整个公司有多少流量可以在一张桌子上数完，而且也别想着抱别人取暖，只能自己发光发热。
+
+**除了这些客观业务的差异，最后剩下的就是自己主观感受的落差了。** 从一个动辄百万用户的产品经理变为一个以万为单位产品的产品经理，手中的资源决定了达成的事情可能截然不同，成就感也许会一落千丈，起初可能会觉得自己“虎落平阳”，会感到明显的失落。
+
+**其实大可不必，能在不同规模不同时期的产品中找到路径，本来就是产品经理应该具备的职业素养。森林中，大象和昆虫一样都有自己的空间，也有自己的挑战和精彩，没有高级低级之分。**
+
+**最后还有一点提醒，就是这样的工作调整之后，千万不要看不起新的小团队的同事，处处以大公司背景自居。**
+
+我们千万不要误将平台影响力当成了自己的能力，以前在业务上的指点江山可能只是恰巧站在了鲲鹏的肩膀上。而在脱离了平台赋予你的强大支援之后，我们能做成多大的事情，才是衡量自己能力真正的标尺。
+
+并且，在新的环境里，我们自己才是学徒。摆正心态尽快融入才是正确的态度。事实上，工作一段时间之后，你便会发现，在这样的环境中能把事情做成，或许才是更有挑战的一件事。
+
+如果你也面临类似的职业选择，我想，最后这一条是我能给你的最重要的建议。
+
+希望能够解答你的问题，祝好。
+
+邱岳
+
+2018.10.18
+
+## 精选留言
+
+恭喜幸运用户 @于勃- Robert @脑壳疼，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0a/a1/0a2b1170baee1e9685b0bd46ef75aba1.jpeg" alt="" />
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4b/bf/4b5c5126ce8b2aa42eefe2e66ef158bf.jpeg" alt="" />
+
+## 本期讨论
+
+你在面临工作更换时，遇到了哪些业务上的变化，又是如何应对的呢？
+
+你想与二爷一起真正实战，并肩打造“千万级用户”的产品吗？<br />
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2b/57/2b57a8035c1ac028ac35c483c3ba8657.jpeg" alt="" />

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 未来的产品会有怎样的发展趋势？.md

@@ -0,0 +1,85 @@
+
+## 写在前面的话
+
+前几天，我在留言中看见了一句话，“每一款在未来颠覆行业的产品，都不是横空出世的。”在亲身参与过的这段互联网历史中，我们见证了无数产品的浮浮沉沉，兴亡盛衰，它们之中有逻辑进化，也有基因突变，这有点像生物界适者生存的道理。今天这位朋友就由此提出了一个有趣的问题，我们一起来看看。
+
+## 第十四期问题
+
+恭喜幸运用户@ blu明，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。<br>
+用户@hxhx 提问：
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+> 
+二爷好，我看了你上次在QCon做的分享视频，你谈到了在未来，我们对产品的需求会更加垂直，那么，我很想知道，在二爷的预测中，未来产品的走向与趋势是怎样的呢？
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+
+## 邱岳回信
+
+@ hxhx 你好！
+
+谢谢你的问题，能够站在未来的角度观察现在，这是一种能够帮助我们做当下决策特别有效的思路。
+
+说预测有点太大了，我们有时候习惯用过去的经验，尤其是用商业社会的经验，去评估未来的可能性，这是一个容易出现偏差的观念。
+
+虽然说太阳之下没有新鲜事，但是同样还有一个哲学观点是，你没有办法踏入一条河两次，未来有可能会发生什么是所有人完全不知道的，我们不能拿过去的经验推得一个确切的结论。
+
+前几天朋友说北京奥运会已经是 10 年之前的事情了，我才觉得时间快得可怕。
+
+10 年就这么过去了，这个阶段中我们所处的环境发生了许多变化，我们自己也随之变化，当然行业也与十年前截然不同了。10年前我们卖正版软件赚不到钱，更没有知识付费的说法，没有移动支付的手段，而如今，不论是支付宝微信，还是银联苹果支付，都几乎达到普及。
+
+10 年前我们很难想象今天发生的事情，所以站在今天去看未来 10 年的行业变化也很难。我们可以根据已经出现的趋势，去做个猜测。我计划找一个更加具体的角度，根据人们的消费习惯可能发生的变化趋势来寻找未来产品的机会。
+
+我们去观察现在的小朋友，会发现他们的状态与我们是完全不同的。他们经济条件不错，而且在成长的过程中基本没有受过苦，没有经历过小时候吃不起饭，或者买不起玩具之类的体验，他们大部分人生在一个相对顺遂的环境里面，他们在成长的过程中亲眼目睹、亲身体验了经济的高速发展，生活日新月异。这一切都使得这一代人有很稳定的安全感。
+
+这跟我们父母这一代人是截然相反的，下一代的孩子们不会特别害怕时代会发生波动，所以他们的消费观念和习惯也会不同，他们敢于消费，对价格和所谓的性价比不会非常敏感，在这样的情况下，价格的低廉便不是第一竞争力，他们更为注重的是产品本身的价值。
+
+在这样的情况下可能的产品趋势有几个方面。
+
+**首先是我认为用户的品味会上升。** 很多时候我们上一代人并不是因为品味差，去买一些不怎么好看的东西，而可能是因为舍不得去买很贵的产品，而选择了样子不是那么好看的。这就像过去我们会愿意为了买一个更便宜的饮料，我们多走两百米、或者五百米，但是现在用四块钱买一个百岁山，十块钱买一个依云，大家也觉得挺正常，还不错，这个是这代人巨大的变化。
+
+这样的环境中，用户会愿意去多花一些钱去买更好的设计。比如，有的产品设计中的圆角处理得很好，颜色处理得很好，过去或许不会有人为这个付费，但我相信在未来这会成为一个消费趋势。
+
+**第二点是为外包付费。** 这一点我也在前面的分享中提到过，过去我们可能会去比较性价比，同时我们会争取自己解决一些问题，即便自己不专业，也尽量不花钱买解决方案。
+
+比如说我们买 Intellij，它有很多辅助编程的功能，而以前流行的是 Eclipse，好像社区版是免费的，它的功能可能没有那么智能，但攒一攒也能用。可能只会有很少的人会愿意为了一些便捷的功能而花钱去买更贵的工具。我们会认为大部分的功能我们可以用替代方式解决，没必要花那个钱。
+
+而今天，我们会倾向于把自己的时间和精力留住，花钱买更好用的工具。
+
+**第三是大家会为版权付费** 。关于版权这件事情，我觉得90后这一代，可以算是为版权缴费这件事情的原住民，当他们有付费能力的时候，环境就教给他们，为版权和知识产权付费是天经地义的事情。
+
+我们在小的时候，刚刚有付费能力的时候，大家甚至都分不清什么是盗版。前几天，我还在听别人在聊，我们小时候玩儿的游戏机那个卡带，据说那些黄色的圆的卡带都是盗版，正版的应该都是那种方盒的，所以我们那个时候很可能玩儿的大部分游戏都是盗版。这个概念我在当时是完全没有的。
+
+还有比如你买了一个磁带，我翻录一下听，这个事情有什么不对吗？那时候我们不会有这样的意识。
+
+而到了现在这个年代，年轻人已经开始习惯为版权付费。比如说我买一首歌，或者买一个电影，买一段相声，这些需要花钱，我们会觉得这是天经地义的事情。过去大家可能只会对看得见、摸得着的东西，才愿意付费。但现在对年轻人来说，你们已经非常习惯为虚拟的东西付费了。
+
+**最后是大家会为知识与教育付费。** 我记得我小的时候，有的小朋友花个80块钱一节课学钢琴，大家觉得这个人真有钱。但是现在给孩子一二百块钱一节课也不是什么稀罕事了（当然通货膨胀因素也在），大家开始愿意知识与教育花钱，同时，知识和教育产品也更加丰富起来。
+
+今年的QCon大会，有一个少儿编程的环节，让我想起我的小时候，那时编程的资料还是很罕见的。我印象很深的一件事是，我小时候想学网页制作，那时候刚有互联网，我觉得很酷，可以做个网页，就到书店去买书，当时计算机也就一柜，网页制作只有一本讲 FrontPage 的书，于是我只能从这里起步。
+
+而现在，少儿编程已经变成了一套完整的体系，如果我们的孩子也对编程有兴趣，他完全可以在线去付费，去学习，完全不违和，这些场景我们已经被教育得非常好了。
+
+所有的这一切，其实都跟我们的收入有关系，这是一个普遍的规律。很多发达国家已经印证过，比如日本法国，整个市场结构的调整大概就是在人均 GDP 过一万美金的那个时候，这时我们都吃饱穿暖了，就会开始有一些精神上的诉求，在我看来这个形势在一些大城市已经开始发生了。
+
+所以，如果从这个角度来看，我们做产品的，应当多花精力去将产品打磨得更精细，在细节和品味上为用户创造更多的价值。同时我们应当在不同的商业生态中有一些判断和抉择。
+
+我有一个建议是：大家可以去看看日本那一段时间的变化。比如日本大萧条过程中发生的一些经济上的和市场上的变化，因为我们很有可能也会复刻这个经历，不过即便是在那个时间段里，他们也有非常多的生意发展得非常好。
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+不知道这样的介绍能不能回答你的问题，希望能给你带来启发，祝好。
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+邱岳
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+2018.11.08
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+## 精选留言
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+恭喜幸运用户@CC ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d1/96/d15062b299ebfd37b52b6add4d462296.jpeg" alt="">
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/73/59/7303db6b6c1cdc63e1614c52369c8959.jpeg" alt="">
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+## 本期讨论
+
+你对未来的产品有哪些想法呢，你可以给我留言，我们一起讨论。
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极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 极客时间产品规划大揭秘.md

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+## 【写在前面的话】
+
+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益、共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
+
+在上一期，我分享了“Readhub”和“抽奖助手”产品规划的一些经验，也看见了很多朋友都留言分享了自己在产品规划上的一些体会与思考，还有朋友留言谈到了自己在实际工作中遇见的困惑与难题。
+
+建立这样的一种实战的模拟场景是需要我们一起共同来创造与经营的，感谢写下留言的每一位同学，也希望大家都可以把工作中遇到的具体案例与经验分享出来，我们一起去讨论解决，一起获得成长。
+
+在留言中，我看到了很多朋友对“极客时间”的诞生过程也十分好奇，所以这一次，我们邀请池老师来回答一下大家关于极客时间的一些问题。
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+## 【第二期问题】
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+恭喜第二期的幸运用户@毛毛毛毛白@ sylan215 @ 时间之树 成为了本期的实战问题的提供者，极客时间将为以上的几位用户每人送出价值68元的极客福袋一份。一个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+### 用户留言
+
+> 
+“极客时间”是一款提供付费知识产品的App，如果你也想做同类型的产品，如何完成这个创意的沙盘推演呢？
+这一类型的知识产品，用户量和收入更多是取决于内容质量，功能和体验反倒是次要，那么作为它的产品经理，需要注重的部分是哪些，获得的成就感又是来自哪里呢？
+在这类产品开发中，如果有些功能特性经过验证后发现效果达不到预期，会被下线，那如果一个专栏或课程各方面的数据指标不理想， 是否应该将其下线呢？
+
+
+### 池建强回信
+
+关于第一个问题：
+
+“极客时间”是一款提供付费知识产品的App，如果你也想做同类型的产品，如何完成这个创意的沙盘推演呢？
+
+做为极客时间的出品人来回答这个问题，似乎有点事后诸葛亮。目前极客时间已经完成了从零到一，无论是产品、内容、用户和收入，都在逐步上扬的过程中。而重新回忆这些东西，势必对事实进行或多或少的美化。我尽可能在还原事实的基础上，讲一下做这款产品的初衷和思考。
+
+2017 年 3 月，我和极客邦科技 CEO 霍太稳规划极客时间这款产品的时候，有的朋友好心告诉我，这个领域太垂直了，用户群少，又过于理性，你能搞出什么花样呢？
+
+其实这个领域的人群并不算少。参考 GitHub 官方数据及年度报告、IDC 报告和中国统计年鉴，预测目前国内 IT 技术从业者应该在 700 万到 1000 万左右。假设年增长率为 30%，同时考虑编程教育进一步普及，未来可是人人都需要懂一点编程的时代，我们预计，在 2022 年这一人群将达到 3000 万人，甚至更多。
+
+另外，这个领域中最有价值的就是技术和掌握了这些技术的人群。驱动商业世界和人类社会前行永远是最底层和最先进的技术，技术的价值就蕴藏在这个领域的人群中。为他们提供产品和服务，当然是价值最大化的事情。
+
+有了市场数据，还需要分析自身的优势，极客邦的优势在哪？
+
+- 第一、我们积累了大量的专题资源，包括视频、演讲稿、课件、各种类型的技术文章。
+- 第二、我们积累了大量的高端技术人员和互联网领域的 Kol，可以成为专栏作者和讲师，输出更新鲜更专业的内容。
+- 第三、我们有非常强的线上和线下运营能力。
+
+另外，网络支付的便捷性和 IT 人群对知识付费的认可程度，也是这个产品成立的前提条件之一。事实上我自己做过一些付费订阅和付费社群实验，收到的反馈相当不错。
+
+有了这些分析、推演和实践，我们才开始用 MVP 的方式推进极客时间的研发。然后就是产品发布，高开低走，继续迭代、运营，在一条狭长的隧道里左冲右突，东奔西走，总算活下来了，然后开始爬坡，这个阶段又会经历多次平台期，然后进行螺旋式上升。如果螺旋没玩好，咔嚓掉下来也是非常有可能的。
+
+从去年 2017 年 11 月开始，我们在黑暗的隧道中摸索爬行了三个月，产品、数据、内容、传播，从各个层面进行突破，到了 2018 年  3 月份，极客时间才开始迎来了第一轮迅猛增长，然后继续迭代，然后是第二轮。
+
+总结一下这个过程，分析和推演非常重要，这是做产品的前提，但最重要的是能把产品做出来，并完成从零到一的成长。2017 年 10 月我们发布极客时间的时候，其实没有几个人看好这个产品，也没人想到技术类知识产品能有几万的付费订阅，更不会想到专栏作者的收入可以到百万级别。
+
+几个最好的朋友非常支持我，他们说你做吧，我全力支持，万一成了呢？当时我还处在盲目自信的阶段，听成了：“肯定能成！”
+
+如果一个东西全世界的人都看懂了，看好了，不一定是好事。大家都看好的事，那得有多少人去做啊，哪里还会轮到你呢？正如二爷在专栏中所言：有时候我们还需要给自己的直觉一个机会。
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+关于第二个问题。
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+“这一类型的知识产品，用户量和收入更多是取决于内容质量，功能和体验反倒是次要，那么作为它的产品经理，需要注重的部分是哪些，获得的成就感又是来自哪里呢？”
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+极客时间这样的产品，最重要的因素包括产品、内容和运营，三架马车缺一不可。内容当然是重中之重。没有差异化的精品内容，极客时间这款产品是不能成立的，是无源之水，无本之木。那什么是好的内容呢？
+
+第一，口语化。口语化的对立面是教条主义和照本宣科。对于用户而言，他们希望能够在有限的时间里高效地获取知识。所以，极客时间预设的内容场景是在一个周末午后的咖啡厅里，作者喝了一杯浓浓的美式咖啡，然后抿抿嘴，开始向坐在对面的朋友讲述某一个知识点，作者的声音抑扬顿挫，朋友则陶醉其中。
+
+第二，场景化。带着问题找答案，这是最好的学习方式，也是最好的教学方式。简单来说，可以分为三步，包括发现问题、解决问题、得出结论。在单篇文章或者整个的系列中，可以沿着这个思路来写。这些知识点，用户看完就可以立马分享给自己的小伙伴。
+
+第三，交付。知识产品同样需要交付，共创者们需要保证产品的体验。极客时间的专栏作者都有足够丰富的知识储备，都是某一个专业领域的专家。那如何把作者已经烂熟于心的知识完美传递给用户呢？这里就涉及了交付方式，包括内容组织思路、行文思路等等。
+
+有了高质量的内容，是否意味着产品特性就可以马马虎虎六十分交差呢？显然是不行的。极客时间之所以能做到现在这个程度，就是在新的设备上用新的技术给这些内容做完美的呈现，帮助用户去做场景化的学习，并培养用户的学习和使用习惯。
+
+在这个过程里，产品的迭代速度和更新频率会起到决定性的作用。比如，如何更好的呈现音频和图文的展示，如何有别于传统的视频课，如何建立作者和读者的连接，如何推荐内容，如何实现高效的订阅流程，如何完成用户的学习闭环，如何承载更多的内容形式。
+
+除此之外，还要考虑产品的自传播特性，如何让用户更好的展示自我，如何让用户把产品和内容推荐给朋友等等。这里面产品经理要思考和设计的事情太多了。
+
+没有任何产品是靠某个单一方面就能成功的，成功构建在协作之上。所以，无论是内容编辑还是产品经理，都不会缺乏成就感。
+
+关于运营，二爷曾经对我说，你们现在这个阶段，运营可能比产品和内容更重要，因为这是个酒香也怕巷子深的时代。以后有机会，我会在这个会客厅和大家探讨运营相关的内容。
+
+最后来说说第三个问题。
+
+“ 在这类产品开发中，如果有些功能特性经过验证后发现效果达不到预期，会被下线，那如果一个专栏或课程各方面的数据指标不理想， 是否应该将其下线呢？”
+
+功能特性如果达不到预期可以下线，但是内容不行。微信的订阅号做成了信息流浏览的方式，如果数据不好看，微信可能会下掉这个功能，但是订阅号的内容都在。极客时间提供的是付费内容，更加不可能下线。除此之外，我们的考虑是：
+
+第一，极客时间现阶段的目标是打造 IT 知识技能图谱，有些专栏和课程的数据指标不理想，可能是受众人群比较小，也可能是现阶段接受度不够，但这部分知识是图谱的一部分，我们一定会做。即使现在只有几千人订阅，也说明这个知识产品帮到了这几千个人，也是有价值的。
+
+第二，极客时间的知识产品不是孤立的，随着图谱的丰富，我们会做出技能树和学习路径，在那个阶段，这些相对小众的知识产品，会重新焕发生机。
+
+希望我的回复能够解答你的问题，感谢大家的支持，我们下期再见。
+
+池建强
+
+2018.08.17
+
+极客邦科技/极客时间<br />
+<br>
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+## 【精选分享】
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/46/08/4671ef68a29d698549de0e8d361aed08.jpg" alt="" />
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+## 下期问题
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+这是一位产品经理在工作中遇到的实际案例，大家可以在评论区留言一起帮助他解决问题。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ce/f6/ced57e28c1882994297f7a997e5f6bf6.jpg" alt="" />

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 没有项目管理经验，如何推动团队一起完成任务？.md

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+## 【写在前面的话】
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+你好，我是邱岳。
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+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益、共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
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+在前三周的文章中，我们一起模拟了产品从规划到立项的整个过程。我根据自己的经验，试着总结了一些注意事项。
+
+实际上，这些只是产品经理会面对的一小部分。当你真正地参与到这个过程中，你就会发现，无论前期准备得多么充分，规划得多么完美，难免还是会遇到各种各样、具体而琐碎的问题。
+
+我也经常读到读者朋友给我的留言，大家会谈及一些在实际工作遇见的问题。很感谢朋友们对我的信任，只不过，简单的三言两语并不能完整地表述出我具体的处理方式和思考。
+
+所以，我会在“产品会客厅”这个板块中，把一些具体的实战问题选出来。我和池老师会先给出一些自己的思考与解答，也希望更多的朋友可以加入我们，一起去尝试在更多的实战场景解答问题，共同成长和精进。
+
+今天的这位同学遇见了一个问题。在产品从规划到发布的过程中，作为立项人，需要把握整个项目的节奏。**在一些需要推动产品工作进行的时刻，没有项目管理经验，应该注意哪些问题，又如何推动团队一起完成呢？**
+
+无论是产品经理还是运营，只要你需要掌控项目整体的进度，就难免会需要在各个节点去推动事情的发生。那么说，怎样以自己的身份做好产品规划、立项并最终推进产品的实施和迭代呢。今天，我们就一起来看一看。
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+## 【第三期问题】
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+恭喜第二期的幸运用户 @laulend™，你的提问被抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+### 用户留言
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/4b/60/4bfd33d52f0c6a740daa94a7a316bd60.jpg" alt="" />
+
+## 邱岳回信
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+谢谢你的问题。
+
+我想起来刚入行不久时的一件事，那时我跟着前辈一起做项目，在项目组中需要跟其他部门的产品经理协作，那个产品经理能力有一些问题，大家都不太喜欢他。我在一次公开场合很不客气地挑起了跟他的冲突，说得他哑口无言。
+
+事后，带着我做项目的前辈把我叫到一边，翻出公司发的笔记本，那个本子上的每一页上都印有不同的职场鸡汤，他翻了一会儿，找到一页指给我看，我清楚地记得，那一页上印的鸡汤是：**“不要让自己的队友失败”。**
+
+这个前辈慢条斯理地跟我说，那个产品经理有他的问题，我们都看到了，可我们现在是队友，不能让自己的队友失败。在心态上，你不应该想着打垮他或取代他，而是应该帮他。
+
+我之所以想把这个故事讲给你听，是因为，从你的问题中我似乎读到了不安和抱怨。我不知道具体情况，所以没办法评价你问题中产品岗位上的同事。但我想不腰疼地给你第一个建议是，与其代替他做所有的事情，你不如想办法帮助他，让他负起自己的责任。
+
+帮助一个人的方法有很多，比如提醒他，要求他，建议他，甚至换掉他，但我觉得，替他做事情并不是一个好方法。
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+你的 1、2、3、5 四个问题，在我的理解中是同一个问题，就是：**怎样以运营的身份做好产品规划、立项并最终推进产品的实施和迭代。**
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+你在问题里提到怎样确定规范，把控环节，将流程打通。听起来你所在的公司或许没有一套强制执行的标准流程规范。那我的建议是，由你们自己讨论和商定项目流程。
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+你可以自己来做项目经理，召集大家一起讨论，将每个流程环节以及环节的产出物定义清楚。比如在你提出需求之后，需要产品经理和设计一起产出方案，可能是 PRD，也可能是原型图，甚至是白板草图和口头描述，不论是什么形式，根据团队的情况达成一致就好。
+
+然后保证需求的提出方，也就是你自己，还有工程师都能对这一产出物有统一理解，然后投入开发，上线前由整个团队一起做简单的测试并发布。在讨论并达成一致的基础之上，这些环节可以跟大家协调分工，大家各司其职，各尽其能。
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+至于你的第4个问题：**运营做立项人是否合适**？我觉得合适。就像专栏开篇词提到的那样：并没有任何一件推动公司前进的事务能够泾渭分明地划分职能责任。
+
+在问题的开头，你提到了自己作为立项人时，立项过程遇到的种种困难，这样的困难对其他的职能岗位来说也是一样的，甚至由于业务的不相通也许会更难。
+
+而运营作为距离用户最近的人，也可以更敏锐地感知到用户需求，在与各个职能打交道的时候，也可以及时调整产品的细节。
+
+我从你问题的描述中，能感受到你想把事情做成的热情，这股热情如果能成为支撑你主动承担更多责任，解决团队问题的驱动力，或许你会有更多意想不到的收获。你在问题中提到付出，包括付出更多精力和时间，我相信这些付出终会是值得的，希望你能再坚持一下。
+
+谢谢你的支持，希望这个回答能带给你一点启发，祝你的工作早日变得顺心起来。
+
+邱岳
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+2018.08.24
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+## 【精选分享】
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/73/94/7385a2c5c3a52d41cbba01793d4c0294.jpg" alt="" /><br />
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ff/f2/ff32e4cc1f6550403f12b526066fc0f2.jpg" alt="" />
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+## 【课后问题】
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ca/66/ca44ece4ebd93c8fcb758140f2cdac66.jpg" alt="" />

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 需求评审怎么做，如何区分什么是真的用户需求？.md

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+
+## 【写在前面的话】
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+你好，我是邱岳。
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+产品会客厅是一个实战问答的板块，我想要创造的是一个集思广益、共同探讨问题、答疑解惑的互动环境。
+
+在“产品实战”和“产品手记”两个专栏的留言中，我看到了很多开发工程师朋友的留言。大家的留言或是说起自己在产品上的一些思考与心得，或是谈及自己在转行产品经理，正在学习产品的知识。还有一些朋友聊到了跟产品同事相处的方式，甚至是一些龃龉。一位朋友甚至戏称自己学习产品知识，就是为了有理有据地怼产品同学。
+
+我在之前的文章中也跟大家分享过，产品经理与开发工程师由于思维方式与关注领域的不同，产生一些逻辑上的不一致是难免的，但本质上依然是一种合作与共赢的关系。**还是那句话，“兄弟阋于墙，外御其务”，我们在关起门可能会吵起来，但是在做产品的时刻，我们依然是兄弟，是朝着同一个业务目标努力的。**
+
+今天的两位同学不约而同地提到了一个开发与产品唇枪舌剑的经典场景：需求评审会。我在之前也写过“需求评审会”的系列文章。不过在那篇文章中，我更多地是从自己作为产品经理的角色出发。所以，今天我想邀请池老师，一位身经百场需求评审会的开发者与决策者，来从他的角度来谈一谈，需求评审会到底应该怎么开。
+
+## 【第四期问题】
+
+恭喜第四期的幸运用户 @zi @光明 @june，你的提问被部分抽取成为本周的实战问题。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
+
+### 用户留言
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+用户@zi @光明 @june 提问。
+
+<li>
+我是一名Java后端工程师，在需求评审的时候，遇见逻辑不一致应该如何处理？哪些部分应该坚持，哪些部分应该让步？
+</li>
+<li>
+作为产品萌新，在开需求评审的时候，经常被资历深的开发同事挑战，被怼到说不出话，一个会议时常陷入了无休无止的质疑之中，耗费了整个下午。如何让我提的需求更为靠谱呢，更容易说服我的开发同事们呢？
+</li>
+<li>
+如何区分什么是真的用户需求，什么是伪需求？
+</li>
+
+## 池建强回信
+
+@zi @光明 @june 你们好！
+
+我们来看一下第一个问题。
+
+> 
+我是一名 Java 后端工程师，很希望在这个专栏里学习一些产品的内容。我的问题是在需求评审会的时候，遇见逻辑不一致应该如何处理？哪些部分应该坚持,哪些部分应该让步呢？
+
+
+我们先来回答一下具体问题，再谈谈技术和产品的逻辑关系。
+
+需求评审的时候，如果工程师发现“逻辑不一致”的问题，先要去判断是哪里的逻辑不一致：是产品的 UI 和交互出现了逻辑上的不一致，还是后端的业务处理逻辑不一致，或者是 UI 和业务逻辑处理上的不一致，亦或是之前设计的产品逻辑和这次需求评审里的业务逻辑不一致。
+
+把这些搞清楚了，并且确认出现了逻辑上的不一致，组织好语言，直接和产品经理沟通就好了。如果你在逻辑上是对的，产品经理没有理由不采纳你的建议。如果你没有把握，或者口头表达能力较弱，也可以把自己的思考写下来，通过文档的方式发给对方，最终达成一致。
+
+逻辑上的不一致会引发很多问题，这个没什么可以让步的，让步就是对产品和用户不负责任。**真正需要平衡的是产品的实现效果、交互的优化、功能的改进等，与技术实现难度上的平衡。**
+
+这需要工程师和产品经理一起取舍，到底是工程进度更重要，还是功能实现更重要，然后做需求裁剪，或者是延长工期等。
+
+下面我们来谈谈工程师是否要懂产品。**事实上，一款产品的成败，并非单独取决于某一个因素，产品领域的成败取决于各种环境变量，更取决于掌舵人的价值选择与世界观。** 只有产品经理和工程师们都足够优秀并且合作无间，才有可能创造出一款优秀甚至伟大的产品。
+
+技术人员懂产品和业务，会带来很多好处。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，会让大家更加放心。
+
+举例来说，你是一个技术人，现在交给你的任务是把两个盒子装到另一个看起来比较难装的盒子里。你如果用技术思维去解决，可能会想到，我是不是把那个大盒子拆开搞大一些，然后看看如何塞进两个小盒子等等。
+
+但是，你如果真的了解产品和需求，就会跳出那个技术的框，从更高的维度考虑问题。比如把两个小盒子拆开或重新组装，这就像你买了东西，把包装扔掉，再放到袋子里，就可以非常轻松的完成任务。
+
+只有懂产品、业务和需求背景，才能去做出一些不用技术就可以轻松解决问题的决策。
+
+**有时候我们常说，技术人钻到牛角尖里去了，就是沿着一个技术问题，一直去求最优解，最终变得异常复杂。** 如果你能跳出技术人的思维，从产品的思维，或者是从用户的角度出发，可能会找到一个不用技术的解决方案，或者说把以前的技术方案成功的复用到当下的问题上来。
+
+技术人学习一些产品知识，有助于做出更好的产品，当然我们也要随时保持开放的心态，并尊重产品经理的意见，就像产品人员也应该相信工程师的技术决策一样。
+
+再来看看第二个问题。
+
+> 
+作为产品新人，在开需求评审的时候，经常被资历深的开发同事挑战，被怼到说不出话，一个短会议时常陷入了无休无止的质疑之中，耗费了整个下午。如何让我提的需求更为靠谱，更容易说服我的开发同事们呢？
+
+
+产品“新人”并不是提出不靠谱需求的借口，新人需要学习和成长，新人会犯错，但这个过程不应该在正式的需求评审会上。如果你的产品需求出现了逻辑上的问题，或者压根就是不靠谱的需求，这样的需求是不应该出现在评审会上的，那样只能给自己带来挫败感，并且浪费所有人的时间。
+
+如何提出更靠谱的产品需求呢？我的建议是下面这样的。
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+找到自己的导师，很多公司在新人入职后会为他指定一个导师，如果没有，你可以默认自己的直属上级作为导师。
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+你自己设计的产品需求，首先自己要 Review，是不是达到了产品的目的，是不是满足了用户的需求，逻辑上有没有问题，技术上是否可行，是否真正完成了上级交代的任务。
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+如果这些答案都是肯定的，然后拿着你的需求和你的导师先去交流，一般情况下他会给出更可行的意见和建议，弥补你的思维死角，你根据这些观点去补充和完善你的需求，然后再和导师确认。如果技术实现上拿不准，也还要去征求工程师的意见。一切准备妥当了，再发起需求评审会，情况就会完全不一样了。
+
+产品经理并不需要说服开发的同事，产品经理应该是和工程师站在一起，把这个产品做好。如果大家觉得你是这么靠谱的人，自然会乐意和你合作。工程师们心疼的是被浪费的时间，痛恨的是不靠谱的需求，避免了这两点，你们就可能在一起做出一款优秀的产品了。
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+关于第三个问题。
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+> 
+如何区分什么是真的用户需求，什么是伪需求？
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+这个问题实在是太大了，产品名宿张小龙、周鸿祎都曾经写过长长的文章或通过演说来阐述自己的产品观。我在这里简单的谈谈自己的看法。
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+构建一款产品的目的，肯定是为了解决用户的实际需求，但是需求并不是只有一种。**从大的层面，我们可以把需求分为两种，一种是用户目前实实在在的需求，另一种是用户不知道的，产品经理创造出来的需求。**
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+优化和解决老百姓的衣食住行问题，都属于第一种需求，但这些需求里又可以分为**强需求、弱需求和伪需求。**
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+什么是**强需求？** 人们的吃饭、出行、教育、情感、社交等领域衍生出来的很多需求都是刚需，没有这些东西，人们的生活会收到严重的困扰，甚至无以为继，这是强需求。
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+对用户来说可有可无，用不用都行，没有也不会受到太大影响的需求，我们可以称之为**弱需求，甚至是伪需求。**
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+现在市场上很多产品是针对弱需求的，因为强需求的产品大家都做得差不多了。弱需求的产品能不能做？能。如果你有强大的产品能力和渠道能力，可以培养用户的习惯，由弱变强，形成最终的强需求产品。如果没有强大的渠道，那最好去挖掘用户的强需求，并构建相关的产品。
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+需求分析不能忽视的另一个因素是使用频率。一个刚需产品，如果半年用户才会用一次，或一年完成一次交易，那就要去看这个市场是不是足够大，产品附加值是不是足够高。
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+如果答案是否定的，很可能是个**伪需求。** 看一下市面上的产品就知道了，大部分产品都试图满足用户的低频需求或者伪需求，所以那么多创业公司相继消失也就不足为怪了。
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+还有一种需求是用户压根不知道的，或者当下没有感知的，直到开始使用了才发现自己有这样的需求。
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+比如用户只是希望一匹更快的马，但是想不到汽车；用户希望更大的屏幕和触摸笔，不会想到 iPhone 和 Android。**能够创造出这种需求和产品的产品经理，都是开创时代的人，他们对技术、产业、趋势有很好的前瞻性，同时具备强大的执行能力，最后，他们运气都很好。**
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+祝你好运。
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+池建强
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+2018.08.31
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+极客邦科技/极客时间
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+## 精选分享
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ff/a1/ff866eab2799cddfaac391a9024317a1.jpg" alt="" />
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+**邱岳评论：很棒的思考。我也认识这样一位朋友，他的个人签名就是“件件有着落，事事有回音”，十分靠谱的一个人。**
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+## 下期话题
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+你有没有遇见让你眼前一亮的产品呢？有没有试着对它做过竞品分析呢？
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/06/ad/0627f457a076aff118d7fa36981d73ad.jpg" alt="" />

极客时间专栏/邱岳的产品实战/模块四：产品会客厅——场景化处理你的产品疑难杂症/产品会客厅 | 面向大众的通用型产品VS受众面少的垂直领域，二者如何博弈？（上）.md

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+## 写在前面的话
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+最近一段时间，我陆陆续续在留言中阅读到几位朋友对于创业的一些顾虑和疑惑，正好在上周，我参加了QCon（全球软件开发大会）“产品经理必修之用户细分与产品定位”专题时，恰巧进行了一场相关的主题演讲；所以我把主题演讲的文字版第一时间放在了产品会客厅中，与大家一起分享。
+
+## 第十二期问题
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+> 
+<p>通用型/市场大/普通用户的产品，和垂直领域/规模小/受众少产品之间会产生什么样的博弈？<br />
+作为创业者，我经常会被问到的一个问题，就是如果BAT也做和你一样的事情你怎么办？作为一个比较垂直的，规模比较小的创业公司，我们应该去盯BAT的哪些位置，或者说哪些他们可能不会去直接跟我们正面碰撞的东西？</p>
+
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+## 邱岳分享
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+今天我想跟大家分享的主题是：垂直领域的空间和机会。它的主要内容是我们做面向广阔市场的大众类型2C的产品，和我们找到一个细分市场之后，在细分市场里面做产品的一些不同，以及策略上的差异。
+
+我今天所有的想法和分享，都是建立在我的背景和知识体系之上的，当然会有立场，也会有我自己的这个思维的局限。大家如果有什么好的想法和见解，也欢迎跟我交流。
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+首先我们来看这个图，就是我们先看一下，什么叫垂直市场，什么叫广阔市场。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7e/45/7eabd18136d2e24e778c66d42273fe45.png" alt="" />
+
+左边的这半部分，大家估计都认识，比如说这个微信、Facebook，第三个是Office，这些都是几乎每个用电脑的人，每个生活在这个星球上的人都有可能会用到的产品，他们也确实在全球领域范围之内获得了大量的用户，
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+而右边这些呢，就是相对小众的，面向某一个用户细分，或者领域细分的产品，那么怎么去区分广阔市场和垂直市场呢？
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+我们以前经常讲一个段子，就是你过年回家，你可能都是做产品经理的，亲戚会问，你做什么啊？我说：“做微信的”，“微信，我知道，很厉害。你们这个产品，我们二姑和三姨都在用，特别厉害。”
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+如果你说：我是做“极客时间”的，然后你就想要去解释一下，“极客时间”是什么，说我们的产品是针对技术人群的。虽然我们的产品也很优秀，但当我们面向大众的时候，垂直领域产品是非常吃亏的，因为没有人知道，那它的规模也很小，它的知名度也很小，所以我们选择做垂直领域产品，总是没有什么太强的成就感，
+
+我们真正在做产品的时候，面临的一个很现实的情况，就是我们在面对大众产品的时候，我们知道那个竞争很激烈，那个我们可能会撞上那些巨头，那个我们死掉的概率会更大。
+
+但是实际在做的时候，我们有时还是会选大众的产品，我们会因为规模的存在，而建立自己的成就感，我们会因为获得了广阔用户的知晓，从而建立自己对价值的认同。
+
+但是呢，我们还是要拉回来看，就是我们理性地去看，**究竟是广阔市场的，面向广阔市场的这种通用性产品，还是垂直产品，在未来一段时间里面能够获得更多的机会呢？**
+
+首先我在之前的分享里也提到过，我们整体的用户红利在减少。原来我们只要做一个产品，在那坐着就行了，因为总会有人刚刚从这个非智能机换成智能机，他们会去搜应用，他们会发现你，就会成为你的用户。你什么都不做，躺在那就行了，你就有用户增量，但是随着这部分冲进来的用户增量会越来越少，你有的空间会越来越小。
+
+其次是我们的人均GDP在逐年上升，并且增量非常快。人均GDP上升意味着什么？意味着我们吃得饱穿得暖。暖饱就可以怎么样呢，就可以想别的事情，当你的基本的生活诉求被满足以后，你就会追求生活的品质，所以你对产品审美会更高，要求它的功能会更好用，而不是再去追求，我有就行。
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+我们周围的人是不是富了？显然是富了，过去我们买水都是一块钱一瓶的，现在再去便利店看，就是大家在买水的时候会追求包装和口感。矿泉水能有什么口感呢？但是这也会有人追求。就会有人愿意多花几块钱买那个更好的审美，更好的包装。
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+这就意味着我们跑马圈地比之前难了很多，之前我们说有红利，就好像我们在一个大厦里面卖什么东西，这个大厦每天就会涌进来无数的新人，你根本不用做推广，这些人就会成为你的用户。
+
+但现在不一样了，大家都进来了，大家都开始挑了，大家的审美也提高了，并且这里面的人在逐渐的减少，所有的人都极度成熟。他们会看，你这个应用审美是不是比那个应用好一点，速度是不是比那个更快一点？
+
+这个时候，我们整个的重心和机会，也从这种广阔市场逐渐向垂直领域去倾斜，原来如果说我们有一块钱，有一块钱的预算，我们会怎么花？大概率的，我们会去投SEM，我们会去某些渠道去买流量，我们会去做合作，我们会去获客，会去拉新。
+
+但现在有一块钱，我们开始投向留存，我们要把我们的产品打磨得更好，要让用户留下来，不要被别人抢走。所以，我们就要尽可能地深入满足用户垂直的需求。这一部分我在增长部分也讲到过。
+
+下一个时代，我相信会逐渐向着用户留存发展，用户留存可能会花费更多的代价，但是，如果我们尝试去做垂直领域产品的时候，我们就应该去尝试去面向一个用户细分，去深入挖掘它的需求，和满足它的需求。
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+**我们是不是也都面临着一个非常实际的问题，很多创业者，包括我现在也是创业者，会被问到的一个问题，就是如果BAT也做和你一样的事情你怎么办？**
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+BAT有用户，有钱，有能力超群的工程师，并且他们还不睡觉。大家都知道这些公司加班都非常狠，如果他跟你做一样的事情你怎么办？
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+这是一个很现实的问题，我们来看，**作为一个比较垂直的，规模比较小的创业公司，我们应该去盯BAT的哪些位置，或者说哪些他们可能不会去直接跟我们正面碰撞的东西？**
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+**第一个叫做大公司不屑做的事情**，什么叫不屑做？我给大家讲一个例子，有个公司之前有一个产品，要跟其他产品线合并了，那个产品的负责人跟我说，我们再努努力，今年能做到一千万应收，我们不用去合并了，我们就有话语权了，部门依然是齐齐整整的一家人。
+
+但是，虽然部门和产品都很优秀，最后还是拆掉了，因为另外一个产品线一天就一千万了。为什么被拆呢，就是因为市场小，因为规模小，因为收入低。
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+我们可以想象，如果我们做一个垂直领域的产品，这个垂直领域一年天花板可能就十个亿，大公司很有可能是不屑于去做，他们不会把人投在这里面，他们可能关注的更大的，天花板更高的生意，这是第一个，我们去找他们不屑做的东西。
+
+**第二个是去找大公司不擅长的东西**，大公司不擅长的是什么呢？就是还是那种特别细枝末节的东西，那些难以复用的东西。
+
+大公司有个特点就是他们的架构，他们的中间件都非常统一，而这些中间件，或者架构里面的东西，他们追求的KPI就是：我的实施率怎么样，我可不可以让所有的部门都用我的东西。并且，为了让实施率尽可能广泛，他们会做得极其抽象，极其抽象之后就意味着，没有办法去满足可能一个垂直领域里一个特别细微的需求。
+
+我之前就做过类似的事情，我们想卖一个相对结构比较奇怪的东西，然后这个东西的订单是放进我们过去老的订单表结构里面的，但是如果要放，可能就要加字段，或者改表结构。
+
+这时负责的人就问了，你这个收入能收入多少？我使使劲，一咬牙，说多少多少，他冷笑一声，还不如我们一天的收入，那么，这个产品就没机会做了。
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+没机会做，这些事情就做不成了，这是大公司，因为它的结构存在，有可能不擅长做的事情，或者我们不能叫大公司，就是这种大的架构，大的架构和框架。
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+**第三个呢，叫等不及的事情。** 我们知道有很多产品是要去靠时间去死磕的，我们花很多时间不断地去打磨一个产品，但大公司经常没有这个时间窗口。
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+你会发现，在大公司里面，大公司的高管，你创业团队的高管有可能都要拼命，因为大公司有可能是这个阿里，他换掉高管的效率远远超出想象。基本就是给你一个战场，给你一堆人上去，三个月没打下来，你就被换掉了，连哭的时间都没有。
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+我之前跟我原来的同事，现在就是相对在带领一个团队做一块业务的人员，我说你们这么有钱了，然后这个也吃穿不愁，级别也挺高，怎么这么拼啊？周末吃饭，永远都在加班，没时间吃饭，他说就是他的头上永远悬着一把达摩克里斯之剑，老板突然意识到，怎么这么半天，没做出效果？换人，或者干掉不做了，这产品线可能就覆灭掉了。
+
+在大公司里面，想要去维持一个需要长期打磨的产品是非常耗心力的，你需要线上线下，向左向右，都不断去磨合的，在大公司你可能不知道，突然有一天，早上接到一个钉钉说到我办公室谈一下，你的业务可能就挂掉了，这个是大公司有可能会等不及做的产品。
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+但在创业团队里头就没这个事情，你磨，只要不倒闭，你就磨就好了。三个月或者六个月，你是可以算出来的，你帐上的钱除以你现在花钱的速度，只要不超过就还有希望。可能大概在一年以后，我窗口期就到来了。
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+所以，我一直觉得大公司里面的，或者说大集团里面的这些弊病，在未来是会被打破的。**我相信，并且希望在未来的结构中，大集团去做平台性的事情，留给小团队的，则是去做更垂直和更具体的事情。**
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+其实，我觉得有些公司的组织架构已经在向这个方向去转移，也就是他希望小的团队做小业务的速度，出来的速度可以更快，就会有大的平台和小的业务前台。在这样的方式，平台去整体的获客，去整体把我们整个集团公司的面积铺得广，那你小的团队里面你可以尽量独立跑得足够快。
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+这会是一个趋势，大公司会变得更加开放，会把自己的这种获客的能力，和自己的用户的这个存量开放出来，给那些能够在某一个垂直领域给这批用户更细致入微服务的创业团队，或者自己公司体内的小团队更多的机会，去让你跑出来，
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+而这个时候，比拼的已经不是那个疯狂的占面积和跑马圈地的能力了。接下来，我认为，在未来的一段时间里边我们的产品能力会转向，面向垂直领域去做细分市场的客户服务。
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+因为我是创业者，我很希望大公司能够更开明一些，我也在大公司里面做过开放平台，也知道在大公司里面做开放平台是一个非常困难的状态。你开多了，就会怕别人把你用户抢走。你开少了，又形不成自己的开放平台。但是，我希望未来会有更多的，越来越激进，或者说越来越开放的开放平台，给这些小的创业团队去用。
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+这也是我的第一部分内容，想要再阐述的是：未来会是大的、广阔的、开放平台，加上一个一个垂直领域里面去做垂直，细分市场服务的这种小的团队。
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+在下一次产品会客厅中，我会继续分享实际在垂直领域里，我们如何去实践这样的产品。如果你有好的想法或者案例，也可以第一时间分享给我，我们一起讨论。
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+## 精选留言
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+恭喜幸运用户 @李思韬 ，你的留言被抽取成为本周的精选留言。极客时间将送出价值68元的极客福袋一份。1个工作日之内，工作人员会与你取得联系。
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+## 本期讨论
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+你在负责的产品是垂直领域产品还是通用型产品呢，有什么样的心得或者体会呢？
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