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极客时间专栏/面试现场/基础：知彼篇/01 | 公司到底想要什么样的人？.md

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+<audio id="audio" title="01 | 公司到底想要什么样的人？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/0d/c4/0deab732b74874accae22c5299a779c4.mp3"></audio>
+
+你好，我是白海飞，很高兴我们在这个专栏里相识，这是面试专栏的第一篇文章，我想先来和你谈谈：公司到底想要什么样的人，面试到底在面什么。
+
+为什么要谈这个话题呢？不知道你有没有这样的经历：
+
+<li>
+有时候面试官会问些很怪的问题，不知道往哪个方向回答，才能正中其下怀？
+</li>
+<li>
+面试后你明明感觉不错，却“莫名其妙”地折了？
+</li>
+
+面试官的问题自然都是有目的性的，有时隐藏得还很深，那么我们怎样才能做到“知彼”，了解其背后的深意呢？今天我们首先来看看公司（或者说面试官）都关注哪些方面，有什么样的要求，从而做到一定程度上的“知彼”，然后再一起来分析面试官的提问，并了解如何更好地组织答案。
+
+## 面试片段
+
+先看一段面试对话，“大面”是一位久经沙场的面试官，小明就是今天的应聘者。一通面试下来，前面的技术问题小明都对答如流，双方相谈甚欢，接下来面试官“大面”先生却话锋一转。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/b7/93/b70023eea66dc2a8a5ed166e4aaf4a93.png" alt="">
+
+面完出来，小明一身轻松，觉得总体不错，所有问题都答上了，而且气氛也不错，接下来等着二面通知吧。可是“大面”却在会议室里摇头：
+
+> 
+“这个小明呀，技术还行，可是做事理想化，喜欢中控，跟团队文化不一致，诚信上有疑点，将来培养起来费劲呀。跟后面的人选比较一下再定吧。”
+
+
+你也许会疑惑，面试官为什么这么理解呀？他是不是鸡蛋里头挑骨头？他到底想要什么样的人呢？
+
+面试官的判断自然是出于自己职位和团队的需要，绝对不是在故意找茬儿。具体到这位面试官的做法妥不妥当不好说，但有一点很清楚，面试双方对于相同问题的解读存在巨大差异。因此，要想提高自己通过面试的几率，你必须明确面试的内容范围和要求，这点非常重要。
+
+面试官，可能来自HR部门，也可能是职位所在部门（我们叫它“职能部门”）的部门经理，或者资深负责人。这些人的面试目标，自然是招一个适合职位的好员工。
+
+## 公司眼中的好员工
+
+怎样才算对公司对团队有价值的好员工？我觉得总体可以从两个方面来衡量。
+
+一方面看工作结果，包括：
+
+<li>
+**个人工作结果质量好，价值高。**也就是说，工作结果在特性、性能、可靠性、易用性、可维护性、安全性等等方面符合要求，而且工作结果对客户来说有用，能给客户带来价值，能够解决用户的真正问题。比如，客户想要具有拍照美颜功能的拍照App，而你实现的App仅能美颜已拍好的照片，这没有满足客户的需求，对客户不产生价值。
+</li>
+<li>
+**赋能别人做出成果。**这又分为三个层次，一是分享精力去帮助同事工作，二是分享技能帮助同事提升技能，授人以渔，三是分享自己的视野和观念，领导他人更快更好地工作。这样的影响力，使你能带动团队成员完成更多、更复杂、更有价值的工作。
+</li>
+
+另一方面看过程。同样一辆车，在公路上开，和在泥地上开，要达到相同的速度，付出的努力是不同的。同理，不同的工作环境和内容，带来不同的难度，对采用的技术和努力程度也有不同的要求。所以只衡量结果却不考虑过程，有失公平。考虑过程，就包括了对工作内容、环境因素带来的工作复杂度的衡量，也体现了对个人的技能、态度的衡量。
+
+以上，我们了解了好员工的衡量方面。那么，面试官在短短的面试中，如何确定应聘者会是个好员工呢？
+
+从表面上看，要通过考查应聘者的技能和经验，看他是否胜任这个职位。但是技能和经验好的人，就一定能做好工作吗？
+
+<li>
+如果他并不认同某些目标或者做法，或者工作环境不能接纳他，使其不能充分施展技能，工作就很难做好。
+</li>
+<li>
+反过来看，技能和经验不够好的人，也不一定做不好工作，如果他足够用心又有潜力的话。
+</li>
+
+因此，只从当前的技能和经验来考量应聘者，是不完整的、不靠谱的。
+
+**面试官还要进一步看应聘者的行为是否可以被预测。**也就是说，按照他现在表现出来的特质和能力，假如将来发生了某种状况，你能否预测出他的决定和行为。比如，即使工作出现了困难，但是你预测他有足够的经验和技能去应对；即使某种技能暂时不够，但是你预测他有潜力能快速提高；即使一件事情很麻烦，但是你预测他会不辞辛苦，认真对待。这种行为可被预测，就是要有信任感。
+
+**信任感使你能预测对方将来的行为。**
+
+如果要在短短的面试中，建立这种信任感，很有难度。但是，面试是建立信任的开端，信任形成得越快越牢固，越有利于合作，因此面试双方都应该在不违背诚信的原则下有效沟通，互相了解，形成互信。
+
+## 应聘者的素质模型
+
+面试官会具体考查应聘者的哪些内容呢？我们用下面的应聘者素质模型来概括下。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/21/52/21955ad163ebef124b5db877be37ea52.png" alt="">
+
+这个模型基于冰山模型，把面试关注的要素划分为四个层次：经验、技能、潜力和动机。下面我们从上往下，逐层了解。
+
+### 1. 经验（Experience）
+
+经验是指工作经历的对象和产出，体现为专业相关的知识和思维结构（Idea），用来指导思考和行为。
+
+比如“我有3年Java开发经验，完成了一个B2C的线上商城系统”，这是说，在3年的经历中，你的工作对象是Java，产出是B2C的线上商城系统，表明你具有Java领域的编程经验，和B2C类的线上商城系统的开发经验。
+
+但是这不能表明你做得有多好：**经验的时长，不一定跟能力强弱直接挂钩，同样的工作内容重复100遍，与10遍相比，能力增强不了多少。**
+
+但是在众多的职位描述中，公司把经验要求写成“至少3年的XXX经验”，这种写法相当普遍，因为这基于一个普遍认知：**一个智力中等的候选人，在一个技术拓展速度适中的工作中，3年就可以达到独立、熟练工作的程度；如果是“5年”，那就能带领别人完成工作了。**
+
+### 2. 技能（Skill）
+
+技能是做事的能力，体现一个人的专业性。技能可以让你基于已有的经验，运用新的工具、技术达成产出，形成新的经验。具体到软件产品研发领域，技能有技术、业务、管理等多个方面。技能和经验经常被放在一起谈：“3年Java开发经验”是指经验，“精通Java多线程编程”是偏向技能。经验和技能，都是你习得的“现货”，但是技能分高低，表现在：
+
+<li>
+**产生idea的技能：**针对问题，基于经验，收集、理解、分析和制定新的方案（idea），涉及理解、思考、沟通等过程。
+</li>
+<li>
+**执行idea的技能：**运用工具，把方案（idea）应用到实践，从而解决问题。除了用到理解、思考、沟通，还需要协作团队、管理资源，甚至领导和影响他人。
+</li>
+
+**面试官希望，你库存的经验技能，与职位的要求匹配度越高越好，也就是所谓的“对口”。**
+
+“库存”不足，自然不能满足工作需求。但假如你的“库存”大过了该职位的问题域，公司需要提供“多余”的薪水，而且如果那部分超出的经验和技能，公司又用不上，就成资历过剩了，这时公司会有两点顾虑：一是公司提高了用人成本，二是员工屈才，工作稳定性不好。
+
+### 3. 潜力（Potential）
+
+虽然心理学上关于“潜力”“潜能”有很多定义，但术业有专攻，我只在考查应聘者素质的场景下，说一下我的理解。
+
+我这里说的“潜力”，是增长经验和技能的能力。“潜力”在面试中被高频关注，因为当一个应聘者经验和技能不够职位要求时，我们会考虑他的潜力。如果他能很快提升技能达到要求，公司是乐意培养的。
+
+关于潜力，面试官可以通过考察应聘者的学习、创新和精益能力来做判断。“学习”指的是从不会到会，掌握一项技能的过程；“创新”是针对特定场景创造新事物的技能；“精益”是把事情越做越好的技能。
+
+如果你承认潜力，那么就说明你有成长型思维，有成长思维的人认为：技能是可以通过努力获得的，关键是要保持好奇心，平时爱思考、总结、尝试，愿意接受挑战，不怕错误和失败。因此，要在潜力上为自己的面试效果加分，你就需要注意如何在言谈及简历描述中体现这些特质。
+
+### 4. 动机（Motivation）
+
+最下层是“动机”，指的是做事情的内心目标、意愿和态度。很多事情我们不是没有能力做，而是被不想做、觉得困难等心理因素扯了后腿，这就是动机不足。
+
+因此，要想做成事儿，动机的作用非常重要。而且，“动机”决定着应聘者的潜力发挥、技能习得和经验形成，也就是说，动机决定着素质模型上面的三层。
+
+动机的表现是什么呢？日本著名的企业家稻盛和夫在《干法》一书中，按动机区分了三类员工：
+
+<li>
+**自燃型**，也就是自我驱动的员工，他们做事动机强烈，目标明确，明白任务的意义，甚至自己寻找有意义的事，满怀激情地投入，往往超出自己的工作范围，去推动进展，取得成果，然后又奔向下一个目标。“鸡血”满满有木有？
+</li>
+<li>
+**点燃型**，这类员工需要一定的激励，需要他人帮助才能找到目标和意义，一旦“激活”就能像自燃型员工一样奋力工作。
+</li>
+<li>
+**阻燃型**，这类员工当一天和尚撞一天钟，给多少钱，干多少活，按工作的最低标准和最后完成时间递交任务，跟同事合作差，不乐意分享，自我保护。
+</li>
+
+很明显，公司当然喜欢自燃型员工，可是那些面试中慷慨激昂、热血沸腾的应聘者，就一定是自燃型员工吗？不一定。自嗨不是自燃，面试官得拨开现象看本质，了解是什么因素决定动机。有什么因素呢？
+
+<li>
+**人格品质**，比如诚实守信、认真负责、坚毅勇敢等。这些从底层决定我们的做事动机。
+</li>
+<li>
+**职业价值观**，就是在工作中区分是非、明确轻重的观念。比如，有人喜欢轻松安稳的工作，有人喜欢冒险和竞争；有人喜欢照章办事，有人则喜欢灵活自主；有人追求个人利益，有人则喜欢分享和帮助他人。
+</li>
+
+> 
+<p>**小提示**：<br>
+不同的企业文化，对员工的职业价值观要求也不同。面试官希望你的职业价值观和团队文化一致，即所谓的“味道”相投。大家有相同的信条，才可以合作共事。</p>
+
+
+- **职业性格**，是长久的思维和行为习惯，受环境影响固化成的心态“定势”，比如内向、感性等。面试官希望性格多样，但要与职位性质相契合。举个例子，内向的人做销售恐怕不适合。（MBTI是一个主流的职业性格模型，这里就不细讲了。）不过，一个团队包含多种职位，职业性格最好多样化，这样大家工作在一起才能碰撞出火花，进而互相补充，共同进步。
+
+只通过面试，来了解一个人的人品、职业价值观和职业性格，谈何容易。但是寻找“志同道合”者又非常重要。除了问你“为什么要跳槽”“为什么选择我们公司”等直白的问题，很多情况下面试官不仅要听你的“表白”，更要从你的一言一行中寻找蛛丝马迹。
+
+总体来说，在应聘者的素质模型中，经验、技能、潜力和动机是下层决定上层的关系。技能形成经验，潜力决定技能增长速度，动机又决定潜力、技能和经验的发挥。面试中对这四层的要求，因职位要求不同而不同。
+
+如果是招有经验的人选，希望他入职后就能快速接手工作，会较多关注他的经验和技能层面。而对于校园招聘，因为学生普遍缺乏经验和技能，对其动机和潜力等基本素质的考查就成了重点。
+
+## 总结
+
+公司到底想要什么样的人呢？我们从应聘者素质模型可以看出：
+
+<li>
+动机方面，公司更想要人品好，职业价值观和团队文化一致，职业性格和职位匹配的候选人；
+</li>
+<li>
+潜力方面，公司更想要学习、创新和精益能力好的候选人；
+</li>
+<li>
+技能和经验方面，公司想要和职位需求匹配的，如果你资历过剩，就要看公司发展需要了，如果你资历不够，那就要看你的潜力和动机了。
+</li>
+
+了解了面试可能考查的内容，作为应聘者，你就可以有效准备和应对了。具体来说，你可以借助这个素质模型，加上对职位描述的理解，尝试以下两点：
+
+<li>
+了解面试官考查的各项内容和期待，做到“知彼”，不打无准备的仗；
+</li>
+<li>
+从个人经历中挖掘素材，突出契合职位需要的内容，以满足面试官的预期。
+</li>
+
+这里有几个误区，我想提醒你注意，就是：
+
+<li>
+素质模型中的经验、技能和潜能，不仅仅是面试前要总结准备的，而是要在决定换工作时，甚至在制定职业规划时，更甚至在工作的每一天都要积累、总结、提高的；
+</li>
+<li>
+动机方面，不是要你在面试中“见风使舵”，靠套路和粉饰去迎合和敷衍。
+</li>
+
+我写这个专栏的初心，是希望你搞清楚面试官的考查要素之后，在提高和表现这些能力上受到一些启发，有的放矢地把自己呈现给面试官。正如“开篇词”中说的，这些能力，不仅可以让你提高面试的成功率，也可以让你在平时和团队、客户的关键对话中表现得更为出色。
+
+## 思考时间
+
+今天的内容讲完了，希望对你有些启发。想一想，你曾被问过什么难以回答的问题吗？当时面试官是在考察你哪些方面呢？
+
+我这里还有几个面试问题，你来看看是否似曾相识，是不是能和应聘者素质模型对应起来。
+
+<li>
+“你觉得这个方案有什么地方可以改进？”
+</li>
+<li>
+“这项新技术你是怎么精通的？”
+</li>
+<li>
+“你对加班怎么看？”
+</li>
+<li>
+“曾经被老板指出过什么问题吗？”
+</li>
+<li>
+“你近期的困惑是什么？”
+</li>
+
+好了，欢迎在留言区留言，与大家分享你的面试经验和心得。
+
+最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友，再见。
+
+

极客时间专栏/面试现场/基础：知彼篇/02 | 想要成功面试，先要弄懂面试过程.md

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+<audio id="audio" title="02 | 想要成功面试，先要弄懂面试过程" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/82/0e/823ddce8f5ea52a8a238d1e40bc8510e.mp3"></audio>
+
+你好，我是白海飞。今天我分享的主题是“想要成功面试，先要弄懂面试过程”。
+
+面试看能力，上场之前能够了解全局，熟悉细节，才能更有针对性地做足准备，做到心中有数。如果你已经参加过很多次面试了，请想一想，你真的清楚整个招聘过程吗？在你知道的那些环节背后，有什么人在主导，目的是什么，要注意什么，该做什么，不该做什么，以及有什么风险，这些问题你清不清楚呢？
+
+今天，我从这些年的经验出发，从一个招聘职位出现，到招聘结束，给你讲讲整个过程都发生了什么、要注意什么。希望你透过面试官的视角，增加认知、充分准备、减少失误，为面试效果加分。（这篇文章主要讲实践，不太有“心流”和方法论的内容，专栏后面的文章会重点介绍投简历、面试和签Offer等各个阶段的详细内容。）
+
+## 看懂招聘全流程，不打无准备之仗
+
+不同类型的企业，招聘过程可能差异很大。你可能听说过Google有5轮难度超大的面试，但是也许出门左拐，碰上一个小公司的急招，聊半小时就叫你第二天来上班了。即使同一公司的不同团队，面试流程也可能不同。我们今天看一个比较典型的、完整的招聘全过程：从出现用人需求到需求被满足，大体会经历确定职位空缺、收集和筛选简历、面试、签Offer、试用转正等阶段。
+
+#### **1.  确定职位空缺，提前预知工作的难度**
+
+一般来讲，公司在两种情况下会出现招人需求，一种是团队有人离开，需要招人填补职位空缺；另一种是因为团队发展或者重组，出现了新的岗位，需要招人来做新的工作。
+
+这两种情况是有区别的，重点在于工作职责和内容是否有变化：
+
+<li>
+填补空缺，招聘前后只是换人，职责和内容保持不变，新招的人把原来离开者的工作接下来就行；
+</li>
+<li>
+新增职位，在现有的人员角色分工的基础上，会出现职责的组合、细分或者新增，新人需要承担之前团队没做过的工作内容或者职责。
+</li>
+
+这样一来，就对求职者有了不同的要求和影响：
+
+<li>
+填补空缺的职位，因为有前任的工作样板，工作细节清楚、职责明确，确定性高，老板对这个职位的期待也很明确，双方都可以清楚地评价人和工作的匹配度。而且，应聘者完全可以复用前任的经验轻松上手，但是因为有前任的对比，需要超越前任的表现才能获得好评。
+</li>
+<li>
+新增的职位，工作难度和职责细节往往还不清晰，在团队中还没有和其他职位形成稳定的职责接口，甚至老板对这个职位的期待可能还说不清，新人做起工作来，需要很多的探索和磨合，较难上手。但是因为没有对比，你比较容易校正老板的期待，也容易获得好评。
+</li>
+
+> 
+<p>**小提示：**<br>
+搞清楚应聘职位是补坑，还是新增，有利于你进一步评估工作难度和胜任度。</p>
+
+
+还有一类特殊情况，就是公司在还没出现职位空缺的情况下，做人才储备。这由公司或者业务大部门来发起招聘计划，等把新人集中培训以后，再分到出现职位空缺的团队。这种情况下，应聘者面试时，不知道将来的工作团队，甚至连做什么职责也不清楚，有很大的不确定性。不过，这种情况并不是主流，我就不多说了。
+
+还有一点需要注意，招聘的员工从合同类型上看至少有三种：正式员工、外派员工、实习生。不同的合同类型，会对你的薪酬水平，甚至未来发展情况有决定性的影响。
+
+<li>
+正式员工是本公司的人，享有本公司的福利待遇，公司会关心你的发展机会和稳定性，使你更有归属感；这也是正式员工和外派员工的一个主要而且重要的区别。
+</li>
+<li>
+外派员工由外包公司派遣到本公司工作，不是本公司的人，自然不享受本公司的福利待遇，虽然工作内容和正式员工相仿，但是你的职业发展不由本公司负责，因而你的稳定性和归属感一定会受影响。目前外派模式的采用规模越来越小了。
+</li>
+<li>
+实习生，一般待遇要比正式员工低，但同时招聘门槛也低，是为没有实际工作经验的学生准备的，主要看潜力和工作态度。
+</li>
+
+> 
+<p>**小提示：**<br>
+外派可以是成为正式员工的一个途径，当然，首先得能力够得上才行。</p>
+
+
+出现招聘需求以后，一般由部门经理根据工作需要，确定职责和要求，然后向上级提交招聘申请（hiring ticket），审批下来之后，部门经理就可以发布职位说明（Job Description，简称JD），着手面试了。不过，如果职位紧急，在拿到审批之前，部门经理就会开始四处找人面试，这样审批一到手，就可以马上发Offer了。
+
+所以，这里要特别提示一点：
+
+> 
+<p>**小提示：**<br>
+如果招聘申请没有通过审批，或者审批被冻结，即使你得到了口头Offer，也可能无法入职。只有签了正式Offer才算稳妥。</p>
+
+
+招聘申请被审批成功，是职位确立的标志。这之后，部门经理撰写JD，通过各种可能的渠道开始收集简历。
+
+#### **2. 了解简历收集渠道和筛选过程，有的放矢**
+
+发布JD和收集简历的渠道多种多样，包括但不限于以下这些：
+
+<li>
+**内推。**职位在公司内部发布，由内部员工自荐，或者推荐亲朋好友。对于公司来说，这个渠道最省钱，也最可靠；对于应聘者来说，内推筛选通过率最高，大概率会拿到面试机会。
+</li>
+<li>
+**公司网站。**一般由HR管理职位招聘信息，有时更新会不及时。所以，应聘者一定要注意职位发布时间。
+</li>
+<li>
+**社交平台。**包括官方微博、微信公众号、软文推送等等。这些推送消息具有实时性、准确性，值得关注。
+</li>
+<li>
+**招聘网站。**公司跟招聘网站合作，根据搜索条件，可以批量拿到简历。
+</li>
+<li>
+**线下招聘会。**常见于各大人才市场，或者校园招聘。
+</li>
+<li>
+**猎头公司。**一些中高端职位，上述渠道不容易找到的人才，公司会找猎头公司帮忙。虽然这个成本最高，但是省心省力。
+</li>
+
+说完了渠道，我们再来看投递简历的注意事项。简单来说，投递简历，要采用尽量可靠的方式。这里其实有很多细节需要注意，我举几个真实的反例：
+
+<li>
+简历邮件标题只有俩字：简历。（至少要写清应聘职位、姓名）
+</li>
+<li>
+简历附件打开是乱码。 （请尽量用PDF格式，保证跨平台阅读的一致性）
+</li>
+<li>
+简历邮件被自动归入垃圾邮件。（请用一些稍正式的个人邮箱地址投递简历）
+</li>
+
+关于简历内容的撰写和筛选情况，我会在后面的文章里详细介绍。如果HR或者面试官觉得你的简历大体匹配职位需求，但是还有一些疑点，比如应聘职位不清晰，或者某项技能可能不过关等问题，可能会电话联系你以进一步核实。这也是筛选的一部分。
+
+> 
+<p>**小提示：**<br>
+投递简历之后，随时可能有公司电话预约面试或者做电话初筛。建议你做好心理准备，接到电话不要紧张，这是你第一次获得了与面试官交互的机会，应当尽最大可能展现自己的能力，给对方留下一个好印象。</p>
+
+
+我曾经打电话给一位在民企工作多年的应聘者，想了解一下他的英语水平。结果呢，他拒绝用英语沟通，理由是“怕说不好”。经过我一再鼓励，他终于说了几句，虽然不流利，但是也能表达清意思。虽然他最终没被录用，但并非折在英语上。所以**不要给自己设限，你认为的，并不一定面试官也这么认为。**
+
+如果收到大量简历，在面试之前还可能加入笔试筛选。笔试考查的内容很多很细，理论基础、编程实践、算法思路等等，甚至有性格测试。这里加入笔试环节，主要是为初筛和定位，摸清应聘者的基本功和技能点，有利于验证能力水平。一般地，笔试主要针对校园招聘或者初级的应聘者，对于资深点的应聘者，笔试就不常见了。
+
+#### **3. 面试，是谁决定了你的去留**
+
+简历通过初筛之后，会被送到招聘负责人（一般是部门经理或其助手）手上，然后开始进入多轮面试。**谁来决定一个应聘者面试通过与否？**
+
+面试官可能来源于三类角色：HR、部门大牛、部门经理。HR离部门业务较远，不熟悉职位的要求细节，因此会重点考查人才的基本面：动机（价值观、职业性格）和潜力，往往不会出现在考查其专业技能的面试中；而部门大牛最清楚工作细节，关注应聘者在这些细节上的经验和技能，也就是解决问题的能力；部门经理则要两方面兼顾，既要保证此人能胜任岗位（或者通过学习能够很快胜任），还要验证他的动机和潜力，确保他能认可公司文化，融入团队，保持稳定长远的发展。
+
+所以，部门经理对自己的职位人选负责。在评价应聘者的面试表现时，他会听取HR和部门大牛的反馈，结合自己的体会，做出以下几种决定：
+
+<li>
+**录用**。
+</li>
+<li>
+**不录用：**不适合本职位（不排除推荐给其他匹配的职位）。
+</li>
+<li>
+**候选，留待与后面的人作比较：**不是非常理想的人选，需要再看看后面有没有更合适的（如果时间允许的话）。
+</li>
+<li>
+**再面试一次：**没看清，拿不准。这往往是因为面试中应聘者没能充分表达自己的能力所致。
+</li>
+
+最终，高级经理可能做最后一轮面试，以便确定你确实是符合团队需要的人员。在这一轮对话中，你会得到更多关于公司和团队的信息，这时我建议你多问多了解，以便能够更好地判断这个职位是否满足你的预期，是否符合你的职业发展规划，甚至为你判断是否要加入这个公司提供信息支持。
+
+注意，根据职位人选的供求情况，部门经理可能会调整对职位的预期，从而使职位要求发生变化。假如一个高级DBA职位迟迟找不到合格的人选，部门经理不得已降低要求，改招中级DBA，入职后执行培养计划，使他尽快发展成工作需要的高级DBA。所以，有可能你面试完了一个多月没有回复，却忽然一天收到了二面通知。
+
+作为应聘者，在面试阶段你的任务就是，充分展示与职位相关的、能力素质模型的要素，同时了解公司团队，建立互信。
+
+> 
+<p>**小提示：**<br>
+面试，要尽量避免远程电话或者视频交谈，选择面对面谈，为的是充分和有效地沟通。</p>
+
+
+之前招聘一位业务分析师，一位在东北出差的应聘者接到面试通知后，婉拒了视频会议的面试方式，第二天赶到北京，来参加我们的面试。二面也是当天来，当天走。他的经验、专业技能和协作能力都很强，我明白他是怕视频会议影响了他的发挥，阻碍了彼此的了解。
+
+#### **4. 签Offer，定薪水**
+
+面试通过之后，恭喜你，HR或者部门经理开始跟你聊Offer了，这时主要是谈福利待遇和入职日期。HR或者部门经理会给出这个职位的薪水，你需要根据对这个工作机会的评价，提出符合自己预期的薪水期望值。关于如何谈薪水，我在后面也会单独讲述，这里需要着重提醒的是，这个阶段不能闭口不提薪水，但是要太高了也会被认为不够“自知”。
+
+那么谁决定给你多少薪水呢？是部门经理。部门经理，即要负责业务指标，又要关注员工激励和绩效考核，还要兼顾团队公平，而薪水是其中非常重要的影响因素，因此他要对此项负责，而HR负责提供公司级别的薪水标准范围，如果部门经理的薪水诉求超过了薪水范围，会被交给上一管理层审批。
+
+#### **5. 入职试用期，你还不能放松警惕**
+
+当你通过了面试，又签了Offer，并在入职日期签了正式劳动合同，就万事大吉了吗？当然不是。
+
+假如你在试用期内的工作表现不能满足职位要求，公司在有证据证明的情况下，是可以辞退你的。当然，这段时间，公司也会尽力帮你增加新技能、熟悉新工作、融入新团队。你呢？需要尽快地承担起工作职责，用能力说话，持续建立和加强同团队的信任，推动个人和团队的发展。
+
+## **总结**
+
+今天，我带你过了一遍招聘的全流程。可以看到，在这一环扣一环的流程中，HR负责快速筛选简历，组织面试，确保为职位快速找到合适的人；而部门经理才是决定你面试结果的人，也是决定这份Offer薪资水平的人。
+
+作为应聘者，你需要了解这些“利益干系人”的关注点，从而有针对性地、最大化地展示你的能力。（关于面试官如何考查你的素质模型要素，也就是面试的一些常用方法，我们下一篇再说。）
+
+## **思考时间**
+
+通过今天的内容，相信你已经了解了HR和部门经理在招聘过程中的不同分工。面试中，具体情况要具体分析。前天，一位极客时间的用户，收到一家外企高级程序员职位的面试通知，要接受公司总部的项目负责人（在国外）的一面（非技术面试），然后再由该公司的国内团队来进行技术面试。请你帮忙想一想，一面是什么目的？一面和二面之间是什么关系？他应该从哪些方面做准备呢？
+
+欢迎在“留言区”留言，与我分享。
+
+最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友。
+
+

极客时间专栏/面试现场/基础：知彼篇/03 | 面试官的面试逻辑是什么？.md

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+<audio id="audio" title="03 | 面试官的面试逻辑是什么？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/97/73/972b93bcbe37996d9586e43d37306173.mp3"></audio>
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+你好，我是白海飞。今天的主题是“面试官的面试逻辑”。在上一篇，我介绍了招聘的全过程，以便让你做到心中有数。今天我们聚焦在面试环节，仔细看一下面试官是如何考查应聘者能力的。
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+## **面试考查的范围和目的**
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+你可能经历过各种各样的面试，像电话面试、视频面试、现场的多对一，还有群面（一组应聘者围在一起做游戏或者讨论一个方案，而面试官在旁边观察记录你们的表现）等等。在这些正式或者非正式的面试中，不同的面试形式，虽然对你的能力表现有不同程度的限制，但是考查范围其实大致相同，也就是第一篇里提到的应聘者素质模型的四项内容：**经验**、**技能**、**潜力**和**动机**。不同职位和团队，对这四项内容有不同的要求；不同场次的面试官角色不同，对这四层进行考查的侧重点也会不同。
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+**而面试官的目的，就是找到适合职位要求的候选人，而职位要求，最终体现在素质模型的四层当中。**
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+要注意的是，这里说的是“适合”的人选，而不是“最好”的人选。这不仅仅是出于用人成本的考虑，还有对员工的职业发展、工作完成质量的考虑。很多面试官，不会选经验技能过剩的应聘者，而是选择经验技能对口，甚至稍微差一点，但是潜力和动机非常不错的应聘者。这样的人选，会更加珍视这个机会，对工作充满兴趣，更有动力接受挑战，主动学习，把工作做好。
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+<p>**小提示：**<br>
+什么情况下，面试官会判定一个应聘者面试失败呢？</p>
+有两种情况：一、发现他不适合；二、不清楚他是否适合。
+也许，你会觉得第二种情况有点不通情理，“如果一次面试没搞清楚人家的能力，难道不该再安排一场吗？这样难道不是面试官的问题吗？”其实不然。有些被拒绝的应聘者，其实并没有被发现致命的缺点，只是没有被发现突出的优点而已。
+当然，不够资深的面试官，采用的面试方法和问题可能不够恰当，导致看不清应聘者的能力，但他的补救方法通常是把精力转到下一个候选人身上，除非没有其他候选人了。
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+**所以，应聘者需要有意识地寻找机会，向面试官展示自己的能力，而不要仅以面试官的提问为纲。**
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+## 考查能力的方法
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+接下来，我们就看看面试官用哪些方法来考查应聘者的能力。
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+总地来说，尽管不同的面试官有不同的判断标准和原则，但是方法都差不多： **观察**和**提问**。
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+#### **1. 观察**
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+从应聘者进入面试官的视线范围，面试官就已经开始观察了，包括穿着打扮、言谈举止等等，尤其是无压力状态下的本能反应。所有这些，在面试对话开始之前，就在面试官心里形成对应聘者的第一印象。
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+第一印象往往对后面的面试起到非常重要的作用。尽管我们强调面试官不要因第一印象产生偏见，但仍然不可避免地会在面试官心里形成正向或者负向的影响。
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+曾经有一个应聘者，进会议室寒暄过后，我示意他靠近白板墙坐下，可是他面对墙边的三把椅子，不知所措地问到底让他坐哪个。这个举动让我感觉他过于拘谨，在后面的面试中，我就重点验证他是否做事过于循规蹈矩。
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+**小提示：**
+你不仅要关注沟通内容，更要注意自己的整体形象和举止。
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+#### **2. 提问，并选择最有效的问题**
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+面试官主要靠和应聘者的问答对话，来判断应聘者的能力。
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+我曾经跟很多面试官聊过，发现大家都有一个难处：如何选择问题，以便能够最有效地展示出应聘者的能力高低。也就是说，面试官能问的问题有很多，但是事先往往不知道哪个问题对眼前的这位应聘者是有效的。
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+不过，方法总比问题多。我看到，很多面试官用下面两个方法来解决这个问题。
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+**一个方法是按图索骥**。首先，在审视简历时，会粗略地给应聘者一个能力定位：经验技能是否和职位对口，是否有潜力发展更多技能，是否在动机方面存在问题。然后，找出值得肯定的点（需要在面试中进一步验证），并找出否定或者存疑的点（必须在面试中排除）。这些“点”，就构成了初始问题列表。
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+在面试过程中，当应聘者介绍项目经历细节时，面试官也会找出肯定的、否定的或者存疑的点，补充问题列表，立刻求证。
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+**所以，面试官的提问，并非按照简历的内容逐条进行，而是选择与职位要求有关的，来做验证或排除**。
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+**第二个方法是随机抽样。**尤其在考查知识技能时，这个方法应用最多。要考查的能力点很多，一般面试官会先把它们归类，然后在每类中抽一两个典型问题出来。如果应聘者的回答暴露了不足，面试官会多扩展一下那个问题域，验证一下是否整类能力存在问题。
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+**小提示：**
+如果你一个知识点没回答上来，不要慌，寻找自己的知识体系中，与之最相关的一类，告诉面试官，避免面试官仅以一个点的不足误认为你整块技能不够。
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+## **问题之间是有逻辑关系的**
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+面试官一旦开始提问，成组的问题之间是有逻辑关系的。下面，我们来仔细看一种问题的逻辑关系：分层。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/31/cf/31b6be3cb98a05a35661e979cd8a1bcf.png" alt="">
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+在这种分层问题模式中，面试官以考查经验或者技能开始，首先问一系列**表层事实**，来“扫描”你的知识面和经验范围，而不是马上就想进入细节。比如“你会写SQL查询吗？”这层问题的回答，就要简洁精炼，不要有过多的细节，否则你会显得抓不住重点。另外，你可以用技术词汇，体现你的专业性，不用担心对方听不懂。而且，你还可以顺便扩展一下回答的范围，这有利于面试官全面地了解你。对于上面的问题，一个简单的回答可以是：“会，之前做MySQL开发时，写过两年的SQL，还做过数据库调优。” 这是第一层：表层事实。
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+第二层，**深度细节**。在面试官基本了解了你的经验面和技能体系之后，就要挑一些职位需要的关键技能问深度细节了。目的有两个，一是判断你的能力高低；二是判断你的潜力和动机。比如：“能说下你做过的数据库调优细节吗？”“还有什么呢？”“这个的复杂性是什么？”“你这个做法有什么创新吗？”
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+这些问题的一个基本原则是：基于过去的行为（行为面试法）。你也要用经历去作答。**一般的回答，是只停留在原则上，而让人眼前一亮的回答，是会用具体事例描述细节的。**这样面试官才能了解你真正的做法、想法、质量，而不是认为你在照本宣科。
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+在细节的描述上，可以使用**STAR法则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）**。情境指要解决的问题和背景；任务指要承担的责任和角色；行动指方案和做法；结果指效果和意义。具体如何回答清楚技术问题，如何回答到位，我在后面的文章中会专门介绍。从这些细节中，面试官可以看出你的能力级别，还能体会到你的潜力和动机。
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+在这层，面试官可能会用些“小花招”。比如，毫不留情地指出你的错误做法和不良影响，考查你在被挑战的情况下，能否保持冷静、理性作答；他还可能故意装作没听懂或者没记住的样子，让你重新再讲一遍，验证你的表达有没有进步，前后说法是否一致；很多情况下，面试官为了真正测试出你某项技能的极限，会一直问到你回答不上来为止。所以，即使有些问题你没回答上来，并不表示你不合格，这只是正常的能力测试而已。
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+第三层，在面试官充分了解了某段经历和技能之后，可能会继续问下一层的问题：**感受和观点**。这也是考查你的潜力和动机，包含事后的总结和改进有没有到位，是否具有成长型思维。比如“这段经历你感觉最折磨人的地方是什么？”“你满意这个方案么？” “你学会了什么？”“为什么你当时要接手这个任务？”“你怎么评价你的队友？”这类问题很难回答。你的回答会包含大量的价值观、性格品质等信息，如果之前没有总结过的话，你的回答可能没有深度，而且如果只是表态的内容（比如“我为了团队愿意做任何事”），没有事例去讲的话，也不会让面试官感动和信服。
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+这三层问题，从专业或者技术问题入手，层层递进，能覆盖到应聘者素质模型的四层内容。对应关系如上图所示。
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+## **问题背后的意图**
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+正因为面试官的问题之间是有逻辑关系的，并非孤立和没来由的，所以我们得到一个启示：**碰到意外的问题，不要意外，先想下为什么面试官问这个问题。**
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+碰到古怪的或者出乎意料的问题，可以利用前面的问题和自己的表现，分析为什么，以及这个问题的意图是什么。
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+比如，面试官在你回答完一系列关于项目成果的问题之后，突然问你：“你觉得你的同事能力如何。”你如实回答：“他们比我早进入项目2年，经验丰富，能力很强。”然后面试官开始追问你：“那刚才那些项目成果有多少是你独立完成的？”你恍然大悟：刚才在表述成果时，说的都是你做出了什么，面试官怀疑你把别人的功劳说成了你的。如果在回答项目成果时，加上和同事合作的说明，就不至于被面试官追问了。
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+可以看到，只有了解了问题的意图，才能回答到位。这也是我们这个专栏的目的，后面的文章会就具体的问题类别，给出详细的分析。
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+## **总结**
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+今天我们在应聘者素质模型的基础上，讨论了面试官如何考查应聘者的能力。面试，说到底无非是要在这个有限的时间段中，通过观察和提问来了解应聘者，发现适合职位需求的应聘者。在这一过程中，面试官会尽量地有的放矢，按照简历和项目介绍按图索骥，或者随机抽样。
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+而要回答好各种面试问题，我们就需要了解面试官问题背后的提问意图，以便可以抓住面试官的考查重点，不失时机地展现我们的能力。
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+## **思考时间**
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+今天，我讲到了一个三层提问模型，分别是“表层事实”“深度细节”，以及“感受和观点”。这里我们来做一个小练习，你可以用自己做过的一个项目任务，试着回答下这几个问题吗？
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+<li>
+为了完成这个任务，你用到了哪些新的技能或者工具？**（表层事实**）
+</li>
+<li>
+你是如何用这项新技能或者工具完成任务的？**（深度细节）**
+</li>
+<li>
+你如何和同事合作的呢？请用一个事例说明一下。**（深度细节）**
+</li>
+<li>
+这个任务中，你最有成就感的地方是什么呢？**（感受和观点）**
+</li>
+<li>
+什么因素，是你完成这个任务的关键呢？**（感受和观点**）
+</li>
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+今天就到这里，欢迎你在留言区分享你的面试感受和建议，和大家一起交流和探讨。
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+最后，感谢你学习今天的内容，如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友。再见。
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