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极客时间专栏/面试现场/贯通篇/22 | 怎样体现你的学习能力强？.md

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+<audio id="audio" title="22 | 怎样体现你的学习能力强？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c9/c7/c957ed2a303eef78aebad98d739e6dc7.mp3"></audio>
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+你好，我是白海飞。从今天开始，我们进入“贯通篇”，主要讨论工作中几种重要的能力：
+
+<li>
+学习能力：你怎样把**不会**的事情做出来。
+</li>
+<li>
+精益能力：你怎样把事情**越做越好**。
+</li>
+<li>
+协作能力：你怎样**配合大家**一块把事情做好。
+</li>
+<li>
+领导能力：你怎样**带领大家互相配合**把事情做好。
+</li>
+<li>
+解决问题的能力：更综合的能力，看你**“成事”的能力**有多大。
+</li>
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+今天我们就聊聊怎样向面试官体现你的学习能力。
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+最近我们正在“折磨”一个实习生。她是大四的学生，想转正，但这要看她的实习表现，所以这些天她工作很努力。她没有什么Java基础和面向对象程序设计的概念，但是两天就按要求搞出了一个比较复杂的多线程程序，一周就自己设计出了一个模拟国宴的生产消费模型，而且旁听了一场面试之后，总结了面试问题，反省了个人目标。目前来看，她所展示出来的学习意愿和学习能力很不错。
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+其实，无论经验和技能水平如何，在面试官看来，你的学习能力都是越强越好。否则将来老板和你（员工）都可能面临一个严峻的问题：几年后你在个人能力和工作范围上原地踏步，贡献没有明显提高，薪水也不会涨多少，你自己可能不满现状想跳槽，却也担心没公司要；老板除了担心你的离职风险，还发愁你的低绩效问题，因为你技能落后，不能应对新的挑战。
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+那么，怎么判断学习能力的强弱呢？面试官既要考查你的学习过程是否高效，又要衡量你学习效果的好坏。让我们先从学什么，以及怎么学聊起。
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+## 学什么
+
+你可能有这样的体会：我在学校里成绩很优秀，工作中却不是优秀员工，可我的学习能力不算差呀，为什么会这样？
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+原因之一可能是：你接收新知识的能力强，但是运用新技能的能力需要提高。也就是平时说的，虽然考试是高手，但是动手能力差。
+
+**总体来说，学习包括知识和技能两方面：**
+
+<li>
+**学校里主要学知识，**学知识需要掌握思考方法。
+</li>
+<li>
+**工作中要学习的，除了知识，还有技能。**知识和技能是不同的，这好比你可能非常了解钢琴的发声原理、使用说明，以及乐理知识，但是依然弹不好钢琴。技能强调动手实践和运用，不仅涉及思维活动，还涉及和外界交互，包括各种角色的人、设备资源、技术工具等，既有高难度的步骤，又有简单但是易错的步骤。你面对的不再是对错问题，而是灰度问题，也就是解法多种多样，只有优劣之分，分不出对错，就看你的应用对象、操作水平和火候分寸。另外，人与人的交互，也充满了不确定性。这些，都需要你摸着石头过河，持续学习，不断矫正。
+</li>
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+> 
+<p>**小提示：**<br>
+工作的前几年，我一直在质疑，学校里学的那么多东西工作中用不上，为啥还学。直到有一天，我看到一个清华毕业的同事，可以比我快一倍读完一篇晦涩的英文安全标准，然后当场准确地梳理出我们软件的安全问题，我才意识到学校里培养的阅读、理解、分析能力有多么重要，以及以此为基础的学习能力更是会让人受用一生。</p>
+
+
+## 学习的过程
+
+我们是如何学习知识与技能的呢？学习就是学和习的过程：学是接收和理解，习是练习和运用。
+
+<li>
+**接收，**包括选择和获取学习内容。工作中，应该基于工作需要，选择学习内容，而不应该因应付工作而停止了学习。
+</li>
+<li>
+**理解**，是把接收来的新信息与大脑中的已知信息建立连接的过程。通过多角度思考，你把新信息和已知信息建立的连接越多，理解得就越充分。当某段思维从已知信息出发，能联通到新信息时，就说明它已经融入你的知识网，变为已知了。
+</li>
+<li>
+**练习**，是在加强和扩展新信息与已知信息的连接，加强理解。
+</li>
+<li>
+**运用**，是指遇到实际问题时，检索大脑的认知结构，形成思路，最终操控工具来解决问题。问题的结果，作为反馈，使你的认知结构得到修正和优化。
+</li>
+
+最近读到一篇文章，讲到学习的85%原则。学习中如果全是新知识，太难，会陷入停滞；如果全是老知识，太简单，又会丧失兴趣。所以我们说，学习中的挑战不能太大，也不能太小，要达到让你跳起来能够得着的程度。那到底学习中新旧知识的比例是多少才合适呢？
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+研究者根据人工智能的神经网络学习试验，得出这个比例的数字是：15.87%！也就是说，从舒适区向学习区的前进中，保持 15.87% 的“新鲜率” （85%原则），会让你的学习速度最快。这说明，学习中要温故而知新，而且要进行刻意练习。《刻意练习》一书中提到的方式是针对边缘知识的练习，而不是像题海战术一样的全部练习。联系上85%原则，就是说刻意练习中，新知识新技能要占到15.87%最合适。
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+举个例子。很多学校都要求低年级的小学生每天重复练习口算，试想如果有一款口算题生成软件，针对每个孩子的不同口算水平，依照85%原则，生成个性化的题目。每次练习的结果，又作为反馈，指导下一次题目的生成，这样孩子们就摆脱千篇一律的题海战术了。
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+现在你知道了学习的内容和过程，接下来我们重点看面试官要考查的学习要素。
+
+## 学习要素及其考查方法
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+去年秋招，我去几所高校面试了不少优秀的大学生，我问：“你是怎么做到这么优秀的呢？”你猜怎么着？大多数人都害羞地笑笑，然后就不说话了。他们以为我只是在恭维而已！这说明他们并没有意识到学习的要素或要诀。
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+学习的要素，是影响学习过程和效果的重要因素，也是表征你学习能力的指标。学习要素可以从内在因素和外在环境两个角度来看：**内在因素包括好奇心**、**逻辑性**、**操控力**，与学习者自身相关；**外在因素包括挑战**、**榜样**、**反馈**。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/41/79/410c7d22a56d33bb2078541501eb0979.jpg" alt="">
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+#### 1. 好奇心
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+好奇心是学习的动力。我们团队的Social Contract（Agile团队规约）里有一条就是：保持追根寻底的好奇心。好奇心决定了学习态度：是主动学习，还是被动学习。主动学习是指一旦发现问题，主动思考，寻找答案；被动学习，是等着别人把知识嚼碎了，喂给你，不多思考，被迫运用。
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+我们团队的内部群里，经常有人提些工作范围外的问题，然后就会有几个人跳进来，一块讨论或者争论。像“0.999……（9的循环）到底等不等于1？” “利益和立场到底该坚持哪个？”问题虽小，好奇事大。
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+面试官一般会怎么检查你的好奇心呢？有多个方法：
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+<li>
+**看你遇到不懂的问题时的第一反映**，如果是先自己研究，而不是去问别人，不靠别人喂现成的，那你对解决问题有好奇心。
+</li>
+<li>
+**看思考深度。**当被问到“为什么会这样” “它俩的本质区别是什么”“为什么不能这么做”等问题，回答是“不为什么，本来就那样呀”，就说明你缺少深入思考。
+</li>
+<li>
+**看关注的问题**，当被问到“你最近在思考什么问题”“你有什么困扰么”“你问我一个你不明白的问题吧”，如果回答是“没有什么困惑”“还好啦”，这说明要么你没有好奇的点，要么没敞开心扉。
+</li>
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+#### 2. 逻辑性
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+逻辑性是学习能力的基石。把新知识融入已知体系，要经过逻辑分析；新知识的运用过程也需要逻辑分析。
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+逻辑性的判断方法比较简单，丢给你一篇文章，看你10分钟后能讲出多少内容，是按什么逻辑组织的。前面提到的那个实习生，我就曾让她在10分钟内上网学习冰壶的比赛规则，然后讲讲致胜策略，除了考验她获取信息的能力，还有逻辑思维和表达的能力。
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+#### 3. 操控力
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+操控力是把你的方法和技能，放到实际问题中去实践的能力。好比说，你看了10小时游泳教学视频，要诀烂熟于心，但依然下水就沉，这就是因为你没有练习操控。对应到编程中，把某个框架用活用好，让它恰当地解决你的实际问题，也是操控力的一种表现。所以，这是你应该着力去表达的内容。
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+我曾经这样考查应聘者：你用15分钟，上网找一个方案，让我们20人的全球团队能顺畅地做一次头脑风暴。这个题目针对的是不清楚头脑风暴怎么做的应聘者，是道综合题目。既考验他能否快速了解什么是头脑风暴，又考验他为异地同步做头脑风暴如何做工具选型。如果他能找到多个方案，并能简单比较出优劣，那就相当不错了。
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+#### 4. 挑战
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+挑战是外部环境给你的学习机会。你应该能把挑战进行拆分，使你能通过学习，各个击破，而不至于面对整个挑战，难得要死。面试官怎么考查你面对挑战的能力呢？可以问以下问题：
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+<li>
+“这个项目最大的挑战是什么？”
+</li>
+<li>
+“面对这个困难，你做了什么？”
+</li>
+<li>
+“这段时间，你受过最大的苦是什么？”（这个问题，不局限在看挑战上。）
+</li>
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+你的回答中，要重点展示如何学习新方法，解决新问题、新挑战。
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+#### 5. 榜样
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+榜样是你向谁学习，向什么目标学习。只有精英才能塑造精英。作为程序员，榜样可以有两类：
+
+<li>
+找身边杰出的程序员做榜样、做师傅。一定要找跟自己拉开档次的人，因为只有把你这个发展阶段看得很清楚的人，才能给你高屋建瓴的意见。如果有的大牛忙于“大事”，没时间带你，那就跟他一起吃饭，或者“顺路”上下班，总之，只要你愿意“追”他，总能找到机会。
+</li>
+<li>
+看优秀的代码和书籍文章。去GitHub上找优秀的开源项目，找兴趣相投的同学搭伴读代码，并研讨心得，是提升编程能力的好方法。书籍和技术牛人的博客文章也会让你大有收获。
+</li>
+
+我经常问应聘者，“工作中有谁值得你学习”“你都读过哪些专业书籍”“常逛哪些牛人的博客”“讲一段让你印象深刻的开源代码或者设计思路”……经常有一些精彩的回答，能让我们几个面试官眼前一亮。
+
+#### 6. 反馈
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+反馈是外界对你的学习过程和效果的响应。高质量的反馈，是学习效果提升的关键。假如大夫只管开药，不清楚病人的服药效果，那他靠什么来调整药方，使药效更好呢？
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+**反馈要随时随地。**我举个例子，自从买了微单相机之后，我在曝光控制上的技能提高很多。为什么呢？微单有个电子取景器，打开实时取景功能，它可以实时显示最终成片的曝光效果。而之前的单反相机，拍片之后才能看到成片的曝光，而如果这时发现过曝或欠曝，拍照时机可能已经错过了。微单的实时曝光反馈，就帮了大忙，加快了我学习曝光技能。
+
+反馈在编程中的应用也很多。我们在代码编辑器IntelliJ IDEA中调试代码的时候，执行一行代码后，就可以立刻在代码窗口显示相关变量的值，不像其他IDE，需要在另一个Debug窗口和代码窗口间跳来跳去地看。这是IDEA提供的随“时”随“地”的反馈。
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+另外一种反馈，来自于用户。我曾经问一个程序员为什么喜欢做前端开发，他回答“因为前端开发可以很快获得用户反馈，从而尽快知道我的编程质量，获得改进”。
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+对于程序员，还有一种反馈，是代码审查。代码审查最好由资深程序员来做，他可以把优秀的编程风格、设计模式和解决思路，通过纠正你的已有代码，手把手地教给你，是非常难得的学习机会。
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+因此，建议你重视并且找出更多的反馈，体会对你学习的帮助作用，展示给面试官看。
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+## 学习能力的表现
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+在面试中，除了展示你如何利用以上要素进行学习以外，还可以谈谈你在学习能力上的表现。我简单说下。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/25/78/251f2d0160af74d7ad8140062e6ef078.jpg" alt="">
+
+<li>
+**记**。把信息存入大脑的过程。就是能记住多少，能记多快。
+</li>
+<li>
+**思**。把信息在大脑里创建和加强连接的过程，同样有助于记忆。不同信息间的连接越多越广，越能够加深理解，融会贯通。思考角度越多，就越能举一反三。要思考出为什么是，为什么不是，思考出边界和极限，联系和区别，还要思考那些把自己问住的问题。比如：为了避免有人开会迟到，我要弄个惩罚措施。问：“惩罚是有效的方式吗？如果不用惩罚，还能怎么办？”**问住自己，是在用更优秀的自己帮助现在的自己去成长。**把你的所思所想告诉面试官，让他觉得你是个勤学善思的人。
+</li>
+<li>
+**说**。把多条连接的信息有逻辑关系地讲出来。往往你以为自己想通了，其实不一定说得清。尤其与听众有交互的情况下，更考验你脑中信息的连接程度，也就是理解得有多透彻。有人说，最好的学习手段，就是教别人。（说的另一面是问，问出好问题，为理解透彻照亮了道路。）
+</li>
+<li>
+**写**。把所学的东西写在纸上。这比说更难，书面语言要求更高的逻辑性，会更促进知识结构的扩充和优化。所以，如果你擅长写博客，而且还得了不少赞的话，会更受面试官欣赏。我提倡把工作亮点、收获感悟写出来，补充到详历中，也是同样的出发点。
+</li>
+<li>
+**用**。就是运用。有些人懂很多道理，但还是不会解决问题，是因为那些道理在大脑里是孤岛，没跟已知的知识体系连接起来，用的时候，思路连通不过去。运用，是面试官最看重的，因为实际问题有唯一性，把问题的特殊性和复杂性讲出来，反映你运用新知识新技能的能力，能体现你的真本事。
+</li>
+
+## 总结
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+今天我们主要讨论了学习能力，也就是知识的“学”和技能的“习”。通过了解学习的过程，我总结出学习的六要素：有关自身的好奇心、逻辑性和操控力，和有关环境的挑战、榜样和反馈。最后讲到学习的五种表现：记思说写用。其间，我们还了解了面试官的考查方法。
+
+自媒体和知识付费的兴起，对知识传播的颠覆在于：降低了精华知识的共享和学习门槛。每一位资深人士，都可以快速分享自己多年的经验和感悟；而每个人都有机会，随时随地接触到这些精华。这导致两个结果，一是年轻人的职业成熟度成长加快，使得职场老人压力巨大；第二个结果是年轻人的职业成熟度分化提前发生，爱学善学的人，将很快把那些进入职场就停止学习的同龄人甩在后面。原来工作十年才能显出的职业成熟度差异，现在也许五年就能分出高下了。
+
+**这意味着，必须学习提高。职场老人不想被新人过早地替换，需要持续学习；而职场新人要想获得竞争优势，更要加紧学习。**当优秀的知识和经验唾手可得的时候，就看谁行动快，谁学习能力强了。
+
+有些书把学习能力列为所有能力的基础。是呀，学习能力太重要了，因为它决定着我们的将来。关于如何提高学习能力，我向你推荐Coursera的热门课[Learning How to Learn](https://www.coursera.org/learn/learning-how-to-learn)（中文名：学习之道）。学完这门课，相信你会有豁然开朗的感觉。
+
+## 思考时间
+
+请思考以下和学习能力相关的问题：
+
+<li>
+你身边有什么人，“值得”你学习么？你请教过他什么？
+</li>
+<li>
+在编程或者其他工作过程中，还有哪些有益的反馈？你是如何利用这些反馈的？
+</li>
+<li>
+你擅长给别人讲东西么？还是你更希望别人讲给你听？
+</li>
+
+欢迎在留言区分享你的想法，一起讨论提高。如果今天的文章让你有新的启发，或者在学习能力的提升上有新的认识，也欢迎把它分享给你的朋友。
+
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极客时间专栏/面试现场/贯通篇/23 | 怎么体现你能把工作越做越好？.md

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+<audio id="audio" title="23 | 怎么体现你能把工作越做越好？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/2d/9d/2d0036c82db24e5ee388e7417c438e9d.mp3"></audio>
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+无论面试，还是工作中，我们经常听到一些人对工作的抱怨，比如糟糕的项目有层出不穷的问题、项目质量已经没有了提升空间、工作单调无聊难出成绩……这其实表明这些人陷入了一些困境：如何把糟糕项目变好；对于已经变好的项目，如何寻找提升空间；项目长期不做提升，就退化成无聊工作，进而很难再出成绩。
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+如何走出这些困境呢？这涉及今天我要讲的一种能力：精益能力。这种能力恰恰是公司相当看重的。
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+## 精益能力：让个人更优秀，让工作更卓越
+
+精益能力，原指企业生产中去除浪费、持续改善的能力。我把它用在劳动个体身上，来表示把工作越做越好的能力。上一篇讲的学习能力，是指如何把不会做的工作，通过学习做出来；这一篇则进一步讲，对于已经会做的工作，如何做得更好。
+
+凡是意识到上面几种困境的面试官，都会在面试中注意考查应聘者的精益能力。它能使个人持续发展到优秀，使工作持续提高到卓越。
+
+对精益能力的考查，我一般从三个方面来看：想不想精益、如何找到提高目标，以及如何提高。下面分别阐述。
+
+#### 动机：想不想持续提高
+
+想不想持续提高，是个动机问题。你首先要有上进心态，勇于自我否定，探索新路子。其次你要有开放的心态。有的人非常聪明，能自己发现自己的不足，很快做出改进，但是却不允许别人指出自己的不足，谁说自己不对，一定要想办法辩解。
+
+这是因为，人们都愿意得到认可，而不是批评，尤其是双方对立的情况下，自我保护心态加重，更不会轻易接受对方挑战自己的立场和成果。但是真正优秀的人，能够把思考和情绪分离开，不让情绪干扰理性的思考，从而保持对意见“有则改之，无则加勉”的态度。
+
+这其实是成长型思维在起作用。有成长型思维的人，不怕别人的指责。因为他认为自己有改正缺点的能力，而不是惧怕缺点。他明白让人更认可的有效方法，是做得更好，而不是靠辩解或掩盖。
+
+成长型思维这点，在面试中很容易考查出来。我经常听到应聘者一些有缺陷的答案，大部分时候我因为时间有限不会指出来，但有时会扔出一句评论性的话，类似“你XX地方没有考虑到”，然后观察应聘者的反应：有人会陷入思考，然后讲补救的方法；有人会解释为什么不用考虑这点；还有人则辩解已经考虑到了。
+
+从应聘者的这些反应中，面试官可以分辨出他对待反对意见的态度，进而判断他的成长型思维。这里，我建议你想一想你在面试或平时的交流中是如何做出反应的，以此来深入了解或反思一下自己的精益动机。
+
+#### 如何找到持续提高的目标
+
+有了精益的动机，还要明确精益的目标。我经常问应聘者“你是怎么发现要提高的地方的”，借此看他有没有主动探求问题的意识，会不会逃避问题。
+
+我根据平时的经验，列出了寻找提高点的四种方法：
+
+<li>
+**梳理产品问题**。这是最明显的可以提高的地方，对于糟糕项目更是明显，但是要看应聘者是不是能抓大放小，从众多问题中挑出关键问题重点提升。什么问题更亟待提高呢？这要看管理层给项目立的指标，如果指标是关注用户价值，则用户提出的问题或者影响用户价值的问题优先考虑；如果指标是降低运营成本，则影响运营成本的问题优先考虑；还有性能问题、可用性问题、数据问题、基础设施问题等等。拿到产品的问题分析报告，你可以通过研究一段时间内的缺陷原因分布和缺陷率趋势，找到产品的短板。
+</li>
+<li>
+<p>**识别重复动作**。对于运维、服务类工作，重复性操作多，费时费力。正如开篇提到的问题中，工作已经变得单调无聊，如何找到提高的点呢？一个好解决的方法是：如果发现一个任务被手动重复执行，那就考虑是不是可以通过自动化的方法，减少手动操作的时间。比如，我们团队有个组，每个iteration planning会议之后，都要把细化好的user story（用户故事）从Trello里抄到墙上的物理看板上，这是纯手工活，繁琐、耗时间。于是大家就搞了个超市里用的小票热敏打印机，可以编程访问Trello看板的user story，然后按story打印出小纸条，这样就解决了手工抄写的麻烦，受到大家的好评。<br><br>
+有的应聘者在这方面，表现出怕麻烦的态度。面试官要区分出，到底是怕“重复执行”的麻烦，还是怕“去除重复执行工作”的麻烦。前者是创新的动力，后者是对变革的抗拒。</p>
+</li>
+<li>
+**识别等待**。等待是资源浪费的一种主要表现形式。精益生产的目标之一，就是减少浪费。我会问应聘者“这些活动中，有哪些等待时间是不合理的”。很多人，把一些明显的等待活动，看成是理所应当的。比如，你提交代码之后，需要等待另一个team做代码构建和部署，往往几个小时之后才能开始测试；这种等待是因为任务被分割成了多个环节，每个环节只能由特定的人来做，再加上全球团队中大家分跨不同时区，等待就更加严重。只有识别了等待，事情才有优化的可能。
+</li>
+<li>
+**建立指标体系，找到平庸点**。这是符合结果导向的做法。当我们学习采纳了来自外界的新技术新实践之后，往往沉浸在喜悦中，但这些新做法可能并没有让我们明显感觉到提高作用，也许是这些做法并不适合我们，也许是我们没有用好。对于成熟的项目也是如此，我们难以发现隐藏在项目中的低效和平庸的地方。怎么办呢？可以对产品和生产过程按一定的指标进行度量，通过指标监控来发现软件质量和生产过程问题，从而进行有针对性的改进。通过应聘者对所负责产品的指标了解程度，可以看出他是否重视产品质量和关注生产过程。
+</li>
+
+#### 如何提高
+
+应聘者找到要提高的点之后，接下来就考查他如何实现提高。一般有两种思路，一个是打补丁，一个是翻新。
+
+<li>
+**打补丁**，或许不能解决长期问题，但是对紧急问题是个短平快的解决办法。而且对于一些老旧的维持类项目，在没有更多资源投入的情况下，大改核心结构不现实，打补丁是不得已的办法。
+</li>
+<li>
+**翻新**，是需要勇气和投入的，建造一个新世界容易，改造一个旧世界难。对于复杂的系统，既要保证业务的正常运行，还要尽快从底层翻新成功，对技术和管理都是很大的挑战。我面试中碰到这样的项目，会如获至宝般问下去，这也是我学习的好机会。
+</li>
+
+无论是打补丁，还是翻新，无论是对技术、业务还是管理，都可能会引入新的理念和方法。这就用到[上一篇文章](https://time.geekbang.org/column/article/88079)中所讲的“学习能力”了，而且基于学习能力，**对新方法的掌握，要做到守、破、离**。
+
+<li>
+守，是要按照该方法的原则，一丝不苟地执行，达到熟练应用；
+</li>
+<li>
+破，是掌握了该方法的基础上，根据自己项目的特殊性，试着突破原有规范，裁剪和改进原有做法，使其更适应项目的具体情况；
+</li>
+<li>
+离，在更高层次得到新的认识并总结，创造出更好的做法，另辟新境界。
+</li>
+
+破和离，都有创新的过程。这给我们的启发是：应聘者在讲自己如何采纳一项新技术时，不仅要讲自己是如何学习和应用的（那只是照猫画虎，没什么特别难的），还要讲如何根据项目的特殊性，做适当的裁剪和改制，产生了一些“妙用”，让这个方法“长”到这个项目身上；而且在长期应用中，是否升华成独到的方法，形成独创。
+
+在敏捷项目实践中，通过Retrospective会议（迭代回顾会），所有人都会总结反思在过去的这个迭代中，哪些是做得好的，哪些做得不够好，还有哪些困惑。目的是让下一个迭代保持好的做法，提高不好的做法，解决疑惑。这是敏捷例会中最重要的一个活动，因为这是维持提高惯性的动力源泉。
+
+这里有个困境。即使我们保持精益动机，践行守破离的原则，持续不断地努力，但是产品或者能力的提升，并不能一直保持直线上升，提升总会在某个阶段变得异常困难，甚至停滞。实际上，提高曲线是阶梯性的，正如下图所示。这是为什么呢？
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0b/52/0b5bf398a692298d53552b6dfe691652.png" alt="">
+
+因为当正确地引入一项新技术之后，经过守破离的过程，会给项目带来一个跳跃式的“质”的提升，但之后基于此技术的熟练和优化，只能带来微小的“量”的提升，甚至停滞。这时候，再怎么“压榨”现有的方法，也不会出现跳跃式的发展，除非引入一场新的变革，才可能带来下一个跃迁。这里说的变革，其实不局限在新技术、新工具的采用上，还包括新的业务模式、新的管理方法，甚至团队新的组织形式等。
+
+有一位应聘者曾经讲过类似场景的一个破局。他喜欢写博客，但是其实他并不擅长，每次成稿都不满意，一直坐在电脑前跟稿子死磕，也不见改得多好。怎么办呢？他说他会把稿子放一边，隔几天等头脑中这篇稿子的印象淡化了，再拿出来读。这时候，他就能用第三者的视角来审视这篇文章了，一下子就能发现很多问题，比如结构、表达、用例、语气等，然后他就马上开始重写。重写之后，比前一稿会好不少，但还要再“晾”几天，继续用这个方法改。这就是阶梯式持续提高的过程，给我留下了很深的印象。
+
+## 总结
+
+今天我们主要讨论了精益能力。公司业务要持续发展，个人也要公司持续提供发展空间，精益能力对于推动公司和个人发展都非常关键，所以精益能力是公司非常看重的能力之一。
+
+面试官考查精益能力，会从三个方面着手：
+
+<li>
+一是精益的动机，这里最难的是允许别人说你不对，也就是成长型思维，你能做到“有则改之，无则加勉”。
+</li>
+<li>
+二是看你如何找到提高的点。我提到了四种方法：梳理产品问题、识别重复动作、识别等待、建立指标体系找到平庸点。
+</li>
+<li>
+三是看你如何做出提高，是通过打补丁，还是翻新？如何通过守破离的过程，引入新的方法？又是如何跃迁到“提高曲线”中的新阶梯的。
+</li>
+
+我们的工作，一直在“探索学习、驾轻就熟、重复无聊、再次探索学习新内容”的模式中循环。一两次学习提高容易，但是持续学习和提高很难，然而无论工作还是个人能力和修养，恰恰都需要持续提高这个最难的部分。
+
+我在开篇词中说，优秀的人，其终极目标，是把自己变得更加优秀，这正是精益能力的体现。只有你进入持续提高的惯性循环，才算真正踏上了通往优秀的发展路程。
+
+## 思考时间
+
+开篇的那三个问题，文中已经提及了一些解决方法。请你结合自身的经验，想想你碰到过哪种，怎么才能解决呢？
+
+<li>
+糟糕项目，全是问题。从哪里着手，把它变好呢？
+</li>
+<li>
+已经想办法把生产力提高了一大截，还有必要做得更好么？好像也没有提高的空间了呀。
+</li>
+<li>
+工作单调无聊，没有挑战，很难做出成绩，可怎么做得更好呢？
+</li>
+
+欢迎你在留言区分享你的实际做法，我们一同讨论提高。如果今天的文章让你有所启发，欢迎把它分享给你的朋友。
+
+

极客时间专栏/面试现场/贯通篇/24 | 怎样体现你的协作能力强？.md

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+<audio id="audio" title="24 | 怎样体现你的协作能力强？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/eb/4c/eba18c6d3245b3649c4db846c441974c.mp3"></audio>
+
+什么叫协作能力呢？简单说，就是和他人配合，一同完成任务的能力。前面两篇文章分别讨论了学习能力和精益能力，也就是把一件工作做会，以及持续提高的能力。可是，要想把工作做好，这中间一定缺不了与他人的协作。
+
+在现代社会的分工体系下，为了满足市场的复杂需求和快速变化，做出一件用户可用的产品，协作变得越来越频繁、越来越复杂。而且，产品的好坏，看的是整体性能，而不仅是谁能把某个功能做多好。
+
+而且，你和同事的协作范围，随着你能力和责任的增强而扩大。协作能力，直接影响着你的价值在整个团队中的发挥，以及整个流程链条的健康运行。
+
+协作能力既然如此重要，面试中如何考查呢？在此之前，你需要先明白协作的要素，面试官会看你如何利用这些要素，进而看你在协作上的表现。
+
+## 协作的要素
+
+影响团队中个体的协作效果的，既有个人因素，也有团队因素。具体来看，主要是个人的**认同感**、**责任感**和**信用度**，再就是团队方面赋予的**目标**、**责权**与**流程**、**沟通环境**和**协作工具**。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/98/ac/98bcecf493f59ce371fa02ffb5dd18ac.png" alt="">
+
+#### 1. 认同感
+
+认同感反映了你对别人的观点、行为和结果的认可程度。更高的认同感，有助于更好地达成一致目标和信任关系，让整个团队保持一致，促成有效的协作。那么，认同感强的人都有哪些表现呢？
+
+<li>
+能首先关注对方观点中自己认可的一面，进行消化吸收，而对于自己不认可的一面，运用同理心，倾听和理清与自己不一致的原因，进而更全面地把握对方观点，既不是无脑地全盘接受，也不是“杠精”一样一味排斥。这样一来，往往可以认可彼此一致的部分，包容不一致的部分，求同存异，更容易形成统一的目标。
+</li>
+<li>
+更容易发现对方的优点，使其得到认可，自己也能够看到榜样。而不是因为对方的缺点，就全盘否定了对方。这样，他更能够体谅别人的难处，原谅别人的错误，不一味苛责他人，可以用开阔的胸襟，缩短彼此的距离，更容易和别人建立信任。
+</li>
+<li>
+即使一开始价值观和公司文化不一致，也能从团队的行为和项目结果中找到认同的方面，从而转变观念、调整行动，和团队尽快保持一致。
+</li>
+
+**如何考查应聘者的认同感呢？**其实方法很多。一次面试结束后，我对应聘者说“我们组的情况比较特殊，最近预算控制很紧，你要的薪水很高，我会尽力申请，但不一定能达到你的要求，不知道你怎么看。” 这位应聘者听我说话的时候，脸上流露出为难的表情，而不是失望、烦躁和无所谓，说明他体会到了我的难处，也正在为自己的处境胶着。这就是认同感的一种表现。
+
+下面的问题，也能看出认同感：
+
+<li>
+能评价一下你最了解的一个朋友么？（看应聘者如何认同对方的优点，理解和包容对方的缺点。）
+</li>
+<li>
+你如何看待最近XX发表的“中国女性的堕落导致国家堕落”言论？（看应聘者是不是一味批评或者辩护，观点中是不是有先入为主的假设或偏见。）
+</li>
+<li>
+能不能讲个你受委屈或者背锅的经历？（看应聘者在委屈的情绪下，是否还能用善意揣测别人，是否能保持中立地看待问题。）
+</li>
+<li>
+最近受到别人批评是因为什么事？（看应聘者是不是把对方放在对立面，能否在负面情绪中理解对方的意图。）
+</li>
+
+#### 2. 责任感
+
+责任感，表现出来的是一种担当。有时，这种担当已经超越了团队赋予的责任。比如作为某个产品模块的负责人，为了给客户解决产品问题，主动组织多个相关模块的团队，研究解决方案并推动修复上线。
+
+责任感，还表现为对工作质量的追求，这不仅仅是比要求的多做一点，而是在塑造自己的个人品牌，不凑活，不怕麻烦。而且，有强烈责任感的人，往往能够表现出很好的耐心和细心，工作不挑肥拣瘦，不做好绝不放弃，面对困难有勇气去挑战。
+
+面试官可能会仔细“盘问”你做项目时的过程细节，以此寻找以上的责任感表现。因此，作为应聘者，你应该把握时间，把细节讲充分，用事实说明自己的做法和动机。
+
+#### 3. 信用度
+
+信用是指，信守承诺，说到做到。但是我们很多时候，目标立得很好，做到最后却没有结果，只好讲一大串理由。但这样做，只会让自己的信用度减分，一旦合作方觉得你不靠谱，还会乐意和你共事么？
+
+> 
+<p>结果 = 没有结果 + 理由<br>
+——《关键冲突：如何把人际关系危机转化为合作共赢》</p>
+
+
+说到信用度，我们看看下面这种情形：假设你是面试官，现在有两位应聘者迟到了。
+
+<li>
+第一位应聘者到点没有出现，电话也打不通，过半小时后打过电话来，连声道歉，告诉你说自己堵车了。
+</li>
+<li>
+第二位应聘者，同样迟到，但在约定时间前10分钟就联系你，说明自己堵车了，大约会晚半小时到，请你不要耽误时间等他。然后过一段时间，他还会再次打电话更新一下预计到达时间。
+</li>
+
+面对这两位迟到的应聘者，你会怎么评价呢？第一位虽然连声道歉，也弥补不了不守时的印象了。但第二位面试者的处理方式，提前让你预知风险，不必空等，对你表示了尊重。当然，提前出发、躲避拥堵、准点到达，才是更好的做法。
+
+此外，面试中也可能追问你某项工作失败的原因，这时也有验证你的信用度的意思。通过对比你的承诺和工作结果的差异，以及你向项目相关人的交待方法，可以判断你是否重视和维护自己的信用。
+
+以上的认同感、责任感和信用度，是影响协作的三个个人要素，也是形成信任的基础。认同感让你容易认可某件事部分或者全部的意义和价值，从而接纳它，而不是对抗，让人不怀疑你做事的动机；责任感是担当，让你把事当作自己的事去做，投入热情，而不是敷衍塞责，让人不怀疑你做事的过程；信用度是实现承诺，说到做到，让人不怀疑你做事的结果。这样，当你做事的动机、过程、结果都能给人信赖感时，还有什么不让人信任的呢？
+
+#### 4. 目标
+
+统一的团队目标，为团队成员指明了协作方向。若没有目标，大家各行其是，像拔河比赛一样，不能在用力方向、发力节奏上保持一致，恐怕不会有好成绩。所以在结果导向的团队文化中，澄清目标，得到全员的认可是关键。这决定了大家朝哪个方向协作。
+
+面试中对目标感的考查，比较简单。在考查项目的时候，问应聘者“团队在这个任务上的目标，或者期待是什么？” “大家对这个项目要达成的结果，有哪些不一致的认识？” 通过这些问题，来了解应聘者对项目目标的认知，以及判断是否偏移目标的方法。
+
+#### 5. 责权和流程
+
+目标明确了，怎么达成呢？这就要看责权和流程了，也就是角色分工和流程做法。我面试中经常问“你所在团队的分工和流程是什么”，目的就是考查应聘者是否清楚团队中，谁该做什么，先做什么、后做什么，怎么处理依赖关系。
+
+怎么能看出应聘者在这方面具有良好的协作意识呢？
+
+<li>
+是否清楚不同角色之间的职责边界；
+</li>
+<li>
+是否清楚做好该职责的标准；
+</li>
+<li>
+在做好本职工作的同时，能否突破职责的限制，做到推动全局；
+</li>
+<li>
+如果碰到流程的束缚导致工作低效，能不能发挥创新，变通地绕过障碍，或者改善流程。
+</li>
+
+工作中的冲突，很多是由于职责没有清晰定义导致的。职责混乱，每个人不清楚到底该做什么，该做到什么程度，导致下一步骤中出现问题踢皮球，工作停滞。理想的情况是，职责边界明确，质量标准清晰，这样在赏罚分明的激励制度下，大家才能更好地跨边界合作，让工作质量超出预期。
+
+#### 6. 沟通环境
+
+我在前文提到，信息的透明度是决定团队先进性的一个重要条件。这是因为，有效信息的传递速度，决定了协作效率。而产生有效信息的前提，是安全的沟通环境。
+
+我会问应聘者“最近你有被别人采纳或者忽略的建议么”，目的是看他所在的团队是否有安全的沟通环境，大家敢于发声，不怕嘲讽，勇于批评，不怕打击，而且大家把团队当成是成长的环境，愿意分享经验和技能，听取意见，做出改进。有的团队则不是，大家表面一团和气，有问题不说，导致酿成大祸；另一方面没有人愿意分享好的经验，怕“木秀于林风必摧之”。这样的环境下，信息反馈不畅，协作效果没有保证。
+
+另外，我还会问“你在项目中用到什么加强信息透明化的工具或方法么”，目的在于看你让信息高效传递的手段或工具，以及有没有把信息可视化。用这些手段的原因，就是减少信息传播障碍，提高信息传播速度，减少失真，从而增强协作效率。
+
+#### 7. 协作工具
+
+上面说的加强信息传播和透明化的工具，也属于协作工具。物理看板、Jira等项目管理平台，都属于协作工具的范畴，此外还有各种电话会议、视频会议、即时通信App等。
+
+**上一套协作工具不难，难的是大家把工具日常用起来，为项目活动服务，让它成为团队离不开的一部分。**这方面的面试问题，比如“开发者、测试、产品经理在什么场景下会协同使用某一个工具？”，这其实就是通过工具，来考查这几个角色的协作。
+
+以上七个要素，在不同层面上影响着协作的效果。不知道你是否联想到自己的团队里，哪个要素做得好，或者不好的例子了？希望你留言分享出来，一起讨论。
+
+## 协作模式
+
+在问应聘者“怎么处理某一个冲突”时，我感觉很多人不能意识到，协作模式并非只有合作一种。下面我们多了解几种协作模式：合作、竞争、妥协、顺从和逃避。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8f/ae/8ff239575644782e7ca4650244a6afae.png" alt="">
+
+在与他人的协作中，涉及两个因素：利益和关系。两者好像鱼和熊掌，似乎不可兼得。假如我为了和他人保持好关系，协作中采用**顺从**对方的方式，我就可能丢失个人利益；假如我要和对方**竞争**（争夺利益），势必损害我们的友好关系。那我们各让一步好了，这就是“**妥协**”，但结果是好像我们双方都不满意。干脆，我弃权吧，这时就是**逃避**，这样就不会有利益和关系纠葛了，但是这样你其实什么都没干，什么收获也没有。
+
+上面提到的四种协作模式，顺从、竞争、妥协、逃避，都有一个共同的假设条件，就是利益和关系是互斥的，而且利益是固定的。那假如我们双方合作，把目标利益做大呢？这样的话，你我不是在争现有的固定利益，而是共同来创造更多的利益，同时还能加强关系，这就是“合作”模式。所以，“合作”是基于增量思维的，是着眼长远发展的。想一想，你在什么情景下，有过和别人的“合作”？
+
+当然，这五种协作模式，各有适用的情景，并不是说，妥协、逃避就不好，每一种协作模式都要能灵活运用，才能达到好的协作效果。
+
+顺便说一句，这五种协作模式也是对待冲突的应对策略。冲突是协作中不可避免的，冲突的出现是团队磨合的必然，是暴露问题的好时机，关键是要有及时妥善的解决方法。
+
+## 总结
+
+在一个团队中，协作是必需而且重要的环节。我们身边不少非常聪明干练的人，他们有很多奇思妙想，有超乎寻常的工作效率，借助平台和团队的力量，成绩斐然，功绩卓著。但是，也有的人，技术能力也非常强，却不能融入团队，他排斥团队，团队也排斥他，导致怀才不遇的局面，这里就有协作的问题。
+
+在这个问题上，面试官除了希望应聘者有认同感、责任感和信用度外，还希望他适合团队，这个“适合”就是指，应聘者认可团队的目标，熟悉并且习惯于团队的责权和流程，有过类似沟通的经验，能够使用这些协作工具。如果达不到这个要求，如果认同感和学习能力很强的话，也不会过分排斥新环境，导致融不进来。这就是影响协作的七个要素。
+
+这个世界太大了，总有你看不到、搞不定的部分。你只能依靠和尽可能多的人和团队协作，灵活选择协作模式，先搞定你能搞定的部分，和这部分和平相处，将来就有能力、有机会去发现更大的世界。这是我能想到的协作带来的好处。
+
+## 思考时间
+
+通过本篇的讨论，请你思考文中提到的问题：
+
+<li>
+文中介绍的七个要素，你的团队有没有做得好，或者不好的例子？
+</li>
+<li>
+协作的五种模式，你曾经用到过哪种？
+</li>
+
+欢迎在留言区发表你的想法，一起交流。如果今天的文章让你有所感悟，欢迎把它分享给你的朋友。
+
+

极客时间专栏/面试现场/贯通篇/25 | 不是领导，怎么体现你的领导力？.md

@@ -0,0 +1,195 @@
+<audio id="audio" title="25 | 不是领导，怎么体现你的领导力？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/35/35/353d0db1c80626eadd8633f753afe235.mp3"></audio>
+
+## 不是领导，也能有领导力么？
+
+一提到“领导”，你是不是就想到了经理、总监、总裁等职位？但是，本文所说的“领导”，却有别于此，是一种“有实无名”的领导。**如果你有技术实力，面试官会认为你是个好兵；如果你以技术为基础，展现出领导力的话，面试官会认为你将是个将才。**
+
+有一部豆瓣评分8.6的美国电影，叫《十二怒汉》，讲的是一个陪审团裁定少年是否有罪的故事。在大家根据清楚的事实一致认定少年有罪时，8号陪审员却提出一个“合理疑点”，一步一步耐心推演案发过程，认真审视之前认为理所当然的论断，其他陪审员在其影响下，逐渐改变了偏见，最终判定少年无罪，维护了公正。虽然这中间有1号陪审员在管理讨论和投票，但是真正的意见领袖是8号陪审员。
+
+本文要讲的领导力，正是8号陪审员表现出来的，这种影响关键决策和推动事态进展的作用，是**有效**带领团队和指引工作的力量。
+
+这里，我们需要注意到领导力有几种主要的产生因素：职位权力、专业权威、个人魅力等。这里，我们在不考虑职位权力的原因下，也就是不管是不是在领导职位，来衡量你所发挥的带头或者带队作用。
+
+你可能纳闷：不让我做管理的职位，我怎么能带头、带队呢？要搞清楚这个问题，我们先从领导和管理的区别说起。
+
+## 领导和管理的区别
+
+领导和管理都有管人管事的职责，区别是什么呢？
+
+其实，在“[09 | 职业规划二：程序员后来都去干啥了？](https://time.geekbang.org/column/article/81615)”中我们讨论过领导和管理的区别。
+
+<li>
+领导的作用是：赋予团队目标和动力，指出更好的方向，以促成决策和推动进展。
+</li>
+<li>
+管理的作用是：使计划按照既定目标和流程执行。
+</li>
+
+所以领导活动包括改造团队、发掘机会、定义目标、指出方向，无论技术、业务，还是管理角色，利用其专业性都可以发挥的领导力；而管理活动包括计划、执行、监控、报告等，拟定和管理流程，是特定的职位职责。
+
+实际工作中，你有没有过这样的经历：项目经理做了一个决定，但是大家觉得不合理，但惧怕他的权力，只好被迫执行，最终任务失败。还有，在大家一筹莫展的时候，有人说了几句话，使得大家茅塞顿开，局面豁然开朗。再有，在一个糟糕的项目上，有人身先士卒，卓有成效地解决了很多技术问题，带动其他人重拾信心，仿效他的做法，应对其他难题。后面这两个人，无论是不是领导，实际上都展示出了领导力，而前面那位项目经理反倒没做好领导的工作。
+
+从这几个例子中我们可以看到，即使你不在管理职位上，照样可以发挥领导力，去影响团队的决策和发展方向。而从结果导向和关注目标的公司来看，面试官不想只招个能“干活的”，还希望招到个能“带头的”，将来能“带队的”，这样做对工作和团队的积极意义，不言而喻。
+
+那么面试以及平时工作中，哪些方面可以体现你的领导力呢？我们先看一下影响力模型，来明确领导力的作用范围。
+
+## 从影响力模型，来看领导力的作用范围
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/26/f8/26ae260c0b48486d858f8f49f90ce2f8.jpeg" alt="">
+
+我尝试把一个角色当前接触到的所有事项，按照这个角色对它们的影响程度分一下类，并依次放到三个圆圈里：
+
+<li>
+**最内层是决定圈**。这里的事情，你有足够的权力和能力，去决定、控制、处理。
+</li>
+<li>
+**决定圈之外是影响圈。**这里的事情，已经离开了你的控制区，但与你的工作有密切的关系。因为你没有决定权，就只能靠建议、协商等手段来影响该区域的负责人做出决策。比如对于一个开发人员来说，如果架构设计不是你的责任，当你发现了架构的不合理之处，可以去找架构师讨论，进而影响架构的调整。
+</li>
+<li>
+**最外层是适应圈。**该区域涉及这个角色工作的大环境，比如政策法规、公司流程等，即使你去施加影响，也收效甚微。在适应圈中，你应该根据工作的目标和个人能力，明智地选择、适应，而不是一味地抱怨、对抗或采取其他消极措施。
+</li>
+
+需要说明的是，以上的圆是动态变化的，这可能是因为你个人能力的提升，也可能是因为你本身职位角色的变化。比如，你刚进入一家公司时，很多流程和规则都需要适应，而当你成了负责人，就会发现那些原来牢不可破的事情，是可以影响和改变的。
+
+在这个模型中，领导力可以发挥在哪呢？是的，可以发挥在决定圈和影响圈。这里，我提醒两点注意：
+
+<li>
+决定圈内的领导力，作为决策者，体现在前瞻和决策上；
+</li>
+<li>
+影响圈内的领导力，作为榜样或权威，体现在带动或推动上。
+</li>
+
+## 用什么方法，以及在哪些方面体现你的领导力
+
+#### 1.  带人或影响人：激发他人的动机和能力
+
+无论在你的组织内部还是外部，在决定圈还是影响圈，你的领导力在影响人、带人上都会有一些体现：
+
+<li>
+**榜样的带动作用：**你以身作则，率先垂范，别人受到感染而追随。
+</li>
+<li>
+**权威的指导作用：**你是这个领域真正的专家，能够从根本上找到问题的原因、给出建设性意见，经过大家多次实践，树立了你的权威性，一碰到该领域的问题，大家就会自然而然想到你，你成了大家的主心骨。
+</li>
+<li>
+**教练的启发作用：**你不亲自上阵，也不是该领域的专家，但可以是个好教练。你相信每个人都有非常大的潜力，根据大家的困惑，通过启发性的问题，促成思考，让大家自己找到动机和解决方案。
+</li>
+<li>
+**朋友的鼓励作用：**你认可大家的成果，向大家澄清这些成果对用户的影响和意义，让大家意识到自己的成果有用，树立自信，加强自驱，相信能做得更好。
+</li>
+<li>
+**知人善任**：让合适的人，做合适的事，最大化地发挥每个人的长处和效能，加上适时适度的培养，使团队成长起来，让即使是平凡的人，也发挥出不可或缺的作用。
+</li>
+
+我面试时，会用下面的问题来考查应聘者带人和影响人的能力：
+
+<li>
+你觉得培养或者指导别人时，哪方面最困难？
+</li>
+<li>
+除了技能上给他们帮助，你还做过什么？
+</li>
+<li>
+举个实例，你们团队在讨论中如何达成一致的？
+</li>
+<li>
+你培养过别人的学习能力么？
+</li>
+<li>
+如果我给你Offer，你回去怎么做项目交接？（这个问题同时还在看其责任感。）
+</li>
+
+通过应聘者描述对团队成员的影响，我会把他的领导力表现对应到某种领导风格上。这就用到了情境领导力模型。
+
+**情境领导力模型**是管理领域的一个重要工具，用来指导不同情境下的领导风格（如下图所示）。在这个模型中，领导行为被分为两方面：**针对任务的指导性行为**和**针对关系的支持性行为**。从这两个维度出发，领导行为又被分到S1、S2、S3、S4四个象限内，分别对应指导型、教练型、支持型、授权型。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8f/50/8fc396958672ea5d06326bd3a2d15b50.jpeg" alt="">
+
+<li>
+**S1 指导型：**对于热情洋溢的初学者，比如一个能力弱但是热情高的校招员工，领导方式是尽可能地多些指导，帮助其顺利起步。
+</li>
+<li>
+**S2 教练型：**当这位初学者碰到诸多困难，热情下降，甚至有些消沉的时候，要增加支持性行为，通过鼓励和认可，让其重拾信心。同时，因为他已经具有初步的技能，但是没有帮助还是无法胜任工作，所以最好通过教练式的启发，激发他的潜力，而不是事事都手把手地教。
+</li>
+<li>
+**S3 支持型：**当初学者具有了一定的能力，变成能干的执行者时，就不再对他指手画脚了，而保持情感上的支持和认可，鼓励他尽量独立地完成工作。
+</li>
+<li>
+**S4 授权型：**当他能独当一面地工作时，就可以放心大胆地把工作授权给他了，他不再迫切需要你的指导和情感上的鼓励，因为他大概率能从成果中获得成就感，保持工作热情。
+</li>
+
+需要指出的是，好的领导者，可以对不同的成员，或者该成员的不同成长阶段，展现以上不同的领导行为，从而激发成员的动机，提高成员的技能。想想看，你在工作中体现了哪种领导行为呢？
+
+在面试中，面试官可能通过评估应聘者的领导风格，来判断他能在团队中发挥多大的带人作用。所以，如果你是带着目标来应聘的，就要细细体会下这块内容。
+
+#### 2.  做事：前瞻、决策、推进和担当
+
+带人或影响人的目的，是为了做事。在做事方面，领导力之所以不同于管理，就是因为它的关注重点不在日常操作上。真正的领导者需要能够洞悉问题和风险，预见趋势和方向，从而指引事态的发展。领导力在做事上的体现具体有：
+
+<li>
+**发展前瞻。**领导力的最好注解是：前瞻性思维。这体现的是你的综合实力，包括对技术、市场、行业的发展洞悉。你通过了解前沿技术，探索前沿技术解决问题；从而发现新机会、新趋势，对技术或者行业的发展前景有自己的解读。在面试架构师的时候，我会就某一项技术，问问应聘者对其发展趋势的认识。
+</li>
+<li>
+**创造机会**。通过对前瞻性的把握，内结外联，给团队创造发展的机会。发现的新机会包括：新的业务领域、新的业务模式、好的技术应用、更高效的工具和流程，把这些变化引入团队和项目，促成团队业务和生产力的发展。
+</li>
+<li>
+**方案决策。**根据产品所处的生命周期，以及市场环境，对问题和风险进行评估，制定合适的方案决策，包括业务方向、组织结构、技术选型等。这不仅仅是管理职位需要考虑的，身为架构师、开发者、业务分析师、运维人员，无论是谁，都可以在决策时提供意见，支撑起决策者的决定。
+</li>
+<li>
+**责任担当。**在项目执行中，难免出现困难，无论是技术难点、人手不足、资源短缺、沟通不畅、外部依赖等，这些导致的进度延迟，甚至项目终止时，你能承担起责任，发现问题的根源，调动起大家的积极性，移除障碍，创造转机，解决问题，这种担当，表现出了干事、扛事的责任感和领导力。
+</li>
+
+面试中，我通常会通过考查在讨论、决策、问题和危机处理等场景中应聘者的行为，来分析他的领导力：他的信息改变了讨论的基调么；他的意见左右了决策的方向么；他在问题处理中是旁观者、执行者，还是组织者；他在事件中承担了怎样的压力。
+
+在非工作的场景中，也能看出一个人的领导力。比如，他的兴趣爱好是爬山，那他是经常组织活动的那个人么？爬山线路是谁在做，出现困难时，他有什么表现等等。这能展现出他在没有工作角色赋权的情况下，自己的责任担当和领导力表现情况。
+
+## 技术领导力
+
+我们大部分读者是做技术的，这里我们就技术领导力多聊一聊。我把技术领导力大致划分为三个方面：技术、业务、管理。下面，我们分别来看。
+
+#### 1. 扎根技术
+
+T型人才常被提及，结合到领导力上，在技术宽度和深度上有着不同的含义。
+
+**宽度意味着你懂得多少技术，就是有多 “泛” ，这很大程度上决定了你能否带领团队着手解决问题；深度预示着你在哪些技术领域有所深耕，形成了自己独到的见解，也就是有多 “精” ，这决定了你能否带领团队把问题解决好。**
+
+技术宽度包含但不限于：技术领域扩展、问题域的可选技术、全局视角、技术体系、多行业的技术应用；技术深度包含但不限于：对特定技术领域的深刻理解、前沿技术的关注、特定领域的深度技术应用。
+
+#### 2. 着眼业务
+
+技术最终是要解决业务问题的，所以好的技术领导者必须着眼业务。
+
+这就要求我们在做技术选型时应该以此为前提，考虑投入产出比；在解决技术问题的时候，要多问为什么，搞清楚这个问题在上层看来是个什么表现，明白用户的痛点，才能解决得准。
+
+只有为客户带来价值的产品，才是好产品；只有真正围绕业务做出有效结果，你才可能是一个真正合格的技术领导者。
+
+#### 3. 懂得管理
+
+随着技术职位的提高，你在技术验证、推广和实施等过程中的角色越来越重要，那么技术领导力的发挥，就离不开人、资源和活动的管理和协调了。
+
+也就是说，除了上文提到的领导力的表现，技术领导者也要懂得如何调动资源、统筹规划，以及如何做分工协作等管理工作，这一是为了和管理人员紧密协作，二是很多技术工作可能需要自己主持，而远远不是一个人能简单完成的了。
+
+## 总结
+
+总结一下今天的内容，领导力不仅仅是领导职位才可以发挥的，我们在决定圈和影响圈都可以发挥领导力，具体体现有：如何带人，激发他人的动机和能力；如何做事，起到前瞻、决策、推进和担当的作用。
+
+领导力对于个人和公司都非常重要。你专业技能再好，也只能做负责专长的那部分，做有限价值的任务，和有限质量的产出。但是如果你擅长带队，就可能完成整个价值链，包括规模更大的任务，做出更高质量的产出。这时候你的价值，不在于每天编了多少代码，而在于带队做出了什么优秀的产品，为客户创造多少宝贵的价值了。这时候，你的成就感会上升到自我实现的层次。
+
+## 思考时间
+
+请结合你的工作经历，思考下面几个问题：
+
+<li>
+在团队的技术讨论中，你起到的最大作用是什么？
+</li>
+<li>
+说说你最近碰到的一个项目困难，你是怎么解决的？
+</li>
+<li>
+你做过哪些项目经理或者部门经理才做的事情？
+</li>
+
+如果你想到什么经历，欢迎在留言区留言，也许你的留言会改变某些读者的想法，这也是你发挥影响力的机会。如果今天的文章让你有新的启发，也欢迎把它分享给你的朋友。
+
+

极客时间专栏/面试现场/贯通篇/26 | 你解决问题的能力有多强？.md

@@ -0,0 +1,161 @@
+<audio id="audio" title="26 | 你解决问题的能力有多强？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/26/f2/268cfb1074a5b44bc32e04a5205596f2.mp3"></audio>
+
+专栏读到现在，你有没有想过，公司招人的目的是什么？你可能说，是为了完成工作任务。是的，进一步说，是为了解决问题。这里的问题，可能是技术问题，也可能是业务或者管理问题。工作，就是一个问题跟着一个问题，面试官考查你的经验、技能、潜力、动机，归根到底，就是考查你解决问题的能力。
+
+作为“贯通篇”的最后一篇文章，我们综合看一下：解决问题的能力究竟体现在什么地方，怎么培养解决问题的能力，以及怎样在面试过程中展现你解决问题的能力。
+
+## 什么是解决问题的能力
+
+说到解决问题的能力，我们先要定义什么叫“问题”。我在这里把它划分为三层含义：错误、提高、未知的机会。
+
+<li>
+**错误。**需要找到问题原因，进行修复。
+</li>
+<li>
+**提高。**当前状况不错，但还有上升空间，可以进一步提高。比如，提高吞吐量。
+</li>
+<li>
+**未知的机会。**新的尝试，和拓展到一个新的领域。比如，研究一个新的课题。
+</li>
+
+这三层内容其实本质是一样的：改变现有的工作。我将它们笼统地称为“问题”。说到这里，你是否对“工作就是一个问题跟着一个问题”有了新的理解呢？
+
+说回到解决问题的能力，它体现在**找到问题**、**找到解决方案**、**复盘问题**三个步骤上。这需要很强的逻辑思维和抽象能力，你可以遵循一套通用的方法或者模式来解决问题，从而让自己更加专注在问题的解决方案上，以此为基础探索不同的选项，然后基于目标和项目经验对适用选项进行决策。
+
+#### 1. 找到问题
+
+**这是指发现、分析和定位问题，包括看到问题的“症状”，通过分析调查，找到问题发生的原因。**
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+对于错误，作为工程师，有时会在“症状”未暴露时，发现代码、配置或者数据错误，直接更正，避免损失。这种“由内而外”发现问题的方式，是损失最小、最省力省时的做法。
+
+但是很遗憾，很多“雷”都是在事后通过“症状”发作，甚至形成“综合症”后才被发现的。这种“由表及里”的逆推调查方式，难度大，压力也大，损失也大。也正因为如此，你需要更强的逻辑思维能力，以及拨开现象看本质的能力。所以，我们经常嘉奖那些力挽狂澜的救火队员。可是，那些一开始就把质量做好，无声无响把问题消灭于无形的人，不是更应该奖励和给予认可么？
+
+**对于提高和机会，无论是技术的、业务的，还是管理的，首先要能够识别出来。我们很容易识别错误，但是很难在平庸中想清楚怎么提高。**
+
+面试中，我常问应聘者：“这个项目有什么待提高的？” 答案大体可归为以下几类：
+
+<li>
+“项目质量很好，没什么特别要提高的。” 这类回答可能是怕暴露问题惹火烧身，也可能是真的没看到什么提高项。
+</li>
+<li>
+“因为工期紧，有些技术债，需要提高下。” 这类回答提出了一些不痛不痒的普遍问题，不能展示应聘者的独到见解。
+</li>
+<li>
+“这个社区产品用户活跃度半年不见增长，调研后发现是讨论区缺少级联回复，这个功能的实现难点在于XX。” 这样的回答，很明显一针见血地指出了问题所在， 可以展现应聘者的深度思考。
+</li>
+
+**在发现提高和机会之后，你需要将之界定成结构清晰的问题，包括目标、边界和验收标准，从杂乱的工作中抽离出低耦合、高内聚的工作块，以便于团队协作，各个击破。而问题定义的效果，依赖于你对工作细节的认知深度，还有你的项目经验和洞察力。**
+
+分析问题方面，菜鸟和高手的区别就在于：前者在分析问题时流于问题表象，无法直接触及问题本质；而高手正好相反，他能够直达问题本质，并且能够快速分析和定位问题。因此，你重点需要培养：从问题表象（比如日志、系统错误、后台数据等提取出相关信息），直接映射到技术或者业务上导致产生这种表象的问题本质。然而，这并非易事，这要求你在技术和业务领域日积月累，拥有良好的技术感知力，并且注意业务上不断精进，才有机会做到从问题表象中抓取指向问题症结的重要信息。
+
+在分析问题的基础上，项目中产生的信息都值得你深入挖掘，这个信息意味着什么，为什么是那么回事，对你会有什么样的直接或者间接影响，任何时候你都要有批判性思维，对自己也不丝毫吝啬。因为，快速定位问题的能力取决于你所提取的信息以及这些信息间的关联，有些重要信息可能就是你脑中闪现过的，有些重要信息或许就隐藏在某位同事不经意的聊天中，有些重要信息甚至需要从以前解决的问题中推导出来 …… 在此我不一一列举。
+
+#### 2. 妥善解决问题
+
+当你找到了问题的原因之后，可以遵循下面的步骤来解决问题：
+
+<li>
+探索多种解决方案；
+</li>
+<li>
+比较和决策；
+</li>
+<li>
+实施解决方案。
+</li>
+
+**首先，来看如何探索方案。**解决方案并不唯一，它可能是：
+
+<li>
+技术层面，比如修正编码或数据问题、自动化控制、引入监控工具；
+</li>
+<li>
+流程层面，比如加强代码评审流程、改变上线审批控制、增强沟通、把线下改为线上操作等；
+</li>
+<li>
+组织层面，比如加强人员培训、调整角色分工等。
+</li>
+
+因此，探索解决方案是一个思维发散的过程，要发掘出多个方案，你不能局限于惯性思维，而应该相信总有不同或更好的解决方法，从而积极探索。这里也恰恰体现了你的学习能力和创新能力。
+
+**其次，再来说决策。**既然有不同的解决方案，如何确定哪个最优？什么叫“最优”呢？这需要你充分了解问题的上下文（包括技术上或者业务上的约束、组织的策略导向，甚者可能是团队政治因素等），问题的解决一定脱离不了这些上下文的制约，你需要综合考虑这些约束从而优中选优，而不是寄希望于某方面最佳。如果只放眼在最完美的技术上，解决效果不一定好。
+
+说到技术方案的决策，顺便提一下，我会考查应聘者对比多个技术方案的方法、维度，以及衡量标准。如何评估方案的合理性、易用性，资源消耗，次生问题，用户和团队的接受度等，这些方面都是决策中需要考虑的。
+
+**最后，来谈谈实施方案。**根据问题的影响面和复杂度，解决方案可以分步实施：
+
+<li>
+快速修复，先止血；
+</li>
+<li>
+长期修复，为使类似的问题将来不再发生，从根本上解决问题。
+</li>
+
+当同时处理多个问题时，一定要分清轻重缓急，明确主要问题和紧急问题，着重于解决那些有最大价值的方面；也一定要保持开放的头脑，勇于采用新的手段，以及探索不同的解决方案；同时，需要把问题从大化小，从复杂化简单，运用分治的思想，这有利于团队成员一起更高效地协作。
+
+面试的很多问题都和解决方案相关。对于技术问题的解决，这是考查应聘者是否“扎根技术、着眼业务、懂得管理”的好时机：
+
+<li>
+通过回答中对技术选型的介绍，可以看出你的技术能力；
+</li>
+<li>
+通过结果验证，可以看出你对业务问题的关心程度；
+</li>
+<li>
+通过对组织流程层面的理解，可以看出你的管理意识。
+</li>
+
+这部分是面试中项目展示的重头戏，你一定要慎重对待。
+
+#### 3. 验证和复盘
+
+也就是说，你需要验证结果是否达到了预期。通过持续监控修复后产品的运行状态和结果，以及用户反馈，来看问题解决的满意程度。
+
+问题的解决或许迫于时间或者投入产出比的考量，采用的并不是最优的解决方案，没关系，上面说到问题上下文的限制，因为它的存在，我们在决策时设定了对解决结果的容忍度。只要在容忍范围内，就是可以接受的。
+
+对结果的验证和满意度的衡量，可以触发我们对解决这个问题的整体复盘。我们除了要知道这个问题是怎么解决的，还要知道为什么那么解决，以及如果用其他解决方案会怎样，这往往需要你进一步深究下问题涉及的技术或者业务，积累的经验对于你解决新问题会非常有益。
+
+而且，在解决问题时的忙碌中，我们容易“当局者迷”；在事后，你终于可以冷静下来，跳出局限，从客观的角度，审视自己是否思路正确，有没有考虑不周全的地方，更容易做到“旁观者清”，这就是复盘的好处。
+
+## 修正错误的效果
+
+**评价一个人解决问题能力的强弱，除了看以上解决问题的过程，还要看最终效果。**对于修正错误类的问题，我把效果分成以下四个层次。
+
+<li>
+**只消除了当前影响。**这种修复大多只是解决了表面问题，去除了症状，所谓“头疼医头，脚痛医脚”。比如，某种不可重现的订单金额出错，只去数据库里把金额改成正确的数值，而不去分析订单计算逻辑。这种“打补丁”的方法，只是在止血的情况下使用，而事后，你一定要找到问题根源彻底修正，否则问题还会反复发生。
+</li>
+<li>
+**‌彻底根除了错误。**这是我们希望的长效解决方案。这要求分析足够深入，触及内部逻辑，进行有意义的修复，避免以后此类错误再次发生。
+</li>
+<li>
+**‌变问题为机会。**这是指当我们解决问题时，发现机会，扭转局势，取得收获。举个例子，我们这个专栏的文章，有一次发现被某个公众号不合规地抄袭。极客时间的小分队在与公众号主人交涉后，不但顺利使对方撤掉不合规的文章，还和对方谈成了合作伙伴。
+</li>
+<li>
+**‌分享方法，教导他人。**在对问题复盘的过程中，把经验教训的总结文档化，分享给相关的人和团队，供将来出现问题时参考，教导他人不要再犯同样的问题。这样一来，你的经验和能力使整个团队都受益，也是你影响力和领导力的展现。
+</li>
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+以上是逐层上升的关系，希望你在解决问题过程中，尽量利用自己的技能，力所能及地做到最好。这样，面试时你才会更自信地展示自己解决问题的能力。
+
+## 解决问题能力的培养
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+要系统地讲解决问题能力的培养，这样短的篇幅是很难讲清的，在此我只希望能够为你提供一些方法和思路，并用一个尽量简单的表格形式呈现，以供你参考对照。其中，你可以从左边对问题的把握入手，着重于要解决的问题的方方面面，不断培养分析问题和解决问题的能力。篇幅所限，这里我就不再展开细说了。
+
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+## 总结
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+总结一下今天的内容。我们讨论了解决问题能力的体现：在识别问题和定义问题时，既要识别错误，也要能明确怎么提高；在解决问题时，要尽量探索多个方案，周全地考虑问题上下文的约束，分阶段地实施方案；最后，别忘了验证结果和复盘。
+
+我还谈到了解决问题的四个层次：只消除当前影响、彻底根除错误、变问题为机会，以及分享和教导他人。期望你在面试时有针对性地运用好前面讨论的方法和技巧，力争更立体地把你解决问题的能力呈现给面试官。
+
+解决问题的过程中，要把“贯通篇”的几篇文章所讲的学习能力、精益能力、协作能力、领导力综合运用到实际工作中，追求预期结果。想一想你在其中，是解决问题的主导者、中流砥柱，还是救火者？每一个角色都有它存在的价值，但我希望你至少是个辅助者，不要总做旁观者，千万不要成为阻碍者。
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+## 思考时间
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+结合你的工作经历，请思考下面的问题：
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+- 你主导解决过哪个问题，第一次失败了？后面经过怎么样的纠正，才成功的？
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+欢迎你在留言区留言，一起讨论。如果今天的文章让你有所收获，也欢迎你把它分享给你的朋友。
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