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极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR快速入门/01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了.md

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+<audio id="audio" title="01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/b6/8a/b63ffff64ba5d46930940145c6a2d58a.mp3"></audio>
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+你好，我是黄勇。今天我的目标是，让你快速掌握 OKR 的概念以及用法，相信你在看完这篇文章后，会对 OKR 有一个清晰的理解。
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+在 2015 年的某一天，我开始在公司小范围内实践 OKR，开启了一段神奇的 OKR 探秘之旅，一路踩坑不断。经过几年的学习和实践，我终于摸索出来一套能够在企业中有效落地 OKR 的实践方法。
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+为此，我想通过极客时间专栏，竭尽所能地分享我实践 OKR 时的一些心得，希望可以给你带来一点启发。
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+现在 OKR 在国内逐渐流行起来，越来越火的 OKR 究竟是什么呢？我就从这个问题开始聊聊 OKR 吧。
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+## 越来越火的 OKR 究竟是什么？
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+OKR 是一款目标管理工具，它由 Objectives（目标）和 Key Results（关键结果）两部分构成。同时，OKR 也被称为“目标与关键结果工作法”，简称为“OKR 工作法”。OKR 是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物，它起源于 Intel，发展于 Google。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ad/0e/ad16da5cc73c1517e7870933c0b7570e.png" alt="">
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+其实，我们可以把 OKR 中的 O 想象成一个你想要去的最终目的地，它时刻为你指明前进的方向，此外，可以把 KR 想象成一个带有距离标记的路标，它时刻告诉你距离目的地还有多远。
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+以下描述都是 O：
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+- 成为市场的领导者
+- 推出最受欢迎的 iPhone 应用程序
+- 比去年创造更多的收入
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+以下描述都是 KR：
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+- 市值达 1000 亿美元
+- 在 App Store 上获得“精选”推荐
+- 完成 10 笔超过 100 万美元的交易
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+接下来，我想就前面所讲的“OKR 是什么”这一问题，来谈谈我的一些理解。
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+我认为，**OKR 是一种融入了人性的科学管理框架**。在人性角度上讲，承诺的事情就要去努力做到。深层次来看，OKR 便恰恰体现了这样一种“承诺”精神，这也是社会心理学中提到的“承诺和一致原理”，即人们通常会将自己的承诺与行动保持一致。此外，当我们看到许多人在同时做某件事情时，自己也会跟着去效仿，这就是社会心理学中所提到的“从众心理”。可见，**OKR 绝不是一款简单的目标管理工具，它充满了人性和智慧**。
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+那么，到底是谁发明了 OKR 这款先进的工具呢？
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+1954 年，“现代管理学之父”彼得·德鲁克写过一本传世经典《管理的实践》（**The Practice of Management**），书中他提出了“目标管理”的概念，还设计了一种名为 MBO（Management By Objectives 的缩写）的目标管理框架。
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+1971 年，Intel 首席执行官安迪·格鲁夫为了帮助公司从濒危的存储器公司转型为微处理器公司，在德鲁克的 MBO 框架基础上做了改良，让它更容易落地，并将新的目标管理方法命名为“iMBO”。的确，这一方法理解起来更轻松，操作也更容易。当时，Intel 有位聪明的工程师约翰·杜尔，他亲身经历并见证了 MBO 的落地过程。
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+离开 Intel 后，杜尔加入了一家风险投资公司，可能为了便于向投后企业推广这套简便易用的目标管理工作法，杜尔将其命名为“OKR”。随后，杜尔开始向这些企业分享 OKR 的基本概念和使用方法。
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+1999 年，杜尔将这套 OKR 带入自己投资的一家硅谷的小公司，这家公司由两位极客共同创办，他们分别是拉里·佩奇和谢尔盖·布林。没错！这家公司就是 Google。与此同时，杜尔也因为成功投资了 Google 等众多成功企业，被誉为“风险投资之王”。
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+其实，当时很少有人知道 Google 在用 OKR，直到 14 年后的 2013 年，Google Ventures（谷歌风投）合伙人瑞克·克劳在 YouTube 上发布了一段有关 OKR 的视频，随后 OKR 风靡全球。除 Intel 和 Google 两家公司以外，Oracle、Amazon、Facebook、Twitter、Adobe、LinkedIn 等公司也陆续成功落地了 OKR。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/35/31/356663f18937db1ccbf70ebfe6ca2e31.png" alt=""><br>
+在国外，OKR 经历了大量实践的检验与打磨，且逐渐成型，目前可以称得上是一套科学的管理方法了。但是，直到 2014 年，国内才有人开始关注 OKR，并开始有少数企业尝试落地 OKR。我本人也是从 2015 年才开始研究并不断实践 OKR 的，而这几年来我对 OKR 的体会也越来越深刻了。
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+我们从“百度指数”中可见，**国内对 OKR 的关注程度呈逐渐上升趋势**。尤其是最近这两年，我能切实地感觉 OKR 开始变得流行，而我也给多家企业做过 OKR 方面的辅导，发现国内有越来越多的企业在学习并逐步落地 OKR 了。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/2e/87/2ea0fc59024a1e897d7f665f03000187.png" alt="">
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+## 你为什么需要 OKR？
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+那么，是什么让 OKR 得到越来越多的关注呢？我想可以从以下 3 个方面让你了解一下。
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+### OKR 使方向更加聚焦
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+每家企业都有自己的使命，它解释了我们存在的意义，比如，“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴公司的使命，是公司存在的意义。
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+但除了使命以外，企业还需要有一个非常明确的愿景，你可以将愿景理解为企业的终极目标，比如，“让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少 102 年”是阿里巴巴公司的愿景，是公司全员要为之奋斗的终极目标。而为了到达这个终极目标，企业需要通过完成一系列短期目标来逐步实现。
+
+然而，OKR 恰恰能够解决短期目标的实现问题，让目标更加聚焦，让行动脚踏实地，通过完成 KR 从而实现 O，这也正是 OKR 的基本原理。
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+为了让目标更加聚焦，因此在制定 O 的时候就需要考虑“做减法”，不要贪多求广，在资源有限的前提下，我们只有集中优势“兵力”，才能逐个歼灭“敌人”。
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+### OKR 使沟通更加透明
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+因为 OKR 需要确保大家对目标达到理解上的准确性和一致性，这要求在落地 OKR 的过程中，团队伙伴们建立必要的沟通，达到《孙子兵法》中所说的“上下同欲者胜”的境界。
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+那么，如何使用 OKR 才能做到“上下同欲”呢？我的建议是：
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+1. CEO 首先制定“公司 OKR”，即组织目标，并将组织目标与部门负责人沟通。
+1. 部门负责人再去制定“部门 OKR”，即团队目标，并将团队目标与组织目标对齐，与 CEO 确认后再与员工沟通。
+1. 各个员工充分理解了团队目标后，再去制定自己的“员工 OKR”，即个人目标，并将个人目标与团队目标对齐，并与团队负责人确认。
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+正因为在目标制定过程中，有“自顶向下”的沟通，又有“自底向上”的对齐，因此，OKR 的实施也让沟通变得更加透明了。
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+### OKR 使激励更加有效
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+在 OKR 的整个落地过程中，员工还能享受成长的乐趣，体会到个人能力的提高，成长是一种非物质激励。当员工完成个人目标后，实际上是自己对所在团队做出了贡献，此时应该能够得到同事们的认可，而认可也是一种非物质激励。
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+我认为，除了金钱等物质激励以外，最有效的激励方式莫过于“成长”和“认可”，而且精神激励往往比物质激励产生的激励效果更持久。
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+尤其对于“创造性思维”的员工，他们更渴望成长，更期待领导对他们的认可，而不仅仅在于金钱上的激励，你更应该使用精神激励方法来激活员工内驱力。
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+## 如何更有效地使用 OKR？
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+OKR 使用方法表面看似非常简单，但一旦忽略了一些基本原则，就容易踩“坑”。这也是很多企业在落地 OKR 时感觉力不从心，或者存在很多困惑的原因。
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+那么，如何能够更有效地使用 OKR 呢？接下来，我将分享一些关于 OKR 的正确打开方式。
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+对于 O，你需要做到以下三点：
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+1. **方向明确**：目标不能太抽象，也不能含混不清，要让每个人都能看得懂。
+1. **目标对齐**：下级要对齐上级的目标，即向上对齐，平级还要相互对齐，即水平对齐。
+1. **时间限制**：目标需要有时间边界，不能遥遥无期，而且时间边界要恰到好处。
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+比如，“做一家成功的企业”这样的 O 就不满足要求，因为它的方向不够明确，也缺乏时间限制，什么是成功？需要多长时间才能成功？还不如改为“做一家 102 年的企业”。
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+对于 KR，你同样需要做到三点：
+
+1. **有挑战性**：关键结果要有挑战性，拒绝平庸，拒绝不切实际，要做到“跳一跳，就能够得着”。
+1. **容易度量**：无法度量的关键结果是没有任何意义的，宁可抛弃。
+1. **不是任务**：关键结果需要对目标产生直接影响，它不是日常任务，也不是行动计划。
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+总地来说，制定 OKR 需要遵循“SMART 原则”，你需要尽可能满足以下五个要求：
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+- Specific：具体的
+- Measurable：可度量的
+- Attainable：可实现的
+- Relevant：有相关性的
+- Time-bound：有时间限制的
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ba/05/ba7e89b1473d6cffb48980937a433805.png" alt="">
+
+以上便是制定 OKR 时需要注意的基本原则。那么，作为技术人员，你一定很想知道 OKR 的“数据结构”吧？
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+一个 OKR 可以包含多个 O，每个 O 又可以包含多个 KR。可见，O 和 KR 之间是“一对多”的关系。既然 OKR 需要考虑时间限制，那么 O 就不应该设置太多，最多不要超过 3 个，否则就容易导致精力有限，不够聚焦。
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+同样，每个 O 所包含的 KR 也无需太多，最多也不要超过 3 个。如果你需要做到绝对聚焦，那么就使用 1 个 O 吧，因为其他的 O 通常都是多余的。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c6/8a/c6f8ee349d9362ede37302517d898c8a.png" alt=""><br>
+为了便于你理解，我举一个 OKR 示例吧，以下是我为自己制定的 OKR：
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+我的个人目标（目标周期：2019 年内）
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+> 
+<p>O1：在“极客时间”上发布精品 OKR 专栏<br>
+KR1：专栏“累计订阅数”达到 10000 人<br>
+KR2：文章“平均打开率”达到 50%</p>
+
+
+> 
+<p>O2：成为一名 OKR 推广大使<br>
+KR1：做 10 场关于 OKR 的公众演讲<br>
+KR2：帮助 5 家企业成功落地 OKR</p>
+
+
+可以看到，OKR 的基本原则和数据结构是比较简单的，那么使用 OKR 也不会太困难吧？然而，往往越是简单的事情，我们越容易犯错误。正确使用 OKR，建议你使用以下“三板斧”：
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+1. **制定 OKR**：自顶向下地制定目标，自底向上对齐目标。
+1. **执行 OKR**：唯有做到持续追踪、持续更新，才能做到拥抱变化。
+1. **评估 OKR**：周期性地评估和复盘，持续改进、持续迭代。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6a/9a/6a2e8c48c48c364b93092276d1ada39a.png" alt=""><br>
+可见，**OKR 不是静态不变的，而是动态可变的**，这一点和“敏捷”有异曲同工之妙，它们都是为了拥抱变化，其精髓都在于，在 Volatile（不稳定）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂）、Ambiguous（模糊）的“VUCA 时代”下，OKR 能帮助企业获得商业上的成功。
+
+## 总结
+
+今天我们学习了 OKR 的基本概念，以及 OKR 的使用方法，为了让你对 OKR 有进一步认识，我将今天的核心归纳为以下三点：
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+1. **OKR 不仅是目标管理工具，也是激励与沟通工具。**
+1. **OKR 的概念比较容易理解，但内涵却充满了许多人性和智慧。**
+1. **OKR 适合在环境多变的时代下，用敏捷精神去拥抱变化。**
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+在后面的文章中，我会结合我自身的实践经验，逐步渗透到 OKR 的精髓中去讲，帮助你理解 OKR 背后所蕴含的奥妙，在后续落地时才能更加有效，最大化地去激发团队的内驱力，从而最大限度去发挥 OKR 的真正价值。
+
+## 思考时间
+
+在企业或团队落地 OKR 时，往往实施过程中会对 OKR 与 KPI 产生混淆，甚至把 OKR 用成了 KPI，请你思考一个问题：OKR 与 KPI 到底有何区别？请你在下方留言处分享你的想法，欢迎与我交流。
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+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR快速入门/02 | 如果有人再问你，OKR与KPI有何区别？你可以这样告诉他.md

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+<audio id="audio" title="02 | 如果有人再问你，OKR与KPI有何区别？你可以这样告诉他" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3f/0c/3fb5918154648b96877274b6152bc20c.mp3"></audio>
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+你好，我是黄勇。在开始今天的内容之前，我想先问你一个问题：在职场中，你最痛恨的事情是什么呢？
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+对我而言，最痛恨的事情莫过于：HR 突然发给我一张表格，让我月底之前给团队做完绩效考核，HR 将基于此考核结果来计算员工奖金。
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+我不但需要花大量时间找团队成员们进行一对一沟通，而且需要针对表格上的条目逐一打分，最后还要请员工在此表格上签字确认。
+
+在沟通过程中，我需要开动脑筋，灵活运用沟通技巧，以免让对方感觉是我过于挑剔，甚至觉得我在故意针对他。其实，我真的不希望大家感觉我太刻薄，我一直都想努力成为让员工们喜爱的领导。但就绩效考核这事儿而言，一不留心就容易陷自己于不义。
+
+作为技术团队管理者，我一直在探索最适合技术人员的绩效管理方法。众所周知，KPI 是最流行的绩效管理工具，尤其对于销售人员，它对考核起到了很好的效果，但相对于我们技术人员而言，似乎很难达到预期。
+
+那么，你可能会问OKR 和 KPI 有何区别呢？
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+## OKR 与 KPI 有何区别？
+
+KPI 是 Key Performance Indicator（关键绩效指标）的缩写，它是全球最流行的绩效管理工具，也是一套先进的绩效管理工作法。
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+KPI 更提倡量化考核指标，实际上和 OKR 中的 KR 有类似之处，在这一点上很多人就会产生困惑：OKR 和 KPI 都是需要量化才能进行评估的，那它们到底有何区别呢？
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+接下来，我从关注对象、核心原理、实操过程、用户行为，以及利益关联这五个方面逐一讲解。
+
+**1. 关注对象**
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+OKR 与 KPI 二者的关注点不同，**OKR 关注的是目标是否达成，而 KPI 关注的却是结果是否完成**。**OKR 的目标野心勃勃和无限挑战，而 KPI 体现的是制定的指标是否可以达标**。
+
+因此，KPI 更适合对绩效设置指标，最终对指标进行考核，成为绩效考核的利器。
+
+然而，据我了解，业界有不少公司将 OKR 当成 KPI 来用，因为他们关注的只是需要考核的绩效，而不是需要聚焦的目标。
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+**2. 核心原理**
+
+**OKR 的核心原理在于“目标对齐”，而 KPI 的核心原理却在于“指标分解”**。
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+OKR 提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成。比如说，技术团队的整个目标是“提高软件开发效率”，如果你作为技术团队成员，那么你的个人目标可能是“精通开源框架用法”，你的个人目标与团队目标是对齐的。
+
+而 KPI 却是根据上级的指标，逐级分解到下级中去，也就是让下级去“背”上级的指标。比如说，上级领导的 KPI 是“年销售额 1 个亿”，你是他团队里的销售人员，他给你的 KPI 是“年销售额 1000 万”。
+
+**3. 实操过程**
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+在实操过程中，**OKR 是鼓励员工自己去制定目标，能激发其主观能动性，而 KPI 却是领导去下达指标，员工去接受任务，中间难免会有“讨价还价”的过程**。
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+因此，员工首先需要更深层地理解领导制定的 OKR，并采取必要的沟通，这样才能更好地制定自己的 OKR，而 KPI 却忽略了这个理解和沟通的过程，更多体现的是员工的执行力。
+
+然而，如果领导只看结果，不看过程，那么可能就会引发“为了完成任务，宁可不择手段”的一些不良现象，甚至可能还会违背企业核心价值观，这显然不是作为领导者所希望看到的。
+
+**4. 用户行为**
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+不难看出，**OKR 让我们更愿意主动地挑战，而 KPI 却让我们不得不被动地执行**。
+
+正是因为 OKR 促生主动挑战，才更能让每个人产生思考，最大化地激发主观能动性，愿意去努力挑战“不可能”，而 KPI 的挑战性都是领导们预先设置好的，我们恰恰失去了这一主动思考过程。
+
+**5. 利益关联**
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+最后需要强调的是，**OKR 与利益不直接相关，而 KPI 却与利益挂钩**。
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+因为 OKR 是帮我们完成目标的工具，并非在制定目标时，就告诉了我们完成目标后将得到哪些利益；而 KPI 却是在制定时，就已经预先告诉我们指标达到后，可以具体得到多少利益。
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+如果让 OKR 与金钱激励直接发生关联，将改变 OKR 成长驱动的本质，而变成利益驱动，这不是 OKR 所推崇的精神。所以，我建议你不要直接将 OKR 与利益挂钩。
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+这里，为了更加清晰表达以上内容，并有利于你去思考和记忆，我梳理了一个表格供你参考，如图所示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/77/f2/774b769b2ca86f27206ae55a2e2bdaf2.png" alt="">
+
+可见，OKR 以过程论成败，KPI 以结果论英雄。因为 OKR 重视过程、关注成长、勇于挑战，而 KPI 关注结果、被动执行、利益挂钩，所以从员工可接受程度来看，似乎 OKR 更有“人情味”，更能体现人的价值。
+
+既然OKR有这么多好处，你一定会想：莫非 OKR 可以取代 KPI？接下来，我们一起来探讨下这个问题。
+
+## OKR 可以取代 KPI 吗？
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+首先，请你来思考这样一个问题：OKR 是目标管理工具，KPI 是绩效管理工具，那么管理中所用的“目标”是“绩效”吗？
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+从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，比如，年销售额 1 个亿、产品上线后无 Bug 等，这些都是我们要追求的绩效结果。
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+其实，站在高层的视角来看，目标就是绩效；但站在基层的视角来看，目标还包括成长，而成长目标不一定在绩效考核范围内，比如“成为全栈工程师”就不属于绩效考核，而属于个人成长目标。
+
+我认为，**目标包括绩效，但不局限于绩效**，也就是说，**OKR 中可以允许添加与绩效相关的内容**，但需要注意的是，**一定不要将绩效与考核挂钩，更不要与奖金或薪资挂钩**。
+
+你可能会问我“Why”，我必须负责任地告诉你：**一旦你这样做了，OKR 绝对会被你“玩坏”**。
+
+比如，研发团队在交付项目时总是延期，你希望将“无延期上线”这项绩效指标放入 OKR，这样做是可以的，但你一定不要告诉团队“如果项目发生延期需扣工资，如果提前或准时上线可发奖金”，否则OKR 就会变成一种利益驱动的工具，以后一旦缺乏利益，团队也就缺乏动力了，最终结果是OKR 被“玩坏”了。
+
+那么，你可能又产生了些许疑惑，什么时候用 KPI？什么时候用 OKR 呢？
+
+从客观上来讲，KPI 是工业时代下的产物，它提倡用结果来说话，进而减少过程中的管理成本。在工业时代下，其实更多的是“**推算型工作**”，它是根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。比如，拧螺丝钉，这类重复性机械劳动，就属于推算型工作。
+
+然而，现在是互联网时代，在这一时代下，更多的是“**探索型工作**”，与推算型工作相反，它没有现成的指令、规定和方法可以遵循，必须试验各种可能性，设计出新的解决方案的工作。比如，开发一款用户喜爱的互联网产品，这就属于探索型工作。
+
+我认为，**推算型工作更适合用 KPI，探索型工作更适合用 OKR**。
+
+举个例子，老板对员工说，一天能拧 1000 颗螺丝钉，可获得 100 元奖金，诸如此类的工作，就应该用 KPI；老板希望员工能打造出一款成功的产品，期间需要员工不断去“探索”，这就应该用 OKR。
+
+但是，事情没有绝对的，在实际使用中，对于这两种工具，你必须牢记四字：**灵活使用**。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/9a/e7/9a5a4b6b8495aaecf11f6fad793bfae7.png" alt="">
+
+我认为，**OKR 的出现不是为了取代 KPI，而且预测未来很长一段时间内 KPI 都会一直存在**，因为 OKR 和 KPI是人性在不同视角和不同立场下的产物，这也正如黑格尔所言：“存在即合理”。
+
+既然 OKR 无法取代 KPI，而要各自灵活使用，那么它们能否相互结合使用呢？
+
+## OKR 与 KPI 如何结合使用？
+
+**OKR 关注的是结果和过程，更关注过程，而KPI 关注的只是结果**，实质上这两者是可以做到完美结合的。而且我认为，**OKR 与 KPI 有效结合，才能实现“1+1&gt;2”的价值**。
+
+接下来，我想结合自己的亲身经历，为你讲述一段我曾经如何将 OKR 与 KPI 相结合的故事。
+
+每个季度最后一周，我们按惯例以“茶话会”的形式来进行，首先对上一季度的目标进行评估，大家各自站出来讲，团队是真的需要这样的文化氛围。
+
+随后，我给大家讲了下一季度的团队目标，期间大家对于不理解的问题可以随时提问，我们共同探讨团队目标的意义和价值。
+
+喝完茶、聊完天，我们分别制定各自的个人目标，包括我在内。为什么我也要有自己的个人目标？因为我是团队领袖，我需要给他们做个榜样，他们才会去效仿我的方式来操作。此外，我自己也确实渴望得到成长，其实个人目标对我而言也是至关重要的。
+
+此外，每个季度第一周，我也都会分别和团队成员们进行“一对一”沟通，了解他们各自制定的 OKR。我认为，**只有以“一对一”这样的形式才能建立更好的沟通**，我也才能更直接地，并且有针对性地帮助到他们。
+
+一直以来，节奏就是这样，大家充分享受在这种给自己提出要求、付出努力和享受成果的乐趣中。
+
+但是，我依旧发现有些看似平常的工作，却总在出问题。比如，项目上线全程所出现的各种情况，包括：
+
+- 由于各种原因导致延期；
+- 上线的产品出现莫名其妙的 Bug；
+- 质量团队的测试覆盖率不高；
+- 开发团队缺乏 API 文档；
+- 代码不够规范；
+- 产品性能不佳；
+- 出现安全漏洞；
+- 系统稳定性也有问题。
+
+以上这些问题，或许是每位技术管理者都想去努力解决，且不希望出现的。因此，我又召集了团队中高层核心骨干们一起开了一次会，这次会议的议题是：如何有效地解决当前遇到的技术问题？
+
+在会上，我鼓励大家多去说现在遇到的问题，避免出现在会上具体讨论解决方案的情况。经过一阵激烈“吐槽”后，我想要得到的信息，几乎全部被“挖”出来了。
+
+现在轮到我发言了，我问大家一个问题：“既然大家都觉得这些是我们当前遇到的问题，那么我们可以用怎样的手段，避免这些问题再次出现呢？”
+
+然而，我发现大家听完我这句提问后，几乎没有什么反应。我接着说：“我提议，将我们需要重点去抓的这些问题点，作为我们团队的 KPI，凡是做到了就加分，没做到就扣分，奖惩机制大家来决定，你们觉得怎么样？”
+
+大家对我这个提议都表示认可，随后又进行了一些细节的讨论，最终我们对结论达成了一致。
+
+不得不说，这是我们团队一次里程碑式的沟通，从此，我们的 OKR 与 KPI 得到了有效结合。二者有效结合运用，效果还是显而易见的，在接下来的工作中，团队成员们看清了两者之间的区别，也清楚了自己应该在哪些方面能够得到成长，对团队应该做出哪些贡献，以及需要确保必须交付的工作不能打折扣的情况。
+
+从此，团队变得更加主动，更加积极向上，而且更愿意挑战难题，因为大家都渴望成长，借此机会希望自己能更快速地提升自己的能力和价值。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a2/a3/a2aed400eda3911fcc9fc12d1d1d37a3.png" alt="">
+
+OKR 与 KPI 在我们团队中被有效地结合运用起来，我的体会是：**KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果，而不看过程的，只要结果达到了就行，而 OKR 需要更多地关心过程，从结果中判断目标的具体达成情况**。因此，我们需要打造一个**“以 OKR 为主并以KPI 为辅”**的研发团队。
+
+此外，**我们作为团队领导者，在团队中建制度，一定不要“一言堂”，而要善于引导式提问，让团队伙伴们去思考**，因为只有大家内心认可了，才会去坚决执行，而我们要做的是不断学习如何成为一名“教练型”领导者。
+
+## 总结
+
+今天我们讨论了 OKR 与 KPI 的区别，以及如何灵活使用它们，最后我也分享了自己关于如何有效结合两者的方法和技巧，希望对你有帮助。
+
+接下来，我将今天的主要内容浓缩为以下三句话：
+
+**1.  OKR 与 KPI 关注点不同，前者更注重过程，后者只在意结果。**<br>
+**2. OKR 无法取代 KPI，也没有必要取代 KPI。**<br>
+**3. 需要充分发挥我们身上的领导力，将 OKR 与 KPI 相结合，让价值最大化。**
+
+最后，我想送给你一句忠告：KPI 用得好，能产生超出想象的价值；OKR 用不好，将带来难以想象的后果。而能不能用好，决定于你是否能真正理解它们的用法，参透其管理精髓，并灵活地使用它们。
+
+## 思考时间
+
+你公司的团队文化适合使用OKR 吗？还是更适合使用 KPI？或者二者兼备呢？欢迎在留言处与我交流。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR快速入门/03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧.md

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+<audio id="audio" title="03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/8e/20/8e076fc92ac25597db927a9eebe68120.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。在正式探讨今天的话题之前，我想先来请你思考几个问题：在企业中应该如何实施 OKR？从哪个层面实施比较好呢？是给老板和高管使用？还是给部门负责人使用？或者让全体员工都使用？
+
+有很多朋友问过我以上问题。其实，我初识 OKR 时也有过这样的困惑，当仅仅是了解了OKR 的基本概念，却尚未了解 OKR 的本质后，就迫不及待想实操一把。
+
+这就好比我们学了一种新技术，就想先写一个“Hello World”小试牛刀，这可能是我们技术人员的天性吧。
+
+为了全面地回答这些问题，我想在这里做一次体系化的讲解。此外，我也想借此分享一下，自己曾经走过的一些弯路，希望这篇文章能让你有所收获。
+
+为了从本质上了解 OKR，我们不妨从 OKR 的价值开始谈起吧。
+
+## OKR 最大的价值是什么？
+
+一家企业为何存在？可能某种程度上是因为创始人心中有梦想和情怀吧。如何将其突显出来，进而又能让员工感知到并深刻理解呢？
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+创始人将“企业为何而存在”当成“使命”，将“企业要去向哪里”视为“愿景”，随后基于使命和愿景，定义出一套“长期战略”并将其作为“终极目标”。
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+为了带领全体员工到达这个终极目标，创始人需要将终极目标逐步分阶段实现，因此也便产生了“短期战略”。
+
+我们可将短期战略当成“组织目标”，即“公司 OKR”，这是创始人要为之负责的目标，这也是全体员工要勇于挑战才能达成的目标。从组织目标继续向下延伸到部门，就对应于“团队目标”，即“部门 OKR”，然而团队有可能分为多级，包括事业部等各级部门结构。团队目标再继续向下延伸，最底层则是员工的“个人目标”，因此每位员工都应该有自己的“个人 OKR”，即“员工 OKR”。
+
+这样一来，从企业的终极目标延伸到员工的个人目标，我们可以构建一座四层的“目标金字塔”，如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/a1/92/a13d4d9f9f114c5051fb0741b2792892.png" alt="">
+
+我曾经帮助过一家互联网科技公司完成 OKR 落地，这家公司的CEO 是一位很有战略眼光的人。为什么这么说呢？跟我一起来看下他所制定的组织目标吧：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/94/22/949817dea92ab28c20edbcbe69d7da22.png" alt="">
+
+可见，这位CEO 从“品牌”“增长”和“创新”这三个维度对目标进行了制定，并试图通过一些可量化的手段去实现目标，同时你可以发现：其目标制定非常清晰，关键结果也易于度量，是很符合我上一讲中提到的“OKR 基本原则”的。
+
+在组织目标制定结束后，这位CEO 组织了一次公司中高层管理者的战略会议，将以上组织目标向各部门负责人进行介绍，帮助他们更好地理解公司的战略目标，从而更好地制定各自所负责部门的团队目标。
+
+其中，不同之处在于：对于市场和销售这两个部门来说，更多会围绕 O1（品牌）来制定各自的团队目标；而对于产品、研发、运营等部门而言，更多会考虑在 O2（增长）上去制定相应的团队目标。
+
+会议结束后，一位研发总监通过自己的理解，以及与 CEO 的“一对一”沟通，制定了以下团队目标：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6e/fa/6ea100ac9d387867fcf4243d04e55afa.png" alt="">
+
+随后，这位研发总监做了和 CEO 类似的事儿，他召开了一次研发部门季度会议，针对未来 3 个月的团队目标，跟每一位技术小伙伴都做一次沟通和互动，便于帮助他们更好地制定自己的个人目标。
+
+研发团队中有一位开发工程师，他擅长后端开发，非常渴望成为一名全栈工程师，以下是他制定的个人目标：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/07/a7/073a38e7030b2d3e2d823caa17cb99a7.png" alt="">
+
+可见，**制定 OKR 时，需要“自顶向下”沟通，还需要“自底向上”对齐**，让下级更加充分地理解上级的目标及其意图。在这个想法沟通和思路对齐的过程中，需要了解上下级分别需要做哪些事儿：
+
+- 上级：需要根据自己的经验，对团队价值进行全局性思考，才能制定出合理的目标。
+- 下级：需要根据自身岗位特征和个人成长诉求，从思想和行动上充分支撑上级所制定的目标。
+
+由此可见，**只有大家朝着同一个方向使劲，最终才能实现公司的组织目标，从而使得全员共同推动企业战略目标的达成，这才是 OKR 的最大价值。**
+
+需要补充说明的是，**我们在制定目标时，要尽可能与上级目标保持对齐，而不是完全对齐**。比如，你作为技术团队领导者，制定出“打造一支具备工程师文化的技术团队”的目标，它无需向任何的组织目标对齐，你更多的是希望技术团队各成员与这个目标相对齐。同理，在制定个人目标时也是这样，做到尽可能与团队目标对齐即可。
+
+接下来你可能会问，在公司及其各部门范围内，推动 OKR 似乎真的有些困难，仅在研发团队内部，可以有效实施 OKR 吗？
+
+## 研发团队如何实施 OKR？
+
+其实，很多人在了解了 OKR 基本概念和用法后，就迫切希望能在团队中推广，甚至在整个公司范围内尝试，曾经我就差点踩了这样的“坑”。
+
+我本想跟 HR 负责人直接沟通此事，如果她认可的话，我们就这样操办了，全员从上到下实施 OKR，立竿见影出效果。但我最后还是克制了自己的冲动，因为我担心无法全面地向 HR 传递 OKR 的价值，如果操作不当，OKR 很可能变成“KPI 2.0”。
+
+因此，我没有借助 HR 的力量，而是自行在研发团队内部开始实施 OKR。因为那时还比较早期，市面上关于 OKR 的资料也比较少，成功案例就更少了。
+
+此外，一两句话根本就无法解释清楚 OKR 到底是什么，以及它和 KPI 到底有何区别这样的问题。因此，我索性就不跟团队成员解释什么是 OKR 了，我当时只做了一件轻松的事情，团队就将 OKR 立即使用起来了。
+
+那么，我是如何做到的呢？
+
+我找了一个周五的下午，利用下班前最后一小时的轻松时光，召集研发团队所有中层管理者们开了一次“茶话会”，大家喝喝茶，聊聊天，气氛挺好的。在会上，我抛出了一个问题：我们团队技术人员应该如何得到成长？
+
+随后，我请大家针对这个话题展开讨论，并引导大家结合自己的工作经历和感受来聊。
+
+有位技术总监首先发言，他认为：“我们研发团队的工程师普遍比较被动，习惯于接受具体的任务，很少去思考自己可以做点什么，能给团队带来哪些贡献。”
+
+另外有一位产品总监说道：“我觉得产品经理不像工程师那样，善于学习新技术，而且在个人成长上也很难得到突破，不知道如何规划自己未来的职业成长路径。”
+
+这两位总监发言过后，也有其他几位经理表示认可，他们也提出了自己的困惑和痛点，大家都渴望成长和参与，希望能为团队带来一些贡献，并希望在此过程中能得到个人能力的提升。
+
+总之，大家的一番探讨是让我十分欣慰的，因为我看到了一片成功落地 OKR 的土壤。
+
+最后，我告诉这些管理者们：“我们是一个具有内驱力的团队，在个人成长方面，我们热爱学习、渴望挑战、态度谦虚；在团队贡献方面，我们热于分享、关心他人、团结奋进。我能够和大家一起共事，这是我的荣幸！”看到大家有种热泪盈眶的感觉，我接着说，“我提议，就个人成长和团队贡献两方面，我们周末这两天都回去想一下，自己下一步要做些什么，具体目标是什么？下周一我找各位单独交流。”
+
+如此一来，OKR 落地的土壤里，又成功播下了一粒思想的“种子”，这粒种子也一点点在时间的酝酿下成长着。
+
+我几乎花了一周的时间，和上周五开会的几位总监和经理交流他们的目标制定情况，同步彼此间的想法。不过，随之而来的问题也显现出来了。我发现他们制定的目标要么不够清晰，要么挑战太高，要么高度不够。随后，在沟通的过程中，我做了两件至关重要的事儿：
+
+1. 我通过引导式提问，帮助团队优化了各自的目标。
+1. 帮助团队设置了几条能够度量目标是否达成的关键结果。
+
+他们也对此方法表示认可，大家都希望能用数据说话。就这样，我第一次成功扮演了一位“OKR 教练”的角色，帮助团队顺利完成了 OKR 的制定工作。
+
+慢慢地，这粒思想的“种子”在时间的酝酿下开始发芽。
+
+到了第二个周五的下午，我们继续做了一次“茶话会”，这次会议的话题是请管理者们分享自己的团队目标，大家在屏幕面前都讲完了自己所制定的团队OKR是什么。从此，OKR 便成了我们团队中不可缺少的一部分。
+
+因此我认为，**内驱力较强的研发团队，非常适合实施 OKR 工作法**。而这个观点反过来也同样成立。同时，我会在后续文章中为你详细讲述这一问题，聊聊如何使用 OKR 打造内驱力强大的团队。
+
+那么，如何判断研发团队是否具有内驱力呢？可从“个人成长”和“团队贡献”这两个角度来观察，如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cf/c4/cf1eca2bef1f63d2fa0788b1206e5ac4.png" alt="">
+
+在我看来，在研发团队去落地 OKR 相对来说还是比较容易的，一般经历几个季度后，基本上都可以看到成效。但是，若在整个公司范围内落地 OKR ，不得不说就有一定挑战了。也许有人会困惑：在企业中推广 OKR，难道就没有什么有效方法吗？
+
+现在，我必须郑重其事地告诉你一个字：“有！”接下来，我将和你讲讲在企业中又是如何去推广 OKR 的。
+
+## 如何在企业中有效推广OKR？
+
+结合我个人的实践经验，**在企业中推广 OKR，最好不要请 HR 去“主导”这件事情**。我自身的“血与泪”的亲身体会，所换来的有效推广“套路”是这样的：
+
+1. 请 HR 组织全体员工学习 OKR，邀请外部 OKR 专家通过“企业内训”形式，来达到概念上理解一致的效果。
+1. 想办法得到老板和高管们对 OKR 的支持，可帮助企业从战略落地角度，从而获得他们的认可。
+1. 选择在公司合适的层级来推广 OKR，不妨先在团队或小组等范围内去验证价值，再逐步推向全员。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/31/c7/315768c451745305fccc4773f50d18c7.png" alt="">
+
+此外，在企业中推广 OKR 时，请务必记住以下三点：
+
+1. 一定不要强制性地去推广 OKR，更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广 OKR。
+1. 当大家对 OKR 理解不一致时，一定要请外部 OKR 专家到企业内部做 OKR 培训，才能快速建立共识。
+1. 要充分发挥你的领导力去影响身边的人，让高管们对 OKR 表示认同，让团队成员们尝到 OKR 的甜头，这才是我们作为领导者需要去做的事情。
+
+好了，今天的内容讲解就暂时告一段落了。接下来，我来总结下这一讲中的主要内容和核心要点，进一步加深你的理解，抓住 OKR 的本质。
+
+## 总结
+
+今天的内容主要聚焦于一个问题，就是如何使用 OKR 才能在企业内部发挥价值，其核心观点可以概括为以下三条：
+
+1. **OKR 是公司战略的“指南针”，可以让大家朝着明确的方向前进。**
+1. **在研发团队实施 OKR，可从个人成长和团队贡献这两方面着手。**
+1. **在企业内部推广 OKR，需要我们遵循章法，绝不可操之过急。**
+
+此外，**建议你在研发团队内部先小范围试用一下 OKR**，我向你保证，只要你能持续下去，一定会看到成效。
+
+## 思考时间
+
+OKR 诞生于企业内部，你在企业落地 OKR 时遇到了哪些问题呢？欢迎在留言处与我交流。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR快速入门/04 | 在落地OKR之前，需要具备哪些先决条件？.md

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+<audio id="audio" title="04 | 在落地OKR之前，需要具备哪些先决条件？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/e6/e7/e67057ee1716fe29c8d8b4351846bfe7.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。今天我想和你聊聊如何落地 OKR 的问题。
+
+有落地 OKR 经验的人可能更深有感触，OKR 理解起来容易，但落地起来却困难重重。
+
+如果你曾经在企业中落地过 OKR，或许本文会让你产生更多共鸣，让你更加清楚落地 OKR 的有效方法是什么；如果你接下来想在企业中落地 OKR，那么本文正是为你而写。希望今天的内容会对你落地 OKR 有所启发和帮助。
+
+常言道“万事开头难”，那接下来我们就先从落地 OKR 的先决条件开始说起吧。
+
+## 落地 OKR，你最需要的是什么？
+
+落地 OKR时，**你最需要的是一片适宜OKR 的土壤，这片土壤在公司层面上来理解，就是“团队文化”。**
+
+如何判断你的团队文化是否适合 OKR 落地呢？可从以下三方面进行判断。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0c/24/0cf64f68ec357613865cfb38b351a424.png" alt="">
+
+### 1. 面对沟通时，是否公开透明？
+
+如果你的团队不习惯在公开场合下表达自己的观点，而更习惯于在私底下交流，那么这样的团队文化就不够公开透明，也不太适合落地 OKR。
+
+因为落地OKR 时，要求我们能够公开透明地进行沟通。那么，在 OKR 的制定、执行、评估三个过程中，具体又是如何体现沟通的呢？
+
+- 在目标“制定”过程中，通过跟自己的上级、平级、下级沟通，从而实现目标对齐。
+- 在目标“执行”过程中，我们需要不断跟踪目标的进度，一旦有调整就需要及时沟通。
+- 在目标“评估”过程中，我们需要对目标进行评估和复盘，需要跟团队一起开会讨论，这又会产生更进一步的沟通。
+
+如果你的团队缺乏公开透明的沟通机制，你落地 OKR 时一定会遇到较大的阻力。比如，缺乏公开透明的沟通，你就看不到团队伙伴们的成长，反观一下，他们也看不到团队的成长，在不透明的环境下观察彼此的行动，这也分明不是我们想要的团队文化，导致落地 OKR 时会雪上加霜。
+
+### 2. 面对交付时，是否信守承诺？
+
+如果你的团队承诺的交付不兑现或打折扣，甚至还习惯于找各种借口来推卸责任，那么这也意味着：你的团队不太适合落地 OKR。
+
+原因很简单，当我们制定 OKR 时，本质上就是在制定目标，而这些目标很大程度上，恰恰代表了我们自己对团队的一种承诺。
+
+如果我们在制定OKR 时已经做出了承诺，而后又很随意地推翻了当初的承诺，最终对此事也没有跟大家同步想法，更没有什么有效反馈，不过是几句轻描淡写，此事就这样过去了。那么，OKR 的价值实便不存在了。
+
+既然制定了目标，那就一定要为之努力并争取最大化地实现目标，而不是一遇到困难就轻易放弃。这绝不是 OKR 所推崇的价值观**。**如果你发现你的团队在承诺上做得还不够，那么你现在首先要做的就是，建立起遵守诺言的团队文化。
+
+### 3. 面对压力时，是否勇于挑战？
+
+如果你的团队既不愿意承担所制定的 OKR 带来的压力，也不愿意面对挑战的话，那么 OKR 也就失去了它自身的“功效”。
+
+当你制定 OKR 时，如果都是按照自己最安全的角度来制定目标的话，多数会出现这样一种现象：最终，根据你所制定出的OKR 评分标准，大家几乎都能拿满分。
+
+可是，你一定要透过这一表象，去看它所暴露出来的本质问题：这样也就把 OKR 做成“自定义 KPI”了，从而很大程度上失去了使用 OKR 的实际意义。我们千万“不要为了 OKR 而去 OKR”，这样就本末倒置了。你对 OKR 所设置的挑战越大，最后达成目标后的成就感也会越大，成就感会给我们带来更有效的激励效果。
+
+因此，**团队文化是落地 OKR 的先决条件**，你打算在团队中落地 OKR，就一定要逐步建立起公开透明、信守承诺和勇于挑战的团队文化。
+
+而除了团队文化以外，**你的团队也需要内驱力，只有将团队文化和内驱力二者相互结合，OKR 才能顺利落地**。但是想一想，如果你的团队文化还不错，只是团队内驱力不太强，可以落地 OKR 吗？
+
+## 团队内驱力不强，可以用 OKR 吗？
+
+我认为，**内驱力较强的团队非常适合用 OKR，但并非内驱力不强的团队就不适合使用 OKR**。
+
+对于技术团队而言，个人成长和团队贡献正是内驱力表现出的两大特征，关于这一点，我在之前的[《03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧》](https://time.geekbang.org/column/article/104370)这篇文章中有过深入讲解，你也可以重新去看一下，或许会有新的思考。
+
+也许你会说：“我的团队内驱力不行，他们都不太主动去做事情”，那么你是否有考虑过，到底该如何提升你团队的内驱力呢？
+
+可以看出，就个人成长而言，不同阶段的工程师对个人成长的诉求，可能也有所不同。接下来，我就不同工作年限的工程师在不同阶段的诉求，给你举个例子：
+
+- 刚工作 1~3 年的工程师，他更希望深入理解和掌握技术，希望学到更多的技能来提升自己的竞争力。
+- 工作了 4~6 年的工程师，正走在职场的十字路口，是走技术专家路线？还是走技术管理路线？或者转到其他岗位？
+- 工作 7~9 年的工程师，一旦技术上得不到突破，往往就会有危机感，总在担心自己未来需要做些什么。
+- 工作 10 年以上的工程师，要么是真心喜欢技术，要么是被迫无奈继续前行，两级分化会十分明显，那时工龄已不再是自己的优势。
+
+试问，技术人员的成长机会到底在哪里？很多人担心自己不写代码了，去做了管理，心里就慌了。也有很多人写了很多年代码，但也只会写代码，想来想去，心里就更慌了。
+
+所以我认为，对于工程师而言，一方面要善于看清自己的优势，选择适合自己优势的工作去做；另一方面可多向自己的领导请教，请他帮助自己做职业规划，这也是领导的职责，一位优秀的领导也懂得，如何为自己的员工提出更有参考价值，以及建设性的职业规划建议。
+
+回归正题，如果你的团队内驱力不强，怎么办？
+
+我认为，**内驱力不强的团队更需要用 OKR 来打造团队文化，从而进一步加速提升团队内驱力**。你需要借助 OKR 的力量，帮助大家根据个人成长路径来制定仅属于他们自己的个性化目标。
+
+其实，看似很平常也很简单的“一对一”沟通，却可以帮助你无形中一点点走进他们的内心。在帮助员工们思考他们未来的成长方向这点上，我认为，**OKR 是领导与员工建立信任的纽带。**
+
+也许此时此刻的你，读至此处有所困惑，**既然可以通过 OKR 提升团队内驱力，那么也应该可以通过 OKR 去打造团队文化**，但具体该怎么做呢？我接着和你探讨这一讲中最后的话题。
+
+## 在落地 OKR 之前，如何打造团队文化？
+
+我认为，OKR 未来一定是企业文化变革的工具，不过使用 OKR 打造团队文化是需要技巧的**，**千万不要在团队中强制推行OKR，这样只会让你和自己想要的团队文化离得越来越远。
+
+关于如何打造团队文化，我总结了三点实战心得，与你分享。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/8a/d8/8afd065dfbf04b1b91392ecf56787ad8.png" alt="">
+
+### 1. 先要管理好你自己
+
+管理的第一步是什么呢？我认为是自我管理。如果每个人都能管理好自己，那么我们某种程度上也就没必要再去管理他人了。
+
+但事实并非如此，对于每个人都能管理好自己这一想法，未免过于完美主义，但作为管理者，你必须以身作则。同时，对于打造团队文化这件事情来说也是如此，我的建议是，**如果你想打造心中想要的团队文化，那么你首先就要带头去做到。**
+
+比如，如果你想在团队内部落地 OKR，那么你自己首先就要深度学习 OKR，并在自己的工作上使用这套目标管理工作法。
+
+与此同时，当你体会到它的价值时，应该及时将其分享给团队成员，并鼓励他们也像你一样去使用它，你们之间通过交流去相互学习。
+
+### 2. 给团队更多的空间
+
+我想要说的是：**领导者绝不是独裁者，你需要给团队成员更多的空间，为团队成员们搭建施展能力和个性的舞台。**
+
+如何去搭建这样的舞台呢？我想用两个词来概括：“聊天”和“分享”。
+
+你该怎么聊天呢？我的建议是：可以利用周五最后一小时轻松快乐的时光，跟你的团队伙伴们一起聊聊天，不断交心。在此过程中，大家可以在一起聊聊工作中的收获和感悟，对此畅所欲言。
+
+接下来，又该如何进行分享呢？不妨参考以下建议：
+
+- 你作为经验丰富的领导者，也能借此机会给团队分享你的个人成长经历，以及职场里摸爬滚打中的一路坎坷，比如，你可以说说你是如何解决这些棘手问题的，又是如何脱颖而出成为领导者的。你不但是团队成员心目中的英雄，更是大家的精神领袖，你需要不断锻炼去成为一个会讲故事的人，能够以各种“故事”的方式来讲，确实会更加打动人心，而且也更具备说服力。
+- 但你不要忘记将舞台让给这些年轻的伙伴们，不妨多鼓励他们去讲。比如，让他们去分享自己在使用 OKR 过程中的体会，让他们去说说自己使用 OKR 这段时间中得到的成长，让他们去鼓励其他伙伴们也像自己一样，做一位可以不断感受和汲取成就感的人。
+
+### 3. 文化由团队说了算
+
+要想打造团队文化，你就一定要明白一件事：**在团队中，所有的一切，它都不属于你，而属于你的团队，也包括文化本身。**另外，你也需要注意，不要将那些你自己认为是对的文化内容贴在文化墙上，或者印成小卡片发给你的团队伙伴们。
+
+你需要做的是成为团队的“教练”，帮助他们做出更加正确的决定，不管具体的工作任务上，还是在个人的成长之路上。你要做到的是尊重团队中的每一位团队伙伴，团队文化要怎样定义，一切由团队自己说了算。
+
+你最需要努力做的就是，帮助团队伙伴们在 OKR 上得到收获，让他们体会 OKR 的价值，至于要不要在团队中继续使用 OKR，仍然由团队自己说了算。
+
+## 总结
+
+公开透明、信守承诺、勇于挑战的团队文化是落地 OKR 的先决条件。我们需要打造这样的团队文化，才能让 OKR 落地更加顺利。在总结部分，我仍然要送你三句话：
+
+1. **团队文化是落地 OKR 的土壤，内驱力是实践 OKR 的根基。**
+1. **团队内驱力很强，适合使用 OKR，反之，更要使用 OKR。**
+1. **在团队中使用 OKR，这就是一种文化，你负责打造这个文化，但一切由你团队说了算。**
+
+因此，你首先需要去打造适应 OKR 落地的团队文化，然后通过 OKR 落地来提升团队伙伴们的内驱力，这一切都离不开你的领导力。
+
+## 思考时间
+
+既然团队文化对于 OKR 落地至关重要，那么，在打造团队文化方面，你有何心得或技巧呢？欢迎交流。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR快速入门/05 | OKR好用，但一不小心就容易被误用，为什么呢？.md

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+<audio id="audio" title="05 | OKR好用，但一不小心就容易被误用，为什么呢？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d5/15/d5e5fe7d2071001162524660e77f0515.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。今天我要和你聊聊 OKR 被误用的几种情况，也有针对性地讲讲应对措施。
+
+我身边有一位朋友，他们公司在大力推广 OKR 落地。有一天，他充满疑惑地对我说：“OKR 工作法，不是建议我们每个季度制定一次目标吗？现在领导为了在团队中快速看到OKR 落地的效果，要求团队成员每个月都要制定一次 OKR，还号称这是为了拥抱变化，搞得我们苦不堪言，每个月都迫不得已而为之，要去完成领导交给我们的这项艰巨的任务。”
+
+其实，站在领导的立场思考，我想他肯定是认识到了 OKR 的价值，所以才希望在团队中大力推广 OKR，也为了让伙伴们都能从 OKR 中受益。同时，领导也希望能将 OKR 的执行过程变得更加高频，让大家养成目标管理的习惯，这样做难道有错吗？
+
+接下来，我就从“你要用多大力度在团队推广 OKR”这个话题开始和你聊起吧。
+
+## 你要用多大力度在团队推广OKR？
+
+我曾经也有做过类似这位领导的举措，一旦在团队范围内验证过了 OKR 的价值，就迫不及待地希望能进一步提升OKR 的影响力。
+
+记得在几年前，我所在的公司启动了一个需要跨多个部门协同的项目，英明的老板请我来做这个项目的负责人。对于当时的我而言，真是一种挑战，但同时我也意识到这也是一个机会，因为我终于可以将自己引以为豪的实施OKR 的法宝传递给其他团队了，想想都让人激动。
+
+在项目启动时，我利用自己学会的 OKR 工作法，为该项目制定了一个明确而有挑战的目标：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ca/5c/ca567f41106deae3c79d12bb610fcd5c.png" alt="">
+
+从以上 OKR 中可见，O（目标）非常清晰，我们要上线一款 SaaS 产品，并得到市场的认可。
+
+**如何验证这个 O 是否已达成呢？**我通过两个 KR（关键结果）来支撑。
+
+其中，KR1 希望在指定时间段上线这款产品，很明显这是由产品和研发团队来负责的；KR2 希望在上线 1 个月能对接 5 家种子客户，这是市场和销售团队要去承担的。看上去简直太棒了！
+
+最终，由于产品和研发团队均已在我的带领下成功落地 OKR，大家都切身体会到了 OKR 的实际价值，为了让市场和销售团队能对 OKR 有一个全面的认识，我还单独花了 2 个钟头对他们做了一次培训，培训后似乎大家也都明白了 OKR 是什么，以及怎样使用它来管理我们的目标。
+
+那么问题来了，在项目启动会上，我给大家刚讲完自己制定的项目 OKR，有一位销售同事就站了出来，向我发起挑战。以下是我和他的对话节选：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/ce/40/cea7021002f0c9e783ed4ecedca7c540.png" alt="">
+
+讲到这里，我脑海中早已浮现出当时尴尬的画面，这个会议最后不欢而散，我一脸茫然。
+
+由于我对 OKR 落地时的推广操之过急，自己觉得它很有价值，恨不得让全公司的人都能接受它，但最终的结果反馈给我的信息是：如果让大家倍感压力，最后还是无法在更高的层面去推广 OKR的。
+
+经过此事，我做了深刻地思考。**我们希望在更高层面推广一件事情时，一定要先看清楚环境**，也就是说，环境是否适合我们推这件事。
+
+就拿上面这个案例来看，销售同事已经习惯了 KPI 思维，现在突然转为 OKR 思维，自己肯定或多或少会有些不习惯，这个磨合过程需要一定时间，切不可操之过急。
+
+不妨在轻松愉快的环境下，循序渐进地落地自己的想法，慢慢地、有节奏地往前跑，否则跑得太快，你往往容易摔跤。
+
+既然如此，如果我们想在团队中落地 OKR，是否从一开始就应该让团队伙伴们都能充分认识到 OKR 的价值呢？
+
+## 是否要让所有人都认识到OKR的价值？
+
+我想说的是，尤其对于我们技术领导者而言，当我们发现一种有价值的技术时，会迫不及待地让团队伙伴们都能认识到它的价值，并想将其在团队中快速得到应用，同样地，对于 OKR 这种“技术”也不例外。
+
+前段时间，有位朋友在微信上问我：“我们团队人员水平参差不齐，大家对 OKR 没有整体的认识，目前无法顺利地在团队中落地 OKR，是否有好的方法或建议呢？”
+
+针对这样的问题，我一般会反问对方另一个问题：“为何要让团队所有人都使用 OKR 呢？能否先让一部分人用起来？”由于在技术人的眼中，不是 0 就是 1，这显然违背了“中庸之道”，然而做管理，你却一定要懂得这个“道”。
+
+我的观点是，**作为领导者，只需要影响自己身边值得被影响的人**。你需要做的是：可以优先将 OKR 介绍给你的核心骨干，让他们每个人先逐步理解 OKR 的价值，并指导他们正确地使用 OKR。随后，你需要做的就是不断提升这些核心骨干的领导力，再教会他们如何去影响他们身边的核心骨干。
+
+那为什么他们会成为你的核心骨干？因为他们有着比其他人更强的内驱力，但这样的核心骨干毕竟只占少数，可能只有 20% 吧。因此，我认为，**OKR 只对内驱力强的人有价值，我们应该先让那 20% 的人用上 OKR，再去努力提升他们的领导力，最后让他们影响剩余 80% 的人，最终大家顺理成章地就都用上了OKR**。就像邓小平爷爷说的那句话：“让一部分人先富起来，带动大部分地区，然后达到共同富裕。”说的可能就是这个意思吧。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e3/0b/e34f9fba978968c85ac98853464f6d0b.png" alt="">
+
+当然，也有另外一种可能：你的核心骨干每天正忙于工作，无法快速认识 OKR 的价值，你是需要等待大家主动去执行，还是催促大家被动执行 OKR 呢？我就这一问题，我和你接着往下讨论。
+
+## 你是否要催促团队成员去执行OKR？
+
+现在，我依旧想结合一个案例来跟你讨论。我有一位朋友是一家互联网创业公司的CTO，他曾跟我分享过一段自己的 OKR 实操经历，我至今记忆犹新。为了便于讲解，以下内容使用第一人称描述：
+
+记得我第一次正式向团队介绍 OKR 时，我们还开了一次 OKR 启动大会，我希望在整个团队中可以落地 OKR。
+
+接下来，我们花了一周时间，我要求大家去写自己的 OKR，并提交到我们的内部知识库系统中。
+
+一周过去了，我并没有看到所有人提交自己的 OKR。于是我就在部门微信群里发了一条消息：“请大家及时提交自己的 OKR，谢谢！”，看到下面零星回复了几条“好的”，但随后的几天内，群里依然没看到谁有做提交。
+
+两周过去了，竟然仍然没什么起色。我再也按耐不住自己的暴脾气，走到一位同事身边，对他说：“你的 OKR 到底什么时候提交？”，一小时后，这位同事提交了自己的 OKR，其他同事也都提交了。
+
+就这样，我终于拿到了所有人的 OKR，不过却花了两周多的时间才做到这一切。
+
+再后来，一个季度也过去了，按照 OKR 工作法要求，我们团队内部需要定期做一次评分，并制定下一季度的 OKR。
+
+不过，大家似乎都将 OKR 抛到了脑后，没有一个人主动做过评分，更没有一个人写过下一季度的 OKR，这仿佛进入了一个死循环。我走到办公区域中，逮住了一位团队小伙伴，就问他：“你对你自己的 OKR 评分了吗？下个季度的 OKR 要制定了，知道吗？”，这位兄弟点了点头，惊惶而逃，连忙去完成我交给他的任务。
+
+事后，我一直在想一个问题：我真的是不懂这些年轻人，他们到底有没有成长意识？
+
+然后，我就找来技术总监问了一下情况，他说因为大家每天工作繁忙，几乎没有太多时间去关注自己的 OKR。情况也确实如此，团队每天都很拼，其实这一切我都看在眼里了，但我们团队刚刚才全员启动 OKR，现在却发现跑不起来了，我是否应该每天在团队背后去催促他们交作业呢？似乎 OKR 这个好东西被我玩坏了，没有起到激励作用，反而弄巧成拙，让大家压力倍增了。
+
+那么OKR 到底该怎么玩？就这一问题，我至今也没弄清楚。最后经过半年的 OKR 落地实践，我们终究还是放弃了在团队中去使用 OKR。
+
+以上是这位 CTO 给我分享的内容，面对他实施 OKR 的情况，我深表遗憾，就像他所说的那样，OKR 确实是好东西，但却被玩“坏”了。
+
+可是，我最想表达的想法是，**OKR 是自驱力较强的人自我成长的利器，一定要了解 OKR 的这一特性：OKR 落地不需要让人在后面不断催促，然后才能出结果的。**否则，就必然会适得其反。在这过程中，如果你用了 OKR，反而让大家产生了更大的压力，那就起反作用了，因此也失去了 OKR 原本的“功效”。
+
+## 总结
+
+今天我给大家分享了几个真实的案例，其中的内容包括：一旦领导意识到 OKR 的重要性，就迫切希望在公司进行全员的大力推广，甚至让团队倍感压力；让领导比较发愁的是，如何让团队伙伴们都能充分认识 OKR 的价值；经过一段时间的推广后，发现 OKR 无法产生预期的价值，随后也就没再继续坚持了。
+
+这些案例有我自己亲身经历的，也有我身边朋友实际体验的，看上去都是坑，说起来都是泪。解决以上几类问题，我的观点是：
+
+1. **在团队中推广 OKR 不能操之过急，要让团队在轻松舒适的环境下接受 OKR。**
+1. **无需将 OKR 向团队内所有人推广，只需让 OKR去影响一部分值得被影响的人。**
+1. **推广 OKR 要注重方法，需要循序渐进，更要持之以恒。**
+
+总之，在团队中落地 OKR，不需要让每个人都能理解 OKR，只需要让你的核心人员去理解便可，你要做的是培养他们的领导力，让他们能够影响他们身边的核心人员，不断通过大量实践和经验迭代，最后根植于 OKR 的土壤里落地生花。
+
+## 思考时间
+
+OKR 简单易用，但容易踩坑，你在 OKR 落地过程中踩过哪些坑呢？期待你的分享和交流。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR快速入门/06 | OKR大咖说：产品技术部门的OKR从何而来.md

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+<audio id="audio" title="06 | OKR大咖说：产品技术部门的OKR从何而来" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/a5/24/a58b1f0660d82f4849585ba169f23724.mp3"></audio>
+
+> 
+<p>From 黄勇：<br><br>
+每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。<br><br>
+今天邀请到的是任向晖老师，他是中国最早实施OKR的企业家之一，专注于企业协作平台的设计和开发，同时关注先进的协作理念与工具。他已有十多年的创业经历，先后创办索易、梅花网、明道云，另外著有《高绩效团队的三个秘密》和《OKR实践指南》。</p>
+
+
+你好，我是任向晖，明道云创始人。我本人很早就在企业内践行OKR管理方法。作为一家产品技术型公司，我发现一般意义上的OKR目标分解会给产品技术Leader带来一些困扰，我们自己的实践中也有相关的教训。因此，我撰写了这篇文章，希望给同行们一些有益的启发。
+
+去年，受极客邦邀请，我撰写了一篇[《产品技术团队OKR使用法则》](https://time.geekbang.org/column/article/7991)。在文中，我表达了产品技术团队能够进行有意义目标管理的先决条件：**部门应该对产品的设计、开发和交付的整个过程负责，具有相当程度的主控能力；部门不是围绕客户项目展开工作的开发服务性团队，而是要围绕自己所拥有的产品和项目展开工作；公司的成败很大程度上取决于产品本身的特性和表现，对销售市场环节的依赖度有限。**
+
+简单说，它必须是一个产品型公司的技术团队，才能从 OKR 工作法中获益。而外包开发型团队的目标管理直接受制于客户合同，基本上可以概括为交付目标，它理想的管理手段就是瀑布式项目管理，而基本不需要 OKR 方法。
+
+坦率地说，去年这篇文章中我的观点还是比较中庸的，迎合了一些大企业实施 OKR 过程中目标层层分解的要求。产品技术部门往往没有机会站在公司角度直接识别组织的关键目标，而是被给予一个更高等级的目标后，依据这个目标来分解自己的部门目标。
+
+这个实践，给产品技术团队带来很大的困扰，他们面对含糊和概括性的企业目标，以及被约束的部门职责范围时，茫然不知从何着手，建立有意义的部门 OKR 就已经有所阻碍，更不要说去富有成效地执行了。
+
+因此，我再来写这篇文章时，意图用更鲜明的观点，来更直接地说明 OKR 工作法的实质，以及它对产品技术管理者意味着什么。
+
+## 产品型公司落地OKR的一些思考
+
+概括来说，**产品型公司的 CTO、技术 VP 等，应该就是企业 OKR 工作法的主要设定和执行者**，他们从来不需要，也不应该依据另外一个层级的目标进行分解，而是应该依据企业长期使命和竞争处境，直接定义企业短期目标。
+
+然而，这些被识别出来的短期目标，无论是不是属于同一个技术问题，都和产品技术团队息息相关。因此，CTO 应该和 CEO 及其他管理伙伴一起磋商企业的 OKR，而不是只对技术工作相关的 OKR 负责。
+
+接下来，我来说清楚为什么，以及产品技术领导者应该怎样去做。
+
+## 为什么产品技术团队不能从企业目标中进行分解？
+
+产品型公司（无论软硬件，还是互联网服务），它的企业发展阶段几乎总是按照一个模型在发生：产品原型- 早期用户发展- 基本验证- 产品市场适配- 增长模式确定- 规模化成长。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0e/74/0e34d56512301c1205eff4612812bb74.png" alt="">
+
+不过，只有少数企业足够幸运，能够很快跑完整个过程，进入快速增长阶段，即最后的规模化成长阶段，但大部分企业并不能顺利实现这“六连跳”，需要磕磕碰碰很多年，甚至很多都走不过第二关。
+
+然而，成功的概率低，并不代表创业团队会悲观，相反，大多数团队似乎都对迈入用户发展和规模化成长这两个阶段，表现得极为乐观，不信你看，很多企业的 OKR 一写出来就是“获得X万客户数量，增长Y万销售金额，拓展 Z 个渠道”。而落到产品技术部门，却常常就是一些版本交付、特性开发、缺陷消除这样的目标。
+
+这样的目标识别，大多数人都可以使用OKR 方法做到，但几乎起不到任何聚焦关键问题的作用。理论上，从公司经营目标分解出来的各个职能目标，能够彼此关联，但因为本位主义和思维局限，它所提倡的“上下同欲”则往往显得没有那么真诚。
+
+至此，产品型公司的发展规律告诉我们，**企业往往不是依赖销售目标去牵引，而是通过产品技术竞争力去推动的**。而我们识别目标，无非是为了识别增长的原动力、自变量，而不是反反复复去鉴别哪个结果指标对自己有意义。用户数量、客户数量、销售收入和客户留存等，都是高价值的结果，它们本身并不会自动变化。
+
+所以，我强烈建议：产品型公司的 OKR 目标识别，可以默认地从产品技术角度出发，心无旁骛地聚焦原动力问题，而不用担心会在营销、销售等职能上缺乏目标指引，其实这些职能从来不缺清晰和有诱惑力的目标。
+
+不过我这么说，并没有想贬低业务团队价值的意思。因为产品技术要解决的问题，以及产品发展方向的确立，都必然离不开业务团队的信息输入。而且，在产品市场适配度目标达成之后，建立增长模式和快速发展业务，也都离不开有经验的业务和运营人才，他们会是企业发展的“乘数”。
+
+但是，在理想的市场需求适配度目标达成之前，若将企业聚焦的目标错误地设定在非产品技术环节上，那往往会是非常容易令你感到懊悔的事。
+
+## 产品技术领导者在不同阶段的目标逻辑是什么？
+
+如果我前面的建议打动了你，那么作为 CTO，应该怎样理解企业在不同阶段的目标选择呢？
+
+首先，在初创阶段（从产品原型到基本验证），由于企业目标一般集中在验证产品和商业计划的可行性上，因此技术负责人在厘清怎么做好产品之前，要先对企业希望达成的商业目标、目标客户的选择，以及要解决的客户问题上，做到心知肚明。
+
+在明确这个上下文的基础上，企业早期目标通常集中体现在以下几个方面上：产品试制成功、获取早期用户、验证产品性能（满足客户需求的程度）、用户留存能力判断。
+
+既然初创这个阶段的终点是商业设想的验证，那也就一定程度上意味着并非要制定遥不可及的目标，过高的目标不仅毫无必要，而且还会给市场验证环节带来干扰。
+
+虽然，我们在制定目标的时候总希望有一个好的结果，但是如果我们的设想的确不符合客户期待的需求，那么盲目和机械地提高这个指标并无意义。
+
+我曾经目睹了一个团队在连续三个月里，无法将次月留存率提高到20%以后，最终坚决摒弃了整个产品的场景。如果你了解游戏产品市场的运作规律，你就会知道验证就是验证，绝对不要把验证环节做成盲目坚持。
+
+如果进行完了初步的市场验证，那么很可能团队还要面临真正的产品市场适配考验。
+
+尤其是 B2B 类产品，早期用户与主流用户的差异巨大，初期的验证成功并不能代表未来的普通用户都能够对产品服务满意，更加不要说积极帮助你来传播你的品牌了。
+
+在这个阶段，有意义的企业OKR 集中在这五个方面上：
+
+- 识别标杆客户；
+- 提升销售转化率；
+- 完善关键产品特性；
+- 消除量产缺陷；
+- 偿还技术债务。
+
+甚至可能因为产品定位的调整与修正，而促使产品重构目标。
+
+你可以看出，这个阶段产品技术团队的压力是非常大的，客户数量不仅在增长，而且在逐渐多样化，业务团队也开始增长，内外部用户提出的产品改进意见越来越多，而产品研发的资源几乎是捉襟见肘的。这关乎企业的命运，更是企业的关键时刻，能够决定命运的是企业在这个阶段所能够形成的修正决策，而这个决策的成败几乎就是取决于产品技术决策了。
+
+到底我们应该聚焦到发展哪个细分市场，从而决定产品重构的方向和原则呢？又应该用何种标准来要求和衡量产品质量呢？同时，我们应该放弃哪些选择，从而将资源聚焦在可能让我们快速发展的机会上呢？
+
+此刻，我们可以想象，如果企业 OKR 不是基于产品技术决断，而是业务目标牵引，那企业能不能走上成功路径，就只有天知道了。
+
+在此之前，我注意到很多企业的 OKR 目标都只能停留在业务绩效目标上，而且都容易过度乐观，那么在这种情况下，团队很难逃脱目标不聚焦、不断做加法，最终实际绩效大幅低于期望的噩梦。
+
+不过，如果团队足够幸运，成功地达成了 PMF（Product / Market Fit，产品和市场的匹配度），此刻团队的感受是十分美妙的。业务水平和能力的提升，能够感觉到有强大的拉动力，客户自己会找上门来，成交转化效率会很理想，而且留存和扩散都会比较顺利。这时，团队就是高速成长企业的候选者了。
+
+但是，也有很多企业，在这个时刻由于各种各样的原因而错失机会，从而昙花一现。
+
+这个阶段的企业目标看似应该是业务部门来主导了，但我认为：产品技术继续参与，依然对企业有巨大的好处。因为**企业把握住快速增长机会的关键点通常在增长模式的合理选择，以及为这个增长模式打造的运营系统**。
+
+假设 30 人的业务团队把企业带入到了PMF，那么接下来最首要的目标就是 300 人能否驱动至少 10 倍的业绩成长。当业务系统扩张、销售组织膨胀、渠道伙伴增加的时候，绩效能否等比增长？如果我们不在管理目标上主动寻求改善，那么结果显然就是边际效益递减，更多的投入开始产生较平均水平更低的收益。
+
+所以，CTO 在这个阶段可以着眼于这五个方面：打造中后台系统、提供数据分析能力、赋能业务团队、提升运营效率。
+
+然而，CEO 的首要责任就是要坚决地将资源投入到最佳的增长因子上，这些因子：
+
+- 可能是线下团队，它们依赖于高效率自动化的运营系统；
+- 也可能是广告投资，他们依赖于营销效果分析和优化系统；
+- 还可能是渠道和伙伴关系，他们依赖于一个无缝的赋能平台，让合作伙伴可以拥有和自己一样的资源和能力。
+
+## 遇到难以量化的OKR怎么办？
+
+在上面的内容中，我提供了产品型公司在不同阶段识别有意义目标的逻辑。但是在完善目标管理的可量化性方面，产品技术领域的确面临很大的难题。
+
+比如，如果我的目标是提供营销效果分析平台来提高 ROI（投资回报率），那么 KR 是非常容易定义的，它一般和广告投入的 ROI 值有关。但是，如果面临在 PMF 之前重构产品的目标，怎样才能找到一个量化指标呢？
+
+首先，解决上面这一问题的基本思路，还是**要将每个产品技术目标和客户市场联系起来**。如果将产品重构作为目标，那么需要追问这个重构主要是为了更好地满足哪一类型的客户的？在这个细分市场证明产品重构价值的最佳指标是什么呢？可能客户转化率和留存率都是。
+
+不过，由于不同的产品在不同的阶段、在不同的细分市场可能都不一样，因此我觉得不同企业可以有更恰当的选择。
+
+其次，如果短期内（比如，一个季度）来不及兑现客户转化和留存这样的外部结果，那我们就不必强迫自己量化，因为**寻找一些过程性的量化指标不见得对实现目标有任何的帮助。**
+
+我们可以用颗粒度更细的里程碑尽力提升交付速率，但它并不是问题的关键。如果团队没法说服自己，就坦诚地写一个 KR：“我们暂时不知道”，或者“暂时不能衡量”。
+
+最后不得不说，OKR 工作法，**它的实际聚焦价值、执行的自律度，以及团队对它的坦诚程度，要比它的形式要求更重要。**
+
+## 总结
+
+产品型公司的发展规律告诉我们，企业往往并不是依赖销售目标去牵引，而是通过产品技术竞争力去推动的。
+
+在产品型公司从产品原型 - 早期用户发展 - 基本验证 - 产品市场适配 - 增长模式确定 - 规模化成长的全过程中，产品技术负责人可以根据不同阶段的内在逻辑找到那些有意义的目标，这不仅可以作为本部门的OKR，也是整个公司应该全力以赴要聚焦的目标。
+
+## 思考时间
+
+看了此文，你觉得您所在的企业今天在发展路径上的哪个阶段？在这个阶段，围绕产品竞争力和市场适配度，是否还有值得聚焦解决的问题？如果市场适配度已经足够高，产品技术部门应该如何帮助企业做增长？
+
+我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR快速入门/07 | 热点问题答疑（一）：你的OKR用对了吗？.md

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+<audio id="audio" title="07 | 热点问题答疑（一）：你的OKR用对了吗？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/02/f4/02feb98d6ba836e022883736e10635f4.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。在我的专栏上线之初，就能收到大量读者的提问，感谢你们对我的认同，以及对专栏的支持。专栏中“OKR 快速入门”模块即将结束，在这一模块中，我精选了几个非常经典又非常值得探讨的问题，希望在此能与大家进行深入探讨。
+
+对于我们技术人而言，“996”加班可能已经是习以为常的事情了，那么对于持续加班的团队而言，是否也适合使用 OKR 来管理我们的目标呢？我们就先从这个问题开始探讨吧。
+
+## 持续加班的团队，是否适合使用 OKR？
+
+在[《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》](https://time.geekbang.org/column/article/103858)这篇文章中，有位读者就提了一个非常经典的问题。
+
+> 
+<p>读者「undefined」提问：<br><br>
+文章中提到这个 OKR 适合组建学习型团队，提升团队成员的个人能力。技术团队确实需要不断的学习和成长，然而我们公司属于 996 型的公司，经常连续性加班，个人的时间很少，这样的团队能否使用 OKR？<br><br>
+来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》</p>
+
+
+我的观点是：**对于持续加班的团队而言，非常适合使用 OKR**。
+
+因为加班也是为了达成某个目标，那么，这个目标到底是什么？大家内心是否完全理解？每个人理解得是否一致？这些问题都应该在加班之前有必要先明确一下，否则加班的意义就不大了。
+
+更准确地说，加班只是一种行为表现，它既不是 KR，也不是 O。我认为，**加班的目的是要推动 KR 的达成，进而实现 O 的实现，否则就是没有目标性质的加班，属于无意义的加班**。因此，管理者应该思考如何高效地达成目标，而不是一味地追求”加班“这种外在的行为表象。
+
+当团队成员开始理解并掌握 OKR 之后，管理者可在项目中应用 OKR 工作法，为项目制定具体的目标以及关键结果（在项目中使用 OKR 的具体方法，我会在后续的文章中做更多介绍）。
+
+与此同时，每周进行一次项目进度回顾，当发现项目完成情况不理想时，可采用”加班“这种行为来推动项目前进。此时，大家加班的目标也会更加清晰，加班的效率才会得到保障。
+
+因此，使用 OKR 让工作效率得到进一步提高，团队伙伴们才可能将更多的精力投入到个人成长与团队贡献中，从而使 OKR 发挥出更大的价值。
+
+OKR 能提高工作效率，更能让方向保持聚焦，从 OKR 实操角度来讲，”对齐“就是聚焦的最好表现。那么，当上级 OKR 制定完毕后，我们可以直接将上级的 KR 作为自己的 O 吗？
+
+## 在对齐 OKR 时，上级的 KR 是下级的 O 吗？
+
+在[《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》](https://time.geekbang.org/column/article/103858)和[《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》](https://time.geekbang.org/column/article/104370)这两篇文章中，有两位读者都提到了这一问题。
+
+> 
+<p>读者「祥」提问：<br><br>
+怎么理解子目标与 KR，KR 是否也可以变成 O 再拆解出 KR？<br><br>
+来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》</p>
+
+
+> 
+<p>读者「柏林」提问：<br><br>
+组织的 KR 是量化的数字，下级的 O 是否需要对应这些 KR？对应的话比较像 KPI 分解，不对应的话又如何落地呢？我的困惑是：O 的层级分解对齐可以搞定，但 KR 对不齐，一对齐就特别像 KPI，只不过此时的 O 变成了 KR 的抽象总结。<br><br>
+来源：《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》</p>
+
+
+回答以上问题之前，我先说说自己对“主目标”和“子目标”的理解。
+
+如果将老板制定的组织目标看成是“主目标”，那么领导制定的团队目标就是组织目标的“子目标”；如果将领导制定的团队目标看成是“主目标”，那么员工制定的个人目标就是团队目标的“子目标”。
+
+也就是说，主目标和子目标之间是相对的，子目标需要向上对齐主目标。换句话说，子目标对主目标有直接支撑作用，或者说，子目标完成后，能推动主目标的完成进度。
+
+因此，**子目标并不是下级的 KR，而是下级的 O**。
+
+在制定子目标时，需要注意是，**不要将上级的KR 变成下级的O，这样会降低 OKR 系统的稳定性**。比如，当上级 KR 发生变化，就会导致下级 O 发生变化，从而导致下级 KR 发生变化。有可能产生“雪崩效应”，也有可能会使所有下级制定的OKR 受到影响。
+
+此外，需要注意的是，**OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做“支撑”**，下级需要支撑上级的 O，平级之间的 O 也要考虑相互支撑，然而 KR 只是为了支撑所对应的 O。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c2/13/c20cf21b9473278757da7aa844108c13.png" alt="">
+
+因此，我们在制定自己的子目标时，需要充分理解上级制定的主目标，将子目标中的 O 与主目标中的 O 进行对齐，这是“向上对齐”；此外，还要考虑横向将自己制定的 O 与同级部门制定的 O 对齐，这是“水平对齐”。
+
+不仅在制定团队目标时要考虑水平对齐，当员工在制定个人目标时，也可以考虑水平对齐。记住，**对齐一定是 O 与 O 之间的支撑关系，与 KR 没有任何直接关系**。
+
+在此或许你会有个疑问：对于部门员工而言，“上级 OKR”指的是部门主管制定的“部门 OKR”，还是他所制定的“个人 OKR”呢？
+
+同理，对于部门主管而言，“上级 OKR”指的是老板制定的“公司 OKR”，还是他所制定的“个人 OKR”？老板和部门主管们需要制定”个人 OKR“吗？
+
+接下来，我就以部门主管为例，与你探讨一下这个问题。
+
+## 有了部门 OKR，部门主管还要有个人 OKR 吗？
+
+在[《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》](https://time.geekbang.org/column/article/103858)和[《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》](https://time.geekbang.org/column/article/104370)这两篇文章中，有两位读者就提出过这个问题。
+
+> 
+<p>读者「hedylh」提问：<br><br>
+该问题关于部门 OKR 与个人 OKR 的关系。下级员工到底支撑的是上级的 OKR 还是本部门/团队的OKR？因为 OKR 实施有两条业务线，一是组织，二是个人。我看了市面上有关 OKR 的著作，都是强调下级员工要支撑部门/团队 OKR。<br><br>
+情况 1：假如下级支撑了部门的 OKR，那上级的 OKR 谁来承载？<br>
+情况 2：假如下级支撑了上级的 OKR，那部门的 OKR 谁来承载？<br>
+情况 3：假如下级同时支撑了部门和上级的 OKR，那过多的 OKR 不是和 OKR 的理念背道而驰吗？而且当上级 OKR 和部门 OKR 有出入时，下级员工有限的资源以及精力应该如何取舍？<br>
+情况 4：假如将部门主管与部门 OKR 合并，然后部门主管在不影响下属的情况下，以个人资源以及能力去完成一些部门 OKR 没规定但自己认为有价值且能支撑企业级 OKR 的 O 是否可行？<br><br>
+来源：《01 | 你想要快速理解 OKR 吗？看这篇文章就够了》</p>
+
+
+> 
+<p>读者「趣哲」提问：<br><br>
+我记得之前了解 OKR，每个 O 都要有负责人的，之前公司曾经是部门领导负责部门的 O，他自己不再单独制定 O。想知道您是如何处理此类情况的？<br><br>
+来源：《03 | 如何在企业中有效落地 OKR？你必须掌握这些技巧》</p>
+
+
+我认为，**部门主管是否需要制定个人 OKR？这个问题需要分阶段来操作**。
+
+**在 OKR 落地早期，建议部门主管首先制定部门 OKR，它一方面需要与公司 OKR 对齐（向上对齐），另一方面需要与其他部门对齐（水平对齐）**。也就是说，必须确保各部门的 OKR 能有效支撑公司级别的 OKR，并且各部门之间的 OKR 能相互支撑。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6b/b3/6b39b7977a0755ad74146d80a4e45eb3.png" alt="">
+
+当然，部门 OKR 中也可能存在无需对齐的 O的情况，但我们需要尽可能多地对齐，这样才能更加聚焦。比如，技术部门需要打造工程师文化，它就是一个 O，但这个 O 可能无需与公司级别的 O 进行对齐。同理，个人级别的 O 也不一定与部门级别的 O 进行对齐。**对于部门 OKR 和个人 OKR 而言，我们确保尽可能对齐即可。**
+
+当部门 OKR 确认后，部门主管也要和部门员工一样，根据部门 OKR 来制定自己的个人 OKR。也就是说，部门全员的 OKR 都需要尽可能与部门 OKR 对齐。当然，**此时也可以跳过部门，将个人 OKR 直接与公司 OKR 进行对齐**。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/93/c2/93f4b3b27bdcb6e0d2f76850f590b0c2.png" alt="">
+
+因此，**为了能让 OKR 更容易顺利落地，不应该忽略部门主管的个人 OKR，至少在早期不应该忽略**。部门主管作为部门的一员，也要和部门员工一样，制定自己的 OKR，大家共同完成部门 OKR。
+
+这样做的原因有两点：
+
+1. 部门主管亲自实践 OKR，能进一步体会实施OKR 的过程和思想，更能充分理解 OKR 的精髓和价值。
+1. 部门主管亲手打样，他的行为能给部门员工起到模范作用，大家会依此而效仿。
+
+**当 OKR 落地有一段时间后（比如，跑完 4 个 OKR 周期），可考虑去掉部门主管的个人 OKR，或者将其 OKR 与部门 OKR 合并**。此时在结构上的调整不会影响整个 OKR 流程，因为当前大家已具备操作和驾驭 OKR 的能力了。
+
+## 总结
+
+通过今天的热点问题答疑，我想与你分享以下三个观点：
+
+1. **我们做任何事情（包括加班）都要有目标，凡是有目标的，就能使用 OKR。**
+1. **制定 OKR 绝不是拿团队的 KR 作为自己的 O，而是用自己的 O 去对齐团队的 O。**
+1. **公司每个人都要有自己的“个人 OKR”，我们都应该为自己所在的团队而贡献力量。**
+
+使用 OKR 的目的在于“聚焦”，而手段在于“对齐”，我们需要深刻理解“对齐”二字的真实含义，以及“对齐”与“分解”的区别，这对我们实践 OKR 起到了至关重要的作用。
+
+## 思考时间
+
+通过学习“OKR 快速入门”模块，你的收获都有哪些呢？期待你的分享。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。