mod

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR活学活用/22 | 面试人才好纠结，新人试用难考核？你其实可以这样做.md

@@ -0,0 +1,107 @@
+<audio id="audio" title="22 | 面试人才好纠结，新人试用难考核？你其实可以这样做" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/e2/20/e216a832bde3f6e0ae8494a5e825cc20.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。在我职场十多年的经历中，面试过上千名候选人，为公司选拔了几百名人才。人才是公司的核心资本，我作为面试官，能为公司选拔人才，这绝对是一项高端而又神圣的工作，所以在招聘工作上，我一向都秉持谨慎的态度。
+
+每当我想招一名员工时，我会至少看几十份简历并从中挑选出几份心仪的候选人，才会邀请候选人来公司面试。在面试过程中，希望将候选人的能力和个性可以得到充分体现，我也尽可能地加以挖掘，所以我会观察他的专业度和价值观。
+
+不仅如此，当候选人成功入职并成为我的同事时，我仍然会在试用期中观察他的实际工作表现，并在新同事转正之前为他做出合理的评价。
+
+我觉得自己是一位优秀的面试官，也是一位称职的管理者，但在面试和转正这两个环节上，却一直让我觉得非常棘手。
+
+比如，当我面试了几位都不错的候选人，我就开始纠结，到底给哪一位发 Offer 更好；再比如，当新员工入职后，当他的工作表现没有达到我的期望时，我就会面临一个更加痛苦的选择，到底要不要在试用期就让他离开，还是先让他顺利转正，以后再想办法让他变得更好。
+
+当我领会了“OKR 思维”后，以上这类问题就不再让我感到纠结和困惑。所以，今天我就想和你探讨我在招聘工作中，怎样合理地使用 OKR 的方法和技巧，重点将聚焦在面试和试用两个环节中。我们现在就进入今天的正题。
+
+## 总在面试，为何总招不到合适的人？
+
+曾经有一段时间，我几乎每天都在面试，比如我们要招一位 Java 工程师，可能要连续面试好几位候选人，最终再从其中挑选一位最优秀的。如果这几位候选人能力都不错话，往往我就会面临一种“选择恐惧症”，经过一番纠结，我才会做出最后的选择。
+
+很多时候由于我过于纠结，思考的时间太久，当我做出最终选择时，发现心仪的候选人已经找到新工作了，第二候选人竟然也入职其他公司了，我又不愿意接受第三候选人。在万般无奈下，我只能重新再面试一批人，并再从中再次做出选择，同样的路还要再走一遍。
+
+不知道你是否也有和我同样的感受。我们面试的人越多，却越难招到我们想要的人，往往我们会在选择之中错过许多人才。
+
+HR 同事曾经就常提醒我，看到好的候选人不要迟疑，一定要快速“拿下”他，但我始终认为要招就招最好的人，必须宁缺毋滥。所以，招聘低效的问题，一直以来都是我对招聘工作的一个痛点，我相信这个问题也可能在困扰着你。
+
+## 如何解决招聘低效的问题？
+
+直到我理解了 OKR 原理，并体会到 OKR 思维后，招聘低效的问题才被我彻底解决。其实方法很简单。**就是在招聘之前，利用 OKR 工作法为这次招聘工作制定一个明确的目标（O），以及可衡量的关键结果（KR）。<strong>比如，你可以写一个这样的**“招聘 OKR”：</strong>
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7b/8c/7be3eec68b72a98f9b9b516807861b8c.png" alt="">
+
+需要强调的是，**你一定要在自己的“招聘 OKR”中为 O 设置一个合理的时间周期，目标要高度明确的，而且是可以达成的。**
+
+此外，在“招聘 OKR”里包括三个 KR，第一个是获得符合岗位需求的简历数量，因为简历数量达不到，也很难挑选到适合团队发展的人才。第二个是面试者数量，需要确认这些候选人都可以前来面试。第三个是从面试的候选人中选出最优秀的人并进入 Offer 流程，如果第一位无法接受 Offer，那么可以考虑给第二位候选人发放 Offer。
+
+总之，**“招聘 OKR”需要在你真正面试之前就制定出来，这个 OKR 需要你自己来写，并与协助你做招聘的 HR 同事保持信息同步。**这份 OKR 将给你的招聘过程提供一个清晰的目标，你为了实现这个 O，就会按照自己制定的 KR 去执行。
+
+然而更重要的是，**当一周过去了，你可以和 HR 同事针对自己所制定的“招聘 OKR”进行评估和复盘，并持续改进这份招聘计划。**
+
+归纳下来，一共三个步骤：
+
+1. 招聘周期开始前，写下“招聘 OKR”；
+1. 与 HR 沟通并同步“招聘 OKR”；
+1. 招聘周期结束后，与 HR 评估“招聘 OKR”。
+
+这套方法如果实践下来感觉效果比较显著，你也可以将此方法分享给其他面试官，并将其形成一种招聘套路，让大家能感受到：按照这个做，肯定不会错。
+
+如果招聘方法不会错，招的人也不会错吗？当候选人变为新员工后，在试用期内如何考核候选人是否合适呢？
+
+## 如何在试用期内考核新员工？
+
+我曾经是这样做的。一旦发现新员工的工作表现不如所愿，我会私下找他聊，并将我对他的期望再次告诉他，我会给他更多的机会，毕竟新人进来需要磨合。
+
+但是，每当我去找他聊的次数逐渐增多时，我对他的不满程度也将逐渐增强。不过，等他试用期快结束时，我就开始纠结应该让他顺利转正，还是让他离开团队。
+
+尤其对于一些吃苦耐劳的新员工，我非常不忍心做出残忍的决定，但为了团队的发展，最终我必须请他离开。解雇这件事儿，不仅让我感到为难，还让彼此感到尴尬，甚至有时候会带来对方的强烈不满。
+
+为了解决这个问题，我再次使用了这套神奇的 OKR 工作法，希望能在试用期内愉快地解雇不合适的新员工。
+
+当你的团队进来一位新员工，我们通常会将团队成员们逐一向他介绍，并在一周内对他进行新员工培训，针对他的岗位要求给出指导意见。
+
+此时，你不妨和这位新员工一起制定一套彼此双方都认可的**“试用期 OKR”，让他明确自己试用期中应该实现的目标是什么，以及需要给到哪些工作产出。**比如，对于你刚招聘进来的这位工程师，作为领导的你，可以这样和他沟通：
+
+> 
+<p>领导：你认为在未来三个月内，自己可以做点什么呢？<br><br>
+新员工：我想首先全面地学习我们的业务知识，然后想熟悉一下我们的代码及其相关开发规范，如果有机会的话，可能还想尝试负责几个项目并让项目成功上线。<br><br>
+领导：太好了！这也正是我希望你能做到的事，我们不妨将这些目标再稍微清晰化一下吧。</p>
+
+
+当说完这几句话后，你需要立即在白板上简要写下他刚才说出的这些目标：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6f/01/6fa8b76cbaf23895b2828cb15240ef01.png" alt="">
+
+当你写下以上三个目标后，需要他当面确认，可以问他：“不知道我写得对不对？你看哪里还需要修改？”当他表示认可后，你可以进一步向他做引导式提问，比如：
+
+> 
+<p>领导：我有个问题，如何才能体现你学习到的业务知识具备全面性呢？<br><br>
+新员工：我想在我学习完业务知识后，再写一篇业务学习文档，然后请你帮我指导一下。<br><br>
+领导：我觉得你的想法非常好，我也非常愿意帮助你。因为我们的业务比较复杂，我建议你能系统性地进行学习，最好是能写一篇 PPT，并给大家讲讲你的理解，我们可以一起探讨，这样对你自己也是一种提高，你觉得如何？<br><br>
+新员工：没问题，我尝试写一下，到时写得不好，还请你多多指教.<br><br>
+……</p>
+
+
+此时，第一个目标所包含的关键结果已经输出并得到他的认可，你可以立即在白板上将其呈现出来。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7b/f6/7b9ca630238418659cc18a6a5f2e2cf6.png" alt="">
+
+接下来，你可以使用类似的引导式沟通技巧，逐步帮助他对其他两个目标也分别做出关键结果定义。
+
+另外，**当所有的 OKR 都制定完毕后，你还需要和他建立一种“周期性通信机制”，**可以问他：“为了让你更好地完成目标，我们每周五下班前单独沟通半小时，你看可以吗？”**最后，你还需要坦诚地告诉他，以上目标将成为他的试用期考核标准的参考。**
+
+你在和他每周一对一沟通过程中，一旦看到了他围绕目标在推进，你需要做的是及时激励。不过，如果看到目标没有做任何更新，你需要再次引导他去思考问题根源在哪里。如果试用期快结束了，他所制定的目标仍然无法推动，我想但凡一位有理想的人，都会考虑主动离开团队了，也许根本就不需要你去亲自解雇他。
+
+## 总结
+
+招聘对于领导者而言，是一项必备技能，OKR 可以帮助自己提高招聘效率，也可以在面试时使用 OKR 来选拔人才，更可以在新员工处于试用期时使用 OKR 来考核人才。因此，我认为：
+
+1. **为招聘制定 OKR，可有效提升面试效率，不会错过优秀人才。**
+1. **帮助新员工在试用期内制定 OKR，将有效地考核人才。**
+1. **作为领导，你需要掌握教练引导式沟通技巧，让彼此快速达成共识。**
+
+好的人才经不起等待，错过人才是企业的损失，人才没有好坏，只看是否适合，考核适合团队发展的人才需要工具，更需要发挥领导力，进行有效沟通。
+
+## 思考时间
+
+你通常会使用哪些方法或技巧来考核加入团队的新成员呢？期待你的留言。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR活学活用/23 | 人才激励方式众多，哪种方式最有效？.md

@@ -0,0 +1,116 @@
+<audio id="audio" title="23 | 人才激励方式众多，哪种方式最有效？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/c2/24/c2e1b6a3381003b4d5e58da63cf96524.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。在进入今天所要探讨的内容之前，我想问你一个问题：给团队发奖金，能起到长期激励效果吗？
+
+有人说：“不能，因为如果以后不发奖金了，或者奖金减少了，势必会影响团队士气，从而导致‘负激励’。”
+
+还有人说：“能，如果持续给团队发奖金，奖金也有增不减，一定能起到长期激励效果。” 试问，哪家公司能做到持续给员工发奖金，还有增无减呢？我通常会问他们一句：“贵公司还招人吗？”
+
+可见，要想持续性激励人才产出更多价值，光靠金钱激励恐怕是远远不够的。那么，除了金钱激励以外，还有哪些激励方式呢？比如，福利、特权、参与、成长、贡献、荣誉、认同、期权、工作等，这些都是有效的激励方式吗？哪种激励方式最有效呢？
+
+## 哪种激励方式最有效？
+
+我微信朋友圈有 5000 名好友，绝大多数都是互联网圈内人士。熟悉我的朋友都知道，我非常喜欢在圈内进行互动。
+
+有一天，我在微信朋友圈中发布了一条调查问卷：到底什么才是有效激励？我将自己认为的有效激励方式全部放入该调查问卷中，经过 1 天时间，我收到了 382 名好友反馈，其中：
+
+- HR：共 12 名，占比 3.1%
+- CEO/老板：共 5 名，占比 1.3%
+- CXO/高层管理：共 52 名，占比 13.6%
+- 总监或经理/中层管理：共 128 名，占比 33.5%
+- 普通员工：共 185 名，占比 48.4%
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fa/85/fa223b719f83c1f3d3a5a708fc0f2885.png" alt="">
+
+以下便是这次的调查结果，为了便于展示关于各层级人群反馈的对比，我用排序后的柱状图来呈现：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/96/6a/96ae0f46a6e36d49c078671fad6e146a.png" alt="">
+
+排行第一的是金钱，其次是成长和认同。可能是我收集到的调查样本数不够多，但我认为这仍然可以说明一定的问题。所以，针对以上调查结果，我做了一个简单的分析：
+
+1.超过 30% 的 HR、老板、员工都认为金钱是最有效的激励方式。可见，我们往往认为金钱能够满足自己的生存问题，金钱才是最简单且最直接的激励手段。但我认为，这种激励手段虽然很强烈，但激励效果却比较短暂，很难做到持续性。
+
+2.超过 30% 的 HR 认为提升员工个人成长是非常有效的激励方式，管理者比老板和员工更加认同。可见，在员工培养方面，管理者显得更有意愿，庆幸的是，在部分职场里，好领导还是比较多的，我想知道，你身边的领导会在意你的成长吗？
+
+3.超过 15% 的 HR、管理者、员工都认为认同感是有效的激励方式，但老板却不太认同，因为老板都希望员工能认同自己。毫无疑问，多数人都希望他人认同自己，所以，认同一定是一种有效的激励方式，但往往比较难于做到，其中涉及到大量的技巧。
+
+4.将近 20% 的老板和员工都认为福利能起到激励作用，但 HR和管理者却不太认同。为何会出现截然不同的两种反馈呢？也许福利本身就无法成为一种有效的激励方式，也许它更多的只是“保健因素”，是每家公司必须具备的。
+
+5.大约 20% 的老板认为期权可以起到激励作用，但 HR 却不以为然，而且级别越高的员工反而越觉得起不到激励作用。可见，级别越高的员工，越了解期权难于兑现的事，HR 也许更清楚，所以期权只能作为一种面向未来的激励手段，短期内的激励效果可能不太显著。
+
+6.管理者和员工都比较在意荣誉感，希望荣誉感能成为一种激励方式，高层管理者更需要获得荣誉感。我认为，荣誉感是存在感的最高表现形式，它属于精神层面的激励方式，用金钱往往是无法衡量的，我们都是人，是人都好这口。
+
+7.中层管理者在提高自己参与感方面，显得比较活跃。什么是参与感？简单说来，就是当你参与到某项工作中时，所能体会到的快乐与愉悦感。如果不让你参与进来，你也许会感到不满和委屈，人性就是这样，我们不喜欢孤独，希望可以参与到与他人的互动行为之中。
+
+8.管理者和员工都希望自己有特权，但它并非是主要的激励方式。在公司什么人会有特权？说句实在话，也许除老板以外，其他人都没有特权，因此我们也不会过于奢望拥有特权。此外，特权还会让人感到被特殊对待，从而很难与他人平等合作。
+
+9.提高员工贡献度作为激励方式，大家普遍认为有效不明显。我想大家可能不知道如何衡量贡献度，所以认为贡献度不容易产生激励效果，如果自己每天做了哪些工作，能给团队或组织带来哪些收益，并能通过可视化层面进行表现，我相信激励效果可以显著提升。
+
+10.将近 10% 的 HR 认为工作本身就能起到激励作用，个别员工表示认可，其他人都不太认同。HR 认为工作有激励作用，因为他们想抓绩效？其实，绩效才能说明人力资源的投入和产出，但多数员工认为：我付出了时间，完成公司交给我的工作，拿到合理的报酬即可。
+
+我认为，**任何激励方式都有它的局限性，最有效的激励方式来源于自己对激励本质的认识。**学会这些激励方式不难，难点在于将这些激励方式融会贯通，知道在合适的场景下使用合适的激励方式。你也许会感到焦虑：激励方式如此之多，我应该如何使用呢？
+
+接下来，我将为你设计一个框架，不论哪种激励方式，都能在这个框架中都能进行对标，找到自己的坐标，该框架我将其命名为“激励四象限”。
+
+## 如何理解“激励四象限”？
+
+我们不妨对以上众多激励方式分为两大类：
+
+- **物质激励：**金钱、福利
+- **精神激励：**成长、认同、期权、荣誉、参与、特权、贡献、工作
+
+可见，精神激励比物质激励更具有多样性。物质激励可以理解为“外在激励”，它是外界环境或他人对自己的一种激励行为；精神激励可理解为“内在激励”，它是自己的内在动机所引发的激励表现。
+
+其实，物质激励一般作为“短期激励”手段，它的激励效果明显，但无法持久；精神激励通常作为“长期激励”手段，它激励的是未来价值，持久性较强。接下来，我们通过以下所展示的“激励四象限”图来看一下：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/5b/e8/5b728a81d17ef54ab4af0f932b514ce8.png" alt="">
+
+我认为，仅用物质激励显然不够持久，只用精神激励显然也不够刺激，**物质激励与精神激励相结合，才能产生更强烈、更持久的激励效果。**
+
+接下来，我们需要从“激励四象限”中深入理解激励的本质，我将为你分享自己领悟到的“激励三要素”，掌握了这三要素，激励才会变得更加有效。
+
+## 如何理解“激励三要素”？
+
+我认为，激励需要使用正确的方法，才能保证激励有效性。那么有效的激励方式包括哪些要素呢？我对有效激励概括为三大要素，简称“激励三要素”，即激励及时性、激励多样性、激励差异性。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cd/cb/cddba2bd649adc3a258709b0363ca2cb.png" alt="">
+
+### 1. 激励及时性
+
+**激励越及时，激励效果越好。**当你看到团队有实际产出时，需要做到及时激励。此外，**需要针对具体人和事进行激励，激励越具体越好。**
+
+比如，在执行 OKR 过程中，当你发现有位伙伴的某个 KR 完成了，并对 O 产生了推进作用，此时你就可以对他进行及时的激励，可以针对他所完成的 KR 进行夸赞。在有必要的情况下，可以让团队伙伴们及时知道他通过努力所做出了成绩，对团队产生了贡献。
+
+### 2. 激励多样性
+
+**激励方式越多，使用上灵活性也更强。**作为领导者，你需要学会多种激励方式，并且灵活使用。
+
+更重要的是，**你要像产品经理那样去理解和挖掘人才的“需求”，**对于技术人员而言，大家的需求普遍包括：提升技术专业能力、提升技术管理能力、提升工程师软技能、增强成就感、增强参与感、提高贡献度、加快成长速度、产出高价值等。
+
+可见，这些需求可与 OKR 完全融合，你需要首先了解“被激励对象”的诉求，通过领导力去引导其制定并完成 OKR，从而获得他们期望的结果。
+
+### 3. 激励差异性
+
+**激励要有差异，也要有个性。**全员激励等于没有激励，比如公司发年终奖，如果每人都一样，激励效果将大打折扣。
+
+我认为，**往往“差异化”才是激励的精髓，**因为我们都希望自己比他人优秀，自己能脱颖而出，我们都想得到稀有资源，从而实现自己的独特价值，这是人性，管理要符合人性，激励更要符合人性。
+
+比如，在 OKR 复盘会议后，针对个人 OKR 完成情况较好的伙伴，为其授予“季度 OKR 之星”的称号，一个团队只有一人能得到此殊荣。
+
+以上便是我总结的“激励三要素”，学会这三要素，并在实践 OKR 过程中有效结合多种激励方式，激励效果一定更上一层楼。
+
+## 总结
+
+在之前的文章中，我多次提到过，OKR 一定不要用于绩效考核，也不要跟金钱激励挂钩，这是基本原则。那么如何做激励呢？我在今天的这篇文章中，和你分享了关于我对激励的理解，以及如何在 OKR 中灵活使用激励技巧。今天我最核心的观点，可以归纳为以下三条：
+
+1. **没有完美的激励方式，理解激励的本质，并灵活使用激励，才能使得激励效果最大化。**
+1. **为了理解激励底层原理和精髓，你需要掌握“激励四象限”的奥秘。**
+1. **为了让激励变得更加有效，你需要学会“激励三要素”的技巧。**
+
+其实，与其说我们是领导者，倒不如说我们是激励者，相信真正卓越的领导者，他一定也是一位“激励大师”。在 OKR 实践过程中，你会非常自然地锻炼自己的领导力，让自己成为那位“激励大师”。
+
+## 思考时间
+
+你通常会用哪些方式来激励你的团队成员呢？期待你的分享。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR活学活用/24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理？.md

@@ -0,0 +1,141 @@
+<audio id="audio" title="24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/37/bb/37351ba4febdca56475e5e5ba7e185bb.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。今天我们一起来聊聊 OKR 与绩效管理的话题，这个话题总是被反复提起，但似乎一直都没有找到很好的解决方案。
+
+有些人说，OKR 是目标管理工具，不要让它去做绩效管理，如果要做绩效管理，就应该用 KPI。还有人说，OKR 也可以用来做绩效管理，其实方法很简单，只要将绩效指标放入 KR 中，并在 OKR 周期结束时对它进行评估即可。
+
+今天我想通过这篇文章，来表达一下我对于 OKR 与绩效管理的个人观点，不过在进入正式讨论之前，我想和你探讨一个问题：年终考核可以衡量员工的真实绩效吗？
+
+## 年终考核可以衡量员工的真实绩效吗？
+
+多年前，我服务于一家互联网公司，该公司规模较大，拥有非常专业的管理制度。年初时，我收到 HR 的邮件：公司将正式向我们宣布今年的绩效管理方法，请每一位管理者务必参加本次会议。
+
+在会议上，HR 代表公司对绩效管理的意义和价值做了全面讲解，随后对绩效管理的实操方法也做了一系列的详细说明，需要我们重点关注的环节就是年底的绩效考核。
+
+HR 在会上指出，每一位员工都要写下自己的年度考核指标，每一位管理者需要审核员工的绩效考核计划，并在年底为每一位员工最终的绩效进行评估，而且还采用了“360 评分”制度，要求员工自己、直接主管、项目主管、协作同事等全方位进行绩效评估。
+
+另外，HR也强调了，表示我们需要用严谨的态度来对待这次绩效管理工作，绩效考核计划需在本月内审核并提交，若提交后需要再次修改，则需单独走变更流程。
+
+年底时，HR 发来邮件，需要管理者尽快对员工完成年终考核，必须在本月内提交员工考核结果，并基于此考核结果对员工发放年终奖，以及决定加薪幅度。
+
+你可能也和我一样，经历过类似重在“年终考核”的绩效管理过程，在刚开始就要花大量时间去制定考核计划，最后又要花大量精力去给员工做考核评估，那么最终一定就能有效衡量每一位员工的真实绩效吗？
+
+由于市场形势在变化，公司业务也在变化，当我们在年初时制定出绩效考核计划后，这份计划就开始慢慢“过期”。
+
+最终，我们拿出之前准备的这份计划给员工做考核时，最终带来的只是“形式主义”，既无法合理地衡量出员工的绩效产出，还让员工对这类考核形式产生了消极情绪。
+
+可见，企业想促进员工完成绩效，单纯地通过加薪和奖金这类物质激励，并通过年终考核的方式，显然有些不太适应“敏捷时代”的变化，所以越来越多的企业都在思考传统绩效管理的变革。那么在敏捷时代下，我们应该如何做绩效管理呢？
+
+接下来，我想跟你分享一套名为 CFR 的敏捷绩效管理工作法，它能结合 OKR 工作法一起使用，采用“OKR + CFR”可取代传统的基于年终考核的绩效管理方法。那么，如何理解 CFR 敏捷式绩效管理工作法呢？
+
+## 如何理解CFR 敏捷绩效管理工作法？
+
+在学习 CFR 的深层含义之前，不妨先从它的基本概念理解上入手，CFR 其实是三个动作的英文缩写：
+
+- **C：Conversation（对话）**
+- **F：Feedback（反馈）**
+- **R：Recognition（认可）**
+
+**将对话、反馈、认可有技巧地联合起来使用，就形成了 CFR 敏捷式绩效管理工作法，它是一套持续性绩效管理方法。**
+
+那么，CFR 应该具体如何使用呢？下面我将逐一为你介绍。
+
+### 1. Conversation（对话）
+
+对话绝不是普通的谈话，绝不是让管理者主动找员工进行“一对一”聊天。这个过程正好反过来，CFR 中的对话指的是，让员工主动找管理者“一对一”聊天。
+
+那么，具体聊什么内容呢？以怎样的形式聊？在哪个地方聊？这一切完全由员工自己来决定，管理者反而变得被动起来。
+
+我曾经跟团队伙伴们讲过：大家每周可以至少找我单独吃一次饭，可以谈谈你的职业发展、团队建议、问题或困惑等任何方面，任何时间、任何地点，完全由你来决定，但吃饭必须由我来买单，如果我来主动找你聊天，那就由你来买单。
+
+通过以上“规则”，对话机制就能够很快在团队中建立起来，CFR 就能顺利启动。
+
+在对话环节中，你需要注意以下几个要点：
+
+1. 在整个对话过程中，要围绕员工的“个人 OKR”进行引导，并有针对性地进行辅导。
+1. 自始至终，你都在扮演一位“教练”的角色，你的目的是让“队员”产出高绩效。
+1. 需要打造出“双向辅导”的交流氛围，你帮他成为更好的员工，他帮你成为更好的管理者。
+
+关于对话方面，我先介绍到这里，下面我们进入反馈环节。
+
+### 2. Feedback（反馈）
+
+反馈就是评价，在传统绩效管理中，反馈频率往往不够，反馈也不够及时，导致员工无法感受到反馈能给自己带来多少价值。
+
+此外，反馈一般都是单向的，即上级给下级提供反馈，上级将无法获得下级对自己的真实评价。看来，传统的反馈机制确实需要升级了。
+
+在 CFR 中，反馈将变得更加持续且及时，这样就更加容易针对具体的绩效做反馈了，而且反馈还是双向的，你也可以给自己的领导做出评价。当然，在具体做出反馈时，可以根据实际情况，选择实名或匿名。
+
+不过在反馈环节中，你需要注意以下几个要点：
+
+1. 当每季度 OKR 自评完毕后，即可进入到CFR 反馈环节。
+1. 反馈要做到尽可能具体，要能聚焦在某件事情上。
+1. 不要依据反馈的结果，调整奖金多少与加薪幅度。
+
+下面，我们进入到CFR 的认可环节。
+
+### 3. Recognition（认可）
+
+认可是一种激励方式，通过对他人的认可，让对方产生满意，从而提高员工敬业度，最终提高整个组织的生产力。那么，具体到实际场景中时，应该如何体现认可这种行为呢？
+
+我建议，**多鼓励员工之间进行相互认可，当发现他人做出成绩后，可及时对他人的行为进行认可，并将该行为共享到整个组织环境中。**
+
+我认为，这对于被认可的人而言，这是一种激励方式，能激发他的成就感，这种激励是非常符合人性化管理的；对于整个组织环境而言，认可将成为一种文化元素，什么事情是大家一直认可的，从平时的认可行为中就能看得非常明白。
+
+比如，我们产品技术团队每次上线项目时，项目团队都会向公司全员发送一封“项目上线”邮件，首先讲述本次上线的具体内容，更重要的是对本项目提供支持的同事们表示感谢。
+
+当我收到这封邮件后，都会立即回复该邮件，对项目上线表示祝贺，同时也对项目成员的努力进行认可。而我的行为也会影响到身边更多的人，包括领导和老板。所以，认可文化，由此而形成。
+
+在认可环节中，你需要注意以下几个要点：
+
+**1.  认可要及时。**一句言语、一条消息、一封邮件，这些行为都能表达自己对他人的认可。<br>
+**2.  认可要全面。**不要总是对某几个人进行认可，要让更多的人都能感受到被认可的成就感。<br>
+**3.  认可要真实。**要对一些实际发生的事情，并且大家又能切实感受到的事情，做出认可。
+
+综上所述，CFR 可以在我们每天的工作场景中进行，它的使用频次远高于 OKR，又能对 OKR 做出一个有效的补充和辅助。我们不断地推动“员工 OKR”的达成，从而帮助“部门 OKR”的达成，最终才能达成我们的“公司 OKR”，CFR 在整个 OKR 执行过程中，就充当这样的“动力系统”。
+
+因此，**在敏捷时代下，CFR 与 OKR 的结合，将对传统绩效管理提供一种有效的改进方案。**
+
+除了绩效管理过程本身需要得到改进以外，我们的 OKR 也需要做出一定优化，才能更好地适应敏捷时代下的绩效管理模式。那么，具体应该如何优化呢？
+
+## 如何让 OKR 适应敏捷绩效管理模式？
+
+**我们可将 OKR 大致分为两种类型，一种是“承诺型 OKR”，另一种是“愿景型 OKR”。**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6b/24/6b8d67d223ae984bbb49c657c7c4a924.png" alt="">
+
+承诺型 OKR 指的是，一旦我们对其承诺了，就必须对结果负责，自己要说到做到。因此，承诺型 OKR 的评分结果应该拿满分才对，它具备挑战性，但更具备“必达性”。
+
+其实，承诺型 OKR 更像是 KPI，但也有区别，承诺型 OKR 需要自己主动地做出承诺，而 KPI 往往是自己被动地做出承诺。
+
+愿景型 OKR 意味着，它是我们需要攀登的山峰，至于能否到达顶峰，还真不太好说，尽可能攀登到自己能到达的最高处就是胜利。
+
+而对于我们通常所说的 OKR 往往都是愿景型的，“跳一跳就能够得着”，“有五成的信心就值得去挑战”，这些表述所形容的，都是愿景型 OKR。
+
+比如，“打造能让每个人都喜爱的工程师文化”就是一个愿景型 OKR，因为要做到“能让每个人都喜爱”还是相当有挑战的。
+
+再比如，“开发一套可用于生产环境的自动化部署框架”就是一个承诺型 OKR，因为这个目标是只要通过努力就能够实现的，目标必达。
+
+**在敏捷时代下，当你制定 OKR 时，需要同时兼备承诺型和愿景型。**
+
+我的建议是，每个季度所制定的团队目标和个人目标中，不超过 3 个 OKR，其中至少包含 1 个承诺型 OKR，同时至少包含 1 个愿景型 OKR。至于是承诺型 OKR 更多，还是愿景型 OKR 更多，一切由你的外部环境而灵活决定。
+
+与此同时，建议你将需要考核的绩效放入承诺型 OKR 中，这一OKR 也就具备了 KPI 的特性，换句话说，此时的 OKR 在一定程度上兼容了 KPI 特性，你完全可利用此特性进行绩效考核。
+
+## 总结
+
+在敏捷时代下，我们需要拥抱变化，更需要快速创造价值。沟通影响思维，思维改变行为，行为产生结果，结果创造价值。
+
+所以，有效沟通才是敏捷时代中每一位领导者需要掌握的技能，也是开启团队高绩效的按钮。在这个敏捷时代中，我们应该如何打造高绩效团队呢？
+
+1. **年终绩效考核的价值在逐渐下降，我们需要结合 OKR 与 CFR，让绩效管理变得持续化。**
+1. **CFR 包括对话、反馈、认可三个环节，需要掌握实操要点，才能充分展现它的价值。**
+1. **在 OKR 制定过程中，我们需要同时兼备承诺型 OKR 与愿景型 OKR，两者结合更有效。**
+
+敏捷时代更关注绩效，想要打造高绩效团队，OKR + CFR 的管理方式可助你一臂之力。
+
+## 思考时间
+
+在绩效管理过程中，你曾经会遇到哪些难题？学会了 OKR + CFR，你会怎样解决？欢迎留言。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR活学活用/25 | 如何告别无效会议？不妨试试这六招.md

@@ -0,0 +1,126 @@
+<audio id="audio" title="25 | 如何告别无效会议？不妨试试这六招" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3a/11/3a8e11e1479435368be0008a23463411.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。今天我们一起聊聊有关开会的话题。
+
+相信很多做技术的朋友都有这样的感受：我们不太喜欢开会，认为会议不够高效，我们只希望能够静下心来，沉醉在自己的代码世界中。为了让世界变得更加美好，而付出自己的青春，这才是我们程序员的梦想，这才是我们最应该去做的事情。那么追根溯源，为何我们不喜欢开会呢？我们就从这个话题开始聊起吧。
+
+## 为何我们不喜欢开会？
+
+我们其实都知道，会议是必不可少的。可是，每当我们满怀憧憬，奔向会议室的那一瞬间，其实已经开始“踩坑”了，一段痛苦的时刻即将到来。
+
+我们原本希望在会议上将问题讨论清楚，并期待会议结论可以落地执行，但实际情况与原本的想法总是大相径庭：
+
+- 面对无休止的讨论，却迟迟没有结论，甚至会出现会上引起争论，会后无法落地执行的情况。
+- 原计划半小时的会议，竟然开了两小时，若不是会议室预定时间到了，会议还真结束不了。
+- 会上很多参会人员被莫名其妙地叫来，但似乎会议的主题却与他们没太大关系。
+- ……
+
+当然，还有无数难忘的会议经历，这些低效的会议使得我们不再相信可以通过会议来解决问题。
+
+经过多年折腾，我总结了一套轻松又高效的开会方法，今天想借助此文，把它分享给还在痛苦的会议中摸爬滚打的你。希望你在使用我分享的**“会议六招式”**时，一场高效的会议能够立竿见影，速见成效，而且你身边的同事们也会对你的组织能力刮目相看。
+
+## 什么是“会议六招式”？
+
+接下来，我要讲到的“会议六招式”，实际上是一套开会的原则，你也可以将这套原则作为组织会议的流程，按照这套流程来，从此可告别无效或低效的会议。现在我们就一起进入到“会议六招式”的具体内容，我们先从第一招开始。
+
+### 第一招：制定明确的会议目标
+
+**每个会议都需要有一个明确的目标，且目标最好只有一个，所有交流的内容都要围绕这个目标，并且在固定的时间内锁定目标而不偏离主题，于会议组织者而言，是不小的挑战。**
+
+不过这也是最容易踩的一个坑，大家总是希望一个会议能讨论尽可能多的问题，最好每个问题都要有结论，尤其是解决方案。可事实情况证明，这只是无意义的奢望。与其让精力分散，不如让目标聚焦，大家既然付出了时间，就一定要有所成效。
+
+此外，在会议进行中大家一不小心就容易偏离主题，比如，本来是讨论 A 主题，结果引发讨论 B、C、D 主题，最后 A 问题没有得到解决，B、C、D 也依然没有结论。或许大家都不希望发生这样的事情，但就是容易被其他人带到“沟”里。
+
+所以，**作为会议的组织者，你必须坚定“一个中心”的原则**，所有涉及的内容都要围绕它，会议主题时刻不能动摇。
+
+### 第二招：编排简洁的会议流程
+
+**会议流程需要结合会议目标来制定，流程一定要做到清晰、简洁，流程中每个环节都要设置合理的预估时间，流程能否被顺利执行是对会议组织者的艰巨考验。**
+
+作为会议的组织者，如果不知道如何计划会议流程，那么这个会议最好还是不要开了。大量事实证明，哪怕有一个简单的会议流程，也比没有要好太多。
+
+我的经验是，**会议流程最好不要过于复杂，一般不要超过 4 个环节，**因为环节越多，时间越难把控，风险也就越大。会议其实和项目管理类似，事前同样都是按照计划来执行，事中学会灵活控制风险，事后需要有总结和成果。
+
+此外，需要注意的是，**作为会议组织者，你应该在会议开场就介绍会议的目标与议程，以及会议的结束时间。**你可以呼吁大家一起努力打造高效的会议效果，还可以非常礼貌地提醒大家在会议期间不要做与会议无关的事情，与大家达成一种会议原则，一起来遵守和相互监督。
+
+### 第三招：掌控恰当的会议时间
+
+**计划的会议，最好不要超时，而且时间要尽可能短，但时间短并不意味压缩时间而忽略重要信息，掌控会议时间是会议组织者的基本功。**
+
+时间永远是最宝贵的资源，作为会议的组织者，你要用好这个资源。首先，需要把控的是会议的整体时间，就像你在评估项目的开发工作量那样，需要对会议流程进行分解，分别评估每个环节的时长，从而计算出整个会议的总时长。
+
+我的经验是，**会议绝对不要超过 90 分钟，时间过长的会议，只会让大家感到更加疲惫和崩溃。**
+
+此外，在会议进行时，你需要参考既定的会议流程，把控每个环节的时间点，需要做到的是灵活，而不是刻板，你需要根据会议现场情况来决定是否提前或延长。时间把控一定要做到合理，确保变化在可控范围内即可。
+
+### 第四招：邀请合适的参会人员
+
+**邀请的参会人员是否合适，将决定会议的质量与结果，选择不合适的参会人员是对企业资源最大的浪费，因为人力成本是公司最贵的资源。**
+
+其实很好计算，请 8 个无关的同事开会 1 小时，相当于浪费公司 1 个人 1 天的成本，也许 1 个人 1 天的成本损耗对于企业不算太多，但如果这样的会议时常发生，确实会带来一笔不小的开销，这笔开销拿来做团建等事情多好。更严重的是，耽误了那些本就与会议主题无关的同事的时间，甚至产生急躁的情绪，其实他们可以利用这些时间做出更多有价值的工作。
+
+此外，**参会人员太多，其实不是什么好的事情，表面看来信息似乎可以更好进行同步，实际情况却会使得会议变得更加难以控制，**尤其是一旦引发一个有争议的问题，就会引发一场混乱。
+
+当然还有另一种极端，所谈论的话题与有些同事的相关性不太大，总是那么少数几人在讨论，其他人要么看电脑，要么玩手机，这些都是对企业成本的巨大浪费。
+
+### 第五招：渲染活跃的会议气氛
+
+**活跃的气氛是高效会议的润滑剂，没人愿意花时间去参加一次沉闷而无聊的会议，如何将会议变得生动有趣，让大家愿意讲出心中所想，多多反馈，其实这考验着会议组织者的激情与开会技巧。**
+
+有些会议组织者，一开场就把会议气氛搞得十分紧张，尤其是一些团队管理者。**紧张的气氛会抑制大家主动表达自己的想法，从而没达到预期的会议效果。**更严重的是，死气沉沉的会议，将变成会议组织者的个人演讲，然而这场演讲还得不到任何的掌声。
+
+反之，作为会议组织者，你应该学会如何活跃气氛，调动参会人员的情绪，就像一场好的演讲或培训一样，会议也需要有一个“破冰”的环节。
+
+此外，你虽然是会议组织者，但并非是独角戏演员。**你要做的是组织大家来探讨，并通过提问来引导大家去思考，最终为需要解决的问题得出解决方案和结论。**其实你更像是一名编剧兼导演，其他参会者才是真正的演员。
+
+### 第六招：编写清晰的会议纪要
+
+**会议中实际交流的内容一般比会前计划更加丰富，会议组织者需要将会议所交流的内容清晰地表达出来，包括待办任务，当然也可以在会议前邀请一位参会者负责记录。**
+
+记录会议纪要是有必要的，也是有技巧的。我的经验是，可以在会议前就把会议纪要的模版准备好，可以写在电子文档中，也可以写在纸上。
+
+不管哪种方式，都要参考会议流程来制作，甚至预先把问题找出来，会议上只需抛出这些问题，组织大家讨论，最终记录结论即可。由于会议节奏较快，记录时可以只使用一些关键字，为回忆要点提供下思路，便于会后梳理和总结。
+
+此外，所记录的会议纪要一定要具备条理性，需要做到让没有参加会议的同事也能看得明白。在关键问题和结论上，可以用粗体或带有醒目颜色的文字来标注，但记号一定不要太多或过分突出。对于会后需要落地执行的任务，应该指定相应的负责人和截止时间，便于后续跟进和追踪。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/3f/99/3f6e72521cc4f402d851e10c28d05a99.png" alt="">
+
+切记！以上“会议六招式”是一套“组合拳”，连续打出去，效果会更佳。尤其是第一招“定义明确的会议目标”，它的“杀伤力”极强，也为后续“出招”打下了基础。
+
+既然高效会议是我们需要追求的目标，那么如何使用 OKR 来制定会议目标，让会议变得更加高效呢？我们接下来继续探讨。
+
+## 如何使用 OKR 制定会议目标？
+
+为了让你快速掌握如何使用 OKR 来制定会议目标的方法，我找到了一个真实的案例，这是我们曾经开过的一个“月度交流会”。以下是我在会前给团队发送的会议邮件，目的在于将会议目标、流程、时间、人员等信息能够清晰地展现出来，便于团队伙伴更加清晰地知晓会议内容等，提高沟通效率。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d7/26/d760e528a31f07bcf4a4f9dacdb37226.png" alt="">
+
+而且，为了让这个会议变得更加高效，我还在邮件中补充了一个“会议 OKR”：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7d/a0/7d936e789702e79409a96adccd623aa0.png" alt="">
+
+随后，我将以上内容（包括“会议流程”和“会议 OKR”），通过邮件方式发给各位参会人员，并抄送给需要知晓的相关同事。以便大家能对会议目标和流程有一个清晰的认识，也是为了让会议变得更加高效。
+
+在第一次开这样的会议前，我会打开这封邮件，给大家讲讲会议的相关流程以及“会议 OKR”；在会议过程中，严格按照会议流程进行操作，要是发现话题偏了，我会及时将话题拉回来；在会议结束后，我也会和大家一起根据“会议 OKR”做一个评估和复盘，让大家对高效会议有一个清晰的认识。
+
+我使用这套方法，并和团队们亲自实践下来发现，每次开会的效率都有明显提高，大家更愿意参加这种有目标、有节奏、有结论的会议，每个人也更愿意全情投入了。
+
+希望这套方法，也能够帮助你提高会议效率，改善会议质量，从此告别低效会议。
+
+## 总结
+
+今天我首先给分析了我们不喜欢开会的原因，其实是认为会议低效，那么如何让会议变得高效。接着我为你分享了我的“会议六招式”，当然这六招招式主要是针对会议组织者的，那么应该如何让会议参与者也能共同打造高效会议。最后我为你介绍了“会议 OKR”的用法。
+
+不论开怎样的会议，只要会议有目标，就能通过这套方法来实践。总结一下我的三个观点：
+
+1. **我们并非不喜欢开会，而是不喜欢参加低效的会，追求高效会议才是大家的共同目标。**
+1. **一场高效会议需要做会前计划和会后总结，学会“会议六招式”，让高效会议触手可及。**
+1. **高效会议并非会议组织者一人所为，需要使用“会议 OKR”与参会人员一起建立共同目标。**
+
+开会绝对是一种需要有高度技术含量的沟通方式，当你掌握了一套高效开会的方法，才能让会议变得更有节奏，会议所达成的一致结论才更便于顺畅执行。
+
+## 思考时间
+
+你平时在开会时会用到哪些好的技巧，可以使会议变得更高效呢？期待你的经验分享。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR活学活用/26 | OKR最容易踩的 10 个坑，你踩过几个？.md

@@ -0,0 +1,131 @@
+<audio id="audio" title="26 | OKR最容易踩的 10 个坑，你踩过几个？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/3d/d0/3dae3b8a8171b73e04f1657c1b7125d0.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。今天我想借这篇文章，对落地 OKR 过程中一些常见的“坑”进行归纳和总结。很“自豪”地说，这些坑我几乎都踩过，现在也总算摸索出来了一些“避坑”技巧，我将在这篇文章中为你呈现。
+
+接下来你需要做的是，拿出一张纸和一支笔，请在看这篇文章时，记录自己曾经踩过的坑。我很期待能在评论区中看到你的踩坑经历，希望探讨后的解答可以给你更多帮助。
+
+在分享我所归纳出的“OKR 十大坑”之前，我想稍微解释一下为何 OKR 会有这么多的坑。对于从未踩坑的你而言，以便于让你有所心里准备，不过你可以放心的是，深入理解本文所讲的内容，这些坑对你而言，一定如鱼得水。
+
+## 为何 OKR 会有这么多坑？
+
+首先，我想问你一个问题：“你在写代码过程中，有坑吗？坑多吗？”
+
+一定会有些高手说：“我可以写出 0 Bug 的代码！”，甚至还有一些“大仙”号称自己写的代码可以兼容各种异常情况。
+
+真的是这样吗？
+
+不管你信不信，作为一名 10 多年的“码农”，我是不信的。
+
+在写代码时，我们的感受往往是这样的：
+
+- 先要搞清楚实际业务需求是什么，才能知道如何通过代码来实现，需求不明确，写代码这项工作几乎无法入手。
+- 当我们理解了实际业务需求，开始着手写代码时，代码高手们往往会沉醉在代码的快乐世界中，然而对于初级选手而言，却在各种编程技巧和 API 用法上花时间。
+- 在代码编写过程中，有些工程师会自己写单元测试，并做到测试驱动开发，但大多数人都期望自己写的代码可以一次性编译通过，在自行测试一下，没问题就尽早提交代码。
+- 当完成了代码编写，责任心强的工程师会检查代码注释，让注释更加全面，便于其他工程师阅读，当然也有一些工程师不写任何注释，时间长了，都看不懂自己曾经写过的代码。
+
+可见，代码只是工具，我们能掌握的是使用它的方法，但代码却没有告诉我们，如何正确使用它来完成我们的目标，即实现业务需求。**
+
+OKR 就如同代码，当我们初步接触 OKR 时，它只是工具，它并没有告诉我们如何正确地使用才能完成我们的目标，**而且每个人的用法或多或少都不大相同，至于是否能将 OKR 用对，并真正地实现目标，那就更不好说了。
+
+因此，**OKR 的坑就像你在写代码留下的 Bug，早期发现这个 Bug，还能及时修复，如果代码上线了才发现 Bug，那问题就更严重了。**
+
+那么，OKR 都有哪些坑呢？且听我逐一为你道来。
+
+## OKR 十大坑，你踩过几个？
+
+这些年我亲自实践 OKR，并结合自己身边接触到的企业所使用 OKR 的情况，总结了落地 OKR 过程中最容易踩的 10 个坑。
+
+你的纸笔都准备好了吗？请记录你所踩过的坑，或者你认为最容易踩的坑。
+
+### 一号坑：将 OKR 用于绩效考核
+
+我最担心的一件事情就是，领导对大家说：“KPI 不太适合我们，所以下一步我们就用 OKR 来做绩效考核。” 随后，用 OKR 绩效考核的成绩，来决定员工的绩效奖金和薪资涨幅。
+
+将 OKR 与个人利益直接挂钩，这是落地 OKR 时最容易踩的坑，也是最大的坑，你千万不要踩。
+
+### 二号坑：用 KPI 思维做 OKR
+
+很多领导都能快速理解 OKR，它包括 O 和 KR，O 是一个明确的目标，KR 是支撑这个目标的关键结果。
+
+但是，这些领导仍然停留在 OKR 的概念层面，并没有深入理解到 OKR 的思维层面。他们往往会将 OKR 用成 KPI，将绩效指标放入 KR 中，只抓最后的结果，却忽略了中间的过程。
+
+### 三号坑：O 数量太多，不够聚焦
+
+OKR 不是目标管理工具吗？那么它就应该管理好我们希望达成的目标，于是将我们能想得到的目标都列出来，数了数发现才 10 个，太少了，我们一个季度只做 10 件事情，如何向老板汇报呢？怎么说也得再来 10 个吧。经过一番讨论后定稿，15 个目标。一个季度后，完成了 1 个。
+
+### 四号坑：KR 不够量化，无法评估
+
+如果 KR 无法评估，将对 OKR 落地带来阻碍。然而，不够量化却是 KR 无法评估的典型表现。
+
+比如，提高产品性能、增强系统安全性、改善代码质量等，这些都不是 KR，因为它们都不够量化，无法做出合理的评估。
+
+### 五号坑：将 KR 当成行动计划或待办任务
+
+你会将自己下一步的行动计划（或者说是待办任务）放入 KR 中，期望完成这些行动就能实现 O 吗？
+
+比如，你的 O 是“成为一名优秀的架构师”，此时却将该 O 对应的 KR 写为“本周输出一幅系统架构设计图”，或者写为“每周为团队做一次代码评审”，显然你已坠入此坑。
+
+### 六号坑：KR 不够具有挑战性或不切实际
+
+不够具有挑战性和不切实际，它们分别是制定 KR 时常会出现的两个极端。
+
+大多数情况下，我们往往更愿意选择自己力所能及的事情，而不愿意尝试更高难度的挑战，因为担心挑战失败，可能让自己失去信心。当然也有部分过分自信的人，他们更愿意相信，以自己的能力就能改变整个世界。
+
+### 七号坑：忽略 OKR 向上对齐和水平对齐
+
+按照 OKR 基本原则，认为 O 明确了，KR 可度量了，OKR 就算制定完成了，殊不知却忽略了将自己的目标与团队或组织对齐，或者忽略了自己的目标与团队伙伴或协作团队对齐，这些都是不稳定因素，会产生后续一系列隐患。目标不对齐，将无法吸收 OKR 给我们所带来的聚焦力量。
+
+### 八号坑：忽略 OKR 更新和复盘
+
+OKR 制定完毕后，一周过后，没有任何进度更新；一月过后，没有任何问题反馈；OKR 评分完毕后，不经过任何复盘，直接制定下一阶段的 OKR。整个 OKR 体验感是“为了 OKR 而去 OKR”，OKR 到底给我们带来了什么价值呢？似乎没有人可以讲得清楚。
+
+### 九号坑：忽略 OKR 评分环节
+
+时间过得飞快，眼看本季度就结束了，该季度的 OKR 执行情况似乎也不太好，再做 OKR 评分的意义也就不大了，直接开始制定下一季度新的 OKR 吧。这样的操作方法，将对 OKR 执行过程产生致命性伤害，忽略 OKR 评分，也就意味着“有始无终”。
+
+### 十号坑：认为 OKR 可取代 KPI
+
+认为 OKR 可以胜过 KPI，因为 OKR 比 KPI 更加人性化，更能激发出人的内驱力，因此得出结论：我们应该抛弃 KPI，拥抱 OKR，进而认为 OKR 是取代 KPI 的产物。
+
+其实，OKR 的出现并非是为了取代 KPI，而是为了更加科学且高效地管理我们的目标。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/fe/01/fe170a8e834b1b74531e734987202a01.png" alt="">
+
+以上便是“OKR 十大坑”，你在落地 OKR 过程中千万不要去踩。因此，你需要理解 OKR 的真正意义，这样才不至于坠入坑中。那么，你应该怎样正确地理解 OKR 呢？
+
+## 如何正确理解 OKR，不再踩坑？
+
+经过多年的 OKR 实践，我才逐渐学会 OKR 的正确使用方法，能让这套方法变得简单易行并卓有成效的关键之处，其实在于自己是否正确理解了 OKR 的本质。
+
+我认为，落地 OKR 要做到不踩坑或尽量少踩坑，你需要从本质上理解 OKR，以下 10 句话就能把 OKR 讲明白。
+
+1. **OKR 不与绩效考核相关，不与奖金或薪资直接挂钩。**
+1. **OKR 必须向上对齐，一起努力实现组织目标。**
+1. **OKR 是动态的，需要根据实际情况来灵活调整。**
+1. **OKR 是公开透明的，每个人都能看到所有人的 OKR。**
+1. **OKR 需要具备一定挑战，是通过努力才能达成的。**
+1. **OKR 要有评分，评分不是越高越好，越高说明挑战越不够。**
+1. **OKR 目的在于让事情变得聚焦，在正确的轨道上做出努力。**
+1. **OKR 重在沟通，通过沟通达到目标的理解一致性。**
+1. **OKR 是工作法，也是管理方法，它能激励团队取得成功。**
+1. **OKR 需做出承诺并付出行动，它是思想，也是文化。**
+
+请深刻理解以上“OKR 十句话”，它将有效地帮助你避免“OKR 十大坑”。
+
+## 总结
+
+OKR 其实没有所谓的“最佳实践”，别人用得非常成功的经验和方法，对于你而言也不一定有效果。一旦落地 OKR 没效果，往往是坠入了坑中。
+
+因此，在 OKR 落地过程中，大家都在想办法尽量少地踩坑。今天我所分享的内容，主要想表达的三个观点如下：
+
+1. **使用 OKR 就像写代码一样，一不留心就会写出一个 Bug 来，因此 OKR 也需要有规范。**
+1. **如果你能避开“OKR 十大坑”，顺利落地 OKR 绝不是一件难事。**
+1. **在 OKR 落地过程中容易踩坑，其实是由于没能深入理解“OKR 十句话”。**
+
+总之，你对 OKR 理解得越深刻，越容易知道它的坑在哪里，越容易顺利落地 OKR，越容易从 OKR 中获取价值。
+
+## 思考时间
+
+也许 OKR 的坑不止十种，如果让你选择其中一种的话，你认为 OKR 最容易踩的坑是什么呢？
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR活学活用/27 | OKR大咖说：在硅谷公司使用OKR时，一个资深员工的体验和感悟.md

@@ -0,0 +1,142 @@
+<audio id="audio" title="27 | OKR大咖说：在硅谷公司使用OKR时，一个资深员工的体验和感悟" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/03/28/034313e619a81823e22acd8f49659228.mp3"></audio>
+
+> 
+<p>From 黄勇：<br><br>
+每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。<br><br>
+今天邀请到的是庄振运老师，他博士毕业于佐治亚理工学院，在美国硅谷工作了10年时间。他曾在 LinkedIn（领英） 工作过 4 年，2017年加入Facebook（脸书），也曾在 Oracle、Salesforce 等公司工作过，且这些公司都在使用OKR工作法。<br><br>
+他长期从事计算机性能方面的学术研究和工程技术优化，在互联网、无线网络、分布式系统、Java、操作系统和存储系统等多个领域发表过 40余篇国际论文和10 多个国际专利。</p>
+
+
+你好，我叫庄振运。现在在加州硅谷上班，主要从事互联网容量管理和性能优化等方面的工作。我曾经在硅谷几家公司，比如LinkedIn和Facebook工作过。这些公司都或多或少地采用了OKR的方式来管理，对公司团队和员工的工作目标和具体执行都起到了很好地促进作用。
+
+在实践OKR的过程中，我对OKR的作用和效果也积累了一些感想和体会。今天能有机会分享给大家，非常高兴，也希望对您的工作管理能有所帮助。
+
+起源于硅谷的OKR制度，在硅谷公司中有相当大的市场。有的公司非常规范地采用OKR，也有的公司只是部分采用；还有的公司虽然不简单地照搬OKR，但或多或少采用了OKR的理论和方法。
+
+在硅谷的LinkedIn（领英）是全面正式且系统地采用OKR的，我曾经在LinkedIn工作过四年。因为两家公司以前是邻居，所以LinkedIn的公司文化受Google影响比较大，很多制度都采用Google的。我现在所在的公司Facebook（脸书），虽然未在整个公司范围内采用，但有的组也采用了OKR的管理方式。
+
+很高兴能有机会和你分享在这两家公司使用OKR的经历。在这里，我是从一个员工的角度，侧重自己对OKR的理解和体验，以及关于如何制定OKR的一些感悟，希望可以给你一些启发和帮助。为了方便描述，请参考下面的图示，此外，就图中的核心逻辑，我做了细致说明。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/97/c5/979fde80bd26321c497240b3d681e6c5.png" alt="">
+
+可以看到，OKR可以落实到公司OKR、团队OKR、员工OKR三个级别，而具体到人又可分为工作OKR和个人OKR。具体到人的工作OKR，又需要根据OKR目标，划分出关键结果，然后再从关键结果引申出各个具体的任务。信息量好像有些大，不着急，我们接下来细细地聊一聊。
+
+## OKR的特点
+
+**对于OKR，我的理解是这一个目标定义和执行的引擎，也就是我们设定目标的方式，以及实现目标的机制。**采用OKR的公司和团队需要设立团队或个人目标，这样做的好处是可以增加透明度，鼓励组员之间，以及组与组之间的协作。
+
+**其实，实施OKR的主要目的是去帮公司、团队和个人（自己）确定目标，避免在繁杂的事务中迷失方向和主要目标。**我们都有过这样的经验，就是有时候工作中事情太多，手续繁杂，一段时间后就忘记或者迷失了工作的目标，经常有一种“雾失楼台，月迷津渡。桃源望断无寻处”的迷茫感。
+
+我认为，团队和个人通过制定适度和恰当的OKR，并且定期对照和审视，查看进度，就可以有效地避免迷失目标。
+
+另外，**OKR是可以动态调整的。**虽然说公司经常是每季度或者每半年设定一次OKR，但不是说中间不能调整，这是因为在执行过程中总会有很多变化和不可控的因素，所以动态调整是不可避免的。
+
+需要注意的是，**OKR不是上级对下级的考核工具，**这一点很多人都提到了。它更多地是帮部门或者员工保持工作的高效性、针对性，并利于协调。
+
+OKR的制定有很多层面，它们可以是部门级别的、团队级别的，也可以是个人的；可以是短期的（比如一个月或者一个季度），也可以是长期的（比如一年、两年）。
+
+### 目标（Objective）
+
+OKR包括目标（O）和关键结果（KR）两部分，先来说说目标。
+
+为什么要设立目标？咱们的先贤朱熹先生曾告诫我们“百学须先立志”。个人也好，公司也好，都需要预先设定目标。
+
+**那么，怎样才是好的又值得“立”的目标呢？**这可以类比咱们国家的用人标准：“又红又专”。这个标准起源于毛主席在一次会议上的讲话。
+
+按照这个标准，一个人才首先要“红”，符合当下主流意识形态的世界观；其次是要“专”，就是要掌握重要的专业知识和技术。OKR中目标的设立也类似。
+
+我认为，一个好的目标（O），首先必须和公司的使命和长期目标是一致的，也就是说大方向要对；其次是必须具备一定的重要性，比如能够帮公司降低很多运营成本，或者帮助公司吸引很多新客户。
+
+**此外，目标的制定是有层次的。**公司里通常会自上而下，依次地制定OKR。上级团队的OKR制定好了，会分享传达到下级团队；下级团队会根据上级的OKR制定自己团队的OKR；依次类推，最后到每个员工个人OKR的制定。每一级制定出的OKR，可以理解为下级OKR的指导方针；而下级的OKR，是支持和实现上级OKR的方式。
+
+这其中蕴含的道理和精髓，就和《周易》里面讲的“上下齐心，其利断金”有异曲同工之妙。
+
+**同理，目标的制定也是有先后顺序的。**一个公司或者团队的长期OKR目标制定好了，中期、短期的OKR目标才能依次确立。
+
+举个例子，如果一个公司5年的长期目标是“纳斯达克上市”，那么2年的中期目标就是“要能盈利”，短期半年或者一年的目标则是“开辟多大的市场和创造多少营收”。
+
+通过这两层，OKR就将公司的长期目标、团队的目标，以及短期的个人的目标联系起来了。清朝人陈澹然讲的“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，和此中的道理如出一辙。
+
+### 关键结果（ Key Result）
+
+再说关键结果。好的关键结果有下面几个特征：第一是要非常具体，必须具体到可以马上动手执行的程度；第二是要有预计完成时间；第三是可以有效地衡量，比如0到1之间。这里面要抓住的**核心是：KR需要“量化”。**
+
+用李白的诗句来举个例子，李白说有两句诗 “大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”，可以看作是大鹏的OKR。这里面的“一日同风起”就是目标，“扶摇直上九万里”就是一个关键结果。这个关键结果非常具体，可以量化，“九万里”，清楚得很。如果用这个关键结果来衡量，假如只飞到八万里，就没有达到关键结果。
+
+**对每一个目标，多少关键结果比较合适呢？ 一般是3～5个。**太少了的话，比如一个或两个，要不就是目标定得太小，要不就是关键结果定得太大。太多了也不好，超过5个的话，一是很难把握，二是很可能这些关键结果其实是更加具体的Task（任务）。
+
+## 关于OKR的几点感悟
+
+自己一开始也完全不懂怎么设立OKR，多亏了公司的老板和同事多次点拨。这里我就讲几点自己的亲身体会，以及其他参考资料比较少提到的方面吧。
+
+### 我们一定要区分好O（目标）、KR（关键结果）和Task（任务）。
+
+目标和关键结果，你应该都很清楚了。但关键结果下面经常还会有相对应的具体任务。我们可以把它理解为关键结果下面的细分项，一个关键结果还需要分成若干个具体任务来执行，这样更利于执行和跟踪进度。
+
+举个例子，比如你有一个目标是实现一个性能监控系统，里面有一个关键结果是设计一套API（应用程序接口）让监控系统可以调用。这个关键结果可以按照API的特点来细分成几个任务，比如CPU相关的，网络相关的。
+
+### 目标要定得多么高大上?
+
+目标的设定不要太保守，要足够高大，高大到就算团队和个人努力去做，也只能完成80%～90%，这样有助于发挥团队和员工的潜能。
+
+诸葛亮说“志当存高远”，也是这个道理。目标不够高远，说明设定的团队和员工野心和雄心壮志不够，下期OKR制定则需要往上调整。
+
+前面说的OKR不是考核工具，道理就在这里。否则，OKR一旦成了考核工具，大家的OKR一定不会设立得很高，因此就会限制潜能的发挥，反而起反作用。
+
+我们组里开始采用OKR的时候，也犯过这类似错误。老板曾经有一次在季度末用OKR来衡量员工的绩效，结果下一个季度时员工的OKR做得非常保守，反而导致员工和团队的业绩不够。
+
+### OKR周期一般多长，就是多久定一次OKR？
+
+OKR长度，普遍采用半年或者季度，不同周期各有优点。咱们常说“有志者立长志，无志者常立志”，OKR定得太频繁，比如每个月，显然不妥，因为每次OKR的设定和规划都需要些时间，每月一次的负担太大。
+
+而超过半年又太长，因为不能适应快速的变化。在LinkedIn工作时，我们采用的周期是每个季度。Facebook采用OKR的组，一般是半年一次，和员工考评Review周期一致。
+
+### 工作OKR和个人OKR：每个员工除了设立工作相关的OKR，最好也设立个人成长的OKR。
+
+后者和工作没有直接的关系，但对个人的成长很重要，而且对团队的稳定和长期的发展都有好处。所以很多公司鼓励员工设立个人OKR。比如，个人OKR的关键结果可以是在下一个季度读完一本专业书，或者参加健身训练等。
+
+个人OKR的时间比例，可以定在10％～20％之间，也就是说每天花大约一个小时在自己的OKR上。在LinkedIn上班的时候，公司每个月都有一天（工作日）是用来完成个人OKR的，我们叫“InDay”。每月一天，相对于20个工作日，算下来差不多是5%的工作时间。
+
+## 我的OKR例子和老板的反馈
+
+根据我个人的经验来说，一开始采用OKR制度来规划员工的工作时，员工需要一段时间来理解和消化OKR的精髓。
+
+这个过程可能需要几个季度才能完全磨合，我举几个自己在LinkedIn上班时制定OKR的例子和完善的过程供你参考。
+
+当时刚刚接触OKR，我在开始两个季度制定的OKR被老板提了很多意见，然后不断修改。以后就再制定OKR，我理解团队和其他人的OKR就容易多了，也开始给新员工讲解了。
+
+这个例子包括一个目标和两个关键结果。我先给老板看初稿，老板都提了意见，我们最后做了修改，形成终稿。（你可以打开App看一下这个例子，）建议你仔细体会一下。
+
+> 
+<p>(目标：初稿) Partner with Hadoop Team。<br>
+(目标：意见) What is the purpose of this object? why it is important?<br>
+(目标：终稿）Partner with Hadoop Dev Team to build org-based resource accounting system, in order for the company to budget the cost/usage<br><br>
+(关键结果1：初稿) Work with Hadoop team to develop APIs.<br>
+(关键结果1：意见) This sounds like a task, please focus on the end result, is it anAPI to provide user-level job information?<br>
+(关键结果1：终稿) Design/develop APIs to support various needs includinguser-level job informationaggregation, in July.<br><br>
+(关键结果2：初稿) Using the API to generate automatedusage reports.<br>
+(关键结果2：意见) This is a clear key result, but it would be good to be specificabout what will the automated result contains.<br>
+(关键结果2：终稿) Using the API to generate automated reports, containing theorgs, resource usage of CPU and memory, in August.</p>
+
+
+## 总结
+
+“他山之石，可以攻玉。”OKR诞生于硅谷，已经在硅谷的很多公司被采用很多年。我们充分借鉴硅谷的OKR实践经验，并结合自己公司的特点，能够更有效地帮助公司提升管理和运营的效率。
+
+“凡事预则立，不预则废。”根据公司的规划，设立好公司在不同时期的目标，以及团队和个人的相应目标，对加速公司发展，打造专业团队和提高个人素质都很有益处。
+
+“九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”目标设立好，还需要扎实执行每一个关键结果。但功夫不负有心人，纵使雄关漫道如铁，只要认真迈步攀登，定能实现自我超越。
+
+## 思考时间
+
+各位朋友所在的行业不同，具体的职位也不一样。但是，不妨思考一下：
+
+假如您的公司采用OKR制度，会是什么样的状况？
+
+有道是“不想当元帅的士兵不是好士兵”，假如您是公司的CEO，您会给公司设定什么样的长期、中期和短期OKR呢？
+
+如果您是团队领导，比如部门总监，需要为团队设定什么样的OKR呢？
+
+具体到您自己，会设立什么样的工作和个人OKR来帮助您突破个人职业发展上的瓶颈呢？
+
+我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR活学活用/28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”？.md

@@ -0,0 +1,155 @@
+<audio id="audio" title="28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/dd/db/dde604a8a41e14216efec9e611e6fedb.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。在本专栏的“OKR 活学活用”模块中，我们一起探讨了在招聘工作中如何使用 OKR，以及一系列相关人才激励的方式，并讨论了在敏捷时代下如何做绩效管理的方法，以及在如何使用 OKR 提高开会效率的技巧。
+
+当我在每篇文章末尾给大家做问题解答时，经常会发现了一些有趣的问题，我希望能借助本文为大家做一个更加详细的解答。首先，我们就从一个大多数人都非常关心的问题开始探讨。
+
+## 如何避免“跳槽”变“跳坑”？
+
+在《[22 | 面试人才好纠结，新人试用难考核？你其实可以这样做](https://time.geekbang.org/column/article/119619)》文中，我本想讲述如何在招聘时使用 OKR，不过在留言区里看到有位读者由此联想到了换工作的场景，既然 OKR 用来选拔人才，反过来，是否也能用 OKR 来筛选公司呢？这位读者的问题是这样的：
+
+> 
+<p>读者「夜空中最亮的星（华仔）」提问：<br><br>
+老师讲得很好，通过这个 OKR，确实可以很好地筛选新员工。那么员工是否也可以有个 OKR 来筛选公司呢？</p>
+
+
+作为一名技术人员，不管是程序员、技术总监，还是 CTO，大家在面临择业时，到底该如何正确选择未来的工作机会呢？是否存在科学的判断方法，让我们避免在跳槽时踩坑呢？
+
+用 OKR 来制定“择业目标”并不难，难就难在当你遇到多个新的工作机会时，如何尽快做出自己最正确的选择。我认为，与其告诉你如何制定这样的“择业 OKR”，不如为你分享一些对于择业的科学判断方法，让你能够做出不后悔的跳槽决定。
+
+其实早在两千多年前的春秋时期，旷世奇书《孙子兵法》中就发表过这样的观点：
+
+> 
+故校之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
+
+
+以上这段话，我们可以这样来理解：
+
+> 
+所以，可以通过比较双方的具体条件来探究战争的最终胜负，即哪一方君主更得民心？哪一方将帅更有才能？哪一方更得天时地利？哪一方军纪更为严明？哪一方兵力更加强大？哪一方士卒更加训练有素？哪一方赏罚更加公正严明？我通过这些就能够料知谁胜谁负了。
+
+
+我认为，**对于准求职者而言，在公司级别越高，跳槽风险也越大**。因此，当我们在寻找新的工作时，不妨使用《孙子兵法》中提到的这“七计”加以判断，我将其定义为**“择业七计”。**尤其当我们面对未来想要加入的公司，而不知道应该选择去哪家时，不妨试试这套方法。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/7c/dd/7cf5c6b8e5a1efb46c2fc3c387696edd.png" alt="">
+
+第一步，比较老板。比较的是他的战略方向是否明确？眼光是否长远？以及你是否喜欢他的性格？这些问题其实都能在面试的时候找到答案，我们更多的是抛出一些问题，看他的回答是否让自己满意。
+
+对于我所说的“老板”，可以是公司的创始人，或者你未来的直接上级，在面试时一定要搞清楚你的“老板”是谁，并深入了解他。其实，面试就像谈恋爱一样，在正式领证结婚前，应该花更多时间去了解对方。
+
+第二步，比较公司各个职能部门的领导。尤其是将来和自己密切共事的几位领导，如果有可能的话，最好在面试的时候要求和他们当面聊聊，通过交谈可以对他们的才能有一个初步判断和了解。尤其对于高级管理岗而言，我们必须培养自己与跨部门同事合作交流的能力。
+
+第三步，判断公司做的项目是否赢得了市场？是否适应当前时机？
+
+第四步，比较公司的管理制度与企业文化，判断自己是否能接受并适应。
+
+第五步，比较公司的市场份额与人员规模。
+
+第六步，比较员工的基本素质。
+
+第七步，比较薪资和待遇。
+
+如果你打算换一份新工作，而对这些新的机会犹豫不决时，不妨参考以上七个步骤，但需要注意判断顺序千万不要搞颠倒了，如果你更在意个人的成长，建议不要将薪资作为第一考虑因素。
+
+但是，我们所面临的现实却似乎有悖于这套科学的择业方法论，在公司中仍然有一些同事，正因为涨薪不理想，最终才选择离开公司，去寻找薪资更高的地方。所以，作为团队领导者，不禁常常思考这样的一个问题：“我到底应该如何给团队涨薪呢？”
+
+## 你应该如何给团队成员涨薪？
+
+对于涨薪而言，一直都是团队管理者的难题，一旦做得不好，可能带来团队成员的不满。在《[23 | 人才激励方式众多，哪种方式最有效？](https://time.geekbang.org/column/article/120853)》文中，就有位读者提出了这样的问题。我们应该给一部分人涨薪，还是给全员涨薪呢？
+
+> 
+<p>读者「天涯海峰」提问：<br><br>
+想和老师探讨一个问题，涨薪应该按照考核划分，只能给一部分人涨，还是应该按照工龄有个阳光普照？涨幅需要按照考核来，从而达到激励效果？</p>
+
+
+我认为，**个人能力得到了成长，或者对团队做出了贡献，这两类情况只要有一类满足了，就能为其涨薪，否则就没有必要涨薪。**此外，为了让涨薪做到对每个人尽可能公平，你不仅需要一套合理的“考核方法”，还需要一套公开的“涨薪规则”。
+
+接下来，我将分享我们曾经使用的考核方法与涨薪规则，你可以参考我给出的方案，并结合自身情况，设计出更适合于你自己的方案。
+
+我们不妨先从“考核方法”开始探讨，随后再逐步了解“涨薪规则”。
+
+我首先想表达的观点是，**通过考核决定涨薪，这件事本身具备合理性，但不要单纯地只看 KPI 绩效考核结果，也要看 OKR 目标实现程度。**
+
+举例来说，如果一位员工的“个人 OKR”的完成率非常高，说明他的个人能力得到了成长，或者他对团队做出了贡献，这是加分项，决定了涨薪。同时，如果他的 KPI 也达标了，没有扣分项，那么他就有可能得到一个不错的考核成绩。
+
+我们将考核结果分为四个级别，即 S、A、B、C。其中，S 表示“特级”，即卓越，在整个团队中它所占比例最小，只有 10%。
+
+此外，每种级别都有一个叫做“倍数”的概念，比如 S 的倍数是 1，A 的倍数是 0.5，这意味着两个 A 相当于一个 S，也可以理解为“A + A = S”。
+
+除了倍数以外，每种级别还分别对应不同的“分数”，比如S、A、B 的分数依次为 4、2、1，它们均为正数，但 C 的分数却为 -1，它为负数，表示不加分，反而要扣分。总之，倍数用于反映级别对应的比重，分数用于累加级别对应的成绩。
+
+关于不同级别对应的比例、倍数、分数，如下表所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/60/ba/60115474f772d823f03ca31d1c52cbba.png" alt="">
+
+由于一年有四个季度，但四个季度对应的自然天数却不太相同，所以我们将四个季度转化为了三个考核周期，即每年考核三次，分别是：
+
+1. 第一次：春节后 ~ 六月底
+1. 第二次：七月初 ~ 九月底
+1. 第三次：十月初 ~ 春节前
+
+上级为下级进行考核，并将考核结果从高到低进行排序，根据不同级别的比例，将自动决定每个人对应的级别。将这三次考核结果所产生的级别累加起来，就能计算出每个人对应的考核分数。
+
+比如，某员工三次考核结果分别是 S、A、B，那么他的“总倍数”为“1 + 0.5 + 0 =1.5”，他的“总分数”为“4 + 2 + 1 =7”。
+
+为了使得最后能计算出一个具体的“涨薪比例”，我们引入了一个叫做“涨薪系数”的概念，并将其设置为 0.015，我们认为这是一个比较合理的系数。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/82/fb/82fc1b7292e619faf7f1dfc4667e43fb.png" alt="">
+
+我们将涨薪比例计算公式定义为：
+
+> 
+涨薪比例 = 总倍数 × 总分数 × 涨薪系数
+
+
+回到以上示例中，该员工一年考核结果为“S A B”，那么他的最终涨薪比例为“1.5 × 7 × 0.015 =0.1575”，四舍五入并转化为百分比后，约等于 16%。假如该员工当前工资是 10000 元，那么他可涨薪 1600 元，即涨薪后的工资为 11600 元。
+
+由于一年有 3 次考核，每次考核有 4 种不同级别，我们根据排列组合，可以得到 20 种不同的情况，因此根据以上算法，我们可直接算出每种级别组合所对应的涨薪比例，如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/77/87/778cc483a2187bfddbec258f3794c787.png" alt="">
+
+从图中展示的涨薪比例可见，一年最高涨薪比例为 54%，这将意味着每次考核都要拿 S。如果三次考核中有两次都拿了 S，那么涨薪比例将高于 20%，这是一个很理想的涨薪幅度。凡是三次考核中，没有拿过 S 且有两次都拿 C，或者三次都是 B，那么也就与涨薪无缘了。
+
+最后需要做的是，将以上考核方法与涨薪规则公开透明地分享给团队成员们。
+
+此外，如果你希望在团队中建立“末尾淘汰”机制，不妨建立一条规则：凡是得不到涨薪的伙伴，就意味着可以考虑主动离开团队。如果大家都认同这个规则，那么你也不必为每次解雇员工而感到万分棘手。
+
+介绍完了这套涨薪方案，我们继续回到探讨OKR 这一主题上，目前从部分留言回复上来看，仍然还有一些读者对“承诺型 OKR”的理解存在一些误区。
+
+## 承诺型 OKR 难道不是 KPI 吗？
+
+我们知道 OKR 与 KPI 的区别，但得知包括“承诺型”和“愿景型”两类 OKR 后，难免会对承诺型 OKR 和 KPI 的差异产生混淆。在《[24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理？](https://time.geekbang.org/column/article/125956)》文中，有位读者就提出过这样的疑问：
+
+> 
+<p>读者「Jxin」提问：<br><br>
+1.这个承诺型 OKR，失去了往更好地做挑战的诱导，回归到了降低标准到 100% 成功的保守。如果再挂上年终绩效考核奖金，那么我到底该叫它 OKR 还是 KPI 2.0 呢？毕竟这个模式下的 OKR 除了依旧有向上对齐的反向沟通，其他功能基本没了。因为挂靠奖金和 100% 达成，会导致我无视目标，只盯着关键结果去发力。<br><br>
+2.并不是反对老师的观点，只是这一路跟下来，感觉这章的阐述跟之前学到的认知有所分歧。主要是这个承诺型 OKR 觉得其实就是 KPI。既然如此，也没必要给它套个 OKR 的名字。直说这个就是 KPI，用来保障职责必须达成的任务的完成。而愿景型的任务再采用 OKR，并去做跳一跳的挑战。OKR 和 KPI 结合使用，各有应用场景也是极合理的。</p>
+
+
+坦率地说，承诺型 OKR 和 KPI 确实有相似之处，它们都期望结果必须达成，承诺型 OKR 的评分应该为满分 1 分，否则就是没有完成目标。
+
+对于 KPI 而言，也是这样，只要结果没完成，就是不过关。但是，它们两者之间也有不同之处，接下来我就来重点介绍它们之间的差异。
+
+首先，我们从“承诺型 OKR”这个名字来思考一个问题：这个 OKR 究竟是谁承诺的？很明显，就是制定 OKR 的人自己承诺的，而不是别人为他承诺，并命令或指派他来完成的。因此，“承诺型 OKR”就与 KPI 就产生了本质区别了，**承诺型 OKR 是自己承诺并主动执行，KPI 是他人承诺并让自己被动执行。**
+
+其次，既然 KPI 是上级为你制定，并要求你来达成的，那么对于你而言，KPI 就是一条底线，你达到即可，如果达不到会怎样？可能会影响你的个人利益，比如扣奖金，甚至降级别，所以 KPI 才能更大程度上起到威慑作用。
+
+然而，**承诺型 OKR 本质上还是 OKR，而不是 KPI，最终无法达成目标时，你要去复盘，去找原因，看看到底是因为主观过渡承诺，还是因为客观因素而导致的。**
+
+最后，需要注意的一点是，**如果你想在团队中针对“承诺型 OKR”对他人进行考核，建议你可以设置奖项，但不要设置惩罚。**因为惩罚将可能带来的是，大家都不愿意做出承诺，这不仅让 OKR 很难在团队中落地，而且也可能使得团队制造出一种“不愿担责”的文化，我想这些一定不是你想要的。
+
+## 总结
+
+今天我深入回答了三个问题，关于跳槽判断原则与涨薪实操方法，以及承诺型 OKR 与 KPI 的区别。总地来说，我想表达的是以下三个观点：
+
+1. **择业有风险，跳槽需谨慎，学会“择业七计”，从此“跳槽”不再“跳坑”。**
+1. **考核要科学，涨薪要公平，规则要公开，赏罚要分明，这都是管理者的职责。**
+1. **自己承诺的事情，自己才会更愿意去兑现，这不是 KPI，而是“承诺型 OKR”。**
+
+真心希望本期答疑能够为你解惑，我们在下一篇“OKR 未来展望”中再见。
+
+## 思考时间
+
+关于跳槽、涨薪、考核方面，你往往会遇到哪些困惑呢？欢迎留言分享给我。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。