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极客时间专栏/To B市场品牌实战课/入门篇/01 | To B市场营销到底是做什么的？.md

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+<audio id="audio" title="01 | To B市场营销到底是做什么的？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/dd/d1/dd5eab53587539cdee76e1fcd38a63d1.mp3"></audio>
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+你好，我是曹林。今天这第一节课，我们来整体地看一看To B的市场品牌工作主要做的是哪些事情。
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+我认为，市场品牌是由一系列非常零散但又有内在逻辑的完整链路构成的。以经营酒楼来打个比方，我们要做的事情，就是做好酒楼门口的招牌，吸引人进来消费。
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+首先，我们要规划招牌放在什么地方，怎么展开，以便在最短的时间里吸引到我们的客人。其次，客人进来后，你要给小二提供全套的说辞、菜单，帮助小二都能和客人对答入流（即使是一个纯新手小二）。最后，拼命制造氛围，让客人从单一的喝酒变成吃菜，最后酒足饭饱地离开。
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+这样的比喻是不是让你觉得“市场品牌工作怎么什么都干”？
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+确实，当你从开发、运营、产品经理、媒体记者或者4A广告公司大牛，转型到今天的To B市场营销部门时，你会看到一个个五花八门的项目。但是这些看似零散的项目背后，其实蕴含着一套从定价，到产品上市，到媒介渠道，到产品营销活动，再到商机转化战役、品牌心智建设的全套市场流程。
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+所以，这一节课，我就带你领略一下整个To B市场品牌的完整链路，帮助你去了解，我们的产品市场内容体系在大市场团队中的作用、价值和定位。
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+## To B市场品牌应该做些什么？
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+在任何一个公司，一个市场团队都是由不同的部门和工种构成的，所以我们需要先简单地了解一下这些工种，然后再切入我们今天要讲的内容。毕竟“了解全局”是获得一个大市场团队领导者潜质的基础。
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+一般来说，一个大型企业的市场部门，会分成前台部门和中台部门。前台部门的主要作用是在市场上不断制造声音，一个典型的前台部门构成通常会包括PR传播团队，媒介团队、整合营销团队、公司品牌团队、产品市场团队，以及合作伙伴生态等多个部门。
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+为什么称它们为**前台**部门呢？因为这些团队都是直接与一线市场接触的市场团队，我们经常看到的绝大多数市场内容都是前台团队生产的。
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+而在To B的市场团队里，还有一个在To C市场团队里完全没有的团队，叫做**中台**部门，在不同的公司，中台部门的职责有所不同，但是大致包括竞对分析、行业情报、分析师关系、行业研究，甚至是政府事务团队。这些团队的作用是什么呢？
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+我举一个简单的例子，今天我们极客云（教学案例）刚刚成立，通过了公安部等保三级的认证（政府事务团队推动的），然后在一个国际上很有影响力的分析机构发表了一篇《中国新兴云计算厂商报告》（分析师团队推动），把极客云的安全性，放到了新兴云计算厂商的领导者象限。
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+当中台部门把这些“弹药”完成以后，前台团队就可以拿着这个“弹药”不断地在市场上去主打产品的“安全性”了。为了帮助你理解这个中台部门，我举了这个简单的例子。而这里提到的“极客云”这个虚拟教学案例会贯穿我们整个课程的始终。
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+对于绝大多数公司来说，在整个大市场团队里，产品市场这个模块往往是整个市场团队的重中之重，因为产品市场直接关系到产品销售和公司业绩。所以，这也是市场团队最核心的职能之一，同时，也是整个To B市场营销最为核心且通用的模块。
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+为了让你获得更好的职业发展，也是为了帮助你快速地在市场品牌领域找到一个具备强核心竞争力的抓手，我们整个专栏，会围绕着**产品市场的内容建设**来逐步展开。
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+一个市场人通常的发展路径，会随着在行业领域的深入，不断地拉宽，从单产品的功能，到单产品的整体推广计划、全生命周期的品牌管理，再到多产品组合的推广、行业解决方案的市场策略，最后到公司级的产品故事输出，这是一个完整的链路。
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+那么，在这个完整链路中，我们的日常工作究竟会有哪些内容呢？
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+我把要做的产品市场工作分为1.0、2.0、3.0这三个阶段，我为什么要这样划分呢？本质上来看，这是一个产品市场团队从无到有的过程中“应该做哪些事情”的优先级问题。
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+- 1.0阶段：解决与客户沟通、信息互通的问题；
+- 2.0阶段：跑通收割商机的流程，证明团队价值；
+- 3.0阶段：成为公司战略和价值的推动者、传播者。
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+这里我需要说明的是，这三个阶段其实不是一个递进关系，而是包含的关系。现在，让我们开始用“极客云”这个教学案例来进行说明吧！
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+## 1.0阶段：基本功
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+极客云刚刚成立，目前产品市场团队，只有1个同学，那么这时他应该做点啥呢？
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+“如何上手”是很多公司的产品市场同学面临的困惑，那么就从我们的第一个模块开始吧。前面我说过，第一个模块我称为市场工作的1.0，这里主要包括4类工作内容：宣传、洞察、制造和支持。
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+### 宣传
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+第一类工作内容是围绕产品功能进行**宣传**。市场部通常都掌握着公司最重要的前端流量，即官网、微信公众号、微博、抖音、广告外投等一系列渠道，这些渠道本身的受众，通常就是我们的产品用户以及行业用户。
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+要做好这个渠道，首先第一步是要换位思考，因为这些渠道最大的关注者一定是我们的客户或者潜在客户，那么他们需要的信息是什么？我觉得最重要的有三件事儿：
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+1. 产品动态：有没有新的产品发布？新的功能、版本发布？这个是和客户息息相关的。
+1. 服务：服务能力、服务渠道有无更新，变更？在哪里可以找到这些服务？
+1. 公司品牌宣传物料：理念海报、情怀故事等。但在1.0阶段，我认为这样的物料不需要占比太高。
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+我看到过很多To B企业的流量端（微信公众号、微博），情怀海报一大堆，但是对于产品的更新和功能宣传毫不重视，这往往是很多同学容易犯的错误。对于To B行业来说，最好的竞争力是把产品做好，最好的宣传就是讲好产品的事儿。
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+所以，我们的日常第一个工作，是要扎扎实实地通过前端渠道与客户互动，与他们沟通最最重要的东西：产品能力、服务能力。
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+### 洞察
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+第二类工作内容是产品**洞察**。这个工作在很多公司是有专门的竞对团队来做的，那为什么我又在这里提出来呢？其实我在这里提出的产品**洞察**，指的是我们对产品价值点的思考、包装，以及整体提炼的过程。这是一个非常进阶的工作，也是我们面对的能够直接创造生产力的一个工作。
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+例如，极客时间要搞一个视频云产品，把编码、解码、传输、边缘计算都打了个包。这个时候，我们的产品同学介绍了性能、价格等各个优势，还介绍了一个特殊能力——我们在同等带宽消耗下，清晰度是竞争对手的两倍。
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+如果你具备足够的市场洞察力，你就会把这句话重新捋一遍：**我们是不是在一半的带宽消耗下，能够维持和竞争对手同等的画质？**这个洞察怎么来的？就是换位思考来的，如果你站在客户的角度，一定是希望自己购买的产品是能够给自己降本增效的。
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+那么“在同等带宽消耗下，清晰度是竞争对手的两倍”和“花一半的钱，就能得到和过去一样的清晰度”，这两点哪一个更让客户心动？
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+以“降本提效”为标准，我们得到的答案是第二个，因为它让我们的洞察变成了一个实实在在，且无法拒绝的商业机会：在一半的带宽消耗下，能够维持和竞争对手同等的画质，换句话来说就是帮助视频网站降低50%的带宽成本。
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+这就是产品洞察的力量，要获得这样的力量，我个人有一个小经验：走访30个产品用户，就能够很好地获得这样的体感。
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+### 制造
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+第三个工作是**制造**各类市场物料。一般来说，一个基础的产品市场物料包括以下7个方面的内容：
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+1. 产品介绍（PPT、手册、视频）三件套；
+1. 一个标准的产品话术（包括核心卖点、核心卖点的FAQ、用户场景，安全性等）；
+1. 产品衍生的纪念品（公仔、台历、T恤、笔记本等销售可以随手赠送的物料）；
+1. 产品上线的官网页面（解决“让客户找得到我们”的问题）；
+1. 产品的Roadmap成长路径图，重大功能更新历史（解决“你从哪里来”“到哪里去”，以及业务延续性的问题）；
+1. 产品的生态体系介绍（你兼容谁？可以和什么样第三方产品适配？）；
+1. 金牌案例介绍。
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+这些物料对于很多市场同学来说，是比较头疼的。但是经过我们后面的一些内容生产训练，你就会发现，这些物料的生产并不难。原因有两点：第一，内容生产是有规律可循的；第二，当你有了内容的底料池以后，抓取内容进行排列组合就可以，事实上这是一件非常容易的事。
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+通过这些标准化的产品内容，你可以帮助销售在各个商机触点（拜访、会议、接待等），高效地把产品推到市场上去。
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+### 支持
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+第四个工作则是**销售支持**，“道路千万条，销售第一条”，帮助销售成功也就是帮助市场团队成功。
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+传统意义上的销售支持，仅仅包含了在销售端通过市场活动、促销等手段来推动销售。而今天，我们探讨的销售支持，除了在销售端的营销战役和区域、行业市场活动以外，还有下行通路的输出。什么叫市场中“下行通路的输出”呢？简单来说，就是我们要在前端的流量以及市场品牌建设活动中收到各种各样的商机（Leads），并通过销售团队完成商机的落地。
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+所以，产品市场的销售支持包括两块内容：一块是结合销售所在的区域、行业，以及市场情况，发起营销战役，帮助销售拿到订单；另一块就是我刚刚讲的“下行通路的输出”，也就是说我们要发展自身，进入2.0阶段了。
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+## 2.0阶段：收割商机（Leads）
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+第二阶段，是将公司层面的市场活动中取得的商机，在销售团队里落地。我称这一阶段为产品市场工作的2.0阶段，主要内容是收割商机（Leads）。
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+其实，1.0阶段的基本动作做完了以后，很多人都会问一个问题，市场这个部门看起来不就是一个销售辅助型的部门吗？
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+确实，在很多初创型的公司里，这个部门的确是连接产品团队和销售团队的纽带部门，但是随着公司的发展，对于市场部门的独立价值越发凸显，所以在公司内部非常有必要**建立一个完整的市场主导的商机体系**，这样做最核心的原因是市场团队收获商机的方式是“广撒网捕鱼”，通过各个媒体渠道和物料触点去寻找客户。
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+但对于一个增长期的公司来说，相比销售团队1:1地去找客户，市场主导的商机体系事实上具备更高的商业效率。同时，这些客户商机可以反向输入给销售团队，也能帮助销售团队提高效率，市场团队也容易从“成本中心”向“价值与业务中心”转变。
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+我们可以看到，市场团队通过第一个阶段的工作，其实已经有了一些“收商机”的先决条件：
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+1. 拥有一个完整的前端流量池（官网、微博、微信、抖音、论坛、知乎……），这些前端资源池通常会吸引大量的长尾用户。
+1. 深入各种行业/区域的会议，这里聚集了行业类大量需求相同的客户。
+1. 大型的市场活动（产品上市、大型会议），这里的客户类型较多，但是一定是有兴趣，有意向的客户。
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+有了这个流量资源池，最简单的方法就是把市场活动中的各个商机输出到销售，完成销售转化。但这种操作显然是过于粗放了。
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+一个高水平的市场团队应该做的事情，就是搭建一个完整的商机体系。那么应该怎么搭建呢？这里有4种典型方法。
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+**第1种方法：端上的利益设计（流量漏洞的最大化）**
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+什么是端上的利益设计呢？我给你举个例子。
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+上过IBM网站的同学，应该都会对IBM首页上那些精美绝伦的报告印象深刻吧。那一个个报告就是一个个利益点，当你想进一步查看报告的时候，就会有一张表单让你填写。当你填完这张表单，后面就会有各种相关工程师开始联系你，这就是一个典型的端上利益设计，这样的设计还包括小礼物、咨询问题等等。
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+这个方法，可以用到我们的直播和各种线上场景中。
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+**第2种方法：线下用户的数字化获取、分析、推荐**
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+除了线上用户，还有一类用户就是来参加各种线下会议的用户，这类用户愿意到线下来，消耗时间成本，本质上会有更强的购买意愿，我们通常会使用一套完整的线下会议系统来做这个数字化工作，一个典型的线下用户的数字化获取、分析、推荐的逻辑是这样的：
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+- 会前数字化：通过报名这个途径，收集到用户的一些基本信息，并形成统一的二维码。
+- 会中数字化：如果是大型会议，多个分会场之间，扫码进入，通过用户的二维码轨迹，判断用户的感兴趣的内容倾向。例如用户一直在听大数据的内容，说明用户对这块有兴趣，一般的线下会议系统都会有这样的分析功能。
+- 会后数字化：大数据类产品触点开始接触用户，例如：向用户邮箱发送大数据相关的EDM，电话销售开始初步跟踪用户对大数据类产品的需求等。
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+通过这几步，我们就很容易精准获取线下用户了。
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+**第3种方法：用户的商机预测（消费产品、消费能力）**
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+用户是否是你的其他产品的用户，用户所在的行业增长性如何。例如，一个用户看了视频云，还看了Redis，那么是不是可以判断这个用户是一个视频类用户？那么能不能迅速推荐OSS存储，让用户把视频也存在下来？同时这个用户可能还是我们的老用户，在数据库上的用量非常大，那我们能不能通过数字化的系统评估出他的商机。
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+这个交互的速度如果能够实时化，那么能够迅速的提高商机的效率，和交叉复购。
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+**第4种方法：用户的精准分发（发给什么行业，什么地域）**
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+“我们把这个用户发给谁”这个问题很重要，我们可以据此可以判断出来行业、地域、用户特质，那我们就很容易知道把这个用户分发到哪个销售手中。
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+这样，我们就能够精准的在企业内部构件一个商机分发的系统性闭环，这是我称为市场的2.0阶段，完成“收商机”的自运行。
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+## 3.0阶段：打品牌，建心智
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+第三个阶段我称为产品市场工作的3.0阶段，主要内容是“打品牌，建心智”。
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+所谓的“打品牌，建心智”其实是基于对行业趋势、时代趋势、技术趋势的深度把握之上的。坦率地讲，今天我们用户中的绝大多数，对行业、技术、产品的认知是远远在我们做市场品牌的同学之上的。
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+那么在这种情况下，我们如何才能完成“逆袭”？我想借用“新零售”这个概念，来给你讲讲。新零售里很重要的概念就是“人、货、场”，假如心智是一种商品，我们怎么把心智卖出去呢？
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+**我们先来说说“人”这一点。**
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+心智是要靠人来反复口口相传的，打心智的一个很重要的抓手就是人，今天是谁来为你发声？是谁来为你在行业里透传这个心智？所以，**打心智，最难的切入是人，但最容易的切入也是人。**你需要为你的产品选好代言人计划，让他们在各个阶段持续发声。
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+举个例子，极客时间要发布一个高可靠性的存储产品，能够存储数据100年，那么除了时间，谁来证明？那么一定是需要行业里的顶级专家来证明，所以如何构建一个体系，让KOL愿意为我们发声，这个是很重要的。
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+**接下来，我们再来说说“货”这一点。**
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+货就是指的我们的内容，在这里我们要抛出去的“货”，就是我们概念、观点。概念和观点很容易引发行业里的讨论，这样的讨论产生了以后，用户心智就很容易被影响。
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+这就需要我们不断发挥创造力，去做一些别人没想过，不敢做的事情，不断完成“断言→里程碑→心智”这样一个刷新的过程。
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+**第三点是“场”。**
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+在To B市场营销里，有一个很重要的内容，是参加、组织各种各样的会议。在To B市场营销者的桌子上，一定要有一张“会议月历”，行业里的会、区域里的会、各类垂直的会。占领这些渠道本身，可以让心智更有效地透传出去。这就是“场”上我们要去做的事情。当然会议的主题、会议的邀约也有很多的技巧，这个我们要在后续的课程中具体讲解了。
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+最后，我们通过各项数据，反复验证，反复和用户画像check，最终达到把一个个项目落地成心智这样一个结果。
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+3.0这一阶段呢，你看起来会觉得稍微有点虚。所以，我在课程中讲断言和事件的时候，会结合1.0和2.0阶段的工作来讲。因为前两个阶段的内容更偏标准化，而3.0阶段的活儿，更需要你有一些想象力和“无中生有”的能力。后面我也会结合案例再来讲解。
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+## 总结
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+一个公司中，任何一个部门存在，都可以用四个字总结价值——解决问题。To B的市场团队也不例外，我们要解决的核心价值在不同的阶段是不同的。
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+在**创业型公司**，市场团队的核心价值就是支撑销售，用尽全力帮助销售把产品卖出去。而在**快速发展期的公司**，市场团队的核心价值就是扩大公司/产品的在行业里的影响力，帮助公司拓展在客户中的无形资产认知，并收获优质的商机。在**巨型公司**中，市场团队的核心价值是不断地塑造企业行业领导者的形象，通过引领和带动行业，收获大批忠实的粉丝，实现商机的转化。
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+定位不同，那么核心的指标，就完全不同。
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+所以，针对To B的市场营销（以产品市场为例），我总结了一句Slogan，我们要“**上接天（品牌塑造），下承地（销售支持），中间还要接空气（氛围/行业认知）**”。
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+## 场景练习
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+现在，我们基于文章中提到的教学案例来做个市场营销的练习。
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+1.我们的极客云刚刚成立，现在需要规划一个极客云的微信公众号，你觉得这个产品应该有哪些栏目，你又会如何划分？（提示：产品体系可以参考国内的几家大型云计算厂商的微信公众号）
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+2.极客云要参加一场大型的线下活动，你会如何设计整个用户的获取链路，最终把商机交到销售同学手中？
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+如果你在市场品牌方面有自己的看法或者困惑，欢迎你在留言区分享出来，我们一起讨论。同时，也欢迎你把文章分享给朋友，一起来探讨、学习。

极客时间专栏/To B市场品牌实战课/入门篇/02 | To B消费心理学：如何把握客户CEO心理，让他买单？.md

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+<audio id="audio" title="02 | To B消费心理学：如何把握客户CEO心理，让他买单？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/9f/71/9f8c5ceb76e60b134f5b3438ce3d1871.mp3"></audio>
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+你好，我是曹林。今天我们来聊聊To B中的消费心理学。
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+To B也好，To  C也罢，都是在卖东西，所以，最重要的是要和能买单的人对话。上一节课我们谈到了，整个To B的采购链路是非常长的，决策人也很多，但是在这个漫长的链路中，CXO（以CEO、COO、CTO、CFO为代表的高层，后面会以CEO做代称）是一个关键人群，任何一个产品，只有CXO们真正认可了，才能有买单的可能性。
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+那么，如何给企业的CEO讲我们的产品故事，就是我们要面临的第一关。
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+如果说To  C市场心智的核心打法是**人性**，那么To B市场的核心打法就是**利益**。在商言商，情怀不等于买单，企业用户“佩服你”和企业用户“购买你”，真的是两码事。所以，了解你的客户，和你的客户对话，明确利益点，应该是你和客户对话的核心。**任何一次对话，都是一次换位思考**，To B的市场营销也不例外。
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+好了，现在让我们把自己换到客户企业CEO的角度，看看他们经常思考的问题，在本质上到底是哪方面的问题。
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+- 每年为了“数字化”招聘了那么多技术人，这些技术人的效应能不能显现出来？这本质上是**经营资源投入**的问题。
+- 数字化的方法很多，但每一次都投入很大，能不能更灵活一点，快速启动，又能快速地关停并转？这本质上是**业务灵活性**的问题。
+- 每年在IT上投入了那么多钱，能不能省一点？不能省的话，那么财务曲线能不能平滑一点？这本质上是**企业财务资源可持续发展**的问题。
+- 我能不能通过数字化解决目前企业生存难的问题？这本质上是**企业数字化转型**的问题。
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+这就是我们在To B市场上总结出来的常见企业CEO灵魂四问。不同的产品，也许侧重不同，但大致的道理一定是相通的。
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+总结来看，这四个问题其实反映了企业关注的四个方面，那就是经营资源投入、业务发展灵活度、财务可持续发展以及业务增长。因此，无论是在活动中，还是媒体物料中，只要你时刻记得这4个灵魂拷问点，就很容易能推开“和CEO对话”这扇窗户。
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+那接下来，我们就来看看应该如何跟客户企业CEO谈这四类问题。
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+## 如何谈经营资源投入问题？
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+要谈企业经营资源的投入问题的原因，其实很简单，对于一个企业来说，资源的确是有限的。
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+我们还是以云计算的产品“极客云”为例来进行讲解。云计算的产品能够解决什么问题呢？第一，不需要你去建设机房了。第二，不需要你去招聘IT运维人员。第三，当你需要计算资源的时候，要多大的量就有多大的量。
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+但是，在市场营销当中，你会发现，这些话你即使说出来，CEO听过后也不会很在乎，甚至不见得能听得懂。所以，我通常会把云计算产品的功能转化成一个企业经营资源的投入问题抛出去——**企业到底应该把人力资源投在哪里？**
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+我会给客户CEO一个选择题：你是愿意花钱扩大产品团队、销售团队，还是愿意花钱投入更多IT运维工程师？
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+一个是直接驱动利润（产品、销售），一个是通过保障工作间接驱动利润（运维工程师）。绝大多数CEO一定会选择直接驱动利润。
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+这个时候，你再让他看自己的IT资源投入，他会发现：哦，原来这么多人都是不能直接产生价值的，但是又迫切需要的。
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+那么，怎么能把他们投入到更能够产生价值的地方呢？答案很简单——上云。这个时候，“上云”这件事情，就和企业的人均产能有了具象的联系，成为了企业经营资源投入的问题。
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+我们举一个简单的例子来看，假如今天我们要面向企业的CEO拍摄一支广告视频，我们会怎么拍摄呢？
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+技术人的思路，可能会去强调云计算无需自建机房、弹性、高性价比的优势。但看完这样的Video，CEO会想，我们现在的基础设施也很好啊，业务也可以得到更好的支撑，我为什么要购买你这个产品呢？
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+可如果你用**企业经营资源投入问题**的思路来做，就会得出这样一个Video主题：一个人均产能4亿的运维工程师，你有吗？这个视频里强调了某直播企业上云后，仅靠一名工程师就支撑了4亿的年收入、全球机房、5000万用户。
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+看完这个Video，CEO们会很自然地想，为什么我的企业规模比人家小那么多，却有如此庞大的运维团队？我的IT团队，是不是出了什么问题？这就有切入点了。
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+推而广之，当我们在制定一个营销计划的时候，我们一定要俯瞰一下全盘，看看我们在讨论产品、公司优势的时候，到底有没有探讨企业经营资源的投入问题。
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+把技术能力抽象成企业经营资源投入的能力，是对CEO讲故事的第一个技巧。
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+## 如何谈业务发展灵活度问题？
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+那么接下来，我们继续通过“极客云”聊一聊，如何跟客户企业CEO谈企业业务发展灵活度的问题。
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+在聊云计算的时候，我们经常会谈到它的弹性、即开即用、开发更加便捷的云原生，这些都属于敏捷。但是这些对于企业来说，这些特性都不是具体的场景。我们需要对CEO谈的一定不是敏捷，而是要把敏捷转化成企业业务发展灵活度的问题，对方才能接受。
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+所有CEO都是嗅觉灵敏的行动派，就以目前的后疫情时代为例，各种“在线”已经成为共识，5G、短视频、直播带货，新的业务层不出穷。CEO们纷纷希望进行尝试，这个时候问题就来了。
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+1. 要尝试新业务，就需要投入IT设施的资源。
+1. 要找到一个专业的团队来帮你构建你的业务系统。
+1. 你需要组建一个运维团队来维持业务系统的运作。
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+等到这些事情做完了，业务的窗口期可能早就过去了。
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+举个最简单的例子，假设你是一个百货公司的CEO，要做一个线上的推荐系统，挖掘会员线下消费，通过小程序推荐商品。你发现需要处理很多数据，于是你要招一个Hadoop团队，你还得有机器、有机房。最后，3个月过去了，这个小团队觉得，在你这没发展，得去互联网公司，于是集体走人了。
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+事实就是如此，业务灵活度不够往往会造成很多的企业战略决策领先，业务动作一般，执行落地时一地鸡毛。那么，我们的云计算产品会怎么解决这样的问题呢？
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+这个时候，我们就可以讲：我们的云服务器不需要购买，立马可以使用；我们有现成的计算平台，可以在云上快速搭建起千人千面的推荐系统；整个开发周期能够从3个月，缩短到5天。
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+当你把技术的问题，聚焦到企业发展灵活度上的时候，CEO就会开始侧耳倾听了。这个时候，你就可以告诉他，很多企业都是依靠快速、敏捷成功的。“云”不是一个技术问题，是一个商业方法论的问题。
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+## 如何谈财务可持续发展问题？
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+除了资源和业务发展的灵活度，企业财务可持续发展的问题也是一个重点。
+
+每一个企业的CEO，都有一个期待，那就是业务增速快、财务报表健康。一个健康的财务报表和利润率对于上市公司来说是很重要的指标，它可以让企业的估值/市值有相应的提升。如果你**把自己的产品和客户企业的财务报表和利润率挂钩**，一定效果奇佳。
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+还是用云计算产品“极客云”为背景，对于很多互联网公司来说，IT基础设施投入其实一个吞金怪兽，IT基础设施通常的生命周期在4年左右。4年以后这些IT基础设施就会逐渐过保、老化，需要进行二次投入。
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+而作为租用产品存在的云产品“极客云”就有了一个巨大的优势：把成本变成了更平滑的财务曲线。这还是只是财务可持续发展上的问题，你可以在这一点上继续深挖。比如，云计算的多种业务模式，能够帮助企业持续改善IT效率；通过容器化的技术，让IT的利用率变得更高，随时可用；多种的API，让企业可以实时调用，100万次调用才1块钱，等等。
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+当我们举这些例子的时候，CEO才会在一定程度上产生共鸣。当这些内容在财务持续发展的问题下徐徐展开，那么CEO就会开始思考，是不是过去的IT投资太粗放了？
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+举一个简单的例子，我们曾经向市场做过一个案例，这个案例就是讲的我们如何通过云，降低灾备的成本。过去，这个企业建了1:1的机房，灾备机房在99%的时间都是闲置的。四年以后，主机房一更新，灾备机房就又得重来一次。
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+而现在，这个企业购买了1台云服务器和一些对象存储，在这台云服务器上部署了所有应用，在对象存储上部署了数据。一旦发生灾难，云服务器就可以迅速复制出上百台，并接管线下业务。这样的思路变化带来的成本降低是多少？99%以上。
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+这样“多快好省”的选择，关心财务可持续发展的CEO一定会做。
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+## 如何谈企业数字化转型问题？
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+讲到这，不知道你有没有发现我们的这4个问题点的顺序？
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+我们之所以要先对企业客户讲“经营资源投入”“业务发展灵活度”“财务发展可持续”，最后才谈“企业在数字化时代优胜劣汰的问题”是有原因的。
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+在中国，如果你跑到人家企业里说，我是来给你挣钱的，却不说能解决当下的什么问题，那你有99%的几率会被当成骗子。但是，如果你解决了具体的问题，再说我能帮你挣钱，那么你就会有99%的几率被企业客户当成神仙。
+
+所以，数字化转型我们要放到最后说。
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+数字化转型早就不稀奇了，未来的客户都是互联网的原住民，所以要把营销搞到线上去。一般人都能看到这种变化，而这种显而易见的变化是很难触动人的。
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+我们要看到数字化的本质是客户变了。客户从线下走到了线上，客户从买产品变成了买产品+服务；客户需要及时的反馈，需要企业的联动速度更快；客户需要更优质但便宜的商品。
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+所以，你需要去打通整个上下游的供应链，提高供应链效率。企业在数字化的过程中，需要不断地打通一个个孤岛，让数据成为消费者的洞察，并进行实时反馈。
+
+这些客户的变化，都是我们需要在日常的营销过程中，不断植入我们的产品场景的。
+
+我喜欢一个数字化转型例子，讲的是购物中心数字化。同一个人，三个月前开大众来吃饭，而现在开奔驰来吃饭（假设车都是他名下的）。则我们可以判断他是一个高潜客户，可以给他推荐人流少、品质更高的饭店。这样一来，购物中心的每一个位置都将是黄金铺面。
+
+这就是数字化转型带来的魔力。
+
+把你的产品在数字化转型下的效果展示给客户企业CEO，让他们看看自己企业要不要向不向数字化转型？这答案很简单，就是一个莎士比亚的问题：
+
+> 
+生存，还是消亡？
+
+
+当然，不同的企业，对于数字化这件事情的需求也未必相同。对于不同的企业，CEO的思考也不同，我们也要分析你的客户企业所处的阶段，找到不同企业的痛点，持续透传。
+
+以我们的云计算产品为例，我会以企业的核心资产是什么、核心资产在哪里作为分类依据，把云的企业客户分成三类：非互联网企业、古典互联网企业和新互联网企业。
+
+**非互联网公司**是把IT设施作为生产力工具使用的企业，核心资产在线下（厂房、人员、机械、资源等）。这种企业的特点是，还处在信息化阶段，数据和业务的耦合度较低，不追求数据的实时化和在线化。
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+如果在产品市场营销中要侧重这类客户，我们的核心策略应该是：多讲混合云的解决方案，帮助现有的IT基础设施查缺补漏、慢慢渗透。
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+面对这种企业，我们要：讲灾备先上云；讲非核心业务先上云；讲互联网业务先上云；讲等保合规（安全性、合规性）、云上安全等数字化转型的具体手段。
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+互联网公司是把IT设施作为生产工具使用的企业，核心资产是数据。而在互联网公司里，也要进行二度划分，看它是古典互联网企业还是新互联网企业。
+
+**古典互联网公司**是借助互联网手段进行传统经营的公司，它的标志是IT部门本身还是被作为成本中心看的。古典互联网公司并没有重构生产力本身。而是依靠打破信息垄断或者是极低的边际成本，取得经营利润。
+
+这种企业，业务模式和技术形态都很成熟。基础设施相对完善，对于云计算的需求明确，是降低成本，替代自有的IT设施，本质上是追逐新技术的成本红利，以及特殊情况下的弹性。
+
+面对这类公司，我们就要多讲规模红利：机房的大规模采购成本低；统一运维的人员成本低；产品研发成本的分摊费用低；海量采购的带宽成本低……
+
+**新互联网公司**则是利用互联网的新特性和新的生产关系，进行商业模式创新的公司。这类企业的IT部门本身就是生产力部门的一部分。例如，对于自动驾驶企业来说，能不能解决每天100万辆车的数据上传的问题，远比成本重要。
+
+在重构生产力的过程中，技术领先性对于企业的解决问题的价值，远远高于无附加值的算力成本，因为技术本身就是重构生产力的主体。对这类企业，可以探讨的话题就要前沿得多了，他们往往是我们对外做传播的一个好材料。
+
+## 总结
+
+最后，我们敲个黑板，记一下今天这节课的重点——把握CEO心理的四个方法论。
+
+1. 要谈企业经营资源的投入问题；
+1. 要谈企业业务发展灵活度的问题；
+1. 要谈企业财务可持续发展的问题；
+1. 要谈企业在数字化时代优胜劣汰的问题。
+
+通过讲这4个问题，以及问题背后的思考，我们可以给企业心里种下一颗种子。实际上，这“4问”是我们对外整体透传的一张策略思考大图，有了这张大图，你可以更容易地让自己的业务形成占位，并在红海中突围。
+
+## 场景练习
+
+好了，接下来我们来做个场景练习。
+
+背景是这样的，我们的目标客户是一个传统的零售企业，自建了100台规模的机房，目前处于只有CRM系统的阶段。你会如何通过上面的理论，邀请他成为我们极客云的客户？
+
+欢迎在留言区写出你对“如何跟买单者对话”的看法、提出你的问题、分享你的经历。同时，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友，一起讨论如何把握To B的消费心理学。

极客时间专栏/To B市场品牌实战课/入门篇/03 | 第一印象（上）：如何策划一场产品发布会？.md

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+<audio id="audio" title="03 | 第一印象（上）：如何策划一场产品发布会？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/9a/93/9a1a08d1f73b4c8f812affd5dd7a4993.mp3"></audio>
+
+你好，我是曹林，欢迎来到我的To B营销课。
+
+如何做好一个产品的亮相？产品发布会无疑是一个好的形式。对于To B的市场人来说，做好一个产品发布会可以说是一项基本能力，也是一项越来越重要的能力。
+
+产品发布会仅仅是一场产品发布会吗？不是，它其实代表着这个世界对产品的第一印象。一个好的产品发布会，会让人耳目一新、记忆深刻，甚至有可能是划时代的，就比如乔布斯从口袋里掏出iPhone的那一刻。
+
+而我们日常工作中最常遇到的问题可能是这样的：一个产品发布会，地点很高档、舞台很漂亮、邀请了很多大咖，也邀约了很多知名媒体，然而却收效甚微，观众没有记住产品的核心能力，市场也没有记住产品的核心能力。公司的核心层看不到市场团队的价值，继而会对市场团队的投入产出比产生怀疑。
+
+流于表面的产品发布会可以产生一连串的不良反应。今天，我就来和你聊一聊咱们市场人的基本功——如何做好一场产品发布会。
+
+## 典型产品发布会准备周期
+
+在一个企业里，一个典型的产品发布会准备周期大概在2个月左右。因为，它涉及到无数次的高层汇报和物料准备，为了保证质量，我很少让项目周期小于2个月。当然，我也接过准备周期只有一周的发布项目，这需要公司为它的所有事项“开绿灯”，但是这是极少数的情况，所以我们就不在这里探讨了。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d6/07/d6f6cb893ae1e9a6dd3e60fda71f6907.png" alt="">
+
+一般情况下，产品发布会的整体立项需要1周时间，应该在产品上市前约3个月的时候启动。立项完成后，我们需要花1周时间与产品经理一起打磨卖点，确认要核心输出的内容物料。然后，围绕核心内容，启动传播项目、发布会现场项目，以及会中、会后的营销项目。
+
+之后，我们需要两周时间启动预热话题，通过话题引发关注。准备工作做完后，我们就要开始做现场发布了，我们会在这一周内揭晓话题，并联动PR进行发布会后传播，创造事件性亮点。最后的收尾工作会交给销售端，视情况决定是否发起营销战役。
+
+## 第一周：产品发布会立项
+
+一般来说，只有公司的战略级产品（例如苹果的新手机发布），才会投入发布资源来做产品发布会，普通的产品往往会通过发通稿的形式对外露出宣传。
+
+所以，在立项阶段，我们要评估的是我们要投入多少资源来做这个产品发布会。我们的目标是：在行业里有影响力？在企业家圈子有影响力？还是整个公众圈里有影响力？
+
+这个答案来自于我们的产品本身，所以我们需要掌握一些核心数据，比如：
+
+1. 新产品预计的市场规模、销售计划；
+1. 竞品市场规模；
+1. 核心用户分布（地域、喜好、线上线下渠道）。
+
+通过掌握这些数据，我们大致上能够评估出：在某一个时间点，要全面的压制对手的话，我们需要多大规模的产品发布会。另外，按照预计市场规模所需要的影响力、地域性，大概能够评估出我们需要投入多少费用/资源来做这件事情。
+
+## 第二周：寻找产品卖点，转化成用户语言
+
+发布会的规模敲定了以后，我们自然是希望这次发布的产品能够在行业/企业高层圈层里产生影响力的。为了达到这个目的，我们接下来就要开始寻找发布会的核心卖点了。
+
+你要知道，当老板让你策划一个发布会时，他想看到的一定不是现场活动的方案。他真正想看到的是，你的发布思路是什么？核心卖点是什么？因为，在发布会结束以后，很少有人会记得你炫酷的舞美，能让人们记得的，一定是这个产品的核心功能是如何划时代的。
+
+一个好的发布会的核心，就是让所有人记得，这个产品比其他产品更好、更适合我。
+
+如果你运气足够好，也就是要发布的产品足够优秀的话，只要你把产品本身宣传出来，就已经是王炸了。但在大多数情况下，你要去发布的产品在大众眼中很可能看起来平淡无奇，根本体现不出它应有的价值。这就需要启动我们的核心能力：对产品本身进行翻译，将产品功能翻译、包装成让人记得住的东西。
+
+### 如何把术语翻译成客户想要的？
+
+市场人之所以能够在公司这个大组织中产生价值，一个最核心的能力就是翻译能力。这里的翻译指的不是普通的语言翻译，而是把产品语言翻译成市场语言。当然，做到这一点的基础就是你要吃透“产品的核心能力”。
+
+举个简单的例子，在产品经理（以后简称PD）那里，企业版即时通信类产品的核心能力叫做：办公协同数字化。这个“办公协同数字化”就是产品的语言、技术的语言，我们在公司内部这么讲，当然没有问题，但是你一旦走出这个圈子，这种“术语”就行不通了。
+
+所以，如果我们要在产品发布会上讲一些“术语”时，我可以通过企业最关心的两个关键词来进行翻译——“降本”“提效”。
+
+把刚刚讲的即时通信类产品，比如企业版微信的“办公协同数字化”能力带入到“降本”“提效”这两个关键词后，我们就能得到这样两句受众更容易理解的解释：
+
+- 降本：线上沟通可以降低和大家沟通的成本。
+- 提效：老板/领导可以随时一键通知员工，并看到已读情况，提高了触达率。
+
+可以说，用“降本”“提效”来分解产品语言，是我们翻译所有To B类产品或市场时，能够99%通用的方法。
+
+我认为，其他的形式、设计、美学、广告创意，你都可以留给广告公司去想，而**产品语言翻译**这根核心线才是你一定要把握住的。
+
+### 如何用时间轴帮助分析行业态势？
+
+在对核心卖点进行了提炼和转化以后，我们就要把产品放到行业历史发展和目前的竞争态势中进行对比分析。其实，我们可以通过购买报告来获得这个结果，但是考虑到国内大多数To B企业没有购买报告/白皮书的习惯，我建议你自制一个工具来分析行业态势，这个工具就是时间轴。
+
+时间轴可以帮助我们理解很多东西，最终提高我们和产品经理、技术人员沟通的效率。这个时间轴的跨度大概在5～10年。现在，假设我们的极客云推出了一个企业级沟通产品——极客×信。我们就以这个极客×信为例，给你讲讲这个时间轴上有哪些必填的信息。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d6/99/d6ba2aa80a38a4f69f82fba25ab3c299.png" alt="">
+
+第一，近5年里，整个行业中有哪些同类产品？
+
+整个行业在过去5年里，都在不断的推出类似的产品，头条推出了飞书，阿里推出了钉钉，腾讯推出了企业微信，整个To B的沟通市场逐渐开始繁荣。
+
+第二，哪些产品的功能是爆炸性的？这些爆炸功能我们有没有覆盖到？
+
+“已读未读”的功能是钉钉最早、最鲜明的人设，它站在老板端服务组织。然后，就是办公文档的协同，以及疫情期间突然火起来的百人视频会议。那我们就要保证目前我们的极客×信已经有完整的功能形态。
+
+第三，我们的产品在竞品中所处的位置（完全领跑、同等，还是落后），我们的独特优势是什么？
+
+极客×信目前处于一个市场萌芽期，我们的优势是数据化的能力，能够自动化的分析员工产出（假设）。
+
+第四，这个市场的机遇爆发点是哪些？分别发什么在什么时候？为什么？
+
+在后疫情时代，极客×信能够明显地帮助管理者降低管理成本。这个机遇的爆发点在于，今天的90后管理者对于管理的理解发生了新的认识，愿意使用数据化的能力，透明开放地管理员工。
+
+当我们填完这个时间轴后，就能够清晰而真实地看到我们面临的竞争态势和我们所处的市场阶段了。
+
+### 如何输出卖点？
+
+通过我们手里的这一张行业时间轴，我们可以了解在这个行业里“我们的产品在哪里”的问题。接下来，我们还需要一张表来选取我们产品本身的功能卖点，解决“我是谁”的问题。在这一点上，产品经理倒是很积极，每次发布会都会给一堆产品优势，覆盖了从产品功能到用户体验。但你会发现，这些内容一次发布会根本讲不完，讲完了观众也记不住，这该怎么办呢？
+
+我有一个基本原则，叫做作“发布会333原则”，可以解决“输出卖点”这个问题。
+
+1. 只打3个核心功能点，整场发布会围绕这三个核心功能点讲穿讲透，其余功能点，带过即可。
+1. 30秒原则，我们所有的功能点描述，都必须可以在30秒内被理解、倾听、复述。
+1. 选的这三个功能至少能够覆盖到我们超过30%营收的客户。
+
+如果你能让自己的卖点符合这三个原则，那就代表着你做到了三点：
+
+- 清楚地知道自己产品的核心功能和能力；
+- 遵循传播学的经典议程设置理论（议程设置理论：公众对周围世界的“大事”及其轻重缓急的判断，主要来自大众传媒对事件的报道和版面安排）；
+- 产品功能具有普适性。
+
+通过工具和原则的梳理，我们就有了两张清晰的list：第一张是时间轴，上面有整个行业的故事；第二张是FAQ，写清楚了我们这次要传播的所有功能点，并且进行了清晰的市场价值翻译。
+
+## 第一个现场核心物料：产品发布的PPT
+
+从第二周到第三周我们有个重要的任务，那就是核心物料：产品发布的PPT的准备。因为，PPT会涉及到无数次的修改，所以这个时间往往会拉的很长。
+
+我认为，一个优秀发布会的产品发布PPT页数最好不要超过30个P，演讲时间不要超过50分钟。因为绝大多数人的精力都没有办法集中这么久。
+
+至于制作工具，我的个人习惯是使用苹果的Keynote来制作，因为即使是一个新手去使用Keynote，最终产出的PPT在字体、演示的美观程度上都会上一个台阶。
+
+现在我们来看看一个发布会的PPT的内容构成，它通常由四个功能模块组成，即：建立同理心、建立共识、产品亮相和植入场景。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/35/7d/35b7b47989de8dfd927a258713d4b37d.png" alt="">
+
+第一个模块，通常我称为**建立同理心**。对企业级用户来说，信任的建立是困难的，信任本身是脆弱的，信任的破坏更是光速的。所以，我们必须正面回应痛点，向痛点喊话，这样才能拿到了第一个印象分。
+
+为了在市场上直面这个问题，我们可以抛出一个大讨论：你的痛点，我们都懂。我们还是以咱们这个极客×信产品为例。
+
+- 痛点1：老板为啥布置重要工作的时候，很多人没看见？
+- 痛点2：跨部门的事儿，为啥一拖再拖？
+- 痛点3：每干一个事儿都要切换一个软件，员工学起来挺烦，效率也挺低。
+
+PPT的第二个内容模块，是**建立共识**，产品发布的本质是一场沟通，没有达成共识就很难形成沟通。所以，我们得先花一点时间，建立和受众的共识。还是基于刚刚的痛点，我们开始来建立对企业管理的共识：上下级沟通顺畅的问题，跨部门协作难的问题，以及公司内部系统林立的问题。
+
+透过痛点现场，就要达成第二个共识：这些事情对企业本身会有哪些伤害？
+
+1. 上下级沟通不畅，会导致错过重要的沟通、项目、事件。
+1. 跨部门协作难，会大大拖低企业效率。
+1. 企业系统林立，会增加企业数字化的难度。
+
+这个共识的基础就来源于我们之前对于竞品、市场的分析，在这里其实可以代换成我们产品的差异点和优势点。
+
+第三个模块，是**产品亮相**。基于我们的上述共识，我们打造了一个企业级的沟通产品，极客×信。那么，极客×信解决了前人没有解决的哪些问题？我们就可以逐步展开来讲共识的内容了。
+
+- 有效的管理：极客×信具备强制霸屏、弹窗、电话，短信等分级通知渠道，能够更好的上行下达。
+- 快速的协同：极客×信能够在企业内快速搭建起一个工作流，5分钟即可搭建完毕，10分钟可以发出工单，开始生产，任务完成时间会有提醒，任务未完成还可以上报领导。
+- 丰富的生态：财务、法务、HR，这些办公协同软件统统都在极客×信的开放平台上，能够在30分钟内把一个传统的、依靠手工记账的公司变成一家数字化办公的企业。同时，所有数据都在同一个池里，方便未来进行调用、分析。
+
+第四个模块，是**植入场景**。我们需要去挖掘产品在企业中应用时的共性场景，并通过故事或数据展示它“降本提效”的效果。
+
+例如，我们可以有一个案例，一个运输类企业给上千名不同安全等级的司机发不同内容安全通知的故事。这个案例就是在告诉受众，使用分级渠道的能力能够帮助最松散的企业实现高效的管理。如果你能在这里可以找到一批内测用户来谈谈感受，那就非常完美了。
+
+通过这四个模块内容的构建，你就可以精准、有效地打造一个产品发布的PPT了。PPT做好的同时，我们的发布会的核心立意也就定下来了。接下来你就可以开始定场地、做邀请函、邀约客户等工作了。同时，预热项目也可以启动了。
+
+## 总结
+
+一个产品发布会，其实就是产品和世界的第一次初见。我们要让它未来的朋友、伙伴知道，它从哪里来？它是谁？它的核心价值是什么？把这些事情讲清楚，是我们内容策划的第一步。有了这些清晰的内容，我们要做的第二步，则是想如何把这些内容讲得精彩，这个要基于我们们的日常实践来进一步提高。
+
+在下一个节课里，我们会讲发布会如何造势，发布会会务包括哪些模块，以及如何让发布会的影响力进一步提升。希望你能够通过这次学习，了解一个产品亮相的基本方法论。
+
+## 场景练习
+
+请你针对一个你熟悉的产品，提炼出产品的核心发布PPT，并向你的朋友做一次一对一的产品发布。你可以请他在听完你的发布以后，复述一些刚才你讲的内容，check一下自己说的信息是不是有效地传递了？
+
+你可以在留言区写出你对“产品发布会初期筹备”的看法与疑问。同时，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友，一起讨论学习。

极客时间专栏/To B市场品牌实战课/入门篇/04 | 第一印象（下）：如何策划一场产品发布会？.md

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+<audio id="audio" title="04 | 第一印象（下）：如何策划一场产品发布会？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/fc/15/fcc3cf041e409e14905a99f194802315.mp3"></audio>
+
+你好，我是曹林。
+
+上一节课里，我重点讲的是如何理解产品、完成产品发布的卖点提炼和产品PPT的初步制作，其实这些操作背后的逻辑就是：要做好一场产品发布会，首先要对产品反复挖掘。正如著名摄影师罗伯特·卡帕（Robert Capa）的名言，你没有拍到好照片，是因为你还不够近！
+
+很多市场同学在做一个产品发布的时候，会有三不懂：不懂产品、不懂市场态势、不懂用户。所以，就只能把发布会变成一场不痛不痒的活动。但事实上，办好一场发布会需要对产品极深的理解，对市场极其丰富的了解，还有对竞争对手极熟悉的嗅觉。
+
+那么从这节课开始，我们就要正式进入发布会拉开序幕的周期了（从这会儿就要开始花钱啦）。
+
+## 第四~五周：预热、关注、好奇
+
+产品发布会能不能一炮打响，**预热**是非常关键的，还是回到我们[上一节课](https://time.geekbang.org/column/article/274270)中提到的企业沟通类的产品极客×信的发布来举例，预热一般有两个步骤：露出和超话。
+
+### 露出
+
+第一步，通过不断露出的方式，建立预热的土壤。我们的目的是和大众开始初步的接触，投放一些印象。在这一步，我们的传播通稿可以围绕在技术/企业圈混脸熟、打造产品经理IP、传递产品领先性等方面展开。
+
+例如，我们在产品发布会的策划阶段，就要利用一个社会现象来做策划，我们选了通过“90后新管理者，能不能管好人？”这个社会现象，来露出我们的产品。当然，你也可以选择其他的现象，这只是一个案例。
+
+PR上，想要开始在技术/企业圈混脸熟，就得天天发稿子，要不断地放出一个声音，用反复的真理来输出观点。比如，“90后管理者的困惑，应该用技术来解决”（这是我们策划的观点，也可以是别的观点）。针对这一点，我们可以反复地输出“90后管理者都很苦，传统的管理手段已经不适合于他们”来引发共鸣。
+
+混好脸熟后，我们还要“用人说话”，打造技术/产品经理的IP。常用的手段就是请产品经理在各个媒体发声、立Flag。举个例子，我们可以讲“解决90后管理者管理困难的路径是数据驱动，以产出为机制管理”，这个也是我们策划的一部分。
+
+预热的时候，我们不能把所有的底牌都放出去，但是却必须在保持产品的神秘感的基础上，不断地传递产品的领先性。比如，我们可以通过预热文这种形式，深入浅出地讲解自动化分析产出能够为管理带来什么价值。最后的目的是让大家认同这个策划，让他们的讨论内容聚焦到你策划里的内容上（“90后管理者的困惑，应该用技术来解决”）。
+
+### 超话
+
+有了现象，就要让大家讨论起来了。因为不讨论，现象就不热，没有争议，也就没有关注。
+
+所以我们的第二步，就是要造“超话”，这里的超话不是指的微博超话打榜（只是借用了它的概念），而是我们要不断的建立话题，要有共鸣、有争议、有宽度，在探讨中形成产品心智。超话的目的就是引发争议，让讨论的过程变成互动的一部分。那么如何形成我们的超话呢？
+
+要想做到话题**有共鸣**，我们就需要**保持和用户一致的痛感**。
+
+对于这个产品来说，普通员工并不是我们的客户，但在这个案例里却可以是我们的盟友。对于员工，我们要打的共鸣是：公平。因为工作产出结果数据化了，这本质上就是在追求公平。那么对于管理者，我们要打的共鸣是什么呢？是效率。管理者并不那么care公平，但是他关注产出的效率。这就是保持和用户一致痛感带来的共鸣。
+
+有了共鸣还不够，一个毫无争议的事情，一个从原则上到事实上都完全正确的事情，是很难获得热议的。所以，要吸引大家的关注，我们有必要引发一场**有争议**的讨论。
+
+我们可以通过不同观点的文章、自媒体，引导话题（如《机器管理人，靠谱吗？》《数据化管理，目前能实现吗？》）挑战大家的神经，刺激大家的感官。
+
+除了有共鸣、有争议之外，我们的话题还必须**有宽度**，也就是说，我们不光要在主航道上发声，有时候也要适当“偏离”一下，让大家的声音更加活跃。比如，这样一个核心功能的产品，一定会引发很多的忧虑，但是没关系，我们要让不同的声音飞一会。
+
+通过这样的预热，实际上会引发大家一个好奇：什么软件可以有效解决90后管理者管理95后的问题？这样就顺理成章地引入到我们的产品发布会环节了。
+
+## 第六周：产品发布会
+
+你一定会非常关心，做发布会是线上好，还是线下好？在什么地方发布？不同的发布会效果上有什么区别，适配什么样的产品？
+
+### 如何选择发布会类型？
+
+那我们就来看看不同类型的发布会都有怎样的特点。一般情况下，我们有直播型发布会、独立型发布会、参加行业峰会这三种选项。
+
+**直播型发布会**比较适合于两种情况。第一种是无需部署的、用户能够直接上手功能简单的产品（企业的SaaS应用等）；第二种是产品功能更新（可以通过远程进行安装部署）。这两种类型的产品更容易形成转化。直播型的发布会最轻盈，优点是能够同时开出多个场子，经济指数高；缺点就是缺乏沉浸体验，观众注意力和观看时长不够理想。直播型发布会像一个平底锅，它能够影响最广泛的受众，但是对于受众很难打得足够深，用户的停留时间也不会特别长。
+
+从体量来说，**独立召开型发布会**是最重的。它的优点是非常地聚焦，体验感好，目标感清晰，但经济投入也是最大的，适合于重大产品/策略的发布会。同时，因为整个活动时间可以做到2~3个小时，所以产品发布会的信息量可以做得比较大，就像我[上一节课](https://time.geekbang.org/column/article/274270)中说的一样，一般独立做这个事儿的，都是战略级产品。
+
+在**行业峰会**主会场/分会场发布也是一种常见形式，利用大会主办方的流量，快速宣传自己的新产品，目前华为/阿里/腾讯都在走条路。这个方式的缺点在于信息极其容易分流，因为在整个会务期间，声音太多了。所以，通过这种方式做发布，对于产品本身的要求是最高的。就比如华为，通常会在这种大会上发一些现象级的产品，例如芯片/自动驾驶等自带话题的产品。
+
+在这个教学案例里，我们选择独立型的发布会来进行这个战略级产品的发布。
+
+### 一个发布会由哪些模块构成？
+
+一个发布会通常会有2~3个小时，一般产品发布会最多在其中占50分钟的时间。一个典型的发布会流程往往分为五步。
+
+第一步，邀请一个本方向的专家学者，或者重要的KOL，让他谈谈对这个行业的理解，同时为咱们要发布会的新产品站台，吸引流量，吸引眼球，预计耗时约30分钟。这段时间里，这个KOL的金句极其重要，最好事先设计一些可以用来进行报道的，帮助KOL植入进去，不用太多，3~5句即可。
+
+第二步，是产品发布环节，由我们的产品经理或者发布人进行产品的发布。一般情况下耗时约50分钟。具体内容遵循我们[上一节课](https://time.geekbang.org/column/article/274270)讲过的“333原则”即可。
+
+第三步，是典型客户/内测客户的分享，请他们来谈谈最佳实践，耗时约20～30分钟。这里你需要注意的是，客户分享一定要原汁原味按照的客户语言来描述，因为客户的视角代表了绝大多数用户的视角。我们可以调整话术，但是一定要保持视角不变。
+
+第四步，是产品互动与QA，回答现场客户的问题和记者媒体的问题，耗时约30分钟。
+
+第五步，安排一批优质媒体，一对一、点对点地专访产品经理以及相关负责人，耗时约40分钟。
+
+QA和专访，事实上是非常重要的，这代表着用户&amp;公众最关心的问题，在发布会上还没有得到完全的解决。
+
+所以，在QA和专访的阵容上，我们一定要注意，我一般会采用“产品+技术+商务”的部署方式，让产品同学回答功能的问题，技术同学回答技术能力的问题，商务同学则回答企业价值、商业价值的问题。如果产品本身具备一些敏感性，我可能还会额外配置法务的同学在现场。
+
+## 第七~八周：如何让影响力持续下去？
+
+发布会结束以后，我们的工作并没有结束。我们还要建立产品人设，再次通过发起营销战役（视情况而定），提供利益点，搅动客户，搅动行业，形成心智。
+
+其中，最核心的发声力量就是我们的媒体，我们在发布会里邀请了各种各样的媒体。所以，这个时候分层传播就显得相当重要了。
+
+一个爆款产品发布，必须具备在“三个圈”上发力的能力：
+
+- 技术圈：具备技术领先性，代表了新技术的趋势和方向，能够引起广泛的关注。
+- 企业圈：能够具备显现的客户价值，能解决海量客户最棘手的问题。
+- 大众圈：能够引发广泛的好奇，具备戏剧冲突，同时具备超低的理解成本。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/e0/5a/e01564e2ccb85ee8bac54202e19f305a.png" alt="">
+
+想要达到这样的结果，通常情况下一个发布会后，你的稿件需求如下：
+
+1. 一篇产品发布稿件：主要内容是时间、地点、人物，发布了什么产品，核心功能是什么，用户是谁，这些基本信息。这篇稿件需要言简意赅，以通稿的形式公布消息。
+1. 三篇分析稿：主要内容是分析这个发布的产品对于行业、用户、技术领域带来的价值。
+1. 四篇观点稿：用来论述这个产品发布的社会价值和大众价值。
+
+这些稿件是必备的，这几个稿件代表了“我做了什么？”“要产生什么样的影响？”“在行业、用户那里有什么用？”“产品在社会上的价值”。
+
+反复透出这几篇稿件，我们就能清晰地把整个产品的价值从不同维度、不同立面传递出去。
+
+## 查漏补缺：从做发布会到做“好”发布会
+
+在做发布的两个月里，我相信每一个同学都是披星戴月，面临诸多琐事挑战和一系列的变化。但是，做完了上面的流程只算是做了，只有做出现象了，才算是做好了（现象和爆款是我会反复在不同场景中提到的两个词）。
+
+我们应该在这忙碌的两个月里，时刻检查自己的工作。看看这次发布会，在各个环节里，我们有没有做到：
+
+1. 一个可以在30秒内被人讲述、被人传唱的现象。
+1. 一个看得见摸得着的Demo（后面我会单独讲如何做Demo）
+1. 三句广为流传的金句。
+1. 行业里的热议，让每一个人都能够在这个事情上有话说。
+
+如果没有，请你尽快查漏补缺。因为只有做到了上面几点，才有可能让大家记住一个发布会。举个例子，回到我们的第一个仰望的发布会——苹果iPhone的第一次亮相：
+
+1. 30秒内可以传唱的对象：滑动解锁。
+1. 一个看得见摸得着的Demo：通过地理位置系统给披萨店打电话。
+1. 三句广为流传的金句：乔布斯金句还少吗？
+1. 热议：看看第二天在苹果店门口排队的人。
+
+## 总结
+
+现在，我来为“如何做产品发布会”的内容做个整体总结。
+
+在这两节课里，我们把一个发布会的完整路径跑了一遍。从项目立项，产品底料的提炼，到PPT撰写，对外传播方案，以及发布会流程等事项，其实你可以发现，我们并没有把一个发布会看成是一个“发布会”，而是把它看成了一次产品和客户相处的沟通。
+
+- 客户遇到了什么？
+- 客户需要什么帮助？
+- 我们可以提供什么？
+- 我们又要以什么成本提供？
+- 能够解决客户的问题吗？
+- 还有同类方案吗？
+- 为什么是我们来解决？
+- 我们解决的优势是什么？
+
+每次当我问自己很多问题，就会发现很多困惑会清晰起来。在慢慢解答这些问题的过程中，我们就会形成自己的一套有效的解题思路，而这套思路本身的价值，远远大于我们今天探讨的过程。这才是我希望用发布会这个案例讲的知识和理解。
+
+## 场景练习
+
+在今天的场景练习环节，我想请找出你身边或者你公司一个即将发布的产品，按照咱们上面的流程，写出、提炼核心发布要点，并形成一个虚拟的发布会工作笔记。
+
+欢迎在留言区写出你的想法，在[部落](https://horde.geekbang.org/channel/list/39)里分享自己的笔记，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

极客时间专栏/To B市场品牌实战课/入门篇/05 | Leads：如何成体系地寻找高质量的Leads？.md

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+<audio id="audio" title="05 | Leads：如何成体系地寻找高质量的Leads？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/06/ac/0611c3d75a9dd6ffb829f40ec63fd4ac.mp3"></audio>
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+你好，我是曹林。
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+前面几节课里，我们谈到了如何让我们的产品亮相，并展现在用户的面前。但是所有的市场营销活动，都是有目的性的。一般来说，**市场营销活动的目的**分为长期和中短期两种。
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+- 长期战略：市场营销活动的核心目的是构建品牌资产。
+- 中短期目标：市场营销活动的作用是通过各种各样的手段，吸引目标用户，达成销售目的。
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+这些在中短期目标下被我们吸引到的一个个用户，在市场营销的领域就被称为商机，又叫Leads。Leads是指通过交流得到的关于某人购买某种产品或服务的可能性的数据。有了一条一条的商机，开展市场营销就有了目标性和针对性。
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+比如，李先生的游戏公司，听过对某云的CDN节点的介绍后，表达出对这个产品的购买可能性。我们根据**有无意向**以及李先生**对我方产品的好感度**的评估，得出李先生的购买可能性的大小为70%的结论。这就是一条对云厂商有用的商机。
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+收集商机是To B的市场营销很重要的一步，一旦建立起了这个连接，我们可以不断地触达客户，并向他们同步各种各样的信息（需要保持一定的节奏，不引起用户反感）。
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+但是，在我们日常当中常见的商机收集中，经常遇到下面的问题：
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+1. 通过各个渠道收集来的商机转化率不高，商机质量很低，以至于销售部门怨声载道；
+1. 大量的商机是长尾客户，头部客户稀少，商机的价值难以见到；
+1. 通过商机收集过来的目标客户，对产品意向度很低，难以被我们的产品打动。
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+这些常见问题的本质，是我们**对商机背后的企业决策链路缺乏理解**造成的。如果你简单地看商机，那它就是一个购买需求。然而，站在企业的角度看，商机其实是一个组织采购的决策。
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+所以接下来，我会为你分析，如何通过在组织采购决策的各个关键环节开展市场工作，提高商机的转化率。
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+## Leads从哪里获取？
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+一个市场部的工作人员的日常，就是帮助公司去寻找客户、寻找商机。与销售不同的是，市场部工作人员会用更广泛的方式，寻找不那么定向和精准的客户。
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+### 线下
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+在过去，线下是寻找商机的主要来源，To B的市场，企业购买者的数量相比普通消费者要少得多，今天任何一个To C的电商平台没有千万级别的客户，都很难称为成功。
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+然而在绝大多数To B企业，10万级别的用户就已经非常成功了。但是To B的企业订单规模通常都比较大，基于这样的特点，大量的头部客户在过去都是在线下获得的。
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+而线下用户聚集最多的地方，就是各类的会议。一般来说，有四类会议通常比较容易收获商机的：
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+1. 财经类会议（吸引CEO，CCO群体）；
+1. 技术大会（吸引CTO群体）；
+1. 行业会议（例如餐饮业大会，吸引的主要是垂直类目的从业者）；
+1. 地方性的科技大会（往往能够遇见本土龙头企业）。
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+在这四类活动中，要高效地获得商机，对于内容的设置，也至关重要。好的内容能够触发用户主动寻找与你的触点。这一点，我们的每一次会议营销的内容设置跟后面我们的讲到的产品发布其实是类似的。
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+### 线上
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+但是随着“后疫情时代”的来临，整个To B营销的市场也在发生翻天覆地的变化。过去我们认为，线上的营销只能获得长尾的、需求标准化的客户，然而，现在越来越多的客户，更愿意通过线上的触点与我们建立连接。
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+那么在线上如何获得商机呢？
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+首先，一个To B的企业，最传统的线上阵地就是我们自己的官网。这里就分成了两个问题了：
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+1. 我们的官网如何被看到？
+1. 我们的官网如何吸引用户留下自己的痕迹？
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+第一个问题，我们的官网如何被看到？
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+通常情况下，我们首先会去百度等搜索引擎进行SEM/SEO优化，确保用户在查询相关问题时，我们能够占据前排。其次，广告流量采买是必不可少的，我们经常在一些论坛、游戏下方看到的“×××云，解决您×××问题”就是广告流量采买的效果。此外，还有一个比较省钱的奇招，就是刷存在感：在论坛或知乎里去回答各种各样的相关问题，最后导流到产品上。
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+这是目前比较主流的一些方法。不过随着短视频类的产品崛起，很多SaaS产品，也可以尝试通过短视频进行营销活动，但是目前没有发现效果特别好的案例。通过这些手段，我们的官网会被展示在用户能够看到的地方。
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+第二个问题，则是我们把用户导流到了官网后，如何让用户在这里留下痕迹和联系方式。
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+一般来讲，要让用户留下痕迹，一定要有吸引他的“利益点”，从我多年的工作经验来看，有三种东西特别容易吸引客户：
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+第一个是**行业类的相关资料**。我们经常会看到云厂商的主页会放一些联合各个机构生成的报告，例如《中国农产品企业数字化报告》《未来十年的数字化趋势》。当客户要下载这些报告时，就会被要求填写一张联系人表单，客户获得免费报告的同时，你也能够拿到客户的痕迹。
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+第二个是**免费试用**。对于顾客来说，很多时候他是非常好奇的，你的产品是做什么用的？我用你的和用别人的有什么区别？这些很难用文字来描述。所以，你可以请顾客来填写一张表单，让客户以此交换试用的时间、容量，让用户快速体验产品。这也是一类很好的吸引手段。
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+第三个则是**帮助企业解决问题**。企业用户大多数是带着问题来我们的官网的，所以在官网上提供一个或者多个在线的解决方案架构师免费“问诊”，也是一条获得商机的路径。
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+总的来说，商机的获取包括线上线下两个渠道，线下以会展为主，线上以咱们的线上资源池（例如官网、微信、微博、抖音等各个露出方式）为主，有了商机，我们就要对商机进行分层，保障销售能够获取到准确的商机信息。
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+## 商机如何进行分层？
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+我们可以通过商机线索的阶段和人进行大致的分层，了解一个商机的品质，以及企业需求的所处阶段。当我们把这样的商机交到销售手上的时候，成单几率就会更大。
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+想要做到对商机进行分层，你就要读懂商机。而读懂商机的第一要务就是要知道一个企业典型的采购路径是怎样的。
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+### 通过决策链条上的关键人分层
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+在企业采购的阶段，有一个很重要的因素——决策链条上的关键人，我们称为KA。KA的质量也决定了商机的质量，你的关键人是一个工程师，还是一个CXO？当然决定了你的商机打下去的难度。
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+一般在企业里，我们把购买过程中的参与者分为六类：发起者、使用者、影响者、决定者、购买者、审计者。如果我们能够通过商机，寻找到这条链路里的每一个参与者的需求，那么成功的几率就高了很多。
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+1. 发起者：一般是业务变革的推动者，往往是一个企业的中高层管理人员，核心利益是推动业务发展。
+1. 使用者：是使用产品和服务的人，核心利益是高效产出。
+1. 影响者：是能够对决策选型提供干预的人，通常是以“技术顾问”的形象出现的，影响者的情况不同，核心利益不同。
+1. 决定者：一般来说是老板，核心利益，四个字老话请跟我念，降本提效。
+1. 购买者：有权制定采购条款，并具体执行采购的人。核心利益是采购成本。
+1. 审计者：负责对于最后的整个采购过程进行评估的人。核心利益是采购安全。
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+所以，在商机分层上，除了商机的阶段，咱们这个商机的KA（关键联系人）是谁也非常重要。你的关键信息人的切口，决定了你的打法是不一样的。
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+### 通过企业采购路径分层
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+在绝大多数企业里，一个典型的采购流程分为八个环节，我们要判断我们的商机处于哪个阶段。
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+1. 识别企业的内部问题：决定是通过组织/人员/业务调整来解决问题，还是通过采购来解决问题。（以业务持续增长，需要采购云服务器为例）
+1. 需求总体分析：确定要购买了，那么需求是怎样的？（我们接下来要面对×××万人，需要采购×××台机器）
+1. 产品规格的大致确定：我们需要采购的具体是什么产品？（我们需要采购500台，分别位于北京和广州的高主频云服务器）
+1. 供应商的寻找：符合我们要求的供应商在市场上有吗？（有，分别是华为云、腾讯云、阿里云）
+1. 提案征集：请云服务商来报一报自己的方案、价格。（各个云服务商开始针对企业出方案报价）
+1. 供应商选择：确定一家，进行采购。
+1. 订购的具体规则及细节：合同签订、项目实施、项目交付。
+1. 后续的评估：这次采购是否帮企业达成了目标？（降本提效，或者是支撑业务的目标有没有完成？）
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+在这八步里，对于商机线索来说，1~5步是商机线索存在的阶段。
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+处在第1阶段的企业，通常在发现问题的阶段。在这时我们拿到的商机候，往往**要帮助用户一起挖掘需求**。在这个阶段介入的商机，能够很好的与用户耦合，有先发优势。但是，这个时候最痛苦的事情，往往是用户需求完全不明确。
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+如果我们在商机的调研和回访中发现，客户往往会只有一个方向性的趋势，那么就基本上可以判定客户是有意愿，但是需求不明确。
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+例如，客户经常会在回访中透露，需要做会员系统，挖掘二次价值，但是问他们有具体的方向了吗？他们回答没有。这就是一个典型的业务推动，但是技术和产品还在迷茫期的客户。
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+而到了第2阶段的企业，通常可以通过简单沟通，得到一个基本大致的需求，你可以了解到客户的拓展新业务/数字化转型等具体需求。
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+我为什么要把第1阶段和第2阶段单独列出来呢？是因为处在上述两个阶段的企业，往往能够受到我们厂商的影响，挖掘出很多潜在的可能顾客本身自己都没有意识到的需求，扩展采购的内容及范围。
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+而处在3~5阶段的企业，往往进入了“霸道总裁”的模式：“不是你觉得，而是我觉得”。它们往往需求非常明确，甚至连型号都能够对答如流。到了这个阶段，其实意味着一个组织购买的决策已经是完成了。对于这个阶段的商机，我们就要明确、有针对性地把自己的产品优势与客户的需求进行适配，推动企业的选型决策。
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+还有一类商机出现在第8步以后：当企业采购完我们的产品的时候，那就是服务订阅，也是一个很重要的收入来源。
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+例如，今天买了云数据库，可能还需要在这个基础上，希望厂商提供运维服务，这就是个服务订阅。
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+有效判断商机属于哪个阶段，就能够更好的对症下药，把商机转化成销售。
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+对于有效商机的判断，一般来说，我们会采取邮件，电话调研的方式，以专家咨询的名义，进行初步的调研判断。
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+### 商机如何交付？商机如何衡量？
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+今天我们任何一个商机，都会交到销售的手里。当商机交到销售的手里的时候，不能简单的只是一个线索，事实上我们是要对线索根据上面的分层，并补充资料的。
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+1. 商机的关键联系人的基本情况、公司职位、公开简历、权责范围。
+1. 商机是从什么议题中获得的（例如大数据论坛，或者是官网物联网的页面），能够判断初步感兴趣的业务方向。
+1. 商机的IT需求概况：企业近三年公开的IT招投标信息，初步判断规模及需求。
+1. 我们有无同行业的解决方案？同类/竞品企业的初步案例。
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+有了这四个材料，原始商机才可以作为一个完整的商机信息，提供到销售团队。
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+那么，当销售团队接到这个商机的时候，如何衡量呢？
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+通常来说，我们会建立一个销售团队的反馈机制，当销售团队接到这个商机信息的时候，就会产生拜访/电话接触等，通过接触销售团队就能够反馈这个项目的大致规模，签单可能性，形成商机的预估。我们的商机价值，就是按照这个预估来看的。
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+为什么呢？因为从商机到成单，本质上市场团队就完成了“从吆喝到进店”的流程，只要确定客户是有意向的，那么市场团队的商机工作就完成了。
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+因为实际成单涉及到招投标，价格，方案等各种因素，事实上是销售团队为主的战役了。
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+## 总结
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+事实上，在具体的商机获取过程中，其实是会比我们今天探讨的更加复杂。但是To B的商机工作，是市场工作最艰巨的事，也是最有价值的事。
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+商机的获取，商机的转化到最终交到销售的手里，这个过程中，需要我们具备商机的获取能力，商机的识别能力，以及信息归纳总结的“情报”能力。
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+商机的正向循环，能够帮助市场团队从“成本中心”向“价值中心”转变。
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+## 场景练习
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+选择一个你熟悉的To B产品，按照我们的模版，做一个商机分析，并请你周围的一个朋友（作为销售）看看能不能通过你的模版，挖掘到关键的销售信息？
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+欢迎在留言区写出你的想法、提出你的问题、分享你的经历，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。

极客时间专栏/To B市场品牌实战课/入门篇/06 | 案例：怎样0成本把一个新产品的市场认知率做到76%？.md

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+<audio id="audio" title="06 | 案例：怎样0成本把一个新产品的市场认知率做到76%？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/59/be/5946ae0592db4276329b201911e8d1be.mp3"></audio>
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+你好，我是曹林。
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+在前面几节课里，我们讲了很多方法，帮助你去让一个新的产品和市场见面。但是不管是在什么样的企业，我们经常面临这样一种情况，那就是——如何用极少的预算去打造一个产品。
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+**投入产出比**永远是市场团队非常头疼的事情，但是今天我要跟你讲一个观点：极少的预算+合理的路径，也是能够出爆款的。
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+今天我要跟你分享一个我曾经做过的案例，几乎在0成本的情况下，把一个数据库新品，做到了整个行业76%的认知（来源于第三方统计的数据，这与后期整个产品的市场走向、用户增长预期大致是相符的）。
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+传统的产品市场的做法，一定是在新产品上线的时候，做发布会、做广告、做机场投放、做精美的海报等等。而在这个案例里，除了一个线上发布会以外，其他的项目我们几乎都省掉了。事实上，我们只用了几篇帖子、一篇稿子，以及一个线上发布会和几次学术活动就完成了整个冷启动。
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+一定要记住一句话：内容，是最好的广告，没有之一。
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+## 如何低成本冷启动一个新产品？
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+下面我就来跟你好好聊一下，如何低成本地冷启动一个新的产品。
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+To B的产品绝大多数都属于垂直类的产品，它首先一定是有一定的用户聚集的。这个用户聚集非常重要，举个例子，就像我们知道今天如果你要买一辆车，那么你一定会去“汽车之家”看看。
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+那么这个时候，如果你作为一家车企的市场人，很显然你就应该把营销费用和预算投到这个“汽车之家”上面。对于我们也是一样的，社区永远是最低成本的，最容易引发关注的地方，成本低到你就动动手，发个帖就好了。
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+但是，**找到这群人**是最重要的。如果你要发底层的东西，你就可以去linux中国，你要发数据库的东西，你可以去DBA plus，还有知乎等渠道，都是极低成本的推广方法。
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+### 预热：找到切入点
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+当你找到了种子用户，下一步就是要找到这群人关注什么话题？这个时候不要急着说话，你可以在社区里蹲两天，看看用户关心什么话题？在讨论什么话题？用什么样的话题去吸引他们，这一点非常重要。那么当时我们是怎么去做的切入呢？
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+我们干了一件事，叫做“**制造泄密**”。人呢，都是有这种窥探欲和好奇欲的。如果我们特别正式地去预测即将要发布的新产品，其实往往效果并不好。
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+所以，我们请了一些产品经理、技术同学来画一批手稿。手稿中有脑图、PPT截图，还有写在小纸条上的一些重要参数。通过一些小号发布这些资料，人为地制造“泄密”的感觉。
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+第一批看到的用户非常地兴奋，就像找到了一片新大陆一样，很快就形成了自主转发的流量。不仅如此，甚至还有用户或者自媒体，会自己撰写一些推测的内容。当有了这样的关注和围观以后呢，就会引发话题。
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+当有了话题和关注以后，我们就需要在更大层面上引发讨论和震荡，那么如何搅动一个行业呢？
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+我们其实只用了一篇稿子，那么这样一篇稿子的核心是什么呢？是定调，为整个行业定调。
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+因为今天在整个中国科技史上，中国的互联网发展的非常的快，其实很少有人去梳理某一个垂直类行业的历史。这就意味着你有一个机会，把你的产品、新产品和整个垂直行业的历史链接到一起。
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+还是以我们的数据产品为例，在中国，其实20世纪70年代就开始有数据库，80年代就开始有了第一批在国民领域应用的数据库，一直到中国电信的97工程。这些故事过去都埋在各种各样的教材里，所以当时我们就把整个数据库的历史挖了出来，做了一篇特稿：[中国数据库小传](https://www.huxiu.com/article/208691.html)。
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+这篇特稿最后实际上的这个转发阅读大概100万，有兴趣的同学点击链接，就可以看。这篇文章最后是虎嗅头条免费转发的，并且被百度收录到了数据库这个条目下面。
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+其实这篇文章最核心的能力就三个，第一个梳理了历史，第二个cue到了整个行业里在不同层面、不同时期的人物，这些人物相关的人看到了一定会转发，我记得当时cue了近30个大佬。第三个，就是共同的回忆，把行业里的大事件梳理出来，制造回忆杀。我们当时就去挖了97工程，Oracle刚刚进入中国的趣事等等。
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+据说，很多老DBA（江湖大佬）看到这篇文章的时候老泪纵横。最后，只需要再轻轻植入一些我们的产品，作为未来趋势进行探讨，就实现了我们的目的。
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+### 亮相：发布产品
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+这个时候，我们的预热工作就完成了，接下来，我们就要让让产品亮相了。有一个事实是：产品的发布本身什么样，在极低预算的战场上并不那么重要。
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+在产品发布这个环节呢，我们要思考的有三件事情：
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+1. 流量从哪来？
+1. 影响力从哪来？
+1. 谁是第一个用户?
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+我们就依次来回答这三个问题。
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+第一，**流量从哪来？**答案是联动咱们整个公司的流量资源池、官网、官微、官博各个banner先扫一遍，然后把相关用户（例如数据库用户）邮件短信扫一遍。请销售去一对一邀约头部的大客户，直播间里一定要有利益驱动，可以放点奖品抽奖。
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+第二，**影响力从哪里来？**今天各种各样的线上直播层不出穷，如何出圈？**碰瓷**是一个有效手段，而且成本低。举一个简单的例子，当年京东和天猫本来不是一个体量，后来传言是京东自己策划了一场“猫狗大战”，在心智上大部分人就认为，天猫和京东是同台竞争了，这种案例其实比比皆是。
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+当时，在云数据库这个领域里，做的最好的是AWS的Aurora。在技术同学的努力下，我们的性能事实上是超越了Aurora的。那个时候我们很纠结，要不要去直接对标。有人觉得这种做法挺low的，但是我们认为，在极低成本的超限战下，能够赢才是关键。
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+最后我们决定，在产品发布的时候，直接“碰瓷”Aurora。
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+我们就把“性能超越Aurora”这个关键句子，作为整个传播的核心来做的。当时靠着这个热点和标题，我们大概刷了近100万的PV。这个背后的思考是什么呢？一定要碰大佬，**在没有法务风险的情况下碰瓷大佬**，是一个捷径的做法。
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+第三个，**我们的第一个用户在哪里？**这个非常重要，一般在发布的时候，我们的第一个用户，会带给人一个印象，这个产品是什么规模的？适合什么样的场景？怎么选？调性是什么？这个用户的选择，我会在后面的章节里讲到。
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+### 本质：技术领先性
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+刚刚我们谈到了预热、亮相，但是一个产品的市场认知不仅是预热和亮相，还有它本身的技术领先性。基于我们的预算情况，我们制定了一个策略，那就是**在小会上持续发声，强刷存在感**。
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+和华为这种企业千万级赞助大型会议不同的是，我们采取了另外一条路，赞助各种开源社区，各种技术社区的小型沙龙会议。我们的立足点不在会议本身，而是借助会议这个场子，不断地去透传今天我们产品的核心及优势。今天我们可能是讲混合事务分析处理，明天可能主打云原生数据库。重点不在会议的场子，而是有了这个场子以后，我们可以去做媒体透传，去发各种各样的稿件，保持一个“脸熟”的状态。
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+这样在持续了近两个月以后，“云原生数据库”这个认知，基本上就等同于我们的产品了。
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+所以，我们今天可以看到，通过社区揭秘、垂直行业搅动，以及合理的碰瓷，在短短的几个月时间里，我们就把一个产品从0做到了76%的市场认知。
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+## 总结
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+有预算的时候，我们的市场手段其实非常的多。例如，我们可以高举高打赞助行业顶会，做产品发布会，在媒体上谈我们的能力，做客户案例。
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+但是我们在没有预算或者极少预算的情况下，市场也要主动出击，打赢我们的市场之战。这种超常规的方法，对于我们市场人和团队来说，是一次挑战，但往往也是一次成长。
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+随着今年的疫情，很多企业要步入深水区，未来会有会越来越多的0预算或者少预算项目出现，如何在极少投入下，跋山涉水，打造增长型爆款，是市场人需要考虑的问题。
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+回归**行业聚类**，回归**内容**这一营销本质，回归**讲好一个产品故事**，也许是另外的一条通途。
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+## 场景练习
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+今天的场景练习是与我们这一节课的案例相关的。
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+寻找一个产品，梳理出这个产品的发展、落地，以及产品相关的各个论坛、社区的大佬，尝试着做一篇《××小传》。
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+欢迎在留言区分享你的练习结果，与其他同学相互讨论学习。如果你觉得有所收获，也欢迎你把这一讲分享给你的朋友。