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专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/01 目标管理发展：OKR 之前，大家都在用什么管理组织目标？.md.html

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 <p>那么，我们在注重目标管理的情况下，该如何把目标进行细化，从哪些维度来制定目标才能更好地沟通和跟进呢？这就涉及 SMART 原则了。</p>
 <h3>第二阶段：SMART 原则</h3>
 <p>SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写，如下所示：</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-aa2SABohFAAGrI3D5_pc541.png" alt="Lark20201029-151057.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-aa2SABohFAAGrI3D5_pc541.png" alt="png" /></p>
 <p>SMART 原则是目标设定的基本原则，换句话说，五个原则如果有一个没被遵守，或是没能做到，那么目标的制定和实现就充满了挑战。</p>
 <p>比如目标不够具体，就会产生理解歧义；目标不能度量，就没法评价结果好坏；目标制定的不可实现，就是竹篮打水一场空；目标没有相关性，就是偏离了组织目标主航道没法形成合力；目标没有时限，也就没有压力，没有压力成本效率就是问题。</p>
 <p>所以，正因为 SMART 方法是目标设定要遵守的最基本的五个维度，所以无论是后来产生的KPI、BSC 还是 OKR 方法也都要求符合目标管理的 SMART 原则，否则目标的制定就没法说清道明，实现也就不了了之。</p>
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 <h3>总结</h3>
 <p>至此，我通过第一课时带你了解了组织目标管理 5 个重要的发展阶段，你可以借助对于这 5 个阶段的理解和应用，让组织的目标管理变得更加有效。比如，在和团队讨论目标的时候，参考 SMART 原则，这样就减少了在制定目标时容易产生的歧义。再如，基于对 BSC 的理解，引导团队去制定关注组织效能和人力资源的指标，因为过程性的这两类指标对于一个团队和组织的长期发展也很重要。</p>
 <p>另外，我也围绕组织目标管理经历的阶段、价值和问题给你总结成一个表格，方便你回顾和吸收今天的重点内容。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-aa1mATvNLAAEig3NRpwg094.png" alt="Lark20201029-151102.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-aa1mATvNLAAEig3NRpwg094.png" alt="png" /></p>
 <p>学习是“学”和“习”的共生体，所以接下来我想请你也来思考一个问题：</p>
 <blockquote>
 <p>组织目标管理经历了这么多阶段，如今百度、京东、华为、腾讯、字节跳动、Uber、谷歌等国内外头部公司都在使用 OKR，那么 OKR 到底有哪些理念和特点？它又是如何帮助组织更好管理目标的呢？</p>

专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/03 OKR 与战略：OKR 如何解决组织增长问题？.md.html

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 <p>最后，供应链是京东的核心能力，正是因为供应链的核心能力，才能让京东履行使命有保障，供应链是京东业务选择所依赖的能力基础，用来指导未来业务的扩展和创新方向。</p>
 <p>所以，我们可以发现，组织长期目标对应的就是组织的愿景，而阶段性支撑愿景实现的目标就是基于组织核心能力的选择，我们常把这个选择称作战略。那么，基于组织核心能力选择的战略方向，对于组织的意义又是怎样的呢？</p>
 <h3>战略就是解决组织增长的问题</h3>
-<p><img src="assets/Ciqc1F-WzoSAdrHDAAeqG-e4VVI872.png" alt="image" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F-WzoSAdrHDAAeqG-e4VVI872.png" alt="png" /></p>
 <p>2020 开年，京东零售 CEO 徐雷进行了演讲，其确定了京东零售的主基调就是“有质量的加速增长”，并表示：“不成长便退场，加速增长是我们的必然选择。2020年，京东零售将在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均实现加速增长。”而围绕增长主基调，京东所选择的三大必赢之战分别是：全渠道、下沉新兴市场和平台生态。在京东，战略选择的方向，内部被称为“必赢之战”。</p>
 <p>从京东零售 CEO 徐雷的分享中，我们可以得到三个非常重要的对应关系：</p>
 <blockquote>
@@ -187,7 +187,7 @@ function hide_canvas() {
 </blockquote>
 <p>接下来，我给你举一个百度李彦宏的 OKR 案例，看看 OKR 是如何与百度战略目标相匹配，又是如何支撑组织目标增长的。</p>
 <p>2019 年春节前夕，百度元老崔珊珊在百度内部掀起了一场 OKR 变革风暴，这场风暴席卷了从最高决策层到最基层的几乎所有百度员工。作为百度的掌舵人，李彦宏也在第一时间为自己制定了 OKR：</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F-WzpqABYFAAADDrvAe3PU808.png" alt="image" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F-WzpqABYFAAADDrvAe3PU808.png" alt="png" /></p>
 <p>通过李彦宏的 OKR，我帮你做以下三点分析：</p>
 <ol>
 <li>作为百度创始人兼 CEO，李彦宏的目标（O）就是百度的战略方向，一共包括了三个战略：打造移动生态、跑通 AI 商业模式以及提升组织能力。</li>

专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/05 O：什么样的 O 得领导赏识？.md.html

@@ -184,7 +184,7 @@ Q3 该 O 的描述：京东 OKR 工作法落地和执行，高质量完成业务
 <h3>O 的选择类型</h3>
 <p>为了让你能更好地理解这个部分的内容，接下来，我列举业务维度和技术维度的两个案例，来说明选择什么样的 O 对于组织才是有价值的，换句话说，这些 O 的价值性都已经被京东验证通过，你看案例的时候，可以多关注我所举案例 O 的价值类型。</p>
 <p>这是京东某业务负责人 Q2 的 O，该业务负责人是负责京东 ISV 开放业务（即通过独立软件开发商为京东商家定制化开发相关产品&amp;服务），在其 Q2 的 OKR 制定中，写了 4 个方向的 O。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-ijRKATPxOAADF1c3sVoA679.png" alt="1.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-ijRKATPxOAADF1c3sVoA679.png" alt="png" /></p>
 <p>如果更加概括地来分析这 4 个方向，我们可以发现：</p>
 <ul>
 <li>O1 最终目的是提升 GMV，即营收方向；</li>
@@ -194,7 +194,7 @@ Q3 该 O 的描述：京东 OKR 工作法落地和执行，高质量完成业务
 </ul>
 <p>总结下来，该业务负责人 O 的方向聚焦在这 3 类：营收型、能力提升型以及用户型。</p>
 <p>接下来，我们再来看一个技术负责人的案例。该技术负责人是负责前端开发团队的管理和专业化能力提升，在其 Q2 的 OKR 制定中，写了 3 个方向的 O。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F-ijRmAFTxmAAFahuMvPZE114.png" alt="2.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F-ijRmAFTxmAAFahuMvPZE114.png" alt="png" /></p>
 <p>我们依旧来概括性地分析下这 3 个方向：</p>
 <ul>
 <li>O1 的目的是团队成员的成长，其实就是提升员工能力；</li>

专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/07 案例实战：教你写出高质量的 OKR.md.html

@@ -194,7 +194,7 @@ KR3：云及 AI2B 业务至少在*个万亿级行业成为第一</p>
 <p>我和你分享的这 4 个案例，都特别具有参考性，包括了<strong>创始人的 OKR、公司战略型 OKR、研发负责人型 OKR 和项目型 OKR</strong>。我在具体的点评过程中，都参照了上两讲 O 和 KR 写法的知识点，对这 4 个 OKR 案例的优缺点进行了说明，解读完整的案例会让你对如何写好 OKR 有更加全面、深刻的理解，避免你在实际应用中踩坑。</p>
 <h3>总结</h3>
 <p>最后，为了方便你及时学习、复习，我把在写 O 和 KR 时需要掌握的知识点放在了一张表格中：</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-rmQyATX5tAACBhuWOMDk513.png" alt="image.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-rmQyATX5tAACBhuWOMDk513.png" alt="png" /></p>
 <p>欢迎你在对照上述表格中的 OKR 写法要点，以及对各种 OKR 案例有了好差的学习理解之后，在留言区晒出你自己的完整 OKR，我来帮你圈出写得好的地方，以及不足的地方，助你持续迭代写出“高质量的 OKR”。</p>
 <p>讲完了 OKR 的实操，想要在组织中落地 OKR，仅仅靠写是不够的，这个时候你就需要结合流程管理，那么这个落地 OKR 的流程该怎么打造呢？在下一课时，我将介绍“OKR 的制定和流程管理”。</p>
 </div>

专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/08 流程：你应该这样制定、管理 OKR!.md.html

@@ -141,7 +141,7 @@ function hide_canvas() {
 <p>其实，大部分组织 OKR 转型，落不了地的最重要原因是组织中缺少建立应用 OKR 的流程机制。流程的意义就是要解决 <strong>“人”与“事”是否匹配的问题</strong>。</p>
 <p>在这里，“事”就是应用 OKR 的基本步骤。团队或组织打造一个基于应用 OKR 的工作流程，并按照这个流程跑起来，这时 OKR 就能嵌入日常工作当中，从而才能为 OKR 落地提供基本保障。那么，这个 OKR 流程要怎么做呢？</p>
 <h3>OKR 的整体执行节奏</h3>
-<p><img src="assets/CgqCHl-yTbaAJ9BFAABwsr7V9XU539.png" alt="Drawing 0.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-yTbaAJ9BFAABwsr7V9XU539.png" alt="png" /></p>
 <p>结合国内大部分组织的绩效管理节奏，我们可以按照季度来整体运营 OKR。</p>
 <p>如上图所示，Q2 的整体 OKR 制定和管理节奏就是从 4 月初开始，然后 6 月底结束。如果要能跑顺这个节奏，就需要组织在 3 月中下旬就开始构思校准战略方向，然后 Q2 初，各个部门和团队就可以顺利地进行 Q2 的 OKR 制定和执行。</p>
 <blockquote>
@@ -162,7 +162,7 @@ function hide_canvas() {
 <li>归类后，对不同类别的 O 精炼描述，共识出团队的多个业务方向 O。</li>
 <li>针对每个 O，团队继续共创产出要达成的 KR。</li>
 </ul>
-<p><img src="assets/CgqCHl-yTcyAJ3O0AAq6P1tZ2rw642.png" alt="Drawing 1.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-yTcyAJ3O0AAq6P1tZ2rw642.png" alt="png" /></p>
 <p>为了方便你理解，我贴出了当时我们现场的一张照片。可以看到，在工作坊时，我们把京东零售的战略意图明确写出并贴在了看板上，对应着就是图中我标识的“<strong>战略方向</strong>”，这就是对于方向 O 制定层面上的输入。在集团战略方向的指引下，让团队成员先自己产出对业务条线未来想要做的方向 O，这样就保证了团队中产出 O 的方向是聚焦的，是能支撑战略的。</p>
 <p>在团队成员各自产出了 O 后，我们会对每个 O 进行澄清，把属于表达同一个意思的 O 放在一起，也就是我图中的“<strong>归类区</strong>”。在这个案例中，我们当时一共归类了四个团队业务方向。有了四个业务方向的归类后，<strong>继续在每个方向上进行概念化的提炼</strong>，提炼的过程就是对团队未来业务方向 O 共识的过程。</p>
 <p>有了对于 O 的共识后，接下来就是产出每个 O 的 KR，在 KR 这个部分，需要不断地沟通和确认。这个团队后续在对于 KR 的共识上开了近 3 次的正式沟通会，非正式的沟通次数则更多，<strong>直到团队和上下级都对最终 OKR 共识了为止</strong>。</p>
@@ -179,7 +179,7 @@ function hide_canvas() {
 <p><strong>日：每日站会</strong></p>
 <p>每日站会的意义在于跟进从 KR 拆解出来的工作项的进度、问题和风险。</p>
 <p>在京东内部，团队会把工作项任务写在便签纸上并贴在物理看板透明出来，物理看板上会有三个命名为 <strong>to do | doing | done</strong> 纵向泳道（下图），然后站会时团队会围绕着该物理看板，并针对每个工作任务基于以下提问展开每日站会。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-yTeaALM0QABSr5TDz_dQ839.png" alt="Drawing 2.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-yTeaALM0QABSr5TDz_dQ839.png" alt="png" /></p>
 <blockquote>
 <p>1、昨天的进度是怎样的？
 2、今天计划做什么？
@@ -190,7 +190,7 @@ function hide_canvas() {
 <p><strong>周：周会/周报</strong></p>
 <p>周会/周报的意义在于跟进既定 O 和 KR 的进度和风险，并管理目标的变化情况，看目标是否需要调整，是否有新出现的目标。</p>
 <p>我以自己在京东 OKR 的周报为例（周会讨论的内容和周报类似），跟你分享相关的实践。我在周报中，会重点体现这三个维度的内容。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F-yTfGANEDoAAJsA3j3ITI085.png" alt="Drawing 3.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F-yTfGANEDoAAJsA3j3ITI085.png" alt="png" /></p>
 <ul>
 <li><strong>关注每个 O 下面的 KR 进度和风险。</strong> 我在周报里会以完成进度的百分比作为进度量化的体现，在这个案例中就是标红部分的 80%；然后再以信心指数（1～10）作为该 KR 所面临问题或者风险的量化体现，也就是说，信心指数越低则说明完成 KR 有风险，需要重点跟进推动问题解决，自信指数越高则无风险，在这个案例中就是标绿部分的 9。</li>
 <li><strong>说明每个 KR 以周为单位，具体拆分出来的工作任务项完成情况。</strong> 这里就对应了上述&quot;每日站会&quot;的内容，可以包括本周完成的工作项，如我周报里的 1）和 2），以及下周待做的工作任务，如我这里的 3），每天的工作紧紧围绕完成 KR 展开，就有力确保了 KR 的实现落地。</li>
@@ -206,7 +206,7 @@ function hide_canvas() {
 <li>共识新出现的 OKR 推进情况，以及在季末的阶段性 KR。</li>
 <li>对识别出的重大问题和风险，共识后续专题讨论的时间。</li>
 </ul>
-<p><img src="assets/Ciqc1F-yTgOAX-riAAJjyVFMls0923.png" alt="Drawing 4.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F-yTgOAX-riAAJjyVFMls0923.png" alt="png" /></p>
 <p>在经理层和一线团队季中的 OKR 盘点上，我们讨论和盘点内容类似，就像上图我贴出的某团队季中 OKR 评估的会议纪要邮件一样。</p>
 <p>“会议目标”关心的是“<strong>对 Q3 团队及个人 OKR 进行阶段性 review，主要从更新进展、完成目标是否存在风险以及是否需要对目标调整这几个维度</strong>”。</p>
 <p>在组织管理中，最怕的就是有人做的事情跟组织目标不相关，我们常把这个问题称为 <strong>“人浮于事”</strong>。当我们用 OKR 来管理组织目标，然后建立起每天、每周的工作过程都基于 OKR 来展开的机制，这样就能保证组织中所有人都是围绕组织目标在进行工作，不仅确保了战略能高效落地，也能提升组织管理效率。</p>
@@ -215,7 +215,7 @@ function hide_canvas() {
 <h4>3. 季度末的 OKR 闭环管理</h4>
 <p>在季度末，我们需要基于 OKR 进行目标阶段性完成情况的闭环管理，这个闭环机制的建立，可以依托对 KR 的评价来完成。</p>
 <p>在京东内部，季末我们会对每个 KR 进行评分，评分维度分为了“远超预期：1分”“优秀：0.7分”“一般：0.3分”“无进展：0分”4 种（如下图）。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-yTheAcNfyAAMJcwFB6zc990.png" alt="Drawing 5.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-yTheAcNfyAAMJcwFB6zc990.png" alt="png" /></p>
 <p>具体评分时，包括了自评和他人评价两个部分。</p>
 <ul>
 <li>自评的方式，就是自己给自己依托 4 个评分维度对每个 KR 进行完成结果的选择。</li>

专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/10 激励：如何用 OKR 激活你的团队？.md.html

@@ -185,7 +185,7 @@ function hide_canvas() {
 <p>OKR 从制定时如何确保支撑战略落地、如何进行流程的过程管理，再到 O 和 KR 的写法，完完全全都是围绕如何高效地制定和实现目标在做。<strong>尤其在 O 的选择中，聚焦营收、用户、效率和能力维度，就是在让制定的目标都是以价值导向，因为这些就是组织绩效的构成维度</strong>。所以， OKR 所有的理念和相关实践都是为了更好地获得绩效而在努力。</p>
 <p><strong>此外，激励在以绩效导向时，还要注重公平。</strong> 基于 OKR 的结果评分机制，通过多个相关方的评价，则体现了相对公平性，避免了唯上和一言堂。并且 OKR 系统通晒了所有人的 OKR和 评价结果，则有力保证了绩效评价的公开透明。</p>
 <p>然而，我特别担心很多组织内部形成的“没有功劳也有苦劳”的激励思维，<strong>兼顾苦劳的激励，就是在看工作量的多少，不仅不是绩效导向，而且会带来不公平，会让真正产生组织绩效的人失望和不满意，这时伤的不仅是绩效，更是组织文化。</strong> 这种文化过滤下来的人，尤其擅长“划水”，以及“养老式”的工作，而人才则会选择离开。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-7iVqAE0GWAAV5HpLNMWg136.png" alt="Lark20201123-180305.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-7iVqAE0GWAAV5HpLNMWg136.png" alt="png" /></p>
 <p>比如，我们在季度打绩效时，不能看一个人天天在加班，上班不迟到也不早退，就给出高绩点。而是要结合 OKR，看他从事的工作所带来的效果，是帮助组织赚了多少钱、提升了多少用户增量、提高了什么组织效率，还是为组织培养了多少个人才，以这个作为绩效的评判标准，才会告别兼顾苦劳的“平均主义”激励。</p>
 <p>所以，真正把 OKR 用好后，组织中的管理者参考 OKR 来进行员工的晋升、股权分配、奖金分发、荣誉的获得等，就是完全在以绩效导向来进行激励，通过 OKR 通晒和多方评分的方式，也更好地保证了公平性。<strong>只有基于绩效的公平的激励，才能让人真正满意</strong>，让人更有持续的工作动力。</p>
 <h3>小结</h3>

专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/11 文化：OKR 文化的塑造和沉淀.md.html

@@ -142,7 +142,7 @@ function hide_canvas() {
 <p>当你外出旅游时，最能感受到文化这个词的魅力，你会被代表某个国家的文字、语言或是特殊符号所吸引。你会看到即使同一个国家可能也有着不同的生活习惯，你和当地人交流时，还会发现他们所流传的故事，以及信奉的一些价值观念。我们常把这些统称为文化。</p>
 <p>同样，当我们去到企业，会看到刻在墙上的愿景使命价值观，也会注意到不同企业有着各自特定的装饰风格、氛围、语境，还会发现员工的行为举止遵循着特定的仪式和做法，继续和他们深入交流，就会知晓所作所为都有背后特定的理由。我们把这些也统称为企业文化。</p>
 <p>那么，文化到底是怎么构成的呢？“企业文化之父”<strong>沙因文化的三个层次</strong>揭示了文化的本质。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl--Oc6AZK1iAARawwE39Ac588.png" alt="Lark20201125-190200.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl--Oc6AZK1iAARawwE39Ac588.png" alt="png" /></p>
 <p>而要生成新文化，这三个文化层次缺一不可，也就是说，我们想要塑造 OKR 文化，既要抓 OKR 的人工饰物和外显的价值观，也要抓 OKR 所代表的基本假设。</p>
 <p>那么，在组织中具体怎么做，才能让 OKR 文化具备这三个层次呢？</p>
 <h3>塑造 OKR 文化</h3>
@@ -167,7 +167,7 @@ function hide_canvas() {
 </ul>
 <p>通过调整人的思维来进行文化升级，就让 OKR 文化具备了沙因文化中的基本假设层次，这样的基本假设强调拥抱不确定性、以人为本、增长导向、重视过程，组织才能获得成功。</p>
 <p>在组织内部，我们可以<strong>采用持续的培训、分享、讲座、思维大赛等方式来传播 OKR 思想。</strong></p>
-<p><img src="assets/CgqCHl--G1mAN_evABpXI4MAK7M917.png" alt="Drawing 1.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl--G1mAN_evABpXI4MAK7M917.png" alt="png" /></p>
 <p>（左侧为本人 OKR 培训现场，右侧为 OKR 思维大赛奖杯）</p>
 <p>比如，为了让大家更好地理解 OKR 是什么，前期在部门内部导入 OKR 时，我每周二都会给团队中的经理、Leader 做培训，目的就是给大家布道 OKR 的理念及所代表的核心价值观。我还联合 HR 侧举办过“OKR 思维”大赛，通过比赛的形式，拉动大家来学习 OKR 的理念，如此反复向群体中注入 OKR 思维。</p>
 <p>只有组织中人的思维能长期基于 OKR 所代表的基本假设来思考和决策，<strong>OKR 文化的内核</strong>才可以塑造起来。</p>
@@ -184,7 +184,7 @@ function hide_canvas() {
 </ul>
 <p>（说明：对于一个局外人，必须要和组织中采用这些管理实践的人沟通后才会理解为什么会这么做，这就是文化的外显价值观和人工饰物的不同之处，文化的人工饰物不需要任何理解，所见、所听、所感都属于人工饰物层。）</p>
 <p><strong>管理聚焦的这四个维度的具体 OKR 实践，背后都遵循着 OKR 所代表的拥抱不确定性、以人为本、增长导向、重视过程的理念，是 OKR 理念在管理实践维度的具象化。</strong> 比如，制定小目标才有利于我们拥抱不确定性，而员工参与目标制定以及过程中对员工授权（随时更新 OKR）就是以人为本的体现，增长量化指标的定义和考核就是增长导向，物理看板就是对过程的透明和管理。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F--HCiAGZY1AAFh0bm46tM853.png" alt="Drawing 2.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F--HCiAGZY1AAFh0bm46tM853.png" alt="png" /></p>
 <p>（京东内部用于创建 OKR 的系统，员工可以在上面随时更新 OKR）</p>
 <p>我们在组织中，管理者的管理方式要能把我上述的这些 OKR 管理实践用起来，也可以生成自己具有特色的管理实践，但是<strong>无论是哪种，都必须要能体现 OKR 的基本假设所代表的价值理念</strong>。否则导入了 OKR，却保留原始的管理方式，那么 OKR 文化怎么也建立不起来。最严重的就是应用了 OKR，依旧采用 KPI 式的管理（具体内容可以复习 09 课程）。</p>
 <h4>3. 定规则</h4>
@@ -199,7 +199,7 @@ function hide_canvas() {
 </ul>
 <p>只有组织中的工作流程、引导群体行为的激励全部基于 OKR 展开和制定，且能刚性执行，OKR 文化才能立起来。</p>
 <p>有了基于 OKR 的流程和激励机制的升级保障，就让 OKR 文化具备了沙因文化中的人工饰物层次。<strong>这些人工饰物体现在，当你初入一个群体，会看到落在纸面上的关于 OKR 的流程和激励制度，也会看到人们进行 OKR 制定-过程检视&amp;调整-OKR 闭环管理的各种行为，还会听到含有 OKR 的言语（如下图）等</strong>。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F--HECATCAGAA7IDVwrWWc579.png" alt="Drawing 3.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F--HECATCAGAA7IDVwrWWc579.png" alt="png" /></p>
 <p>（团队按照 OKR 的流程跑起来，就会带来各种制定和讨论 OKR 的行为和言语，外人从这些表面上看到的听到的都是 OKR 文化的人工饰物层）</p>
 <p>同时，<strong>流程和激励机制会和管理实践交融在一起发挥作用</strong>，比如在 OKR 流程的目标设定环节，我们就会采用小目标、优先级的管理实践，在 OKR 的过程检视&amp;调整时采用每日站会结合物理看板的管理实践；基于 OKR 的激励，就会用到通晒、评分、目标合二为一的管理实践。这样，就会<strong>让 OKR 文化的人工饰物背后，都能找到与之匹配的 OKR 外显价值观，彼此互相支撑</strong>。</p>
 <p>然而我常常看到，很多推行 OKR 的组织，仅仅在团队层面基于 OKR 来进行工作的展开，管理者和高层从来不用，组织中从高层开始就无视规则、挑战规则、不遵守规则，团队中的规则执行也就可想而知，这也是国内很多组织 OKR 落地生根不了的重要原因之一。</p>
@@ -209,11 +209,11 @@ function hide_canvas() {
 <p>中国文化，源远流长，虽然各个朝代已经跟我们不再是一个时空，但我们依旧可以通过书籍、流传的故事、文物等来了解相应年代的文化特征，而这些就是文化沉淀下来的载体。</p>
 <p>沙因文化的三个层次，都可以通过载体来呈现。比如，可以用书籍、文章等来呈现影响人群思维定式的基本假设和外显的价值观，可以用装饰、工具或产品来表达文化的人工饰物。</p>
 <p>所以，要沉淀 OKR 文化，也需要这些实实在在、能让人“摸得着”的 OKR 文化载体（如下）。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F_AyduAeCEeAARiY1TDEF4071.png" alt="Lark20201127-174124.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F_AyduAeCEeAARiY1TDEF4071.png" alt="png" /></p>
 <p>OKR 文化有了这些载体，就具备了传播和延续能力，可以持续不断地通过这些具象的文化沉淀去影响更多群体产生应用 OKR 的行为，直至成为一种组织习惯。</p>
 <p>而新的组织习惯并非一朝一夕就能练就，还需要通过<strong>文化监控</strong>的手段来持续塑造 OKR 文化，也就是<strong>调思维、做管理、定规则</strong>这三步 OKR 文化塑造的方法需要长久地推动下去，对应用 OKR 的群体行为加以保持和巩固，才能以防 OKR 文化走样变形。</p>
 <p>我在京东内部，是通过每个季度做评估的方式，进行 OKR 文化的监控和测量。在这里，我把 OKR 文化评估设计的一些问题分享给你，你在后续进行 OKR 文化建设时可以参考使用。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F--HF-AJ-AAAAPStAUNBG4592.png" alt="Drawing 4.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F--HF-AJ-AAAAPStAUNBG4592.png" alt="png" /></p>
 <p>（评分说明: 0-完全做不到，1-极少做到，2-偶尔做到，3-经常做到，4-高频做到，5-总能做到）</p>
 <p>每个测评的问题，按照执行程度，共 0~5 分，问题设计好后，发放给部门所有成员，进行打分。在收集了整个部门的 OKR 文化监控数据后，我会根据评分的高低，来制定后续改进的方案。比如，从得分上，看到团队执行 OKR 的流程上有问题，我就会深入到具体得分较低的团队或部门，进行 OKR 执行流程的复盘，形成具体关于 OKR 流程的改进意见。</p>
 <p>在这里，我想提醒你的是，为了保证文化监控和测量的数据真实可靠，你需要亲力亲为，带领文化管理团队下一线，收集一线员工的反馈，进行抽查，分析抽查团队在 OKR 文化三层次的真实执行情况，并把每次文化度量的结果向上汇报，持续不断地得到老板的支持和意见，就可以促进 OKR 文化更好落地。</p>

专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/12 变革：OKR 转型难点及解决方案.md.html

@@ -143,7 +143,7 @@ function hide_canvas() {
 <p>那么，我们在 OKR 落地时会遇到哪些难点？又可以通过什么方式来解决这些困难，以促成 OKR 更加顺利的变革呢？</p>
 <p>这就是本课时我要帮你解决的问题，我们先来看 OKR 转型的整体推进框架。</p>
 <h3>OKR 转型的顶层设计</h3>
-<p><img src="assets/CgqCHl_EyaOABIKvAACSkhByQ4Y572.png" alt="Drawing 0.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_EyaOABIKvAACSkhByQ4Y572.png" alt="png" /></p>
 <p>首先，我们把一个组织抽象成一个<strong>系统</strong>，在这个系统中，还包括了<strong>人以及人与人之间的交互</strong>。</p>
 <p>那么，当一个变化，如 OKR 转型，进入到这个组织系统，就会对这三个部分带来调整，同时也会面临这三个部分的落地挑战，这些难点在于：</p>
 <ul>
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 <p><strong>在正式组织里做任何事情，我们都是回到目标以及相匹配的职责上。</strong> 什么意思呢？</p>
 <p>我们很多人都喜欢在豆瓣、微信社群、小红书聚集，这些基于情感、兴趣、爱好组成的社区形式，就是非正式的组织。在非正式组织里，没有所谓的压力和效率，想聊什么就聊，想来就来，想走就走。</p>
 <p>但是正式组织则不同，正式组织是为了<strong>实现目标而存在</strong>，而为了实现目标，继而会<strong>设计很多角色来承担实现目标的职责</strong>，然后<strong>通过分工给到具体的执行人</strong>。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl_Eya-AacJcAAEEaWTmYiA820.png" alt="Drawing 1.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_Eya-AacJcAAEEaWTmYiA820.png" alt="png" /></p>
 <p>（京东内部 OKR Master 角色的职责定义，供参考）</p>
 <p>举个例子。我在京东某部门推动落地 OKR 时，首先定义了一个名为“OKR Master”的角色，并赋予了该角色需要落地 OKR 的职责，然后在该部门以业务条线的维度找承担该职责的人。当时，我一共找到了 20 多个团队的 Leader 来进行分工承接。</p>
 <p>接下来，我自己和这 20 多位 OKR Master 成立了<strong>OKR 变革小组</strong>，通过设立<strong>OKR 变革小组的工作目标</strong>，来带领部门 200 多人进行 OKR 转型。在这里，我把变革小组的阶段性目标中的关键量化指标分享给你（如下），你可以参考作为 OKR 变革时的核心过程指标。</p>
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 </ul>
 <p>OKR 实现过程管理能力水平，就是 OKR 的文化监控做法《具体参考 11 课时 OKR 文化建设里所讲的如何沉淀 OKR 文化》，这里着重介绍下 OKR 覆盖度和 OKR NPS。</p>
 <p>设立 OKR 覆盖度指标的目的，是让 OKR 流程 100% 覆盖所有业务条线，让所有业务条线的工作目标的制定和过程管理都基于 OKR 来展开；此外，覆盖还包括每人都能用 OKR 来制定绩效目标，也就是让每个人基于 O 和 KR 的写法方法论来制定自己的OKR。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl_EybyALPwvAAHInwOPoS4932.png" alt="Drawing 2.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_EybyALPwvAAHInwOPoS4932.png" alt="png" /></p>
 <p>（OKR NPS 调研问卷问题设置及部分结果，供参考）</p>
 <p>NPS（Net Promoter Score，净推荐值）原本是用来衡量用户向其他人推荐某个产品或服务可能性程度的指标，该指标可以用来说明用户对于某产品使用的满意度、喜好情况。</p>
 <p>OKR 作为一个新的目标管理方法，到底能不能帮助组织解决问题，到底好不好，这真得听听长期在应用这套方法的当事人怎么说才行。就像产品真正解决了用户痛点问题后，用户就会非常喜欢并乐于推荐一样，OKR 若是真的非常有价值，那么运用这套方法的团队就会越来越接受，也会越来越满意，并乐于向其他人推荐这套工作方法。所以，OKR NPS 设立的目的，就是用来收集使用 OKR 这个方法的用户好差反馈，我们可以按照月度或者季度来收集该数据。</p>
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 <p>2020 年，是深圳经济特区成立 40 周年。在深圳特区建立 40 周年庆祝大会上，习主席说到“深圳用 40 年时间走过了国外一些国际化大都市上百年才能走完的历程”，可见深圳特区作为中国经济改革和对外开放的排头兵，获得了举世瞩目的成就。</p>
 <p>我们要学习的是，40 年前国家推动改革开放的变革手段，就是用深圳作为试点，进而总结经济特区建设经验，提炼了方法论“实践是检验真理的唯一标准”后，才开始更广泛地推广改革开放，然后开始复制出苏南模式、乡镇企业模式、珠三角模式等等。</p>
 <p>所以，在做变革时，<strong>为了避免上来就“一刀切”给组织带来的风险，我们需要先做试点，然后总结试点的成功经验，继而再规模化铺开。</strong> 同理，在组织中推动 OKR 变革，我们也需要按照这个步骤来实施，而作为 OKR 变革的试点，又该如何选择呢？</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl_EyeSAf16iAATIRfQr138513.png" alt="Drawing 3.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_EyeSAf16iAATIRfQr138513.png" alt="png" /></p>
 <p>（罗杰斯创新扩模型）</p>
 <p>上图的创新扩散模型，由美国埃弗雷特·罗杰斯（E.M.Rogers）提出。从该模型中，我们可以学习到，当一个变化引入一个群体后，群体中的个体拥抱变化的态度上会有明显差别，一般可分为创新者、初期采用者、早期大众、后期大众和落后者五类人。</p>
 <p>由于群体中这五类人的存在，<strong>对于一个变化，进入一个群体后的扩散速度，就会有先后、快慢之分。</strong> 所以，为了降低变革阻力，我们不能上来就找落后者或后期大众来推动 OKR，那将会困难重重，在成本和效率上就会让变革失败。而是应该重点找到并激活整个组织中的创新者和初期采用者，通过他们作为 OKR 变革试点，然后总结试点的成功经验，联合团结他们把这些成功经验推广至其他群体，以此来更快地进行全组织有效的 OKR 变革扩张。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F_EyfCAQtdNABPHV5hCckc260.png" alt="Drawing 4.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F_EyfCAQtdNABPHV5hCckc260.png" alt="png" /></p>
 <p>（个人培训，把京东 OKR 的部门落地成功经验分享铺向其他兄弟部门）</p>
 <p>京东从 2019 年年中开始，选择了对 OKR 感兴趣和有热情的京东零售前台 3C 事业部、中台平台生态部等部门进行 OKR 试点。试点推广实践了半年之后，在 2020 年才开始大面积地铺向更多部门。而我部门作为实践 OKR 的排头兵，我就把实际在京东场景下推广 OKR 成功的方法论和经验带给了其他兄弟部门，从而更加规模化地去做京东 OKR 变革。</p>
 <p>在这里，我特别想提醒你的是，每个组织的文化不同，制定目标的周期不同，人员水平不同，行业背景不同，所以我们不能完全“照抄”复制其他企业的 OKR 落地方法。一定要基于自己企业试点团队的实际情况，参考本专栏的 OKR 方法论和要素，总结形成适合自己企业落地 OKR 的经验，然后再铺向全组织，这样才是对于你的组织最有效的 OKR 变革扩散。而且，<strong>一定要能确保 OKR 在试点团队获得成功，如果连试点都失败，OKR 这种新兴的目标管理方法，想在组织中全面推动几乎是不可能的</strong>。</p>

专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/13 加餐 OKR 填写模板及案例.md.html

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 <p>接下来，我就把在京东内部实践 OKR 的相关模板分享给你，并从应用场景和具体操作流程上帮你熟悉模板的使用。按照模板中的要素来进行 OKR 运行工作的设计和安排，便于我们及时记录 OKR 进程，也能随时查看和修改，还可以作为 OKR 文化的载体进行传播和互相学习。</p>
 <p>当然，只有适合自己的才是最好的，你前期在组织内部导入 OKR 时，可以先参考使用我提供给你的模板，如果感觉用得不太顺，可以基于我的模板进行改善和裁剪，找到适合你组织的应用形态。</p>
 <h3>模板 1：OKR 制定模板</h3>
-<p><img src="assets/CgqCHl_HVz6AE74tAABZREKSNJY393.png" alt="Drawing 0.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_HVz6AE74tAABZREKSNJY393.png" alt="png" /></p>
 <p><strong>使用场景</strong>：按照组织中绩效制定节奏，在开始制定或是过程中需要新增 OKR 时使用该模板（这里所提供的模板均是基于季度的 OKR 制定节奏来呈现的，下同）。</p>
 <p><strong>操作流程</strong>：先确定方向 O，再生成每个 O 的 KR，所有 OKR 都需要上下级共识（[可参考 08 课时 OKR 制定流程]，我列举了详细案例说明）。</p>
 <p><strong>注意点</strong>：</p>
@@ -153,7 +153,7 @@ function hide_canvas() {
 <li>每个 KR 需要投入的资源和精力不同，所有需要进行比较，设置权重。</li>
 </ul>
 <h3>模板 2：OKR 物理看板原型</h3>
-<p><img src="assets/Ciqc1F_HV0qASM8oAAB_ZwsxnGA883.png" alt="Drawing 1.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F_HV0qASM8oAAB_ZwsxnGA883.png" alt="png" /></p>
 <p><strong>使用场景</strong>：每天站会时使用该 OKR 物理看板。</p>
 <p><strong>操作流程</strong>：首先在团队工作现场搭建该物理看板，然后在团队内制定使用该看板的规则，也就是每日固定时间，来看板前基于每日站会三问过每个工作任务的进展。</p>
 <p><strong>注意点</strong>：</p>
@@ -165,7 +165,7 @@ function hide_canvas() {
 <li>看板上的工作任务支撑 KR 的完成，都是从 KR 中拆分出来的。</li>
 </ul>
 <h3>模板 3：OKR 工作周报模板</h3>
-<p><img src="assets/Ciqc1F_HV1OAfuobAABSqW0ub0E809.png" alt="Drawing 2.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F_HV1OAfuobAABSqW0ub0E809.png" alt="png" /></p>
 <p><strong>使用场景</strong>：每周写周报时。</p>
 <p><strong>操作流程</strong>：O 和 KR 都是制定时生成的，可以直接复制到周报里，但需要更新每个 KR 的进展和信心指数。遇到的问题、阻碍越多，信心指数就标注越低，对应着 KR 下方的问题&amp;风险就要重点描述，反之信心指数越高，说明完成该 KR 没有阻碍，问题&amp;风险可以写无。除此之外，周报中还需要体现完成每个 KR 所做的日常工作，包括本周所做工作（较详细）以及下周工作计划（简写）。</p>
 <p><strong>注意点</strong>：</p>
@@ -177,7 +177,7 @@ function hide_canvas() {
 <li>周报要发给与完成 OKR 都有关联的相关方。</li>
 </ul>
 <h3>模板 4：OKR 季中盘点模板</h3>
-<p><img src="assets/CgqCHl_HV1yADnmRAABryUxGza8525.png" alt="Drawing 3.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_HV1yADnmRAABryUxGza8525.png" alt="png" /></p>
 <p><strong>使用场景</strong>：过程中对 OKR 完成情况盘点时使用该模板，盘点节奏可以每月或者在一个季度的季中来进行。</p>
 <p><strong>操作流程</strong>：盘点时，个人要更新完 OKR 的整体进度，然后主动约上级时间进行 OKR 盘点，或者上级主动发起，来组织整个团队的过程盘点。</p>
 <p><strong>注意点</strong>：</p>
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 <li>下属要主动叙述绩效完成情况，坦诚交流问题，并努力获得上级支持。</li>
 </ul>
 <h3>模板 5：OKR 季末闭环评分模板</h3>
-<p><img src="assets/Ciqc1F_HV2SAR-cKAABXaMKPNfE009.png" alt="Drawing 4.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F_HV2SAR-cKAABXaMKPNfE009.png" alt="png" /></p>
 <p><strong>使用场景</strong>：组织中绩效闭环管理时。</p>
 <p><strong>操作流程</strong>：一般由 HR 侧发起整个 OKR 绩效闭环评估，团队中个体先进行自评，然后拉起 OKR 实现过程的相关方，对每个 KR 进行评分，O 的得分自动计算（参考[08 课时 OKR 闭环评分中的 O 计算公式]）。</p>
 <p><strong>注意点</strong>：</p>