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专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/08 流程：你应该这样制定、管理 OKR!.md.html

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 <p>其实，大部分组织 OKR 转型，落不了地的最重要原因是组织中缺少建立应用 OKR 的流程机制。流程的意义就是要解决 <strong>“人”与“事”是否匹配的问题</strong>。</p>
 <p>在这里，“事”就是应用 OKR 的基本步骤。团队或组织打造一个基于应用 OKR 的工作流程，并按照这个流程跑起来，这时 OKR 就能嵌入日常工作当中，从而才能为 OKR 落地提供基本保障。那么，这个 OKR 流程要怎么做呢？</p>
 <h3>OKR 的整体执行节奏</h3>
-<p><img src="assets/CgqCHl-yTbaAJ9BFAABwsr7V9XU539.png" alt="Drawing 0.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-yTbaAJ9BFAABwsr7V9XU539.png" alt="png" /></p>
 <p>结合国内大部分组织的绩效管理节奏，我们可以按照季度来整体运营 OKR。</p>
 <p>如上图所示，Q2 的整体 OKR 制定和管理节奏就是从 4 月初开始，然后 6 月底结束。如果要能跑顺这个节奏，就需要组织在 3 月中下旬就开始构思校准战略方向，然后 Q2 初，各个部门和团队就可以顺利地进行 Q2 的 OKR 制定和执行。</p>
 <blockquote>
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 <li>归类后，对不同类别的 O 精炼描述，共识出团队的多个业务方向 O。</li>
 <li>针对每个 O，团队继续共创产出要达成的 KR。</li>
 </ul>
-<p><img src="assets/CgqCHl-yTcyAJ3O0AAq6P1tZ2rw642.png" alt="Drawing 1.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-yTcyAJ3O0AAq6P1tZ2rw642.png" alt="png" /></p>
 <p>为了方便你理解，我贴出了当时我们现场的一张照片。可以看到，在工作坊时，我们把京东零售的战略意图明确写出并贴在了看板上，对应着就是图中我标识的“<strong>战略方向</strong>”，这就是对于方向 O 制定层面上的输入。在集团战略方向的指引下，让团队成员先自己产出对业务条线未来想要做的方向 O，这样就保证了团队中产出 O 的方向是聚焦的，是能支撑战略的。</p>
 <p>在团队成员各自产出了 O 后，我们会对每个 O 进行澄清，把属于表达同一个意思的 O 放在一起，也就是我图中的“<strong>归类区</strong>”。在这个案例中，我们当时一共归类了四个团队业务方向。有了四个业务方向的归类后，<strong>继续在每个方向上进行概念化的提炼</strong>，提炼的过程就是对团队未来业务方向 O 共识的过程。</p>
 <p>有了对于 O 的共识后，接下来就是产出每个 O 的 KR，在 KR 这个部分，需要不断地沟通和确认。这个团队后续在对于 KR 的共识上开了近 3 次的正式沟通会，非正式的沟通次数则更多，<strong>直到团队和上下级都对最终 OKR 共识了为止</strong>。</p>
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 <p><strong>日：每日站会</strong></p>
 <p>每日站会的意义在于跟进从 KR 拆解出来的工作项的进度、问题和风险。</p>
 <p>在京东内部，团队会把工作项任务写在便签纸上并贴在物理看板透明出来，物理看板上会有三个命名为 <strong>to do | doing | done</strong> 纵向泳道（下图），然后站会时团队会围绕着该物理看板，并针对每个工作任务基于以下提问展开每日站会。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-yTeaALM0QABSr5TDz_dQ839.png" alt="Drawing 2.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-yTeaALM0QABSr5TDz_dQ839.png" alt="png" /></p>
 <blockquote>
 <p>1、昨天的进度是怎样的？
 2、今天计划做什么？
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 <p><strong>周：周会/周报</strong></p>
 <p>周会/周报的意义在于跟进既定 O 和 KR 的进度和风险，并管理目标的变化情况，看目标是否需要调整，是否有新出现的目标。</p>
 <p>我以自己在京东 OKR 的周报为例（周会讨论的内容和周报类似），跟你分享相关的实践。我在周报中，会重点体现这三个维度的内容。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F-yTfGANEDoAAJsA3j3ITI085.png" alt="Drawing 3.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F-yTfGANEDoAAJsA3j3ITI085.png" alt="png" /></p>
 <ul>
 <li><strong>关注每个 O 下面的 KR 进度和风险。</strong> 我在周报里会以完成进度的百分比作为进度量化的体现，在这个案例中就是标红部分的 80%；然后再以信心指数（1～10）作为该 KR 所面临问题或者风险的量化体现，也就是说，信心指数越低则说明完成 KR 有风险，需要重点跟进推动问题解决，自信指数越高则无风险，在这个案例中就是标绿部分的 9。</li>
 <li><strong>说明每个 KR 以周为单位，具体拆分出来的工作任务项完成情况。</strong> 这里就对应了上述&quot;每日站会&quot;的内容，可以包括本周完成的工作项，如我周报里的 1）和 2），以及下周待做的工作任务，如我这里的 3），每天的工作紧紧围绕完成 KR 展开，就有力确保了 KR 的实现落地。</li>
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 <li>共识新出现的 OKR 推进情况，以及在季末的阶段性 KR。</li>
 <li>对识别出的重大问题和风险，共识后续专题讨论的时间。</li>
 </ul>
-<p><img src="assets/Ciqc1F-yTgOAX-riAAJjyVFMls0923.png" alt="Drawing 4.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F-yTgOAX-riAAJjyVFMls0923.png" alt="png" /></p>
 <p>在经理层和一线团队季中的 OKR 盘点上，我们讨论和盘点内容类似，就像上图我贴出的某团队季中 OKR 评估的会议纪要邮件一样。</p>
 <p>“会议目标”关心的是“<strong>对 Q3 团队及个人 OKR 进行阶段性 review，主要从更新进展、完成目标是否存在风险以及是否需要对目标调整这几个维度</strong>”。</p>
 <p>在组织管理中，最怕的就是有人做的事情跟组织目标不相关，我们常把这个问题称为 <strong>“人浮于事”</strong>。当我们用 OKR 来管理组织目标，然后建立起每天、每周的工作过程都基于 OKR 来展开的机制，这样就能保证组织中所有人都是围绕组织目标在进行工作，不仅确保了战略能高效落地，也能提升组织管理效率。</p>
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 <h4>3. 季度末的 OKR 闭环管理</h4>
 <p>在季度末，我们需要基于 OKR 进行目标阶段性完成情况的闭环管理，这个闭环机制的建立，可以依托对 KR 的评价来完成。</p>
 <p>在京东内部，季末我们会对每个 KR 进行评分，评分维度分为了“远超预期：1分”“优秀：0.7分”“一般：0.3分”“无进展：0分”4 种（如下图）。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl-yTheAcNfyAAMJcwFB6zc990.png" alt="Drawing 5.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl-yTheAcNfyAAMJcwFB6zc990.png" alt="png" /></p>
 <p>具体评分时，包括了自评和他人评价两个部分。</p>
 <ul>
 <li>自评的方式，就是自己给自己依托 4 个评分维度对每个 KR 进行完成结果的选择。</li>