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专栏/OKR组织敏捷目标和绩效管理-完/12 变革：OKR 转型难点及解决方案.md.html

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 <p>那么，我们在 OKR 落地时会遇到哪些难点？又可以通过什么方式来解决这些困难，以促成 OKR 更加顺利的变革呢？</p>
 <p>这就是本课时我要帮你解决的问题，我们先来看 OKR 转型的整体推进框架。</p>
 <h3>OKR 转型的顶层设计</h3>
-<p><img src="assets/CgqCHl_EyaOABIKvAACSkhByQ4Y572.png" alt="Drawing 0.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_EyaOABIKvAACSkhByQ4Y572.png" alt="png" /></p>
 <p>首先，我们把一个组织抽象成一个<strong>系统</strong>，在这个系统中，还包括了<strong>人以及人与人之间的交互</strong>。</p>
 <p>那么，当一个变化，如 OKR 转型，进入到这个组织系统，就会对这三个部分带来调整，同时也会面临这三个部分的落地挑战，这些难点在于：</p>
 <ul>
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 <p><strong>在正式组织里做任何事情，我们都是回到目标以及相匹配的职责上。</strong> 什么意思呢？</p>
 <p>我们很多人都喜欢在豆瓣、微信社群、小红书聚集，这些基于情感、兴趣、爱好组成的社区形式，就是非正式的组织。在非正式组织里，没有所谓的压力和效率，想聊什么就聊，想来就来，想走就走。</p>
 <p>但是正式组织则不同，正式组织是为了<strong>实现目标而存在</strong>，而为了实现目标，继而会<strong>设计很多角色来承担实现目标的职责</strong>，然后<strong>通过分工给到具体的执行人</strong>。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl_Eya-AacJcAAEEaWTmYiA820.png" alt="Drawing 1.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_Eya-AacJcAAEEaWTmYiA820.png" alt="png" /></p>
 <p>（京东内部 OKR Master 角色的职责定义，供参考）</p>
 <p>举个例子。我在京东某部门推动落地 OKR 时，首先定义了一个名为“OKR Master”的角色，并赋予了该角色需要落地 OKR 的职责，然后在该部门以业务条线的维度找承担该职责的人。当时，我一共找到了 20 多个团队的 Leader 来进行分工承接。</p>
 <p>接下来，我自己和这 20 多位 OKR Master 成立了<strong>OKR 变革小组</strong>，通过设立<strong>OKR 变革小组的工作目标</strong>，来带领部门 200 多人进行 OKR 转型。在这里，我把变革小组的阶段性目标中的关键量化指标分享给你（如下），你可以参考作为 OKR 变革时的核心过程指标。</p>
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 </ul>
 <p>OKR 实现过程管理能力水平，就是 OKR 的文化监控做法《具体参考 11 课时 OKR 文化建设里所讲的如何沉淀 OKR 文化》，这里着重介绍下 OKR 覆盖度和 OKR NPS。</p>
 <p>设立 OKR 覆盖度指标的目的，是让 OKR 流程 100% 覆盖所有业务条线，让所有业务条线的工作目标的制定和过程管理都基于 OKR 来展开；此外，覆盖还包括每人都能用 OKR 来制定绩效目标，也就是让每个人基于 O 和 KR 的写法方法论来制定自己的OKR。</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl_EybyALPwvAAHInwOPoS4932.png" alt="Drawing 2.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_EybyALPwvAAHInwOPoS4932.png" alt="png" /></p>
 <p>（OKR NPS 调研问卷问题设置及部分结果，供参考）</p>
 <p>NPS（Net Promoter Score，净推荐值）原本是用来衡量用户向其他人推荐某个产品或服务可能性程度的指标，该指标可以用来说明用户对于某产品使用的满意度、喜好情况。</p>
 <p>OKR 作为一个新的目标管理方法，到底能不能帮助组织解决问题，到底好不好，这真得听听长期在应用这套方法的当事人怎么说才行。就像产品真正解决了用户痛点问题后，用户就会非常喜欢并乐于推荐一样，OKR 若是真的非常有价值，那么运用这套方法的团队就会越来越接受，也会越来越满意，并乐于向其他人推荐这套工作方法。所以，OKR NPS 设立的目的，就是用来收集使用 OKR 这个方法的用户好差反馈，我们可以按照月度或者季度来收集该数据。</p>
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 <p>2020 年，是深圳经济特区成立 40 周年。在深圳特区建立 40 周年庆祝大会上，习主席说到“深圳用 40 年时间走过了国外一些国际化大都市上百年才能走完的历程”，可见深圳特区作为中国经济改革和对外开放的排头兵，获得了举世瞩目的成就。</p>
 <p>我们要学习的是，40 年前国家推动改革开放的变革手段，就是用深圳作为试点，进而总结经济特区建设经验，提炼了方法论“实践是检验真理的唯一标准”后，才开始更广泛地推广改革开放，然后开始复制出苏南模式、乡镇企业模式、珠三角模式等等。</p>
 <p>所以，在做变革时，<strong>为了避免上来就“一刀切”给组织带来的风险，我们需要先做试点，然后总结试点的成功经验，继而再规模化铺开。</strong> 同理，在组织中推动 OKR 变革，我们也需要按照这个步骤来实施，而作为 OKR 变革的试点，又该如何选择呢？</p>
-<p><img src="assets/CgqCHl_EyeSAf16iAATIRfQr138513.png" alt="Drawing 3.png" /></p>
+<p><img src="assets/CgqCHl_EyeSAf16iAATIRfQr138513.png" alt="png" /></p>
 <p>（罗杰斯创新扩模型）</p>
 <p>上图的创新扩散模型，由美国埃弗雷特·罗杰斯（E.M.Rogers）提出。从该模型中，我们可以学习到，当一个变化引入一个群体后，群体中的个体拥抱变化的态度上会有明显差别，一般可分为创新者、初期采用者、早期大众、后期大众和落后者五类人。</p>
 <p>由于群体中这五类人的存在，<strong>对于一个变化，进入一个群体后的扩散速度，就会有先后、快慢之分。</strong> 所以，为了降低变革阻力，我们不能上来就找落后者或后期大众来推动 OKR，那将会困难重重，在成本和效率上就会让变革失败。而是应该重点找到并激活整个组织中的创新者和初期采用者，通过他们作为 OKR 变革试点，然后总结试点的成功经验，联合团结他们把这些成功经验推广至其他群体，以此来更快地进行全组织有效的 OKR 变革扩张。</p>
-<p><img src="assets/Ciqc1F_EyfCAQtdNABPHV5hCckc260.png" alt="Drawing 4.png" /></p>
+<p><img src="assets/Ciqc1F_EyfCAQtdNABPHV5hCckc260.png" alt="png" /></p>
 <p>（个人培训，把京东 OKR 的部门落地成功经验分享铺向其他兄弟部门）</p>
 <p>京东从 2019 年年中开始，选择了对 OKR 感兴趣和有热情的京东零售前台 3C 事业部、中台平台生态部等部门进行 OKR 试点。试点推广实践了半年之后，在 2020 年才开始大面积地铺向更多部门。而我部门作为实践 OKR 的排头兵，我就把实际在京东场景下推广 OKR 成功的方法论和经验带给了其他兄弟部门，从而更加规模化地去做京东 OKR 变革。</p>
 <p>在这里，我特别想提醒你的是，每个组织的文化不同，制定目标的周期不同，人员水平不同，行业背景不同，所以我们不能完全“照抄”复制其他企业的 OKR 落地方法。一定要基于自己企业试点团队的实际情况，参考本专栏的 OKR 方法论和要素，总结形成适合自己企业落地 OKR 的经验，然后再铺向全组织，这样才是对于你的组织最有效的 OKR 变革扩散。而且，<strong>一定要能确保 OKR 在试点团队获得成功，如果连试点都失败，OKR 这种新兴的目标管理方法，想在组织中全面推动几乎是不可能的</strong>。</p>