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极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR未来展望/29 | 他们落地 OKR 都失败了，原因出在哪儿？.md

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+<audio id="audio" title="29 | 他们落地 OKR 都失败了，原因出在哪儿？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/17/6d/1781d7615829dbdb73e23fbc8654186d.mp3"></audio>
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+你好，我是黄勇。OKR专栏讲到这里，相信你已经掌握了 OKR 的核心内容与使用技巧。
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+关于今天这篇文章，我的写作意图其实就在于，让你能结合这些 OKR 失败案例，思考这些失败背后的真实原因。你在学习本文时，不妨试问自己一个问题：“如果我就在这些案例中，那么我会如何解决这些问题呢？”
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+也许你会问：“为什么要聊关于 OKR 的失败案例，而不是成功案例呢？” 也许一提到 OKR，我们就能想起 Google 这样的成功案例，但自己去效仿后，一部分人却发现成功落地 OKR 似乎并非那么容易，于是就会认为 OKR 不太接地气。
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+我曾经与一家初创公司的 CEO结识，他们公司在创立之初就开始使用 OKR，但是当天使轮的钱快烧完之前，果断放弃了 OKR。这位 CEO 曾经非常肯定地表示：“初创公司不适合使用 OKR，因为初创公司要解决的是生存问题，OKR 无法给公司带来明显收益。”
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+OKR 真的像他所说的那样，无法在初创公司落地成功，很难给公司带来明显收益吗？接下来，我们就一起了解一下这家公司落地 OKR 的具体实操过程，看看这家公司是如何应用 OKR的，又是怎样导致 OKR 落地失败的。
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+## 为何这家初创公司落地 OKR 失败了？
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+要谈及的这家初创公司，其核心业务是向客户提供自己开发的 HR SaaS 产品。由于公司有位 HR 出身的联合创始人兼 COO，并且她非常懂 OKR，所以在公司创建之初，她就在公司开始实践 OKR。
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+这家公司刚成立时只有 5 人，大家用 OKR 来管理近期的工作目标。随后，公司招聘了一些新的员工，当人员规模达到 20 多人时，就开始划分不同的团队，各团队主管们也在用 OKR 去管理各自的团队目标，每次开周会时，大家都会同步彼此的 OKR 进展。
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+在当时看来，OKR 的落地效果还是非常不错的，不过在半年以后，问题开始出现了。
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+这家公司的创始人兼 CEO 是销售出身，做事雷厉风行，执行力超强，绝对称得上是“首席执行官”，甚至在团队中大家都对这位 CEO 有种畏惧感，担心自己的工作做得不好，被他一顿“轰炸”，严重情况下，曾经也出现过“拎包走人”的事件。
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+在一次公司会议上，这位 CEO 就向公司全员宣布：“我们未来六个月的 OKR 是这样的，销售收入要达到 1000 万。” 还没等大家做出反映，他接着说：“只要我们齐心协力，一定能完成我们的 OKR，争取早日拿到新的融资！“ 讲完话，台下只见掌声一片。
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+在这次会议结束后，各团队开始讨论并制定自己的 OKR，大家都在思考 1000 万的销售目标，到底怎样才能达到。销售团队应该首先冲到前面，因为售卖产品，本身就是他们的职责，但市场、产品、技术、运营等团队，似乎就没那么容易制定自己的 OKR 了。
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+市场团队希望每个月能投放广告，CEO 表示需要控制预算；产品团队希望设计一些有价值的功能，让客户愿意花钱买单，CEO 似乎对未来这些功能非常期待；技术团队希望能尽快上线产品提出的需求，CEO 表示务必提前上线；运营团队希望能高质量地完成售后服务，CEO 强调需要确保客户留存。
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+经过几个回合的讨论，每个团队的 OKR 都制定完毕了，下一步就是正式开始执行 OKR。
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+一转眼三个月就过去了，但销售业绩不见起色，市场广告投放转化率也不佳，产品团队设计的功能也没看到效果，技术团队每天都在不停地加班干活，运营团队在不断地维护少数几家客户。
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+可想而知，在这三个月里大家没少挨 CEO 的骂，但问题是就算骂了，也改变不了现状。所以，CEO 召开了一次紧急会议，在会上 CEO 强调：“还剩三个月时间，离我们的目标 1000 万，还差 800 万，拜托各位了！”
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+时间过得很快，眼看六个月就要到了，销售业绩是500 万，并没有达到 1000 万的目标，团队成员似乎有些失落，但好在 CEO 的个人魅力不错，凭借着自己一流的口才和对市场专业的洞察，最终还是拿到了新的融资。
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+随后，公司进入了下一阶段，同时也废弃了正在使用的 OKR，选择用 KPI 来管理绩效，因为 CEO 认为 KPI 对于初创公司才更有效。
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+从结果来看，这家公司落地 OKR 显然是不太成功，他们的做法是，**拿 OKR 当 KPI 用，只是通过 OKR 看结果，而忽略了 OKR 执行过程中的跟踪与复盘，最终导致 OKR 没用对，KPI 也没用好。**我认为，**对于初创公司而言，生存固然重要，但成长也不可忽视，OKR既能实现目标，又能关注成长。**
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+<p>你认同这位 CEO 的观点，即初创公司不适合使用 OKR 吗？<br><br>
+请把你的观点告诉我，我与你在评论中继续探讨。</p>
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+假设初创公司真的无法落地 OKR，那么成熟型的传统企业，是不是就更容易落地 OKR 呢？我认识一家传统企业的 HR 朋友，她曾经就跟我分享过，他们公司从落地 OKR 到放弃实施OKR 的全过程。接下来，我们就一起来探讨一下吧。
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+## 为何这家传统企业落地 OKR 失败了？
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+接下来要说到的这家公司，它是一家制造型企业，中国 500 强企业之一，他们非常重视企业文化的宣传和传播，时常都会出现一些“明星员工”，他们将在年会时被邀请上台，董事长和集团高管会亲手为明星员工们颁奖并合影。
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+何谓“明星员工”？说得简单一些就是，工作业绩突出且价值观正确的员工。那么，工作业绩和价值观又是如何评估的呢？
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+经了解后得知，公司开发了一套专业的“评估系统”，HR 要求各部门设置自己的部门目标，并要求各部门经理为其部门员工设置员工目标，最终将这些目标提交至评估系统中，每个月要有上级给下级打分，每个季度做一次“360 评估”，即上级给下级打分、下级给上级打分、平级之间互相打分、跨部门同事之间打分、客户给员工打分等。
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+其中打分的内容，不仅包括每位员工的工作业绩产出，还包括价值观的践行程度。
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+在 2018 年初，国内多家企业开始陆续落地 OKR，这家企业也不例外。
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+公司请来了业界知名的 OKR 培训老师，举办了为期一个月的 OKR 内部培训和学习，从公司高管到每一位员工，都一点点感受到了 OKR 的精髓，那时似乎 OKR 已成为公司的一项企业文化，大家见面聊天都会谈论自己对 OKR 的理解，也会谈及下一步打算如何去使用 OKR。
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+但是，在 2019 年初，该企业却全面放弃了 OKR，当我向认识的这位 HR 打听后才得知，当时只是培训了一周，并且内部交流了一个月，后面紧接着一件事，就是HR 想在各部门推广 OKR 落地。
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+但实际情况却是完全推不动，公司也采取过强制措施，但推动效果还是不太好，基本上只是行于表面，最终也没能将 OKR 成功落地，更别说产生价值了。
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+<p>为何一家在商业上做得如此成功的企业，却在 OKR 落地过程中受到严重阻碍呢？既然都做过 OKR 培训，应该不至于误解了 OKR 的基本概念和使用方法吧？无法落地一定有着自身的原因，你认为会是哪些原因呢？<br><br>
+请把你的观点告诉我，我们在评论中继续探讨。</p>
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+可能你会认为，传统行业就不适合 OKR，因为传统行业的业务变化不大，员工们按部就班地工作就可以实现目标，每个部门的目标相对清晰和固化，不太需要 OKR 这种适合在多变环境下才去使用的工具。
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+然而，互联网公司才更适合使用 OKR，落地效果也会立竿见影。事实上真的就是这样吗？我们接下来就看一家互联网公司落地 OKR 的失败案例。
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+## 为何这家互联网公司落地 OKR 失败了？
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+这是一家互联网金融公司，他们很早就开始落地 OKR，并且为了让 OKR 落地效果更好，他们内部还成立了一个所谓的“OKR 委员会”，还有一系列“OKR 小分队”。
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+其中，“OKR 委员会”负责制定 OKR 的使用规范和操作流程，以及对现有规范和流程进行优化和管理。此外，“OKR 小分队”的成员会进入各条产品线中，他们的职责是帮助产品线制定目标，并积极配合产品线同事们完成目标。
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+足以可见，公司对 OKR 落地这件事情非常重视，也愿意投入更多的人力资源来做这件事情。实践了一年下来，发现这个模式可以顺利运转，但由于种种原因，公司为了精简团队，无法继续投入更多的人员到“OKR 委员会”和“OKR 小分队”中，这两个行政机构基本上算是废弃，与此同时，OKR 也伴随着一起废弃。
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+我对这家公司落地 OKR 的方式非常感兴趣，在深入了解后才得知一些消息。
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+原来“OKR 委员会”主要由公司 HR 同事担当，“OKR 小分队”全是 HRBP 所构成，后续因为 HR 部门内部人员精简，核心工作无法应对，中间有很长一段时间没有很好地监督 OKR 的执行流程，所以导致 OKR 无法继续执行。
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+<p>如果在人员结构上的变化，导致 OKR 落地终止，你认为这类情况合理吗？难道人手不足，就无法继续执行 OKR 吗？OKR 是否需要一个正式的行政机构来监管呢？<br><br>
+请把你的观点告诉我，我们在评论中继续探讨。</p>
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+## 总结
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+今天我分享了三个不同类型的企业，有早期初创公司，也有成熟型传统企业，还有高速发展的互联网公司，为何这些企业在落地 OKR 过程中都遇到了种种障碍，而最终都无法成功将 OKR 顺利落地呢？我希望今天的案例分享，可以给你带来一些思考。
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+针对以上失败案例，我想表达自己的三个观点：
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+1. **没有充分理解 OKR 的核心概念，更没有真正体会到 OKR 的精髓，容易将 OKR 当 KPI 用。**
+1. **当正确理解 OKR 后，就应该快速落地，并及时跟踪落地效果，持续收集员工反馈。**
+1. **OKR 的本质就是简单，所以没必要让 OKR 落地变得复杂，无需与流程和制度相绑定。**
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+以上是我的个人观点，只在此作为抛砖引玉，期待你留下精彩的评论。
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+## 思考时间
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+我们都知道，成功无法复制，失败可以借鉴，我也非常期待你能分享一些曾经落地 OKR 的惨痛教训，以及如果请你来负责 OKR 落地，你会如何操作呢？
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+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR未来展望/30 | 用什么工具，能加强OKR落地效果？.md

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+<audio id="audio" title="30 | 用什么工具，能加强OKR落地效果？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/d9/71/d9b5ae0c5ead0d5e138eec338fd3ee71.mp3"></audio>
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+你好，我是黄勇。在落地 OKR 过程中，会用到哪些工具呢？今天我想针对这个问题，从落地 OKR 的三个阶段进行逐一为你讲解。你可以根据自己所在的阶段，灵活选择这些工具，以此来加强 OKR 的落地效果。
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+首先，我们一起进入初步落地 OKR 阶段，所谓“万事开头难”，走好第一步是未来成功的关键，而所选择的工具，也是至关重要的。随后，当我们落地 OKR 初见成效时，大家对 OKR 已建立了基本的认识，为了提高效率，此时的工具也会有所改良。最后，一旦公司全员接受 OKR 后，我们将大规模使用 OKR，此时的“玩法”也会有所不同。
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+接下来，我们就先从初步落地 OKR 开始，选择合适的工具，将会帮助团队顺利落地 OKR，并产生所期望的效果。
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+## OKR 初步落地，用什么工具？
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+想在公司初步尝试实施OKR，需要什么工具呢？或许你认为是 Excel 电子表格，考虑到OKR 的结构性非常强，将它放入电子表格中管理显得更为恰当，而且可以将每个人的 OKR 集中在一起，这样更方便查看。每个人的 OKR 就像下图这样展示：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/33/37/33c85a9fa0949e410c381312e18a3537.png" alt="">
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+其实，与“表格”相比，我更倾向于“看板”，不是电子看板，而是实体看板，需要将它固定在墙上，而且办公区域内，越多的同事看到它越好。每个人将自己的 OKR 写在卡片上，并将 OKR 卡片贴在看板上。所有人的 OKR 就像下图这样呈现：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/42/be/42f57a8e03130e052ad6177361ac5dbe.png" alt="">
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+那么，为什么不用 Excel 电子表格，要用看板呢？其实这样做的原因很简单。落地 OKR 需要“公开透明”的文化，而这样的文化并非“先天就有”的，而是“后天人为”的。
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+如果我们将 OKR 写在 Excel 电子表格中，虽然制定起来非常高效，很快就能完成“作业”，但落地过程中就会失去很多“显性”的价值，换句话说，**看板使得 OKR 的价值发挥到了极致。**
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+那么，请你继续来思考一件事：看板与 OKR 相结合，到底有哪些价值呢？为何说这些价值是显性的呢？我们接下来继续探讨“OKR 看板”的核心价值。
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+第一，**OKR 看板让文化变得公开透明。**从文化上讲，每个人的 OKR 都贴出来了，公开透明性自然也就完全体现出来了。每个人未来一段时间有哪些目标，每个目标如何实现，以及各目标的完成进度，在看板中一目了然。
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+第二，**OKR 看板能激励自己努力执行。**从人性上讲，每个人承诺的事情都会通过行动来使“说”与“做”变得一致，在社会心理学中被称为“承诺和一致性”原理，通俗说就是“为自己的承诺兑现”。现在每个人不仅把 OKR 写了下来，还把 OKR 贴了出去，可见承诺的效果被放大了，所以执行力度也会倍增。
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+第三，**OKR 看板能影响他人改变行为。**从形式上看，贴在墙上的看板对人的视觉冲击力非常强烈，尽管不了解 OKR 的人都可能会带着好奇心过来瞧一瞧。实际上，这种形式对每个人的内心都会或多或少有一定的影响，没玩过 OKR 的人，都想着自己什么时候也能玩一下。
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+综上所述，**OKR 看板才是初步落地 OKR 的必备神器。**如果你刚开始使用 OKR，并停留在 Excel 电子表格阶段，我强烈建议你试试 OKR 看板吧，它将给团队带来更好的体验，因为一个好的体验，才是成功的第一步。
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+此外，最好能和团队们一起，大家共同设计出一款适合自己的“OKR 看板”，因为适合自己的才是最好的。
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+当你坚持使用 OKR 看板一段时间，OKR 初见成效，大家已基本掌握 OKR 的用法，除了 OKR 看板以外，此时还有哪些好的工具，可以加强 OKR 的落地效果呢？
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+## OKR 初见成效，用什么工具？
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+一旦看到 OKR 看板中的卡片在向前推进，团队领导者就可以“借题发挥”了。**每周工作结束后，在公司范围内发布“OKR 周报”，在周报中列出本周在 OKR 中要完成进度的人和事，写得越具体越好。**
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+可将“OKR 周报”以邮件方式发送给实施 OKR 的团队成员，同时也可将此周报打印出来，贴在“OKR 看板”旁边，以供其他同事阅读。如果团队在落地 OKR 过程中效果非常明显，也可请 HR 同事协助，将周报印刷成内部宣传资料，向公司其他团队成员宣传。
+
+除了“OKR 周报”以外，此时也可以根据实际情况决定对“OKR 看板”进行升级，结合我自身的经验，提出以下几种思路：
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+首先，**可对进度停滞不前的 OKR 亮起“信号灯”。**做法很简单，如果你用的是木质看板，就用红色图钉（📌）将进度停滞不前的 OKR 卡片固定住，一旦负责完成该 OKR 的同事看见自己的 OKR 卡片被红色图钉固定住了，他无形中可能就会产生压力，努力完成进度。
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+当然，也可能因为某种原因导致无法执行，信号灯也促使大家有了更多的及时性沟通，一起想办法配合完成。当然，你用的也许并非木质看板，无法使用图钉，不过，我想你是可以用其他办法来解决信号灯的问题的。
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+此外，**可以对完成进度良好的 OKR 贴上“小红花”。**可预先准备一些贴纸，用各种好玩的小红花图案贴在进度良好的 OKR 卡片上，一旦有些同事看见自己的 OKR 卡片被贴上了小红花，激励效果就会产生，他们会更加努力地坚信自己的 OKR 走向终点，并付诸实际行动。
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+其实，人性就是如此，很多看似简单的方法，往往非常有效，幼儿园老师就是这样激励小朋友们的，在公开透明的 OKR 看板上，也能通过类似的方式激励小伙伴们。
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+那么，信号灯和小红花由谁来操作呢？我的建议是，**不要只是领导者自己在操作，而是让大家一起玩起来。**接下来，我提供一个具体的游戏规则：
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+1. 团队领导者具备信号灯的操作权限，他可以根据实际情况，自由使用信号灯来固定住进度停滞不前的 OKR 卡片。
+1. 在进入 OKR 周期前，每个人手中都会发放一定数量的“小红花”，而且必须在当前 OKR 周期内用完，具体小红花数量可根据参与人数决定。
+1. 每个人可自由在进度良好的 OKR 卡片上贴上自己的小红花，对他人的能力等方面表示认可，有着激励作用，当然也可以给自己贴上小红花，进行自我激励。
+1. 当自己的 OKR 被亮起了信号灯，需要团队成员们主动寻找团队领导者单独沟通，领导为队员提供指导方法，为其推动 OKR 执行，当 OKR 进度变化时，可取下信号灯。
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+当然，以上只是我提供的一种方案，你也可以设计适合自身的 OKR 游戏规则。记住，**适合自己的才是最好的。 **
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+如果你下一步希望在更大规模层面，甚至整个公司层面来使用 OKR，或许你还需要更多或更好的工具来加强 OKR 落地效果。
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+## OKR 初具规模，用什么工具？
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+如果公司有多个部门都希望使用 OKR，为了让 OKR 信息得到更好的呈现和同步，此时就需要使用“OKR 软件”了。
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+当然，关于是否需要使用 OKR 软件这件事，取决于用户数量。其实在小规模团队中，使用“OKR 看板”就基本足够了，而无需使用任何软件。我的经验是，一般情况下，**如果团队参与使用 OKR的人数大于 100 人时，OKR 软件才能发挥出它应有的价值。**
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+目前市面上的 OKR 软件较少，大多都是国外软件，而且其中绝大多数都以付费型 SaaS 软件形式存在。当然，有些中大型公司会结合自身需求，自行研发 OKR 软件。不论你打算“选型”还是“自研”，终究需要考虑的都是 OKR 软件自身所需包含的功能。
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+以下是我提供的一份 OKR 基础功能清单，供你参考：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/0c/88/0c7c166d15288bd7615edea5f81a1d88.png" alt="">
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+除以上基本功能外，以下功能为 OKR 软件加分项：
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/87/6c/87b25471056c335c77186709b76ef96c.png" alt="">
+
+最后我想说的是，**软件绝不是落地 OKR 的核心，不要认为使用了 OKR 软件，就是成功落地了 OKR。**
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+## 总结
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+我身边有很多朋友都想在公司内部推广并落地 OKR，他们一般都会问我同一个问题：“你们当时落地 OKR 时是用什么软件？”我都会告诉对方：**“在落地 OKR 时，不要一开始就用软件，我们需要做的是让团队充分理解 OKR 的用法和思维。”**今天希望能通过这篇文章，让你深刻理解我这句话的意思：
+
+1. **想初步落地 OKR 时，可以使用“OKR 看板”，先把形式和体验做出来。**
+1. **当 OKR 初见成效时，再使用“OKR 周报”并结合“OKR 看板”的一系列游戏化玩法。**
+1. **大规模使用 OKR 时，此时才需要选择或开发一款适合自身的 OKR 软件。**
+
+软件是我们对业务理解后的产物，软件的价值在于固化操作、提高效率、沉淀数据。因此，**在落地 OKR 过程中，短期不要对软件的价值过于高估，长期不要对软件的价值过于低估**。
+
+## 思考时间
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+你在落地 OKR 过程中会用到哪些工具或技巧呢？期待你的分享。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，也可以把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR未来展望/31 | 工作之外如何应用OKR？以真实案例为例.md

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+<audio id="audio" title="31 | 工作之外如何应用OKR？以真实案例为例" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/38/c0/38483d8da558219475a7fb68b3718fc0.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。今天我想脱离工作场景，进入工作之外的社群组织，为你讲述一段真实的 OKR 应用案例，旨在让你了解 OKR 在更多领域的应用。
+
+显而易见，OKR 能在企业中落地，是因为企业和员工之间是一种“强关系”，企业和员工的利益高度绑定在一起。员工是否努力工作，一定程度上影响着业绩的好坏，也影响着员工收益的多少，甚至影响着企业的成败。
+
+然而，对于社群而言，组织和组员之间却是一种“弱关系”，当组员认为组织无法给自己带来帮助时，组员可能就会考虑选择离开组织，自己却不会产生过多的损失。
+
+接下来，我们先从社群组织如何应用 OKR 进入今天的主题。
+
+## 如何在社群中应用 OKR？
+
+这些年，我一直都在参与一个名为 TGO鲲鹏会的社群，并在 TGO 鲲鹏会社群的理事会中担任重要职务。
+
+> 
+<p>TGO 鲲鹏会是汇聚全球科技领导者的学习成长平台，我们希望让所有孤军奋战的技术管理者都找到属于自己的圈子。<br><br>
+在这里，您可以冲破职业晋升道路中的成长局限，搭建快速连接每一个技术管理者的沟通桥梁，打破传统企业与互联网企业之间的技术壁垒，探索业务与技术交融下产生的无限可能。<br><br>
+官网：[https://tgo.infoq.cn/](https://tgo.infoq.cn/)</p>
+
+
+2019 年，TGO鲲鹏会上海分会又成立了一个新的小组，新组长希望能将每位组员的积极性等调动起来，大家能够一同制定出小组的未来目标，为其贡献自己的价值，并从中获益。
+
+同时，组长邀请我来担任该组的“OKR 教练”，并帮助大家一起制定出“小组 OKR”，所以我才有机会在社群中演练了一把应用 OKR 的实践过程。
+
+接下来，我和该小组的成员们就有了第一次深入接触。
+
+该组共有 8 名组员，分别来自上海不同公司的技术负责人，他们各自的背景和特长都有所差异，而且加入 TGO 鲲鹏会的诉求也各不相同，每位成员都是他们公司的技术一把手。想让一群从未相识的技术领导人，在短暂时间内找到共同的目标，对我这名“OKR 教练”来说具有多重挑战。
+
+可见，TGO 鲲鹏会这个社群中存在多个小组，而每个小组实际上就是一个小社群。
+
+那么，接下来就随我一起来看看，我是如何协助这个新的小组一起制定出 OKR 的呢。在此，我会将制定 OKR 的全过程与你分享，希望能够让你换一种视角来体会 OKR 的从0 到1 的实施过程。
+
+## 如何在社群中制定 OKR？
+
+在社群中制定 OKR 非常类似于在公司中制定“组织 OKR”，由于社群并非一个“强组织”结构，在社群中制定 OKR 的难度会更大，但也有一些具体的方法可以操作，总地来说，我是通过以下四个步骤来完成的。
+
+**第一步，每人讲述自己的“优势”和“诉求”，请组员深度思考“自己可以为小组提供什么？自己希望从组织中得到什么？”**
+
+这个过程非常重要，我鼓励大家用最真诚的方式来表达。首先花 1 分钟时间，请每个人将自己的想法都写在纸上，然后请大家每人分别花 5 分钟时间，讲述自己所写下的内容。
+
+**第二步，经过第一步发表完各自意见，以及大家所产生的感受，请组员自由表达“一年后，希望我们成为怎样的小组？”**
+
+此时的“感受”是特别重要的，每位组员需要从感性角度表达出自己对组织的期望。我有意将这个环节设置为自由发挥，是因为想给大家带来一种正向积极的体验，而不是轮流被动的表达。
+
+**第三步，对上一步产生的结果进行提炼、抽象、归纳，形成最终的 O（目标），要求 O 能做到高度明确，而且激励人心。**
+
+根据组长的文字记录，大家一起写出一句话，并让这句话尽可能多地满足大家的期望，这句话就是“小组 OKR”的目标。经过一番讨论，并将内容加以归纳，大家终于制定出了一个目标。
+
+O：利用组员“多元化”背景，成为 TGO 鲲鹏会最优秀学习型小组
+
+**第四步，对上一步产生的 O 制定出相应的 KR（关键结果），要求 KR 具有一定挑战，而且能在交付中全面支撑 O 的完成。**
+
+既然大家想要成为学习型小组，就需要不断学习，还要持续分享，因此，我继续引导大家针对“对内”和“对外”两个角度，分别制定出两种不同的分享方式。
+
+> 
+<p>KR1：对内，每位成员分别做 1 次内部分享<br>
+KR2：对外，主办 3 场线下跨组专题分享</p>
+
+
+基于以上四个步骤，TGO 鲲鹏会“小组 OKR”就基本制定完毕了。
+
+> 
+在整个过程中，需注意以下几个事项：<br>
+<ol>
+- 组长用文字方式全程做记录，与此同时，由 OKR 教练做引导式提问，从而形成最终的 OKR 内容。
+- 一定要先制定 O，后制定 KR，不要分散注意力，在 O 还没明确前，不要去思考 KR 如何制定。
+- 刚开始做 OKR，O 也不要贪多，一个足矣，KR 也同样不要贪多，能全面支撑 O 即可，并且最终的 OKR，需确保全员认可。
+</ol>
+
+
+至此，一个全新的“小组 OKR”呈现出来是这样的：
+
+> 
+<p>O：利用组员“多元化”背景，打造 TGO鲲鹏会最优秀“学习型”小组<br><br>
+KR1：对内，每位成员分别做 1 次内部分享<br>
+KR2：对外，主办 3 场线下跨组专题分享</p>
+
+
+那么，以上 OKR 是否完备呢？是否还有其他 KR 需要补充进来？
+
+## 如何评判一个 OKR 是否完备？
+
+一般来说，OKR 的完备性往往取决于 KR 能否全面支撑 O 的完成，但我认为，**一个完备的 OKR 中，KR 不仅要能支撑 O，还需要包含“引领性指标”和“滞后性指标”。**
+
+- **引领性指标：**也称为“Lead 指标”，它是可以通过主动行为努力做到的。
+- **滞后性指标：**也称为“Lag 指标”，它是通过达成“引领性指标”后产生的影响，而无法通过主动行为做到的。
+
+这两种指标之间存在“杠杆效应”，也就是说，**“引领性指标”通过“杠杆作用”去撬动“滞后性指标”。**
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/61/2c/61abf1ff132a452d81cf08c5d81d8d2c.png" alt="">
+
+比如，我们制定出了OKR 来管理“减肥目标”：
+
+> 
+<p>O：回到标准好身材，塑造更好的自己<br><br>
+KR1：管住嘴，坚决不吃高热量食物<br>
+KR2：迈开腿，每天坚持跑步 3 公里<br>
+KR3：体重减少 30 斤（从 160斤 减到 130斤）</p>
+
+
+其中KR1 和 KR2 就是“引领性指标”，我们通过主动行为就能完成，然而，KR3 却是“滞后性指标”，当我们通过完成 KR1 和 KR2 就能通过“杠杆作用”去撬动 KR3，当 KR1、KR2、KR3 全部做到后，O 才能真正被实现。
+
+当理解了这两类指标的概念后，我们再回到“小组 OKR”这个案例中。
+
+很明显，以上“小组 OKR”中，所制定的 KR1 和 KR2 都属于“引领性指标”，目前还缺少一类“滞后性指标”，也就是说，需要通过“引领性指标”的“杠杆作用”带来“滞后性指标”的达成，从而产生更大的意义和价值。经过一番探讨，我们补充了一个 KR3。
+
+> 
+KR3：获得 TGO 鲲鹏会年度优秀小组奖
+
+
+这样一来，组员们在努力完成 KR1 与 KR2 后，将有可能带来 KR3 的完成，从而实现最终的 O，引领性指标与滞后性指标之间带有因果关系，具备杠杆效应。
+
+建议在制定 OKR 过程中，尤其是编写 KR 时，需注意是否同时具备以上两种指标，这样制定出的 OKR 才具备完备性。
+
+此外，需要补充说明的是：
+
+1. 在帮助组员制定 OKR 过程中，OKR 教练不要为组员做出任何结论，尽可能地去引导组员进行思考，但在明确结论后，OKR 教练可将结论加以优化。
+1. OKR 制定完毕后，一定要向他人共享，对外做出承诺，这是对自己最好的激励，做事要激进，更要坚持。
+1. 每月做更新进度，且每季度做复盘，在有必要的时候，可以及时更新 OKR，O 最好不要调整，KR 可以适度调整。
+
+可见，不论在企业中，还是在社群中，只要大家以组织形式存在并建立互动，就能通过 OKR 来帮助大家找到共同的目标，并指引大家朝着这个目标前进。
+
+## 总结
+
+凡是有目标需要管理，你就能用 OKR。不论该目标来自于内部企业，还是来自于外部社群，不论是和工作相关，还是和个人相关，你一定能用得上 OKR。
+
+如果你打算在一个非正式的组织中应用 OKR，建议你参考本文提到的帮助组员制定 OKR 的四个步骤，以及评判 OKR 是否完备的一条准则。此外，本文最核心的三点，归纳如下：
+
+1. **不论在公司内部还是外部制定组织目标，都需要让组织核心成员都能参与进来。**
+1. **一个完备的 OKR 中，最好能同时体现“引领性指标”和“滞后性指标”。**
+1. **掌握了 OKR 思维后，可在工作之外多利用 OKR 完成自己对目标的管理。**
+
+我相信，OKR 一定能给你的工作和生活带来无比多的乐趣，一位有目标的人，绝不能错过 OKR。
+
+## 思考时间
+
+你会考虑在哪些非工作场合中使用 OKR 呢？打算如何使用呢？期待你的留言。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR未来展望/32 | 积分制、游戏化，一种新型的团队管理和协同方式.md

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+<audio id="audio" title="32 | 积分制、游戏化，一种新型的团队管理和协同方式" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/74/1c/7476619cc243b9337f451585fcf8051c.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。在本专栏中，我讲述了许多 OKR 实践方面的内容，今天我想跳出OKR 实践讲解的角度，和你聊聊我所期待的未来的工作模式。
+
+我认为，**在不久的将来，OKR 目标管理、积分管理、游戏化这三个方面将进行深度结合，将创造出更多、更有效的人才激励手段，从而帮助企业识别和培养更优秀的人才。**
+
+接下来，我将从一个典型的项目管理工作场景开始入手，讲述如何让这项工作变得更加有趣。
+
+## 如何让项目管理变得更有趣？
+
+我们都知道，传统的项目管理可能是非常枯燥乏味的，项目经理制定出项目计划，并进行工作拆解。
+
+随后，项目成员开始交付各自的工作成果，项目经理需要在此过程中确保项目进度稳步前进，一旦发现项目进度有所滞后，项目经理将会提醒项目团队成员的进度进展，催促大家尽快完成任务。
+
+可见，整个过程不仅枯燥乏味，而且还缺乏良好的参与感。正是因为参与感不强，将会直接影响贡献度，从而导致无法更加充分地进行项目价值产出。
+
+我们在《[15 | 技术团队真的是“成本中心”吗？如何改变这一现状？](https://time.geekbang.org/column/article/112110)》一文中，讨论了如何使用 OKR 来管理项目目标，文中指出让团队在项目正式执行前，就需要知道做这个项目的意义。
+
+这样一来，不仅能让大家更有激情地完成工作，带来明显参与感，还能对外充分地展现项目的价值。
+
+对于软件开发类项目而言，一般包括以下六个基本步骤：
+
+1. **需求立项：**确定业务需求，并正式决定要做这个项目。
+1. **产品评审：**评审产品功能的设计方案，确保该方案能够满足业务需求。
+1. **项目启动：**制定项目计划，并正式启动该项目。
+1. **项目上线：**交付项目成果，并宣布项目上线成功。
+1. **项目总结：**对项目执行过程中的经验和教训，做出全面总结。
+1. **项目复盘：**回顾项目全过程，并对项目目标做出评价。
+
+那么如何将以上枯燥乏味的“流水线”式作业，变得更加有趣呢？在此我想提供一种创新思路，请大家一起来思考和探讨。
+
+在“需求立项”环节，由项目经理牵头，他先编写一份“**项目 OKR**”，将项目所能产出的价值描述清楚，并通过这份 OKR 来吸引项目成员的自愿加入。你也可以将此环节看成项目经理在寻找**“项目合伙人”**的过程，项目经理扮演了项目的 CEO 角色，他的责任最大，权力也最大，未来能够从项目中获得的利益也最大。
+
+在项目初期，项目经理也需要将每一位项目成员的“责、权、利”三者，清晰地描述出来，形成一份**“项目股权表”**，每个人的利益权重根据自身所承担的责任进行切分。
+
+更有趣的是，当需求立项完毕后，每位项目成员还能获得一定数量的“积分”。
+
+不仅如此，后续完成项目评审、项目启动、项目上线、项目总结、项目复盘等环节，每位项目成员都会获得不同数量的积分。
+
+此外，对于参加每日晨会、参加每周周会、按时提交代码、完成每日任务等事件上，还能获得额外积分。
+
+可见，**积分贯穿了项目的所有重要环节，而且在一些关键性事件上也设置了积分项，让“做项目”变成“打游戏”，每位“玩家”在此过程中充分享受“打怪升级”的乐趣。**如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/db/ce/db5a9450a5227e3911b69f3b83b91ece.png" alt="">
+
+就像这样，将 OKR 作为项目目标，并通过积分贯穿项目始终，我相信这类游戏化玩法在不久的将来一定会出现，这种新的合作方式会让项目管理变得更加高效且有趣。
+
+不仅如此，于大家言，积分还能使得激励更有效，进一步强化激励效果。
+
+## 如何通过积分强化激励效果？
+
+正如前文提到的“积分制项目管理”那样，这是获取积分的一种方式，除此以外，获取积分还有其他多种方式，比如课程培训、知识分享、团队协同、自由赞赏，等等。
+
+要想将积分的玩法变得更有趣，我认为，你不妨增加一种称为**“赞币”**的虚拟货币概念，**每月发放固定数量的赞币，赞币数量由员工级别决定。**
+
+此外，可将积分区分为“当前积分”和“累计积分”这两种，**当前积分可以兑换商品或福利，累计积分可以提升玩家级别。<strong>因此，每位员工都有自己的**“激励账户”</strong>，用于存放个人基本信息，以及赞币和积分。如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d1/68/d195c0c110f722c8de9a781cb5e25168.png" alt="">
+
+那么，赞币和积分之间到底有何关系呢？
+
+**每位玩家激励账户中的赞币可转化为他人的积分，**也就是说，**当你对他人的行为进行赞赏时，可使用你的赞币，并将其转化为对方的积分。**如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6e/72/6ec18c94ac496b0348eee8ab3ffc3272.png" alt="">
+
+那么，哪些场景下需要消耗自己的赞币去赞赏他人呢？
+
+首先，我们看看下面这个场景，当跨团队之间需要相互协同时，可以看到赞币和积分之间的转化情况。如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/42/79/422abb21c0603adfa121d975e04b4c79.png" alt="">
+
+假如团队 A 中有位员工，他希望得到其他团队同事的帮助，因此他对外发布了一项任务，并将任务需求与赞币一同“悬赏”出来。此时，其他团队同事可领取任务并执行任务，当任务完成时，由任务发布方对任务进行验收，任务承接方将获取任务发布方所悬赏的赞币，并将其转化为自己的积分。
+
+接下来，我们再来看第二个赞币和积分转化的场景。在企业内部培训时，由讲师向学员传授专业技能，学员将自己的赞币赠送给讲师，并转化为讲师的积分。如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/6c/76/6c224f7316b970904cf98eb6579ab476.png" alt="">
+
+为了确保培训内容对学员们有价值，讲师在开课之前，需将培训简介和大纲在团队内部加以宣传，此时可视为一个“课程众筹”过程。
+
+比如，若该课程累计 100 个积分，则开始启动培训计划。随后，学员们用自己的赞币去报名课程，在接下来的授课过程中，讲师与学员交流互动。
+
+最终，学员们可以对讲师所讲内容进行评价，授课完毕后，还可将此课程放入团队内部知识库，以供其他未参加现场培训的同事们通过赞币来购买并学习，这些积分收益都将进入讲师的激励账户中。
+
+不仅企业内训可以获取积分，而且知识分享同样也可以获取积分。如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cb/8b/cbab4896352fbe74a366dab83b896a8b.png" alt="">
+
+当某位同事写了一篇文章，并将此文章发布到内部知识库时，其他同事作为读者可随时阅读此文章，并通过赞币来给作者点赞并创造积分，还能通过评论和转发给作者带来新的积分。
+
+此外，同事之间还能通过“同事圈”这个平台来实现自由赞赏，在这里你可以对自己所认同的行为进行鼓励。如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/f8/09/f84749944a332b1cfe60f0b897c29c09.png" alt="">
+
+同事圈用户体验与微信朋友圈类似，这里不仅是大家相互赞赏的平台，也是一个信息同步和分享的场所，在这里进行线上互动，可拉近同事之间的关系，让彼此之间共事更有乐趣。
+
+因此，我们可设计以下“积分模型”，实现赞币依次到积分、等级、权益的转化。如下图所示：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/76/c2/765c451060533479e1ea9321471184c2.png" alt="">
+
+**每个人可在“积分商城”中消费自己的“当前积分”，可用当前积分来兑换商品或福利，**比如iPhone、MacBook、带薪年假、迟到补卡等。
+
+但是，所消费掉的当前积分会记录到“累计积分”中，该积分会不断累计，达到一定数量时，会让自己的“级别”不断提升，从而决定自己的“权益”，例如：级别为 8 级的员工，上班无需打卡；级别为 10 级的员工，允许在家办公。
+
+就像这样，在工作中融入“游戏化”元素，从而让枯燥乏味的工作变得更加生动有趣。那么，到底什么才是“游戏化”呢？它具备哪些特征呢？我们接下来就探讨这个问题。
+
+## 什么是“游戏化”？
+
+为何人们喜欢玩游戏？游戏到底有何“魔力”能够吸引那么多的玩家？总地来说，我认为“一款好玩的游戏”，通常都会具备以下四大特征：
+
+1. **目标明确：**需要为游戏制定出一个明确的目标，才能让玩家具备使命感。
+1. **规则限制：**需要预先制定出相关游戏规则，才能让游戏可以顺利玩下去。
+1. **及时反馈：**需要在各种关卡和事件中，给玩家带来及时反馈并持续激励。
+1. **自愿参与：**需要为玩家设置参与方式和退出途径，充分尊重玩家的选择。
+
+目标明确使游戏更具有使命感，规则限制使游戏更具有公平性，及时反馈使游戏更加有互动性，自愿参与则使得游戏更加有参与性。可见，要想设计出一款有吸引力的游戏，以上四大特征缺一不可。
+
+如果我们希望将枯燥乏味的工作变得生动有趣，那么“游戏化”必将是一种不错的选择，将工作变得游戏化，我们同样需要在工作中注入“游戏化”所具备的四大特征：
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/d3/e8/d3c3fd2e8704ebc0c2cc2de86b5ff7e8.png" alt="">
+
+需要注意的是，**我们要做的是将工作游戏化，而不是将工作变成游戏，工作的核心不能改变，需要改变的只是一种用户体验。**
+
+我们需要做的是，使用 OKR 让目标变得明确，通过积分让工作过程变得更有规则，并及时产生激励效果，将各种工作场景加入“游戏化”体验，鼓励“玩家们”自愿参与，并通过积分数据来体现人才的价值，我认为这才是未来人才激励的有效方式。
+
+## 总结
+
+OKR 能够很好地管理你要实现的目标，积分能够带来持续性激励的效果，这一切都需要“游戏化”的体验来贯穿始终，将工作的趣味性变得更加强烈，让人才激励变得更加有效。以下三个结论与你分享：
+
+1. **想让枯燥乏味的工作变得更加有趣，游戏化将是一种重要手段。**
+1. **游戏化需结合积分管理机制，将持续性地对人才进行长期激励，效果更佳。**
+1. **理解游戏化四大特征，将有助于管理者设计出有利于团队协作的好游戏。**
+
+优秀的管理者，不仅是激励大师，也是游戏设计师，他们通过自己的思考设计出适合人性的游戏，让工作过程变得充满乐趣，让人才为企业带来更多的价值。
+
+## 思考时间
+
+你认为还有哪些工作场景适合“游戏化”呢？留言区里也谈谈你的想法吧。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR未来展望/33 | 无所不能的OKR，它会变成“银弹”吗？.md

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+<audio id="audio" title="33 | 无所不能的OKR，它会变成“银弹”吗？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/4b/ff/4b84cb988c3534941c34114e806a68ff.mp3"></audio>
+
+你好，我是黄勇。当你看到本文时，我们的 OKR 专栏已接近尾声。在专栏中，我们一起探讨了关于 OKR 的概念和用法，以及相关 OKR 实践案例。
+
+随后，我们从 OKR 的概念层面上升到管理层面，了解到“OKR 思维”对我们提升领导力，以及与他人达成共识、建立共赢的实操方法。最后，我们基于这种思维模式，灵活地将 OKR 应用在工作的众多方面，甚至超出工作之外，同样也能发挥 OKR 的价值。
+
+那么，无所不能的 OKR，它会变成“银弹”吗？我们今天就进入到这个话题，一起聊一聊。
+
+## OKR 是“银弹”吗？
+
+银弹，也即银色子弹（Silver Bullet），是指由纯银质或镀银的子弹。在很多欧洲民间传说中，银弹往往被描绘成具有驱魔功效的武器，它是针对狼人等超自然怪物的特效武器。后来，银弹也被认为是某种情况下极其有效的解决方法，并作为杀手锏的代称。
+
+OKR 似乎就是这样无所不能的“武器”，它也许能帮助你解决很多问题：
+
+- 当你的公司战略不够聚焦时，可用 OKR 来管理“战略目标”。
+- 当你的团队需要支撑公司业务发展时，可用 OKR 来管理“团队目标”。
+- 当你自身渴求成长、希望为团队带来价值时，可用 OKR 管理“个人目标”。
+- 当你想希望验证项目可输出的价值时，可用 OKR 来管理“项目目标”。
+- 当你希望组织一个高效的会议时，可用 OKR 来管理“会议目标”。
+- 当你想对一位新员工做出考核时，可用 OKR 来管理“新人目标”。
+- 当你想构建一个幸福美满的家庭时，可用 OKR 来管理“家庭目标”。
+- 当你决心减掉自己身上多余的脂肪时，可用 OKR 来管理“瘦身目标”。
+- 当你想提升自己的健康度时，可用 OKR 来管理“健康目标”。
+- 当你想验证商业模式是否具有可行性时，可用 OKR 来管理“创业目标”。
+- 当你希望迈向自己更高的职业阶梯时，可用 OKR 来管理“择业目标”。
+- 当你想找到自己未来的人生伴侣时，可用 OKR 来管理“择偶目标”。
+- ……
+
+可见，**凡是有目标需要完成的，你就能使用 OKR，它会帮助你实现你所希望达成的目标。**
+
+那么，无所不能的 OKR，它就是“银弹”吗？它能解决所有的问题吗？
+
+虽然我在专栏中不断给大家分享 OKR 的价值，但我依然认为，**OKR 不是银弹，**而且至少有三件重要的事情是 OKR 无法做到的。
+
+## OKR 不能做什么？
+
+OKR 能帮助你管理目标，让目标变得更加聚焦，让目标变得激励人心，让目标变得容易验证，但 OKR 依然无法为你做到以下三件事情。
+
+### 1. OKR 不能确保目标一定能实现
+
+当你制定出清晰明确的 O 和便于度量的 KR以后，并持续刷新 OKR 进度，定期对 OKR 进行评估和复盘。那这样就能确保你所制定的目标一定能实现吗？我认为并非是这样的。
+
+**OKR 不能确保你所制定的目标一定能实现，**由于每个人对目标的理解程度或多或少都不一致，而且随着你所处环境的不断变化，这些因素将对目标完成情况产生一定影响。
+
+但是，有目标总比没目标好，同样地，有度量方法总比没度量方法好。**OKR 让你在目标实现上成为一种“可能”，但不是“绝对”。**不过，只要有可能实现，就需要去努力尝试，不去努力，怎知无法实现呢？这正是 OKR 所提倡的精神，有目标，就要写下来，并努力挑战它。
+
+### 2. OKR 不能帮你做出正确的决定
+
+当你决定要做某件事情，就把这件事情的目标以及检验方法都写下来，这就可以理解为OKR，但 OKR 无法告诉你要做哪件事情，又不做哪件事情。**OKR 是指南针，但绝不是雷达，无法帮你做出正确的判断。**
+
+也就是说，假如你想完成某个 O，一定不要认为，能将它的 KR 写清楚并做出来，就说明这个 O 是正确的。至于 O 是否正确，完全在于你的判断力和决策力等，**OKR 不能为你做出正确的决定，但 OKR 能用正确的方法指导你完成自己所做出的决定。**
+
+### 3. OKR 不能让每个人都得到进步
+
+**你也不要对 OKR 有过高的想象，认为一旦使用了 OKR，就能让每个人都能得到进步，让每个人都能实现自己所制定的目标**。一方面，每个人对 OKR 的理解可能无法做到完全一致，这需要一段时间来磨合；另一方面，你也很难做到让每个人都能认同 OKR 能给自己带来的帮助，以及能给团队和组织带来的价值。
+
+对于我而言，无论现实情况如何，我相信 OKR 可以帮助多数人得到进步，**我相信，只有大家都进步了，组织才有可能进步**。所以我选择去传播 OKR 的价值，去帮助更多的人学习 OKR。
+
+## 如何正确学习 OKR？
+
+OKR 并非一项高深的技术，也不是一门难以参透的学问，它本质上只是一种方法论。
+
+当你掌握这种方法论后，它将指导你完成自己想要完成的目标，只要你按照这套方法论来操作，你就有可能完成目标。此外，当你无法与他人达成共识的时候，也可借助这套方法论，让彼此之间有共同的语言和思维模式。
+
+因此，**OKR 不仅是一种方法，它更像是一种思维，当你掌握了这种思维，你就能灵活自如地应用 OKR。**当你想要完成某个目标，你甚至无需动手写下 OKR 内容，而是在脑海中快速思考一个问题：“如果要完成这个目标，我需要做到哪些事情？”
+
+如果想不清楚具体能做到的事情，那么也反过来说明这个目标不够清晰，或者不具备可达性。
+
+我认为，**人人都要学习 OKR，不仅要学会 OKR 方法，最好还能具备 OKR 思维。**
+
+那么，如何才能正确并高效地学习 OKR 呢？我想为你提供三点建议：
+
+### 1. 学习 OKR 的概念以及用法
+
+在本专栏的“OKR 快速入门”与“OKR 操作指南”这两个模块中，我已全面介绍过 OKR 的概念以及用法。
+
+我建议你亲自动手，针对 OKR 的知识点，制作一份 OKR 技能图谱，这将对你学习和掌握 OKR 的理论知识有极大帮助。当然，你也可以跟我做的 OKR 技能图谱做对比，不断丰富内容，提升自我。
+
+### 2. 在可控的场景下应用 OKR
+
+当你学会了 OKR 的概念和用法，一定不要在大规模地在公司中应用 OKR，不妨选择一些可控的场景下来试验。可控意味着无风险，哪怕试验效果不理想，也不会造成太大的影响。
+
+我不建议一开始就在公司大张旗鼓地落地 OKR，因为管理理念的升级需要一个过程，更需要循序渐进。
+
+### 3. 与身边朋友分享 OKR 实践
+
+当你在小范围内使用 OKR 后，自己产生了一些感受或收获，不妨将它们记录下来，并找你身边的朋友或同事一起分享你的 OKR 实践过程，哪怕是犯了错，踩了坑，这些对于你而言都是极有价值的经验。<br>
+不要担心自己积累得经验不够多，大胆分享这些经验，你将得到更多收获。
+
+可见，对于我们技术人员而言，学习 OKR 的过程与学习一项新技术是非常类似的，先掌握概念和用法，然后再找场景来应用，最后总结和分享。
+
+当你对外分享时，同步也会收到一些新的概念，于是你再次学习这些新概念，继续加以应用，持续对外分享。学习就是这样，它并非直线上升过程，而是一个螺旋上升过程，学习 OKR 以及任何管理方法都不例外。
+
+此外，OKR 和技术还有类似之处，我们几乎无法找到一项技术，可以解决我们遇到所有难题。甚至目前仍然存在大量难题，无法通过技术来解决。
+
+所以，**没有哪种技术可以号称“银弹”，OKR 这样的管理工具也是如此，OKR 绝不是“银弹”，但是，假如你错误使用了 OKR，它一定会变成“炸弹”。**
+
+## 总结
+
+显而易见，OKR 不是“银弹”，未来世上本就没有“银弹”，但我们却总是在寻找“银弹”，认为 KPI 不好用，那就用 OKR 吧，如果 OKR 不好用呢？我们可能会寻找更好的武器。
+
+其实，我认为并非工具的问题，而是人的问题，我们更多的在看工具能够做什么，却很少在意工具不能做什么。因此，我依然想用三句话来归纳今天我想讲的内容：
+
+1. **OKR 不是“银弹”，仍然有许多事情，OKR 无法为我们做到。**
+1. **学习一门新技术（包括 OKR），不仅要了解它能做什么，还要知道它不能做什么。**
+1. **学习 OKR 的方法和学习技术非常类似，都是从概念，到应用，再到最后的分享。**
+
+相信今天的话题，能让你充分了解 OKR 的缺陷，它并非完美，更不是“银弹”。
+
+## 思考时间
+
+你认为还有哪些事情无法通过 OKR 做到呢？欢迎留言。
+
+最后，如果这篇文章让你有所收获，请把它分享给你的朋友，我们一起探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR未来展望/34 | OKR大咖说：为何有些文化的因，结不出OKR的果？.md

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+<audio id="audio" title="34 | OKR大咖说：为何有些文化的因，结不出OKR的果？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/e9/d4/e998b336a071a0d9c5373e9d52ad07d4.mp3"></audio>
+
+> 
+<p>From 黄勇：<br><br>
+每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。<br><br>
+今天邀请到的是苗辉老师，他是白山科技技术中心云分发产品负责人，带领技术团队 3 个月从0创建 CDN-X 平台。在白山推广和实施OKR有将近3年的时间了，有着丰富的实操经验，也曾在InfoQ网站上发表过关于OKR在企业落地的文章：《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能？》。2019 年，他在TGO 鲲鹏会厦门分会首次议桌局上分享了《OKR 原理与实践》。随着OKR实践的不断深入，作为一名管理者，他对于OKR在企业落地的文化土壤也有了更多的感受与思考。</p>
+
+
+你好，我是苗辉。目前担任白山科技技术中心云分发产品负责人，我在白山推广和实施OKR有将近3年的时间了，在这3年来实施OKR的过程中，遇到过不少坑，也做过一些深入分析和思考，今天我想与你探讨下，希望可以给你带来新的启发。
+
+我认为，OKR是一个形式上容易快速掌握和上手的目标管理工具，可以很方便地帮助团队管理者定义目标、同步目标、追踪目标。
+
+但实际上管理的目的，并不止步于此，公司存在的意义永远是不停创造更大的价值，实现更好的发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司发展。我观察到有些公司或者团队盲目引入OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。
+
+年初，我在TGO鲲鹏会上做过一次有关OKR的分享，主题是[《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA4NTU2MTg3MQ==&amp;mid=2655167461&amp;idx=1&amp;sn=04988b4d0dd468402814e7328ddf4c73&amp;chksm=84600485b3178d9324875e6e2833c7684fbf5a5ae3fd3674dcb4cb2b1fc28f88c57d1e3f0fba&amp;scene=27#wechat_redirect)，在最后总结的时候留了一个小尾巴，提到OKR，我认为它是非常好掌握的目标管理工具，但最终真正达到高效执行力的，应该是团队文化，OKR可以帮我们强化和延续团队文化，但前提是团队文化必须在基本面上与之符合。
+
+会后就有很多小伙伴找我探讨关于OKR与文化的话题，并希望我能再写一篇文章加以陈述。感谢黄勇老师在极客时间上开的这个OKR实战专栏，借此机会，我将这半年关于OKR落地与文化土壤方面的思考分享给你，抛砖引玉，希望对你能有所启发。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/52/6b/52de38a2aa3c80ff9e2956da51a6096b.png" alt="">
+
+## 价值导向是OKR落地文化土壤的关键
+
+在实施OKR的过程中，你一定遇到过某些人一直写不出来OKR，或者写出来的OKR索性就是明确动作的种种罗列，稍微好一些的则是明确KPI目标的罗列，毫无创造力可言，再或者OKR写得是很好，也符合OKR关于O和KR的规范，却不是目前公司需要的目标。
+
+这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。今天咱们重点聊一下团队文化的问题。
+
+其实，公司的实质就是一个价值体，公司需要靠不断地创造社会价值换取自我价值的提升，从而持续发展和繁荣下去。
+
+那么，公司里的员工，无论CEO、高管、管理者，还是一线员工，我们的使命就是发挥自己所长，为公司尽可能多地创造价值，从而使得个人获得更大程度上的回报。
+
+### 那么价值是如何被定义出来的呢？
+
+关于“价值”的定义，你可以这样来理解，它通常是根据公司的使命和愿景，结合公司当前现状和发展预期，决策层讨论出公司半年要达到的预期或要解决的问题（价值），然后用一种形式化的表达方式写成目标，整个公司一旦实现了这个目标，也就意味着达成了价值诉求。
+
+对比来看，传统的管理模式，就像研发的瀑布开发模式，为了落地，代表价值的目标经过管理层或专家团队精心的设计，被拆解成许多团队配合的执行方案和预期输出目标，然后再逐级分配到各团队和个人。
+
+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/c0/90/c058c9b520594387af4d1998bb3f8b90.png" alt="">
+
+这里，我用项目管理的视角，对这个过程加以剖析：公司战略目标就是需求，拆解的过程实际上是一个设计过程，落实到个人后，拿到目标去执行就是一个开发过程，每月review目标完成情况则是一个项目追踪过程，而年中的验收，就是一个项目集成和上线的过程。
+
+不过，这个过程也存在一些问题，主要在于这几点，这里你可以结合下图看一下：
+
+> 
+<ol>
+- 目标单向拆解，意味着只有一个由管理者和专家团设计的方案，风险高。<br>
+- 交付周期长，目标越往下拆解，损耗越大，越趋向任务，要等很多任务做完才能在更高层面做集成，还原目标的执行情况，周期很长不利于及时纠偏。
+</ol>
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/86/7e/86ee0feb49399a9155bdab5ebcf1c87e.png" alt="">
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+上面我们探讨了说了传统管理模式下团队目标上如何设计与拆解的，以及这个过程所存在的一些问题。在团队目标的单向拆解上，目标越是进行细分，越是容易趋向任务，以至于在较长周期内无法及时纠偏。
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+那么，在现代管理模式下，价值导向文化又是凭借什么促使OKR能够落地的呢？如何助力的呢？接下来，我们一同探讨下。
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+## 价值导向文化使OKR落地成为可能
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+在传统管理模式下，团队目标的单向拆解和反向纠偏，会消耗大量的时间和精力。在越发强调创新效率的互联网行业，举棋不定会让团队错失良机。
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+在统合团队目标的问题上，一招不慎，可能就会满盘皆输。正因为这样，OKR让企业能结合自身特点，最大化发挥其效用。这使得它在很短时间内，便征服了大量对效率和创新有极致追求的企业。我认为，OKR实际上就是一种敏捷的团队管理方法，它强调了三点：
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+### 1. 聚焦
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+OKR框架明确限制了O和KR的个数，一般不可超过5个，不能太多。这样的设定，其最大的意义就在于两个字：聚焦。其根本目的就在于：让团队直面这一残酷现实，资源永远是有限的。
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+我认为，只有通过一遍一遍做减法，从众多欲望目标中筛选出来并保留5个以内的核心价值目标，才能集中资源办大事。
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+### 2. 目标导向
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+目标是价值的载体，在OKR实施过程中，我们全程用目标来定义和传递价值，这样一来，信息损耗非常少。
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+OKR要求我们：KR必须是可以被量化、被验收的，并且通过设置每个KR的deadline，需要把这个可量化的目标，装入到一个确定的时间盒里。
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+换句话讲，写好OKR，实际上就是对团队承诺一件事：我要在什么时间点内，输出什么样的价值。另外，我认为，实施OKR的过程中，在每个环节中制定自己的OKR目标时，自顶向下传达需要结合自底向上纠偏，目标的准确性也将大大提高。
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+### 3. 持续交付
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+OKR强调要持续review，每月或每周，实际上这就是在做持续交付价值的事情。因为我们定义的KR，都是可验收的目标。而每个KR达成，这就意味着其定义的价值得到了输出。通过review，我们审视已经输出的价值是什么，距离总的价值目标还差多少，下个阶段要不要做调整，等等。
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+<img src="https://static001.geekbang.org/resource/image/cd/09/cd8e15908d59d7e3e6c3296a17d62009.png" alt="">
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+我认为，敏捷是一个非常好的形式，但同时对团队的要求也是非常高的。每个推行OKR的团队，都希望这套管理方法能在团队组织中，并在每个成员的价值观念中，生根落地。
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+然而“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。从实际情况来看，OKR也很难在所有团队里真正落地。这背后存在着一个关键因素，主要就在于缺乏适合OKR落地的文化土壤，再确切来讲的话，我认为就是价值导向的文化。
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+其实回过头来看，在非价值导向的团队里，很多人并不清楚自己的价值所在，不过考虑到要对得起公司发的工资，每天还是尽力而为地努力工作着，但也可能是于工作本身而言无效的事情。现在管理层推行OKR，都要求：要先想清楚价值目标、deadline、验收标准。
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+对于团队成员而言，要么从来没想过，压根写不出来，要么回到了传统KPI，心里不禁想着：“老大，你还是饶了我吧，直接告诉我你希望我做什么，我照单写下就成了嘛。”
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+然而，在有价值导向文化的团队里，用OKR这一工具，我认为就是无比自然的一件事了，大家可以将每天思考的目标用一种形式化的方式表达出来，然后传递出去。
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+我在[《OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能？》](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA4NTU2MTg3MQ==&amp;mid=2655167461&amp;idx=1&amp;sn=04988b4d0dd468402814e7328ddf4c73&amp;chksm=84600485b3178d9324875e6e2833c7684fbf5a5ae3fd3674dcb4cb2b1fc28f88c57d1e3f0fba&amp;scene=27#wechat_redirect)这篇文章里，曾提到过这样一段话：“ OKR 里，首先受到批判压力的是传统方式的‘权威’和‘管理者’，因为 OKR 是全员公开的，自上而下引导的目标是否正确、是否合理很容易就会被识别出来。
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+所以，在实施 OKR 的团队里，管理者心态要非常开放，要具有员工能力高于自己的基本认知和姿态。”
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+在非价值导向的团队里，管理者们很容易成为OKR改革的阻力。而在价值导向的团队里，保持或提升身份的唯一途径，那就是持续输出更高价值，他们可能更加在意如何带领团队输出更大的价值，而不是通过输出自身更高的价值，甚至控制团队，以此作为保持与标榜身份的手段。
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+我认为，一个团队要想创造出有价值导向的文化氛围，那你只有将OKR公示出来，大家充分地进行针对性讨论，以及诸多想法上的磨合，这才更利于寻找到合理的价值目标，也有利于更顺利地落地OKR并实现目标O。
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+那么价值导向这么好，要创造出有价值导向的文化氛围，你应该怎么做才能实现呢？
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+## 怎样才能创造一个价值导向的文化氛围？
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+我在这里所说的“创造”，并不是无中生有。更大意义上，是指重新发掘企业的内在力量。我认为，有价值导向的文化在企业里是与生俱来的，因为企业生存的必要条件就是不断创造价值。
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+通常在一个10人以内的创业团队里，价值导向是非常到位的，每个人都是自觉、自发地以价值导向为准绳，每个人都清楚公司的生存状况，还有公司的压力和需要，大家都在为公司发展全力以赴，而浑水摸鱼的人也将很快就会被辨识出来并逐出团队。
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+随着公司健康状况越来越好，团队也将变得越来越大，很多人开始不了解公司的核心价值目标，以及团队的核心价值目标，久而久之，就会逐渐失去价值导向的文化。
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+这就是为什么我们往往会感受到OKR非常适合小创业团队的原因，而对于成熟的大公司，OKR往往难以推行和落地。在成熟的大公司里，常常有这样的一种现象：越接近高层，价值导向越明显，这也是为什么我们说要推行OKR这件事，就必须有强有力的权威自上而下推行才会成功的理由。
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+总地来说，要想建立价值导向的文化，我们就必须回归初心，一切用价值说话，并且在价值分配上，也要科学合理，就像华为的“以奋斗者为本”，我们要在公司里让价值输出者成为受益者，输出价值越高，受益也就越大。
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+我认为，最重要的是公司价值评价体系要有相应的价值牵引，将丰厚的奖励回报给输出价值高的团队或个人，价值输出越高，回报就越高。
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+## 总结
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+关于OKR，可以说是我用过最好的价值导向管理模式，足够简单和敏捷，它与价值导向的文化相辅相成。
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+价值导向的文化，是OKR落地的必备土壤，同时OKR的实施与推广，又是对价值导向文化的不断强化与巩固，最终落地生花。反之，在非价值导向的团队里，管理者们很容易成为OKR改革的阻力，他们更在意自身价值的输出，而非团队价值的整体提升，进而使得价值发挥“受限”，OKR难以落地。
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+我认为，怎样能够让团队或其他组织价值最大化，是一个管理者需要一直思考和琢磨的事儿。OKR已有成熟的方法论，但管理者不能止步于顶层设计，不能照本宣科。
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+否则，OKR也只会流于形式，沦为负担。管理者需要培育价值导向的文化土壤，需要在摸准团队文化基因后，因势利导。当每个成员想团队之所想，自然心之所向，素履以往。俗话说：“单丝不成线，独树不成林”，这话要是用在个人与团队成员的价值分配这件事上，你说成不成？
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+## 思考时间
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+在任何一个团队里推广OKR，能够高质量地写出OKR是第一步，这意味着一件事：参与OKR的人员，已经有价值导向的思维方式了。不过，做到这一步并不意味着成功，你一定还遇到过这种情况：写出漂亮的OKR却经常无法落地，这背后又是什么原因呢？有没有一些方法论来进行指导或者提供帮助呢？
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+我的分享就到这里，如果今天的内容让你有所收获，或有新的启发，欢迎你在留言区留言，与我分享你的故事，也欢迎你把它分享给你的朋友，一起沟通探讨。

极客时间专栏/黄勇的OKR实战笔记/OKR未来展望/35 | OKR学习测验：你是否真的学会了OKR？.md

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+<audio id="audio" title="35 | OKR学习测验：你是否真的学会了OKR？" controls="" preload="none"><source id="mp3" src="https://static001.geekbang.org/resource/audio/a2/52/a205e81d87a451e02852a260968ddf52.mp3"></audio>
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+## 参考答案
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+### 一、判断题
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+1. 正确 → 请学习《[01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了](https://time.geekbang.org/column/article/103858)》
+1. 错误 → 请学习《[01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了](https://time.geekbang.org/column/article/103858)》
+1. 正确 → 请学习《[26 | OKR最容易踩的 10 个坑，你踩过几个？](https://time.geekbang.org/column/article/128058)》
+1. 错误 → 请学习《[02 | 如果有人再问你，OKR与KPI有何区别？你可以这样告诉他](https://time.geekbang.org/column/article/103986)》
+1. 错误 → 请学习《[03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧](https://time.geekbang.org/column/article/104370https://time.geekbang.org/column/article/104911)》
+1. 错误 → 请学习《[04 | 在落地OKR之前，需要具备哪些先决条件？](https://time.geekbang.org/column/article/104433)》
+1. 错误 → 请学习《[05 | OKR好用，但一不小心就容易被误用，为什么呢？](https://time.geekbang.org/column/article/104911)》
+1. 错误 → 请学习《[33 | 无所不能的OKR，它会变成“银弹”吗？](https://time.geekbang.org/column/article/135631)》
+1. 正确 → 请学习《[11 | 都说OKR赢在复盘，为何大家都忽略了这个重要环节？](https://time.geekbang.org/column/article/107932)》
+1. 错误 → 请学习《[03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧](https://time.geekbang.org/column/article/104370https://time.geekbang.org/column/article/104911)》
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+### 二、单选题
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+1. B → 请学习《[03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧](https://time.geekbang.org/column/article/104370https://time.geekbang.org/column/article/104911)》
+1. C → 请学习《[08 | 如何轻松制定OKR？方法原来如此简单](https://time.geekbang.org/column/article/107914)》
+1. D → 请学习《[03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧](https://time.geekbang.org/column/article/104370)》
+1. A → 请学习《[12 | 落地OKR效果不理想？可能是你身边缺少一位“教练”](https://time.geekbang.org/column/article/110514)》
+1. D → 请学习《[22 | 面试人才好纠结，新人试用难考核？你其实可以这样做](https://time.geekbang.org/column/article/119619)》
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+### 三、多选题
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+1. ABD → 请学习《[01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了](https://time.geekbang.org/column/article/103858)》
+1. ABCD → 请学习《[02 | 如果有人再问你，OKR与KPI有何区别？你可以这样告诉他](https://time.geekbang.org/column/article/103986)》
+1. BCD → 请学习《[04 | 在落地OKR之前，需要具备哪些先决条件？](https://time.geekbang.org/column/article/104433)》
+1. ABD → 请学习《[10 | OKR评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！](https://time.geekbang.org/column/article/107931)》
+1. ABC → 请学习《[19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”，两者如何无缝整合？](https://time.geekbang.org/column/article/117125)》