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2024-07-11 05:50:32 +00:00

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From 黄勇:

每家公司都有一套自己的管理和协作方式,每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司(包括创业公司)的实施流程和落地标准等内容,更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中,我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。

今天邀请到的姚琼老师是美国人力资源协会OKR认证讲师她曾担任微软培训经理以及原爱立信人力资源总监一直致力于人力资源绩效管理的创新研究与实践是国内最早倡导企业引进与运用OKR的讲师另外著有《世界500强绩效管理你学得会》《OKR敏捷绩效管理你学得会》和《OKR使用手册》。

你好我是姚琼。近几年我在全国各地帮助许多企业辅导实施OKR非常充实也非常有成就感因为我看到了OKR带给企业、企业管理层以及企业员工的变化。我看到了很多企业引入OKR以此帮助企业或团队来推动战略落地、优化绩效管理这是OKR常见的应用场景我想你可能也很熟悉了。

然而我也发现OKR还有一些其它的应用场景目前看国内的一些图书和文章里少有提及在此我将结合我的实践经验与心得来分享给你希望能给你提供不同的视角让你能够将OKR结合组织自身的痛点实现“本地化”实现具有自身组织特色的OKR。

不过在正式讲解之前呢我想先来给你讲一讲大家在用OKR时可能会面临的一些困惑只有清楚了这些我想你才能更深层次理解OKR的实质和精髓。

如何解除你关于OKR的困惑

OKR是最近风靡全球的管理热词。2019 年年初百度宣布全员推行OKR又将OKR推向一个新的高度。但是当你搜索OKR的时候你会从网络上或者朋友圈中看到两种截然对立的观点一种放弃KPI转投OKR另外一种OKR在中国99.9%的公司根本行不通。

那么OKR究竟有没有用能不能用

我认为先不要纠结它好与不好你首先要回到思考问题的本源上。你希望解决什么问题哪类问题是时常让你感到困惑却又力不从心的OKR能不能帮助你解决这个问题我想只有你搞清楚了这些才能知道如何在实践OKR中将其“本地化”只有专注组织的期望与最终目的才能避免陷入一些“坑”。

比如我们在帮助一些组织实践OKR的过程中发现一些组织期望通过OKR来优化绩效管理将OKR分数用于绩效考核那么OKR当然会“像KPI”员工当然也不会提出具有挑战性的目标。这个时候你要埋怨OKR不好那究竟是谁的问题呢

应用场景决定你OKR的落地方案

基于姚琼工作室这几年对于OKR的研究与咨询辅导实践我发现一件事OKR的运用除了推动战略落地、优化绩效管理还有其它几个场景管理变革项目、激发组织创新、强化组织文化、提升管理水平。

接下来我们将从组织痛点、OKR价值、案例与应用时的注意事项这四个方面来逐一阐述为你思考和导入OKR提供一些参考。

场景1管理变革项目

先来说说我对“变革”一词的理解。其实不难发现,变革是当前组织的常态,不过变革往往就意味着会面临变化:各层级对变革目标的认识,会随着变革推进而进一步明晰;变革的具体路径,也会随着推进而动态调整。

可见我们很难通过KPI的方式去管理变革因为KPI更多情况下是依赖于固定的动作去指向一个已知的结果但变革往往是不可预知的。

相反OKR就很适合变革项目。首先OKR是一种沟通工具通过明确目的、目标、策略、结果来描述变革这种清晰的结构能使沟通保持在同一个频道。不至于我们在沟通时有人谈的是目的有人谈的是方向还有人谈的是策略导致沟通不同步进而使得各自理解有差异最终导致工作效率低下工作进度缓慢等。

其次OKR同时要求不断迭代每阶段都会通过复盘的形式来迭代制定下一周期的OKR。同时在实施的过程中我们也对应着目标O来调整KR动态地适应变革的要求。

接下来我将通过一个变革项目的OKR应用示例来说说OKR是如何管理变革项目的。

2018年12月国内某著名集团公司面对层出不穷的对手和快速变化的市场开始进行新一轮组织变革。其中家电企业变革项目OKR将承担从产品主导、销售主导转向用户运营的战略变革重任。

实质上变革对任何组织而言都是一个巨大的挑战。通过赋能培训后家电企业变革项目OKR的每个变革项目组都组织项目组成员进行了多次头脑风暴制定了年度OKR。

此后我们工作室帮助组织公司总裁及其它高管召开OKR共识会对项目年度OKR和个人OKR进行确认。在共识会中我们还是发现大家对变革的方向、目的的理解存在不一致的地方。

例如电商变革变革目的不是单纯地提升电商占比或者电商占比达到什么程度而是“首选本公司品牌”。同时高管们也提出了要有经营逻辑而不仅仅是一项项的任务毕竟OKR不是项目管理。

通过共识会,让上下层级的人对变革目标达成一致,形成了共识。在这种应用中,关键在于几点:

  • 项目OKR与项目计划是不同的。OKR侧重于明确项目的方向和期望达成的结果它如同项目的指南针用来保证方向一致。用OKR来管理项目项目计划则是从KR来推导出来的并且在执行的过程中进行不断调整以推进KR达成。这与我们过去常用的项目管理是不同的它不是以“计划任务准时完成”为目标而是以“OKR能否达成”为目标。
  • 项目成员应该是能对OKR做出直接贡献的人员。我们要打破“层级”和“部门”观念。项目成员彼此之间要“补位”共同努力去达成项目目标。另外项目成员之间没有上下级关系项目leader更多的是负责提供资源与支持以确保方向一致项目成员之间相互奉献是横向的协作而非纵向的“负责”。
  • 要加强项目目标共识不断强化对变革项目的目标的理解检查OKR是否能达到项目目的保持方向正确。

作为OKR的教练我们参加了多场OKR共识会都会多次提出这份灵魂问题你为什么要制定这个O这些KR是否能证明O的价值实现

场景2激发组织创新

激活组织活力,是当前组织管理中比较热门的话题。除了大家纷纷学习华为,崇尚任正非提出的“熵增”管理思想外,还在于大家所关注的企业所面临的一些困境:当前的商业环境,增长乏力,竞争加剧。组织要想继续维持增长,除了降低成本、提高效率外,还必须加大组织创新,寻找新的业务增长点,或者通过创新找出新的差异点,从而在市场上获胜。

**对于组织内部而言,如何去解决“惰性”,加大创新?如何保持员工像新入职时那样的激情?如何让组织保持像创业时期那样的活力?**我认为这些是作为管理者要一直思考的问题而我不得不说OKR恰恰是一个很好的抓手。

接下来我就以谷歌公司举例来说因为OKR恰恰推动它实现了指数级增长当然这也正是很多企业希望使用OKR来推动自身实现突破与更大增长的原因所在。那么谷歌是如何使用OKR来鼓励组织创新的呢

第一员工的目标是通过自上而下和自下而上两种方式来制定的。一般为一半对一半也就是几个目标O来自于上级的要求几个目标O是员工自身提出的。这种机制的设置可以保证有不同新想法的涌现。比如谷歌Gmail产品的出现就来自于一线员工的想法。

第二员工的目标要求雄心勃勃要有野心。在谷歌一般OKR平均得分在0.60.7范围内就会被认为完成得很好。如果得到1可能就需要反思是否目标设定得太低。只有具备挑战性的目标才会激发员工不断挑战激发创新的做法和策略。

第三OKR不直接与考核挂钩。创新尤其是突破性的创新往往蕴含着失败。在谷歌即使你的OKR没有达成公司也并不会扣你的奖金。

在我们帮助实施OKR的一些集团公司中变革项目的OKR都是通过与项目成员的多次、反复沟通形成的不是自上而下推进的。另外我们为了引导员工敢于挑战在项目实施中引入了信心指数confident index同时明确表示不希望KR的完成是100%有把握的而应该将把握度控制在50%70%这一范围内。

虽然在刚开始的时候大家对目标及数据还战战兢兢但一周期复盘后高管更关注未来的推进并未因大家未达成目标而做出“惩罚”举措这让大家“松了口气”。在复盘中员工表示实施OKR后心态上也发生了变化不再甘于平庸更有自驱力了。我想这也正是管理者们想要看到的。

在这种应用中,关键要注意以下几点:

  • 每次设定OKR时都要求员工必须自己提一个改善、创新的OKR。
  • 要检查OKR的信心指数引导员工不要设定有100%可能性完成的OKR只有挑战才能激发创新。
  • 不能将OKR分数与考核进行关联因为如果直接挂钩会导致大家不敢提出具有挑战性的目标。

作为OKR的教练我们会提出这几个问题这是你过去没有做的事吗这个KR完成的把握有多大这个KR完成的难度在哪里

通过提问我们来判断面前的OKR是否具有挑战性是否能够促进和激发组织创新

场景3强化组织文化

所有的人,都认为企业文化非常重要。但究竟什么是企业文化呢?你所在组织的文化是什么呢?不过你可能会发现,好像谁都无法准确地说清楚。关键还在于如何将企业文化落地,我们不难发现,大多数做法是多搞活动、多搞宣传。热热闹闹过后,即使要求所有人都必须记住价值观,但这真的就表示落地了吗?

就OKR可以强化组织文化这一观点在约翰·杜尔的《这就是OKR》这本书中有两个案例:

  • Coursera这家公司将OKR方法与组织的价值观和使命联系在了一起且公司的核心价值观之一就是“学生永远是第一位的。”而团队在设定OKR的时候要检查O方向和KR策略是否符合公司这一理念。
  • 另一家公司是Lumeris它们尝试实施了3个季度的OKR但发现效果并不是那么好并没有与实际工作关联起来。这其实是我们大多数人在尝试OKR时经常会碰到的问题。在重新“复活OKR”的过程中人力资源通过引导让高管投入到OKR管理的过程中员工感受到了老板的关注并开始真正重视OKR让员工担负起真正的“责任感”强化“责任承担”的价值观。

在变革项目的OKR设定中集团高管一直强调“用户运营让用户满意”用这条经营理念来检验和校准OKR。回顾场景1中电商变革的例子其中O不是“提升电商占比”而应该是“首选本公司品牌”因为“提升电商占比”这是销售导向而“首选本公司品牌”则是用户运营导向。用户运营得好用户满意电商占比自然得到提高。

其中家电企业变革项目OKR总裁在总结会上说道“OKR可以帮助我们形成最愉悦的工作氛围保证目标一致不计较数据不讨价还价看准一个目标心无旁骛地去战斗共同努力。此外在用OKR这件事上我觉得很重要的点在于一来OKR可以让长期思维落地以免记住KPI却忘记了长期目标。二来OKR能帮助并让大家想明白长期目标这件事儿并能够围绕长期目标去建设组织能力实现长期主义思维在组织的落地。”

那么如何使用OKR强化组织文化呢我们要注重以下几个方面

  • 为什么要设定这个目标?目的是什么?目的应用于公司的使命、愿景和经营理念,要保持一致。
  • 你的OKR管理规则是如何设计的要强化责任不一定是通过奖罚也可通过严谨深入的复盘回顾来落地。要强化创新理念而你对那些产生价值但不一定有成果的OKR要有所包容。

作为OKR的教练要观察组织高层的经营思路与生意逻辑这其实就是企业文化中最重要的“经营理念”。OKR教练在检查OKR的时候要强化这种经营理念保持从上到下的目标和行动上的一致性。

场景4提升管理水平

管理能力和领导能力的提升是人才发展的重中之重。但是如何提升仅靠培训有的时候大家会觉得培训很难转化。如何将所学应用到实际管理工作去呢OKR可能是一个很好的切入点。

我认为在设定OKR的时候要不断地提示自己什么是最优先的管理者在一个阶段要面临和处理的事务有很多要在“一百件事中找出优先级最高的几件事”这就需要管理者在工作中不断思考工作的价值抓重点。

那么,什么是关键的?我认为,为了完成一个目标,其实有很多制约性因素,而这就要求管理者在规划目标完成策略的时候,要有一个整体概念和清晰的经营逻辑,同时需要不断思索究竟哪些才是完成目标的关键要素,排除完成目标的非关键因素等。最终,通过目标的设定,不断提升管理者的概念思维能力和计划水平。

另外在OKR管理过程中要充分沟通。沟通是管理者发挥领导力的关键工具它涉及

  • 如何与员工达成OKR共识
  • 如何在OKR实施过程中获取认可和有效反馈
  • 如何对员工进行教练式辅导?
  • 如何在复盘中提升员工能力?
  • ……

可见OKR管理过程是提供了一系列场景的能够让我们将学习到的管理方法和领导力艺术在场景中得以尝试、练习进而获得相关层面的提升。

在集团变革项目实施过程中项目组为了加快变革的步伐以两个月为一个周期来迭代OKR。而且项目组不只共创了双月OKR而且将项目OKR分解至各个项目成员

  • 项目经理与成员沟通确认,再在过程中予以辅导。
  • HR与运营部门将OKR推进作为一个重要的项目进行管理。

他们与我们工作室认真进行了探讨形成了项目OKR具体指引包括共享方式、OKR更新方式、周会机制等指引各项目组推进OKR落地。

另外项目组采用周会的形式进行OKR跟踪通过腾讯文档、公司云盘等方式来实现OKR周更新和信息共享。HR与运营部门为每个项目组安排一个专职HR人员担当OKR观察员确保项目组及时按要求进行周跟踪。

首次周会我们通过远程参与观察周会执行的流程与关键要点确保有效和高效。在周会召开前我们重新提示了周会该如何召开因为OKR周会与过往的工作例会有很大的不同它聚焦于未来召开完毕后我们进行了针对性辅导提示了可以增加的元素和注意的要点所有小组首次周会结束后创新项目OKR观察员与我们又进行了探讨形成了周会指引规范了OKR周会执行。

实质上周会是一种高效的沟通形式如不涉及专项问题讨论一般情况下在45分钟左右。后期在复盘整个OKR落地时大家的反馈还不错认为周会是一种很好的机制不仅可以及时纠偏、及时发现机会点。项目成员认为应该继续坚持周会机制。

在本次OKR落地过程中由于该集团家电企业变革项目OKR管理层级及项目组成员严格执行OKR过程管理因此迅速提升了管理层的领导力。

在这种应用中,我们要注重以下几个方面:

  • 要通过OKR来强化什么比如强化业务规划能力强化过程管理能力强化反馈能力强化管理者教练能力等。另外我建议你可以在一个阶段专注一个点就如OKR方法一样聚焦和专注能带来突破。
  • 组织内部要针对性对管理人员进行赋能,比如提供指引文件(如何开会、如何填写报告等)、赋能培训(比如行动教练、问题分析与解决等)。

OKR教练要做的就是有针对性的根据组织管理痛点有阶段性的专注某一方面提供场景化和可操作性的方案赋能管理者。

总结

本文总结了国内企业使用OKR的一些其它场景当然有的组织会想要“一箭多雕”但需要注意的是你最希望通过实施OKR来解决什么使用的场景决定了我们OKR实施“本地化”的策划。

我们正在帮助越来越多的中国企业落地实施OKR, 也的的确确看到了惊喜和成果。一起加入我们吧让OKR助力中国企业转型变革突破创新

思考时间

讲完以上内容,我想请你来思考几个问题:

1.当前组织中,管理的痛点有哪些?
2.这些痛点中可以用OKR方法来解决吗
3.如果你使用OKR最希望达到什么期望

我的分享就到这里,如果今天的内容让你有所收获,或有新的启发,欢迎你在留言区留言,与我分享你的故事,也欢迎你把它分享给你的朋友,一起沟通探讨。